BAB I PENDAHULUAN 1.1.
Latar Belakang Prospek pengembangan buah-buahan di Indonesia terus meningkat, hal ini
ditunjukkan dengan semakin meningkatnya jumlah produksi dan potensi pasar yang besar. Data tahun 2003 sampai 2007 menunjukkan bahwa produksi buahbuahan di Indonesia berfluktuasi naik turun setiap tahunnya dan terus mengalami peningkatan secara signifikan. Pada tahun 2003 produksi buah-buahan di Indonesia 13.551.435 ton, sedangkan pada tahun 2004 meningkat menjadi 14.348.456 ton, dan tahun 2005 sebesar 14.786.599 ton. Pada tahun 2007, produksi buah-buahan di Indonesia semakin meningkat dan mencapai angka 17.116.622 ton (Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura, 2008:1). Buah-buahan merupakan salah satu komoditas hortikultura yang mengalami perkembangan pesat. Hal ini disebabkan karena laju pertumbuhan penduduk dan semakin banyaknya masyarakat yang menyadari pentingnya kecukupan gizi yang berasal dari buah-buahan (Dinas Pertanian Kota Depok, 2007:1). Belimbing manis (Avverhoa carambola, L) merupakan buah-buahan yang berpengaruh terhadap pendapatan perkapita buah-buahan di Indonesia. Jika dibandingkan buah-buahan lainnya, buah belimbing manis termasuk dalam 20 kategori buah-buahan yang unggul dan berpengaruh terhadap pendapatan perkapita (BPS, 2007:1). Pada Tabel 1, dapat dilihat konsumsi perkapita buahbuahan di Indonesia.
1
Tabel 1. Konsumsi Buah-buahan Perkapita di Indonesia Periode 2005 – 2007 No
Komoditas
1 Alpukat 2 Belimbing 3 Duku 4 Durian 5 Jambu 6 Jeruk 7 Mangga 8 Nangka 9 Nenas 10 Pepaya 11 Pisang 12 Rambutan 13 Salak 14 Sawo 15 Melon 16 Semangka 17 Kedondong 18 Apel 19 Tomat Buah 20 Buah Lainnya Total Buah-buahan
Konsumsi Perkapita (Kg/Th) 2005 2006 2007 0,10 0,36 0,78 0,05 0,05 0,10 0,10 0,52 0,42 0,21 0,78 1,42 0,21 0,21 0,42 6,14 3,07 3,85 0,26 0,16 0,36 0,26 0,31 0,21 0,47 0,42 0,31 3,28 2,03 1,61 8,89 7,54 7,80 0,26 5,10 5,98 1,04 1,09 1,09 0,16 0,10 0,10 0,47 0,16 0,36 1,87 0,68 1,40 0,05 0,10 0,21 0,78 0,52 1,14 0,21 0,10 0,31 0,36 0,26 1,66 25,17 23,56 34,06
Sumber: Susenas, BPS (2007:1)
Belimbing Depok dikenal dengan belimbing dewa yang merupakan hasil buah karya petani penangkar Depok, yaitu Bapak H. Usman Mubin. Belimbing dewa yang merupakan ikon kota Depok merupakan persilangan antara belimbing bangkok dan belimbing dewi. Belimbing dewa mempunyai keunikan dan kelebihan dibandingkan belimbing lainnya. Belimbing dewa mempunyai ciri-ciri berwarna kuning keemasan, berbentuk segi lima, mengandung vitamin A dan C yang tinggi, kandungan air yang lebih banyak dan ukuran buah yang lebih besar (mencapai 0,8 Kg/buahnya). Belimbing dewa sangat prospektif dikembangkan di kota Depok dan kini telah menjadi buah unggulan di Kota Depok karena secara komparatif Buah
2
Belimbing Depok lebih unggul dibandingkan buah belimbing yang lainnya yang ada di Indonesia. Hal ini terbukti pada tahun 2008 “Event Lomba Buah Unggul dan Pameran Buah Nasional dan Internasional”, buah belimbing dewa ini lebih unggul dan menjuarai sebagai buah unggul versi Trubus. Prospek pemasaran belimbing di dalam negeri diperkirakan makin baik. Hal ini diantara lain disebabkan oleh pertumbuhan jumlah penduduk dan semakin banyaknya konsumen menyadari pentingnya kecukupan gizi dari buah-buahan. Menurut FAO untuk mencapai kecukupan gizi yang sesuai dengan anjuran FAO menargetkan rata-rata 60 Kg per kapita per tahun (Rukmana, 1995:16). Salah satu jenis buah potensial yang mudah dibudidayakan untuk mendukung pencapaian target tersebut adalah belimbing. Pada masa mendatang permintaan pasar dalam negeri terhadap buah-buahan diperkirakan semakin meningkat tiap tahunnya. Perkiraan peningkatan tersebut untuk tahun 2005 – 2010 yaitu 6,8%/tahun dan mencapai 8,9% tahun 2010 – 2015 (Prihatman, 2000:1). Potensi yang besar pada buah-buahan menjadikan komoditas buah-buahan mendapat perhatian yang besar dari pemerintah maupun pelaku usaha. Pengembangan dilakukan mulai dari sektor hulu hingga hilir, mencakup pengembangan kualitas bibit, produksi, pasca panen, hingga pemasaran produk. Pengembangan diarahkan untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri, peningkatan ekspor dan subtitusi impor. Pemerintah kota Depok dalam sektor pemasaran telah memfasilitasi terbentuknya Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok, PKPBDD tersebut berfungsi memasarkan hasil buah dan olahan petani belimbing kota
3
Depok. PKPBDD saat ini juga sedang berupaya mengembangkan kerjasama dengan pasar potensial belimbing, baik pasar tradisional maupun pasar modern. Kerjasama yang sudah terjalin sampai saat ini adalah dengan pasar tradisional induk kramat jati dan untuk pasar modern sampai saat ini telah masuk ke Carrefour dan Makro, selain itu belimbing dewa depok sudah memasuki hampir seluruh outlet buah di Jakarta, seperti Total Buah Segar, Raja Buah, dan Fresh. Semenjak berdirinya PKPBDD awal 2008, PKPBBD sudah mempunyai pasar potensial. Awalnya pasar PKPBDD hanya pasar tradisional yang didominasi oleh Pasar Induk Kramat jati, namun pada pertengahan tahun 2008 pasar tetap sejumlah 65 pelanggan, yang terdiri dari empat segmentasi. Segmentasi tersebut terdiri dari konsumen besar, outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Hal tersebut dapat dikatakan perkembangan PKPBDD dalam memasarkan buah belimbing dewa di kota Depok sudah sangat baik, terbukti dengan perkembangan pasar yang pesat dalam jangka waktu yang singkat. PKPBDD sebagai pintu utama pemasaran belimbing dewa di Depok tumbuh dengan baik dengan menciptakan dan mempertahankan hubungan pelanggan mereka, berdasarkan kepribadian yang unik, kebutuhan, keinginan, dan harapan setiap pelanggan. Perhatian kepada hubungan pelanggan di PKPBDD dapat mengembangkan hubungan jangka panjang yang nantinya bisa memenuhi pasar nasional bahkan bisa mengekspor. Istilah
Manajemen
Hubungan
Pelanggan
(Customer
Relationship
Management) adalah salah satu perkembangan baru yang potensial dari pemasaran belakangan ini. Semakin baik perusahaan mengenal pelanggan dan
4
prospeknya, maka semakin efektif perusahaan itu dalam bersaing (Kotler, 2008:174). CRM mempunyai prinsip dalam usaha mempertahankan pelanggannya, yaitu semakin banyak perusahaan memiliki informasi tentang pelanggannya, akan semakin baik. Menurut Payne dalam Cook (2004:29), CRM merupakan proses strategis dalam mengidentifikasi segmen pelanggan yang diinginkan, baik segmen mikro atau pelanggan individu, berdasarkan orang per orang dengan mengembangkan berbagai program terintegrasi yang memaksimalkan nilai pelanggan maupun nilai jangka waktu hidup sebagai pelanggan pada organisasi melalui penambahan pelanggan yang ditargetkan, aktivitas peningkatan keuntungan, dan mempertahankan pelanggan. Pada saat ini, pentingnya pemasaran berbasis pelayanan telah diterapkan oleh berbagai macam usaha bisnis, mulai dari perusahaan kecil sampai perusahaan besar. Manajemen hubungan pelanggan sangat berguna sebagai model inovatif dari faktor-faktor yang memacu kepuasan pelanggan, mulai dari harga dan kualitas produk, informasi pelanggan tentang bagaimana mereka diperlakukan, sampai pada emosi positif maupun negatif yang terbentuk melalui interaksi dengan perusahaan. Berdasarkan hal diatas, penulis tertarik melakukan penelitian tentang Penerapan Customer Relationship Management (CRM) pada Pemasaran Belimbing Dewa Depok di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD).
5
1.2.
Perumusan Masalah Pada saat ini Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok
(PKPBDD) memiliki sekitar 65 pelanggan. Masing-masing pelanggan sudah tersegmentasi berdasarkan karakteristik yang berbeda, baik dari segi karakteristik belimbing yang dibutuhkan, maupun waktu pemesanan dan pembayaran. Perbedaan karakteristik tersebut dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Karakteristik Kebutuhan Belimbing Berdasarkan Segmentasi No
Segmentasi
1
Konsumen Besar
2
Outlet Buah Segar
3 4
Pasar Tradisional UKM Olahan
Karakteristik Kebutuhan Produk Grade Index Kemasan A–B 3 – 4 – 5 Wrapping & Karton A 4–5 Wrapping & Karton A–B–C 3-4-5-6 Bodag C 3-4-5-6 Karton
Karakteristik Pembayaran Giro 14 hari Giro Tunai Tunai
Selama ini PKPBDD tidak menerapkan strategi khusus untuk memelihara dan menarik pelanggan. Data pelanggan tersedia dalam bentuk yang paling sederhana; yaitu terdiri atas nama, alamat, serta nomor telepon. Data pelanggan ini belum digunakan sebagai alat analisa dalam menentukan strategi pemasaran. Ada berbagai cara untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, salah satunya adalah bersaing berdasarkan hubungan pelanggan yang tercipta melalui suatu penciptaan nilai yang superior. CRM membantu perusahaan untuk memahami secara lebih tepat akan kebutuhan konsumen dan membantu untuk merespon kebutuhan tersebut dengan memberikan penawaran-penawaran yang sangat terarah serta komunikasi yang tepat.
6
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dirumuskan beberapa masalah dalam penelitian ini, sebagai berikut: 1. Bagaimana rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa Depok? 2. Bagaimana pendukung rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa Depok? 3. Bagaimana merumuskan tataran CRM yang sesuai pada pemasaran belimbing dewa Depok? 1.3.
Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengetahui rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa Depok. 2. Mengetahui pendukung rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa Depok. 3. Merumuskan tataran CRM yang sesuai pada pemasaran belimbing dewa Depok.
1.4.
Manfaat Penelitian Adapun manfaat penelitian ini adalah: 1. Bagi Pihak PKPBDD sebagai bahan pertimbangan bagi pengambil keputusan terkait dengan pemasaran berbasis hubungan pelanggan. 2. Bagi
Peneliti
untuk
melatih
kemampuan
menganalisis
masalah
berdasarkan fakta dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh selama kuliah serta sebagai salah satu syarat kelulusan studi program sarjana strata satu (S-1) program studi agribisnis. 7
3. Bagi Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan penambah wawasan dan sebagai media informasi bagi mahasiswa untuk penelitian lebih lanjut. 1.5.
Ruang Lingkup Penelitian Berdasarkan identifikasi dan perumusan masalah yang dihadapi PKPBDD
dalam kaitannya dengan harapan pelanggan, maka sebagai tahap awal CRM, penulis akan membatasi permasalahannya sebagai berikut: 1. Penelitian dibatasi pada pelanggan yang berada di wilayah Jakarta, dikarenakan pada saat ini permintaan belimbing dewa di PKPBDD hanya sebatas dari wilayah Jakarta dan Bandung. Wilayah Jakarta mempunyai permintaan lebih tinggi dibandingkan Bandung. 2. Penelitian ini dianalisa secara kualitatif untuk mendapatkan informasi pelanggan untuk memberikan rekomendasi untuk PKPBDD dalam melaksanakan penerapan CRM yang sesuai dengan konsep teoritis melalui metode wawancara mendalam. 3. Informan penelitian dibatasi dari pelanggan yang melakukan pembelian secara rutin serta memiliki kontribusi yang besar bagi PKPBDD dari segi nilai penjualan. Informan dipilih dari empat kelompok pelanggan dimana tiap kelompok memiliki kemiripan karakteristik, yaitu: konsumen besar, outlet buah, pasar tradisional, dan UKM. Karakteristik penentuan informan berdasarkan segmentasi yang telah ditetapkan di PKPBDD, yaitu dalam kriteria pesanan produk (grade dan index kematangan) dan kriteria
8
4. Informan internal adalah pihak manajemen PKPBDD yang berkaitan dengan pelanggan untuk mengetahui rantai nilai pendukung CRM di PKPBDD.
9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Belimbing Manis (Avverhoa carambola L.) Menurut Sunarjono (2004:12) belimbing manis (Averrhoa carambola L.) atau dalam bahasa Inggris disebut starfruit (bila dipotong memiliki penampang yang berbentuk bintang) merupakan tumbuhan yang berasal dari daerah tropis. Beberapa ahli biologi dalam Sunarjono mengatakan bahwa belimbing manis merupakan tumbuhan asli Indonesia dan Malaysia. Ciri buah belimbing manis berwarna kuning kehijauan ketika masih muda dan berwarna kuning kemerahan kalau sudah tua, berbiji kecil berwarna coklat, rasanya manis dengan sedikit asam dan banyak mengandung air. Taksonomi tumbuhan belimbing diklasifikasikan sebagai berikut: 1) Kingdom: Plantae (tumbuh-tumbuhan) 2) Divisi: Spermatophyta (tumbuhan berbiji) 3) Sub-divisi: Angiospermae (berbiji tertutup) 4) Kelas: Dicotyledonae (biji berkeping dua) 5) Ordo: Oxalidales 6) Famili: Oxalidaceae 7) Genus: Averrhoa 8) Spesies: Averrhoa carambola L. (belimbing manis); A.bilimbi L. (belimbing wuluh)
10
Menurut Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian Instalasi Penelitian dan Pengkajian Teknologi Pertanian (1998:1) belimbing manis (Averrhoa carambola L.) merupakan salah satu komoditas unggulan di DKI Jakarta. Bentuk pohonnya indah, habitusnya cocok sebagai tanaman pekarangan sempit. Kandungan gizinya cukup tinggi sebagai sumber vitamin A dan vitamin C. Berbagai perbaikan budidaya tanaman ini telah dilaksanakan oleh para petani. Pada Tabel 3 dapat dilihat beberapa varietas belimbing yang terdapat di Indonesia beserta ciri-cirinya. Tabel 3. Varietas dan Karakteristik Belimbing yang Terdapat di Indonesia Varietas
Asal
Warna Buah Rasa Buah Matang Matang Kuning merata Sangat manis, berair banyak Kuning Manis, berair keputihan banyak Orange Manis, berair sedang Kuning Manis dan kemerahan berair sedikit Merah Manis, agak kesat
Kunir
Demak
Kapur
Demak
Penang
Malaysia
Dewi Murni
Bekasi
Bangkok
Thailand
Sembiring
Sumatera Utara
Filipina
Filipina
Kuning mengkilap Kuning
Wulan
Pasarminggu, Jakarta Pasarmingggu, Jakarta
Merah mengkilap Kuning kemerahan
Paris
Dewa Baru
Depok, Jakarta Kuning Selatan kemerahan
Manis sekali, berair banyak Manis, berair banyak Manis, berair banyak Sangat manis, berair sedikit Manis, berair banyak
Berat Buah (gram) 200-300
200-400 250-350 200-500 150-200
300-450 400-600 300-600 120-230
300-800
Sumber: Sunarjono (2004:6)
11
Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat beberapa varietas belimbing yang terdapat di Indonesia beserta ciri-cirinya. Belimbing dewa Depok yang merupakan belimbing persilangan antara belimbing dewi dan belimbing bangkok, sehingga ciri-cirinya merupakan perpaduan persilangan antara keduanya. Belimbing dewa mempunyai ciri-ciri manis dan kuning kemerahan seperti belimbing dewi. Ukuran belimbing dewa yang besar seperti belimbing bangkok. Secara geografis, Depok memiliki potensi penghasil belimbing yang cukup besar. Produksi belimbing dari Kota Depok terus meningkat dari tahun ke tahun. Pada tahun 2007 produksinya mencapai 35,956,30 kwintal. Jangkauan pemasarannya bukan hanya di Kota Depok, tetapi menjangkau pasar swalayan di Jakarta dan Bandung (Dinas Pertanian Kota Depok, 2008:3). Menurut Dinas Pertanian Kota Depok (2007:2) manfaat utama tanaman ini sebagai makanan buah segar maupun olahan dan obat tradisional. Sebagai bahan makanan, belimbing memiliki nilai gizi yang baik terutama sebagai sumber vitamin C. Pada Tabel 4, dapat dilihat kandungan gizi dari belimbing. Tabel 4. Kandungan Gizi dalam Buah Belimbing Zat Gizi Kalori Protein Lemak Karbohidrat Kalsium Fosfor Besi Vitamin A Vitamin B1 Vitamin C Air Bagian yang dimakan
Kandungan 36 kalori 0,4 gram 0,4 gram 8,8 gram 4 miligram 4 miligram 1,1 miligram 170 SI 0,03 miligram 35 miligram 90,0 gram 86%
Sumber: Dinas Pertanian Kota Depok (2007:2)
12
Belimbing memiliki kandungan energi kalori, protein, lemak, karbohidrat, mineral, kalsium, fosfor, zat besi, vitamin A, vitamin B1, vitamin C, serat, dan air. Disampin itu, belimbing juga memiliki kandungan serat yang baik sehingga dapat membantu melancarkan proses pencernaan, dan mengandung kadar kalium tinggi, serta natrium yang rendah sebagai obat hipertensi. Buah belimbing menempati posisi juru kunci dibandingkan dengan buah-buahan lainnya karena kalorinya yang rendah cocok untuk bagi penggemar buah-buahan yang kelebihan berat badan (Windu, 2010:1). Manfaat lain tanaman belimbing adalah sebagai peneduh, stabilisator dan pemeliharaan lingkungan. Tanaman dapat menyerap polusi udara, menyaring debu, meredam getaran suara, dan memelihara lingkungan dari pencemaran karena berbagai kegiatan manusia. Sebagai wahana pendidikan, penanaman belimbing di halaman rumah tidak terpisahkan dari program pemerintah dalam usaha gerakan menanam sejuta pohon (Dinas Pertanian Kota Depok, 2007:2). 2.1.2. Pemasaran (Marketing) Pemasaran menurut Laksana (2008:4) merupakan segala kegiatan menawarkan suatu produk untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Menurut Arief (2007:52) pemasaran merupakan suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka dengan melakukan pertukaran dengan individu atau kelompok lain yang semakin berkembang. Menurut Kotler (2007:38) dari sudut pandang manajerial, pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, penetapan harga, promosi
13
dan distribusi gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan individu dan organisasi. Manajemen pemasaran adalah seni dan ilmu memilih pasar sasaran dan mendapatkan, menjaga dan menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, menyerahkan dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul. Kotler mengemukakan bahwa pemasar adalah seni untuk pengaturan penyampaian produk perusahaan ke pasar yang akan dilayani. Definisi tersebut mengandung beberapa pengertian, yaitu: a) Pemasaran adalah suatu sistem manajerial dan sosial; b) Seluruh sistem kegiatan usaha harus berorientasi pada pasar atau langganan; c) Pemasaran merupakan suatu proses yang dinamis, menyeluruh, terpadu, dan bukan hanya sekedar suatu penggolongan dari institusi atau badan-badan dan fungsi-fungsi saja; d) Pemasaran merupakan hasil interaksi dari banyak kegiatan.
Pemasaran pada pertanian merupakan salah satu dari kegiatan oleh para pengusaha termasuk pengusaha termasuk pengusaha tani (agribusinessman) dalam usahanya untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya (survival), untuk mendapatkan laba dan untuk berkembang. Berhasil tidaknya usaha tersebut sangat tergantung pada keahliannya di bidang pemasaran, produksi, keuangan dan sumber daya manusia (Firdaus, 2007:161). Menurut Rahardi (2007:56) pemasaran merupakan “jurus penutup” dalam kegiatan agribisnis buah-buahan, karena jerih payah yang telah dilakukan selama memproduksi buah-buahan tergantung pada keberhasilan pemasarannya. Sasaran pemasaran berkaitan erat dengan pemilihan jenis buah-buahan yang akan
14
diusahakan. Pengusaha juga harus melihat siapa konsumen yang berminat. Konsumen dalam melakukan pembelian dipengaruhi oleh motif, selera, keadaan sosial, daya beli dan merek. Pengusaha buah-buahan harus mengetahui seluk-beluk persaingan, termasuk berapa banyak saingan dan cara-cara mengatasinya. Persaingan selalu ada dalam dunia usaha, kecuali bila pengusaha mampu bertindak sebagai monopolis. Langkah penting setelah mengetahui situasi pasar adalah mencari informasi mengenai potensi permintaan terhadap buah-buahan yang akan dipasarkan, menetapkan harga, mengatur distribusinya, serta mengadakan kegiatan promosi (Rahardi,2007:56). a.
Jenis-jenis Pasar
Pengertian pasar secara luas adalah suatu kondisi di mana pembeli dan penjual dapat berhubungan. Dengan demikian, pasar dapat berarti secara fisik dan nonfisik. Pengertian pasar secara fisik adalah suatu tempat di mana penjual dan pembeli dapat saling bertemu dan bertransaksi. Hasil produksi buah-buahan dapat dipasarkan di dalam negeri maupun untuk diekspor. Buah-buahan yang dipasarkan di dalam negeri dapat disalurkan ke berbagai pasar, seperti pasar umum, pasar induk, pasar swalayan, dan pasar khusus (Rahardi, 2007:57). b.
Jalur Pemasaran
Jalur pemasaran hasil pertanian adalah saluran yang digunakan petani produsen untuk menyalurkan hasil pertanian dari produsen sampai ke konsumen. Lembaga-lembaga yang ikut aktif dalam saluran ini adalah petani produsen,
15
pedagang pengumpul, pedagang besar, pengecer, dan konsumen (Rahardi, 2007:57). 1.
Petani produsen
Petani produsen merupakan penghasil barang-barang hasil pertanian untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan para konsumen. 2.
Pedagang pengumpul
Pedagang pengumpul merupakan pedagang yang mengumpulkan barangbarang hasil pertanian dari pedagang pengumpul dan atau langsung dari petani produsen serta menjual kembali kepada pengecer dan pedagang lain dan atau kepada pemakai industri, pemakai lembaga, dan pemakai komersial yang tidak menjual dalam volume yang sama pada konsumen akhir. 3.
Pengecer
Pengecer merupakan pedagang yang menjual barang hasil pertanian ke konsumen dengan tujuan memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen dalam jumlah minimum. 4.
Konsumen
Konsumen adalah setiap orang yang ingin memenuhi keinginan dan kebutuhannya terhadap barang-barang hasil pertanian. Di Indonesia (dalam negeri) ada lima tipe pola pemasaran buah-buahan yang umum terjadi. Pola mana yang akan dipilih tergantung pada beberapa pertimbangan seperti daya serap pasar, selera konsumen, dan sifat buah yang mudah rusak.
16
Gambar 1. Jalur Pemasaran Hasil Buah-buahan Tipe I Petani Produsen
Pengecer
Konsumen
Tipe II Petani Produsen
Pedagang Besar
Pengecer
Konsumen
Tipe III
Petani Produsen
Pedagang Pengumpul
Pedagang Besar
Pengecer
Konsumen
Tipe IV Cabang Supermarket Petani Produsen
Supermarket
Konsumen
Pedagang Pengumpul
Tipe V Petani Produsen
Pedagang Pengumpul
Pabrik Pengolahan
Pengecer
Konsumen
Sumber : Rahardi, 2007:59
17
Pola pemasaran tipe I cukup pendek. Pola ini mempunyai kelebihankelebihan seperti buah dapat segera dijual dalam kondisi paling segar dan perputaran modalnya berlangsung secara cepat. Akan tetapi, pola pemasaran ini hanya menjangkau pasar lokal yang sering kali penawarannya melimpah sehingga sulit mencapai harga yang tinggi. Pola pemasaran tipe II, III, IV, komoditas dapat menjangkau pasar yang jauh dan luas. Pada tipe ini, buah dapat dipasarkan konsumen yang sangat menggemarinya. Selain itu, komoditas tersebut kemungkinan bisa dipasarkan ke tempat-tempat yang komoditas tersebut langka sehingga dapat diperoleh harga yang baik. Akan tetapi, tipe ini mempunyai kekurangan, seperti terjadi kerusakankerusakan komoditi karena penanganan, pengangkutan, atau waktu pemasaran yang terlalu lama. Pada pemasaran pola ini juga membutuhkan biaya yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan pemasaran pola I. Tipe V mempunyai perilaku sendiri, komoditi buah-buahan yang dimanfaatkan sebagai bahan awetan tidak terlalu dipengaruhi oleh risiko kerusakan. Pada tipe ini juga terjadi penggabungan alternatif pilihan bagi petani produsen untuk menyalurkan komoditinya ke pedagang pengumpul yang bermain dengan harga. 2.1.3. Pemasaran Hubungan (Relationship Marketing) Menurut Barnes (2003:10) konsep pemasaran yang terefleksi dalam perpaduan unsur 4P dalam pemasaran sangat menonjol dalam pemikiran dan pemasaran sampai pertengahan tahun 1980-an. Adanya referensi tentang hubungan pelanggan dan membangun hubungan mulai muncul dalam literatur dan
18
menjadi fokus dari banyak penelitian. Konsep pemasaran walaupun masih relevan, namun kini dikembangkan memasukkan dimensi hubungan. Orientasi pemasaran hubungan terfokus pada tiga tujuan, yaitu orientasi pelanggan, koordinasi dan integrasi dari semua aktivitas pemasaran dan fokus pada kemampuan organisasi untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Menurut
Kotler
(2007:21)
tujuan
utama
pemasaran
adalah
mengembangkan hubungan agar bertahan lama dan mendalam dengan semua orang atau organisasi yang dapat secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi keberhasilan kegiatan pemasaran perusahaan. Pemasaran relasi mempunyai tujuan membangun hubungan jangka panjang yang saling memuaskan dengan pihak-pihak yang memiliki kepentingan utama seperti pelanggan, pemasok, distribusi dalam rangka mendapatkan serta mempertahankan preferensi dan kelangsungan bisnis jangka panjang mereka. Pemasaran hubungan membangun ikatan emosi, teknik dan sosial yang kuat diantara pihak-pihak yang berpentingan. Kotler (2007:22) menekankan pada biaya transaksi dan waktu kejadian yang paling berhasil, transaksi berubah dari negoisasi yang dilakukan setiap saat menjadi rutinitas. Hasil terakhir dari pemasaran hubungan terbentuknya aset perusahaan yang unik yang disebut jaringan pemasaran. Jaringan pemasaran terdiri dari perusahaan dan pemercaya (stakeholder), pendukungnya (pelanggan, karyawan, pemasok, distributor, pengecer, agen periklanan, ilmuwan universitas, dan lainlain) yang dengannya perusahaan membangun hubungan bisnis timbal balik yang saling menguntungkan.
19
Menurut
Barnes
(2003:146)
tujuan
pemasaran
hubungan
adalah
memberikan pengertian hubungan sebagai hal yang sangat rumit yang perlu dikelola secara hati-hati dan selalu membutuhkan keahlian dari orang-orang yang terlibat. Hubungan menurut Duck dalam Barnes (2003:146) sesungguhnya adalah proses yang amat rumit dan panjang dengan banyak jebakan dan tantangan. Hubungan tidak begitu saja terjadi, hubungan harus dimulai, dilaksanakan, dikembangkan, dijaga agar tetap berlangsung baik dan jangan sampai menjadi masam. Salah satu keistimewaan yang menarik dari suatu hubungan adalah bahwa hubungan adalah suatu proses yang terus-menerus. Setiap interaksi berpotensi untuk mengubahnya. Salah satu pengamatan lain dari Duck dalam Barnes (2003:146) hubungan bukanlah suatu pangkalan yang permanen atau lebih tepat dikatakan sebagai suatu transisi yang sementara. Berkaitan dengan hubungan jangka panjang yang menjadi fokus utama relationship management, ia berpendapat bahwa hubungan yang dimaksud disini adalah hubungan yang disebut sebagai hubungan sejati dan bukan hubungan semu yaitu hubungan yang tidak disadari oleh ikatan emosional yang kuat antara perusahaan dan pelanggannya. Perusahaan dalam mengembangkan hubungan pelanggan sejati,
harus
mengidentifikasi dan mengembangkan cara-cara mengatasi kendala dalam menjalin hubungan. Kendala yang sering ditemui adalah jarangnya kontak, tidak adanya kontak langsung, pengenalan teknologi, dan fakta bahwa pelanggan kebanyakan anonim.
