BAB I PENDAHULUAN. Tugas UAS Manajemen Strategis Analisis Bank BRI Page 1

BAB I PENDAHULUAN 1.1.

Sejarah BRI Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (Bank BRI) (BBRI) didirikan 16 Desember

1895 di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga keuangan yang melayani orangorang berkebangsaan Indonesia (pribumi). Bank BRI (Bank Rakyat Indonesia) merupakan salah satu bank milik pemerintah Republik Indonesia dan merupakan salah satu bank terbesar di Indonesia. Bank ini memiliki kantor unit hampir di setiap kecamatan di seluruh Indonesia. Kantor pusat BBRI berlokasi di Gedung BRI I, Jl. Jenderal Sudirman Kav. 44-46, Jakarta 10210. Pada saat ini BBRI memiliki 19 kantor wilayah, 1 kantor inspeksi pusat, 18 kantor inspeksi wilayah, 457 kantor cabang domestik, 1 kantor cabang khusus, 584 kantor cabang pembantu, 971 kantor kas, 5.293 BRI unit, dan 3.067 teras. Bank juga memiliki 1 kantor cabang luar negeri yang berlokasi di Cayman Islands dan 2 kantor perwakilan yang berlokasi di New York dan Hong Kong, serta memiliki 3 Anak Usaha yaitu Bank Rakyat Indonesia Agroniaga Tbk (AGRO), PT Bank BRISyariah, dan BRI Remittance Co. Ltd. Hong Kong. Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden (Penpres) No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan. Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Berdasarkan Undangundang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum. Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas. Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan Pemerintah Republik Indonesia. Pada tahun Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 1

2003, Pemerintah Indonesia memutuskan untuk menjual 30% saham bank ini, sehingga menjadi perusahaan publik dengan nama resmi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk., yang masih digunakan sampai dengan saat ini. Dari akuisisi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., terhadap Bank Jasa Arta pada 19 Desember 2007 dan setelah mendapatkan izin dari Bank Indonesia pada 16 Oktober 2008 melalui suratnya o.10/67/KEP.GBI/DpG/2008, maka pada tanggal 17 November 2008 PT. Bank BRISyariah secara resmi beroperasi. Kemudian PT. Bank BRISyariah merubah kegiatan usaha yang semula beroperasional secara konvensional, kemudian diubah menjadi kegiatan perbankan berdasarkan prinsip syariah Islam. Aktivitas PT. Bank BRISyariah semakin kokoh setelah pada 19 Desember 2008 ditandatangani akta pemisahan Unit Usaha Syariah PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., untuk melebur ke dalam PT. Bank BRISyariah (proses spin off-) yang berlaku efektif pada tanggal 1 Januari 2009.

Sumber 1 : http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Rakyat_Indonesia [diakses 17/03/2015, 09.34 WIB] Sumber 2 : http://www.britama.com/index.php/2012/10/sejarah-dan-profil-singkat-bbri/ [diakses 19/03/2015, 19.22 WIB]

1.2.

Visi BRI

Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah.

1.3.

Misi BRI •

Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.

•

Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dan teknologi informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta praktek Good Corporate Governance (GCG) yang sangat baik.

•

Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders).

Sumber : www.bri.co.id/articles/9 [diakses tanggal 15 Maret 2015 , 20.47] Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 2

1.4.

Kebijakan Korporat

a. Kebijakan Penyusunan Rencana Bank Rencana Bank terdiri dari : 1. Rencana Jangka Panjang (RJP/corporate plan) untuk jangka waktu 5 (lima) tahun. 2. Rencana Bisnis Bank (RBB) Bank untuk jangka waktu 3 (tiga) tahun. 3. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) Bank untuk 1 (satu) tahun. b.

Kebijakan Usaha Kebijakan

dan

peraturan

internal

BRI

termasuk standard

operating

procedure (SE/SK/BPO/Juklak) harus sejalan dengan kebijakan GCG yang telah ditetapkan. Asas GCG harus tercermin dalam semua kebijakan dan peraturan internal Bank baik yang berkaitan dengan usaha Bank maupun berkaitan dengan manajemen intern Bank. Setiap pengembangan produk dan/atau aktivitas baru harus dikaji dengan seksama kesesuaiannya dengan ketentuan yang berlaku. Ketentuan terkait produk dan/atau aktivitas baru Bank diatur dalam ketentuan tersendiri. c.

Kebijakan Pengawasan 1. Pengawasan Bank diimplementasikan dengan konsep 3 (tiga) garis pertahanan/three lines of defense yaitu: a. First Line of Defense b. Second Line of Defense c. Third Line of Defense 2. Kebijakan Pengawasan BRI terdiri dari : a. Kebijakan pengendalian internal Kebijakan pengendalian internal disusun dengan memperhatikan ruang lingkup sebagai berikut : i. Lingkungan pengendalian, contoh penerapan konsep three line of defense; ii. Pengkajian dan pengelolaan risiko usaha, contoh risk assessment terhadap produk dan/atau aktivitas bisnis bank; iii. Aktivitas pengendalian yang dilaksanakan disetiap tingkatan struktur bank, contoh kebijakan pengawasan atasan langsung,dual control dsb; iv. Sistem informasi dan komunikasi, contoh informasi yang tersedia di dalam Data Ware House (DWH);

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 3

v. Pemantauan, Evaluasi dan tindak lanjut atas aktivitas pengendalian intern, contoh kebijakan penerapan perangkat manajemen risiko. b. Pengawasan Internal Kebijakan Kebijakan pengawasan internal antara lain meliputi kebijakan Audit Intern, Strategi AntiFraud, Hukum dan Kepatuhan. c. Kebijakan Pengawasan Eksternal Pengawasan eksternal dilakukan oleh auditor eksternal dan lembaga pengawas perbankan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. d. Kebijakan Transparansi dan Pengungkapan Kebijakan internal Bank terkait transparansi dan pengungkapan tertuang dalam : 1. Panduan transparansi dan pengungkapan (transparency and disclosure guidelines); 2. Kebijakan Rahasia Bank; dan 3. Kebijakan tentang pelaporan baik laporan internal maupun eksternal termasuk laporan kepada otoritas pengatur dan pengawas Bank, yang dituangkan dalam kebijakan tersendiri menurut jenis laporan.

