11
BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi Ward (2002, p69) mendefinisikan strategi sebagai suatu rangkaian tindakantindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaingnya. Sementara dalam bukunya, Robson (1997) juga memaparkan sejumlah definisi tentang apakah arti dari strategi. Menurutnya, tidak ada definisi absolut tentang arti dari strategi, karena arti tersebut dapat bergantung terhadap bagaimana strategi tersebut digunakan. Robson (1997, p4) mengutip beberapa buku yang memaparkan tentang pengertian dari strategi dari masa ke masa yang ditulis oleh Ansoff (1965), Mintzberg (1979), Porter (1980), Hax (1987), dan Steiner dan Meiner (1997), sehingga Robson (1997, p5) menyatakan suatu kesimpulan bahwa strategi adalah suatu pola atas keputusan-keputusan alokasi sumberdaya yang dibuat didalam sebuah organisasi. Penyatuan atas tujuan yang diinginkan beserta keyakinan tentang apa saja yang diterima, kebanyakan secara kritis, tidak dapat diterima berarti untuk mencapai semua hal tersebut.
12
2.2 Sistem Informasi (SI) dan Teknologi Informasi (TI) Sistem informasi dan teknologi informasi adalah hal yang berbeda namun tidak dapat dipisahkan, dan saling terkait satu sama lain. Maksudnya adalah Sistem informasi dan Teknologi informasi adalah saling melengkapi dan keduanya tidak dapat digunakan sebagaimana mestinya apabila tidak terdapat salah satunya.
2.2.1 Sistem Informasi Stair dan Reynolds (2006, p15) memaparkan, bahwa sistem informasi adalah sekumpulan dari komponen-komponen yang saling terhubung, yang mengumpulkan, memanipulasi, menyimpan, dan menyebarkan data dan informasi serta menyediakan mekanisme umpan balik guna memenuhi tujuan (objectives). Umpan balik ini membantu organisasi dalam mencapai sasarannya, antara lain meningkatkan pendapatan, atau meningkatkan pelayanan.
INPUT
PROCESSING
OUTPUT
Gambar 2.1 Bagan Sederhana Sistem Informasi
13
2.2.2 Klasifikasi Operasi dan Manajemen dari Sistem Informasi Dibawah ini adalah bagan yang dipaparkan oleh O’Brien (2006, p12) menunjukkan kegunaan utama sistem informasi yang mendukung operasi bisnis dan pembuatan keputusan manajerial.
Gambar 2.2 Kerangka Kerja Area Utama SI
2.2.3 Jenis – Jenis Sistem Informasi Menurut O’Brien (2005, p15-27) Secara konsep, aplikasi sistem informasi yang diimplementasikan dalam dunia bisnis saat ini dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara. Contohnya, beberapa jenis sistem informasi dapat diklasifikasikan sebagai sistem informasi operasi atau manajemen.
14
Gambar 2.3 Jenis-Jenis Aplikasi Sistem Informasi
Gambar diatas menggambarkan klasifikasi konseptual aplikasi sistem informasi. Sistem informasi dikategorikan dalam cara ini untuk menekankan peran-peran utama yang dimainkan setiap sistem dalam operasi dan menajemen suatu bisnis. Bagian selanjutnya akan membahas secara singkat beberapa contoh kategori sistem informasi semacam ini.
a. Sistem Pendukung Operasi Sistem informasi selalu dibutuhkan untuk memproses data yang dihasilkan oleh, dan digunakan dalam operasi bisnis. Sistem pendukung operasi semacam ini menghasilkan berbagai produk informasi yang paling dapat digunakan oleh para manajer. Pemrosesan lebih jauh oleh sistem informasi manajemen
biasanya
dibutuhkan.
Peran
dari
sistem
15
pendukung operasi perusahaan bisnis adalah untuk secara efisien memproses transaksi bisnis, mengendalikan proses industrial, mendukung komunikasi dan kerjasama perusahaan, serta memperbaharui database perusahaan. b. Sistem Pemrosesan Transaksi Sistem Pemrosesan Transaksi adalah contoh penting dari sistem pendukung operasi yang mencatat serta memproses data yang dihasilkan dari transaksi bisnis. Mereka memproses transaksi kedalam dua cara dasar. Dalam pemrosesan batch, data transaksi dikumpulkan selama suatu periode waktu dan diproses secara periodik. Dalam pemrosesan real-time (atau online), data diproses segera setelah suatu transaksi terjadi. Contohnya, sistem titik penjualan (point-of-sale – POS) dibanyak toko ritel menggunakan terminal mesin kas untuk secara elektronik menangkap serta memindahkan data penjualan
sepanjang
saluran
telekomunikasi
ke
pusat
computer regional agar dapat diproses segera (real-time) atau diproses setiap malam (batch). c. Sistem Pengendalian Proses Mengawasi dan mengendalikan proses fisik. Contohnya, penyulingan minyak menggunakan sensor elektronik yang dihubungkan ke komputer untuk secara terus-menerus
16
mengawasi proses kimia dan membuat penyesuaian instant (real-time) yang mengendalikan proses penyulingan. d. Sistem Kerjasama Perusahaan Meningkatkan komunikasi dan produktivitas tim secara kelompok kerja, dan meliputi aplikasi yang kadang kala disebut sebagai sistem otomatisasi kantor. Contohnya para pekerja ahli dalam sebuah tim proyek dapat menggunakan email untuk mengirim dan menerima berbagai pesan elektronik agar dapat mengkoordinasikan berbagai aktivitasnya. e. Sistem Pendukung Manajemen Ketika aplikasi sistem informasi berfokus pada penyediaan informasi dan dukungan untuk pengambilan keputusan yang efektif oleh para manajer, aplikasi sistem tersebut akan disebut sebagai
sistem
pendukung
manajemen.
