Fodor Árpád – Fodor Valéria:
Az értéktervezés alkalmazásának kezdete a magyar állam- és közigazgatásban (Az el adás elhangzott a SAVE INTERNATIONAL 1998. évi konferenciáján, Washington D. C.-ben.) Kivonat A cikk – több évtizedes értéktervezési gyakorlattal rendelkez – szerz i áttekintik a magyar állam- és közigazgatásban az elmúlt évtizedben végzett jelent sebb értékelemzési projekteket, majd egy konkrét munkán keresztül bemutatják a magyar értéktervezési módszertant. Az önkormányzati költségvetés- tervezés folyamatát a munkákból kivett részletekkel teszik szemléletessé. Az el adás végén összegzik tapasztalataikat, hogy milyen el nyökkel jár, ha az állam- és közigazgatásban rendszeresen alkalmazzák az értéktervezés módszerét. Az összeállítás nemcsak a saját véleményüket tükrözi, hanem más – miniszterelnöki hivatali, országos intézmények, önkormányzati – munkatársak észrevételein is alapszik. Magyarországon mintegy 30 éve rendszeresnek tekinthet a VE alkalmazása. Az államigazgatás néhány szerve, mint pl. a Pénzügyminisztérium, az Ipari és Kereskedelmi Minisztérium, az Országos M szaki Fejlesztési Bizottság, a Közgazdaságtudományi Egyetem Továbbképz Intézete együttes pályázataikkal serkentették a VE alkalmazását, de ezek a pályázatok - céljaikat, témáikat tekintve dönt en az ipari területen fejtették ki hatásukat. Természetes, hogy a pályázatok közvetett hatására elindultak olyan projektek is, amelyek az állam- és közigazgatási területen bizonyították az értékelemzés hatékonyságát. Kb. 10 évesnek tekinthet az a kísérletsorozat, amelynek célja, hogy a közintézmények rendszeresen alkalmazzák az értéktervezést a problémák megoldására. 1. ÉRTÉKTERVEZÉSI PROJEKTEK Néhány jelent sebb, központilag kezdeményezett kísérleti projekt e témában a következ volt. 1988-ban az Országos M szaki Fejlesztési Bizottság kezdeményezte a Juh-ágazat felülvizsgálatát. Ennek költségvonzata akkor 21 Milliárd Ft volt évente. A f célkit zés a mintegy 3 milliárd Ft/év állami támogatás csökkentése volt. A 16 f s team mintegy 3 hónapos munkával, 15 team-üléssel mintegy 800 mFt megtakarítási lehet séget tárt fel. A következ nagyobb akcióra 1992-ben került sor. Ekkor szintén az Országos M szaki Fejlesztési Bizottság a Belügyminisztériummal karöltve szervezett meg egy hatalmas értéktervezési kísérletet, mely Gy r Megyei Jogú Város Önkormányzatának teljes m ködését átfogta. E projekt öt részprojektje a következ volt: • • • • •
A költségvetés tervezés folyamata, Oktatási intézmények gazdálkodása, Egészségügyi-szociális ellátás intézményeinek felülvizsgálata, Városüzemeltetés, valamint Közm vel dési, sport, szabad-id kultúra szervezése, gazdálkodása.
A vizsgált téma meghaladta a 2 milliárd Ft-ot. Az önkormányzat 5 napos értékelemzési team-tag képz tanfolyamon 178 f t képzett ki, majd 23 team-et alakított a feladatok elvégzésére. A team-ek 3-4 hónap alatt - heti egy team-üléssel - végezték el munkájukat.
