BAB 3 LANDASAN TEORI
3.1 Pengertian Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia (kadang disingkat SDM) adalah potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. [ http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia ] Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Menurut Buchari Zainun, manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri. [Buchari Zainun, 2001, p 17] Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain :
Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber
31 daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. [Flipo, 1989]
Manajemen
sumber
daya
manusia
adalah sebagai penarikan, seleksi,
pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. [French dalam Soekidjo, 1991] Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup; penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.
3.2 Proses Manajemen SDM Proses manajemen sumber daya manusia yang akan dibahas, sebagaimana disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu menekankan pada: recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan).
1. Pengadaan Sumber Daya Manusia Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within.
32 Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition) yang didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian. Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap
memperhatikan
dan
mempertimbangkan
batas-batas
kemungkinan
pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya. Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the right man on the right job.
33 2. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal.
Sumber daya manusia yang tidak
terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal. Pemeliharaan
SDM
pada
dasarnya
untuk
memperhatikan
mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya.
dan
Manusia memiliki
persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta.
Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan,
keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan, dll dan juga berupa immaterial seperti : kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktitas kerja.
34 3. Pengembangan Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi.
Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh
pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan. Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu. Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu : (1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : "Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya", (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : " Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya" dan (3) analisis pribadi, menekankan "Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa". Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut. Kinerja atau performance
dipengaruhi oleh beberapa faktor yang
disingkat "ACIEVE" yaitu : ability (kemampuan pembawaan), capacity (kemampuan yang dapat dikembangkan), incentive (insentif material dan non-
35 material), environment (lingkungan tempat kerja), validity (pedoman, petunjuk dan uraian kerja) dan evaluation (umpan balik hasil kerja). Dari beberapa faktor di atas, yang dapat diintervensi dengan pendidikan dan pelatihan adalah capacity atau kemampuan pekerja yang dapat dikembangkan, sedangkan faktor lainnya diluar jangkauan pendidikan dan pelatihan.
3.3 Peranan SDM Dalam Manajemen Salah satu sumber daya yang penting bagi manajemen adalah manusia yang berkedudukan sebagai manajer dan pegawai / karyawan / buruh atau pekerja. Human Resource ini sering kali disebut man power yang di Indonesia secara resmi diterjemahkan menjadi tenaga kerja. Bagaimanapun majunya teknologi dewasa ini yang sudah menggantikan bagian terbesar tenaga kerja terutama tenaga kerja kasar, namun faktor manusia masih tetap memegang peranan penting bagi suksesnya suatu usaha terutama manajemennya dari usaha tersebut. [Buchari Zainun, 2001, p17]
3.4 Rekrutmen dan Seleksi Stoner,
dkk
(1995)
mendefinisikan
rekrutmen
sebagai
suatu
proses
pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” [Stoner, at all, 1995]. Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak
36 calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut: “Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future positions” [Koontz & Weihrich, 1990]. Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas.
Uraian atau
pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. “Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat
yang
berfungsi
dengan efektif”. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan. Tujuan dari rekrutmen, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lainlain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam
37 memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan. [ Robbin, 1993 p327 ]
3.5 Analisis Jabatan Analisis Jabatan / Job Analysis adalah suatu kegiatan untuk memberikan analisa pada setiap jabatan sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan untuk jabatan tertentu. Hal ini berarti merupakan landasan atau pedoman untuk penerimaan dan penempatan karyawan. disamping sebagai landasan atau pedoman kegiatan lainnya dalam bidang personalia. Sebenarnya pertanyaan diatas dapat dilanjutkan yaitu mengapa analisis jabatan tersebut dapat memberikan gambaran syarat-syarat yang diperlukan bagi jabatan tertentu? Sebenarnya analisis jabatan adalah juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memangku jabatan tersebut dengan baik. Tentang jabatan itu sendiri ditunjukan dalam gambaran jabatan atau deskripsi jabatan sedangkan tentang syarat-syarat yang diperlukan informasi jabatan ditunjukkan dalam syarat-syarat jabatan. Dengan demikian berarti pengertian analisa jabatan yang pokok terdiri dari 2 hal yaitu :
38 1. Deskripsi Jabatan / Job Description Deskripsi jabatan adalah penjelasan tentang suatu jabatan, tugas-tugasnya, tanggung jawabnya, wewenangnya dan sebagainya. 2. Syarat-syarat Jabatan / Job Specification Syarat-syarat jabatan dibuat berdasarkan skripsi jabatan jadi syarat jabatan adalah merupakan suatu informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan. Untuk membuat deskripsi jabatan agar tidak menimbulkan kesimpangsiuran serta dobel pekerjaan, maka dalam membuat deskripsi jabatan tidak boleh dilepaskan dengan deskripsi jabatan keseluruhan jabatan. Analisis jabatan sebenarnya dapat dipakai juga sebagai landasan atau pedoman untuk penerimaan dan penempatan karyawan serta penentuan jumlah kebutuhan karyawan. Selain sebagai landasan hal-hal tersebut diatas, maka analisis jabatan dapat juga dipakai sebagai landasan kegiatankegiatan lain dalam bidang personalia, yang diantaranya : a. Sebagai landasan untuk melaksanakan mutasi b. Sebagai landasan untuk melaksanakan promosi c. Sebagai landasan untuk melaksanakan latihan / training d. Sebagai landasan untuk melaksanakan kompensasi e. Sebagai landasan untuk melaksanakan syarat-syarat lingkungan kerja f. Sebagai landasan untuk melaksanakan pemenuhan kebutuhan peralatan Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan
39 penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja. Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.
“Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job, determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job” [Robbin, 1993].
Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“job analisis is the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the nature of a specific job”). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job analisis is the process of gathering information about a job” [Bernardin & Russel, 1993]. Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sesuai
40 dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratanpersyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk disini adalah:
1. Semua tugas, kegiatan dan tanggungjawab 2. Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif 3. Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain 4. Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja. 5. Semua tugas, kegiatan dan tanggungjawab 6. Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif 7. Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain 8. Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja. 9. Uraian Jabatan (Job description). Adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan (job holder/incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan.
