BAB I KELOMPOK DAN TIM 1.1 Kelompok dan Tim Kelompok dan tim bukanlah hal yang sama. Sebuah kelompok atau group adalah dua atau lebih individu yang berinteraksi satu dengan yang lain guna mencapai sasaran bersama. Tim (Team) adalah kelompok yang cukup matang dengan derajat ketergantungan tertentu di antara anggotanya dan diwarnai dengan adanya motivasi untuk mencapai sebuah sasaran bersama. Tim mungkin saja berawal dari sebuah kelompok, tapi tidak semua kelompok akan berkembang menjadi matang dan menciptakan rasa ketergantungan. 1.2 Perbedaan Kelompok dan Tim Ada perbedaan antara kelompok dan tim, perbedaan tersebut adalah sebagai berikut: Kelompok Bekerja bersama
Tim untuk
mencapai
sasaran Ada komitmen total untuk mencapai sasaran bersama
Bertanggung jawab pada manajer
Bertanggung anggota
Tingkat keterampilan sering kali acak
Tingkat keterampilang sering kali saling melengkapi
Kinerja dievaluasi pemimpin
jawab
pada
sesama
olehseorang Kinerja dievaluasi oleh anggotaanggota dan juga oleh pemimpin
Budaya adalah salah satu sumber Budaya didasarkan pada kerja sama perubahan konflik dan komitmen keseluruhan terhadap sasaran bersama Kinerja dapat menjadi positif, negative, Kinerja dapat menjadi lebih besar dari atau netral sekedar penjumlahan sumbangsih 1
setiap anggota atau bersifat sinergis (misalnya 1+1+1=5) Keberhasilan terutama akibat keras Keberhasilan terutama akibat kerja pemimpin keras anggota 1.3 Perbedaan Team Work dan Team Building Team Building pada dasarnya adalah membangun sebuah tim dari nol. Artinya tim tersebut dibentuk dari kumpulan beberapa orang yang sebelumnya belum pernah berkumpul membentuk tim satu sama lain. Sehingga, dalam membangun tim (Team Building) perlu proses yang tidak mudah. Sedangkan Teamwork merupakan suatu kerja tim yang terbentuk di dalam sebuah tim yang terbangun. Teamwork itu ada setelah sebuah tim terbangun (Team Building). Di dalam sebuah Team Building dan Teamwork dibutuhkan komitmen oleh setiap individu didalamnya dan dibutuhkan kerjasama serta sikap peduli saling tolong menolong demi terbentuknya sebuah tim dan teamwork yang baik dan solid. Pada hakekatnya, Team Building dan Teamwork merupakan dua komponen yang berbeda namun saling terhubung dan bersinergis karena teamwork terbentuk setelah ada Team Building. Sebab tidak mungkin terbangun Teamwork tanpa adanya tim.
BAB 2 TEAM BUILDING 2.1 Team (Tim) A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually accountable. (Katzenbach and Smith, 1993) People working together in a committed way to achieve a common goal or 2
mission. The work is interdependent and team members share responsibility and hold themselves accountable for attaining the results. (MIT Information Services and Technology) A team is a group of people working together towards a common goal.(Team Technology, 1995-2006) A group in which members work together intensively to achieve a common group goal. (Lewis-McClear & Taylor 1998) Dari pengertian tim tersebut, dapat disimpulkan bahwa tim adalah sekelompok orang dimana masing-masing individunya memiliki keterampilan yang saling melengkapi untuk mencapai tujuan umum yang telah ditentukan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sebuah tim dapat memiliki ciri sebagai berikut (Maddux, 2001) : 1. Anggotanya menyadari ketergantungan di antara mereka dan memahami bahwa sasaran pribadi maupun tim paling baik dicapai dengan cara saling mendukung. Waktu tidak terbuang percuma akibat saling melanggar batas pekerjaan, atau mencari keuntungan pribadi di atas kerugian anggota lain. 2. Anggota merasa ikut memiliki pekerjaan dan unitnya karena mereka mempunyai komitmen terhadap sasaran yang ingin dicapai. 3. Anggota memiliki konstribusi terhadap keberhasilan
organisasi
menerapkan bakat dan pengetahuan yang unik terhadap tujuan tim. 4. Anggota bekerja dalam suasana saling percaya dan didorong
dengan untuk
mengungkapkan ide, pendapat, ketidaksetujuan serta mencetuskan perasaan secara terbuka. Pertanyaan yang muncul akan disambut baik. 5. Anggota menjalankan komunikasi terbuka yang tulus. Mereka berusaha memahami sudut pandang anggota lain.