Memberikan
informasi dan dukungan untuk pengambilan keputusan semua jenis manajer serta praktisi bisnis adalah tugas yang rumit. Berdasarkan konsep, beberapa jenis utama sistem informasi mendukung berbagai tanggung jawab pengambilan keputusan: (1) sistem informasi manajemen, (2) sistem pendukung keputusan, dan (3) sistem informasi eksekutif. f. Sistem Informasi Manajemen Memberikan informasi dalam bentuk laporan dan tmpilan pada para manajer dan banyak praktisi bisnis. Contohnya,
17
manajer penjualan dapat menggunakan jaringan komputer dan pencari Web untuk mendapatkan tampilan aktual mengenai hasil penjualan produk-produk mereka dan untuk mengakses intranet perusahaan mereka agar bisa mendapatkan laporan analisis penjualan harian yang mengevaluasi penjualan yang dilakukan oleh setiap tenaga penjualan. g. Sistem Pendukung Keputusan Memberikan dukungan komputer langsung pada para manager selama proses pengambilan keputusan. Contohnya, manajer bagian periklanan dapat menggunakan program spreedsheet untuk melakukan analisis what-if ketika mereka menguji dampak berbagai anggaran iklan atas prediksi penjualan produk-produk baru. h. Sistem Informasi Eksekutif Memberikan informasi penting dari berbagai sumber internal dan eksternal dalam tampilan yang mudah digunakan bagi para eksekutif dan manajer. Contohnya, para eksekutif puncak dapat menggunakan terminal layar sentuh untuk secara instant melihat teks serta tampilan grafik yang menekankan berbagai area utama kinerja organisasi dan persaingan. Oleh karena itu, dari paparan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kesemua jenis aplikasi sistem informasi
18
tersebut dapat dijadikan suatu rancangan terpadu dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.
2.2.4 Klasifikasi Lainnya dari Sistem Informasi Beberapa kategori lainnya sistem informasi dapat mendukung baik aplikasi operasi maupun manajemen. Contohnya, sistem pakar dapat memberi saran pakar untuk tugas-tugas dasar operasi seperti diagnosa perlengkapan, atau keputusan manajerial seperti manajemen portfolio pinjaman. Sistem menejemen pengetahuan adalah sistem informasi
berbasis
pengetahuan
yang
mendukung
pembentukan,
pengaturan, dan penyebaran pengetahuan bisnis ke para pegawai dan manajer di seluruh perusahaan. Sistem informasi yang berfokus pada aplikasi operasi dan manajerial dalam mendukung fungsi bisnis dasarnya seperti, akuntansi dan pemasaran, disebut sebagai sistem bisnis fungsional. Terakhir, sistem informasi strategis menerapkan terknologi informasi pada produk, layanan, atau proses bisnis perusahaan, untuk membantunya mendapatkan kelebihan strategis atas para pesaingnya. Merupakan hal yang juga penting untuk disadari bahwa aplikasi bisnis sistem informasi dalam dunia nyata biasanya mengintegrasikan kombinasi beberapa jenis sistem informasi yang baru saja disebutkan. Hal ini disebabkan karena klasifikasi konseptual sistem informasi didesain untuk menekankan banyak peran berbeda dari sistem informasi. Pada
19
praktiknya, peran-peran ini digabungkan kedalam sistem integrasi atau sistem informasi lintas fungsi yang menyediakan berbagai macam fungsi. Jadi, kebanyakan sistem informasi didesain untuk menghasilkan informasi dan mendukung pengambilan keputusan dalam berbagai tingkat manajemen dan fungsi bisnis, seperti juga untuk tugas dasar pencatatan serta pemrosesan transaksi. Jadi, kapan saja kita menganalisis sistem informasi, kita mungkin akan melihat bahwa sistem tersebut memberikan informasi untuk berbagai tingkat manajerial dan fungsi bisnis.
