9
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Landasan Teori 2.1.1 Pengertian dan Pengelompokan Bisnis Menurut Simatupang, Richard. B. (2007,p1) kata bisnis itu sendiri diambil dari bahasa Inggris Business yang berarti kegiatan usaha. Secara luas kata bisnis sering diartikan sebagai keseluruhan kegiatan usaha yang dijalankan oleh orang atau badan secara teratur dan terus menerus, yaitu berupa kegiatan mengadakan barang-barang atau jasa maupun fasilitas untuk diperjualbelikan,dipertukarkan, atau disewagunakan dengan tujuan mendapatkan keuntungan. Menurut Griffin dan Ebert (2007:p4) arti bisnis adalah organisasi yang menyediakan barang atau jasa untuk dijual dengan maksud mendapatkan laba. Menurut Nickels, W. G., Mchugh, J. M., Mchugh, S. M.(2009:p4) Bisnis adalah aktifitas apapun yang berusaha untuk menyediakan bareng dan jasa kepada pihak-pihak lain saat mengoperasikannya untuk mencapai laba. Menurut Simatupang, Richard. B.(2007:pp1-2) Secara garis besar, kegiatan bisnis dapat dikelompokkan atas 5 bidang usaha, yaitu sebagai berikut: 1.
Bidang perdagangan. Misalnya agen, makelar, toko besar, toko kecil, dan lainlain. 2. Bidang Jasa. Misalnya konsiltan, penilai, akuntan, biro, perjalanan, perhotelan, dan lain-lain. 3. Bidang agraris. Misalnya pertanian, perternakan, perkebunan, dan lain-lain.
10
4. Bidang industri. Misalnya pabrik radio, tv, motor, mobil, tekstil, dan lain-lain. 5. Bidang Ekstraktif. Misalnya pertambangan, penggalian, dan lain-lain. Menurut Griffin dan Ebert (2007: p94) Kelompok utama industri bisnis kecil ,antara lain: jasa, konstruksi, financial, asuransi, grosir, transportasi dan perakitan. 1. Jasa
: Bisnis jasa merupakan segmen yang paling penting berkembang di
antara semua usaha bisnis kecil. 2. Konstruksi
: Sekitar 10 persen dari bisnis dengan karyawan kurang dari 20
orang terlibat dalam bidang kontruksi. Karena kebanyakan pekerja kontruksi merupakan proyek-proyek local yang berukuran kecil, perusahaan kontruksi local sering kali cocok sebagai kontraktor. 3. Keuangan dan Asuransi
: Perusahaan asuransi dan keuangan juga
menghasilkan sekitar 10 persen dari semua perusahaan dengan jumlah karyawan kurang dari 20 orang. Kebanyakan bisnis ini merupakan afiliasi dari/atau agen bagi perusahaan nasional yang lebih besar. 4. Grosir : Pemilik bisnis kecil sering kali berhasil juga dalam bidang grosir, sekitar 8 persen dari bisnis dengan karyawan kurang dari 20 orang adalah grosir. Bisnis grosir membeli produk dari produsen dan kemudian menjualnya ke pengencer. Grosir umumnya membeli barang dalam jumlah besar dan menyimpannya dalam kuantitas dan lokasi yang cocok bagi para pengencer. Dengan demikian, untuk suatu volume bisnis tertentu, mereka membutuhkan lebih sedikit karyawan dibandingkan produsen, pengencer atau penyedia jasa. 5. Transportasi dan Perakitan
: Beberapa perusahaan kecil sekitar 5 persen dari
seluruh perusahaan dengan karyawan kurang dari 20 orang bergerak di bidang transportasi dan bisnis yang terkait dengan transportasi. Perusahaan seperti itu
11
meliputi perusahaan taksi, penyedi jasa pesawat terbang carteran, dan operator pariwisata, lebih dari
kelompok industry lain, perakitan (manufacturing)
sering termaksuk bisnis besar tapi bukan berarti tidak ada pemilik bisnis kecil yang berhasil dalam bidang perakitam, sekitar 5 persen dari bisnis dengan karyawan kurang dari 20 orang terlibat dalam peakitan. Memang terkadang pabrik kecil mengungguli pabrik besar dalam industry inovatif seperti industry elektronik, mainan anak-anak, dan piranti lunak komputer.
