(AZ INNOVÁCIÓ GYAKORLATI TUDNIVALÓI)

Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft. 1117 Budapest, Dombóvári út 17-19. Tel.: (36 1) 204-2951 (36 1) 204-2970 Fax: (36 1) 204-2952 E-mail: [email protected] Internet:http://www.ikt.hu

I. INNOVÁCIÓ LÉPÉSRŐL-LÉPÉSRE

(AZ INNOVÁCIÓ GYAKORLATI TUDNIVALÓI)

A DOKUMENTUM ELKÉSZÍTÉSÉBEN RÉSZTVEVŐ SZAKÉRTŐK: DR. MOGYORÓSI PÉTER BUCSAI KÁLMÁN TYETYÁK ZSUZSANNA

AZ ANYAG AZ NKTH TÁMOGATÁSÁVAL KÉSZÜLT

BUDAPEST, 2009. ÁPRILIS

TARTALOM

1. BEVEZETÉS...................................................................................................................................... 3 1.1 A VÁLLALKOZÁSOK INNOVÁCIÓS KÉPESSÉGÉNEK FONTOSSÁGA .......................................3 2. AZ INNOVÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS TÍPUSAI............................................................. 4 2.1 AZ INNOVÁCIÓ FOGALMA ÉS FOLYAMATA ..............................................................................4 2.2 AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMAT ......................................................................................................5 2.3 VÁLLALKOZÁSOK ÉS INNOVÁCIÓ ...........................................................................................10 3. INNOVÁCIÓS PROJEKTTERVEZÉSHEZ HASZNÁLHATÓ SEGÉDANYAGOK........ 13 3.1 AZ INNOVÁCIÓS PROJEKTGENERÁLÁS ...................................................................................13 3.2 A PROJEKTTERVEZÉS SEGÉDESZKÖZEI ....................................................................................16 4. EGYÜTTMŰKÖDÉSEK, PARTNERI KAPCSOLATOK....................................................... 19 4.1 KUTATÁS-FEJLESZTÉSI PARTNERKAPCSOLATOK A VÁLLALATI-KUTATÓI SZFÉRA KÖZÖTT.....................................................................................................................................21 4.2 INNOVÁCIÓS EGYÜTTMŰKÖDÉSEK VÁLLALATOK KÖZÖTT..................................................24 5. RÁFORDÍTÁSOK BECSLÉSE, KOCKÁZATVÁLLALÁS, FINANSZÍROZÁSI LEHETŐSÉGEK................................................................................................................................. 27 5.1 MENNYIBE KERÜL AZ INNOVÁCIÓ? - AZ INNOVÁCIÓ FINANSZÍROZÁSI LEHETŐSÉGEI EGY VÁLLALAT SZÁMÁRA .......................................................................................................27 5.1.1 VÁLLALATFINANSZÍROZÁS ...................................................................................................28 5.1.2 INNOVÁCIÓ-FINANSZÍROZÁS ...............................................................................................29 6. PIACI IGÉNYEK, PIACI BEVEZETÉS...................................................................................... 38 6.1 A PIAC MEGHÓDÍTÁSA .............................................................................................................38 6.1.1 A FOGYASZTÓK INNOVÁCIÓHOZ VALÓ HOZZÁÁLLÁSA ....................................................43 6.2 AZ INNOVÁCIÓ KOCKÁZATA ...................................................................................................45 FELHASZNÁLT IRODALOM........................................................................................................ 48

2

1. BEVEZETÉS 1.1 A vállalkozások innovációs képességének fontossága A

globalizációs

folyamat

átrendezte

a

vállalkozások

üzleti

környezetét,

versenyelőnyeinek forrását. A vállalkozások versenyelőnyeiket ma leginkább a tudásalapú tevékenységek révén teremthetik meg. A tudásalapú gazdaság koncepciója előtérbe került az elmúlt évtizedben, amely a gazdaság tudástól, információtól, és magas fokú szakképzettségtől való, növekvő függését jelenti (OECD, 2005). Az Európai Unió Lisszaboni stratégiája is a tudásalapú gazdaság fontosságát tükrözi, hiszen célul tűzte ki, hogy Európa 2010-re a világ legversenyképesebb, leggyorsabban növekvő tudásalapú gazdaságává váljon. 2009ben ez a cél átértékelődni látszik, azonban a tudásalapú gazdaság elérésének vágya változatlan. A cél elérése a vállalkozások innovációs képességének növelésével valósulhat meg, amely hozzájárul a térség/régió versenyképességének növeléséhez. Csak ott tartható fenn tartós vállalati versenyelőny, ahol állandósul az innovációra irányuló kutatás-fejlesztési tevékenység (Lengyel, 2003). Az innovációs képességet pedig egyre inkább a nem számszerűsíthető, láthatatlan vállalati vagyonelemek határozzák meg: a bizalom, tudás, kapcsolati tőke (Lukovics, 2005). A tudásalapú gazdaságban a tartósan versenyképes vállalkozások tevékenységét a tudás középpontba állítása jellemzi: magasan képzett munkaerőt foglalkoztatnak, új

tudást

állítanak

elő,

magas

hozzáadott

értékű

outputot,

innovatív

termékeket/szolgáltatásokat/technológiákat hoznak létre. Csak ezek a vállalkozások tudják sikeresen venni a globális gazdaság által felállított akadályokat. A hazai vállalkozásoknak nemzetközi versenytársakkal kell szembesülniük, amelyek a legtöbb

esetben

multinacionális

cégek.

Mindebből

következik,

hogy

a

vállalkozásoknak kapcsolati tőkéjüket kell fejleszteni, innovatív tevékenységet kell folytatni, tudatosan kell fellépni a piacon. Jelen tanulmány célja, hogy ösztönözze a hazai vállalkozások innovációs tevékenységét, amely alapjául szolgál egy erős, versenyképes regionális gazdaság kialakulásának. További célja, hogy tudatosítsa a vállalkozásokban az innováció fontosságát, s irányt mutasson nekik az innováció létrehozásának és elterjesztésének olykor bonyolult világában.

3

2. AZ INNOVÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS TÍPUSAI 2.1 Az innováció fogalma és folyamata Az innovációs tevékenység fogalomkörének tisztázása alapvető fontosságú azon vállalkozások számára, amelyek valamilyen innovációs tevékenységet folytatnak. Definiálni kell az innováció fogalmát, és azt, hogy mi számít innovációnak, hiszen ennek tudatában tud egy vállalkozás megtervezett, tudatos, hatékony innovatív tevékenységet folytatni. Az innováció fontossága abban rejlik, hogy megteremti a vállalkozás versenyelőnyét, ezáltal a sikeres működés és fejlődés alapvető mozgatórugója lesz. A versenyelőnyök kihasználása a cég versenyképességéhez vezet, amelyet alapvetően az innovációs képesség teremt meg. A következőkben a legfontosabb definíciókat mutatjuk be, amelyek segítenek megérteni az innovációk megjelenési formáit, és folyamatát. Az innováció fogalmának használata egyre gyakoribb manapság. Viszonylag új keletű fogalomról beszélünk, azonban mindezidáig sokan, és sokféleképpen próbálták definiálni. A legtöbbet használt definíció Schumpetertől (1939) származik, amelyet alapul vett az OECD is. E két megközelítés (Schumpeter és OECD) nagyban hasonlít, azonban az OECD által alkotott fogalom átfogóbb. Schumpeter az innovációt egy új termék, új eljárás, új nyersanyag, új szervezeti forma, illetve új piac formájában képzelte el. Az elmúlt évtizedben az OECD által használt innováció-fogalom átalakult. Korábban kizárólag a gyártóiparra értelmezhető technológiai- termék- és eljárás innováció definícióját használták. Idővel azonban tovább finomodott az innováció fogalma, és kiterjesztették

a

szolgáltató

szektorra,

majd

egy

egészen

új,

szélesebb

megközelítésben definiálták az innovációt: a termék- és eljárás innováción túl, a marketing innovációt és a szervezési, szervezeti innovációt is körvonalazták. Az OECD ma használatos innováció-fogalma a következő: „az innováció új, vagy jelentősen javított termék (áru vagy szolgáltatás) vagy eljárás, új marketing-módszer, vagy új szervezési-szervezeti módszer bevezetése az üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben, vagy a külső kapcsolatokban”1.

Katona J. (2006): Az innováció értelmezése a 2005. évben kiadott Oslo kézikönyv harmadik kiadása alapján. 2. o. 1

4

E megközelítés az innováció pusztán „technológiai” voltát terjeszti ki, ezáltal nyitottabbá válik az alacsonyabb K+F intenzitású cégek, és a szolgáltató szektor vállalkozásai részére (Katona, 2006). Az

innovációt

bárhogy

is

definiáljuk,

tevékenységről/termékről/technológiáról

a

beszéljünk,

lényeg,

hogy

valamilyen

amely

olyan újítást

testesít meg, emellett a piacon bevezetésre kerül. Az újdonság értelmezése idővel némileg változott, hiszen felismerték, hogy a vállalkozás versenykörnyezetének hiányos, vagy nem megfelelő leírása más dimenzióba helyezi az újdonság fogalmát: így „a világ, vagy a cég számára új” kifejezés helyett „a piac számára új” alapján kell értelmezni az újdonságtartalmat (Katona, 2006). 2.2 Az innovációs folyamat Lineáris innovációs modellek Az innovációs folyamatot legegyszerűbben a lineáris modellek mutatják be. A kutatókat régóta foglalkoztatja, hogy a műszaki fejlődés kényszerítő ereje (,,nyomása”),

vagy

az

új

termékek,

illetve

eljárások

iránt megnyilvánuló

keresletindukáló hatása (,,húzóereje”) ösztönzi-e az innovációs folyamatokat. Ez a kétféle elképzelés jelenik meg a két lineáris modellben is. 1. ábra: A lineáris innovációs modellek Szükségletteremtő (Technology push) - Schumpeter

Alapkutatás

Fejlesztés

Gyártás

Marketing

Értékesítés

Szükségletkövető (Demand pull) - Schmookler

Piaci igény

Fejlesztés

Gyártás

Marketing

Értékesítés

Forrás: Rothwell (1994)

5

Szükségletteremtő - Schumpeter Leírja, hogy egy ötlettől a termék piacra kerüléséig mi történik: a meglévő technológiai ismeretek mellett szükségletet teremt. E modell az innovációs folyamatok kiindulópontjának az

új tudományos eredményeket tekinti.

A

technológiai fejlődés ösztönzi a folyamatos kutatásokat, melyek az ismertetett lépéseken keresztül vezetnek az új termékekhez. A modell elébe megy a szükségleteknek, új termékek felmutatásával teremt fogyasztói igényeket. Szükségletkövető - Schmookler A fejlesztéshez szükséges megvizsgálni az igényeket. Az újdonságok iránti igényt tekinti kiindulópontnak e modell. A fejlesztések valós piaci igények, meglévő szükségletek alapján indulnak el. A

lineáris

innovációs

modelleknek

azonban

számos

hiányossága

van.

A

szükségletteremtő modell nem tisztázza, hogy a gazdasági tényezők milyen hatással vannak a technológiai változások folyamatára. A szükségletkövető modell ugyanakkor nem veszi figyelembe, hogy esetenként a piaci igények és az innovációs képességek nincsenek összhangban, s nem képes bemutatni az alternatív fejlesztési irányok közötti választás okát sem. A lineáris modellek közös hibája, hogy az innovációt mindkettő egy befejezett folyamatnak tekinti, pedig a termékek ritkán őrzik meg az első piacképe fejlesztésben elnyert állapotukat. 2. ábra: A „kettős hajtású” innovációs modell

„Market pull” Piaci információk

„Eladható termék” koncepció "Gyártandó termék” koncepció

Termék fejlesztés

Új termék

Technológia menedzsment

„Technology push”

Termékterv Forrás: Rothwell (1994)

6

A „kettős hajtású” innovációs modellben fontos, hogy a terméket kettős hatás éri. Egyrészt a piaci információk, amelyek megteremtik a piacon eladható termékeket, valamint a technológia oldaláról, ahol a jelen technológia alapján legyártható termékek jelennek meg. Ezen kettős hatás végeredménye a termékterv, ami rögzíti a termék tulajdonságait. Az új termék kialakításához a termékfejlesztésen keresztül vezet az út. A visszacsatolásos modell A lineáris modellek hiányosságait próbálta meg kiküszöbölni. Összekapcsolja a szükségletteremtő és szükségletkövető modelleket, illetve visszacsatolásokat is tartalmaz, melyek a lineáris modellek alapvető hibáit küszöböli ki.

3. ábra: Visszacsatolásos innovációs modell

Új szükségletek

Ötletek megfogalmazása

Társadalmi és piaci igények

K+F

Új technológiák

Gyártás

Marketing és sales

Piac

Élenjáró termékek és eljárások

Forrás: Rothwell (1994)

2.3 Az innováció típusai Fentebb már láthattuk, hogy az innovációnak számos definíciója létezik, és több megközelítésből definiálhatjuk. Ennek megfelelően az innováció típusainak is 7

számos formája van, és több szemszögből csoportosíthatjuk. A következőkben 3 fajta besorolást mutatunk be, amely jól kiegészíti egymást: minden vállalkozás számára egyértelművé válik, hogy végez-e innovatív tevékenységet, s innovációja melyik típusba tartozik. Ennek tudatában a későbbiek során könnyebb lesz egy hatékony piaci

stratégiát

kialakítani.

