6
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Competitive advantage. Setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk memenuhi, apa saja yang menjadi keinginan dan kebutuhan dari para pelanggannya. Dengan demikian perusahaan akan dapat memperoleh customer satisfaction. Mengapa customer satisfaction menjadi sangat krusial bagi perusahaan? Karena, dengan hal itu menjadi salah satu indikator bagi perusahaan untuk mengukur sebuah kerberhasilan bagi perusahaannya. Untuk itulah, perusahaan dituntut untuk memiliki competitive advantage. Seperti yang dikatakan oleh (Simic, Bolfek, & Stoic, 2008) yang mengatakan bahwa, competitive advantage dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan, sehingga pelanggan akan menerima nilai yang lebih tinggi dari produk-produk yang dihasilkan, di saat yang sama dapat juga memberikan pendapatan yang besar, seperi yang diminta oleh pemilik usaha pada pihak manajemen perusahaan, dimana kebutuhan untuk mencapai hal tersebut dapat dipenuhi dengan produktivitas perusahaan, aplikasi yang berkualitas tinggi dan juga biaya produksi perusahaan serendah mungkin. Yang dimaksud dengan competitive advantage disini adalah ketika perusahaan mampu memberikan service benefit dan produk yang sama kualitasnya dengan yang dihasilkan oleh perusahaan pesaing lainnya, tetapi penawaran harga yang diberikan lebih rendah daripada perusahaan pesaing. Competitive advantage dapat diperoleh ketika perusahaan mampu memberikan servis atau menghasilkan produk yang mampu melebihi kualitas produk yang sudah ada.
7
Untuk mendapatkan competitive advantage, perusahaan harus dapat memilih strategi-strategi sebagai rumusan strategi. 2.2 Strategi. Strategi
perusahaan
merupakan
landasan
dari
perusahaan
dalam
menentukan arah tujuan dari bisnis. Strategi yang akan ditetapkan dapat menjadi pondasi bagi pembuatan rencana bisnis dan menentukan pengambilan kebijakan serta pengelolaan bisnis sehari-hari. (Gamble, Arthur, & A.J, 2010) menyatakan strategi perusahaan adalah perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan untuk menjalankan bisnis dan penanganan operasional. Strategi perusahaan terdiri dari perubahan dalam berkompetisi dan juga pendekatan bisnis yang berisikan tentang pengaturan terhadap karyawan untuk berpartisipasi dalam pertumbuhan perusahaan sehingga dapat mencapai target yang ditentukan, serta memperoleh customer satisfaction. Customer satisfaction merupakan elemen penting untuk keberhasilan semua bisnis. Salah satu tantangan terbesar untuk pasar adalah bagaimana untuk memuaskan dan mempertahankan pelanggan (Hafeez & Hasnu, 2010).
2.3 Strategi bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p. 188), strategi bisnis dapat berupa berbagai bentuk, seperti rekaman perusahaan, dokumen-dokumen strategi dari unit bisnis, dapat juga berupa dokumen lainnya yang bersifat formal, atau pun buah pikir dari individu, yang dapat dijadikan bahan diskusi, kemudian dikonfirmasikan dengan top management.
8
Untuk dapat menganalisis strategi bisnis memerlukan beberapa hal adalah: 1. Melakukan identifikasi terlebih dahulu terhadap strategi yang sudah ada atau sedang berjalan, khususnya pada elemen-elemen baru yang muncul karena adanya siklus pengembangan dari strategi sebelumnya. 2. Melakukan analisis strategi itu sendiri, kemudian menggambarkan strategi ke dalam bentuk yang terstruktur. Strategi bisnis juga akan menjadi lebih baik, jika perusahaan tidak hanya mempertimbangkan dari sisi bisnis tetapi juga dari sisi sistem informasi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan. 3. Menyusun hal-hal apa saja yang muncul dengan adanya kebutuhan dari sistem informasi.
2.4 Strategi Sistem Informasi/Teknologi Informasi. Melihat perkembangan teknologi yang semakin tinggi dan juga kebutuhan bisnis yang meningkat, perusahaan juga membutuhkan strategi SI/TI, sebagai pendukung dari strategi bisnis. Dengan adanya strategi SI/TI dapat menjadikan pemanfaatan SI/TI menjadi maksimal. Yang menjadi sasaran utama dengan adanya penerapan strategi SI/TI oleh perusahaan, menurut (Ward & Peppard, 2002, p. 141) adalah tercapainya tiga hal berikut, yaitu: 1. Resource efficiency (efisiensi sumber daya), lebih mengarah pada efisiensi dan management input ke dalam proses atau sumber daya apa saja yang dibutuhkan. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dari sebuah strategi
9
pengaturan sumber daya yang bertujuan untuk pencapaian yang maksimal secara fungsionalnya. 2. Effectiveness (efektifitas), menitikbertakan pada output dan fokus pada efektifitas dari proses strategi SI/TI sehingga dapat mencapai apa yang menjadi ‘goals’ perusahaan. Yang dimaksud dengan “Goals” adalah sasaran atau tujuan dari proses memprediksi trend yang akan datang, evaluasi terhadap alternatif peluang, menghindari masalah, memperkaya pemahaman dan knowledge pada level management, mengingkatkan kinerja untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penyelarasan bisnis dengan SI, perjanjian yang menekankan pengembangan sebagai prioritas, melalui implementasi jadwal, dan adanya kejelasan tanggung jawab secara manajerial. 3. Enrichment (pengembangan), mempunyai orientasi yang mengarah pada kemajuan, perbaikan, dan kemampuan beradaptasi dari proses strategi SI/TI itu sendiri dalam menghadapi perubahan lingkungan yang secara terus-menerus, dan memunculkan peningkatan pembelajaran.
Strategi SI/TI terdiri dari komponen SI dan komponen TI, dimana komponen SI digunakan sebagai pendukung strategi bisnis.