2.1.2
Pengertian Manajemen Strategis Pengertian manajemen strategis menurut Pearce II dan Robinson, Jr (2008:p5)
adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formula dan implementasi dari rencana yang telah didisain untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Hariadi (2003:p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Pengertian manajemen strategi menurut Robbins dan Coulter (2009:p218) sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang, manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen yaitu sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagi seni dan pengetahuan dalam merumuskan serta mengevaluasi keputusan-keputusan agar sebuah organisasi mencapai tujuan, Manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuan manajemen strategi adalah mengeksploitasi serta menciptakan
12
berbagai peluang baru dan berbeda untuk perencanaan jangka panjang. Rencana strategis adalah sebuah taktik untuk sebuah perusahaan dan perencanaan strategis juga diyakinin secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan. 2.1.3 Manfaat Manajemen Strategis Menurut Robinson dan Pearce (2008:pp 13-14) Penilainan yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategis terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga nonkeuangan-pengukuran dampak berbasis perilaku.Faktanya,
mendorong konsekuensi perilaku positif yang memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa mempedulikan probabilitas dari perencanaan stratgei, beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan: 1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memerhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategis. 2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggotaanggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan. 3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis sehingga meningkatkan motivasi mereka.
13
2.1.4
Risiko Manajemen Strategis
Menurut Robinson dan Pearce (2008:p14) Manajer harus dilatih untuk berjaga jaga terhadap tiga jenis konsekuensi negative yang tidak disengaja dalam kaitannya dengan keterlibatan dalam penyusunan strategi. 1. Waktu yang digunakan untuk manajer untuk proses manajemen strategis dapat berdampak negative terhadap tanggung jawab operasional. Manajer harus dilatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwal tugas mereka sedemikian rupa sehingga tersedia waktu ysng cukup bagi aktivitas strategi. 2. Jika penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada penerapannya, mereka dapat mengelak dari tanggung jawab individu atas keputusan yang telah diambil. Dengan demikian, manajemen strategis harus dilatih untuk membatasi janji-janji mereka pada kinerja yang dapat dicapai oleh pembuat keputusan serta bawahannya. 3. Manajer strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan dari para bawahan yang terlibat terhadap harapan yang tercapai. Para bawahan mungkin berharap bahwa keterlibatan mereka dalam formulasi straetgi, meskipun sedikit akan membuat usulan mereka diterima dan imbalan mereka dinaikkan, atau mereka mungkin berharap bahwa masukan mereka pada masalah tertentu dapat digunakan dalam pengambilan keputusan lain.
14
2.1.5
Tahapan Manajemen Strategi
Menurut David, Fred R (2010:p6) Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu 1. Perumusan strategi / Formulasi Strategy, adalah Tahap awal perusahaan untuk menuliskan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif tertentu untuk mencapai sebuah tujuan. 2. Penerapan strategi / Implementasi strategy, adalah perusahaan yang diharuskan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengakolasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang te,ah di rumuskan dapat langsung dijalankan. 3. Penilaian strategi / Evaluasi strategy, adalah Tahap terakhir dalam manajemen strategis, manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Penilaian dilakuakan untuk melihat kinerja karyawan dan keberhasilan perusahaan di masa yang akan mendatang agar bisa lebih baik dan efektif.
15
Menjalankan audit eksternal
Mengembang kan Pernyataan Visi danMisi
Menetapkan Tujuan tujuan Jangka Panjang
Menciptakan ,mengevaluas i, dan memilih strategi
Menerapka n strategi isu isu manajemen
Menerapka n strategi pemasaran, keuangan, akutansi, litbang.
