BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Teori-teori Umum 2.1.1 Definisi Perencanaan Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi yang menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Maksud dari perencanaan adalah untuk memberikan arah, mengurangi dampak perubahaan, memperkecil pemborosan, dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan Coulter, 1999, p200). Perencanaan juga merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan (Ward, 2002, p69). Jadi, perencanaan bisa diartikan sebagai suatu proses yang mengembangkan rencana kegiatan agar dapat mengkoordinasikan kegiatan sehingga dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
2.1.2 Definisi Strategi Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan – tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002, p69). Menurut Porter, strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2000, p4).
7
8 Menurut Chandler, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan,
serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut (Rangkuti, 2000, p4). Strategi bisa diartikan sebagai suatu rangkaian tindakan pendayagunaan dan pengalokasian sumber daya perusahaan agar dapat menciptakan keunggulan bersaing dan mencapai kekuatan jangka panjang perusahaan.
2.1.3 Definisi Sistem Informasi Sistem Informasi adalah komponen-komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, control, analisis dan visualisasi dalam suatu organisasi (Laudon, 2002, p7). Sistem informasi adalah suatu alat yang digunakan orang dan organisasi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi dengan dukungan teknologi (Ward, 2002, p3). Sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi (O’Brien, 2005, p5). Sistem informasi bisa disimpulkan sebagai suatu sistem yang terdiri dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data untuk mengumpulkan, mengolah dan menyebarkan informasi kedalam perusahaan agar dapat mendukung pengambilan keputusan, analisis dan kontrol di dalam organisasi.
9
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’Brien, 2005, p34) Gambar
diatas
mengilustrasikan sebuah
model
sistem informasi
yang
menampilkan sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan aktivitasaktivitas utama dalam sebuah sistem informasi. Berikut penjelasannya: 1. Orang, hardware, software, network, data adalah lima sumber daya utama dari sebuah sistem informasi. 2. Sumber daya orang mencakup: 1) End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi. 2) IS
specialist,
yaitu
orang
yang
mengembangkan,
memelihara,
mengoperasikan sistem informasi. 3. Sumber daya hardware terdiri dari: 1) Mesin-mesin, seperti komputer, monitor, printer, dan sebagainya. 2) Media, seperti floppy disk, magnetic tape, dan sebagainya.
dan
10
4. Sumber daya software terdiri dari: 1) Program, yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer. 2) Prosedur, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi. 5. Sumber daya data mencakup data dan basis pengetahuan. 6. Sumber daya network: 1) Media komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless. 2) Network, seperti internet, ekstranet, dan intranet. 7. Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga menjadi macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end user. 8. Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan pengendalian.
2.1.4. Kerangka Kerja Sistem Informasi 1. Konsep-konsep dasar. Konsep dasar keperilakuan, teknis, bisnis, dan manajerial termasuk mengenai berbagai komponen dan berperan sistem informasi. 2. Teknologi Informasi. Konsep-konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu management data dan banyak teknologi berbasis internet. 3. Aplikasi Binis. Penggunaan utama dari sistem informasi untuk operasi management, dan keunggulan kompetitif. 4. Proses perkembangan. Bagaimana para praktisi bisnis dan pakar informasi merencanakan, mengembangkan, dam mengimplementasikan sistem informasi untuk memenuhi peluang bisnis.
11 5. Tantangan management. Tantangan untuk secara efektif dan etis mengelola
teknologi informasi pada tingkat pemakai akhir, perusahaan, dan global dalam bisnis. 2.1.5 Definisi Teknologi Informasi Teknologi informasi (TI) adalah kumpulan dari komponen teknologi yang diorganisir kedalam suatu sistem informasi berbasis komputer (Turban, 2003, p3). Teknologi informasi adalah hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis komputer (O’Brien, 2005, p704) Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu kepada teknologi, baik berupa hardware, software, maupun jaringan telekomunikasi yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung aktivitas sebuah sistem informasi (Ward dan Peppard, 2002, p3). Jadi teknologi informasi adalah komponen teknologi berbasis komputer yang dapat mendukung aktivitas sebuah sistem informasi seperti : pengumpulan data, pengolahan data, dan penyimpanan data.
2.1.6 Evolusi Sistem Informasi Dalam Organisasi Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk menggambarkan perkembangan sistem informasi. Model ini terdiri dari tiga era berbeda dimana peranan sistem informasi berbeda pula.