2.2.5 Fungsi Sistem Informasi Singkatnya, manajemen sistem informasi dan teknologi yang berhasil menyajikan berbagai tantangan besar bagi para manajer bisnis dan praktisi bisnis. Jadi, fungsi sistem informasi mewakili: -
Area fungsional utama dari bisnis yang penting dalam keberhasilan bisnis, seperti fungsi akuntansi, keuangan, manajemen operasional, pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia.
-
Kontributor penting dalam efisiensi operasional, produktivitas dan moral pegawai, serta layanan dan kepuasan pelanggan.
-
Sumber utama informasi dan dukungan yang dibutuhkan untuk menyebarluaskan pengambilan keputusan yang efektif oleh para manajer dan praktisi bisnis.
20
-
Bahan yang sangat penting dalam mengembangkan produk dan jasa yang kompetitif, yang memberikan organisasi kelebihan strategis dalam pasar global.
-
Peluang berkarir yang dinamis, memuaskan, seta menantang bagi jutaan pria dan wanita
-
Komponen penting dari sumber daya, infrastruktur, dan kemampuan perusahaan bisnis yang membentuk jaringan.
2.2.6 Teknologi Informasi Rockart (Ward dan Peppard,2002,p1) menyebutkan, teknologi informasi telah menjadi semakin inekstrinsik dengan bisnis. Setiap jenis industri bisnis, melibatkan aplikasi daripada teknologi informasi. Dengan semakin banyaknya segala jenis data dan informasi yang bermigrasi menjadi digital, eksistensi suatu organisasi semakin bergantung terhadap teknologi informasi. Adapun menurut Turban (2003,03) Teknologi Informasi adalah kumpulan dari komponen-komponen teknologi yang saling diorganisir secara terpadu dalam suatu sistem informasi yang berbasis komputer.
2.3 Infrastruktur Sistem dan Teknologi Informasi Dalam
bukunya,
Applegate,
Austin,
dan
McFarlan
(2006,p451-452)
mengutarakan bahwa perusahaan seharusnya menyempurnakan infrastruktur SI/TI yang
21
terpasang dan terkelola oleh
perusahaan serta terhubung dengan jaringan internet
publik. Dengan adanya akses Internet publik yang berbasis standar terbuka telah merubah cara perusahaan dalam membangun kapabilitas TI. Sistem yang ada dalam perusahaan saat ini mencapai penyamarataan dari koneksi perusahaan terhadap infrastruktur publik. Pendekatan-pendekatan baru memberikan perbandingan kasus yang sering terjadi. Contohnya: •
Perusahaan dapat membagi (share) infrastruktur komunikasi utama kepada semua partner bisnis perusahaan dan pelanggan. Pelanggan dan partner bisnis dapat saling berinteraksi melalui tampilan tertentu (interface) biasanya dengan web-browsers.
Interaksi
tanpa
kabel
ini
secara
dramatis
mengurangi
kompleksitas dan kebingungan. •
Dengan standar Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP, teknologi komunikasi dapat saling berinteroperasi dengan sangat baik. Perangkat lunak yang menjembatani sistem cukup sederhana, berstandar, serta tidak mahal. Dalam sejumlah kasus perangkat lunak ini bisa didapatkan secara gratis.
•
Perusahaan-perusahaan kebanyakan tidak bergantung pada vendor TI tertentu, fakta ini menciptakan kompetisi yang lebih baik diatara para vendor, yang memberikan dampak harga yang lebih rendah dan teknologi yang berperforma lebih baik.
Setidaknya perusahaan dapat mengkombinasikan teknologi-teknolgi dari beberapa vendor sekaligus dan tidak berpatokan pada satu vendor saja.
22
2.4 Sistem dan Teknologi Informasi dalam Organisasi Setiap jenis organisasi menggunakan sistem informasi untuk mencatat dan menelusuri operasi harian mereka. Organisasi sendiri memiliki makna sebagai suatu “koleksi” formal atas pekerja (anggota), dan sumber daya-sumber daya yang dimiliki, dengan tujuan tertentu. Suatu organisasi sama seperti sebuah sistem. Uang, Sumber daya Manusia (SDM), materi, perlengkapan, peralatan, mesin-mesin, data, informasi, dan keputusan secara konstan dan kontinyu digunakan secara terus menerus di dalam suatu organisasi (Stair, Reynolds, 2006, p48). Dalam bukunya (Turban, 2001, p14), Teknologi Informasi memfasilitasi pekerjaan dalam suatu organisasi. Teknologi informasi dan sistem bisnis yang menggunakan teknologi informasi, menjadikan pekerjaan dan bekerja menjadi semakin pintar dan efisien. Dan juga ikut merubah cara menstruktur dan mengelola organisasi. Teknologi informasi menjadi suatu fasilitator atas setiap aktivitas dan proses yang terjadi didalam organisasi. Yang membuat hal ini menjadi sangat penting bagi para manajer dan anggota staf untuk belajar tentang teknologi informasi mulai dari titik awal teknologi informasi itu sendiri hingga pada keseluruhan organisasi, maupun interorganisasional seperti rantai pemasok (supply chain). Teknologi Informasi sangat penting tidak hanya sifatnya sebagai pendukung bisnis, namun juga memengaruhi orang-orang, struktur dan strategi organisasi, serta bisnis dan proses-proses manajemen.
