BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1 Rotan Pengelompokan jenis-jenis rotan umumnya didasarkan atas persamaan ciri-ciri karakteristik morfologi organ tanaman, yaitu: akar, batang, daun, bunga, buah dan alat-alat tambahan. Dalam ilmu taksonomi tumbuhan (Plantamor, 2008), rotan diklasifikasikan sebagai berikut: Kingdom
: Plantae
Subkingdom : Tracheobionta (tumbuhan berpembuluh) Divisi
: Spermatophyta
Sub Divisi
: Angiospermae
Kelas
: Monocotyledoneae
Ordo
: Arecales
Famili
: Palmae (Arecaceae)
Sub Famili
: Calamoideae
Genus
: Calamus
Spesies
: Calamus caesius (rotan sega)
Rotan merupakan palem berduri yang memanjat dan hasil hutan bukan kayu yang terpenting di Indonesia. Rotan dapat berbatang tunggal atau berumpun. Rotan yang tumbuh soliter hanya dipanen sekali dan tidak beregenerasi dari tunggul yang terpotong, sedangkan rotan yang tumbuh berumpun dapat dipanen terus-menerus. Habitat rotan pada umumnya pada daerah yang tinggi, tumbuh
13
14
normal pada daerah yang tidak terlalu basah dan tidak terlalu kering. Sedikit rotan yang mampu bertahan hidup pada daerah yang kering dan daerah yang tergenang air atau banjir berkepanjangan (Dransfield dan Manokaran, 1996).
2.1.1.1 Potensi Rotan Rotan sebagaimana asalnya merupakan tumbuhan yang tergolong dalam kelompok palem- paleman yang hidupnya merambat. Golongan ini termasuk dalam sub-famili calamoideae yang mempunyai 13 marga dan sekitar 600 jenis dan hidup pada kawasan hutan hujan tropis di Asia Tenggara. Kelompok rotan pada umumnya tumbuh dan dijumpai pada daerah yang beriklim basah. Beberapa laporan menyebutkan bahwa di Jawa dapat dijumpai sekitar 25 jenis, Sumatera 75 jenis, Kalimantan 100 jenis, Sulawesi mencapai 25 jenis. Dari lebih 50 jenis yang sudah dimanfaatkan dan diperdagangkan di Indonesia, ternyata baru sebagian kecil yang diekspor; antara lain rotan manau, rotan tohiti , rotan irit , rotan sega, rotan semambu, rotan pulut putih, rotan pulut merah yang kesemuanya ini termasuk dalam kelompok calamus (Erwinsyah, 1999) . Potensi produksi rotan Indonesia sangat besar. Indonesia menempati urutan pertama (75,5 persen) dalam produksi rotan dunia, urutan berikutnya adalah Malaysia (8,5 persen), Thailand (7,5 persen), Filipina (6,6 persen) dan sisanya (1,9 persen) diproduksi oleh negara-negara lain. Produksi rotan Indonesia sebagian besar (90 persen) diekspor ke pasar dunia. Ekspor rotan Indonesia tersebut berupa rotan mentah, rotan setengah jadi, dan barang jadi rotan.
15
Penerimaan devisa rotan menempati urutan kedua setelah kayu dalam ekspor hasil hutan (Muhdi, 2008). Keberadaan sumber daya rotan yang hampir merata di seluruh wilayah Indonesia merupakan suatu peluang dan tantangan bagi daerah setempat untuk memanfaatkannya menjadi komoditi yang dapat diandalkan terutama untuk pembangunan daerah dan untuk modal kesejahteraan masyarakat dan modal bagi pembangunan ekonomi nasional. Dari beberapa tempat penghasil rotan yang tersebar di Indonesia, terutama di Sumatera, Sulawesi, Kalimantan dan Irian jaya diketahui bahwa kemampuan produksi rotan adalah berkisar antara 250.000 ton sampai dengan 600.000 ton pertahunnya. Bahkan di Kalimantan Selatan dan Kalimantan Timur rotan tanaman merupakan penghasil yang sangat penting. Pernah dilaporkan bahwa seluas 30 persen hutan di Kalimantan Timur merupakan daerah yang ditumbuhi rotan (Hartono, 1998).
2.1.1.2 Budidaya Rotan Berawal dari permasalahan pembukaan kawasan hutan alam bagi keperluan pemukiman penduduk, perkebunan besar, pertanian dan lain sebagainya, telah mengakibatkan rotan semakin sulit diperoleh. Oleh karena itu sudah waktunya untuk melestarikan rotan melalui gerakan penanaman rotan di lahan-lahan milik masyarakat dan upaya perlindungan sumber-sumber genetika rotan yang masih tersisa di dalam kawasan hutan.
16
Gambar 2. Tanaman Rotan Tahapan pembudidayaan rotan diantaranya : a. Persipan lahan Pada umumnya rotan dapat tumbuh dalam berbagai kondisi tanah, terutama di tanah-tanah yang lokasinya berada di pinggiran sungai, dengan permukaan air tanah relatif dangkal. Karena rotan itu tumbuhnya merambat, maka memerlukan pohon sebagai tempat panjatannya. Pohon yang akan menjadi tempat panjatannya harus mempunyai habitat yang sama dengan rotan, yaitu harus tahan terhadap genangan air dan tahan oleh pelumpuran. Di samping itu pohon tersebut harus kuat memiliki percabangan yang rendah, pertumbuhannya sangat cepat dan mudah diperbanyak. Jenis pohon yang sering dipergunakan sebagai tempat panjatannya rotan antara lain Sempur (Dillenia sp), langsat (Lansium domesticum), Rambai (Baccaurea sp), dan Bungur (Lagerstroemia sp). Jarak tanam pohon untuk tempat memanjat rotan adalah 10 x 10 meter atau tidak kurang dari 8 x 8 meter, agar dalam pemeliharannya dan
17
pemanenannya dikemudian hari mudah dilaksanakan. Untuk penanaman areal seluas 1 (satu) hektar, Rotan Sega memerlukan buah sebanyak 200 Kg dan Rotan Irit memerlukan 150 Kg. Untuk membersihkan biji dari kulit dan daging buah serta kotorannya, harus direndam terlebih dahulu dengan air dingin selama 1 – 2 malam, kemudian diinjak-injak beberapa kali sampai bersih. Selanjutnya, biji yang sudah bersih itu disimpan di tempat kering dan teduh. Pengangkutan biji rotan dibungkus dengan kertas koran dan daun pisang, setelah dibasahi dimasukkan ke dalam karung goni. Biji rotan tersebut akan tahan selama 10 – 14 hari bila kertas koran pembungkusnya tetap basah. Lokasi persemaian, diusahakan pada tanah yang datar, kemiringannya tidak lebih dari 10 persen. Tanahnya subur, gembur, dan kaya akan bahan organik serta dekat dengan sumber air agar memudahkan dalam penyiramannya. Karena kecambah rotan tidak tahan terhadap cahaya penuh, maka tempat pembibitan harus berada di bawah pohonpohon peneduh, atau dapat juga dibuat naungan dengan atap alang-alang atau daun kelapa yang dibuat sedemikian rupa sehingga cahaya matahari dapat tembus. Bedengan dibuat dengan ukuran 5 x 1 meter atau 10 x 1 meter dengan jarak antara bedengan ± 60 Cm. Biji rotan yang ukurannya kecil cukup dengan menghamburkannya diatas bedeng. Biji rotan yang ukurannya relatif besar, setelah dibersihkan, ditaburkan diatas bedengan
18
berbentuk barisan dengan jarak antar baris tersebut ± 4 cm dan jarak antar biji di dalam barisan ± 2 cm. Pemindahan kecambah rotan ke kantong plastik, setelah berukuran 0,5 atau bila sudah berumur 2,5 – 3 bulan dan sudah memiliki 2 (dua) helai daun pertama. Rotan Sega dan Rotan Irit dalam setiap kantong plastik berisi 2 (dua) kecambah, sedangkan Rotan Manau dalam satu kantong plastik berisi 1 (satu) kecambah, yang ukurannya sudah mencapai 3 – 5 cm panjangnya. Pemupukan sebaiknya memakai pupuk kandang yang dilarutkan dengan air terlebih dahulu. Penyiraman dilakukan setiap hari pada waktu pagi dan sore hari. Untuk mencegah penyerangan oleh hama dan penyakit perlu disemprot dengan insektisida dan atau fungisida. Bibit Rotan yang sudah berumur 1 – 1,5 tahun atau sudah berdaun 5 – 7 helai, sudah siap untuk ditanam di lapangan. b. Bibit rotan dari anakan Bibit rotan yang diambil dari alam, dipilih yang tingginya sudah mencapai 20 – 30 cm, diambil dengan cara dicungkil memakai parang. Usahakan agar tanahnya banyak yang melekat dengan perakarannya. Bibit rotan ini dapat diperoleh baik dari rumpun tumbuhan rotan dan atau dari anakan rotan yang tumbuh secara alami dari biji rotan yang bertebaran di lantai hutan. Anakan rotan tersebut diatas, kemudian dimasukkan ke dalam kantong plastik yang sebelumnya diisi tanah camur kompos. Daundaunnya dipotong separuhnya, untuk menjaga penguapan daun yang
19
terlalu besar. Selanjutnya simpan selama 2 – 3 bulan di tempat yang rindang. Disiram setiap hari setiap pagi dan sore sebelum dipindahkan ke lapangan. Bila bibit rotan hasil penggalian itu tidak dimasukkan ke dalam kantong plastik, maka bibit tersaebut harus segera disimpan di air mengalir perlahan selama 2,5 – 3 bulan untuk merangsang pertumbuhan tunas-tunas akar yang baru, bibit tersebut sudah siap untuk dipindahkan ke lapangan. c. Penanaman 1. Pengangkutan
bibit
rotan
dilakukan
dengan
hati-hati,
agar
perakarannya tidak rusak atau terganggu. 2. Sebelum penanaman bila bibitnya berjumlah cukup banyak terlebih dahulu disimpan di tempat yang teduh dan disiram setiap pagi dan sore hari. 3. Penanaman dilaksanakan pada awal musim penghujan. Bibit yang berkantong plastik sebelum ditanam harus dibuka kantongnya secara hati-hati. 4. Lubang tanam dibuat 2 buah dengan ukuran masing 30 x 30 x 20 cm disekitar pohon yang akan menjadi tempat panjatannya. 5. Bibit ditanam dengan kedalaman 2 – 3 cm diatas leher akar kemudian diurug dengan tanah gembur atau tanah bekas galian bagian atas. Bila tanahnya kurang subur di setiap lubang tanaman diisi 3 – 5 Kg pupuk kandang yang sudah dicampur tanah. 6. Peanaman bibit harus berdiri tegak lurus kemudian diikatkan pada pohon panjatannya dengan tali yang mudah lapuk.