Evaluasi dan penyempurnaan kebijakan internal Bank dilakukan secara berkala oleh unit kerja pembuat kebijakan (policy owner) sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan Bank.

Sumber : http://www.bri.co.id/articles/165 [diakses 08/05/2015,21.02 WIB]

1.5.

Struktur Organisasi dan Job Description Struktur tata kelola Bank meliputi struktur organ perusahaan utama dan pendukung serta kebijakan Bank dalam rangka pelaksanaan usaha, yaitu sbb : 1) Organ Utama Terdiri atas : a. Rapat Umum Pemegang Saham Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan forum dari instansi tertinggi Organ Bank, yaitu pemegang saham. RUPS terdiri atas : 1. RUPS Tahunan, untuk mengesahkan beberapa agenda yang wajib diselenggarakan dalam jangka waktu paling lambat 6 (enam) bulan setelah tahun buku berakhir.


Page 4

2. RUPS lainnya, dapat diselenggarakan setiap waktu berdasarkan kebutuhan untuk kepentingan Perusahaan.

b. Dewan Komisaris Dewan komisaris terdiri dari Komisaris dan Komisaris Independen. Komisaris independen ditetapkan paling kurang 50% (lima puluh persen) dari jumlah anggota Dewan Komisaris. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris mengacu pada Anggaran dasar Bank, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. c. Direksi Direksi

bertugas

dan

bertanggung

jawab

secara

kolegial.

Masing‐masing anggota Direksi dapat melaksanakan tugas dan mengambil keputusan sesuai dengan pembagian tugas dan wewenangnya, tetapi pelaksanaan tugas dari masing‐masing anggota Direksi akhirnya tetap merupakan tanggung jawab bersama. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direksi mengacu pada Anggaran Dasar Bank, dan peraturan perundangundangan yang berlaku.

Hubungan kerja Dewan Komisaris dan Direksi adalah hubungan check and balances dengan prinsip bahwa kedua organ tersebut mempunyai tugas untuk menjaga kelangsungan usaha Bank dalam jangka panjang dan mempunyai tujuan akhir untuk kemajuan dan kesehatan Bank.

2) Organ Pendukung Terdiri dari : a. Komite-komite a1. Komite di bawah Dewan Komisaris, antara lain : a1.1.

Komite Audit

a1.2.

Komite Nominasi dan Remunerasi

a1.3.

Komite Pengawasan Manajemen Risiko.

a2. Komite di bawah Direksi, antara lain : a2.1.

Komite Manajemen Risiko /Risk Management Committee (RMC);

a2.2.

Komite Kebijakan Perkreditan (KKP);


Page 5

a2.3.

Komite Kredit (KK);

a2.4.

Komite Aset dan Liabilitas / Asset-Liability Committee (ALCO);

a2.5.

Komite Pengarah Teknologi dan Sistem Informasi / IT Steering Committee (ITSC);

a2.6.

Komite Kebijakan Sumber Daya Manusia; dan

a2.7.

Komite lainnya yang dapat ditetapkan kemudian

b. Sekretaris Dewan Komisaris Sekretaris Dewan Komisaris merupakan organ Dewan Komisaris yang diangkat oleh Dewan Komisaris yang bertugas membantu pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris.

c. Sekretaris Perusahaan Bank menunjuk Sekretaris Perusahaan untuk membantu Dewan Komisaris dan Direksi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab masing-masing terkait dengan pelaksanaan GCG serta untuk mengelola komunikasi kepada pihak yang berkepentingan (stakeholders) baik pihak intern maupun pihak ekstern.

d. Satuan Kerja Manajemen Risiko Penerapan Manajemen Risiko meliputi : 1. Pengawasan aktif Dewan Komisaris dan Direksi 2. Kecukupan kebijakan, prosedur dan penetapan limit 3. Proses Manajemen Risiko dan sistem informasi Manajemen Risiko 4. Sistem Pengendalian Internal

e. Satuan Kerja Kepatuhan Satuan Kerja Kepatuhan merupakan Unit Kerja independen yang bertanggungjawab dalam melaksanakan Fungsi Kepatuhan di BRI.

f. Satuan Kerja Audit Intern Audit Intern merupakan unit kerja/satuan kerja yang secara struktural berada dibawah pengawasan langsung Direktur Utama, bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama dan memiliki garis komunikasi dengan Komite Audit. Audit Intern melakukan Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 6

kegiatan pemberian keyakinan (assurance) dan konsultasi yang bersifat independen dan objektif dengan tujuan untuk meningkatkan nilai tambah dan memperbaiki operasional Bank melalui pendekatan yang sistematis dengan cara mengevaluasi dan meningkatkan kecukupan dan efektifitas manajemen risiko, pengendalian intern dan proses tata kelola perusahaan.

g. Audit Ekstern Pemeriksaan terhadap Bank dilakukan pula oleh eksternal Auditor yaitu Bank Indonesia, Badan Pemeriksa Keuangan, pemeriksa lain sesuai regulasi dan Kantor Akuntan Publik. Bank wajib menunjuk Akuntan Publik dan Kantor Akuntan Publik yang terdaftar di Bank Indonesia dalam pelaksanaan audit laporan keuangan Bank.

Sumber : http://www.bri.co.id/articles/165 [diakses 07/05/2015,19.42 WIB]

Pada dua halaman berikutnya, akan kami gambarkan posisi hierarki struktur organisasi di Bank BRI. Sumber : www.idx.co.id–BBRI_Annual_Report_2014 [diakses 17/05/2015,14.12 WIB]


Page 7

Gambar 1.1. Struktur Organisasi Bank BRI


Page 8

Gambar 1.2 Struktur Organisasi Bank BRI


Page 9

BAB II ANALISIS STRATEGI Dalam bagian ini, kelompok kami akan menjabarkan atau melakukan analisis yang lebih rinci mengenai strategi yang digunakan oleh Bank BRI. Analisis strategi yang kami bahas itu antara lain yaitu analisis SWOT, Porter, Forecasting, dan Analisis Industri. Pertumbuhan yang cukup pesat seperti dalam asset bank umum juga terjadi pada pertumbuhan asset pada masing-masing bank yang menduduki peringkat 10 besar bank dengan asset terbesar. Pembahasan mengenai kondisi struktur pasar menggunakan konsep konsentrasi pasar. Pangsa pasar, dalam pembahasan kami dihitung dengan membagi jumlah asset yang dimiliki bank dengan jumlah total asset bank umum. Gambar 2.1. Tabel Konsentrasi Industri Perbankan pada tahun 2007. Peringkat Bank

