Audit proces grondexploitaties Gemeente Delft

Audit proces grondexploitaties Gemeente Delft Aanbevelingen voor verbetering beheersing grondexploitaties

1 mei 2014

Deloitte Financial Advisory Services B.V. Real Estate Orteliuslaan 982 3528 BD Utrecht Postbus 3180 3502 GD Utrecht Nederland

Gemeente Delft t.a.v. de heren R. Talsma en C. Kruizinga Postbus 78 2600 ME Delft

Tel: 088 288 2888 Fax: 088 288 9985 www.deloitte.nl

Onderwerp

Datum

Audit proces grondexploitaties gemeente Delft

1 mei 2014

Geachte heren Talsma en Kruizinga, Hierbij bieden wij u met genoegen de rapportage aan: “Audit proces grondexploitaties gemeente Delft – Aanbevelingen voor verbetering beheersing grondexploitaties, 1 mei 2014”. In deze rapportage hebben wij getracht antwoord te geven op de vraag in hoeverre het proces van grondexploitaties in voldoende mate wordt beheerst en of er in het proces voldoende garanties zijn ingebouwd waardoor de grondexploitaties zich blijven bewegen binnen de vastgestelde inhoudelijke en financiële kaders.

Mocht u naar aanleiding van deze rapportage vragen hebben of juist behoefte hebben om te sparren over andere aspecten omtrent gebiedsontwikkeling, dan horen wij dat uiteraard graag. Met het opleveren van deze rapportage beschouwen wij de opdracht als afgerond. Hoogachtend,

In de onderhavige rapportage hebben wij de analyseresultaten weergegeven. Op hoofdlijnen is onze conclusie dat het proces niet voldoende wordt beheerst en dat er niet voldoende garanties in het proces zijn ingebouwd om binnen de vastgestelde kaders te blijven. Dit betekent dat de gemeente Delft voor een aantal uitdagingen staat. Wij hebben getracht de gemeente Delft hierbij te ondersteunen door concrete aanbevelingen te formuleren waarmee de gemeente op korte termijn aan de slag kan gaan. Het doel is uiteindelijk om als gemeente meer grip te krijgen op de grondexploitaties. Dit is noodzakelijk omdat het gaat om majeure investeringen met een omvangrijk risicoprofiel. Wij hopen dat wij een actieve bijdrage hebben kunnen leveren aan het verbeteren van de beheersing van de gemeentelijke grondexploitaties en dat de gemeente mede daardoor beter in staat wordt gesteld om haar ruimtelijke doelstellingen te kunnen realiseren. Voor het adequaat uitvoeren van dit onderzoek hebben wij veel medewerking gekregen van de betrokken ambtenaren (zie interviewlijst in de bijlage van de rapportage), waarvoor dank.

Op alle opdrachten verricht door Deloitte zijn de ‘Algemene Voorwaarden Dienstverlening Deloitte Nederland, januari 2014’ gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel onder nummer 24362837 van toepassing.

Deloitte Financial Advisory Services B.V. Real Estate

J. Veldhuizen Gevolmachtigde

Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Inhoudsopgave

Audit proces grondexploitaties Gemeente Delft

1. Inleiding 2. Processen 3. Rollen, taken & verantwoordelijkheden 4. Ambtelijke capaciteitsraming 5. Kwaliteit sturingsinformatie 6. Conclusies en aanbevelingen


6 11 24 31 36 45

5

1. Inleiding


Achtergrond

Aanleiding

Doel- en vraagstelling

Tijdens de college-conferentie van november 2012 is afgesproken om de ruimtelijke ontwikkelstrategie van de gemeente Delft bij te stellen. Aanleiding was de aanhoudende vastgoedcrisis waardoor in de komende jaren een overaanbod aan woningbouwplannen wordt verwacht, voornamelijk op regionaal niveau. De gemeente Delft wil daar met de nieuwe strategie op anticiperen. De gemeente Delft anticipeert actief op de aanhoudende crisis door haar ruimtelijke ontwikkelstrategie te herijken. Ondanks de jaarlijkse herijkingen van de grondexploitaties bleek uit een second opinion dat de kosten op een te laag niveau waren geraamd. De gemeente Delft heeft daarom behoefte aan een audit op het proces rondom grondexploitaties. Deze audit moet volgens de gemeente Delft een antwoord geven op de vraag of het proces van de inrichting, uitvoering en herziening van grondexploitaties in voldoende mate wordt beheerst. De kernvraag is of er in het proces voldoende garanties zijn ingebouwd dat de grondexploitaties zich blijven bewegen binnen de vastgestelde inhoudelijke en financiële kaders. Kortom: is gemeente Delft voldoende in control op de grondexploitaties. Die vraag is niet alleen aan de orde voor de inrichting en de herziening van de grondexploitaties maar ook voor financiële beheershandelingen in de uitvoering, zoals het aangaan van contracten met derde partijen. De onderzoeksrapportage moet duidelijk maken of er eventuele zwakke schakels zijn in de beheersing van de grondexploitaties en een advies bevatten welke mogelijke beheersmaatregelen daarvoor bestaan. Conform de offerte “Offerte voor audit proces grondexploitaties Gemeente Delft – Aanbevelingen voor verdere beheersing grondexploitaties d.d. 3 februari 2014” (kenmerk: 311384480) zijn de onderzoeksvragen in het volgende overzicht weergegeven.

Kernvraag

•

Wordt het proces van de inrichting, uitvoering en herziening van grondexploitaties in voldoende mate beheerst?

•

Zijn er in het proces voldoende garanties ingebouwd dat de grondexploitaties zich blijven bewegen binnen de vastgestelde inhoudelijke en financiële kaders?

Processen 1.

2.

Hoe is het proces van inrichting, uitvoering en herziening van grondexploitaties in Delft ingericht? Bij het antwoord op deze vraag is onderscheid te maken naar de opzet, het bestaan en de werking van dit proces. Welke interne controlemaatregelen zijn in opzet in het proces aanwezig en worden die ook uitgevoerd?

3.

4.

Rollen, taken & verantwoordelijkheden Welke rollen vervullen deze actoren in het proces ten opzichte van elkaar en hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld, zowel in de opzet van het proces als in de praktijk? Hoe vindt de interactie tussen de actoren in de praktijk plaats (overlegvormen e.d.)?

5.

Is met het antwoord op de vorige vraag sprake van een adequaat geheel van checks en balances tussen de actoren in dit proces?

6.

Zijn met de interne controlemaatregelen (vraag 2) en de checks en balances (vraag 5) de risico’s in het proces in voldoende mate afgedekt? Dit geldt m.n. ook voor het risico dat financiële beheershandelingen, zoals het aangaan van contracten met derde partijen, zich niet bewegen binnen de vastgestelde inhoudelijke en financiële kaders.

Ambtelijke capaciteitsraming 7.

Bij de formulering van de nieuwe ruimtelijk ontwikkelstrategie is een doorrekening gemaakt van de consequenties. Hoe is toen omgegaan met de extra plankosten als gevolg van de uitfasering.

8.

