BAB 2 LANDAS AN TEORI
2.1
Definisi Balanced Scorecard M enurut Kaplan dan Norton (1996) mendeskripsikan inovasi Balanced
Scorecard sebagai berikut, The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation. (http : //www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html) M enurut Gaspersz (2003,p9) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menterjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Perusahaan-perusahaan inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Jadi kesimpulannya, Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif finansial, pelanggan proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
7
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Balanced Scorecard ( http://www.balancedscorecard.org/bscit/intranet/bsc1.html )
2.1.1
Perspektif Keuangan M enurut Yuwono (2003,p31) pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan
apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan- perbaikan ini tercermin dalam sasaran- sasaran secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : growth, sustain dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
8 a. Growth Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah seperti tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. b. Sustain Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dengan tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang telah ada bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang biasanya digunakan pada tahap ini misalnya ROI, ROCE dan EVA. c. Harvest Tahapan ketiga di mana perusahaan benar- benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap- tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan yang baru kecuali pengeluaran
9 untuk pemeliharaan
dan
perbaikan fasilitas.
Sasaran keuangan
adalah
memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2.1.2
Perspektif Pelanggan M enurut
Yuwono
(2003,
p32-35)
filosofi manajemen
terkini telah
menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu : a. Customer core measurement , terlihat pada Gambar 2.2. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran seperti 1) Market Share : Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain : jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan. 2) Customer Retention : M engukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3) Customer Acquisition : M engukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. 4) Customer Satisfaction : M enaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
10 5) Customer Profitability : M engukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
Pangsa Pasar
Profitabilitas Pelanggan
Akuisisi Pelanggan
Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan : Tolok Ukur Utama (Yuwono, 2003, p35) b. Customer value proposition. Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut : 1) Product atau service attributes : M eliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda- beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk,
kualitas
atau
harga
yang
murah.
Perusahaan
harus
mengidentifiakasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang
11 ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. 2) Customer Relationship : M enyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. 3) Image and reputation : M enggambarkan faktor- faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. M embangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
2.1.3
Perspektif Proses Bisnis Internal M enurut Yuwono (2003, p36) analisis proses bisnis internal dilakukan dengan
menggunakan analisis value- chain. Di sini, manajemen mengidentifikasikan proses bisnis internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam 3 bagian yaitu : inovasi, operasi dan layanan purna jual Lihat Gambar 2.3
12 1) Proses Inovasi Dalam proses ini , unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian Research and Development sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat- syarat pemasaran dan dapat didasarkan pada kebutuhan pasar. Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama untuk jangka panjang. 2) Proses Operasi Proses Operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasaa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian : 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas dan biaya. 3) Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penaganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
13
The Internal Value Chain
Proses Inovasi Kebutuhan pelanggan diidentifikasi
Kenali Pasar
Ciptakan Produk/ jasa
Proses layanan purna jual
Proses Operasi Bangun Produk/ jasa
Luncurkan Produk/ jasa
Layani pelanggan
Kebutuhan pelanggan terpuaskan
Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (Yuwono, 2003, p41)
2.1.4
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan M enurut Yuwono (2003, p39) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi seperti terlihat pada Gambar 2.4. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge- worker, manusia adalah sumber daya utama. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar atau learning organization.
14
HASIL
Retensi Pekerja
Produktivitas Kerja
Kepuasan Pekerja
Kompetensi Staf
Infrastruktur Teknologi
Iklim untuk bertindak
Gambar 2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Yuwono, 2003, p40)
Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur ; employee capabilities, informations systems capabilities dan motivation, empowerment and alligment. a. Employee capabilities Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. b. Informations systems capabilities Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan- tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi- informasi
15 yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik- baiknya. c. Motivation, empowerment and alligment Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar- besarnya bagi pegawai.
Paradigma
manajemen
terbaru
menjelaskan
bahwa
proses
pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga perubahan lingkungan sama- sama dicoba – kenali tidak saja oleh jenjang strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya masing- masing. Tentu saja upaya itu memerlukan dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan dan semuanya itu tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus- menerus sejalan dengan tujuan organisasi.
