BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1.
Pelanggan
2.1.1. Pengertian dan Tipe Pelanggan Pelanggan yang dimaksud adalah pelanggan yang melakukan transaksi secara online (online customer), Menurut Turban (2002, p.120), online customer terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu: •
Pelanggan individual (individual customer). Yang mendapat banyak perhatian media, dan
•
Pelanggan organisasi (organizasional customer), yang melakukan sebagian besar penjualan yang sebenarnya dalam dunia maya. Pelanggan organisasi meliputi pemerintah, perusahaan pribadi (private corporation), penjual kembali (reseller) dan organisasi umum.
2.1.2. Kepuasan Pelanggan Kebutuhan pelanggan sangat berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Ukuran kepuasan individu berbeda-beda sesuai cara pandang atau persepsi masing-masing individu dalam menanggapinya. Untuk mengetahui keinginan dan harapan pelanggan maka perusahaan harus melakukan suatu survey. Kepuasan pelanggan dapat didefinisikan sebagai suatu tanggapan dan perbandingan pelanggan terhadap apa yang telah diterimanya dari produk atau
9 jasa yang telah ia beli, apakah sesuai dengan harapan dan dapat memenuhi keinginan pelanggan.suatu pelanggan akan menetapkan standar ukuran kepuasan diri mereka sendiri. Mereka merasa puas jika menilai apa yang didapatkan pada barang atau jasa yang diberikan perusahaan itu sama atau melebihi standar harapan dan keinginannya. Pelanggan yang tidak puas akan meninggalkan perusahaan atau sering melakukan komplain. (Tunggal, 2000, p6 )
2.1.3. Customer Experience (pengalaman pelanggan) Pelanggan yang melakukan transaksi online perlu dibentuk suatu pengalaman bertransaksi yang unik dan membuatnya mengenal perusahaan tempat mereka bertransaksi. Menurut Mohammed (2003, p.130), customer experience adalah persepsi dan interpretasi calon pelanggan atas semua rangsangan yang ditemuinya sewaktu berinteraksi dengan sebuah perusahaan. Pengalaman tersebut tidak hanya terbatas atas produk atau jasa yang dijual, namun juga mencakup keseluruhan jangkauan persepsi dari pengunjung situs, dari kemudahan pemakaian sampai reaksi emosional atas isi situs. Ada 7 (tujuh) elemen kunci dari customer experience (Mohammed, 2003, p.132) yaitu elemen: •
Objektif (Objective) Yaitu level fungsional sebuah situs, seperti: masalah kehandalan dan
akses,
“ketinggalan”.
situs
down,
maupun
informasi
yang
sudah
10
•
Persepsi (Perception) Setiap pengalaman pelanggan unik. Hal ini patut selalu diingat karena tidak semua pelanggan memiliki persepsi yang sama atas sebuah perusahaan yang sama.
•
Pertemuan (Encounter) Meliputi pengukuran proses dan hasil dari pengalaman belanja. Pembentukan pengalaman pelanggan terjadi karena keseluruhan pertemuan pelanggan dengan situs, bukan hanya karena sebuah transaksi ekonomi tunggal.
•
Reaksi ke Rangsangan (Reaction to Stimuli) Yaitu reaksi pelanggan terhadap tampilan toko, barang jualan, pelayan toko dan lainnya pada pelanggan offline. Situs harus mampu untuk membawa hubungan offline ini ke dalam interaksi online.
•
Indera (Sensory) Meliputi pengalaman indera pelanggan atas situs. Umumnya situs hanya menyediakan sarana ini berupa teks dan gambar untuk indera penglihatan. Namun, beberapa situs juga memperkaya pengalaman tersebut dengan tampilan video atau alunan musik.
•
Pemahaman (Cognitive) dan emosional (emotional)
11 Respon pemahaman lebih penuh pemikiran dan evaluatif, sedangkan respon emosional lebih untuk menangkap mood, tingkah laku dan perasaan dari pelanggan. •
Relativitas (Relative) Yaitu ekspektasi pelanggan saat mengunjungi situs dan situs lainnya. Masing-masing ekspektasi tersebut memiliki prioritas tertentu yang perlu dipenuhi situs yang bersangkutan agar tidak mengecewakan pelanggan.
2.2. Internet 2.2.1.
Pengertian Internet Internet adalah kumpulan dari berbagai jaringan yang saling terhubung secara internasional. Internet dikatakan internasional karena terdiri dari kumpulan WAN (Wide Area Network) dan LAN (Local Area Network). Internet merupakan network public karena siapa saja yang bersedia untuk membayar biaya akses ke situs yang diinginkan maka mereka dapat menggunakan jasa internet. Jaringan internet terhubung pada saluran komunikasi yang berkecepatan tinggi yang disebut dengan backbone, yang digunakan untuk mengirimkan data diantara jaringan. Internet melakukan transfer data dengan menggunakan protokol standar yang disebut TCP/IP (Nickerson, 2001, p188).
12 2.2.2.
Sejarah Internet Internet (What is the internet) adalah sebuah jaringan global dari banyak komputer yang dihubungkan oleh seperangkat protokol standar yang dikenal sebagai TCP/IP (Transmission Control Protocol/ Internet Protocol ), yang mengisinkan untuk berkomunikasi satu dengan yang lainnya. Pada kenyataannya, kata internet sebenarnya berarti “jaringan dari jaringan”. Bermula sejak tahun 1998, sekitar 30 juta host komputer terkoneksi ke internet. Internet terdiri dari WWW (Worl Wide Web), Usenet (Electronic bulletin board), Telnet, IRC (Internet Relay Chat) dan FTP (File Transfer Protocol). Bentuk dari data yang dapat dikirim/ditransfer melalui internet termasuk teks, suara, video, dan piranti lunak. Menurut Mougayar (Opening Digital Markets Battle Plans and Bussiness Strategies for Internet Comerce) internet memiliki 5 identitas terpisah dan melakukan 5 fungsi yang berbeda. Internet merupakan : •
Sebuah
jaringan,
menghubungkan
berbagai
individu
dan
organisasi bersama. •
Sebuah medium, menawarkan sebuah saluran komunikasi yang baru.
•
Sebuah pasar, menawarkan area pemasaran yang luas, global dan terbuka dengan berbagai konsumen yang potensial.
