Bab
1
Latar
belakang
dan
Taktik
perusahaan
Mulai beroperasi secara komersial sejak 8 Oktober 1996, XL Axiata menjadi yang terbaik di wilayah Asia, dan dimiliki secara mayoritas oleh Axiata Group Berhad dengan saham sebesar 66,55% dan selebihnya menjadi milik publik dengan saham sebesar 33,45% Tahun lalu, PT XL Axiata Tbk. sukses menggaet pelanggan melampaui target. Operator telekomunikasi ini berhasil mendapatkan 40,1 juta pelanggan hingga akhir 2010 atau tumbuh 27,7% dibanding 2009 (31,4 juta pelanggan). Sejatinya, peningkatan pelanggan ini geregetnya sudah dirasakan sebelumnya. Tak heran, XL harus sampai dua kali merevisi targetnya itu. Awalnya, target yang ditetapkan untuk 2010 itu mampu meraih 35 juta pelanggan. Kemudian diubah menjadi 38 atau 39 juta pelanggan. Per Oktober 2010 direvisi lagi menjadi 40 juta pelanggan. Toh realisasinya, pelanggannya di atas target yang ditetapkan. Memasuki 2011, manajemen XL menargetkan pelanggannya akan tumbuh 11%-12%. Berarti di akhir tahun ini, XL optimistis pelanggannya bisa mencapai 44,5-44,9 juta. Memang, XL selalu menargetkan bisa tumbuh di atas industri yang berkisar di 10%. “Tahun 2010 merupakan tahun yang menggembirakan bagi kami karena XL tetap mengalami pertumbuhan di atas rata-rata industrinya,” ujar Hasnul Suhaimi, Direktur Utama XL Axiata, bangga. Bahkan, bila ditengok dari tahun 2007 sampai 2010, jumlah pelanggannya bertambah 2,6 kali lipat dari 15,5 juta (2007) menjadi 40 juta lebih (akhir 2010). “Tahun 2010 revenue kami tumbuh sekitar 27% dibanding 2009. Kami perkirakan bisa 2-3 kali lebih tinggi dibanding rata-rata industrinya,” kata Hasnul. Mengenai angkanya, ia belum bisa mengungkapkan karena sedang dalam proses audit. Bila menengok kinerjanya di triwulan ketiga 2010, kinerja XL tergolong kinclong, baik top line maupun bottom line-nya. Perusahaan ini membukukan pendapatan usaha sebesar Rp 13 triliun atau naik 32% dibanding periode sama tahun sebelumnya.
Sementara laba bersihnya naik 73% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya menjadi Rp 2,1 triliun. Pada periode itu XL baru memiliki 38,5 juta pelanggan seluler. Bagi Hasnul, keberhasilan perusahaan yang dipimpinnya berkinerja mencorong, bahkan mampu melejit dalam lima tahun terakhir, bukanlah diraih dengan mudah. “Ada beberapa langkah strategis yang kami lakukan untuk mencapainya,” katanya. Hasnul pun membeberkan rahasia suksesnya itu. Strategi Perusahaan Pertama, low price low cost, yakni bagaimana XL berani mengambil inisiatif di antara operator yang ada di Indonesia untuk menjadi pionir dalam menyediakan dan menawarkan tarif seluler murah dengan nilai lebih yang bisa dinikmati pelanggan dan masyarakat Indonesia. Inisiatif menawarkan tarif murah ini bukan hal yang mudah dilakukan karena kalau tidak dilakukan secara terencana, cermat dan hati-hati, bisa berpotensi mengganggu keseimbangan operasional perusahaan. Secara internal, XL juga lebih efisien dalam melakukan kegiatan operasional. Nah, strategi ini berhasil diterapkan dan sekaligus menjadikan pendekatan low price low cost sebagai faktor pendorong meningkatnya profitabilitas perusahaan dari waktu ke waktu, dan akhirnya berhasil mengubah lanskap peta persaingan industri seluler di Indonesia. Kedua, fokus, yaitu bagaimana XL secara konsisten terus-menerus fokus pada bisnis inti dan kompetensi intinya, yaitu menyediakan layanan seluler yang terbaik bagi masyarakat dengan memanfaatkan dan mengoptimalkan kemampuan sumber daya yang dimiliki. Ketiga, diferensiasi, yakni bagaimana secara konsisten XL berupaya memberikan layanan seluler yang berbeda dari sisi manfaat/offering dan tentunya memiliki nilai lebih bagi pelanggan dibanding layanan yang disediakan oleh kompetitor. Keempat, kejelian melihat peluang pasar dan bagaimana XL dituntut selalu jeli melihat peluang pasar atau kebutuhan masyarakat dan berupaya mewujudkan solusi atas kebutuhan tersebut.