Market Share(%) Squared Market Share

1

Mandiri

15,43

238,0849

2

BCA

11,01

121,2201

3

BRI

10,27

105,4729

4

BNI

9,29

86,3041

5

Danamon

4,36

19,0096

6

Niaga

2,76

7,6176

7

Panin Bank

2,59

6,7081

8

BII

2,56

6,5536

9

Citibank

2,27

5,1529

10

Permata

1,97

3,8809

11

Lain-lain

37,5

1406,25

46

H= 2006,255

Indeks Konsentrasi (CR4)

Merujuk pada tabel konsentrasi indeks di atas, 4 bank besar memegang porsi cukup banyak dalam hal kepemilikan asset yaitu 46%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa industry perbankan di Indonesia cukup terkonsentrasi di 4 besar bank tersebut. Dalam konteks ini, BRI menduduki peringkat ketiga dengan market share sekitar 10%. Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 10

Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2145728/4-saham-bank-terbesar-di-bursa-ri-siapaberi-imbal-hasil-tinggi [diakses 14/03/2015,10.22 WIB]

2.1. Analisis SWOT Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghs Weakness Opportunities Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting dalam membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi. Empat strategi tersebut adalah strategi SO, WO, ST, dan WT. Berikut adalah penjelasan lebih lanjut mengenai 4 strategi tersebut. •

Strategy SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.

•

Strategy ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan

yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Jadi

kesimpulannya, strategi yang diterapkan adalah penghindaran kompetisi secara langsung. •

Strategy WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimilki.

•

Strategy WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan (defensif) dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya.

Gambar 2.2. Tabel Matriks SWOT Kekuatan 1. Memiliki

Kelemahan ratusan

cabang

yang tersebar di Indonesia 2. Sudah dengan

dikenal fasilitas


nasabah yang

1. Adanya pengendapan saldo di rekening 2. Strategi

pemasaran

luas

Page 11

kurang

diberikan 3. Program

marketing

lebih

3. Fasilitas gedung kurang besar

lengkap dan variasi 4. Sumber daya manusia yang

4. Karyawan kurang mengikuti

kompetitif 5. Training

SOP yang

dilakukan

5. Job karyawan terlalu banyak,

secara berkala dan pengajar

kurang spesifik

profesional 6. BRI

menggunakan

sistem

yang terkomputerisasi 7. BRI memperbaruhi sistem

6. Seringnya

menggunakan flash teknologi Peluang 1

Strategi SO

Menciptakan Produk dan Program yang bervariasi

kerjaan

yang

berkesan mendadak Strategi WO

1. Memperbanyak promosi

atau

program 1. Memanfaatkan jenis branchless pemasaran

kepada masyarakat (S3,O3)

banking untuk meningkatkan faktor efisien dan efektifitas lokasi (W3, O2)

2

Membangun

35

ribu 2. Merealisasikan pembangunan 2. Menyusun progam marketing

branchless banking (bank

cabang

branchless banking

tanpa kantor) di seluruh

agar

Indonesia

masyarakat

semakin memudahkan dalam

yang

inovatif

agar

tujuan

promosi sepenuhnya tercapai (W2, O3)

bertransaksi (S6,S7,O2) 3

Memperluas

promosi 3. Menjaga

iklan (pemasaran)

pelanggan

kepercayaan 3.

Memikirkan

strategi

dengan inovasi untuk Product Development

memperbaharui terus sistem agar

pemasaran

produk yang terkomputerisasi dikembangkan (W2, O1) (S2, S6, O4) 4

Melakukan online

banking

transaksi 4. Memperbaharui terus produk untuk

kredit bank agar semakin


atau

Page 12

dapat

mempermudah nasabah

meningkatkan

minat

konsumen dan memperluas pangsa terutama untuk sektor UKM (S3, S4, O5,O6) 5

Munculnya

UKM

baru

yang

membutuhkan

pinjaman

untuk

modal

usaha. 6

Tersebarnya unit-unit BRI pada setiap daerah yang jauh dari perkotaan.

7

Kecenderungan

pola

hidup masyarakat yang konsumtif,

merupakan

salah satu peluang yang perlu

dicermati

meningkatkan produk

untuk jenis

jasa

kredit

dan

kualitas

perbankan

pelayanan bagi nasabah Ancaman 8

Strategi ST

Banyak bermunculan bank komersil

yang

Strategi WT

1. Memikirkan pemasaran

program baru

yang

produk inovatif

menyediakan produk dan

inovatif

agar mampu

jasa

bersaing

dengan

yang

berkualitas

tinggi.

1. Meningkatkan

kompetitor lain (S3, T8,

berkualitas agar

Tingkat inflasi yang terus meningkat

mengurangi

minat masyarakat untuk

2. Menjaga kualitas yang

(W1, T8,T12)

SDM

berkualitas

agar

mampu menambah

nilai


yang mampu

bersaing dengan kompetitor

T10) 9

variasi

Page 13

menyimpan uang di bank.

pelayanan

disbanding

kompetitor (S4, S5, T10) 10 Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga

menimbulkan

kompetitor 11 Kebijakan

pemerintah

yang membatasi jumlah bank. 12 Tarif bank pesaing yang lebih kompetitif

Dari matriks SWOT diatas dapat kita lihat bahwa ada lambang di setiap akhir strategi yang kelompok kami buat. Lambang tersebut berupa : (S3, O3) , yang menandakan bahwa point strategi 3 dan opportunity 3 merupakan dasar pemikiran untuk strategi alternatif SO poin 1 dan begitu juga seterusnya. Hal ini melandasi bahwa strategi itu tidak muncul dari kekosongan melainkan dari faktor internal dan eksternal yang telah disesuaikan untuk menentukan strategi yang diinginkan. Contohnya, perhatikan strategi WO poin 1 yaitu “Memanfaatkan jenis branchless banking untuk meningkatkan faktor efisien dan efektifitas lokasi (W3, O2)” , hal ini menandakan bahwa strategi tersebut muncul karena adanya dasar berupa kelemahan poin ke 3 dari Bank BRI yaitu fasilitas gedung kurang besar, kemudian dikolaborasikan dengan peluang poin ke 2 yang dimiliki, berupa Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia. Dari matriks SWOT diatas, dapat dilihat bahwa strategi-strategi yang dihasilkan itu bukan untuk menentukan mana strategi yang terbaik, oleh sebab itu tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan digunakan atau diterapkan. Kelompok kami menyimpulkan bahwa Bank BRI lebih dominan dalam strategi SO, dimana Bank BRI menggunakan kekuatan internal yang dimilikinya dan mengambil kesempatan untuk meraih peluang-peluang yang ada di lingkungan eksternal perusahaan. Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 14