Sedangkan
komponen TI sebagai komponen yang membantu SI untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan. Hal tersebut ddiperkuat oleh Ward dan Peppard (2002, p. 44), menyatakan strategi SI/TI diciptakan dari dua sisi yaitu dari sisi komponen SI dan komponen TI, dengan penjabaran sebagai berikut:
10
1. Strategi sistem informasi. Pada strategi ini lebih menjabarkan, apa yang menjadi kebutuhan dari perusahaan atau sisi kebutuhan perusahaan akan informasi dan sistem, untuk mendukung strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan. Pada strategi sistem informasi akan menetapkan bagaimana SI/TI diterapkan, sehingga dapat selaras dengan strategi bisnis. 2. Strategi teknologi informasi. Strategi ini mempunyai titik perhatian pada, bagaimana memenuhi apa yang menjadi kebutuhan akan informasi dan sistem dari perusahaan, dengan adanya dukungan dari teknologi. Strategi TI memetakan penempatan kapabiltas TI, termasuk hardware, software, jaringan telekomunikasi, operasional TI, pengembangan sistem, dan user support.
2.5 Perencanaan strategis. Strategi yang diterapkan oleh perusahaan, harus mempunyai strategi yang bersifat strategis dan juga perencanaan yang matang sebagai kerangka kerja yang dijadikan panduan oleh perusahaan. Menurut pendapat Olsen (2007), strategic plan adalah kerangka kerja yang sifatnya formal, yang memberikan gambaran kepada perusahaan dalam menjalankan strategi yang telah dipilih dan arah dari sebuah perusahaan di masa yang akan datang. Biasanya, perencanaan dilakukan untuk keseluruhan perusahaan atau fokus pada fungsi utama seperti sebuah divisi atau departemen. Manfaat dari strategic plan adalah:
11
1. Akan membantu pemilik usaha atau bisnis agar fokus pada pertumbuhan perusahaan. 2. Membantu perusahaan untuk membangun competitive advantage. 3. Adanya prioritas yang ingin dicapai yaitu, untuk memenuhi kebutuhan financial. 4. Memberikan arah sehingga perencanaan dapat dilaksanakan. Untuk
membuat sebuah perencanaan strategis, perusahaan
memerlukan
komponen- komponen dari strategic plan adalah: 1. Strategi dan kebudayaan. Kebudayaan
dibentuk
dengan
adanya
proses
interaksi
manusia,
pengembangan pengalaman dan juga ide. Sedangkan strategi memberikan arah kepada perusahaan, dan juga menggambarkan bagaimana agar tujuan dapat tercapai. 2. Faktor internal dan eksternal. Strategi didapat dari adanya analisis terhadap adanya pengaruh faktorfaktor eksternal dan internal perusahaan. Dari analisis pengaruh eksternal perusahaan dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman. Sedangkan analisis pengaruh internal perusahaan akan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 3. Perspektif balanced scorecard. Balanced scorecard merupakan framework yang digunakan untuk mengembangkan tujuan dan sasaran dalam empat area yaitu, financial, customers, internal business processes, dan people. Financial, internal
12
businness processses, dan peopple bersifat internal sedaangkan custtomers area bersiifat eksternall. 4. Markket focus. Pertu umbuhan perusahaan p p dapat dipeeroleh denggan cara, perusahaan mem mberikan nilaai yang ungggul kepada konsumen secara teruss menerus. Untuuk kemajuan n perusahaann, perlu adanyya strategic plan sebagaai kerangka kerjaa yang fokuss terhadap paangsa pasar. Adannya kerangk ka kerja yaang jelas seehingga dappat menentu ukan posisi p perusahaan d dalam duniaa bisnis, arahh dan tujuan perusahaan,, serta cara untuk u dapat s sampai ke tu ujuan tersebuut.
2 Perencaanaan strateegis SI/TI. 2.6 Salah h satu moddel yang ddigunakan oleh o perusahhaan untukk membuat p perencanaan n strategis daalam bidang SI/TI adalahh model pereencanaan strrategi SI/TI y yang dikem mukakan oleeh Ward ddan Peppard d (2002, p. 154) deng gan model p perencanaan n sebagai berrikut:
Gam mbar 2.6.1 IS//IT Strategic Model. M Sumbber: (Ward & Peppard, 20002).
13
Dari gambar model perencanaan di atas, dapat dilihat bahwa perencanaan SI/TI terbagi dalam tiga komponen penting, yaitu;
input (masukan), output
(keluaran) dan aktivitas dasar. Berikut adalah penjabaran mengenai tiga komponen tersebut: 1. Input (masukan). Pada komponen input, dilakukan identifikasi dan analisis terhadap lingkungan bisnis dan lingkungan SI/TI, baik dari sisi internal maupun eksternal perusahaan. Dari komponen input meliputi beberapa aspek adalah: a) The internal business environment (lingkungan bisnis internal). Analisis dan identifikasi terhadap lingkungan bisnis internal meliputi beberapa hal yaitu, strategi bisnis pada saat ini, sasaran atau target, sumber daya, proses-proses, dan kebudayaan, serta nilai-nilai bisnis dari perusahaan. Hal-hal yang perlu diidentifikasi dan
dianalisis,
dalam
analisis
lingkungan
bisnis
internal
perusahaan, adalah: 1. Strategi bisnis perusahaan, bukan hanya sekedar tujuan atau sasaran dari bisnis melainkan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan tujuan dan sasaran itu. 2. Proses dan aktivitas bisnis, informasi-informasi utama dari setiap unit bisnis dan bagaimana satu unit bisnis berhubungan dengan unit bisnis lainnya dalam perusahaan.
14
3. Lingkungan dari perusahaan, mencakup struktur, asset-aset, kemampuan dan intangible assets seperti, knowledge, kompetensi, nilai-nilai, style dan kebudayaan. b) The external business environment (lingkungan bisnis eksternal). Yang menjadi perhatian dari analisis dan identifikasi terhadap lingkungan bisnis eksternal adalah, aspek-aspek ekonomi, industri, kondisi persaingan dalam dunia bisnis. Analisis ini dilakukan dengan maksud agar dapat mengetahui perubahan yang terjadi di lingkungan luar perusahaan. Faktor-faktor di luar perusahaan
yang
memberikan
pengaruh
bisnis
terhadap
perusahaan. Dengan begitu perusahaan dapat mencari peluang yang nantinya dapat memunculkan competitive advantage bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lainnya. Serta mengetahui posisi perusahaan terhadap pesaing perusahaan.
c) The internal IS/IT environment (lingkungan internal SI/TI). Pada analisis terhadap lingkungan SI/TI internal mencakup beberapa hal yaitu, perspektif SI/TI yang sedang berjalan terhadap bisnis, kematangan dari SI/TI itu sendiri, kontribusi dari sisi bisnis, kemampuan dari man power, dan infrastruktur dari teknologi. Aplikasi
portofolio
dari
sistem
yang
berjalan
dan
juga
pengembangan dari sistem, pembiayaan perancangan sistem, juga termasuk dalam lingkungan SI/TI internal.