A

következőkben

az

innovációk

jelentősebb

csoportosításait mutatjuk be. Ezek a kategorizálások természetesen jelenthetnek átfedéseket is egy-egy vállalkozás adott innovációs projektjei esetén. Tehát látható, hogy az elméleti megközelítések gyakran a hétköznapi tevékenységek kapcsán összemosódásokat eredményezhetnek. 4. ábra: Az innováció tipizálása

Forrás: Saját szerkesztés

I.) Az innováció megjelenési formái (az Oslo kézikönyv innováció-típusai2) Termék innováció: egy olyan áru vagy szolgáltatás bevezetése, amely tulajdonságait, illetve rendeltetését tekintve újnak, vagy jelentősen megújítottnak tekinthető. Az újdonság vonatkozhat a termék fejlesztésére vonatkozó műszaki leírásokra, összetevőkre, anyagokra, a beépített szoftverre,

a

felhasználóbarát

jellegre,

vagy

más

funkcionális

tulajdonságokra. Pl. puskapor Eljárás innováció: egy új, vagy jelentősen megújított termelési, vagy szállítási módszer, eljárás bevezetése. Az újítás a technikában, berendezésekben, vagy szoftverben valósul meg. Pl. gyártás számítógépes vezérlése. Szervezési innováció: a vállalkozás gyakorlatában új szervezeti-szervezési módszerek bevezetése, amely a munka szervezésében, vagy a külső 2

Az I.) bekezdés az OECD Oslo kézikönyve (2005) alapján lett összeállítva.

8

kapcsolatok jellegének újításában jelenik meg. Új szervezeti struktúra, új típusú munkairányítás, új menedzsment rendszer. Marketing

olyan

innováció:

vállalkozásnál,

amelyek

új

marketing

jelentős

módszerek

változást

bevezetése

eredményeznek

a a

termék/szolgáltatás tervezésében, a csomagolásban, a termék/szolgáltatás piacra dobásában, és reklámozásában. II.) Az innováció újdonságtartalma szerinti csoportosítás (Freeman innováció-típusai3) Inkrementális innováció: állandó előrehaladást, folytonos fejlesztést jelent, amikor

a

terméket/szolgáltatást

továbbfejlesztjük,

finomítjuk.

Ezen

innovációk a jövőben megjósolhatóak, mint például a hatékonyabb égéssel rendelkező motorok kifejlesztése. Olyan kisebb változtatásokat jelent, amelyek alapján teljesítményjavulás, vagy költségcsökkentés valósul meg: azaz ugyanakkora teljesítményt kisebb költséggel, vagy azonos költséggel magasabb teljesítményt érünk el. Egy alkotóelem cseréje is inkrementális innovációnak minősül. Eljárás innováció: egyes technológiák megreformálását jelentik, amely során a termelési eljárás változik. Pl. benzin helyett metángázzal hajtott motor. Radikális innováció: olyan új termékhez vezet, amely új, vagy régi technológián alapszik. Az első klasszikus példája az asztali CD lejátszó, másodiké a walkman. Ezt a típusú innovációt nem lehet úgy elérni, hogy közben folyamatosan fejlesztünk egy adott technológiát. Paradigmaváltás4:

a

technikai

forradalmak

paradigmaváltás

eredményeképpen jelennek meg. Mind a tudományban, mind az eljárásokban olyan változás zajlik le, amely az egész uralkodó paradigmát változásra készteti. Pl. az írás megjelenése, a mikroprocesszorok feltalálása. III.) Az innováció piac és újdonságtartalom szerinti csoportosítása (Cooper és Kleinschmidt, 1993 alapján) Ezen

csoportosítás

kér

dimenzió

mentén,

a

piac

és

az

adott

termék/eljárás/technológia újdonságtartalma alapján határozza meg és tipizálja az innovációt. A II.) bekezdés Freeman alapján Buzás et al. (2003) munkája segítségével készült. Paradigma: egy tudományterület általánosan elfogadott nézetei (fogalmai, szakkifejezései) egy adott korszakban, időpontban. http://hu.wikipedia.org/wiki/Paradigma Letöltve: 2009. január 7.

3 4

9

Új termék/Új piac: az emberiség számára az adott innováció olyan újdonság, amely kereslettel is találkozik. Pl. űrturizmus. Új termék/Nincs piaca: olyan termék, amely újdonságnak számít, azonban piaca, kereslete egyelőre nincs. Pl. napenergiával működő ruhaszárító. Nem új termék/Új piac: csak az adott vállalkozás számára jelent új terméket, amelyre

a

vállalkozás

piacán

van

is

kereslet.

Pl.

ISO

9000

szabványsorozatnak megfelelő termékek és szolgáltatások megjelenése. Nem új termék/Nincs piaca: mindössze a vállalkozás számára jelent új terméket, de kereslet rá a vállalkozás ügyfelei számára nem létezik. Pl. klímaberendezés az Északi-sarkon. 2.3 Vállalkozások és innováció A korábbiakban már kifejtettük, hogy az innovációs tevékenység, és innovációs kapacitás a vállalkozások versenyelőnyeinek forrását jelenti. Felértékelődött azoknak a szervezeteknek a szerepe, amelyek innovatívnak tekinthetők. Az Oslo kézikönyv azt a vállalkozást tekinti innovatívnak, amely az adott időszakban legalább egy termék, vagy technológiai innovációt sikeresen megvalósított (OECD, 1994). Számszerűsítették is az innovatív vállalkozás ismérvét: a vállalkozás bevételeinek legalább 20%-a a vizsgált időszakot megelőző 3 évben bevezetett termék innovációkból kell származnia

(Inzelt – Szerb 2003). Egy ennél kézzelfoghatóbb

megfogalmazás jól definiálja az innovatív vállalkozásokat: azok a cégek, amelyek menedzsmentje

és

működése

innováció-orientált

szemléletet

tükröz,

és

legfontosabb céljuknak versenyképességük javítását tekintik (Inzelt – Szerb 2003). A vállalkozások új piacokon való megjelenéséhez szükséges a folyamatos technológiai megújulás, amelyet különböző módon tudnak megvalósítani. Több módja van a technológiai megújulásnak, s ezt minden vállalkozás a saját lehetőségeinek elemzése után kell, hogy mérlegelje. Természetesen nem minden iparágban van lehetőség új technológiák bevezetésére, azonban a folyamatos megújulás minden vállalkozás érdeke, bárhol is tevékenykedjen. A következőkben azokat a módokat vesszük számba (Mytelka 1999, és Buzás 2003) alapján, amelyek a vállalkozások technológiai megújulásának útját jelentik. A vállalkozások három típusba sorolhatóak az innovációhoz való viszonyuk, és az új tudás, technológiák létrehozásával, elterjesztésével kapcsolatban. Az egyes típusok közötti eltérés a 10

vállalkozások

stratégiájának,

vállalkozó

szelleműségnek,

és

külső

kapcsolatrendszerének különbözőségében rejlik. Az élenjárók (pioneers) közé azok a cégek tartoznak, amelyek a tényleges innovációs élvonalat képezik: mindig elsőként vezetnek be innovációkat, tevékenységük megelőzi a többi vállalkozásét. Jellemző rájuk a saját kutatás-fejlesztési tevékenység, K+F hálózatok kialakítása. A vállalkozásnak érdemes élenjárónak lenni, mert: képes lesz irányítani, „megjósolni” a sikeres technológiai irányvonalakat a saját iparágában, előrevetíti a jövő technológiai fejlődésének keretét, vonzza azokat a fogyasztókat, akik számára fontos, hogy innovatív terméket/szolgáltatást érhessenek el, képes

hosszútávú

együttműködéseket

kialakítani

kutatóintézetekkel,

fogyasztókkal, beszállítókkal. Mivel élenjárók, ezért nincs lehetőségük korábbi tapasztalatok birtokában hibáikból tanulni –ez megnehezíti az élenjáró vállalkozások helyzetét, s kockázati tényezőt jelent. A korai követők (quick followers) könnyebb helyzetben vannak, mivel az élenjárók tapasztalataiból tanulhatnak. A főbb fejlesztési, technológiai irányvonalak már kijelölésre kerültek, így ez a korai követő vállalkozás számára munka, idő, és pénz megtakarítást eredményezhet. Ezek a cégek elsősorban technológiai módosításokat, minőségjavítást, költségcsökkentést eredményező fejlesztéseket végeznek, amelyek kis léptékű változásokat eredményeznek. A korai követők között azonban éles verseny folyik, hiszen nagyon rövid az az idő, amely alatt adaptálniuk kell az élenjárók fejlesztéseit. Hogy a korai követők között a cégek vezetők tudjanak lenni, meg kell fontolniuk az alábbiakat: az élenjárók technológiáit és tudását a korai terjedés szakaszában kell adaptálni, hogy megfelelő színvonalon tudják az innovatív megoldásokat adaptálni, meg kell teremteniük a technológiához/szolgáltatáshoz szükséges infrastrukturális hátteret, a

legoptimálisabb

eredmény

elérése

végett

az

adaptáció

költségeit

minimalizálni kell. A korai követő vállalkozások jellemzően felsőoktatási intézmények műszaki karaival, tanácsadó cégekkel tartanak fenn kapcsolatot. 11

A kései alkalmazók (late comers) körébe azok a vállalkozások tartoznak, akik a más által létrehozott technológiák adaptációját végzik. Az adaptációt technológiatranszfer útján valósíthatják meg. Sikeres adaptációval a kitűzött piaci pozíciót: időzavar nélkül, kis kockázattal, alacsonyabb költségekkel szerezhetik meg. Megfelelő erőforrások hiányában egy vállalkozás a kései alkalmazók táborába tartozik. Az első csoportba tartozó vállalkozások érthetik el a legnagyobb piaci előnyöket, azonban a tevékenységükkel járó kockázat is ebben az esetben a legnagyobb. A mai gyorsan változó gazdasági helyzetben azonban mindenképpen érdemes a vállalkozásoknak lehetőségeikhez mérten kezdeményezőnek, előre-gondolkodónak lenni. Innovációs tevékenységgel egy vállalkozás a következő eredményeket tudja elérni: új piacok feltárása

kiadások csökkentése

termékválaszték bővítése

anyagszükséglet csökkentése

a jelenlegi

környezetterhelés csökkentése

termék/szolgáltatás/technológia

alkalmazkodás a megváltozott

leváltása

gazdasági és politikai

a termelési folyamat optimalizálása

szabályozásokhoz

minőségjavulás Az innovációt egy eszköznek kell tekinteni,

amellyel a vállalkozás a

nyereségességét és saját értékét növelni tudja. Az innovatív vállalkozás tehát olyan versenyelőnyöket tudhat magáénak, amelyek hosszú távon biztosítják a megfelelő piaci pozícióját. Ahhoz, hogy egy vállalkozás innovatív legyen, a fentiek alapján a következő tényezőket kell szem előtt tartania: Kiterjedt kapcsolatrendszer kialakítása. Egy vállalkozás nem mindig rendelkezik elegendő erőforrással ahhoz, hogy egyedül tudja létrehozni az adott innovációt.

Azonban ha

fogyasztóival,

aktív

kutatóhelyekkel,

kapcsolatokat

alakít

ki beszállítóival,

felsőoktatási

intézményekkel,

céljait

12

könnyebben tudja elérni. Széles kapcsolatrendszerrel az információk áramlása is gyorsabb. Megfelelő tudásszint biztosítása. A vállalkozás humán erőforrása megfelelően képzett kell, hogy legyen, hozzáértő szakemberek nélkül nehéz innovációt létrehozni. Ha nem is rendelkezik saját K+F részleggel a vállalkozás, akkor is szükséges a speciális tudás, hiszen a technológiafigyelés, a külső szakértőkkel történő együttműködés eredményessége szinte kizárólag tőlük függ. K+F tevékenység végzése. Ha biztosított a szakértő humán és anyagi erőforrás, a vállalkozás K+F részleget hozhat létre. Sajnos a magyar KKV-k többsége nem képes saját K+F tevékenység végzésére, de a megfelelő kapcsolatrendszer, és stratégiai

megállapodások

keretében

külső

kutatóhelyekkel

történő

együttműködések során figyelemre méltó innovációk születhetnek. Magas

hozzáadott

értéket

képviselő

termékek/szolgáltatások

előállítása.

A

versenyképességet ma csak úgy tudja elérni egy vállalkozás, ha tudásigényes tevékenységet végez, amely magas hozzáadott értékű outputban jelenik meg. A

magas

hozzáadott

értéket

képviselő

eredmények

előállítása

a

termelékenység növekedését eredményezi. Azok a vállalkozások, amelyek magas hozzáadott értéket állítanak elő, jellemzően exportra termelnek. Gyors reakciókészség. A vállalkozásnak folyamatosan figyelni kell a legújabb technológiai megoldásokat, és a versenytársak eredményeit. A gyorsan lépni kész

vállalatok

szorosan

követhetik,

vagy

akár

meg

is

előzhetik

versenytársaikat, és a fogyasztói igényeket. Az esetlegesen rosszul meghozott döntések gyors kiigazításának képessége is fontos. Kezdeményezőkészség. Ha egy vállalkozás csak követi, és lépést próbál tartani versenytársaival, és a legújabb technológiákkal, nem biztos, hogy olyan piaci pozíciót képes szerezni, amelyet eredetileg megcélzott. Fejlesztéseiben meg kell előzni a piaci igényeket, így tudja biztosítani azt, hogy innovatív outputokkal lássa el az erre igényes fogyasztókat.