20
7. Rotan Sega atau Rotan Irit jarak tanamannya 10 x 10 m dan tiap lubang berisi 2 – 4 bibit. Untuk Rotan Manau jarak tanamnnya 6 x 6 m dan tiap lubang tanamnnya berisi 1 – 2 bibit. d. Pemeliharaan 1. Penyiangan tanaman dilakukan 3 – 4 kali dalam setahun yaitu pada periode tanaman menghadapi masa kritis sampai berumur 3 tahun. 2. Hama tanaman rotan adalah belalang yang memakan daun-daun yang masih muda, kemudian ker dan bajing yang biasanya memakan umbut atau pucuk daun muda. 3. Penyakit tanaman rotan biasanya disebabkan oleh sejenis jamur (Pestalosa sp) yang menyerang daun dan pembusukan pada pangkal batang. Sejenis virus menyerang tunas-tunas muda yang dapat mengakibatkan tumbuhan rotan menjadi kerdil. Untuk mencegahnya dapat dilakukan dengan cara penyemprotan dengan inisektisika dan atau fungisida bila diperlukan. 4. Kebersihan antara rumpun rotan harus dijaga agar memudahkan perawatannya. 5. Pemupukan dilakukan selang 6 bulan selama 3 tahun pertama. e. Pemungutan hasil 1. Cara pemungutan rotan yang baik yaitu dengan tebang pilih (selectif cutting) yaitu hanya menebang batang rotan yang umurnya sudah tua. Tanda-tanda batang rotan yang sudah tua dan siap ditebang yaitu bila upih/pelepah daunnya sudah kering dan mengelupas dari batangnya.
21
Bagi rotan yang tidak berupih batang yang telah tua ditandai dengan warnanya yang menguning. 2. Rotan Irit, sudah dapat dipungut hasilnya bila sudah berumur 7 – 10 tahun selanjutnya dapat ditebang lagi selang 2 tahun selama 24 tahun. Rotan Sega dan Rotan Manau, daun tebang optimalnya adalah 25 tahun sedangkan rotan taman sudah dapat ditebang bila umurnya sudah mencapai 10 – 15 tahun sejak penanaman. 3. Rotan yang tumbuhnya berumpun dalam penebangan pertama cukup diambil 2 – 3 batang saja dan penebangan berikutnya berselang dalam waktu 2 – 4 tahun. 4. Penebangan batang rotan dilakukan dengan memotong pangkal batang setinggi ± 15 cm dari tanah. Pelepah atau upih daun dibersihkan dengan sabit atau dengan cara menggosok-gosokkan batangnya pada pohon panjatannya. Kemudian bagian ujung atas rotan dibuang sepanjang ± 1,5 m. Selanjutnya batang-batang rotan tersebut dipotong dengan ukuran panjangnya disesuaikan dengan permintaan pasar. 5. Rumpun rotan yang sudah berumur 30 – 40 tahun dapat menghasilkan 15 batang rotan tua. Dalam 1 hektar kebun rotan yang terawat dengan baik dapat menghasilkan 7,5 ton rotan basah setiap kali panen.
22
Gambar 3. Pemungutan Hasil Panen Rotan 2.1.2 Agroindustri Dalam Wikipedia Bahasa Indonesia, Agroindustri adalah kegiatan yang memanfaatkan hasil pertanian sebagai bahan baku, merancang dan menyediakan peralatan serta jasa untuk kegiatan tersebut. Secara eksplisit pengertian Agroindustri pertama kali diungkapkan oleh Austin (1981) yaitu perusahaan yang memproses bahan nabati (yang berasal dari tanaman) atau hewani (yang dihasilkan oleh hewan). Proses yang digunakan mencakup pengubahan dan pengawetan melalui perlakuan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengemasan dan distribusi. Produk Agroindustri ini dapat merupakan produk akhir yang siap dikonsumsi ataupun sebagai produk bahan baku industri lainnya. Menurut Mangunwidjaja dan Sailah (2009), Agroindustri merupakan bagian dari kompleks industri pertanian sejak produksi bahan pertanian primer, industri pengolahan atau transformasi sampai penggunaannya oleh konsumen. Agroindustri merupakan kegiatan yang saling berhubungan (interlasi) dengan aktivitas
produksi,
pengolahan,
pengangkutan,
penyimpanan,
pendanaan,
23
pemasaran dan distribusi produk pertanian. Dari pandangan para pakar sosial ekonomi, agroindustri (pengolahan hasil pertanian) merupakan bagian dari lima subsistem agribisnis yang disepakati, yaitu subsistem penyediaan sarana produksi dan peralatan usaha tani, pengolahan hasil, pemasaran, sarana dan pembinaan (dalam Soekartawi, 2000). Agroindustri dengan demikian mencakup Industri Pengolahan Hasil Pertanian (IPHP), Industri Peralatan Dan Mesin Pertanian (IPMP) dan Industri Jasa Sektor Pertanian (IJSP). Menurut FAO (Hicks, 1996), suatu industri yang menggunakan bahan baku dari pertanian dengan jumlah minimal 20 persen dari jumlah bahan baku yang digunakan adalah agroindustri. Arti yang kedua adalah bahwa agroindustri itu diartikan sebagai suatu tahapan pembangunan sebagai kelanjutan dari pembangunan pertanian, tetapi sebelum tahapan pembangunan tersebut mencapai tahapan pembagunan. Oleh karena itu, dapat dimengerti kalau pada rencana pembangunan lima tahun (REPELITA) VI sebagai tahap awal pembangunan jangka panjang kedua (PJP-II) diarahkan sebagai peletakan dasar untuk meningkatkan sumber daya manusia, menumbuhkan sikap kemandirian dan pengembangan pertanian yang mengarahkan pada industri pertanian (Soekartawi, 2000). Pembangunan agroindustri yang berkelanjutan (Sustainable Agroindustrial Development) adalah pembangunan agroindustri yang mendasarkan diri pada konsep berkelanjutan, dimana agroindustri yang dimaksudkan dibangun dan dikembangkan dengan memperhatikan aspek-aspek manajemen dan konservasi sumber daya alam. Semua teknologi yang digunakan serta kelembagaan yang
24
terlibat dalam proses pembangunan tersebut diarahkan untuk memenuhi kepentingan manusia masa sekarang maupun masa mendatang. Jadi teknologi yang digunakan sesuai dengan daya dukung sumber daya alam, tidak ada degradasi lingkungan, secara ekonomi menguntungkan dan secara sosial diterima oleh masyarakat (Soekartawi, 2000). Dari definisi tersebut ada beberapa ciri dari agroindustri yang berkelanjutan, yaitu pertama produktivitas dan keuntungan dapat dipertahankan atau ditingkatkan dalam waktu yang relatif lama sehingga memenuhi kebutuhan manusia pada masa sekarang atau masa mendatang. Kedua, sumber daya alam khususnya sumber daya pertanian yang menghasilkan bahan baku agroindustri dapat dipelihara dengan baik dan bahkan terus ditingkatkan karena berkelanjutan kerajinan tersebut sangat tergantung dari tersedianya bahan baku. Ketiga, dampak negatif dari adanya pemanfatan sumber daya alam dan adanya kerajinan dapat diminimalkan (Soekartawi, 2000). Kemajuan ilmu dan teknologi yang mempengaruhi corak berpikir produsen, konsumen dan pelaku pembangunan pertanian dengan memperhatikan pada empat aspek seperti yang disebutkan diatas, yaitu: 1) Pemanfaatan sumber daya dengan tanpa merusak lingkungannya . 2) Pemanfatan teknologi yang senantiasa berubah. 3) Pemanfaatan institusi (kelembagaan) yang saling menguntungkan dan 4) Pemanfaatan
budaya
(cultural
endowment)
pembangunan pertanian (Soekartawi, 2005).