Welke ambtelijke inzet is in de jaren vanaf 2010 tot en met 2013 door alle betrokken afdelingen gepland en uitgevoerd voor het grondbedrijf en welke inzet is gepland voor 2014?

9.

Is de beoogde focus in de capaciteit en daling van de inzet zichtbaar in het antwoord op de vorige vraag? Zo nee, wat zijn daarvan oorzaken? Zo ja, welke kostenbesparing is gerealiseerd en wat is daarmee gebeurd?

Kwaliteit van de sturingsinformatie 10. Hoe is de actualisatie van kostenramingen binnen de grondexploitaties ingericht naar opzet, bestaan en werking? Waar komt de informatie voor de actualisatie vandaan en hoe wordt de kwaliteit daarvan geborgd. 11. Welke informatie ontvangen de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever en de projectleider over de realisatie van baten en lasten binnen een grex? Beschikken zij daarmee tijdig over volledige en betrouwbare informatie over de realisatie van baten en lasten in relatie tot de vastgestelde begroting.

Concluderend (uitwerking kernvraag) 12. Geef een samenvattend antwoord op de kernvraag, zoals verwoord onder de doelstelling. Geef aanbevelingen ter verbetering van de beheersing van het proces grondexploitaties.

Aanpak

De voorgaande onderzoeksvragen zijn per thema beantwoord op basis van de onderstaande aanpak op hoofdlijnen. Voor de volledige aanpak verwijzen wij naar “Offerte voor audit proces grondexploitaties Gemeente Delft – Aanbevelingen voor verdere beheersing grondexploitaties d.d. 3 februari 2014” (kenmerk: 311384480). Processen Voor dit thema is getoetst op aanwezigheid van specifieke processen met betrekking tot het opstellen, actualiseren en herzien van de gemeentelijke grondexploitaties. Vervolgens zijn de kaders getoetst aan de praktijk in hoeverre deze processen en fasen daadwerkelijk worden doorlopen. Dit heeft plaatsgevonden aan de hand van deskresearch en interviews met o.a. de projectleider en de planeconoom. Hierbij is ook gekeken naar de aanwezigheid en kwaliteit van de uitgevoerde ‘key controls’. Rollen, taken & verantwoordelijkheden Voor dit thema is getoetst op aanwezigheid van vastlegging van de relevante functies (en betrokken afdelingen) in de procesbeschrijvingen rondom grondexploitaties. Hierbij is de werking van de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden geanalyseerd tussen de functies in relatie tot werkprocessen bij grondexploitaties. Aan de hand van deskresearch en interviews met o.a. de teamleiders, de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers is dit vervolgens getoetst aan de praktijk. Hierbij is geanalyseerd of met de gehanteerde verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, er sprake is van voldoende functiescheiding en het ‘vier-ogen’ principe om risico’s tijdig te kunnen signaleren. Ambtelijke capaciteitsraming Voor de onderzoeksvragen bij dit thema is getoetst of de beoogde maatregelen bij de nieuwe ruimtelijke ontwikkelstrategie zichtbaar zijn in de financiële prognose vanaf 2014 op basis van deskresearch en interviews. Hiervoor is door de gemeente Delft zelf een analyse gemaakt van de werkelijke inzet van de ambtelijke organisatie in de periode 2010-2013. De uitkomsten zijn vervolgens vergeleken met jaarschijf 2014. Kwaliteit sturingsinformatie Voor dit thema is de uitvoering van de actualisaties van grondexploitaties in de praktijk getoetst aan de vastgelegde procesbeschrijvingen. Vervolgens is geanalyseerd op welke wijze de marktconformiteit van de kostenramingen wordt geborgd gedurende het proces op basis van deskresearch en interviews. Hiervoor is hoofdzakelijk de kostenraming voor de civieltechnische werken nader belicht. Verder is bestudeerd in hoeverre tijdens het proces van actualisatie van de kostenramingen ‘key controls’ zijn gedefinieerd en uitgevoerd om de kwaliteit van de ramingen in de grondexploitaties te waarborgen. Vervolgens is geanalyseerd welke kaders zijn vastgelegd voor de verantwoording van de geactualiseerde grondexploitaties. Het gaat hierbij om de kwaliteit en gelaagdheid van de informatie, de schriftelijke toelichting over de voortgang en op de verschillenanalyse (ook ten opzichte van begroting) en duidelijk inzicht in de voor te leggen bestuurlijke keuzes. Kortom, wordt het management, college en de gemeenteraad voldoende in staat gesteld om te sturen. De aandacht is hierbij hoofdzakelijk gericht op de realisatie van baten en lasten en de consequenties daarvan. Uitwerking kernvraag Met de bovenstaande aanpak is getracht de onderzoeksvragen voor de verschillende thema’s te beantwoorden. Hierbij is in overleg met de opdrachtgever hoofdzakelijk gekeken naar de grondexploitatie Harnaschpolder. Op basis van deze uitkomsten is vervolgens de kernvraag nader uitgewerkt. Hierbij zijn ook aanbevelingen geformuleerd ter verbetering van de beheersing van de grondexploitaties.

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het thema ‘processen’. In hoofdstuk 3 worden de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de verschillende actoren behandeld. De ambtelijke capaciteitsraming wordt daarnvervolgens belicht in hoofdstuk 4. De kwaliteit van de sturingsinformatie wordt in hoofdstuk 5 behandeld. Hoofdstuk 6 gaat tot slot in op de algemene conclusies en de aanbevelingen. In de bijlage zijn de interviewlijst en de literatuurlijst opgenomen.

2. Processen


2. Processen

2.1.

Hoe is het proces van inrichting van grondexploitaties ingericht naar opzet, bestaan en werking?


12

2. Processen Kaders

Wij hebben geen specifieke procesbeschrijving hiervoor ontvangen. In de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’ staan echter wel kaders opgenomen voor de verschillende posten in de grondexploitaties (“geld”). Hieruit blijkt met welke elementen een grondexploitatie dient te worden ingericht. In de tabel is dit nader weergegeven. Deze posten zijn gebaseerd op de kostensoortenlijst van het Besluit ruimtelijke ordening. Ook voor het bepalen van de te hanteren parameters (“tijd”) en het ruimtegebruik (“kwaliteit”) als uitgangspunt voor de grondexploitatie zijn richtlijnen vastgesteld. In de bijlage van deze nota zijn op basis van deze lijst onder de hoofdposten ook subposten opgenomen. Deze kaders worden in het MPG wederom opgenomen, waarbij wordt verwezen naar de nota Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf. Type knop

Inhoudelijk verantwoordelijke functionaris

Verantwoordelijke lijnorganisatie

Verhouding uitgeefbaar terrein/ openbare ruimte

Stedenbouwkundige medewerker

Ruimtelijke ordening

Samenstelling en kwaliteit van de openbare ruimte



Functies en differentiaties



Boekwaarde

Manager financiele bedrijfsvoering

Vastgoed

Verwerving en inbreng

Medewerker verwerving & uitgifte

Vastgoed

tijdelijk beheer

Vastgoedbeheerder

Vastgoed

Bouwrijp maken

Bouwprocesmanagement

Ingenieursbureau

Woonrijp maken

Bouwprocesmanagement

Ingenieursbureau

Afdrachten

Planeconoom

Vastgoed

Plankosten

Projectleider

Projecten

Financiering

Treasury

Strategie & control

Fiscale kosten

Planeconoom

Vastgoed

Gronduitgifte


Vastgoed

Subsidies

Projectleider

Projecten

Bijdragen

Projectleider

Projecten

Rente

Treasury

Strategie & control

Disconteringsvoet

Controller

Strategie & control

Kostenstijging civiele werken en staartkosten afgelopen begrotingsjaar

Bouwprocesmanager

Ingenieursbureau

Overige kostenstijging

Planeconoom

Vastgoed

Opbrengstenstijging


Vastgoed

Planning

Projectleider

Projecten

Fasering en cash flow

Planeconoom

Vastgoed

Kwaliteit ruimtegebruik

Geld

Tijd

Tabel 1: knoppen van de grondexploitatie en verantwoordingslijnen (bron: Nota Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010, pg. 13).