20
2.1.4. Pengambilan Keputusan Pelanggan Pengambilan keputusan pelanggan sangat penting dalam pemasaran hubungan. Menurut Kotler (2007:158) hal tersebut dikarenakan setiap hari konsumen membuat banyak keputusan pembelian dan bagi perusahaan perlu meneliti keputusan pembelian konsumen secara sangat rinci untuk menjawab pertanyaan tentang apa yang dibutuhkan konsumen. Menurut Firdaus (2007:132) pengambilan keputusan selalu berhubungan dengan adanya kesulitan, konflik atau masalah (problem). Melalui suatu keputusan dan implementasinya, akan diharapkan bahwa akan tercapai suatu pemecahan atas masalah atau penyelesaian konflik. Pengambilan keputusan adalah suatu proses untuk memilih salah satu cara atau arah tindakan dari berbagai alternatif yang ada demi tercapainya hasil yang diinginkan. Mengambil atau membuat keputusan berarti melakukan pemilihan dari berbagai kemungkinan atau alternatif. 2.1.4.1. Unsur-unsur Pengambilan Keputusan Menurut Firdaus (2007:132) unsur-unsur dalam pengambilan keputusan adalah sebagai berikut: 1. Proses. Proses menunjukkan adanya kegiatan atau pelaksanaan sesuatu. Pengambilan keputusan yang baik adalah suatu proses aktif, dimana konsumen terlibat secara pribadi dan agresif. Pengambilan keputusan yang baik menuntut keterlibatan aktif dan tepat waktu. 2. Pemilihan. Pemilihan menunjukkan adanya pilihan, yaitu ada beberapa alternatif untuk dipilih. Apabila tidak ada alternatif (hanya tersedia satu
21
buah pilihan) maka tidak ada keputusan yang akan diambil. Alternatif yang hendak dipilih dan diputuskan tersebut harus layak, realistis, dan dapat dijangkau. 3. Tujuan. Pengambilan keputusan yang efisien menuntut adanya tujuan yang jelas dan telah ada di benak pengambil keputusan (decision maker). Tujuan sebagaimana halnya dengan alternatif harus layak (feasible) dan bersifat khusus. 2.1.4.2 Proses Pengambilan Keputusan Menurut Kotler (2007:234) proses pengambilan keputusan adalah prosedur yang logis untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menghasilkan pemecahan masalah. Dalam keadaan seperti apapun, pengambilan keputusan yang profesional merupakan proses sistematis yang melibatkan beberapa langkah yang khusus. Proses pengambilan keputusan terdiri lima tahap sebagai berikut: a) Pengenalan masalah: Proses pembelian akan dimulai ketika pembeli mengenali masalah atau kebutuhan. Kebutuhan tersebut dapat berasal dari rangsangan
internal
maupun
eksternal.
Para
pemasar
perlu
mengidentifikasi keadaan yang memicu kebutuhan tertentu, dengan mengumpulkan informasi dari sejumlah konsumen. b) Pencarian informasi: Konsumen yang terangsang dengan kebutuhannya, akan terdorong untuk mencari informasi yang lebih banyak. Pencarian informasi dapat dibagi ke dalam dua level rangsangan. Situasi pertama pencarian informasi yang lebih ringan dinamakan penguatan perhatian. Pada tahap penguatan perhatian, orang hanya sekedar lebih peka terhadap
22
informasi produk. Level selanjutnya adalah aktif mencari informasi dengan mencari bahan bacaan, menelpon teman, dan mengunjungi toko untuk mempelajari produk tertentu. Perhatian utama pemasar adalah sumber-sumber informasi utama yang menjadi acuan konsumen dan pengaruh relatif tiap sumber tersebut terhadap keputusan pembelian selanjutnya. c) Evaluasi alternatif: Dalam memahami konsep dasar proses evaluasi konsumen. Pertama, konsumen berusaha memenuhi kebutuhan. Kedua, konsumen mencari manfaat tertentu dari solusi produk, dan ketiga, konsumen memandang masing-masing produk sebagai sekumpulan atribut dengan kemampuan yang berbeda-beda dalam memberikan manfaat yang digunakan dalam memuaskan kebutuhan. d) Keputusan pembelian: Dalam tahap evaluasi, para konsumen membentuk preferensi atas merek-merek yang ada di dalam kumpulan pilihan. Dalam keputusan pembelian, terdapat model pilihan yang non-kompensasi (model harapan-nilai) adalah model kompensasi dimana hal-hal yang dianggap baik pada sebuah produk dapat membantu mengatasi hal-hal lain yang dirasa buruk. Dalam model nonkompensasi pada pilihan konsumen, pertimbangan atribut positif dan negatif tidak perlu disaring. Mengevaluasi atribut lebih dalam membuat keputusan menjadi lebih mudah bagi seorang konsumen, tapi juga meningkatkan kemungkinan orang untuk melakukan pilihan yang berbeda jika menghadapi rincian yang lebih besar. Model nonkompensasi dapat dilihat berdasarkan:
23
-
Berdasarkan pengalaman konjungtif
-
Berdasarkan pengalaman leksikografik
-
Berdasarkan pengalaman eliminasi berdasarkan aspek
e) Perilaku pasca pembelian: Setelah melakukan pembelian, konsumen mungkin mengalami ketidaksesuaian karena memperhatikan fitur-fitur tertentu
yang
menganggu
atau
mendengar
hal-hal
yang
tidak
menyenangkan tentang merek lain, dan akan selalu siaga terhadap informasi yang mendukung keputusannya. Tugas pemasar tidak berakhir begitu saja ketika produk dibeli, namun para pemasar harus memantau kepuasan pasca pembelian, tindakan pasca pembelian, dan pemakaian produk pasca pembelian. 2.1.5. Customer Relationship Management (CRM) Menurut Barnes (2003:23) Manajemen Hubungan Pelanggan atau Customer Relationship Management (CRM) merupakan salah satu unsur yang fundamental pada perusahaan untuk menjaga ketahanan hubungan dengan pelanggan. Tujuan dari manajemen hubungan pelanggan ini adalah untuk kepuasan jangka panjang yang melampaui transaksi individual. 2.1.5.1 Definisi CRM Menurut Buttle (2007:3) Manajemen Hubungan Pelanggan atau Customer Relationship Management (CRM) merupakan konsep yang berbeda-beda menurut pandangan berbagai pihak. Bahkan, arti kepanjangan CRM itu sudah bervariasi dan diperdebatkan sejak lama. Bagi sebagian orang, CRM adalah singkatan dari Customer Relationship Marketing. Sementara itu, kelompok lain yang
24
berkeyakinan bahwa tidak semua pelanggan menghendaki hubungan dengan supplier, menghapus kata ‘hubungan’, dan memilih istilah lebih singkat, yaitu ‘manajemen pelanggan’ atau ‘customer management’. Ada pula pihak-pihak yang lebih menyukai istilah ‘relationship marketing’. Namun, apapun istilahnya yang jelas CRM adalah praktik berbisnis yang terfokus atau berorientasi pada pelanggan. CRM menurut Gaffar (2007:22) adalah suatu strategi perusahaan yang digunakan untuk memanjakan pelanggan agar tidak berpaling ke pesaing. CRM menurut Buttle (2007:55) adalah strategi inti dalam bisnis yang mengintegrasikan proses-proses dan fungsi-fungsi internal dengan semua jaringan eksternal untuk menciptakan serta mewujudkan nilai bagi para konsumen sasaran secara profitabel. CRM didukung oleh data dokumen yang berkualitas dan teknologi informasi. Definisi tersebut digunakan dalam konteks perusahaan atau organisasi yang berorientasi profit. Jika komunitas nonprofit (nirlaba) dapat mengubah kata ‘bisnis’, ‘konsumen’, dan ‘profit’ dengan istilah-istilah lain yang tepat maka definisi tersebut juga sesuai untuk konteks kerja mereka. Pada Tabel 5, terdapat perbedaan antara suatu transaksi dan hubungan.
25
Tabel 5. Perbandingan antara Transaksi Pemasaran dan Hubungan Kriteria dari Perbedaan Pandangan Dunia
Assessment Horizon Konsep Kunci Fokus Pemasaran Tujuan Pemasaran
Strategi Pemasaran Interaksi Pemasaran
Transaksi Pemasaran
Hubungan Pemasaran
Manajemen portofolio produk pemasaran, pengaturan, dan memodifikasi parameter untuk mendapatkan penghargaan 4P yang optimal. Jangka pendek 4P, segmentasi, merek, dan lain-lain Produk atau pelayanan
Manajemen portofolio perusahaan, membangun hubungan bisnis jangka panjang.
Jangka panjang Interaksi, hubungan dan jaringan Produk/pelayanan dan pelanggan Customer acquisition, Customer acquisition customer retention, customer recovery Presentasi dari luar Dialog Komunikasi satu arah, Komunikasi interaktif, pelajaran pasar formal mutual learning, dan adaptasi
Strategi Promosi
Tanpa periklanan, merek Melalui interaksi dan reputasi manajemen personal, mengembangkan identitas pada supplier dengan jaringan Keuntungan Ekonomi Keuntungan, kontribusi Dengan tambahan: dan Parameter Kontrol keuntungan, penjualan keuntungan kontribusi dan pembelian konsumen, penilaian konsumen. Sumber: Bruhn (2003:13)
Perbedaan antara transaksi dan hubungan digambarkan jelas pada Tabel 6, dimana hubungan bukan sekedar transaksi, hubungan merupakan proses transaksi yang didukung dengan hubungan emosional. Hubungan emosional dengan pelanggan adalah fokus pada ketahanan pelanggan. Tujuan dari hubungan yang
26
sejati dengan pelanggan adalah kepuasan jangka panjang yang melampaui transaksi individual (Barnes, 2003:42). 2.1.5.2 Urgensi CRM Menurut Buttle (2007:56) secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan setiap
strategi
CRM
adalah
untuk
mengembangkan
hubungan
yang
menguntungkan dengan pelanggan. Beberapa perusahaan melakukannya dengan menghilangkan biaya hubungan tersebut, misalnya dengan mengalihkan pelanggan ke layanan mandiri berbasis web. Perusahaan lainnya melakukan dengan meningkatkan pendapatan yang diperoleh dari hubungan pelanggan; contohnya dengan menjual produk dan jasa tambahan kepada pelanggan. Kebanyakan perusahaan menggunakan kedua pendekatan tersebut. Tujuan inti CRM ini yaitu profitabilitas pelanggan. Di dalam konteks non-profit, mengupayakan tujuan CRM yang berbeda, seperti efisiensi operasional atau peningkatan kepuasan klien. 2.1.5.3. Tataran CRM Menurut Buttle (2007:4) menjelaskan bahwa pengkajian mengenai CRM dapat dilihat dari tiga tataran atau kerangka CRM yakni tataran strategis, tataran operasional, dan tataran analitis. 1.
CRM Strategis Pandangan ‘top-down’ tentang CRM sebagai strategi bisnis paling penting
yang mengutamakan konsumen dan bertujuan memikat dan mempertahankan konsumen yang menguntungkan. CRM strategis terfokus pada upaya untuk mengembangkan kultur usaha yang berorientasi pada pelanggan atau customer-
27
centric. Kultur ini ditujukan untuk merebut hati konsumen dan menjaga loyalitas mereka dengan menciptakan serta memberikan nilai bagi pelanggan yang mengungguli para pesaing. Sikap mengutamakan pelanggan memang bertentangan dengan logikalogika bisnis yang lain. Kolter dalam Buttle menunjukkan tiga orientasi bisnis yang terpenting, yakni produk, produksi, dan penjualan (Buttle, 2007:4). 2.
CRM Operasional Menurut Buttle (2007:6) CRM operasional adalah pandangan yang
berfokus pada proyek-proyek otomatisasi seperti otomatisasi layanan, otomatisasi armada penjualan, dan otomatisasi pemasaran. Beberapa aplikasi perangkat lunak CRM memungkinkan fungsi-fungsi pemasaran, penjualan, dan pelayanan dapat berjalan otomatis. Bentuk-bentuk CRM Operasional diantaranya, yaitu: a) Otomatisasi pemasaran: Segmentasi pasar, manajemen kampanye komunikasi, event-based marketing. b) Otomatisasi armada penjualan: Opportunity management termasuk lead management, pembuatan proposal, konfigurasi produk. c) Otomatisasi layanan: operasi contact-center dan call center, layanan berbasis website, layanan di lapangan. 3.
CRM Analistis Menurut Buttle (2007:13) pandangan ‘bottom-up’ tentang CRM yang
terfokus pada kegiatan penggalian data konsumen untuk tujuan-tujuan strategis
28
dan taktis. CRM analitis digunakan untuk mengekspolitasi data konsumen demi meningkatkan nilai mereka (dan nilai perusahaan). Data pelanggan dapat diperoleh dari pusat-pusat informasi atau Bank data yang dimiliki setiap perusahaan yang relevan, yakni data penjualan (riwayat pembelian barang atau jasa oleh pelanggan), data keuangan (riwayat pembayaran atau skor kredit), data pemasaran (respon konsumen terhdadap kampanye iklan, data skala loyalitas produk), dan data layanan. Data internal itu selanjutnya dapat dilengkapi dengan data eksternal, misalnya data geodemografis dan data tentang gaya hidup konsumen yang disediakan oleh organisasi-organisasi intelijen bisnis. Jika dilihat dari perspektif konsumen, CRM analitis dapat memberikan solusi yang lebih tepat waktu, bahkan bersifat sangat personal bagi segala permasalahan konsumen sehingga semakin meningkatkan kepuasan mereka. berdasarkan sudut pandang perusahaan selain dapat mempertahankan kesetiaan konsumen dan mendukung program-program penjaringan konsumen, CRM analitis semakin memperbesar kemungkinan untuk memperlancar programprogram penjualan perusahaan. 2.1.5.4. Rantai Nilai CRM Menurut Buttle (2007:57) menyatakan bahwa rantai nilai CRM merupakan proses lima tahap untuk pengembangan dan penerapan strategi CRM. Masingmasing dari kelima tahap tersebut dilakukan dengan menggunakan sejumlah alat dan proses. Kelima tahap tersebut adalah sebagai berikut: 1) Analisis portofolio pelanggan. Tahap ini melibatkan analisis terhadap basis pelanggan secara aktual dan potensial untuk mengidentifikasi pelanggan mana
29
yang ingin dilayani di masa mendatang. Secara strategis, daftar teratas akan menjadi pelanggan yang signifikan termasuk mereka yang akan menghasilkan keuntungan (nilai) di masa mendatang. 2) Keintiman pelanggan. Pada tahap ini dapat dikenali identitas, riwayat, tuntutan, harapan dan pilihan pelanggan. 3) Pengembangan jaringan. Untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengelola hubungan dengan anggota jaringan dalam perusahaan. Hal ini termasuk organisasi-organisasi dan orang-orang yang berkontribusi pada penciptaan dan penyampaian proporsi nilai untuk pelanggan terpilih. Jaringan dapat mencakup anggota dari luar, seperti supplier, mitra dan pemilik/investor, dan juga pihak internal yang penting, yaitu pegawai. 4) Pengembangan proporsi nilai. Tahap ini melibatkan pengidentifikasian sumber-sumber nilai bagi pelanggan dan penciptaan suatu proporsi dan pengalaman yang memenuhi kebutuhan, harapan, dan pilihan mereka. 5) Mengelola siklus hidup pelanggan. Siklus hidup pelanggan adalah perjalanan pelanggan dari suatu ‘suspek’ menjadi ‘pendukung’. Pengelolaan siklus hidup membutuhkan perhatian pada proses dan struktur. a. Proses, bagaimana perusahaan mulai mengerjakan proses-proses penting dari penguasaan, perawatan, dan pengembangan pelanggan, serta bagaimana perusahaan akan mengukur kinerja dari strategi CRM-nya. b. Struktur, bagaimana perusahaan akan mengorganisasi dirinya untuk mengelola hubungan pelanggan.
30
Pengukuran rantai nilai CRM dapat terpetakkan dalam matriks rantai nilai yang digunakan untuk mengidentifikasi pelanggan potensial dan mengeksploratori kesamaan yang dimiliki pelanggan. Pada Tabel 6 merupakan matriks rantai nilai sehingga nantinya dapat digunakan untuk menghasilkan nilai kecenderungan membeli sehingga dapat dibuat target promosi kepada pelanggan. Tabel 6. Mengukur Kemampuan CRM Terpetakkan dalam Rantai Nilai CRM Analisis Portofolio Pelanggan Struktur Pelanggan dan pelanggan produk
Pengembangan Jaringan
Keintiman Pelanggan Profil pelanggan
Manajemen pelanggan
Pemasaran
Segmentasi pemasaran
Pemodelan prediktif
Pengembangan pemasaran
Penjualan
Peramalan penjualan
Pengembangan penjualan
Layanan
Pelayanan pelanggan
Data historis penjualan Data historis keluhan pelanggan
Penggalian data
Profitabili- Wawasan tas pelanggan pelanggan
Pengembangan layanan
Mengelola Siklus Hidup Pelanggan Produk, harga Pelacakan dan kecacatan pengharapan pelanggan Manajemen Kustomisasi, promosi promosi, dan penentuan posisi yang pemasaran melalui kompetitif e-mail Metodologi Otomatisasi penjualan penjualan Pengembangan Proporsi Nilai
Persetujuan tingkat pelayanan
Data perpindahan pelanggan
Sumber: Buttle (2007:121)
2.1.5.5. Pendukung Rantai Nilai CRM Menurut Buttle (2007:59) kondisi pendukung rantai nilai CRM berfokus pada empat kondisi yang mendukung pengembangan dan penerapan strategi CRM. Keempat kondisi tersebut mempengaruhi masing-masing tahapan rantai nilai CRM. Jika kondisinya tidak mendukung maka kemungkinan berhasilnya
31
penerapan strategi CRM sangat kecil. Kondisi-kondisi tersebut antara lain: pimpinan dan budaya, data dan teknologi informasi (IT), dan sumber daya manusia. 1. Pimpinan dan Budaya Menurut Buttle (2007:59) baik pemimpin maupun budaya organisasi dapat mempengaruhi hasil strategi CRM. Pimpinan sangat penting bagi keberhasilan penerapan CRM karena beberapa alasan, yaitu (1) Pimpinan memutuskan apakah CRM difokuskan pada tujuan strategis, operasional atau analitis. (2) Pimpinan perlu memprioritaskan program CRM, (3) Pimpinan memberikan pengawasan, (4)
Pimpinan
meniadakan
sekat-sekat
bangunan
fungsional,
misalnya
menyelesaikan permasalahan antar departemen atau bagian dalam perusahaan. Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang membantu individu-individu dalam memahami fungsi organisasi sehingga memberikan norma perilaku kepada mereka di dalam organisasi. Pada dasarnya, budaya organisasi tersusun dari nilai-nilai bersama yang diakui secara luas dan dipegang secara kuat. Nilai-nilai tersebut tercermin pada pola individu dan perilaku interpersonal (termasuk perilaku para pemimpin bisnis) yang diungkapkan dalam keterlibatan, rasa hormat, dan kasih sayang. Kehadiran budaya organisasi yang konsumen-sentris membuat pengenalan terhadap strategi CRM menjadi tidak begitu mengkhawatirkan bagi orang-orang perusahaan. Perusahaan yang konsumen-sentris akan mengerahkan sumber daya agar bisa memahami dan memenuhi tuntunan pelanggan secara menguntungkan.
32
2. Data dan teknologi Informasi Menurut Buttle (2007:65) kondisi utama kedua yang mendukung penerapan CRM adalah data dan teknologi informasi. Definisi untuk CRM menekankan
pentingnya
data
pelanggan
yang
berkualitas.
Penguasaan
penyimpanan, peningkatan, perawatan, pendistribusian dan penggunaan informasi pelanggan merupakan elemen yang sangat penting bagi strategi CRM. Persyaratan data untuk strategi CRM ditentukan oleh keputusan dan kegiatan yang dibuat dan dilakukan dalam kelima tahapan utama rantai nilai CRM. 3. Sumber Daya Manusia (SDM) Menurut Buttle (2007:70) SDM merupakan kondisi pendukung ketiga untuk keberhasilan penerapan CRM. SDM adalah elemen yang paling penting pada kinerja strategi CRM karena beberapa alasan, yaitu: a) SDM mengembangkan strategi CRM b) SDM menerapkan dan menggunakan solusi teknologi informasi (IT) c) SDM lintas fungsi saling berkoordinasi satu sama lain untuk menjalankan CRM d) SDM membuat dan menyimpan database pelanggan e) SDM merancang proses pemasaran, penjualan, dan pelayanan f) SDM memberikan kontribusi yang sangat besar bagi kepuasan dan perawatan pelanggan ketika mereka berinteraksi dengan pelanggan Keterampilan, pengetahuan dan sikap seseorang yang diperlukan untuk keberhasilan kinerja CRM mungkin perlu diperiksa kembali dan ditingkatkan. Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan meliputi kecakapan pelayanan
33
bagi pelanggan, kecakapan tentang produk dan jasa, kecakapan tentang sistem, dan kecakapan kerjasama. SDM perusahaan mungkin perlu dilatih dalam kompetensi ini serta kompetensi lainnya. 2.1.5.6. Loyalitas Pelanggan Menurut Barnes (2003:40) loyalitas sangat terkait dengan konsep suatu hubungan. Loyalitas sejati tidak berasal dari ikatan semu yang membuat salah satu pihak mendapat kesulitan untuk mengakhiri hubungan tersebut. Fondasi loyalitas adalah dalam menunjang kepuasan pelanggan, yang merupakan emosional dan sikap, bukan sekedar perilaku. Cara untuk meningkatkan loyalitas, perusahaan harus meningkatkan tingkat kepuasan setiap pelanggan dan mempertahankan tingkat kepuasan tersebut dalam jangka panjang. Cara untuk meningkatkan kepuasan, perusahaan perlu menambahkan nilai yang membuat pelanggan merasa mendapatkan lebih dari apa yang mereka bayar atau bahkan yang mereka harapkan. Dengan meningkatkan nilai yang diterima pelanggan dalam tiap interaksinya dengan perusahaan (walaupun interaksi tersebut
tidak
berakhir
dengan
penjualan),
perusahaan
lebih
mungkin
meningkatkan tingkat kepuasan, mengarah tingkat ketahanan pelanggan yang lebih tinggi. Tujuan perusahaan adalah meningkatkan kepuasan, perusahaan perlu menambahkan nilai pada apa yang ditawarkan, seperti terlihat pada Gambar 2.
34
Gambar 2. Penciptaan Nilai Menuju Loyalitas
Pembelian berulang Loyalitas
Retensi
Perekomendasian
Peningkatan proporsi penjualan
Kepuasan Proses Nilai Orang Produk/Jasa/Teknologi
Dukungan Sumber: Barnes (2003:42)
1. Nilai Nilai menurut Barnes (2003:105) adalah alat untuk memprediksi pilihan dan loyalitas pelanggan. Konsep tentang nilai sangat penting untuk mencapai sukses pemasaran, selain juga sebagai batu loncatan yang penting untuk mencapai kepuasan pelanggan. Konsep penciptaan dan penambahan nilai adalah konsep yang solid yang membutuhkan perhatian manajemen. Isu fundamental yang harus dipahami para manajer jika mereka ingin menarik dan mempertahankan pelanggan adalah mengetahui bagaimana menciptakan dan menambahkan nilai bagi pelanggan.
35
Segmen pelanggan yang berbeda menerima nilai dengan cara yang berbeda pula. Pelanggan mengkombinasikan berbagai elemen yang bervariasi pada proporsi nilai untuk mendefinisikan nilai dari perspektif mereka. Dalam usaha mematahkan penafisran yang sempit tentang nilai sebagai fungsi dari apa yang diterima sebagai ganti harga yang dibayar, mengganti identifikasi mereka tentang empat sumber nilai: a. Proses: mengoptimalkan proses-proses bisnis dan memandang waktu sebagai sumber daya pelanggan yang berharga. b. Orang: karyawan diberi wewenang dan mampu menanggapi pelanggan c. Produk/jasa/teknologi: keistimewaan dan manfaat produk dan jasa yang kompetitif, mengurangi gangguan produktifitas. d. Dukungan: siap membantu pelanggan yang butuh bantuan
Pemahaman dan penghargaan tentang penciptaan nilai bagi pelanggan adalah komponen yang penting dalam usaha perusahaan untuk membangun hubungan sejati dengan pelanggannya. Nilai bagi pelanggan dapat diciptakan dengan berbagai cara dan dapat ditambahkan secara sederhana, seperti meningkatkan kenyamanan dan kecepatan pelayanan, termasuk juga mentraining karyawan sehingga ia dapat menjawab pertanyaan pelanggan dan merekomendasikan produk atau jasa yang akan memuaskan pelanggan. Upaya meningkatkan nilai yang diterima pelanggan dalam tiap interaksinya dengan perusahaan (walaupun interaksi tersebut tidak berakhir dengan penjualan), perusahaan lebih mungkin meningkatkan kepuasan. Dalam hal ini, kepuasan terkait dengan apa yang didapat pelanggan dari penjualan
36
perusahaan dibandingkan dengan apa yang harus dia lakukan terhadap urusan atau interaksi tersebut. Perusahaan seringkali mengambil langkah yang salah dengan terlalu menekankan nilai uang dan sebagai akibatnya membuat beberapa pelanggan potensial meninggalkan perusahaan. 2. Kepuasaan Kepuasan menurut Oliver dalam Barnes (2003:61) mendefinisikan kepuasan sebagai perasaan senang dan kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi atau kesannya terhadap kinerja hasil suatu produk dengan harapan-harapannya. Hal itu berarti penilaian bahwa suatu bentuk keistimewaan dari suatu barang ataupun jasa, memberikan tingkat kenyamanan yang terkait dengan pemenuhan suatu kebutuhan, termasuk pemenuhan suatu kebutuhan melebihi harapan pelanggan. Menurut Irawan (2009:2) satisfaction adalah kata dari bahasa latin, yaitu satis yang berarti enough atau cukup dan facere yang berarti to do atau melakukan. Jadi, produk atau jasa yang bisa memuaskan adalah produk dan jasa yang sanggup memberikan sesuatu yang dicari oleh konsumen sampai pada tingkat cukup. Kepuasan sebagai persepsi terhadap produk atau jasa yang telah memenuhi harapannya. Karena itu, pelanggan tidak akan puas, apabila pelanggan mempunyai persepsi bahwa harapannya belum terpenuhi. Pelanggan akan merasa puas jika persepsinya sama atau lebih dari yang diharapkan.
37
Kepuasan pelanggan adalah hasil akumulasi dari konsumen atau pelanggan dalam menggunakan produk dan jasa. Oleh karena itu, setiap transaksi atau pengalaman baru, akan memberikan pengaruh terhadap kepuasan pelanggan. Dengan demikian, kepuasan pelanggan mempunyai dimensi waktu karena hasil akumulasi. Kepuasan pelanggan dapat memberi kepastian terhadap peningkatan pangsa pasar, laju arus pemasukan dan pengembangan laba jika pemasar berhasil menciptakan tingkat kepuasan pelanggan yang berjuang pada tumbuhnya loyalitas terhadap produk dan jasa mereka (Widayani, 2005:22). 3. Retensi Menurut Barnes (2003:34) retensi bukanlah merupakan loyalitas. Usaha meningkatkan nilai yang diterima pelanggan dalam tiap interaksinya dengan perusahaan (walaupun interaksi tersebut tidak berakhir dengan penjualan), kita lebih mungkin meningkatkan tingkat kepuasan, mengarah pada tingkat ketahanan pelanggan yang lebih tinggi. Pelanggan bertahan karena merasa nyaman dengan nilai dan pelayanan yang mereka dapat, mereka akan lebih mungkin menjadi pelanggan yang loyal.
Loyalitas
ini
mengarah
pada
pembelian
yang
berulang,
perekomendasian dan proporsi pembelanjaan yang meningkat. 4. Loyalitas Sampai saat ini loyalitas tetap menjadi wacana penting dan hangat dibicarakan dalam dunia pemasaran. Fokus loyalitas perusahaan bukanlah menarik pelanggan baru, tetapi memperoleh kesetiaan dari pelanggan-
38
pelanggan yang sudah ada. Loyalitas adalah bagi banyak orang, beroperasi sebagian besar atau bahkan secara eksklusif dalam terminologi perilakuperilakunya suatu hubungan, pola pembelian, proporsi pengeluaran, proporsi pembelanjaan, berita dari mulut ke mulut dan sebagainya. Loyalitas konsumen adalah komitmen yang kuat dari konsumen, sehingga bersedia melakukan pembelian ulang terhadap produk atau jasa yang disukai secara konsisten dan dalam jangka panjang, tanpa terpengaruh oleh situasi dan usaha-usaha pemasaran dari produk lain yang berusaha membuat mereka beralih untuk membeli produk lain tersebut. Jadi, loyalitas konsumen adalah suatu sikap yang berkomitmen untuk tetap menggunakan produk atau pelayanan dari penyedia tertentu (Barnes, 2003:38). Loyalitas konsumen terbagi menjadi beberapa kriteria, yaitu: a. Suspect (tersangka), meliputi semua orang yang mungkin akan membeli barang atau jasa perusahaan. Dikatakan suspect, karena mereka mempunyai keyakinan akan membeli tetapi belum mengetahui apapun mengenai barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan. b. Prospect (yang diharapkan), adalah orang-orang yang memiliki kebutuhan akan barang dan jasa tertentu dan mempunyai keyakinan untuk membelinya. Para prospect, meskipun mereka belum melakukan pembelian, mereka telah mengetahui keberadaan perusahaan yang menawarkan barang dan jasa. Hal ini terjadi karena seseorang telah merekomendasikan barang dan jasa tersebut kepadanya.