2.2
Hubungan S ebab – Akibat M engacu pada pendapat Kaplan et al.(2000, p27), setiap ukuran yang dipilih
untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab- akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis pada seluruh perusahaan. Balanced Scorecard harus bisa mengidentifikasikan hubungan sebab- akibat di antara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorongnya. Rantai sebab akibat harus meliputi keempat perspektif Balanced Scorecard. Gambar 2.5 menjelaskan peningkatan ROI (Return On Investment) pada perspektif keuangan merupakan dampak dari loyalitas
16 pelanggan dari perspektif pelanggan. Loyalitas pelanggan ada dikarenakan penyerahan produk yang tepat waktu. Untuk dapat mencapai penyerahan tepat waktu diperlukan waktu siklus yang pendek dan proses operasi yang bermutu tinggi (Perspektif Proses Bisnis Internal). Sedangkan cara untuk meningkatkan mutu dan mengurangi waktu siklus proses internal perusahaan diperlukan keahlian dari para pekerja operasional (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Untuk lebih jelasnya, gambar di bawah ini akan menjelaskan hubungan vertikal melalui keempat perspektif Balanced Scorecard.
Keuangan
ROI
Pelanggan
Loyalitas Pelanggan Penyerahan Tepat Waktu
Proses Bisnis Internal
Waktu Siklus
Proses Mutu
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Keahlian Pekerja
Gambar 2.5 Hubungan sebab- akibat dari keempat perspektif Balanced Scorecard (Kaplan et al, 2000,p28)
17 2.3
Pengertian Sistem Informasi M enurut O’Brien (2003, p10) sistem informasi merupakan sebuah sistem yang
dapat mengatur kombinasi dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, data dan jaringan komunikasi untuk melakukan input, memproses, penyimpanan, menyajikan output, mengontrol aktifitas yang mengubah sumber data menjadi informasi. 2.4
Analisis Porter M enurut Porter (1993, p4), model Porter digunakan untuk memahami dan
mengevaluasi struktur lingkungan industri bisnis dan ancaman- ancaman persaingan terhadap sebuah perusahaan. M odel ini adalah alat analisis yang digunakan untuk menjalankan bisnis atau fungsi utama untuk memperoleh posisi kompetitif.
Pendatang Baru
Ancaman Pendatang baru Pesaing industri Daya Tawarmenawar pemasok
Daya Tawarmenawar pembeli
Pemasok
Pembeli Persaingan di antara perusahaan yang ada
Ancaman Produk atau jasa substitusi
Produk Substitusi
Gambar 2.6 Model Five Competitive Forces (Porter, 1993, p5)
18 Pada Gambar 2.6 di atas, dapt dijelaskan bahwa menurut Porter (1993, p7-30), ada 5 kekuatan yang perlu dianalisa di dalam lingkungan industri, yaitu : 1)
Ancaman masuknya pendatang baru M asuknya pendatang baru pada suatu industri, lebih- lebih perusahaan tersebut
melakukan diversifikasi melalui akuisisi merupakan ancaman yang serius bagi perusahaan. Beberapa sumber utama rintangan masuk antara lain : a. Diferensiasi produk. Artinya perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau. b. Kebutuhan modal. Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko. M odal mungkin diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal- hal seperti kredit pelanggan, persediaan atau untuk menutup kerugian di saat awal. c. Biaya beralih pemasok (Switching Costs) Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih karyawan kembali, biaya peralatan pelengkap baru, biaya dan waktu menguji atau menerima sumber baru.
19 d. Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendarang baru untuk mengamankan ditribusi produknya. Bilamana saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara- cara penurunan harga, kerjasama periklanan dan sebagainya. e. Kebijakan pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan- peraturan seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke bahan baku seperti tanah atau pegunungan yang mengandung batu bara di atas mana didirikan lapangan bola.