41 10. Spesifikasi Jabatan (Job specification). Adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi
pelatihan
dan
pengembangan
yang
dibutuhkan
[http://redinasantia.tripod.com/karya.htm]
Analisis jabatan menurut Dessler merupakan prosedur yang melaluinya anda menetapkan tugas-tugas dari posisi ini dan karakteristik dari orang yang hendak diangkat untuk itu. Analisis menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification). Seorang penyelia atau spesialis SDM biasanya bertujuan untuk mengumpulkan satu atau lebih dari jenis informasi berikut lewat analisis jabatan : •
Aktivitas kerja.
Informasi biasanya dikumpulkan pada kegiatan kerja sesungguhnya yang dilaksanakan, seperti pembersihan, penjualan, kegiatan mengajar, atau pengecatan. Daftar seperti itu bisa juga menunjukkan bagaimana, mengapa, dan kapan seorang pekerja menjalankan setiap aktivitas. •
Perilaku manusia
Informasi tentang perilaku manusia seperti merasakan, mengkomunikasikan, mengambil keputusan dan menulis bisa juga dikumpulkan. Termasuk disini adalah
42 informasi yang berhubungan dengan tuntutan jabatan manusia seperti mengangkat berat, menempuh jarak jauh dan lain-lain. •
Mesin, alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yang digunakan
Termasuk disini adalah informasi sehubungan dengan produk yang dibuat, bahanbahan yang diproses, pengetahuan yang dihadapi atau diterapkan (seperti keuangan dan hukum), dan jasa yang disumbangkan (seperti penyuluhan atau perbaikan). •
Standar Kinerja
Informasi juga dikumpulkan sehubungan dengan standar kinerja (misalnya dilihat dari segi kuantitas, kualitas, atau kecepatan untuk setiap tugas jabatan) berdasarkan mana seorang karyawan dalam jabatan ini akan dinilai. •
Konteks Jabatan
Termasuk disini informasi tentang bahan-bahan tersebut seperti kondisi kerja fisikal, jadwal kerja, dan konteks sosial dan organisasi. Sebagai contoh dilihat dari segi jumlah orang dengan siapa karyawan akan secara normal harus berinteraksi. Juga termasuk disini informasi yang berhubungan dengan insentif untuk melaksanakan pekerjaan. •
Tuntutan manusiawi
Akhirnya, informasi biasanya dihimpun sehubungan dengan tuntutan manusiawi dari jabatan, seperti pengetahuan atau ketrampilan terkait (pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja) dan menurut atribut personal (kecerdasan, karakteristik fisik, kepribadian minat). [Garry Dessler, 1997 p70]
43
3.6 Spesifikasi Jabatan Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia yang disyaratkan. Ini merupakan profil karakteristikkarakteristik manusia yang diperlukan suatu pekerjaan. Persyaratan-persyaratan tersebut menyangkut pendidikan, latihan, pengalaman, dan persyaratan fisik serta mental. [T. Hani Handoko, 1996, p33 ]
3.7 Penempatan Pegawai Banyak orang yang berpendapat bahwa penempatan merupakan proses akhir dari proses seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula. Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru, akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti konsep penempatan mencakup promosi, transfer dan bahkan demosi sekalipun. Promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula. Kemudian yang dimaksud dengan alih tugas terdiri dari dua bentuk, bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya yang lama. Bentuk lain adalah alih tempat, seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggung jawabnya pun relatif sama. Sedangkan demosi berarti bahwa seseorang karena berbagai pertimbangan, mengalami
44 penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. [Sondang R. Siagian, 1997 p 168 ]
3.7.1 Promosi Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi karena
dipandang
sebagai
penghargaan
atas
keberhasilan
seseorang
menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya dalam pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posis yang lebih tinggi dalam organisasi. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan senioritas. Promosi didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan demikian promosi tersebut dipandang sebagai penghargaan organisasi atas prestasi kerja anggotanya itu. Akan tetapi promosi demikian harus pula didasarkan pada pertimbangan lain, yaitu perhitungan yang matang atas potensi kemampuan yang bersangkutan menduduki posisi yang lebih tinggi. Praktek promosi yang lainnya ialah yang didasarkan pada senioritas. Promosi berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yang paling berhak dipromosikan ialah masa kerjanya paling lama. Cara ini mengandung kelemahan,
45 terutama pada kenyataannya bahwa pegawai yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang produktif, juga belum tentu paling mampu bekerja. [Sondang R. Siagian, 1997 p 169]
3.7.2 Syarat-syarat Seleksi dan Penempatan Menurut A. Teguh Sulistyani & Rosidah [ 2003, p152 ] terdapat beberapa persyaratan penting
yang harus dipenuhi dalam rangka pengadaan seleksi dan
penempatan pegawai. Adapun persyaratan yang harus dipenuhi tersebut adalah sebagai berikut : a.
Informasi analisa jabatan yang memberikan deskripsi jabatan, spesialisasi jabatan, dan standar prestasi yang seharusnya ada dalam setiap jabatan tersebut.
b.
Rencana-rencana sumber daya manusia yang memberikan informasi kepada manajer tentang tersedia tidaknya lowongan pegawai dalam suatu instansi.
c.
Keberhasilan fungsi rekrutmen yang akan menjamin manajer bahwa tersedia sekelompok orang yang akan dipilih.
3.8 Pemutusan Hubungan Kerja Menurut Siagian [ 1997 p 174 ] yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja ialah apabila ikatan formal antara organisasi selaku pemakai tenaga kerja dan karyawannya terputus. Banyak faktor yang dapat menjadi penyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja tersebut seperti : a. Alasan pribadi pegawai tertentu
b. Karena pegawai dikenakan sanksi disiplin yang sifatnya berat
46 c. Karena faktor ekonomi seperti resesi, depresi atau stagflasi d. Karena adanya kebijaksanaan organisasi untuk mengurangi kegiatannya yang pada gilirannya menimbulkan keharusan untuk mengurangi jumlah pegawai yang dibutuhkan oleh organisasi.