3. INNOVÁCIÓS PROJEKTTERVEZÉSHEZ HASZNÁLHATÓ SEGÉDANYAGOK 3.1 Az innovációs projektgenerálás Innovációs projektnek tekinthető az a projekt, amelynek célja valamely új termék, szolgáltatás, technológia létrehozása, vagy a meglévők továbbfejlesztése a költségcsökkentés, vagy az előállítás hatékonyságának javulása érdekében. Az 13

innovációs projektek generálásának folyamata nem tér el nagyban a többi projekt generálásától.

A projektgenerálás lényege, hogy az adott terület problémáira

választ adó, vagy fejlődését elősegítő lehetőségeket feltárja, a lehetőségeket egymással összehasonlítsa, majd kiválassza azokat a megoldási módokat, amelyek a leginkább érdemesek a megvalósításra. A projektgenerálás alapos előkészítést és elemzést

igénylő

munka.

Az

elemzés

során

fel

kell

tárni

a

projekt

finanszírozhatóságát, a lehetőségek és adottságok összehasonlítását, és szakmai megvalósíthatóságát. Az ötlettől a projektig tartó tervezési folyamat a projekt méretétől, és természetétől függően néhány hónaptól több évig tartó időszakot is felölelhet. A vállalkozásnak először arról kell döntést hoznia, hogy melyik projektötlet kifejlesztését valósítja meg. Mérlegelni kell, hogy stratégiájához mely projektek illeszkednek, melyikre van szükség, melyik valósítható meg. Az innovációs ötletek kiértékelése során figyelembe kell venni azt, hogy a döntés során hozott tévedések a vállalkozásnak sokba kerülhetnek. A vállalkozásnak minél pontosabban meg kell fogalmazni a sikeres innováció kritériumait a megfelelő projektötlet kiválasztásához. Sajnos a tapasztaltok alapján ezek azok a kritériumok, amelyek a legkevésbé számszerűsíthetőek. A jó projektötlet ismérvei a következők: Releváns: Fel kell mérni, hogy a projektötlet valós igényen alapszik-e. Fontos, hogy a megvalósítandó innovációs projekt illeszkedjen a fogyasztói igényekhez, és a vállalkozás stratégiájához. Megvalósítható: következetesnek

Az

innovációs kell

projektnek

lennie.

A

jól

átgondoltnak,

megvalósíthatóságot

reálisnak, nemcsak

szakmailag/technikailag, hanem anyagilag is mérlegelni kell. Ehhez előzetes felmérés szükséges, amelynek során a vállalkozás rendelkezésre álló anyagi, és humán erőforrását, illetve eszközállományát kell számba venni, emellett tisztában kell lenni a vállalkozás külső környezetének tényezőivel is. Az innovációs projekt eredményei mérhetőek kell, hogy legyenek. A projekt során felmerülő esetleges kockázatok felmérése is ajánlott, hogy a megvalósítás során - és után- a vállalkozás ne szembesüljön váratlan helyzetekkel. A projekttervezés két szakaszra bontható: az identifikációra és a kidolgozás szakaszára. Az identifikáció az ötlet felmerülésétől az innovációs projektjavaslat

14

kiválasztásán keresztül magába foglalja a projekt sarokpontjainak kijelölését, és a projekt részletes megtervezését, illetve a kidolgozás feladatainak meghatározását. A fentiekben bemutattuk a projekt identifikálásának főbb elemeit. A következőkben az innovációs projekt kidolgozásának lépéseit foglaljuk össze: 1. Helyzetértékelés: a probléma, a szükséglet, és képességek felismerése. Környezetelemzés elvégzése, amely a vállalat belső és külső környezetét is magába foglalja (SWOT, STEEP analízis). Ennek alapján a vállalkozás belső és külső erőforrásait azonosítjuk, illetve az esetleges partnereket térképezzük fel. 2. Célok meghatározása: annak tisztázása, hogy miért van szükség az adott innovációs projektre, és mit akar vele a vállalkozás elérni. A projektkoncepció kidolgozása. 3. Kockázatelemzés: a fentiek alapján meghatározhatók az innovációs projekt lehetséges kockázatai. A kockázati tényezők feltárása után kockázatkezelési stratégia készítendő, emellett arra is fel kell készülni, hogy az elháríthatatlan kockázatok hatásait hogyan háríthatja el a vállalkozás a leghatékonyabban. 4. Végrehajtási terv elkészítése: a. Erőforrások meghatározása, a szükséges erőforrások előteremtése, majd a feladatokhoz történő hozzárendelése. b. Az innovációs projekt feladatainak kijelölése, és részfeladatokra történő lebontása. c. Felelősségi

körök

definiálása,

az

egyes

feladatok

felelőseinek

meghatározása. d. Menetrend, időbeosztás meghatározása, amelyhez a GANTT diagram használata nyújt nagy segítséget. e. A lehetséges alternatív megoldások, forgatókönyvek átgondolása annak érdekében, hogy az esetleges változásokra gyorsan reagálhassunk. Az innovációs projekt kidolgozása után következik a megvalósítás szakasza. A megvalósítás közben és után folyamatos ellenőrzés, monitoring szükséges, amely az eredményeket, hatásokat veszi számba. Emellett fontos, hogy a visszacsatolási mechanizmusok nyomon követése is megtörténjen.

15

3.2 A projekttervezés segédeszközei Az innovációs projektek tervezése egy meglehetősen összetett folyamat. Azonban léteznek olyan módszerek, amelyek megkönnyítik a projekt megvalósítását, tervezését, és segítenek abban, hogy egy megvalósítható projektötletet dolgozzunk ki. A projekttervezés segédeszközei közül a következőkben röviden a probléma-fa, célfa, stratégiai elemzés, és a logikai keretmátrix kerül bemutatásra. Probléma-fa, cél-fa Mivel a projektek fő célja problémák megoldása, ezért a főbb problémák megoldásához elemezni kell a fennálló helyzetet. Az elemzési szakasz három fázisból áll, amelyek a problémaelemzés, célok meghatározása, és a stratégiaelemzés. A problémaelemzés egy probléma-fa felvázolásával történik, amely során feltárjuk a problémákat, és a közöttük lévő ok-okozati kapcsolatokat. A problémák feltárása során meg kell határozni azok relatív súlyát, illetve a vállalkozás által befolyásolható és nem befolyásolható problémák körét. Ha a probléma ok, alsóbb szintre kerül a struktúrában. Az elemzés eredménye egy fa-struktúra lesz, amely rámutat arra, hogyan függenek össze a rész-problémák a fő problémával. 5. ábra: Problémafa

Forrás: saját szerkesztés

A célok meghatározásához szintén jól használható a fa-struktúra, amelyet a problémafa alapján határozhatunk meg. Ennek során a problémákat fordítjuk le célokká, s így a célfa a problémafa tükörképévé válik. Az ok-okozati viszony helyett eszköz-célok viszonyt jelenít meg a fa. Minél magasabb szinten vannak a célkitűzések, annál átfogóbbak, és minél alacsonyabban vannak, annál részletesebbek. 16

Mindkét

fa-struktúra

felállításakor

törekedni

kell

arra,

hogy

a

lehető

legobjektívebben gondolkodjunk, és ne vessünk el olyan ötleteket, amelyeket elsőre talán merésznek gondolnánk.

Stratégiaelemzés Az elemzési szakasz utolsó feladata a célok eléréséhez szükséges stratégia kialakítása. Ehhez a célfa ad nagy segítséget, amely az elvégzendő főbb feladatokat mutatja be. A stratégiaelemzés során döntjük el, hogy melyek azok a célok, amelyek

bekerülhetnek

a

jelenlegi

innovációs

projekt

céljai

közé.

A

stratégiaelemzés folyamata a következő: Meghatározzuk azokat a szempontokat, amelyeket figyelembe kell venni a stratégia kialakításához. Meghatározzuk a célokat, amelyeket el kívánunk érni (illetve amelyeket nem kívánunk elérni –ezáltal is pontosíthatjuk stratégiánkat). A

célokat

csoportosítjuk,

hogy

a

lehetséges

stratégiai

alternatívák

kialakuljanak. A legmegfelelőbb stratégia kiválasztása. Az átfogó, és a részletesebb, konkrét célok meghatározása.

Logikai keretmátrix (Logframe mátrix; Logical framework) A

logikai

keretmátrixot

strukturálásához.

Egy

gyakran

olyan

alkalmazzák

módszertanról

projektek

beszélünk,

amely

logikájának ok-okozati

kapcsolatokat képes megjeleníteni. Mind a tervezés, mind a végrehajtás és az értékelés szakaszában hasznos eszköz lehet. A módszer előnye, hogy képes logikus célrendszerek kialakítására, a kitűzött célok mérésére. A logikai keretmátrix összeállítása után választ adhatunk a következő kérdésekre: miért kerül végrehajtásra a projekt mit szeretne elérni a projekt ezt hogyan tervezi elérni a projekt milyen külső tényezőket kell figyelembe venni hol találjuk meg a projekt értékeléséhez szükséges információkat milyen eszközökre van szükség 17

mekkora a projekt költségvetése milyen előfeltételezéseket kell teljesíteni a projekt elindításához. A logframe mátrixnak kétféle olvasata létezik. A vertikális logika segítségével az innovációs projekt tevékenységei azonosíthatók be, és világossá válnak az ok-okozati összefüggések. 6. ábra: A logframe mátrix felépítése és kitöltési sorrendje

Projektleírás

Beavatkozási stratégia

Mutatók

Mutatók forrása

Kockázatok és feltételezések

Stratégiai célok

1.

15.

16.

Projektcél

2.

13.

14.

8.

Eredmények

3.

11.

12.

7.

Tevékenységek

4.

9.

10.

6. 5. Előfeltételek

Forrás: saját szerkesztés

A horizontális logika a projekt hatásaival és a felhasznált erőforrásokkal áll kapcsolatban úgy, hogy a főbb mutatókat, és az azok eléréséhez szükséges forrásokat határozza meg. A mátrix összeállításának sorrendjét a mezőkbe írt számok mutatják. A tevékenységek bemutatása után a tervezett munka mérhető eredményeit olvashatjuk ki a mátrixból, majd az utolsó oszlopban összegezzük, melyek azok a tényezők, amelyek változtatásra kényszeríthetnek bennünket, illetve milyen feltételeknek kell teljesülni, hogy a projekt eredményes legyen. A mutatók oszlopába az előirányzott tervcélokat kell megadni. A mutatók forrása oszlopban azt kell meghatározni, hogy milyen információ biztosítja a célok és az eredmények elérését.

A kockázatok és

feltételezések oszlopban azokat a külső tényezőket kell felsorolni, amelyek a projekt megvalósítását befolyásolhatják, de mi nem tudjuk befolyásolni azokat.

18

4. EGYÜTTMŰKÖDÉSEK, PARTNERI KAPCSOLATOK

A globális verseny kialakulása miatt a kutatók és politikaalkotók nem győzik eleget hangsúlyozni a formalizált és nem formális együttműködések fontosságát. Ebben a fejezetben azt mutatjuk be, hogy a vállalkozások-intézmények, és a vállalat-vállalat közötti együttműködések milyen formában valósulnak meg, s milyen hasznokat tudhat megáénak egy innovatív vállalkozás, ha tevékenységét nem egyedül, hanem partnerségben végzi. Egy vállalkozás számára természetesen elsősorban a saját üzleti haszna

a

legfontosabb,

azonban

érdemes

kiemelni,

hogy

az

innovációs

együttműködésekkel nemcsak ő maga, hanem partnere is jól jár, s végső soron regionális környezete/gazdasága is fejlődik. Az innovációs együttműködéseket több féle módon csoportosíthatjuk. Az egyik legkézenfekvőbb a szereplők szerinti csoportosítás, mely alapján megkülönböztethetünk vállalati és a kutatói szféra közti, valamint a vállalatok közötti együttműködéseket. A partneri kapcsolatok akkor működnek igazán hatékonyan, ha mindkét fél számára előnyökkel járnak. Az egyetemek, kutatóintézetek számára azért hasznos a kapcsolat, mert ipari megrendeléseket tud teljesíteni, ezáltal bevételt realizál. A kutatás-fejlesztési tevékenységét az ipar éppen aktuális K+F igényeihez tudja igazítani és további kutatási irányokat indít el, fejleszt tovább vagy akár az új eredményeket beépíti az oktatási tevékenységébe. Ezzel közvetett módon olyan diplomás munkaerő kínálatot tud biztosítani a munkaerő piacon, amelyre valódi kereslet van a munkaadói (ipari) oldalról, valamint egyetemi munkahelyeket teremt illetve tart meg. Az együttműködések fontossága a vállalatok szempontjából az alábbi felsorolásban emelhető ki: a vállalkozás kapcsolatba kerül a vele egy szakterületen tevékenykedő, (sok esetben versenytárs) vállalatokkal, kutatóhelyekkel, intézményekkel, a kapcsolat révén információkhoz jut, o a vállalkozások szakmai, tudományos fejlettségéről, felkészültségéről, o a tudományos újdonságokról, trendekről. El tudja helyezni magát a tudományos életben, pozícionálja az általa elért eddigi K+F eredményeket, stratégiai irányokat szabhat meg tevékenysége folytatása kapcsán,

