BAB 2
KAJIAN PUSTAKA
2.1
Landasan Teori 2.1.1 Pengertian dan Istilah Kunci Dalam Manajemen Strategi 2.1.1.1 Pengertian Manajemen Strategi Ilmu manajemen terus berkembang dengan seiringnya kemajuan zaman. Ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara atau strategi – strategi terbaik untuk mengelola perusahaan sehingga perusahaan tersebut menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang dalam persaingan dunia bisnis. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2010, p17), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selain itu ada juga definisi yang lebih khusus, misalnya dua pakar strategi, Hamel dan Prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal penting. Menurut mereka strategi merupakan tindakan yang bersifat meningkat dan terus menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Menurut Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam 7
8
pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan berserta target kinerja masing – masing fungsi dan struktur organisasi. Menurut Herawati, Evy (2004) dalam jurnal nya yang berjudul Pentingnya Manajemen Strategi menyebutkan Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi adalah suatu sasaran untuk mencapai tujuan akhir atau sasaran akhir, bersifat rencana yang disatukan, mengikat semua pihak atau bagian perusahaan. Strategi juga bersifat menyeluruh meliputi semua aspek penting perusahaan dan bersifat terpadu, yaitu semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian. 2.1.1.2 Istilah Kunci Dalam Manajemen Strategis •
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan.
•
Penyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa.
•
Peluang dan ancaman eksternal Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada ekadaan ekonomi, sosial, buaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan kecenderungan persaingan serta peristiwa yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara
9
signifikan di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar di luar kendali organisasi, jadi disebut eksternal. •
Kekuatan dan kelemahan adalah Aktivitas dalam kendali organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer suatu bisnis.
•
Tujuan adalah tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesakan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan.
•
Sasaran adalah pernyataan terbuka yang berisi satu harapan yang akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada penjelasan waktu penyelesaian.
2.1.2 Pengertian Strategi Bisnis dan Analisis 2.1.2.1 Pengertian Strategi Bisnis Menurut Hariadi (2003, p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Menurut Craig dan Grant ( 2003, p127), strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing.
10
Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas mengartikulasikan arah bisnis akan mengejar dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi bisnis dari tujuan dibentuk untuk mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi bisnis yang khas dikembangkan dalam tiga langkah: analisis, integrasi dan implementasi. Pada tahap analisis pengembangan strategi bisnis, salah satu dari beberapa metode yang digunakan untuk menganalisis pasar perusahaan, sumber daya, hambatan untuk kesuksesan dan keuntungan tertentu. Tujuan dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi apa bisnis ingin capai, kekuatan itu dapat membawa menanggung pada mencapai tujuan dan kelemahan yang perlu ditangani sebelum integrasi dan implementasi. Metodologi penilaian Strategis dapat termasuk mengevaluasi lingkungan bisnis, game skenario berbagai kompetitif, menentukan apa kekuatan pasar berada dipesaing kerja dan penilaian. 2.1.2.2 Lima Strategi Bersaing Porter Lima kekuatan Porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
11
Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu industri: 1. Ancaman masuknya pendatang baru 2. Kekuatan tawar menawar pemasok, 3. Kekuatan tawar menawar pembeli, 4. Ancaman produk substitusi 5. Persaingan dalam industri Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut. Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan persaingan seperti yang terlihat dalam gambar berikut.
Sumber: David,Fred. R. (2009) Gambar 2.1 Lima Strategi Bersaing Porter Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri. Kekuatan persaingan
12
akan menjadi dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka survive. Berikut akan dibahas masingmasing kekuatan persaingan diatas. 1.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru Pendatang baru Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak yang akhirnya mengurangi kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang. Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan masuk (Pearce and Robinson, 2008, pp 126127): •
Skala Ekonomi Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya. Skala
13
ekonomi dalam produksi, riset, pemasaran, dan jasa mungkin merupakan penghalang utama bagi masuknya pendatang baru. Skala ekonomi (economies of scale) juga dapat menjadi penghalang terhadap distribusi, utilisasi tenaga penjualan, pendanaan, dan hampir terhadap bidang-bidang lain dalam suatu perusahaan. •
Diferensiasi Produk Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mendapatkan pelanggan yang ada.