3.9 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi Seringkali dikatakan bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) adalah asset penting suatu organisasi, atau kunci utama keunggulan bersaing perusahaan. akan tetapi yang terjadi adalah sebaliknya, SDM menjadi beban bahkan menggerogoti kelangsungan hidup perusahaan. Berdasarkan kajian, terungkap bahwa SDM yang menjadi asset perusahaan adalah mereka yang memiliki kompetensi yang tinggi sesuai kebutuhan organisasi Kompetensi adalah perpaduan yang tidak dapat dipisahkan dari kapabilitas individu dan integritas pribadi. Pendek kata, orang yang memiliki kompetensi tinggi adalah orang yang cakap dalam bekerja dan memiliki komitmen kerja yang dapat diandalkan. Konsep Competency Based Human Resource Management (CBHRM) atau Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDMBK) menawarkan metode baru untuk merumuskan model kompetensi suatu organisasi yang terintegrasi dengan visi dan strategi perusahaan untuk kemudian diimplementasikan dalam berbagai sistem MSDM yang berlaku dalam organisasi, antara lain: seleksi, perencanaan karir, perencanaan suksesi, penilaian kinerja, pendidikan dan pelatihan, dan pengembangan organisasi. [ http://www.mmunpad.or.id ] "Roda proses kini diputar ke arah hulu yakni bagaimana memperoleh SDM yang sesuai dan disiapkan secara komprehensif dengan basis kompetensi. Yakni : karakteristik yang
47 harus dimiliki individu dan dapat diwujudkan dikaitkan dengan situasi dan tugas pekerjaannya" [Spencer LM dan Spencer SM, 1993].
3.10 Kompetensi 3.10.1 Konsep Kompetensi
Spencer [Mitrani et.al, 1992; Spencer and Spencer,1993] mendefinisikan kompetensi sebagai “an underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or superior performance in a job or situasion.” atau “suatu karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal dengan kriteria performansi yang dijadikan acuan perilaku efektif dan atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu.” Kompetensi merupakan karakteristik dasar seseorang dan mengindikasikan cara bersikap, berpikir, menarik kesimpulan dan bertindak yang dapat dilakukan dan dipertahankan seseorang untuk periode waktu yang cukup panjang (tidak sekedar kebetulan). Adapun kelima karakteristik dasar kompetensi tersebut sebagai berikut: 1. Motif Sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan oleh seseorang yang menyebabkan munculnya suatu tindakan. Motif akan mengarahkan dan menyeleksi sikap menjadi tindakan atau tujuan sehingga lain dari yang lain.
2. Sifat bawaan (Traits) Dapat berupa karakteristik fisik atau kebiasaan seseorang dalam merespon suatu situasi atau informasi tertentu. Contoh kompetensi bawaan penglihatan jauh
48 yang baik diperlukan oleh pilot. Pengendalian emosi diri dan inisiatif yang tinggi merupakan kebiasaan merespon yang baik untuk petugas pemasaran.
3. Pengetahuan akademik Informasi yang dimiliki seseorang pada area yang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Skor pada tes pengetahuan seringkali kurang bermanfaat untuk memprediksi performansi di tempat kerja karena sulitnya mengukur kebutuhan pengetahuan dan keahlian yang secara nyata digunakan dalam pekerjaan. Pengetahuan akan dapat memprediksikan apa yang dapat dilakukan seseorang, bukan apa yang akan dilakukan.
4. Konsep diri (Self Concept) Dalam kategori ini tercakup sikap-sikap, values, atau self-image seseorang. Contohnya, self-confidence dan belief seseorang bahwa ia dapat efektif dalam situasi apapun adalah bagian dari konsep orang itu mengenai dirinya. Nilai-nilai seseorang merupakan motives reaktif atau respondent yang memprediksi apa yang dilakukannya dalam jangka pendek dan dalam situasi dengan orang-orang lain.
5. Keahlian (skill) Kemampuan untuk melakukan aktivitas fisik dan mental. Kompetensi keahlian mental atau kognitif meliputi pemikiran analitis (memproses pengetahuan atau data, menentukan sebab dan pengaruh, mengorganisasi data dan rencana serta pemikiran konseptual yaitu pengenalan pola data yang kompleks). Motif, sifat bawaan, dan konsep diri memprediksikan keahlian, yang akhirnya akan memprediksikan performansi kerja, seperti terlihat dalam Gambar 3.1. Kompetensi
49 meliputi keinginan/niat untuk berbuat sesuatu, dimana kekuatan motif dan sifat menyebabkan tindakan menjadi keluarannya.