19

a

partnerek

kapcsolatrendszerét

felhasználva

további

(akár

külföldi

szereplőkkel történő) együttműködéseket alakíthat ki, a vállalkozás költségeket takaríthat meg azzal, hogy egyes tevékenységeket közösen végez el a kutatóhellyel vagy más vállalkozással. A költségcsökkenés jelentkezhet o a személyi jellegű ráfordításokban (nem szükséges alkalmaznia magasan kvalifikált mérnököket, főként, ha a fejlesztések eseti jellegűek) o infrastrukturális

ráfordításokban

(nem

szükséges

egy-egy

fejlesztéshez, kihasználtság tekintetében veszteséges, nagy értékű berendezések

beszerzése,

beruházás-igényes

speciális

laborterek

kialakítása) o önálló kommunikációs ráfordításokban (az elért K+F eredmények széles körben történő terjesztése könnyebben oldható meg partnerek együttműködésében) o inverz módon is, például közös K+F pályázatok kidolgozásában is. Ezt azért érdemes kiemelni, mert a kapcsolatok felhasználásával a vállalkozások részt tudnak venni konzorciumok által benyújtott pályázatokban (pl. Nemzeti Technológia Program, Klaszter pályázatok, stb.) is, úgy hogy az adott kutatás-fejlesztési projektben önálló költségvetéssel gazdálkodik minden szereplő. Önálló pályázatok esetében pedig, egyre több helyen feltétel már, hogy a pályázó vállalkozások a K+F tevékenység egy részét kutatási szervezetekkel, megrendelések formájában kutatási szervezetekkel valósítsák meg (pl. INNOCSEKK Plusz, GOP/KMOP 1.1.1.). Jelenleg Magyarországon az innováció-politikai célok közt szerepelnek a KKV-k innovációs kezdeményezéseinek, és az innovációs szolgáltatások keresleti oldalának ösztönzése; az egyetemek/kutatóintézetek és a vállalkozások közötti tudástranszfer előmozdítása. Ennek előmozdítása és motiválása érdekében a pályázatokat úgy hirdetik meg, hogy a pályázatok előnyben részesülnek és többletpontokat kapnak az elbírás során. Az együttműködésnek mindezen előnyök, és a felmerülő szolgáltatási díjak mellett ára is van, amely leginkább a szellemi tulajdonjogok és az eredményekből származó gazdasági bevételek megosztása miatt jelentkezik. A vállalkozásoknak ezért fontos, 20

hogy szigorú és előre rögzített keretek közt kell megállapodniuk az együttműködő (üzleti és/vagy tudományos) partnerekkel az iparjogvédelem és az üzleti hasznosítás kérdéseiben. 4.1 Kutatás-fejlesztési partnerkapcsolatok a vállalati-kutatói szféra között Az innovációk létrehozásának folyamatában egy fontos lépést szükséges kiemelni: az alkotáshoz elengedhetetlen tudás létrehozását, megszerzését. Az innovációs folyamatban a vállalkozások gyakran nem maguk termelik meg a szükséges tudást, hanem

külső

megbízásban,

arra

szakosodott

kutatóhelyekkel,

felsőoktatási

intézményekkel működnek együtt e cél elérése érdekében. Az együttműködések a legtöbb esetben sokkal gyümölcsözőbb eredményekkel járnak, mint az önállóan létrehozott innovációk, a tudástermelő intézmények egyre fontosabb szereplőivé válnak az innovációs rendszernek. Az intézményi-vállalati együttműködések formalizálása egyre nagyobb szerepet kap manapság. Ennek eredményeképpen a kutatóhelyek ma már törvény által meghatározott módon, stratégiájukba foglalják bele az együttműködések kereteit szellemi tulajdonkezelési szabályzat formájában. Ennek alapját a 2005-ben, a kutatás-fejlesztésről és technológiai innovációról szóló hatályba lépett törvény adja meg. Mindez azt is mutatja, hogy Magyarországon is felismerték, és alkalmazzák a formalizált tudományos együttműködések gyakorlatát. Az

együttműködések

létrejöttének

tehát

kulcsfontosságú

eleme

a

tudás

létrehozásának, és terjedésének folyamata. A tudásáramlást többféleképpen fel lehet fogni: a magasan képzett, innovatív tevékenységet végző munkaerő áramlása, illetve a technológiák, licenszek, szabadalmak áramlása, vagy a tudás tanulmányok, publikációk formájában történő”földrajzi” mozgása. A tudásáramlás fokozódása a hallgatólagos tudás megosztásában teljesedik ki. Fontos, hogy a vállalatok megértsék annak jelentőségét, hogy a szoros együttműködés minden félnek hasznot hoz az innováció létrehozásában. Az alábbiakban röviden bemutatjuk azokat a főbb együttműködési formákat, amelyek a vállalkozások/vállalkozók, és a kutatási intézmények között jellemzőek jelenleg Magyarországon (Inzelt, 2004 alapján). A felsorolásban vannak olyan együttműködések, melyek esetében az egyik fél vevőként a másik pedig szállítóként vesz részt a tranzakcióban, és vannak olyanok is, amelyekben partneri viszony van a 21

felek közt. A táblázat tartalmazza azokat az együttműködési formákat, amelyeket viszonylag el lehet különíteni egymástól, viszont szeretnénk hangsúlyozni, hogy ezek

a

kooperációk

természetesen

együtt

is

megvalósulhatnak

különböző

súlyozással.

1. táblázat: Egyetemi – üzleti együttműködési formák EGYÜTTMŰKÖDÉSI FORMÁK

AZ EGYÜTTMŰKÖDÉSBŐL SZÁRMAZÓ ELŐNYÖK A VÁLLALKOZÁS SZÁMÁRA

A KUTATÓHELY, EGYETEM/FŐISKOLA SZÁMÁRA

Konzultáció kérése a

Szakmai ismeretek szerzése az

Kapcsolat kiépítés és fenntartás

kutatóhelytől adott fejlesztés

adott projektben felmerült

a további együttműködések

kapcsán

probléma megoldására.

érdekében.

Egyetemi oktatók

A vállalkozások alkalmazottai

Szolgáltatásból származó

előadásai/továbbképzések

számára történő új ismeretek

bevétel, kapcsolatépítés.

cégek számára

megszerzése.

Vállalati alkalmazottak

A cég ismerté tétele a

Versenyképes/gyakorlati

egyetemi előadásai

potenciális munkavállalók

tudást biztosítása a hallgatók

körében, toborzás.

számára.

Ösztöndíj, PhD és egyéb

A vállalkozás be tud

Támogatni tudja a hallgatókat,

hallgatói programok

mutatkozni a felsőoktatásban,

PhD hallgatókat tud felvenni,

kapcsolatot épít ki a jövőbeni

népszerűvé teszi az adott kart,

munkavállalóival, ki tudja

elő tudja segíteni az átadott

választani a legjobban

tudással történő biztosabb

teljesítőket (főleg mérnöki

elhelyezkedést.

szakokon jellemző). Speciális berendezésekhez való

Költséghatékony

Költséghatékony

hozzáférés a tulajdonos

munkavégzés, ha a cég az

munkavégzés, ha az egyetem a

engedélyével vagy a nélkül

egyetemi infrastruktúrát

vállalati infrastruktúrát

használja.

használja.

Költséghatékony tudományos

Szolgáltatásból származó

szolgáltatások igénybe vétele.

bevétel, tevékenység során

Kutatási szerződések kötése

esetlegesen keletkező, új, tudományos eredmények. Közös kutatási projektek

Az elérni kívánt K+F cél,

Több éves megbízások,

kidolgozása

gyorsabb, hatékonyabb elérése.

egyetemi munkahelyek

(Pl: Szoftverminőség-biztosítási

Nagyobb méretű fejlesztések

megőrzése, működési kiadások

szolgáltatás-csomag kidolgozása a nyílt

megvalósítása.

biztosítása.

dokumentumformátum alkalmazásaira Multiráció Kft, ELTE, BME, SZTE, Polygon Kft., SUN Kft)

22

Egyetemi kutatóhelyekbe

A legtöbb esetben kizárólagos

Nagyobb értékű infrastruktúra

történő vállalati beruházások

jog a kutatóhely szellemi

kialakítása, komolyabb K+F

(pl: Bosch gépjármű-elektronikai

és/vagy infrastrukturális

tevékenységek lebonyolítása.

laboratórium a BME-n)

háttérének használatára.

Kooperációs Kutatási

Állami támogatások

Több éves megbízások,

Központok és Regionális

igénybevétele, színvonalas

egyetemi munkahelyek

Egyetemi Tudásközpontok

szakmai tudás, stratégiai

megőrzése, PhD hallgatók

létrehozása

együttműködések. Szakmai

alkalmazása, működési

(Pl: Nyugat-magyarországi Egyetem

szintű hírnév és elismertség

kiadások biztosítása.

Kooperációs Kutatási Központ Nonprofit

erősödése. Hosszú távú üzleti

Esetlegesen nagyobb értékű

elképzelések K+F szempontból

infrastruktúra kialakítása,

történő megalapozása.

komolyabb ipari kutatásokat és

Kft.)

kísérleti tevékenységeket és az alapkutatást is elősegítő feladatatok lebonyolítása. Vállalati tanszékek létrehozása

Kizárólagos jog a kutatóhely

Biztosabb anyagi támogatás,

(Pl: Audi Hungaria belső égési motorok

szellemi és/vagy

magas hozzáadott értékű

tanszék – Széchenyi István Egyetem -

infrastrukturális háttérének

oktatás, valódi igényekhez

használatára, a cégek számára

igazodó tudás átadása a

szükséges tudást biztosító,

hallgatói számára, stabilabb

irányított tudományos és

elhelyezkedési lehetőség.

Győr)

oktatási tevékenység. Forrás: Inzelt (2004) alapján saját szerkesztés

Az együttműködéseknek járulékos eredménye mindezek mellett az is, hogy nagyobb számban jelenhetnek meg egyetemi oktatók és vállalati alkalmazottak közös tudományos publikációi, valamint az nagyobb számban keletkeznek, kezdetben az egyetemi és vállalati alkalmazottak, később pedig az egyetemek és vállalkozások közös szellemi tulajdonjogai. Az együttműködések esetében a legnehezebb feladat azok kialakítása, elindítása és fenntartása. A kialakításhoz sok esetben érdemes a vállalkozásoknak hídképző szervezetek, szakmai szövetségek, innovációs ügynökségek, technológia-transzfer cégek segítségét is igénybe venni. Ezek a szervezetek –általában díjmentesen–a megfelelő kapcsolatrendszerük felhasználásával könnyen találhatnak a vállalkozás profiljához

vagy

az

adott

konkrét

projekthez

leginkább

illeszkedő

kart/tanszéket/személyt ajánlani. Az elindítás kulcsfontosságú tényezője a korábban említett iparjogvédelmi és üzleti hasznosíthatóság ügyek tisztázása, mely sok esetben hosszas egyeztetést, jogi szakértelmet igényel. A fenntartás során pedig 23

kiemelkedő szerepe van az alapos tervezésnek és az együttműködésben vállat feltételek korrekt betartásának.