23
Galliers (1997, p123) menuliskan suatu hasil kajian yang dilakukan oleh Price Waterhouse (Grindley, 1992, 1993) membuktikan bahwa adanya alasan-alasan tertentu yang menekan organisasi untuk merencanakan sistem informasi mereka, contohnya: •
Biaya yang berkenaan dengan Teknologi Informasi semakin menjadi perhatian bagi para eksekutif senior. Namun manajemen puncak juga banyak menilai bahwa TI terkadang gagal meningkatkan manfaat dan nilai bisnis organisasi.
•
Integrasi TI kedalam organisasi terutama dengan pengadopsian suatu sistem terbuka berbanding arsitektur semula yang ada diorganisasi tersebut, juga dapat menjadi semakin penting dimata eksekutif senior.
Sementara itu, sistem informasi hingga saat ini terus dikembangkan guna memenuhi kebutuhan segala jenis kebutuhan pengguna dan organisasi, serta penggunaannya dalam meningkatkan aktivitas bisnis.
2.5 Perencanaan Strategis Sistem Teknologi Informasi Sebelum memaparkan arti dari perencanaan strategis, perlu diketahui terlebih dahulu definisi perencanaan itu sendiri. Perencanaan menurut Robson (1997, p93) adalah proses berjalan yang menyediakan kerangka kerja yang menentukan rincian pengimplementasiannya.
24
Ward dan Peppard (2002,p69) mengatakan bahwa perencanaan strategis menunjukkan bentuk analisa yang mendalam dan sistematis dalam hal mengembangkan suatu tatanan rencana atas kegiatan. Sementara, Papp (2001,p170), Strategic Information System Planning adalah proses mengidentifikasi aplikasi-aplikasi berbasis komputer yang mendampingi suatu organisasi dalam menjalankan rencana bisnisnya, serta dalam merealisasikan tujuan organisasi. Perencanaan Sistem Informasi dimaksudkan juga sebagai suatu translasi dari tujuan dan strategi organisasi kedalam permulaan pengembangan sistem (Stairs, Reynolds, 2006, p561). Perencanaan strategis sistem informasi juga dituturkan oleh Turban (2003, p462) adalah sekumpulan tujuan dan target jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Serta Rangkuti (1997, p3) menyebutkan bahwa perencanaan strategis adalah proses analisis, perumusan, dan evaluasi strategi-strategi,untuk mengatasi ancaman dan merebut peluang yang ada. Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dikemukakan diatas, maka dapat ditarik kesimpulan tentang perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi informasi, yaitu suatu kegiatan identifikasi, analisa segala hal yang berkaitan tentang strategi perusahaan (organisasi) terhadap penerapan dan pengembangan sistem informasi dan teknologi informasi guna mencapai tujuan jangka panjang serta meningkatkan nilai bisnis perusahaan. Dan juga mencari
25
cara yang efektif dalam mengembangkan dan menjaga sistem SI/TI untuk tetap dapat mendukung operasi bisnis perusahaan.
2.6 Kerangka Kerja Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi Dalam sub bab ini dipaparkan metode berdasarkan kerangka kerja (framework) yang digagaskan oleh Ward dan Peppard (2002). Kerangka kerja ini terdiri atas garisgaris besar dan metoda-metoda untuk melakukan analisis atas strategi dan sistem berjalan, serta acuan dalam menetapkan rekomendasi perencanaan sistem dan teknologi informasi. Berikut dibawah ini adalah bagan yang menggambarkan framework tersebut:
Gambar 2.4 Kerangka Kerja (Framework) Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi (Ward, 2002, p154)
26
2.6.1 Lingkungan Eksternal Bisnis 2.6.1.1 Analisis Lima Daya Porter (Porter’s Five Forces) Menurut Porter (1998, p3) persaingan dalam suatu industri tergantung pada kekuatan lima bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi
keuntungan
dalam industri yang diukur
berdasarkan pengendalian jangka panjang terhadap model yang diinfestasikan. Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, serta persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan – perusahaan dalam industri. Kelima kekuatan pesaingan tersebut secara bersama-bersama mentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjai sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
27
Gambar 2.5 Lima Daya Porter
Berikut ini dijelaskan Lima Daya Porter, yakni sebagai berikut: 1. Persaingan Industri (intra/existing competitors) Pada
kebanyakan
industri,
gerakan
persaingan
oleh
satu
perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahan–perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain
28
(mutually dependent). intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti: 1.
Adanya beberapa pesaing yang seimbang
2.
Pertumbuhan industri yang lambat
3.
Kurang diferensial deperensiasi atau switching cost
4.