Dari gambar dibawah ini gambar 2.3 dapat kita lihat bahwa Bank BRI terletak pada posisi kuadran 1. Hal ini menunjukkan bahwa BRI memiliki kekuatan dan peluang, sehingga dapat mengarahkan seluruh potensi internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Posisi ini mendorong pihak BRI untuk mendukung strategi agresif yaitu menyerang dengan penuh inisiatif dan terencana. Strategi agresif tersebut dapat berupa pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan integrasi horizontal serta diversifikasi konsentrik. Tahapan ini mendorong sebuah perusahaan untuk melakukan ekspansi atau pertumbuhan lebih karena posisinya yang kuat.

BERBAGAI PELUANG Penciutan 3. Mendukung Strategi Turn Around

Ekspansi /pertumbuhan

1. Mendukung Strategi Agresif

KEKUATAN EKSTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

4. Mendukung Strategi

2. Mendukung Strategi

Stabilisasi BERBAGAI ANCAMAN

Kombinasi

Gambar 2.3. Kuadran Matrik SWOT Bank BRI

2.2. Analisis Porter A. Model Lima Kekuatan Porter 1. Persaingan antarperusahaan saingan Dalam menghadapi persaingan antarperusahaan BRI memiliki keunikan dengan harga yang terjangkau dalam menyediakan fasilitas berupa produk tabungan bagi para nasabahnya. Produk tabungan tersebut ditargetkan bagi Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 15

masyarakat pedesaan yang dinamakan SIMPEDES atau Simpanan Pedesaan. Simpanan ini mensyaratkan setoran awal yang kecil dan terjangkau bagi masyarakat pedesaan. Meskipun biaya yang ditawarkan rendah namun fasilitas yang diberikan sudah termasuk lengkap, salah satunya dengan diberikannya kartu BRI yang dapat berfungsi sebagai kartu ATM. Bagi para TKI, terdapat tabungan SIMPEDES TKI. Walau dengan fitur yang lebih terbatas, tapi sangat memudahkan kegiatan pengiriman uang dari negara tempat TKI bekerja ke daerah asalnya. Bagi yang ingin merencanakan perjalanan haji, disediakan pula Tabungan Haji. Tabungan ini memiliki beberapa keunggulan. Nasabah rekening Tabungan Haji diberikan perlindungan asuransi jiwa dan kesehatan diri secara gratis. Selain itu, tabungan ini juga dibebaskan dari biaya administrasi. 2. Potensi masuknya pesaing baru Dalam industri perbankan jarang muncul pesaing baru karena dibutuhkan modal yang besar dengan resiko yang tinggi sehingga sebagian besar investor yang ingin membuka usaha lebih tertarik pada usaha yang sedang tren saat ini yakni bidang teknologi. Oleh karena itu BRI lebih fokus untuk bersaing dengan pesaing yang ada saat ini dengan berusaha untuk menjadi bank nomor satu di Indonesia. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Dalam industri perbankan tidak ada produk karena yang diberikan adalah pelayanan Jasa Keuangan. 4. Daya tawar pemasok Dalam industri perbankan tidak ada tawar menawar di antara pemasok. 5. Daya tawar konsumen Dalam industri perbankan konsumen tidak dapat melakukan tawar menawar karena harga telah ditetapkan oleh bank berdasarkan harga pasar.

B. Lima Strategi Generik Porter Tipe 1: Kepemimpinan Biaya - Biaya Rendah Tipe 2: Kepemimpinan Biaya - Nilai Terbaik Tipe 3: Diferensiasi Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 16

STRATEGI GENERIK Biaya

Diferensiasi

Fokus

Tipe 1 UKURAN BESAR

Besar

Tipe 3

-

Tipe 2 Tipe 4 Kecil

-

Tipe 3 Tipe 5

Gambar 2.4. Lima Strategi Generik Porter

1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 & Tipe 2) Bank BRI menjalankan strategi kepemimpinan biaya tipe 1 dan tipe 2 sehingga dapat melayani berbagai segmen masyarakat. Selain itu nilai terbaik yang diberikan bank BRI yaitu menyediakan banyak kelebihan di antaranya pembagian hadiah, mudah dalam melakukan kredit, dengan potongan administrasi yang rendah. Berkat strategi ini bank BRI dapat menjadi Bank yang memiliki rekening nasabah terbanyak.

2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3) Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bank BRI memiliki keunikan dalam varian jenis tabungan dengan harga yang terjangkau dan fasilitas yang lengkap seperti bank-bank pada umumnya. Fasilitas itu antara lain, internet banking dan sms banking yang dapat melakukan segala jenis transaksi antara lain pembayaran SIM dan STNK, pembayaran zakat dan infaq, pembayaran tiket pesawat, pembayaran biaya pendidikan, pembelian pulsa dan sebagainya.

3. Strategi Fokus (Tipe 4 & Tipe 5) Bank BRI berfokus untuk menjangkau seluruh lapisan masyarakat mulai dari masyarakat kalangan atas hingga bawah, dari masyarakat kota hingga masyarakat desa. Dengan fokus ini BRI menerapkan strategi biaya rendah dengan berusaha memberikan fasilitas terbaik, yang tidak kalah dengan fasilitas yang diberikan Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 17

oleh bank lainnya. Untuk menunjang fokus BRI yaitu menjangkau seluruh lapisan masyarakat, maka BRI menerapkan kemudahan dan user friendly. Kemudahan yang diberikan antara lain nasabah dapat melakukan berbagai transaksi perbankan tanpa harus datang ke bank atau ATM. User friendly yang diberikan yaitu nasabah dapat menggunakan kode singkat untuk memilih fitur phone banking.