2)
Tingkat pesaing Rivalitas (Rivalry) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk
mendapatkan posisi, dengan menggunakan taktik- taktik seperti persaingan harga, perang iklan, perkenalaan produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang kemampuan untuk menghasilkan laba. Perang iklan di pihak lain mungkin dapat memperluas permintaan atau memperkuat tingkat diferensiasi produk dalam industri yang menguntungkan semua perusahaan. Beberapa faktor yang berpengaruh antara lain : a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan persaingan akan menjadi besar dan beberapa perusahaan mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak
20 tanpa diketahui lawan. Bahkan bilamana hanya terdapat sedikit perusahaan, jika mereka relatif seimbang dalam artian ukuran dan sumber daya maka akan tercipta ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling bertarung dan mempunyai sumber daya pertarungan yang lama dan keras. b. Biaya penyimpanan yang tinggi Biaya penyimpanan yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali membawa kepada penurunan harga yang cepat bilamana terjadi kapasitas berlebih. c. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan Bilamana produk atau jasa dipandang sebagai komoditas maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan
dan desakan untuk
persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
3)
Tekanan dari produk pengganti M engenali produk- produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk
lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk – produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
4)
Kekuatan tawar- menawar pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-
menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Kekuatan dari tiap- tiap kelompok pembeli yang penting
21 dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi antara lain : a. Kelompok pembeli membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan pihak penjual. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari satu pembeli tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis pembeli. b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif. c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Pembeli yang yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya. d. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli umumnya akan kurang peka terhadap harga. e. Pembeli mempunyai informasi yang lengkap Bila pembeli mempunyai informasi yang lengkap tentang permintaan, harga pasar yang aktual dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar- menawar mereka lebih kuat daripada bilamana informasi yang mereka miliki tidak lengkap. Dengan informasi lengkap, pembel berada dalam posisi yang lebih baik untuk menjamin bahwa mereka mendapatkan harga yang menguntungkan dibandingkan dengan yang lain.
paling
22
5)
Kekuatan tawar- menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar- menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.
Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kelompok pemasok yang dikatakan kuat jika terdapat hal- hal berikut : a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri di mana mereka menjual. Pemasok yang menjual kepada pembeli yang lebih terfragmentasi biasanya akan dapat memaksakan pengaruh yang besar dalam hal harga, mutu dan syarat- syarat penjualan. b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. Kekuatan dari pemasok yang besar sekalipun dapat berkurang jika mereka bersaing dengan produk pengganti. c. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. Bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak memberikan bagian penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan pemasok untuk memaksakan kekuatannya. Jika industri merupakan pelanggan penting, nasib pemasok sangat erat kaitannya dengan industri yang bersangkutan dan mereka akan berusaha melindunginya melalui penetapan harga yang wajar.
23 d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. Input seperti ini penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk pembeli. Ini meningkatkan kekuatan pemasok.
2.5
Value Network M enurut Ward, et al. (2002, p267), Value Network are business that provide
exchanges and mediation between buyers and sellers, enabling relationships to be established. Dari pengertian tersebut dapat diterjemahkan menjadi, Value Vetwork adalah bisnis yang memberikan perubahan hubungan antara pembeli dan penjual yang memungkinkan untuk membangun suatu hubungan di antara keduanya. M engacu pada Stabell, et al. (1998, p429) terdapat dua aktivitas dari value network yaitu : 1. Primary Activities : a) Network promotion and contract management Aktivitas- aktivitas yang berhubungan dengan mengundang customer potensial untuk turut serta di dalam network, memilih pelanggan khusus yang dapat diberikan keleluasaan sehingga perusahaan mendapatkan masukan berarti dari pelanggan tersebut, aktifitas management, dan pemutusan kontrak yang dianggap merugikan. b) Service provisioning Aktifitas ini berhubungan dengan memulai, memelihara hubungan dengan customer.