3
6. Para anggota didorong untuk mengembangkan keterampilan dan menerapkan hasil latihan pada pekerjaan. Mereka menerima dukungan dari tim. 7. Anggota menyadari bahwa konflik merupakan situasiyang wajar dalam hubungan antarmanusia,
namun
mereka
memandangnya
sebagai
kesempatan
menegmbangkan ide dan kretivitas baru. Konflik diselesaikan dengan cepat dan konstruktif, 8. Anggota berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi tim. Namun, mereka memahami bahwa pemimpin mereka harus membuat keputusan final, ketika tim tidak mencapai kesepakatan, atau bila terjadi situasi darurat. Tujuannya adalah mendapatkan hasil yang positif, bukan konfirmasi. 2.2 Team Building Menurut Michael E. McGill Team Building usually defined as process of diagnostig and improving the effectiveness of a work group with particular attention to work procedures and interpersonal relationship within it especially the role of leader in realation to other group member (Said, 2007). Pengembangan tim biasanya dirumuskan sebagai proses pendiagnosaan dan perbaikan efektifitas suatu kelompok kerja dengan memberikan perhatian utama terhadap prosedur kerja dan hubungan antar perorangan terutama mengenai peranan dan pimpinan dalam hubungannya dengan anggota-anggota kelompoknya. Dikatakan pula bahwa team building is an effort in which a team studies its own process of working together and acts to create a climate that encourages and values the contributions of team members. Their nergies are directed toward problem solving, task effectiveness, and maximizing the use of all members’ resources to achieve the team’s purpose. Soun team building recognozez that it is not possible to fully separate one’s performance from those of others.
4
“Team Building' is the process of enabling that group of people to reach their goal”. (Team Technology, 1995-2006) Team building mengacu pada berbagai kegiatan yang dilakukan untuk memotivasi anggota tim dan meningkatkan kinerja keseluruhan tim. Team building adalah aktivitas kelompok yang memiliki interaksi tinggi untuk meningkatkan produktivitas karyawan dalam menuntaskan pekerjaan mereka melalui serangkaian aktivitas yang dirancang secara hati-hati untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya (Robbins, 2003; Spector, 2000; Johnson & Johnson, 2000). Berdasarkan Johnson dan Johnson (2000) dan Robbins (2003), untuk menyesuaikan tujuan dan masalah spesifik yang dihadapi tim, diperlukan aktivitasaktivitas tertentu saja atau bisa keseluruhan aktivitas berikut: 1. Menyusun sasaran agar tidak terjadi perbedaan persepsi tujuan tim, mengevaluasi efektivitas tim dalam menyusun prioritas dan mencapai sasaran, mengidentifikasi area yang berpotensi menjadi masalah. 2. Membangun hubungan interpersonal yang baik antar anggota tim. Dalam Logan dan Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan adalah empati, komunikasi efektif, kesadaran sosial, membangun hubungan, kepemimpinan, dan kolaborasi atau kerja sama. 3. Menganalisis peran setiap anggota tim, sehingga pekerjaan atau tugas mereka jelas. 4. Menganalisis proses dalam tim termasuk mengidentifikasikan cara kerja dan bagaimana proses ini dapat diperbaiki untuk membuat tim lebih efektif. 5. Kemampuan beradaptasi sesuai dengan perubahan kondisi. Menurut Logan dan 5
Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan antara lain fleksibilitas dan kemampuan tim dalam memecahkan masalah secara terstruktur atau dengan mengikuti format berpikir kritis. Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan Team building adalah suatu upaya yang dibuat secara sadar untuk mengembangkan kerja kelompok dalam suatu organisasi. Ada beberapa kegiatan/aktifitas yang mungkin lebih efisien bila dikerjakan oleh perseorangan, namun banyak sekali masalah yang bersifat terlalu luas dan terlalu kompleks untuk ditangani oleh satu orang. Dalam hal ini kerja team pada manajemen dapat memberikan hasil akhir yang lebih efektif dibanding dengan kerja perorangan. 2.3 Manfaat Team Building Team building yang dilakukan secara benar dan berkesinambungan akan memberikan hasil perubahan yang seringkali jauh lebih baik dari dugaan semula. Manfaat atau hasil yang dirasakan (Pelatihan Keterampilan Manajerial SPMK, 2003): Bagi pimpinan tim /kelompok: 1. Pimpinan tim akan menjadi lebih kuat dan lebih efektif 2. Pimpinan tim mampu menyesuaikan gaya kepimimpinannya, dengan lebih memperhatikan kepentingan dan tanggung jawab kelompok dibandingkan kepentingan pribadi 3. Terdapat apresiasi yang lebih besar dari pimpinan tim terhadap kebutuhan anggota tim dan bagian-bagian dalam tim.