A bevezetett javaslatokból az önkormányzat kb. 100 millió Ft/év eredményt realizált. 1995-ben a Nemzetgazdasági Minisztérium szintén értéktervezéssel alakította ki a “Magyar bor marketing stratégiájá”-t. A f célkit zés a magyar bor export árbevételének növelése, valamint a m ködési folyamatok szabályozása volt. Szintén 1995-ben került sor a Munkaügyi Minisztérium és az Országos Munkaügyi Központ szervezésében • • • •
a Munkanélküliek Szolidaritási Alapja, a Foglalkoztatási Alap, az ezeket m ködtet , ún. munkaer -piaci szervezet, a képzési rendszer, valamint a Foglalkoztatási törvény
értékelemzéses felülvizsgálatára. E projektek értéke mintegy 80 milliárd Ft/év kihatású volt, melyb l több milliárd Ft/év többlet bevételi ill. megtakarítási lehet séget tártak fel a team-ek. A számszer síthet eredményeken túl megvalósult néhány jelent s, de közvetlenül nem forintosítható javaslat is, mint pl.: • • • •
az éves foglalkoztatáspolitikai irányelvek kidolgozása (miniszteri rendelet), a Munkanélküliek Szolidaritási Alap és a Foglalkoztatási Alap összevonása (az új alap a Munkaer -piaci Alap), néhány, nem a legjobb hatékonysággal m ködtethet eszköz megszüntetése, és természetesen néhány új aktív és passzív eszköz kialakítása, bevezetése.
1995. májusában bekerült az értéktervezés a Közbeszerzési törvénybe. (Ez Magyarországon az amerikai FAR-nak felel meg.) Igaz, hogy az értéktervezést még csak lehet ségként említi az 1995. XL. Törvény a 33. § (3) bekezdésében, és nem kötelez az alkalmazása. A pontos megfogalmazás így szól: (3) Az ajánlatkér az ajánlati felhívásban el írhatja, hogy az ajánlattev alkalmazza az értéktervezés módszerét. 1996-ban megkerestük a Miniszterelnöki Hivatalt (MeH), hogy gondoljuk át együtt, hogyan lehetne elterjeszteni az értéktervezést az állam- és közigazgatásban. A MeH pozitívan reagált kezdeményezésünkre, és azóta több értékelemzési tanfolyamot és projektet szervezett, melyek célja az értékelemzés ismertté tétele, alkalmazási lehet ségeinek feltárása és az általánosítható tapasztalatok összegy jtése els sorban abból a célból, hogy az értékelemzés törvény-el készítésre alkalmas eljárási és módszertani sajátosságai összefoglalásra kerülhessenek. Ennek érdekében az alábbiak történtek: A MeH 1997 tavaszán egy 3 napos team-tag képz oktatást szervezett, majd ezt követte a Társasházi törvény értéktervezése. Még ebben az évben sor került • • • •
a Kormány és a minisztériumok munkaprogramjának kialakítása, a jogszabály-alkotási folyamat, az alapítványokra , közalapítványokra vonatkozó jogi szabályozás el készítése, a csökkent munkaképesség ekre vonatkozó törvény el készítése
c. témakörök értéktervezésére.
2. ÖNKORMÁNYZATI KÖLTSÉGVETÉS TERVEZÉSE ÉRTÉKELEMZÉSSEL E fejezet azt a célt szolgálja, hogy bemutassa: milyen módszertani lépéssorozattal hajtjuk végre Magyarországon az értékelemzéseket. 6 jelent sebb város ill. budapesti kerület önkormányzati m ködését közelebbr l megismerve az a vélemény alakult ki bennünk, hogy az önkormányzatok költségvetés-készítési folyamata alapvet en a hagyományos (5-10 éve megszokott) tervezési metodikára épül. Hogy milyen nehézségek árán és hányszor kényszerülnek az utolsó pillanatban - pl. a különböz , sokszor egymásnak ellentmondó bizottsági határozat miatt - módosítani a költségvetési tervezetet, csak azok a hivatali munkatársak tudják, akik – sokszor a kés éjszakába nyúlóan – a költségvetést készítik. Lehet-e változtatni ezen az áldatlan helyzeten? Határozottan állítjuk, hogy egy komoly fejlesztési munkabefektetéssel, egy jó módszerrel – IGEN. A költségvetés-készítési folyamat értékelemzésének lépéssorozata egy konkrét projektnél az alábbiak szerint alakult: Az értékelemzés el készít szakaszában a hivatal vezetése azt a célt t zte ki, hogy olyan szervezési javaslat készüljön, amely biztosítja, hogy az ország költségvetésének jóváhagyását követ 1 hónapon belül a város önkormányzatának is legyen jóváhagyott költségvetése. A következ lépés a költségvetési team összeállítása volt. Az önkormányzatnál a költségvetéskészítési folyamat értékelemzéses fejlesztésére a hivatal szakembereib l 6 f s team alakult. Ennek összetétele: • • • • • •
Pénzügyi Osztály vezet je, Pénzügyi Osztály vezet -helyettese, Városfejlesztési és Fenntartási Osztály költségvetési el adója, M vel dési és Sport Osztály költségvetési el adója, Szociális és Egészségügyi Osztály költségvetési el adója, valamint Pénzügyi Osztály költségvetési el adója.