24 c) Network infrastructure operation Aktivitas yang berhubungan
dengan
memelihara serta menggunakan
infrastruktur fisik maupun informasi. 2. Support Activities : a) Firm Infrastructure, memfasilitasi kegiatan operasional perusahaan dalam rangka menciptakan hubungan dengan customer. b) Human Resource Management c) Technology Development, mengembangkan teknologi yang digunakan dalam rangka menciptakan adanya network dengan customer. d) Procurement Firm infrastructure Human Resource Management Technology development Procurement Network promotion and contract management Service provisioning Infrastructure operation
Gambar 2.7 Diagram Value Network (S tabell, et al., 1998, p430) Sehingga dapat disimpulkan bahwa Value Network merupakan proses bisnis yang direpresentasikan sebagai jaringan yang dapat memberikan perubahan nilai yang bertujuan untuk menciptakan suatu hubungan yang kuat di antara customer dengan perusahaan.
25 2.6
Critical Success Factor (CS F) M enurut Tunggal (2002, p11), Critical Success Factor (CSF) adalah tolok ukur
dan aspek- aspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing (Competitive Advantage) dan sebab terhadap keberhasilannya. M enurut M cleod (1998, p148), CSF adalah salah satu kegiatan perusahaan yang berpengaruh kuat kepada kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya, biasanya dalam satu perusahaan mempunyai banyak CSF. Jadi, dapat disimpulkan bahwa CSF merupakan faktor kunci kritis yang paling mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan dalam mengejar sasaran dan untuk menyempurnakan tujuan strategis dari suatu organisasi.
2.7
SWOT Analysis Pengukuran kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan serta mengenali
ancaman dan kesempatan yang ada, sering disebut juga SWOT Analysis. M enurut Thomson, Arthur A. Jr, A. J Stickland, (2001, p117). SWOT Analysis memberikan gambaran secara umum mengenai apakah posisi suatu perusahaan sehat atau tidak. Dengan menggunakan SWOT Analysis, manajemen dapat mengenali lebih baik kebutuhan dan kekurangan perusahaan baik dari sisi internal maupun sisi eksternalnya. Dengan demikian manajemen dapat mengambil keputusan dan membuat strategi yang cocok dengan kondisi perusahaan saat ini. SWOT Analysis menganalisa : 1. Kekuatan (Strengths) Kekuatan perusahaan adalah kemampuan suatu perusahaan dalam melakukan sesuatu atau karakteristik perusahaan yang memberikannya keuntungan kompetitif. Contoh bentuk- bentuk kekuatan :
26 a) A skill or important expertise Kemampuan memproduksi dengan biaya yang rendah, keahlian di bidang ecommerce, menguasai teknologi tinggi, terkenal sebagai perusahaan yang memproduksi produk bebas cacat, keahlian memberikan jasa atau pelayanan yang baik dan konsisten atau pemasaran dan produksi yang unik. b) Valuable physical assets M esin- mesin dan peralatan yang baik, lokasi gedung yang strategis, fasilitas distribusi yang luas, memiliki tambang sumber daya alam yang berharga, menggunakan sistem informasi dan jaringan komputer atau memiliki jumlah kas dan saham yang besar. c) Valuable human assets Tenaga kerja yang ahli dan berpengalaman, pekerja yang berbakat di bidang tertentu, karyawan yang bersemangat dan termotivasi, modal intelektual dan pengetahuan yang luas, keahlian usaha dan manajemen yang baik atau kebiasaan pembelajaran secara bersama- sama dalam organisasi. d) Valuable organizational assets Sistem pengendalian kualitas yang terbukti, teknologi yang diperlukan, hak paten, hak atas barang mineral atau sumber daya, pelanggan- pelanggan yang setia, intranet, sistem e- commerce untuk bertukar informasi dengan pemasok dan pelanggan, sistem manufaktur dan design dengan bantuan komputer atau daftar email address pelanggan. e) Valuable intangible assets Brand- name image, reputasi perusahaan atau tenaga kerja yang bersemangat dan termotivasi.