untuk
keberhasilan
25
2.1.3 Konsep Pemasaran 2.1.3.1 Pengertian Pemasaran Sebagaimana kita ketahui bahwa kegiatan pemasaran adalah berbeda dengan penjualan, transaksi ataupun perdagangan. Dengan demikian kata “pemasaran” menghubungkan berbagai kegiatan perusahaan seperti penjualan, perdagangan, distribusi dan penetapan harga dan sebagainya. Karena menyangkut berbagai hal inilah membuat fungsi pemasaran sangat penting bagi kemajuan dan perkembangan perusahaan. Pada dasarnya fungsi pemasaran itu merupakan suatu proses kegiatan yang tidak sederhana dari barang sebelum produksi sampai bagaimana supaya sampai di tangan konsumen yang dapat menghasilkan laba bagi perusahaan atau paling tidak sampai pada kembalinya modal perusahaan. American
Marketing
Association
(Tjiptono,
2008),
mengartikan
pemasaran sebagai pelaksanaan dunia usaha yang mengarahkan pada arus barangbarang atau jasa-jasa dari produsen ke konsumen atau pihak pemakai. Definisi ini hanya menekankan pada aspek distribusi ketimbang kegiatan pemasaran. Sedangkan fungsi-fungsi lain tidak diperlihatkan, sehingga kita tidak memperoleh gambaran yang jelas dan lengkap tentang pemasaran. Sedangkan definisi lain, dikemukakan oleh Philip Kotler (2004) dalam bukunya Marketing, Analysis, Planning, and Control, mengartikan pemasaran secara luas, yaitu suatu proses sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan, dan mereka inginkan dengan menciptakan dan mempertahankan produk dan nilai dengan individu dan kelompok lainnya.
26
Untuk definisi manajerial, pemasaran sering digambarkan sebagai “seni menjual produk”. Menurut William J Stanton (1994), pemasaran adalah keseluruhan intern yang berhubungan dengan kegiatan-kegiatan usaha yang bertujuan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang akan memuaskan kebutuhan pembeli baik pembeli yang ada maupun pembeli yang potensial. Pengertian lain yang dikemukakan oleh Philip dan Duncan (dalam Kotler, 2004) dimana pemasaran meliputi semua langkah yang digunakan atau diperlukan untuk menyalurkan barang-barang berwujud kepada para konsumen. Dengan demikian besarnya pasar tergantung pada jumlah orang yang memiliki kebutuhan, mempunyai sumber daya yang diminati, dan bersedia menukarnya.
2.1.3.2 Konsep Strategi Pemasaran Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat penyusunan strategi pada level yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal perusahaan hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi. Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka mencari pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok. Pertama, bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis apa yang dapat dimasuki di masa mendatang. Kedua, bagaimana bisnis yang telah dipilih tersebut
27
dapat dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar perspektif produk, harga, promosi, dan distribusi (bauran pemasaran) untuk melayani pasar sasaran. Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki dua dimensi, yaitu dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada antara perusahaan dengan lingkungannya. Sedangkan dimensi yang akan datang mencakup hubungan di masa yang akan datang yang diharapkan akan dapat terjalin dan program tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya (Bennett, 1988). Sementara itu, Tull dan Kahle (1990) mendifinisikan strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan
dengan
mengembangkan
keunggulan
bersaing
yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi. Menurut Corey (dalam Dolan, 1991), strategi pemasaran terdiri atas lima elemen yang saling berkait. Kelima elemen tersebut diantaranya : 1.
Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan ini didasarkan pada faktor-faktor (Jain, 1990) :
28
a. Persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi yang dapat diproteksi dan didominasi. b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya pemusatan (fokus) yang lebih sempit. c. Pengalaman kumulatif yang didasarkan pada trial-and-error di dalam menanggapi peluang dan tantangan. d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya langka atau pasar yang terproteksi. Pemilihan pasar dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan kemudian memilih pasar sasaran yang paling memungkinkan untuk dilayani oleh perusahaan. 2.
Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan lini produk, dan desain penawaran individual pada masing-masing lini. Produk itu sendiri menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh pelanggan dengan melakukan pembelian. Manfaat tersebut meliputi produk itu sendiri, nama merek produk, ketersediaan produk, jaminan atau garansi, jasa reparasi, dan bantuan teknis yang disediakan penjual, serta hubungan personal yang mungkin terbentuk diantara pembeli dan penjual.
3.
Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantitatif dari produk kepada pelanggan.
4.
Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui produk
hingga
menggunakannya.
mencapai
konsumen
akhir
yang
membeli
dan
29
5.
Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations. Dalam
merumuskan
strategi
pemasaran
dibutuhkan
pendekatan-
pendekatan analitis. Kemampuan strategi pemasaran suatu perusahaan untuk menanggapi setiap perubahan kondisi pasar dan faktor biaya tergantung pada analisis faktor-faktor sebagai berikut : 1.
Faktor Lingkungan Analisis terhadap faktor lingkungan seperti pertumbuhan populasi dan
peraturan pemerintah sangat penting untuk mengetahui pengaruh yang ditimbulkannya pada bisnis perusahaan. Selain itu faktor-faktor seperti perkembangan teknologi, tingkat inflasi, dan gaya hidup juga tidak boleh diabaikan.
Hal-hal
tersebut
merupakan
faktor
lingkungan
yang
harus
dipertimbangkan sesuai dengan produk dan pasar perusahaan. 2.
Faktor Pasar Setiap perusahaan perlu selalu memperhatikan dan mempertimbangkan
faktor-faktor seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, tahap perkembangan, trend dalam sistem distribusi, pola perilaku pembeli, permintaan musiman, segmen pasar yang ada saat ini atau yang dapat dikembangkan lagi, dan peluangpeluang yang belum terpenuhi. 3.
Persaingan Dalam kaitannya dengan persaingan, setiap perusahaan perlu memahami
siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk atau pasar pesaing tersebut, apa
30
strategi mereka, kekuatan dan kelemahan pesaing, struktur biaya pesaing, dan kapasitas produksi para pesaing. 4.
Analisis Kemampuan Internal Setiap
perusahaan
perlu
menilai
kekuatan
dan
kelemahannya
dibandingkan para pesaingnya. Penilaian tersebut dapat didasarkan pada faktorfaktor seperti teknologi, sumber daya finansial, kemampuan pemanufakturan, kekuatan pemasaran, dan basis pelanggan yang dimiliki. 5.
Perilaku Konsumen Perilaku konsumen perlu dipantau dan dianalisis karena hal ini sangat
bermanfaat bagi pengembangan produk, desain produk, penetapan harga, pemilihan saluran distribusi, dan penentuan strategi promosi. Analisis perilaku konsumen dapat dilakukan dengan penelitian (riset pasar), baik melalui observasi maupun metode survei. 6.