6
4. Pimpinan menjadi lebih mampu untuk berkomunikasi secara langsung kepada anggota tim sehingga terjadi hubungan pengertian yang lebih baik antara pimpinan dan anggota tim. 5. Pimpinan tim memiliki inisiatif untuk lebih memahami prakasa anggotanya. 6. Pimpinan mempunyai komitmen yang lebih tinggi terhadap sasaran kerja dan memiliki harapan yang lebih besar. Bagi individu anggota tim /kelompok: 1. Sebagian besar individu memiliki pendekatan yang lebih persuasif, toleransi menjadi lebih tinggi dan memiliki kepercayaan untuk mengajukan argumentasi tanpa terikat oleh hirarki. 2. Komunikasi dan dialog antar sesama anggota kelompok menjadi lebih bebas dan terbuka, yang selama ini menjadi salah satu hambatan utama dalam perkembangan kelompok. 3. Terdapat “ruang“ yang lebih terbuka untuk mengakui beberapa kelemahankelemahan pribadi, bahkan kadangkala tidak jarang yang mengundurkan diri karena kesadaran diri (ini bukan penyelesaian yang diharapkan). 4. Banyak masalah antar pribadi sesama anggota tim/kelompok yang selama ini mengganjal dapat dipecahkan dengan lebih mudah karena keterbukaan semua anggota tim. Bagi pelaksanaan kerja tim/kelompok: 1. Pertemuan tim/kelompok menjadi lebih terstruktur dan efektif. 2. Hasil yang diperoleh lebih dapat diterima dan terdistribusi dengan baik kepada sesama peserta. 7
3. Terjadi perbaikan kerja dalam mencapai sasaran, peningkatan kemampuan dalam mengevaluasi individu dan kelompok dengan cara yang lebih profesional. 4. Tingkat komunikasi dalam dan antar kelompok menjadi lebih komprehensif dan efektif, walaupun dalam kondisi lingkungan yang kurang menguntungkan. 5. Komitmen yang lebih kuat terhadap sasaran-sasaran baru. 6. Terciptanya otonomi yang lebih besar pada tingkat manajer. 7. Lebih banyak waktu digunakan untuk bekerja sama dengan kolega dan bekerja sama dalam mencapai tujuan.
BAB 3 KARAKTERISTIK TEAM BUILDING Walaupun memiliki tujuan dan cara yang beragam, Buller (1986, dalam Spector, 2000) menyatakan bahwa ada tiga karakteristik dari team building, yaitu:
8
1. Team building merupakan aktivitas terencana yang terdiri dari satu atau lebih latihan atau pengalaman yang dirancang untuk mencapai sasaran tertentu. 2. Team building biasanya difasilitasi oleh konsultan atau trainer yang berkualitas, dan akan sulit bagi tim untuk melaksanakannya jika trainer adalah bagian dari pengalaman. 3. Team building biasanya melibatkan tim dimana anggota timnya memiliki keterlibatan dalam pekerjaan masing-masing. Sedangkan Sharon Penn, Demand Media, membagi Team Building kedalam 5 karakteristik, antara laijn sebagai berikut: 1. Setting Clear Objectives 2. Commitment of Team Members 3. Interaction Among Teammates 4. Lines of Communication 5. Definitive Decision-Making Process Dari pendapat diatas, maka dapat disimpulkan karakteristik dari Team Building yang baik adalah sebagai berikut : 1. High level of interdependence among team members . 2. Team leader has good people skills and is committed to team approach. 3. Each team member is willing to contribute. 4. Team develops a relaxed climate for communication. 5. Team members develop a mutual trust. 6. Team and individuals are prepared to take risks. 7. Team is clear about goals and establishes targets. 9
8. Team member roles are defined. 9. Team members know how to examine team and individual errors without personal
attacks. 10. Team has capacity to create new ideas.