C. Kesimpulan Analisis Porter Menurut kelompok kami BRI telah memilih strategi yang tepat dalam memenuhi tujuan utamanya yakni menjangkau seluruh lapisan masyarakat. BRI juga terus melakukan pembaharuan dengan mengikuti perkembangan zaman guna menjamin kepuasan pelanggan dengan tetap mengikuti persaingan yang semakin kompetitif. Saran yang kami berikan kepada bank BRI yakni BRI harus meningkatkan pelayanan dan fasilitas di kota sehingga masyarakat di kota bisa mengenal bank BRI dan tidak menganggap bank BRI sebagai bank untuk masyarakat desa, melainkan bank untuk seluruh rakyat Indonesia.

2.3. ANALISIS INDUSTRI FAKTOR EKSTERNAL

:

MATRIKS

EVALUASI

Pada bagian ini, kami akan melakukan analisis industri berupa analisis eksternal dari Bank BRI dengan meninjau lebih lanjut mengenai Peluang dan Ancaman yang dihadapi. Peluang merujuk kepada kondisi yang menguntungkan dalam lingkungan yang dapat menghasilkan manfaat bagi kepentingan organisasi jika ditindaklanjuti dengan benar. Artinya, peluang adalah situasi yang hadir tetapi harus ditindaklanjuti agar perusahaan dapat mengambil manfaat darinya. Ancaman mengacu pada kondisi atau hambatan yang dapat mencegah perusahaan untuk mencapai tujuannya. Analisis eksternal dilihat dari pihak Bank BRI merupakan sebuah hal penting yang harus tetap diperhatikan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing dengan pihak luar. Berdasarkan hasil analisis dan data yang kami peroleh mengenai Bank BRI, berikut ini ringkasan informasi yang kami peroleh.


Page 18

2.3.1. Opportunities (peluang) merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar. Analisa : Pemerintah yang memiliki sepenuhnya bank BRI ini, maka pemerintah mengharapkan bank ini terus dapat beoperasi sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan pemerintah dan dapat terus berkembang dalam menggerakkan roda perekonomian nasional, dan adanya kebangkrutan dari beberapa bank swasta akibat dari krisis moneter yang baru-baru ini terjadi tentunya membuka peluang pangsa pasar bagi bank ini dalam menjalankan dan mengembangkan produk yang sudah ditinggal oleh bank yang sudah terlikuidasi oleh pemerintah khususnya Bank Indonesia yang menangani semua permasalahn yang terjadi pada bank yang ada di Indonesia. Peluang BRI BRI adalah sebuah brand yang sangat spesifik di mana banyak orang bilang bahwa BRI adalah “The King of Micro Banking” yang menguasai pangsa pasar di Indonesia. Oleh karena itu, BRI melihat hal ini sebagai opportunity khususnya di kota besar untuk masuk ke bisnis ritel dan consumer. BRI awalnya melihat ada opportunity di 14 kota besar untuk meraih dana masyarakat, kemudian berdasarkan hal tersebut BRI mulai mengembangkan produk, fitur, serta layanan secara bertahap. BRI juga menyempurnakan tampilan kantor baik secara eksterior maupun interior, lalu BRI juga menyempurnakan IT sehingga sejak Q3 2008 BRI dapat mengkoneksikan seluruh outletnya di Indonesia mulai dari teras, unit, kantor kas, Kantor Cabang Pembantu, Kantor Cabang, Kantor Wilayah, dan Kantor Pusat secara real time online. BRI juga mengembangkan E-Channel dengan menambah jumlah ATM, kemudian pengembangan produk EDC (mini ATM), Mobile Banking & Internet Banking, serta menyempurnakan fitur-fitur di E-Channel tersebut yang disesuaikan dengan consumer centric (orientasi kebutuhan konsumen). Tidak berhenti sampai dengan di situ, BRI juga mengembangkan E-Money berupa

kartu prepaid Brizzi (card

based) &

T-Bank (server

based), BRI juga masuk ke dalam sistem pembayaran seperti E-Commerce untuk individual market, serta E-Tax & Cash Management System untuk institutional market. (Sumber

:

http://swa.co.id/business-strategy/bri-raja-mikro-yang-masuk-ke-retail-dan-

consumer-banking, diambil tanggal 06/03/2015, pk. 12.39 WIB)


Page 19

Berikut adalah jabaran dari beberapa Peluang yang ditangkap oleh Bank BRI yang kami dapat dari analisis melalui sumber internet :

1. BRI Siap Bangun 35 Ribu Cabang Tanpa Kantor Tahun Ini Berdasarkan berita hari Senin, 5 Januari 2015 − 13:58 WIB

JAKARTA - Pelaksana Tugas (Plt) Direktur Utama PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI) Asmawi Syam menegaskan, tahun ini berencana membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia. Dia mengatakan, program ini untuk memaksimalkan pembangunan pemerintah untuk 1.000 desa nelayan di Indonesia. "Kita sekarang sedang bangun branchless banking. Kita harapkan sampai akhir 2015 sebanyak 35 ribu. Kalau sekarang yang sudah ada kisaran 15 ribu branchless banking," ujarnya di kantor Otoritas Jasa Keuangan (OJK), Senin (5/1/2015).

Sumber

:

http://ekbis.sindonews.com/read/946198/34/bri-siap-bangun-35-ribu-

cabang-tanpa-kantor-tahun-ini-1420441107 [diakses tanggal 17/03/2015, 19.14 WIB] Analisis : Hal ini menunjukkan peluang dari Bank BRI untuk membuka jalan mendekatkan diri dengan para masyarakat sebagai titik target sasaran nasabahnya. Ini tentu sangat bermanfaat bagi kemajuan dalam implementasi strategis Bank BRI.

2.

