Az innováció klasszikus csapdái I. Az innováció klasszikus csapdái II. Az innováció klasszikus csapdái IV. Az innováció klasszikus csapdái III

Amiről ma szó lesz… Marketing II.



Ipari termék- és formatervező mérnök szak



Tankönyv: 3. és 4. fejezet. Témakörök: 1. 2. 3.

A termékfejlesztés stratégiai szakasza. Stratégiai döntések és termékpolitikai összefüggések.

4. 5. 6.

Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

2014.02.26.

2 Dr. Szalkai Szalkai Zsuzsanna Zsuzsanna Dr.

1. 2. 3. 4. 5.



1970-1980: A globális információs korszak 

60 évenkénti ciklus – egy menedzsmentgeneráció élettartama Innováció nagyszabású kinyilatkoztatása Középszerű megvalósítás Gyenge eredmény Költségcsökkentési kampány Innovációs csoport felszámolása

    

Új iparágak születtek, régebbiek összeomlottak Régi (jól működő) cégek – riválisok (külföldről is) veszélyeztették Információtechnológia – személyi számítógép Garázsvállalatok – élenjáró vállalatok Kiváló terméktervezés – innovatív termelési folyamatok – saját programok új ötletek születésére A TQM igazi szenvedéllyé vált

Lelkesedési hullámok kb. évtizedenként




Forrás: R. M. Kanter: Az innováció klasszikus csapdái. Harvard Business Manager (2007. március) pp.: 61-73.

Példa

Az innováció klasszikus csapdái III. 


Az innováció klasszikus csapdái II.

Innováció, mint a növekedés lehetséges forrása – hóbort (?) 

Portfolió terv Stratégiai elemzés Termékinnovációs stratégiák

Példa

Az innováció klasszikus csapdái I. 

stratégiák)

Új jelölés a diákon: sárga hátterű diák felirattal olyan tananyagot tartalmaznak, melyek az elmélet megértését szolgálják, de számonkérésre nem kerül.

3. előadás

1

Stratégia, termékpolitika és innováció A vállalati stratégiákra ható tényezők Vállalati stratégiai tervezés (Versenystratégiák és növekedési

1980-as évek vége: Az újjáalakítási kényszer korszaka       

Kivásárlástól való félelem: hagyományos vállalatok (alacsony kihasználtsággal működtetett eszközök újrahasznosítására) Jelszó: Részvényesi érték Kelet-Európa: privatizáció (tőkepiacok nyomása) Innováció hajtóereje: szoftverek és IT stratégiai értéke „Új vállalkozások” osztálya Pénzügyi innovációk: hitelből és menedzsment általi kivásárlás, derivatív ügyletek, pénzügyi tervezés és pénzügyi szupermarketek Azonnal globálissá váló termékek megjelenése (Gillette)


Példa


Példa

Az innováció klasszikus csapdái IV. 

1990-es évek: digitális „őrület” (világháló)    

Remények és félelmek: radikálisan új üzleti megoldások keresése „Brick and mortar” vállalatok kihalásának veszélye – online üzletek alapítása – sokszor nem volt összeegyeztethető Figyelem a tőkepiacokra, nem a fogyasztókra irányult (meggazdagodási lehetőség profit v. bevételek nélkül) Példák értékrombolásra, semmint innovációra


Példa

1

Termékstratégia fő kérdései és összefüggése a stratégiai tervezéssel I.

Az innováció klasszikus csapdái V. 

2000-es évek: Ismét: innovációhullám (dot-com összeomlás és globális recesszió)      

Organikus növekedési célkitűzések Társadalmi problémák kezelése Innováció középpontjában: új terméktulajdonságok és funkciók vásárlói igények összhangja Reflektorfényben: fogyasztói piacok Meglévő termékpaletta további kategóriákkal való bővítése Jól működő vállalatok kihelyezik K+F tevékenységeiket

Példa


Termékstratégia fő kérdései és összefüggése a stratégiai tervezéssel II.