A teamben 2 f értékelemz biztosította az értékelemzés szakszer ségét. A munkát az önkormányzat részér l még 8-10 f s szakért i háttér segítette. A team az értékelemzés munkalépéseit és azok id beli lefutását munkatervben rögzítette. A team-tagok vezet i tájékoztató levelet, a team-tagok ún. megbízólevelet kaptak. A team-ülésekr l jegyz könyvek készültek. Ebben szerepeltek a kiadott feladatok, a feladat elvégzéséért felel s személy megnevezése, ill. a határid . Az információelemzési szakaszban a team 8 fontosabb részterület információinak elemzésével foglalkozott. Ezt követ en rögzítettük a tényállapotot. E részlépés mintegy 2 hetet vett igénybe. Az értékelemzés következ lépése az igényelemzés volt (1. melléklet). Ennek során mindazon szervezetek, intézmények igényeit összegy jtöttük, amiknek bármilyen kapcsolata volt a költségvetés-készítéssel. E szakaszban a legtöbb gondot az okozta, hogy a megkérdezettek sokszor olyan igényeket adtak meg, amik nem a költségvetés-készítési folyamattal, hanem annak tételeivel voltak összefüggésben. Végül a team külön rendezte a témához közvetlenül nem kapcsolódó igényeket és továbbította azokat a megfelel szakágazathoz.
Az igénylista alapján kerültek meghatározásra a költségvetés-készítési folyamat funkciói. A team mintegy 100 funkciót fogalmazott meg, melyek rendezését, részbeni szelektálását követte a funkciócsaládfa (2. melléklet) összeállítása. A funkciócsaládfa felállítása a “HOGYAN?” – “MIÉRT?” kérdés pár segítségével és a folyamat id beli lefutásának figyelembevételével történt. E segédeszköz nemcsak a funkciók közötti alá, ill. fölérendeltségi viszonyokat, azaz a hierarchiai viszonyokat mutatja, hanem a funkciók közötti OK-OKOZATI kapcsolati láncokat is. A funkciócsaládfa - mivel módszerünk szerint az igényekb l indultunk ki - a tervállapotot tükrözi. Az értékelemzés következ lépéseként a team a funkciócsaládfa legutolsó szintjén elhelyezked funkcióhoz rendelte az értékelési szempontokat, majd ezek paramétereit. A paraméterek tény, illetve terv állapotának összehasonlításával végeztük el a funkcióteljesítés-bírálatot. Ezek alapján a funkciókat: • • • •
hiányzó (kielégítetlen igény), alulteljesített, szükséges mértékben teljesített, valamint túlteljesített
funkciók csoportjába soroltuk (3. melléklet). Ezek után meghatároztuk, hogy az egyes funkciók mennyi munkaid -ráfordítást, azaz költséget igényelnek és azt milyen ütemezésben. A tényhelyzetre jellemz volt, hogy a költségvetés készítési folyamatban el rehaladva a hivatal egyre nagyobb energiákat mozgósít. A team véleménye az volt, hogy a költségvetés el készítésére kellene a nagyobb hangsúlyt helyezni, ami lehet vé tenné, hogy a folyamat végén a költségvetés-összeállításakor, véglegezésekor kisebb energia-befektetésre legyen szükség. A team a kimutatott munkaid -szükséglet min. 25%-át megtakaríthatónak vélte. Az értékelemzés alkotó szakaszában a gyengepontokra, azaz • •
a funkcióteljesítésben, illetve a funkcióid ben (más értékelemzéseknél: funkcióköltségben)