13

2. Processen Uitvoering

De gemeente hanteert een uniform rekenmodel ‘Delphia’ (ontwikkeld door adviesbureau Planmaat) waarin de verschillende (sub)posten zijn gehanteerd conform de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’. De inrichting van de grondexploitatie sluit daarmee aan op de vastgestelde kaders. ELEMENTEN - OVERZICHT Ram ing A €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

TOTAAL KOSTEN Boekw aarde onverdeeld Boekw aarde onverdeeld Verw erving en inbreng Verw ervingskosten Inbrengw aarde Tijdelijk beheer Tijdelijk beheer Bouw rijpmaken Bouw rijpmaken onverdeeld Sloopkosten Bodemsanering Archeologie Grondverzet Kabels en leidingen Riolering Woonrijpmaken Woonrijpmaken onverdeeld Verharding Groen Inrichting Kunstw erken Afdrachten Interne afdrachten Externe afdrachten Plankosten Planschade Onderzoekskosten Plankosten Onvoorzien Financiering Financiering Fiscale kosten Niet terugvorderbare belastingen TOTAAL OPBRENGSTEN Gronduitgifte Gronduitgifte Subsidies Subsidie Bijdragen Interne bijdragen Externe bijdragen SALDO PRIJSPEIL

Lopende Verpl. B €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

Totaal D=A +B+C

Boekw aarde C

(%) €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

€0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Verhoudingen (alleen t.o.v. totaal) (€/m² te hernt) (€/m² uitg) (€/m² pgb) €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

(€/m² opnb) €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

ELEMENTEN - ALGEMEEN 2,00% 1,00%

Hoofdindex kosten Hoofdindex opbrengsten Index gebruiken -->

JA

Index toepassen op kosten (kosten w orden vermenigvuldigd met index) --> Oude index terugzetten (LET OP: dit kan slechts 1 keer -->

GO --> GO -->

NEE

Controle uitgeefbaar (het aantal m² uitgeefbaar in ruimtegebruik en programma w orden vergeleken) --> Controle op gronduitgifte. De opbrengsten uit programma en gronduitgifte w orden vergeleken -->

NEE

ELEMENTEN - ONDERDELEN Hoofdgroep groep

Subgroep

Partij naam

Toelichting

Hoeveelheid A

Eenheid

Index 1-m alig (1+%) (A/H)

Prijs B €0

Totaal kostenraming prijspeil Totaal opbrengstenraming prijspeil TOTAAL PRIJSPEIL

Totaal C = A*B*Index €0 €0 €0 €0

Figuur 1: format inrichting grondexploitatiemodel (bron: Delphia 2014)


14

2. Processen Bij het project Harnaschpolder constateren wij dat bepaalde kosten zijn opgenomen in de grondexploitatie die niet staan vermeld op de vastgestelde kostensoortenlijst zoals opgenomen in de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’. Het betrof hier een achtervangregeling (raadsbesluit 21 februari 2013) waarbij de gemeente conform de onderliggende overeenkomst twee appartementen diende te kopen. Deze werden vervolgens ten laste van de grondexploitatie gebracht. Echter, dergelijke kosten kunnen conform de door de gemeente gedefinieerde kaders enkel ten laste komen van de grondexploitatie indien sprake zou zijn van verwerving ten behoeve van sloop. Het ging hier echter om aankoop van nieuw gerealiseerde appartementen en heeft geen betrekking op grondproductie waardoor het per definitie niet thuis hoort in een grondexploitatie. In hoeverre hier sprake is van een incident, hebben wij niet kunnen vaststellen.

Conclusies

Het proces van inrichting van de grondexploitatie is in opzet vastgelegd in de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’. Het bestaan van deze opzet wordt aangetoond op basis van de door de gemeente uniform gehanteerde rekenmodellen, waarbij de inrichting aansluit op de kaders in de voornoemde nota. Uit de interviews en de aangeleverde documenten constateren wij dat bepaalde kosten bij Harnaschpolder onterecht worden toegerekend aan de grondexploitatie. In hoeverre een niet juiste kostentoerekening aan de grondexploitatie structureel van aard is binnen het grondbedrijf hebben wij niet kunnen vaststellen. Op basis van deze casus concluderen wij dat de huidige interne controlemaatregelen niet toereikend (toegepast) zijn geweest om de betreffende kostentoerekening te voorkomen.

Aanbevelingen

Op basis van onze conclusies bevelen wij aan om voor de inrichting van de grondexploitatie key controls te definieren. Deze key controls moeten dusdanig gekozen worden dat daarmee de robuustheid van het proces kan worden gewaarborgd.

2.2

Hoe is het proces van uitvoering/herziening van grondexploitaties ingericht naar opzet, bestaan en werking?


15

2. Processen Kaders

Voor het opstellen van grondexploitaties zijn processtappen geformuleerd in hoofdstuk 2.1.5.2. van het document “Beschrijving van de Administratieve Organisatie & Interne Beheersing van het vakteam Vastgoed” d.d. september 2009. Dit document wordt momenteel geactualiseerd en daarmee zal ook worden aangesloten op de huidige organisatie van Vastgoed. Voor het opstellen van de grondexploitatie zijn de processtappen als volgt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Ontvangst goedgekeurd collegebesluit (impuls); Het geven van de opdracht aan de planeconoom tot opstellen van een exploitatie; Uitwerken van de haalbaarheidsstudie tot een exploitatie; Controle op juist- en volledigheid van aangeleverde gegevens; Verwerken gegevens in Delphia; Opstellen rapportage met de financiële analyse (incl. verschillenanalyse); Beoordelen van rapportage; Goedkeuren rapportage; Eventuele opmerkingen n.a.v. beoordeling verwerken; Aanleveren financiële gegevens m.b.t. het college- en raadsvoorstel; Opstellen concept college- en raadsvoorstel; Beoordelen financiële consequenties; In overleg met afdeling financiën zorg dragen voor de begrotingswijziging; Medeparaferen college- en raadsvoorstel; Bewaken afloop besluitvorming; Opnemen in het MPG (als gronden in exploitatie).