15
d) The external IS/IT environment (lingkungan eksternal SI/TI). Dari lingkungan SI/TI eksternal, mencakup trend dan peluang-peluang untuk penerapan teknologi, serta bagaimana pemanfaatan SI/TI oleh pihak lain seperti, customers, perusahaan pesaing, dan para suppliers. 2. Output (keluaran). Dari komponen input (masukan) yang mengalami proses strategi SI/TI maka dihasilkan beberapa komponen output sebagai berikut : a) IS/IT management strategy. Pada strategi manajemen SI/TI, mencakup elemen-elemen umum
yang
diterapkan
melalui
perusahaan,
memastikan
konsistensi kebijakan yang dibutuhkan. Informasi yang ada harus dapat dialirkan ke seluruh strategic business unit (SBU) yang merupakan bagian dalam perusahaan. Dengan strategi manajemen SI/TI, dapat menggabungkan strategi bisnis dari satu SBU dengan SBU lainnya. Strategi managemen SI/TI terdiri dari strategi SI dan strategi TI dari masing-masing SBU. b) Business IS strategies. Pencapaian utama dari proses strategi bisnis SI adalah memberikan fokus perhatian pada pemenuhan kebutuhan bisnis, menghasilkan strategi bisnis yang mempertimbangkan peluangpeluang dengan menjadikan teknologi sebagai elemen yang memegang peranan penting. Teknik utama yang dipakai dalam hal
16
ini adalah dengan melakukan identifikasi dan analisis dampak dari critical success (or failure) factor secara detail. c) IT strategy. Pada strategi TI terdapat kebijakan-kebijakan dan strategistrategi untuk mengelola teknologi dan sumber daya para tenaga kerja ahli. Strategi TI menentukan bagaimana mendapatkan dan mengelola sumber daya teknologi, serta mengembangkannya untuk mendukung
strategi
bisnis
SI
dalam
framework
strategi
manajemen. Yang menjadi fokus utama dari strategi TI adalah di areaarea yang membutuhkan perubahan karena adanya kebutuhan bisnis, mencari alternatif-alternatif baru yang dibutuhkan karena adanya perubahan teknologi, menemukan kapabilitas perusahaan yang memang sebelumnya mungkin belum diajukan atau dikenali.
Dari ketiga komponen output tersebut di atas akan dapat diperoleh future application portfolio.
Yang menggambarkan bagaimana SI/TI akan dapat
digunakan di masa yang akan datang, sehingga dapat membantu setiap SBU untuk mencapai targetnya masing-masing.
2.7 Framework untuk formulasi dan proses perencanaan strategi SI/TI. Dalam menyusun strategi SI/TI, perusahaan memerlukan perencanaan dan juga formulasi yang tepat agar strategi SI/TI yang akan diterapkan dapat sejalan dengan strategi bisnis. Ward mengusulkan kerangka kerja dengan menggunakan
17
analisis aplikasi portofolio untuk mengetahui apa yang menjadi kebutuhan pada saat ini (current application portfolio) dan SI/TI yang akan diterapkan melalui analisis future application portfolio. Di bawah ini adalah kerangka kerja untuk formulasi dan proses perencanaan strategi SI/TI:
Gambar 2.7.1 Framework for IS/IT strategy formulation and planning process. Sumber: (Ward & Peppard, 2002)
Jika dilihat dari gambar di atas, terdapat beberapa proses yang terkait satu sama lain, untuk mendapatkan rumusan strategi SI/TI yang sejalan dengan strategi bisnis perusahaan, dan dapat memenuhi apa yang menjadi kebutuhan bisnis dari perusahaan. Proses-proses tersebut adalah sebagai berikut: 1. Initiate strategy process. Pada tahap awal perumusan strategi SI/TI ini meliputi beberapa hal sebagai berikut: 2. Adanya tujuan, objektivitas, ruang lingkup dan deliverables yang telah dikonfirmasi.
18
3. Penentuan pendekatan dan perolehan sumber daya, seperti alat automatisasi. 4. Teridentifikasinya business participants, dan pembentukan tim juga diadakannya pelatihan jika dianggap perlu. 5. Terbentuknya mekanisme kerja untuk proses. 6. Cara bekerja yang sesuai dengan perencanaan bisnis. 7. Penentuan orang-orang yang dibutuhkan untuk berpartisipasi. 8. Pendefinisian rencana kerja, tugas-tugas, penentuan waktu, peran dan tanggung jawab serta melakukan checkpoints (yang digunakan untuk memastikan semua hal telah jelas dan dapat diterima oleh manajemen senior dan peserta lainnya yang juga memegang peranan penting). 9. Understand the current situation and interpret business needs. Tujuan yang ingin dicapai dari tahap ini adalah untuk membangun pemahaman yang luas mengenai bisnis dalam lingkungan bisnis itu sendiri, untuk mempunyai perkiraan mengenai keadaan pada saat ini, perencanaan akan kemungkinan kebutuhan di masa yang akan datang. Pada tahap ini terdapat berbagai macam cara yaitu, dengan adanya pembelajaran dari dokumen-dokumen yang ada, wawancara terhadap users, mengadakan pelatihan dan sesi jejak pendapat. Pada tahap ini terbagi menjadi tiga kategori yaitu: 1. Analisis terhadap strategi bisnis, objektivitas, faktor-faktor kritis kesuksesan, masalah-masalah yang bersifat kritis, proses-proses yang bertujuan dalam menentukan situasi pada saat ini, kekuatan
19
dan kelemahannya, kebutuhan informasi dan juga fokus pada investasi sistem dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan tersebut. 2. Evaluasi terhadap operasional SI/TI saat ini, sistem itu sendiri, penyediaan informasi, sumber daya, organisasi, keterampilan dan pelayanan, untuk menentukan ruang lingkup dan pengembangan yang akan memberikan manfaat. 3. Analisis terhadap lingkungan bisnis baik internal maupun eksternal, untuk mengindentifikasikan bisnis berdasarkan inovasi-inovasi yang bergantung pada potensi dari aplikasi SI/TI. 10. Determine the business IS strategy. Akumulasi permintaan dari bisnis SI akan berubah bentuk menjadi rekomendasi untuk penerapan SI/TI pada level SBU dan keseluruh perusahaan. Konsep dari sistem informasi akan dikonsolidasikan dan dipetakan dalam aplikasi portofolio yang menggambarkan keadaan saat ini, kemungkinan posisi perusahaan di masa yang akan datang, dimana dari setiap SBU yang ada dalam perusahaan juga dipertimbangkan. 11. Define information and system architecture. Pada proses ini mengambil hasil dari analisis terhadap prosesproses yang berjalan dan analisis terhadap kebutuhan dari informasi dengan tujuan untuk membangun model bisnis yang diajukan untuk bisnis perusahaan. Hal ini merepresentasikan masa depan yang ideal dalam hal proses, informasi dan sistem, dan dibutuhkan sebagai arahan dalam pengembangan perencanaan proses migrasi. Keseluruhan kerangka kerja
20
dapat dimulai setelah proses analisis terhadap lingkungan berjalan dan berlanjut sampai dengan akhir dari proses perumusan strategi bisnis SI.