27 f) Competitive capabilities Jaringan daeler yang kuat, hubungan yang baik dengan pemasok kunci (pemasok yang penting atau key suppliers), tim Research dan Design yang mampu terus melakukan inovasi, respon organisasi yang cepat terhadap perubahan pasar dan kesempatan yang timbul, pemberi pelayanan jasa kepada pelanggan yang terlatih atau sistem untuk melakukan bisnis melalui internet. g) An achivement or attribute that puts the company in a position of market advantage Biaya keseluruhan yang rendah, market share leaderships, produk yang superior / unggul, pilihan produk yang banyak, brand name atau image yang sudah terkenal, teknologi e-commerce atau customer service yang luar biasa. h) Alliance or cooperative ventures Hubungan kerja sama yang kuat dengan pemasok dan saluran pemasaran yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
2. Kelemahan (Weakness) perusahaan Kelemahan ialah sesuatu yang tidak dipunyai oleh perusahaan atau suatu kondisi atau kemampuan perusahaan yang rendah dalam melakukan sesuatu ( jika dibandingkan
dengan
perusahaan
lain),
kelemahan
internal perusahaan
dapat
merupakan: a) Ketidakefisiensian dalam penggunaan modal atau pun dalam keahlian yang diperlukan. b) Kekurangan
aktiva
fisik
(physical
assets),
aktiva
organisasional
(organizational assets) atau aktiva yang tidak berwujud (intangible assets).
28 c) Kekurangan pada kapabilitas kompetitif (competitive capabilities) di area kunci.
3. Peluang (Opportunities) perusahaan M anajer tidak dapat membuat suatu strategi yang baik untuk perusahaan tanpa mengidentifikasikan kesempatan yang ada dan memperkirakan efeknya terhadap laba dan pertumbuhan perusahaan. Tidak setiap perusahaan mempunyai sumber daya yang tepat untuk mendapatkan suatu kesempatan tertentu. Kesempatan yang paling cocok untuk perusahaan adalah kesempatan yang menawarkan pendapatan yang paling penting untuk pertumbuhan laba, kesempatan dalam perusahaan mempunyai keuntungan kompetitif dan kesempatan yang cocok dengan kondisi keuangan serta sumber daya perusahaan. Beberapa contoh kesempatan yang ada adalah: a) Kesempatan untuk market share dari pesaingnya b) Kesempatan untuk mempelajari teknologi baru c) Kesempatan untuk mendapatkan pangsa pasar di wilayah lain d) Kenaikan permintaan e) M eluaskan pilihan produk perusahaan untuk lebih memuaskan kebutuhan pelanggan yang berbeda- beda. f) Aliansi atau kerja sama yang membuat wilayah pasar perusahaan semakin luas dan sumber daya yang semakin kompetitif
29 4. Ancaman (Threats) terhadap perusahaan Sering kali, faktor- faktor tertentu dari luar perusahaan mendatangkan ancaman untuk menghasilkan laba dan keunggulan kompetitif. Ancaman- ancaman tersebut dapat berupa : a) Pengenalan produk baru yang lebih baru oleh pesaing b) M asuknya pesaing baru yang mungkin mempunyai teknologi lebih tinggi atau mampu memproduksi lebih murah c) M unculnya teknologi- teknologi baru yang lebih canggih d) Peraturan pemerintah baru yang lebih menyulitkan perusahaan dari pada pesaing- pesaingnya e) Perubahan kebutuhan dan selera pelanggan f) Banyaknya barang substitusi yang timbul g) Perubahan nilai kurs dan suku bunga yang merugikan. SWOT Analysis memberikan gambaran bagi manajemen untuk menentukan tindakan dan strategi apa yang diperlukan. Dengan mengevaluasi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman, manajemen dapat menentukan : 1. Bagaimana strategi perusahaan untuk memanfaatkan keunggulannya secara optimal dan mengambil kesempatan yang ada. 2. Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mengatasi kelemahannya dan bertahan dari ancaman- ancaman yang ada.