Met betrekking tot processstap 3 wordt voor de richtlijnen van de onderbouwing van de kosten en opbrengsten en waar deze gegevens gevonden kunnen worden, verwezen naar hoofdstuk 2.1.5.6. “Gegevens ten behoeve van de grondexploitatie”. Dit hoofdstuk is in het document niet nader ingevuld (“nog in ontwikkeling”). Er zijn daardoor voor de uitvoerende actoren geen richtlijnen benoemd op basis van welke informatie en bronnen de grondexploitaties moeten worden geactualiseerd. De Grondprijzenbrief wordt wel aangeduid als kader (voor de grondopbrengsten). Ook in de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’ staan kaders voor wie inhoudelijk verantwoordelijk is voor de raming van de verschillende (sub)posten in de grondexploitatie. Ook in deze nota zijn richtlijnen opgenomen voor het bepalen van de te hanteren parameters. In de processtappen ontbreekt een belangrijke stap: het uitvoeren van een risicoanalyse ten behoeve van de risicoparagraaf. Hiermee kan het resultaat van de grondexploitatie in perspectief van een mogelijke bandbreedte worden bezien.


16


Processtappen Uit de interviews is gebleken dat projectleiders niet bekend zijn met de vastgestelde processtappen zoals opgenomen in “Beschrijving van de Administratieve Organisatie & Interne Beheersing van het vakteam Vastgoed” d.d. september 2009. In hoeverre deze processen daadwerkelijk door de verschillende actoren worden uitgevoerd, wordt momenteel niet gecontroleerd door de Auditfunctie. De focus van de audit ligt momenteel hoofdzakelijk op ‘financial audit’ en vooralsnog niet op ‘operational audit’. Uit de interviews is wel gebleken dat de processtappen worden doorlopen. De vastgestelde processtappen bieden geen volledig inzicht in de werkelijke processtappen. In de praktijk worden de processtappen als volgt doorgelopen: 1. Ontvangst goedgekeurd collegebesluit (impuls): conform kaders krijgt het Hoofd Vastgoed een goedgekeurd collegebesluit om een grondexploitatieberekening voor te bereiden. Tegelijkertijd wordt ook een projectteam samengesteld in overleg met Hoofd Programma & Projecten voor aanleveren van de projectleider. 2. Het geven van de opdracht aan de planeconoom tot opstellen van een exploitatie: door het wegvallen van de teamleider grondbedrijf, geeft Hoofd Vastgoed de opdracht aan de planeconoom. De opdracht is gebaseerd op een besluitenlijst vastgesteld binnen het MT. 3. Uitwerken van de haalbaarheidsstudie tot een exploitatie: het is niet duidelijk waarom in de procesbeschrijving van deze stap niet nader is uitgewerkt. In de praktijk is wel sprake van een bepaalde werkwijze voor het opstellen van ramingen (zie volgende paragraaf ‘ramingen grondexploitatie’). 4. Controle op juist- en volledigheid van aangeleverde gegevens: formeel gezien controleert de planeconoom de juistheid en volledigheid van de gehanteerde gegevens (zelfcontrole). Aangegeven is dat in de praktijk sprake is van sparringsmomenten met de teamleider Grondbedrijf en de vastgoedeconoom (dit geldt ook voor processtap 5). Bij de actualisatie van de procesbeschrijvingen zal het zogenaamde ‘vier-ogen’ principe nader worden uitgewerkt. Momenteel is nog geen sprake van een formele review. 5. Verwerken gegevens in Delphia: zie processtap 4 6. Opstellen rapportage met de financiële analyse (incl. verschillenanalyse): in de praktijk wordt de grondexploitatie voorzien van een kort memo en ter toetsing toegestuurd aan de teamleider Grondbedrijf. 7. Beoordelen van rapportage: in de praktijk wordt de grondexploitatie beoordeeld door de teamleider Grondbedrijf. Deze beoordeling is doorgaans op hoofdlijnen aangezien de teamleider doorgaans reeds wordt betrokken bij het opstellen van de grondexploitatie. Ramingen worden op postniveau door de teamleider getoetst in overleg met de planeconoom. De bevindingen van de teamleider bij de uiteindelijke beoordeling van de rapportage worden met de betrokkenen doorgaans in overleg besproken. De bevindingen en toetsing op daadwerkelijke uitvoering worden echter niet nader vastgelegd. 8. Goedkeuren rapportage: formeel hoort vervolgens de projectleider de grondexploitatie goed te keuren. In de praktijk wordt de concept-grondexploitatie echter eerst nog in het MT besproken. Na een informele vaststelling in het MT kan


17

2. Processen

9. 10. 11.

12.

13.

14.

15.

16.

de projectleider paraferen (na eventuele aanpassingen). De projectleider heeft hier ook een controlerende functie. Dit is echter niet opgenomen in de processtappen. Eventuele opmerkingen n.a.v. beoordeling verwerken: zie processtap 8 Aanleveren financiële gegevens m.b.t. het college- en raadsvoorstel: zie processtap 11 Opstellen concept college- en raadsvoorstel: op basis van de goedgekeurde rapportage wordt een college- en raadsvoorstel voorbereid door de projectleider. Tijdens deze fase wordt de clustercontroller betrokken bij het proces. Dit is niet opgenomen in de processtappen. Bij het openen van een grondexploitatie controleert de clustercontroller voornamelijk de inhoud van het college- en raadsvoorstel en in mindere mate de financiële aspecten van de grondexploitatie. Pas nadat sprake is van mutaties danwel actualisatie van de grondexploitatie zal de clustercontroller meer naar de financiële aspecten kijken. Beoordelen financiële consequenties: de financiële effecten van de nieuwe grondexploitatie op de financiele positie van het grondbedrijf worden conform de kaders uitgevoerd. De beoordeling heeft voornamelijk een signalerende functie indien eventuele tekorten niet uit de reserve van het grondbedrijf kunnen worden gedekt. In overleg met afdeling financiën zorg dragen voor de begrotingswijziging: op basis van de uitkomsten van processtap 12 wordt een vertaling gemaakt naar de aankomende begroting conform kaders. Deze werkzaamheden vallen in feite niet binnen de kerntaken van het projectteam. Medeparaferen college- en raadsvoorstel: conform de kaders parafreert het Hoofd Vastgoed een college- en raadsvoorstel. In de praktijk is het voorgekomen dat het Hoofd Vastgoed de voorstellen niet heeft ondertekend (dit hebben wij niet kunnen vaststellen op basis van documentatie). Dit heeft in principe hoofdzakelijk betrekking op de inhoud van de voorstellen en niet op de financiële aspecten van de grondexploitatie. Immers, bij stap 13 zijn de geaccoordeerde financiële consequenties reeds doorgevoerd in de begroting. Bewaken afloop besluitvorming: afhankelijk van de formele besluiten van het college en de raad wordt de betreffende grondexploitatie verwerkt in het MPG. Bij de actualisatie zal bij afwijking van de financiële kaders tussentijds de raad worden geinformeerd en om besluitvorming worden gevraagd. Het is niet duidelijk of er kaders zijn voor majeure afwijkingen ten opzichte van de plankaders (inhoudelijk). Opnemen in het MPG (als gronden in exploitatie): zie stap 15.

