BAB I PENDAHULUAN
1. Lingkungan Eksternal Perusahaan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) mulai berlaku pada akhir Desember 2015, dan untuk sektor jasa keuangan akan diterapkan mulai tahun 2020 mendatang. MEA mencanangkan ASEAN Vision 2020 berupa integrasi ekonomi ASEAN dengan tujuan untuk: a. Menciptakan wilayah ekonomi ASEAN yang berdayasaing tinggi, makmur dan stabil , dimana terdapat aliran bebas dari barang, jasa, dan investasi, serta lebih bebas bagi aliran modal, pembangunan ekonomi yang lebih merata dan pengurangan kemiskinan serta ketimpangan sosial-ekonomi. b. Mendorong akselerasi liberalisasi perdagangan dan jasa. c. Mendorong akselerasi aliran bebas dari tenaga profesional dan jasa lainnya di dalam kawasan ASEAN. Melalui liberalisasi perdagangan dan jasa diharapkan dapat terbentuk lingkungan yang kompetitif sehingga penghantaran barang dan jasa akan lebih baik dan efisien. Penerapan MEA akan memberikan keuntungan bagi pelaku bisnis melalui peluang peningkatan akses terhadap sumber pembiayaan yang lebih besar untuk perdagangan antar negara dan aktivitas investasi. Hal ini akan membuka peluangan bagi inovasi-inovasi teknologi, peningkatan standar internasional yang lebih kompetitif dan efisien, kemudahan aliran perdagangan
1
dan investasi, dan peningkatan kompetensi sumber daya manusia (ASEAN Sec., ASEAN Integration in Services, 2009: 1-3,17). MEA beranggotakan 10 negara yaitu: Indonesia, Brunei Darussalam, Cambodia, Lao PDR, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thailand dan Viet Nam. Pembentukan MEA mengacu kepada kerangka strategis Cetak Biru MEA (ASEAN Economic Community Blueprint) yang memuat milestone pencapaian MEA hingga 2020. Pencapaian MEA didasari oleh empat elemen sebagai pilar penopang yang saling berkaitan dan mendukung satu sama lain, yaitu: (a) pasar tunggal dan basis produksi, (b) kawasan ekonomi berdaya saing, (c) perkembangan ekonomi yang merata, (d) kawasan yang terintergrasi sepenuhnya dengan perekonomian global. Untuk mewujudkan pasar tunggal dan basis produksi diperlukan kondisi yang menjamin aliran bebas investasi dan modal, aliran bebas tenaga kerja trampil (skill labor, dan aliran bebas barang dan jasa (termasuk jasa keuangan). Untuk mewujudkan aliran bebas tersebut maka “integrasi jasa keuangan nasional dan ASEAN” merupakan salah satu prasyarat untuk mencapai ASEAN sebagai pasar tunggal dan basis produksi (ASEAN Sec.AEC Bluprint, 2008: 5-6). Indonesia sepakat mendukung integrasi perbankan ASEAN yang menjadi langkah penting guna menfasilitasi kemajuan integrasi ekonomi dan keuangan ASEAN. Dalam hal ini, Indonesia diwakili oleh Bank Indonesia memberikan persetujuan terhadap ASEAN Banking Integration Framework (ABIF) Guidelines yang akan menjadi panduan kerangka operasional bagi negaranegara ASEAN dalam mengimplementasikan prinsip-prinsip dan proses
2
integrasi perbankan di bawah kerangka MEA. Bank Indonesia dan Otoritas Jasa Keuangan bekerjasama erat dalam mewujudkan tercapainya kesepakatan ini. Dengan implementasi ABIF diharapkan perbankan dan pelaku bisnis dapat mengembangkan bisnisnya dengan lebih luas, efisien dan stabil di kawasan ASEAN. Tujuan utama ABIF adalah menyediakan akses pasar dan keleluasaan beroperasi di negara anggota ASEAN bagi Qualified ASEAN Banks (QAB). Persyaratan bank untuk menjadi kandidat QAB antara lain adalah bank-bank milik ASEAN yang kuat permodalannya, berdaya tahan tinggi dan dikelola dengan baik, serta memenuhi ketentuan kehati-hatian sesuai standar internasional yang berlaku. Bank-bank tersebut diharapkan akan menjadi pendorong perdagangan dan investasi di ASEAN. Pemenuhan persyaratan permodalan sesuai QAB akan dipenuhi oleh bank yang memiliki