•
Sebuah platform transaksi, mengizinkan orang-orang dan bisnisbisnis untuk merampungkan transaksi keuangan secara on-line.
13 •
Sebuah
platform
pengembangan
aplikasi,
mengizinkan
pengembang piranti lunak untuk menggunakan internet sebagai batu loncatan untuk mengembangkan aplikasi yang lebih banyak lagi. Sebelum internet ada, ARPAnet (US Defence Advanced Research Projects Agency) atau departemen pertahanan Amerika pada tahun 1969 membuat jaringan komputer yang tersebar untuk menghindarkan terjadinya informasi terpusat, yang apabila terjadi perang dapat mudah dihancurkan. Jadi bila satu bagian dari sambungan network dari serangan musuh, jalur yang melalui sambungan itu secara otomatis dipindahkan ke sambungan lainnya. Setelah itu internet digunakan oleh kalangan akademis (UCLA) untuk keperluan penelitian dan pengembangan teknologi. Dan baru setelah itu pemerintah Amerika Serikat memberikan ijin ke arah komersial pada tahun 1990.
2.2.3.
Kegunaan Internet Banyak kegunaan yang menguntungkan yang didapatkan dari internet dalam semua bidang (bisnis, akademis, pemerintahan, organisasi, dan lain sebagainya ), antara lain ( kegunaan internet ): •
Informasi yang didapatkan lebih cepat dan murah dengan aplikasi: e-mail, WWW, Newsgroup, FTP, Gopeher, dan lain-lain.
•
Mengurangi biaya kertas dan biaya distribusi, contoh: koran, majalah, brosur, dan sebagainya.
14 •
Sebagai media promosi, contoh: citra perusahaan, pengenalan dan pemesanan produk.
•
Komunikasi interaktif, meliputi: e-Mail, dukungan pelanggan dengan WWW, Video Conferencing, Internet Relay Chat, Internet Phone, dan sebagainya.
•
Sebagai alat Research and development seperti: untuk pertukaran data.
•
2.2.4.
Sebagai alat perukaran data
Perangkat Internet dalam e-CRM dalam perangkat internet yang dipakai pada aplikasi e-CRM , ada beberapa perangkat yang umum digunakan. Perangkat tersebut adalah: •
E-mail (Electronic Mail) Pesan, umumnya teks, yang dikirim dari 1 (satu) orang ke orang lain melalui komputer. E-mail juga dapat dikirim secara otomatis ke sejumlah alamat sekaligus(Mailling List).
•
WWW (World Wide Web). Ada 2 (dua) arti. Pertama, seluruh konstelasi dari sumber daya yang dapat diakses menggunakan Gopher, FTP, HTTP, telnet, USENET, WAIS dan perangkat lainnya. Kedua, dunia dari hypertext servers (HTTP servers) dengan beberapa server yang memungkinkan teks, grafik, file suara, dan lainnya digabung menjadi satu.
15 •
Homepage (Halaman situs). Ada beberapa arti. Mulanya berarti yang dipakai dan dipasang oleh browser saat mulai berjalan. Pengertian yang lebih umum adalah halaman situs utama atas bisnis, organisasi, individu atau hanya halaman utama dari sekoleksi halaman situs. Pengertian lainnya adalah istilah yang diapakai sebagai setiap halaman dalam situs sebagai web pages.
2.3. CRM (Customer Relationship Management) 2.3.1.
Pengertian dan Definisi CRM Menurut Kalakota (2000, p.172-173), CRM adalah pengintegrasian dari penjualan, pemasaran, dan strategi pelayanan yang meniadakan aksi lone-showman dan hal tersebut tergantung pada aksi berbasis perusahaan yang terkoordinasi. Perangkat lunak CRM membantu organisasi mengelola hubungan pelanggan dengan lebih baik dengan melacak keseluruhan interkasi pelanggan. Kelompok dari jangkauan produk mencakup seluruh langkah dari daur penjualan dan pelayanan pelanggan untuk membantu mengotomatisasika
kampanye
pemasaran
direct-mail,
telemarketing,
telesales, kualifikasi depan, manajemen respon, pelacakan depan, manajemen peluang, quotes, dan pengubahan pesanan. Sedangkan menurut Newell (2000, p.2), CRM adalah sebuah proses untuk mengubah dan memperbaiki tingkah laku konsumen dari waktu ke waktu dan belajar dari setiap interaksi, mengkostumisasi perawatan pelanggan, dan memperkuat hubungan anatara pelanggan dan perusahaan. Bahkan Newell berpendapat secara radikal bahwa CRM itu sendiri
16 merupakan keseluruhan proses dari pemasaran 1 to 1, yaitu untuk menambah nilai dari hubungan atas pelanggan bagi keuntungan pelanggan dan keuntungan perusahaan.
2.3.2.
Tujuan dan Manfaat Mengembangkan CRM untuk menjadikan perusahaan menjadi customer-centric, tidak sellau berarti meningkatkan pelayanan pelanggan. Buatlah pelayanan menjadi interkasi yang konsisten, dapat diandalkan, dan menyenangkan dengan pelanggan di setiap pertemuan. Tujuan dari kerangka kerja bisnis CRM mencakup (Kalakota, 2000, p.173): •
Menggunakan hubungan yang sudah ada untuk meningkatkan pendapatan.
•
Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk kesempurnaan pelayanan.
•
Memperkenalkan prosedur dan saluran proses yang dapat diulang dan konsisten.
Dalam bukunya, Kalakota (2000, p.173) mengungkapkan alasanalasan mengapa CRM penting bagi perusahaan. Alasan tersebut tersirat dari fakta yang diungkapkan sebagai berikut ini: •
Diperlukan biaya 6 (enam) kali lipat lebih besar untuk menjual produk kepada pelanggan baru (new customer) daripada kepada pelanggan yang pernah membeli produk dari perusahaan (existing customer).
17 •
Pelanggan
yang
tidak
puas
akan
menyampaikan
ketidakpuasannya atas produk maupun perusahaan kepada 8 (delapan) sampai 10 (sepuluh) orang mengenai pengalaman buruknya tersebut. •
Kemungkinan penjualan produk kepada pelanggan baru adalah sebesar
15(lima
belas)
persen,
sedangkan
kemungkinan
penjualan produk pada pelanggan yang telah ada adalah sebesar 50(lima puluh) persen. •
70 (tujuh puluh) persen dari pelanggan yang mengeluh akan melakukan transaksi lagi dengan perusahaan bila keluhannya tersebut ditangani dengan cepat.