11. Each team member knows he can influence the team agenda. Pada umumnya kerja tim dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan sebuah organisasi dapat dicapai. Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa kerja tim terdiri dari sekumpulan karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang manajer. Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap karyawan.
BAB 4 JENIS TEAM DALAM TEAM BUILDING 4.1 Jenis Team dalam Team Building
10
Tabel 3. Tabel pembagian jenis tim berdasarkan tujuan dan sifatnya No 1.
Pembeda Tujuan
2.
Sifat
Jenis Tim Tim Problem solving Tim Self Managed Work Tim Cross Functional Tim Virtual Tim Formal: a) Tim Vertikal b) Tim Horisontal Tim Informal Tim dengan Kepemimpinan Mandiri Tim dengan Lingkungan Kerja yang Baru: a). Tim virtual b). Tim global
4.2 Jenis Tim Berdasar Tujuannya Tim dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya. Terdapat empat bentuk umum dari tim yaitu: Tim Problem-Solving, Tim Self-Managed Work, Tim Cross-Functional, dan Tim Virtual. Dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Tim Problem-Solving Menurut Larson & LaFasto (1989),
Team
Building
adalah
“A type of team created for the purpose of focusing on the resolution of a particular problem or issue. “Suatu jenis tim yang dibuat untuk tujuan fokus pada penyelesaian masalah atau isu tertentu. Tim ini pada umumnya terdiri atas 4 hingga 12 pekerja yang dibayar per jam yang berasal dari departemen yang sama yang saling bertemu dalam beberapa jam tiap minggu guna membahas peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.
Gambar 2. Tim Problem-Solving
11
Dalam tim jenis ini, para anggota saling berbagi gagasan dan saran seputar proses dan metode untuk meningkatkan kerja. Tim ini diberikan otoritas secara unilateral (sendirinya) untuk menerapkan saran ke dalam tindakan. 2. Tim Self-Managed Work Tim Problem-Solving sudah ada di jalur yang benar, tetapi mereka kurang melibatkan pekerja dalam proses pembuatan keputusan yang berhubungan dengan suatu pekerjaan. Kekurangan ini mendorong munculnya tim yang benar-benar otonom yang tidak hanya bercorak problem-solving melainkan juga menyelesaikan sendiri masalahnya dan punya kewenangan penuh atas hasil-hasilnya.
Gambar 3. Tim Self-Managed Work Tim Self-Managed Work umumnya terdiri atas 10 hingga 15 orang yang mengambil tanggung jawab dari supervisornya. Tanggung jawab ini termasuk mengendalikan kecelakaan kerja, menentukan penilaian pekerjaan, pemecahan organisasi, dan pilihan prosedur-prosedur pemeriksaan secara kolektif. Tim ini bahkan memilih sendiri anggotanya. Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCO, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars, dan Aetna Life adalah sejumlah nama populer yang telah mengimplementasikan tim self-managed work. 3. Tim Cross-Functional
Gambar 4. Tim Cross-Functional Tim ini terdiri atas pekerja-pekerja dari tingkat hierarki yang serupa tetapi beda wilayah pekerjaannya. Mereka bergabung bersama guna menyelesaikan suatu pekerjaan. 12
Banyak organisasi sudah menggunakan Tim Cross-Functional seperti ini semisal IBM membentuk gugus tugas tahun 1960-an yang terdiri atas pekerja lintas departemen dalam perusahaan. Ledakan penggunaan Tim Cross-Functional terjadi di tahun 1980-an yang dilakukan oleh Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford, dan Daimler Chrysler. Sebagai contoh, antara tahun 1999 hingga Juni 2000 manajemen senior IBM menarik 21 pekerja dari sekitar 100 ribu staf teknologi informasinya guna memperoleh saran bagaimana perusahaan bisa cepat menyelesaikan proyek dan memasarkan produk secara cepat ke pasar. Ke-21 anggota dipilih karena mereka punya karakteristik yang serupa dimana mereka pernah berhasil memimpin proyekproyek berjangka cepat. “Speed Team”, demikian julukan tim tersebut, bekerja selama 8 bulan saling berbagi informasi, menguji perbedaan antara proyek-proyek berjangka cepat dan lambat, melahirkan rekomendasi-rekomendasi seputar bagaimana IBM bisa mempercepat produksinya. 4. Tim Virtual Tim Virtual menggunakan teknologi komputer guna menghubungkan orang-orang yang terpisah secara fisik guna mencapai sasaran bersama. Teknik tersebut memungkinkan orang saling bekerjasama secara online, kendati mereka dipisahkan ruangan ataupun benua.
