B3 Vazba strategie byznys

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

B | Strategické řízení organizace

B3

Vazba strategie – byznys Toto téma vysvětluje vzájemný vztah mezi tzv. byznysem organizace (hlavním předmětem a smyslem činnosti), strategií organizace a způsobem jejího naplňování. Poznatky o řízení mohou být uplatněny nejen v podnicích, živnostech a jiných obdobných podnikatelských strukturách, ale také mimo oblast „podnikání“ – v rozpočtových a neziskových organizacích, nadacích, ve spolkové činnosti a jinde. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu jsou dvě vyučovací hodiny. Klíčová slova: byznys, vlastník (sponzor) projektu, dodavatel (realizátor), uživatel, byznys kontext, byznys případ, benefit, byznys proces management – BPM, finanční kritéria úspěchu, atributy projektu, strategie projektu, kontext projektu, životní cyklus projektu.

Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada, 2006. KERKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002.

B3 | Vazba strategie - byznys Požadavek realizovat projekt nebo program vzniká vždy v „byznysu“. Z toho důvodu je značná část řídících procesů projektu svázána se způsoby, jak subjekt, který je nositelem tohoto byznysu funguje. Požadavky na projekty, programy a portfolia vznikají v byznysu trvalé organizace a mají většinou za účel realizovat technicko-organizační změny tohoto podniku nebo dodat nějaký produkt či službu, která je potřebná pro byznys zadavatele. Lze tedy identifikovat určité role: • vlastník (sponzor) projektu/programu – zpravidla zástupce zadávající organizace, který je zodpovědný za soulad projektu/programu s byznys potřebami tohoto podniku s tím, že by se vždy mělo jednat o jednu konkrétní osobu, • dodavatel (realizátor) – interní nebo externí – realizuje projekt/program, nebo jen zajišťuje řešení, nebo jen produkční procesy, či potřebné materiálové i lidské zdroje atd., přitom dodavatelů může být i větší počet, • uživatel (uživatelé) – používají výstupy projektu/programu k vlastnímu naplnění byznys potřeb. Například si můžeme představit IT podnik, který chce proniknout na nový segment trhu. K zajištění tohoto růstu firma potřebuje přijmout nové zaměstnance, ale nemá pro ně kanceláře. Podnik se proto rozhodne postavit novou budovu na zelené louce, k čemuž si najme stavební firmu, které zakázku zadá. Stavebníci pod dohledem osoby, pověřené vlastníkem projektu budovu postaví. Všichni zaměstnanci pak budou užívat nových prostor. Je zde tedy potřeba v zásadě rozlišit mezi dvěma základními typy projektů/programů – na ty, které jsou vlastněny, realizovány a užívány jednou a tou samou organizací (interní projekty) a na takové, kde se jedná o spolupráci více podniků, kdy každá zastupuje jinou roli. Je velmi podstatné co nejdříve identifikovat byznys kontext daného projektu a poté tento projekt plánovat a realizovat vždy s respektem k zamýšlenému byznys užití výstupů projektu. Aneb, definovat tzv. byznys případ daného projektu, který definuje očekávání byznysu (zadávající organizace) ve vztahu k výstupům projektu, termínům, nákladům, riziku apod. Projekt je jinými slovy realizován s cílem naplnit určité (byznys) potřeby zadavatele. Pokud chce realizátor (dodavatel) projektu dobře splnit svůj úkol, musí tyto potřeby identifikovat, znát, pochopit a uvažovat je v kontextu projektu. Pokud jsme například dodavatelem stavby z výše uvedeného příkladu, měli bychom velmi dobře vědět, k jakému účelu a jakým způsobem potřebuje zadavatel (investor) novou budovu užívat – jen tak docílíme opravdového úspěchu a dlouhodobé spokojenosti zadavatele (zákazníka). Dobrá definice potřeb a orientace na potřeby nám navíc umožní větší volnost v „technickém“ řešení výstupů a dodávek projektu.

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

– 14 –

B3 | Vazba strategie - byznys

Byznys Především je žádoucí objasnit ontogenesi dnes ještě ne zcela vžitého českého výrazu byznys. Pochází z anglického označení pro vědeckou i manažerskou interdisciplínu Business Process Management (BPM). V češtině je akronymu BPM sémanticky nejbližší slovní spojení procesní (systém) řízení podniku (…) a jeho podnikání. Anglické business není zcela jednoznačně přeložitelné. Použité závorky naznačují, že překlad či použití termínu musí vždy vycházet z jeho kontextu v textu. Pojem byznys není synonymem obchodu. Obchod a byznys jsou opravdu rozdílné věci, byť se často potkávají. Standard CzCB uvádí pojem byznys do vztahu s obecně profesionální činností (jakoukoliv, i neziskovou), která se týká zboží a/nebo služeb (vytvořených hodnot) – ať už z pozice poskytovatele nebo zákazníka.