BRI realisasi keuntungan diatas 20% Selama tiga tahun, rata-rata realisasi keuntungan saham-saham berkapitalisasi besar seperti PT Bank Mandiri Tbk (BMRI), PT Bank Negara Indonesia Tbk (BBNI), PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI), dan PT Bank Central Asia Tbk (BBCA) tumbuh di atas 10 persen. Saham PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI) mampu memberikan realisasi keuntungan di atas 20 persen. Berdasarkan hitungan Liputan6.com, rerata realisasi keuntungan saham PT Bank Rakyat Indonesia Tbk tercatat 23,01 persen dari periode 2011-2014. Sementara itu, capital gainsaham PT Bank Central Asia Tbk (BBCA) sebesar 20,63 persen. Analis PT First Asia Capital, David Sutyanto menuturkan, ada sejumlah faktor yang membuat harga saham BBRI dan BBCA bergerak positif. Pertama, PT Bank


Page 20

Rakyat Indonesia Tbk fokus menyalurkan kredit di sektor ritel terutama usaha kecil dan menengah (UKM). Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2145728/4-saham-bank-terbesar-di-bursa-risiapa-beri-imbal-hasil-tinggi [diakses tanggal 17/03/2015, 19.22 WIB] Analisis : Dari berita diatas dapat kita simpulkan bahwa peluang BRI untuk maju dengan fokus nya pada sektor UKM dapat terus dikembangkan dan dipertahankan, sebab fokus strategis tersebut memberikan peluang bagi BRI untuk menaikkan harga saham dan meningkatkan nilai kredibilitas masyarakat.

3. Pengguna Layanan e-Banking BRI Melonjak 128% Liputan6.com, Jakarta - Manajemen PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI) menyatakan nasabah yang menggunakan layanan e-banking terus meningkat. Hal tersebut terlihat dari jumlah pengguna, transaksi, dan volume pada ATM, mobile banking, dan internet banking Jumlah transaksi ATM BRI mengalami kenaikan 30,5 persen dari 823,2 juta menjadi 1,074 miliar. Pada mobile banking BRI jumlah tranksaksi naik sebanyak 67 persen dari 57,7 juta menjadi 96,4 juta. Lalu jumlah transaksi internet banking naik 143 persen dari 16,1 juta menjadi 39,2 juta. Pihaknya mengungkapkan, untuk meningkatkan kualitas pelayanan Bank Rakyat Indonesia mengembangkan unit kerja konvensional dan e-channel. Setidaknya sampai September 2014 telah menambahkan 665 unit kerja konvensional. Kemudian electronic data capture (EDC) bertambah 32.144 unit serta ATM bertambah 3.910 unit. (Amd/Ahm) Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2123081/pengguna-layanan-e-banking-brimelonjak-128 [diakses tanggal 17/032015, 19.25 WIB] Analisis : Bank BRI meraup peluang untuk menjagkau nasabah yang jauh lebih luas. Berita ini merupakan salah satu tombak bagi BRI untuk melakukan pertahanan dan pengembangan ynag lebih baik dalammenjaga kepercayaan dari masyarakat atau nasabah nya, sehingga produk e-banking ini dapat dijadikan peluang untuk perluasan produk dan inovasi BRI


Page 21

2.3.2. Threats (ancaman) merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau banyaknya pesaing Bank•konsep bisnis itu sendiri. Analisa Threats BRI : Akhir-akhir ini sangat banyak bermunculan bank-bank baru dengan berbagai hasil merger dalam meningkatkan permodalan yang cukup besar dan pengusaan teknologi perbankkan yang canggih serta kemudahan transaksi merupakan ancaman harus diperhitunggkan. Selain itu, dengan adanya promosi besar-besaran dan pembrian hadiah serta fasilitas lain yang sangat bervariasi diberikan oleh bank BRI juga dapat memberikan ancaman yang sangat besar dan dapat membahayakan keselamatan perkembangan Bank BRI kedepannya. Sumber : https://dewiayupitaloka.wordpress.com/2010/11/13/bank-lembaga-keuangan/ [Dikutip tanggal 14/03/2015, 13.42 WIB]

Ancaman-ancaman tersebut dapat kita analisis dari point berikut : b. Pesaing Saat ini keberadaan BRI berada ditengah pertarungan raksasa-raksasa perbankan di Indonesia. Persaingan dunia perbankan sangat ketat, terutama ketika bank-bank besar yang mulai kompetitif dalam memberikan produk dan jasa layanan perbankan. Karena banyaknya pesaing-pesaing baru,hal ini akan menyebabkan masyarakat lebih kritis dalam memilih bank mana yang akan dijadikan lahan menabungnya. Pertimbangannya tentu saja tidak hanya hadiah-hadiah menarik yang ditawarkan. Didukung dengan kepemilikan asset yang besar serta inovasi produk yang lebih meenggiurkan menjadi pesaing yang cukup potensial dan perlu mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen BRI. Pesaing baru yang juga cukup potensial di dunia jasa keuangan dan perbankan saat ini adalah munculnya berbagai macam bank yang memberikan layanan perbankan dengan basis pengelolaan syariah. Bank – bank yang lain sudah mulai membuka divisi yang memberikan layanan syariah, seperti Bank Syariah Mandiri, BPD Syariah. Tampaknya ekspekstasi masyarakat terhadap bank-bank syariah cukup tinggi. Bank-bank konvesional pun turut ikut ambil bagian dalam persaingan ini, seperti contoh besar nya dalah BCA yang sudah memiliki cakupan market dan asset yang cukup menjanjikan.


Page 22

c. Tekanan dari Produk Keuangan Lainnya Pola hidup masyarakat yang konsumtif memungkinkan kebutuhan masyarakat akan sebuah kredit cukup tinggi, hal ini rupanya juga dilirik oleh perusahaan pendanaan selain bank untuk mengembangkan perusahaan mereka. Saat ini akan dengan mudah kita jumpai perusahaan leasing dengan cukup pesat dapat berkembang dikarenakan berbagai kemudahan yang mereka tawarkan terhadap nasabah dan masyarakat. Sedangakan kebutuhan masyarakat akan jasa penyimpanan uang yang aman dengan memperoleh imbalan kompetitif merupakan pangsa yang kini tidak hanya milik industri perbankan. Saat ini untuk kebutuhan jasa tersebut telah banyak berdiri berbagai perusahaan sekuritas yang menawarkan produk reksadana dan investasi pasar modal yang memberikan keuntungan yang jauh lebih besar daripada deposito perbankan. Perusahaan asuransi yang juga mulai berinovasi sehingga saat ini masyarakat tidak hanya mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan dari lembaga asuransi tapi juga keuntungan yang cukup menggiurkan. Saat ini asuransi bisa kita perhitungkan sebagai sarana investasi yang cukup menarik dan menjanjikan. d. Tekanan dari nasabah Dalam dunia bisnis dikenal ada lima tingkatan konsumen yang dalam hal ini dapat kita samakan dengan nasabah, yaitu Terorist customer, Transactional customer, Relationship customer, Loyal customer, dan Advocator customer. Dari berbagai macam konsumen atau nasabah tersebut BRI harus bersaing secara kompetitif dengan banyaknya bank, perusahaan pendanaan / leasing, dan perusahaan asuransi. Akan sangat menguntungkan jika BRI mendapat konsumen atau nasabah yang masuk dalam kategori loyal customer dan advocator customer. Kini masyarakat selaku konsumen dan nasabah akan dihadapkan pada semakin banyaknya pilihan yang menarik, ini tentu saja kondisi yang sangat bagus karena konsumen dan nasabah bisa memiliki pilihan yang lebih sesuai dengan kebutuhan mereka akan sebuah produk dan jasa keuangan. Pada akhirnya tingkat kepuasan nasabah akan jasa layanan perbankan sangat ditentukan oleh kualitas pelayanan bank kepada nasabah yang dapat diidentifikasi meliputi faktor-faktor Reliability, Responsiveness, Assurance, Emphaty, dan Tangibles


