BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Setiap perusahaan dituntut untuk selalu bertahan bahkan tumbuh dalam setiap kondisi yang disertai persaingan pasar yang merupakan bagian dari dinamika bisnis. Persaingan bisnis yang semakin ketat mengharuskan perusahaan menggunakan strategi yang tepat untuk dapat menguasai pasar. Salah satu strategi yang dilakukan adalah melalui strategi diversifikasi. Strategi diversifikasi adalah sebuah strategi yang paling kompleks implikasinya, karena bagi perusahaan akan menjadi pengalaman baru, baik dari segi pasarnya (new market), maupun dari segi produknya (new products). Pada dasarnya keputusan untuk melakukan diversifikasi akan mengandung resiko bisnis yang tinggi. Perusahaan harus melakukan studi kelayakan (feasibility study) terlebih dahulu, misalnya saja apakah kapabilitas dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan induk cukup mampu dan mendukung untuk memasuki new market dan new product tersebut. Menurut matrix Ansoff, strategi diversifikasi merupakan salah satu strategi untuk berkembang bagi perusahaan. Dalam matrix ini dirumuskan bagaimana agar perusahaan dapat menciptakan produk atau jasa pada pasar yang baru. Perusahaan yang melakukan diversifikasi diharapkan dapat membangun suatu strategi pada tingkat korporat yang akan mampu untuk menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham dari sekian banyak unit bisnis yang dikelola.
1
Strategi
korporat
yang
dikembangkan
oleh
sebuah
perusahaan
berdiversifikasi akan memiliki kecenderungan tepat jika perusahaan induk memiliki tingkat kecocokan (fit) yang tinggi dengan unit bisnisnya. Menurut Thompson, dkk. (2012) strategi diversifikasi dapat dilakukan (justifiable) jika mampu menciptakan nilai bagi pemegang sahamnya, artinya unit bisnis yang dipilih tersebut harus mempunyai kinerja yang lebih baik di bawah pengelolaan manajemen korporat (under single corporate umbrella) daripada jika berdiri sendiri secara independen (stand alone business). Penciptaan nilai tersebut dapat dilakukan jika perusahaan memiliki wawasan penciptaan nilai (value creation insight) serta karakteristik
khusus,
sehingga dapat
membangun proses
perencanaan strategi yang efektif. Porter (1985) menyarankan bahwa dalam penyusunan strategi korporat, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah bisnis apa yang dikembangkan, bisnis apa yang dipertahankan, dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Kebanyakan
perusahaan
perusahaan
multibisnis
merupakan
hasil
penjumlahan dari seluruh perusahaan yang ada dalam kelompoknya, tidak lebih dan tidak kurang (Collis dan Montgomery, 1998). Bahkan studi yang dilakukan Goold, dkk. (1994) menunjukkan bahwa pada beberapa kasus, keberadaan perusahaan induk justru merugikan sinergi yang mungkin terjadi di antara perusahaaan-perusahaan anak dalam satu kelompok bisnis. Sementara studi dari Balaban dan Rotschild (2002) menunjukkan bahwa tugas perusahaan induk bukan
2
hanya
menagih kontribusi dari perusahaan-perusahaan anak,
melainkan
merancang pertumbuhan nilai kelompok bisnis sebagai satu kesatuan didasarkan oleh desain portofolio bisnis yang kompleks. Keberadaan perusahaan induk sejatinya harus memberikan manfaat bagi kelompok bisnis secara keseluruhan. Perusahaan induk diharapkan dapat melakukan pengasuhan (parenting) yang membuat kompetensi inti kelompok bisnis terus berkembang dan kelompok bisnis dapat terus menciptakan nilai dan bertumbuh dengan basis kompetensi inti tersebut. Namun nilai justru dapat dihancurkan (value-destruction) bila antara perusahaan induk dan perusahaanperusahaan anak tidak ada kesesuaian pengasuhan. Ketidaksesuaian pengasuhan terjadi karena tidak ada kesesuaian antara karakteristik perusahaan induk dengan karakteristik perusahaan-perusahaan anak. Ketidaksesuaian karakteristik antara