MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
Az intézményi menedzsment lehetôségeinek bôvülése a változó gazdasági és egészségpolitikai körülmények között Dr. Sághy Tamás, OKTÁV Továbbképzô Központ Dr. Orosz Mihály, Semmelweis Egyetem Oktató Kórháza A szerzôk összefoglalják azt az elvárás-rendszert, amely megjelenik a napjainkban az egészségügyi menedzserrel szemben. Tárgyalják a külsô tényezôk mikroés makrokörnyezeti hatását, annak leképezôdését a szervezet stratégiai gondolkodásában. Ezek nyomán át kell értékelni a stratégiai gondolkodás klasszikus prioritásait, és módosítani kell a gazdasági és humánerôforrás-tervezés alapvetôen meghatározó szerepét. A szerzôk szándéka szerint a dolgozat összefoglalja azokat a lehetôségeket, amelyek napjainkban hatékony segítséget és lehetôséget nyújtanak a szervezô menedzser stratégiai gondolkodásában, és az új feladatok megfogalmazásában.
The classical tasks and possibilities of the health care manager have been changing during the past years. Under the internal and external compelling circumstances, we have to reinterpret the classical priorities of strategic thinking and we have to modify the basic determinant role of the economic and Human Resource Management planning. According to the intention of the authors, this publication deals with those possibilities that offer an effective aid and possibility in the strategic thinking of the manager.
BEVEZETÉS Az egészségügy fejlôdésének jelen szakaszában a sokszor eltérô szakmapolitikai koncepciók, a stratégiai fejlesztések trendje, s nem utolsó sorban a piaci elemek megjelenésének kényszerítô hatása új feladatokat és új lehetôségeket nyit az egészségügyi szolgáltatók számára. Az alábbiakban arra teszünk kísérletet, hogy áttekintsük az eddig alkalmazott stratégiai módszereket, ezen belül a napjainkig prioritást élvezô humánerôforrás-tervezés elemeit, kiemelten foglalkozva a minôségügy és a kontrolling szervezeti kialakításával, a környezeti hatások analitikájával, a piaci mozgástér elemzésével, a rentabilitás érvényesülésével, végül az intézményi PR tevékenység kialakításával. Meggyôzôdésünk szerint nem vezetett eredményre a pusztán finanszírozás-központú stratégiai gondolkodás és gyakorlat, annak ellenére sem, hogy az elmúlt évtizedben tagadhatatlan szakmapolitikai törekvések irányultak a finanszírozással kapcsolatos diszfunkciók megszüntetésére. A társadalom demokratikus átalakulásának folyamata alapvetôen befolyásolta az egészségügyi ellátó rendszer érzékenységét, reflexeit. A ‘90-es években fôképpen az Európai Unióhoz való csatlakozás reménye, az érdekképviseleti
20
IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS
szervezetek hatásának felerôsödése, a lakossági igények folyamatos átalakulása miatt, valamint a kormányzati egészségpolitikai stratégiák folyamatos változásának hatására egy új struktúrájú egészségügy kibontakozása kezdôdött el Magyarországon orvostechnológiai, szervezeti, fogyasztói, menedzsment és pénzügyi szempontból. Ennek egyik legfontosabb eleme az egészségügyi szolgáltatások szabályozott piacának kialakítása volt. További fontos változások: Orvostechnológiai változások: a diagnosztikai szegmens piaci pozicionálásának folyamatát a költséges eljárások (PET, CT, immundiagnosztika stb.) kórházon kívüli térnyerése jelzi. Létjogosultságot kapott az akupunktúrás, a reflexterápiás, a természetgyógyász tevékenység. Szervezeti változások: a szabályozott piac, a szubszidiaritás elvének megfelelôen