Analisis Ekonomi Dalam analisis ekonomi perusahaan dapat memperkirakan pengaruh setiap
peluang pemasaran terhadap kemungkinan mendapatkan laba. Analisis ekonomi terdiri atas analisis terhadap komitmen yang diperlukan, analisis BEP (break even point), penilaian risiko/laba, dan analisis faktor ekonomi pesaing. Strategi pemasaran menurut Kotler (2000) merupakan suatu rangkaian tujuan kebijaksanaan dan caranya tersendiri sebagai pedoman untuk memasarkan hasil produksinya pada waktu yang akan datang sebagai usaha meningkatkan, mengkombinasikan dan mengalokasikan di dalam menghadapi perubahanperubahan dan memperhatikan lingkungan serta persaingan yang ada, yaitu dapat
31
dijabarkan dalam bauran pemasaran atau marketing mix. Aspek pemasaran memegang peranan yang penting sebab ketika mekanisme pemasaran bekerja baik maka semua pihak yang terlibat akan diuntungkan, oleh karena itu pemasaran menjadi sangat penting. Menurut Kotler (2000) ada lima faktor yang menyebabkan strategi pemasaran itu penting diantaranya : 1. Jumlah produk yang dijual menurun 2. Perkembangan perusahaan juaga menurun 3. Terjadinya perubahan keinginan konsumen 4. Kompetisi yang semakin tajam 5. Terlalu besarnya pengeluaran untuk penjualan Secara substantif pemasaran atau manajemen pemasaran dan strategi pemasaran memiliki perbedaan dalam beberapa aspek seperti kerangka waktu, proses keputusan, hubungan dengan lingkungan dan lainnya (Jain, 2000). Aspek waktu dari manajemen pemasaran bersifat jangka pendek dan keputusan yang diambil berkaitan dengan waktu tertentu, proses keputusan cenderung top-down, serta lingkungan dianggap konstan. Sedangkan strategi pemasaran bersifat jangka panjang dan keputusan yang diambil memiliki implikasi jangka panjang, proses keputusan cenderung bottom-up, serta lingkungan dianggap sering berubah dan dinamis. Cravens dan Piercy (2003) mengemukakan bahwa strategi pemasaran merupakan
proses
market-driven
dari
pengembangan
strategi
yang
mempertimbangkan perubahan lingkungan dan kebutuhan untuk menawarkan superior customer value. Fokus dari strategi pemasaran yaitu pada kinerja
32
organisasi. Dalam hal ini, strategi pemasaran menghubungkan organisasi dengan lingkungan serta memandang pemasaran sebagai suatu fungsi yang memiliki tanggung jawab melebihi fungsi lain dalam keseluruhan aktivitas bisnis (Sucherly, 2004). Proses strategi pemasaran meliputi empat tahapan, yaitu: analisis situasi strategis, penyusunan strategi pemasaran, pengembangan program pemasaran, serta implementasi dan pengendalian strategi pemasaran. Ini sesuai dengan yang dikemukakan Cravens dan Piercy (2003), sebagai berikut: 1. Strategic situation analysis 2. Designing marketing strategy 3. Marketing program development 4. Implementing and managing marketing strategy
2.1.3.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran pada suatu perusahaan adalah : 1.
Lingkungan Mikro Perusahaan Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari para pelaku dalam lingkungan
yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pasar, yaitu: a. Perusahaan Yaitu struktur organisasi perusahaan itu sendiri. Strategi pemasaran yang diterapkan oleh bagian manajemen pemasaran harus memperhitungkan
33
kelompok lain di perusahaan dalam merumuskan rencana pemasarannya, seperti manajemen puncak, keuangan perusahaan, penelitian dan pengembangan, pembelian, produksi, dan akuntansi serta sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan, karena manajer pemasaran juga harus bekerja sama dengan para staff di bidang lainnya. b. Pemasok (Supplier) Para
pemasok
adalah perusahaan-perusahaan
dan
individu
yang
menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. Kadang kala perusahaan juga harus memperoleh tenaga kerja, peralatan, bahan bakar, listrik dan faktor-faktor lain dari pemasok. Perkembangan dalam lingkungan pemasok dapat member pengaruh yang arnat berarti terhadap pelaksanaan pemasaran suatu perusahaan. Manajer pemasaran perlu mengamati kecenderungan harga dari masukan-masukan terpenting bagi kegiatan produksi perusahaan mereka. Kekurangan sumber-sumber bahan mentah, pemogokan tenaga kerja, dan berbagai kejadian lainnya yang berhubungan dengan pemasok dapat mengganggu strategi pemasaran yang dilakukan dan dijalankan perusahaan. c. Para Perantara Pemasaran Para perantara pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang membantu perusahaan dalam promosi, penjualan dan distribusi barang/jasa kepada para konsumen akhir. Para perantara pemasaran ini meliputi :
34
1) Perantara, adalah perusahaan atau individu yang membantu perusahaan untuk menemukan konsumen. Mereka terbagi dua macam, yaitu agen perantara seperti agen, pialang dan perwakilan produsen yang mencari dan menemukan para pelanggan dan/atau mengadakan perjanjian dengan pihak lain, tetapi tidak memiliki barang atau jasa itu sendiri. 2) Perusahaan Distribusi Fisik, perusahaan seperti ini membantu perusahaan dalam penyimpanan dan pemindahan produk dari tempat asalnya ketempat-tempat yang dituju. 3) Para Agen Jasa Pemasaran, seperti perusahaan atau lembaga penelitian pemasaran, agen periklanan, perusahaan media, dan perusahaan konsultan pemasaran, kesemuanya membantu perusahaan dalam rangka mengarahkan dan mempromosikan produknya ke pasar yang tepat. 4) Perantara Keuangan, seperti bank, perusahaan kredit, perusahaan asuransi, dan perusahaan lain yang membantu dalam segi keuangan. d. Para Pelanggan Yaitu pasar sasaran suatu perusahaan yang menjadi konsumen atas barang atau jasa yang ditawarkan perusahaan. e. Para Pesaing Dalam usahanya melayani kelompok pasar pelanggan, perusahaan tidaklah sendiri. Usaha suatu perusahaan untuk membangun sebuah sistem pemasaran yang efisien guna melayani pasar gelati disaingi oleh perusahaan lain. Sistem pemasaran dan strategi yang diterapkan
35
perusahaan dikelilingi dan dipengaruhi oleh sekelompok pesaing. Para pesaing ini perlu diidentifikasi dan dimonitor segala gerakan dan tindakannya didalam pasar. f. Masyarakat Umum Sebuah perusahaan juga harus memperhatikan sejumlah besar lapisan masyarakat yang tentu saja besar atau kecil menaruh perhatian terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan, apakah mereka menerima atau menolak metode-metode dari perusahaan dalam menjalankan usahanya karena kegiatan perusahaan pasti mempengaruhi minat kelompok lain, kelompokkelompok inilah yang menjadi masyarakat umum. Masyarakat umum dapat
memperlancar
atau
sebaliknya
dapat
sebagai
penghambat
kemampuan perusahaan untuk mencapai sasarannya. 2.
