5
BAB 1 LANDASAN TEORI
1.1
Produktivitas Menurut Sinungan (2003, P.12), secara umum produktivitas diartikan
sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik (barang-barang atau jasa) dengan masuknya yang sebenarnya. Produktivitas juga diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa. Produktivitas juga diartikan sebagai perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil dan perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satuan-satuan (unit) umum. Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang. 1.2
Sistem Produksi Toyota Toyota Production System atau yang biasa dikenal dengan sebutan TPS
adalah pendekatan unik dari Toyota dalam produksi. Hal ini merupakan dasar dari berbagai gerakan “lean production” yang telah mendominasi tren dalam produksi (sejalan dengan Six Sigma) selama kurang lebih 10 tahun belakangan ini. TPS adalah contoh yang paling sistematis dan yang telah berkembang sedemikian jauh dari apa yang dapat diraih oleh prinsip-prinsip Toyota Way. Toyota telah mengidentifikasikan tujuh jenis pemborosan yang tidak menambah nilai dalam proses bisnis dan atau manufaktur
dan Liker (2004)
memberi tambahan satu jenis pemborosan sebagai berikut: 1.
Produksi berlebih (over production) Memproduksi barang-barang yang belum dipesan, akan menimbulkan pemborosan seperti kelebihan tenaga kerja dan kelebihan tempat penyimpanan serta biaya transportasi yang meningkat karena adanya persediaan berlebih.
6
2.
Waktu menunggu (waiting) Para pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang sedang berjalan atau berdiri menunggu langkah proses selanjutnya, alat, pasokan komponen selanjutnya, dan lain sebagainya atau menganggur saja karena kehabisan material, keterlambatan proses, mesin rusak, dan sumbatan (bottle neck) kapasitas.
3.
Transportasi yang tidak perlu (delivery) Membawa barang yang melebihi kapasitas truck, menciptakan angkutan yang tidak efisien, atau memindahkan material, komponen, atau barang jadi ke dalam atau ke luar gudang.
4.
Memproses secara berlebih atau secara keliru (excess processing) Melakukan langkah yang tidak diperlukan untuk memproses komponen. Melaksanakan pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk dan rancangan produk yang buruk, menyebabkan gerakan yang tidak perlu dan memproduksi barang cacat. Pemborosan terjadi ketika membuat produk yang memiliki kualitas lebih tinggi daripada yang diperlukan.
5.
Persediaan berlebih (over stock) Kelebihan material, barang dalam proses, atau barang jadi menyebabkan lead time yang panjang, barang kadaluwarsa, barang rusak, peningkatan biaya pengangkutan dan penyimpanan, dan keterlambatan. Persediaan berlebih juga menyembunyikan masalah seperti ketidak seimbangan produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk cacat, mesin rusak, dan waktu set up yang panjang.
6.
Gerakan yang tidak perlu (motion) Setiap gerakan karyawan yang mubazir saat melakukan pekerjaannya, seperti mencari, meraih, atau menumpuk komponen, alat dan lain sebagainya. Berjalan juga merupakan pemborosan.
7
7.
Produk cacat (defect dan repair) Memproduksi komponen cacat atau yang memerlukan perbaikan. Perbaikan atau pengerjaan ulang, scrap, memproduksi barang pengganti, dan inspeksi berarti tambahan penanganan, waktu, dan upaya yang sia-sia.