39
c. Disqualified Prospect (yang tidak berkemampuan), yaitu prospect yang telah mengetahui keberadaan barang dan jasa, tetapi tidak mempunyai kemampuan untuk membelinya. d. First Time Customers (pembeli baru), yaitu konsumen yang membeli untuk pertama kalinya. e. Repeat Customers (pembeli berulang-ulang), yaitu konsumen yang telah melakukan pembelian satu produk sebanyak dua kali atau lebih. f. Clients (pelanggan tetap), konsumen yang membeli secara teratur. Hubungan perusahaan dengan jenis konsumen tersebut sudah kuat dan berlangsung lama yang membuat mereka tidak terpengaruh oleh daya tarik produk perusahaan bersaing. g. Advocates (pelanggan tetap dan pendukung), seperti clients, akan tetapi jenis konsumen ini juga mengajak relasi mereka agar membeli barang dan jasa dari perusahaan yang bersangkutan. 2.2. Penelitian Terdahulu 2.2.1. Studi Empiris Mengenai Strategi Pemasaran Belimbing Penelitian Haris (2008) yang berjudul “Strategi Pemasaran Belimbing Manis (Avverhoa carambola L) di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD)”. Penelitian ini menyatakan bahwa hasil matriks IFE menunjukkan faktor produk yang berkualitas, letak yang strategis, serta bentuk kemasan dan penggunaan merek sebagai kekuatan utama PKPBDD. Fluktuasi kuantitas dan kontinyuitas pasokan, fasilitas penyimpanan belum memadai, serta
40
ketergantungan modal pada pemerintah menjadi kelemahan utama PKPBDD. Total skor matriks IFE sebesar 2,406 menunjukkan posisi internal PKPBDD sedikit di bawah rata-rata. Hasil matriks EFE menyatakan bahwa faktor yang menjadi peluang utama PKPBDD adalah potensi pasar lokal yang besar, peningkatan jumlah permintaan dari pelanggan tetap, dan dukungan pemerintah yang diwujukan dalam bentuk kebijaksanaan maupun pendanaan. Faktor yang menjadi ancaman utama PKPBDD adalah kesulitan dalam pengaturan waktu panen, persaingan dengan pesaing lokal, dan tingkat persaingan yang tinggi dengan produk substitusi. Total skor matriks EFE adalah 2,801 berarti bahwa kemampuan PKPBDD dalam merespon peluang untuk menghindari ancaman berada di atas rata-rata. 2.2.2. Studi Empiris Mengenai CRM pada produk Agribisnis Penelitian Widayani (2006) yang berjudul CRM pada pemasaran bunga potong studi kasus PT. Melrimba Sentra Agrotama. Penelitian ini menganalisis penerapan CRM dengan menggunakan metode penelitian kualitatif dan penelitian jenis eksploratif dengan mewawancarai konsumen dari segmentasi yang berbedabeda. Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dari indepth interview kepada 20 orang informan yang mewakili dari ke empat segmentasi yang ada di PT Melrimba. Informan dari masing-masing segmen sejumlah lima orang yaitu dari segmen hotel, florist, trader dan dekorator. Hasil dari penelitian ini adalah faktor-faktor yang menjadi pertimbangan bagi pelanggan untuk memilih pemasok, antara lain: kualitas produk, pelayanan,
41
harga kompetitif, kuantitas produk yang memadai/cukup dan komitmen. Pendapat pelanggan mengenai pelayanan Melrimba sudah cukup baik, namun perlu ada perbaikan dan peningkatan pada faktor-faktor: konfirmasi pesanan, ketersediaan produk, dan komitmen. Program pengimplementasian CRM yang dapat dijalankan di Melrimba antara lain: program Customer Care (Relationship), program pemasaran yang berkaitan dengan bauran pemasaran seperti strategi harga serta program peningkatan pelayanan seperti fleksibilitas menghubungi melalui telepon atau sms. Penelitian lain mengenai CRM pada Triyadi (2008) yang menganalisis dan merumuskan strategi CRM pada Antika Anggrek, Taman Anggrek Ragunan dengan menggunakan metode Importance Performance Analysis (IPA) untuk mengukur produk dan layanan di Antika Anggrek. Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh secara acak kepada 90 responden yang menjadi pelanggan di Antika Anggrek. Penelitian ini terdiri dari 25 buah variabel yang diteliti menggunakan IPA, empat buah variabel berada pada kuadran I diagram kartesius yaitu harga tanaman, kelengkapan, tanaman yang dijual, ketersediaan tempat duduk yang nyaman, dan tempat parkir. Variabel yang ada di kuadran II ada sepuluh variabel, yaitu kualitas tanaman, variasi tanaman anggrek yang dijual, kecepatan pelayanan, keramahan karyawan, kebersihan ruangan, kecepatan transaksi pembayaran, kenyamanan tempat penjualan, kecepatan menyelesaikan keluhan pelanggan, display tanaman dan karyawan menjawab semua pertanyaan pelanggan. Di kuadran III terdapat sepuluh variabel, yaitu jam buka perusahaan, penampilan karyawan, menjual
42
variasi minuman, dekorasi ruangan, temparatur ruangan, kerapihan ruangan, kebersihan lingkungan luar perusahaan, penggunaan nomor handphone/telepon sebagai media saluran hubungan pelanggan, dan kepemilikan pusat informasi hubungan pelanggan. Di kuadran IV hanya ada dua, yaitu atribut lokasi penjualan dan atribut mengenai ciri khas tanaman anggrek yang dijual perusahaan. Tabel 7. Studi Terdahulu yang Berkaitan dengan Penelitian Nama Penulis Hesti Widayani
Tahun 2005
Triyadi
2008
Abdi Haris T
2008
Judul CRM (Customer Relationship Management) pada Pemasaran Bunga Potong Studi Kasus PT Melrimba Sentra Agrotama Penerapan CRM (Customer Relationship Management) pada Pemasaran Tanaman Anggrek Studi Kasus Antika Anggrek, Taman Anggrek Ragunan
Strategi Pemasaran Belimbing Manis (Avverhoa carambola L) di PKPBDD
Metode Analisis Experience Survey melalui indepth interview dengan para pelanggan Melrimba Analisis Rantai Nilai CRM (Portofolio pelanggan, keintiman pelanggan, pengembangan jaringan, pengembangan proporsi nilai, pengelolaan siklus hidup pelanggan) dengan Importance Analysis (IPA) Matriks IFE dan EFE, SWOT, QSPM
43
2.3.
Kerangka Pemikiran Secara geografis, Depok memiliki potensi penghasil belimbing yang
cukup besar. Produksi belimbing di Kota Depok terus meningkat dari tahun ke tahun. Pada tahun 2007 produksinya mencapai 35.956,30 kwintal. Jangkauan pemasarannya bukan hanya di Depok, tetapi menjangkau pasar swalayan di Jakarta dan Bandung. Berdasarkan hasil SWOT Dinas Pertanian Kota Depok dalam Cetak Biru Pengembangan Tanaman Belimbing Depok, menunjukkan bahwa pengembangan belimbing di Kota Depok memiliki beberapa keunggulan antara lain: (a) posisi geografis kota Depok yang berada di dekat Jakarta, (b) jenis belimbing Dewa sulit dikembangkan di daerah lain, (c) Didukung oleh kebijakan Pemda yang menjadikan belimbing sebagai lambing (ikon) bagi kota Depok. Sementara beberapa kelemahannya antara lain: (a) luasan lahan yang terbatas dan menyebar, (b) sistem budidaya yang masih turun temurun, (c) belum adanya lembaga riset untuk mendukung pembibintan dan sistem budidaya, dan (d) sistem pemasaran yang masih terbatas (Dinas Pertanian Kota Depok, 2008:4) Faktor akan terbatasnya sistem pemasaran yang ada di PKPBDD, menjadikan para pengusaha belimbing dewa harus bisa menampilkan yang terbaik yang mereka miliki untuk konsumen mereka. PKPBDD harus bisa melakukan pengelolaan pelanggan dengan baik. Salah satu strategi yang berhubungan dengan pengelolaan pelanggan adalah strategi Customer Relationship Management (CRM). CRM merupakan strategi untuk mengembangkan hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan.
44
Konsep CRM terbaru menekankan pada interaksi antara perusahaan dengan berbagai jaringan hubungan, tidak hanya dengan konsumen tetapi dengan semua pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan atau yang disebut stakeholder. Hubungan adalah aset yang paling mendasar bagi suatu perusahaan melebihi dari kepentingan apapun, karena hubungan menentukan masa depan suatu perusahaan. CRM sangat penting untuk mempertahankan pelanggan yang telah dimiliki, karena usaha mendapat pelanggan baru membutuhkan biaya yang lebih besar dari pada mempertahankan pelanggan yang ada. Jika pelanggan berbisnis dengan perusahaan hanya dalam waktu singkat, maka perusahaan tidak memperoleh kembali biaya yang telah dikeluarkan untuk merekrut pelanggan tersebut. Fenomena ini selalu terjadi dalam industri yang amat kompetitif dimana sedikit terdapat sekali terdapat diferensiasi produk dan persaingannya berdasarkan harga. CRM sebagai suatu fokus dalam menghasilkan nilai optimal bagi para pelanggan melalui bagaimana cara perusahaan berkomunikasi dengan para pelanggan, bagaimana memasarkannya, dan bagaimana perusahaan melayani mereka, serta melalui media tradisional yang meliputi produk, harga, promosi dan distribusi. Tujuan intinya yaitu profitabilitas pelanggan. Pengukuran profitabilitas pelanggan berarti bahwa organisasi harus mampu melacak pendapatan dan biaya pada pelanggan, baik pada tingkat segmen atau tingkat individu. Penerapan CRM dimulai dari analisis pelanggan PUSKOP yang tersegmentasi menjadi empat bagian, (1) konsumen besar, (2) outlet buah segar,
45
(3) pasar tradisional, dan (4) UKM olahan. Analisis pelanggan ini akan digali informasi yang berkaitan dengan rantai nilai CRM. Rantai nilai CRM merupakan tahapan utama dalam menentukan tataran CRM. Rantai nilai CRM terdiri dari (1) analisis portofolio pelanggan, (2) keintiman pelanggan, (3) pengembangan jaringan, (4) pengembangan jaringan, dan (5) mengelola siklus hidup pelanggan. Tahap selanjutnya adalah analisis pihak manajemen PUSKOP, yang berkaitan dengan pengambil keputusan pemasaran, yaitu (1) Ketua PUSKOP dan (2) Korwil Pemasaran. Analisis manajemen ini akan digali informasi yang berkaitan dengan pendukung rantai nilai CRM. Pendukung rantai nilai CRM merupakan tahapan pendukung dalam menentukan tataran CRM. Pendukung rantai nilai CRM terdiri dari (1) kepemimpinan dan budaya perusahaan, (2) data dan teknologi informasi, (3) sumber daya manusia (SDM) atau staff CRM. Tahap selanjutnya adalah perekomendasian tataran CRM yang sesuai bagi PUSKOP. Rekomendasi ini akan dibuat berdasarkan hasil temuan lapang rantai nilai CRM dan pendukung rantai nilai CRM yang disesuaikan dengan teori tataran CRM yang ada. Tataran CRM terdiri dari tataran CRM strategis, CRM operasional dan CRM analisis.
46
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Konseptual Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) sebagai Salah Satu Alternatif Solusi Pemasaran
Relasi antara PKPBDD dengan Konsumen untuk Meningktakan Keuntungan
Customer Relationship Management (CRM)
Rantai Nilai CRM 1. Analisis Portofolio Pelanggan a. Segmentasi pasar b. Perkiraan Penjualan 2. Keintiman Pelanggan a. Penilaian kinerja dan kepentingan terhadap atribut-atribut pelayanan 3. Pengembangan Jaringan a. Jaringan Pemasok (supplier networks) b. Jaringan distribusi 4. Pengembangan Proporsi Nilai a. Sumber nilai pelanggan (4P/7P) b. Pengalaman pelanggan 5. Pengelolaan siklus hidup pelanggan a. Tingkat kepuasan konsumen b. Loyalitas konsumen
Pendukung Rantai Nilai CRM 1. Kepemimpinan dan Budaya a. Kepemimpinan b. Budaya dan Sikap Perusahaan 2. Data dan teknologi informasi a. Saluran hubungan pelanggan b. Pusat informasi hubungan pelanggan 3. Sumber Daya Manusia/staf CRM a. Kecakapan pelayanan bagi pelanggan b. Kecakapan tentang produk dan jasa c. Kecakapan tentang sistem d. Kecakapan kerja sama
Analisis Tataran CRM pada Pemasaran Belimbing Dewa Depok
Rekomendasi Penerapan CRM pada Pemasaran Belimbing Dewa
47
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi adalah cara menerapkan prinsip-prinsip logis terhadap penemuan, pengesahan, dan penjelasan kebenaran (Almack dalam Nazir, 2005:36). Menurut Ostle dalam Nazir (2005:36) penelitian adalah pengejaran terhadap sesuatu untuk memperoleh sesuatu interelasi. 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD), Depok, Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara
sengaja
(purposive)
berdasarkan
pertimbangan
bahwa
PKPBDD
merupakan satu-satunya pintu pemasaran belimbing dewa Depok sejak tahun 2008 dan mengingat belimbing dewa merupakan ikon kota Depok. Penelitian dilaksanakan pada bulan Desember 2009 hingga Januari 2010. 3.2. Jenis dan Sumber Data 3.2.1. Jenis Data Paradigma adalah suatu cara pandang untuk memahami kompleksitas dunia nyata. Paradigma tertanam kuat dalam sosialisasi para penganut dan praktisinya, bersifat normatif, menunjukkan kepada praktisinya apa yang harus dilakukan tanpa perlu melakukan pertimbangan eksistensi atau epistimologi yang panjang (Basrowi dan Suwandi, 2008:2) Paradigma sebagai cara mendasar untuk mempersepsi, berpikir, menilai dan melakukan yang berkaitan dengan sesuatu secara khusus secara realitas. Dasar 48
atau paradigma yang dipilih dan ditentukan oleh peneliti adalah dengan melihat penelitian secara keseluruhan yang awalnya adalah melihat masalah penelitian dan tujuannya, maka peneliti menentukan paradigma yang tepat digunakan oleh peneliti sebagai landasan dasar, sudut
pandang, dan penuntun penelitian ini
adalah paradigma penelitian kualitatif. Menurut Daymond dan Holloway (2008:4) penelitian kualitatif bertujuan memahami orang-orang yang menduduki atau sedang berusaha menduduki posisi tertentu dalam sebuah kelompok atau organisasi. Metode kualitatif cenderung dihubungkan dengan sifat subyektif dari sebuah realitas sosial. Metode kualitatif berhubungan dengan dua paradigma, yang pertama metode kualitatif cenderung menempatkan kata-kata sebagai unit analisis. Paradigma kedua, pilihan acap dihubungkan dengan paradigma tertentu sesuai dengan ilmu asalnya. Metode kualitatif cenderung dihubungkan dengan paradigma interpretif. Metode ini memusatkan pada penyelidikan terhadap cara manusia memaknai kehidupan sosial mereka, serta bagaimana manusia mengekspresikan pemahaman mereka melalui bahasa, suara, perumpamaan, gaya pribadi, maupun ritual sosial. Peneliti menggunakan pendekatan interpretif untuk mengetahui rantai nilai CRM pada pelanggan PKPBDD. Pendekatan ini berasumsi bahwa peneliti meyakini dengan aktif terlibat dalam lapangan, sehingga memungkinkan pengkonsepan kenyataan dari sudut pandang orang-orang yang terlibat didalamnya. Pendekatan ini mengeksplorasi bukti sebelum melakukan penafsiran terhadap “realitas” peneliti meyakini gagasan bahwa teori dan konsep muncul dari data yang berhubungan secara alami (Daymond dan Holloway, 2008:6).
49
Pendekatan interpretif digunakan mengingat penelitian dilakukan berada pada situasi sosial penuh makna dan mendalam dimana peneliti bermaksud mengetahui manajemen hubungan pelanggan yang terjalin antara PKPBDD dengan pelanggan. Pendekatan ini mengarahkan peneliti untuk menempatkan dirinya dalam situasi yang ingin dianalisis. Kriteria data dalam penelitian kualitatif adalah data yang pasti. Data yang pasti adalah data yang sebenarnya terjadi sebagaimana adanya, bukan data yang sekedar yang terlihat, terucap, tetapi data yang mengandung makna di balik yang terlihat dan terucap tersebut (Sugiyono, 2008:2). Kualitas penelitian juga dapat dilihat dari keseluruhan proses yang dijalani oleh peneliti dalam melakukan penelitian dimulai dari perumusan masalah, metode pengumpulan data dan pengolahan data serta metode pengujian data yang digunakan hingga proses akhir penelitian yang bertujuan untuk mengetahui keinginan dan harapan pelanggan, serta bagaimana pengambilan keputusan pelanggan terhadap rantai nilai CRM di PKPBDD sebagai dasar perencanaan implementasi CRM yang sfesuai bagi perusahaan. Menurut Bungin (2008:14) studi kasus adalah sebuah pendekatan mencakup didalamnya standard dan cara kerja atau prosedur tertentu dalam proses penelitian, termasuk misalnya memilih dan merumuskan masalah, menjaring data, serta menentukan unit analisis yang akan diteliti dan lain sebagainya. Tujuan pendekatan studi kasus pada analisis kualitatif adalah untuk mengumpulkan secara komprehensif, spesifik dan informasi dari masing-masing kasus yang diteliti.
50
Penelitian ini menggunakan satu studi kasus, yaitu PKPBDD. Subjek penelitian ini adalah pelanggan PKPBDD. Peneliti ingin mengetahui keinginan dan harapan pelanggan, serta bagaimana pengambilan keputusan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh PKPBDD. Informasi yang diperoleh dapat dipakai sebagai dasar perencanaan implementasi tataran CRM yang sesuai bagi perusahaan. 3.2.2. Sumber Data Data yang digunakan yaitu data primer dan sekunder. Data primer merupakan data langsung yang diperoleh melalui proses wawancara langsung dengan informan. Data primer yang terkumpul merupakan kondisi sesungguhnya yang terjadi, serta informasi yang diperoleh langsung oleh pelaku bisnis, yaitu pelanggan PKPBDD dan didukung oleh data dari PKPBDD. Data sekunder (secondary sources) diperoleh dari pihak perusahaan yang bersangkutan, skripsi, tesis, dan literatur di perpustakaan, majalah, brosur, internet, dokumen dan laporan tahunan PKPBDD dan lain-lain yang berkaitan dengan topik penelitian. Tabel 8. Sumber Data Jenis Data Data Sekunder
Data Primer
Sumber Data Informasi yang dicari • Buku teks, skripsi, tesis, • Teori tentang CRM literatur, majalah, brosur, • Teori tentang pelanggan internet • Dokumen dan laporan tahunan PKPBDD • Wawancara Mendalam • Pengambilan keputusan (indepth interview) pelanggan tentang rantai nilai CRM di PKPBDD • Pengambilan keputusan pihak manajemen PKPBDD
51
Penelitian ini berupa penelitian kualitatif yang dikategorikan dalam grounded research. Penelitian grounded research dipengaruhi oleh pandangan bahwa peneliti kualitatif tidak membutuhkan pengetahuan dan teori tentang objek penelitian untuk mensteril subjektivitas peneliti. Menurut Strauss (2003:10) grounded research merupakan metode ilmu pengetahuan yang baik, yaitu adanya signifikansi, kesesuaian antara teori dan observasi, dapat digeneralisasikan, dapat diteliti ulang, adanya ketepatan dan ketelitian, serta bisa dibuktikan. Alasan penggunaan metode grounded research dalam penelitian ini adalah untuk mempertajam dan lebih memberi makna pada analisis kualitatif itu sendiri. Peneliti menganggap data di lapangan adalah inspirasi teori, kemudian bergerak membentuk teori yang menerapkan data. Penelitian kualitatif grounded research, tidak menutup kemungkinan bantuan data kuantitatif, karena data ini bermanfaat bagi pengembangan analisis data kualitatif sendiri. Menurut Bungin (2009:14) adanya data kuantitatif dimaksudkan untuk mempertajam dan lebih memberi makna pada analisis kualitatif itu sendiri. Penggunaan data kuantitatif untuk mengembangkan analisis data kualitatif. Data kuantitatif dapat digunakan pada analisis ini sampai batas-batas tertentu dengan tidak menampilkan sifat kekakuannya sebagai ciri khas data kuantitatif. 3.3.
Metode Pengumpulan Data Sebagai langkah awal dalam mengimplementasikan proses CRM dalam
suatu perusahaan, maka perlu diketahui dan digali informasi-informasi penting menyangkut pelanggan. Informan dalam penelitian ini adalah pihak manajemen
52
PKPBDD dan para pelanggan PKPBDD. Pihak PKPBDD terdiri dari Ketua PKPBDD dan Manajer Pemasaran untuk mengetahui pendukung rantai nilai CRM yang diterapkan di PKPBDD. Pelanggan PKPBDD tersegmentasi berdasarkan karakteristik usahanya menjadi empat kelompok pelanggan, yaitu (1) Konsumen besar; (2) Outlet Buah; (3) Pasar Tradisional, (4) UKM Olahan. Informan dipilih dengan pengambilan secara sengaja (purposive sample) yang mempunyai kriteria: a). Intensitas pembelian terbesar dalam kurun waktu pembelian 10 bulan terakhir. b). Volume pembelian terbesar dalam kurun waktu pembelian 10 bulan terakhir.
Metode pengumpulan data yang peneliti gunakan dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian adalah: 1. Studi Dokumen Menurut Moleong (2007:216) dokumen adalah setiap bahan tertulis ataupun film, berbeda dengan record, yang tidak dipersiapkan karena adanya permintaan seorang penyidik. Dokumen sudah lama digunakan dalam penelitian sebagai sumber karena dalam banyak hal dokumen sebagai sumber data dimanfaatkan untuk menguji, menafsirkan, bahkan untuk meramalkan. Menurut Bungin (2009:121) metode dokumenter merupakan salah satu metode pengumpulan data yang digunakan dalam metodologi penelitian sosial. Pada intinya metode dokumenter adalah metode yang digunakan untuk menelusuri data historis. Dokumen yang digunakan dalam penelitian ini berupa dokumen pribadi dan dokumen resmi. Dokumen pribadi adalah catatan atau karangan peneliti secara tertulis tentang tindakan, pengalaman dan kepercayaannya. Dokumen
53
pribadi berupa buku harian dan surat pribadi, sementara dokumen resmi yang terdiri dari dokumen internal dan eksternal. Dokumen internal berupa memo, pengumuman dan hasil rapat perusahaan. Dokumen eskternal didapatkan dari majalah, buletin dan berita-berita yang disiarkan ke media massa, pengumuman atau pemberitahuan. Studi dokumen merupakan pelengkap dari penggunaan metode observasi dan wawancara dalam penelitian kualitatif. Terkait dengan masalah CRM, dokumen atau data-data tersebut dapat berupa hasil penelitian ataupun hasil laporan perusahaan yang dapat memberikan masalah-masalah penelitian dan tentunya data atau dokumen-dokumen tersebut terkait dengan data pelanggan di PKPBDD. 2. Wawancara mendalam (in depth interview) Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) sebagai pengaju/pemberi pertanyaan dan yang diwawancarai (interviewee) sebagai pemberi jawaban atas pertanyaan itu (Basrowi dan Suwandi, 2008:127). Wawancara mendalam menurut Bungin (2009:108) secara umum adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara pewawancara dengan informan atau dengan orang yang diwawancarai, dengan menggunakan pedoman wawancara, dimana pewawancara dan informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama. Metode wawancara mendalam (in-depth interview) adalah sama dengan metode wawancara lainnya, hanya peran pewawancara, tujuan wawancara, peran
54
informan, dan cara melakukan wawancara yang berbeda dengan wawancara pada umumnya. Maksud diadakan wawancara adalah sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, tetapi juga apabila peneliti ingin mengetahui halhal dari informan yang lebih mendalam. Teknik pengumpulan data ini mendasarkan dari pada laporan tentang diri sendiri atau self-report, atau setidaktidaknya pada pengetahuan atau keyakinan pribadi (Sugiyono, 2008:72). Wawancara dilakukan untuk mengetahui pengambilan keputusan tentang rantai nilai CRM di PKPBDD terhadap pelanggan. Wawancara dilakukan dengan menggunakan panduan wawancara yang berisi tentang pertanyaan-pertanyaan yang akan diajukan kepada interviewee. 3.4. Metode Analisis Data Analisis data dilakukan secara kualitatif. Analisis kualitatif dilakukan dengan mendeskripsikan serta menginterpretasikan data yang ada untuk menggambarkan manajemen hubungan pelanggan antara PKPBDD dengan pelanggan. Pada intinya analisis akan dilakukan pada seluruh data penelitian yang terkumpul dan secara spesifik akan merujuk kepada pertanyaan-pertanyaan yang diajukan pada permasalahan penelitian dan secara detail bersandar kepada daftar pertanyaan yang ada pada instrument penelitian yang dijadikan rujukan dalam pengumpulan data dilapangan.
55
Kredibilitas data dilakukan dengan menggunakan teknik triangulasi. Triangulasi dalam pengujian kredibilitas diartikan sebagai pengecekan data dari berbagai sumber dengan berbagai cara dan berbagai waktu (Sugiyono, 2008:83). Menurut Bungin (2009:256) triangulasi dibagi ke dalam empat metode, yaitu triangulasi peneliti, sumber, metode dan teori. Triangulasi yang digunakan adalah sebagai berikut: a. Triangulasi kejujuran peneliti: Digunakan untuk menguji kejujuran, subjektivitas, dan kemampuan merekam data oleh peneliti di lapangan. Proses tersebut merupakan proses verifikasi terhadap hasil penelitian yang telah dilakukan oleh seorang peneliti. b.
Triangulasi dengan sumber data: Dilakukan dengan membandingkan dan mengecek baik derajat kepercayaan suatu informasi yang diperoleh melalui waktu dan cara yang berbeda dalam metode kualitatif yang dilakukan dengan membandingkan data hasil wawancara dengan isi suatu dokumentasi yang berkaitan.
c. Triangulasi dengan metode: Dilakukan untuk melakukan pengecekan terhadap penggunaan metode pengumpulan data, membandingkan informasi yang didapat dengan metode interview dan observasi. d. Triangulasi dengan teori: Dilakukan dengan menyertakan usaha pencarian cara lain untuk mengorganisasikan data yang dilakukan dengan jalan memikirkan kemungkinan logis dengan melihat apakah kemungkinankemungkinan dapat ditunjang oleh data.
56
3.5
Kelebihan dan Keterbatasan Penelitian
3.5.1. Kelebihan Penelitian
Kelebihan penelitian kualitatif menurut Karsayuda (2008:1) adalah sebagai berikut:
1. Fokus penelitian kualitatif ialah suatu entitas yang utuh, sehingga penelitian kualitatif menekankan pada kajian terhadap berbagai hal yang terjadi di lapangan. Penelitian ini sekaligus sebagai anti-tesa dari penelitian-penelitian berjenis positivis, maupun pospositivisme yang mengedepankan kajian pada aspek teoritikal yang bersifat eksak. 2. Pendekatan yang dilakukan oleh penelitian jenis ini adalah pendekatan yang bersifat definition of situation, yaitu pendekatan yang dilakukan guna mendefinisikan sebuah situasi. Pendekatan demikian dilakukan secara intens, sebab seorang peneliti tidak akan pernah dapat mendefinisikan situasi, tanpa adanya dialektika yang baik dengan berbagai variabel tentang situasi atau permasalahan utama dalam penelitian tersebut. 3. Dilihat dari segi hubungan antara peneliti dan subjek penelitian. Jenis penelitian ini mensyaratkan kedekatan dan komunikasi yang intens antara peneliti dan subjeknya. Komunikasi yang intens memungkinkan si peneliti mendapatkan data seputar perkembangan subjek penelitiannya yang cenderung dinamis. 4. Analisis data yang bersifat induktif, jelas mensyaratkan bahwa data yang didapat di lapangan haruslah lengkap agar dapat direlasikan dengan
57
kaidah-kaidah umum, maupun teori-teori yang membicarangan objek tersebut dalam suatu disiplin ilmu tertentu.
3.5.2. Keterbatasan Penelitian
Kelemahan penelitian kualitatif menurut Bungin (2009:277) adalah sebagai berikut:
1. Rumusan masalah ilmiah dikemukakan secara amat luas. 2. Penulis sering terpancing pada sumber informasi yang tidak akurat dan kecenderungan untuk puas dengan data tersebut. 3. Penulis mengungkapkan kecenderungan atau pendapat pribadi, seperti tercermin pada diluar konteks untuk maksud persuasi, terlalu memandang mudah dan kritis atau sebaliknya terhadap seseorang atau suatu gagasan, orientasi yang berlebihan terhadap masa lampau dan berasumsi bahwa semua perubahan adalah kemajuan.
58
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) Salah satu program pengembangan pertanian kota di Depok adalah pengembangan belimbing menjadi ikon kota. Perencanaan program ini telah dilakukan sejak tahun 2006, yang melibatkan seluruh stakeholder belimbing Kota Depok. Perencanaan ini meliputi seluruh aspek kerja pengelolaan belimbing, dimulai dari pembinaan petani, penelitian pembudidayaan sampai dengan pemasaran hasil produksi belimbing dari petani. 4.1.1. Sejarah Pembentukkan PKPBDD PKPBDD yang terletak di Jalan Raya Pasir Putih Rt 01/01, Kelurahan Pasir Putih, Kota Depok. Pembentukkan PKPBBD disahkan melalui badan hukum dengan nomor 518/76A/BH/KPTS/UKM/12/X/2007 pada tanggal 29 Oktober 2007, namun kegiatan operasional dilakukan pada 2 Januari 2008, karena pada awal tahun selama 3 (tiga) bulan adalah merupakan masa panen raya belimbing Kota Depok yang hanya terjadi setiap 2 - 3 tahun sekali. Pada saat itu PKPBDD dapat langsung berperan dalam upaya mengakomodasi pemasaran hasil petani belimbing, yang selama ini sangat tergantung kepada para “tengkulak” dari sisi pemasarannya, sehingga harganya pun sangat tidak menguntungkan bagi petani. Sebagai laporan singkat, hingga awal 2008 PKPBDD telah menerima hasil produksi belimbing petani sebanyak 80 ton. Pada bulan Januari 2008 pasar PKPBDD hanya meliputi pasar tradisional yang ada di Jakarta, namun PKPBDD terus mengembangkan kerjasama dengan pasar-pasar potensial belimbing,
59
sehingga pada bulan Maret 2008 sudah bekerjasama dengan outlet buah di Jakarta dan bulan Juni 2008 sudah memasuki supermarket. Beberapa pasar modern yang telah melakukan kerjasama dengan PKPBDD antara lain adalah Carrefour, SuperIndo, Alfamart (olahan-dalam proses), dan sejumlah toko-toko buah segar yang berada disekitar wilayah Jabodetabek. Sedangkan untuk pasar tradisional, PKPBDD hingga saat ini telah memasok ke sejumlah pasar induk. Pekerjaan PKPBDD sebagai lembaga yang diharapkan mampu mengatasi fluktuasi harga belimbing, sehingga akan berdampak pada peningkatan kesejahteraan petani belimbing itu sendiri masih sangat banyak. PKPBDD sedang berupaya menjangkau pasar nasional bahkan internasional. Pada saat ini yang dibutuhkan PKPBDD (Pemerintah dan seluruh stake holder belimbing) sekarang adalah dukungan dari seluruh masyarakat Kota Depok untuk mewujudkan Depok sebagai Kota Belimbing Dewa, sehingga Depok dapat hidup dan dikenal sebagai kota yang mengembangkan diri melalui sektor pertanian kota dan sebagai akhirnya adalah pertanian itu sendiri mampu mensejahterakan masyarakat Depok secara umum. PKPBDD merupakan koperasi sekunder yang diupayakan menjadi satusatunya pintu pemasaran buah dan olahan belimbing yang dihasilkan seluruh petani belimbing di Kota Depok. PKPBDD berfungsi sebagai lembaga pemasaran yang akan membeli, menampung dan memasarkan seluruh hasil produksi buah dan olahan belimbing di Kota Depok. Selain itu, koperasi juga melakukan pembinaan kepada petani mengenai cara produksi sesuai dengan SOP yang telah ditetapkan. Hingga saat ini, PKPBDD telah didukung oleh kurang lebih 60 persen
60
petani belimbing di Kota Depok yang tergabung dalam 25 kelompok tani. Selain itu, PKPBDD juga membawahi 6 (enam) UKM pengolahan belimbing. Hubungan antara PKPBDD dengan petani dilakukan melalui Koordinator Wilayah (Korwil) yang tersebar di setiap sentra produksi belimbing di Kota Depok. Korwil berasal dari petani anggota koperasi yang telah diberi kepercayaan oleh koperasi. Pertimbangan dalam memilih Korwil diantaranya adalah berdasarkan pengalaman dan pengetahuan petani dalam agribisnis belimbing serta kemampuan untuk mengkoordinir petani-petani. Tugas utama Korwil adalah membina kelompok tani dan petani binaan untuk menghasilkan buah belimbing yang berkualitas sesuai dengan SOP dan GAP belimbing Depok. Selain itu, Korwil bertugas mengkoordinir hasil semua produksi belimbing kelompok tani atau petani untuk dikirim ke PKPBDD dan juga sebagai mediator antara petani dan PKBPDD. Korwil juga bertugas mengawasi hasil produksi belimbing petani anggota agar tidak dijual ke tempat lain, seperti tengkulak. Proses aliran belimbing dari petani ke PKPBDD selengkapnya ada pada Gambar 4.