12
Tahun 60-an
Era Data Processing
Tujuan Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan operasional perusahaan
70-an dan 80-an
80-an dan 90-an
Management
Meningkatkan
efektivitas
Information
dengan
System (MIS)
dibutuhkan dalam pengambilan keputusan
Strategic
Meningkatkan
Information
dengan
System (SIS)
melakukan bisnisnya
menyediakan
daya
merubah
manajemen
informasi
yang
saing
perusahaan
cara
perusahaan
Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)
2.1.7 Strategi Bisnis, Strategi SI, Strategi TI 2.1.7.1 Definisi Strategi Bisnis Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, startegi produksi (operasional), strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2000, p7). Menurut Ward (2002, p188) , strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut:
13
1. Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya 2. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan. 3. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya. 4. Objectives, adalah sasaran- sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan. 5. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya. 6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai. 7. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.1.7.2 Definisi Strategi SI Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio
14
aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44). Strategi SI bisa diartikan sebagai strategi yang mengindentifikasi sistem dan informasi didalam perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan perusahaan dan mendukung proses bisnis sehingga membantu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.
2.1.7.3 Definisi Strategi TI Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward ,2002 ,p44).
2.1.7.4 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI) : •
Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.
•
Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.
•
Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
•
Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas.
•
Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
15 •
Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
•
Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.
Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilakn informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan manajemen.
2.1.7.5 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI Menurut Earl (Ward dan Peppard (2002, p40)), dalam membuat strategic application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisa terhadap teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis yaitu dengan menganalisa problem bisnis yang ada dan perubahan lingkungannya, dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah satu bentuk solusi yang ditawarkan. Hal ini dikatakannya karena ia menemukan bahwa strategi SI/TI saat ini lebih banyak mengindentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal saja, tapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan aplikasi dan kebutuhan bisnis. Earl menyarankan agar strategi SI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap sistem informasi (application set) dan strategi TI fokus dalam mengidentifikasikan
kebutuhan
perusahaan
terhadap
teknologi
infrastrukturnya. Hubungan ini dapat digambarkan seperti dibawah ini
informasi
dan
16
Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI (Ward ,2002 ,p41)
17 Gambar diatas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan
strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Strategi bisnis Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya. 2. Strategi SI Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. 3. Strategi TI Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut
2.1.8 Perencanaan Strategi Sistem Dan Teknologi Informasi Perencanaan strategis menunjukkan analisa yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69). Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan – tujuan yang akan memberi
18
perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi – strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462). Perencanaan strategis didefinisikan oleh Martin et al. (2002, p554) sebagai suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana – sarana organisasi dan sumber – sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang – peluang dari pemanfaatan teknologi. Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003, p20). Sistem informasi srategis adalah sistem - sistem yang membentuk atau mendukung terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Turban, 2003, p246). Sistem informasi strategis adalah sistem yang mendukung dan memberikan keunggulan kompetitif yang potensial bagi perusahaan (Thompson dan Baril, 2003, p222). Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan diatas maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi informasi, yaitu suatu proses analisa yang menyeluruh dan sistematis dalam mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing.
19
2.1.9 Pentingnya Perencanaan Strategi SI/TI Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber daya SI/TI dengan beberapa alasan sebagai berikut (Jogiyanto, 2005, p320). 1. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan strategis ini dapat menyediakan pemahaman bersama antara ahli – ahli SI/TI dan manajer – manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasinya. 2. Membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak lain dalam organisasi. 3. Membantu manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli SI/TI dalam membuat keputusan mengenai bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk membantu bisnis perusahaan. 4. Hasil dari perencanaan SI/TI dapat membantu mengalokasikan sumber daya perusahaan yang ada ke proyek – proyek SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi perusahaan.
20
2.2 Model Frameworks Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Eksternal business enviroment
External IS/IT enviroment
Internal IS/IT enviroment
Internal business enviroment
Current application portfolio
IS/IT STRATEGY PROCESS
Business IS strategies
IS/IT management strategy
IT strategy
Future application portfolio
Gambar 2.3 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi (Ward, 2002, p154)
21
Model dari sebuah perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.3 dan lebih jelasnya sebagai berikut : 1. Input, sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi terdiri atas: 1) The Internal Business environment : Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. 2) The External Business environment : Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. 3) The Internal IS/IT environment : Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saaat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tetapi sudah direncanakan dalam perusahan. 4) The External IS/IT environment : Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen ,pesaing dan pemasok.
22
2. Proses Perencanaan Strategi SI/TI, proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisa yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs. 3. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup : 1) Business IS Strategies : Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya.Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis.Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit.