Lingkungan Makro Perusahaan Lingkungan
makro
terdiri
dari
kekuatan-kekuatan
yang
bersifat
kemasyarakatan yang lebih besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan mikro dalam perusahaan, yaitu: a. Lingkungan Demografis/Kependudukan Lingkungan
demografis/kependudukan
menunjukkan
keadaan
dan
permasalahan mengenai penduduk, seperti distribusi penduduk secara geografis, tingkat kepadatannya, kecenderungan perpindahan dari satu tempat ke tempat lain, distribusi usia, kelahiran, perkawinan, ras, suku bangsa dan struktur keagamaan. Ternyata hal diatas dapat mempengaruhi
36
strategi pemasaran suatu perusahaan dalam memasarkan produknya karena publiklah yang membentuk suatu pasar. b. Lingkungan Ekonomi. Lingkungan ekonomi menunjukkan sistem ekonomi yang diterapkan, kebijakan-kebijakan pemerintah yang berkenaan dengan ekonomi, penurunan dalam pertumbuhan pendapatan nyata, tekanan inflasi yang berkelanjutan, perubahan pada pola belanja konsumen, dan sebagainya yang berkenaan dengan perkonomian. c. Lingkungan Fisik Lingkungan fisik menunjukkan kelangkaan bahan mentah tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan, peningkatan biaya energi, peningkatan angka pencemaran, dan peningkatan angka campur tangan pemerintah dalam pengelolaan dan penggunaan sumber-sumber daya alam. d. Lingkungan Teknologi Lingkungan teknologi rnenunjukkan peningkatan kecepatan pertumbuhan teknologi, kesempatan pembaharuan yang tak terbatas, biaya penelitian dan pengembangan, yang tinggi, perhatian yang lebih besar tertuju kepada penyempurnaan bagian kecil produk daripada penemuan yang besar, dan semakin banyaknya peraturan yang berkenaan dengan perubahan teknologi. e. Lingkungan Sosial dan Budaya Lingkungan ini menunjukkan keadaan suatu kelompok masyarakat mengenai aturan kehidupan, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku
37
dalam masyarakat, pandangan masyarakat dan lain sebagainya yang merumuskan hubungan antar sesama dengan masyarakat lainnya serta lingkungan sekitarnya. Lingkungan pemasaran terdiri dari sejumlah pelaku dan atau kekuatan yang terlibat dalam aktivitas pemasaran dan mempengaruhi keberhasilan pemasaran. Menurut Kotler dan Armstrong (1994), pelaku dan kekuatan dalam lingkungan
pemasaran
mengembangkan dan
mempengaruhi memelihara
kemampuan
keberhasilan
manajemen
dalam
hubungan dengan pasar
sasarannya. Pelaku dan kekuatan utama dalam sistem pemasaran terdiri dari : 1) Suppliers 2) Environment 3) Company (marketer) 4) Competitors 5) End user market 6) Marketing Intermediaries Lingkungan pemasaran terdiri dari lingkungan mikro dan lingkungan makro. Lingkungan pemasaran mikro terdiri dari perusahaan, pemasok, perantara, konsumen dan pesaing (Kotler dan Armstrong, 1994). Sedangkan lingkungan pemasaran makro terdiri dari kekuatan societal lebih luas yang mempengaruhi lingkungan mikro meliputi demographic, economic, natural, technological, political dan cultural (Kotler dan Armstrong, 1994). Sebagai salah satu pelaku dalam lingkungan mikro, perusahaan mengelola kegiatan pokok meliputi produksi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran,
38
serta riset dan pengembangan. Kelima kegiatan pokok perusahaan ini merupakan lingkungan internal perusahaan (Kotler dan Armstrong, 1994). Sedangkan pemasok, perantara, konsumen dan pesaing berada di luar perusahaan merupakan lingkungan eksternal perusahaan. Dengan demikian lingkungan mikro terdiri dari: 1) Lingkungan mikro eksternal yang meliputi pemasok, perantara, konsumen dan pesaing; dan 2) Lingkungan mikro internal yang meliputi produksi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, serta riset dan pengembangan. Pelaku utama dalam sistem pemasaran dan berada di luar perusahaan yang terdiri dari konsumen, pemasok, perantara dan pesaing menggambarkan kekuatan dalam lingkungan mikro eksternal. Sedangkan kegiatan pokok perusahaan yang terdiri dari produksi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, serta riset dan pengembangan menggambarkan kekuatan internal perusahaan. Menurut Bowman (1990) kekuatan-kekuatan dalam lingkungan mikro itu saling mempengaruhi. Walker, Boyd dan Larreche (1992) mengidentifikasi sejumlah indikator kekuatan pelaku dalam lingkungan mikro eksternal, sebagai berikut: 1) Kekuatan konsumen mencakup jumlah konsumen dibandingkan dengan jumlah produsen, kemudahan konsumen berpindah dari produsen satu ke yang lain, tingkat kepentingan barang yang dibeli konsumen, tuntutan konsumen dan daya beli konsumen. 2) Kekuatan pesaing mencakup cakupan bisnis, penguasaan pangsa pasar, arah tujuan yang ingin dicapai, kinerja pesaing dan strategi pemasaran.
39
3) Kekuatan pemasok bahan baku mencakup jumlah pemasok bahan baku, kemampuan pemasok dalam mengendalikan bahan baku, kemampuan pemasok dalam mengendalikan harga bahan baku, hubungan pemasok dengan perusahaan dan tingkat kepentingan bahan baku yang dipasok. 4) Kekuatan perantara mencakup tingkat saluran distribusi, jumlah perantara untuk setiap saluran distribusi, pemahaman perantara tentang pasar, pemahaman perantara tentang produk, kemampuan perantara dalam mendistribusikan dan menjual produk, serta hubungan perantara dengan perusahaan. Indikator kekuatan internal yang tersebar pada fungsi atau bidang kegiatan perusahaan diidentifikasi oleh Jain (1990); Perreault dan McCarthy (1995) serta Urban dan Star (1991), sebagai berikut: 1) Kekuatan produksi atau operasi mencakup kapasitas produksi, fasilitas produksi, teknologi produksi yang digunakan, efisiensi produksi dan kemampuan mengendalikan pasokan bahan baku. 2) Kekuatan keuangan mencakup struktur dan nilai aset, akses memperoleh kredit, alokasi dana untuk setiap kegiatan perusahaan, dukungan sumber daya keuangan dalam memenuhi kebutuhan dana setiap kegiatan dan efisiensi penggunaan sumber daya keuangan. 3) Kekuatan sumber daya manusia mencakup jumlah pegawai, kualifikasi pegawai,
perencanaan
sumber
daya
manusia,
pengembangan pegawai, serta sistem kompensasi.
penarikan
dan
40
4) Kekuatan pemasaran mencakup citra perusahaan atau produk, pemahaman tentang pasar, jaringan distribusi, pengembangan produk, efektivitas promosi,penetapan harga, serta hubungan dengan konsumen, pemasok dan perantara. 5) Kekuatan riset dan pengembangan mencakup kualitas riset, relevansi riset dengan kebutuhan pengembangan, ketersediaan sumber daya riset, komitmen manajemen terhadap riset dan pemanfaatan hasilnya, kerjasama dengan pihak lain, serta waktu pelaksanaan riset.
2.1.3.4 Strategi Bauran Pemasaran Definisi bauran pemasaran menurut Kotler (2000) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Salah satu unsur dalam strategi pemasaran terpadu adalah Bauran Pemasaran, yang merupakan strategi yang dijalankan perusahaan, yang berkaitan dengan penentuan, bagaimana perusahaan menyajikan penawaran produk pada satu segmen pasar tertentu, yang merupakan sasaran pasarannya. Marketing mix merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel mana dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi tanggapan konsumen dalam pasar sasarannya. Variabel atau kegiatan tersebut perlu dikombinasikan dan dikoordinasikan oleh perusahaan seefektif mungkin, dalam melakukan kegiatan pemasarannya. Dengan demikian perusahaan tidak hanya sekedar memiliki kombinasi kegiatan yang
41
terbaik saja, akan tetapi dapat mengkoordinasikan berbagai variabel marketing mix tersebut, untuk melaksanakan program pemasaran secara efektif. Menurut William J.Stanton (1994) pengertian marketing mix secara umum adalah sebagai berikut: marketing mix adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. McCarthy (dalam Kotler, 2004), mempopulerkan sebuah klasisifikasi yang dikenal dengan empat P (four Ps). Keempat unsur atau variabel bauran pemasaran (Marketing mix) tersebut adalah Strategi Produk; Strategi Harga; Strategi Tempat dan Strategi Promosi.
Gambar 4. 4P dalam Bauran pemasaran Sumber : Kotler, Philip. 2004. Manajemen Pemasaran, Edisi Milenium. Jakarta : Prenhalindo.
42
Marketing mix yang dijalankan harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi perusahaan. Disamping itu marketing mix merupakan perpaduan dari faktor-faktor yang dapat dikendalikan perusahaan untuk mempermudah buying decision, maka variabel-variabel marketing mix diatas tadi dapat dijelaskan sedikit lebih mendalam sebagai berikut: 1. Produk (Product) Kebijaksanaan mengenai produk atau jasa meliputi jumlah barang/jasa yang akan ditawarkan perusahaan, pelayanan khusus yang ditawarkan perusahaan guna mendukung penjualan barang dan jasa, dan bentuk barang ataupun jasa yang ditawarkan. Produk merupakan elemen yang paling penting. sebab dengan inilah perusahaan berusaha untuk memenuhi "kebutuhan dan keinginan" dari konsumen. 2. Harga (Price) Setiap perusahaan selalu mengejar keuntungan guna kesinambungan produksi. Keuntungan yang diperoleh ditentukan pada penetapan harga yang ditawarkan. Harga suatu produk atau jasa ditentukan pula dari besarnya pengorbanan yang dilakukan untuk menghasilkan jasa tersebut dan laba atau keuntungan yang diharapkan. Oleh karena itu, penetuan harga produk dari suatu perusahaan merupakan masalah yang cukup penting, karena dapat mempengaruhi hidup matinya serta laba dari perusahaan.