2.3.3.
Mengelola Daur Hidup Pelanggan : Tahapan CRM CRM
terdiri
dari
3
(tiga)
fase:
memperoleh
(acquiring),
meningkatkan (enhance), dan mempertahankan (retain). Setiap tahap menunjukkan keeratan hubungan dan pengertian antara perusahaan dan pelanggan. Masing-masing tahap akan memberikan dampak yang berbeda pada perusahaan. 3 (tiga) fase itu adalah (Kalakota, 2000, p.174-175): •
Acquiring new customer(mendapatkan pelanggan baru) Kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini adalah mempromosikan produk dan kepemimpinan pelayanan yang dimiliki perusahaan. Perusahaan menekankan pada kenyamanan dan inovasi. Pembagian nilai kepada pelanggan adalah penawaran
18 atas produk unggulan yang disertai dengan pelayanan yang sempurna. •
Enhancing the profitability of existing customer (meningkatkan nilai dari pelanggan yang ada) Peningkatan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan dengan
cross-selling dan up-selling. Nilai yang didapat
pelanggan adalah penawaran akan kenyamanan yang lebih baik dengan biaya rendah (one stop shopping). •
Retaining
profitable
customers
for
life(mempertahankan
pelanggan yang berpotensi). Mempertahankan pelanggan dengan berfokus pada pelayanan yang berdasarkan keinginan pelanggan bukan keinginan pasar. Nilai yang dapat diberikan kepada pelanggan adalah penawaran yang proaktif atas minat atau kesukaan pelanggan. Saat ini, perusahaan lebih berfokus pada mempertahankan daripada menarik
pelanggan
menguntungkan.
baru,
dengan
alasan
karena
lebih
19
Acquire Differentiation innovation convenience
Bundling Reduce Cost Customer Service
Adaptability Listening New Products
Enhance
Retain
Gambar 2.1 Tiga Fase CRM (Sumber: Kalakota, 2000, p.175)
2.3.4.
Arsitektur dan Komponen CRM Industri TI dapat menjawab tuntutan perusahaan atas peningkatan aplikasi yang terintegrasi. Sebuah arsitektur CRM generasi baru mampu dengan baik menintegrasikan proses pelayanan terhadap pelanggan serta mampu mengolah daur hidup dan interkasi pelanggan dengan perusahaan (Kalakota, 2000, p.178). Bentuk arsitektur CRM yang terintegrasi tampak pada Gambar 2.2.
20
Customer Lifecycle
Partial Functional Solutions
Acquire
Enhance
Direct Marketing
Cross-Sell and Up-Sell
Sales Force Automation
Complete Integrated Solutions
Retain
Proactive Service
Customer Support
Integrated CRM Aplications
Gambar 2.2 Arsitektur CRM Terintegrasi (Sumber: Kalakota, 2000, p.179)
Jadi singkatnya infrastruktur CRM adalah sebuah portofolio dari kompetensi proses silang fungsional yang dibutuhkan untuk menciptakan hubungan dengan pelanggan yang berhasil.
2.3.5.
Fungsi-fungsi Bisnis dalam CRM Keseluruhan proses bisnis perusahaan mendukung CRM, baik dari sistem dengan pemasok, dengan karyawan, maupun, tentu saja dengan pelanggan. Dalam desain bisnis perusahaan ada tiga fungsi yang terlibat dalam implementasi CRM (Seybold, 2002, p.5):
21 •
Fungsi Pemasaran (marketing)
•
Fungsi Penjualan (sales), dan
•
Fungsi Pelayanan Proses Bisnis (business process service) – proses bisnis yang mengatur hubungan dengan pelanggan melalui custome-facing dan customer-touchingpoints.
Gambar 2.3 Fungsi Bisnis yang Terintegrasi Dalam Aplikasi CRM (Sumber: Kalakota, 2000, p.153)
2.3.6.
Jenis-jenis teknologi CRM Dalam keseluruhan sistem CRM yang ada, ada tiga jenis teknologi CRM yang dipakai. Teknologi tersebut meliputi: •
Operational CRM Merupakan pengotomatisasian proses bisnis perusahaan yang terintegrasi, dengan meliputi: Customer Touch-Point, Channels, dan Front-back office integration
•
Analytical CRM
22 Analisis terhadap data yang dihasilkan dari operational CRM, yang meliputi aplikasi data mining. •
Collaborative CRM Aplikasi
kolaborasi
yang
meliputi
e-mail,
personalized
publishing, e-communities, dan sejenisnya yang dirancang sebagai interaksi antara pelanggan dan organisasi.
2.3.7.
Aplikasi CRM Sebuah sistem CRM harus mendukung seluruh titik kontak perusahaan (touchingpoints) dengan pelanggan sebagai titik komunikasi. Proses bisnis CRM tersebut harus mendukung persepsi tunggal atas pelanggan yang dicapai dengan menggunakan informasi pelanggan yang sama pada seluruh proses bisnis perusahaan (Seybold, 2002, p.6). Sistem CRM tersebut didukung oleh bermacam-macam aplikasi CRM. Ada 3 (tiga) macam aplikasi yang dipakai dalam sebuah sistem CRM (Seybold, 2002, p.6-11), yaitu: •
Customer-facing Application Aplikasi ini merupakan tempat dimana perwakilan penjualan, pelayanan lapangan, dan pusat panggilan perusahaan berinteraksi dengan pelanggan. Pada dasarnya, perusahaan telah memiliki aplikasi ini sejak bertahun-tahun yang lalu, namun fungsinya tersebut ditingkatkan dengan menggunakan trend CRM. Aplikasi
23 ini meliputi: Contact Center, Sales Force Automation (SFA), dan Field Service Automation. •
Customer-touchingpoints Application Aplikasi ini merupakan tempat dimana pelanggan secara langsung berinterkasi
dengan
perusahaan
tanpa
melalui
personel
perantara/perwakilan. Dibandingkan customer-facing, apliasi ini dapat terbilang baru yang muncul akibat perkembangan teknologi. Prinsip aplikasi ini adalah mendorong pelanggan untuk melayani diri mereka sendiri sehingga perwakilan perusahaan dapat dipakai untuk mengolah pelanggan yang memiliki nilai lebih tinggi. Aplikasi ini meliputi: Campaign Management, Electronic Comerce, dan Self-Service Customer Suport. •
Customer-centric Application Aplikasi ini dipakai untuk menganalisis hasil dari proses operasional yang dihasilkan dari aplikasi customer-facing dan aplikasi customer-touchingpoints, hasilnya dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari aplikasi CRM, karena fungsinya yang juga berperan sebagai DSS (Decision Support System)
atas
nilai
pelanggan.