kerestünk a jelenlegit l eltér , új megoldási lehet séget. E lépést ún. intenzív formában szerveztük meg. A team e szakaszban mintegy 110 ötletet tárt fel. Az értékelési szakaszban a kritika nélkül gy jtött és feljegyzett ötleteket szervezési és gazdasági, gazdaságossági szempontok szerint értékeltük. A min ség megállapítása, ill. az ötletek további csoportosítása után mintegy 15 ötletcsoport részletes kidolgozásával foglalkoztunk. A team-tagok egyénileg végezték a kidolgozást, s a javaslatokat a team véleményezte. A végleges változatokat döntésel készítési tanulmányban foglaltuk össze. A döntés-el készít tanulmányt a hivatal vezetése, ill. a képvisel testület bizottságainak vezet i kapták meg, hogy a javaslatokat megismerjék, és véleményüket kialakíthassák. Ennek id tartama 2-3 hét volt. A javaslatok zs rizése több szinten folyt, attól függ en, hogy kinek volt az adott kérdésben döntési hatásköre. A legegyszer bb javaslatokról (bevezetésér l) az illetékes szakmai osztályok vezet i saját hatáskörben döntöttek. A legnagyobb horderej kérdésekben a polgármester, a bizottságok, ill. ha szükségessé vált, bizottsági el terjesztéssel és állásfoglalással a képvisel testület hozta meg a döntést. Voltak olyan jelleg javaslatok is, amit a döntés meghozatala el tt az érdekvédelmi szervezetekkel is egyeztettünk.
A bevezetésre elfogadott javaslatok realizálása megtörtént. Az értékelemzési munkák javaslatai közt több olyan is volt, amit azonnal, még a döntés-el készítési tanulmány elkészülte el tt bevezettek. E javaslatokat a bizottsági üléseken részletesen is kifejtettük, szükség esetén – és ilyenre több alkalommal is sor került – több konzultációt szerveztünk a képvisel k részére. A javaslatokkal a szakági bizottságokon kívül többször is foglalkozott a Költségvetési Bizottság, valamint a Gazdasági Bizottság. Nagyobb horderej javaslatok elkészültekor a képvisel testület és a hivatal vezet i részére részanyagok készültek. Ily módon egyrészt a képvisel k, ill. a szakért k tájékozódtak a munka el rehaladásáról, másrészt a kialakított vélemények figyelembe vételével a végs javaslat is jobbá vált (pl. ilyen akció volt a költségvetés-készítés eljárási folyamatára vonatkozó javaslat (mintegy 30 oldalas anyag) 70 f részére való megküldése véleményezés céljából). 1. melléklet Igénylista költségvetés-tervezési folyamathoz (részlet) Témahatár: • •
az ágazati, intézményi koncepció kialakításától a testületi jóváhagyásig (elfogadott költségvetés).
Igénykörök • • • • • • • • •
osztályok, bizottságok, intézmények, választott tisztségvisel k (polgármester, alpolgármester, jegyz ), állampolgár, érdekcsoportok (érdekképviseletek, pártok), közgy lés, Pénzügyminisztérium, Belügyminisztérium, Országgy lés.
Igények Osztályok igényei: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
pontos forrásnagyság megjelölése, intézmények alaptevékenységének finanszírozása, intézet szakmai fejlesztésének, esetleg profilváltásának finanszírozási igénye, tiszta, áttekinthet struktúrát (szakosztályi igények megfogalmazása), koncepción alapuló, reális feladat-meghatározást, lakossági igények felmérése + ehhez szükséges pénzügyi fedezet megteremtése, feladatellátás módozatainak feltárása, bevételek növelése, kiadások korlátozása, ne legyenek a munkaráfordítás szempontjából terhelési csúcsok, igények rangsorolása történjen meg, rangsorról való döntésnek legyen felel se, határid k betartása, tervezési és gazdasági fegyelem, tolerancia érvényesülése, pozíció, kapcsolat ne hasson a tételek nagyságára. Bizottságok (képvisel k) igényei:
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.
ismerhessék meg a teljes folyamatot, képviselje a bizottság a kialakult álláspontot, az ágazati feladat legyen ismert, saját szakterületén lobbyzzon a bizottság, tájékoztató a folyamatról a bizottságnak legyen 1-2 szakmailag felkészült ember a bizottságból, a szakmailag homogén csoportok koordinációja, több pénzt és eszközt. Választott tisztségvisel k igényei:
24. 25. 26. 27. 28. 29.