12. Formulate IT strategy. Selanjutnya adalah proses membuat formulasi proposal mengenai penyediaan
TI
bagi
perusahaan.
Dimana
strategi
TI
ini
akan
dikonsolidasikan dengan strategi SI, sehingga dapat memberikan kontribusi untuk pencapaian tujuan bisnis perusahaan. Lebih tertuju pada pemberdayaaan SI/TI oleh keseluruhan unit bisnis, aspek-aspek bisnis sehingga memungkinkan adanya pengembangan-pengembangan, yang dapat menghasilkan rancangan perencanaan migrasi sehingga mampu mangatasi permasalahan yang muncul di level bisnis yang lebih tinggi lagi bagi perusahaan.
2.8 Metode dan teori Analisis. Berikut ini adalah analisis-analisis yang digunakan:
2.8.1 Analisis lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Ward dan Peppard (2002, pp. 72-77), analisis lingkungan eksternal perusahaan adalah analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor eksternal, dimana faktor-faktor tersebut mempunyai pengaruh perusahaan untuk mengambil tindakan. 2.8.1.1 Analisis PEST.
21
Analisis PEST adalah salah satu analisis yang dipakai, dengan enam faktor yang dijabarkan di dalamnya adalah sebagai berikut: 1. Politik, dengan kondisi politik yang stabil di suatu negara, akan memberikan dampak positif, yang sangat signifikan bagi pertumbuhan ekonomi. Keadaan politik yang kondusif akan memberikan peluang dalam perdagangan global. Hal ini juga akan berpengaruh pada pertumbuhan dari perusahaan-perusahaan yang ada. 2. Ekonomi, dengan adanya perdagangan global, akan membuka peluang bagi perusahaan. Seperti, peluang untuk mendapatkan sumber daya produk dari negara-negara lain, dengan biaya yang lebih murah. Selain itu, dengan adanya perbedaan mata uang, suku bunga di pasaran dan juga peraturan mengenai perpajakan, perusahaan dapat memanfaatkannya sebagai kekuatan (strength) dalam menghadapi tantangan-tantangan dalam dunia bisnis global. Hal-hal tersebut akan memberikan dampak pada perusahaan dalam pengambilan keputusan untuk penanaman modal, dan membangun pangsa pasar baru sehingga dapat meningkatkan profit. 3. Sosial, perusahaan dapat menjadikan faktor lingkungan sosial, sebagai potensi peluang untuk memperluas area servis ke penjuru dunia, dengan begitu pula perusahaan dapat memberikan servis terbaik kepada seluruh pelanggan yang ada. 4. Legal, adanya kebijakan atau aturan juga perlu dicermati, agar pelayanan yang diberikan oleh perusahaan tidak menyalahi peraturan-peraturan yang dimiliki, dimana setiap masing-masing wilayah akan mempunyai peraturan dan kebijakan yang berbeda-beda.
22
5. Ecological, dengan semakin tingginya kepedulian akan lingkungan, perusahaan juga ikut andil akan hal ini, hal ini dibuktikan dengan adanya Green IT, yang juga memberikan peluang untuk peluang bisnis baru, selain itu juga bertujuan ikut berpartisipasi dalam kegiatan save the world oleh perusahaan. 6. Technological,
pergerakan
teknologi
yang
semakin
cepat,
dapat
mendukung perusahaan, misal: untuk menciptakan produk baru, menemukan cara yang lebih cepat untuk menghasilkan produk. Bahkan sudah
banyak
peruahaan
yang
memanfaatkan
teknologi
untuk
mempertahankan competitive advantage yang dimiliki perusahaan untuk jangka waktu yang panjang.
2.8.1.2 Analisis Five Forces’s Porter. Menurut Porter, terdapat lima kekuatan yang dianggap dapat mempengaruhi kuatnya persaingan di dalam sebuah industri, (David, 2003) adalah: 1. The thrreat of new entrants into the market. 2. The threat of increased competition from rivals in the market. 3. The threat of substitute poducts or service. 4. The bargaining power of buyers. 5. The bargaining power of suppliers.
