BAB 1 PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Menurut Kotter (1995), perusahaan, baik besar maupun kecil, membuat
perubahan fundamental dalam menjalankan bisnis untuk mengatasi lingkungan pasar yang baru dan lebih menantang. Sebagian besar organisasi tidak dapat mempertahankan kinerja yang baik, kecuali mereka dapat melakukan perubahan (Lawler & Worley, 2006). Sebagai organisasi yang terus berambisi untuk tumbuh, PT Bank Syariah Mandiri (BSM) melakukan suatu perubahan yang fundamental dengan mencanangkan transformasi perusahaan. Proses transformasi BSM terbagi dalam dua fase: Transformasi I dengan periode tahun 2005 s.d. 2010 dan Transformasi II dengan periode tahun 2011 s.d. 2015. Transformasi I telah dilaksanakan oleh BSM dengan hasil yang dapat dinilai positif dengan beberapa indikator keberhasilan, antara lain pertumbuhan aset sebesar Rp 16 triliun, naiknya rating BSM dari BBB menjadi AA+ dan peringkat perbankan dari posisi 21 menjadi 19 dari 123 bank di Indonesia. Bahkan adanya pengakuan pihak eksternal dengan diperolehnya penghargaan “Indonesia Best Corporate Transformation 2012” dengan nilai “Best” dari majalah SWA. Selanjutnya, Transformasi II diwujudkan, salah satunya melalui proyek Corporate Plan (Corplan) 2011 – 2015 dalam rangka mencapai tujuan strategis BSM di tahun 2015: menjadi bank syariah yang dominan di Indonesia dan menjadi “Top 10” dari segi aset di industri perbankan Indonesia dengan aset Rp
1
199,39 triliun. Apabila mengacu kepada kinerja perusahaan saat ini, maka BSM diproyeksikan membutuhkan pertumbuhan aset sebesar 800% dan pembuatan 2.300 outlet baru untuk mencapai tujuan strategis tersebut. Upaya tersebut dinilai tidak relevan untuk dicapai. Oleh sebab itu, transformasi perusahaan melalui proyek Corplan ini diharapkan dapat menjadi strategi perusahaan untuk mencapai kedua tujuan strategis tersebut dengan mengoptimalkan sumberdaya yang ada. Perubahan mendorong
lanskap
pelaku
industri
perbankan
perbankan
untuk
terus
yang
semakin
melakukan
kompetitif
perbaikan
dan
pengembangan strategi perusahaan. Dua indikator terbaik untuk mengetahui bagaimana strategi perusahaan bekerja dengan baik adalah (1) apakah perusahaan meraih kondisi keuangan dan tujuan strategisnya, serta (2) apakah perusahaan berada di atas rata-rata pelaku industri (Thompson et al, 2012). Gambar 1.1 menunjukan bahwa pencapaian Balanced Scorecard perusahaan di tahun 2013 lebih rendah dibandingkan tahun 2012, bahkan mengalami tren penurunan. Lalu, tabel 1.1 memperlihatkan kinerja BSM yang secara umum lebih rendah daripada rata-rata pelaku di industri yang sama. Bahkan, pangsa pasar BSM juga mengalami penurunan di tahun 2012 dibandingkan tahun 2011 (gambar 1.2). Kemudian, jika membandingkan antara realisasi pertumbuhan aset dan proyeksi untuk mencapai “Top 10” maka terlihat gap pencapaian aset (gambar 1.3).
2
88.00 86.00 84.00 82.00 80.00 78.00 76.00 74.00 72.00 70.00 68.00 Januari Februari
Maret
April
2012
Mei
Juni
Juli
2013
Gambar 1.1. Tren Balanced Scorecard Perusahaan 2012-2013 Sumber: Planning & Performance Management Division-BSM, 2013
Tabel 1.1. Kinerja Keuangan Bank Umum Syariah Tahun 2012 Nama Bank
Aset Total 2012 (Rpjuta)
Bank Syariah Mandiri Bank Muamalat Bank BNI Syariah Bank BRI Syariah Rata-rata Industri
Pertumbuhan Aset Total
DPK
Pembiayaan
Laba Tahun Berjalan
54,229,396 44,854,413 10,645,313 14,088,914
11.42% 38.10% 25.73% 25.78%
10.81% 34.84% 32.91% 20.62%
21.73% 46.26% 43.72% 24.35%
46.20% 42.32% 53.36% 774.27%
123,818,036
25.81%
24.72%
34.25%
60.66%
Sumber: Biro Riset Infobank, 2013
Gambar 1.2. Pangsa Pasar Bank Syariah Tahun 2011-2012 Sumber: Planning & Performance Management Division-BSM, 2012
3
Gambar 1.3. Proyeksi & Realisasi Aset BSM Sumber: Planning & Performance Management Division-BSM, 2013
Secara umum, penerapan proyek Corplan sampai dengan semester dua tahun 2013, belum seluruhnya sesuai dengan perencanaan di awal. Setelah Transformasi I tahun 2005-1010, BSM telah berhasil memperoleh pencapaian target Rencana Bisnis Bank (RBB) yang baik di tahun 2010 dan 2011 (gambar 1.4). Namun, pada periode Transformasi II di tahun 2011-2012, pencapaian target RBB secara keseluruhan lebih rendah dari pada pencapaian tahun 2010 dimana pencapaian dengan kategori hijau (100%) mengalami penurunan sedangkan kategori merah (pencapaian <95%) meningkat.