Page 23

Gambar 2.5. Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Bank BRI Faktor-faktor Eksternal Utama

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

1. Menciptakan Produk dan Program yg bervariasi

0,08

3

0,24

2. Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di

0,15

4

0.60

3. Memperluas promosi iklan (pemasaran)

0.07

3

0,21

4. Melakukan transaksi online banking untuk mempermudah nasabah

0,09

2

0,18

5. Munculnya UKM baru yang membutuhkan pinjaman untuk modal

0,09

3

0,27

0,10

3

0,30

0,07

3

0,21

0,09

3

0,27

2.Tingkat inflasi yang terus meningkat mengurangi minat masyarakat untuk menyimpan uang di bank.

0,02

1

0,02

3. Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga menimbulkan kompetitor 4. Kebijakan pemerintah yang membatasi jumlah bank.

0,10

3

0,30

0,08

2

0,16

5. Tarif bank pesaing yang lebih kompetitif

0,06

1

0,06

Total Sub Ancaman

0,35

2,01

Total Sub Peluang

0,65

0,81

1

2,82

seluruh Indonesia

usaha. 6. Tersebarnya unit-unit BRI pada setiap daerah yang jauh dari perkotaan. 7. Kecenderungan pola hidup masyarakat yang konsumtif, merupakan salah satu peluang yang perlu dicermati untuk meningkatkan jenis produk jasa kredit perbankan dan kualitas pelayanan bagi nasabah. Ancaman 1.Banyak bermunculan bank komersil yang menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi.

Total Keseluruhan Faktor Eksternal

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0.Rata-rata skor bobot total adalah Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 24

2,82. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon baik secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain,strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Dari tabel matrik di atas, dapat kita simpulkan bahwa Bank BRI memiliki faktor terpenting dalam meningkatkan usaha perusahaan. Kesempatan peluang yang sangat luas dimiliki Bank BRI untuk Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia dengan pembobotan 0,15 pada tabel matriks diatas. Sedangkan, untuk faktor yang menghambat adalah Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga menimbulkan kompetitor dengan pembobotan 0,10. Hal ini perlu menjadi salah satu perhatian bagi Bank BRI, sebab faktor ini dapat berpengaruh pada pengurangan tingkat pendapatan serta pangsa pasar Bank BRI secara tidak langsung.

e. MATRIKS PROFIL KOMPETITIF Gambar 2.6. Tabel Matriks Profil Kompetitif Faktor Penentu Keberhasilan Bobot 0.18 Inovasi Produk 0.09 Manajemen 0.09 Posisi Keuangan 0.1 Pertumbuhan Nilai Kredit 0.12 Rasio BOPO (Beban operasi 0.08 Periklanan

Bank BRI Peringkat 3 3 4 3 2 4

Nilai 0.54 0.27 0.36 0.3 0.24 0.32

Bank Mandiri Peringkat 3 3 3 4 3 3

Nilai 0.54 0.27 0.27 0.4 0.36 0.24

Bank BCA Peringkat 4 4 4 2 4 2

Nilai 0.72 0.36 0.36 0.2 0.48 0.16

terhadap pendapata operasi) Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Pangsa Pasar Total

Referensi

:

0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 1 3.19 3 3.44 http://www.teguhhidayat.com/2012/08/perbandingan-bank-mandiri-bri-dan-

bca.html [diakses 19/042015, 15.16 WIB]

Dari tabel matriks kompetitif diatas, dapat kita lihat bahwa total untuk pembobotan setiap faktor penentu keberhasilan itu sama dengan 1, dan untuk peringkat dapat kita lihat bahwa rentang yang digunakan adalah antara 1-4 (1,2,3,4) yang mana menandakan bahwa peringkat 4 mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi yang sangat kuat pada faktor Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 25

yang bersangkutan, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Faktor-faktor penentu keberhasilan dalam matriks profil kompetitif bersifat lebih luas dan tidak berfokus pada isuisu internal. Faktor penentu keberhasilan “periklanan atau promosi” memiliki bobot paling besar dalam matriks profil kompetitif yaitu sebesar 0,18 jadi kelompok kami menyimpulkan bahwa faktor periklanan ini menjadi suatu faktor yang di anggap paling penting dalam analisis yang kami lakukan. Berdasarkan matriks tersebut, dapat disimpulkan bahwa bank BCA memiliki total nilai tertinggi dibanding bank BRI dan Bank Mandiri, hal ini menunjukkan bahwa bank BCA merupakan kompetitor yang patut diperhitungkan. Namun bank BCA memiliki kelemahan dalam faktor posisi keuangan dan rasio BOPO, oleh karena itu bank BRI dapat mempergunakan kesempatan ini untuk mengungguli bank BCA. Bank BRI perlu memperhatikan setiap faktor kelemahan lawan dan menangkap peluang dari kelemahan tersebut. Tidak hanya memperhatikan kelemahan lawan, bank BRI juga perlu memperhatikan dan memperbaiki setiap kelemahan yang dimilikinya agar bank BRI dapat menjadi bank terbaik yang dapat mengalahkan setiap kompetitor yang ada. Menurut kelompok kami, kualitas dan pelayanan Bank BRI secara keseluruhan masih dianggap dalam titik aman dengan nilai bobot 3,19 bila dibandingkan dengan 2 bank lainnya. Meskipun demikian, Bank BRI harus tetap menjaga standarnya agar tetap berada di titik aman dibandingkan dengan pesaingnya.