1. The thrreat of new entrants into the market.
23
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Contoh : terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya alam/bahan mentah yang jumlahnya terbatas. Besarnya ancaman masuk tergantung, pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah terlebih dahulu muncul. Jika hambatan masuk tinggi, dan calon pendatang baru memperkirakan, akan menghadapi perlawanan keras dari perusahaan yang sudah ada, maka pendatang baru, tidak menjadi ancaman yang serius. Ada beberapa faktor yang menjadi penghalang masuknya perusahaan pendatang baru untuk masuk dalam suatu industri (entry barrier) adalah: 1. Skala ekonomi. 2. Diferensiasi produk. 3. Ketersediaan modal. 4. Switching cost. 5. Ketidakunggulan biaya independen. 6. Peraturan pemerintah. 2. The threat of increased competition from rivals in the market. Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Menurut Porter, ada beberapa hal yang mempengaruhi persaingan antar perusahaan dalam sebuah industri, adalah : 1. Jumlah pesaing. 2. Tingkat pertumbuhan industri. 3. Tingkat karakteristik produk.
24
4. Fixed cost yang besar. 5. Kapasitas produksi. 6. Exit barrier. 3. The threat of substitute poducts or service. Perusahaan akan menghadapi persaingan dengan perusahaan yang menghasilkan produk-produk substitusi dalam suatu industri yang sama. Walaupun ada perbedaan karakteristik, tetapi produk substitusi dapat menggantikan dengan memberikan fungsi atau jasa yang sama. Para konsumen dapat saja beralih pada produk atau jasa substitusi diakrenakan beberapa faktor pendorong seperti : switching cost yang kecil, harga barang/jasa substitusi yang murah, atau tingkat kualitas barang /jasa yang lebih murah. 4. The bargaining power of buyers Perusahaan dapat melakukan penurunan harga, bukan hanya karena faktor internal perusahaan, seperti karena adanya kebijakan dari perusahaan. Konsumen dapat menjadi pemicu bagi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan layanan yang sudah ada, atau bahkan menimbulkan adanya persaingan antara perusahaan satu dengan perusahaan pesaing lainnya. Hal ini dikarenakan pembeli mempunyai kekuatan adalah: 1. Kemampuan yang dimiliki pembeli untuk memproduksi produk yang sama. 2. Banyaknya produsen produk yang sama.
25
3. Tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan diferensiasi servis. 4. Adanya anggapan dari pembeli jika produk/jasa tidak teralu penting dan mudah mendapatkan produk/jasa lain sebagai pengganti. 5. The bargaining power of suppliers Para suppliers mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi harga produk menjadi lebih rendah dan bahkan menurunkan kualitas dari produk. Kekuatan tersebut adalah: 1. Jumlah suppliers yang sedikit. 2. Produk yang dihasilkan adalah unik dan mempunyai tingkat switching cost yang tinggi.
2.8.1.3 Analisis BCG Menurut David (2003) matrik BCG dapat membantu perusahaan untuk mengelola divisi-divisi yang ada. Dengan mengetahui terlebih dahulu posisi tiap divisi terhadap pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri dari masing-masing divisi. Yang dimaksud dengan pangsa pasar relatif adalah rasio dari pangsa pasar dari divisi tersebut dalam industri tertentu, terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. Dalam matrik BCG dibagi dalam empat kuadran dengan penjabaran sebagai berikut:
26
1. Kuadran I – Tanda Tanya. Divisi berada pada posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Perusahaan harus memutuskan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk)
mana
yang
harus
digunakan
untuk
mempertahankan divisi ini. Ataukah perusahaan akan memutuskan untuk menjualnya. 2. Kuadran II – Bintang. Divisi dengan pangsa pasar relative tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi. Untuk mempertahankan dan memperkuat divisi ini harus menerima investasi modal yang cukup besar. 3. Kuadran III – Sapi Perah. Divisi dalam kuadran ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Disebut dengan sapi perah, karena divisi ini menghasilkan uang tunai melebihi dari yang diperlukan dan sering dipakai untuk subsidi. 4. Kuadran IV – Anjing. Divisi dalam kuadran ini mempunyai posisi pangsa pasar relative rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan, posisi ini akan disebut anjing dalam portofolio.
2.8.2 Analisis lingkungan internal perusahaan Analisis ini merupakan proses indentifikasi yang dilakukan oleh perusahaan tentang apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki sebagai
27
landasan strategi perusahaan. Tujuan dari analisis internal lingkungan perusahaan adalah pengembangan perusahaan melalui kesesuaian antara kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan adanya peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor-faktor lingkungan internal perusahaan dapat dianalisis melalui pendekatan sebagai berikut: 1. Analisis SWOT. 2. Pendekatan rantai nilai (value chain). 2.8.2.1 Analisis SWOT Menurut Pearce dan Robinson (2005), yang menjadi landasan dasar bagi perusahaan melakukan analisis intern dengan melihat dari segi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, untuk pengembangan strategi yang tepat. Analisis SWOT bertujuan untuk menganalisis strategi apa yang tepat untuk diterapkan perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya perusahaan, memaksimalkan
kekuatan
dan
meminimalkan
kelemahan
yang dimiliki
perusahaan,terhadap permintaan dari lingkungan bisnis dimana perusahaan beroperasi, sehingga perusahaan dapat bertahan dan mampu bersaing menghadapi peluang yang ada, serta mengatasi ancaman yang muncul. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghadapi pesaing dan terhadap kebutuhan pasar yang yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang menjadi keunggulan komperatif bagi perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain.
28
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif dari peruahaan. Peluang adalah situasi yang penting bagi perusahaan, dianggap dapat menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Identifikasi segmen pasar yang pada awalnya kurang mendapat perhatian, adanya perubahan pada situasi persaingan, perubahan kebijakan atau peraturan, kemajuan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau supplier dapat membuka peluang baru bagi perusahaan. Ancaman adalah keadaan yang penting bagi perusahaan, dianggap tidak menguntungkan dalm lingkungan perusahaan. Ancaman dapat berupa, dengan masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, tingginya tingkat suku bunga, dan sebagainya.