61
Gambar 4. Mekanisme Suplai Belimbing Dewa Depok Petani/kelompok
Petani/kelompok
Petani/kelompok
Korwil
Korwil
Korwil
Div. Produksi PKPBDD
Sortasi Gudang Pemasaran
PASAR Sumber : PKPBDD (2007:2)
4.1.2. Visi dan Misi Visi yang diemban oleh Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) adalah Mewujudkan Masyarakat Petani yang Maju dan Sejatera Bersama Lembaga Pemasaran Bintang Dewa. Misi yang diemban oleh Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) adalah: 1. Membangun agribisnis belimbing yang profesional dan berorientasi pasar. 2. Membangun sentra-sentra produksi belimbing yang handal guna mendukung produksi yang berkualitas dan suplai yang kontinyu serta jumlah yang mencukupi. 3. Mewujudkan lembaga pemasaran yang professional. 4. Dengan kebersamaan seluruh masyarakat pertanian, kita wujudkan belimbing sebagai ikon kota Depok.
62
4.2. Kegiatan Pemasaran Kegiatan pemasaran dijalankan oleh satu orang manajer pemasaran dan dua orang staf pemasaran. Kedua orang staf pemasaran ini bertugas untuk menerima order dan menawarkan produk yang mereka lakukan melalui pesawat telepon dan yang satunya lagi sebagai bagian administratif yang dilakukan di PKPBDD (seperti pembuatan faktur, pembuatan surat jalan dan laporan pengiriman). Pengantaran belimbing dewa diutamakan bagi outlet yang biasanya mengharapkan belimbing datang pada pagi hari. Pesanan/order belimbing dari pelanggan yang masuk akan dicatat oleh seorang sales. Untuk pesanan yang masuk akan ditulis pada form Purchase Order (PO) biasanya pelanggan memesan 2 – 3 hari sebelumnya dan akan dikonfirmasi satu hari sebelum belimbing dikirim. Sedangkan pesanan yang masuk jauh sebelum dibutuhkan, akan dicek langsung ke Korwil untuk perkiraan panen yang akan datang, jika belimbing kurang atau tidak ada, akan diusahakan mencari belimbing dewa dari tempat lain dan mengkonfirmasi pelanggan. Khusus untuk pesanan yang mendadak, akan dilihat langsung berdasarkan stok barang di PKPBDD. Produk utama PKPBDD adalah belimbing dewa, namun disamping itu PKPBDD juga menjual hasil olahan belimbing yang dijual oleh UKM pengolahan belimbing yang bekerjasama dengan PKPBDD. Terdapat enam (6) UKM di bawah PKPBDD yang menjual olahan berupa jus, sari buah, sirup, dodol, dan kripik.
63
4.3. Profil Pelanggan Pelanggan merupakan aset terpenting bagi perusahaan, karena dengan adanya kepuasan dan loyalitas dari pelanggan, sebuah bisnis akan terus berkembang. PKPBDD memiliki empat kelompok pelanggan, yaitu konsumen besar, outlet, pasar tradisional dan UKM. Berikut ini adalah profil masing-masing kelompok pelanggan: 4.3.1. Konsumen Besar Konsumen besar merupakan kelompok pelanggan PKPBDD yang paling besar (80% dari keseluruhan segmentasi) kontribusi pembeliannya bila dibandingkan dengan kelompok pelanggan lainnya. Pelanggan kelompok ini adalah supermarket besar seperti Carrefour, Makro dan Jogya Bandung. Melalui bagian pembeliannya, supermarket memberikan order secara rutin dan kadang menambah pesanan belimbing pada saat barang sedang kosong dan permintaan belimbing sedang meningkat. Belimbing yang dipesan umumnya campuran antara grade A dan B dengan indeks 3 – 4 - 5. Supermarket besar umumnya memiliki lebih dari satu pemasok belimbing, hal ini antara lain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang beraneka ragam (baik dari segi rasa dan ukuran) belimbing. 4.3.2. Outlet Outlet Buah Segar (OBS) yang besar dan memiliki jaringan yang luas biasanya memiliki jumlah order yang tetap, sehingga mereka pun mempunyai pesanan rutin kepada produsen belimbing. Dalam membeli belimbing, OBS sangat mementingkan kualitas, sehingga hampir 100% OBS memesan belimbing
64
grade A dengan indeks 4 - 5. Pelanggan kelompok ini adalah outlet buah yang berada di Jabodetabek, seperti Toko Buah Segar (TBS), Raja Buah Segar dan Top Buah Segar. 4.3.3. Pasar Tradisional Pasar tradisional merupakan kelompok pelanggan PKPBDD yang rutin melakukan pembelian. Jumlah pembelian tidak dapat diperkirakan, karena pelanggan ini melakukan pembelian sesuai dengan stok barang yang tersedia di PKPBDD. Permintaan belimbing dari pasar tradisional mulai dari grade A sampai grade C dengan indeks 2 - 6, namun jumlah pesanan terbanyak pada grade C karena hampir 95% belimbing grade C dari PKPBDD dikirim ke pasar tradisional. Pasar tradisional yang menjadi pelanggan PKPBDD adalah pasar induk kramat jati dengan pemesan terbanyak supplier Bapak Kuncoro dan Bapak Ali. 4.3.4 UKM Kelompok pelanggan UKM, jika dibandingkan kelompok pelanggan lainnya termasuk berkontribusi paling sedikit dalam pembelian belimbing di PKPBDD. Jenis pesanan belimbing UKM biasanya adalah belimbing grade C, karena belimbing tersebut akan diolah menjadi diversifikasi produk lainnya, sementara untuk pembuatan keripik belimbing dibutuhkan belimbing grade B atau C dengan indeks 2 – 3 (belimbing muda). Jenis pesanan yang dilakukan oleh UKM sama dengan kelompok pelanggan lainnya, pesanan dilakukan melalui telepon atau datang langsung ke PKPBDD. UKM yang menjadi langganan di PKPBDD antara lain UKM Winner dan UKM Delira.
65
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Rantai Nilai CRM Rantai nilai CRM merupakan proses lima tahap untuk pengembangan dan penerapan strategi CRM. Tahap-tahap rantai nilai dengan menggunakan sejumlah alat dan proses untuk mendapatkan hasil akhir profitabilitas pelanggan. Pengukuran profitabilitas pelanggan berarti bahwa organisasi harus mampu melacak pendapatan dan biaya pada pelanggan, baik melekat pada segmen maupun individu. Pada rantai nilai pertama, yaitu analisis portofolio pelanggan yang melibatkan analisis terhadap basis pelanggan secara aktual dan potensial sehingga mendapatkan pelanggan mana yang akan dilayani di masa mendatang. Hasil pada analisis potofolio pelanggan bahwa pasar tradisional mempunyai nilai tertinggi dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh penilaian pasar tradisional yang mengetahui secara umum terhadap segmentasi yang ada di PKPBDD, peramalan penjualan (estimasi PKPBDD) dan pelayanan yang bagus. Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada konsumen besar. Nilai terendah disebabkan penilaian konsumen besar yang menilai PKPBDD kurang bagus dalam mengestimasi penjualan, karena PKPBDD dinilai belum bisa mengestimasi kebutuhan konsumen besar dengan baik sehingga harus melakukan pemesanan ulang (re-order). Pada rantai nilai kedua, yaitu keintiman pelanggan yang merupakan tahap pengenalan identitas, riwayat, tuntutan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hasil dari
66
keintiman pelanggan bahwa pasar tradisional mempunyai nilai tertinggi dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh penilaian yang baik dalam komunikasi PKPBDD, hubungan yang akrab dengan karyawan, model pemasaran yang baik, didukung sistem pembayaran yang baik dan manajemen keluhan yang baik. Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada UKM olahan. Nilai terendah disebabkan oleh penilaian UKM terhadap pelayanan pelanggan yang belum terlalu baik, tidak terpenuhinya komitmen antara PKPBDD dengan UKM olahan, pembayaran PKPBDD yang telat ketika pembelian olahan, manajemen keluhan yang tidak baik dan hubungan bisnis antara PKPBDD dan UKM yang belum profesional. Pada rantai nilai ketiga, yaitu pengembangan jaringan yang merupakan tahap mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengelola hubungan pelanggan. Hasil dari pengembangan jaringan bahwa pasar tradisional mempunyai nilai tertinggi dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh penilaian terhadap pengembangan pengelolaan pelanggan dan pengembangan penjualan PKPBDD yang semakin baik dari waktu ke waktu. Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada UKM olahan. Nilai terendah disebabkan penilaian terhadap penurunan dalam mengelola pelanggan dan layanan penjualan. Pada rantai nilai keempat, yaitu pengembangan proporsi nilai yang merupakan tahap pengidentifikasian sumber-sumber nilai bagi pelanggan dan menciptakan suatu proposisi dan pengalaman yang memenuhi kebutuhan, harapan dan pilihan konsumen. Hasil dari pengembangan proporsi nilai bahwa konsumen besar memiliki nilai yang tinggi dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi
67
didukung oleh penilaian konsumen besar terhadap produk yang berkualitas, pengemasan yang baik, tekstur buah yang bagus dan metode penjualan yang bagus. Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada UKM olahan. Nilai terendah disebabkan oleh penilaian UKM terhadap penurunan kualitas produk dan ukuran, posisi PKPBDD yang kurang baik dibandingkan supplier lain, dan sistem distribusi yang kurang bagus. Pada rantai nilai kelima, yaitu mengelola siklus hidup pelanggan yang merupakan tahap perjalanan pelanggan dari status suspek menjadi pendukung. Hasil dari pengelolaan siklus hidup pelanggan bahwa UKM olahan mempunyai nilai tertinggi dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh tanggapan terhadap keluhan yang baik dan konsisten, otomatisasi penjualan, loyalitas yang tinggi dan bersedia merekomendasikan kepada orang lain. Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada outlet buah segar. Nilai terendah disebabkan oleh penilaian terhadap promosi yang kurang baik dan belum bisa memastikan untuk pemberian rekomendasi kepada orang lain. Berdasarkan keseluruhan rantai nilai, didapatkan nilai tertinggi pada segmentasi pasar tradisional. Segmentasi pasar tradisional sudah mempunyai nilai tertinggi pada hampir setiap rantai nilai CRM dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didapatkan pada rantai nilai analisis portofolio pelanggan, keintiman pelanggan dan pengembangan jaringan. Nilai terendah didapatkan pada segmen mengelola siklus hidup pelanggan. Secara keseluruhan, segmentasi pasar tradisional sudah mempunyai nilai yang sama dalam satu segmentasi yaitu sangat baik dalam memandang rantai nilai CRM.
68
Nilai terendah pada keseluruhan rantai nilai CRM didapatkan pada segmentasi UKM olahan. Segmentasi UKM olahan mempunyai nilai terendah pada hampir seluruh rantai nilai CRM dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai terendah didapatkan pada rantai nilai keintiman pelanggan, pengembangan jaringan dan pengembangan proporsi nilai. Secara keseluruhan, segmentasi UKM olahan mempunyai nilai yang sama dan kurang baik dalam memandang rantai nilai CRM, sehingga dapat dikatakan PKPBDD memberikan nilai yang sama, yaitu kurang memperhatikan segmentasi UKM olahan mengenai pemasaran hubungan. Rendahnya nilai yang diberikan oleh segmentasi UKM olahan disebabkan oleh kurangnya konsisten PKPBDD dalam menjalankan komitmen. Sebagaimana pernyataan menurut Engel (1995:116) bahwa tindakan membuat komitmen itu sendiri dapat memberikan pengaruh kuat pada perilaku sesudahnya. Ternyata komitmen
pelayanan
yang
diberikan
semakin
menurun
akibat
dari
penyalahgunaan kedekatan pelanggan yang terbentuk secara kekeluargaan dengan segmen UKM olahan. Tidak terpenuhinya standar kualitas produk yang dipesan oleh UKM olahan diselesaikan secara kekeluargaan dengan memanfaatkan keintiman pelanggan. Selain itu, sistem pemasaran satu pintu yang dijanjikan PKPBDD, dimana PKPBDD turut membeli produk UKM olahan yang dijual kembali dinilai olahan tidak efektif. Hal itu disebabkan kurangnya agresifitas pemasaran produk olahan dan pembayaran kepada UKM yang sering terlambat. Nilai terendah yang signifikan ini juga mengarah pada ketidakpuasan pelanggan dalam bentuk diskonfirmasi negatif. Menurut Engel (1995:211),
69
diskonfirmasi negatif merupakan salah satu bentuk penilaian puas atau ketidakpuasan pelanggan yang berarti kinerja lebih buruk daripada yang diharapkan. Pada segmentasi konsumen besar mempunyai rantai nilai yang cukup baik (urutan ke-tiga setelah pasar tradisional). Nilai tertinggi yang didapatkan pada pengelolaan siklus pelanggan dan terendah pada analisis portofolio pelanggan. Secara keseluruhan, segmentasi konsumen besar sudah menerima nilai yang baik terhadap CRM. Adanya perbedaan yang cukup signifikan dalam satu segmentasi konsumen besar, membuktikan bahwa PKPBDD belum memberikan nilai yang sama pada pelanggan konsumen besar sehingga penerimaan pelanggan menjadi berbeda-beda. Pada segmentasi outlet buah segar mempunyai rantai nilai yang cukup baik (urutan ke-dua setelah pasar tradisional). Nilai tertinggi yang didapatkan pada pengembangan proporsi nilai. Nilai terendah pada keintiman pelanggan. Secara keseluruhan, segmentasi outlet buah segar sudah menerima nilai yang baik terhadap CRM. Adanya perbedaan yang cukup signifikan segmentasi outlet buah segar, membuktikan bahwa PKPBDD belum memberikan nilai yang sama pada pelanggan outlet buah segar sehingga penerimaan pelanggan menjadi berbedabeda. 5.1.1. Analisis Portofolio Pelanggan Analisis portofolio pelanggan bertujuan untuk mengoptimalkan kinerja keuntungan di seluruh basis pelanggan dengan menawarkan proporsi-proporsi nilai yang berbeda. Hasil dari proses analisis portofolio pelanggan merupakan
70
klasifikasi pelanggan menjadi kelompok-kelompok berlainan yang kemudian dikelola secara portofolio atau secara kolektif. Analisis portofolio pelanggan memeriksa pasar untuk mengetahui peluang keuntungan di masa depan. Tabel 9 menggambarkan matriks rantai nilai CRM menurut teori Buttle. Tabel 9. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Analisis Portofolio Pelanggan Pelanggan dan produk Analisis Struktur Portofolio pelanggan Pelanggan
Penggalian data
Pemasaran
Penjualan
Layanan
Segmentasi Pemasaran
Peramalan Penjualan
Pelayanan Portofolio Pelanggan pelanggan
Sumber : Buttle (2007:121)
Hasil dari analisis portofolio pelanggan sesuai dengan matriks rantai nilai CRM ditemukan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil tersebut dapat disajikan pada Tabel 10. Tabel 10. Hasil Rantai Nilai Analisis Portofolio Pelanggan Konsumen Besar C M
Outlet Buah TBS
JFM
Pasar Tradisional KB SA
UKM Olahan W
D
Struktur Pelanggan Segmentasi Pemasaran Peramalan Penjualan Pelayanan Profitabilitas Pelanggan Keterangan: C: Carrefour KB: UD. Kharisma Buah M: Makro SA: UD. Surya Abadi TBS: Total Buah Segar W: UKM Winner Perkasa JFM: Jakarta Fruit Market D: UKM Delira : Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi : Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
71
Pembahasan dari hasil rantai nilai analisis portofolio pelanggan tersebut diuraikan pada bab selanjutnya. 5.1.1.1. Struktur Pelanggan Analisis portofolio pelanggan dikaitkan dengan produk dan pelanggan akan menunjukkan hasil struktur pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 11, bahwa dalam pengamatan pelanggan yang terdiri dari empat segmen, yaitu konsumen besar, outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Berdasarkan masingmasing segmentasi tersebut akan diambil dua informan untuk mewakili pelanggan dari setiap segmentasinya. Pemilihan informan tersebut berdasarkan lamanya menjadi pelanggan PKPBDD dan pembelian tertinggi selama satu tahun terakhir. Berdasarkan alasan pemilihan informan tersebut maka didapat delapan informan yang mewakili setiap segmen yang ada. Tabel 11. Daftar Informan Pelanggan PKPBDD No 1
Segmentasi Konsumen Besar
2
Outlet Buah
3
Pasar Tradisional
4
UKM
Nama Usaha Carrefour
Nama Pelanggan Jabatan Rama Adha Category Manager – Faisal Local Fruit Assistant Marchandise PT. Lotte Adrie Pasuhuk Manager Fresh - Food Shopping Indonesia (Makro) Total Buah Taufik Manager Segar Hadiansyah Jakarta Fruit Aan Hamdani Supervisor Buah Market UD. Kharisma Hadi Kuncoro Pemilik Toko Buah UD. Surya Ali Saeful Pemilik Toko Abadi Rohman CV. Winner Mariah Gigih Pemilik UKM Perkasa Sandy Indonesia Unggul Delira Sejahtera Rahmawati Pemilik UKM Food Industry
Sumber: Manajemen PKPBDD (2008:1)
72
Struktur pelanggan merupakan pengelompokkan bersama pekerja dan aktivitas untuk melayani pelanggan yang sama. Struktur ini digunakan suatu usaha untuk melayani pelanggan yang berbeda-beda. Pada struktur pelanggan ini akan digali informasi mengenai pengetahuan pelanggan tentang PKPBDD. Pengetahuan pelanggan mengenai PKPBDD akan memberikan gambaran sejauhmana pelanggan mengetahui bisnis belimbing dewa yang ada di PKPBDD. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat perbedaan pada masing-masing segmentasi yang ada mengenai pengetahuan mengenai deskripsi PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar, menurut Carrefour, Depok terkenal dengan belimbing dan yang menjual belimbing dewa itu adalah PKPBDD. PKPBDD adalah salah satu supplier potensial buah lokal di kota Depok yang digarap oleh Carrefour. Perbedaannya dari Carrefour, Makro tidak memiliki lebih banyak informasi tentang PKPBDD, hanya meneruskan purchase order (PO) dari pendahulu bahwa untuk pembelian belimbing dewa di PKPBDD. Adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro mengenai pengetahuan pelanggan, disebabkan PKPBDD pada Carrefour merupakan satu-satunya supplier belimbing dewa sehingga mempunyai hubungan yang lebih dekat dan berinteraksi dengan aktif dalam pemberian informasi. Pada Makro yang memiliki dua supplier belimbing dewa, sehingga hubungannya tidak fokus hanya pada PKPBDD. Pada segmentasi outlet buah segar, Total Buah Segar (TBS) tidak mengetahui banyak tentang PKPBDD. TBS mengetahui PKPBDD ketika memberikan penawaran belimbing dewa dan pihak TBS menilai kualitasnya bagus, sehingga TBS tertarik. Pada Jakarta Fruit Market (JFM) mengetahui kalau
73
koperasi itu tempat simpan pinjam dan berhubungan dengan PUSKOP sebagai distributor buah belimbing. Adanya perbedaan antara TBS dan JFM disebabkan persepsi pelanggan tentang PKPBDD yang berbeda, namun secara keseluruhan pendapat mengenai PKPBDD secara umum sudah baik. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah hanya mengetahui PKPBDD sebagai penyalur belimbing ke pasar-pasar, baik pasar tradisional maupun supermarket. Pada UD. Surya Abadi mengetahui bahwa PKPBDD menjual buah belimbing dewa dan sesuai dengan prinsip koperasi yang ingin mengangkat ekonomi petani. Adanya perbedaan antara UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi disebabkan persepsi pelanggan tentang PKPBDD yang berbeda, namun secara keseluruhan pendapat mengenai PKPBDD secara umum sudah baik. Pada segmentasi UKM olahan, UKM Winner mengetahui bahwa PKPBDD adalah pusat koperasi yang terdiri dari koperasi-koperasi kecil yang bergabung di PKPBDD. Pada UKM Delira mengetahui bahwa PKPBDD sebagai pusat yang mengumpulkan buah belimbing dari petani di wilayah Depok. UKM Delira menilai selain melaksanakan tugas inti sebagai pengumpul buah, namun selain itu juga menyalurkan hasil olahan buah belimbing jika ada pesanan. Adanya perbedaan antara UKM Winner dan UKM Delira disebabkan persepsi pelanggan tentang PKPBDD yang berbeda, namun secara keseluruhan UKM olahan mempunyai pengetahuan mengenai struktur pelanggan dengan sangat baik, dikarenakan antara UKM olahan dan PKPBDD mempunyai perjanjian kerjasama untuk memajukan belimbing dewa sebagai ikon kota Depok.
74
Berdasarkan teori struktur pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing segmentasi
yang
ada
memiliki
pendapat
yang
berbeda-beda.
Menurut
pendapat/persepsi pelanggan, PKPBDD adalah pusat koperasi yang terdiri dari koperasi-koperasi kecil gabungan di wilayah Depok dan merupakan supplier yang potensial di daerah Depok yang menjual produk belimbing dewa dan olahan buah belimbing (jus, sari buah, keripik, sirup, dan selai) ke pasar tradisional maupun modern. Berdasarkan pemahaman yang dimiliki pelanggan, PKPBDD mempunyai tujuan untuk mengangkat ekonomi petani-petani yang menjadi anggota. 5.1.1.2. Segmentasi Pemasaran Analisis portofolio pelanggan dikaitkan dengan pemasaran akan menunjukkan hasil segmentasi. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa segmentasi pasar adalah proses memilah-milah pasar menjadi sub-sub yang kelompok bersifat kurang lebih homogen yang memungkinkan diberi proporsi nilai yang berbeda. Di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) telah mengelompokkan pasarnya menjadi sub-sub kelompok yang berbeda-beda. Kriteria pasar bisnis yang ada di PKPBDD berdasarkan kriteria pembeliannya, yaitu kesinambungan persediaan, kualitas produk dan harga. Segmentasi yang ada saat ini yaitu konsumen besar, outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Pada segmentasi pemasaran ini akan digali informasi pengetahuan pelanggan mengenai segmentasi yang sudah diterapkan di PKPBDD dan respon pelanggan terhadap adanya segmentasi tersebut.