Mengukur dan mengevalu asi kinerja
Menjalankan audit internal
Perumusan
Penerapan
Penilaian
Strategi
Strategi
Strategi
Sumber : David, Fred R ( 2010:p21) Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif •
Penjelasan Model Manajemen Strategis Komperhensif 1. Menyatakan pengembangan visi dan misi Menurut Pearce dan Robinson (2008:p16), pernyataan misi adalah Suatu perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup dari operasinya. Secara singkat misi perusahaan menjelaskan bidang penekanan
16
dari produk, pasar, dan teknologi perusahaan sedemikian rupa sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambilan keputusan strategis. Menurut Pearce dan Robinson (2008:p44) Visi adalah Pernyataan yang menyajikan maksud strategis perusahaan yang didesain untuk memfokuskan energy dan sumber daya perusahaan guna mencapai masa depan yang diinginkan. 2. Menjalankan audit eksternal dan internal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.Tujuan audit internal adalah untuk mengontrol suatu perusahaan yang mampu dijalankan dengan baik atau buruk serta mengevaluasi dan
mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan
suatu
perusahaan.Jadi tujuan menjalankan audit eksternal dan internal adalah untuk memahami kondisi eksternal dan internal perusahaan serta mengetahui peluang dan ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal perusahaan supaya dapat menerapkan strategi yang tepat untuk perusahaan tersebut.
3. Menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang Menurut Pearce dan Robinson ( 2008:p17 ) Hasil yang ingin dicapai perusahaan selama periode beberapa tahun adalah tujuan jangka panjang (long term objectives).Tujuan semacam ini biasanya melibatkan sebagian atau seluruh bidang berikut: profitabilitas, tingkat pengembalian investasi, posisi kompetitif, keunggulan teknologi, produktivitas, hubungan denga karyawan, tanggung jawab public, dan pengembangan karyawan. 4. Menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi
17
Robbin dan Coulter (2009:pp224-226) manajer perlu membuat dan mengevaluasi alternative strategi dan lalu memilih strategi yang menekan pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang lingkungan atau yang memperbaiki kelemahanorganisasi dan penahan terhadap ancaman,setelah strategi dirumuskan, strategi di implemantasikan. Di trategi yang bagus jika implementasinya bagus. Tanpa peduli betapa efektifnya perusahaan telah merencanakan strateginya, perusahaan itu tidak dapat berhasil jika strategi itu tidak diimplementasikan dengan semestinya. Langkah terakhir dalam proses manajemen strategik adalah mengevaluasi hasil. 5. Menerapkan Strategi isu-isu manajemen Menurut
David,
Fred.
R
(2010:pp386-389)
penerapan
strategi
mempengaruhi suatu organisasi dari atas kebawah. Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktifitas desentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh manager dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena merupakan landasan untuk alokasi sumber daya, merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manager, merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang, dan menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan aktifitas dari para anggota organisasi. 6. Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional Menurut Pearce dan Robinson (2008:p18) fungsi bisnis perlu melakukan aktivitas yang membantu mengembangkan keunggulan kompetitif
yang
dapat dipertahankan. Kebijakan fungsional merupakan pernyataan rinci
18
mengenai sarana atau aktivitas yang akan digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan menciptakan keunggulan kompetitif. 7. Penilaian dan Evaluasi Kinerja Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling mendasar menurut David, Fred. R. (2010, p7)
adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian melalui evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan strategi yang diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.
19
2.1.6 Jenis-jenis strategi alternatif Srategi alternatif menurut David, Fred.R (2010, p251) 1. Integrasi ke Depan
:
: Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributornya atau peritel. 2. Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. 3. Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. 4. Penetrasi Pasar
: Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk
atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. 5. Pengembangan Pasar
: Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
wilayah geografis baru. 6. Pengembangan Produk
: Mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. 7. Diversifikasai Terkait
: Menambah produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan. 8. Diversifikasi Tak Terkait
: Menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan. 9. Penciutan
: Pengelompokan ulang (regrouping) melalui
pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. 10. Divestasi organisasi.