•
Biaya Investasi Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan.
•
Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost) Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.
•
Akses ke saluran distribusi
14
Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi yang
ada,
sehingga
terkadang
pendatang
baru
harus
menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru. •
Kebijakan pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri, dengan pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku dan insentif pajak. Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Misalnya peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan, besarnya BHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan lain-lain.
2.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampuan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: •
Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang
15
menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan. •
Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.
•
Industri
bukan
satu-satunya
tempat
pemasok
mejual
produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. •
Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.
•
Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.
•
Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
3.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar-menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. (Thompson and Strickland, 2008)
16
Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain, yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut: •
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu
pembeli tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi
pembeli tersebut dalam industri. •
Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
•
Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
•
Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
•
Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar
17
yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat. 4.
Ancaman Produk Substitusi Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industriindustri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Produk subtitusi seringkali timbul dengan cepat ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di industri mereka dan menyebabkan penurunan harga atau perbaikan kinerja. •
Produk
pengganti
pengganti
mudah
mudah
didapatkan.
didapatkan
Apabila
dipasaran
maka
produk akan
meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa pengganti.
18
•
Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.
5.
Persaingan antara perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif
dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapatkan
serangan
meningkatkan kualitas,
balasan menambah
seperti fitur,
menurunkan menyediakan
harga, jasa,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Intensitas persaingan akan tinggi apabila: •
Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.
19
•
Pertumbuhan
industri
yang
lamban,
akan
mengubah
persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. •
Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
•
Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,.
•
Biaya tetap . biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.
2.1.2.3 Menganalisis Kekuatan dan Kelemahan SWOT Menurut David (2009, p327) matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan dan ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). •
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal..
•
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
20
•
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
•
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
2.1.2.4 Strategi Generik Porter Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan ini strategi generik (generic strategic). Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekan produksi produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi. Pembedaan/diferensiasi (differentation) adalah sebuah strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah tipe 4 dan tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk
21
atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. (David, 2009, pp73-275). 2.2
Alat Analisis Proses Analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu
kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa saja yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah. 2.2.1 Model Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan
dengan
menggunakan
sebuah
model.
Setiap
model
mempresentasikan proses tertentu. Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen strategis sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi khusus. Tahapan atau proses manajemen strategis dapat dilihat dalam model komperhensif berikut.
22
Menjalankan Audit Eksternal
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Meurmuskan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi Isu Manajemen
Menjalankan Audit Internal
Implementasi strategi – isu isu pemasaran,keu angan,akuntans i, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen
Sumber : David, Fred R. (2009) Gambar 2.2 Model Manajemen Strategi Komprehensif 2.2.2 Visi dan Misi Menurut Purwanto, Iwan (2008 ,p77), visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide yang aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Menurut Purwanto, Iwan (2008, p77), “Misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan oleh masyarakat dari badan usaha”. Menurut David (2009, p16)
“pernyataan misi adalah pernyataan
tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar”.