75
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan mengenai segmentasi pasar pada segmentasi yang sama. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) mengetahui secara keseluruhan segmentasi yang ada di PKPBDD, mulai dari pasar modern, outlet buah, pasar tradisional dan UKM. Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) sama-sama mengetahui segmentasinya ke pasar tradional, toko buah dan pasar tradisional. Pada segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar terdapat perbedaan yang cukup signifikan, karena dalam satu segmentasi yang sama penilaian pelanggan mengenai segmentasi pasar berbeda. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour cukup mengetahui penerapan segmentasi dari PKPBDD, yaitu ke ritel bisnis dan macam-macam toko buah. Perbedaannya dari Carrefour, Makro yang tidak mengetahui sama sekali mengenai segmentasi yang ada. Adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro disebabkan posisi PKPBDD yang berbeda diantara keduanya. Carrefour yang menjadikan PKPBDD sebagai supplier utama, sehingga mengetahui segmentasi yang ada, sementara Makro yang menjadikan supplier pendamping sehingga tidak mengetahui informasi segmentasi yang ada. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS tidak mengetahui sama sekali mengenai segmentasi di PKPBDD. Perbedaannya dari TBS, JFM mengetahui segmentasi ke pasar modern, pasar tradisional dan toko buah. Adanya perbedaan antara TBS dan JFM disebabkan perbedaan persepsi, pada TBS menilai hubungan penjualan belimbing sudah sangat baik antara TBS dan PKPBDD sehingga manajemen bagi pihak TBS tidak terlalu penting untuk mengetahui segmentasi
76
yang ada. Pada JFM yang menilai adanya penurunan kinerja di PKPBDD dari awal berlangganan sampai sekarang dan pihak JFM membandingkan dengan pasar lainnya yang digarap oleh PKPBDD. Berdasarkan teori segmentasi pemasaran dan deskripsi pelanggan mengenai segmentasi yang sudah diterapkan di PKPBDD terdapat perbedaan dan persamaan dari kelompok segmentasi yang ada. Pada prakteknya, PKPBDD telah menerapkan teori tersebut, namun hasilnya kurang baik. Berdasarkan hasil penelitian, hanya sebagian kecil (25%) dari pelanggan yang ada, yaitu UKM olahan yang paling mengetahui segmentasi yang ada di PKPBDD, hal itu didukung oleh data dan fakta bahwa UKM olahan di Depok bekerja sama dengan PKPBDD dalam memasarkan belimbing dewa sebagai ikon kota Depok, didukung pula dengan seringnya berkomunikasi dan diskusi antara pihak manajemen PKPBDD dengan UKM olahan. Sebagian besar lainnya (75%) dari pelanggan yang ada, yaitu termasuk konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional hanya mengetahui sebagian kecil mengenai penerapan segmentasi yang dilakukan PKPBDD. Dapat disimpulkan bahwa adanya segmentasi di PKPBDD belum memberikan nilai dan persepsi yang sama pada masing-masing segmentasi yang ada. 5.1.1.3. Peramalan Penjualan Analisis
portofolio
pelanggan
dikaitkan
dengan
penjualan
akan
menunjukkan hasil peramalan penjualan. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa peramalan penjualan menurut pengalaman pelanggan dimaksudkan meminta pelanggan memberikan opini mengenai usaha bisnis dalam mengestimasi
77
kebutuhan pelanggannya di masa lampau untuk dipelajari dan diperkirakan untuk kebutuhan kedepannya. Pada prakteknya PKPBDD telah melakukan peramalan penjualan dan sudah dijalankan oleh bagian pemasaran. Bagian pemasaran telah memiliki jadwal pemesanan setiap pelanggan, sehingga bisa mengestimasi kebutuhan belimbing dewa setiap minggunya. Pada peramalan penjualan ini akan digali informasi pelanggan mengenai peramalan penjualan yang sudah ada di PKPBDD dan tanggapan pelanggan terhadap PKPBDD dalam usaha memenuhi kebutuhan pelanggan. Hal ini akan memberikan informasi kepada PKPBDD yang produk belimbing dewa mengikuti faktor musiman agar dapat lebih baik dalam mengestimasi kebutuhan pelanggan untuk kedepannya. Peramalan penjualan yang baik akan membantu PKPBDD dalam mengetahui kebutuhan dan keinginan pelanggan, sehingga dapat memuaskan pelanggan. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan dalam memandang peramalan penjualan pada segmentasi konsumen besar, pasar tradisional dan UKM olahan. Pada segmentasi konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat PKPBDD kurang bagus dalam mengestimasi kebutuhan pelanggannya. Hal ini disebabkan PKPBDD kurang memprediksi kebutuhan konsumen besar dalam volume yang besar dalam waktu satu tahun, sehingga terjadinya kebutuhan dalam volume besar tidak terpenuhi. Menurut konsumen besar seharusnya PKPBDD mempunyai data kebutuhan permintaan selama satu tahun kemarin untuk memprediksi kebutuhan di tahun mendatang, sehingga tidak perlu melakukan pengulangan permintaan kembali (re-order)
78
setiap kali pemesanan. Menurut pihak PKPBDD, data sejarah pembelian pelanggan sudah tersedia, namun adanya kesulitan manajemen di pihak produksi belimbing dewa, yang tergantung dengan musim panen menyebabkan sulitnya memenuhi kebutuhan konsumen besar dalam jumlah yang banyak. Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat bahwa estimasi yang dilakukan sudah bagus karena sampai saat ini selalu memberikan informasi mengenai ketersediaan buah yang diminta segmentasi pasar tradisional. Pada UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat bahwa estimasi yang dilakukan PKPBDD sudah lebih baik dari sebelumnya (di awal 2008), PKPBDD sudah mempunyai jadwal rutin pengiriman dan berkomunikasi dengan baik tentang ketersediaan buah. Pada segmentasi outlet buah segar, terdapat perbedaan yang sangat signifikan, karena pada satu kelompok segmentasi yang sama, pendapat tentang peramalan penjualan PKPBDD sangat berbeda. Pada Total Buah Segar (TBS) berpendapat bagus dalam mengestimasi kebutuhan, karena sesuai dengan kebutuhan dan jadwal permintaan TBS. Perbedaannya dari TBS, JFM berpendapat kurang bagus dan perlu ditingkatkan lagi, karena dalam setahun ini kurang adanya informasi dua arah dari PKPBDD tentang ketersediaan buah dan penawaran buah. Adanya perbedaan yang signifikan antara TBS dan JFM disebabkan pihak JFM menilai adanya penurunan kinerja dari manajemen PKPBDD yang dahulu dan sekarang, sehingga sering tidak terpenuhinya permintaan JFM. Berdasarkan teori peramalan penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai peramalan penjualan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan
79
(62,5%) yang merupakan pasar tradisional, UKM olahan, dan TBS berpendapat peramalan penjualan sudah bagus. Hal itu disebabkan adanya jadwal yang sudah ditentukan dan PKPBDD berusaha memenuhi jadwal tersebut meskipun belum sepenuhnya terpenuhi, tapi dengan adanya komunikasi membuat antara pelanggan dan PKPBDD saling menguntungkan. Namun demikian, sebagian kecil pelanggan (37,5%) yang merupakan konsumen besar dan JFM merasa peramalan penjualan di PKPBDD kurang terorganisasi dengan baik, karena sering tidak memenuhi kapasitas kebutuhan yang ditentukan dan harus selalu pengulangan kembali ketika memesan belimbing dewa. 5.1.1.4. Pelayanan Pelanggan Analisis
portofolio
pelanggan
dikaitkan
dengan
layanan
akan
menunjukkan pelayanan pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa pelayanan pelanggan adalah sebuah fungsi sebaik apa sebuah usaha bisa konstan dan konsisten memenuhi dan melampaui kebutuhan pelanggan. Informasi layanan pelanggan dari pengalaman pelanggan akan membantu usaha bisnis dalam menyediakan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pelayanan pelanggan di PKPBDD meliputi pelayanan pembelian langsung dan tidak langsung. Pada pelayanan tidak langsung PKPBDD memiliki armada distribusi sendiri yang mendistribusikan produk ke pelanggan tanpa biaya antar. Pada poin pelayanan ini akan digali pendapat pengalaman pelanggan mengenai pelayanan yang telah diberikan PKPBDD. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada kelompok pelanggan outlet buah segar, pasar tradisional dan
80
UKM olahan. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat sistem distribusi sudah bagus. Pelayanan yang bagus karena memberikan layanan tepat waktu dan tidak bermasalah Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat pelayanan PKPBDD masih kurang bagus. Hal itu disebabkan ketika UKM olahan memesan produk belimbing dewa, PKPBDD tidak mendistribusikan secara baik, telat dalam mengantar, bahkan tidak diantar ke tempat pesanan UKM. Namun demikian ketika PKPBDD memesan produk olahan dari UKM, UKM juga harus mengantar ke PKPBDD, sehingga kurang adanya pelayanan timbal balik antara PKPBDD dan UKM olahan. Pada segmentasi konsumen besar, terdapat perbedaan yang sangat signifikan, karena pada satu kelompok segmentasi yang sama, pendapat tentang pelayanan pelanggan PKPBDD sangat berbeda. Pada Carrefour berpendapat pelayanan memuaskan, tepat waktu untuk pengantaran dan sampai saat ini tidak bermasalah. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat pelayanan kurang memuaskan karena kurang adanya komunikasi yang baik pada saat distibusi barang, sehingga barang telat diantar dan PKPBDD tidak memberikan informasi kepada Makro. Menurut pihak PKPBDD, adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro disebabkan prioritas pihak PKPBDD yang lebih mementingkan kebutuhan Carrefour yang menjadi supplier tetap. Berdasarkan teori pelayanan dan deskripsi pelanggan mengenai pelayanan pelanggan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%) yang merupakan outlet buah, pasar tradisional, Carrefour berpendapat pelayanan
81
penjualan sudah bagus dan tidak bermasalah karena distribusi barang yang baik dan tidak pernah telat. Namun demikian sebagian kecil (37,5%) yang merupakan UKM olahan dan Makro berpendapat pelayanan pelanggan kurang bagus, karena barang sering tidak diantar dan terlambat dalam distribusi. 5.1.1.5. Profitabilitas Pelanggan Analisis portofolio pelanggan dikaitkan dengan penggalian data akan menunjukkan analisis profitabilitas pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa analisis profitabilitas pelanggan merupakan deskripsi tentang keuntungan yang didapatkan pelanggan dengan berlangganan pada suatu usaha bisnis. Pada PKPBDD sebagai usaha bisnis belimbing dewa berusaha memberikan keuntungan-keuntungan bagi pelanggannya dan berusaha berbeda dengan supplier lainnya. Pada poin ini akan digali pengalaman pelanggan mengenai hal-hal yang didapat pelanggan dengan berlangganan belimbing dewa di PKPBDD. Hal ini juga dapat berguna bagi PKPBDD untuk mempertahankan pelanggan dengan menjaga dan meningkatkan profitabilitas pelanggan. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan dari masing-masing segmentasi dalam menerima profitabilitas pelanggan. Pada segmentasi konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat keuntungan berlangganan dengan PKPBDD adalah dari segi harga yang istimewa dibandingkan supplier lainnya, dengan kualitas yang lebih baik serta volume PKPBDD yang cukup banyak sehingga bisa hampir memenuhi kebutuhan konsumen besar untuk belimbing. Pemberian harga yang spesial dari PKPBDD
82
untuk segmentasi konsumen besar karena jumlah volume yang dipesan lebih banyak dibandingkan segmentasi lainnya. Pada segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat keuntungan berlangganan dengan PKPBDD adalah dari segi kualitas buah yang bagus dibandingkan belimbing lainnya sehingga menjadikan belimbing dewa memperoleh penjualan tertinggi di outlet buah segar. Hal ini disebabkan pada outlet buah sangat dipentingkan mengenai kualitas buah, karena outlet buah sangat menjaga dan terkenal dengan kualitas yang terbaik. Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat keuntungan berlangganan dengan PKPBDD adalah dari segi produk. Produk belimbing dewa yang dipesan sesuai dengan indeks dan ukurannya, serta jika dibandingkan dengan supplier lainnya, produk belimbing dewa lebih bagus. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat keuntungannya berlangganan dengan PKPBDD bukan keuntungan bisnis atau materil. Keuntungannya lebih ke hubungan kedekatan atau silaturahmi karena sama-sama bergerak dalam bisnis belimbing. Disamping itu, pemberian harga yang lebih murah dibandingkan harga dari petani untuk UKM olahan. Berdasarkan teori profitabilitas pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai profitabilitas pelanggan yang dilakukan oleh PKPBDD, pada masingmasing pelanggan sudah mempunyai nilai yang sama dalam menerima profitabilitas pelanggan. Dapat
disimpulkan PKPBDD dalam memperhatikan
kebutuhan pelanggan sudah sesuai dengan kebutuhan setiap segmentasi. Secara
83
keseluruhan profitabilitas yang didapat pelanggan berlangganan dengan PKPBDD adalah dari segi produk yang berkualitas, harga yang terjangkau dan lebih murah, serta kedekatan hubungan dengan PKPBDD. 5.1.2. Keintiman Pelanggan Keintiman dan keakraban pelanggan merupakan tahap utama dalam memahami pelanggan secara menyeluruh, sedangkan tahap kedua dalam rangkaian manajemen adalah hubungan pelanggan (CRM). Wawasan mengenai pelanggan akan membantu dalam membuat keputusan CRM yang baik. Tabel 12 menggambarkan matriks rantai nilai keintiman pelanggan menurut Buttle. Tabel 12. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Keintiman Pelanggan Pelanggan Pemasaran Penjualan dan produk Pemodelan Data Keintiman Profil historis Pemasaran pelanggan prediktif penjualan
Layanan
Penggalian data
Data historis keluhan pelanggan
Wawasan pelanggan
Sumber : Buttle (2007:121)
Hasil dari keintiman pelanggan sesuai dengan matriks rantai nilai CRM disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil tersebut dapat dilihat pada Tabel 13.
84
Tabel 13. Hasil Rantai Nilai Keintiman Pelanggan Konsumen Besar C M
Outlet Buah TBS
JFM
Pasar Tradisional KB SA
UKM Olahan W
D
Profil Pelanggan Permodelan Prediktif Data Historis Pelanggan Data Keluhan Pelanggan Wawasan Pelanggan Keterangan: C: Carrefour KB: UD. Kharisma Buah M: Makro SA: UD. Surya Abadi TBS: Total Buah Segar W: UKM Winner Perkasa JFM: Jakarta Fruit Market D: UKM Delira : Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi : Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan dari hasil rantai nilai keintiman pelanggan tersebut diuraikan pada bab selanjutnya. 5.1.2.1. Profil Pelanggan Keintiman pelanggan dikaitkan dengan pelanggan dan produk akan menunjukkan profil pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa struktur pelanggan di PKPBDD adalah bussines to bussines (B2B), dimana pelanggan di PKPBDD adalah usaha dagang nirlaba. Profil pelanggan menurut pengalaman pelanggan dimaksudkan untuk mengetahui hubungan pelanggan dengan PKPBDD dan pengambil keputusan bekerjasama dengan PKPBDD. Berdasarkan keempat segmentasi yang ada di PKPBDD terdapat beberapa kesamaan di setiap segmennya dalam memandang hubungan pelanggan. Pada 85
segmentasi konsumen besar berpendapat hubungan pelanggan sangat baik, karena kooperatif dan bisa bekerjasama dengan baik (win-win solution). Pada Carrefour yang menentukkan pembelian belimbing, menentukan harga beli, harga jual, kualitas produk, spesifikasi produk, volume dan pengemasan dipegang oleh Buyer Local Fruit (Pak Rama) sedangkan di Makro keputusannya ada di bagian Assistant Marchandise Manager Food (Pak Adrie). Pada segmentasi pasar tradisional memandang hubungan pelanggan baik karena informasi yang diberikan PKPBDD komunikatif. Hal ini sudah terbukti apabila ada atau tidak ada barang diinformasikan pada pasar tradisional, dan juga semakin lama semakin dekat dan akrab dengan pihak manajemen PKPBDD. Pengambil keputusan untuk UD. Kharisma Buah adalah Pak Hadi Kuncoro sebagai pemilik toko, sedangkan untuk UD. Surya Abadi adalah Pak Ali sebagai pemilik toko. Pada segmentasi UKM, baik UKM Winner maupun UKM Delira memandang hubungan pelanggan masih belum terlalu baik, karena sampai saat ini PKPBDD belum mampu melayani pelanggan dengan baik, hal ini disadari oleh UKM olahan karena produk belimbing dewa yang musiman. Produk musiman tersebut mempengaruhi ketersediaan barang, sehingga pada saat musim akan cepat diantar barangnya dan sebaliknya. Disamping dari segi produk belimbing, kurang baiknya hubungan karena PKPBDD belum mampu memenuhi komitmen awal untuk pemasaran belimbing satu pintu di PKPBDD. Pengambil keputusan dari segmentasi UKM ini adalah pemilik UKM sendiri, untuk UKM Winner yaitu
86
Ibu Maria dan UKM Delira yaitu Ibu Rahma dibantu bagian produksi, yaitu Ibu Ayu. Pada segmentasi outlet buah segar, terdapat perbedaan dalam memandang hubungan pelanggan dengan PKPBDD. Pada TBS berpendapat cukup baik, karena adanya kesepakatan antara PKPBDD dengan TBS dan berjalan dengan baik. Perbedaannya dari TBS, JFM merasa kurang baik dan perlu ditingkatkan lagi dalam mengelola manajemen hubungan pelanggannya, terutama dalam usaha memenuhi kebutuhan JFM. Adanya perbedaan antara TBS dan JFM dikarenakan pihak JFM menilai perubahan karyawan pemasaran berdampak pada hubungan penjualan JFM dan PKPBDD. Pihak PKPBDD menyatakan adanya perubahan manajemen yang terjadi di internal menyebabkan belum fokusnya pada keseluruhan pelanggan termasuk pemenuhan JFM. Pada TBS pengambil keputusan adalah manager yaitu Pak Taufik, sementara di JFM pengambil keputusannya adalah supervisor buah, yaitu Pak Aan. Berdasarkan penjelasan profil pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai profil pelanggan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (67,5%) yang merupakan konsumen besar, pasar tradisional dan TBS sudah menganggap hubungan pelanggan dengan PKPBDD sangat bagus. Hal ini disebabkan karena bisa bekerjasama dengan baik dan memberikan informasi mengenai ketersediaan barang. Namun sebagian kecil lainnya (32,5%) yang merupakan UKM olahan dan JFM menganggap hubungan pelanggan dengan PKPBDD kurang baik karena sampai saat ini belum bisa melayani kebutuhan pelanggan dengan baik dan kurang komunikatif.
87
5.1.2.2. Permodelan Prediktif Keintiman pelanggan dikaitkan dengan penjualan akan menunjukkan permodelan prediktif. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa permodelan prediktif adalah model pemasaran yang diterapkan oleh suatu usaha bisnis kepada konsumennya. Model pemasaran ini dapat memberikan gambaran kepada PKPBDD tentang model pemasaran yang telah ditetapkan untuk pelanggan dan mengevaluasi model mana yang cocok untuk setiap segmennya. Pada poin ini akan digali pengalaman pelanggan terhadap model pemasaran yang sudah diterapkan PKPBDD. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada segmentasi konsumen besar, pasar tradisional dan UKM olahan dalam menilai model pemasaran di PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat model pemasaran PKPBDD sudah bagus. Hal ini disebabkan karena PKPBDD telah terjadwal dalam mengantar barang dan memberikan informasi ketika tidak dapat memenuhi kebutuhan konsumen besar. Model ini perlu dipertahankan dan ditingkatkan untuk pemasaran ke depannya. Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Buah) berpendapat model pemasaran PKPBDD sudah bagus. Hal ini disebabkan pasar tradisional tidak mengetahui banyak tentang model pemasaran di PKPBDD dan hanya mengetahui transaksi jual beli belimbing. Namun demikian, sampai saat ini model pemasaran dinilai bagus dan tidak bermasalah. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat tidak mengetahui secara jelas tentang model pemasaran, PKPBDD
88
selama ini dianggap kurang bagus dalam pemasarannya. Kurangnya PKPBDD dalam pemasaran, disebabkan belum memenuhinya PKPBDD untuk memasarkan hasil olahan belimbing dan tidak sesuai dengan komitmen awal, sementara awalnya UKM olahan ini harusnya menjadi satu pemasarannya di PKPBDD yang menerapkan “pemasaran satu pintu buah dan olahan belimbing”. Komitmen ini diharapkan UKM olahan untuk dipertanggungjawabkan oleh PKPBDD. Pada segmentasi outlet buah segar, terdapat perbedaan yang siginifikan dalam menilai model pemasaran. Pada TBS menilai PKPBDD bagus dalam memasarkan dan PKPBDD lebih unggul jika dibandingkan dengan supplier lainnya. Perbedaannya dari TBS, JFM menilai PKPBDD kurang baik dalam memanajemen pemasaran. Adanya perbedaan antara TBS dan JFM dikarenakan penilaian JFM bahwa PKPBDD kurang agresif dibandingkan supplier lainnya, khususnya dalam pemenuhan kebutuhan JFM. Berdasarkan penjelasan model pemasaran dan deskripsi pelanggan mengenai model pemasaran yang diterapkan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%) yang merupakan konsumen besar, pasar tradisional dan TBS memandang model pemasaran di PKPBDD sudah bagus dan perlu dipertahankan. Namun demikian (37,5%) yang merupakan UKM olahan dan JFM berpendapat model pemasaran di PKPBDD kurang bagus karena kurangnya persediaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pada UKM olahan, model pemasaran kurang bagus karena komitmen awal untuk memasarkan satu pintu belum terlaksana dengan baik di PKPBDD.
89
5.1.2.3. Data Historis Penjualan Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa keintiman pelanggan dikaitkan dengan penjualan akan menunjukkan data historis penjualan. Data penjualan merupakan data yang dimiliki suatu usaha bisnis untuk merekapitulasi informasi mengenai penjualan. Data tersebut mencakup (a) sejarah pembelian pelanggan, termasuk kekinian, frekuensi, nilai uang, (b) nama dan detail kontak pelanggan, (c) nomor rekening, (d) kode SIC, (e) kriteria pembelian yang penting, (f) persyaratan perdagangan seperti diskon, jangka waktu pembayaran, (g) pelanggan potensial (prospek), (h) produk dan harga lawan usaha, (i) permintaan dan pilihan pelanggan. Pada PKPBDD data-data penjualan yang berkaitan dengan administrasi sudah ada berupa data pembelian yang mencakup tanggal, nomor faktur, nama pelanggan, alamat, grade – indeks, jumlah pesanan, harga satuan dan jenis pembayaran. Pada data historis pelanggan akan digali pendapat pelanggan mengenai administrasi penjualan yang telah diterapkan PKPBDD sampai saat ini. Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan pada segmentasi outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Pada outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat bahwa sistem pembayaran sudah bagus dan tidak ada masalah sampai saat ini. Pada segmentasi pasar tradisional, untuk UD. Kharisma Buah berpendapat sistem administrasi sudah bagus dan tidak bermasalah. Persamaannya pada UD. Surya Abadi juga merasa lebih baik dalam administrasi karena adanya keringanan dari pihak PKPBDD dari tunai saat barang datang menjadi tunai setelah barang habis.
90
Pada segmentasi UKM olahan terdapat kesamaan dalam memandang sistem administrasi. UKM olahan merasa masih kurang bagusnya dalam pengadministrasian, hal ini disebabkan tidak adanya timbal balik yang baik antara PKPBDD dan UKM olahan. Pada saat UKM olahan membeli belimbing di PKPBDD, pembayaran dilakukan tunai, namun ketika PKPBDD mengambil barang di UKM olahan pembayaran tidak tunai dan terlambat. Menurut UKM olahan, sistem manajemen administrasi PKPBDD masih kurang baik, karena mencampuradukkan antara uang buah segar dan olahan belimbing, sehingga ketika pelanggan membeli produk olahan di PKPBDD dan sudah membayar namun PKPBDD tetap terlambat dan terhambat dalam membayarkan ke UKM olahan. Pada segmentasi konsumen besar terdapat sedikit perbedaan dalam menilai sistem administrasi. Pada Carrefour sistem administrasinya adalah 14 hari kerja lalu pembayaran. Permasalahannya pihak Carrefour menilai PKPBDD kurang bisa mengorganisasikan administrasinya, karena selalu dikumpulkan menjadi banyak faktur baru baru ditukarkan, sehingga itu akan merugikan PKPBDD ketika butuh dana segar dan akan menganggu alur kas PKPBDD. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat sistem administrasi bagus dan tidak ada masalah. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dengan Makro disebabkan keterbatasan karyawan di PKPBDD sehingga dalam proses penagihan sedikit terhambat dan digabungkan sekalian dengan faktur lainnya.
91
Berdasarkan teori data historis pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai sistem administrasi yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%) yang merupakan outlet buah segar, pasar tradisional dan Makro berpendapat sistem administrasi PKPBDD sudah bagus. Hal ini terbukti dengan sistem yang saling menguntungkan dan pengambilan pembayaran yang tepat waktu perlu dipertahankan. Namun sebagian kecil pelanggan (37,5%) yang merupakan Carrefour dan UKM olahan berpendapat PKPBDD kurang baik dalam mengadministrasikan pembayarannya. Hal ini disebabkan pihak Carrefour menyatakan sering telatnya dalam penagihan dan akan merugikan alur kas pihak PKPBDD. Pada UKM olahan menyatakan kurang baik karena sampai saat ini PKPBDD masih sering terlambat dalam membayar produk olahan dan tidak tunai dalam pembayaran sehingga tidak saling menguntungkan. 5.1.2.4. Data Historis Keluhan Pelanggan Keintiman pelanggan dikaitkan dengan layanan akan menunjukkan data historis keluhan pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa pada setiap usaha bisnis yang menyediakan produk dan pelayanan, sebaik apapun yang diberikan usaha bisnis untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggannya, tidak luput dengan kegagalan layanan (service failure). Kegagalan tersebutlah yang menimbulkan keluhan dari pelanggan. Pada PKPBDD data keluhan pelanggan belum terorganisasi dengan baik dalam bentuk tulisan, namun setiap keluhan yang ada tetap diusahakan untuk diperbaiki ke depannya. Pada data historis pelanggan ini untuk mengetahui pengalaman pelanggan mengenai keluhan pelayanan yang diberikan kepada
92
PKPBDD dan tanggapan yang diberikan PKPBDD kepada pelanggan. Bagi PKPBDD data historis keluhan pelanggan ini dapat berfungsi untuk merancang dan menerapkan secara efektif sejumlah strategi pemulihan layanan (service recovery strategy). Berdasarkan hasil wawancara pelanggan, terdapat kesamaan pendapat pada segmentasi UKM olahan. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat kurang puas terhadap manajemen keluhan di PKPBDD. Hal ini disebabkan sangat sering memberikan keluhan mengenai kualitas produk dan distribusinya, namun tanggapannya kurang baik, selalu ada alasan dan belum banyak perubahan dari dulu sampai sekarang. Pengelolaan distribusi barang ke UKM olahan yang sangat buruk, sehingga belimbing sering berhari-hari tidak didistribusikan ke UKM, meskipun PKPBDD konsisten untuk mengganti dengan belimbing yang baru, namun hal itu akan menyebabkan kerugian pada PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar dan pasar tradisional terdapat perbedaan yang cukup signifikan, karena dalam satu segmen yang sama terdapat perbedaan dalam berpendapat manajemen keluhan di PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour menilai puas karena sampai saat ini belum pernah memberikan keluhan. PKPBDD selalu tepat waktu dan mengikuti permintaan Carrefour sehingga tidak bermasalah dengan pelayanan PKPBDD. Perbedaannya dari Carrefour, Makro menilai cukup puas, karena sering memberikan keluhan pada saat pihak manajemen memeriksa purchase order (PO) dan pesanan tidak dikirim, PKPBDD selalu ada alasan untuk tidak memenuhi kebutuhan Makro. Adanya
93
perbedaan tersebut menurut pihak PKPBDD disebabkan kurangnya komunikasi antara pihak Makro dengan PKPBDD sehingga pada saat pelayanan terhadap produk bermasalah, belum dapat dikomunikasikan dengan baik. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat puas karena belum pernah memberikan keluhan dan sampai saat ini tidak bermasalah. Perbedaannya dengan UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi menilai cukup puas karena tidak selalu bisa memenuhi kebutuhan UD. Surya Abadi. Adanya perbedaan tersebut menurut pihak PKPBDD disebabkan permintaan yang terburuburu dan dalam volume banyak sehingga belum bisa dipenuhi oleh PKPBDD. Pada segmentasi outlet buah segar terdapat perbedaan yang sangat signifikan, karena pada segmentasi yang sama memiliki pendapat manajemen keluhan PKPBDD dengan sangat berbeda. Pada TBS berpendapat sangat puas, karena belum pernah memberikan keluhan dan sampai saat ini tidak bermasalah. Perbedaannya dari TBS, JFM awalnya dua tahun yang lalu merasa puas karena kinerja PKPBDD bagus, namun sekarang JFM berpendapat kurang puas karena kinerjanya makin menurun. Hal ini disebabkan sudah hampir enam bulan jarang memberikan informasi kepada JFM mengenai ketersediaan produk dan tidak ada timbal balik ketika JFM memesan. Menurut PKPBDD adanya perbedaan antara TBS dan JFM karena adanya perubahan manajemen internal di PKPBDD sehingga sampai saat ini masih difokuskan pada TBS, namun untuk ke depannya untuk
JFM
akan
diperbaiki
seperti
sistem
sebelumnya
yang
saling
menguntungkan.
94
Berdasarkan teori keluhan pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai keluhan pelanggan dan tanggapan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%) yang merupakan konsumen besar, pasar tradisional dan TBS berpendapat puas pada manajemen keluhan yang ada di PKPBDD. Hal ini disebabkan ketika ada keluhan, selalu berusaha memperbaiki untuk sistem ke depannya. Namun sebagian kecil pelanggan (37,5%) yang merupakan UKM olahan dan JFM berpendapat kurang puas terhadap manajemen keluhan yang di PKPBDD karena belum ada perubahan ke arah yang lebih bagus untuk pelayanan, bahkan semakin memburuk. 5.1.2.5. Wawasan Pelanggan Keintiman pelanggan dikaitkan dengan penggalian data akan menunjukkan wawasan pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa wawasan pelanggan merupakan pengetahuan yang dimiliki pelanggan mengenai usaha bisnis yang menjadi mitranya. Pengetahuan pelanggan ini dapat digali dengan mengetahui seberapa besar kedekatan hubungan pelanggan dengan usaha bisnis. Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan pada outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat bahwa pola keintiman hubungan pelanggan bagus. Hal ini disebabkan karena hubungannya dengan PKPBDD sudah dekat dan akrab dengan para karyawan, sehingga bisa berkomunikasi dan bekerjasama dengan baik. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat bahwa pola keintiman hubungan pelanggan di PKPBDD kurang baik.
95
Hal ini disebabkan sebenarnya untuk hubungan kedekatan dengan karyawan baik sekali, sudah akrab dan sering berdiskusi karena berada satu lingkup di Depok, namun untuk hubungan bisnis sangat kurang bisa professional dalam mengelola kelompok UKM olahan. Hal itu terbukti selama ini PKPBDD tidak mampu melayani permintaan dan kebutuhan UKM olahan dengan baik. Pada segmentasi konsumen besar terdapat perbedaan yang sangat siginifikan, karena pada segmentasi yang sama berpendapat manajemen keluhan PKPBDD dengan sangat berbeda. Pada Carrefour berpendapat pola keintiman hubungan pelanggan baik. Hal itu disebabkan PKPBDD menerima semua keluhan dan kedekatan dengan pelanggan yang jauh lebih baik membuat Carrefour tidak sungkan dalam memberikan keluhan, PKPBDD sangat mendukung Carrefour. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat masih kurang baik, karena hubungannya masih satu arah, dan kurang komunikatif, sehingga kebanyakan komunikasi hanya dari pihak Makro dan PKPBDD kurang agresif dalam menawarkan dan menanggapi Makro. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dengan Makro disebabkan posisi PKPBDD dikeduanya berbeda, Carrefour menjadikan PKPBDD sebagai supplier utama, sementara Makro menjadikan PKPBDD supplier pendamping sehingga hubungannya kurang dekat. Berdasarkan teori wawasan pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai keintiman hubungan pelanggan PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%) yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional dan Carrefour berpendapat bagus dalam mengelola hubungan pelanggan. Hal ini terbukti dengan kedekatan pelanggan dengan para karyawan PKPBDD dan usaha PKPBDD dalam
96
memenuhi dan menginformasikan produknya. Namun sebagian kecil lainnya (37,5%) yang merupakan UKM olahan dan Makro berpendapat hubungannya kurang bagus karena masih bersifat satu arah, tidak ada hubungan timbal balik yang saling menguntungkan. Pada segmentasi UKM olahan ditekankan bahwa hubungan emosional personal sangat dekat, namun bukan untuk hubungan profesional bisnis. 5.1.3. Pengembangan Jaringan Pengembangan jaringan merupakan penjelasan tentang penerimaan pelanggan terhadap poin-poin pemasaran hubungan berdasarkan waktu (dari awal berlangganan sampai saat ini). Pengembangan jaringan dimaksudkan untuk mengetahui perkembangan pemasaran hubungan dari waktu ke waktu. Dalam pengembangan pemasaran dari waktu ke waktu akan diperoleh kesimpulan berdasarkan pelanggan tentang peningkatan atau penurunan suatu usaha. Setiap usaha bisnis, termasuk PKPBDD selalu berusaha meningkatkan setiap aspek pemasaran yang ada dari waktu ke waktu. Pada pengembangan jaringan ini akan digali informasi pengalaman pelanggan terhadap poin-poin pemasaran manajemen dari waktu ke waktu, dari awal berlangganan dengan PKPBDD sampai saat ini. Bagi PKPBDD mengembangan jaringan ini dapat digunakan untuk mengevaluasi hubungan pemasaran yang selama ini sudah diberikan kepada pelanggan. Tabel 14 akan menggambarkan matriks rantai nilai pengembangan jaringan menurut Buttle.
97
Tabel 14. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Pengembangan Jaringan Pelanggan dan produk Pengembangan Manajemen pelanggan Jaringan
Pemasaran
Penjualan
Layanan
Pengembangan pemasaran
Pengembangan penjualan
Pengembangan layanan
Penggalian data
Sumber : Buttle (2007:121)
Hasil dari pengembangan jaringan sesuai dengan matriks rantai nilai CRM disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil tersebut dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Hasil Rantai Nilai Pengembangan Jaringan Konsumen Besar C M
Outlet Buah TBS
JFM
Pasar Tradisional KB SA
UKM Olahan W D
Manajemen Pelanggan Pengembangan Pemasaran Pengembangan Penjualan Pengembangan Pelayanan Keterangan: C: Carrefour KB: UD. Kharisma Buah M: Makro SA: UD. Surya Abadi TBS: Total Buah Segar W: UKM Winner Perkasa JFM: Jakarta Fruit Market D: UKM Delira : Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi : Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan hasil rantai nilai pengembangan jaringan diuraikan pada bab selanjutnya.