Gambar 3.1 Hubungan Kausal Kompetensi
3.10.2 Bentuk Standar Kompetensi Standar kompetensi mencakup persyaratan kunci pelaksanaan tugas di tempat kerja dan terdiri atas empat komponen: •
Elemen yang menggambar-kan garis besar aktivitas-aktivitas terpenting yang akan dilaksanakan
•
Kriteria pelaksanaan tugas yang merinci hal-hal yang harus dilakukan untuk menunjukkan kemampuan seseorang
•
Beberapa variabel yang dapat menggambarkan relevansi konteks dan kondisi pada suatu unit
•
Penentuan bukti yang memberikan gambaran bagaimana kompetensi akan diakui. [ http://www.nakertrans.go.id ]
50
3.10.3 Manfaat Kompentensi Mengacu pada pendapat Ryllat,et.al;1993 kompentensi memberikan beberapa manfaat kepada karyawan. organisasi, industri, ekonomi daerah dan nasional. 1. Karyawan Kejelasan relevansi pembelajaran sebelumnya, kemampuan untuk mentransfer ketrampilan, nilai, dari kualifikasi yang diakui, dan potensi pengembangan karier Adanya kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan pendidikan dan pelatihan melalui akses sertifikasi nasional berbasis standar yang ada. Penempatan sasaran sebagai sarana pengembangan karier Kompetensi yang ada sekarang dan manfaatnya akan dapat memberikan nilai tambah pada pembelajaran dan pertumbuhan Pilihan perubahan karir yang lebih jelas. Untuk berubah pada jabatan baru, seseorang dapat membandingkan kompetensi mereka sekarang dengan kompetensi yang diperlukan untuk jabatan baru. Kompetensi baru yang dibutuhkan mungkin hanya berbeda 10% dari yang telah dimiliki Penilaian kinerja yang lebih obyektif dan umpan balik berbasis standar kompetensi yang ditentukan dengan jelas Meningkatnya ketrampilan dan ‘marketability’ sebagai karyawan 2. Organisasi Pemetaan yang akurat mengenai kompetensi angkatan kerja yang ada yang dibutuhkan Meningkatnya efektifitas rekrutmen dengan cara menyesuaikan kompetensi yang diperlukan dalam pekerjaan dengan yang dimiliki pelamar
51 Pendidikan dan Pelatihan difokuskan pada kesenjangan ketrampilan dan persyaratan ketrampilan dan persyaratan ketrampilan perusahaan yang lebih khusus Akses pada Pendidikan dan Pelatihan yang lebih efektif dari segi biaya berbasis kebutuhan industri dan identifikasi penyedia Pendidikan dan Pelatihan internal dan eksternal berbasis kompetensi yang diketahui Pengambil keputusan dalam organisasi akan lebih percaya diri karena karyawan telah memiliki ketrampilan yang akan diperoleh dalam Pendidikan dan Pelatihan Penilaian pada pembelajaran sebelumnya dan penilaian hasil Pendidikan dan Pelatihan akan lebih reliable dan konsisten Mempermudah terjadinya perubahan melalui identifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mengelola perubahan 3. Industri Indentifikasi dan penyesuaian yang lebih baik atas ketrampilan yang dibutuhkan untuk industri Akses yang lebih besar terhadap Pendidikan dan Pelatihan sektor publik yang relevan terhadap industri Ditetapkannya dasar pemahaman yang umumnya dan jelas atas hasil Pendidikan dan Pelatihan industri melalui sertifikasi pencapaian kompetensi individu Percaya diri yang lebih besar karena kebutuhan industri telah terpenuhi sebagai hasil penilaian berbasis standar Ditetapkannya dasar system kualifikasi nasional yang relevan untuk industri Efisiensi penyampaian yang lebih besar dan berkurangnya usaha Pendidikan dan Pelatihan ganda
52 Meningkatnya tanggung jawab dunia pendidikan dan penyedia Pendidikan dan Pelatihan atas hasil Pendidikan dan Pelatihan Mendorong pengembangan ketrampilan yang luas dan relevan di masa depan
3.10.4 Model Kompetensi Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen sumber daya manusia dimulai pada saat rekrutmen, seleksi, penempatan sampai dengan pengembangan karier pegawai sehingga pengembangan kompentensi pegawai tidak merupakan aktifitas yang “instant”. Sistem rekrutmen dan penempatan pegawai
yang
berbasis
kompetensi
perlu
menekankan
kepada
usaha
mengidentifikasikan beberapa kompetensi calon pegawai seperti inisiatif, motivasi berprestasi dan kemampuan bekerja dalam tim. Usaha yang dilakukan adalah menggunakan sebanyak mungkin sumber informasi tentang calon sehingga dapat ditentukan apakah calon memiliki kompetensi yang dibutuhkan. Metode penilaian atas calon yang dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti wawancara perilaku (behavioral event review) tes, simulasi lewat assessment centers, menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian untuk promosi atau ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas rangking dari total bobot skor berdasarkan kriteria kompetensi. Karyawan yang dinilai lemah pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan untuk kegiatan pengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat memperbaiki kinerjanya.
53
Gambar 3.2 Intergrated HRM Around a Clear Understanding of Core Compentencies
3.10.5 Manfaat Competency Based Human Resource Management Aplikasi dari model-model kompetensi diperusahaan dapat memberikan manfaat dalam meningkatkan sistem manajemen sumber daya manusia yang ada didalam perusahaan, yang dikutip dari http//www.e_psikologi.com/manajemen/111202.htm sebagai berikut : 1. Seleksi a. Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratanpersyaratan jabatan
54 b. Meningkatkan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil didalam pekerjaannya. c. Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan. d. Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis. e. Membantu membedakan kompetensi-kompetensi yang dapat dilatih dan kompetensi yang sulit untuk dikembangkan.
2. Pelatihan dan Pengembangan a. Memungkinkan pekerja untuk memusatkan perhatian pada ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik-karakteristik yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektivitasnya. b. Memastikan bahwa kesempatan-kesempatan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan berjalan selaras dengan sistem nilai dan strategistrategi organisasi. c. Memaksimalkan efektifitas dari waktu dan dana yang digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan. d. Memberikan sebuah kerangka untuk melakukan proses bimbingan dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan.
3. Penilaian Kinerja a. Memberikan pemahaman bersama tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur
55 b. Memusatkan perhatian dan mendorong proses diskusi tentang penilaian kinerja. c. Memusatkan perhatian dalam mendapatkan informasi tentang tingkah laku pekerja dalam pekerjaan
4. Perencanaan Karir (suksesi) a. Menjelaskan
tentang
ketrampilan-ketrampilan,
pengetahuan
dan
karakteristik-karakteristik yang diperlukan oleh suatu pekerjaan atau peran. b. Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya c. Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh pemegang jabatan. d. Memungkinkan organisasi untuk melakukan perbandingan (benchmark) diantara sejumlah karyawan potensial yang prestasinya sangat baik.