Aplikasi
ini
Datawarehousing, Reporting, dan analytic Applications.
meliputi:
24 2.3.8.
Rantai Nilai CRM Menurut Turban et al. (2004, p149), Rantai nilai untuk CRM dibagi menjadi 4 bagian, yaitu: •
Customer acquisition (prepurchase support). Strategi pelayanan yang merefleksikan dan menekankan citra perusahaan dan menyediakan informasi kepada pelanggan yang potensial yang mendorong mereka untuk membeli.
•
Customer support during purchase. Strategi pelayanan ini menyediakan lingkungan belanja, dimana konsumen dapat melihat keefisienan, informatif dan produktif.
•
Customer fullfilment (purchase dispatch). Termasuk didalamnya pengiriman yang tepat waktu, memastikan pelanggan mendapat informasi mengenai proses fulfillment, terutama apabila ada waktu penundaan.
•
Customer continuance support (postpurchase). Information and support membantu menjaga hubungan dengan pelanggan setelah pembelian.
2.4. E-CRM (Electronic Customer Relationshoip management) 2.4.1.
Pengertian dan Definisi E-CRM Menurut Kalakota dan Robinson (2004, pp148-149), E-CRM merupakan manajemen pelanggan untuk eBisnis yang harus berhadapan dengan kompleksitas dari manajemen yang menarik bagi pelanggan dan
25 partner bisnis dalam berbagai macam media yang meliputi media online dan offline, personal contact dan media komunikasi elektronik lainnya. E-CRM diperlukan untuk menghemat biaya dan meningkatkan efisiensi dalam mengatur data-data pelanggan. Sistem ini juga mengotomatisasi efisiensi dan kinerja perusahaan dalam hal-hal yang berhubungan pelanggan mereka. Turban et al. (2004, p149) mengatakan E-CRM merupakan sebuah manajemen hubungan pelanggan yang terhubung secara elektronik. E-CRM mulai muncul sejak pertengahan tahun1990-an ketika pelanggan mulai menggunakan web browser, internet dan transaksi elektronik lainnya seperti E-mail. CRM dalam hubungan B2B dengan banyak customer sering disebut PRM. Penggunaan internet, intranet, dan ekstranet menjadikan customer services, memberikan pelayanan terbaik kepada partner, lebih efektif dan efisien daripada sebelum menggunakan internet. Dengan menggunakan teknologi internet, data mengenai pelanggan dapat dengan mudah diintegrasikan dengan pemasaran, penjualan dan analisis dan aplikasi customer services. Sekarang ini, E-CRM juga merupakan suatu kebutuhan untuk bertahan, selain sebagai keuntungan kompetitif. Dapat dikatakan E-CRM merupakan CRM yang menggunakan internet atau perangkat-perangkat E-Bisnis lainnya yang memungkinkannya melakukan hal-hal yang tidak dapat dilakukan oleh CRM seperti: •
Real-time Personalization.
•
Berhubungan dengan pelanggan dalam kecepatan yang tidak dapat dipenuhi oleh CRM.
26 •
Melacak tren tingkah laku.
•
Memotivasi dan meningkatkan kinerja pelanggan dan pengguna dalam cara yang tidak dapat dilakukan oleh CRM. Jadi, E-CRM adalah generasi lebih maju dari CRM tradisional
yang memakai perangkat elektronik, internet dan bersifat real-time yang membuatnya lebih efektif dan cepat dari generasi CRM pendahulunya.
2.4.2.
Cakupan E-CRM Menurut Voss(Turban et al, 2004, p149), ada tiga level dari E-CRM, yaitu: •
Foundation of service (pelayanan dasar). Pelayanan tersebut meliputi pelayanan minimum yang dibutuhkan, seperti tingkat
respon situs(misalnya seberapa cepat dana kurat
pelayanan yang disediakan) dan keefektifan situs. •
Customer-centered Service (pelayanan yang berorientasi pada pelanggan). Pelayanan ini meliputi order tracing, konfigurasi dan kustomisasi, dan keamanan/kepercayaan. Pelayanan ini lebih ke arah pelanggan.
•
Value-Added Service(Pelayanan bernilai tambah). Pelayanan ini disebut dengan extra-service. Pelayanan yang diberikan seperti dynamic brokering, online auctions, pelatihan dan pendidikan online.
27 2.4.3.
Keuntungan E-CRM Menurut Turban et al. (2004, p149), beberapa keuntungan yang akan diperoleh apabila suatu perusahaan menggunakan E-CRM adalah : •
Membuat pelanggan lebih bahagia dengan menyediakan pilihan produk dan pelayanan
•
Memberikan solusi masalah dengan cepat
•
Memberikan respon dengan cepat
•
Memudahkan dan memepercepat akses informasi
2.5. Interaksi Manusia dengan Komputer 2.5.1.
Definisi IMK IMK adalah suatus tudi mengenai bagaimana manusia berinteraksi dengan komputer dan sampai sejauh mana komputer dikembangkan atau tidak dikembangkan untuk interaksi yang berhasil dengan manusia. Satu faktor penting dari IMK adalah user-user yang berbeda akan membentuk konsepsi-konsepsi atau model-model mental yang berbeda mengenai cara mereka berinteraksi, belajar, dan menyimpan pengetahuan dan keahlian. Pada akhirnya, preferensi user akan berubah setelah mereka secara gradual menguasai interface-interface baru.
2.5.2.
Delapan aturan emas Delapan faktor utama yang perlu diperhatikan dalam merancang suatu interface, yaitu :
28 •
Berusaha keras untuk konsisten Harus selalu konsisten dalam merancang tampilan.