“ne legyen zaj”, gyakoribb, mélyebb részvétel a folyamatban, m egfelel ágazati arányok, több er feszítést a bevételek érdekében, koordináció a tisztségvisel k között, parlamenti jóváhagyás + 1 nap. Állampolgárok és azok csoportjainak igényei:
30. 31. 32. 33.
szélesebb kör és gyakoribb tájékoztatást, ne sértse az igazságérzetet, igények képviselési lehet ségei. stb.
2. melléklet Funkciócsaládfa F1 Tervezési feltételeket biztosít F1.1 Felel st kijelöl F1.2 Szakértelmet koncentrál F1.2.1 Létszámot biztosít F1.2.2 Érdekeltséget teremt F1.3 Tervezést ütemez F1.3.1 Munkatervet készít F1.3.2 Határid t kit z F1.4 Hatásköröket tisztáz F1.5 Információáramlást biztosít F1.5.1 Információáramlást tervez F1.5.2 Számítógépi támogatást biztosít F1.6 Folyamatot ismertté tesz F1.7 Statisztikai adatot szolgáltat
F2 Választási ígéreteket betart F2.1 Stratégiai tervet készít F2.2 Stratégiát testülettel elfogadtat F2.3 Programo(ka)t készít F3 Költségvetést el készít F3.1 Tapasztalatokat értékel F3.1.1 Ellátottsági szintet vizsgál F3.1.2 Statisztikai elemzést végez F3.2 Bevételt tervez F3.2.1 Bevételi forrásokat meghatároz F3.2.1.1 Központi költségvetési támogatást tervez F3.2.1.2 Saját bevételeket tervez F3.2.2 Bevétel nagyságát tervezi F3.2.2.1 Helyi adók változásáról dönt F3.2.3 Inflációt figyelembe vesz F3.3 Kiadásokat körvonalaz F3.3.1 Igényt begy jt F3.3.1.1 Igény megadási formát kidolgoz F3.3.1.2 Igény megadási tartalmat kidolgoz F3.3.1.3 Igényt indokol F3.3.1.4 Szakmai követelményeket támaszt F3.3.1.5 Szakmai-gazdasági kontrollt biztosít F3.3.1.6 Közmeghallgatást szervez F3.3.2 Általános tartalékot beállít F3.4 Ágazati keresztszámokat kialakít F3.4.1 Stratégiai tervet figyelembe vesz F3.4.2 Ágazat fontosságot meghatároz
F3.4.3 Ágazat csoportonként egyeztet F3.4.4 Ágazati tartalékot képez F3.5 Ágazati koncepciót készít F3.5.1 Ellátottsági szintet meghatároz F3.5.2 Feladatokat meghatároz F3.5.2.1 Közmeghallgatást szervez F3.5.2.2 Szintentartásról dönt F3.5.2.3 Tevékenység fejlesztésr l dönt F3.5.3 Feladat-ellátási módozatról dönt F3.5.4 Feladatokat rangsorol F3.5.4.1 Igényt érvényesít F3.5.4.2 Tisztségvisel i véleményeket koor. F3.5.4.3 Bizottsági állásfoglalást hoz F3.6 Koncepciót testülettel elfogadtat F4 Költségvetést létrehoz F4.1 Költségvetési egyensúlyt biztosít F4.1.1 Bevételeket tervez F4.1.2 stb. 3. melléklet Funkcióteljesítés (részlet) Funkció jele
meghatározása
Funkció jele, megnevezése, ill. az Paraméter értékelés szempontjai
F1.1
“Felel st kijelöl”
F1.2.1
“Létszámot átfutási id ráfordítás energia id struktúrában
Min sítés
Tény
Terv
nincs egy felel se
legyen
hiányzó
szept. – január
túlteljesített,
biztosít” id aug.–március,
36 hónap munkaid túlteljesített 48 hónap az összes ráfordítás legyen munkabefektetés, max., alulteljesített sok id
megy el a többet kell az el ké-
vitára, mert kevés az szítésre fordítani, és el készítési id kevesebbet a vitára F1.2.2
“Érdekeltséget teremt”
áttételesen van
közvetlen legyen
alulteljesített
F1.3.2
“Határid t kit z”
szóban nem tartják be legyen leírt, tartsák be alulteljesített, (fegyelem) alulteljesített
F1.4
“Hatásköröket tisztáz”
a költségvetés készí- szabályozni, illetve hiányzó tésre nincs tisztázva, egységessé kell tenni szabályozva
F1.5.1