2.7.1
Cara Membuat Analisis S WOT M enurut Rangkuti (2004, p19), penelitian menunjukkan bahwa kinerja
perusahaan dapat ditentukan oleh dua faktor, yaitu kondisi dari dalam perusahaan atau
30 faktor internal dan kondisi dari luar perusahaan atau faktor eksternal, kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dengan analisis SWOT. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari faktor internal Strength (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) serta faktor eksternal Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). Dalam penyusunan faktor-faktor strategis perusahaan alat yang dapat dipakai adalah matrik SWOT. M atrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman dari luar perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki dari dalam. M elalui matrik ini dapat dihasilkan empat kemungkinan alternatif strategis. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 2.1. Tabel 2.1 Matrik S WOT (Rangkuti, 2004, p31) IFAS STRENGTH (S)
WEAKNESSES (W)
Tentukan faktor-faktor
Tentukan faktor-faktor
EFAS
kekuatan internal
kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukan faktor –faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
peluang eksternal
menggunakan kekuatan untuk
meminimalkan kelemahan
memanfaatkan peluang
untuk memanfaatkan peluang
THREATS (T)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Tentukan faktor –faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
ancaman eksternal
menggunakan kekuatan untuk
meminimalkan kelemahan
mengatasi ancaman
dan mengatasi ancaman
31 Keterangan: IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary (Analisis faktor strategi internal), yakni terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary (Analisis faktor strategi eksternal), yakni terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan. a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesarbesarnya. b. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dengan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.8
Analisis Rasio M enurut Weston dan Brigham (1998, p295), analisis rasio perusahaan biasanya
merupakan langkah pertama dalam analisis keuangan. Rasio ini dirancang untuk memperlihatkan hubungan di antara perkiraan- perkiraan laporan keuangan.
32 M engacu pada Weston dan Brigham, terdapat rasio- rasio yang dapat digunakan yaitu: 1.
Rasio perputaran aktiva tetap (fixed assets tu rnover ratio), adalah rasio yang dihitung dengan membagi penjualan dengan total aktiva. Rasio perputaran aktiva tetap = Penjualan / Aktiva tetap (bersih)
2.
Rasio utang (debt ratio), adalah rasio total utang terhadap total aktiva. Rasio utang = Total utang / Total aktiva
3.
Tingkat pengembalian atas total aktiva ( return on total asset = ROA) Adalah rasio laba bersih setelah pajak terhadap total aktiva ROA = Laba bersih / Total aktiva
4.
Tingkat pengembalian atas ekuitas saham biasa (return on total equity = ROE) Adalah rasio laba bersih setelah pajak terhadap ekuitas saham biasa. ROE = Laba bersih / Total ekuitas
M enurut M unarwir (2004, p99), Gross M argin Ratio adalah ratio atau perimbangan antara gross profit (laba kotor) yang diperoleh perusahaan dengan tingkat penjualan yang dicapai pada periode yang sama. Gross Margin Ratio = ( Laba kotor / Penjualan ) X 100 %
2.9
Teknik Pengumpulan Data M enurut Sugiyono (2002, p129), pengumpulan data dapat dilakukan dalam
berbagai setting, berbagai sumber dan berbagai cara. Bila dilihat dari settingnya, data dapat dikumpulkan pada setting alamiah (natural setting), pada laboratorium dengan metode eksperimen, di rumah dengan berbagai responden, pada suatu seminar, diskusi
33 dll. Selanjutnya bila dilihat dari segi cara atau teknik pengumpulan data, maka teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan interview (wawancara) dan kuesioner.
2.9.1
Wawancara Pribadi Berdasarkan Cooper, et al.(1996, p289), wawancara pribadi (personal
interviewing ) adalah
percakapan dua arah atas inisiatif pewawancara untuk
memperoleh informasi dari responden. Perbedaan peran dari pewawancara adan responden adalah jelas. M ereka umumnya tidak saling kenal dan pewawancara mengendalikan tema pembicaraan dan pola diskusi. Keuntungan yang nyata dalam wawancara pribadi ialah jaminan kedalaman dan rincian informasi yang diperoleh jauh melampaui informasi yang dijamin dari survey telepon dan surat. Tiga kondisi yang harus dipenuhi agar wawancara pribadi dapat berhasil adalah 1. Ketersediaan informasi yang dibutuhkan dari responden, 2. Pemahaman responden akan peran yang sedang dijalankannya, 3. M otivasi yang tepat dari responden untuk bekerja sama.