•
Memungkinkan Frequent user menggunakan shortcuts Umumnya
user
sudah
sering
menggunakan
aplikasi
lebih
menginginkan kecepatan dalam mengakses fungsi yang diinginkan. Jadi tingkat interaksi yang diminta adalah singkat dan langsung menuju ke fungsi tersebut. Untuk itu, perlu disediakan tombol spesial atau perintah tersembunyi. •
Memberikan umpan balik yang informatif Umpan balik harus diberikan untuk memberikan informasi kepada user sesuai dengan action yang dilakukannya. User akan mengetahui action apa yang telah dan akan dilakukan dengan adanya umpan balik ini. Umpan balik bisa berupa konfirmasi atau informasi atas suatu aksi.
•
Merancang dialog untuk menghasilkan keadaan akhir Umpan balik atas akhir dari suatu proses dan aksi akan sangat membantu dan juga user akan mendapat signal untuk melanjutkan ke aksi lainnya. Misalnya pada saat akan menutup suatu program akan ditampilkan konfirmasi penutupan.
•
Memberikan pencegahan kesalahan dan penanganan kesalahan yang sederhana Sistem dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencegah user dalam membuat kesalahan. Contohnya, validasi pengisian data pada
29 form agar data yang diisi sesuai dengan ketentuan. Bila terjadi kesalahan, sistem harus dapat memberikan instruksi yang sederhana, konstruktif dan spesifik untuk perbaikan. •
Mengijinkan pembalikan aksi (undo) dengan mudah Ada kalanya user tidak sengaja melakukan aksi yang tidak diinginkan, untuk itu user ingin melakukan pembatalan. Sistem harus sebanyak mungkin memberikan fungsi pembatalan ini, user akan merasakan lebih aman dan tidak takut dalam mencoba memakai sistem tersebut.
•
Mendukung internal locus of control (Pemakai menguasai sistem atau inisiator, bukan sebagai responden) User yang berpengalaman sangat mendambakan kontrol yang kuat pada sistem, sehingga mereka merasa menguasai sistem tersebut. Sistem yang tidak terduga dan sulit dalam melakukan aksi akan menyulitkan user.
•
Mengurangi beban ingatan jangka pendek Keterbatasan memori pada manusia harus ditanggulangi oleh program dengan tidak banyak membuat user untuk melakukan proses penyimpanan memori.
30 2.6. Perangkat Bantu Pemrograman 2.6.1.
Bahasa Pemrograman PHP PHP adalah Script untuk pemrograman script web server side, script yang membuat dokumen HTML secara on the fly, dokumen HTML yang dihasilkan dari suatu aplikasi bukan dokumen HTML yang dibuat dengan menggunakan editor teks atau editor HTML (sidik, 2001, p.2).
2.6.2.
Database: MySQL MySQL adalah database server relational yang free dibawah lisensi GNU( General Public License). Dengan sifatnya yang open source, memungkinkan juga user untuk melakukan modifikasi pada source code-nya untuk memenuhi kebutuhan spesifik mereka sendiri. MySQL merupakan database
multi-user
dan
multi-threaded
yang
tangguh(robust)
(Utdirartatmo, 2002, p.1).
2.7. Metode Analisis dan Perancangan Sistem Berorientasi Objek Menurut
Mathiassen
et
al
(2000,
p.33)
dalam
suatu
proyek
pengembangan akan dimulai dengan menerjemahkan kebutuhan sistem dengan merumuskan suatu definisi sistem yang mendeskripsikan suatu sistem terkompuerisasi dalam bahasa alami, yang mencakup informasi tentang fungsi yang harus ada, dimana sistem akan dipakai, dan kondisi pengembangan. Adapun tahapan selanjutnya dalam analisa dan perancangan berorientasi objek akan dibahas dalam sub bab-sub bab berikut ini.
31 2.7.1.
Aplication Domain Analysis Hal pertama yang dilakukan dalam analisis ini adalah mendefinisikan kebutuhan atas fungsi dan tampilan sistem. Fokus analisis ditempatkan pada pekerjaan user, dan perlu untuk menjabarkan kebutuhan secara rinci. Dari hasil kebutuhan tersebut, dapat dibentuk konsep yang dimodelkan sebagai classes, events, dan structures yang akan dijelaskan lebih lanjut pada problem domain analysis. Adapun aktivitas yang berlangsung pada Application Domain Analysis
dijabarkan pada tabel dibawah ini. Tabel 2.1 Aktivitas yang dilakukan pada Aplication Domain Analysis Activity Content concepts Usage Bagaimana sistem Use Case dan Actor berinteraksi dengan orang dan sistem dalam konteks? Functions Apa saja kemampuan sistem Function dalam pengolahan informasi? Interfaces Apa saja kebutuhan Interface, User Interface dan tampilan dari sistem yang System Interfaces akan dibangun? (Sumber: Mathiassen, 2000, p.117) Perangkat bantu yang dipakai dalam aplication domain analysis adalah use case diagram, statechart diagram, activity diagram, dan navigation diagram. Perangkat-peangkat tersebut akan dijelaskan pada subbab berikutnya. 2.7.1.1.
Use Case Diagram Use Case diagram adalah suatu pola untuk interaksi antara sistem dan actor pada aplication domain. Penelitian aplication domain dapat menciptakan jumlah informasi yang terperinci yang hanya mempunyai
32 sedikit nilai bagi proses. Untuk efisiensi, harus dapat memelihara suatu tingkatan abstrak yang relevan dan memusatkan interaksi antara para pemakai dan sistem. Notasi dasar dari Use Case diagram adalah : •
Actor Actor adalah sebuah anstraksi dari user atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem (Mathiassen, 2000, p119). Dalam mengindentifikasi actor, kita harus menentukan pembagian dari tugas dan peranan-peranan yang berkaitan dengan tugas dalam suatu sistem(Mathiassen, 2000, p124). Notasi :
•
Use Case Use Case adalah sebuah pola untuk berinteraksi antara sistem dan actor dalam application domain. Sebuah use case menentukan kegunaan dari bagian sistem secara terbatas. Use case yang lengkap dapat menentukan semua kegunaan dari suatu sistem( Mathiassen, 2000, p120). Notasi :
•
Relation
33 Relation adalah suatu hubungan yang ditunjukkan dengan garis lurus antara actor dan use case atau antara actor dan sistem. Notasi :
•
Use Case group Use case group adalah batasan dari suatu sistem yang mengandung use case yang berkaitan dengan sistem tersebut. Notasi :
2.7.1.2.