„A termékstratégia a termékkínálat céljaira és a megvalósulást segítő stratégiai eszközeire vonatkozó döntéseket jeleníti meg a célpiacokra illesztve.”



A termékstratégia fő kérdései:  Milyen célokat kíván a vállalat termékkínálatával elérni?  Milyen tevékenységeket támogat a termékvonalai, termékei és szolgáltatásai révén?  Mely piacokon?  Milyen és mennyi erőforrás felhasználásával?



Termékstratégia fő kérdései és összefüggése a stratégiai tervezéssel III. A termékstratégia céljai:  Növekedés.  a vállalat teljesítményének javulása, az értékesítés növelése, a piaci lehetőségek jobb kihasználása.  Stabilitás.  Cél az ingadozások kiküszöbölése  Rugalmasság.  Alkalmazkodás a környezeti változásokhoz.  Erőforrások kihasználása.  Folyamatos cél az adottságok és képességek, eddig elért eredmények jobb kihasználása.  Innováció.  Nyereség.  Jó stratégia választása és összhang.  Túlélési cél nehéz helyzetekben  Gyors reakció.  Rövidtávú eszközök alkalmazása. 10  Szerkezetátalakítás. Dr. Bíró-Szigeti Szilvia Dr. Szalkai Zsuzsanna 



A stratégiai tervezés alapvető jellemzői: 



 

Piacorientált.  A vállalat célkitűzései, stratégiái és erőforrásai: piaci lehetőségek. Dinamikus.  Környezet állandó változásban van, s ezt figyelembe kell venni. Jövőorientált.  Hosszú távra gondolkodás. Integráló jellegű.  Különböző funkciók terveinek az összehangolása.



Vállalati stratégiát befolyásoló főbb tényezők

11

3.1.

Vállalatok 3 típusa: • Szemlélő • Alkalmazkodó Hatások és következményük: • Alakító • Globalizálódás • Információs társadalom Beszállítók értéklánca • Termelés ↔ vevőorientáció • Értékorientáció Vállalatunk értéklánca • Alapvető kompetenciákra koncentrálás Közvetítők értéklánca • Hálózati szervezet, érdekharmonizáció Vevők elégedettsége


Dr. Szalkai Zsuzsanna

Minőségstratégia és marketingstratégia TQM – Total Quality Marketing

3.3.

A TQM olyan minőségstratégiát testesít meg, amely alapján a vállalatoknál megvalósulhat a vevőorientáció, a vevőnek nyújtott érték és a minőség szimbiózisa, amely az innovációs tevékenységet is áthatja. Minőségmarketing „tízparancsolata” 1. Minőséget a vevő észleli. 2. A minőséget nem csak a termék tükrözi. 3. Teljes elkötelezettség. 4. Kiváló partnerek. 5. Folyamatos javítás. 6. Minőségjavítás időnként radikális változást igényel. 7. A minőség nem kerül többe. 8. Szükséges de nem elégséges. 9. A minőségjavító programok korlátosak (rosszul tervezett termékek nem menekülnek meg a bukástól). 10. Hosszú távú elkötelezettség. 12


2

Az innováció klasszikus csapdái VI.  

Az innováció klasszikus csapdái VII.

Heterogén környezet és az innováció típusainak eltérése Ugyanazon problémák:  

 

Meglévő üzletekből befolyó bevételek védelme és a jövő sikerei szempontjából lényeges elképzelések támogatása közti feszültség Innovációk érkeztek:  Iparágakon kívülről és a hagyományos szereplőkön kívülről  Nyomás: mielőbb rálelni a következő nagy újdonságra

    

Példa



3.4.

Stratégiai tervezés

Versenystratégiák: - miként tud egy vállalat más vállalatokhoz képest a piacon versenyelőnyhöz jutni és azt fenntartani?