perusahaan induk dan perusahaan anak membuat perusahaan induk tidak dapat melakukan pengasuhan yang menguntungkan bagi pertumbuhan perusahaan anak. Sebagai contoh, perusahaan anak tidak dapat memanfaatkan keunggulan merek yang dimiliki oleh kelompok bisnis, perusahaan anak tidak memperoleh manfaat dari keunggulan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan induk atau perusahaan anak lainnya, perusahaan anak tidak dapat memanfaatkan sumber daya bersama yang dimiliki oleh kelompok bisnis, dan lain sebagainya. Studi mengenai perusahaan multibisnis adalah studi yang tidak mudah karena melibatkan banyak perusahaan sekaligus. Kebanyakan studi mengenai perusahaan multibisnis fokus pada aspek merger dan akuisisi yang melibatkan dua
3
sampai tiga perusahaan saja tetapi tidak melakukan fokus pada pengelolaan portofolio bisnis yang beragam terhadap perusahaan-perusahaan anak pengelola portofolio dalam tujuan penciptaan nilai secara menyeluruh. Terutama di Indonesia, dimana studi mendalam terhadap perusahaan multibisnis tidak terlalu mudah karena ketertutupan perusahaan dan keterbatasan data publik. Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh pemahaman dalam melakukan analisis portofolio dengan mengidentifikasi kesesuaian pengasuhan antara perusahaan induk dengan perusahaan anak yang tergabung dalam Metra Group terhadap penciptaan nilai korporat secara menyeluruh yang melibatkan kontribusi positif dari masing-masing perusahaan anak. PT. Multimedia Nusantara (Metra) adalah strategic investment holding company yang bergerak di industri informasi, media dan edutainment (IME). Metra didirikan pada tanggal 28 Mei 1997, dengan portofolio bisnis Pay TV. Pada tahun 2003 PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk mengakuisisi 99,99% saham Metra dan mulai mengembangkan portofolio bisnis Calling Card berbasis Switch dan VoIP. Pada tahun 2005, Metra mulai melakukan ekspansi usaha dibidang komunikasi data berbasis satelit VSAT ( Very Small Aperture Terminal). Tahun 2008 merupakan tonggak sejarah bagi Metra dengan bertransformasi menjadi sebuah strategic investment holding company yang terus tumbuh dan berkembang hingga saat ini menjadi pemain utama portofolio berbasis IME di Indonesia. Sejak didirikan, Metra diposisikan oleh Telkom sebagai strategic investment company dengan tujuan untuk memperkuat pilar bisnis new wave
4
Telkom yang fokus pada industri informasi, media dan edutainment (IME). Metra saat ini memiliki tujuh anak perusahaan, yaitu: 1. PT. Finnet Indonesia (kepemilikan mayoritas/konsolidasi), bergerak dalam penyediaan layanan solusi sistem transaksi pembayaran secara elektronik (ePayment) untuk segala keperluan transaksi pembayaran. 2. PT. Sigma Cipta Caraka (kepemilikan mayoritas/konsolidasi), bergerak dalam pengelolaan portofolio solusi Information Technology (IT). 3. PT. Metranet (kepemilikan mayoritas/konsolidasi), bergerak sebagai penyedia layanan berbasis e-Commerce, Digital Advertising dan Super Portal. 4. PT. Administrasi Medika (kepemilikan mayoritas/konsolidasi), merupakan Administrator Pihak Ketiga (Third Party Administrator) pertama dan satusatunya di Indonesia yang mengkombinasikan teknologi sistim proses klaim online Admedika melalui layanan yang komprehesif pada proses klaim dan adminsitrasi. 5. PT. Melon Indonesia (kepemilikan minoritas/non konsolidasi), sebagai penyedia layanan Online Music Digital di Indonesia. 6. PT. Infomedia Nusantara (kepemilikan mayoritas/konsolidasi), mengelola portofolio Business Process Outsourcing dan Directory & Digital Media Rich Content. 7. PT. Indonusa Telemedia (kepemilikan minoritas/non konsolidasi), merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa penyiaran TV berbayar (prabayar dan pasca bayar) yang memiliki izin penyelenggara siaran berbasis kabel dan satelit.