Dan kelima, inovasi, yaitu keberanian melakukan inovasi dan menjadi trend-setter dalam menyediakan layanan, bagaimana berkomunikasi dengan calon pelanggan dan yang lainnya. Taktik Perusahaan Selain upaya strategis tersebut, ada hal lain yang mendorong XL bisa tumbuh signifikan, yaitu : -
Berupa taktik yang dengan dilakukannya proses transformasi bisnis, atau
bagaimana dirinya sebagai pemimpin mendorong terjadinya perubahan secara progresif di semua lini dan proses bisnis yang ada di XL. Caranya? “Dengan memberikan fokus utama pada bagaimana membuat XL dapat lebih produktif secara bisnis, lebih fokus dalam melayani kebutuhan pelanggan dan stakeholder lainnya,” ia menuturkan. -
Adanya faktor momentum, Hasnul mengakui, juga turut berperan. “Saya
melihat bahwa saat itu tarif telekomunikasi di Indonesia masih termahal di dunia. Sementara di satu sisi kebutuhan masyarakat Indonesia akan ketersediaan tarif telepon seluler yang murah cukup tinggi,” ungkapnya. Menurut Hasnul, saat itu belum banyak operator yang memiliki keberanian menurunkan tarif, karena penurunan tarif akan memengaruhi banyak hal dalam operasional perusahaan. Tidak hanya berisiko menurunkan pendapatan, tetapi bisa pula mengganggu operasional sehari-hari bila tidak direncanakan dan dilakukan dengan baik khususnya bagi kesiapan jaringan. Nah, momentum ketika operator lain belum ada yang berani memulai menurunkan tarif, padahal potensi kebutuhan pelanggan atas ketersediaan tarif telekomunikasi yang murah sangat besar, itulah yang dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh XL. Caranya, melalui perencanaan dan implementasi strategi bisnis yang matang, dengan mempertimbangkan berbagai aspek mulai dari produk, jaringan, distribusi, biaya dan sebagainya hingga pada akhirnya XL menawarkan tarif seluler yang murah dan disambut masyarakat dengan sangat baik.ini yang menjadi titik tolak .
Selanjutnya, yang juga dilakukan manajemen XL agar perusahaan maju pesat, di antaranya XL konsisten terus mengusung nilai-nilai inovasi dalam penyediaan satu layanan bagi pelanggan. Dengan inovasi ini membuat XL selangkah di depan dibanding kompetitor. Kemudian, XL konsisten memberikan nilai/manfaat lebih bagi pelanggan atas satu layanan dibanding kompetitor. Penguasaan tren kebutuhan pelanggan. XL berupaya mempelajari tren yang terjadi di industri seluler dan juga kebutuhan masyarakat, serta tak ragu mengadopsi tren teknologi itu demi pemenuhan kebutuhan masyarakat. Trend-setter akhirnya menjadi pilihan masyarakat. Salah satu contoh agar XL menjadi pilihan pelanggan adalah dihadirkannya program gratis SMS di kuartal IV/2009. Akan tetapi, rupanya ada peraturan yang tidak memperbolehkan skema tarif tersebut. XL pun kembali mencari skema lainnya yang inovatif agar pelanggan menyukai. Tentunya program baru itu harus berdasarkan hasil tes dan survei XL terhadap pelanggan. “Sejak saat itu, kami sudah mengeluarkan tarif baru seperti Nelpon Gila, Rame, Rp 0 dan lainnya,” ungkap Hasnul memberi contoh. -
Sejalan dengan itu, pihaknya pun memperhatikan masalah distribusinya.