A stratégiai terv alkotóelemei: STRATÉGIAI TERV

Gazdaság Technológia Társadalom Politika, jog Versenytársak Vevők Partnerek Belső információk

A vállalat küldetése A vállalat céljai A vállalat stratégiái A vállalat portfólió terve

15 Dr. Szalkai Zsuzsanna

FUNKCIONÁLIS TERVEK

Versenyelőnyök

Marketing terv Kutatás-fejlesztési terv Termelési terv Beszerzési terv Pénzügyi terv Személyzeti terv

Teljes iparág szintjén

Egyediség

Hatékony termelés

Differenciáló stratégia

Költségvezető stratégia Koncentráló stratégia

Egy szegmentumban

STRATÉGIAI HELYZETELEMZÉS SWOT STEEPLE

Költségdiktáló stratégia

3.5.

Vállalati stratégia

A stratégiai terv marketingorientált, amennyiben fő célja, hogy biztosítsa az összhangot a vállalati tevékenység és a piaci környezet között. INFORMÁCIÓK

Potenciális újítók mentesítése a bürokratikus kötöttségek alól. Nehézségek, ha párhuzamosan folyik az új dolgok felfedezése és a régebbiek hasznosítása Szervezetek sokoldalúságának fontossága Biztos lábakon álló szervezeti főáram és az innovációs csoportoktól jövő törékeny áramlatok közti feszültségek Újítások gátja: a meglévő vevőkre való hallgatás. Vezetők részéről hiányzó bátorság és tudás. Újra és újra elkövetett hibák:  Stratégiai hibák: túl magasra helyezett léc, túl szűk mozgástér  Folyamathibák: túl szűk korlátok  Szervezeti hibák: túl laza kapcsolatok, túl éles választóvonalak  Képességbeli hibák: túl gyenge vezetés, túl alacsony szintű kommunikáció Példa

3. ábra: A vállalati alapstratégiák típusai

Vágási (2001) alapján


3.5.


3.5.3.

Differenciáló stratégia Többletérték = termék értéke - vevő összes költsége.

    

Alapminőség (extrák nélkül) Költségtakarékos termékdesign (alapanyagok, kevés számú változat) Termelési és üzemeltetési költség csökkentés Méretgazdaságosság Tapasztalati hatás

Értéknövelés: o Új termékminőség o Extrák kínálata o Termékváltozatok o Garancia kiterjesztés o Több szolgáltatás o Szolgáltatások és termékek egyedi igényekre szabása Költség csökkentés:

17


18

o Termék könnyű elérhetősége o Információ nyújtás (csomagolás, címke, reklám) o Márkaépítés Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

3

3.5.

Koncentráló stratégia     

Termék/piac stratégiák

Egy piaci szegmens vagy piaci rés igényeinek kielégítése Egyedi igények Specializáció Egyedi termékfejlesztés Egyediség előnye

Jelenlegi termékek

Új vevők


Piacfejlesztés

Diverzifikáció

20

3.6.

Növekedési stratégiák I.

Új termékek

Jelenlegi Piaci behatolás Termékfejlesztés vevők

(résstratégia)

19

3.6.


3.6.3.

Növekedési stratégiák II. Horizontális diverzifikáció

Termék/piac stratégiák Piaci behatolás Piacfejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció

Integráló növekedés

Diverzifikációs növekedés

Vertikális integráció: - Hátrafelé irányuló integráció - Előrefelé irányuló integráció

Kapcsolat a meglévő termékekkel gyártási technológiával marketing feltételekkel

Laterális diverzifikáció Nincs kapcsolat a meglévő termékekkel gyártási technológiával marketing feltételekkel meglévő termékekkel

Horizontális diverzifikáció Laterális diverzifikáció

Integrációs stratégia: Megtakarítás, működési ktg, termelési ktg. Beszerzési kockázat Minőségellenőrzés

Horizontális integráció 21


Belépés új iparágakba Iparági versenytényezők

3.6.


Portfolió elemzés - BCG mátrix

Iparági versenytársak

Piac növekedésének üteme %

Verseny a már működő vállalatok között

3.7.