Navigation Diagram Navigation diagram adalah bagian dari state chart diagram yang berfokus pada user interface yang dinamik. Navigation diagram menunjukkan pastisipasi antara window dan transition. Navigation diagram tidak ditemukan dalam UML. (Mathiassen, 2000, p344). •
Initial States Merupakan titik awal dari proses. Notasi :
34 •
State with Icon for Window Untuk menggambarkan user interface dari window.
•
State Transition between Window with Triggering Action Merupakan panah penunjuk arah ke tahap tindakan selanjutnya. Notasi :
•
Final States Merupakan titik akhir dari proses. Notasi :
2.7.1.3.
Activity Diagram Activity diagram menunjukkan aktivitas dalam sebuah use case atau dalam objects behavior yang terjadi secara berkelanjutan (sequence).
ActionState1
Gambar 2. 4 Komponen Activity Diagram
2.7.2.
Problem Domain Analysis Problem domain analysis berfokus pada “informasi apa yang harus disediakan oleh sistem”. Berbeda dengan application domain yang melakukan analisis secara bottom-up dengan menanyakan kepada user, informasi apa saja yang mereka butuhkan.
35 Permulaan kunci dari problem domain analysis adalah system definition. Perangkat bantu UML yang dipakai dalam problem domain analysis adalah class diagram.
2.8. Analisis Lima Kekuatan Porter Analisis Lima Kekuatan Porter (Five Forces Porter Analysis) melakukan analisis terhadap strategi korporat perusahaan dengan meninjau keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Keunggulan bersaing tersebut mengacu pada pihak-pihak mana saja yang menjadi perusahaan pesaing dalam industri (rivalry in industry), konsumen atau pelanggan perusahaan (bargaining power of customers), perusahaan pemasok (bargaining power of suppliers), dan ancaman akan datangnya pendatang baru (threat of new entrants) serta produk-produk apa saja yang dapat menjadi barang subtitusi bagi produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan (subtitute produk) (Rangkuti, 2004, p.10-11). Untuk lebih jelasnya, lihatlah Gambar 2.5.
36
Gambar 2.5 Lima Kekuatan Kompetitif Porter (Sumber: Rangkuti, 2004, p.11)
Menurut Porter, alamiah kompetisi pada sebuah industri dapat dipandang sebagai sebuah gabungan dari lima kekuatan: •
Persaingan intra industri Persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang bersaing biasanya merupakan yang terkuat diantara lima kekuatan kompetitif. Perubahan strategi satu perusahaan mungkin ditanggapi dengan tindakan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan
fitur-fitur,
menyediakan
layanan-layanan,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan periklanan. Informasi yang mengalir secara bebas di internet menyebabkan penurunan harga dan inflasi di seluruh dunia. Internet
37 memungkinkan konsumen dengan mudah melakukan perbandingan harga diantara negara yang satu dengan yang lain. Dengan demikian konsumen memiliki pengetahuan yang tinggi baik dalam transaksi business-to-consumer maupun business-to-business. Intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang bersaing cenderung meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pesaing, pesaing menjadi lebih setara dalam ukuran dan kemampuan, permintaan akan produk industri menurun, dan seiring dengan mejamurnya pemotongan harga. Persaingan juga meningkat jika konsumen dapat berpindah merk dengan mudah; jika rintangan untuk keluar dari pasar tinggi; jika biaya-biaya tetap tinggi; jika produk tidak laris; jika perusahaan pesaing berbeda dalam strategi, asal, dan kebudayaan; dan jika merger dan akuisisi menjadi umum di dalam industri. Seiring dengan meningkatnya persaingan diantara perusahaan, keuntungan industri menurun, dalam beberapa kasus bahkan mencapai titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik. •
Ancaman pendatang baru Jika perusahaan-perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki
industri,
intensitas
kompetisi
diantara
perusahaan
meningkat. Rintangan masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan teknik-teknik terspesialisasi, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang tingggi, preferensi merk yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi,
38 kebijakan regulasi pemerintah, tarif-tarif, kurangnya akses terhadap bahan baku, kepemilikan paten, lokasi-lokasi yang tidak diinginkan, tindakan balasan dari perusahaan-perusahaan lain, dan penyerapan potensial dari pasar. Terlepas dari rintangan-rintangan masuk, perusahaanperusahaan baru kadang-kadang memasuki industri dengan produkproduk berkualitas lebih tinnggi, dengan harga lebih rendah, dan sumber-sumber daya pemasaran yang mendasar. Oleh karena itu, seorang penyusun strategi harus mengidentifikasi perusahaanperusahaan baru yang potensial yang memasuki pasar, memantau strategi perusahaan-perusahaan baru potensial yang memasuki pasar, memantau strategi perusahaan-perusahaan pesaing baru, untuk melakukan balasan jika dibutuhkan, dan untuk memperkuat kekuatan dan kesempatan yang ada. •
Pengembangan secara potensial dari produk-produk subtitusi Dalam banyak industri, perusahaan-perusahaan terlibat dalam kompetisi ketat dengan memproduksi produk-produk subtitusi yang berada pada industri lain. Kehadiran produk-produk suntitusi meletakkan batas atas harga yang dipasang sebelum konsumen berganti ke produk subtitusi. Tekanan kompetitif yang muncul dari produk-produk subtitusi meningkat seiring dengan menurunnya harga relatif dari produk subtitusi dan seiring dengan menurunnya biaya perpindahan dari konsumen. Kekuatan kompetitif dari produk-produk subtitusi
39 paling baik diukur dengan serangan pesaing atau rintangan dalam menuju pasar pangsa pasar yang dicapai dalam suatu produk, sebagaimana rencana perusahaan tersebut untuk peningkatan kapasitas dan penetrasi pasar. •
Kekuatan tawar menawar dari pemasok Kekuatan tawar-menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas kompetisi didalam sebuah industri, khusunya jika terdapat banyak pemasok, jika hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau jika biaya untuk berpindah bahan baku tinggi. Sering kali pemasok dan pemroduksi berusaha mencapai kesepakatan untuk mendukung satu sama lain dengan harga yang masuk akal, kualitas yang ditingkatkan, pengembangan layanan-layanan baru, pengiriman just-in-time,
dan
penurunan
biaya-biaya
persediaan,
serta
meningkatkan keuntungan jangka panjang masing-masing pihak. •
Kekuatan tawar menawar dari konsumen Jika konsumen terkonsentrasi atau besar, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi sebuah kekuatan yang besar yang mempengaruhi intensitas kompetisi didalam sebuah industri. Perusahaan-perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi-garansi yang diperpanjang atau layanan-layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen jika kekuatan tawarmenawar konsumen besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi jika produk-produk yang dibeli standar untuk atau tidak
40 terdifferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupa garansi, dan kemasan aksesoris dalam tingkat yang lebih tinggi.