98
5.1.3.1. Manajemen Pelanggan Pengembangan jaringan dikaitkan dengan produk dan pelanggan akan menunjukkan manajemen pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa manajemen pelanggan merupakan proses strategis usaha bisnis dalam mengidentifikasi segmen pelanggan yang diinginkan, baik segmen mikro atau pelanggan individu. Manajemen pelanggan dapat berdasarkan orang per orang dengan mengembangkan berbagai program terintegrasi yang memaksimalkan nilai pelanggan, nilai jangka waktu hidup sebagai pelanggan pada organisasi melalui penambahan pelanggan yang ditargetkan, aktivitas peningkatan keuntungan dan mempertahankan pelanggan. Pada PKPBDD, manajemen pelanggan menjadi tanggung jawab Korwil yang merangkap sebagai manajer pemasaran. Manajemen pelanggan di PKPBDD sudah diklasifikasi berdasarkan segmentasi yang ada, sehingga dari masingmasing segmentasi tersebut diberikan perbedaan perlakuan sesuai dengan kebutuhan. Pada manajemen pelanggan akan digali informasi dari pengalaman pelanggan pengelolaan hubungan pelanggan dari waktu ke waktu, dari mulai konsumen melakukan transaksi dengan PKPBDD sampai saat ini. Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan pada segmentasi pasar tradisional dan UKM olahan. Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat bahwa hubungan pelanggan dari waktu ke waktu semakin baik. Hal tersebut dirasakan dengan hubungannya yang semakin dekat dengan karyawan, sehingga dapat bekerjasama dengan baik, pemberian informasi (produk, harga, dan pengiriman)
99
yang lancar dan sampai saat ini pasar tradisional tidak ada masalah dalam hubungan pelanggan dengan PKPBDD. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat sama bahwa hubungan pelanggan dari waktu ke waktu semakin menurun. Hal tersebut disebabkan belum adanya peningkatan terhadap manajemen keluhan dari kelompok UKM, belum memenuhi komitmen untuk pemasaran satu pintu untuk buah segar dan olahan di PKPBDD. Menurut segmentasi UKM olahan berpendapat dari segi manajemen internal PKPBDD yang berubah sehingga pelayanan semakin menurun untuk kelompok UKM. Pada segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar terdapat perbedaan yang sangat signifikan, karena pada segmentasi yang sama memandang manajemen keluhan PKPBDD dengan sangat berbeda. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour memandang manajemen hubungan pelanggan bagus. Hal tersebut disebabkan PKPBDD terus meningkatkan Carrefour sebagai pelanggan, meskipun belum bisa 100% memenuhi permintaan Carrefour tapi dari waktu ke waktu service level semakin jelas dan meningkat dengan adanya koordinasi yang baik dengan pihak PUSKOP, sehingga menurut Carrefour PKPBDD ada progress ke arah lebih baik. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat bahwa manajemen hubungan pelanggan dari waktu ke waktu masih kurang baik, karena volume buah belimbing yang masih pasang surut sehingga tidak dapat diprediksi. Adanya perbedaan tersebut menurut pihak PKPBDD dikarenakan pada Makro yang menjadikan PKPBDD supplier pendamping,
100
sehingga ketika pemesanan dalam jumlah banyak, tidak selalu bisa dipenuhi oleh PKPBDD. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat manajemen hubungan pelanggan dari waktu ke waktu sama bagusnya, kualitasnya terjaga dan tidak ada masalah. Perbedaannya dari TBS, JFM berpendapat bahwa manajemen hubungan pelanggan PKPBDD berubah drastis ketika pegawai pemasaran PKPBDD diganti. Menurut JFM, dulu manajemennya bagus dengan pengiriman barang yang rutin, namun semenjak pergantian pegawai pemasaran tidak ada komunikasi timbal balik antara pihak PKPBDD dan JFM. Berdasarkan teori manajemen pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai manajemen hubungan pelanggan dari waktu ke waktu yang dilakukan oleh PKPBDD, terdapat perbandingan yang sama antara meningkat dan menurun. Pada segmentasi pasar tradisional, Carrefour dan TBS yang dipresentasikan 50% menilai adanya peningkatan ke arah yang lebih baik dalam pengelolaan manajemen hubungan pelanggan. Sebagian lainnya 50% yang terdiri dari UKM olahan, Makro dan JFM menilai semakin menurun hubungan pelanggannya dari waktu ke waktu dan dinilai kinerjanya dalam memuaskan pelanggan semakin menurun. 5.1.3.2. Pengembangan Pemasaran Pengembangan jaringan dikaitkan dengan pemasaran akan menunjukkan pengembangan pemasaran. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa setiap usaha bisnis berusaha untuk selalu mengembangkan pemasarannya. Pengembangan pemasaran
101
dapat dalam manajemen internal perusahaan maupun dari segi pengembangan pelanggannya. Pada PKPBDD juga terus-menerus mengembangkan model pemasaran internal supaya lebih baik di mata pelanggan. PKPBDD berusaha meningkatkan kinerja agar dapat memuaskan pelanggan. Pada pengembangan pemasaran akan digali informasi berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai pengembangan pemasaran dari waktu ke waktu, dari mulai pelanggan melakukan transaksi dengan PKPBDD sampai saat ini. Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada segmentasi konsumen besar, pasar tradisional dan UKM olahan dalam memandang perkembangan model pemasaran. Pada segmentasi konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat bahwa model pemasaran PKPBDD masih biasa saja dan tidak istimewa, hanya ada produk, dikemas dan dijual sehingga pertumbuhannya juga tumbuh perlahan, ibaratnya PKPBDD hanya menunggu bola, hal ini sangat disayangkan karena seharusnya dengan menjadi ikon kota Depok bisa menjadi lebih baik. Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat bahwa model pemasaran dari waktu ke waktu sama saja dan tidak ada masalah. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat bahwa model pemasaran PKPBDD masih kurang baik. Hal tersebut disebabkan meskipun ada sedikit peningkatan untuk pemasaran olahan di PKPBDD pada saat ini. Namun, UKM olahan menilai PKPBDD hanya
102
melakukan transaksi dengan pasar yang ada, dan tidak ada lagi kegiatan mencari pasar baru. Pada segmentasi outlet buah segar terdapat perbedaan yang cukup signifikan, karena pada segmentasi yang sama berpendapat model pemasaran PKPBDD dengan cukup berbeda. Pada TBS berpendapat model pemasaran di PKPBDD dari waktu ke waktu sama saja bagusnya. Perbedaannya dengan JFM, bahwa model pemasaran dari waktu ke waktu semakin menurun, karena pegawai pemasaran dulu lebih aktif dibandingkan sekarang. Berdasarkan teori pengembangan pemasaran dan deskripsi pelanggan mengenai model pemasaran dari waktu ke waktu yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian kecil pelanggan (32,5%) yang termasuk dari pasar tradisional dan TBS yang menilai PKPBDD semakin bagus dalam model pemasarannya dan tidak bermasalah. Sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang termasuk konsumen besar berpendapat model pemasaran PKPBDD masih biasa saja, tidak istimewa, hanya sekedar barang dikemas dan dijual sehingga pertumbuhan penjualan di konsumen besar juga lambat. Sebagian pelanggan lainnya (32,5%) yang termasuk UKM olahan dan JFM berpendapat model pemasaran PKPBDD semakin menurun dari waktu ke waktu, karena di PKPBDD hanya ada penjualan dan tidak berusaha untuk mencari konsumen baru. 5.1.3.3. Pengembangan Penjualan Pengembangan jaringan dikaitkan dengan penjualan akan menunjukkan pengembangan penjualan. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa setiap usaha bisnis, disamping mengembangkan pemasarannya juga perlu mengembangkan sistem
103
penjualannya. Sistem penjualan yang dimaksudkan adalah administrasi penjualan pelanggan kepada usaha bisnis, karena setiap usaha bisnis ingin hubungan menjadi lancar dengan kemudahan sarana pembayaran yang juga lancar dan saling menguntungkan. Pada pengembangan penjualan akan digali informasi dari pelanggan berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai pengembangan sistem administrasi di PKPBDD dari waktu ke waktu, dari mulai konsumen melakukan transaksi dengan PKPBDD sampai saat ini. Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional dalam persepsi sistem penjualan dari waktu ke waktu. Pada outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat dari dulu sampai sekarang sistem penjualannya semakin baik dan tidak ada masalah. Pada pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat bahwa sistem penjualan dari waktu ke waktu semakin baik, tepat waktu dalam mengambil keuangan tiap minggunya, sedangkan UD. Surya Abadi merasa jauh lebih baik dengan berubahnya sistem pembayaran dari kontan lalu bayar setelah barang habis sehingga adanya keringanan dalam pembayaran. Pada segmentasi konsumen besar dan UKM olahan terdapat perbedaan yang cukup signifikan, karena pada segmentasi yang sama memandang sistem penjualan dari waktu ke waktu PUSKOP dengan cukup berbeda. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour berpendapat PUSKOP dari waktu ke waktu masih sama saja, kurang mengorganisasikan pembayarannya, seharusnya sebagai koperasi bisa lebih mengatur dibandingkan usaha perorangan. Perbedaannya dengan Makro berpendapat sistem pembayaran PKPBDD dari waktu ke waktu
104
sama saja dan tidak ada masalah. Pada segmentasi UKM Olahan, UKM Winner berpendapat sistem pembayaran dari dulu sampai sekarang sama saja, belum ada perubahan. Perbedaannya dengan UKM Delira berpendapat sistem pembayaran di PKPBDD lebih bagus dibandingkan dulu, meskipun pembayaran untuk olahan masih terlambat, tapi sudah tidak seperti tahun lalu. Berdasarkan teori pengembangan penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai penjualan dari waktu ke waktu yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (75%) yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional, Makro dan UKM Delira berpendapat semakin bagus dan tidak ada masalah dalam sistem yang sudah ada sehingga perlu dipertahankan. Namun sebagian kecil lainnya (25%) yang termasuk UKM Winner dan Carrefour menilai masih kurang bagus karena
belum
ada
perubahan
dari
waktu
ke
waktu,
masih
kurang
mengorganisasikan sistem administrasinya. 5.1.3.4. Pengembangan Layanan Pengembangan jaringan dikaitkan dengan layanan akan menunjukkan pengembangan layanan. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa pada setiap usaha bisnis seiring dengan berjalannya waktu maka kebutuhan akan pelayanan pelanggan juga semakin meningkat, dengan meningkatnya harapan/ekspektasi konsumen ditambah dengan meningkatnya jumlah pesaing baru, maka pengembangan pelayanan harus selalu dipehatikan. Pada pengembangan pelayanan akan digali informasi dari pelanggan berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai pengembangan sistem pelayanan di PKPBDD dari waktu ke
105
waktu, dari mulai konsumen melakukan transaksi dengan PKPBDD sampai saat ini. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan dari masing-masing segmentasi yang ada. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour berpendapat pelayanan dari awal memang sudah bagus, hanya saja kendala pada saat tidak musim belimbing (off-seasonal) dan pada service level PKPBDD banyak permintaan yang bukan hanya dari Carrefour, sehingga harus berbagi produk. Persamaannya pada Makro, berpendapat pelayanan lebih baik dibandingkan dulu, karena pegawai pemasaran di PKPBDD sekarang lebih bisa memastikan kapasitas produksi dan berkomunikasi dibandingkan yang dulu. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat bahwa pelayanan PKPBDD dari waktu ke waktu tetap sama dan tidak ada masalah. Pada segmentasi UKM olahan berpendapat pelayanan PKPBDD makin menurun, jika dibandingkan dulu yang ada layanan antar, sekarang UKM olahan harus mengambil sendiri di PKPBDD. Menurut UKM olahan, hal tersebut disebabkan perhatian PKPBDD yang terpusat pada pasar-pasar besar dan UKM menjadi terbengkalai. Berdasarkan teori pengembangan layanan dan deskripsi pelanggan mengenai pelayanan dari waktu ke waktu yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (75%) termasuk konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat bagus dalam pelayanan dan makin meningkat dari waktu ke waktu. Sebagian kecil lainnya (25%) yang termasuk UKM olahan berpendapat semakin menurun dalam pelayanan dari waktu ke waktu karena dulu
106
pendistribusian diantar ke tempat olahan, kalau sekarang tidak terdistribusi dengan baik. 5.1.4. Pengembangan Proporsi Nilai Nilai pelanggan merupakan persepsi pelanggan tentang keseimbangan antara manfaat yang diterima dengan pengorbanan yang diberikan untuk mendapatkan manfaat tersebut. Pelanggan merupakan fokus dalam pemasaran produk belimbing dewa. PKPBDD menukarkan produk dan jasa kepada pelanggan dengan imbalan berupa uang, sehingga kemampuan memahami kebutuhan pelanggan merupakan sasarannya karena membantu PKPBDD mempertahankan posisinya dalam persaingan. Tabel 16 akan menggambarkan matriks rantai nilai pengembangan proporsi nilai menurut Buttle. Tabel 16. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Pengembangan Proporsi Nilai
Pengembangan Proporsi Nilai
Pelanggan dan produk Produk, harga dan pengaharapan pelanggan
Pemasaran
Penjualan
Layanan
Kustomisasi, promosi, penentuan posisi yang kompetitif
Metodologi penjualan
Persetujuan tingkat pelayanan
Penggalian data
Sumber: Buttle (2007:121)
Hasil dari pengembangan proporsi nilai sesuai dengan matriks rantai nilai CRM disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil tersebut dapat dilihat pada Tabel 17.
107
Tabel 17. Hasil Rantai Nilai Pengembangan Proporsi Nilai Konsumen Besar C M
Outlet Buah TBS
JFM
Pasar Tradisional KB SA
UKM Olahan W
D
Produk Keunggulan Produk Harapan Pelanggan Harga Posisi PKPBDD Harapan Sistem Pemasaran
Metodologi Penjualan Harapan Penjualan Persetujuan Tingkat Penjualan
Keterangan: C: Carrefour KB: UD. Kharisma Buah M: Makro SA: UD. Surya Abadi TBS: Total Buah Segar W: UKM Winner Perkasa JFM: Jakarta Fruit Market D: UKM Delira : Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi : Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan hasil rantai nilai pengembangan proporsi nilai diuraikan pada bab selanjutnya. 5.1.4.1. Produk, harga dan pengharapan pelanggan Berdasarkan pada Tabel 16, bahwa pengembangan proporsi nilai dikaitkan dengan produk dan pelanggan akan menunjukkan produk, harga dan pengharapan
108
pelanggan. Pada poin ini menggali pendapat pelanggan mengenai produk, keunggulan produk, harga dan harapan pelanggan terhadap produk. a. Produk Produk merupakan bauran pemasaran paling mendasar, karena merupakan penawaran berwujud perusahaan kepada pasar. Produk akan menciptakan nilai lebih bagi pelanggan jika menawarkan solusi terbaik bagi suatu kebutuhan pelanggan. Solusi yang baik itu adalah solusi yang menyeimbangkan antara manfaat dan pengorbanan dari persamaan nilai yang dapat ditingkatkan pada sisi pelanggan. Produk utama yang ditawarkan PKPBDD kepada pelanggan adalah belimbing dewa, namun disamping itu PKPBDD juga menyediakan hasil olahan belimbing dewa. Produk olahan belimbing dewa antara lain sirup, jus buah, sari buah, selai, dan keripik belimbing yang diproduksi oleh UKM olahan. UKM olahan dengan PKPBDD mempunyai rantai pemasaran terputus, jadi PKPBDD hanya membantu menyediakan olahan jika ada pesanan, namun tidak tersedia secara langsung di PKPBDD. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan dari masing-masing segmentasi yang ada. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour berpendapat produk belimbing dewa bagus dari segi kualitas yang bisa terjaga dan pengemasan karena suatu ritel bisnis seperti Carrefour membutuhkan pengemasan yang baik, dan Carrefour menilai belimbing dewa merupakan buah lokal yang berpotensi. Persamaannya dengan Carrefour, Makro berpendapat bahwa produk belimbing dewa bagus dan berkualitas.
109
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat produk belimbing dewa dari awal dikirimkan sampel sampai sekarang bagus. Persamaannya dengan TBS, JFM berpendapat belimbing dewa bagus dan berkualitas. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat belimbing dewa bagus dari mulai perawatannya, pengepakan sampai pengirimannya. Persamaannya dengan UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat belimbing dewa sangat bagus terutama dari segi warnanya. Pada segmentasi UKM olahan, terdapat perbedaan yang cukup signifikan, karena pada segmentasi yang sama berpendapat produk PKPBDD berbeda. UKM Winner berpendapat produk belimbing dewa, petani dan kelompok tani dari dulu sudah ada dan bagus sebelum terbentuknya PKPBDD. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira berpendapat kualitas belimbing dewa di PKPBDD menurun dibandingkan dulu, karena sekarang ukuran belimbingnya lebih kecil dari standard dan proses pemetikan di petani yang tidak sesuai dengan kebutuhan sehingga berpengaruh pada warna dan ukuran. Berdasarkan teori produk dan deskripsi pelanggan mengenai produk PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang berbeda-beda. Secara keseluruhan, produk di PKPBDD diminati oleh pelanggan karena kualitas produk yang bagus, perawatan, pengemasan, pengelompokkan yang bagus dan sesuai dengan standarisasi dan warna buah yang menarik. Namun demikian, UKM Delira menilai kualitas produknya menurun, terlihat dari ukurannya yang semakin kecil. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan persepsi antara UKM Winner dan
110
UKM Delira disebabkan adanya ketidaksesuaian kriteria pemenuhan kebutuhan UKM Delira. Menurut PKPBDD kesulitan pemenuhan kriteria tersebut disebabkan sulitnya panen belimbing sesuai dengan index dan grade permintaan UKM Delira. b. Keunggulan Produk Keunggulan produk adalah kelebihan yang dimiliki suatu produk dengan ciri khas tertentu dengan tujuan mengungguli pesaing. Keunggulan belimbing dewa menurut pihak manajemen PKPBDD yaitu dari segi ukuran yang besar, karena merupakan persilangan belimbing Bangkok dan belimbing dewi, rasa yang lebih manis dan segar, selaput yang lebih tipis, dan warna kuning keemasan yang menarik. Pada poin keunggulan produk akan digali pengalaman pelanggan terhadap kelebihan dari belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya. Keunggulan produk ini merupakan ciri khas nilai bagi PKPBDD yang memasarkan belimbing dewa dan dapat dijadikan evaluasi untuk menjaga dan meningkatkan kualitas produknya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat perbedaan dari masing-masing segmentasi yang ada dalam berpendapat kelebihan produk belimbing dewa. Pada konsumen besar, Carrefour berpendapat kelebihan belimbing dewa dibandingkan belimbing dari Jawa Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat selain Depok, Bogor dan sekitarnya adalah dari kualitas dan pengemasannya. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat belimbing
111
dewa sebenarnya sama saja dengan belimbing lainnya, tetapi belimbing dewa lebih unggul dalam tekstur yang lembut dan rasa yang manis. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat kelebihan belimbing dewa dibandingkan belimbing madu dan dewi adalah dari segi rasa yang lebih manis dan ukuran yang besar. Perbedaannya dari TBS, JFM berpendapat kelebihan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya dari segi warna yang cerah menarik dan kualitas yang bagus. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat kelebihan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya dari segi warna dan coraknya yang bagus. Namun demikian, terdapat kekurangan seperti kurang tahan lama jika dibandingkan belimbing lainnya. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat kelebihannya dibandingkan belimbing blitar dan belimbing madu dari segi kualitas yang baik dan warna. Pada segmentasi UKM olahan, UKM Winner berpendapat belimbing dewa jika dibandingkan belimbing lokal (blitar dan medan) dari segi tampilannya lebih elok dan bagus dengan selaput yang tipis. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira berpendapat belimbing dewa ukurannya lebih besar dan rasanya lebih segar. Belimbing dewa telah terbukti pada saat pameran belimbing dewa lebih diminati dari belimbing lainnya. Berdasarkan teori keunggulan produk dan deskripsi pelanggan mengenai keunggulan produk PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang berbeda-beda. Secara keseluruhan keunggulan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya
112
adalah dari segi rasa yang manis dan segar, mutu yang berkualitas, warna dan corak yang bagus, selaput yang tipis dan ukuran yang besar. Sementara untuk kekurangan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya dari segi kurang tahan lama sehingga cepat membusuk. c. Harapan Pelanggan Terhadap Produk Harapan atau ekspektasi pelanggan merupakan suatu hal yang penting dalam usaha bisnis, karena harapan menggambarkan kebutuhan dan keinginan pelanggan sampai pada titik memuaskan dan melakukan pembelian berulang. Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan bukan hanya berkaitan dengan produknya, tetapi bagaimana perusahaan mampu memenuhi harapan pelanggan terhadap produk tersebut. Pada harapan pelanggan terhadap produk ini akan digali harapan-harapan pelanggan ke depannya untuk produk belimbing dewa yang dijual di PUSKOP. Harapan pelanggan pada suatu usaha perlu dipertimbangkan untuk menjaga dan memperbaiki produknya ke depan. Tujuan mengetahui harapan pelanggan adalah kepuasan konsumen dapat meningkat dan menimbulkan loyalitas yang tinggi. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan dari masing-masing segmentasi pelanggan. Pada segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional memandang produk belimbing dewa sampai saat ini sudah bagus dari segi kualitas. Harapannya dari segi pemenuhan kebutuhan dari masing-masing pasar, karena belimbing dewa ini bersifat musiman. Diharapkan PKPBDD bisa mengatur pola tanam agar barang tidak
113
terlalu kosong dan berusaha dapat memenuhi volume yang diminta secara berkelanjutan. Pada segmentasi UKM olahan, UKM Winner mengharapkan PKPBDD bisa bekerjasama dengan seluruh petani di Depok, yang sekarang hanya 60% petani bergabung, harusnya diusahakan agar bisa 100% sehingga bisa memenuhi permintaan dari pasar. Pada UKM Delira berharap dari harga tetap konsisten karena untuk olahan perlu perhitungan untuk produksi, dan harapan untuk produk lebih sesuai dengan standarisasi kebutuhan pasar, khususnya olahan. Berdasarkan teori harapan pelanggan pada produk dan deskripsi pelanggan mengenai harapan produk belimbing dewa di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang berbeda-beda. Secara keseluruhan harapan terhadap produk yaitu PKPBDD dapat lebih mengorganisasikan kebutuhan pelanggannya dalam ketersediaan produk, alternatif caranya dengan mengoptimalkan seluruh petani di Depok untuk bekerjasama dengan PKPBDD dan mengatur pola tanam sehingga produk belimbing dewa yang musiman tidak kosong sama sekali pada saat tidak panen raya. Disamping ketersediaan produk, harga yang konsisten dengan produk yang sesuai dengan standarisasi kebutuhan (ukuran, indeks kematangan dan grade). d. Harga Harga berperan penting bagi pelanggan maupun perusahaan. Dalam penjualan ritel, ada segmen pembeli yang sangat sensitif terhadap faktor harga (menjadikan harga sebagai satu-satunya pertimbangan membeli produk) dan ada pula yang tidak karena mayoritas pelanggan sensitif terhadap harga.
114
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan dari masing-masing segmentasi. Pada segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat harga belimbing dewa sampai saat ini sudah bagus. Harga tersebut sangat bersaing, terjangkau dan mengikuti pasar (apabila pasar naik, harga akan naik dan sebaliknya). Pada segmentasi UKM olahan, berpendapat harga belimbing dewa lebih murah dari supplier lain, karena sudah ada perjanjian antara PKPBDD dan UKM olahan mengenai harga, harga yang didapatkan UKM olahan lebih terjangkau karena sudah dipertimbangkan PKPBDD untuk memproduksi olahan, sehingga biaya bahan bakunya tidak terlalu tinggi. Berdasarkan teori harga dan deskripsi pelanggan mengenai harga belimbing dewa di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang sama. Sebagian besar pelanggan (75%) yang termasuk konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat harga sudah bagus dan terjangkau sehingga harus dipertahankan. Namun sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang terdiri dari UKM olahan berpendapat harga sangat terjangkau karena untuk UKM yang bekerjasama dengan PKPBDD diberikan harga yang lebih murah dibandingkan ke supplier lainnya. 5.1.4.2. Kustomisasi, promosi, penentuan posisi yang kompetitif Pengembangan
proporsi
nilai
dikaitkan
dengan
pemasaran
akan
menunjukkan kustomisasi, promosi, dan penentuan yang kompetitif. Berdasarkan pada Tabel 16, bahwa kustomisasi berarti bahwa perusahaan harus menyadari dan
115
tanggap terhadap tuntunan pelanggan yang berbeda-beda. Tujuan kustomisasi adalah menyelaraskan tawaran terhadap permintaan pelanggan. Berkaitan dengan manajemen
hubungan
pelanggan
yang
membutuhkan
pendekatan
suatu
fundamental untuk mencapai tujuan itu harus menyesuaikan proporsi nilai dalam menarik perhatian dan mendapatkan pelanggan potensial. Pada poin ini menggali pendapat pelanggan mengenai posisi PKPBDD dalam memasarkan belimbing dewa dan harapan terhadap sistem pemasarannya. a. Posisi Pemasaran PUSKOP dibandingkan Supplier Lain Posisi pemasaran merupakan pendapat atau persepsi pelanggan terhadap suatu usaha bisnis dibandingkan dengan supplier lain yang sejenis (pesaing) yang berkompetisi dalam menawarkan produk yang sama. Pada PKPBDD, supplier sejenis yang menawarkan belimbing sudah banyak, baik dari Jabodetabek maupun luar Jabodetabek, baik kompetisi belimbing dewa maupun selain belimbing dewa. PKPBDD merupakan supplier baru, karena baru berdiri selama dua tahun dan membutuhkan informasi posisi dimata pelanggan dibandingkan supplier lainnya. Pada posisi pemasaran PKPBDD akan digali informasi berdasarkan pengalaman pelanggan
mengenai
pendapat
tentang
perbandingan
PKPBDD
dalam
memasarkan belimbing jika dibandingkan supplier belimbing lainnya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat perbedaan dari masing-masing segmentasi pelanggan. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour berpendapat kebutuhan akan belimbing dewa yang besar mengakibatkan posisi PKPBDD menjadi penjualan tertinggi belimbing jika dibandingkan supplier lainnya. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat
116
posisi PKPBDD sama saja dengan supplier belimbing lainnya. Pada Makro yang menggunakan dua supplier belimbing dewa dan posisi keduanya dinilai sama. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro disebabkan posisi PKPBDD yang memang berbeda, Carrefour menjadikan PKPBDD sebagai supplier utama sehingga prioritas pembelian dan hubungan pelanggan berjalan dengan baik, sedangkan Makro menggunakan supplier belimbing dewa lain. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat posisi PKPBDD lebih bagus dibandingkan supplier belimbing lainnya. Perbedaannya pada JFM berpendapat posisi PKPBDD kurang agresif dalam memasarkan belimbingnya jika dibandingkan supplier lain. Pada supplier lain berusaha memenuhi permintaan barang JFM dengan lebih baik, sementara untuk PKPBDD terlihat pasif. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara TBS dan JFM dikarenakan adanya perubahan manajemen internal di PKPBDD sehingga belum fokus pada pasar outlet buah. Pada pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat posisi PKPBDD kurang baik jika dibandingkan supplier lain, karena pelayanan yang kurang. Pelayanan yang kurang dibuktikan pelanggan dengan tidak terdistribusi dengan baik, sementara supplier lain bisa langsung diantar. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat posisi PKPBDD lebih bagus dari supplier lain karena pesanan datang sesuai waktunya dan barang yang bagus. Pada UKM olahan, UKM Winner berpendapat posisi kurang baik jika dibandingkan supplier belimbing dewa lainnya. Hal tersebut disebabkan di Depok
117
juga ada supplier belimbing yang lebih berpengalaman dan efisien dalam pemasaran belimbing dewa, tapi sekarang ini PKPBDD sudah mulai lebih bagus karena belajar banyak dari pesaing. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira berpendapat posisi PKPBDD cukup baik dan tidak bisa dibandingkan dengan supplier lain, karena UKM Delira hanya berhubungan dengan PKPBDD. Berdasarkan teori posisi pemasaran dan deskripsi pelanggan mengenai posisi PKPBDD dibandingkan supplier lain dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang berbeda-beda. Sebagian besar pelanggan (50%) yang termasuk Carrefour, TBS, UD. Surya Abadi dan UKM Delira berpendapat PKPBDD paling bagus dan merupakan penjualan tertinggi dalam memasarkan belimbing jika dibandingkan supplier lainnya. Namun sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang termasuk Makro dan UD. Kharisma Buah berpendapat biasa saja dan tidak ada yang istimewa posisi PKPBDD dibandingkan supplier lain dalam memasarkan belimbing, karena kurang agresif dalam menawarkan. Sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang termasuk JFM dan UKM Winner berpendapat sangat kurang dibandingkan supplier lainnya, karena ada supplier yang lebih berpengalaman dan efisien dalam memasarkan belimbing dewa. b. Harapan Sistem Pemasaran Produk Harapan atau ekspektasi pelanggan merupakan suatu hal yang penting dalam usaha bisnis, karena harapan menggambarkan kebutuhan dan keinginan pelanggan sampai pada titik memuaskan dan melakukan pembelian berulang. Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan bukan
118
hanya berkaitan dengan produknya, tetapi juga pada sistem manajemen pemasaran yang saling menguntungkan antara usaha bisnis dan pelanggan. Pemasaran merupakan fungsi utama dari PKPBDD. Pemasaran dilakukan oleh satu orang Korwil khusus pemasaran yang dibantu oleh empat Korwil lainnya. Sistem pemasaran menggunakan sistem order. Pelanggan hendak membeli belimbing dapat melakukan order melalui telepon atau langsung datang ke kantor PKPBDD. Jika stok belimbing stok berlebih, divisi pemasaran biasanya melakukan penawaran dengan menghubungi pelanggan. Pada harapan sistem pemasaran PKPBDD akan digali informasi berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai pendapat tentang harapan sistem pemasaran yang ada di PKPBDD. Harapan terhadap sistem pemasaran ini dapat digunakan untuk memperbaiki sistem yang sudah ada di PKPBDD sebelumnya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) dalam berpendapat harapan sistem pemasaran ke depannya. UKM olahan berharap untuk adanya satu divisi khusus untuk menangani UKM, sehingga ada yang bertanggungjawab mulai dari produk sampai pelayanannya. Selain itu, pemasaran satu pintu yang merupakan komitmen awal PKPBDD dari awal diusahakan untuk dipertanggungjawabkan, serta pemasaran terhadap hasil olahan, karena selama ini promosi olahan masih sangat kurang. Pada segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional terdapat perbedaan dalam harapannya kepada sistem pemasaran PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour berharap untuk pemasaran PKPBDD ke
119
depan memenuhinya volume permintaan Carrefour. Carrefour juga menyarankan pemasaran menggunakan penjualan langsung seperti SPG yang menginformasikan dan mempromosikan PKPBDD karena cara tersebut dinilai efektif digunakan pada supplier lain sehingga pertumbuhan-nya akan meningkat. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berharap sistem pemasarannya lebih agresif, sebagai pegawai pemasaran di PKPBDD harus aktif dalam menawarkan produk, selain itu diadakan tarif promosi khusus. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat sistem pemasaran sudah bagus dan perlu dipertahankan. Perbedaannya dengan JFM, berpendapat sistem pemasaran masih kurang baik. Hal itu disebabkan karena tidak ada komunikasi yang baik dengan pihak PKPBDD dan untuk ke depannya diharapkan adanya sistem promosi dalam bentuk harga. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berharap ketersediaan barang yang selalu ada dan bisa berkelanjutan sehingga pemasaran bisa berlangsung dengan baik. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berharap PKPBDD lancar dalam memasarkan belimbingnya dengan pembeli yang juga banyak sehingga meningkatkan kesejahteraan petani. Berdasarkan teori harapan pemasaran dan deskripsi pelanggan mengenai harapan sistem pemasaran yang dilakukan oleh PKPBDD, terdapat perbedaan harapan pada masing-masing segmentasi yang ada. Pada UKM olahan berharap untuk adanya dalam manajemen internal PKPBDD divisi khusus yang mengurusi kelompok pelanggan UKM, mulai dari pemesanan sampai pengantaran. Pada konsumen besar berharap ketersediaan barang yang berkelanjutan, dan sistem
120
promo yang lebih agresif (seperti adanya harga promosi dan penjualan langsung dengan SPG). Pada JFM berharap untuk ketersediaan barang yang berkelanjutan. Dengan adanya harapan-harapan yang berbeda-beda pada setiap segmentasi, PKPBDD perlu memperhatikan untuk sistem pemasaran ke depannya. Perhatian tersebut dengan memberikan proporsi nilai yang berbeda-beda sesuai proporsi kebutuhan masing-masing segmentasi. Perbedaan proporsi nilai yang diberikan disesuaikan dengan segmentasi yang ada, sehingga dalam satu segmentasi yang ada dapat memiliki nilai yang sama. 5.1.4.3. Metodologi Penjualan Pengembangan
proporsi
nilai
dikaitkan
dengan
penjualan
akan
menunjukkan metodologi penjualan. Berdasarkan pada Tabel 16, bahwa pada poin ini menggali pendapat pelanggan mengenai metode penjualan PKPBDD dalam mengelola sistem administrasinya dan harapan terhadap sistem penjualannya. Sistem pembayaran dalam suatu ritel bisnis merupakan suatu yang penting, karena sebagai pelanggan yang telah memberikan uangnya, berharap untuk mendapatkan kemudahan dalam bertransaksi dan berhubungan dengan perusahaan. Pada PKPBDD, sistem pembayaran berbeda-beda disesuaikan dengan kemudahan pelanggannya dalam membayar. Sampai saat ini, sistem yang ada melalui tunai saat barang datang, tunai setelah barang habis, transfer dan giro. Pada poin ini akan dibahas pendapat pelanggan mengenai sistem administrasi yang sudah berjalan sampai saat ini. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada metode penjualan segmentasi outlet buah segar, UKM Olahan
121
dan pasar tradisional. Pada segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat pembayaran melalui giro setiap dua minggu sekali dan sampai saat ini tidak ada masalah. Pada UKM Olahan (UKM Winner dan UKM Delira) pembayarannya tunai untuk pembelian belimbing ke PKPBDD, namun yang menjadi masalah ketika PKPBDD membeli produk olahan ke UKM, pembayarannya tidak tunai dan terlambat. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah pembayarannya tunai per-minggu kepada PKPBDD dan sampai saat ini tidak bermasalah. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi dulunya pembayaran tunai ketika barang datang, lalu berubah menjadi tunai setelah barang habis. UD. Surya Abadi memandang sistem administrasi jauh lebih baik dibandingkan sebelumnnya. Pada segmentasi konsumen besar terdapat perbedaan pada metode penjualan pada satu kelompok segmentasi yang sama. Pada Carrefour sistem pembayarannya empat belas hari kerja untuk tukar faktur namun sampai saat ini PKPBDD kurang mengorganisasikan, sehingga sering pembayaran digabung sekaligus menjadi satu. Perbedaannya pada Makro, sistem pembayaran di Makro tunai dan sampai saat ini tidak bermasalah. Berdasarkan teori metode penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai metode penjualan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%) yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional dan Makro berpendapat sistem pembayaran sampai saat ini sudah bagus dan perlu dipertahankan. Namun demikian, sebagian kecil lainnya (37,5%) yang termasuk
122
UKM olahan dan Carrefour menilai sistem pembayaran kurang terorganisir dengan baik. Hal ini disebabkan pada Carrefour seringnya PKPBDD menagih sekaligus tidak sesuai jadwal, sementara pada UKM olahan yang tidak ada timbal balik yang baik dalam pembayaran buah segar dan olahan. a. Harapan terhadap sistem penjualan Harapan pelanggan terhadap penjualan merupakan sesuatu yang penting dalam usaha bisnis. Pentingnya harapan penjualan karena sistem administrasi berkaitan dengan pembayaran, dimana terjadi transaksi antara penukaran biaya dengan produk/layanan. Upaya peningkatan sistem administrasi diharapkan akan memudahkan pelanggan dalam bertransaksi. Pada harapan sistem penjualan PKPBDD akan digali informasi berdasarkan informasi pelanggan mengenai pendapat tentang harapan sistem pembayaran yang ada di PKPBDD. Harapan terhadap sistem administrasi pembayaran ini dapat digunakan untuk memperbaiki sistem yang sudah ada di PKPBDD sebelumnya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada harapan penjualan segmentasi outlet buah segar, UKM olahan dan pasar tradisional. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional harapannya adalah PKPBDD tetap mempertahankan sistem yang sudah ada, karena selama sistem pembayarannya sudah bagus. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) harapannya adalah adanya timbal balik dalam pembayaran, kalau selama ini PKPBDD jarang membayar tunai untuk pembelian produk olahan, diharapkan kedepannya sama-sama tunai. Jadi, antara UKM olahan dan PKPBDD bisa saling menguntungkan. Disamping itu, sama seperti
123
pemasaran, harusnya ada satu divisi khusus menangani UKM untuk pembayaran sehingga tidak terlantar. Pada segmentasi konsumen besar, terdapat perbedaan dalam harapan sistem pembayaran. Carrefour berharap PKPBDD bisa mengorganisasikan pembayarannya agar tidak sekaligus digabung, jadi bisa diambil sesuai jadwalnya. Perbedaannya dari Carrefour, Makro tidak ada harapan untuk sistem ke depan, karena sudah bagus. Berdasarkan teori harapan sistem penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai harapan terhadap penjualan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%) yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional dan Makro berpendapat tidak ada masalah dengan sistem yang ada dan perlu dipertahankan. Sebagian kecil pelanggan lainnya (37,5%) yang termasuk UKM olahan dan Carrefour berharap PKPBDD bisa mengorganisasikan administrasinya agar lebih terjadwal dan teratur. 5.1.4.4. Persetujuan Tingkat Pelayanan Pengembangan
proporsi
nilai
dikaitkan
dengan
pelayanan
akan
menunjukkan persetujuan tingkat pelayanan. Berdasarkan pada Tabel 16, bahwa harapan adalah kunci pokok bagi setiap pelaku bisnis dalam mencapai kepuasan pelanggan. Pelayanan adalah setiap interaksi antara usaha bisnis dengan pelanggan, dan saat ini faktor layanan telah bertumbuh pesat sebagai diferensiator dan kunci keunggulan bersaing. Bila ditinjau dari usaha bisnis, pelayanan merupakan salah satu cara efektif untuk melakukan diferensiasi dan positioning. Pada persetujuan tingkat pelayanan akan digali informasi berdasarkan pengalaman
124
pelanggan mengenai pendapat tentang harapan sistem pelayanan yang diberikan PKPBDD. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada harapan penjualan segmentasi konsumen besar, outlet buah segar, dan pasar tradisional. Dari ketiga segmentasi tersebut harapannya terhadap pelayanan PKPBDD adalah perlu dipertahankan dan ditingkatkan. Hal tersebut disebabkan karena selama ini pelayanannya sudah bagus dan keluhannya dari segi ketersediaan barang dan informasi. Perbedaannya pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berharap pada sistem distribusi antar barang. UKM olahan menilai sistem pelayanan menurun dibandingkan awal terbentuknya PKPBDD, sehingga diharapkan untuk ke depannya adanya sistem distribusi barang kepada UKM. Berdasarkan teori persetujuan tingkat pelayanan dan deskripsi pelanggan mengenai harapan terhadap pelayanan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (75%) yang termasuk konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat sudah bagus dalam pelayanan PKPBDD. Sistem antar barang yang tepat waktu dan sesuai dengan jadwal, sistem tersebut tidak bermasalah dan perlu ditingkatkan. Sebagian pelanggan lainnya (25%) yang termasuk UKM olahan berpendapat PKPBDD sangat menurun dalam pelayanan, karena dulu dapat mendistribusikan dengan baik, sementara sekarang sering tidak diantar dan UKM harus mengambil barang sendiri ke PKPBDD.