2) IT Strategy: Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli. 3) IS/IT Management Strategy: Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. 4. Future Aplikasi Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. 5. Current Application Portfolio, Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat ini.
23
2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Sub bab ini akan menjabarkan teknik – teknik analisa yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan Peppard.
2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada, dan membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan. Faktor – faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi. Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik – teknik analisa yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah :
2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Menurut Porter (1998, p3), persaingan dalam suatu industri bergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi profit dalam
24
industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal yang diinvestasikan. Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada, tetapi juga pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampu-labaan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Potential Entrants
Bargaining power of suppliers Suppliers
Threat of new Para Pesaing Industri Rivaly Among Exixting Firms
Threat of substitute products or services
Buyers Bargaining power of buyers
Substitutes
Gambar 2.4 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
25
Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Persaingan Intra Industri Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan – perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Persaingan diantara perusahaan/industri yang ada terjadi untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik, seperti persaingan harga, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Persaingan yang tajam merupakan akibat dari faktorfaktor yang saling berinteraksi, seperti: •
Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
•
Pertumbuhan industri yang lamban
•
Kurangnya diferensiasi atau switching cost
•
Pertambahan kapasitas yang tinggi
•
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta sering kali juga memiliki sumber daya yang sangat besar. Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman pendatang baru mencakup faktor-faktor, seperti skala ekonomi, loyalitas merek, dan persyaratan-persyaratan permodalan
26 menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pendatang baru untuk memasuki sebuah industri.
3. Ancaman Produk Pengganti Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga jual yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Dengan demikian, hal ini menimbulkan persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan tawar – menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut: •
Pembeli membeli dalam jumlah besar
•
Produk yang dibeli adalah produl yang standart dan tidak terdiferensiasi
•
Pembeli memperolen laba yang rendah
•
Produk industri adalah yang tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli
27 •
Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri
5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok memanfaatkan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampulabaan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika : •
Didominasi oleh sedikit perusahaan
•
Produknya adalah unik
•
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok
•
Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir
2.3.1.2 Analisa PEST (Political, Economic, Social, Technological) Menurut Ward (2002, p70-72), analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi: 1. Political Factor (Faktor Politik) Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan kebijakan yang dilakukan pemerintah, masalah-masalah hukum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatan, misalnya: •
Kebijakan tentang pajak
28 •
Peraturan tenaga kerja
•
Peraturan daerah
•
Peraturan perdagangan
•
Stabilitas politik
2. Economical Factor (Faktor Ekonomi) Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan, misalnya: •
Pertumbuhan ekonomi
•
Tingkat suku bunga
•
Standar nilai tukar
•
Tingkat inflasi
3. Social Factor (Faktor Sosial) Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada, misalnya: •
Tingkat pendidikan masyarakat
•
Tingkat pertumbuhan penduduk
•
Kondisi lingkungan sosial
•
Kondisi lingkungan kerja
•
Keselamatan dan kesejahteraan sosial
4. Technological Factor (Faktor Teknologi) Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis, misalnya:
29 1) Aktivasi penelitian dan pengembangan 2) Tingkat kemajuan teknologi 3) Dukungan teknologi 4) Automatisasi PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisa ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisa ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan serta membantu dalam mengidentifikasikan masalah-masalah, kebutuhan informasi, kebutuhan sistem dan teknologi yang dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan-kegiatan perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi pada lingkungan internal bisnis, diantaranya adalah analisis rantai nilai, analisis SWOT, analisis CSF, dan analisis KPI.
30
2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Gambar 2.5 Rantai Nilai Rantai nilai ini menggambarkan nilai total yang terdiri atas aktivitas nilai (value activity) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologi yang diselenggarakan perusahaan. Aktivitas nilai ini merupakan unsur pembangun yang digunakan perusahaan dalam menciptakan produk yang bernilai dan berkualitas bagi pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Aktivitas nilai dibagi menjadi dua golongan besar, yaitu aktivitas utama (primary activity) dan aktivitas pendukung (support activity).
31
1. Aktivitas utama (primary activity) Aktivitas ini merupakan aktivitas dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan menyampaikan kepada pembeli. Aktivitas utama dapat dibagi menjadi lima bagian, antara lain: •
Aktivitas logistik ke dalam (inbound logistics) Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran
sumber
daya,
seperti
penanganan
material,
pergudangan,
pengendalian persediaan, pengembalian barang kepada pemasok. •
Aktivitas operasi (operations) Aktivitas yang menyangkut proses pengubahan input menjadi produk dan jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan, seperti pengemasan, perakitan.