Op basis van het bovenstaande worden in de praktijk op hoofdlijnen de processtappen doorlopen. Daarbij wordt in de praktijk zelfs een aantal aanvullende werkzaamheden uitgevoerd (zie processtappen 4, 5, 8 en 11). Het is opvallend dat stap 8 niet is opgenomen als processtap bij de jaarlijkse actualisatie van de grondexploitaties. Sturing door de projectleider wordt daardoor niet bevorderd (de projectleider wordt wel gevraagd voor het leveren van input). De projectleider is immers mede verantwoordelijk voor het beheer van het projectbudget. Ramingen grondexploitatie Uit de interviews is gebleken dat er bij de betrokken actoren geen richtlijnen bekend zijn voor het ramen van posten in de


18

2. Processen grondexploitatie. Voor de opbrengstenzijde van de grondexploitatie wordt als onderlegger de Grondprijzenbrief gehanteerd en sluit daarmee aan op de kaders. Afgezien van contracten/overeenkomsten met private/particuliere partijen, is niet duidelijk welke bronnen nog meer worden gehanteerd als onderbouwing van de opbrengsten. Conform de Nota Grondbeleid 2011-2014 wordt in de Grondprijzenbrief immers uitgegaan van minimumprijzen (richtprijzen) onder ‘gemiddelde omstandigheden’. Niet duidelijk is op welke wijze de marktconformiteit van de grondwaarden wordt bepaald/getoetst voor specifieke locaties. Voor wat betreft de kostenzijde van de grondexploitatie (de focus in deze opdracht ligt hoofdzakelijk op de civieltechnische en de plankosten) wordt voor de civieltechnische werken ramingen van het gemeentelijk Ingenieursbureau als onderlegger gehanteerd. Het periodiek toetsen van deze ramingen aan de hand van een second opinion van een onafhankelijke derde wordt niet standaard uitgevoerd. Hiervoor zijn geen richtlijnen vastgelegd. Verder is niet duidelijk wat de richtlijnen zijn voor het aanscherpen van ramingen van het Ingenieursbureau door het treffen van bezuinigingsmaatregelen (in opdracht van de bestuurlijke opdrachtgevers), verwerking aanbestedingsvoordelen en werkwijze onvoorzien. Kortom, voor het ramen van de civieltechnische kosten is geen sprake van een eenduidige werkwijze. Uit de interviews is gebleken dat recent voor de capaciteitsraming van het Ingenieursbureau een percentage van 18% over de civieltechnische kosten wordt gehanteerd. Niet duidelijk is in hoeverre dit percentage formeel is vastgelegd. Voor de planontwikkelingskosten wordt de raming gebaseerd op een urenraming van de verschillende afdelingen binnen de gemeente. Hiervoor zijn formeel ook geen richtlijnen vastgelegd. In de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’ zijn hiervoor ook geen kaders opgenomen. Kortom, voor het ramen van de plankosten is geen sprake van een eenduidige werkwijze.

Conclusies

Wij concluderen dat er processstappen voor het opstellen van grondexploitaties formeel zijn vastgelegd en in de praktijk ook worden doorlopen (bestaan, opzet en werking). Er zijn echter geen richtlijnen vastgelegd voor het onderbouwen van ramingen in de grondexploitaties. Uit de interviews is ook gebleken dat in de praktijk geen sprake is van een eenduidige werkwijze. Het waarborgen van de kwaliteit van de ramingen in de grondexploitatie wordt hierdoor bemoeilijkt. De rol van de clustercontroller en auditors zijn in de processtappen niet formeel vastgelegd. In de praktijk worden deze actoren wel betrokken bij het proces.


19

2. Processen Aanbevelingen

Op basis van onze bevindingen zijn de aanbevelingen als volgt:      

2.3.

Formeel vastleggen van de rol van de clustercontroller en de auditors in de procesbeschrijving; Een formeel controlemoment opnemen in de procesbeschrijving na processtap 5 (verwerken gegevens in Delphia); Opstellen financiële kaderstelling grondbedrijf/handleiding onderbouwing posten grondexploitaties (waarbij o.a. richtlijnen worden vastgelegd met betrekking tot het wijzigen van door derden aangeleverde kostenramingen, verwerking aanbestedingsvoordelen en werkwijze met betrekking tot post onvoorzien); Uitvoeren ‘operational audit’; Expliciet vastleggen van uitvoering van de risicoanalyse ten behoeve van de risicoparagraaf; Goedkeuring rapportage door de projectleider ook opnemen als processtap bij de jaarlijkse actualisatie van de grondexploitaties om sturing te bevorderen (en niet alleen voorafgaand aan de eerste vaststelling van een grondexploitatie).

Welke interne controlemaatregelen zijn in het proces aanwezig en worden uitgevoerd?


20

2. Processen

1. Ontvangst goedgekeurd collegebesluit (impuls) 2. Het geven van de opdracht aan de planeconoom tot opstellen van een exploitatie 3. Uitwerken van de haalbaarheidsstudie tot een exploitatie* 4. Controle op juist- en volledigheid van aangeleverde gegevens 5. Verwerken gegevens in Delphia 6. Opstellen rapportage met de financiële analyse (incl. verschillenanalyse) 7. Beoordelen van rapportage 8. Goedkeuren rapportage 9. Eventuele opmerkingen n.a.v. beoordeling verwerken 10. Aanleveren financiële gegevens m.b.t. het college- en raadsvoorstel 11. Opstellen concept college- en raadsvoorstel 12. Beoordelen financiële consequenties 13. I.o.m. afdeling financiën zorg dragen voor de 14. Medeparaferen college- en raadsvoorstel 15. Bewaken afloop besluitvorming 16. Opnemen in het MPG (als gronden in exploitatie) (b = beschik k en, u = uitvoeren, c = controleren, i = impuls)

Planeconoom

Teamleider financiële bedrijfsvoering

Teamleider grondbedrijf

Projectleider

Voor het opstellen van grondexploitaties zijn processtappen geformuleerd in hoofdstuk 2.1.5.2. van het document “Beschrijving van de Administratieve Organisatie & Interne Beheersing van het vakteam Vastgoed” d.d. september 2009. Hierbij is ook aangegeven op welke momenten gedurende het proces sprake is van controlewerkzaamheden. In de onderstaande tabel zijn vier controlemomenten aangeduid, namelijk bij de processtappen: 4, 7 12 en 14. Processtap 4 betreft een controlemoment binnen het projectteam en daarmee formeel geen interne controlemaatregel. Zoals eerder aangegeven wordt deze procesbeschrijving door de gemeente geactualiseerd. Vakteamhoofd

Kaders

i b u c u u c b u u u c u c u u

Bij processtap 4 worden de aangeleverde gegevens als input voor de grondexploitatie door de planeconoom gecontroleerd op juist- en volledigheid. Deze gegevens worden daarna ingevoerd in het rekenmodel (stap 5). De planeconoom stelt vervolgens een rapportage op waarin de grondexploitatie inclusief de verschillenanalyse nader worden toegelicht (stap 6). Deze rapportage wordt beoordeeld door de teamleider V&G (stap 7) en vervolgens goedgekeurd door de projectleider (stap 8). Het eerstvolgende controlemoment is bij stap 12 waarin de financiële consequenties voor de gemeente worden beoordeeld. Het daarop volgende controlemoment is het paraferen van het college- en raadsvoorstel (stap 14). Bij deze processtappen wordt niet nader vastgelegd welke aspecten de verantwoordelijke actoren moeten controleren (key controls). Wat de rol is van de clustercontroller/auditor is op basis van de bovenstaande tabel niet duidelijk.