2.9.2
Kuesioner (Questionnaires) M enurut Indriantoro (2002, p154), pengumpulan data penelitian pada kondisi
tertentu kemungkinan tidak memerlukan kehadiran peneliti. Pertanyaan peneliti dan jawaban responden dapat dikemukakan secara tertulis melalui suatu kuesioner. Teknik ini memberikan tanggung jawab kepada responden untuk membaca dan menjawab pertanyaan. Kuesioner dapat didistribusikan dengan berbagai cara salah satunya adalah kuesioner secara personal. Jika lokasi antar responden relative berdekatan, misal dalam suatu perusahaan atau tempat kerja, penggunaan teknik kuisioner yang disampaikan dan
34 dikumpulkan langsung peneliti merupakan cara yang sesuai. Peneliti dapat berhubungan langsung dengan responden dan memberikan penjelasan seperlunya dan kuesioner dapat langsung dikumpulkan setelah selesai dijawab oleh responden.
2.9.3
Skala Likert Skala ini dirancang untuk mengetahui seberapa kuat responden setuju atau
tidak setuju terhadap pernyataan pada form pernyataan responden, seperti ditunjukkan pada contoh: Strongly
Neither Agree
Strongly
Disagree
Disagree
not Disagree
Agree
Agree
1
2
3
4
5
M enurut Cooper, et al. (1996, p194), dengan menggunakan Likert Scale seperti pada contoh di atas, tunjukkan sejauh mana Anda setuju atau tidak setuju atas pernyataan berikut ini : Pekerjaan saya sangat menarik
1
2
3
4
5
Dengan skala ini responden diminta untuk memberi respon terhadap setiap pernyataan dengan memilih salah satu dari antara lima pilihan setuju.
2.10
State Transition Diagram (S TD) M enurut Yourdon (1989, p259), State Transition Diagram merupakan suatu
modeling tool yang menekankan pada sifat ketergantungan waktu dari sistem yang sedang dirancang atau pun sedang berjalan.
35 Ada dua cara kerja sistem, yaitu pasif dan aktif. Sistem yang pasif tidak melakukan kontrol terhadap lingkungan tetapi cenderung memberikan aksi atau menerima data saja. Sistem yang aktif melakukan kontrol terhadap lingkungan. Sistem sanggup menerima sumber data eksternal dengan cepat dan dalam waktu singkat memberikan jawaban terhadap lingkungannya. M enurut Yourdon (1989, p260), komponen- komponen utama dalam state transition diagram adalah state (status) dan arrow (panah) yang mewakili perubahanperubahan state. 1.
Keadaan sistem (system state) Digambarkan dengan sebuah kotak persegi panjang, merupakan kumpulan keadaan
atau atribut dari sebuah sistem yang mencirikan sesuatu pada waktu tertentu dan keadaan tertentu. Keadaan dari sistem tersebut dapat berupa menunggu pemakai memasukkan password, menunggu perintah selanjutnya dan lain- lain. 2.
Perubahan keadaan (change of state) Digambarkan dengan tanda panah yang menghubungkan dua state yang berkaitan,
notasinya dapat dilihat pada Gambar 2.8 berikut : State 1
State 2
State 3
Gambar 2.8 Diagram perubahan state (Yourdon, 1989, p263)
36 3.
Kondisi dan aksi (condition and action) Komponen kondisi merupakan suatu perubahaan keadaan sedangkan aksi
merupakan suatu tanggapan yang dilakukan pada sistem pada saat terjadinya perubahan sistem. Lihat Gambar 2.9 State 1 Condi tion Acti on State 2
Gambar 2.9 Kondisi dan Aksi (Yourdon, 1989, p265)