Menurut Ohno pemborosan yang paling mendasar
adalah produksi
berlebih, karena mengakibatkan sebagian besar pemborosan lainnya. (Liker, 2004, P.35). Dalam sebuah versi dari model “rumah,” beberapa filosofi Toyota Way ditambahkan kedalam fondasi seperti “rasa hormat atas kemanusiaan.” Sementara Toyota sering menyajikan rumah ini dengan biaya, kualitas, dan pengiriman tepat waktu, pada kenyataannya pabrik-pabrik mereka mengikuti praktik yang biasa terjadi di Jepang dangan memfokuskan diri pada QCDSM (quality, cost, delivery, safety, dan morale) atau beberapa variasi lainnya. Toyota tidak akan pernah mengorbankan keselamatan para pekerjanya demi produksi. Mereka tidak perlu melakukan hal tersebut, karena menghilangkan pemborosan tidak berarti menciptakan tempat kerja tidak aman, dan penuh dengan stres. Ohno mengatakan (Liker, 2004, P.41): “Setiap metode yang ada untuk mengurangi jam kerja dalam rangka menekan biaya tentu saja harus dikejar dengan penuh semangat; tapi kita tidak boleh lupa bahwa keselamatan kerja adalah dasar dari semua aktivitas kita. Kadang kala aktivitas peningkatan tidak dapat dilanjutkan karena alasan keselamatan kerja. Dalam hal semacam itu, kembali ke titik awal dan lihat kembali tujuan dari operasi. Jangan pernah merasa puas dengan tidak bertindak. Pertanyakan dan definisikan ulang tujuan Anda untuk memperoleh kemajuan”.
8
Gambar 2.1 Toyota Production (Liker, 2004)
1.3
Pengertian waktu Proses
1.3.1 Lead Time Lead time adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan serangkaiaan proses atau satu unit kendaraan. Dimana di dalam lead time terdapat waktu proses dan waktu stagnasi.
Gambar 2.2 Proses Lead Time (Sumber: Toyota Production System, 2006)
9
1.3.2 Takt Time Takt time merupakan waktu yang tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan setiap unit benda kerja. Waktu yang ditentukan untuk membuat 1 unit atau 1 part juga bisa disebut dengan takt time.
Gambar 2.3 Takt Time (Sumber: Toyota Production System, 2006) 1.3.3 Cycle Time Cycle time adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan serangkaiaan pekerjaan pada satu orang. 1.4
Standarisasi Kerja Standarisasi kerja merupakan peraturan pada saat membuat barang di tempat
kerja, yaitu cara melakukan produksi yang paling efektif dengan urutan pekerjaan tanpa pemborosan dan memfokuskan gerakan operator. (Toyota Production System, 2006, P.42) Standarisasi kerja merupakan suatu landasan atau cara untuk meningkatkan kualitas, cost reduction, safety, produktivitas dll dengan cara menggabungkan faktor manusia, barang, dan peralatan secara paling efektif dengan berdasarkan current condition. Selain itu juga merupakan suatu cara untuk menekan over production dan untuk melakukan produksi secara just in time. Standarisasi kerja merupakan aktualisasi dari sistem produksi untuk melaksanakan prinsip dasar TPS. Standarisasi kerja mempunyai 3 unsur penting, dimana ketiganya tidak akan berjalan jika satu saja tidak terpenuhi. Tiga unsur penting standarisasi kerja.
10
Aktual takt time merupakan takt time yang dihitung berdasarkan waktu kerja murni, tetapi jika tidak dapat di hindari seperti untuk pengangkutan, maka ada juga takt time yang di set dengan waktu yang tidak fixed. 1. Cycle time Cycle Time adalah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan urutan kerja yang telah ditentukan untuk proses yang ditangani oleh 1 operator. 2. Urutan kerja Pada proses dan assembly barang, operator melakukan pekerjaan dengan urutan yang efektif seperti mengangkat barang, memasang mesin dan melakukan proses. 3. Standard in process stock Standard in process stock adalah barang dengan supply minimum yang dimiliki di dalam proses agar pekerjaan dapat dilakukan dengan urutan dan gerakan yang sama secara berulang-ulang. Tabel 2.1 Tipe Standarisasi
Sumber: Toyota Production System, 2006
11
1.4.1 Table Standarisasi Kapasitas produksi (Line Capacity Sheet) Line capacity sheet merupakan tabel yang berisi kemampuan proses dan produksi pada saat memproses suatu part pada tiap-tiap proses. Tabel ini berisi tentang waktu pengiriman otomatis oleh mesin atau peralatan, pekerjaan manual, dll. Serta dapat diketahui mengenai kemampuan proses untuk setiap mesin atau alat. Line capacity sheet akan menjadi dasar pada saat membuat Tabel Standard Kerja Kombinasi (TSKK). Fungsinya juga untuk menemukan proses yang bermasalah pada lini produksi.