Apakah di pasar, stok XL sudah cukup, timnya sudah melakukan tugas mereka. Tidak ketinggalan dari segi jaringan, apakah jaringan XL mencukupi untuk memberikan layanan yang baik, atau kapasitasnya mesti ditambah. Atau malah ada area yang perlu lebih distimulasi pertumbuhannya. Dari sisi cash flow, pihaknya pun mencoba bijak dalam berinvestasi. “Intinya, kami mau memberikan layanan yang terbaik untuk pelanggan dan apa yang kami pikir akan berkembang. Jadi kami melihat secara menyeluruh,” ia menyimpulkan. -
Masalah efisiensi juga menjadi perhatiannya sehingga XL mampu tumbuh
dengan pesat. Yang pasti bagi XL, pengelolaan biaya sangat penting guna mendukung strategi dan proposisi XL di pasar. Cost management harus dilihat secara keseluruhan, bukan hanya dari efisiensi. Pasalnya, produktivitas dan efektivitas jauh lebih penting dari efisiensi. Dalam banyak hal, yang dilakukan XL bukan mengurangi SDM, melainkan bagaimana
supaya SDM itu lebih produktif. Contoh, di tahun 2008, XL menambah 5 ribu base transceiver station (BTS), tetapi cost per minute justru jauh lebih turun, karena menit yang dihasilkan jauh lebih banyak. “Kami juga menerapkan hal yang sama dalam managing people,” kata mantan Presdir Indosat ini. -
kuncinya mencapai efektivitas dalam SDM adalah membuat karyawan yang
ada lebih produktif. Ini diwujudkan dengan cara, pertama, menghapus fungsi-fungsi yang tidak perlu, yakni dengan membebaskan SDM dari pekerjaan yang tidak terlalu penting, sehingga mereka punya lebih banyak waktu buat menangani pekerjaan yang penting. Kedua, melakukan kajian dan alignment organisasi agar sesuai dengan tujuan strategis perusahaan. “Industri telko yang berubah cepat membutuhkan kami menjadi perusahaan yang nimble dan agile,” tutur Hasnul. Ketiga, membangun performance culture, yakni memberikan reward kepada yang berperforma dan berkontribusi pada perusahaan, sehingga akan memacu yang lainnya untuk saling berlomba menjadi yang paling produktif. Dan keempat, melakukan rekrutmen yang terbaik di industri telko. Menurut Hasnul, untuk posisi-posisi yang menjadi competitive edge, XL merekrut tenaga yang terbaik. Selain itu, “Kami juga memastikan bahwa setiap lini unit memiliki SDM yang terjaga produktivitasnya, diukur berdasarkan efektivitasnya, yang dikerjakan adalah yang memberikan nilai tambah,” Hasnul menegaskan. Hasil yang dicapai dari program peningkatan efektivitas dan produktivitas karyawan adalah, lanjut Hasnul, untuk bisnis voice dan SMS, kendati dalam empat tahun terakhir jumlah karyawannya sama, skala bisnisnya meningkat tiga kali lipat, baik dari sisi jumlah BTS maupun pendapatan. Sementara dari sisi pelanggan malah naik empat kali lebih. Yang lebih mengagumkan, ia menegaskan, jumlah trafik meningkat lebih dari 30 kali lipat. Dalam pandangan pengamat pasar telekomunikasi Godo Tjahjono, performa XL melaju lebih banyak didorong oleh faktor eksternal. Utamanya dari pesaing
terdekatnya. Tiga tahun belakangan, kinerja Indosat agak lesu. Turunnya performa Indosat inilah yang kemudian dimanfaatkan oleh XL. “Indosat seperti tidak tahu apa yang menjadi keinginannya sendiri,” katanya. Sebagai pesaing utama XL, Indosat terlihat kehilangan arah. “Mereka seperti tidak tahu apa yang mau digarap, apakah Mentari, atau IM3?” ujarnya. Dua-tiga tahun ini, Godo menduga terjadi masalah di dalam internal Indosat. “Ada semacam internal matter di Indosat. Barangkali ini yang menyebabkan Indosat agak menurun,” tutur Direktur Pengelola Decision Indonesia ini menduga-duga. Momentum ini lantas dimanfaatkan XL. Boleh dikata XL berhasil mengungguli Indosat