aset/nilai kapitalisasi besar seperti Bank Mandiri, Bank BRI dan Bank BCA, namun dari sisi manajemen risiko/penerapan prudensial perlu didukung peningkatan kompetensi bagi karyawannya agar dapat memenuhi standar internasional yang ditetapkan (Adityaswara, 2014). Azas resiprokal menjadi salah satu prinsip utama ABIF dimana akses pasar dan fleksibilitas operasional harus saling menguntungkan dan dapat diterima oleh negara yang bersepakat. ABIF tetap memperhatikan pemenuhan persyaratan prudensial bagi kandidat QAB yang akan masuk dan beroperasi di suatu negara ASEAN. Partisipasi suatu negara dalam implementasi ABIF juga memperhatikan kesiapan sektor keuangan masing-masing negara anggota ASEAN. Dalam hal ini, negara-negara ASEAN utama akan saling membantu
3
kesiapan negara ASEAN lainnya dalam proses percepatan integrasi perbankan di kawasan ASEAN melalui dukungan pendidikan, pelatihan dan tenaga ahli (Dep Kom. BI, 2014) Bagi industri perbankan Indonesia Kerangkakerja ABIF membuka peluang pasar yang lebih luas, sekaligus tantangan. Bank Indonesia mengantisipasi tantangan tersebut dengan terus menyempurnakan berbagai kebijakan
agar
efisiensi
dan
ketahanan
perbankan
semakin
baik.
Penyempurnaan regulasi atau kebijakan termasuk penataan struktur suku bunga khususnya suku bunga perbankan, penguatan permodalan, perbaikan tata kelola bank agar daya saing perbankan nasional dapat meningkat (Dep Kom. BI, 2014). Sebagai salah satu ukuran daya saing dapat dilihat dari Net-Interest Margin (NIM). NIM perbankan Indonesia (5,44%) masih cukup lebar apabila dibandingkan dengan NIM perbankan Thailand (3,41%) dan Malaysia (2,61%). Dengan NIM yang lebar, tidak mengherankan rata-rata ROA untuk 14 bank besar di Indonesia mencapai 2,46%, tertinggi di antara lima negara ASEAN. Bahkan, ROA untuk keseluruhan bank (industri) mencapai 3,03% (lihat Tabel). Dengan kinerja perbankan nasional yang tinggi tersebut menjadikan Indonesia sebagai pasar yang menarik (lucrative market) bagi perbankan luar negeri (Darmin Nasution, 2012:6-7). Perbankan Indonesia masih memiliki peluang yang besar untuk berkembang. Bahkan dibanding negara-negara ASEAN lain, bisnis perbankan Indonesia di tahun 2015 memiliki peluang pasar yang sangat baik. Menurut analis pasar modal Morgan Stanley, yang melakukan penilaian terhadap
4
peluang bisnis perbankan (dengan skala nilai 1 terbaik dan 5 terburuk), memberikan perbankan Indonesia nilai yang baik yaitu 2,6, hanya satu peringkat di bawah Phillipines (2,5) dan lebih baik di bandingkan Singapore (2,8) dan Thailand (3,1), seperti disajikan pada Tabel 1.1 berikut: Tabel 1.1 Pasar Perbankan ASEAN Tahun 2015 1=Best, 5=Least fave Indo Maly Macro 3 5 Liquidity 4 5 Leverage 2 2 Capital 1 4 BusinessMix 4 5 Risk Profile 4 5 EPS Growth 1 5 BV Growth 1 5 Politics 2 3 Valuation 4 1 Average Score 2,6 4 Sumber: Morgan Stanley Research
Phil 1 1 1 3 3 2 2 3 4 5 2,5
Sing 2 3 5 4 1 1 4 4 1 3 2,8
Thai 4 5 3 2 2 3 3 2 5 2 3,1
Kondisi perbankan Indonesia terkuat dalam rasio kecukupan modal (19,16%) dibanding Philipines (17,02%), Singapore (16,10%) dan Malaysia (14,49%). Dari sisi profitabilitas perbankan di Indonesia memberikan net interest margin (NIM = 5,44%), lebih tinggi dari Philipines (4,06%) dan Thailand (3,41%), dan Malaysia (2,67%). Dengan tingginya NIM di perbankan Indonesia, maka pertumbuhan earning per share (EPS) dan book value (BV) juga menempati posisi terbaik dibandingkan perbankan dari negara ASEAN lainnya. Dari uraian di atas Pusdiklat Perbankan dapat mengambil peranan yang positif bagi pengembangan SDM/tenaga profesional perbankan dalam
5
rangka mendukung pembangunan ekonomi nasional maupun menghadapi persaingan dan integrasi jasa keuangan MEA di tahun 2020.