4.2 Innovációs együttműködések vállalatok között A KKV-k innovációs együttműködése, hálózatai a globális versenyben kiemelt szereppel bírnak, hiszen olyan előnyöket tudnak így szerezni, amelyeket egyedül nem tudnának biztosítani maguknak: költségmegtakarítás méretgazdaságosság erőforráskorlát feloldása egymást kiegészítő kompetenciák közösen „nagyobbnak” tűnnek. Az innovációs együttműködések több szinten vannak jelen az egyes vállalkozások között. Az együttműködések szereplői között a vállalkozások, beszállítóik (egyrészt az eszközök, másrészt az alkatrészek, anyagok szállítói), felsőoktatási intézmények, kutatóhelyek, versenytársak, illetve a felhasználók szerepelnek. Attól függően, hogy milyen szoros az innovációs együttműködés foka, más és más a különböző típusok szereplőinek összetétele. 2. táblázat: Innovációs együttműködési formák → Gyenge, vagy hiányzó kapcsolatok → Eszközöket szállító hálózatok → Piacorientált hálózatok: Együttműködés felhasználókkal és versenytársakkal → Piacorientált hálózatok: Együttműködés eszköz- alkatrész szállítókkal, és felhasználókkal → Teljes innovációs együttműködések: együttműködés eszköz- alkatrész szállítókkal, és felhasználókkal, versenytársakkal, egyetemekkel Forrás: Lengyel (2003) alapján saját szerkesztés

Az innovációs együttműködések piacorientált hálózatainak lényege, hogy a szereplők egy jól felismerhető piaci igény kielégítésére törekszenek. Közös jellemzőjük, hogy költségelőnyök kihasználását tartják szem előtt. Innovációs tevékenységüket tekintve a korai követők, vagy kései alkalmazók körébe tartoznak: 24

innovációk

adaptálásával

(licenszek,

know-how

vásárlása),

vagy

legfeljebb

vállalkozáson belüli műszaki fejlesztésekkel foglalkoznak. Az együttműködésekben vállalkozások vesznek részt, nem játszanak szerepet felsőoktatási intézmények. A vállalkozások együttműködése kiterjed a tanulási folyamatra, hiszen a velük kapcsolatban álló versenytársaktól, üzleti partnereiktől tanulnak, de nem működnek együtt K+F cégekkel. A teljes innovációs hálózat egyértelműen a legtöbb előnyt biztosító együttműködési forma, amelyben az innovatív vállalatok részt vehetnek. Egy olyan széleskörű kapcsolatrendszer alakul így ki, amely hosszútávon biztosít versenyelőnyöket a cégek számára. Ebben az együttműködési formában vállalkozások, beszállítóik, a fogyasztók, és kutatóintézmények is részt vesznek. A teljes innovációs hálózatban részt vevő egységek felismerték, hogy a nagyobb horderejű innovációk létrehozása egymással együttműködve egyszerűbb, és minden résztvevő profitálhat belőle: olcsóbban és gyorsabban hozhatnak létre innovatív eredményeket úgy, hogy közben minden résztvevő előnyös helyzetbe kerül. Két további együttműködési lehetőséget szeretnénk megemlíteni, amelyek esetében az együttműködés mélysége kap meghatározó szerepet: a platformok, illetve a klaszterek létrehozása. A platformok olyan szerveződési formák, amelyek a K+F és a gazdasági szféra stratégiai érdekközösségének kialakítása érdekében hoznak létre. A 2007-es évtől kezdve az NKTH a Kutatási és Technológiai Innovációs Alap terhére támogatást ír ki minden évben Nemzeti Technológiai Platformok létrehozására. A pályázathoz kapcsolódó fogalomtár szerint5: „a platform a Nemzeti Technológiai Platform (Platform) a K+F és a gazdasági szféra stratégiai érdekközössége. Célja a nemzetgazdaság egy adott területének szakmai és üzleti fejlesztése és versenyképességének növelése. Kialakítja az általa felölelt üzleti és technológiai terület jövőképét, kijelöli a terület elérni kívánt (világ) piaci pozícióját. Rendelkezik a távlati célok elérését szolgáló hosszú távú stratégai kutatási tervvel, meghatározza ennek távlati humán erőforrásigényét, ezáltal támpontokat ad a képzés irányainak meghatározásához, és támpontokat ad a terveinek megvalósítását segítő szabályozási környezet alakításához. Ilyen módon a Platformok stratégiai partnerséget

Forrás: Fogalomtár a „Nemzeti Technológiai Platformok támogatása 2.” C. pályázati felhíváshoz és útmutatóhoz. Http://www.nkth.gov.hu/palyazatok-eredmenyek/csomag/fogalomtar Letöltve: 2009. január 19. 5

25

nyújtanak a nemzeti innovációs stratégiák, szakpolitikák kialakításához és azok prioritásainak kijelöléséhez. A Platformok partnerei és tagjai lehetnek az Európai Technológiai Platformoknak, ezáltal képessé válhatnak nemzetközi szintű érdekérvényesítésre is.” A még magasabb szintű együttműködési lehetőség a klaszterek létrehozása, melyeknek már több évtizedes hagyománya van szerte a világon. Jelen pillanatban Magyarországon még nem beszélhetünk valóban fejlett klaszterekről, viszont elmondható, hogy az elmúlt évben több ígéretes kezdeményezés is elindult klaszterek, és azon belül is az innovációs klaszterek létrehozására. Az Európai Bizottság Vállalkozási Főigazgatóság által meghatározott definíció szerint a klaszter olyan egymástól kölcsönösen függő vállalatok és kapcsolódó intézmények csoportja, amelyek együttműködők és versenyzők; földrajzilag egy vagy több régióban koncentrálódnak; technológiák

és

meghatározott képességek

kötik

területre/ágazatra őket

össze;

koncentrálnak,

tudományos alapúak

közös vagy

hagyományosak. A klaszterek által nyújtott elsődleges előnyök: lehetőséget biztosít nemzetközi piacokhoz való kapcsolódásra, a partnerség során a cégek egymás fejlődését ösztönzik, hiszen mindig van egy „mérce”, aki mintát mutathat nekik, a vállalkozások növekvő innovációs és tanulási kapacitása, benchmarking jellegű tanulási folyamatokban való részvétel, a

pénzügyi

közvetítők

szívesebben

hiteleznek

olyan

cégeknek,

akik

kapcsolatban vannak nagyvállalkozásokkal (hiszen állandó és jelentős mértékű kereslettel rendelkeznek), az általános piaci kockázatoknak kevésbé vannak kitéve ezek a vállalkozások. Mindkét esetben az együttműködések egyik fontos, közös jellemzője az, hogy a vállalkozásoknak egyszerűbb inkább ezekben részt venniük, mint megalapítani azokat. A vállalkozásoknak keresniük érdemes ezeket a platformokat vagy klasztereket, mert üzleti és K+F lehetőségeket is biztosít a tagok számára.

A

létrehozott szerveződések mellett az alakulófélben lévő klaszterekbe és platformokba történő belépés – főleg a kezdeti időszakban – viszonylag egyszerű. A részvétel természetesen jól kiépített kapcsolatrendszert és szakmai elismertséget igényel az adott cég vonatkozásában. Ezek megalapozására pedig kiváló alkalmakat 26

biztosítanak az eddigiekben bemutatott, alacsonyabb szintű, de rendkívül hatékony (akár üzleti-üzleti akár üzleti-kutatói) kooperációk.

5. RÁFORDÍTÁSOK BECSLÉSE, KOCKÁZATVÁLLALÁS, FINANSZÍROZÁSI LEHETŐSÉGEK

5.1 Mennyibe kerül az innováció? - Az innováció finanszírozási lehetőségei egy vállalat számára Az innováció menedzsment egyik fontos eleme a vállalati finanszírozás. Nemcsak egy innovatív ötletre van szükség, hanem az ötlet megvalósulásához elegendő pénzügyi forrásnak is rendelkezésre kell állnia. Gyakran hallani, hogy az innováció finanszírozására kevés lehetőség adódik, azonban a helyzet az, hogy a hazai vállalkozások még maguk sincsenek tisztában a lehetséges finanszírozási módokkal, vagy csak nagyon konzervatív módon gondolkodnak erről a témáról. Tény, hogy sokkal „rejtettebb” módjai vannak az innováció finanszírozásának, mint a hagyományos vállalati tevékenységek finanszírozásának. Azok a vállaltok, amelyek innovatív tevékenységet folytatnak, nyilván tisztában vannak azzal, hogy egy innováció rengeteg forrást és időt emészt fel. Az innovációk

születése

akár

több

éves

folyamat

is

lehet,

s

ennek

a

jövedelemtermelés nélküli szakasznak a finanszírozását sok cég nem tudja megoldani. A fejezettel célunk az, hogy a cégek tisztában legyenek azokkal a lehetőségekkel, amelyek azt az időszakot finanszírozzák, amely alatt a vállalkozás nem termel jövedelmet. Mindezek előtt azonban annak okát kell bemutatni, hogy miért kellenek „speciális” finanszírozási módszerek után nézniük az innovatív vállalkozásoknak. A hazai innovatív vállalkozások legnagyobb része kis- és középvállalkozás. Finanszírozási

nehézségeik

elsősorban

méreteikből

adódnak.

A

pénzügyi

közvetítőktől minden vállalkozás ugyanakkora fix költségeken vehet igénybe forrásokat (ezeket tranzakciós költségeknek hívjuk; minden ügyletnek van egy fix költségeleme, amelyet meg kell téríteni az ügylet méretétől függetlenül. Pl. hiteligénylési díj). Ez méretgazdaságossági problémát jelent a KKV-knál. A másik kihívás az innovatív tevékenységgel és a vállalati mérettel (pl. értékelhető üzleti múlt vagy a felkínálható tárgyi fedezetek hiánya stb.) egyszerre összefüggő speciális kockázatok jelenléte. Ezeket a kockázatokat a későbbiek során részletesen kifejtjük. 27

5.1.1 Vállalatfinanszírozás

Az innovatív vállalkozások finanszírozásának speciális módjainak bemutatása előtt érdemes áttekinteni, hogy általában honnan nyerhet pénzügyi forrást egy vállalat.

3. táblázat: Vállalatfinanszírozási módok Saját tőke

Idegen tőke

Kezdőtőke saját megtakarításból Belső Visszatartott működési jövedelem finanszírozás

Tagi kölcsön

Eszközértékesítés Tőzsdei részvénykibocsátás

Kötvénykibocsátás Hitel

piaci Kockázati tőkebevonás Külső finanszírozás

Kölcsön Lízing

nem piaci

Vissza nem térítendő támogatás Befektetés állami alapból

Támogatott hitelek

Forrás: Vajdáné et al. (2004)

A vállalkozás működtetéséhez szükséges pénzügyi forrásokat belső és külső finanszírozási forrásokra bonthatjuk. A belső finanszírozás lényege, hogy a vállalkozás a rendelkezésre álló forrásaiból gazdálkodik, nem szükséges közvetítő intézményekhez fordulni igénybevételük esetén. A belső finanszírozás előnye a vállalkozás számára, hogy növeli a pénzügyi biztonságot és a rugalmasságot. A külső finanszírozás esetén azonban forráskínáló személyek, vagy szervezetek lépnek kapcsolatba a vállalkozással. Két típusa létezik a külső finanszírozásnak, a 28

piaci és nem piaci pénzügyi források. Ezen utóbbi típusba azok a források tartoznak, amelyek állami tulajdonnal, állami forrás igénybevételével kapcsolatosak. A saját tőke alapú finanszírozás során a finanszírozó tulajdoni jogosultságokra tarthat igényt, idegen tőke alapú finanszírozás a hitel- és eszköz típusú forrásokat takarja, s ezek igénybevételekor hitelezői jogviszony alakul ki a vállalkozás és a forrás biztosítója között. A külső forrás igénybevételénél szem előtt kell tartani, hogy

a

túlzott

forrásszerzési

kötelezettségvállalás

képességét.

Emellett

korlátozhatja azt

is

a

vállalkozás

mérlegelni

kell,

későbbi hogy

a

finanszírozó/befektető tulajdonjogot is szerezhet egyes finanszírozási formák esetében.

Meg

kell

találni

a

vállalkozás

stratégiája

szerinti

kívánatos

(tulajdonjogszerzést lehetővé nem tevő, vagy engedélyező) forrásokat, s ennek megfelelően kell felkutatni a pénzforrásokat.

5.1.2 Innováció-finanszírozás A vállalatok, és különösképpen az innovatív vállalkozások finanszírozási módszerei nem tekinthetők általánosnak: a vállalkozások koruk előrehaladtával más finanszírozási módokat preferálnak, más források érhetők el számukra (Berger – Udell, 1998). A vállalkozás mérete, kora, és pénzügyi tapasztalatai („hitelezési története”, és a tevékenységéről elérhető információk) az idő előrehaladtával változik. A következőkben áttekintjük azokat a finanszírozási módokat, amelyek az innovatív vállalkozások életének különböző szakaszaiban jellemző pénzügyi források. Az életszakaszok az alábbi ábrán jól nyomon követhetőek: magvető, induló (start-up), korai növekedés, terjeszkedés, exit.

29

7. ábra: A vállalkozások életciklusai és finanszírozási módjai

Forrás: Berszán (2003)

Magvető és start-up szakasz A kisebb, kevésbé átlátható vállalkozások tőkeigénye magas, de jövedelemtermelő képessége

alacsony.

A

vállalkozások

elsősorban

a

saját,

illetve

családi

megtakarításokból származó, vissza nem térítendő támogatásokból (pályázatok), magvető forrásból, vagy üzleti angyal-finanszírozással biztosítják a forrást maguknak.

A

vállalkozások

ebben

a

fázisban

csak

külső

forrásokra

támaszkodhatnak, újabb tulajdonosi tőkebevonás lehet szükséges. A magvető szakasz a prototípus megszületéséig tart, míg a start-up fázisban folytatódik a termékfejlesztés, marketing tevékenység, de értékesítés, jövedelemtermelés még nem történik. a, Család, barátok, ismerősök (3F6) Az induló vállalkozások finanszírozási forrása. Jellemzője, hogy a vállalkozó személyes környezete fekteti be pénzét, akik nem pénzügyi, hanem érzelmi ráhatás alapján hozzák meg döntésüket. A vállalkozó általában kedvezőbb feltételek mellett jut forráshoz ily módon, de szűkösebb is egyben (kb. 1-1,5 millió Ft-nyi forrást

6

A 3F angol kifejezés a Founders, Family, Friends szavakból tevődik össze.