43
3. Saluran Distribusi (Place) Setelah perusahaan berhasil menciptakan barang atau jasa yang dibutuhkan dan menetapkan harga yang layak, tahap berikutnya menentukan metode penyampaian produk/jasa ke pasar melalui rute-rute yang efektif hingga tiba pada tempat yang tepat, dengan harapan produk/jasa tersebut berada ditengah-tengah kebutuhan dan keinginan konsumen yang haus akan produk/jasa tersebut. Masalah pemilihan saluran distribusi adalah masalah yang berpengaruh bagi marketing, karena kesalahan dalam memilih dapat menghambat bahkan memacetkan usaha penyaluran produk/jasa dari produsen ke konsumen. 4. Promosi (Promotion) Aspek ini berhubungan dengan berbagai usaha untuk memberikan informasi pada pasar tentang produk/jasa yang dijual. Ada beberapa cara menyebarkan informasi ini, antara lain periklanan (advertising), penjualan pribadi (Personal Selling), Promosi penjualan (Sales Promotion) dan Publisitas (Publicity).
2.1.3.5 Teori Posisi Persaingan Dalam Strategi Pemasaran Dewasa ini banyak konsep persaingan dalam bidang militer yang diperluas dan diaplikasikan dalam dunia bisnis. Banyak pemikiran ahli perang jaman dahulu yang dikembangkan menjadi strategi bisnis, misalnya pemikiran Sun Tzu, Mushashi, Carl von Clausewitz, dan Liddell-Hart. Pada dasarnya ada keterkaitan antara posisi bersaing dan strategi bisnis, di mana setiap perusahaan menempati
44
posisi bersaing yang berbeda-beda. Perusahaan konsultan Arthur D. Little (dalam Jain, 1990, Kotler, et al., 1996) menyatakan bahwa sebuah perusahaan akan menempati salah satu posisi bersaing dalam industri merek, yaitu : 1. Dominan (Dominant) Perusahaan pada posisi ini mampu mengendalikan perilaku dan/atau strategi pesaing-pesaing lainnya serta memiliki banyak pilihan strategis, tanpa terpengaruh tindakan-tindakan pesaingnya. 2. Kuat (Strong) Perusahaan yang berada di posisi kuat mampu bertindak bebas tanpa membahayakan posisi jangka panjangnya, walaupun para pesaing berbuat apa saja. 3. Baik (Favorable) Perusahaan ini memiliki kekuatan yang dapat dimanfaatkan dengan strategi-strategi tertentu bilamana kondisi industri membaik dan mempunyai kemampuan dan peluang di atas rata-rata industri untuk meningkatkan posisinya. 4. Sedang (Tenable) Pada posisi ini perusahaan mempunyai kekuatan dan/atau prestasi yang cukup memuaskan untuk menjamin kelangsungan usahanya. Namun perusahaan ini seringkali kalah nersaing karena ulah perusahaan yang dominan serta memiliki peluang yang lebih rendah dari rata-rata industri untuk meningkatkan posisinya.
45
5. Lemah (Weak) Prestasi perusahaan pada posisi ini tidak memuaskan, tetapi masih memiliki peluang dan kekuatan untuk perbaikan. Perusahaan ini harus mengubah dirinya, kalau tidak akan terpaksa keluar dari industri. 6. Tidak Ada Harapan (Non Viable) Perusahaan yang berada pada posisi ini prestasinya sangat tidak memuaskan dan tidak memiliki peluang untuk perbaikan. Posisi-posisi di atas akan banyak membantu dalam proses pengambilan keputusan bisnis, yang pada gilirannya akan membentuk perilaku perusahaan di dalam industri, apakah ia memimpin, menantang, mengikuti atau menggarap sebagian kecil dari seluruh pasar yang tersedia. Berikut ini merupakan pengertian pokok dari perilaku perusahaan di dalam industri diantaranya : 1. Pemimpin pasar (market leader) adalah perusahaan yang diakui oleh industri yang bersangkutan sebagai pemimpin. Karakteristik dari pemimpin pasar terdiri atas: a. Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40 persen) dalam pasar produk yang relevan. b. Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru, perubahan harga, cakupan saluran distribusi, dan intensitas promosi. c. Merupakan pusat orientasi para pesaing (diserang, ditiru, atau dijauhi). 2. Penantang pasar (market challenger) adalah perusahaan ‘runner up’ yang secara konstan mencoba memperbesar pangsa pasar mereka, yang dalam
46
usaha tersebut mereka berhadapan secara terbuka dan langsung dengan pemimpin pasar. Karakteristik penantang pasar terdiri atas: a. Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut volume penjualan dan laba (pangsa pasarnya ± 30 persen). b. Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar atau perusahaan lainnya, dan kemudian menyerangnya baik secara langsung ataupun tidak langsung. c. Penantang pasar biasanya juga memusatkan upaya mereka pada tindakan mengambil alih perusahaan-perusahaan yang lemah. 3. Pengikut pasar (market follower) adalah perusahaan yang mengambil sikap tidak mengusik pemimpin pasar dan hanya puas dengan cara menyesuaikan diri terhadap kondisi-kondisi pasar. Karakteristik pengikut pasar terdiri atas: a. Selalu menonjolkan ciri khasnya kepada pasar sasaran, seperti lokasi, pelayanan, keunggulan produk, dan sebagainya. b. Memilih untuk meniru produk atau strategi pemimpin pasar dan penantang pasar daripada menyerang mereka. c. Biasanya memperoleh laba yang tinggi karena tidak menanggung beban pengeluaran yang tinggi untuk inovasi. 4. Penggarap ceruk pasar (market nicher) adalah perusahaan yang mengkhususkan diri melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan besar, dan menghindari bentrok dengan perusahaan besar. Karakteristik market nitcher antara lain:
47
a. Biasanya berspesialisasi secara geografis. b. Merupakan perusahaan yang daya beli dan ukurannya cukup besar agar bisa menguntungkan. c. Memiliki potensi untuk berkembang. d. Memiliki keterampilan dan sumber daya yang memadai untuk memenuhi kebutuhan ceruk pasar tersebut secara efektif. e. Mampu mempertahankan diri dari pesaing besar dengan ‘customer goodwill’ yang dibinanya.
2.1.3.6 Tingkatan-Tingkatan Strategi Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis di berbagai tingkatan idealnya berpartisipasi dan memahami strategi di tingkat organisasional yang lain guna membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen di samping menghindari ketidakkonsistensian,
ketidakefektifan,
dan
kesalahpahaman.
Berikut
ini
merupakan berbagai macam strategi integrasi yang dilakukan oleh perusahaan diantaranya: 1.
Integrasi ke Depan Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara
48
langsung menjual untuk menjual produknya langsung kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di beberapa industri. Salah satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan
(franchising).
Bisnis
memanfaatkan
pewaralabaan
untuk
mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif diantaranya : a) Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. b) Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. c) Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat. d) Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri. e) Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi. f) Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
49
2.
Integrasi ke Belakang Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan
dari pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif diantaranya : a) Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah. b) Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. c) Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan. d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. e) Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting. f) Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
50
g) Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. 3.
Integrasi Horizontal Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah starategi yang efektif diantaranya : a) Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan. b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang. c) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
51
e) Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi. Berikut ini merupakan berbagai macam strategi intensif (intensive strategies) diantaranya : 1.
Penetrasi Pasar Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambah jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu. b) Ketika tempat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan. c) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi. d) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
52
2.
Pengembangan Pasar Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk
atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif. a) Ketika saluran-saluran distribusi yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. b) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. e) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. f) Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. 3.
Pengembangan produk Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan
peningkatan
penjualan
dengan
cara
memperbaiki
atau
memodifikasi produk aau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif. a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya disini adalah menarik
53
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. b) Ketika
organisasi
berkompetisi
di
industri
yang
ditandai
oleh
perkembangan teknologi yang cepat. c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”. d) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. e) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat. Berikut
ini
merupakan
berbagai
macam
strategi
diversifikasi
(diversification strategies) diantaranya : 1.
Strategi Diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi (diversification
strategis): terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif, bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar perusahaan memilih strategi disversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut : a) Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
54
b) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah. c) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas. d) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif. 2.