2. Lingkungan Internal Perusahaan A. Profil Bank BRI Bank BRI merupakan bank BUMN mempekerjakan sekitar 115.000 pekerja dengan 10.252 kantor tersebesar di seluruh Indonesia serta masingmasing 1 kantor di New York, Cayman Island dan Hongkong. Jaringan BRI juga diperkuat oleh 116.362 unit E-Channel yang terdiri dari ATM, electronic data capture (EDC), cash deposit machine (CDM) dan kendaraan/mobil anjungan “E-Buzz.” Pada tahun 2014 Bank BRI meraih peringkat pertama sebagai BUMN peraih laba tertinggi yaitu sebesar Rp.24,25 triliun, mengungguli laba PT.Telokm Rp.21,46 triliun, Bank Mandiri Rp.20,65 triliun dan Pertamina Rp.19,09 triliun. Bank BRI mengelola Aset sebesar Rp.801,96 triliun, dengan Dana Pihak Ketiga sebesar Rp.622,32 triliun serta jumlah Kredit yang disalurkan mencapai Rp.510,43 triliun. Strategi ekspansi usaha Bank BRI di tahun 2015 lebih ditekankan pada pertumbuhan organik dengan target penambahan 50-100 kantor cabang baru meliputi kantor cabang utama, kantor cabang pembantu, serta unit “Teras BRI” (kantor di pasar tradisional). Untuk pertumbuhan anorganik tahun 2015 Bank BRI mengalokasikan belanja modal sebesar Rp 3 triliun dengan mengakusisi bank skala kecil ataupun usaha jasa keuangan seperti
6
asuransi dan leasing. Kinerja keuangan Bank BRI tahun 2015 ditarget meningkat dibanding tahun 2014 (RBB Bank BRI: 2015), sebagai berikut: Aset naik menjadi Rp 867,8 triliun dari Rp 778,01 triliun, Kredit naik menjadi Rp 572,8 triliun dari Rp 490,40 triliun, Dana Pihak Ketiga naik menjadi Rp 669,5 triliun dari Rp 600,40 triliun, Loan to Deposit Ratio (LDR) naik menjadi 85,55% dari 81,68%, Non Performing Loan (NPL) turun menjadi 1,64% dari 1,69%, dan Capital Adequacy Ratio (CAR) naik menjadi 18,8% dari 18,3%.
Analisi SWOT Bank BRI dapat dirinci sebagai berikut:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
STRENGHT Networks terbesar dan tersebar Fundamental keuangan kuat High brand value “BRI” Basis bisnis UMKM Customer base: banyak, loyal dan tersebar luas Kualitas SDM OPPORTUNITIES
THREATS 1. Persaingan segmen UMKM 2. Persaingan dengan produk keuangan non bank 3. Aturan keuangan yang kurang sesuai dengan kondisi perbankan Indonesia
WEAKNESS
1. Perekonomian Indonesia tumbuh 1. Gap antara kecepatan ekspansi 2. Dukungan Pemerintah terhadap bisnis dengan pemenuhan SDM sektor UMKM 2. Pengawasan internal rentan 3. Potensi pasar produk bundling terhadap internal fraud 4. Loan to GDP ratio masih rendah 3. Permodalan terbatas
BRI mencanangkan menjadi “The Most Valuable Bank” (MVB) di Indonesia pada tahun 2017, dengan kriteria antara lain: market capitalization, ROA dan ROE tertinggi, service excellence & customer satisfaction terbaik, penggunaan e-channel dan e-banking terbanyak, most convenient to work, turn over pekerja yang rendah, aktif dalam program CSR, Bank dengan
7
produk yang paling memenuhi keinginan nasabah, penyedia financial inclusion terbesar. Dalam upaya meraih peredikat sebagai MVB tersebut Bank BRI dihadapkan weakness berupa munculnya kesenjangan (gap) antara tuntutan pengembangan jaringan dan kantor kerja dengan pemenuhan SDM yang kompeten. Untuk menutup gap dengan penyediaan/pengembangan SDM yang handal maka Bank BRI menjalan strategi di bidang training dengan tujuan antara lain untuk (Rencana Bisnis Bank BRI 2012-2014): 1) Peningkatan kualitas pekerja bidang lending dan funding melalui updating knowlage dengan cara in house training serta memperbanyak praktek lapangan dan pemahaman terhadap tuntutan lingkungan/ persaingan bisnis. 2) Peningkatan kualitas tenaga pengajar melalui sertifikasi. 3) Peningkatan sarana dan prasarana pendidikan Sentra Pendidikan BRI.