3.11 Pengelolaan SDM Berbasis Kompetensi Seperti yang dikutip dari http://organisasi.org/ bahwa terdapat berbagai macam definisi kompetensi. Tetapi definisi tentang kompetensi yang sering dipakai adalah sejumlah karakteristik yang mendasari individu untuk mencapai kinerja superior. Kompetensi juga merupakan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang berhubungan dengan pekerjaan, serta kemampuan yang dibutuhkan untuk pekerjaanpekerjaan non-rutin. Terdapat bermacam-macam pendekatan mengenai model kompetensi. Salah satunya Competency-based HRM (manajemen SDM berdasarkan
56 kompetensi). Intinya perilaku karyawan yang paling bagus kinerjanya dijadikan tolok ukur. Perilaku ini menjadi patokan baku yang menggerakkan program SDM untuk mengembangkan gugus kerja yang lebih efektif. Kompetensi ini diintegrasikan dalam sistem SDM. Standar perilaku dari karyawan yang paling bagus kinerjanya dan terbukti mendukung strategi perusahaan menjadi dasar untuk kebijakan pengelolaan SDM, seperti rekrutmen, seleksi, imbalan, manajemen kinerja, promosi, dan pengembangan. Melalui cara ini berarti telah dikaitkan antara strategi dan manajemen SDM dengan strategi dan manajemen korporat. Pendekatan model kompetensi lainnya adalah pendekatan organizational yang berarti model kompetensi ditekankan dalam organisasi dengan tipe organisasi tertentu. Dalam organisasi yang masih menjunjung tinggi hirarki, kompetensi individu tidak dapat direalisasikan tanpa adanya faktor-faktor tertentu yang harus diperbaiki. Dengan kata lain, elemen-elemen dari pendekatan ini mencakup kompetensi individu terkini dan potensial berkaitan dengan kapasitas kognitif, memberi nilai tinggi pada pekerjaan, dan juga mempunyai kepribadian yang selaras dengan budaya perusahaan. Sedangkan dalam learning organization yang penuh dengan kedinamisan, setiap individu harus mempunyai karakteristik yang menjaga tumbuhnya peluang-peluang baru, gaya kepemimpinan oleh pemimpin yang melayani komunitas-nya, belajar melalui kinerja dan praktek, serta tidak memisahkan proses dengan isinya. Terciptanya hubungan perusahaan yang alami dengan pemasok, pelanggan, dan karyawan merupakan keunggulan kompetitif tersendiri. Praktek-praktek manajemen SDM harus dilihat tidak hanya sebagai prosedur administratif untuk mengatur aliran SDM, tetapi juga sebagai pola perilaku yang membantu kemampuan SDM.
57 Kemampuan perusahaan dalam mempertahankan karyawan merupakan konsep kualitatif yang mendukung berkembangnya kemampuan SDM. Perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang berkinerja bagus dan memudahkan karyawan yang performansinya biasa-biasa saja untuk memperbaiki diri sendiri. Di samping itu, usaha mempertahankan karyawan dapat dilakukan melalui rewarding systems, job security, pengembangan pelatihan dan karir, pemberdayaan dan memupuk sense of belonging. Strategi perusahaan jangka panjang mengenai SDM, didasari oleh pemikiran bahwa kemampuan perusahaan dan kemampuan SDM memberikan arah dasar bagi strategi perusahaan. Kompetensi SDM yang terintegrasi dengan core competencies perusahaan merupakan sumber dari value perusahaan. Perusahaan juga harus mengaktifkan stok pengetahuan dan pembelajaran kolektif yang memudahkannya untuk memberikan core products/services yang utama melalui SDM. Penyampaian core services atau activities itu pada dasarnya tergantung pada pengetahuan yang terletak pada SDM perusahaan, sehingga kompetensi SDM memudahkan realisasi nilai strategis dari core competencies. Kompetensi SDM-lah yang mengembangkan end products seperti model portfolio strategi, program manajemen kualitas, dan sebagainya. Dengan cara ini, core competencies perusahaan dioperasikan dan menjadi nyata dalam kompetensi SDM. Hasil akhir dari CBHRM ini memberikan pengaruh yang cukup besar bagi SDM dan perusahaan. Diperlukan suatu sistem dengan integritas tinggi untuk menciptakan dan mengembangkan riset, desain, dan implementasi yang baik dan ini merupakan tugas moral dan etis para praktisi dan profesional SDM. CBHRM ini juga meningkatkan hubungan industrial yang harmonis karena adanya CBHRM merupakan penghubung SDM dengan perusahaan (dan strateginya).
58
3.12 Analytical Hierarcial Process (AHP) 3.12.1 Definisi AHP Menurut Saaty [1991, p iv – v], AHP merupakan suatu model yang cara kerjanya menggunakan pikiran yang teratur atau sekelompok pikiran untuk menghadapi kompleksitas yang ditangkapnya. Ini merupakan pislosophi untuk mengatur kompleksitas tersebut dan membuat pengaturan tersebut untuk membuat suatu keputusan mengenai alternatif terbaik untuk dipilih, bagaimana mengalokasikan
sumber
daya
yang
langka,
menyelesaikan
konflik,
menyelesaikan perencanaan, dan menganalisis biaya dan manfaat. Kekuatan AHP terletak pada struktur hierarkinya sendiri yang memungkinkan seseorang untuk memasukkan semua faktor penting, nyata dan mengaturnya dari atas ke bawah mulai dengan yang paling ke tingkat yang berisi alternatif, untuk dipilih mana yang terbaik. Setiap masalah dapat diputuskan sebagai masalah keputusan berbentuk hierarki, kadang – kadang dengan loop ketergantungan untuk menunjukan bahwa beberapa elemen bergantung pada yang lain dan pada saat yang sama yang lain bergantung padanya. Elemen – elemen
pada
setiap
tingkat
digunakan
sebagai
sifat
bersama
untuk
membandingkan elemen – elemen yang berada pada setingkat dibawahnya. AHP dikembangkan pada musim semi tahun 1970 untuk menghadapi masalah perencanaan militer untuk menghadapi berbagai kemungkinan (contigency planning) Amerika Serikat. AHP kemudian diaplikasikan pada pengembangan rencana transportasi untuk Sudan. Segera sesudah itu, aplikasi AHP meluas ke perusahaan dan pemerintahan baik di Amerika Serikat maupun luar negeri. Proses ini diikuti dengan negosiasi strategi dan trade offs.