számos fenntartó: kerületek, kisvárosok létesítettek egyre-másra egészségügyi centrumokat, és az ott megjelenô betegeket törekszenek szélesedô szakmai kapacitással helyben ellátni. Egyházi, alapítványi és magánintézmények eredményesen mûködnek az egészségügy jelentôs szegmenseiben. Fokozatosan megszûntek vagy átalakultak az integrált kórház-rendelôintézeti egységek, megjelent az ágazaton belüli önállóság, elkezdôdött az egészségügyi privatizáció, leváltak és elkülönült struktúrába helyezôdtek el a krónikus ellátás szociális elemei, fokozatosan megjelentek és erôsödtek a különféle finanszírozású és struktúrájú magánintézmények, egészségpénztárak alakultak meg, fejlesztési-beruházási hitelkonstrukciók jelentek meg. A szolgáltatási igények napjainkban az ellátó szervezetek új típusú formációinak és belsô tartalmának átalakulása, valamint a finanszírozási lehetôségek mentén fogalmazódnak meg. A fogyasztók magasabb követelményei: markánsan felerôsödtek az egészségügyi szolgáltatásokkal szemben kialakuló fogyasztói elvárások is. Az 1993-ban alakult elsô betegjogi szervezet megjelenése óta napjainkban már profeszszionális jogérvényesítô törekvéseket megvalósító szervezetek és jogi képviseletek perelnek eredményesen a betegjogok érdekében. Magasabb színvonalú menedzsment: jó néhány éve magas színvonalú egészségügyi szakmenedzser képzés folyik, 2000-tôl megindult a szakdolgozói középfokú menedzserképzés, eredményeképpen egyre több menedzser szakember dolgozik az ágazatban. Új belsô input felületként létrejött az erôforrás-menedzsment, a hatékonyság mérésének lehetôsége, valamint megjelent a költségtudatosság; felnôtt korba lépett az egészségügyi informatika. Finanszírozás: a finanszírozók és a betegek finanszírozási hányada folyamatosan változott az utóbbiak kárára, ezt kihasználva megjelentek az egészségpénztárak, megpróbál
MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
behatolni az egészségügyi szegmensekbe a banki szektor, a beruházó és a biztosító ágazat. A fenti dimenziókban végbement legfontosabb változások felsorolásszerûen így jellemezhetôk [6]: • • • •
•
• • •
• •
• •
Felértékelôdtek a magas szakmai tartalmú ambuláns szolgáltatások. Az egészségügyi technológiák teret nyertek a kórházon kívül is. Megjelent és felerôsödött az egészségügyi piac szegmentációja, a szolgáltatók tisztították portfoliójukat. Elterjedtek az ambuláns rendelések, szakambulanciák, egynapos beavatkozások, új szolgáltatási formák (egészségcentrum, egészségfarm, inkubátor házak, szolgáltatáscserék). Átalakult az egészségügyi ellátó rendszer kapcsolati szférája (praxis közösségek, NGO szféra megerôsödése, együttmûködési igények felerôsödése). Fejlôdött a szolgáltatási szféra menedzsmentkapacitása, a kvalifikált menedzserek képzése. Fokozottan érvényesültek a betegjogok, a betegképviseleti rendszerek. Számos nem konvencionális gyógymód beépült a hagyományos medicina körébe, egyéb gyógyjellegû beavatkozások nyertek teret a szolgáltatási piacon. A forrásteremtés többpólusúvá vált, növekszik a co-payment és az egészségpénztárak piaci súlya. A szervezeti stabilitás, a for-profit szervezetek megjelenésével megjelent a nyereségesség követelménye. Megtestesült a szolgáltatói struktúra, szervezeti átalakulásával alapvetô változások jelentek meg az erôforrás, a kommunikáció és a tudatos költséghatékonyság szempontjából. Elindult az egészségügyi információs társadalom kiépülése. Kiszolgáló, segítô és konzulens háttérszervezetek jelentek meg a piacon.