dari segi kampanye perang tarif. “Apa yang diiklankan setidaknya cukup berasa di users,” kata Godo, yang menilai tarif yang diiklankan dengan realitasnya hanya beda tipis. “Users sebenarnya tahu tarifnya tidak mutlak Rp 0/detik, tapi nyatanya mereka masih merasa tarif XL murah. Beda dari Indosat.” Selain itu, banyak program yang dijalankan XL cukup berhasil. “Misalnya paket yang ada di *123#,” Godo mencontohkan. Di situ pelanggan bisa memilih paket yang sesuai dengan dirinya sendiri. Selain itu, *123# juga cukup membekas di benak konsumen. “Konten yang ditawarkan cukup menarik bagi pengguna telepon di Indonesia,” katanya. Terlepas dari menariknya konten, Godo mengacungi jempol pada petinggi di XL Axiata. “Mereka tahu apa yang harus dilakukan di bisnis telko,” ucapnya. Godo mengapresiasi pula pendelegasian tugas di XL. Menurutnya, Hasnul berani memberikan kewenangan penuh pada timnya. Kendati demikian, Godo merasa belum melihat aktivitas yang luar biasa dari XL. “Perencanaan strategis mereka biasa banget, masih terlalu reaktif dengan pasar,” kata dia mengkritisi. Godo menyarankan, agar XL mulai mengurangi porsi kampanye tarif murah. Yang perlu ditawarkan, bagaimana menawarkan tarif sesuai dengan benefit. “Ya, semacam tarif paket BlackBerry. Dengan bayar sekian, apa saja yang didapat. Ini perlunya untuk mencapai target sesuai dengan ARPU,” katanya tegas. Sebab, average revenue per user sulit dicapai tanpa menawarkan paket-paket. “Harus
berimprovisasi dengan paket yang cantik,” ia memberi saran. Yang pasti, latar belakang dan dasar pemikiran strategis yang dijalankan XL hingga kinerjanya mampu melejit sebetulnya sederhana, yaitu, “XL harus tetap tumbuh di tengah kompetisi persaingan yang semakin sengit di antara operator yang ada dan semakin kompleks,” ungkap Hasnul. Dan, itu sudah dibuktikan XL.
Bab II Proses Perusahaan dalam menyusun strategi bisnis
Manajemen Strategi merupakan upaya untuk menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan (company’s strengths) dengan mengeksploitasi peluang bisnis (business opportunities) guna mencapai tujuan perusahaan (company’s goals) yang sesuai dengan misi (mission) yang telah ditentukan. Sehubungan dengan itu Wheelen dan Hunger (1995:7) mengartikan manajemen strategi (strategic management) “is the set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation“, artinya bahwa manajemen strategi merupakan suatu himpunan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang suatu perusahaan. Untuk memahami konsep ini, berikut ini diuraikan komponen utama dan tahap manajemen strategi , yakni: Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap. Tahap-tahapnya sebagai berikut : 1. Perumusan strategi Pada tahap ini mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan dan Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Kiranya sangat sulit jika XL sebagai pemegang peringkat ketiga melakukan strategi meningkatkan kualitas. Hal ini dikarenakan oleh jumlah infrastruktur yang kalah banyak dengan operaor pesaing (Telkomsel), sebagai pemegang peringkat pertama perusahaan telekomunikasi di Indonesia. Oleh karena itu, XL membuat strategi alternatif ke strategi penurunan harga dan peningkatan kapasitas guna meningkatkan laba perusahaan