B. Profil Divisi Pendidikan dan Pelatihan Bank BRI Tanggung jawab pembekalan dan pengembangan kompetensi SDM bagi seluruh pekerja Bank BRI di tingkat pusat dibebankan pada Divisi Pendidikan dan Pelatihan (Divisi Diklat) dan berada di bawah Direktorat MSDM. Lokasi kantor Divisi Diklat berada di Jalan Harsono RM, Ragunan, Jakarta. Divisi Diklat juga mengkoordinasi 7 (tujuh) Sentra Pendidikan (Sendik) BRI yang mengelola pendidikan dan pelatihan di tingkat wilayah.
8
Pengembangan kinerja usaha Bank BRI sebagai unit bisnis antara lain didukung pada kesiapan dan pengembangan sumber daya manusia (SDM). Kesiapan
SDM
sangat
bergantung
kepada
sistem
pengembangan
kompetensi maupun skill, knowledge dan attitude yang dimiliki industri perbankan. Salah satu sarana yang pada umumnya dipergunakan perbankan untuk meng-upgrade kemampuan SDM adalah dengan memanfaatkan fasilitas internal Diklat. Tanggungjawab utama Divisi Diklat BRI untuk mendukung kebutuhan bisnis melalui training SDM yang handal dengan program-program pelatihan yang link and match dengan kebutuhan bisnis adalah sebagai berikut (Rencana Bisnis Bank, 2014-2016) : 1) Meningkatkan kualitas SDM BRI yang meliputi upaya peningkatan pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang baik dari pekerja melalui pengembangan,
pembinaaan,
dan
pelaksanaan
program-program
pendidikan dan pelatihan. 2) Membangun kerjasama di bidang pendidikan dengan pihak luar Bank BRI baik dari dalam negeri maupun luar negeri yang dilaksanakan secara
menyeluruh,
terkoordinir
dan
terintegrasi
berdasarkan
perencanaan SDM dan perkembangan lingkungan bisnis perbankan yang pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan corporate image BRI. Struktur organisasi Divisi Diklat Bank BRI (Gambar 1.1) terdiri dari: Bagian Perencanaan Pendidikan, Bagian Operasional Pendidikan, Bagian Penunjang Pendidikan, Bagian e-DU yang dikhususkan untuk mengelola pengembangan teknologi pendidikan berbasis elektronik, Fungsi Instruktur
9
BRI, serta Sentra Pendidikan BRI. Divisi Diklat BRI bersama dengan Divisi MSDM BRI dikelola oleh Direktur MSDM BRI. Gambar 1.1: Struktur Organisasi Divisi Diklat Bank BRI
Direktur MSDM
C. Profil Sentra Pendidikan (Sendik) Bank BRI Bank BRI saat ini memiliki 7 (tujuh) fasilitas Sentra Pendidikan (Sendik) yang dibangun pada tahun 1989/1990, untuk keperluan pendidikan internal karyawan Bank BRI di seluruh Indonesia. Sendik Bank BRI tersebut berlokasi di kota Medan, Padang, Jakarta, Bandung, Yogyakarta, Surabaya dan Makassar. Penulis selanjutnya akan membatasi panyajian tesis ini dengan berfokus pada pengembangan Sendik BRI Yogyakarta. Sendik BRI Yogyakarta yang beralamatkan di Jalan Kaliurang Km.14, Sleman, menempati areal lahan dengan luas sekitar 40.000 m2,