: Penjualan satu divisi atau bagian dari sebuah
20
11. Likuidasi
: Penjualan seluruh aset perusahaan, secara
terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.
2.2 Analisa Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (2008:p16) Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi pilihan strategi dan menentukan situasi kompetitif. Model manajemen strategi membagi lingkungan eksternal dalam tiga segmen interaktif: Lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasi. Menurut David, Fred R. (2010:p123) Faktor utama eksternal yang penting untuk mencapai tujuan jangka panjang maupun tahunan, Terukur dan hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertutup. Akhir faktor eksternal paling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi baik peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor eksternal utama. Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, Untuk memahami lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalm suatu proses yaitu sebagai analisis lingkungan eksternal. Faktor –faktor yang memperngaruhi lingkungan eksternal adalah: 1.Kekuatan Ekonomi Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp112113)Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap
21
perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Menurut
Purwanto,
Irwan.
(2006:pp86-87)
Penduduk di Negara berkembang memiliki komposisi penduduk yang cenderung masih muda dan banyak, hal ini menguntungkan karena pangsa pasar yang besar dan pekerja yang murah. Faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud
kedalam
perubahan
gaya
hidup
yang
mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa. 3.Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Menurut Husein Umar ( 2000:p76 ) Arah kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah dan hukum menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negative bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang adalah Stabilitas pemerintah, system perpajakan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, undang-unang tentang lingkungan dan perburuhan.
22
4.Kekuatan Teknologi Menurut Pearce dan Robinson (2008:p118) kekuatan Teknologi untuk menghindari keusangan dan meningkatkan menyadari
inovasi,
perubahan
suatu teknologi
perusahaan yang
harus
mungkin
mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran.
4. Kekuatan Kompetitif Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp123-124). Kekuatan-kekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industry sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri.
2.3 Analisa Lingkungan Internal Kelemahan dan kekuatan sangat mempengaruhi lingkungan Internal. Faktor internal dibagi terdiri dari sebagai berikut. Pertama, aspek pemasaran. Definisi pemasaran menurut Kotler (2005:p10) memiliki 2 definisi, yaitu definisi secara sosial dan manajerial.Secara sosial, pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan, dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan
23
secara manajerial, pemasaran adalah seni dan
ilmu untuk memilih pasar sasaran serta
mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang unggul. Pada analisis pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini mencakup penentuan segmen, target, dan posisi produk pada pasarnya. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial seperti perihal sikap, perilaku serta kepuasan mereka atas produk. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran.
2.4
Analisis SWOT Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp201-202) SWOT terdiri dari: 1.
Kekuatan (Strength) adalah merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relatif lebih unggul dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya.
2.
Kelemahan (Weakness) adalah merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.
3.
Peluang
(Opportunities)
adalah
merupakan
situasi
utama
yang
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. 4.
Ancaman (Threats) adalah
merupakan situasi utama yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Menurut Purwanto,Irwan (2008:pp131-132) SWOT adalah Kekuatan (Strength) – Kelemahan (Weaknesses) – Peluang (Opportunities) – Ancaman (Threats). 1. SO ( Kekuatan – Peluang )
24
Strategi
yang
digunakan
perusahaan
dengan
memanfaatkan
atau
mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai peluang
2. WO ( Kelemahan – Peluang ) Strategi
yang
digunakan
perusahaan
dengan
seoptimal
mungkin
meminimalisirkan kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang. 3. ST ( Kekuatan – Ancaman ) Strategi
yang
digunakan
perusahaan
dengan
memanfaatkan
atau
mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan. 4. WT ( Kelemahan – Ancaman ) Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman.