Gambar 5. Tim Virtual Tim Virtual dapat melakukan banyak hal ketimbang tim-tim lainnya, misalnya saling berbagi informasi, membuat keputusan, menyelesaikan pekerjaan. Mereka
13
terdiri atas para anggota dari organisasi yang sama ataupun hubungan anggota dengan para pekerja dari organisasi lain semisal supplier ataupun partner perusahaan. Terdapat 3 faktor utama yang membedakan Tim Virtual dengan tim-tim lain yang face-to-face, yaitu: (1) Ketiadaan komunikasi lisan-fisik; (2) terbatasnya konteks sosial, dan (3) kemampuan mengatasi masalah waktu dan hambatan tempat. Dalam komunikasi face-to-face, orang menggunakan suara, intonasi, dan volume suara serta nonverbal seperti gerak mata, roman muka, gerak tangan, dan bahasa tubuh lainnya. Keduanya semakin menjelaskan komunikasi, tetapi kini tiada lagi di dalam Tim Virtual. Tim Virtual memiliki kekurangan laporan sosial dan interaksi langsung yang kecil diantara para anggotanya. Perusahaan seperti Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, dan Royal Dutch/Shell menjadi pengguna utama Tim Virtual ini. VeriFone, contohnya, perusahaan perakit mesin pembaca informasi kartu kredit, di mana penggunaan Tim Virtualnya memungkinkan 3000 karyawannya, yang berlokasi di seluruh penjuru dunia, untuk kerja bersama mendesain proyek, merencanakan pemasaran, dan membuat presentasi penjualan.
BAB 5 PROSES PENGEMBANGAN TEAM BUILDING 5.1 Proses Pengembangan Team
14
Pengetahuan terhadap tahap perkembangan itu sangat bermanfaat untuk memahami setiap proses perubahan tim. Dalam tahap perkembangannya selain dari ciri spesifik pada tahap tersebut, dimungkinkan pula muncul ciri
dari tahap
perkembangan sebelumnya atau sesudahnya. Menurut Newstrom, John & Scannel, Edward dalam buku The Big Book of Team Building Games tahap perkembangan tim, yaitu :
Gambar 1.2 Proses Pengembangan Team Building (copyright BAT-Module Teamleading)
1. Forming Tiap anggota tim memperkenalkan diri, memulai untuk saling mengenal dan menerima antara satu dengan yang lain serta memulai memfokuskan diri dalam mencapai tujuan bersama. 15
2. Storming Tiap anggota bersaing mempertahankan pendapat dan berdebat tentang arah serta langkah yang tepat untuk kemajuan grup. Ketegangan mulai timbul sebagai seseorang individualis dalam menyatakan pendapat. 3. Norming Tim memulai bekerja bersama-sama dalam sebuah langkah yang kooperatif saling mendukung
dan keseimbangan tentatif antar anggota muncul. Evolusi
pembentukan sebuah tim untuk saling membimbing antar individu dan semangat kebersamaan mulai timbul. 4. Performing Tim yang sudah matang dan telah banyak belajar mengenai cara dalam menghadapi masalah yang kompleks dan rumit. Kebutuhan kerjasama tiap anggota dapat membuat masing-masing individu untuk mulai menunjukkan kinerja dan saling membantu antar anggota sehingga tugas tiap anggota untuk mencapai tujuan bersama secara efisien dapat berjalan. 5. Adjourning Tim mengadakan pembubaran yang dilakukan bersama tiap anggota (hal ini hanya dilakukan pada tim yang bekerja sama dalam jangka waktu relatif pendek). Pembubaran ini bertujuan untuk menyatukan hubungan sosial tiap anggota yang telah berlangsung rutin selama melaksanakan tugas dan tiap anggota bersiap untuk memulai kembali ke tugas masing-masing anggota di tim yang lain. 5.2 Maturitas Team