Diversifikasi Terkait Strategi yang diterapkan google adalah mengorganisasi semua informasi di
dunia ke dalam bentuk yang dapat dilacak, mendiversifikasi perusahaan tersebut melampaui asal-usulnya sebagai sebuah mesin pencari Web yang menjual iklan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a) Ketika organisasi berkompetisi disebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualannproduk saat ini. c) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan d) musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini diperusahaan. e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
55
3.
Diversifikasi Tak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang
sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif diantaranya : a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah. c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. d) Ketika
produk
baru
memiliki
pola
penjualan
kontrasiklis
bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.
56
h) Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. (Perhatikan bahwa perbadaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan laba). i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri. Berikut ini merupakan berbagai macam strategi defensif (devensive strategies) diantaranya : 1.
Penciutan Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif. a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
57
b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. c) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. d) Ketika organisasi gagal untuk
memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya,
ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan
tugasnya, (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten) e) Ketika
organisasi
tumbuh
membesar
terlampau
cepat
sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. 2.
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif. a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
58
c) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja kesuluruhan organisasi yang buruk. d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebuutuhan yang secara radikal berbeda. e) Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. 3.
Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil. b) Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan.
59
c) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.1.4 Analisis Matriks BCG (Boston Consulting Group) Divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu orgnisasi memetakan apa yang disebut sebagai keragaman usaha atau portofolio bisnis (business portofolio). Ketika divisi-divisi suatu peruahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG Matrix) dan Matriks Internal-Eksternal (Internal-External) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. BCG (Boston Consulting Group) adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia. Matriks ini ditemukan oleh Bruce Handerson pada akhir tahun 1960an dan telah merubah paradigma teori pemilihan strategi (Karlof dan Lovingsson 2005). Misalnya matriks ini dapat digunakan untuk memetakan atribut produk strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan (MacMillan, et al, 1982, Lindgren dan Bandhold, 2003). Akan tetapi, BCG Matriks juga memiliki beberapa keterbatasan dalam hal (Wheelen dan Hunger, 2001) : 1. Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah. 2. Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluangpeluang atau menjadi tidak praktis.
60
3. Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi unit bisnis biasanya didasarkan pada penilaian subjektif. 4. Penggunaan istilah-istilah seperti “cash cow” dan “dogs” dapat mengarah kepada prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada individu masingmasing. 5. Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya. 6. Mengikuti metode fortofolio dengan tidak teliti akan menyebabkan ketidaktepatan pemilihan strategi yang harus dilakukan. Matrik BCG adalah internal-external (IE) matrik yang dibentuk secara khusus dalam rangka meningkatkan usaha-usaha perusahaan yang memiliki multidivisi dengan merumuskan strategi yang paling cocok (Husein, 1999). Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar dari setiap divisi relatif terhadap semua divsi lain dalam organisasi. Selain itu matrik BCG digunakan untuk mengukur keefektifan strategi pemasaran yang telah dilakukan perusahaan, kemudian hasil pengukuran tersebut dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan untuk merumuskan strategi yang lebih baik lagi. Biasanya diukur dengan peningkatan persentase dalam nilai atau volume penjualan dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan pasar (Market Growth) adalah
61
proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas. Henderson (dalam Wheelen dan Hunger, 2001) beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir. Untuk menggunakan analis Matriks BCG untuk peringkat unit bisnis (produk) atas dasar pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan. Terdapat empat kategori untuk menganalisis bisnis unit atau lini produk diantaranya :
62
1. Dogs (Anjing) Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas perangkap karena uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha tersebut adalah kandidat untuk divestasi. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. 2. Question Mark (Pertanyaan Mark) Tanda
pertanyaan
yang
berkembang
pesat
dengan
demikian
mengkonsumsi uang dalam jumlah besar, tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak. Hasilnya adalah konsumsi bersih kas besar. Sebuah tanda tanya (juga dikenal sebagai anak bermasalah) memiliki potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun. Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pada posisi ini strategi yang cocok untuk dilakukan perusahaan adalah starategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
63
3. Star (Bintang) Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar yang kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar jala keluar. Jika bintang bisa mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar. Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintangbintang yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan kas masa depan. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh perusahaan. 4. Cash Cow (Kas sapi) Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka konsumsi. Unit usaha tersebut harus “diperah”, penggalian keuntungan dan investasi sebagai kas sesedikit mungkin. Sapi kas memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya
administrasi
perusahaan,
untuk
mendanai
penelitian
dan
pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang
64
memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash flow. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi sapi perah. Namun demikian, ketika divisi sapi perah kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
Gambar 5. BCG Matriks Sumber : David R. Fred. 2010. Manajemen Strategis Konsep. Jakarta : Salemba Empat. Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari matrik BCG. Titik tengah dari sumbu x umumnya ditetapkan bernilai 0,50 yang menunjukkan sebuah divisi yang memiliki setengah pangsa pasar perusahaan pemimpin di suatu industri. Sumbu y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri dalam hal penjualan, diukur dalam satuan persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y
20 sampai + 20. Berdasarkan model matriks
pertumbuhan saham, sebagai suatu industri dewasa yang penurunan laju
65
pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi sapi tunai atau anjing, ditentukan oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang tinggi. Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber daya di antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan saham matriks juga dapat digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu unit usaha. Kesederhanaan adalah kekuatan posisi relatif dari seluruh portofolio bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram. Keterbatasan pertumbuhan saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar dari popularitas
sebagai
model
yang
lebih
komprehensif
yang
telah
dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah : 1. Tingkat pertumbuhan pasar adalah hanya salah satu faktor dalam daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan kompetitif. Pertumbuhan saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua faktor penentu penting dari profitabilitas. 2. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan anjing dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan kompetitif. 3. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.
66
4. Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi sekilas, dan dapat berfungsi sebagai titik awal untuk mendiskusikan alokasi sumber daya antara unit-unit bisnis strategis. Strategi-strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan terkait dengan keputusan manajemen berdasarkan posisi matrik BCG (Fred, 2010) diantaranya : 1. Integrasi ke Depan Merupakan strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. 2. Integrasi ke Belakang Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. 3. Integrasi Horizontal Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. 4. Penetrasi Pasar Merupakan strategi perusahaan untuk mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. 5. Pengembangan Pasar Merupakan strategi perusahaan untuk memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
67
6. Pengembangan Produk Merupakan
strategi
perusahaan
yang
mengupayakan
peningkatan
penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. 7. Diversifikasi Terkait Merupakan strategi perusahaan untuk menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. 8. Diversifikasi Tak Terkait Merupakan strategi perusahaan untuk menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. 9. Penciutan Merupakan strategi perusahaan dengan cara pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. 10. Divestasi Merupakan strategi perusahaan melalui penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi. 11. Likuidasi Merupakan strategi perusahaan melalui penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.
68
2.1.5 Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu mengenai rotan dengan judul “Pemanfaatan Potensi Rotan Melalui Model Kelayakan Proyek Kemitraan Terpadu” telah dilakukan oleh Bank Indonesia. Penelitian tersebut terkait dengan pemanfaatan potensi rotan secara komersial untuk menghasilkan barang-barang kerajinan rotan yang umumnya banyak diperdagangkan di tingkat lokal dan untuk keperluan ekspor umumnya melalui pendekatakatan MKPKT (Model Kelayakan Proyek Kemitraan Terpadu) dimana industri pengguna bahan baku rotan ini dibatasi model meubel (kursi, meja, kursi sofa) yang mempunyai pasar kuat di luar negeri. Peluang usaha industri berbahan baku rotan dapat dilihat antara lain dari meningkatnya volume produksi dan ekspor (untuk pasar luar negeri). Penelitian ini bertujuan untuk memberikan informasi bagi Perbankan mengenai model kemitraan yang layak untuk dibiayai, khususnya usaha kerajinan rotan serta memberikan informasi dan acuan yang diharapkan dapat dimanfaatkan oleh usaha kecil maupun usaha besar yang berminat mengembangkan usaha kerajinan rotan terutama untuk meningkatkan volume penjualan untuk keperluan pasar ekspor. Penelitian terdahulu yang menggunakan alat analisis dengan matrik BCG adalah penelitian judul Analisis Matrik BCG Pada Strategi Pemasaran Produk Pada CV. Turangga Mas Motor. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk mengetahui tingkat pertumbuhan pasar, pangsa pasar relatif dan strategi pemasaran yang dilakukan oleh CV. Turangga Mas Motor berdasarkan matrik BCG (Boston Consulting Group).