5
Portofolio perusahaan selain dikelola oleh anak perusahaan dan afiliasi tersebut diatas, juga dikelola melalui Strategic Unit Business (SBU) yaitu Metrasat yang merupakan Strategic Business Unit (SBU) PT. Multimedia Nusantara sebagai pengelola portofolio bisnis jaringan solusi komunikasi berbasis satelit. Dengan portofolio yang banyak dan cukup beragam, Metra merupakan salah satu perusahaan yang sangat berkembang dan telah menjadi pemain utama dalam industri berbasis IME di Indonesia dengan membawahi banyak anak perusahaan dalam pengelolaan portofolio bisnisnya. Mengacu pada kondisi tersebut, manajemen Metra harus dapat menjawab tuntutan penciptaan nilai yang lebih besar dibanding dengan nilai yang diberikan masing-masing unit bisnis secara terpisah. Permasalahan dalam melakukan identifikasi kesesuaian pengasuhan antara perusahaan induk dengan perusahaan anak dalam penciptaan nilai korporat secara menyeluruh juga harus menjadi fokus dan perhatian manajemen Metra. Permasalahan lain adalah tidak semua dari perusahaan anak dalam Metra Group dapat memberikan kontribusi yang maksimal dalam sinergi penciptaan nilai terhadap penciptaan nilai korporat secara menyeluruh, terdapat beberapa perusahaan anak yang memiliki kinerja kurang maksimal yang dapat dikategorikan masih menjadi cost centre bagi perusahaan. Metra perlu melakukan evaluasi secara menyeluruh terhadap strategi diversifikasi yang dijalankan dengan melakukan pemetaan terhadap masing-masing perusahaan anak jika terdapat perusahaan anak yang masih membutuhkan bantuan dari korporat dalam operasionalnya.
6
Selain itu, manajemen Metra perlu melakukan identifikasi kapabilitas dan sumber daya yang yang dimiliki korporat apakah telah cukup memenuhi untuk membangun perusahaan anak, jika dalam identifikasi ternyata kapabilitas dan sumber daya korporat tidak mencukupi dapat menyebabkan unit bisnis akan kesulitan dalam menghasilkan profit dan menciptakan nilai tambah. 1.2. Rumusan Masalah Untuk dapat mewujudkan suatu penciptaan nilai korporat secara menyeluruh diperlukan strategi korporat yang terletak pada bagaimana mengelola berbagai unit bisnis berbeda pada satu naungan atau kendali. Mengacu pada kondisi multibisnis ini, strategi korporat harus dapat menjawab tuntutan penciptaan nilai yang lebih besar dibanding dengan nilai yang diberikan masingmasing unit bisnis secara terpisah. Untuk itu diperlukan adanya konfigurasi struktur organisasi dan koordinasi sumber daya. Menurut Campbell, dkk. (1995) perusahaan yang melakukan diversifikasi memerlukan suatu strategi pada tingkat korporat yang lebih baik dari strategi yang terdapat pada masing-masing unit bisnis sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi pemegang saham. Untuk itu diperlukan suatu kerangka yang disebut Corporate Parenting Framework (Campbell, dkk., 1995) dimana kerangka ini mebantu perusahaan pada tingkat korporat untuk mengidentifikasi permasalahan yang menyangkut portofolio bisnis. Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, ruang lingkup permasalahan dalam penelitian ini adalah untuk menganalisis portofolio pada tingkat korporat dan mengidentifikasi kesesuaian pengasuhan antara
7
perusahaan induk dengan perusahaan anak pada Metra Group dalam upaya penciptaan nilai (value creation) bagi perusahaan dan bagi pemegang saham. 1.3. Tujuan Penelitian Untuk dapat mewujudkan suatu nilai tambah, diperlukan strategi korporat yang efektif, strategi korporat merupakan cara yang dicari perusahaan untuk menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktifitas di berbagai jenis pasar. Agar strategi korporat memiliki efek maksimal sebagai strategi yang efektif, maka setiap elemen harus memiliki ketergantungan satu sama lain dan saling mendukung satu sama lain. Untuk mengetahui alasan akan pentingnya dibangun strategi korporat lebih besar terletak pada bagaimana mengelola berbagai unit bisnis yang berada pada satu naungan atau kendali. Mengacu pada kondisi multibisnis Metra sebagai korporat, rancangan strategi korporat harus dapat menjawab tuntutan penciptaan nilai yang lebih besar dibandingkan dengan nilai yang diberikan oleh masing-masing unit bisnis secara terpisah. Untuk itu diperlukan konfigurasi struktur organisasi dan koordinasi sumber daya dalam upaya penciptaan nilai. Corporate parenting framework dikembangkan untuk membuat pemetaan terhadap posisi dari seluruh unit bisnis dari suatu perusahaan, dengan tujuan setiap unit usaha yang ada akan memiliki kesatuan pandangan dan bersama-sama melihat dan menentukan apakah unit bisnisnya memberikan kontribusi dalam mewujudkan penciptaan nilai (value creation) bagi perusahaan dan bagi pemegang saham. Dari pemetaan yang dilakukan juga dapat dijadikan sebuah pedoman bagi Metra dalam menentukan langkah untuk membentuk portofolio