10
bersebelahan dengan kampus Universitas Islam Indonesia. Sendik BRI Yogyakarta melayani pendidikan bagi sekitar 16.800 pekerja yang berasal dari 2 Kantor Wilayah (Kanwil) yaitu Kanwil BRI Yogyakarta dan Kanwil BRI Semarang. Sendik BRI Yogyakarta dilengkapi dengan fasilitas-fasilitas yang dapat menunjang kegiatan belajar mengajar sebagai berikut:
Tabel 1.2: Sarana/Fasilitas Sendik Bank BRI No.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Sarana Ruang Kantor
Unit Luas/unit Kapasitas/unit 3 35 m2 8-10 orang
Ruang Kelas 8 77 m2 24-30 siswa Ruang Komputer 2 77 m2 50 siswa Perpustakaan 1 77 m2 24 siswa Kamar Asrama 74 30 m2 3 siswa/kamar Ged. Serbaguna 1 250 m2 250 siswa Ruang Makan 1 250 m2 200 siswa Masjid 1 100 m2 100 orang Kolam Renang 1 150 m2 Rumah pengajar 12 80 m2 1 keluarga Lapangan Olah Raga: futsal, tenis, basket, bulutangkis
Setiap Sendik masing-masing memiliki fasilitas asrama penginapan dan ruang kelas bagi 200 siswa. Dengan asumsi durasi pendidikan selama 2 minggu, seluruh tujuh Sendik BRI tiap tahun dapat memfasilitasi sekitar 33.600 siswa ( 12 bulan x 2 per bulan x 200 siwa x 7 Sendik). Pada awal tahun 1990 ketika Sendik BRI dibangun jumlah karyawan Bank BRI hanya sekitar 30.000 orang; sehingga fasilitas seluruh Sendik BRI di kala itu masih cukup menampung kebutuhan pendidikan seluruh karyawannya.
11
Saat ini pada tahun 2015 jumlah karyawan BRI telah meningkat menjadi sekitar 115.000 orang, sehingga fasilitas Sendik BRI tidak lagi dapat menampung pendidikan bagi seluruh karyawan Bank BRI. Kekurangan daya tampung fasilitas pendidikan juga terjadi di Sendik BRI Yogyakarta yang secara khusus melayani pekerja dari seluruh Bank BRI di propinsi Jawa Tengah dan DI Yogyakarta yang berjumlah 17.050 orang (posisi akhir Juni 2013). Jumlah pekerja tersebut jauh melebihi daya tampung pendidikan Sendik BRI Yogyakarta yang hanya sekitar 4.800 pekerja setiap tahun (12 bulan x 2 per bulan x 200 peserta). Ruang lingkup penelitian ini adalah pelaksanaan pendidikan di Sendik BRI Yogyakarta (untuk pekerja Bank BRI di propinsi Jawa Tengah dan DI Yogyakarta) dalam kurun waktu sejak awal tahun 2010 sampai dengan Oktober 2013, serta proyeksinya untuk jangka 10 tahun ke depan. Variabel yang akan diteliti yaitu jumlah pekerja dari tiap Kantor Cabang Bank BRI sebagai peserta pendidikan.
3. Rumusan Masalah Karena fasilitas Sendik BRI tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan pendidikan yang ada, maka Sendik BRI melaksanakan pendidikan di hotel/apartemen.