•
Aktivitas logistik ke luar (outbound logistics) Aktivitas yang mendistribusikan produk ke pelanggan atau distributor, sehingga pelanggan dapat memperoleh produk atau jasa serta dapat membayarnya secara langsung.
•
Aktivitas pemasaran dan penjualan (sales and marketing) Aktivitas yang berhubungan dengan mempengaruhi pelanggan untuk menggunakan produk atau jasa. Contohnya, promosi, iklan, penetapan harga, pemilihan distributor.
•
Aktivitas pelayanan (services)
32 Aktivitas yang berhubungan dengan menyediakan pelayanan untuk memperkuat dan menjaga nilai produk atau jasa. Misalnya, garansi dan penyesuaian produk.
2. Aktivitas pendukung (support activity) Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang menunjang aktivitas utama dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli, teknologi, SDM, serta jumlah fungsi dengan perusahaan lainnya. Aktivitas pendukung tersebut diantaranya adalah: •
Aktivitas pembelian (procurement) Aktivitas yang berhubungan dengan pembelian bahan baku dan peralatan pendukung, termasuk asset perusahaan.
•
Aktivitas pengembangan teknologi (technology development) Aktivitas yang menyediakan kebutuhan teknologi, prosedur, dan teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas.
•
Aktivitas Sumber Daya Manusia (human resource management) Aktivitas yang berhubungan dengan penyeleksian, perekrutan, pelatihan, promosi, penempatan, penghargaan, dan pengembangan karyawan, serta menjaga hubungan antar karyawan.
•
Aktivitas infrastruktur perusahaan (firm infrastructure) Aktivitas yang berhubungan dengan mengelola masalah perencanaan, keuangan, manajemen umum, akuntansi, hukum, dan hubungan dengan pemerintah.
33
2.3.2.2 Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Menurut Rangkuti (2000, p18-19), Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika
yang
dapat
memaksimalkan
kekuatan
(Strenghts)
dan
peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Analisis SWOT adalah pengidentifikasian dari faktor-faktor yang ada secara sistematis, untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini. Berikut ini dijelaskan pengertian kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman : 1. Kekuatan (Strength) Adalah sumber daya, keterampilan yang lebih dari perusahaan sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan. 2. Kelemahan (Weakness) Adalah keterbatasan dalam sumber daya perusahaan, keterbatasan lain, serta keterbatasan kemampuan yang dapat menjadi masalah dan menghambat kinerja perusahaan. 3. Peluang (Opportunity)
34 Adalah situasi penting yang sangat menguntungkan bagi perusahaan dan merupakan kesempatan yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kemajuan bisnis perusahaan.
4. Ancaman (Threat) Adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan yang dapat menimbulkan masalah tetapi tidak untuk dihindari namun harus dihadapi sebagai suatu tantangan.
a. Diagram Analisis SWOT Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasi posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan. BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN INTERNAL
4
1
Mendukung Strategi Turnaround
Mendukung Strategi Agresif
3
2
Mendukung Strategi Defensif
Mendukung Strategi Diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
KEKUATAN INTERNAL
35 Gambar 2.6 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19)
Kuadran 1 :
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 :
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan ntuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi
beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 :
Ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
b. Tabel EFAS dan IFAS Sebelum menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matrik SWOT untuk menghasilkan alternatif strategis bagi perusahaan, perlu terlebih dahulu untuk dilakukan analisis faktor-faktor external dan internal perusahaan dengan membuat tabel EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) dan IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary).
36
1. Tabel EFAS Cara untuk menentukan faktor strategi eksternal dan membuat tabel EFAS adalah sebagai berikut :
1) Susun dalam kolom 1 ancaman dan peluang yang dimiliki perusahaan. 2) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulaidari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). 3) Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1, sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit ratingnnya 4.