2.8.2.2 Analisis value chain. Menurut teori value yang dikembangkan oleh ilmu ekonomi klasik, value merupakan keuntungan yang didapat dari potential user yang akan didapat dari produk atau service dan dapat diukur. (Value chain analysis in quality management context, 2011). Analisis value chain yang dikenalkan oleh Michael Porter sebagai sistem dengan aktivitas-aktivitas yang terhubung satu sama lain. Dengan value chain, perusahaan mampu untuk mengidentifikasi area-area bisnis yang menciptakan atau memberi nilai tambah bagi perusahaan.Aspek inilah yang dijadikan sebagai
29
sumber dari competitive advantage. Untuk menjadi sumber dari competitive advantage sebuah perusahaan harus menampilkan aktivitas yang menciptakan value dimana perusahaan pesaing (competitor) tidak dapat melakukan aktivitas itu. Menurut teori value yang dikembangkan oleh ilmu ekonomi klasik, value merupakan keuntungan yang didapat dari potential user yang akan didapat dari produk atau service dan dapat diukur. Analisis rantai nilai, dibagi menjadi lima aktifitas utama dan empat aktifitas pendukung, yaitu dengan penjabaran sebagai berikut: 1. Aktifitas utama, adalah: 1. Penanganan dan penyimpanan bahan baku (inbound logistic). 2. Operasional (produksi pembuatan barang dan perakitan). 3. Penanganan dan penyimpanan bahan jadi (outbound logistic). 4. Penjualan dan pemasaran (marketing dan sales). 5. Pelayanan purna jual. 2. Aktifitas pendukung. 1. Infrastruktur services),
perusahaan
seperti
(management
manajemen,
akuntansi,
and
administrative keuangan,
dan
sebagainya. 2. Manajemen sumber daya manusia (human resources management), seperti penerimaan, pelatihan, pengembangan sumber daya manusia. 3. Pengembangan teknologi (technology development), seperti R&D, peningkatan kualitas produk dan proses.
30
4. Pengadaan barang (procurement), seperti pembelian bahan mentah, barang dijual, mesin dan peralatan.
Gambar 2.8.2.2.1 : Analisis value chain. Sumber: (www.sapientconsultingllc.com).
Dari kesembilan kegiatan tersebut, harus mempunyai nilai dan ditingkatkan sehingga dapat menghasilkan efektivitas dan efisiensi, agar perusahaan memperoleh competitive advantage. Dengan semakin meningkatnya permintaan pasar, Smartfren memperluas layanan yang diberikan kepada para pelanggannya, bukan hanya melalui voice service melainkan juga melalui data service. Perkembangan teknologi yang sangat cepat dalam bidang telekomunikasi perlu dihadapi oleh Smartfren untuk dapat bertahan bahkan bersaing dengan perusahaan telekomunikasi lainnya. Adanya kecanggihan teknologi yang berkembang dengan sangat cepat, menyebabkan akan semakin tinggi pula ekspektasi dari para pelanggan baik dari sisi service maupun produk.
31
2.8.3 Analisis lingkungan internal SI/TI perusahaan. Menurut (Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, pp. 197-198) analisis lingkungan internal SI/TI perusahaan adalah hal perlu dilakukan, untuk dapat mengetahui gap antara ketentuan SI/TI pada saat ini dengan ketentuan yang akan ditetapkan pada masa yang akan datang. Selain itu juga untuk menentukan apakah lingkungan SI/TI yang sudah berjalan saat ini, mampu menghadapi perubahan yang dibutuhkan oleh perusahaan ataukah memang harus berubah sesuai dengan tuntutan lingkungan. Penilaian terhadap lingkungan internal SI/TI perusahaan meliputi: 1. Evaluasi terhadap portofolio aplikasi dan aplikasi yang sedang dikembangkan, untuk menentukan konten, ruang lingkup, dan kontribusi. 2. Evaluasi pada sumber daya sistem informasi yang ada. 3. Evaluasi pada infrastruktur saat ini pada, servis TI, dan sumbersumbernya, dilengkapi dengan penilaian teknologi. Pada analisis lingkungan internal SI/TI perusahaan mencakup analisis balanced scorecard dan CSF (Critical Success Factor).
2.8.3.1 Analisis balanced scorecard. Menurut Kaplan dan Norton, Balanced scorecard dibagi ke dalam empat perspektif, yaitu:
32
1. Financial perspective, menunjukkan adanya transformasi strategi yang dapat meningkatkan kesuksesan ekonomi. Dalam hal ini pengukuran financial, mempunyai dua peran sekaligus. Pertama, sebagai strategi yang diharapkan dapat mencapai tujuan dari performance secara financial. Kedua, sebagai titik akhir dari hubungan sebab akibat yang mengacu pada perspektif BSC lainnya. 2. Customer perspective, menetapkan segmen dari pelanggan atau pasar dimana terjadi persaingan bisnis. Dengan kata lain, tujuan strategis, pengukuran, target-target dan proporsi nilai inisiatif dari pelanggan dapat diwakilkan dalam perspektif
pelanggan melalui perusahaan atau unit
bisnis yang diinginkan untuk mencapai competitive advantage dalam gambaran segmen pasar. 3. Internal process perspective, mengidentifikasi proses-proses internal bisnis yang memungkinkan perusahaan dapat memenuhi keinginan dari para pelanggan, yang merupakan target pasar dan para pemegang saham. 4. Learning
and
growth
perspective,
menggambarkan
kebutuhan
infrastruktur untuk pencapaian tujuan dari tiga perspektif lainnya. Dalam hal ini, area yang paling penting adalah kualifikasi, motivasi, orientasi tujuan dari para karyawan dan juga sistem informasi. Tujuan dari BSC adalah menyusun tujuan-tujuan strategis dari keempat perspektif tersebut ke dalam hirarki sistem, yang diperoleh dari strategi bisnis dan sejalan dengan perspektif financial. (Figge, Hahn, Schaltegger, & Wagner, 2002)
33
2.8.3.2 Critical Success Factor (CSF). Banyaknya informasi yang bisa diperoleh dengan adanya sistem komputerisasi, tidak menjamin seorang eksekutif perusahaan mendapatkan informasi yang dibutuhkan, untuk dapat mengelola bisnis perusahaan dengan baik. Terkadang bahkan ketika meminta informasi, para eksekutif akan memberikan daftar informasi yang beraneka ragam, ketibang dengan yang dibutuhkan.