Mengu kur dan Menge valuasi Kinerja
23
Pernyataan visi dan misi sering kali dapat dijumpai di bagian depan laporan tahunan. Pernyataan tersebut sering pula ditampilkan di semua profil perusahaan dan dibagikan bersama informasi tentang perusahaan kepada para pemilihnya. Pernyataan visi dan misi menjadi bagian dari banyak laporan internal, seperti pengajuan pinjaman, pinjaman pemasok, kontrak hubungan kerja, rencana bisnis, dan kesepakatan layanan konsumen. Dalam penelitian baru-baru ini, para peniliti menyimpulkan bahwa 90 persen dari semua perusahaan telah mulai menggunakan pernyataan misi sejak lima tahun terakhir. 2.2.3
Jenis Strategi-Strategi Alternatif Tabel 2.1 Strategi Alternatif
Strategi Integrasi ke depan
Definisi Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel
Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan Integrasi horizontal Mengupayakan kepemilkan atau kendali yang lebih besar atas pesaing Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru Pengembangan produk Diservikasi terkait Diservikasi tak terkait Penciutan Divestasi Likuidasi
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya Sumber David (2009, p251)
24
2.2.4 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih strategi Analisa dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David (2009,p324) tehnik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: • Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks-CPM). Tahap ini disebut tahap input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. •
Tahap 2, tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal-internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths- Weeknesses- OpportunitiesThreats--SWOT), Matriks Internal-Eksternal ( internal-external—IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
•
Tahap 3, tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matriks – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikn landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
25
Tahap 1 : Tahap Input (Input Stage) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE- External Factor Evaluation)
Matriks Profil Kompetitif
Matriks Evaluasi Faktor Internal
(CPM-Competitive Profile Matrix)
(IFE-Internal Factor Evaluation)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks SWOT
Matriks SPACE
Matriks Bolton Consulting Group Matriks Grand Strategy
(Kekuatan-Kelemahan
(BCG)
Matriks Internal-Ekstenal
(Matriks Strategi Besar)
(IE)
-Peluang-Ancaman
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitaive Strategic Planning Matrix)
Sumber : David, Fred. R (2009) Gambar 2.3 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategis 2.3
Penelitian Terdahulu Istilah perencanaan strategis pertama kali muncul pada 1950-an dan menjadi
sangat popular antara pertengahan 1960-an dan pertengehan 1970-an. Selama masa ini, perencanaan strategis diyakini secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan. Pada waktu itu, sebagian besar dunia bisnis “terobsesi” dengan perencanaan strategis. Namun demikian, setelah “ledakan” popularitas tersebut, perencanaan strategis mulai tersingkirkan selama 1980-an ketika model perencanaan tidak menghasilkan keuntungan yang lebih baik. Tahun 1990-an menjadi saksi dari kebangkitan kembalinya perencanaan strategis, dan proses itu kini secara luas dipraktikan didunia bisnis. Pada intinya, rencana strategis adalah taktik permainan sebuah perusahaan. Suatu perusahaan mesti memiliki rencana strategis yang baik untuk dapat bersaing dengan sukses. Margin keuntungan perusahaan pada kebanyakan industri telah mengalami penurunan yang drastis, sehingga hanya tersedia sedikit ruang bagi
26
kesalahan dalam rencana strategis keseluruhan. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit atas banyak alternative yang baik, dan hal ini menandakan komitmen pada pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi tertentu di atas arah tindakan yang lain yang kalah menguntungkan (David 2009, pp5-6) Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
Penulis/Tahun Wayan Arya Paramarta (2008)
Abd. Rohim (2008)
Engkos Achmad Kuncoro (2010)
Judul
Hasil Penelitian
Hubungan Dengan Penelitian Analisis SWOT PT. Strategi utama / arah Penelitian ini sama-sama Astra Internasional, pengembangan PT. menggunakan penerapan Tbk Astra Internasional, Tbk metode SWOT guna berada pada kuadran menentukan strategi yang “strategi agresif”. tepat bagi perusahaan. Analisis Strategi Strategi yang paling Penelitian ini sama-sama Pemasaran Melalui efektif dengan menerapkan metode SWOT Pendekatan SWOT menyatukan antara untuk menentukan strategi (Studi Pada PT. kekuatan & kelemahan bisnis. Pujangga Luhur yang dimiliki dengan Jombang) peluang & ancaman yang dihadapi adalah Strategi SO (Mendukung Strategi yang Agresif) dan Strategi ST (Mendukung Strategi Diversivikasi). Analisis Perumusan Dari hasil analisis matriks Penelitian ini sama-sama Strategi Bisnis Pada QSPM, strategi yang menggunakan alat analisis tepat yang dapat PT. Samudera strategi bisnis 3 tahap yang dijalankan untuk PT SNL berupa input stage Nusantara adalah dengan melakukan (EFE,IFE,CPM), matching Logistindo pengembangan pasar, stage (SWOT,IE,GRAND yang diikuti dengan STRATEGI), output stage melakukan (QSPM) pengembangan produk. Dari hasil studi tentang perumusan strategi perusahaan yang telah dipaparkan pada penelitian ini, diharapkan akan turut mendorong kajian lebih mendalam tentang bidang manajemen strategi, khususnya dalam bidang perumusan strategi perusahaan.