59 Penggunaanya sering memberikan pelajaran dan tambahan pengetahuan untuk mengendalikan suasana secara efektif.
3.12.2 Manfaat AHP Menurut Saaty [1991, p 23 – 25], AHP merupakan sebuah model luwes untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Pengamatan mendasar ini tentang sifat manusia, pemikiran analitik, dan pengukuran membawa pada pengembangan suatu model yang berguna untuk memecahkan persoalan secara kuantitatif. Proses hierarki analitik ini adalah suatu model yang luwes yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan – gagasan dan mendefinisikan. Persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing – masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Proses ini juga memungkinkan orang
menguji kepekaan hasilnya
terhadap perubahan informasi. Dirancang untuk lebih menampung sifat alamiah manusia ketimbang memaksa kita ke cara berpikir yang mungkin justru berlawanan dengan hati nurani, AHP merupakan proses yang ampuh untuk menanggulangi berbagai persoalan politik dan sosio ekonomi yang kompleks. AHP harus memasukkan pertimbangan dan nilai – nilai pribadi secara logis, karena hal tersebut merupakan faktor yang dapat mempengaruhi hasil keputusan. Proses ini bergantung pada imajinasi, pengalaman, dan pengetahuan untuk menyusun hierarki suatu masalah dan pada logika, intuisi, dan pengalaman untuk memberi pertimbangan. AHP menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen – elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan. Prosesnya adalah
60 mengidentifikasi, memahami, dan menilai interaksi – interaksi dari suatu sistem sebagai suatu keseluruhan. Untuk
mengidentifikasikan
suatu
masalah
kompleks
dan
mengembangkan pertimbangan sehat, AHP harus dicoba, diulang – ulang sepanjang waktu. Kita sulit mengharapkan pemecahan yang segera atas persoalan yang rumit telah kita pikirkan begitu lama. Untuk itu AHP cukup luwes
untuk
memungkinkan
revisi.
Para
pengambil
keputusan
dapat
memperbanyak elemen – elemen suatu persoalan hierarki, dan mengubah beberapa pertimbangan mereka. Mereka dapat pula memeriksa kepekaan hasil terhadap aneka macam perubahan yang dapat diantisipasi. Setiap pengulangan AHP adalah seperti membuat hipotesis dan mengujinya, penghalusan hipotesis secara berangsur – angsur menambah pemahaman terhadap sistem. Satu segi lain dari AHP adalah bahwa proses ini memberi suatu kerangka bagi suatu partisipasi kelompok dalam pengambilan keputusan atau pemecahan persoalan. Telah kita lihat bahwa gagasan dan pertimbangan dapat dipertanyakan dan diperkuat atau diperlemah oleh bukti yang dikeluarkan orang lain. Cara menangani realitas yang tak terstruktur adalah melalui partisipasi, tawar menawar, dan kompromi. Memang, konseptualisasi setiap persoalan dengan AHP menuntut orang untuk menganggap gagasan, pertimbangan, serta fakta yang diterima oleh orang lain sebagai aspek esensial dari masalah itu. Partisipasi kelompok dapat berkontribusi pada validitas hasil keseluruhan, meski barangkali tidak memudahkan pelaksanaan, kalau pandangan saling berbeda jauh. Jadi, orang dapat memasukkan ke dalam proses itu setiap informasi yang diperoleh baik secara ilmiah maupun intuitif.
61 Proses ini dapat diterapkan pada banyak persoalan nyata dan terutama berguna untuk pengalokasian sumber daya, perencanaan, analisis pengaruh kebijakan, dan penyelesaian konflik. Para ilmuwan sosial dan fisika, insinyur, pembuat kebijakan, dan bahkan orang awam dapat memakai metode ini tanpa campur tangan para ”pakar”. Orang yang mempunyai persoalan biasanya juga yang paling banyak tahu tentang persoalan tersebut. Sekarang ini AHP digunakan secara luas dalam perencanaan perusahaan, pemilihan portofolio, dan analisis manfaat / biaya oleh berbagai instansi pemerintah untuk tujuan pengalokasian sumber daya. Dan sekarang ini digunakan lebih luas lagi pada skala internasional untuk merencanakan prasarana dalam negara berkembang dan untuk mengevaluasi sumber daya alam bagi penanam modal. Ada banyak keuntungan yang didapat dalam menggunakan metode AHP dalam pengambilan keputusan, berikut ini adalah gambar yang dapat menunjukkan keuntungan apa saja yang diperoleh dari penggunan metode AHP dalam pengambilan keputusan.
Gambar 3.2 Berbagai keuntungan menggunakan AHP
62 Penjelasan dari gambar diatas yaitu sebagai berikut : 1. Kesatuan AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti dan ini merupakan satu kesatuan. Sangat mudah untuk digunakan untuk aneka ragam persoalan yang tidak terstruktur sekalipun. 2. Kompleksitas AHP memadukan rancangan deduktif dan rancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks. 3. Saling Ketergantungan AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen – elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier. 4. Penyusunan Hierarki AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah - milah elemen - elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur – unsur yang serupa dalam setiap tingkat. 5. Pengukuran AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal –hal dan wujud suatu metode untuk menetapkan prioritas. 6. Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan – pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas. 7. Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.