“Információ-áramlást tervez”
nincs megtervezve
F1.5.2
“Számítógépi támoga- lokális, nincs tást biztosít” szoftver erre
el re meg kell tervez- alulteljesített ni
külön hálózat
alulteljesített, hiányzó
F1.6
“Folyamatot tesz”
ismertté Hivatalon rosban
belül,
vá-
alulteljesített, hiányzó
F1.7
“Statisztikai szolgáltat”
adatot Statisztikai Hiv.,
megfelel
Pénzügyminisztér. Belügyminisztérium F2.1
“Stratégiai tervet szít”
ké- igény a Testület ré- görgetett, hiányzó szér l, indul; felel s: a parametrizált kell, polgármester legalább egy évre el re, amire a költségvetést építeni lehet, min. egy választási ciklusra érvényes legyen
F2.2
“Stratégiát elfogadtat”
F2.3
“Programo(ka)t készít”
F3.1
“Tapasztalatokat érté- nincs felel es, nincs legyen kel” egy kézbe összefogva, Osztályszinten történik, nem városszinten, nincs ellátottsági szintvizsgálat, döntés rövid, ill. hoszszú távra
testülettel nincs terv
ma
stratégiai
hiányzó
éves programokra van ez azért elkészül min- alulteljesített szükség den évben, de nem épülhet a strat. tervre hiányzó
Javaslataink alapján az új típusú költségvetés-készítés alapelvei a következ k voltak: • • •
a költségvetésben szerepl feladatok az állampolgári igényeket szintetizálják; ez reprezentatív állampolgári felmérésen alapuljon, a költségvetés tervezése szabályozottan történjen (Polgármesteri utasítás kiadásával, mely tartalmazza a költségvetés készítés teljes folyamatát, feladatait, a feladatok elvégzéséért felel s személyeket ill. szervezeti egységeket, valamint a feladatok elvégzésének határid it), a tervezés el készítésére kell nagyobb hangsúlyt helyezni,
• • • • • • • • • • • •
a gazdálkodás takarékossága érdekében minden résztvev felel ssége tisztázva legyen, a költségvetés tervezése hosszú távú stratégiai tervezésen alapuljon, a képvisel testület az egész önkormányzatot érint kérdésekben döntsön, és ne az egyes feladatok sorsáról, tisztázni kell az ágazatok tartalmát (új típusú ágazati besorolást javasoltunk), a hivatal szervezete és a költségvetés felépítése kövesse az ágazati megoszlást, az ágazatok és az ágazati bizottságuk csak a saját ágazatukra vonatkozó gazdálkodást végezzék, ez járjon együtt szakmai felel sségvállalással, a bázisszemlélet fokozatos felszámolásával valósuljon meg a feladatfinanszírozás, fejleszteni kell a költségvetésben résztvev k együttm ködését, kommunikációs ill. konfliktuskezelési felkészültségét, a költségvetés készítése külön tervezési-elemzési szervezeti egység feladata legyen, alkalmazni kell a korszer információs (számítógépes) rendszert, valamint alkalmazni kell a korszer döntés-el készít módszereket.
A munkában résztvev team-tagok szerint az értékelemzési munkamódszer alkalmas az önkormányzati feladatok megoldására (“még soha nem gondoltuk át ilyen részletesen az adott folyamatot, és éppen ezért nem tudtunk ilyen konkrét javaslatokat sem kidolgozni”). Reméljük, sikerült bemutatni, mit jelent nálunk, Magyarországon az értékelemzés módszertana és alkalmazása. Biztosan vannak eltérések az amerikai módszertanhoz képest, de az alap szemléletmód ugyanaz: a funkcióelemzés van a középpontban, és erre épül a teljes probléma megoldása. A munkabefektetés, a módszer és a team pedig mindig hozza az eredményt! 3. MIÉRT HASZNOS ÉRTÉKELEMZÉST?