Tabel 2: processstappen opstellen grondexploitatie (bron: Beschrijving van de Administratieve Organisatie & Interne Beheersing van het vakteam Vastgoed, september 2009).

In de procesbeschrijving zijn daarbij de volgende interne controlepunten benoemd:    

Stel vast dat er gebruik is gemaakt van een standaard format; Stel vast dat de dossiervorming toereikend is en de uitgangspunten voldoende onderbouwd zijn; Stel vast dat er gebruik is gemaakt van de checklist waardoor een volledig beeld van de kosten en opbrengsten is verkregen; Stel vast wat de afwijkingen ten opzichte van de haalbaarheidsstudie zijn en hoe deze verklaard kunnen worden.


21


Binnen het projectteam wordt de grondexploitatie opgesteld door de planeconoom conform processtappen 3-6. Uit de interviews is gebleken dat de teamleider V&G werkzaamheden verricht conform processtap 7. De bevindingen van de teamleider worden echter niet nader formeel vastgelegd. Afstemming met betrokkenen vindt plaats op basis van (informele) overleggen (‘onderlinge vertrouwen’) en mails. De controlewerkzaamheden worden niet op detailniveau uitgevoerd. Gedurende de processtappen 3-6 is geen formeel controlemoment opgenomen in de processen. Vooral bij het invoeren van de gegevens in het rekenmodel is geen sprake van een controle door een onafhankelijke derde (buiten het projectteam). Aangezien de invoer van omvangrijke data (voornamelijk de civieltechnische kosten) foutgevoeilig is, zou een controle hierop denkbaar zijn. Op basis van de huidige processen is in feite sprake van zelfcontrole door de planeconoom. Bij project Harnaschpolder is sprake van zelfcontrole aangezien de projectplaneconoom zich ook moet verantwoorden bij het Hoofd Vastgoed vanuit een toezichthoudende “bankfunctie” van het grondbedrijf. Met betrekking tot de door het gemeentelijk ingenieursbureau aangeleverde civieltechnische ramingen, controleerde de projectleider vanuit het Ingenieursbureau voorheen de correcte invoering in het rekenmodel van de grondexploitatie. In de interviews is aangegeven dat Hoofd Ingenieursbureau enkel verantwoordelijk wil zijn voor het aanleveren van de civieltechnische ramingen, maar nadrukkelijk niet verantwoordelijk wil zijn voor de ramingen die in de grondexploitatie zijn opgenomen. Dit is naar aanleiding van discussie over afwijkingen tussen IB-raming en ramingen in de grondexploitatie (zie o.a. notitie hoofdverkeerassen Hoflandendreef en Hoefslagendreef d.d. 23 april 2013). Naar aanleiding hiervan wordt de invoering van de civiele ramingen in de grondexploitatie niet meer gecontroleerd vanuit het Ingenieursbureau. De raming van de civieltechnische kosten in de grondexploitatie is nu een verantwoordelijkheid van Vastgoed. De geactualiseerde grondexploitatie wordt na de controlewerkzaamheden van de teamleider vervolgens ook gecontroleerd door de Clustercontroller. Een dergelijke controlemoment is echter niet formeel opgenomen in de processtappen. Uit de interviews wordt niet duidelijk wat voor de Clustercontroller de key controls zijn. De interne controlepunten zoals vastgelegd in de procesbeschrijving werden niet expliciet benoemd. Daarmee is er geen sprake van een eenduidige werkwijze in de praktijk. De Clustercontroller voert over het algemeen een controle op hoofdlijnen uit (analyse aangeleverde verschillenanalyse). Het is niet duidelijk of en op welke wijze de marktconformiteit van de ramingen wordt vastgesteld door de Clustercontroller. Zoals eerder aangegeven zijn de huidige interne controlemaatregelen niet toereikend (toegepast) zijn geweest om oneigenlijke kostentoerekening te voorkomen. Verder is het opvallend dat tijdens de controle is geconstateerd dat door de gemeente (bewust) wordt afgeweken van de door haar zelf opgestelde kaders. Na overleg met de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers zijn de kaders echter niet meer hergedefinieerd. Uit de interviews is gebleken dat bij de nieuwe ontwikkelingsstrategie van de gemeente kaders zijn vastgesteld voor grondprijsdaling binnen Harnaschpolder. Bij de uitwerking hiervan zijn echter nog lagere grondwaarden


22

2. Processen opgenomen in de overeenkomsten met de verschillende ontwikkelaars. Dit sluit niet aan op de kaders. In overleg met de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers zijn de lagere grondwaarden alsnog doorgevoerd. In hoeverre op deze grondwaarden een toets op marktconformiteit heeft plaatsgevonden, hebben wij niet kunnen vaststellen. In hoeverre de bevindingen (en toetsing op uitvoering) formeel worden vastgelegd, hebben wij tevens niet kunnen vaststellen. Vanuit Financiën (in de toekomst vanuit Controlling) verrichten auditors controlewerkzaamheden op de grondexploitaties. Voorheen was de kwaliteit van de audit beperkt. Momenteel wordt in stappen gewerkt aan meer structuur en kwaliteit van de audits. In eerste instantie zijn de controlewerkzaamheden vooralsnog hoofdzakelijk gericht op ‘financial audit’ waarbij de nadruk ligt op de realisatiecijfers (aansluiting op de administratie) en in mindere mate op de prospectie. Daarnaast is vooralsnog geen sprake van ‘operational audit’ (controle op de processen). Aangegeven is dat voor de toekomst meer aandacht zal komen voor prospectie en processen.

Conclusies

Aanbevelingen

Wij concluderen dat er formeel controlemomenten zijn opgenomen tijdens het proces, maar dat er beperkt sprake is van structuur, diepgang en formaliteit (schriftelijke vastlegging) in de uitvoering van de controlemaatregelen. Daarnaast is niet duidelijk wat formeel de rol is van de clustercontroller/auditor bij de processtappen. De ‘Countervailing power’ is niet voldoende om de kwaliteit van de ramingen in de grondexploitaties te waarborgen. ‘Countervailing power’ tussen de verschillende actoren lijkt niet standaard te zijn binnen de gemeente. De controlewerkzaamheden worden uitgevoerd op basis van ‘onderling vertrouwen’. Op basis van onze bevindingen hebben wij de volgende aanbevelingen:      

Na processtap 5 (verwerken gegevens in Delphia) formeel een interne controlemaatregel verrichten (detailcontrole); Het gemeentelijk Ingenieursbureau dient een formeel advies op te stellen over de wijze waarop Vastgoed de opgestelde civiele raming in de grondexploitatie heeft verwerkt. Bij processtap 7 (beoordelen van rapportage) de key controls benoemen en de bevindingen en daadwerkelijke uitvoering daarvan formeel vastleggen; De controlewerkzaamheden en key controls voor clustercontroller en auditors formeel vastleggen in de processtappen. Het vastleggen van een eenduidige werkwijze waarin duidelijk blijkt wie, wat, wanneer en hoe moet doen. Dit betekent ook de nodige aandacht voor communicatie hiervan aan betrokkenen. Naast ‘financial audit’ ook ‘operational audits’ door auditors op korte termijn in praktijk brengen.