27
Euis Soliha (2008)
Analisis Industri Retail Di Indonesia
Hendra alianto (2005)
Penerapan Manajemen Strategis Pada PT. OPTIK XYZ
Dari hasil analisis lima kekuatan yang mempengaruhi industri ritel dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan “kuat” dimana persaingan yang terjadi antara format ritel tradisional dan modern serta persaingan antara peritel lokal dan asing. pembeli juga mempunyai posisi yang “kuat” karena banyaknya pilihan gerai-gerai ritel yang ditawarkan dan perubahan pola konsumsi, ancaman produk atau jasa sustitusi “cukup kuat” karena adanya pasar dan toko tradisional. Sedangkan ancaman masuknya pendatang baru bersifat “sedang” karena pasar yang ada sekarang ini sudah demikian didominasi oleh banyak pemain besar baik lokal maupun asing. Pemasok mempunyai kekuatan “sedang” karena adanya saling ketergantungan dari posisi tawar menawar antara peritel dan pemasok. Berdasarkan pilihan strategi yang di rekomendasikan dari IE matrix, SPACE matrix, dan Grand
Penelitian ini sama-sama menggunakan alat analisis yang sama, yaitu lima kekuatan porter yang terdiri dari daya tarik pemasok, kekuatan tawar menawar konsumen, produk subtitusi, perusahaan yang bersaing, potensi masuknya pesaing baru. Dan juga memiliki objek penelitian yang sama yaitu industri retail di indonesia.
Penelitian ini sama-sama menggunakan alat analisis strategi bisnis yang berupa input stage (EFE,IFE,CPM), matching
28
Strategy matrix yang stage (SWOT,IE,GRAND mempunyai kesamaan STRATEGI). pilihan strategi dari ketiga alat analisis diatas dan berdasarkan diskusi intensif dengan para manager fungsional yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab strategis dalam pengambilan keputusan maka dipilih tiga strategi utama yang tepat dan sesuai dengan kondisi dan posisi perusahaan, antara lain sebagai berikut. 1. Market Development Strategy 2. Market Penetration Strategy 3. Product Development Strategy Ramin Asadi (2012)
2.4
Strategies For Iran Ecotourism
Merumuskan strategi yang cocok bagi Iran ekowisata dalam kerangka tiga fase yang terdiri dari masukan, pencocokan dan tingkat keputusan. Instrumen yang disediakan dan teknik dalam kerangka ini adalah cocok untuk berbagai tingkat perencanaan strategis (misalnya lokal, perkotaan, regional dan sebagainya).
Penelitian ini sama-sama menggunakan alat analisis strategi bisnis 3 tahap yang berupa input stage (EFE,IFE,CPM), matching stage (SWOT,IE), output stage (QSPM)
Kerangka Pemikiran Gambar kerangka pemikiran dibawah ini adalah hasil dari pengembangan dan modifikasi yang diolah dari sumber kerangka kerja analisis perumusan strategis
29
Fred R. David (2009). Dengan keterbatasan data yang tersedia dalam perusahaan dan juga mengingat beberapa data merupakan rahasia perusahaan dan tidak dapat dipublikasikan untuk umum. PT. Sinar Abadi Home Center
Opportunities
Threats
Strength
Weakness
Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)
Matriks CPM
Analisis Lingkungan Internal (IFE)
Matriks IE
Matriks SWOT
Matriks strategi besar SWOT
Matriks QSPM QSPM Rekomendasi Strategi Bisnis
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