AZ
ÁLLAM-
ÉS
KÖZIGAZGATÁSBAN
IS
ALKALMAZNI
AZ
A MeH támogatásában megvalósult törvény-el készítést értékelemzéssel támogató projektek résztvev i a módszerben annak átfogó, komplex jellegét, rendszerszemléletét, a több szempontú megközelítés lehet ségét, a min ségre való törekvést, az igények és a funkciók figyelembevételét emelték ki. Idézetek a véleményekb l: • • • • • •
“ A kodifikálást megel z értékelemzés azért hasznos, mert az igények feltárására és a megoldási módok közötti válogatásra szélesebb körben és még a szövegezés el tt ad lehet séget. Olyan problémákat is feltárt, el térbe hozott, ami “hagyományosan” dolgozva elkerüli a figyelmet. Komoly gyakorlati, alkalmazási problémák kerültek a jogalkotók elé. Egybevetette a jelenlegi helyzetet az elérend céllal. Gyökeresen új szemlélettel közelítette meg a problémát, mód nyílt valamennyi érintett álláspontjának megismerésére. Új gondolkodási stílust jelentett (igényfelmérés, követelmény, funkció). A témát teljes egészében feldolgozta, komplett anyagot biztosított a jogalkotók számára.”
A team-ülés sorozatok végén ma már rendszeresen megkérdezzük az értékelemzésben résztvev ket a munkával kapcsolatos tapasztalataikról. A megnyilatkozások 90-95%-a pozitív, de el fordul persze negatív vélemény is. A kérdés általában így hangzik: mi a legjellemz bb az értékelemzés alkalmazásában? Íme a válaszok: • • •
lerövidül a törvény- vagy szabályzat-alkotás átfutási ideje, nem egy szakember fogja össze az összes érintett véleményét, hanem folyamatos team munkával alakul ki a törvény, lehet ség van az érintettek kooperációjára, a kompromisszumok kidolgozására,
• • • • • • • • • • •
a tervezési munka során feltárásra kerülnek az érintett csoportok, és nem utólag derül ki, hogy kinek az érdeke nem lett áttekintve, figyelembe véve, a végrehajtási problémák az el készítés során feltárásra kerülnek és a megoldásukra javaslatok születnek, a döntések társadalmi hatásai teljesebben feltárhatók, a költségvetési intézményeknél és a jogszabályok által érintett társadalmi és gazdasági csoportoknál jelentkez ráfordítások reálisabban felmérhet k, kevesebb módosító indítvány születik a törvény vitájakor a Parlamentben (vagy a képvisel testületnél a rendeletek vitájakor), a törvény “id állóbb”, kevesebb törvénymódosításra lesz szükség, a jogszabály felépítése a folyamatokat fogja követni, hatékonyabb állam- és közigazgatás (m ködés, önfogyasztás), szabályozottabbakká válnak a folyamatok, tisztázottak lesznek a feladatok elvégzésének felel sei, ill. a döntési- és hatáskörök elégedettebbek lesznek az állampolgárok.