Melihat kondisi seperti ini, maka diperlukan teknik analisis
terhadap faktor-faktor kritis yang berperan dalam keberhasilan sebuah perusahaan. Menurut Rockart, CSF didefinisikan sebagai area-area kritis, dimana segalanya harus berjalan dengan benar, sehingga bisnis dapat berkembang. Analisis CFS yang dicetuskan oleh Rockart, merupakan suatu ketentuan dari perusahaan maupun lingkungan, yang berpengaruh pada keberhasilan dan kegagalan. CFS dapat ditentukan sampai dengan masing-masing divisi, jika CSF secara keseluruhan perusahaan telah teridentifikasi. Bagi para eksekutif di perusahaan, analisis CSF sangat memberikan dampak positif, antara lain: 1. Dengan anlisis CSF, akan membantu para eksekutif, untuk fokus pada aktivitas-aktivitas yang penting bagi perusahaan. Sehingga para eksekutif dapat konsentrasi terhadap critical success factors. 2. Sedangkan bagi perencana sistem informasi, analisis CSF digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan critical information, yang dapat dijadikan dasar pengambilan keputusan bagi para eksekutif.
34
Setelah dapat ditentukannya CSF maka diperlukan pengukuran, dengan maksud agar dapat diawasi secara berkelanjutan, apakah sukses yang menjadi pertanyaan perusahaan telah dicapai atau belum. CSF dapat diperoleh dari internal ataupun dari eksternal perusahaan. CSF yang berasal dari internal perusahaan, berhubungan dengan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan CSF yang berasal dari eksternal perusahaan, berhubungan dengan faktor-faktor yang terjadi di luar perusahaan. Menurut Rockart, terdapat 5 sumber CSF (Martin, 1990, p. 94), antara lain: 1. Dari industri. 2. Competitive strategy atau positioning perusahaan. Sebuah perusahaan pasti memiliki keunikan tersendiri dan juga peran dalam industrinya. Setiap perusahaan mempunyai strategi-strategi yang unik agar dapat lebih cepat mengembangkan perusahaannya dalam persaingan industrinya. 3. Faktor-faktor lingkungan. Perusahaan dapat mengambil keuntungan dengan adanya perubahanperubahan yang terjadai dalam lingkungan. 4. Faktor-faktor yang bersifat sementara. Hal-hal ini berhubungan dengan keadaan yang tidak berlangsung selamanya. Biasanya CSF yang berhubungan dengan faktor-faktor tersebut hanya akan menjadi penting dalam kurun waktu tertentu saja. 5. Posisi manajerial.
35
Beberapa dari CSF berhubungan dengan peran dari manager tertentu. Ada tugas-tugas tertentu dari seorang manager yang berhubungan dengan CSF. CSF terus mengalami perubahan setiap waktu, tidak bersifat baku. Analisis CSF adalah teknik manajerial yang digunakan tanpa adanya bantuan dari computer. Namun dengan menggunakan computer, CSF dapat menjadi teknik yang digunakan oleh para individu, untuk mekanisme pengawasan terhadap keseluruhan perusahaan. Dan juga memudahkan perencanaan strategi bisnis diintepretasikan dalam perencanaan strategi informasi (Martin, 1990, p. 89). Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang startegis, memprioritas usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI (Ward & Peppard, 2002, pp. 208-213). 2.8.4 Analisis lingkungan eksternal SI/TI. Menurut (Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, 2002, pp. 203-201), analisis lingkungan eksternal SI/TI bertujuan untuk mendapatkan
perspektif
terhadap
trend
teknologi
dan
peluang
untuk
menggunakan SI/TI dengan cara baru serta inovatif. Selain itu juga dengan analisis lingkungan eksternal SI/TI perusahaan dapat menemukan cara untuk menggunakan teknologi dengan biaya yang murah atau cara yang belum terpikirkan sebelumnya. Sehingga, dapat disimpulkan perusahaan yang mampu mengikuti trend teknologi
dan
berkesempatan
untuk
mengembangkannya
dalam
sebuah
36
mekanisme, akan memperoleh informasi yang dibutuhkan, sebagai input dalam proses perencanaan.
2.8.4.1 Analisis aplikasi portofolio saat ini. Menurut (Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, 2002, p. 42), model portofolio dapat diambil dari model matrik yang telah dikembangkan oleh Mc Farlan, dimana matrik ini menggambarkan berdasarkan kontribusi dari SI/TI pada bisnis saat ini dan juga di masa yang akan datang. Pemodelan ini mengajukan sebuah analisis berdasarkan penilaian dari tingkat kepentingan dari aplikasi pada saat ini dan masa yang akan datang.
2.8.4.2 Analisis IT Strategic Grid McFarlan. Berikut ini adalah framework dari IT Strategic Impact of IT Strategic Grid (McFarlan) : Tabel 2.8.4.2.1 McFarlan Strategic Grid. Sumber: (Ward & Peppard, 2002, p. 301).
37
Dari strategic grid IT Mcfarlan terdapat empat kombinasi (Ward & Peppard, 2002) adalah: 1. Support. Pada
kuadran
pertama
ini,
aplikasi
memiliki
tingkat
ketergantungan TI dan dampak strategis sistem informasi yang rendah. Aplikasi pada kuadran ini, tidak memberikan keunggulan dalam bersaing bagi perusahaan, namun mendukung proses bisnis perusahaan dalam meningkatkan efektifitas dan efisiensi. 2. High Potential. Pada kuadran kedua ini, aplikasi memiliki tingkat ketergantungan TI dalam operasionalnya rendah dengan dampak strategi sistem informasi yang tinggi. Perusahaan mempunyai kesempatan strategis jika dapat menerapkan IT lebih baik lagi. Aplikasi pada kuadran ini memungkinkan bagi perusahaan di masa yang akan datang untuk mempunyai peluang keunggulan namun masih belum dapat dibuktikan 3. Key Operational. Pada kuadran ketiga ini, aplikasi memiliki ketergantungan yang tinggi TI dengan dampak strategi yang rendah. Perusahaan tidak atau masih kurang memanfaatkan TI untuk memajukan bisnis perusahaan dengan lebih baik lagi. Aplikasi menunjang kelangsungan bisnis perusahaan, apabila aplikasi terhenti, maka proses operasional tidak dapat berjalan seperti biasanya.
38
4. Strategic. Pada kuadran keempat ini, aplikasi yang memiliki ketergantungan TI yang tinggi dan dampak strategi sistem informasi yang tinggi. Aplikasi ini mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing.