BCG-t érintő kritika: Túlzott hangsúlyt helyez a piaci részesedés növelésére, a gyorsan bővülő piacokra való belépés stratégiájára. Feladásara buzdítja azon termékeket, melyek adott időszakban relatíve kedvezőtlen pozícióban vannak. Technológiai vagy specializációs előnnyel, de kis piaci részesedéssel rendelkező vállalatok háttérbe kerülnek.

Új belépők fenyegetése

Szállítók

Többféle kockázat Menedzsment problémák Kisebb rugalmasság Források megosztása

22

Lehetséges belépők

A szállítók alkupozíciója

Vertikációs stratégia

Vevők A vevők alkupozíciója

Helyettesítő termékek fenyegetése

Sztárok

Kérdőjelek

Fejőstehenek

Béna kutyák

Relatív piaci részesedés

Helyettesítő termékek

23

Porter (1993) Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

24


4

3.7.

3.7.

Stratégiai portfólió I.  





Stratégiai portfólió II.

Portfolióelemzés: A BCG (Boston Consulting Group) mátrix:  az egyes termékek vagy üzletágak teljesítményét értékeli:  milyen a piacuk növekedésének az üteme  milyen az adott termékek vagy üzletágak terén a vállalat relatív piaci részesedése? Kérdőjelek.  Termékek, amelyek gyorsan bővülő piacokon találhatók, de alacsony a relatív piaci részesedésük.  Jelentős a beruházás- és költségigényük, ha a vállalat növelni kívánja a termelést, az értékesítést és a piaci részesedést.  A legtöbb új termék, vagy üzletág általában így indul.  Cél: minél több ilyen ígéretes terméke legyen a vállalatnak. Sztárok (sláger termékek).  A vállalat legígéretesebb termékei, üzletágai (túljutottak a kérdőjeles szakaszon)  A piacuk gyors ütemben bővül, magas a piaci részesedés is.  Cél: a vállalat minél nagyobb piacot elfoglaljon, versenytársak visszaszorítása, belépni termékmódosító innovációkkal több szegmensbe, szükséges kapacitás, beruházás biztosítása.



3.8.3.

Stratégiai elemzés Külső elemzés Vevők elemzése Szegmensek, motivációk, szükségletek Versenytársak elemzése Imázs, célok, stratégia, ktg szerkezet, gyenge-erős pontok Piac elemzése Méret, növekedés üteme, jövedelmezőség, belépési korlátok, elosztási rendszerek Környezet elemzése Technológiai, gazdasági, kulturális, demográfiai Lehetőségek és veszélyek Fejlődési irányzatok Stratégiai kérdések

Fejőstehenek.  Olyan termékek, melyek piaca nem bővül vagy bővülésének üteme már mérsékelt,  Nem kell pótlólagos termelési kapacitások létrehozására költeni.  A vállalat magas relatív részesedéssel van jelen a piacon.  A nagy értékesítési forgalom: gazdaságos szérianagyság, a jelentős nyereség, a vállalat versenyelőnyének erősítése.  Nyereségből finanszírozni lehet: a sztártermékek és a kérdőjeles termékek beruházásait.  Béna kutyák (sereghajtók).  csekély vállalati érdekeltség fűződik, leépítésükkel célszerű foglalkozni.  Piacuk nem bővül vagy a bővülés üteme minimális.  Erős az árverseny.  Az árcsökkentés kedvezőtlenül érinti a jövedelmezőséget.  BCG-t érintő kritika:  Túlzott hangsúlyt helyez a piaci részesedés növelésére, a gyorsan bővülő piacokra való belépés stratégiájára.  Feladásara buzdítja azon termékeket, melyek adott időszakban relatíve kedvezőtlen pozícióban vannak.  Technológiai vagy specializációs előnnyel, de kis piaci részesedéssel rendelkező 26 Dr. Szalkai Zsuzsanna vállalatok háttérbe kerülnek. Dr. Bíró-Szigeti Szilvia 

Helyzetelemzés - SWOT analízis

Belső elemzés Vállalat teljesítménye Értékesítés, jövedelmezőség, vevőérték, részvényesi érték Termékminőség, márka, vevők elégedettsége, portfólió elemzés, alkalmazottak magatartása.