8
bisnis yang dapat mewujudkan penciptaan nilai (value creation) bagi perusahaan dan bagi pemegang saham. Untuk mewujudkan tercapainya penciptaan nilai (value creation) diperlukan adanya kesesuaian pengasuhan (parenting fit) antara perusahaan induk dan perusahaan anak. Kesesuaian pengasuhan ditentukan oleh karakteristik perusahaan induk dan karakteristik perusahaan anak. 1.4. Manfaat Penelitian Diharapkan penelitian ini menjadi bahan pemikiran bagi berbagai pihak khususnya mahasiswa untuk menerapkan konsep ilmu manajemen stratejik didalam dunia bisnis yang sesungguhnya dan memberikan masukan pada manajemen Metra didalam menentukan strategi korporat yang lebih efektif dalam membentuk portofolio bisnis yang dapat mewujudkan tercapainya kreasi nilai (value creation) bagi perusahaan. 1.5. Metode Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus dengan desain penelitian kualitatif. a. Batasan Penelitian Pembatasan penelitian dilakukan terhadap unit bisnis yang akan dijadikan sample penelitian. Karena hanya akan mengambil unit bisnis dari Metra yang memiliki tingkat kepemilikan saham mayoritas diatas 51%. b. Metode Pengumpulan Data 1. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak berwenang (manajemen atau perwakilan manajemen) baik dari manajemen korporat Metra dan manajemen unit bisnis mengenai strategi korporat dalam menciptakan nilai melalui koordinasi dan konfigurasi dari aktifitas di 9
berbagai jenis pasar serta identifikasi potensi dan karakter perusahaan induk yang mempengaruhi anak perusahaan. 2. Data sekunder diperoleh dari jurnal, artikel, literatur, data kinerja anak perusahaan yang berhubungan dengan ilmu manajemen stratejik mengenai strategi korporat. 1.6. Metode Analisis Analisis yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah analisis corporate
parenting
framework
untuk
mencari kesesuaian
karakteristik
perusahaan induk dan karakteristik unit-unit bisnisnya. Diharapkan model analisis ini dapat memberikan gambaran mengenai posisi masing-masing anak perusahaan dan dari gambaran tersebut dapat dijadikan sebagai acuan bagi perumusan kebijakan strategi korporat dalam membentuk portofolio bisnis yang dapat mewujudkan penciptaan nilai (value creation) bagi perusahaan dan pemegang saham. Analisis dilakukan terhadap data-data yang diperoleh secara kritis dengan menggunakan kerangka corporate parenting framework. Proses pemetaan setiap unit bisnis menggunakan dua dimensi pengukuran untuk melakukan penilaian tingkat kesesuaian sebagai dasar penempatan posisi masing-masing unit bisnis dalam parenting fit matrix, yaitu: 1. Sumbu horizontal : digunakan untuk menilai tingkat kecocokan antara parenting
characteristic
yang
dimiliki
korporat
dengan
parenting
opportunities yang dimiliki oleh masing-masing unit bisnis.
10
2. Sumbu vertikal : digunakan untuk menilai tingkat kecocokan antara parenting characteristic yang dimiliki tingkat korporat dengan critical success factor yang dimiliki oleh masing-masing unit bisnis. Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk lebih memudahkan dalam penempatan posisi setiap unit bisnis dalam parenting fit matrix, adalah: 1. Melakukan penelusuran dan identifikasi terhadap variabel-variabel yang berkaitan dengan critical success factors dan parenting opportunities dari masing-masing unit bisnis, kemudian ditempatkan ke dalam dua kelompok secara terpisah. 2. Masing-masing variabel tersebut diberikan bobot (weight) pada setiap kelompok yang sebaiknya dilakukan oleh manajemen unit bisnis masingmasing, berdasarkan tingkat keutamaan variabel tersebut dalam satuan persen (%) dimana jumlah total bobot dalam satu kelompok mencapai 100%. 3. Masing-masing variabel diberi skala (rating) oleh manajemen korporat berdasarkan tingkat kesesuaiannya dengan parenting characteristics yang dimiliki oleh korporat dengan skala 1 (misfit) sampai dengan skala 5 (fit). 4. Melakukan perkalian antara bobot (weight) dan skala (rating) sehingga diperoleh nilai (value) pada masing-masing variabel penelitian yang dilakukan. 5. Melakukan penjumlahan terhadap total nilai (value accumulated) seluruh variabel pada dua kelompok tersebut. Hasil penjumlahan digunakan untuk menentukan posisi setiap unit bisnis yang dimiliki dalam parenting fit matrix. 6. Memetakan seluruh unit bisnis pada parenting fit matrix.
11