125
5.1.5. Mengelola Siklus Hidup Pelanggan Pengelolaan siklus pelanggan dilakukan untuk melampaui harapanharapan pelanggan, artinya menyadari dan memahami apa yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan dan apa yang membuat mereka senang. Kesenangan pelanggan dapat dipengaruhi melalui dua cara, yaitu mengelola harapan atau dengan mengelola kinerja. Tabel 18 akan menggambarkan matriks rantai nilai mengelola siklus hidup pelanggan menurut Buttle. Tabel 18. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Mengelola Siklus Hidup Pelanggan Pelanggan dan produk Mengelola Pelacakan kecacatan Siklus Hidup Pelanggan
Pemasaran
Penjualan
Manajemen promosi dan pemasaran lewat e-mail
Otomatisasi Penjualan
Layanan
Penggalian data Data perpindahan pelanggan, Data kecenderungan untuk membeli
Sumber: Modifikasi Buttle (2007:121)
Hasil dari mengelola siklus hidup pelanggan sesuai dengan matriks rantai nilai CRM disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil tersebut dapat dilihat pada Tabel 19.
126
Tabel 19. Hasil Rantai Nilai Mengelola Siklus Hidup Pelanggan Konsumen Besar C M
Outlet Buah TBS
JFM
Pasar Tradisional KB SA
UKM Olahan W D
Kendali Mutu Produk Keluhan pada Produk Tanggapan pada Keluhan Manajemen Promosi Promosi via email Otomatisasi Penjualan Loyalitas Kecenderungan Beralih Rekomendasi Orang Lain Saluran Komunikasi Keterangan: C: Carrefour KB: UD. Kharisma Buah M: Makro SA: UD. Surya Abadi TBS: Total Buah Segar W: UKM Winner Perkasa JFM: Jakarta Fruit Market D: UKM Delira : Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi : Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan dari hasil rantai nilai mengelola siklus hidup pelanggan tersebut diuraikan pada bab selanjutnya. 5.1.5.1. Pelacakan Kecacatan Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan produk dan pelanggan akan menunjukkan pelacakan kecacatan. Berdasarkan pada Tabel 18, bahwa pada 127
pelacakan kecacatan akan digali informasi mengenai pelanggan berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai manajemen kendali mutu produk belimbing dewa di PKPBDD, keluhan terhadap produk dan tanggapan PKPBDD terhadap keluhan tersebut. Pelacakan kecacatan ini dimaksudkan untuk mengetahui cara PKPBDD merawat produk sampai pada pelanggannya. a. Manajemen Kendali Mutu Produk Pada perkembangan pasar saat ini, kualitas sangat penting diberikan kepada pelanggan karena pelanggan yang menginginkan spesifikasi produk yang bagus dan sesuai dengan harapan. Bagi ritel bisnis memastikan produk yang berkualitas sangat membantu untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Produksi dan operasi di PKPBDD terbagi dua, yaitu produksi dan operasi di tingkat anggota PKPBDD (petani belimbing) dan di tingkat lembaga, yaitu PKPBDD sendiri. Produksi dan operasi di tingkat anggota (petani) adalah kegiatan yang terkait dengan budidaya belimbing dari mulai penyiapan lahan hingga pasca panen. Produksi dan operasi di tingkat lembaga (PKPBDD) terkait dengan kegiatan pasca panen, yaitu menyiapkan belimbing hasil produksi petani agar sesuai dengan permintaan pasar. Urutan kegiatan manajemen kendali mutu di PKPBDD di mulai dari pengumpulan, pembersihan, sortasi, grading, pengemasan, dan transportasi. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada kendali mutu segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour berpendapat kendali mutu PKPBDD bagus dan diatas supplier lain, seperti perlakuan PKPBDD melapisi koran agar
128
tidak berbenturan karena belimbing itu produk yang sensitif. Persamaannya dengan Makro berpendapat kendali mutu PKPBDD lebih bagus dibandingkan toko lainnya, khususnya pada perlakuan penggunaan wrapping lalu dibungkus dan menggunakan kardus. Pada segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat sudah bagus dan tidak bermasalah. Pada segmentasi pasar tradisional dan UKM olahan terdapat perbedaan kendali mutu dalam satu segmentasi yang sama. Pada pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat kendali mutu terhadap produk sudah bagus, susunan dan grade-nya sudah sesuai dengan permintaan. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat kendali mutu tidak terlalu bagus jika dibandingkan langsung dari petani, khususnya untuk pesanan grade C yang lebih banyak rusak. Pada UKM olahan, UKM Winner berpendapat kendali mutu jauh lebih baik dibandingkan dulu. Menurut UKM Winner belimbing sudah banyak yang terorganisir, sehingga sedikit yang terbuang. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira memandang kendali mutu masih sangat kurang, terbukti dengan pesanan akhir-akhir ini yang tidak sesuai dengan pesanan. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan dalam satu segmentasi yang sama pada pasar tradisional dan UKM olahan dikarenakan PKPBDD pernah memberikan produk yang tidak sesuai dengan kriteria pemesanan sehingga pengalaman pelanggan menjadi kurang baik dan berdampak pada persepsi penerapan kendali mutu PKPBDD.
129
Berdasarkan teori kendali mutu dan deskripsi pelanggan mengenai kendali mutu di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian besar (75%) yang termasuk konsumen besar, outlet buah segar, UD. Kharisma Buah dan UKM Winner berpendapat kendali mutu di PKPBDD sudah bagus, tidak ada masalah dan perlu dipertahankan. Namun sebagian kecil lainnya (25%) yang termasuk UD. Surya Abadi dan UKM Delira berpendapat kendali mutu di PKPBDD kurang bagus. Hal ini disebabkan akhir-akhir ini semakin menurun karena tidak sesuai dengan pesanan. b. Keluhan terhadap produk Keluhan terhadap produk ini merupakan bagian penting bagi pemasaran hubungan. Penggalian informasi mengenai kekurangan produk diharapkan usaha bisnis dapat memperbaiki dan meningkatkan kendali mutunya agar bisa meningkatkan nilai bagi pelanggan. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada keluhan kendali mutu segmentasi outlet buah segar dan UKM olahan. Pada outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat tidak pernah memberikan keluhan kepada PKPBDD, karena kendali mutunya sudah bagus. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winer dan UKM Delira) berpendapat pernah memberikan keluhan pada saat belimbing yang didapat sudah tidak sesuai dengan yang dipesan. Pada segmentasi konsumen besar dan pasar tradisional terdapat perbedaan keluhan kendali mutu pada segmentasi yang sama. Pada konsumen besar, Carrefour hampir setiap hari memberikan keluhan terutama dalam hal pemenuhan
130
kebutuhan. Tujuan keluhan yang diberikan Carrefour adalah memperbaiki kualitas agar supplier tidak terbuai dengan pelayanan yang menurun. Perbedaannya dari Carrefour, Makro yang belum pernah memberikan keluhan karena sampai saat ini kendali mutunya bagus. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro disebabkan posisi PKPBDD yang berbeda. Pada Carrefour yang menjadikan supplier tetap dan mempunyai loyalitas tinggi sehingga sering memberikan keluhan ketika menghadapi ketidaksesuaian, sedangkan pada Makro yang
menjadikan
supplier
pendamping
sehingga
ketika
mengalami
ketidaksesuaian akan menggantikan dengan supplier belimbing dewa lainnya. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah belum pernah memberikan keluhan kepada PKPBDD. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi yang pernah memberikan keluhan satu kali, pada saat semua barang yang dikirim rusak. Menurut PKPBDD adanya perbedaan antara UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Buah dikarenakan perbedaan pengalaman pelanggan yang tidak sesuai. Tanggapan mengenai keluhan akan dibahas pada bagian selanjutnya. Berdasarkan teori keluhan pada produk dan deskripsi pelanggan mengenai keluhan terhadap produk PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pelanggan 50% yang termasuk outlet buah segar, Makro dan UD. Kharima Buah berpendapat produk dan kendali PKPBDD sudah bagus dan tidak pernah memberikan keluhan. Sebagian pelanggan lainnya (37,5%) yang termasuk UKM olahan dan UD. Surya Abadi pernah memberikan keluhan pada saat barang yang dikirim tidak sesuai pesanan. Sementara, 12,5% dari pelanggan yang terdiri dari
131
Carrefour sering sekali memberikan keluhan pada saat volume tidak sesuai dengan pesanan. c. Tanggapan terhadap Keluhan Penanganan komplain pelanggan harus ditanggapi perusahaan dengan serius, karena pelanggan yang memberikan keluhan berarti pelanggan tersebut masih baik karena minimal masih menjadi pelanggan tersebut di perusahaan tersebut. Keluhan yang diberikan perusahaan harus menjadi kesempatan yang terbaik untuk memperbaiki dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Pada poin ini akan digali mengenai pengalaman pelanggan terhadap tanggapan PKPBDD dalam menerima keluhan. Tanggapan ini merupakan tindakan suatu usaha bisnis dimata pelanggan dalam menerima dan merespon pelanggannya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada keluhan kendali mutu segmentasi outlet buah segar. Pada segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM) tidak pernah memberikan keluhan produk kepada PKPBDD, karena merasa produk belimbing dewa sudah bagus. Pada segmentasi konsumen besar, pasar tradisional, dan UKM olahan terdapat perbedaan pada tanggapan PKPBDD untuk keluhan kendali mutu pada segmentasi yang sama. Pada segmentasi konsumen besar, tanggapan PKPBDD terhadap Carrefour bagus dan cukup kooperatif serta peduli kepada pelanggan meskipun dalam keadaan yang bermasalah namun tetap mampu memenuhi kebutuhan
PKPBDD
dengan
selalu
menindaklanjuti
kepada
Carrefour.
132
Perbedaannya dari Carrefour, Makro yang tidak pernah memberikan keluhan kepada PKPBDD. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah tidak pernah memberikan keluhan kepada PKPBDD. Perbedaannya dari UD. Kharima Buah, UD. Surya Abadi berpendapat tanggapan PKPBDD bagus dan mendukung. Hal tersebut disebabkan PKPBDD mementingkan hubungan bisnis dan silaturahmi yang tidak terputus karena kerusakan produk. Pada segmentasi UKM olahan, tanggapan PKPBDD terhadap UKM Winner baik dan konsisten terhadap keluhan. Hal ini disebabkan ketika UKM Winner keluhan mengenai ketidaksesuaian produk dan PKPBDD konsisten dengan menukar produk yang sesuai. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira berpendapat tanggapan PKPBDD kurang responsif, karena pada saat UKM Delira memberikan keluhan terhadap produk, PKPBDD tidak memberikan ganti terhadap produk baru. Berdasarkan teori tanggapan terhadap keluhan dan deskripsi pelanggan mengenai tanggapan keluhan PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian pelanggan (50%) yang termasuk outlet buah segar, UD. Kharisma Buah dan Makro tidak pernah memberikan keluhan sama sekali kepada PKPBDD. Sebagian lainnya (50%) yang termasuk Carrefour, UD. Surya Abadi dan UKM Winner berpendapat menilai tanggapan PKPBDD bagus saat menanggapi keluhan dan berusaha bertanggungjawab untuk memperbaiki (misalnya dengan mengganti produk baru). Sementara pada UKM Delira menilai PKPBDD kurang bagus
133
dalam menanggapi keluhan karena tidak responsif dan banyak alasan yang diberikan. 5.1.5.2. Manajemen promosi dan pemasaran melalui e-mail Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan pemasaran akan menunjukkan manajemen promosi dan pemasaran melalui email. Berdasarkan pada Tabel 18, bahwa pada manajemen promosi ini akan digali pengalaman pelanggan mengenai kegiatan promosi yang sudah dilakukan dan keefektifan promosi yang dilakukan PKPBDD melalui email. a. Manajemen Promosi Promosi meliputi semua kegiatan yang dilakukan PKPBDD untuk mengkomunikasikan dan mempromosikan produknya kepada pasar sasaran. Promosi bersangkutan dengan metode komunikasi yang ditunjukkan kepada pasar yang menjadi target tentang produk. Pada manajemen promosi ini akan digali pendapat pelanggan mengenai promosi yang telah diberikan PKPBDD. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada segmentasi pasar tradisional. Pada pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) sama-sama belum pernah mendapatkan bentuk promosi dari PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan UKM olahan terdapat perbedaan mengenai manajemen promosi. Pada konsumen besar, Carrefour berpendapat PKPBDD mendukung sekali dengan memberikan harga yang sangat spesial dan tidak tersaingi dibandingkan ke retail bisnis lainnya. Perbedaannya dari Carrefour, Makro yang belum pernah mendapatkan promosi
134
dari PKPBDD. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro dikarenakan sampai saat ini fokus promosi diutamakan kepada Carrefour sebagai supplier tetap, sementara untuk Makro akan diadakan promosi yang sesuai. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS belum pernah mendapatkan promosi dari PKPBDD. Perbedaannya dari TBS, JFM yang sudah dua kali diberikan harga spesial promosi dari PKPBDD. Pada UKM olahan, UKM Winner berpendapat sudah cukup bentuk promosi PKPBDD sampai saat ini dan tidak perlu ditambahkan lagi, mengingat kapasitas produksi PKPBDD yang terbatas jadi akan membuang biaya bila promosi ditambahkan. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira menilai promosi PKPBDD sudah bagus dengan banyaknya didukung oleh PEMDA DEPOK, juga pernah masuk ke berbagai stasiun televisi tapi yang kurang adalah promosi untuk pemasaran olahan buah. b. Promosi melalui email Penggunaan promosi melalui email pada dunia bisnis termasuk salah satu alat terbaik untuk melayani pelanggan. Internet bisa menyediakan akses informasi yang dapat digunakan pelanggan kapan saja dan dimana saja. Penggunaan promosi
melalui
internet
sudah
dilakukan
PKPBDD
melalui
situs
www.belimbingdewa.com. Namun demikian, adanya website belum efektif karena sebagian besar pelanggan tidak mengetahui. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada keluhan segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional. Pada segmentasi konsumen besar (Carrefour dan Makro) tidak
135
mengetahui promosi melalui website PKPBDD dan berpendapat promosi melalui website diperlukan tetapi PKPBDD harus menyiapkan kapasitas produksi terlebih dahulu. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional tidak mengetahui promosi melalui website dan menilai bagus untuk mempromosikan melalui website tetapi untuk outlet buah segar tidak perlu menggunakan website karena pemasarannya penjualan langsung. Pada segmentasi UKM olahan, terdapat perbedaan mengenai promosi melalui website pada satu segmentasi yang sama. UKM Winner sudah mengetahui promosi melalui website tetapi sebaiknya website digunakan hanya sebagai pengingat untuk mengingatkan belimbing dewa sebagai ikon Depok, karena kalau untuk menambah pasar dengan kapasitas produksi yang tidak memungkinkan. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira yang tidak mengetahui promosi melalui website namun sangat mendukung dengan adanya promosi tersebut. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara UKM Winner dan UKM Delira dikarenakan promosi melalui email di PKPBDD yang belum tersosialisasi dengan baik, sehingga hanya sebagian pelanggan yang mengetahui. 5.1.5.3. Otomatisasi Penjualan Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan penjualan akan menunjukkan entri pemesanan, konfigurator pemesanan, penjualan perusahaan, belanja web. Berdasarkan pada Tabel 18, bahwa pada poin ini akan dibahas mengenai penjualan melalui internet dengan istilah otomatisasi penjualan. Sistem otomatisasi penjualan digunakan menggunakan website untuk memudahkan pelanggan belanja dengan online.
136
Pada PKPBDD sistem otomatisasi penjualan belum diterapkan, tetapi PUSKOP telah memiliki website www.belimbingdewa.com yang berfungsi sebagai media informasi mengenai belimbing dewa sebagai ikon kota Depok dan PKPBDD sebagai tempat penjualannya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada sistem otomatisasi penjualan masing-masing segmentasi yang ada. Pada konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat otomatisasi penjualan bagus dan cocok untuk diterapkan, namun harus diperhitungkan biaya distribusi dan marginnya sehingga harga belimbing tidak terlalu mahal. Pada sistem ke depannya, segmentasi konsumen besar akan menggunakan sistem online dengan memberikan penawaran dan informasi melalui email. Pada UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat sistem otomatisasi penjualan bagus, tapi harus menerapkan “cash and carry” dan pentingnya ketersediaan belimbing dewa di PKPBDD. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat otomatisasi penjualan bagus, tetapi tidak sesuai diterapkan pada segmentasi tersebut. Berdasarkan teori otomatisasi penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai otomatisasi penjualan di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan pelanggan (100%) setuju dengan adanya otomatisasi penjualan melalui website di PKPBDD. Namun demikian, sistem online yang akan menggunakan adalah 25% dari pelanggan yaitu segmentasi konsumen besar, sementara untuk 25% dari pelanggan yang termasuk segmentasi UKM olahan hanya setuju website dijadikan media informasi tentang belimbing dewa sebagai ikon, bukan untuk penjualan.
137
Sebagian besar pelanggan (50%), yang termasuk outlet buah segar dan pasar tradisional menilai tidak cocok menggunakan otomatisasi penjualan. 5.1.5.4. Data Perpindahan Pelanggan Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan penggalian data akan menunjukkan data perpindahan pelanggan dan kecenderungan untuk membeli. Berdasarkan pada Tabel 18, bahwa pada poin ini akan dibahas mengenai hal-hal yang membuat pelanggan setia kepada PKPBDD, hal-hal yang membuat pelanggan beralih ke supplier lain, rekomendasi yang akan diberikan pelanggan untuk membeli produk PKPBDD dan saluran komunikasi yang paling tepat untuk pemasaran. a. Hal yang membuat pelanggan setia kepada PUSKOP Loyalitas pelanggan merupakan aspek yang mengindikasikan eksistensi hubungan pelanggan sehingga pelanggan bersedia menjalin hubungan jangka panjang
dan
mengembangkan
memberikan dan
peningkatan
memelihara
nilai
hubungan
bagi yang
perusahaan sejati
dengan
untuk para
pelanggannya. Pada poin ini akan dideskripisikan alasan pelanggan loyal/setia kepada PKPBDD, sehingga bagi PKPBDD akan dijadikan upaya lebih baik untuk mempertahankan pelanggan. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat perbedaan pada masing-masing segmentasi yang ada mengenai pendapat yang membuat setia pelanggan kepada PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour loyal/setia kepada PKPBDD karena produknya bagus dengan perawatan yang juga dijaga. Menurut Carrefour, PKPBDD merupakan supplier yang bagus
138
dengan harga yang bersaing serta service level yang bagus dan PKPBDD sangat mendukung
penjualan
Carrefour.
Perbedaannya
dari
Carrefour,
Makro
berpendapat hal yang membuat loyal/setia kepada PKPBDD karena kelangkaan produk belimbing di daerah sekitar Jabodetabek, ditambah keunikan produk belimbing dewa yang khas, dan yang terpenting PKPBDD dapat memenuhi sebagian besar kapasitas produksi untuk kebutuhan Makro. Pada outlet buah segar, TBS loyal/setia kepada PUSKOP karena produk belimbingnya yang berkualitas. Perbedaannya dari TBS, JFM loyal/setia kepada PKPBDD karena permintaan belimbing dewa banyak diminati konsumen di JFM, sehingga JFM selalu memesan ke PKPBDD. Pada pasar tradisional, UD. Kharisma Buah loyal/setia kepada PKPBDD karena produk belimbingnya bagus jika dibandingkan belimbing lainnya. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi loyal/setia kepada PKPBDD karena saling menguntungkan dan hubungan emosional yang sudah dekat. Pada UKM olahan, UKM Winner loyal/setia kepada PKPBDD karena merasa satu nafas dengan PKPBDD yang bergerak sama-sama pada belimbing dewa. UKM Winner merasa sejalan untuk sama-sama mengembangkan usaha belimbing. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira loyal/setia kepada PKPBDD karena komitmen/perjanjian awal PKPBDD dengan UKM Delira untuk sama-sama memasarkan hasil olahan belimbing. Berdasarkan teori loyalitas dan deskripsi pelanggan mengenai hal yang membuat pelanggan setia kepada PKPBDD dapat disimpulkan bahwa masingmasing segmentasi mempunyai alasan yang berbeda-beda untuk loyalitas kepada
139
PKPBDD. Perbedaan masing-masing segmentasi inilah yang harus diperhatikan PKPBDD untuk mempertahankan pelanggannya. b. Kecenderungan Beralih ke Supplier Lain Setiap pelanggan berhak memutuskan pilihan menggunakan produk dari suatu supplier. Ketika konsumen dihadapkan dengan kekecewaan atas produk atau pelayanan, kecenderungan beralih ke supplier lain akan besar. Setiap perusahaan berusaha untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari pelanggan baru, sehingga kecenderungan untuk beralih harus diminimalkan. Pada poin ini akan dibahas hal-hal yang menyebabkan pelanggan akan beralih ke supplier lain. Hal ini merupakan hal yang terpenting yang harus dipertahankan PKPBDD agar pelanggan tetap loyal/setia. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada hal yang membuat pelanggan beralih kepada supplier lain, yaitu pada segmentasi konsumen besar dan UKM olahan. Pada konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat hal yang membuat berpaling dari PKPBDD adalah harga dan volume. Pada saat volume permintaan tidak bisa terpenuhi oleh PKPBDD, maka akan beralih ke supplier lain untuk memenuhi kebutuhan. Pada UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat hal yang membuat berpaling dari PKPBDD adalah pelayanan yang kurang, seperti distribusi belimbing yang terlambat dan sering tidak diantar. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional, terdapat perbedaan mengenai hal yang membuat beralih pelanggan dari PKPBDD pada satu segmentasi yang sama. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS menilai hal
140
yang membuat berpaling ke supplier lain adalah kualitas buah yang menurun dan tidak sesuai yang dibutuhkan. Perbedaannya dari TBS, JFM yang membuat berpaling ke supplier lain adalah volume yang tidak dapat memenuhi kebutuhan JFM. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah menilai hal yang membuat berpaling ke supplier lain adalah kualitas buah. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat yang membuat berpaling adalah ketidaksesuaian harga. Berdasarkan teori kecenderungan beralih ke supplier lain dan deskripsi pelanggan mengenai kecenderungan beralih dari PKPBDD dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan pelanggan akan beralih dan memilih supplier lain. Pelanggan akan beralih ke supplier lain jika PKPBDD tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, harga yang lebih tinggi, kualitas yang menurun, dan pelayanan yang kurang (tidak mendistribusikan barang dengan baik). Hal-hal penting tersebut harus dijaga dengan baik oleh PKPBDD. Namun demikian, sebagian besar pelanggan tidak memutuskan langsung mengganti supplier lain selama PKPBDD bisa memberikan informasi tentang produk, rata-rata pelanggan beralih ketika volume PKPBDD tidak memenuhi kebutuhan pelanggan. c. Rekomendasi kepada Orang Lain Perekomendasian merupakan efek penyebaran berita dari mulut ke mulut yang merupakan hasil dari kepuasan pelanggan, pesan yang kuat yang memuaskan pelanggan dan disampaikan kepada orang lain. Pada poin ini akan dibahas seberapa besar pelanggan di PKPBDD akan merekomendasikan kepada orang lain mengenai produk di PKPBDD.