• • • •

Stratégia választást befolyásoló tényezők Múltbéli és jelenlegi stratégiák, stratégiai problémák, képességek, pénzügyi források és korlátok, erősgyenge pontok

3.8.

Lehetőségek (versenyelőnyre tehet szert) Veszélyek (pozíció gyengüléshez vezethet) Erősségek (relatív jó adottságok) Gyengeségek (hiányosságok, problémák, sebezhetőség)

Erősségek és gyengeségek Problémák és korlátok Stratégiai kérdések

Lehetséges célok és stratégiák megfogalmazása 27

Célok és stratégia kiválasztása


4.1.

Termékstratégiai döntések        

29

28

Termékválasztékkal kapcsolatos döntések

4.6.

termékvonal mélysége

egyedi termék – termékvonal – termékmix meglévő termékek menedzselése termékmódosítás termékkínálat racionalizálás termékinnováció termék megjelenítése marketing-mix egyéb elemeivel összhang teremtése életciklus menedzsment



1. 2.

termékvonal szélessége

3.

30

• termékdifferenciálás: választék mélységét műszaki vagy egyéb jellemzők módosításával növelik. • termékegységesítés: választék mélységének csökkentése költségcsökkentés céljából • termékvonal nyújtása: felfelé vagy lefelé • választék homogenitása /heterogenitása.

5

Termékinnovációs

stratégiák:

3.9.

Termékinnovációs

stratégiák:

Proaktív stratégiák

Reaktív stratégiák • Védekező (defenzív) stratégia (termékmódosítás,

• Kutatás-fejlesztési tevékenység (tipikusan

• Utánzó stratégia (versenytárs sikeres új

• Marketingtevékenység – piaci kielégítetlen igények kutatása (jelentős

alkalmazott kutatások)

termékcsalád bővítés, új márka piacra vitele, újrapozícionálás) termékeinek lemásolása)

marketingkutatással)

• Második, de jobb (versenytárs új termékéhez

• • • •

képest jobb termék)

• Igénykövető (reszponzív) stratégia (fogyasztók jól azonosítható igényeire célzott új termék)

31


Licenc szerződések Akvizíciók (felvásárlások) Stratégiai szövetségek Fejlesztési vállalkozások

32


Stratégia – Termékpolitika – Innovációs politika összefüggések

A termékinnovációs stratégia megválasztását befolyásolják:

Stratégiai helyzetelemzés és lehetőség elemzése Összhang megteremtése



    

A növekedési stratégia lehetőségei Az innováció megvédésének lehetőségei A piac mérete A versenyhelyzet Az értékesítési csatornák ellenőrzésének lehetőségei



     



Stratégiák az alacsony költségű riválisok elleni küzdelemben     




 



Árverseny – ki jár jól? Megkülönböztetés – szigorú feltételek

Nirmalya kumar: Stratégiák az alacsony költségű riválisok elleni küzdelemben, Harvard Business Review 2007. június


vállalati küldetéssel vállalati célokkal vállalati stratégiákkal vállalat stratégiai tervével (portfolió terv, termék/piac stratégiák) termékstratégiával (termékválaszték összetétele, kiigazítása) termékfejlesztés tervével (fejlesztési projekt)


Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása I.

Vállalatok 3 választási lehetősége (támadás, egymás mellett élés, alacsony költségű szereplővé válás) Melyik stratégia működik a legjobban adott vállalat esetén? Az összehasonlítás alapja Tradicionális ellenfelekkel való verseny – alacsony költségű versenyzőkről való elfeledkezés Hibás feltételezések és viselkedésmódok 

3.9.