16
Gambar 1. Diagram Maturitas Team Building
Maturitas, bila menilik arti dari kata tersebut bermakna kematangan atau menuju kedewasaan. Sehingga dapat dikatakan bahwa maturitas adalah proses pendewasaan dari suatu hal. Proses pendewasaan tersebut tidak berlangsung secara instan, melainkan melalui tahap yang disebut Proses maturitas. Maturitas juga terjadi pada suatu tim, proses maturitas itu sendiri berjalan seiringan dengan perkembangan tim tersebut. Sehingga bisa dikatakan bahwa perkembangan suatu tim berbanding lurus dengan proses maturitas tim tersebut. Suatu tim tidak akan bisa secara instan mendapatkan predikat mature (dewasa secara tim), melalui berbagai proses. Menurut M.Ryder, 2005, proses maturitas suatu tim terdiri dari: 1. Immature Pada tahap ini tim dikatakan baru mulai tumbuh, kompetensi yang di peroleh masih kecil tidak kompleks, rasa tanggung jawab antar anggota tim juga sangat 17
minim, bahkan cenderung tidak memiliki rasa tanggung jawab. Hal tersebut terjadi karena kurangnya komunikasi dan interaksi antar anggota tim, selain itu, keputusan–keputusan yang diambil oleh pemimpin tim lebih cenderung bersifat otoriter tanpa memikirkan kebutuhan timnya 2. Precocious Pada tahap atau proses ini tim telah memiliki kompetensi yang kompleks namun perkembangan kompetensi tersebut belum diimbangi dengan perkembangan tanggung jawab terhadap tim. Perkembangan tersebut juga terasa dengan mulai adanya komunikasi diantara tim dan mulai timbul adanya feedback berupa opini– opini dari anggota tim kepada pemimpin guna mengambil keputusan. 3. Directed Pada tahap atau proses ini tim telah timbul rasa tanggung jawabnya, dan telah bisa dikatakan mendekati ‘sempurna’ bentuk tanggung jawab para anggotanya tetapi kompetensinya masih tergolong minim. Pada tahap atau proses ini, telah terjadi konsolidasi anggota tim, karena telah terjalin komunikasi dan interaksi yang baik antar anggota tim. Pemimpin tim telah meninggalkan gaya kepemimpinan yang bersifat otoriter, pemimpin lebih memilih menggunakan gaya kepimipinan demokratis sebagai bentuk apresiasi terhadap rasa tanggung jawab para anggotanya. 4. Mature Pada tahap ini tim telah benar-benar menjadi timk yang dewasa, bentuk tanggung jawab yang besar diiringin dengan peningkatan kompetensi yang telah mencapai ‘sempurna’. Komunikasi antar anggota tim telah terjalin dengan sangat baik, dan 18
para anggota tim telah memiliki anggapan bahwa mereka merupakan suatu kesatuan yang utuh. Gaya kepemipinan pemimpin telah menjadi kepemimpinan demokratis yang absolut, segala keputusan yang diambil berdasarkan masukan para anggota tim. Dan bila menghadapi masalah, baik masalah yang berasal dari lingkup internal maupun eksternal akan sangat mudah diselesaikan tanpa menghabiskan waktu yang banyak. 5.3 Team Effectiveness Dalam upaya untuk memahami bagaimana tim bekerja, Michael Lombardo dan Robert Eichinger awalnya dikembangkan T7 Model pada tahun 1995 untuk mewakili aspek kunci yang mempengaruhi kinerja kerja tim. Berdasarkan kajian mereka tentang literatur penelitian, mereka mengidentifikasi lima faktor di dalam tim dan dua faktor luar Tim yang efektivitas tim dampak. Setiap salah satu faktor dimulai dengan huruf "T." Oleh karena itu, nama T7 Model.