37 4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dalam kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom keempat. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor. 5) Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana
perusahaan
tertentu
bereaksi
terhadap
faktor-faktor
strategi
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk menentukan posisi dan situasi yangdihadapi perusahaan dalam persaingan dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2. Tabel IFAS
Cara untuk menentukan faktor strategi Internal dan membuat tabel IFAS adalah sebagai berikut : 1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. 2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor
38 tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). 3) Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang masuk kategori kekuatan bersifat positif, diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4, dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang masuk kategori kelemahan bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. 4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dalam kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1(poor). 5) Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana
perusahaan
tertentu
bereaksi
terhadap
faktor-faktor
strategi
internalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
c. Matrik SWOT
39 Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah
Matrik SWOT. Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2000, p31). Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategis eksternal maupun internal sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matrik SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu di buatkan 4 set kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000, p35). Berikut adalah gambar dari matrik SWOT : IFAS Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness)
EFAS Peluang (Opportunity)
STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats)
STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
40 Gambar 2.7 Matrik SWOT (Rangkuti, 2000, p31)
Penjelasan Matrik SWOT : Strategi SO
: Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesarbesarnya. Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi ST
: Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman. Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 2.3.2.3 Analisis Critical Success Factor ( CSF ) Menurut Rockart (Ward, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Jadi CSF bisa diartikan sebagai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kesuksesan atau keberhasilan suatu perusahaan sehingga menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward (2002, p209) adalah sebagai berikut :
41 1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi menajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. 2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang di perlukan oleh setiap individu. 4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.3.3 Analisis Lingkungan Internal SI/TI Untuk dapat mengetahui keadaan dari lingkungan internal SI/TI yang ada pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknik analisis lingkungan internal SI/TI. Hal ini
42
bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai.
Analisis dari lingkungan internal SI/TI
meliputi beberapa hal sebagai berikut: 1. Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini. 2. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini. 3. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan, dan sumber daya TI saat ini. Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward, 2002, p198). Analisa ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198). Analisa lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard, 2002, p153) Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut : 1. Evaluasi terhadap portofolio aplikasi saat ini 2. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini 3. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan, dan sumber daya TI saat ini
2.3.3.1 Analisa Portfolio Aplikasi Mcfarlan (Portfolio Aplikasi)
43 Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portofolio Aplikasi Mcfarlan digunakan
untuk menilai kontribusi SI / TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portofolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umunya berupa matrik dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat popular untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi Gambar 2.8 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisa dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Applications that are critical to sustaining future business strategy
Applications that may be important in achieving future success
Applications on which the organization currently depends for success
Applications that are valuable but not critical to success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)
44 Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic,
high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : 1. Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan. 2. Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. 3. Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. 4. High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti. Menurut Ward (2002, p306-308), Para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu
45
untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut : Pertanyaan
Ya/Tidak
a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factors? c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing? d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat? e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b). Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 atas dimasukkan ke dalam tabel berikut: High Potential
Strategic
a
Ya(i)
b
Ya(i)
Key Operational
c
Ya
d
Ya
e
Ya
f g
Support
Ya(ii) Ya Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Ya(ii)
46 Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari dua
kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian diuji secara terpisah. Jika tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian: 1. Apabila ini terjadi maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”. Jika “Ya” maka Strategic, jika “Tidak” maka “High Potential”. 2. Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan “Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko yang signifikan?”, jika “Ya” maka “Key Operational, jika “Tidak” maka Support. 2.3.4 Analisis Eksternal Lingkungan SI/TI Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang
memberikan dampak dan
pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak tebatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.
47 Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan
oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan-perusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward, 2002, p203-204).
2.4 Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang berhubugan dengan komputer, matrik-matrik, dan model analisis. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya. (Ward, 2002, p162). Struktur dari sebuah hasil perencanaan SI/TI adalah mengacu pada gambar 2.4 yang terdapat pada subbab 2.2 tentang model perencanaan strategi SI/TI. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut:
2.4.1 IS Strategies
48 IS strategies adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah bisnis akan
memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastuktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward, 2002, p164). IS strategies
juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di masa
mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan–kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulanusulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward, 2002, p167). Jadi dapat disimpulkan Business IS strategies
adalah strategi yang
mengintegrasikan system dan teknologi informasi perusahaan dan mengidntifikasi kebutuhan dari perusahaan sehingga meningkatkan strategi bisnis perusahaan di masa yang akan datang.
2.4.2 IT Strategy IT Strategy
adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana
sumberdaya dan teknologi akan di peroleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan
49
perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluangpeluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. Menurut Ward (2002, p167), faktor dukungan yang diberikan IT strategy adalah sebagai berikut: 1. Manajemen portfolio aplikasi 2. Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah administrasi. 3. Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi. 4. Mengatur pengembangan aplikasi 5. Mengatur teknologi
2.4.3 IS/IT Management Strategy Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward, 2002, p168-170).