2.9
Geographic Information System (GIS). Menurut Aini (2007), GIS atau Sistem Informasi Geografis
merupakan suatu Sistem Informasi yang berbasis komputer dan dirancang untuk bekerja dengan menggunakan data yang memiliki informasi spesial atau bereferensi
keruangan.
Sistem
tersebut
meng-capture,
mengecek,
mengintegrasikan, memanipulasi, menganalisa, dan menampilkan data secara spesial yang mereferensikan kepada kondisi bumi. Teknologi yang ada pada GIS mengintegrasikan operasi-operasi umum database, seperti query dan analisa statistik, dengan kemampuan visualisasi dan analisa yang unik yang dimiliki oleh pemetaan. Kemampuan inilah yang membedakan GIS dengan Sistem Informasi lainya yang membuatnya menjadi berguna berbagai kalangan untuk menjelaskan kejadian, merencanakan strategi, dan memprediksi apa yang terjadi.
2.9.1
Subsistem GIS Menurut Prahasta (2005), GIS terdiri atas beberapa subsistem yaitu
dapat ditunjukan pada gambar 2.9.1.1 dibawah ini:
39
Gambar 2.9.1.1 Sub sistem pada GIS (Sumber: Prahasta,2005)
Berdasarkan gambar 2.9.1.1 diatas terdapat empat subsistem yang merupakan bagian dari GIS yaitu adalah : 1. Data Input : untuk memasukkan data dan mengubah data asli ke bentuk yang dapat diterima dan dipakai dalam GIS. Semua data yang diperoleh seperti data dasar geografi akan diubah terlebih dahulu menjadi data digital, sebelum di masukkan dalam komputer. Data digital yang dimaksudkan memiliki kelebihan dibandingkan dengan peta seperti garis dan area, karena jumlah data yang tersimpan lebih banyak dan untuk pengambilan kembali lebih cepat. 2. Data Management : merupakan menejemen data untuk melakukan pengembangan dan penerapan arsitektur, praktik, kebijakan, dan prosedur secara benar untuk menangani siklus hidup data secara lengkap yang dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan.
40
3. Data Output : berfungsi suntuk menayangkan informasi geografi sebagai hasil analisis data dalam proses GIS. Informasi tersebut ditayangkan dalam bentuk peta, tabel, bagan, gambar, grafik, dan hasil perhitungan. 4. Data Manipulation dan Analysis : merupakan data yang fokusnya pada peninjauan data dengan analitis fungsi spesial. Fungsi analitis dalam GIS akan menarik sebagian besar staf teknis dan operator GIS. Contoh manipulasi dan analisis data adalah memanipulasi dan transformasi data spesial, integrasi dan pemodelan data spesial, dan fungsi analitis terpadu.
2.9.2 GIS untuk Perusahaan Operator Telekomunikasi. Dalam era persaingan globalisasi ini, perusahaan-perusahaan besar dituntut untuk lebih tanggap terhadap perkembangan teknologi yang dapat mendukung dalam efisiensi pekerjaan yang dilakukan. Begitu pula dengan perkembangan GIS yang ternyata dapat diterapkan dalam berbagai bidang, termasuk dalam dunia telekomunikasi khususnya untuk perusahaan operator telekomunikasi. Dalam banyak hal GIS dapat mengefisienkan pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan operator telekomunikasi. GIS (Geographical Information System) didefinisikan secara garis besar adalah sebuah sistem yang digunakan untuk menangkap (capturing), menyimpan (storing), mengecek (checking), mengintegrasikan (integrating), memanipulasi (manipulating), menganalisa (analysing) dan menampilkan (displaying) data yang merupakan informasi spasial dari bumi. GIS juga sering dihubungkan dengan database spasial di komputer dan juga software aplikasinya.
41
Dari definisi GIS diatas, maka dapat dihubungkan dengan pekerjaan yang dapat dilakukan oleh GIS untuk suatu perusahaan operator telekomunikasi. Dalam hal ini banyak pekerjaan perencanaan dan pemeliharaan dari jaringan telekomunikasi dapat diaplikasikan dengan GIS. Begitu pula dengan pekerjaanpekerjaan lain yang berhubungan dengan data lapangan, seperti pemasaran, pemeliharaan jaringan dan lainnya. Secara garis besar untuk suatu perusahaan telekomunikasi, kemampuan GIS untuk mendukung suatu perusahaan operator telekomunikasi dapat dibagi menjadi 5 bagian besar sebagai berikut :
1. Layanan untuk outside plan. 2. Layanan untuk pemasaran. 3. Layanan untuk wireless. 4. Layanan untuk pelanggan. 5. Layanan tambahan.
2.10
Customer Experience Management (CEM). Fokus terhadap diferensiasi keunggulan yang dilakukan oleh masing-
masing perusahaan mengalami perkembangan dari waktu ke waktu. Pada tahun 1950-an dan 1960-an, perusahaan manufaktur menggunakan kualitas dari produkproduk tangible untuk mendapatkan competitive advantage. Kemudian pada tahun 1970-an mengalami pergeseran fokus, yang menjadikan service sebagai pembeda competitive advantage dari setiap perusahaan. Namun service berubah menjadi sangat umum. Dimulai pada tahun 1980-an muncullah faktor diferensiasi baru , yaitu kualitas dari hubungan perusahaan dengan pelanggan.
42
Adanya kontak antara pelanggan dengan perusahaan, menjadi salah satu faktor penentu dalam membangun sebuah competitive advantage. Pengalaman yang dialami oleh pelanggan memberikan kontribusi value terhadap perusahaan. Menurut Prahalad dan Ramaswamy (2003, p.14), value yang terbentuk dapat ditentukan melalui pengalaman dari beberapa pelanggan tertentu, pada waktu tertentu, dan lokasi, dalam konteks dari peristiwa tertentu. Dengan demikian perlu adanya pengukuran terhadap customer experience, yang dapat dijadikan sebagai dasar perencanaan dan pengawasan, selain itu juga dengan me-manage custromer ecperience dapat mendukung kesuksesan berjalannya customer relationship management 2010).
(CRM) (Palmer,