Obecně se jedná o nějaké úsilí, které má za výsledek nějakou přidanou hodnotu, nějaký přínos, benefit. Tím může být samozřejmě nějaká ekonomická přidaná hodnota (zisk), ale také pestrá paleta jiných benefitů. Například neziskové organizace zřídkakdy směřují své úsilí k maximalizaci finančního zisku, přidanou hodnotou jejich byznysu je například podpora různě znevýhodněných lidí apod. – finanční tok je zde pouze podpůrnou (byť nezbytnou) záležitostí. Případně může jít i o přidanou hodnotu ve formě interního rozvoje, vzdělávání, zlepšení kvality života atd. Na druhou stranu, i výše uvedené nekomerční benefity mají téměř vždy i svou finanční stránku, byť může být (i dovedně) skrytá. Například byznysem oddělení lidských zdrojů může být i vzdělávání a rozvoj zaměstnanců podniku (podnikatelského subjektu). Na první pohled se tu peníze utrácejí a není k vykázání jakýkoliv zisk. Na druhý pohled ale lépe kvalifikovaní zaměstnanci odvádějí efektivnější výkony a jsou produktivnější.


– 15 –


Byznys Proces Management (BPM) Byznys proces je hlavní činností svého nositele (organizace), kterou se odlišuje od ostatních, a která je základem vytváření přidané hodnoty. Takových klíčových, hlavních procesů, je v organizaci pouze několik. V podstatě jde o hlavní produkované služby nebo výrobky. Podstatou BPM je pak zřetězení činností a kroků v horizontálním smyslu a i jejich uvažování v tomto kontextu. Tedy od vzniku požadavku u cílové skupiny, přes objednání, produkci až po zrealizovanou dodávku výrobku nebo služeb. Uvedené pojetí pak mimo jiné umožňuje pokročilé modelování, simulaci a velmi dynamické změny byznys procesů v rekci na okolí organizace a především pochopení podstaty činnosti organizace, identifikaci míst vzniku přidané hodnoty (pro zákazníka) a pochopení provázanosti jednotlivých částí organizace. Jedním z prvních kroků k vytvoření funkčního řízení byznys procesů je vytvoření byznys modelu organizace, kdy probíhá analýza byznys procesů a podpůrných procesů, aby mohly být poté organizačně přiděleny k zodpovědnosti vlastníkovi procesu. Následuje optimalizace procesů uvnitř organizace, kdy je klíčovou kontrola vazby mezi procesem a realitou – tedy zda a jak je proces skutečně realizován. Dále pak tvorba a testování různých alternativních variant a scénářů, včetně jejich simulačního ověření a následnou implementaci. Výsledkem je kontrola nad životním cyklem procesů. V další fázi by pak měla organizace zvládnout integrované řízení procesů aneb jejich vzájemné vybalancování pro možnost dynamické alokace zdrojů dle strategických, taktických a operativních cílů. Strategie se tedy stává řiditelnou, kdy se strategické cíle přímo promítají do nastavení procesů a jejich zdrojů. Poslední fází vyspělosti je pak schopnost organizace řídit své struktury dynamicky, v souladu se svými byznys potřebami a prakticky v reálném čase. Součástí procesního pojetí organizace je i integrace a procesní popis řízení projektů, programů a portfolia (PPP) ve vztahu k ostatním procesům, vůči kterým je PPP chápáno jako nástroj k zajištění potřebných zlepšení, změn a inovací. V BPM pojetí řízení organizace jsou projekty ve vztahu k procesům přirovnávány k tzv. úspěšné stoličce, kterou tvoří tři nohy: • procesy: přiměřená vyspělost organizace v implementaci BPM, • lidé: klíč k zavádění nových procesů, • technologie: podpůrné nástroje pro procesy a lidi (nemusí se jednat o software), a sedátko, které na těchto nohách spočívá – tím je řízení PPP. Toto pojetí poměrně názorně demonstruje vzájemnou provázanost a potřebu synchronizace mezi trvalou organizací a dočasnými organizacemi – projekty a programy prodniku. Nelze kvalitně realizovat projekty v podniku s nízkou nebo žádnou vyspělostí v BPM a naopak – je nedobré nekvalitním projektem poškozovat vyspělou BPM strukturu. Vyspělost obojího by měla jít ruku v ruce. Pozn.: V tomto tématu bylo použito zdrojů z BPM portálu – www. bpm-tema.blogspot.com.


– 16 –


Kontext strategie projektu – byznys kontext Projekt je vždy realizován v určitém prostředí. V souvislosti se strategií a cíli projektu je kromě zainteresovaných stran velmi důležitá i horizontální vazba projektu na strategii organizace, jejíž příklad je uveden na obr:

Desetiletí

MISE Základní poslání a smysl dané organizace VIZE Jakým směrem by se měla organizace rozvíjet? STRATEGIE Jaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře vytyčeným směrem? DÍLČÍ STRATEGIE C Co má proběhnout v dané oblasti?