2.5
Analisis Kekuatan Porter Untuk membangun keunggulan kompetitif berkelanjutan, menurut Walker (2007:p49)
yang harus dilakukan oleh organisasi adalah dengan mengoptimalkan resources capabilities, yang terdiri dari value drivers, cost drivers , retaining customers dan preventing imitation. Value drivers dan cost drivers akan menciptakan posisi pasar yang kuat (superior market position), sedangkan retaining customers (mempertahankan konsumen) dan preventing imitation (mencegah imitasi produk) akan mendorong posisi pasar yang mampu bertahan (defendable market position). Jika kedua varianbel ini (superior market position dan defendable market position) mampu dipertahankan maka oleh organisasi pada gilirannya
25
akan dapat mewujudkan keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Usaha untuk berubah, berorientasi untuk kepuasan pelanggan, serta meningkatkan kompetensi adalah usaha-usaha dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif. Menurut D’Aveni dan Gunther (2003:p19), posisi kompetitif suatu perusahaan, perlu dipertahankan selama mungkin. Tetapi perlu diingat, bahwa keunggulan hanya dapat bertahan sampai pihak pesaing meniru dan mengungguli keunggulan dan keunikan yang dimiliki oleh organisasi itu. Ada Lima Model Kekuatan Porter tentang analisis persaingan yaitu mengembangkan strategi secara luas dan persaingan antar perusahaan yang beragam menurut David, Fred R. (2010:pp145-151).Lima kekuatan menurut porter dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Persaingan Antar Perusahaan Saingan Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif.
Strategi
perusahaan dapat berhasil apabila menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan asing. Perubahan strategi dapat dibalas seperti peningkatan kualitas, penurunan harga, menambah fitur, memberikan layanan lebih, menambah masa garansi, dan memperbanyak iklan. 2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Bila perusahaan baru dapat mudah masuk ke industri tertentu maka
intensitas
persaingan
akan
semakin
meningkat.
Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang luas. Oleh karena itu tugas penyusun
26
strateginya adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan
baru,
menyerang
balik
jika
dibutuhkan,
dan
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Tindakantindakan untuk menghambat perusahaan baru adalah seperti dengan menurunkan harga,menambah garansi, menambah fitur dan menawarkan paket-paket yang menarik. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya
ditunjukkan
oleh
rencana
pesaing
untuk
memperbanyak kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba perusahaan pesaing. Tekanan kompetitif meningkatkan dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan biaya peralihan konsumen juga turun.kekuatan kompetitif yang meningkatkan produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah
27
pengganti yang bagus, atau biaya peralihan ke bahan mentah yang lain sangat tinggi. Perusahaan bisa saja menerapkan strategi integrasi mundur untuk mempunyai control atau kepemilikan dari pemasok namun, di banyak industry lebih ekonomis apabila penjual menggunakan pemasok dari luar dan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok yang terpilih. 5. Daya Tawar Konsumen Ketika konsumen membeli atau berbelanja dalam volume yang besar, daya tawar mereka mempunyai kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi apabila produk yang dibeli adalah standar dan tidak terdiferensiasi. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapat loyalitas konsumen apabila daya tawar konsumen kuat.
2.6
Kerangka Perumusan strategi 2.6.1
Tahap Input
Pada tahap input ini data dipakai dalam tahap ini terdiri atas tiga, yaitu: 1.
Menurut David, Fred.R (2010:p158) Matriks Faktor Strategi Eksternal ( EFE ) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan seperti peluang dan ancaman untuk perusahaannya. Menurut jurnal Rina Astini dan Ricky Adhipraseto (2010) Matriks Faktor Strategi Eksternal adalah memungkinkan para penyususn strategi untuk
28
merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. 2.
Menurut David,Fred.R (210-p229 ) Matrik Faktor Strategi Internal ( IFE ) sebagai alat untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Menurut jurnal Rina Astini dan Ricky Adhipraseto (2010) Matriks Faktor Strategi Internal ( IFE ) adalah alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
3.
Menurut David. R ( 2010:pp160-161 ) Matriks Kompetitif ( CPM ) adalah mengidentifikasian pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif mencangkup baik isu0isu internal maupun eksternal.