2. Pelaksanaan strategi Tahap ini mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha– usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi dan Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). . XL mengimplementasikan manajemen startegi secar merata , baik kepada konsumen maupun pegawai XL itu sendiri bahwa setiap lini unit memiliki SDM yang terjaga produktivitasnya, diukur berdasarkan efektivitasnya, yang dikerjakan adalah yang memberikan nilai tambah, XL benar- beanr mendelegasikan tugas untuk pencapaian target kepada para karyawannya. karena manajemen strategi akan bisa dilakukan secara maksimal dengan kinerja yang solid antar pegawai. 3. Evaluasi strategi Tahap ini adalah tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah : a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini b. Mengukur kinerja, dan c. Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok. Langkah strategis XL adalah dengan memberikan layanan low price low cost, yakni bagaimana XL berani mengambil inisiatif di antara operator yang ada di Indonesia untuk menjadi pionir dalam menyediakan dan menawarkan tarif seluler murah dengan nilai lebih yang bisa dinikmati pelanggan dan masyarakat Indonesia dengan Taktik Taktik XL : memberikan kampanye kepada pasaran untuk tarif seluer termurah
Bab III Proses perusahaan dalam menyusun Visi, Misi dan Tujuan XL saat ini adalah penyedia layanan seluler dengan jaringan yang luas dan berkualitas di seluruh Indonesia bagi pelanggan ritel (Consumer Solutions) dan solusi bagi pelanggan korporat (Business Solutions), XL satu-satunya operator yang memiliki jaringan serat optik yang luas. Melanjutkan pembahasan startegik pemasaran PT. XL pada materi sebelumnya yaitu taktik dan strategi XL dalam memasarkan produk . Maka, kali ini akan melanjutkan dengan Visi dan Misi PT. XL Axiata sebagai perusahaan telekomunikasi unutk bersaing menjadi yang terbaik dan memahami kepuasan pelanggan . Adapun visi dari PT. XL AXIATA, Tbk adalah: “Menjadi penyedia jasa teknologi informasi dan komunikasi terpilih di seluruh indonesia, baik bagi pelanggan individu maupun kalangan bisnis”. Adapun misi dari PT. XL AXIATA, Tbk adalah: “Memberikan yang terbaik bagi pelanggan, baik dalam hal produk, layanan, teknologi dan value for money “. Visi dan Misi yang berjalan sejajar akan membangun startegi pemasaran yang baik dan tepat sasaran sehingga pelayanan yang maksimal sesuai dengan kebutuhan pelanggan akan tercapai dengan sendirinya. Dan untuk mencapai suatu tujuan berupa upaya XL dalam memberikan layanan telekomunikasi terbaik bagi masyarakat dan bangsa ini yaitu dengan mudah kita gunakan baik di kota, pinggiran, bahkan di pelosok negeri ini, juga bisa andalkan di negara tetangga tentang mutu telekomunikasi terbaik di indonesia.
BAB IV ANALISA SWOT STRENGHT, WEAKNESS, OPPORTUNITY Dan THREAT Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi: Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal. 1. Faktor Internal (Strength dan Weakness) Faktor internal terdiri dari strength dan weakness yaitu faktor yang BERASAL DARI DALAM OBJEK ITU SENDIRI. 1. Analisis Lingkungan Internal a. Kekuatan Kekuatan perusahaan merupakan salah satu faktor internal yang membantu perusahaan untuk dapat bersaing dengan kompetitor lainnya Kekuatan PT XL Axiata Tbk: 1. Memiliki lebih dari 30.000 Base Transceiver Station (BTS) diseluruh Indonesia, tersebar melalui Sumatra termasuk Aceh, jawa, Bali, Lombok, Sumbawa, Kalimantan, Sulawesi dan Papua dengan cakupan populasi 90%. 2. Jaringan antara kombinasi fiber optic dan transmisi microwave untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akan komunikasi. 3. XL mengadopsi kerangka ISO 31000 yang dijalankan melalui Manajemen Resiko Perusahaan untuk menghadapi potensi berbagai resiko.
4. Menetapkan tiga tujuan utama yang dicapai yaitu cakupan wilayah yang lebih luas, kapasitas data yang lebih besar, dan kualitas layanan yang lebih baik.