19
Lima faktor tim internal meliputi: 1. Thrust - sebuah tujuan yang sama tentang apa yang perlu dicapai atau tim tujuan 2. Trust - rasa percaya antar anggota satu dengan yang lain sebagai rekan tim 3. Talent - keterampilan kolektif anggota tim untuk mendapatkan pekerjaan matang 4. Teaming - beroperasi secara efektif dan efisien sebagai sebuah tim 5. Task – melaksanakan tugas atau perkerjaan hingga mencapai suatu keberhasilan. Dua faktor tim eksternal adalah: 1. Team Leader-Fit - sejauh mana pemimpin tim memenuhi kebutuhan anggota tim 2. Team Support From the Organization- sejauh mana organisasi memberi dukungan kepada setiap tim Masing-masing faktor dalam tim dapat digambarkan ke dalam sub-faktor atau dimensi. Misalnya, "tujuan" mengacu disepakati visi, misi, nilai-nilai, dan tujuan antara anggota dalam satu tim. Selain itu, menggunakan strategi dan taktik umum untuk mencapai gol. Secara khusus, terdiri dari tiga perilaku dimensi: (a) manajemen dorong, (b) kejelasan dorong, dan (c) dorong Komitmen. Sebaliknya, "kepercayaan" mencakup dimensi sebagai berikut: (a) kepercayaan dalam komunikasi jujur, (b) kepercayaan dalam tindakan, dan (c) kepercayaan dalam tim. Secara total, lima faktor internal terdiri dari 18 dimensi efektivitas tim (lihat Tabel 1).
20
Kelima faktor internal harus ada didalam sebuah tim agar tercapai kinerja tim yang tinggi. Namun, tim tidak dapat mencapai kinerja yang tinggi apabila tidak ada dukungan dari pemimpin dan organisasi. (Lombardo & Eichinger, 1995).
BAB 6 TEKNIK PENGEMBANGAN TEAM BUILDING Menurut Barry Heerman dalam buku Building Tim Spirit, beberapa teknik pengembangan tim yaitu : 1. Initiating
21
Menanamkan rasa yang mendalam pada sebuah tim, dimana anggota tim merasa memiliki dan saling percaya dalam mengerjakan pekerjaan mereka secara bersama-sama. Seorang teologis, David Steindl-Rast menduga bahwa semangat merupakan awal dari sebuah hubungan kerjasama yang baik. Initiating merupakan teknik pengembangan tim yang paling penting dalam membangun komunikasi. 2. Visioning Mengembangkan kemungkinan yang luar biasa dalam pencapaian tujuan bersama serta langkah yang baik untuk tim dalam mencapai tujuan tersebut. Banyak tim memfokuskan pandangan pada catatan mereka, pada sistem, diagram organisasi, rencana pekerjaan, dan deskripsi tugas namun hal tersebut mebuat tiap anggota kehilangan rasa untuk mencapai hasil yang jauh lebih baik jika tiap langkah pencapaian tujuan tersebut dilakukan dengan mengeksplor kemampuan yang dimiliki baik yang diketahui maupun yang tidak disadari oleh tiap anggota, Tujuan dari teknik visioning adalah untuk pelayanan yang lebih baik. 3. Claiming Pengalaman solidaritas antar anggota tim, pemikiran dan ide dari tiap anggota mengenai segala aspek yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan. Claiming membuat tiap anggota berhak atas pembuatan tujuan bersama dan berhak mendapak hak baik sebagai anggota maupun tim. 4. Celebrating Adanya perasaan kagum, heran dalam hubungan antar anggota, dan membuat sebuah penghargaan atau hadiah untuk kontribusi aktif tiap anggota tim dalam memajukan tim tersebut. Celebrating menciptakan sebuah pengalaman untuk menimbulkan gairah dan semangat dalam tim. Semangat dalam menjalankan sebuah tim, memberikan energi, kekaguman kepada tiap anggota tim tersebut. 5. Letting Go 22
Adanya rasa kebebasan dan kelegaan dalam penyelesaiansebuah tahapan kinerja anggota yang muncul karena sikap terbuka, berterus terang dalam bekerja dan berbagi dengan penuh integritas. Letting go adalah persetujuan dalam kejujuran sebuah tim, memberikan kesempatan untuk tiap anggota jujur dalam bekerja walaupun kejujuran yang diberikan memberikan dampak yang buruk bagi dirinya namun hubungan yang baik akan dapat dibangun setelah muncul kejujuran tersebut. 6. Service Pengalaman berkontribusi dari sebuah tim dalam menyelesaikan kinerja dan memberikan pelayanan pada kostumer serta pada tim tersebut. Service merupakan pokok dari teknik pengembangan tim karena tim yang ada harus selalu dapat melayani
kostumer.