AZ EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSMENT HELYE AZ ÚJ KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT. A felgyorsult változások közepette az egészségügyi menedzser feladata [6] a szolgáltatási vízió összehangolása a fogyasztói elvárásokkal. Donabedian klasszikus felfogását, miszerint a minôség nem más, mint a társadalom által elfogadott normatív viselkedéssel való megegyezés, jelentôsen megváltoztatta a fogyasztói érdek és az innováció [1]. Az egészségügyi ellátórendszerben mûködô szervezetek ellátástervének koncepciói legalább két fontos elemet figyelembe kell, hogy vegyenek: • •
betegközpontúság a szervezeti funkciók összhangja
•
A betegközpontú gondolkodásban azt tartjuk alapvetésnek, semmi sem lehet fontosabb annál, mint hogy a
•
gondjainkra bízott, teljes bizalommal hozzánk forduló beteg érdekében történjen minden tevékenységünk. Érvényesüljenek a betegjogok, kialakuljanak a korrekt kommunikációs felületek a fogyasztóval, szakszerû legyen az ellátás, közérthetô a betegtájékoztatás, végül lehetôség nyíljon a szükséges és folyamatos gondozásra. A szervezeti funkciók erôsítése tekintetében a szervezeti irányítás horizontális és vertikális szintjeinek és a belsô ellátási kör kapcsolati rendszerének összehangolása lenne a fô cél. Ez kapcsolódik a humánerôforrás-menedzselés szervezeti belsô feladataihoz, valamint az ellátási környezet által generált igényekhez és kihívásokhoz.
Túl a szervezetek belsô változásain, nem hagyható el a makro- és mikrokörnyezet elemzése, az egészségügyi szervezeti tevékenység várható hatásának vizsgálata. Ehhez naprakészen ismerni kell a külsô adatbázisokban rejlô információkat, rendelkezni kell alkalmas informatikai háttérrel, számítástechnikailag megalapozott technológiákkal, valamint a korszerû piackutatás technikáival a célból, hogy a folyamatosan változó gazdasági környezetben alakuló lakossági szükségletek és igények, és a hozzájuk rendezôdô anyagi kondíciók változásait követni lehessen.
MIT TETTEK EDDIG AZ EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSEREK? A stratégiai cél meghatározása után felmértük, van-e megfelelô ismeretünk és felvértezettségünk a feladat megoldásához. Majd meghatároztuk azt a vélhetôen legrövidebb utat, amely a cél eléréséhez vezethet. Ezt követôen számba vettük a rendelkezésre álló eszköztárat, elemeztük a lehetôségeket, megismerkedtünk a kimeneti elvárásokkal. Elôzetesen feltérképeztük az input lehetôségeket, a legracionálisabb szervezeti struktúrákat, áttekintettük a szabályozó és kapcsolati rendszereket, kalkuláltuk a finanszírozhatóságot. Mindezek után elkészítettük a részletes ellátási tervet, mely során aktualizáltuk a víziót, a szolgáltatási filozófiát, a szakterületi elemzéseket. Meghatároztuk a kompetenciaszinteket, elkészítettük a struktúra és folyamatterveket, a szabályzókat, a koordinációs feladatokat, rögzítettük a szintenkénti feed-back-et. A mai megváltozott körülmények következményeképpen azonban rá kell döbbennünk, hogy a lakossági szükségleteknek való megfeleléshez a kimeneti teljesítményt illetôen új feladatok jelentek meg, miután a kimeneti minôsített teljesítmény elvárásai megváltoztak. Ezek kezelése és megoldása változást indukál a menedzser gondolkodásában is. A dilemma felvetése és a megoldásra irányuló elképzelések a hazai szakirodalomban megtalálhatók. Bodor–ifj. Bodor–Bordás–Méreg [2] a kimeneti követelmények megfogalmazásához az output, eredmény és hatásindikátorokat ajánlja elemezni, Takács–Belicza–Boncz
IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS
21
MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
[11] minôségi indikátorok elemzését, míg mások a teljesítménytartalmú egyensúlymodelleket vagy az ellátás minôségét kifejezô klasszikus indikátorcsoportok fejlesztését gondolják fontosnak [3]. Magunk a döntéstámogató alrendszerek (minôségügy, kontrolling) elôzetes vizsgálatát és a feladathoz kialakítandó struktúra adaptációját tartjuk elengedhetetlennek a célból, hogy megfogalmazhassuk a kimeneti minôsített teljesítménnyel kapcsolatos elvárásokat [4, 5, 6].