Példa

Tartós fenyegetést jelentenek-e az alacsony költségű vállalatok? Sikeres árharcosok módszerei:  Egy vagy néhány fogyasztói szegmensre koncentrálás  Egy alaptermék kínálata  Kicsivel többet nyújtanak versenytársaiknál  Szuperhatékony működés Példa: Aldi térnyerése Németországban  Termékkínálat mérete  Saját márkás termékek – ízpróbák  Gyors ellátási lánc  Városközpontok mellékutcái, külvárosi részek  Alacsony indulási költségek  Az ország harmadik legmegbízhatóbb márkája  Haszonkulcs: 13% (versenytársak: 28-30%) Példa


6

Alacsony költségű vállalatok hosszú távú fennmaradása II. 

  

Az árháború értelmetlensége

Az alacsony költségű vállalatok pénzügyi számításai és stratégiái:  Kisebb bruttó haszon  Nagyobb üzemi árrés  Eszközök átlagosnál magasabb forgási sebessége Alacsony költségű vállalatok kisvállalatok, de tulajdonosai legvagyonosabb emberei közé tartoznak (25/12) Fogyasztói magatartás kihasználása: árérzékenység – hagyományos versenytársak nem versenytársak Idővel veszíthetnek előnyükből (Southwest Airlines - Jetblue)


Példa

Mikor alkalmazható a megkülönböztetés? 






    

Kérdés: az új versenytárs milyen szegmenst vett célba? Várj és figyelj stratégia (vállalatok, akik tehetős rétegek számára forgalmaznak termékeket) Ösztönző hatás a többi versenytársra Fogyasztói magatartásra tartós hatást is gyakorolhatnak az alacsony költségű vállalatok Internet: jobb informáltság, kedvező ár-érték arány megtalálása Piacvezetők megpróbálják áraikat lejjebb vinni – veszélyes és hasztalan (üzleti modell, szervezeti felépítés gátat szab ennek)

Példa


Kettős stratégia alkalmazása 

Együttélés az új (alacsony költségű) vállalattal Termékük megkülönböztetése:  Menő termék  Folyamatos innováció  Egyedi termékmix  Közösség építése  Élmény kínálása Módszerek sikeressége függ:  Ha a vállalatok nem alkalmazzák azokat elszigetelten  A vállalatoknak rá kell venniük a fogyasztókat, hogy fizessenek többet a kínált többletértékért. (Gillette)  A vállalatoknak e stratégia alkalmazása előtt összhangba kell hozniuk a költségeiket és a kínált előnyeiket – hosszú idő. Hagyományos szereplők egymással versengenek egyre szűkülő piacon, egyre drágább termékekkel egyre kevesebb vásárlónak.





Példa

A hagyományos vállalatok is alapítanak alacsony költségű vállalkozást (leányvállalatot)  Kudarcok (légitársaságok) és sikerek (HSBC bank, ING bank)  Függetleníteni kell a leányvállalat forrásait az anyavállalattól.  Anyavállalattól független egység felépítése (rendszer, alkalmazottak, érték, szakszervezetek)  Eredményesebb a stratégia, ha: pénzkeresési szándékkal, támadó jelleggel hozzák létre, nemcsak védekezést, alacsony költségű riválisok megrövidítését szolgálja.  Szinergia a régi és az új vállalat között, kölcsönös siker.

Példa


Változtatás a győzelem érdekében 

Megoldás-szolgáltatóvá válás  



Alaptermékek – tömegcikké alakulnak – kiegészítő szolgáltatás nyújtása a termék mellé – ügyfelek jobb megoldása - innováció Példa: Orica robbanószergyártó vállalat

Alacsony költségű vállalattá alakulás  

Csekély valószínűség Eltérő költségű üzleti modell alkalmazás


Köszönöm a figyelmet!

Példa

42


7

Az innováció klasszikus csapdái I. Az innováció klasszikus csapdái II. Az innováció klasszikus csapdái IV. Az innováció klasszikus csapdái III

Recommend Documents