Page 26

BAB III PILIHAN STRATEGI ANALISIS GRAND STRATEGY DAN STRATEGI ALTERNATIF BANK BRI

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Faktor internal ini memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Tabel 3.1. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (STRENGTH) NO

FAKTOR STRATEGIS

1

Memiliki ratusan cabang yang tersebar di

BOBOT

RATING

SKOR

0.10

4

0.4

0.08

4

0.32

Indonesia 2

Sudah dikenal nasabah dengan fasilitas yang diberikan

3

Program marketing lebih lengkap dan variasi

0.05

3

0.15

4

Sumber daya manusia yang kompetitif

0.10

4

0.4

5

Training yang dilakukan secara berkala dan

0.07

3

0.21

pengajar profesional 6

BRI menggunakan sistem yang terkomputerisasi

0.13

4

0.52

7

BRI memperbaruhi system menggunakan flash

0.08

4

0.32

teknologi


Page 27

Tabel 3.2. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (WEAKNESS) NO FAKTOR STRATEGIS

BOBOT

RATING

SKOR

1

Adanya pengendapan saldo di rekening

0.07

1

0.07

2

Strategi pemasaran kurang luas

0.14

2

0.28

3

Fasilitas gedung kurang besar

0.05

2

0.1

4

Karyawan kurang mengikuti SOP

0.04

1

0.04

5

Job karyawan terlalu banyak, kurang spesifik

0.04

2

0.08

6

Seringnya kerjaan yang berkesan mendadak

0.05

1

0.05

TOTAL

1.00

2.94

Gambar 3.3. Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Bank BRI Faktor-faktor Eksternal Utama

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

1. Menciptakan Produk dan Program yg bervariasi

0,08

3

0,24

2. Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di 0,15

4

0.60

seluruh Indonesia 3. Memperluas promosi iklan (pemasaran)

0.07

3

0,21

4. Melakukan transaksi online banking untuk mempermudah nasabah

0,09

2

0,18

5. Munculnya UKM baru yang membutuhkan pinjaman untuk modal 0,09

3

0,27

3

0,30

3

0,21

usaha. 6. Tersebarnya unit-unit BRI pada setiap daerah yang jauh dari 0,10 perkotaan. 7. Kecenderungan pola hidup masyarakat yang konsumtif, merupakan 0,07 salah satu peluang yang perlu dicermati untuk meningkatkan jenis produk jasa kredit perbankan dan kualitas pelayanan bagi nasabah.


Page 28

Ancaman 1.Banyak bermunculan bank komersil yang menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi.

0,09

3

0,27

2.Tingkat inflasi yang terus meningkat mengurangi minat masyarakat untuk menyimpan uang di bank.

0,02

1

0,02

3. Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga menimbulkan kompetitor 4. Kebijakan pemerintah yang membatasi jumlah bank.

0,10

3

0,30

0,08

2

0,16

5. Tarif bank pesaing yang lebih kompetitif

0,06

1

0,06

Total Sub Ancaman

0,35

2,01

Total Sub Peluang

0,65

0,81

1

2,82

Total Keseluruhan Faktor Eksternal

Dari matriks tersebut, dapat disimpulkan bahwa organisasi internal BRI cukup kuat. Namun BRI tetap harus memperhatikan dan mengkaji kembali faktor-faktor yang menjadi kelemahannya agar kelemahan yang ada saat ini dapat teratasi bahkan dapat berubah menjadi kakuatannya. Selain itu, BRI harus tetap mempertahankan kinerjanya selama ini yang cukup baik dan diminati oleh masyarakat luas khususnya di bidang kredit mikro. Dari tabel matrik di atas, dapat kita simpulkan bahwa Bank BRI memiliki faktor terpenting dalam meningkatkan usaha perusahaan. Kesempatan peluang yang sangat luas dimiliki Bank BRI untuk Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia dengan pembobotan 0,15 pada tabel matriks diatas. Sedangkan, untuk faktor yang menghambat adalah Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga menimbulkan kompetitor dengan pembobotan 0,10. Hal ini perlu menjadi salah satu perhatian bagi Bank BRI, sebab faktor ini dapat berpengaruh pada pengurangan tingkat pendapatan serta pangsa pasar Bank BRI secara tidak langsung.


Page 29

( 2.94 , 2.82 )

Gambar 3.4. Grafik Grand Strategi Bank BRI

Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada gambar 3.4 diatas diatas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang eksternal yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi – strategi bisnis yang agresif. Menurut David ( 2006 ) Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Kesimpulan yang dapat kami ambil akan kami uraikan dalam paragraf berikut ini. Jika perusahaan Bank BRI berkonsentrasi pada pasar saat ini, maka pilihan strategi yang sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar, sedangkan jika Bank BRI berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi pengembangan produk Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

Page 30

adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika Bank BRI yang terletak pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila Bank BRI yang terletak pada kuadran I ini terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Bank BRI yang berada di posisi kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, strategi kuadran I dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan. Hal ini cocok diterapkan oleh Bank BRI untuk dapat terus bertahan dalam persaingan bisnis yang semakin kompetitif.


Page 31

BAB IV SIMPULAN Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Faktor internal ini memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Dari data yang tersedia, perusahaan dapat melakukan analisis strategi untuk mengetahui posisi atau keberadaan perusahaan. Dalam konteks ini, kami melakukan 3 jenis analisis terhadap Bank BRI, yaitu analisis SWOT, analisis Porter dan analisis industri. Kami mengambil kesimpulan dari analisis yang kami lakukan bahwa Bank BRI dapat menerapkan strategi agresif untuk melakukan ekspansi atau pengembangan pasar, sebab dari analisis yang kami lakukan, Bank BRI memiliki posisi aman di Kuadran 1 untuk setiap matriks analisis. Hal ini menunjukkan posisi sehat yang baik untuk perusahaan yang berada dalam persaingan bisnis yang kompetitif.


Page 32

BAB I PENDAHULUAN. Tugas UAS Manajemen Strategis Analisis Bank BRI Page 1

Recommend Documents