ELVÁRÁSOK AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZEREKKEL SZEMBEN •
•
•
Az egészségügyi ellátórendszernek, mint standard rendszernek kell mûködnie, azaz szakmaspecifikusan, eredménycentrikusan, és szakmai prioritással. Ez azt jelenti, hogy a minôségbiztosítási követelmények szerint egységes ellátást kell szolgáltatnia, a fejlôdés állandó igényével. Ez valószínûleg csak a szakmai kritériumok, standardok és protokollok orvostársadalom által történô elfogadásával és következetes alkalmazásával érhetô el. Az ellátó rendszernek rendelkeznie kell a korábban említett három követelménnyel: • betegközpontúság, • a szervezeti funkciók és összetevôik harmóniája, • a mûködés folyamatos innovációja. Az ellátó egészségügyi szervezetnek alkalmasnak kell lennie a döntéstámogató alrendszerek (minôségügy, kontrolling) befogadására, valamint a korszerû és hatékony forrásmenedzsmentre.
Tapasztalataink azt mutatják, hogy a vezetôi alrendszerek, de különösen a kontrolling részére már az intézményi tervezés szintjén ki kell alakítani a felületeket. Amennyiben ezt elmulasztjuk, a tényadat-feldolgozó rendszerünk – feleslegesen – folyamatos korrekcióra szorul, a monitoring és a tényelemzés fáziskésésben követi a korrekciót. Ez aztán nem kevés energiát és fáradságos munkát igényel a hibajavításkor. E tapasztalatot saját korábbi tevékenységünk során szereztük, így a salgótarjáni Egészségügyi Központ privatizációs modelljének, vagy a volt HIETE Ápolási Központ és Inkubátorház mûködési modelljének kialakításakor [9,10]. Ezért is kell felületeket képezni a stratégiai tervezési folyamat során a kontrolling funkcióknak, a vezetôi információs rendszer struktúrájának minden tanulmány és projekt esetében. [7, 8] Természetes elvárás még a szervezet tervezése során a belsô minôségügyi rendszer kialakítása, valamint a külsô minôségügyi auditok befogadása, a konzultációs, partnerkapcsolati és PR felületek kialakítása. Ha a fentiekre figyelemmel meg kívánjuk határozni az egészségügyi menedzsment helyét e megváltozott helyzetben, úgy fogalmazhatunk, hogy az eddig meghatározó problémamegoldó szerep átalakult problémamegelôzô és -kezelô szereppé, ennek következtében a menedzsment
22
IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS
helye a szervezetben jelentôsen megerôsödött, ugyanakkor feladatai differenciálódtak, felelôssége megnövekedett. Ezt tapasztaljuk a fogászati szegmens struktúraváltásának jelen szakaszában is, ahol a privatizációs törekvések fokozatosan összhangba kerültek a szervezeti menedzsment új stratégiai elképzeléseivel. Ennek eredményeképpen napjainkban a vállalkozói szférában egyre több intézmény mûködik korszerûen, befogadva a vezetôi alrendszereket, költségérzékenyen és hatékonyan végzi ellátó tevékenységét. Egyidejûleg folyamatos és fokozott elvárás mutatkozik a fejlesztés, a betegkapcsolatok, a költségtudatosság területén [5]. Ezt a trendet segíti elôremutatóan az, hogy a Semmelweis Egyetem Fogorvostudományi Karán a hallgatói praxismenedzsment tantárgy oktatása a korszerû, gyakorlati menedzserismeretek mentén történik.