Pertambahan kapasitas yang tinggi
5.
Persaingan yang berbeda –beda
6.
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang sangat besar. Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri (entry barriers), antara lain : skala ekonomi, diperensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok ( switching cost ) akses kesaluran distribusi, kebijakan pemerintah, dan lainnya.
29
3.
Kekuatan Tawar Pemasok Pemasok (suppliers) dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya memalui struktur harganya, maka kemampuan perusahan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika: •
Di dominasi oleh sedikit perusahaan
•
Produknya adalah unik
•
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting
•
Pemasok
memperlihatkan
ancaman
untuk
melakukan
integrasi hilir.
4. Kekuatan Tawar Pembeli Para pembeli (buyers) biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut : •
Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
30
•
Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi.
•
Pembeli memperoleh laba yang rendah
•
Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli.
•
Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk industri
5. Ancaman Produk/Jasa Pengganti Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga (switching cost) dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri.
2.6.1.2 Analisis PEST PEST menurut The Decision Group, 2008 adalah akronim dari Political, Economic, Social, dan Technology. PEST merupakan suatu model analisis untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal makro yang dapat mempengaruhi seluruh perusahaan. PEST mengukur potensi situasi pasar secara umum dimana perusahaan berada. Pada dasarnya hal ini adalah tentang berkembang atau menurun, dan
31
ketepatan akses; oleh karena itu analisis PEST sangat penting dilakukan untuk suatu pertimbangan organisasi dalam melakukan suatu proses marketing terhadap suatu lingkungan. Faktanya, analisis terhadap lingkungan harus dilakukan secara terus-menerus dan memenuhi segala aspek dalam perencanaan. Faktor PEST memiliki penting dalam menciptakan nilai keuntungan suatu strategi, Analisis PEST harus dilakukan dengan menganalisis kondisi regional dimana perusahaan berada. Karena setiap regional atau bahkan setiap negara memiliki kondisi PEST yang berbeda-beda. Analisis PEST disempurnakan dengan menambahkan beberapa faktor lagi. Antara lain Legal (hukum), Socio-Culture (sosio-budaya), Environment (lingkungan), Demographic (demografi), dan Education (pendidikan), serta Ethic (etika). Sehingga muncul akronim baru antara lain STEEPLE., STEEP, PESTEL, PESTLE, atau LEPTEST. Namun dalam penelitian ini, penulis akan berfokus hanya pada analisa PEST saja. Berikut adalah penjabaran dari setiap huruf dalam PEST.
32
1. Politik Faktor politik termasuk peraturan pemerintahan dan legal issue dan menerapkan peraturan formal dan non formal dibawah perusahaan yang mengoperasikannya. contoh: 1.
Kebijakan perpajakan
2.
Hukum ketenagakerjaan
3.
Kebijakan Undang-Undang (pemerintah)
4.
Peraturan lingkungan
5.
Stabilitas politk
2. Ekonomi Faktor ekonomi memberi efek pada kekuatan pembelian konsumen yang potensial dan modal perusahaan. Contoh dari faktor makro ekonomi sebagai berikut. 1. Pertumbuhan ekonomi 2. Perhatian kurs 3. Nilai tukar kurs 4. Inflasi kurs 3. Sosial Yang termasuk faktor sosial adalah demografi dan aspek kultur
lingkungan
mempengaruhi
eksternal
makro.
Faktor
tersebut
kebutuhan Pelanggan dan ukuran pasar
potensial. Beberapa faktor sosial diantaranya:
33
1. Kesadaran kesehatan 2. Tingkat pertumbuhan populasi 3. Distribusi usia 4. Perilaku karir 5. Perhatian terhadap keamanan
4. Teknologi Faktor teknologi bisa menjadi hambatan yang lemah untuk masuk, produksi,
dan
mengurangi secara minimum efisiensi level mempengaruhi
keputusan
outsourcing.
Beberapa faktor teknologi diantaranya; 1. Aktivitas riset dan pengembangan 2. Otomatisasi 3. Pendorong teknologi 4. Tingkat perubahan teknologi
2.6.2 Lingkungan Internal Bisnis Dalam melakukan
analisis
lingkungan internal
bisnis
kita
perlu
mengidentifikasi apa saja yang dibutuhkan oleh lingkungan internal bisnis, dan memahami hal – hal dibawah ini: • Strategi bisnis yang sudah ada, tidak hanya tujuannya tetapi juga hal–hal yang dapat mempengaruhi untuk pencapaian strategi bisnis tersebut.
34
•
Proses bisnis yang sudah ada, aktifitas bisnis, dan informasi utama mengenai bisnis (seperti informasi pelanggan, persediaan, keuangan) dan bagaimana informasi – informasi tersebut dapat saling berhubungan satu sama lain.