Gambar 2.4 Contoh Line Capacity Sheet Sumber: Toyota Production System, 2006 1.4.2 Tabel Standar Kerja Kombinasi TSKK merupakan instruksi kerja yang menggambarkan gabungan antara gerakan manusia dengan mesin di dalam cycle time, yang menggambarkan seberapa arah kerjanya dan bagaimana urutan kerja itu dilakukan. Dengan tabel ini, dapat dipergunakan untuk menemukan gerakan operator yang yang tidak memiliki nilai tambah untuk dilakukan kaizen.
12
Gambar 2.5 Contoh Tabel Standar Kerja Kombinasi Sumber: Toyota Production System, 2006 1.4.3 Yamazumi Chart Yamazumi chart adalah chart yang merupakan susunan nama-nama elemen pekerjaan yang ditampilkan pada TSKK, SOP, Work Elemen Sheet. Yamazumi juga dipakai sebagai alat atau instrumen untuk mengawasi secara visual keseluruhan proses dan mengawasi atau mempertahankan elemen pekerjaan. (Toyota production System, 2006, P.75)
Gambar 2.6 Contoh Yamazumi Chart Sumber: Toyota Production System, 2006
13
1.5
Six Sigma DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Ini merupakan
proses untuk peningkatan kualitas terus menerus menuju target Six Sigma. DMAIC dilakukan secara sistematik, berdasarkan ilmu pengetahuan dan fakta (systematic, scientific and fact based) proses ini akan menghilangkan langkahlangkah proses yang tidak produktif. DMAIC dikembangkan oleh Edwards Deming dan berguna untuk memperbaiki proses produksi.
Gambar 2.7 Diagram alir DMAIC 1.5.1 DEFINE Merupakan langkah operasional pertama dalam program Six Sigma. Halhal penting yang harus didefinisikan pada tahap ini adalah suara pelanggan (Voice of Customer). Berikut adalah langkah-langkah untuk menyelesaikan tahap Define : Klarifikasi Suara Pelanggan (Voice Of Customer) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) adalah fokus utama dari proyek
yang
dijalankan.
Sehingga
untuk
melakukan
perbaikan
perlu
mendengarkan suara pelanggan (Voice Of Customer – VOC). Suara pelanggan merupakan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan baik pelanggan internal maupun pelanggan external. Semua permasalahan harus bersumber dari data yang ada,
14
dapat diukur, dan lepas dari asumsi tentang penyebab atau penyelesaian masalah yang diperkirakan. Oleh karena itu harus spesifik dan targetnya dapat dicapai. 1.5.1.1 Over View Project Business Case Business Case adalah latar belakang melakukan proyek. Proyek yang dipilih harus sesuai dengan prioritas perusahaan/divisi/ departemen/seksi. Menggambarkan keterkaitan proyek dengan inisiatif atau strategi perusahaan berikut harapan benefit yang diperoleh setelah proyek selesai Problem Statement Menggambarkan masalah/kesempatan dan tujuannya secara jelas, tepat, dan terukur secara singkat. Goal Statement Target perbaikan/ penyataan tujuan (Goal Statement) merupakan tujuan akhir dari penyelesaian masalah. Project Scope Ruang Lingkup Proyek (Project Scope) adalah pernyataan mengenai batasan atau ruang lingkup proyek yang akan dijalankan, mana yang termasuk dan mana yang tidak termasuk dalam ruang lingkup proyek 1.5.1.2 SIPOC Diagram
Gambar 2.8 Alir SIPOC diagram
15