2.9. Jenis Strategi Menurut David(2006, p230-253), strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dapat dikemlompokkan menjadi 13 tindakan, yaitu integrasi ke depan,
integrasi
pengembangan
ke
belakang,
pasar,
integrasi
pengembangan
horinzontal,
produk,
penetrasi
diversifikasi
pasar,
konsentrik,
diversifikasi konglomerat, diversifikasi horizontal, usaha patungan/ kemitraan, rasionalisasi biaya, divesti, dan likuidasi. Setiap strategi alternatif mempunyai banyak sekali variasi. Banyak organisai menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Organisasi tidak dapat mengerjakan terlalu banyak hal dengan baik karena yang demikian menghabiskan sumber daya dan menguras tenaga karyawan terbaik sehingga para pesaing mendapatkan keuntungan. Jenis alternatif strategi tersebut adalah: 2.9.1.
Strategi Integrasi
2.9.1.1.
Integrasi vertikal •
Integrasi ke depan Strategi yang berupaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
41 •
Integrasi ke belakang Strategi yang berupaya memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
2.9.1.2.
Integrasi Horizontal Strategi yang mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pesaing.
2.9.2.
Strategi Intensif Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk kadang disebut sebagai Strategi Intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan. •
Penetrasi Pasar Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar.
•
Pengembangan Pasar Pengembangan pasar terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru.
•
Pengembangan Produk Pengembangan
produk
adalah
strategi
yang
berupaya
meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang sangat besar untuk penelitian dan pengembangan.
42 2.9.3.
Strategi Diversifikasi Secara umum strategi diversifikasi menjadi kurang populer karena organisasi mengetahui betapa lebih sulitnya mengelola aktivitas yang beragam. Namun, kadang-kadang diversifikasi masih terbukti sebagai strategi yang tepat dan efektif. •
Diversifikasi Konsentris Adalah menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait.
•
Diversifikasi Horizontal Adalah menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada.
•
Diversifikasi Konglomerat Adalah menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait.
2.9.4.
Strategi Defensif •
Rasionalisasi Biaya Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun.
•
Divestasi Adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investasi strategis yang lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi
43 biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. •
Likuidasi Adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut.
2.10. Kerangka Perumusan Strategi Yang Kompreherensif Menurut David (2004, p285), teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, seperti yang akan ditunjukkan pada gambar di bawah ini. Kerangka perumusan strategi dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencana strategi mengindentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Tabel 2.2 Tabel Kerangka Kerja Analitis untuk perumusan-strategi TAHAP 1 : TAHAP INPUTAN Matriks Evaluasi Faktor Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Kompetitf Eksternal (EFE)
Internal (IFE)
(CPM)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks
Matriks
SWOT
SPACE
Matriks Grand Strategy
Matriks IE
Matriks BCG
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) Sumber: David (2006, p283)
44 2.10.1.
Matriks CPM (Competitif Profile Matriks) Menurut David (2006, p144 - 148), CPM (Competitif Profile Matrix) atau matriks profil persaingan mengindetifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun, faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama. Ada beberapa perbedaan penting anatara CPM dan EFE : •
faktor keberhasilan kritis CPM lebih luas; hal itu tidak mencakup data spesifik atau faktual, dan bahkan mungkin memfokuskan diri pada isu-isu internal.
•
Fakor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Didalam CPM, pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Angka tersebut mengungkapkan kekuatan relatif dari perusahaan, namun keakuratan yang tersirat hanyalah ilusi. Angka bukanlah sihir. Tujuannya bukanlah untuk memperoleh angka, tetapi untuk mencerna dan menilai informasi dengan cara yang bermakna sehingga membantu dalam pembuatan keputusan.
45
2.10.2.
External Factor Strategy (EFE) dan Internal Factor Strategy (IFE) Dalam upaya menghasilkan strategi perusahaan yang kompetitif, selain menganalisis strategi korporat, perlu untuk meninjau terlebih dahulu situasi lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini. Lingkungan perusahaan terdiri dari 2 (dua) macam: lingkungan eksternal (external environtment) dan lingkungan internal (internal environtment). Dari masingmasing lingkungan ini, dihasilkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Faktor yang berasal dari lingkungan eksternal disebut dengan External Faktor Strategy (EFE) disusun untuk merumuskan kerangka Opportunities dan Threats. Sementara, faktor yang berasal dari lingkungan internal disebut dengan Internal Factor Strategy (IFE) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka Strength dan Weakness.
2.10.2.1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( Matriks EFE ) Matriks ini memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan 5 tahapan (David, p.143 144) : •
Tuliskan factor eksternal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh factor eksternal, mencakup peluang dan ancaman yang
46 mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluangn terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka komparatif. •
Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat relatif kepentingan dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
•
Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan di atas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company based), sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri (industry based). Penting untuk diperhatikan
47 bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1,2,3 atau 4. •
Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang .
•
Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.
Faktor-faktor Strategi Eksternal
Bobot
Tabel 2.3 Matriks EFE Peringkat
Bobot X Peringkat
Peluang : • • Ancaman : • • Total (Sumber: David, 2006, p.145) 2.10.2.2. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE ) Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 tahap (David, p.206 - 208): •
Tuliskan factor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh factor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka komparatif.
•
Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang
48 diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat relatif kepentingan dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 0,1. •
Berikan peringkat satu sampai empat untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2 ), kekuatan minor (peringkat = 3 ), atau kekuatan utama
( peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus
mendapatkan
peringkat
3
dan
4
dan
kelemahan
harus
mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan , di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri. •
Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
•
Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang
49 di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal , sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Faktor-faktor Strategi Internal
Bobot
Tabel 2.4 Matriks IFE Peringkat
Bobot X Peringkat
Peluang : • • Ancaman : • • Total (Sumber : David, 2006, p. 207)
2.10.3.