Gambar 1.3 Teknik Team Building (Heerman, Barry. 1997. Building team spirit: Activities for inspiring and energizing teams. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.)
23
BAB 7 STUDI KASUS Kegiatan TEAM BUILDING grup AELI (Asosiasi Experiential Learning Indonesia) Penerapan Teori FSNP pada Pelatihan berbasis Petualangan. 1. Fase FORMING Peserta 'menyepakati' sistem norma yang mengatur interaksi mereka dalam berkelompok. Nilai-nilai yang diterapkan biasanya masih kental dipengaruhi latar belakang sosial budaya darimana peserta berasal. Dalam pelatihan, kita sebagai fasilitator bisa 'campur tangan' terhadap 24
sistem norma yang
akan mereka
sepakati, yaitu pada Sesi Pengkondisian (Opening Brief, Ice Breakings, Trust Activities, dan Skills Coaching bila dianggap perlu) terhadap beberapa komitmen awal berkegiatan.
“Yel-yel cukup efektif digunakan dalam Fase Forming” 2. Fase STORMING Sistem nilai yang sebelumnya telah peserta sepakati, “diuji” melalui Sesi Team Trials atau Initiative Problem Solving Games. Harusnya pada akhir sesi ini para peserta mulai mempertanyakan nilai-nilai yang
selama ini mereka yakini.
Aktivitas yang baik akan 'membenturkan' sistem nilai yang selama ini dipakai peserta dengan nilai-nilai positif yang ingin disampaikan lewat program pelatihan ini. Peran fasilitator lumayan dominan pada sesi ini. Storming yang
baik
memungkinkan peserta untuk 'galau' baik dengan diri sendiri maupun terhadap kelompoknya. Mereka akan mempertanyakan apakah sistem nilai/norma yang selama ini diterapkan bisa efektif dalam menghadapi tantangan selanjutnya. Bisa 25
jadi peserta mengalami gesekan pendapat dalam menyepakati norma-norma baru ini.
“Mengupayakan makan siang sesuai prestasi kelompok dalam Fase Storming 3. Fase NORMING Ketika menyepakati sistem nilai/norma-norma baru, sebenarnya peserta mulai masuk ke fase NORMING. Penyepakatan tersebut menjadi koreksi atas inefektivitas sistem sebelumnya.
26
“Merefleksikan pengalaman yang baru saja dijalani dalam Fase Norming” 4. Fase PERFORMING Tahap akhir tentu saja PEMBUKTIAN (Perform) bahwa sistem nilai yang baru tersebut memang efektif diterapkan untuk menghadapi tantangan selanjutnya. Pada banyak pelatihan Outdoor, fase pembuktian ini sering dibuat dalam pengerjaan proyek berat pada akhir aktivitas -makanya akrab disebut Final Project- yang sifatnya relatif berat namun seharusnya tingkat keberhasilannya tinggi. Pada program-program Adventure Education, fase Performing biasanya dilakukan dengan mekanisme Final Expedition yang mungkin saja secara fisik menantang namun secara psikologis sudah lebih nyaman dijalani karena komitmen normatif sudah terbentuk.
“Pembentukan Norma melalui kegiatan api unggun, tentu saja yang acara yang diatur dengan cerdas”
27
DAFTAR PUSTAKA Heerman, Barry. 1997. Building team spirit: Activities for inspiring and energizing teams. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc. Biech, Elaine. 2001. The pfeiffer book of: Successful team building tools. USA: John Wiley & Sons, Inc. Newstrom, John & Scannel, Edward. 1998. The big book of team building games. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc. http://jolts.stanford.edu/open/master_media/211/Korn%20Ferry%20-%20Driving %20Team%20Effectiveness%20.pdf 28
29