4
Gambar 1.4 Pencapaian Target RBB 2005-2012 Sumber: Planning & Performance Management Division-BSM, 2013
Fokus penelitian ini adalah penerapan transformasi pada organisasi Corporate Banking Division (CRD). Divisi tersebut merupakan salah satu unit bisnis kantor pusat yang memberikan kontribusi pertumbuhan bisnis yang signifikan karena menyalurkan pembiayaan segmen korporasi dengan volume pembiayaan yang lebih tinggi dibandingkan segmen bisnis lainnya (komersial, konsumer, kecil dan mikro), yaitu eksposur pembiayaan lebih dari Rp 30miliar. Selain itu, Corplan 2011-2015 BSM menetapkan bisnis korporasi agar menjadi nomor satu di industri perbankan syariah nasional.
1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan penelitian ilmiah yang dilakukan oleh Armenakis et al (1993), serta Rafferty & Simons (2006), disimpulkan bahwa dari banyak faktor
5
yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan penerapan perubahan adalah faktor manusia, yang secara spesifik adalah variabel kesiapan perubahan (change readiness). Variabel ini juga banyak digunakan dalam penelitian mengenai perubahan organisasi seperti Armenakis & Bedeian (1999), Armenakis & Harris (2002), Cunningham et al (2002), Lehman (2002), Allemeh (2012), dsb. Selain itu, terdapat penelitian kesiapan perubahan organisasi di Indonesia yang dilakukan oleh Susanto (2008) meneliti perusahaan manufaktur di Indonesia, serta Saragih et al (2013) yang meneliti transfomasi di stasiun televisi nasional. Penelitian mengenai transformasi di BSM ini juga menggunakan variabel kesiapan perubahaan untuk melihat apakah CRD sudah siap melakukan perubahan organisasi melalui proyek Corplan. Seperti perubahan organisasi di perusahaan lainnya, transformasi di BSM tidak terlepas dari para agen perubahan (change agent). Jones (2007) menyebutkan ada dua agen perubahan, yaitu agen perubahan internal (pihak dalam organisasi, contoh: manajer) dan eksternal (pihak luar dari organisasi, contoh: konsultan). Dalam penelitian ini, konteks agen perubahan yang digunakan adalah agen internal, yaitu pihak manajemen yang berkaitan secara langsung dengan proyek Corplan di CRD. Berdasarkan praktik di lapangan dan pengalaman para agen perubahan tersebut perlu diidentifikasi apa saja faktor-faktor yang mendorong maupun yang menghambat penerapan proyek Corplan di CRD. Analisis Force-Field Kurt Lewin (1951) merupakan pendekatan yang sesuai untuk menganalisis faktor-faktor tersebut. Teori Force-Field Kurt Lewin dirujuk dalam
6
beberapa buku teks ataupun jurnal terkait dengan manajemen perubahan, seperti Burnes (2004, 2009), Cummings & Worley (2005), dan Jones (2007). Sirkin et al (2005) berargumen bahwa fokus hanya kepada faktor lunak (soft factors), misalnya budaya, kepemimpinan, dan motivasi, dalam pengelolaan proyek transformasi tidaklah cukup. Menurut Sirkin et al, hal tersebut disebabkan karena faktor lunak tidak secara langsung memberi dampak pada output dari banyak
proyek
perubahan.
Oleh
sebab
itu,
manajemen
juga
harus
mempertimbangkan faktor keras (hard factors). Evaluasi penerapan proyek Corplan di CRD akan dikaji dengan menggunakan model pengukuran yang diusulkan oleh Sirkin et al tersebut, yang diperkenalkan sebagai model “DICE”. Model tersebut merupakan penggabungan dari pengukuran empat faktor keras yang dapat berpengaruh terhadap output proyek perubahan suatu organisasi: durasi proyek (duration), integritas kinerja (integrity), komitmen (commitment), dan upaya (effort).