• Mengetahui lingkungan organisasi, mengetahui struktur organisasi, aset–aset dan keahlian–keahlian yang ada, dan faktor – faktor pendukungnya seperti ilmu pengetahuan, kompetensi, nilai–nilai perusahaan, gaya kepemimpinan, budaya, dan hubungan perusahaan dengan hal–hal yang terkait dengan bisnis (seperti pelanggan, supplier, dan hubungan antar karyawan) Adapun metoda alat ukur yang digunakan untuk menganalisis lingkungan internal bisnis perusahaan dipaparkan di subbab dibawah ini.
2.6.2.1 Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan ¾ Visi Perusahaan Suatu pernyataan singkat tentang apa yang dilakukan perusahaan dan pernyataan tersebut bersifat jangka panjang dan mencakup seluruh tujuan dan bagaimana perusahaan dimasa depan. ¾ Misi Perusahaan Pernyataan yang menjelaskan hal-hal apa sajakah yang akan dilakukan oleh perusahaan guna mencapai visi perusahaan. Misi
35
perusahaan merupakan aspek – aspek yang dapat di identifikasi untuk suatu acuan pada seluruh elemen perusahaan. ¾ Motto Perusahaan Motto adalah suatu frase yang mewakili dari ideologi dan motivasi umum suatu organisasi. ¾ Strategi Bisnis Perusahaan Rencana tentang serangkaian langkah-langkah sistematis, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
2.6.2.2 Analisa Rantai Nilai (Value Chain) Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sabagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar, yaitu aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis value chain berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas – aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut. Analisis ini membagi bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis tersebut, diawali dengan input yang
36
diterima oleh perusahaan dan berkahir dengan produk atau jasa perusahaan dan layanan purnajual bagi pelanggan. Analisis value chain berupaya melihat biaya lintas rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh bisnis tersebut untuk menentukan dimana terdapat keunggulan biaya rendah atau kelemahan biaya. Analisis value chain melihat pada atribut – atribut dari setiap aktivitas yang berbeda ini untuk menentukan dengan cara bagaimana setiap aktivitas yang terjadi antara pembelian input dan layanan purnajual dapat membedakan produk dan jasa perusahaan. Para pendukung analisis value chain berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat mengidentifikasi secara lebih
baik
keunggulan
kompetitif
perusahaan
dengan
melihat
perusahaan sebagai suatu proses rantai aktivitas yang betul – betul terjadi dalam bisnis dan bukan hanya memandang berdasarkan garis yang membagi organisasi atau protokol akuntansi historis.
37
Gambar 2.6 Rantai Nilai (value chain) Porter
1. Primary Activities (Aktivitas Utama) •
Inbound Logistics (Pengadaan logistik dalam perusahaan) Æ Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan perolehan bahan bakar, energi,bahan baku, suku cadang, barang dagangan dan perlengkapan lainnya dari pemasok; penerimaan, penyimpanan, dan distribusi input dari pemasok; inpeksi dan manajemen persediaan.
•
Operations (Operasi) Æ Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan konversi input menjadi bentuk produk akhir (produksi, perakitan, pengemasan,
38
pemeliharaan peralatan, operasi fasilitas, penjaminan mutu, perlindungan lingkungan) •
Outbound Logistics (Pengadaan logistik luar perusahaan) Æ Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan distribusi fisik dari produk kepada pembeli (penyimpanaan barang jadi, pemrosesan pesanan, pengiriman, operasi kendaraan pengiriman).
•
Marketing and Sales (Pemasaran dan penjualan) Æ Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan upaya tenaga penjualan, iklan dan promosi, riset dan perencanaan pasar, serta dukungan bagi distributor.
•
Services (Layanan) Æ Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan bagi pembeli, seperti instalasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, penangan atas pertanyaan dan keluhan pembeli
2. Aktivitas Pendukung •
Firm infrastrcuture (Administrasi Umum) Æ Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan manajemen umum, akuntansi, dan keuangan, hukum dan masalah peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem informasi manajemen, dan fungsi – fungsi “overhead” lainnya.
39
•
Human Resources Management (Manajemen Sumber Daya Manusia) Æ Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan perekrutan pelatihan, pengembangan, dan kompensasi dari seluruh jenis karyawan, aktivitas yang berhubungan dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis pengetahuan.
•
Technology
Development
(Riset,
Teknologi
dan
Pengembangan Sistem) Æ Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan litbang produk, litbang proses, perbaikan desain proses, desain peralatan, pengembangan piranti lunak komputer, sistem telekomunikasi, desain dan rekayasa dengan bantuan komputer, kapabilitas basis data
baru,
dan
pengembangan
sistem
pendukung
yang
teromputerisasi. •
Procurement ( Pembelian) Æ Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan pembelian dan penyediaan bahan baku, perlengkapan, jasa, dan jasa pihak luar lainnya yang diperlukan untuk mendukung perusahaan serta aktivitasnya. Sering kali aktivitas ini menjadi bagian dari aktivitas pengadaan logistik dalam perusahaan.