AZ EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSER ÚJ FELADATAI ÉS LEHETÔSÉGEI A MEGVÁLTOZOTT GAZDASÁGI ÉS EGÉSZSÉGPOLITIKAI KÖRNYEZETBEN Az új kihívások fényében az egészségügyi menedzser tevékenységébôl az alábbiakat lehet kiemelni [6]. A legfontosabb, hogy a minôségügyi rendszerek alkalmazása, mint a megfelelés egyedüli garanciája nem hagyható ki egyetlen szolgáltatónál sem, ez alól az egészségügyi ellátás sem lehet kivétel. A szolgáltatástól elvárható szolgáltatási érték, ennek standardjai, valamint a minôséget biztosító folyamatlista, más néven protokoll érvényesülését csak minôsített és auditált rendszerben lehet garantálni. Ezt persze alátámasztják törvényi rendelkezések is. A menedzsment alapkérdéseire (kik vagyunk, hol állunk, hova tartunk) a kontrolling ad folyamatos választ. E tekintetben nem kerülhetô ki és nem odázható el a kontrolling szervezeti egység mûködtetése az egészségügyi szolgáltatásban. A beteg mint fogyasztó elvárásainak egyre karakteresebb megjelenése, az érdekképviseleti és jogi képviseleti szféra egyre keményebb fellépése, melyeket ráadásul 1997 óta alaptörvény támogat, átléphetetlen körülmény az egészségügyi ellátók számára. A fentiek alapján az alábbiakban áttekintjük azokat a feladatokat, amelyek megoldásra várnak: • Stratégiai tennivalók: • környezeti hatásvizsgálatok elvégzése, melyek célja a szolgáltatások befogadottsága, azok rendszerbe való elhelyezése és a várható eredmény prognosztizálása • betegség-eredmény menedzsment tevékenység megvalósítása, mely során a kimeneti teljesítmény összhangba kerül a szervezeti menedzser elképzeléseivel és az ellátottak megelégedésével • független, külsô szakértô segítôk részvételét kell a szolgáltatás megtervezésében és kivitelezésében
MENEDZSMENT
•
•
• • •
• •
•
KÓRHÁZMENEDZSMENT
igénybe venni, elsôsorban a vezetôi alrendszerek tervezése és szervezetbe történô beépítése tekintetében meg kell teremteni a szolgáltatási érték standardjait, valamint a minôséget biztosító folyamatok érvényesülésének feltételrendszerét tervezni és ütemezni az innovációs folyamatokat, különös hangsúllyal a humán erôforrás és az informatika területén a finanszírozási paraméterek folyamatos vizsgálatának és elemzésének bevezetése a stratégiai kontrolling funkciójának szervezetben történô elfogadtatása a belsô minôségügyi rendszer létrehozása, szervezeti szintenkénti realizálása, a belsô ellenôrzés és a külsô audit fogadó felület megteremtése a finanszírozási bevételt terhelô költségek folyamatos figyelése és korrekciója hatékony eszközök bevezetése a kommunikáció és információcsere minden szintjén
Taktikai tennivalók • a háttértevékenységek folyamatos korrekciója, logisztikafejlesztés, partnership • a közérzet javítására irányuló törekvések (dolgozók, betegek, környezet, étkeztetés) • szolgáltatásnépszerûsítés, PR-megjelenés a médiákban
• • • •
a szolgáltatás biztosításának folyamatos erôsítése, a dolgozókra történô kiterjesztése az eredménydokumentációk nyilvánossá tétele szolgáltatási csomagok összeállítása egészségpénztárak részére szolgáltatási bónuszok, kapcsolt szolgáltatások bevezetése
ÖSSZEFOGLALÁS A gyakorló egészségügyi menedzser fô problémáját ma abban látjuk, hogy a klasszikus kérdések megválaszolásával, gazdasági és humánerôforrásprioritású stratégiai gondolkodással nem lehetséges egy jelen, bonyolult versenyhelyzetben sikeres menedzseri tevékenységet végezni. Az egészségügyi ellátás, mint szolgáltatás, probléma- és környezet-érzékenysége az utóbbi években jelentôsen, napjainkban drámaian megnövekedett. Ennek kezelését csak a lakossági szükségletek és elvárások felismerésével és a tervezési tevékenység összehangolásával lehet megvalósítani. Úgy tûnik, új prioritásokat kell megfogalmazni és ezeket érvényesíteni a stratégiai tervezés folyamatában. Ezek a prioritások megítélésünk szerint a vezetôi döntéstámogató alrendszerek konzekvens alkalmazását jelentik. A dolgozat ezen fô szempontok figyelembe vételével ad egy elméleti összefoglalót és javaslatokat az egészségügyi menedzsment és az ágazat jövôbeni stratégiai és taktikai tennivalóihoz.