30

jelent). Kezdeti pénzforráson kívül nem nyújtanak mást, hiszen nem rendelkeznek üzleti kapcsolatokkal. A kockázati és banki tőkénél egyszerűbben érhetőek el. b, Magvető tőke Azt az időszakot hidalja át a vállalkozás életében, amikor a saját forrás már nem elegendő, az intézményes tőke pedig még nem elérhető. A vállalkozás ebben a fázisban még nagy kockázatokat rejt, éppen ezért a befektetők rend szerint opciós lehetőséget kapnak a későbbi tulajdonszerzésre. Általában maximum 25 millió Ft-ot lehet szerezni ilyen formában, és a befektetési időtartam maximum 3 év. Megjelenési formái az egyszemélyes befektető, és a magvetőtőke társaság. Az egyszemélyes befektetők üzleti angyalokként ismertek. c, Üzleti angyalok Az üzleti angyalok magánemberként fektetik be vagyonuk egy részét induló, nagy növekedési potenciállal rendelkező vállalkozásokba. A pénztőkén kívül szellemi, és kapcsolati tőkéjüket is hasznosítják a vállalkozások, hiszen üzleti tapasztalataikból számos esetben profitálhatnak. A vállalkozás életének korai szakaszában fektetnek be a vállalkozásokba, bízva abban, hogy a vállalkozás értéke néhány év alatt négyötszörösére nő. Ezzel kockázatot vállalnak, de szakmai tapasztalataik alapján jól választják ki a befektetésre érdemes cégeket. Az általuk biztosított forrás minimum 3-4 millió Ft. Az üzleti angyalok nemcsak pénzbeli megtérülést várnak el befektetéseiktől, hanem a vállalkozás irányításába történő beleszólást is szeretnének. Ez a rátermett menedzsment nélküli vállalkozásoknál jól jöhet, azonban más esetekben akár konfliktus forrása is lehet. Az angyalok tapasztalata és a vállalkozói aktivitás alapján (Makra – Kosztopulosz, 2004) négyféle típusát különböztetjük meg: Vállalkozó angyal: A leginkább aktív és tapasztalt angyal, magas kockázati tűrőképességgel. A kezdő innovatív vállalkozások kiváló befektetője. Vállalati angyal: Inkább pénzügyi megfontolások vezérlik a befektetések eszközölésénél. Saját vállalkozása előnyeit szem előtt tartva fekteti be pénzét. Jövedelemorientált angyal: A legkevésbé tapasztalt, és a legkisebb összeget fekteti be. Célja, hogy minél hamarabb meggazdagodjon a befektetés révén, s ezt a tevékenységét kiegészítő jövedelemforrásként és munkahelyként fogja fel. Hozammaximalizáló angyal: A legkevesebb befektetéssel szeretné elérni a legnagyobb hasznot. Üzleti tapasztalata nagy, de viszonylag ritkán fektet be. 31

8. ábra: Az üzleti angyalok tipizálása T a p a s z t a l a

Hozammaximalizáló angyalok

Vállalkozó angyalok

Jövedelemvadász angyalok

Vállalati angyalok

Befektetési Forrás: Makra – Kosztopulosz (2004) alapján saját szerkesztés

Az informális befektetések eszközölése vonzza az intézményi kockázati tőkések figyelmét, így könnyebben juthat a vállalkozás egyik finanszírozási szakaszból a másikba. Ma Magyarországon az Innostart Üzleti Angyal Klubja7 tömöríti a befektetőket. Számuk 200 körül mozog, de közülük körülbelül csak 30-an aktívak. d, Pályázati források A vállalkozások életének korai szakaszában nagy szükség lehet olyan forrásokra, amelyeket a későbbiek folyamán nem terhel visszatérítési kötelezettség. Ez azért fontos, mert egy vállalkozás korai életszakaszában korlátozott mennyiségű forrást szerezhet meg. Ma Magyarországon számos pályázati forrás áll az innovatív vállalkozások rendelkezésére. Az innovatív vállalkozások hazai, és Európai Uniós pályázati forrásokat is igénybe vehetnek. A hazai pályázati rendszerben a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (NFÜ) és a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal (NKTH) hirdet meg programokat, nemzetközi viszonylatban a legjelentősebb pályázati lehetőségeket az Európai Unió biztosítja (az Európai Unió 7. Kutatási Keretprogramja, az ehhez kapcsolódó NKTH által biztosított Konzorciumépítő Pályázat és a BONUS_HU, az EUROSTARS Program, és a CORNET). A Nemzeti Fejlesztési Ügynökség által meghirdetett pályázatok a magyar állam és az Európai Unió közösen finanszírozott pályázatai. Az Új Magyarország Fejlesztési Tervben hat

Az Innostart üzleti angyalai előtt az ígéretes vállalkozások prezentáció formájában mutathatják be tevékenységüket. 1-100 millió Ft közötti befektetések születnek a Klub tevékenysége révén. 7

32

ágazati és hét regionális operatív program között a kutatás-fejlesztés kizárólag a Gazdaságfejlesztési Operatív Program (GOP) 1. prioritásában jelenik meg. A fentieken túl a magyar pályázati rendszer további K+F pályázati forrásokat is biztosít, amelyek a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal kiírásai segítségével vehetőek

igénybe.

A

Magyarországon

működő

vállalkozásoktól

adóként

összegyűjtött innovációs járulékot az NKTH kezeli, mint Kutatási és Technológiai Innovációs Alapot (KTIA). Az Alap biztosítja az NKTH által meghirdetett kutatásfejlesztési pályázatok finanszírozási hátterét. 2008-ban a Nemzeti Technológia Program, a Tudásbázis Erősítése, és Nemzetközi Együttműködések témakörben választhatnak a pályázók a különböző támogatási konstrukciók közül. 4. táblázat: Közfinanszírozású pályázati források Magyarországon 2013-ig Hazai források

Európai források GOP TIOP, ÚMFT

KTIA

40-50 Mrd Ft évente

TÁMOP

32-37 Mrd Ft évente 25-30 Mrd Ft évente

K+F+I prioritás Egyéb OP-k

OTKA

5-7 Mrd Ft évente

FP 7 (az Európai Unió 7. Kutatási Keretprogramja) CIP (Versenyképességi és Innovációs Keretprogram)

7-12 Mrd Ft évente

10-20 Mrd Ft évente

1,3-2 Mrd Ft évente

Közfinanszírozású pályázati források: kb. 160 Mrd Ft évente Megjegyzés: a fenti összegek a 2008-2009-es időszak rendelkezésre álló adatai alapján lettek meghatározva, azonban a későbbiekben változhatnak.

Korai növekedés, terjeszkedés A vállalkozás növekedésével, és helyzetének stabilizálódásával a bevonható források egyrészt tőkejellegűvé, másrészt hiteljellegűvé válnak, majd idővel hozzájuthat a nyilvános tőkepiacokon elérhető pénzekhez. A korai növekedés szakasza jelentős erőforrásigénnyel jár, még mindig magas a vállalati értékhez képest. Azonban már jelentős bevételek képződnek a cégeknél, amit vissza is 33

forgathatnak, így lehet, hogy nem szükséges élni a külső forrásbevonás lehetőségével. A bevételek megjelenésével a fedezeti ponton túljut a vállalkozás – kikerül a „halál völgyéből”. Megjelennek a specializált kockázati tőke szervezetek, a vállalatközi

fejlesztőtőke

is,

emellett

a

mezzanine-forrás

is

(áthidaló

finanszírozásként), amely a tőzsdei bevezetést készíti elő. A jellemző finanszírozási formák tehát bankhitel, az intézményesült kockázati tőke, a vállalatközi fejlesztőtőke, és a beruházási bank. a, Kölcsöntőke, bankhitel A vállalatfinanszírozás egyik kedvelt formája. A hitelt legkönnyebben megszerezhető forrásként ismerik, azonban a vállalkozás életének nem minden szakaszában érhető el. A vállalkozások „hitelezési történetének”, és a megfelelő fedezet hiányában a korai szakaszokban a hitelek egy különleges típusát, a kedvezményes hitelt érhetik el. Jellegzetességük, hogy kezelési költség nélkül érhetők el, emellett általában támogatott kamatuk van. Jelenleg

Magyarországon

innovatív

vállalkozások

számára

a

következő

kedvezményes hitelkonstrukciók érhetőek el: Start hitelprogram: célja a vállalkozásindítás ösztönzése. Széles körű felhasználási lehetőségek. Kamattámogatás nincs, számos bank konstrukciói között szerepel. Új Magyarország Vállalkozásfejlesztési Hitelprogram: éven túli lejáratú hitel,

felhasználható

beruházásra,

kutatás-fejlesztéssel

kapcsolatos

tevékenységhez. 5-3000 millió Ft. Mikrohitel+ Program: 1-15 millió Ft forrást tud biztosítani beruházási céllal. Kamata a jegybanki alapkamattal egyezik meg. A kedvező konstrukciók mellett hitelgarancia is szerezhető, amellyel a Hitelgarancia Zrt. foglalkozik. Bankgaranciához, lízing- és faktoring ügyletekhez, kockázati tőke bevonásához, illetve uniós pályázatokhoz nyújt kezességet. A kezességvállalással a Zrt. kötelezi magát arra, hogy az adós (vagy a támogatott) helyett fizet a pénzügyi intézménynek (illetve a támogatás folyósítójának), ha az adós (vagy a támogatott) nem tesz eleget fizetési kötelezettségének. A vállalkozások jövedelemtermelő képességének elindulása után egyre könnyebb bankhitelt szerezniük. A bankkölcsön esetében egy meghatározott összeget bocsát a

34

vállalkozás rendelkezésére. Bankhitel igénybevételekor pedig jutalék ellenében egy meghatározott hitelkeretet tart fenn a cég rendelkezésére. b, Kockázati tőketársaságok A közhiedelemmel ellentétben a kockázati tőke nem olcsóbb a hitelfinanszírozásnál annak ellenére, hogy nem kell kamatot fizetnie a vállalkozásnak. Sokkal nagyobb kockázatot vállal, mint egy hitelfelvételnél, s a befektetés hozama a kiszálláskor realizálható. A kockázati tőke olyan tőzsdén nem jegyzett, nagy kockázattal járó tevékenységet

folytató

vállalkozások

számára

külső

forrásból

nyújtott

tőkebefektetés, amelynek célja az, hogy bevonásával biztosítsák a vállalkozás további fejlődését, illetve a következő fejlettségi szakasz elérését. Jellemzője, hogy türelmes tőke, azaz nem célja, hogy az osztalékot évről-évre kivegye, hanem a befektető a megtérülési idő végén száll ki nagy hasznot realizálva. Két fajtája a klasszikus kockázati tőke (venture capital) és a fejlesztő tőke (corporate venturing). Első fajtája a spekulatív célú, fiatal innovatív vállalkozásokat kereső tőke. Második fajtája az érettebb életszakaszban lévő vállalkozások pénzügyi befektetéseit szolgálja. A kockázati befektetések jellemző ügylettípusai: Menedzseri

kivásárlás:

a

cégvezető

egy

már

működő

innovatív

vállalkozásban akkora üzletrészt vásárol, hogy a teljes irányítást is megszerzi. Menedzsmentbe történő bevásárlás: Nem a cégvezető, hanem külső szakemberek menedzsmentbe történő bejuttatása üzletrész vásárlásával. Szerkezeti átalakítás: Átmeneti nehézséggel küzdő vállalkozásokba történő befektetés azzal a céllal, hogy a cég jövedelmezőségét helyreállítsa. Rögzített befektetői eljárás alapján hozzák meg befektetési döntéseiket. A társaságok a tulajdonosaik tőkéjét fektetik be, míg az alapok a bennük összegyűjtött tőkét, azaz más társaságok vagy magánszemélyek pénzét. A Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület kapcsolódási pontot teremt a kockázati-tőke iparág nemzetközi szervezeteivel. Jelenleg 27 teljes jogú taggal rendelkezik.