Analisis SWOT(Strength, Weakness, Opportunities dan Threats) Analisis SWOT dipakai sebagai alat dalam formulasi strategy. SWOT mendukung analisis terhadap strategi pemasaran perusahaan dengan tinjauan yang meliputi: kondisi eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu ancaman (Threats) dan peluang (Opportunity), serta kondisi internal yang dimiliki perusahaan, yaitu kelemahan (Weakness) dan kekuatan (Strengh). Hasilnya
berupa
Matriks
SWOT.
Matriks
SWOT
dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternatif strategis.
50 Tabel 2.5 Matriks SWOT STRENGTH (S)
WEAKNESS (W)
Tentukan 5-10 Kekuatan
Tentukan 5-10 Kelemahan
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukann 5-10 Peluang
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
memanfaatkan peluang
THREATS (T)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Tentukan 5-10 Ancaman
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
meminimalkan kelemahan dan
mengatasi ancaman
menghindari ancaman
IFE
EFE
(Sumber : David, 2006, p. 287) •
Strategi SO ( Strength Opportunity) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
•
Strategi ST (Strength Threats) Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
•
Strategi WO (Weakness Opportunity)
51 Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. •
Strategi WT (Weakness Threats) Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Matriks IE (Internal-Eksternal) Menurut david (2006, p300 - 304) matriks IE (Internal Eksternal) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel yang ditunjukkan dalam gambar dibawah ini. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matriks portofolio. Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot
Total Nilai EFE Yang Diberi Bobot
2.10.4.
Kuat 3.0 – 4.0
Sedang 2.0 – 2.99
Lemah 1.0 – 1.99
Tinggi 3.0 – 4.0
I Tumbuh dan Kembangkan
II Tumbuh dan Kembangkan
III Jaga dan Pertahankan
Sedang 2.0 – 2.99
IV Tumbuh dan Kembangkan
V Jaga dan Pertahankan
VI Panen atau Divestasi
VII VIII Jaga dan Panen atau Pertahankan Divestasi Gambar 2.6 Matriks IE
IX Panen atau Divestasi
Rendah 1.0 – 1.99
52
•
Strategi yang sesuai bagi Divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)
•
Strategi yang sesuai bagi Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Strategi yang sesuai bagi Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi
2.10.5.
Matriks BCG Menurut David (2006, p296 - 300) matriks BCG (Boston Consulting Group) secara grafik menggambarkan perbedaan antara divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. David (2006, p302) mengatakan bahwa matriks BCG seperti semua teknik Analitis mempunyai keterbatasan yaitu banyak bisnis yang tepat berada di tengah matriks BCG dan dengan demikian sulit diklasifikasikan.
53
Tinggi 1.0
Sedang 0.5
Rendah 0.0
Tinggi +20 Bintang
Tanda Tanya
Sapi Perah
Anjing
Sedang 0
Rendah -20 Sumber: David (2006, p301) Gambar 2.7: Matriks BCG Posisi Horinsontal = Posisi Pangsa Pasar Relatif Posisi Vertikal
2.10.6.
= Angka Pertumbuhan Penjualan Industri (Persentase)
Matriks SPACE Menurut David (2006, p292 - 297), Matriks Strategy Position and Action Evaluation (SPACE) merupakan alat pencocokan lain yang penting. Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan strategi apresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok.
54 FS +6
Konservatif : Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk
Agresif : Intensif Diversifikasi Integrasi
+1 +1 CA -6
+6 IS
-1 -1 Bersaing : Integrasi Intensif Joint Venture
Defensif
-6 ES Sumber: David (2006, p295) Gambar 2.8 Matriks SPACE
2.10.7.
FS
=
Finansial Strengths
IS
=
Industry Strengths
CA
=
Kompetitif Advantage
ES
=
Environmental Stability
Matriks Strategi Besar ( Grand Strategy ) Dalam Matriks Grand Strategy, semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam matriks ini. Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan
55 pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan
suatu
organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. Perusahaan yang berada pada kuadran I dalam matriks ini berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak bagi perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada kuadran ini memiliki sumber daya yang berlimpah, maka integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Perusahaan yang berada pada kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertambah, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan sekarang ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya.. Karena perusahaan pada kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh dengan cepat, strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama. Tetapi jika perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi strategi yang dipertimbangkan. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
56 Perusahaan di kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaanperusahaan ini harus membuat perbaikan secara drastic untuk menghindari likuidasi. Pengurangan biaya dan asset secara ekstensif ( retrenchment ) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi lain adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Pilihan yang terakhir adalah divestasi atau likuidasi. Akhirnya bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan ini kuadran IV ini dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Selain itu, joint venture juga dapat dilaksanakan.
57 Pertumbuhan pasar yang tinggi Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi Posisi kompetitif yang lemah
Kuadran III 1. Retrenchment 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasi konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi
Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi ke depan 5. Integrasi ke belakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik
Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Joint venture
Posisi kompetitif yang kuat
Pertumbuhan pasar yang rendah Sumber: David (2006, p307) Gambar 2.9 Matriks Grand Strategy
2.10.8.
Matriks QSPM QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix) atau matriks perencanaan strategis kuantitatif secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan informasi dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Dan hasil-hasil pencocokan pada tahap 2 berupa Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat
58 dijalankan. Pemilihan alternatif strategi yang didapat dari tahap pencocokan harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk kemudian dimasukkan ke dalam Matriks QSPM. Tabel 2.6 Tabel Matriks QSPM Faktor Kunci
Bobot
Alternatif Strategi Strategi A Startegi B AS TAS AS TAS
Peluang: 1. 2. Ancaman: 1. 2. 1 Kekuatan: 1. 2. Kelemahan: 1. 2. 1 Sumber: David (2006, p309)
....
...
•
AS = Attractiveness Score (Nilai Daya Tarik)
•
TAS = Total Attractiveness Score ( Total Nilai Daya Tarik)
•
AS diberi nilai antara 1 sampai 4, yaitu 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.
Pemberian nilai 4, 3, 2, atau 1 dua kali tidak diperbolehkan pada baris yang sama.