63 8. Tawar Menawar AHP mempertimbangkan prioritas – prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan – tujuan mereka. 9. Penilaian dan Konsensus AHP tidak memaksakan suatu konsensus tetapi mensintesis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda – beda. 10. Pengulangan Proses AHP memungkinkan orang untuk memperhalus difinisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melaluli pengulangan. 3.12.3 Metodologi AHP Menurut Mulyono [2004, p335-337] dalam menyelesaikan persoalan dengan menggunakan AHP, ada beberapa prinsip yang harus dipahami. Antara lain adalah : decomposition, comparative judgement, syntetis of priority, dan logical consistency. • Decomposition Setelah persoalan didefinisikan, maka perlu dilakukan decomposition yaitu memecah persoalan yang utuh menjadi unsur – unsurnya. Jika ingin mendapatkan hasil yang akurat, pemecahan juga dilakukan pada unsur – unsurnya sampai tidak mungkin dilakukan pemecahan lebih lanjut, sehingga didapatkan beberapa tingkatan dari persoalan tadi. Karena alasan ini, maka proses analisis ini dinamakan hirarki (hierarchy). Ada dua jenis hirarki, yaitu : lengkap dan tidak lengkap. Dalam hirarki lengkap, semua elemen pada
64 suatu tingkat memiliki semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Jika tidak demikian maka dinamakan hirarki tidak lengkap. • Comparative Judgement Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari penilaian AHP, karena ia akan berpengaruh pada prioritas elemen - elemen. Hasil dari penilaian ini akan tampak lebih enak bila disajikan dalam bentuk matriks yang dinamakan pairwise comparison matrix. Pertanyaan yang biasanya diajukan dalam menyusun skala kepentingan adalah : a. Elemen mana yang lebih ( penting / disukai / mungkin / ... )? Dan b. Berapa kali lebih ( penting / disukai / mungkin/ .... )? Agar memperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen, seseorang yang memberikan jawaban perlu pengertian menyeluruh tentang elemen – elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap kriteria atau tujuan yang dipelajari. Dalam penyusunan skala kepentingan ini, digunakan patokan sebagai berikut :
65 Tabel 3.1 interpretasi perbandingan berpasangan pada AHP DESKRIPSI
KRITERIA KRITERIA A B 1 1
A sama pentingnya dengan B
B/A 1
A sedikit lebih penting dari B
3
1
1/3
A secara signifikan lebih penting dari B
5
1
1/5
A jauh lebih penting dari B
7
1
1/7
A secara absolut lebih penting dari B
9
1
1/9
Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku aksioma reciprocal artinya jika elemen i dinilai 3 kali lebih penting dibanding j, maka elemen j harus sama dengan 1 / 3 kalinya lebih penting dari elemen i. Disamping itu, perbandingan dua elemen yang sama akan menghasilkan angka 1, artinya sama penting. Dua nilai yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat n elemen, maka akan dapat diperoleh pairwise comparison matrix berukuran n x n. Banyaknya penilaian yang diperlukan dalam menyusun matriks ini adalah n (n-1) / 2 karena matriksnya reciprocal dan elemen diagonal sama dengan 1. • Syntetis of Priority Dari
setiap
eigenvectornya
untuk
pairwise
comparison
mendapatkan local
matrix
kemudian
dicari
priority, karena pairwise
comparison matrix terdapat pada setiap tingkat, maka untuk mendapatkan global priority harus dilakukan sintesa di antara local prority. Prosedur melakukan sintesa berbeda menurut bentuk hirarki. Pengurutan elemen –
66 elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesa dinamakan priority setting. • Logical Consistency Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa objek – objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Contohnya, anggur dan kelereng dikelompokkan dalam himpunan yang seragam jika bulat merupakan kriterianya, tetapi tidak dapat jika rasa kriterianya. Arti kedua adalah menyangkut tingkat hubungan antara objek – objek yang didasarkan pada kriteria tertentu. Contohnya, jika manis merupakan kriteria dan madu dinilai 5 x lebih manis dari gula, dan gula lebih manis 2 x dari sirup, maka seharusnya madu dinilai 10 x lebih manis dari sirup. Jika madu dinilai 4 x manisnya dibanding sirup, maka penilaian tidak konsisten dan proses harus diulang jika ingin mendapatkan penilaian yang lebih tepat.
3.12.4 Penentuan Metode AHP Untuk lebih jelasnya akan dijelaskan langkah – langkah AHP dalam memecahkan masalah dan menghasilkan sebuah keputusan. Langkah awal mulai dari mendefinisikan masalah hingga perhitungan pengolahan data menggunakan matriks.
67 Metodologi AHP nya adalah sebagai berikut : 1. Penentuan Kriteria Mengidentifikasikan kriteria dan subkriteria apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tidak lupa menentukan alternatif lain yang dinilai baik oleh perusahaan, contoh : • Untuk masalah keterlambatan pengiriman barang dapat dimasukkan dalam kriteria Delivery (pengiriman). • Untuk masalah kualitas yang kurang memuaskan dapat dikategorikan sebagai kriteria Quality (kualitas bahan baku). • Menentukan alternatif mana saja yang menjadi pilihan terbaik perusahaan.
2. Penentuan Hirarki Hirarki adalah alat yang paling mudah untuk memahami masalah yang kompleks dimana masalah tersebut diuraikan ke dalam elemen-elemen yang bersangkutan, menyusun elemen-elemen tersebut secara hirarkis dan akhirnya melakukan penilaian atas elemen-elemen tersebut sekaligus menentukan keputusan mana yang akan diambil. Proses penyusunan elemenelemen secara hirarkis meliputi pengelompokan elemen-elemen dalam komponen yang sifatnya homogen dan menyusun komponen-komponen tersebut dalam level hirarki yang tepat.Hirarki juga merupakan abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antara komponen dan juga dampak-dampaknya pada sistern. Abstraksi ini mempunyai bentuk saling berkaitan, tersusun dan suatu puncak atau sasaran utama (ultimate
68 goal) turun ke sub-sub tujuan tersebut, lain kepelaku (aktor) yang memberi dorongan, turun ketujuan-tujuan pelaku, kemudian kebijakan-kebijakan, strategi-strategi tersebut. Dengan demikian hirarki adalah sistem yang tingkatan-tingkatan (level) keputusannya berstratifikasi dengan beberapa elemen keputusan pada setiap tingkatan keputusan. [http://getuk.wordpress.com/tag/manajemen/produksioperasi/analisa-proses-hirarki/prinsip-kerja-ahp/] Menyusun hierarki dari kriteria, subkriteria dan alternatif yang didapat. Contoh : Supplier
Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2 : Kriteria
Dilivery
Price
Quality
Tingkat 3 : Alternatif
Supplier A
Supplier B
Supplier C
Gambar 3.3 Contoh Penyusunan Hierarki
3. Langkah Penilaian Untuk mengisi pairwise comparison matrix tersebut, digunakan nilai dalam skala 1 – 9 yang ditetapkan bagi pertimbangan dalam masing – masing elemen yang sejenis (untuk mengetahui skala lihat tabel ....) Penilaian dilakukan oleh empat decision maker, maka setelah mengisi lembar penilaian digunakan rumus rata – rata geometrik. Keterangan : Jika untuk aktivitas i mendapat suatu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya dibandingkan dengan i.