40
2.6.2.3 Analisa Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT) Menurut Agustinus Sri Wahyudi (1996, p50) bahwa “Analisis SWOT adalah Analisa perusahaan baik melakukan analisa eksternal maupun analisa internal”. Dalam Analisa eksternal perusahaan menggali dan mengidentifikasikan semua opportunity (peluang) yang berkembang dan menjadi trend pada saat itu serta Threat (ancaman) dari para pesaing dan calon pesaing. Sedangkan dalam analisa internal lebih memfokuskan pada identifikasi Strength (kekuatan) dan Weaknes (kelemahan) dari perusahaan. Menurut Freddy Rangkuti (2000, p18) “Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis
ini
didasarkan
pada
logika
yang
dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan ancaman (Threats).” Metoda yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan
adalah
Matrik
SWOT.
Matrik
SWOT
ini
dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternatif strategis.
41
Gambar 2.7 Matriks SWOT
a) Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b) Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c) Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
42
d) Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisa SWOT. Yang paling utama adalah membawa berbagai macam pandangan atau perspektif bersama-sama sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan tersebut. Jika analisa bersifat menyeluruh maka menentukan tujuan, sasaran dan strategi akan mudah untuk dilakukan.
Banyak
strategi
yang
dapat
dihasilkan
dan
dikembangkan dari hasil analisa SWOT karena para perencana dibekali dengan kerangka kerja yang luas dan lebih terstruktur.
Adapun terdapat empat (4) faktor utama yang menentukan strength dan weakness, yaitu: a. Efisiensi Efisiensi adalah ratio output/input. Efisiensi ditentukan terutama oleh produktivitas SDM yang biasanya diukur dari output per satuan pekerja. Produk bermutu adalah produk yang berfungsi sesuai dengan peruntukannya. Meningkatkan mutu meningkatkan nilai produk dimata customer. Meningkatkan efisiensi dicapai dengan menurunkan biaya produksi.
43
b. Inovasi Inovasi adalah menemukan sesuatu yang baru dalam operasi atau pembuatan produk, meliputi kemajuan dalam pembuatan produk, sistem manajemen, struktur organisasi, dan lainnya. Inovasi merupakan pilar keunggulan kompetitif paling penting, karena menciptakan keunikan perusahaan. Inovasi menciptakan monopoli temporer. Bila saat pesaing masuk industri, brand loyalty dan efisiensi sudah tercipta.
c. Kualitas Kualitas di sini baik kualitas internal maupupn kualitas eksternal. Apakah kualitas internal seperti sumber daya manusia, keuangan, produksi, peralatan, dll. baik atau tidak. Begitu juga kualitas eksternal, apakah produknya bisa bersaing atau tidak, bisa diterima dipasaran atau tidak, saluran distribusinya lancar atau tidak. Apakah produknya kualitas ekspor? Kalau kualitas ekspor apakah produknya bisa diterima di negara lain.
d. Respons Respon terhadap pelanggan (customer responsiveness /CR) adalah kemampuan mengenali dan memuaskan keinginan pelanggan. Superior quality dan inovasi adalah bagian integral dari superior customer responsiveness. Salah satu aspek penting dari CR ialah CR-Time yaitu waktu yang diperlukan untuk menyediakan/mengantar barang atau
44
melaksanakan pelayanan. Aspek lain dari CR yang semakin berkembang ialah customization, yaitu memproduksi barang sesuai dengan keinginan individual atau kelompok pelanggan.
¾ Tabel EFAS dan IFAS Menurut Rangkuti (2002, p22-25, 31) pada tahap pengumpulan data dibedakan menjadi dua, yaitu: Matrik Faktor Strategi Eksternal Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu Faktor Strategi Eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara menentukan EFAS: a. Susun dalam kolom pertama ancaman dan peluang b. Beri bobot masing – masing faktor dalam kolom kedua, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). c. Hitung rating dalam kolom ketiga untuk masingmasing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). d. Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom ketiga, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom keempat.
45
e. Gunakan
kolom
kelima
untuk
memberikan
komentar atau catatan f. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom keempat, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan yang digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama Matrik Faktor Strategi Internal Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu Faktor Strategi Internal (IFAS). Berikut ini adalah cara menentukan IFAS: a. Susun dalam kolom pertama kekuatan dan kelemahan b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom kedua, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). c. Hitung rating dalam kolom ketiga untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). d. Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating pada kolom ketiga, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom keempat.
46
e. Gunakan
kolom
kelima
untuk
memberikan
komentar atau catatan f. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom keempat, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan yang digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
IFAS
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 Tentukan 5-10 faktor-faktor faktor-faktor kekuatan internal kelemahan internal
EFAS
OPPORTUNITIES (O) Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal
Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
TREATHS (T) Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal
Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
tabel 2.1 Matriks SWOT IFAS-EFAS
47
2.6.2.4 Critical Success Factor (CSF) Rockart (Ward dan Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ”sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar”, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut: i. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi system informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan system informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. ii. Analisis
CSF
menghubungkan
proyek
SI
yang
akan
diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian system informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
48
2.6.2.5 Key Performance Indicator (KPI) Menurut Tozer (1996, p130) Key Performance Indicator adalah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai: •
Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi
•
Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.