5. XL berhasil meraih 4 dari 7 penghargaan untuk kategori operator, yakni Best GSM Operator, Best Customer Growth, Best Value Added Service, serta Best BlackBerry Package dalam penghargaan Indonesia Cellular Award (ICA) yang diselenggarakan oleh Tabloid Sinyal pada bulan juni 2012.
6. Meraih Brand Choice Award 2012 untuk kategori “Operator BlackBerry pilihan wanita” yang diselenggarakan oleh Majalah Kartini bekerjasama dengan Lembaga Riset Pemasaran Woman Insight Center (WIC). 7. Pada
21
September
2006
PT
XL
Axiata
meluncurkan
layanan
telekomunikasi selular berbasis 3G pertama yang tercepat dan terluas di Indonesia. 8. XL menghadirkan layanan XL 3G Rood, yakni merupakan kemuktahiran dari layanan 3G yang sudah ada, sehingga layanan 3G lebih maksimal dan optimal.
b. Kelemahan Kelemahan perusahaan yang terdapat pada PT XL Axiata Tbk: 1. PT XL Axiata Tbk. (tahun 1989) tidak setua dua kompetitor pendahulunya yakni PT Telkom Tbk (Persero) yang berdiri tahun 1856 dan PT Indosat Tbk yang berdiri tahun 1967 dalam hal kehadirannya yang mana 2 kompetitior pendahulu telah memiliki pasar mereka. Akan tetapi XL memiliki kelebihan dibanding kedua kompetitornya tersebut yakni kecepatan akses internet dengan didukung area penyebaran menara pemancar sebesar 90% di seluruh Indonesia. 2. Gangguan sinyal pada saat cuaca buruk hampir merupakan menjadi masalah bagi semua operator seluler. Hal ini karena teknologi merupakan buatan manusia yang tentu tidak luput dari kelemahan seperti sinyal yang bermasalah saat cuaca buruk. Namun dengan kelemahan ini, perusahaan berupaya untuk dapat memperbaiki kinerja teknologi mereka secara berkelanjutan.
3. Salah satu kekurangan XL yang masih membuat sebagian pengguna lebih memilih Indosat adalah faktor harga/tarif. Secara keseluruhan tarif XL masih mahal. 4. Sinyal belum mencakup jika berada di dalam gedung atau daerah pelosok di indonesia 5. Tarif murah yang di tetapkan tidak didukung jaringan yang kuat 6. Fitur yang diberikan, belum bisa mengalahkan kompetitor pendahulunya ( Telkomsel )
2. Analisis Lingkungan Eksternal a. Peluang Peluang perusahaan: 1. Menurut Asosiasi Telekomunikasi Seluler Indonesia (ATSI) yang penulis akses melalui www.teknojurnal.com menunjukkan bahwa jumlah pelanggan seluler di Indonesia per tahun 2011 telah mencapai lebih dari 240 juta pelanggan, naik 60 juta pelanggan dibanding tahun 2010. Hal ini berarti ada kenaikan sebesar 33% dari tahun 2010. Tingginya jumlah pelanggan seluler di Indonesia jelas menjadi peluang yang baik bagi perusahaan, sebab dengan melihat survei dari ATSI tersebut bisa diperkirakaan bahwa pengguna jasa telekomunikasi seluler semakin meningkat.
Peluang tersebut dimanfaatkan perusahaan dengan baik, terbukti dengan meningkatnya pendapatan usaha di tahun 2011 yakni sebesar Rp 18.921.070 juta atau naik sebesar Rp 1.284.175 juta dari tahun sebelumnya.