4. ELTÉRÉSEK AZ AMERIKAI ÉS A MAGYAR ÉRTÉKELEMZÉSI MÓDSZERTANBAN 1997. tavaszán Rodney Curtis (CVS) és Kmetty Géza jóvoltából egyikünk részt vehetett Phoenix-ben mint megfigyel - egy értékelemzési munkán. E mellett mintegy 60-80 el adást, szakcikket ismertünk meg 1997-ben a Seattle-i SAVE International, illetve az AASHTO által építési beruházások értékelemzése témában rendezett konferencián, Atlantic City-ben. Ezen ismeretek alapján azt tapasztaltuk, hogy bár az értékelemzés szemlélete és eljárása alapvet en megegyezik USA-ban és Magyarországon, az értékelemzés alkalmazásának lépéssorozata, szervezési háttere, felhasználási környezete tekintetében eltérések is léteznek. Mi az alábbi eltéréseket találtuk: AMERIKAI ÉRTÉKELEMZÉS
MAGYAR ÉRTÉKELEMZÉS
a munkát az eredeti tervez kt l független team- a munkát az eredeti tervez szakemberekb l álló tagok végzik team-tagok végzik alapos az el készítési tevékenység (percre pon- kevesebb el készítési munkaráfordítás, inkább a tosan kidolgozott munkaterv, költségmodell, jelen- munka során szerzünk be információkat, és végt s szakért i háttér biztosítása, videofelvétel) zünk számításokat tökéletes munkakörnyezet (team-szoba, chartok, videomagno, lap-topok)
flip- a munkakörnyezet nálunk is jól biztosított, de a technikai feltételek nem állnak mindig ideális mértékben rendelkezésre
az értékelemzés az információk feltárását követ - az értékelemzés az információk feltárását követ en a funkcióelemzéssel indul en az igényfeltárással indul a funkcióelemzés az eredeti tervez k munkavég- mi biztosan a gyártmány (pl. az országút) funkciózésének funkcióit tartalmazza (beruházási tervek in alapulva végeztük volna el a munkát felülvizsgálata témájú értéktervezésnél) több szinten is alkalmazzák a funkcióelemzést csak egy szinten végezzük el a funkcióelemzést, (el ször az egész projektet egy fels szint átte- de ezt részletesebben kibontjuk a teljes gyártkintéssel vizsgálják felül, majd a kritikus elemekre mányra, folyamatra, szervezetre már részletesebb funkcióelemzést végeznek, de itt már csak funkciólista alkalmazásával) általában a FAST diagramot alkalmazzák a funk- általában a funkciócsaládfát alkalmazzuk a funkciók rendezésére ciók rendezésére az érték fogalomnak már a gyengepont-kutatásnál nálunk inkább az ötletek feltárásánál, az értékeis jelent sége van a módszertanból adódóan lésnél és a tervezésnél van nagyobb szerepe viszonylag kevés, tízes nagyságrend ötletet tár- nagyon nagy számú, több százas nagyságrend nak fel ötletet tár fel a team (saját gyakorlatból: 300-850 ötlet)
az ötletelés és a javaslatok értékelése átfedi egy- mi szigorúan tiltjuk a kritikát az alkotó szakaszban mást a team az ötletek vázlatos kidolgozását és / vagy a team a javaslatokat részletesen kidolgozza költségbecslését végzi el, a részletes kidolgozásra az eredeti tervez k visszakapják a javaslatokat inkább a tervezési munka felülvizsgálatára, újabb a probléma teljes feldolgozását, kidolgozását várötletek gerjesztésére alkalmazzák ják el a team-t l (nem csak az új ötletek felvetését) a team a javaslatok elfogadásáról az eredeti ter- a javaslatok bevezetésér l a szervezet vezet i vez kkel közösen dönt döntenek az átfutási id : 3-5(12) nap, szinte kizárólagosan az átfutási id több hét, esetleg több hónap, mivel intenzív formában szervezik (tehát egymást köve- heti egy-két team-ülést tartunk (de általában mi is t napokon, folyamatosan) 10-15 team-ülésen dolgozzuk fel a jelent sebb témákat is, és az alkotó szakaszt mi is intenzív formában szervezzük) a munkát vagy a hivatalban dolgozó bels érték- a munkát kizárólag küls elemz irányítja, vagy küls értékelemz céggel irányításával végeztetik el végeztetik el
értékelemzési cégek
az értékelemzés rendszeres tevékenység a mi- az értékelemzés nem tekinthet rendszeres tevénisztérium, hivatal életében kenységnek, hanem egyes akciókhoz, személyekhez köthet a minisztériumoknak, hivataloknak hosszú távú és az értékelemzés alkalmazása a minisztériumok éves értékelemzési programjuk van egyes munkatársainak kezdeményezéséhez köthet k Reméljük, hogy az el adás résztvev inek olyan tanulságokkal is szolgáltunk, melyek újabb kísérletre sarkallják az értékelemzési szakembereket.