2.6.2.6 Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis Salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI/TI adalah membuat model yang menggambarkan prosesproses, aktivitas-aktivitas dan informasi-informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis (Ward dan Peppard, 2002, p192). Model diagram dan matriks yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Ward dan Peppard (2002, p195) adalah sebagai berikut: a. Functional
Decomposition
Diagram,
menggambarkan
bagaimana fungsi dari area bisnis didekomposisi menjadi proses, kemudian proses bisnis tersebut didekomposisikan kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas – aktivitas dari setiap unit bisnis.
49
b. Entity Relationship Models, menggambarkan hubungan yang relevan dari entitas – entitas kunci atau entitas kelompok dalam sebuah perusahaan. Berguna sebagai dasar dari sebuah arsiterktur informasi c. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses/aktivitas mana yang membuat (create), membaca (read), memperbaharui (update) atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasarkan keteraitannya.
¾ Clustering Matrix Menurut James Martin (1990, p171-180), proses analisis dan arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu: o Tahap pemetaan dan pemindahan subjek data Tahap pertama yaitu dengan melakukan pemetaan matriks antara fungsi bisnis dengan subjek data, hubungan antara fungsi bisnis dengan subjek data dijelaskan dalam bentuk matriks dengan menggunakan dua aktivitas. i. Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak melakukan perubahan terhadap subjek data.
50
ii. Create atau C, aktivitas yang melakukan perubahan aktivitas create (buat), update (ubah), delete (hapus) dan read ( baca) CUDR menjadi C. Fungsi – fungsi bisnis ada yang melakukan aktivitas R dan C terhadap subjek – subjek data. Tahap kedua yaitu tahap pemindahaan subjek data melakukan pemindahaan subjek-subjek data yang di-create oleh fungsi-fungsi bisnis ke posisi kiri, dimulai dari fungsi bisnis
yang
pertama
kali
meng-create
subjek
data
dipindahkan keposisi yang paling kiri dan untuk subjek data seterusnya mengikuti subjek data terlebih dahulu. Sedangkan untuk subjek data yang hanya di-read atau tidak ada hubungan fungsi bisnis tetap pada posisinya. Pemindahan dilakukan terus-menerus sampai fungsi bisnis yang terakhir.
o Tahap
pengelompokan
dan
pemberian
nama
pada
kelompok tersebut. Tahap
ketiga
pengelompokan/clustering
yaitu
mengelompokan fungsi bisnis ke dalam suatu area bisnis yang terdapat di perusahaan dan memberikan tanda pengelompokan tersebut dengan memberikan garis batas atau arsiran.
51
Tahap keempat yaitu pemberian nama, yaitu memberikan nama pada area bisnis yang telah dikelompokan
dan
menentukan
aliran
data
berdasarkan sebuah subsistem yang lain.
2.6.3 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI Analisis ini dibuat untuk mengetahui keadaan dan perkembangan SI/TI diluar perusahaan yang memberikan pengaruh terhadap pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan, baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Analisis ini langsung menggunakan metode analisis deskriptif. Sehingga tidak ada teori yang dapat disajikan dalam sub bab ini.
2.6.4 Analisis Lingkungan Internal SI/TI Untuk dapat mengetahui keadaan kondisi lingkungan internal SI/TI yang ada pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknik analisis lingkungan internal SI/TI. Hal ini bertujuan untuk mengetahui tentang kondisi internal SI/TI dan seberapa jauh jarak yang belum tercapai.
> Analisa Portofolio Aplikasi McFarlan McFarlan dan McKenney (1983) mengemukakan sebuah model untuk mengkategorikan sistem informasi kedalam empat golongan yaitu
52
pendukung (support), High Potential, Key Operational dan Strategic. Sama seperti McFarlan, Ward (2002, p43) juga memaparkan bahwa keempat kuadran portofolio aplikasi ini menggambarkan sistem informasi berdasarkan konstribusi bisnisnya didalam perusahaan.
1. Strategic Suatu aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan
bersaing.
Teknologi
yang
digunakan
tidak
menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
2. Key Operational Adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. Aplikasi ini harus selalu dijaga keefektifannya.
3. Support Adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing, aplikasi ini tidak terlalu krisis bagi perusahaan.
53
4. High Potential Aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang–peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang,tetapi aplikasi ini belm terbukti karena belum terlihat bentuknya.
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
• Application that are critical
• Application that may be
to sustaining future business
important in achieving future
strategic
success
• Application on which the
• Application that are
organization currently
valuable but not critical to
depends for success
success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Gambar 2.8 Penggambaran susunan keempat golongan aplikasi dalam matriks portofolio McFarlan.