35

c, Vállalatközi fejlesztőtőke A vállalatközi fejlesztőtőke is a kockázati tőke egyik válfaja. Nem felvásárlásnak minősül, inkább stratégiai célok mentén történő együttműködés. Jellemzően innovációt finanszíroz azonos gazdasági szektorban tevékenykedő vállalkozásoknál. Az együttműködés kölcsönös fejlődést ígér a vállalkozásoknak: a befektetők technológiai, marketing és gazdaságossági előnyöket, míg a fogadó vállalat finanszírozási, menedzsment, technológiai előnyöket realizálhat. d, Állami tőkefinanszírozó cégek/Beruházási bank: Magyar Fejlesztési Bank Zrt. Bankcsoport (MFB) Az állami fejlesztés ösztönzőleg hat a vállalatok életciklusának megfelelően, az ötlettől a tőzsdei értékesítésig, elősegítve a stratégiailag fontos ágazatokban az innovációs és fejlesztési tevékenység felélénkülését. A MFB 2007-ben fokozta támogatásközvetítői tevékenységét, s önálló társaságba szervezte ki e tevékenységét, a Magyar Gazdaságfejlesztési Központ Zrt. (MAG) formájában. A tevékenység átstrukturálásával jött létre a bankcsoport, amely két tevékenység mentén szerveződik: Banki pénzügyi csoport és Támogatási-közvetítő csoport. Banki pénzügyi csoport: Magyar Export-Import Bank Zrt.: a magyar vállalkozások exportügyleteinek elősegítésére

kínálja

finanszírozási,

garancia-

és

kockázat-megosztási

termékeit. Magyar Exporthitel Biztosító Zrt.: feladata a külgazdasági kapcsolatok ösztönzése és segítése, illetve az export hagyományos piaci eszközökkel nem biztosítható pénzügyi kockázatainak megosztása. Magyar

Követeléskezelő

Zrt.:

az

APEH-től

megvásárolt

adó-

és

járulékkövetelések, egyéb saját tulajdonú követelések, nemzetközi követelések kezelését végzi, emellett, ügynöki tevékenységet és monitoring vizsgálatot folytat. MFB Invest Zrt.: piaci alapú tőkebefektetési tevékenységet végez, elsősorban kockázati tőkealapok alapításában vesz részt. Beszállítói Befektető Zrt.: Elősegíti a már beszállító, vagy beszállítói státuszra törekvő vállalkozások piaci pozícióinak megerősítését, piaci kihívásokhoz való alkalmazkodásuk megkönnyítését a megfelelő tőke biztosítása révén,

36

lehetővé téve számukra tevékenységük finanszírozásához szükséges külső források elérhetőségét. Corvinus Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt.: a kockázati tőkealap-program elsősorban

a

kisvállalkozásokat tőkebevonással

magas célozza valósítja

növekedési

potenciált

tevékenységével. meg,

emellett

mutató

innovatív

Tőkebefektetéseit más

állami

tőkebefektetőkkel

társfinanszírozást is folytat. Támogatási-közvetítő csoport: MAG - Magyar Gazdaságfejlesztési Központ Támogatásközvetítő Zrt.: a vállalkozói környezet erősítését szolgálja tevékenységével, emellett Európai Uniós és hazai finanszírozású, vissza nem térítendő támogatásokat kínál a vállalkozói szektornak (Új Magyarország Fejlesztési Terv pályázatai). Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt.: célja, hogy a magyarországi mikro-, kis- és középvállalati szektor finanszírozási lehetőségeit bővítő pénzügyi programokat alakítson ki és működtessen. Corvinus Támogatásközvetítő Zrt.: tevékenysége 2007-től megváltozott. Jelenleg közhasznú tevékenységet folytat, amely a határon túli magán-, illetve jogi személyeknek állami támogatás nyújtását jelenti. Emellett Befektetési Információs Rendszert működtet. Exit Ebben a fázisban felgyorsul a cégek növekedése, és olyan forrásokhoz juthatnak hozzá, amiket korábban nem szerezhettek meg (mivel idővel „hitelezési történetük” lesz). Megtörténhet a tulajdonosi kör és a menedzsment szétválása is. Megtörténik az első tőzsdei részvénykibocsátás, s a kockázati tőkések értékesíthetik a vállalkozásban szerzett részesedésüket. a, Részvénykibocsátás A tulajdonosi tőke szerzésének egy lehetséges módja. Részvénytársasággá alakulás esetén az első nyilvános részvénykibocsátás (IPO: Initial Public Offering) történik meg, amellyel az alaptőkét emelik. Az első nyilvános kibocsátást követően a cégek nyilvános és zártkörű révén szerezhetnek újabb tőkét. A zártkörű részvénykibocsátás révén elkerülhető a tulajdonosi szerkezet kontrollálhatatlan megváltozása. Mivel a tőzsdei részvénykibocsátásnak szigorú követelményei vannak, csak az ennek megfelelő vállalkozások léphetnek be a részvénypiacra. 37

6. PIACI IGÉNYEK, PIACI BEVEZETÉS 6.1 A piac meghódítása Az innovációk létrehozásának, és az innovatív szervezet működésének alapja, ha egy jól megtervezett, tudatos stratégia mentén működik. A stratégia tervezésének minden vállalatnál nagy jelentősége van, azonban az innovatív vállalkozások esetében ez különösen fontos, hiszen ők azok a vállalkozások, akik a legkönnyebben buknak el a gyorsan változó piaci körülmények között speciális tevékenységük miatt. A stratégia lényege, hogy a legkönnyebben jussanak el a kutatás-fejlesztéstől a termék/szolgáltatás/technológia elkészítésén keresztül a piacra. A következőkben a vállalati innovációs stratégia lényegét mutatjuk be, s azokat a szempontokat, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni, amikor a vállalkozás a piacot célozza meg. Az innovációs stratégia Egy innovációs stratégia kialakítását mindenképpen a vállalat életciklusához kell igazítani. Minden esetben, a vállalkozásnak nyitottnak és rugalmasnak kell lennie a piac jelzéseire. El kell dönteni, hogy a vállalkozás maga akar-e újdonsággal megjelenni, vagy versenytársainak gyors követésével az innovációs átvételére törekszik (ezeknek a vállalkozásoknak a típusait a 2. fejezetben részletesen bemutattuk). Két fontos aspektust kell kiemelni minden innovációs stratégiánál: az innovációs stratégia középpontjában a fogyasztó áll. Emellett tudomásul kell venni, hogy minden fejlesztés környezetfüggő, ami azt jelenti, hogy az innovációs folyamatot erőseb befolyásolják a fogyasztók, versenytársak, az állam, és a természeti környezet is. A vállalkozások nagyobb fogyasztóikkal tartós együttműködést alakíthatnak ki, akiktől érdemes jó szívvel fogadni az általuk megfogalmazott innovációs kezdeményezéseket. A versenytársak stratégiáit is meg kell ismerni, az általuk alkalmazott innovációs stratégia is befolyásolja vállalkozásunk viselkedését. Az állam által kialakított szabályozási környezet akadályozhatja is akár a vállalati innovációt (pl. bürokratikus, hosszadalmas engedélyezési eljárások, forrásszerzés akadályozása, stb.), de a kutatás-fejlesztés fontosságának előtérbe kerülésével az innovációt

támogató

kezdeményezésekre. elsősorban

az

A

kormánypolitika természeti

ökológiai

nagy

környezet,

környezet

hatással mint

védelmét

van

a

vállalati

stratégiaalakító

tényező

középpontba

helyező 38

követelményrendszer kialakításával van jelen, ami korlátozhatja és lehetőséget adhat az innovációknak (pl. elektromos, biodízeles, benzinmeghajtású járművel fejlesztési lehetőségeit korlátozó rendeletek, törvények). Mielőtt kialakítjuk a vállalati innovációs stratégiát, érdemes áttekinteni egy sikeres stratégia jellemzőit! Hatékony vállalati információs rendszer A minőség középpontba helyezése Kooperációk kialakítása (stratégiai szövetségek kutatóhelyekkel) Növekvő figyelem az externáliákra8 (a létrehozandó innováció a legkisebb negatív hatással legyen a környezetre/társadalomra) Rugalmasság, váratlan helyzetekre történő felkészülés A piacbefolyásoló képesség, az innováció tartalom, és a vállalkozás reakcióképessége alapján alapvetően négyféle innovációs stratégiát különböztetünk meg (Drucker, 1985). A „leggyorsabban a legjobbat-elv” alapján a vállalkozás a legrövidebb időn belül törekszik az iparági vezető pozíció megszerzésére, akár új piacok megszerzésével is (pl. az Apple garázsból induló karrierje). Egy másik stratégia szerint a vállalkozás megvárja, amíg valaki más egy félkész újítást hoz létre, majd az idővel versenyre kelve ezt a megoldást továbbfejleszti a vevők igényei szerint (pl. IBM szoftverfejlesztése, az Apple PC-k alapján). Más stratégiát kell alkalmazni, amikor a cég egy speciális piaci rést fedez fel, amelynek mérete elég kicsi ahhoz, hogy egyedül ki tudja elégíteni a piacot. Ekkor versenytársa nemigen lesz, hiszen a gazdaságos termelési mennyiséget több vállalkozás nem fogja tudni kielégíteni. Ez a stratégia feltételez olyan képességeket, tudást a vállalat részéről, amelyeke csak az ő birtokában vannak - hiszen ha nem így van, könnyen lemásolható az innováció (pl. a Bosch gépkocsi fényszóró gyártása). A legösszetettebb stratégiát az iparág átfogó innovációja, gazdasági jellemzőinek megváltoztatása jelenti Drucker szerint (pl. a Xerox

a

korábbi

drága

másológépek

helyett

irodai

használatra

alkalmas

fénymásolókat készített).

Olyan külső gazdasági hatás, amely más gazdasági szereplő tevékenységét ellentételezés nélkül befolyásolja (pozitív externália: „A” cégnél előállított, megszerzett tudás „B” vállalatnál is érvényesül; negatív externália: környezetszennyezés). 8

39

A piacra lépés stratégiájának kialakításakor számításba kell venni a piacra dobott termék/szolgáltatás/technológia jellemzőit, életciklusának aktuális szakaszát. Ebben a termék életciklus koncepcióját hívjuk segítségül. A megfelelő termék életciklus menedzsment segítségével lerövidül az új termék bevezetéséhez és a technológiai módosítások átfutásához szükséges idő. Jobb minőséget és alacsonyabb árat érhetünk el a problémák korai felismerésével és megelőző intézkedésekkel. Komplex termékstruktúra kezelés valósul meg, a termékminősítés és jogszabályi előírásoknak való megfelelés tekintetében. Az ideális termék életciklus a következőképpen néz ki: A termékfejlesztés szakasza rövid, a fejlesztés költségei alacsonyak. Az érettség szakasza hosszan elnyúlik, így hosszú távon maximális profit érhető el. A hanyatlás lassú, a profit csak lassan csökken. A mai technológiai fejlődés intenzitását tekintve azt mondhatjuk, hogy a tudás és technológia igényes iparágakban egyre rövidebb lesz a termékek életgörbéje (pl. IKT szektor). Erre felkészülve kell meghozni döntéseinket a termékek életszakaszaira vonatkozó piaci pozicionálás kérdéseiről. A termék életgörbéje jól reprezentálja a piaci bevezetéstől kezdve az előállítás, fejlesztés költségeit, illetve az értékesítéssel elérhető hasznot. Figyelembe kell venni, hogy a termékek piaci jelenléte, a vásárlók pozíciója és az alkalmazott, vagy előállított technológia életgörbéje hogyan illeszkedik egymáshoz.

40

9. ábra: A termék életgörbe Forgalom

Profit

Bevezetés Növekedés

Érettség Idő

Hanyatlás

Forrás: saját szerkesztés

Bevezetés: a termék kifejlesztése és az első piaci megjelenés rendkívül költséges. Az árbevételt még csak prognosztizálni lehetséges, a vállalt kockázata igen nagy. A vállalkozások nagy része licenc megvásárlása útján kezdi el a termék/technológia gyártását. A bevezetés folyamata igen hosszú is lehet, főleg, ha a fogyasztói szokások módosulását igényli. Jellemzően innovátor9 vevőkkel találkozunk ebben a szakaszban. A piaci bevezetés az előkészítést követően több stratégia mentén megvalósulhat: annak függvényében, hogy mekkora a fejlesztéséhez szükséges idő, a megszerezni kívánt piaci pozíció, és a profitlehetőségek, négyféle stratégia mentén léphetünk be innovatív termékünkkel a piacra: A gyors lefölözés stratégiája szerint a terméket magas áron, magas promócióval kell piacra vinni. A lassú lefölözés stratégiája azt jelenti, hogy a terméket magas áron, alacsony promóciós szinten hozzák forgalomba. A gyors behatolás stratégiája szerint a terméket alacsony áron, magas promócióval visszük piacra. széles körben fogyasztott termék, nagyméretű felvevőpiac esetén ajánlott. A lassú behatolás stratégiája szerint a terméket alacsony áron, csekély promócióval dobják piacra.

9

A vásárlók innovációhoz való hozzáállásáról bővebben a 6.1.1-es fejezetben olvashatunk.