2. Pengiriman uang secara cepat menjadi salah satu kebutuhan sehari-hari masyarakat sekarang ini. PT XL Axiata Tbk (XL) meluncurkan XL Tunai – Pengiriman Uang Domestik, sebuah fitur baru aplikasi layanan virtual XL Tunai yang memudahkan pelanggan untuk dapat mengirimkan uang dengan mudah melalui ponsel. b. Ancaman Ancaman yang dihadapi perusahaan: 1. Perusahaan telekomunikasi merupakan perusahaan yang memerlukan modal besar baik berupa modal awal, aset lancar seperti kas dan setara kas, aset tetap seperti perlengkapan, maupun tenaga kerja. Oleh karena itu peluang
akan ancaman dari kompetitor baru terbilang kecil, selain itu jangka waktu berdirinya perusahaan-perusahaan telekomunikasi di Indonesia terbilang panjang yakni di atas sepuluh tahun. 2. Promosi yang dilakukan oleh para kompetitor perusahaan merupakan ancaman yang perlu diperhatikan. Ketertarikan konsumen terhadap produk dari kompetitor lain memungkinkan beralihnya konsumen perusahaan ke produk lain. Hal ini perlu diantisipasi perusahaan untuk menjaga kesetiaan konsumen pada produk perusahaan. Sebagai contoh saat ini Indosat tengah melakukan promosi untuk paket blackberry Rp 90.000 untuk tiga bulan. Promosi tersebut dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, itu sebabnya perusahaan harus memanfaatkan ancaman dari promosi ini sebagai peluang dengan mengeluarkan promosi yang tidak kalah menarik dengan kompetitor lainnya. Berdasarkan faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan, dapat dibuat Matriks SWOT untuk mengembangkan strategi bisnis perusahaan: Strategi SO (Strengths-
Strategi WO (Weakness-
Opportunity)
Opportunity)
1. Melakukan promosi secara intens
1. Mengurangi beban operasional
baik di pulau jawa maupun di luar
pemeliharaan infrastruktur jaringan
wilayah pulau jawa guna
dengan menjual menara BTS.
meningkatkan jumlah pelanggan perusahaan. 2. Meningkatkan kerjasama dengan
2. Memperkerjakan karyawan yang
media cetak maupun elektronik
kompeten dalam menyelesaikan
untuk lebih memperkenalkan
masalah pada menara sehingga
program XL-Tunai.
kualitas jaringan tetap stabil.
Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi WT (Weakness-Threats)
1. Dalam merespon promosi yang
1. Mengontrol biaya-biaya yang
dilakukan pihak kompetitor melalui
berhubungan dengan operasional
media elektronik, ada baiknya
sehingga laba yang dihasilkan dapat
perusahaan mengalihkan bentuk
maksimal.
promosi yang tadinya saling menjatuhkan dengan “perang tarif”, diganti dengan lebih menonjolkan sisi sosial dari perusahaan. 2. Mempertahankan pelanggan lama
2. Mengontrol harga jual terhadap
dengan memberikan feed back atas
distributor sehingga harga yang
loyalitas mereka misalnya dengan
sampai ke tangan konsumen dapat
memberikan gratis RBT selama 1
bersaing dengan kompetitor.
minggu.
Value chain oleh M.Porter Tidak ada teori yang sepopuler “value chain”-nya Michael Porter (Porter, 1985) di era organisasi modern saat ini, terutama yang berkaitan dengan process reengineering (pendekatan Business Process Reengineering sendiri diperkenalkan oleh Michael Hammer, namun Michael Porter memberikan kerangka metodologi untuk mengadakan process reengineering). Porter menyarankan bahwa langkah awal yang harus dilakukan baik dalam menganalisa maupun mendesain proses bisnis yang ada di perusahaan adalah dengan membuat “value chain” (rantai nilai) dari proses-proses utama (core processes) dan aktivitas penunjangnya (supporting activities). Proses utama tidak lain adalah urutan global proses yang terjadi di perusahaan, mulai dari bahan mentah yang diperoleh dari supplier, diolah oleh perusahaan, sampai ke tangan customer atau pembeli produk maupun jasa. Gambar di bawah ini merupakan “generic value chain” yang diperkenalkan Michael Porter dalam buku klasiknya “Competitive Advantage”.
Value
Chain
model
M.Porter
(rantai
nilai)
Value
Chain
atau
rantai
nilai
adalah
kumpulan
aktivitas
atau
kegiatan
dalam
sebuah
perusahaan
yang
dilakukan
untuk
mendesain,
memproduksi,
memasarkan,
mengirimkan
dan
support
produk.