23

3. Rollen, taken & verantwoordelijkheden



3.1.

Welke rollen vervullen de actoren in het proces ten opzichte van elkaar en hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld?

Kaders

In het “Handboek Projecten d.d. maart 2010” zijn de belangrijkste vijf actoren bij projectmatig werken gedefinieerd (bestuurlijke opdrachtgever, ambtelijke opdrachtgever, projectleider, projectmedewerker en lijnmanager) in termen van taken, verantwoordelijkheden & bevoegdheden en verantwoording. Bestuurlijke opdracht Besluitvorming

Raad College

Bestuurlijke opdrachtgever

Ambtelijke opdrachtgever

Lijnmanagement

Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden

Bestuurlijk opdrachtgever

Ambtelijk opdrachtgever

Projectleider

Projectmedewerker

Lijnmanager

•

•

Steun en betrokkenheid bestuurlijke opdrachtgever Beoordelen en adviseren bestuurlijke opdracht Vaststellen projectplan en beslisdocumenten en verantwoordelijk voor kwaliteit inhoud Creëren uitvoeringsvoorwaarden project Ambtelijk draagvlak Beslist bij ambtelijk strijdige adviezen Ambtelijk (financieel) eindverantwoordelijk Communicatie met bestuurlijke opdrachtgever

• •

Projectdocument Projectorganisatie en projectplan Taken en bevoegdheden projectmedewerkers en monitoren Informeren projectdeelnemers Verantwoordelijk voor intern afwegingsproces Verantwoordelijk voor beheer projectbudget Bewaken maatschappelijk draagvlak Adviseren in escalatieoverleg

•

Zelfstandig functioneren in project binnen mandaat lijnmanager Vakinhoudelijk inbreng Vertegenwoordigen vakdiscipline binnen vakteam Deelresultaten leveren binnen kaders Accepteren beslissingen binnen projectplan Zorgdragen voor zorgvuldige overdracht bij wisselingen in projectteam.

•

Bestuurlijk opdrachtgever Management

• •

Ambtelijk opdrachtgever Projectteam

• •

Projectleider Lijnmanager

•

• •

Project bestudering

* Alleen bij mandaat van ambtelijk opdrachtgever vindt er rechtstreeks contact plaats tussen bestuurlijk opdrachtgever en projectleider.

•

*

Strategisch doel en bestuurlijk kader project Inhoud bestuurlijk opdracht Afstemming en besluitvorming binnen College en richting raad Politiek en maatschappelijk draagvlak

• •

• • •

Projectleider

• • Project uitvoering

Projectmedewerker

Verantwoording Lijnmanager

• • •

College Raad Burgers

• •

• • • • • •

• • • • •

• • •

•

•

Aanleveren mensen en producten projecten Garant staan voor kwaliteit personeel en producten Geeft mandaat aan projectmedewerker Verdedigen vakbelang bij ambtelijk opdrachtgever bij geschillen Beoordelen projectmedewerker mede op basis van functioneren in project. Ambtelijk opdrachtgever Projectleider

Figuur 2: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (bron: Handboek Projecten, maart 2010, pg. 14-17).

De voornoemde actoren en de bijbehorende verantwoordelijkheden zijn voor specifiek het gemeentelijk grondbedrijf ook op hoofdlijnen opgenomen in de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’. In deze nota worden voor de raming van de verschillende posten in de grondexploitaties ook de verantwoordelijke functionarissen/afdelingen benoemd. In beide kaderstellende documenten zijn geen actoren aangeduid die verantwoordelijk zijn voor controlewerkzaamheden ten behoeve van voldoende ‘countervailing power’ gedurende het project om de kwaliteit van de ramingen en uitvoering te waarborgen.


25

3. Rollen, taken & verantwoordelijkheden Uitvoering

Op basis van de interviews concluderen wij dat de werkzaamheden van de planeconoom in de praktijk op hoofdlijnen aansluiten op de kaders voor projectmedewerkers. Aandachtspunt is echter dat de projectplaneconoom Harnaschpolder ook de toezichthoudende rol vanuit het grondbedrijf vervult. Door deze ‘dubbele functie’ van de planeconoom wordt het handelen vanuit het projectbelang niet geoptimaliseerd. Kortom, hier is geen sprake van een duidelijke functiescheiding. Verder wordt van de planeconoom meer initiatief verwacht voor wat betreft strategische en tactische keuzes vanuit het belang van het project. In hoeverre de werkzaamheden van de projectleider daadwerkelijk conform de kaders zijn, hebben wij niet kunnen vaststellen. Uit de interviews is wel gebleken dat vanuit Vastgoed niet wordt verwacht dat de projectleider de actualisatie van de grondexploitatie actief dient aan te sturen. De actualisatie van de grondexploitatie lijkt een autonoom proces te zijn dat vanuit Vastgoed wordt geïnitieerd (dit is overigens conform de vastgestelde processen). Dit is opvallend aangezien conform kaders de projectleider mede verantwoordelijk is voor het financieel resultaat van de grondexploitatie waardoor betrokkenheid en aansturing door de projectleider juist wenselijk is (ambtelijke opdrachtgever is financieel eindverantwoordelijk). Projectleiders worden tussentijds ook niet actief geïnformeerd over de financiële voortgang van de grondexploitatie. De financiële wijzigingen worden voor hen pas zichtbaar bij het MPG en tMPG. Ook projectleiders zelf vragen tussentijds niet actief naar sturingsinformatie. De benodigde informatie is wel beschikbaar bij de planeconoom. Verder is in de interviews aangegeven dat mogelijk door een relatief dominante projectleider de ‘countervailing power’ vanuit zowel het projectteam van Harnaschpolder als vanuit control niet toereikend is geweest. Bij afwijkende standpunten is wel de mogelijkheid aanwezig om tijdens het proces te escaleren. In de praktijk treedt de projectleider in dat geval in overleg met de ambtelijke opdrachtgever conform de kaders. Uit de interviews is ook gebleken dat dergelijke zaken in het wethoudersoverleg Vastgoed worden besproken, waarbij de betrokken directeur overigens niet altijd aanwezig is (maar hierover wel wordt geïnformeerd). De teamleiders (lijnmanagers) binnen Vastgoed zijn verantwoordelijk voor het aanleveren van projectmedewerkers (planeconomen en vastgoedjuristen) en leggen verantwoording af aan het Hoofd Vastgoed. Projectmedewerkers leggen verantwoording af aan de projectleider en de teamleider (ook bij eventuele geschillen). Het Hoofd Projecten is verantwoordelijk voor het aanleveren van projectleiders. Het Hoofd Projecten is in enkele gevallen ook de ambtelijk opdrachtgever (gedelegeerd). Dit kan een ‘zuivere’ verantwoording en aansturing bij afwijkende standpunten bemoeilijken. Hier is geen sprake van een duidelijke functiescheiding. In dergelijke gevallen kan de projectleider schakelen met de betrokken directeur. Het gaat hier om een informele lijn. Ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers worden actief betrokken gedurende het proces indien o.a. sprake is van afwijkende standpunten (escalatie), majeure wijzigingen en afwijkingen van de kaders. De projectleider legt verantwoording af aan de ambtelijke opdrachtgever over de voortgang van het project. Volgens de kaders heeft de projectleider alleen rechtstreeks contact met bestuurlijke opdrachtgever bij mandaat van de ambtelijke opdrachtgever. Uit de interviews is