69 Contoh : Tabel 3.2 Contoh kuesioner penilaian i
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
j
Berarti i sedikit lebih penting dari j Æ i = (3) j i
9 8 7
6
5 4 3
2 1 2
3 4 5 6
7
8
9
j
Berarti j sedikit lebih penting dari i Æ i = (1/3) j
4. Mencari Rata – Rata Geometrik Rata – rata geometrik =
X 1 ⋅ X 2 ⋅ ⋅ ⋅ Xn
Hasil dari rata – rata geometrik ini kemudian dimasukkan ke dalam pairwise comparison matrix.
5. Langkah Prioritas Dalam pengambilan keputusan hal yang perlu diperhatikan adalah pada saat pengambilan data, dimana data ini diharapkan dapat mendekati nilai yang sesungguhnya. Derajat kepentingan pelanggan dapat dilakukan dengan pendekatan perbandingan berpasangan. Perbandingan berpasangan sering digunakan untuk menentukan kepentingan relatif dari elemen-elemen dan kriteria-kriteria yang ada. Perbandingan berpasangan tersebut diulang untuk semua elemen dalam tiap tingkat. Elemen dengan bobot paling tinggi adalah pilihan keputusan yang layak dipertimbangkan untuk diambil. Untuk setiap kriteria dan alternatif, kita harus melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparison) yaitu membandingkan setiap elemen
70 dengan elemen yang lainnya pada setiap tingkat hirarki secara berpasangan sehingga didapat nilai tingkat kepentingan elemen dalam bentuk pendapat kualitatif. [http://getuk.wordpress.com/tag/manajemen/produksi-operasi/analisa-proseshirarki/prinsip-kerja-ahp/] Langkah selanjutnya adalah menetapkan prioritas dengan membuat suatu pairwise
comparison
matrix,
yaitu
maksudnya
elemen
–
elemen
dibandingkan berpasangan terhadap suatu kriteria yang ditentukan, Contoh :
Tabel 3.3 Tabel Contoh Pairwise Comparison Matrix C
A1
A1
1
A2
A2
.........
.......
A7
1
A7
1
Tabel 3.4 Tabel Contoh Perhitungan Pairwise Comparison Matrix PRICE
S1
S2
S3
S1
1
0.5
0.25
S2
2
1
0.5
S3
4
2
1
71 Contoh matriks sederhana yang membandingkan 3 supplier dalam kriteria price, keterangan : S1 = Supplier 1, S2 = Supplier 2, S3 = Supplier 3.
6. Normalisasi Matriks Setelah matriks tersebut diisi maka normalisasikan matriks tersebut. Caranya pertama – tama jumlahkan nilai – nilai dalam setiap kolom (Tabel 2.4). lalu membagi setiap entry pada setiap kolom dengan jumlah pada kolom tersebut untuk memperoleh matriks yang dinormalisasi (Tabel 2.5). Contoh :
Tabel 3.5 Tabel Mencari Jumlah Kolom PRICE
S1
S2
S3
S1
1
0.5
0.25
S2
2
1
0.5
S3
4
2
1
Jumlah
7
3.5
1.75
Tabel 3.6 Tabel Normalisasi Matriks PRICE
S1
S2
S3
S1
0.14
0.14
0.06
S2
0.29
0.29
0.16
S3
0.57
0.57
0.57
Jumlah
7
3.5
1.75
72
7. Penentuan Prioritas Relatif Kemudian merata – ratakan sepanjang baris dengan menjumlahkan semua nilai dalam setiap baris dari matriks yang dinormalisasi itu, dan membagi banyaknya entri dari setiap baris : ( 0.14 + 0.14 + 0.06 ) : 3 = 0.14 ( 0.29 + 0.29 + 0.16 ) : 3 = 0.29 ( 0.57 + 0.57 + 0.57 ) :3 = 0.57 Dari contoh diatas sintesis ini menghasilkan prioritas relatif menyeluruh, atau preferensi untuk S1, S2, dan S3 tersebut masing – masing 0.14, 0.29, dan 0.57
8. Konsistensi Nilai-nilai
perbandingan
berpasangan
yang
dilakukan
harus
diperiksakonsistensinya, misalnya bila dalam melakukan perbandingan kita menilaiA>B dan B>C, maka secara logis seharusnya A>C. Untuk menghitungkonsistensi ini. AHP telah memiliki rumus untuk menghitung consistency Konsistensi mengandung dua arti, yaitu : 2. Bahwa pemikiran atau obyek yang serupa dikelompokkan menurut persamaan dan pertaliannya. 3. Bahwa intensitas relasi antan gagasan atau antar obyek yang didasarkan pada suatu kriteria tertentu akan saling membenarkan secara logis.
73 Untuk menghitung konsistensi, hitung dengan prinsip eigen value ( λ max ), jika λ max dekat dengan n ( n adalah jumlah elemen yang dibandingkan satu sama lain ), hal ini berarti bahwa matrix konsisten. Jika λ max tidak dekat dengan nilai n ini berarti bahwa matrix tidak konsisten. Sebuah index diperlukan untuk mengukur konsistensi dari bobot. Mulyono mengusulkan untuk menggunakan Consistency Index ( CI =
(λ max − n) ). Ini adalah index (n − 1)
yang dapat mengukur berapa banyak konsistensi matrix yang dibandingkan berbeda dengan konsistensi sempurna. AHP mengukur konsistensi secara umum dengan menggunakan Consistency Ratio (CR). Consistency Ratio ini didapatkan dengan membagi Consistency Index dengan Random Index (RI). Berikut adalah tabel Random Consistency Index (RI).
Tabel 3.7 Tabel Random Cosistency Index N
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
Apabila Consistency Ratio (CR) sama dengan ataupun kurang dari 0.1 dapat diterima, jika tidak proses penilaian harus diulangi.
9. Langkah Iterasi Ulangi langkah dari langkah ke – 2 sampai langkah ke – 6 untuk setiap matriks dari setiap level hierarki.
74 10. Langkah Penentuan Prioritas Final. Kalikan setiap Vector Priority pada level yang paling bawah dengan kriteria pada level yang lebih tinggi dan begitu seterusnya, kemudian tambahkan hasilnya untuk mendapatkan Overall Priority.