SIPOC Diagram sering disebut sebagai High Level Process Map. SIPOC merupakan kependekan dari Supplier-Input-Process-Output-Customer. Definisi proses inti menjadi langkah awal dalam peta perjalan Six Sigma, dimana SIPOC diagram digunakan untuk mendefinisikan persyaratan-persyaratan pada proses dan memperlihatkan titik awal dan titik akhir dari proses secara keseluruhan proses. 1.5.2 MEASURE Tahap kedua ini dilakukan ketika memulai pengumpulan data tentang kinerja saat ini. Selama penyelesaian tahap ini, perencanaan pengumpulan data disesuaikan dengan tipe data dan pengumpulannya, sistem pengukuran yang valid menjamin akurasi dan konsistensi, kecukupan data untuk analisis, dan sebuah gambaran analisis awal untuk mengarahkan proyek. Fokus pada tahap measure adalah mengembangkan perencanaan pengumpulan data, mengidentifikasi masukan proses, menampilkan variasi dengan diagram Pareto, histogram, run chart, dan acuan ukuran kapabilitas proses dan tingkat sigma dalam sebuah proses. Langkah-langkah yang dilakukan dalam tahap ini adalah: 1.5.2.1 Mengumpulkan Data Selanjutnya adalah melihat kondisi saat ini (sebelum improvement). Bila sudah tersedia maka data tersebut perlu divisualisasikan. Pengumpulan data diperlukan bila data tidak tersedia. Untuk mengidentifikasi pengukuran dan variasi, identifikasi yang dimaksud meliputi : tipe dan sumber variasi serta dampaknya pada kinerja proses. Tipe pengukuran yang berbeda untuk masing-masing variasi dan kinerja pengukuran proses yang benar. 1.5.2.2 Stratification Adalah alat yang digunakan untuk mengelompokkan data atau informasi agar diperoleh informasi yang lebih kecil berdasarkan kriteria atau karakteristik tertentu. Dengan stratifikasi akan membuat persoalan menjadi lebih jelas. Stratrifikasi bisa dilakukan dengan pendekatan:
16
Siapa
- orang, kelompok, departemen, organisasi, dll.
Apa
- mesin, peralatan, produk, layanan, dll.
Dimana
- lokasi, cabang, departemen, dll.
Kapan
- menit, jam, hari, minggu, bulan, tahun, dll.
Berapa
- jumlah, unit, lot, dll
1.5.2.3 Visualisasi Data dengan Grafik Penyajian informasi dengan data sangat penting. Visualisasi data dengan grafik akan sangat membantu pemahaman penafsiran terhadap data/informasi yang ada. Pilihlah visualisai dengan grafik yang sesuai dengan objektif data yang akan disajikan.
LineChart atau Run Chart digunakan untuk memperlihatkan perubahan suatu nilai dan waktu ke waktu.
Pie Chart digunakan untuk menapilkan suatu proporsi bagian populasi terhadap keseluruhan populasi. Proporsi ini dinyatakan dalam bentuk prosentase (%)
Bar Chart adalah diagram batang yang digunakan untuk menunjukkan variasi (penyebaran) data. Biasanya datanya adalah data diskrit. Bila datanya berupa data kontinyu disebut Histogram. Ketinggian/banyak balok menunjukkan banyaknya data/frekuensi. (lihat Tolls Box!)
Gambar 2.9 Contoh Tools untuk visualisasi grafik 1.5.3 ANALYZE Didalam tahap ketiga aktifitas yang dilakukan adalah menganalisa data yang ada, untuk menemukan fokus utama perbaikan dan membuat hipotesis kausal masalah yang sedang dihadapi untuk menemukan solusi pemecahan masalah. Fokus terhadap permasalahan sudah harus jelas, pada tahapan ini sudah dapat dilakukan kemungkinan perbaikan dengan melihat data yang telah diolah. Solusi tersebut bisa digunakan untuk melakukan perbaikan atau menolaknya.