29
2.6.2
Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka strategi menggunakan teknik yang dapat
digunakan dengan urutan: Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Mencocokan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternate yang masuk akal. 2.6.3
Tahap Keputusan Tahap pengambilan keputusan. Matriks yang digunakan pada tahap ini adalah
matriks QSPM ( Quantitave Strategic Planning Matrix ).Matriks QSPM adalah dengan mencatat beberapa strategi alternatif yang telah didapatkan dan diidentifikasi pada tahap pencocokan untuk dinilai dengan tujuan menemukan hubungan dari faktor kritis yang ada dan mengidentifikasi prioritas-prioritas alternatif strategi yang paling tepat untuk diterapkan pada perusahaan.
2.7
Penelitian Terdahulu dari Jurnal •
Kajian Astini, Rina dan Adhiprasetyo, Rizcky (2010) dalam PT.Wirapati Garuda Paksi adalah perusahaan swasta dibidang penjaga (Guarding) dan membahas tentang banyak tantangan timbul dari lingkungan eksternal seperti kondisi politik dan ekonomi yang tidak stabil, persaingan sesama perusahaan dan masuknya perusahaan asing untuk menghadapinya menggunakan strategi bisnis yang tepat dan efektif menjadi alat yang tepat untuk mengindari tantangan yang ada.Perencanaan strategi bisnis merupakan syarat mutlak bagi perusahaanyang ingin tetap bertahan di masa mendatang. Metode penelitian yang digunakan adalah studi kasus dengan metode analisis
30
menggunakan Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CPM, Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE , dan Matriks QSPM. Hasil dari penelitian adalah dengan menggunakan penetrasi pasar dengan cara lebih agresif dalam mempromosikan jasanya dengan media yang ada seperti iklan, pamflet, brosur, dengan melakukan gathering terhadap pelanggan, memberikan cinderamata kepada pelanggan, meminta rekomendasi konsumen yang lain, dan mengirimkan company profile kepada konsumen yang telah direkomendasikan. •
Kajian Budiretnowati, Gunari (2007) tentang profil sebuah UKM yang sukses dilihat dari tingkat keberhasilan dari kelompok UKM, mengetahui kemampuaan wirausaha, kreatifitas, kemampuan inovatif dari kelompok UKM sukses, dan menemukan berbagai kendala dari permasalahan
yang
dihadapi
oleh
UKM
dalam
rangka
mengembangkan daya kreatifitas dan inovasi yang dimiliki untuk perluasan usaha atau membuka usaha baru. Metode penelitian menggunakan metode sample survey dengan data primer yang diperoleh dari responden sample. Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif. Hasil dari penelitian tersebut adalah rata-rata UKM sukses sudah memahami betul potensi ekonomi daerahnya baik potensi fisik, SDM dan sumberdaya penunjang seperti sarana prasana dan kelembagaan, pengetahuan UKM tentang nilai ekonomi barang yang akan diproduksi rendah, UKM tidak bisa memperkirakan jenis resiko yang akan timbul dan besar resiko yang harus ditanggung bila usaha menghadapi hambatan, kemampuan
31
manajerial dan kemampuan merencanakan kegiatan bisnisnya cukup baik. •
Dalam kajianKilinc, Nurgul dan Dogan, Selma D (2012) tentang kondisi Industri garmen di Turki. Tujuan penelitian ini adalah untuk menentukan sumber ide produk baru perusahaan garmen skala menengah dan besar dalam proses manfaat pengembangan produk baru. Penelitian ini juga menguji partisipasi dan kontribusi pelanggan untuk proses pengembangan produk baru dalam sektor barang jadi. Hasil dari penelitian menunjukan bahwa pelanggan adalah sumber dari ide produk baru sumber yang paling digunakan dalam ide-ide produk baru. Pelanggan juga ditetapkan memberikan kontribusi tentang gaya, warna, kain dan rincian lain dari produk untuk proses pengembangan produk baru.
32
2.8
Kerangka Pemikiran PT.SEKARMIRA
TAHAP I. TAHAP INPUT MATRIKS EFE
MATRIKS IFE
MATRIKS CPM
TAHAP II. TAHAP PENCOCOKAN
MATRIKS SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
TAHAP III. TAHAP KEPUTUSAN Matriks QSPM
Strategi bisnis yang efektif
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