41

Növekedés: Ha a termék a fogyasztók körében népszerűvé válik, az eladási mennyiség gyors ütemben nőhet, s ekkor a termelési költségek csökkenése figyelhető meg. A vevőink többségét a korai elfogadók teszik ki (bővebben a 6.1.1. fejezetben). A termék

eladásának

növelése

érdekében

fontos,

hogy

a

vállalkozás

új

termékjellemzőket vigyen a piacra, amelyet fejlesztéssel valósíthat meg. A kisebb javítások, módosítások nagy hasznot hozhatnak a ragaszkodó vásárlók esetében. A minőségjavítás akkor is hasznos, amennyiben új szegmensekbe szeretne belépni a cég. Az egyre szélesebb körben történő elosztás segíthet a piaci bázis szélesítésében. Azonban arra is figyelni érdemes, hogy egyre több vállalat léphet be a gyártásba és értékesítésbe, nőhet a versenytársak száma. Érettség: Az eladások, a forgalom elérheti maximumát. Az állandósult kereslet mellett egyre több versenytárs jelenik meg a piacon, de intenzív marketing tevékenységgel meg lehet tartani a vállalati pozíciót. Az innovátor vállalatok a termék továbbfejlesztésével akár újabb növekedési szakaszt is elindíthatnak. Ellenkező esetben a termék nyeresége fokozatosan csökken, a termelés esetleg ráfizetésessé válik. Hanyatlás: A termék/technológia kereslete egy idő után drasztikusan csökkenni kezd. Döntést kell hozni arról a vállalkozásnak, hogy kivonuljon-e a piacról, vagy folytassa a termelést. Ebben a fázisban lehet szükség a vállalat stratégiájának újragondolására! Az árcsökkentés átmeneti megoldást jelenthet. Jellemző erre a szakaszra, hogy azok lesznek vevőink, akik a lemaradók közé tartoznak (bővebben a 6.1.1. fejezetben). Összekapcsolva a vállalati életciklusokat a termék életciklusokkal, javasoljuk a következő stratégiai lépések megfontolását a vállalkozás tevékenysége során:

42

10. ábra: Stratégiai intézkedések a vállalat életciklusa szerint

- Termelés növelése - Marketing erősítése - Költségek csökkentése

- Termékvonal bővítése Kapacitások optimalizálása - Termelékenység növelése - Gyengébb versenytárs támadása - Termékek differenciálása

- Veszteséges termékvonal szelektálása - Árak fokozatos csökkentése - Új fejlesztési vonal

- Megcélozni az innovátorokat - Tesztelni a piacot és a terméket - Módosítások elvégzése

Idő Forrás: Adizes (1992) alapján saját szerkesztés

A stratégiák kialakításának legfontosabb eleme, hogy a cégek készek legyenek a változásra. A magyar vállalatok nagy része azonban annyira bezárkózik a saját világába, hogy csak akkor szembesül a megváltozott piaci helyzettel, amikor az ajtaján kopogtat. Éppen ezért a fenti vállalati életciklus-elemzés arra szolgál, hogy a vállalkozások felismerjék, mely szakaszban járnak éppen, és mit kell, vagy nem szabad tenniük annak érdekében, hogy sikeresen fennmaradjanak, és a piacon is stabil pozíciót alakítsanak ki. 6.1.1 A fogyasztók innovációhoz való hozzáállása A

sikeres

vállalati

innovációs

stratégia

kialakításának

első

lépése

egy

környezetfeltárás. Ennek során a szabályozási környezet, a versenytársak, és a fogyasztók elemzése történik. A stratégia kialakításához tisztázni kell, milyen fogyasztókat céloz meg a vállalkozás, az innovációhoz való kapcsolatuk alapján. A fejezetben bemutatott fogyasztói típusok innovációhoz való viszonyulását, az „elfogadási modellt” elemezzük (Moore, 1987, 2002).

43

Innovátorok: ezek a fogyasztók kalandvágyók, hajlamosak az új dolgok kipróbálására. Kockázatviselési hajlandóságuk magas, nem jellemző rájuk az árérzékenység. Korai elfogadók: az előnyökért vállalják a bevezetéssel járó kockázatokat. Könnyen vásárolnak, de nagyon igényesek. Véleményformáló szerepük miatt kiemelkedő tényezői lehetnek egy új, innovatív termék/szolgáltatás/technológia sikerének. Korai többség: Megfontoltak, azonban az új ötleteket hamar elfogadják. Kis kockázatot vállalnak, a költségekkel megfontoltan bánnak. Nehezen lehet megnyerni őket, de hűséges fogyasztók. Késői többség: Szkeptikusak, az átlagosnál később fogadják el az új dolgokat, döntéseikben az anyagi tényezők jelentős szerepet játszanak. Megnyerésük a könnyű alkalmazás, nyilvánvaló előnyök segítségével történhet. Lemaradók: Az innovációhoz való hozzáállásuk negatív, a változásoknak ellenállnak, gyanakvóak. Felhívják a figyelmet az ígéretek és a valóság közötti különbségre. 11. ábra: Fogyasztói típusok és piaci lehetőségek

Forrás:

www.econ.unideb.hu/tanszekek/gazdinf/downloads/A_piac_modellezese.ppt

Letöltve:

2009. január 5.

A fenti fogyasztói típusok közül a valóságban a korai és későbbi többség domináns, ők jelentik a legnagyobb piacot. A vállalkozás megalapításakor fel kell tárni, hogy a kínált

termék/szolgáltatás/technológia

mely

fogyasztói

csoportokat

célozza.

Tisztában kell lenni azzal, hogy nem minden fogyasztói csoportot lehet megnyerni az innovatív megoldásokkal. Emellett az innovációnk fokozatát (inkrementális, radikális, stb.) is figyelembe kell venni: minél radikálisabb megoldásokat hozunk létre, annál nehezebb lesz elfogadtatni a fogyasztókkal. Azonban egy tudatos, jól 44

felépített stratégia segíthet a megfelelő csatornákon keresztül a megfelelő fogyasztókat elérni. 6.2 Az innováció kockázata

A „kockázat” hallatán sokaknak a veszély, válság, vagy a probléma szavak jutnak eszébe, azonban ezek a kifejezések jelentéstartalmukban nem egyeznek meg. Kockázatnak nevezünk minden olyan tényezőt, amelynek kimenetele bizonytalan, és valamilyen értelemben veszélyeztetheti a projekt végrehajtásának sikerét. A kockázat nem jelent egyértelműen negatív eseményt! Ennek ellenére –vagy éppen ezért- a vállalkozásoknak minden megvalósítandó projekt esetében kockázatelemzést szükséges végezniük. Ennek segítségével könnyen felismerhetővé, és kezelhetővé válnak a megvalósítás kockázatai. Egy innovációs projekt esetében különösen fontos a kockázatok felmérése, majd kezelése, hiszen több kockázati tényező létezik, mint egy nem kutatás-fejlesztési projektben. A kockázatelemzés lépései: A kockázati tényezők felismerése, egymásra, és a folyamat kimenetelére vonatkozó hatások becslése, a hatás kiértékelése. A kockázatkezelés módszere: A kockázat azonosítása és az azonosításra alkalmas keretek meghatározása, a kockázatok értékelése, az elfogadható kockázati szint meghatározása, a kockázatokhoz kapcsolódó lehetséges reakciók azonosítása, a

kockázatokra meggyőződés

adható a

válaszok

tervezett

megvalósíthatóságának válaszintézkedések

mérlegelése,

hatékonyságáról,

gazdaságosságáról, a válaszintézkedés “beépítése” és a kialakított keret rendszeres felülvizsgálata. A kockázati tényezők száma, és súlya leginkább attól függ, hogy a vállalkozás milyen típusú innovációt valósít meg: radikális, vagy folyamatos fejlődést biztosító, inkrementális innovációt. Mindkét véglet rendelkezik kockázati tényezőkkel, ezek leginkább a bizonytalanságból fakadnak. A kockázati tényezőket két részre 45

oszthatjuk, külső, és belső kockázatokra, attól függően, hogy az adott innovációs projekt szempontjából befolyásolhatók-e vagy sem. A külső innovációs kockázatok a következőek: Piackockázatok: A piacra való bevezetés költsége lehet, hogy magasabb lesz az előre tervezettnél. Emellett felmerülhetnek beszállítókkal kapcsolatos változások is (Pl. új, olcsóbb szállítók jelennek meg). Klasszikus piaci kockázat a xenon autólámpák bevezetése: kezdetben gyenge piaci elfogadás, de a jövőben a piac 100%-át teszi ki. Technológiai kockázat: Lehetséges, hogy egy technológia logikáját és szerepét még nem értettek meg. Pl.: üzemanyag cella: a jól felépített koncepció sokat ígér, de kérdés, hogy eléri-e valaha a hétköznapi belsőégésű motor használhatóságát. Politikai/Jogi kockázat: A törvényhozó folyamatok sok esetben nem jól láthatóak előre, s ez az innovációk számára kockázatot jelenthet. Pl.: elektromos gépjárművek esete: a benzinre kirótt adó jelentős bevétele az államnak. Versenytársak: Fennáll a kockázat, hogy konkurenciánk az innovációval megelőz, vagy egy másik rendszert vezet be a piacon. Társadalmi kockázat: A felhasználók gyakran nem elég befogadóak egy-egy új technológia iránt, hiába jár használata jól felismerhető előnyökkel. Pl. Gazdasági kockázat: Elsősorban pénzügyi kockázatot jelent, amely a nem elégséges forrásokkal, és/vagy az elmaradó bevételekkel kapcsolatos. Ezekre közvetlenül az árfolyam, árupiaci kockázatok hatnak, ami befolyásolhatja az innovációs projekt előre meghatározott forrásigényét. A belső kockázati tényezők, amelyek az innovációt befolyásolják, a következők: Célok: A célmeghatározás már a projekt kezdete előtt pontos, és reális kell, hogy legyen. Ennek hiányában a megvalósítás során párhuzamosságok, zsákutcák alakulhatnak ki. Számításba kell venni, hogy idővel módosulhatnak a célok, változhatnak a prioritások mind az innovációs projektet illetően, mind a szervezetben. Hiányzó összpontosítás: Minél komplexebb a fejlesztés, annál nagyobb a potenciális fejlesztési lehetőségek tárháza. Megfelelő szelektálás hiányában elveszhetünk a fejlesztések részleteiben. Erőforrások: A projekthez szükséges erőforrások előzetes kalkulációja segíthet elkerülni

a

megvalósítás

közbeni

erőforrás-hiányt.

Az

erőforrások 46

számbavétele során a becsléseket ajánlatos felülértékelni, hiszen mindig több erőforrásra lesz szükségünk, mint amennyit először megállapítottunk. Érdemes felkészülni a projekt keretfeltételeinek módosulására is, amely a szükséges erőforrások állományát érintheti. Menedzsment: A vállalkozás szervezeti felépítésében történő változások, vagy a menedzsment változása befolyásolhatja az innovációs projekt szakmai hátterét, és forrásigényét. Tudás: Fel kell mérni, hogy a projekt megvalósításához szükséges szakmai tudás megfelelő-e, illetve rendelkezésre áll-e a szükséges szakembergárda. A kockázati tényezők azonosítása nem jelent megoldást a kiküszöbölésükre, mindössze felkészít esetleges bekövetkezésükre, és egy kockázatkezelési stratégiával gyorsan, és hatékonyan orvosolni lehet a felmerülő problémákat. Ha egy vállalkozás a megvalósítandó innovációs projektje előtt kockázatelemzést végez, számos hasznot érhet el: nőhet a vállalkozásba vetett bizalom, csökkenhet a bevétel ingadozása. A kockázatkezelés forrásainak megfelelő csoportosítása költségcsökkenéshez vezethet, s végül, de nem utolsó sorban az innovációs projektre vonatkozó döntéseket elfogadható kockázati határokon belül lehet meghozni.

47

FELHASZNÁLT IRODALOM

Adizes, I. (1992): Vállalatok életciklusai. Hogyan és miért növekednek és halnak meg vállalatok, és mi az ezzel kapcsolatos teendő? HVG Rt., Budapest. Berger, A. – Udell, G. (1998): The Economics of Small Business Finance: The Roles of Private Equity and Debt Markets in the Financial Growth Cycle. Journal of Banking and Finance, 22. p. 613-73. Berszán F. (2003): A kockázati tőke szerepe a spin-off (kezdő) vállalkozások finanszírozásában. Az „Innovatív vállalkozások finanszírozása” című konferencián elhangzott előadás, Gödöllő. Buzás N. (2003): A kis- és középvállalkozások innovációs tevékenysége. In Buzás – Kállay – Lengyel (eds): Kis- és középvállalkozások a változó gazdaságban. JATEPress, Szeged. Cooper, R. - Kleinschmidt, E. (1993): Stage gate systems for new product success. Marketing Management 1 (4), p. 20-29. Drucker, P. (1985): Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park Kiadó, Budapest. Inzelt A. (2004): Az egyetemek es a vállalkozások kapcsolata az átmenet idején. Közgazdasági Szemle. p. 870–890. Inzelt A. – Szerb L. (2003): Az innovációs aktivitás vizsgálata ökonometriai módszerekkel. Közgazdasági Szemle 11. sz. Katona J. (2006): Az innováció értelmezése a 2005. évben kiadott Oslo kézikönyv harmadik kiadása alapján. Magyar Innovációs Szövetség, Budapest. Lengyel I. (2003): Verseny JATEPress, Szeged.

és

területi

fejlődés:

térségek

versenyképessége

Magyarországon.

Lukovics M. (2005): Innovációs képesség: a regionális gazdaságfejlesztés alapja. In Buzás N. (ed.) 2005: Tudásmenedzsment és tudásalapú gazdaságfejlesztés. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. Makra Zs. – Kosztopulosz A. (2004): Az informális kockázati tőke befektetések szerepe az innovatív kisvállalkozások finanszírozásában Magyarországon. MTA Kutatási jelentés, Budapest – Szeged. Moore, G. – Klein, P. (2002): Analyzing Modern Business Cycles: Essays Honoring Geoffrey H. Moore. Beard Books. OECD (2002): Frascati Manual 2002: Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development. OECD, Paris. OECD (2005): Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data (3rd edition). OECD, Paris.

48

Rothwell, R. (1994): Industrial Innovation: Success, Strategy, trends. In Dodgson, M. – Rothwell, R. (eds.): The Handbook of Industrial Innovation. Edward Edgar, London. p. 35-53. Schumpeter, J. A. (1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process. McGraw-Hill, New York and London. Vajdáné et al. (2004): Az innováció, az adaptáció és a vállalatfinanszírozás hazai módszereinek benchmarking alapú értékelése, javaslat a korszerűsítés módszereire, a vállalati projekt életciklus különböző szakaszaiban. Forrás: www.laserconsult.hu

49