1.3
Pertanyaan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas, maka dapat
dirumuskan pertanyaan penelitian sebagai berikut: Bagaimana tingkat kesiapan perubahan (change readiness) pegawai CRD atas proses transformasi di BSM, baik pada level pegawai pelaksana, officer, dan middle management?
7
Apakah faktor-faktor yang menghambat maupun yang mendorong penerapan proyek Corplan CRD sebagai bagian dari transformasi di BSM? Bagaimana progres penerapan proyek Corplan CRD berdasarkan pengukuran model “DICE”?
1.4
Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk menjawab permasalahan terkait dengan
strategi manajemen berupa transformasi BSM yang menjadi pertanyaan penelitian penulis, khususnya terkait dengan proyek Corplan, sebagai berikut: Mengidentifikasi kesiapan perubahan pegawai CRD dalam proses transformasi BSM. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menghambat dan yang dapat mendukung
penerapan
proyek
Corplan
sebagai
bagian
dari
transformasi BSM. Mengidentifikasi
progres
penerapan
proyek
Corplan
dengan
pengukuran model “DICE”.
1.5
Manfaat Penelitian Penelitian ini dapat memberi manfaat, baik dari aspek praktisi maupun
aspek akademisi, yaitu:
8
Bahan masukan bagi BSM dalam mengevaluasi penerapan proyek Corplan sebagai langkah perbaikan ke depannya, khususnya untuk CRD (Aspek Praktisi). Bahan referensi bagi peneliti lainnya, terutama untuk penelitian yang menyangkut penerapan perubahan organisasi (Aspek Akademisi).
1.6
Ruang Lingkup Ruang lingkup penelitian ini adalah organisasi BSM. Namun, penulis
membatasi pada organisasi CRD sebagai unit bisnis kantor pusat yang membawahi pembiayaan segmen korporasi. Pembatasan ini sesuai dengan segmen korporasi sebagai salah satu pilar bisnis yang hendak diperkuat BSM dalam mencapai aspirasi tahun 2015. Pada proyek Corplan 2011-2015 ditetapkan bahwa bisnis korporasi agar menjadi nomor satu di industri perbankan syariah. Sesuai dengan rumusan masalah di atas, kesiapan perubahan (change readiness) merupakan variabel terkait dengan keberhasilan ataupun kegagalan proses transformasi di CRD. Lalu, identifikasi faktor-faktor penghambat maupun pendorong proyek Corplan dilakukan dengan analisis Force-Field Kurt Lewin melalui narasumber agen perubahan internal. Sementara itu, progres penerapan proyek Corplan akan dievaluasi melalui pengukuran faktor keras sesuai pendekatan model “DICE” yang diperkenalkan oleh Sirkin et al (2005).
9
1.7
Sistematika Penelitian Sesuai dengan Buku Pedoman Penulisan Tesis Program Studi Magister
Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada, maka sistematika penulisan penelitian ini disusun dalam lima bab yang terdiri dari: Bab 1. Pendahuluan Bagian awal ini merupakan dasar penelitian berjudul “Evaluasi Penerapan Proyek Corporate Plan di Corporate Banking Division: Studi pada PT Bank Syariah Mandiri”. Bab ini meliputi latar belakang penelitian, perumusan permasalahan yang dianalisis, serta pengembangan pertanyaan permasalahan. Pada bab ini juga disebutkan tujuan dan manfaat yang dapat diperoleh bagi akademisi dan praktisi. Terakhir, penulis juga membatasi ruang lingkup agar objek penelitian fokus pada unit kerja CRD dengan penggunaan variabel kesiapan perubahan, analisis Force-Field, dan model “DICE”.
Bab 2. Tinjauan Pustaka Pada bab ini dipaparkan beberapa hasil tinjauan pustaka yang terkait dengan penelitian dalam konteks perubahan organisasi, khususnya yang menyangkut kesiapan perubahan. Kemudian tinjauan pustaka mengenai teori Force-Field, serta model “DICE”.
10
Bab 3. Metode Penelitian Bab ini menguraikan metode penelitian, mulai dari rancangan penelitian sebagai acuan strategi, pengumpulan bahan penelitian dengan teknik kualitatif, penggunaan instrumen penelitian melalui teknik wawancara dan survei, serta metode analisis data.
Bab 4. Hasil Penelitian dan Pembahasan Bagian tesis yang menjelaskan implementasi hasil penelitian sesuai dengan metode penelitian kualitatif yang digunakan. Kemudian dilakukan perumusan dan pembahasan hasil penelitian sehingga pertanyaan penelitian dapat terjawab secara ilmiah.
Bab 5. Simpulan dan Saran Bagian akhir penelitian memuat kesimpulan yang diambil dari hasil penelitian dan pembahasan. Lalu, penulis juga memberikan saran yang relevan dengan penerapan proyek Corplan BSM untuk perbaikan ke depannya.
11