IRODALOMJEGYZÉK [1] J. Adair: Effective Innovation How to Stay Ahead of Competition. Macmillan General Books London 1996. 13. o. [2] Bodor Sz. – ifj. Bodor Sz. – Bordás I. – Méreg G.: Trendvonalak az egészségügyben. Ecom Quality Bt. 2003. 44-45. o. [3] Bodor Sz. és mts.: Az egészségügyi intézmények controllingjának alapja. Ecom Quality Bt. 2001. 191. o. [4] Orosz M. – Sághy T.: Praxisfejlesztés és innováció. Magyar Fogorvos XIII. évf., 2004. [5] Orosz M. – Sághy T.: Fejlesztés és innováció a fogorvosi praxisban. Raabe Kiadó 2004. március [6] Sághy T.: Egészségügyi szervezés menedzsment. Oktató jegyzet Oktáv Továbbképzô Központ Rt. 2001. [7] Sághy T.: Terézvárosi Önkormányzat Csengery u.-i Rendelôintézete fogászati alap- és szakellátásának privatizációs lehetôségei. Mûködési projekt. Terézvárosi Önkormányzat Egészségügyi Bizottsága 1999.
[8] Sághy T. – Juhász Gy.: Osteoporózis inkubátorház és szatellit szakrendelések létesítésének lehetôségei. Megvalósíthatósági tanulmány. Terézvárosi Egészségügyi Szolgálat. 1999. [9] Szabó J. – Juhász Gy. – Sághy T.: Salgótarjáni Egészségügyi Szolgáltató Központ privatizációs modellje. Modellterv. Salus Alapítvány. 1995. [10] Szabó J. – Juhász Gy. – Kovács J. – Sághy T.: Ápolási Továbbképzô Központ és Inkubátorház mûködési modellje. Tanulmányterv. HIETE., Bp.-i Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 1996. [11] Takács E. – Belicza É. – Boncz I.: Az NNS indikátorrendszerének tanulságai a hazai fejlesztés szempontjából. Egészségügyi menedzsment V. évf. 6. sz. 2003. 58. o.
IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS
23
MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Sághy Tamás 1972-ben diplomázott a Semmelweis Egyetem Fogorvostudományi Karán. Ezt követôen körzeti fogorvos, majd járási csoportvezetô fôorvos Nagykátán. 1987-tôl kerületvezetô fôorvos a fôváros XIII. kerületében. 1991-tôl az ÁNTSZ Pest megyei Intézetében osztályvezetô fôorvos, 1993-tól városi tisztifôorvos. 1997-tôl menedzser igazgató a Vitalorg magán szakorvosi rendelôintézetben. Jelenleg vállalkozó orvos. Képesítései: fogés szájbetegségek szakorvosa, társadalom orvostan szakorvosa, tisztiorvos, fôiskolai oktató, gazdasági szakmene-
dzser, lead assessor ISO 9000, egészségügyi szervezési szakértô, egészségügyi oktatási szakértô, minôsített vizsgaelnök. Szakirányú tevékenységek: 1980-1986-ig több szakmai bizottság tagja, a Salus egészségügyi érdekvédelmi Társadalmi Szervezet elnöke. 1995-96-ban népjóléti miniszteri szaktanácsadó.1995-tôl menedzser oktató a Semmelweis Egyetem Menedzserképzô vizsgahelyen az Oktáv Továbbképzô Központban. 2000-tôl oktató tanár a Semmelweis Egyetem Fogorvostudományi Karán Praxismenedzsment tárgykörben.Tudományos tevékenysége: 32 tudományos közlés szakfolyóiratokban és konferenciákon, szervezéstan, projektmenedzsment, prevenció, sportegészségtan, parodontalis genetikai etiológia tárgykörökben.
Dr. Orosz Mihály 1971-ben summa cum laude minôsítéssel végzett a SOTE Fogorvostudományi Karán. Az orvostudomány kandidátusa (PhD), fôorvos, címzetes egyetemi tanár. Három szakképesítéssel rendelkezik. Tudományos dolgozatainak száma közel 100, 12 tankönyv és jegyzet szerzôje, társszerzôje, ill. szerkesztôje. Több szakmai társaság
vezetôségi, három fogászati szaklap szerkesztô bizottsági tagja. A Magyar Fogorvosok Egyesületének 10 éven át volt fôtitkára, jelenleg alelnöke. 30 éve foglalkozik egészségügyi szervezési kérdésekkel, e témában 20 tudományos közleményt publikált. Az utóbbi 7 évben intenzíven vesz részt az egészségügyi szervezési-menedzser graduális és posztgraduális képzésben. A fogorvostanhallgatók „Praxisszervezés-praxismenedzsment” tantárgy kari elôadója. A témában három jegyzet szerkesztôje és írója.
Kutatókat támogat az MTA – 177 millió Ft-ot kap a Semmelweis Egyetem 177 millió forintról szóló együttmûködési megállapodást írt alá április 3-án a Magyar Tudományos Akadémia (MTA) és a Semmelweis Egyetem (SE). A megállapodás a SE hat kutatócsoportjának mûködését szabályozza. A támogatásra 2006-ban lehetett pályázni. Ezzel a lehetôséggel szinte az ország összes egyeteme élt. Végül 79 pályamunkát választott ki a szakmai zsûri. A nyertes pályázatok közül hatot a SE kutatói írtak. A kutatócsoportokkal és fenntartóikkal 3+2 évre köt megállapodást az MTA. Elhelyezésüket és infrastrukturális feltételeiket a SE, a munkatársak bérét és a dologi kiadások egy részét az MTA biztosítja. A SE hat kutatócsoportjának mûködésére összesen 177 millió Ft-ot fordít idén az MTA. Az MTA támogatásának célja a felsôfokú oktatási intézményekben, közgyûjteményekben kiemelkedô kutatási eredményeket elérô tudományos iskolák kialakításának, mûködésének és kutatói utánpótlásának elôsegítése, az MTA kutatóintézeti hálózata és az egyetemek közötti kapcsolatok erôsítése, a kutatóintézeti hálózatban hiányzó vagy az ottani profilt kiegészítô, és a magyar tudományosságban újdonságot jelentô témák mûvelése, elsôsorban az alapkutatások területén. Az MTA kiemelt céljai közé tartozik az alapkutatás támogatása az orvos képzésben és az ahhoz kapcsolódó klinikai, orvos-biológiai kutatásban. Az együttmûködést Dr. Meskó Attila, a Magyar Tudományos Akadémia fôtitkára és Dr. Tulassay Tivadar, a Semmelweis Egyetem rektora írta alá. TÉ
24
IME VI. ÉVFOLYAM 3. SZÁM 2007. ÁPRILIS