141
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada hal rekomendasi kepada pelanggan lain, yaitu pada segmentasi pasar tradisional dan UKM Olahan. Pada pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat bersedia merekomendasikan kepada orang lain tentang produk PKPBDD yang bagus. Pada UKM olahan, (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat bersedia merekomendasikan PKPBDD dan sampai saat ini sudah merekomendasikan dengan membawa produk buah segar dengan banner PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar terdapat perbedaan mengenai hal yang membuat beralih pelanggan dari PUSKOP pada satu segmentasi yang sama. Pada konsumen besar, Carrefour menilai 75% akan merekomendasikan kepada orang lain. Perbedaannya dari Carrefour, Makro tidak mau merekomendasikan kepada orang lain. Pada outlet buah segar, TBS berpendapat belum bisa memastikan dalam merekomendasikan kepada orang lain. Perbedaannya dari TBS, JFM yang selalu merekomendasikan dan menginfokan kepada orang lain tentang keunggulan belimbing dewa. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan dalam satu segmentasi yang sama pada konsumen besar dan outlet buah segar dikarenakan pelanggan mempunyai supplier belimbing lainnya sehingga belum bisa merekomendasikan PKPBDD. Berdasarkan teori rekomendasi kepada orang lain dan deskripsi pelanggan mengenai keluhan terhadap produk PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pelanggan (75%) yang termasuk pasar tradisional, UKM olahan, JFM dan Carrefour bersedia merekomendasikan PUSKOP sebagai supplier belimbing yang
142
berkualitas. Sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang termasuk TBS dan Makro sampai saat ini belum bisa merekomendasikan PKPBDD kepada orang lain. Hal ini disebabkan karena menilai dengan merekomendasikan akan menambah pesaingnya dalam usaha bisnis. d. Saluran Komunikasi Pelayanan yang bermutu tidak akan terjadi tanpa adanya komunikasi. Komunikasi merupakan darah kehidupan dalam pengembangan dan pemeliharaan prakarsa pelayanan. Seiring dengan perkembangan zaman, banyaknya saluran komunikasi yang ada, menyebabkan usaha bisnis harus memilih saluran komunikasi yang tepat agar tidak kehilangan pesan yang disampaikan melalui metode yang dipilih. Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan pada hal komunikasi pemasaran, yaitu pada segmentasi outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Dari ketiga segmentasi tersebut saluran yang digunakan untuk berkomunikasi dengan PKPBDD adalah telepon dan sms. Pada segmentasi konsumen besar terdapat perbedaan mengenai saluran komunikasi yang sesuai. Pada konsumen besar, Carrefour menilai lebih efektif menggunakan telepon, fax, email dan contoh. Contoh buah sangat penting digunakan karena buah belimbing yang bersifat musiman dan untuk menginfokan mengenai kualitas buah. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat saluran yang paling efektif hanya telepon, seharusnya bisa menggunakan fax juga tetapi fax pada PKPBDD sering bermasalah, jadi hanya melalui telepon.
143
Berdasarkan teori saluran komunikasi dan deskripsi pelanggan mengenai saluran komunikasi PKPBDD dengan pelanggan dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pelanggan membutuhkan telepon dan sms untuk memesan dan menanyakan info produk. Fax digunakan pada konsumen besar dan outlet buah segar untuk mengirimkan purchase order (PO). Untuk sistem ke depannya, konsumen besar baik Carrefour maupun Makro akan menggunakan sistem online, sehingga PKPBDD perlu mempersiapkan. 5.2. Analisis Pendukung Rantai Nilai CRM Pada dasarnya setiap usaha termasuk PKPBDD mempunyai cara untuk mempertahankan pelanggannya agar tetap loyal. Pihak manajemen PKPBDD tidak mengenal adanya konsep teoritis, namun demikian berdasarkan penelitian dari mulai aspek pemimpin, budaya, dan SDM yang ada di PKPBDD sudah berorientasi kepada pelanggan. Jika diklasifikasikan menurut konsep teori Buttle mengenai kerangka CRM, strategi pemasaran yang dilakukan oleh PKPBDD saat ini termasuk pada tataran strategis dan analitis. Tataran strategis terfokus pada consumen sentric, dimana budaya ini ditujukkan untuk merebut hati konsumennya dan menjaga loyalitas dengan menciptakan serta memberikan nilai bagi pelanggan yang mengungguli para pesaing. Pada tahap tataran strategis, pimpinan PKPBDD sebagai pengambil keputusan telah mengupayakan untuk mengembangkan budaya usaha yang berorientasi pada pelanggan. Budaya ini ditujukan untuk merebut hati konsumen dan menjaga loyalitas konsumen dengan memberikan nilai pelanggan yang mengungguli pesaing. Pesaing PKPBDD adalah supplier belimbing dari
144
berbagai daerah di Indonesia, yaitu belimbing dewi, belimbing bangkok, dan belimbing paris. Tataran strategis yang diterapkan di PKPBDD, meliputi: (1) Penghargaan untuk karyawan dengan kinerja yang baik, khususnya untuk bagian pemasaran yang bisa mengembangkan pasar. (2) Diberikan gaji dan tunjangan intensif berupa uang makan dan transportasi. (3) Menerima dan menanggapi keluhan konsumen dengan baik. (4) Membagi tugas-tugas Korwil untuk berhadapan dan berurusan langsung dengan pelanggan. (5) Memberikan penghargaan kepada pelanggan loyal (dilihat dari penjualan tertinggi), seperti produk belimbing setiap bulannya dan jam dinding dari PKPBDD setiap tahunnya. Disamping tataran strategis, penerapan CRM di PKPBDD dapat diklasifikasikan pada tataran analitis. Pada tataran analitis digunakan untuk mengeksploitasi data konsumen demi meningkatkan nilai konsumen dan nilai perusahaan. Data-data pelanggan internal tentang konsumen sudah terdapat pada PKPBDD. Data tersebut didapatkan dari pelanggan yang akan dianalisis oleh bagian pemasaran untuk mengelola pelanggannya. Data internal tentang pelanggan yang terdapat di PKPBDD adalah sebagai berikut: (1) Data penjualan (riwayat pembelian barang oleh pelanggan): Rekap penjualan yang dibuat setiap bulan oleh divisi keuangan berdasarkan faktur penjualan yang dibuat oleh divisi produksi. Rekap penjualan tersebut, meliputi: a. Bukti administratif
: Tanggal dan nomor faktur
145
b. Customer
: Nama dan alamat pelanggan
c. Produk belimbing
: Grade dan indeks a. Quantity (Kg) b. Harga satuan (Rp) c. Jumlah (Rp) d. Keterangan (diskon)
d. Pembayaran
: Pembayaran tunai (jumlah) Pembayaran kredit (jumlah dan tanggal jatuh tempo)
e. Penanggung jawab
: Pembuatan data penjualan tersebut menjadi
tanggungjawab divisi keuangan. Divisi keuangan membuat data penjualan berdasarkan informasi rekap hasil penjualan dari bagian produksi. Data penjualan setiap bulannya inilah yang akan di koreksi dan dianalisis oleh bagian pemasaran. f. Informasi yang didapat: Data keseluruhan (rekapitulasi) penjualan belimbing dalam waktu 1 bulan, yang dapat dianalisis oleh bagian marketing untuk memenuhi permintaan konsumen pada bulan berikutnya dan mengetahui jumlah permintaan dari masingmasing konsumen. (2) Data Finansial (Riwayat pembayaran/skor kredit): Data keuangan di PKPBDD dibuat setiap satu bulan dan menjadi satu format dengan data penjualan. Data keuangan tersebut, meliputi pembayaran tunai dan kredit:
146
a. Penanggung
jawab:
Pembuatan
data
keuangan
merupakan
tanggungjawab divisi keuangan dengan bendahara PKPBDD. b. Informasi yang didapat: Data mengenai sistem pembayaran konsumen setiap bulannya. (3) Data Pemasaran a. Laporan harian divisi pemasaran: Laporan ini merupakan laporan harian divisi pemasaran yang diberikan tanggung jawab kepada bagian pengantaran barang. Laporan tersebut meliputi data tentang barang
yang
dipesan,
barang
yang
diterima,
barang
yang
dikembalikan dan komplain dari setiap pelanggan. Informasi yang didapat: Dari data harian tersebut, bagian pemasaran dapat mengetahui jumlah barang dikembalikan setiap harinya dan mengetahui alasan pengembalian barang dari konsumen. Dari alasan tersebut untuk memperbaiki kualitas barang yang ada pada pemesanan selanjutnya. b. Laporan
bulanan
divisi
pemasaran:
Laporan
ini
merupakan
rekapitulasi laporan bulanan divisi marketing. Laporan tersebut, meliputi nomor faktur, tanggal faktur, tujuan, grade, jumlah awal dan akhir, jumlah pembayaran awal dan akhir, return dan keterangan. Informasi yang didapat:
Laporan bulanan ini merupakan
rekapitulasi data divisi marketing sebagai bahan analisis mengetahui perkembangan konsumennya terhadap pembelian produk belimbing.
147
CRM analitis yang diterapkan di PKPBDD merupakan data-data yang bersifat internal. Data internal yang merupakan data yang dimiliki perusahaan mengenai informasi konsumen. Jika dilihat dari perspektif pelanggan, data tersebut digunakan untuk memberikan solusi yang lebih tepat waktu, bahkan bersifat amat personal bagi segala permasalahan konsumen sehingga semakin meningkatkan kepuasan mereka. Jika dilihat dari segi manajemen PKPBDD, data tersebut dapat digunakan untuk mempertahankan kesetiaan konsumen. Kondisi pendukung rantai nilai CRM akan mempengaruhi masing-masing tahapan rantai nilai CRM. Jika kondisinya tidak mendukung maka kemungkinan berhasilnya penerapan strategi CRM sangat kecil. Kondisi pendukung rantai nilai berfokus pada tiga kondisi yang mendukung pengembangan dan penerapan strategi CRM. Kondisi tersebut antara lain (1) pimpinan dan budaya, (2) data dan teknologi informasi (TI), dan (3) sumber daya manusia (SDM). 5.2.1. Kepemimpinan dan Budaya Kepimpinan dan budaya organisasi dapat mempengaruhi hasil strategi CRM karena pimpinan sangat penting bagi keberhasilan penerapan CRM. Pimpinan akan memutuskan tataran CRM yang sesuai pada tujuan strategis, operasional atau analistis. Sementara budaya organisasi tersusun dari nilai-nilai bersama yang diakui secara luas dan dipegang secara kuat. Nilai-nilai tersebut tercermin pada pola individu dan perilaku interpersonal (termasuk perilaku para pemimpin bisnis) yang diungkapkan dalam norma, simbol, ritual dan sistem formal organisasi tersebut.
148
5.2.1.1. Kepemimpinan Pemimpin
PKPBDD
merupakan
ketua
yang
menjalankan
proses
pemimpinan dan pengendalian. Pemimpin mencakup hal yang mengarahkan, hal mempengaruhi, dan memotivasi karyawan untuk menjalankan tugas pokok. Pemimpin perusahaan mengarahkan para karyawan dengan cara menyusun uraian tugas yang terdapat dalam job description. Uraian tugas tersebut membantu pemimpin PKPBDD untuk menilai efektifitas dan efisien tiap bagian. Pemimpin PKPBDD memotivasi para karyawannya dengan cara pemberian upah tiap bulan dan menciptakan suasana kerja yang kondusif dan kekeluargaan. Sistem kepemimpinan yang ada pada di PKPBDD digerakkan langsung oleh Bapak H. Rimin Sumantri selaku ketua PKPBDD. Ketua PKPBDD beserta tim penilai dari Pemda memotivasi karyawannya dengan mengadakan penghargaan tiap bulannya kepada karyawan yang dinilai kinerjanya baik. Penghargaan tersebut diberikan dalam bentuk tambahan insentif kepada karyawan. Ketua PKPBDD melakukan evaluasi kinerja dalam rapat evaluasi setiap bulannya, dalam rapat tersebut masing-masing divisi memaparkan laporan setiap bulannya, serta kendala yang ditemukan dalam pelaksanannya sehingga diharapkan dengan koordinasi dengan divisi lain dapat memberikan solusi yang terbaik. Karyawan PKPBDD, selain mendapatkan gaji pokok setiap bulannya, juga mendapatkan insentif berupa uang makan dan transportasi yang dihitung setiap hari kedatangannya, dan apabila karyawan tersebut mendapatkan penghargaan,
149
akan ditambahkan langsung setiap bulannya pada gaji tersebut. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk selalu meningkatkan motivasi kerja para karyawannya. Fungsi pengendalian manajemen termasuk semua aktifitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan operasi yang direncanakan. Pemimpin perusahaan perlu untuk melakukan pengendalian terhadap operasi perusahaan. Pengendalian dilakukan oleh Ketua PKPBDD setiap minggunya dengan pengawasan langsung di PKPBDD dan pengawasan harian melalui telepon dengan para Korwil dan pengurus. Pada tahun 2009 terdapat perubahan manajemen, dengan adanya pemangkasan karyawan yang ada di PKPBDD. Manajer pemasaran sehingga diganti dengan koordinator wilayah (Korwil) yang bekerja merangkap dua jabatan. Pertama, Korwil sebagai penanggung jawab masing-masing wilayah di Depok, kedua Korwil sebagai anggota PKPBDD. Pada tahun 2010 ini di PKPBDD akan diadakan perekrutan manajer dengan dukungan dana penguatan. Dana penguatan di PKPBDD dikelola oleh LKMA (Lembaga Keuangan Mitra Agribisnis) yang dipegang oleh Bapak Dodi dan Ibu Ros. Rencana ke depannya PKPBDD akan diadakan perekrutan manajer seperti sistem sebelumnya, yaitu adanya manajer keuangan, manajer produksi dan manajer pemasaran. Kebijakan mengenai harga yang ditetapkan di PKPBDD adalah berdasarkan mekanisme pasar dan kualitas produk yang dihasilkan. PKPBDD memiliki standar harga pokok penjualan, yaitu sebesar harga beli ditambah Rp 3.000. Nilai tersebut terdiri dari biaya karyawan Rp 1.000, biaya pengemasan Rp.
150
1.000, dan keuntungan Rp 1.000. Dengan standar harga tersebut, PKPBDD menetapkan target minimal penjualan yang harus terpenuhi adalah 30 ton/bulan. Ketua PKPBDD memprioritaskan hubungan pelanggannya dengan PKPBDD dengan berusaha memperbaiki berusaha memberikan produk dan pelayanan yang baik untuk pelanggan dan memberikan respon yang baik pada setiap keluhan. Ketua PKPBDD membagi-bagi tugas Korwil secara terjadwal untuk melayani pelanggan dalam upaya menumbuhkan kinerja yang berorientasi kepada pelanggan. Jadi, meskipun ada satu korwil yang bertanggungjawab terhadap pemasaran, tapi setiap Korwil mempunyai jadwal setiap harinya untuk berhadapan langsung dengan pelanggan. 5.2.1.2. Budaya Perusahaan Hal lain yang juga perlu mendapatkan perhatian dari organisasi/perusahaan adalah bagaimana organisasi/perusahaan bisa mengembangkan budaya dan sikap organisasi/perusahaan tersebut. Pelayanan pada konsumen bukan hanya berhubungan dengan pelayanan di depan konsumen yang berhadapan langsung dengan pelanggan, tetapi harus didukung dan dibina dari pihak teratas. Budaya di PKPBDD terlihat sangat kekeluargaan, sesuai dengan prinsip dasar koperasi dan tercermin dari sikap pemimpin PKPBDD yang menumbuhkan sikap kekeluargaan yang sangat kental. Budaya di PKPBDD berjalan dengan profesional, atasan dan bawahan bekerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya namun tidak menutup kemungkinan untuk saling memberi masukan demi terjalinnya kerjasama yang baik.
151
Selain budaya kekeluargaan yang cukup kental, komunikasi yang baik juga tercermin dari masing-masing anggota PKPBDD. Dengan jumlah anggota PKPBDD yang tidak terlalu banyak dan ruang lingkup pekerjaan yang tidak terlalu luas, memudahkan antar anggota untuk berkomunikasi dan koordinasi dengan baik dalam menyelesaikan pekerjaan terutama untuk menanggapi permintaan pasar. Budaya pada PKPBDD dalam menanggapi pengalaman pelanggan terutama yang berkaitan dengan keluhan. PKPBDD terus menerus mencoba untuk memperbaiki dan bagi ketua PKPBDD yang terpenting adalah menginformasikan kepada pelanggan apabila ada perubahan-perubahan, baik dari ketersediaan produk, harga maupun pelayanan. Budaya dan sikap PKPBDD yang memprioritaskan pelanggan, karena PKPBDD menyadari tidak mudahnya mencari pelanggan yang setia sehingga manajemen berusaha menjaga hubungan baiknya dengan pelanggan. Contohnya dengan memberikan kegiatan promosi dengan menyediakan contoh buah, contoh pohon dan informasi lainnya, selain itu dengan memberikan kelonggaran dalam pembayaran, sehingga pelanggan dimudahkan dalam hal administrasi. Pada PKPBDD pengukuran mengenai kepuasan pelanggan belum pernah dilakukan secara tertulis, namun PKPBDD pernah menanyakan kepada beberapa pelanggan mengenai kepuasan terhadap produk dan pelayanan PKPBDD. Hasil dari wawancara PKPBDD kepada pelanggan adalah seimbang terhadap kepuasan PKPBDD. Hal yang sering membuat keberatan pelanggan adalah harga belimbing dewa yang jauh lebih mahal dibandingkan belimbing lainnya. PKPBDD
152
memberikan penghargaan kepada pelanggan yang loyal. Penghargaan setiap tiga bulannya berupa produk belimbing dewa yang diberikan satu atau dua kardus. Penghargaan setiap tahunnya berupa souvenir, seperti jam dinding. Sikap PKPBDD dalam menyebarkan informasi yaitu setiap informasi yang berkaitan dengan pelanggan diinformasikan kepada seluruh karyawan PKPBDD, terutama informasi mengenai kebutuhan permintaan pelanggan (grade, indeks, volume dan ukuran). Hal ini dilakukan supaya informasi yang mendukung kepuasan pelanggan tidak hanya diketahui oleh penanggung jawab, tetapi semua karyawan di PKPBDD bertanggung jawab atas kepuasan pelanggan. 5.2.2. Data dan Teknologi Informasi Setelah membuat keputusan untuk semakin terlibat dengan konsumennya, suatu perusahaan harus memulai dengan membuat database konsumen yang menyeluruh. Di sinilah dibutuhkan sebuah saluran hubungan konsumen. Semakin banyak saluran yang diberikan oleh suatu bisnis kepada konsumennya, semakin besar kemungkinan konsumennya akan setia kepada bisnis tersebut. Hal ini dikarenakan tingkat layanan akan dapat naik dengan adanya tingkat interaktifitas yang diberikan oleh saluran. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak PKPBDD, diketahui bahwa sampai saat ini, saluran hubungan yang biasa digunakan di PKPBDD adalah dengan menggunakan saluran telepon, handphone, dan fax. Sementara, penggunaan email atau website PKPBDD (www.belimbingdewa.com) masih hanya sekedar memberikan informasi tentang produk belimbing dewa, dan belum efektif untuk penjualan.
153
Penggunaan telepon dan fax di PKPBDD merupakan paling efektif. Pelanggan biasanya melakukan pemesanan melalui telepon dan kemudian mengirimkan fax “purchase order” kepada PKPBDD dan penggunaan handphone (hanya pada bagian bagian marketing) digunakan untuk menawarkan produk dan menghadapi keluhan langsung dari pelanggan. Pengambilan keputusan keseluruhan yang berkaitan dengan pelanggan menjadi tanggung jawab korwil bidang pemasaran, yaitu Bapak Basuni. Pembagian tugasnya yaitu Pak Basuni fokus pada pasar tradisional dan Toserba Jogya, Pak Dodi fokus pada Carrefour dan Pak Ridwan fokus pada outlet buah segar. Catatan pembelian pelanggan di PKPBDD terdapat pada data penjualan. Data penjualan mencakup (1) tanggal, (2) nomor faktur, (3) nama pelanggan, (4) alamat, (5) grade-indeks, (6) quantity, (7) harga satuan, (8) jumlah, (9) cara pembayaran. Pelanggan PKPBDD 90% adalah pedagang besar/perusahaan, dan menurut survey pengalaman pelanggan sebagian besar konsumen akhir belimbing dewa adalah ekonomi ke atas. Belimbing dewa banyak diminati oleh kalangan menengah ke atas karena harga belimbing dewa yang jauh lebih mahal dibandingkan belimbing lainnya. Rencana CRM ke depan adalah pengaturan pasca panen di petani, karena pasar potensial sudah banyak namun PKPBDD belum berani menggarap karena ketersediaan belimbing di kelompok petani yang belum berkelanjutan. Pentingnya pengaturan pasca panen di kelompok tani dan membuat petani loyal kepada PKPBDD, sehingga banyak belimbing yang bisa masuk ke PKPBDD. Dengan
154
pengaturan di bagian produksi, diharapkan ke depannya, PKPBDD dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara berkelanjutan dan bisa meraih pasar baru. Saluran untuk mengkomunikasikan pemasaran belimbing dewa Depok melalui media cetak dan media elektronik. Media cetak seperti koran, majalah, brosur dan leaftet. Media elektronik seperti televisi dan radio. Kedua media itu menginformasikan tentang belimbing dewa sebagai ikon kota Depok dan PUSKOP sebagai pintu pemasarannya. Cara koordinasi pihak PKPBDD kepada pelanggannya agar tetap loyal adalah dengan jujur dan terbuka kepada pelanggan mengenai kondisi barang (volume, grade, karakteristik) yang ada di PKPBDD sehingga komunikasi pelanggan tetap baik, selanjutnya dengan menjaga harga yang menyesuaikan pasaran. Harga belimbing dewa disesuaikan dengan musimnya, akan turun jika sedang musim dan naik ketika sedang tidak musim. Pada PKPBDD akan memberikan harga promo pada pelanggan yang loyal dan membeli dalam jumlah yang banyak dan harga tersebut bisa dilakukan tawar menawar agar menguntungkan kedua belah pihak. 5.2.3. Sumber Daya Manusia/Staf CRM Membangun staf CRM adalah bagian penting yang perlu diperhatikan dalam upaya menerapkan CRM secara tepat. Upaya dalam membangun staf CRM, karyawan di PKPBDD dilatih agar semua bisa menghadapi langsung dengan konsumen. Adanya proses penjualan langsung (direct selling) sehingga semua karyawan harus siap berhadapan dengan konsumen dengan baik, agar menimbulkan kesan yang ramah dan loyalitas dari sisi pembeli. Pada proses
155
pengantaran barang, bagian pengantaran juga harus dalam keadaan rapih sehingga mencerminkan profesionalisme dari pihak PKPBDD. Upaya dalam pengembangan SDM-nya, pihak PKPBDD bekerjasama dengan Dinas Pertanian untuk mengikuti pelatihan dan lomba untuk tingkat Jawa Barat. Hal ini dilakukan agar karyawan PKPBDD lebih meningkatkan kinerjanya dan terbukti pada tahun 2009 PKPBDD merupakan terbaik dalam segi daya beli pada tingkat Jawa Barat. Pemasaran merupakan fungsi utama PKPBDD. Proses pemasaran di PKPBDD dilakukan oleh satu orang korwil yang merangkap bidang pemasaran dibantu oleh empat korwil lainnya. Sistem pemasaran di PKPBDD menggunakan sistem order. Pelanggan yang hendak membeli belimbing dapat melakukan order melalui telepon atau langsung datang ke kantor PKPBDD. Jika stok belimbing berlebih, korwil pemasaran biasanya melakukan penawaran dengan menghubungi calon-calon pelanggan. Pada pelayanan kegiatan distribusi di PKPBDD dilakukan secara langsung ke pelanggan berdasarkan pesanan atau order. Distribusi didukung oleh armada distribusi sendiri. Armada distribusi terdiri darii tiga unit mobil dan tiga orang tenaga distribusi. Armada distribusi dapat menjangkau seluruh daerah pelanggan yang tersebar di wilayah Jawa Barat dan DKI Jakarta. Koordinasi antar SDM dalam menjaga loyalitas pelanggan dengan menyebarkan informasi, baik pujian maupun keluhan kepada seluruh karyawan. Jadi, apabila korwil pemasaran mendapat informasi yang berkaitan dengan standarisasi kebutuhan pelanggan, disebarluaskan kepada korwil dan pegawai
156
lainnya. Tujuan dari penyebaran informasi tersebut adalah agar semua karyawan bekerjasama untuk memuaskan pelanggan. 5.3. Rekomendasi Tataran CRM Berdasarkan hasil wawancara mendalam pada pihak pelanggan mengenai penerimaan rantai nilai CRM dan konsep teoritis mengenai tataran CRM, dapat disimpulkan bahwa tataran CRM yang sesuai bagi PKPBDD adalah perpaduan antara tataran strategis dan analitis. Sebenarnya, pada PKPBDD sudah termasuk klasifikasi dalam menerapkan kedua tataran tersebut, namun belum terlalu efektif di mata pelanggan. Pada tataran strategis, yang berorientasi pada kultur usaha berbasis pelanggan. PKPBDD perlu mengorientasikan pada pelanggan, semua sumber daya dialokasikan untuk mendukung semua langkah yang dapat meningkatkan nilai PKPBDD di mata pelanggan, serta adanya sistem ganjaran yang dapat meningkatkan perilaku positif para karyawan yang bermuara pada kepuasan pelanggan serta peningkatan sistem pengumpulan, penyebarluasan, dan aplikasi informasi tentang pelanggan untuk menunjang berbagai aktivitas PKPBDD. Pada tataran analitis, yang berorientasi pada pengeksploitasi data konsumen untuk meningkatkan nilai PKPBDD. Data-data internal mengenai produksi, keuangan dan pemasaran dapat digunakan untuk mendapatkan informasi tentang pelanggan di masa lalu dan mengorganisasikan pelanggan di masa mendatang. Tataran analitis ini akan lebih baik jika dioptimalkan dengan dukungan data eksternal (geodemografis dan gaya hidup) sehingga mendapatkan informasi konsumen yang paling berharga, kecenderungan konsumen paling tinggi untuk
157
berpindah ke perusahaan pesaing dan konsumen yang menanggapi penawaranpenawaran secara positif. CRM analitis ini dapat memberikan solusi tepat waktu bahkan bersifat personal bagi segala permasalah konsumen sehingga dapat meningkatkan kepuasan konsumen. Tataran operasional kurang tepat digunakan pada CRM di PKPBDD karena lebih terfokus pada otomatisasi cara-cara perusahaan dalam berhubungan dengan pelanggan, seperti menggunakan otomatisasi pemasaran, otomastisasi armada penjualan, dan otomatisasi layanan. PKPBDD yang bergerak dalam bisnis buah segar belum terlalu tepat dengan sistem otomatisasi tersebut, karena keterbatasan dalam kapasitas produksi yang belum bisa dipasarkan secara nasional atau internasional melalui sistem tersebut. Menurut sebagian besar pelanggan, otomatisasi di PKPBDD hanya untuk media pengingat dan penyebar informasi bahwa ”belimbing dewa” sebagai ikon kota Depok, sehingga bukan sebagai otomatisasi penjualan melalui website.
158
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan 1. Secara keseluruhan rantai nilai CRM tertinggi didapatkan pada segmentasi pasar tradisional dan rantai nilai terendah pada segmentasi UKM olahan. Pada satu segmentasi, pasar tradisional dan UKM olahan sudah mempunyai nilai yang sama dalam memandang rantai nilai CRM. Pada segmentasi outlet buah segar dan konsumen besar memiliki rantai nilai yang stabil dan cukup memuaskan, namun dalam satu segmentasi yang sama masih terdapat perbedaan jauh terhadap nilai yang diberikan PKPBDD. 2. Pendukung rantai nilai CRM pada PKPBDD sudah berorientasi pada pelanggan. Dimulai dari kepemimpinan dan budaya yang sudah mengarah pada hubungan pelanggan, didukung juga dengan SDM dan data-data yang sudah tersedia (data produksi, data pemasaran dan data keuangan) mengarah pada penerapan tataran CRM strategis dan analitis. 3. Jika dikaitkan antara rantai nilai CRM, pendukung rantai nilai CRM dan konsep penerapan tataran CRM. Pada dasarnya tataran CRM yang sudah ada di PKPBDD sudah sesuai dengan pelanggannya. Pelanggan di PKPBDD membutuhkan adanya tataran CRM strategis yang berorientasi pada pelanggan dan tataran analitis sehingga dapat memprediksi kebutuhan berdasarkan data-data di masa lalu.
159
6.2. Saran 1. PKPBDD memfokuskan pada tataran CRM strategis dan analitis. Sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang membutuhkan kedua tataran CRM tersebut. Pada tataran strategis cara yang perlu dilakukan adalah adanya sistem ganjaran yang dapat meningkatkan perilaku positif para karyawan yang bermuara pada kepuasan pelanggan serta peningkatan sistem pengumpulan, penyebarluasan dan aplikasi informasi tentang pelanggan untuk menunjang berbagai aktivitas PKPBDD. Pada tataran analitis akan lebih baik jika ditunjang dengan dukungan data eksternal (geodemografis dan gaya hidup) sehingga mendapatkan informasi paling berharga, kecenderungan konsumen paling tinggi untuk berpindah ke pesaing dan konsumen yang menanggapi penawaran secara positif. 2. PKPBDD mempertahankan pasar dengan segmentasi rantai nilai tertinggi, yaitu pasar tradisional dan memperhatikan secara khusus segmentasi UKM olahan yang mempunyai nilai terendah pada rantai nilai. Pada segmentasi UKM olahan yang sangat perlu diperhatikan untuk meningkatkan nilai CRM adalah dengan memperhatikan peran komitmen antara PKPBDD dan UKM olahan, disamping itu PKPBDD juga harus menanggapi dengan baik keluhan yang diberikan oleh segmentasi UKM olahan.
160