Projekt C N-N

PROGRAM CN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt C N-1

Projekt C 1-N

PROGRAM C1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt C 1-1

Projekt B N-N

PROGRAM BN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt B N-1

Projekt B 1-N

PROGRAM B1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt B 1-1

Projekt A N-N

Projekt A 1-N

PROGRAM AN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt A N-1

Více let Rok

PROGRAM A1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt A 1-1

Měsíc Týden

DÍLČÍ STRATEGIE B Co má proběhnout v dané oblasti?

DÍLČÍ STRATEGIE A Co má proběhnout v dané oblasti?

Vzájemná synchronizace - řízení portfolia

A) Na základě mise a vize je vedením organizace definována konkrétní strategie dosažení vize (buďto jako souhrnná s dílčími strategickými cíli nebo i jako sada dílčích strategií v jednotlivých oblastech; B) K jednotlivým strategickým cílům jsou definovány programy k jejich dosažení, jakožto určité vymezené útvary, v jejichž rámci probíhají různé projekty (ale i jiné aktivity) které směřují k naplnění vytyčeného strategického cíle. Definice programu spočívá především v určení cíle programu, alokace finančních prostředků na jednotlivá období programu a stanovení pravidel pro zařazení a financování různých aktivit a projektů z prostředků programu. C) Projekty dosahují jednotlivých dílčích cílů a výsledků, které by společně, postupně a spolu s dalšími aktivitami měly dosáhnout daného strategického cíle, v jehož rámci je projekt realizován. Projekty jsou mezi sebou vzájemně koordinovány a synchronizovány tak, aby byly plynule alokovány disponibilní zdroje a celková strategie byla komplexně naplňována – neustále je tedy prověřováno, jestli jednotlivé projekty mají stále svůj „byznys“ smysl a dochází k dynamickému stanovování vzájemných priorit.


– 17 –

B3 | Vazba strategie - byznys Pro naplnění strategických cílů jsou v některých případech realizovány programy. Projekty jsou poté často součástí programů. Nemusí tomu tak být vždy, ne každý projekt musí být nutně začleněn v programu, vždy by ale měl být v souladu se strategií, v jejím rámci je realizován. Projekty, které nepřispívají k naplnění nějakého globálního nebo specifického cíle strategie organizace jsou často slepou uličkou a nepřinášejí očekávaný užitek.

Finanční kritéria úspěchu projektu Na rozdíl od většiny výše uvedených kritérií, která jsou obvykle hodnocena (a hodnotitelná) až po ukončení projektu, je určitá skupina ukazatelů, které jsou hodnoceny ještě v rámci předprojektových fází a jsou jedním z hlavních podkladů pro rozhodnutí, zda projekt zahájit nebo ne. Jedná se o finanční kritéria, jako jsou např: ROI – Return of investment • Ukazatel určující návratnost investic. • Základní vzorec je ve tvaru:

• Pokud tedy investujeme 1000 nějakých peněz, a celkový výnos je 1155, pak:

• Tato technika pak dále umožňuje počítat ROI např. v různých časových obdobích atd. NPV – Net present value – Čistá současná hodnota • Ukazatel sloužící pro podporu o rozhodnutí, zda investovat. • Výpočet vychází z tzv. současných hodnot (present value) pro několik uvažovaných časových období (např. let) a jejich následného součtu, kdy:

kde PV je současná hodnota v období t, Rt je cashflow (příjmy – výdaje) v období t a i je možný, obecně dostupný výnos s podobnou rizikovostí (například investice do podílových fondů apod.). • Pokud NPV vyjde kladná, bude mít aktivita (projekt) přidanou hodnotu a měla by se provést – respektive měl by být zrealizován daný projekt.


– 18 –

B3 | Vazba strategie - byznys • Pokud je NPV 0 nebo dokonce záporná, nejedná se o dobrou investici. • Obdobou je ukazatel čistá současná hodnota kapitálu (NPVC) – viz element 3.10 Finance). • Určitým rozšířením je také možnost výpočtu míry vnitřního výnosu (IIR – Internal rate of return), což je údaj (v procentech), který je hranicí nulové NPV (tj. jaká je hodnota i ve vzorci výše, aby byla PV nulová). Vychází se z rovnice:

kde Ct je cashflow v daném období a r míra vnitřního výnosu. Míra vnitřního výnosu je pak spíše pomocným ukazatelem.

Cvičný úkol Jaký je hlavní „byznys“ vaší organizace? Jak jej podporuje aktuální strategie? Jak s ním souvisí realizované projekty? Co by bylo nejlépe upravit a změnit, co je naopak zcela v pořádku?


– 19 –

B3 Vazba strategie byznys

Recommend Documents