Konsep
rantai
nilai
pertama
kali
dikenalkan
dan
dipopulerkan
oleh
Michael
E.
Porter
pada
tahun
1985
dalam
bukunya.
Rantai
nilai
terdiri
dari
sekumpulan
aktivitas
utama
dan
pendukung.
Dalam
rantai
nilai
yang
umum,
aktivitas
pendukung
terdiri
dari
infrastruktur
perusahaan,
pengelolaan
sumber
daya
manusia,
pengembangan
teknologi
dan
usaha
memperolehnya.
Sedangkan
dalam
aktivitas
utama
terdiri
dari
logistik
masuk,
operasi,
logistik
keluar,
pemasaran
dan
penjualan
serta
pelayanan,
seperti
tertera
pada
gambar
berikut: Perusahaan
menciptakan
nilai
tambah
untuk
konsumen
dg
melakukan
aktivitas‐aktivitas
utama
dan
pendukung.
Nilai
tambah
yg
dihasilkan
oleh
aktivitas
tersebut
merupakan
harga
yg
akan
dibayar
konsumen
jika
harga
yg
dibayar
lebih
tinggi
daripada
total
biaya
yg
dikeluarkan
seluruh
aktivitas
maka
perusahaan
akan
menghasilkan
keuntungan
atau
margin.
Kuesioner Internal Factor Analysis Strategi Kekuatan (Strength) Faktor strategis
Nilai
Bobot
Rating
Skor
1. Memiliki lebih dari 30.000 Base Transceiver Station (BTS) diseluruh Indonesia,
4
0.2
3
0,6
2. Jaringan antara kombinasi fiber optic dan transmisi microwave untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akan komunikasi.
2
0,1
2
0,2
3. XL mengadopsi kerangka ISO 31000 yang dijalankan melalui Manajemen Resiko Perusahaan untuk menghadapi potensi berbagai resiko
2
0,1
2
0,2
4. Menetapkan tiga tujuan utama yang dicapai yaitu cakupan wilayah yang lebih luas, kapasitas data yang lebih besar, dan kualitas layanan yang lebih baik.
4
0,2
3
0,6
5. Pada 21 September 2006 PT XL Axiata meluncurkan layanan telekomunikasi selular berbasis 3G pertama yang tercepat dan terluas di Indonesia.
4
0,2
3
0,6
6. XL menghadirkan layanan XL 3G Rood, yakni merupakan kemuktahiran dari layanan 3G yang sudah ada, sehingga layanan 3G lebih maksimal dan optimal.
4
0,2
4
0,8
20
0,10
15
0,30
Total
Ukuran Rating Kekuatan :
Ukuran pembobotan :
•1 = Sedikit kuat
•1= sedikit penting
•2 = Agak kuat
•2 = Agak penting
•3 = kuat
•3 = penting
•4 = Sangat kuat
•4 = sangat penting
Kuesioner Internal Factor Analysis Strategi Kelemahan (Weaknes) Faktor strategis
Nilai
Bobot
Rating
Skor
1
0,1
-2
-0,2
2
0,2
-2
-0,4
2
0,2
-2
-0,4
4. Sinyal XL belum bisa mencapai daerah-daerah di Indonesia ( maupun di dalam gedung)
1
0,1
-3
-0,3
5. XL menawarkan fitur tariff murah, akan tetapi belum di dukung dengan jaringan yang kuat
2
0,2
-3
-0,6
6. Fitur yang diberikan belum bisa mengalahkan kompetitor pendahulunya
2
0,2
-1
-0,2
10
1
13
-2,1
1. XL adalah produk yang lahir setelah Telkomsel dan Indosat sebagai pendahulunya telah memiliki pangsa pasar mereka sendiri 2. Gangguan sinyal saat cuaca buruk. 3. Tarif XL cenderung masih mahal
Total
Ukuran Rating Kekuatan :
Ukuran pembobotan :
•1 = Sedikit kuat
• - 1= sedikit penting
•2 = Agak kuat
• - 2 = Agak penting
•3 = kuat
• - 3 = penting
•4 = Sangat kuat
• - 4 = sangat penting