69
Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penulisan ini adalah dengan metode riset lapangan yang meliputi kegiatan observasi dan wawancara dan dengan metode riset kepustakaan. Dan data yang digunakan dalam penulisan ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer dalam penulisan ini didapat hasil wawancara penulis dengan pihak perusahaan, sedangkan data sekunder diperoleh dari data yang telah diolah berupa data laporan penjualan CV. Turangga Mas Motor dan pesaingnya yaitu PT. Bajaj Andalan Sakti selama periode tahun 2007 dan tahun 2008. Matrik BCG dilakukan berdasarkan laporan penjualan CV. Turangga Mas Motor pada tahun 2007 dan tahun 2008 yang dibandingkan dengan laporan penjualan pesaing yaitu PT. Bajaj Andalan Sakti untuk mengetahui pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. Pada penelitian terdahulu mengenai rotan yang dilakukan Bank Indonesia, hanya
menggambarkan
model
pola
proyek
kemitraan
terpadu
untuk
pengembangan usaha kerajinan rotan yang akan memberikan dampak positif terhadap pemanfaatan sumber daya alam Indonesia secara optimal dan menghasilkan devisa serta perluasan tenaga kerja. Penelitian tersebut lebih ditujukan untuk memberikan informasi bagi perbankan supaya bertindak tepat dalam memberikan bantuan pendanaan usaha. Penelitian yang menggunakan rancangan analisis data dengan matrik BCG (Boston Consulting Group) masih jarang digunakan, terutama pada penelitian di Fakultas Pertanian yang berhubungan dengan komoditas pertanian. Berdasarkan hal tersebut penelitian tentang rotan dengan menggunakan analisis matrik BCG dianggap masih baru dan diharapkan pada penelitian kali ini akan memberikan
70
wawasan baru sekaligus kajian baru pada Jurusan Agribisnis Fakultas Pertanian Universitas Padjadjaran. Sehingga penelitian mengenai “Keragaan dan Strategi Pemasaran Agroindustri Kerajinan Rotan untuk Meningkatkan Volume Penjualan Ekspor” menjadi sangat menarik untuk diteliti lebih lanjut supaya dapat dijadikan acuan bagi industri kerajinan rotan lainnya untuk mengembangkan usahanya.
2.2
Kerangka Pemikiran Rotan telah menjadi salah satu sumber daya alam yang sangat potensial di
Indonesia. Rotan sebagai sumber devisa negara telah dapat disejajarkan dengan penerimaan ekspor unggulan selain minyak dan gas bumi. Hasil olahan rotan berupa kerajinan rotan telah menaikkan harga rotan mentah di tingkat petani rotan, memperbesar nilai tambah serta daya saing di pasar dunia, dan dapat menyerap banyak tenaga kerja. Penjualan kerajinan rotan Indonesia mengalami fluktuasi selama tahun 2005 hingga 2011 terutama terhadap penurunan penjualan. Penurunan penjualan ekspor kerajinan rotan disebabkan oleh terjadinya krisis ekonomi di Amerika Serikat dan Eropa yang berdampak besar pada penurunan penjualan kerajinan rotan di wilayah tersebut. Menghadapi kondisi seperti ini, banyak industri kerajinan rotan yang memilih untuk mencari segmen pasar baru serta mempertahankan daya saing produk dengan produk pesaing lainnya. Berbagai industri
kerajinan
rotan
dari
berbagai
negara
berlomba-lomba
dalam
menghasilkan produk dengan berbagai macam desain, bentuk, ukuran, mutu, kualitas serta persaingan harga. Semua itu dilakukan dengan tujuan untuk
71
mempertahankan posisi pasar pada pangsa pasar sekaligus meningkatkan penjualan ekspor kerajinan rotan di tengah persaingan yang semakin kompetitif. Kerajinan rotan Indonesia telah memiliki pasar ekspor yang cukup besar, peluang tersebut telah dimanfaatkan oleh para industri pengolahan rotan seperti PT. Euroindo Jaya untuk menciptakan keragaan usaha kerajinan rotan berupa furniture rotan yang memiliki nilai tambah dan berdaya saing di pasar dalam negeri maupun mancanegara. Selain itu PT. Euroindo Jaya didorong untuk terus meningkatkan kapasitas produksi. Proses pembuatan produk kerajinan rotan PT. Euroindo Jaya tidak terlepas dari peran serta para petani penghasil rotan sebagai penyedia bahan baku rotan untuk kegiatan produksi. PT. Euroindo Jaya menjalin kemitraan dengan para petani rotan sebagai bagian dari strategi perusahaan untuk menekan biaya produksi. Dalam proses pengolahan bahan mentah rotan menjadi kerajinan rotan, industri ini mengandalkan keahlian tangan para pengrajin dan hanya sedikit alat atau mesin yang digunakan. Selain itu, produk kerajinan rotan yang dihasilkan oleh PT. Euroindo Jaya tidak secara langsung jatuh ke tangan pembeli atau konsumen tanpa adanya suatu proses kegiatan pemasaran di dalamnya. Keberhasilan dari PT. Euroindo Jaya dapat dinilai dari sejauh mana industri tersebut memahami keterkaitan keragaan usaha dengan faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk merumuskan strategi pemasaran yang efektif. Lingkungan internal perusahaan sangat berhubungan dengan kekuatan keuangan, SDM, dan kekuatan riset serta pengembangan. Sedangkan lingkungan eksternal perusahaan dipengaruhi oleh konsumen, pesaing, perantara, terjadinya
72
krisis ekonomi Amerika Serikat dan Eropa serta adanya kebijakan pemerintah mengenai larangan ekspor bahan mentah rotan. Selain itu keberhasilan PT. Euroindo Jaya dapat dinilai dari produk yang dihasilkan dapat diterima oleh masyarakat dan aktivitas-aktivitas perusahaan seperti inovasi, manajemen karyawan, perancangan desain, proses produksi, pemasaran serta pelayanan harus lebih unggul dibandingkan para competitor lainnya dalam persaingan yang akan ditawarkan kepada masyarakat. Adanya faktor internal dan eksternal perusahaan mengakibatkan PT. Euroindo Jaya melakukan strategi pemasaran yang bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan khususnya penjualan ekspor. Oleh karena itu, PT. Euroindo Jaya dalam kegiatan pemasaran produk memiliki rencana strategi pemasaran bersaing melalui Marketing Mix Strategy (4P: Product, Price, Place and Promotion ) yang mampu meningkatkan penjualan kerajinan rotan di pasaran. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana keragaan usaha kerajinan rotan PT. Euroindo Jaya yang dikaitkan dengan proses pengadaan bahan baku rotan, kegiatan produksi dan pemasaran. Selain itu peneliti bermaksud untuk mengetahui tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif pada strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT. Euroindo Jaya selama tahun 2010 dan 2011 berdasarkan analisis matrik BCG. Melalui analisis perhitungan dengan menggunakan matrik BCG akan diperoleh gambaran lemah atau tidaknya posisi PT. Euroindo Jaya pada tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar. Selain itu analisis matrik BCG dapat mengukur sejauh mana keberhasilan suatu perusahaan dalam menerapkan strategi
73
pemasaran. Setelah mengetahui posisinya, PT. Euroindo Jaya dapat mengambil langkah strategis untuk menetapkan atau merancang strategi pemasaran selanjutnya, misalnya dengan melakukan investasi untuk memperkuat posisi dominannya di dalam pasar yang sedang tumbuh, bekerja sama dengan pemasok dalam membuka cabang di daerah lain, dan langkah strategi lainnya untuk meningkatkan penjualan volume penjualan ekspor kerajinan rotan.
74
Potensi Rotan Sebagai Sumberdaya Alam Yang Sangat Potensial Permasalahan Industri Kerajinan Rotan Fluktuasi Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan Persaingan dalam Meraih Segmen Pasar dan Mempertahankan Daya Saing PT. Euroindo Jaya Sebagai Salah Satu Industri Kerajinan Rotan Yang Berusaha Meningkatkan Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Ekspor
Keragaan Usaha Kerajinan Rotan Pengadaan Bahan Baku
Proses Produksi
Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Pada Strategi Pemasaran Pemasaran
Strategi Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Strategi Produk (Product Strategy) Strategi Harga (Price Strategy) Strategi Tempat (Place Strategy) Strategi Promosi (Promotion Strategy) Kinerja Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan PT. Euroindo Jaya Tahun 2010-2011 Analisis Matriks BCG Pada Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan Tingkat Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Relatif PT. Euroindo Jaya
Gambar 6. Skema Kerangka Pemikiran