17
Dalam perbaikan proses analyze flow perbaikan
dalam
sebuah siklus yang
didapat dengan mengevaluasi hipotesis terhadap penyebab masalah. 1.5.3.1 Menentukan Stabilitas dan kemampuan (kapabilitas) Proses. Proses Industri harus dipandang sebagai suatu peningkatan terus-menerus (continuous improvement). Peningkatan itu dilakukan dengan cara mengumpulkan informasi dari pengguna produk (pelanggan), dari situ kita dapat mengembangkan ide-ide untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta proses produksi/operasi yang ada pada saat ini. 1.5.3.2 Mengidentifikasi Sumber-sumber dan Akar Penyebab Masalah Ada suatu sistematika yang bisa dipakai untuk mengendalikan masalah ini yaitu dengan bertanya “Mengapa” beberapa kali terhadap penyebab-penyebab terkendali, maka kita akan menemukan sumber dan akar penyebab dari sustu masalah (akibat), sehingga solusi yang efektif adalah menghilangkan akar penyebab masalah itu. Penjelasannya bisa menggunakan menggunakan fish bone :
Gambar 2.10 Diagram Fish Bone
18
Tabel 2.2 Bertanya Mengapa Beberapa kali untuk Menemukan Akar Penyebab Masalah (Observasi Akibat : minuman kopi tidak enak) Penyebab terkendali dari Perspektif tim NO
Bertanya Mengapa
OK
Six Sigma dan/atau Manajemen Organisasi
1
2
3
Mengapa minuman kopi
Sebab bahan bakunya
YA
tidak enak
tidak bagus
Mengapa bahan bakunya
Sebab penyimpanannya
tidak bagus
terlalu lama
Mengapa penyimpanannya
Sebab tidak ada tanda
terlalu lama
kopi masuk tanggal
YA
YA
berapa 4
Mengapa tidak ada tanda
Sebab belum ada standard
YA
kopi masuk tanggal berapa
1.5.4 IMPROVE Pada
dasarnya
rencana-rencana
tindakan
(action
plan)
akan
mendeskripsikan tentang alokasi sumber-sumber daya serta prioritas dan alternative yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu. Dalam tahap ini tim peningkatan kualitas Six Sigma harus memutuskan: 1.
Apa yang harus dicapai (target).
2.
Alasan kegunaan (mengapa) rencana tindakan ini harus dilakukan.
3.
Dimana rencana-rencana tindakan itu akan diterapkan .
4.
Siapa yang akan menjadi penanggung jawab dari rencana tindakan .
5.
Bagaimana melaksanakan rencana tindakan itu.
19
6.
Berapa besar biaya untuk melaksanakan rencana tindakan itu.
7.
Serta manfaat positif apa yang diterima dari implementasi rencana tindakan.
Tabel 2.3 Penggunaan Metode 5W-2H untuk pengembangan rencana tindakan Jenis
5W2H
Tujuan
What (Apa)?
Utama
Alasan
Why
Kegunaan
(Mengapa)?
Deskripsi
Tindakan
Apa yang menjadi target
Merumuskan target
utama dari perbaikan
sesuai dengan kebutuhan
/peningkatan kualitas?
pelanggan
Mengapa rencana tindakan itu diperlukan? penjelasan tentang kegunaan dari rencana tindakan yang dilakukan
Lokasi
Where (Di mana)?
Dimana rencana tindakan itu
Mengubah urutan
akan dilaksanakan?
aktivitas atau
Apakah aktivitas itu harus
mengkombinasikan
dikerjakan disana?
aktivitas-aktivitas yang dapat dilaksanakan bersama
Sekuens
When
(Urutan)
(Bilamana)?
Bilamana aktivitas rencana tindakan itu akan terbaik untuk dilaksanakan? Apakah aktivitas itu dapat dikerjakan kemudian?
Orang
Who (Siapa)?
Siapa yang akan mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu? Apakah ada orang lain yang
20
dapat mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu? Mengapa harus orang itu yang harus ditunjuk untuk mengerjakan aktivitas itu? Metode
How
Bagaimana mengerjakan
Menyederhanakan
(Bagaimana)?
aktivitas rencana tindakan
aktivitas-aktivitas
itu?
rencana tindakan yang
Apakah metode yang
ada
digunakan sekarang, merupakan metode terbaik? Apakah ada cara lain yang lebih mudah? Biaya /
How Much
Berapa biaya yang
Memilih rencana
Manfaat
(Berapa)?
dikeluarkan untuk
tindakan yang paling
melaksanakan aktivitas
efektif dan efisien
rencana tindakan itu? Apakah akan memberikan dampak positif pada pendapatan dan biaya (meningkatkan efektifitas dan efisiensi), setelah melaksanakan rencana tindakan itu?
1.5.5 CONTROL Merupakan tahap operational terakhir dalam proyek peningkatan kualitas Six Sigma, pada tahap ini ada beberapa hal yang dilakukan yaitu: • Hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan.
21
• Praktek-praktek terbaik dalam peningkatan proses distandarisasikan dan disebarluaskan. • Prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standard. • Serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma kepada pemilik atau penanggung jawab proses.