Akibatnya
pengeluaran
biaya
pendidikan
mengalami
peningkatan yang cukup besar terutama disebabkan biaya akomodasi yang berasal dari biaya sewa hotel, catering/konsumsi dan laundry. Realisasi biaya pendidikan Sendik BRI Yogyakarta mengalami peningkatan yang cukup besar
12
selama 4 tahun terakhir, semula sebesar Rp.12,8 milyar (2010) menjadi sekitar Rp.21,7 milyar (2012) dan Rp.14.14 milyar (2013 s/d Oktober). Realisasi pengeluaran biaya tahun 2013 (s/d Oktober) terbesar terjadi pada biaya akomodasi sebesar Rp.7,2 milyar (51% dari jumlah biaya pendidikan), seperti disajikan pada Tabel 1.3. Tabel 1.3: Realisasi Biaya Pendidikan Sendik BRI Yogyakarta, 2010-2013 Jenis Biaya Akomodasi Transportasi Pendidikan Jumlah
2010 5.104 3.518 4.197 12.819
2011 7.324 4.163 4.620 16.107
2012 11.412 4.411 5.903 21.726
(Rp. Juta) Okt 2013 7.229 2.363 4.549 14.141
Sumber: La pora n Rea l i s a s i Bi a ya Pendi di ka n Sendi k BRI Yogya ka rta
Untuk mengurangi tingginya biaya akomodasi pendidikan (sewa hotel, catering/konsumsi dan laundry) dan transportasi pendidikan tersebut di atas perlu kajian rencana bisnis (business plan) pembangunan sebuah Sentra Pendidikan baru untuk melayani pendidikan pekerja yang berasal dari kantorkantor Bank BRI di wilayah pantai utara Jawa Tengah. Sedangkan Sendik BRI Yogyakarta dikhususkan menangani pekerja yang berasal dari kantor-kantor bank BRI di wilayah pantai selatan Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. 4. Tujuan Penelitian Pembuatan rencana bisnis Sentra Pendidikan Bank BRI ini diawali dengan penelitian dan pembahasan studi kelayakan bidang keuangan untuk mengetahui bagaimana cara memenuhi kebutuhan fasilitas Sentra Pendidikan (Sendik) Bank BRI yang makin meningkat. Apakah dengan cara menyewa hotel untuk
13
menanggulangi kekurangan fasilitas yang ada, atau dengan mendirikan Sendik baru. Apabila akan mendirikan Sendik baru, dimanakah lokasi yang terbaik. Secara spesifik sasaran penelitian/bisnis dapat dikemukakan sebagai berikut: A. Evaluasi Proyek Berdasarkan hasil studi kelayakan (project cashflow analysis serta sensitivity analysis), pilihan alternatif yang harus diambil oleh Sendik BRI: (1) Mempertahankan fasilitas yang telah ada sekarang dan memenuhi kebutuhan dengan sewa hotel (do nothing) (2) Menutup fasilitas yang ada sekarang dan pindah ke lokasi yang lain (3) Mengembangkan
fasilitas
yang
ada
dengan
penambahan
gedung/sarana pendidikan di areal yang ada sekarang (4) Mempertahankan lokasi yang ada sekarang dan menambah fasilitas lain di tempat yang lain. B. Penentuan Lokasi Sendik BRI Selanjutnya apabila akan mendirikan Sendik baru maka Penulis akan menggunakan 2 metode evaluasi alternatif lokasi, yaitu: (1) The FactorRating Method dan (2) Center-of-Gravity Method untuk menentukan lokasi Sendik Bank BRI di Propinsi Jawa Tengah. 5. Manfaat Penelitian Penulis berharap rencana bisnis pendirian Sendik BRI baru melalui evaluasi proyek investasi dan penentuan lokasi dengan metoda pusat gravitasi dan pemeringkat faktor ini akan bermanfaat bagi Bank BRI dalam mengurangi biaya akomodasi dan transportasi pendidikan serta biaya tidak nyata (seperti
14
antara lain mempersingkat waktu tempuh dari tempat asal ke lokasi Sendik). Manfaat yang lebih luas diharapkan dapat diterapkan bagi pengembangan Sendik BRI di wilayah Indonesia lainnya seperti Sumatera, Jawa Barat, Jawa Timur, Bali Nusa Tenggara, Kalimantan, Sulawesi dan Irian Jaya. 6. Sistematika Penulisan Tesis Penulisan tesis ini akan dibagi dalam 5 bab, yang terdiri dari: BAB I.
PENDAHULUAN Bersisi tentang: lingkungan eksternal perusahaan, lingkungan internal perusahaan, rumusan masalah, tujuan bisnis/penelitian, manfaat bisnis/penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II. LANDASAN TEORI Berisi tentang tinjauan pustaka, landasan teori, dan teori dasar. BAB III. METODE PENILITIAN Berisi tentang level analisis, sumber data, metode pengumpulan data, dan teknik analisis data. BAB IV. STRATEGI DAN RENCANA Berisi strategi dan rencana bisnis fungsional yang berisi: visi, misi, tujuan, rencana proyek pembangunan, rencana SDM, rencana operasi dan rencana keuangan. BAB V. RENCANA AKSI Terdiri dari empat bagian yaitu: kegiatan, penanggungjawab, ukuran kinerja dan waktu penyelesaian kegiatan.
15