26

3. Rollen, taken & verantwoordelijkheden gebleken dat projectleiders regelmatig overleg hebben met de betrokken wethouders. In hoeverre de ambtelijke opdrachtgever hiervoor daadwerkelijk mandaat heeft gegeven hebben wij voor dit onderzoek niet nader onderzocht. Ook Hoofd Vastgoed heeft regelmatig overleg met wethouders. Hier is geen sprake van een formele lijn. Voor het Hoofd Vastgoed als (gedelegeerd) ambtelijk opdrachtgever is wel een formele lijn vastgelegd met de bestuurlijke opdrachtgever.

Conclusies

Er bestaan kaders voor de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de betrokken actoren binnen en buiten het project. In de praktijk is dit ook zichtbaar, echter wij constateren dat op bepaalde punten in de organisatiestructuur van een project sprake is van beperkte functiescheiding (planeconoom en ambtelijke opdrachtgever), waardoor een zuivere verantwoording en aansturing niet wordt bevorderd. ‘Countervailing power’ tussen de verschillende actoren lijkt niet standaard te zijn binnen de gemeente. Er is daarom in de praktijk minder belang gehecht aan een strikte functiescheiding. Verder concluderen wij ook dat vanuit bepaalde actoren (projectleider en planeconoom) meer initiatief nodig is om op basis van voldoende sturingsinformatie projectsturing mogelijk te maken. Ondanks dat de projectleider verantwoordelijk is voor het financieel resultaat van de grondexploitatie, wordt de projectleider formeel en in de praktijk niet actief betrokken bij het MPG en tMPG.

Aanbevelingen

Op basis van onze bevindingen hebben wij de volgende aanbevelingen:  



De beoogde functiescheiding handhaven. Dit houdt in dat een afdelingshoofd in principe geen ambtelijke opdrachtgever kan zijn en een projectplaneconoom in feite geen toezichthoudende functie voor het grondbedrijf kan vervullen. Aangezien de projectleider ook financieel verantwoordelijk is voor de grondexploitatie, is actieve informatievoorziening vanuit de planeconoom richting de projectleider noodzakelijk om adequaat en tijdig te kunnen sturen. Financiele effecten van wijzigingen en maatregelen moeten tijdig inzichtelijk zijn voor de projectleider en niet pas bij het MPG en tMPG. Kortom, de planeconoom zal periodiek richting de projectleider moeten rapporteren. De projectleider zal daarentegen zelf ook actief moeten sturen op tijdige informatievoorziening. Betrek projectleiders bij het opstellen van het MPG en tMPG.


27


3.2.

Kaders

Hoe vindt de interactie tussen de actoren in de praktijk plaats (overlegmomenten e.d.)? Is er sprake van een adequaat geheel van checks & balances tussen de actoren in het proces? Zijn met de interne controlemaatregelen en de checks & balances de risico’s in het proces in voldoende mate afgedekt? In het Handboek Projecten d.d. maart 2010 zijn de belangrijkste vijf actoren bij projectmatig werken gedefinieerd (bestuurlijke opdrachtgever, ambtelijke opdrachtgever, projectleider, projectmedewerker en lijnmanager). Hierbij is ook vastgelegd met wie en (deels) waarover deze actoren contact moeten hebben. Er zijn geen richtlijnen vastgelegd omtrent de frequentie van het contact.

Verantwoording

Contact & overleg

Bestuurlijk opdrachtgever

Ambtelijk opdrachtgever

Projectleider

Projectmedewerker

Lijnmanager

• • •

College Raad Burgers

• •

• • •

Ambtelijk opdrachtgever Projectteam Bestuurlijke opdrachtgever (met mandaat)

• •

•

•

Ambtelijk opdrachtgever Projectleiders (alleen bij mandaat door ambtelijke opdrachtgever)

• • • •

Lijnmanagement Bestuurlijke opdrachtgever Projectleider GMT

• •

Ambtelijk opdrachtgever Bestuurlijke opdrachtgever Projectgroep Lijnmanager Derden

• • •

Voortgang Strategische keuzes Wijzigingen vastgestelde kaders

•

Benodigde mensen en middelen Bestuurlijke opdracht Voortgang Strategische keuzes Wijzigingen vastgestelde kaders Geschillen

• •

•

Onderwerpen

• • •

• • • • •

Bestuurlijk opdrachtgever Management

• • •

• • •

Voortgang project Vakinhoudelijke inbreng en integrale discussie Capaciteit Geschillen Functioneren projectmedewerkers

Projectleider Lijnmanager

•

Projectleider Projectteam NIET met ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever

Ambtelijk opdrachtgever Projectleider

• • •

Projectleider Projectmedewerkers Ambtelijke opdrachtgever

•

Inzet en functioneren projectmedewerker Mandaat Geschillen

• •

Figuur 3: rollen, verantwoording, contact & overleg (bron: Handboek Projecten, maart 2010, pg. 14-17)


28

3. Rollen, taken & verantwoordelijkheden Uitvoering


Maandelijks

Ambtelijke opdrachtgever

Project bestudering

Maandelijks

2-wekelijks

Projectleider

2-wekelijks

? Project uitvoering

Projectmedewerker

Lijnmanager

?

De projectleider heeft tweewekelijks overleg met de planeconoom en de jurist binnen het projectteam waarin de voortgang wordt besproken. Met de clustercontroller is geen sprake van structureel overleg. De clustercontroller heeft voornamelijk structureel overleg met de bestuurlijke en de ambtelijke opdrachtgever. De bevindingen uit de controlewerkzaamheden worden wel in eerste instantie met de projectleider besproken. Verder is op basis van de interviews niet duidelijk in hoeverre sprake is van structureel inhoudelijk overleg met het Hoofd Vastgoed. Uit de interviews is naar voren gekomen dat de projectleider regelmatig overleg heeft met de betrokken wethouders (maandelijks/vierwekelijks). De ambtelijke opdrachtgever is aanwezig bij dergelijke overleggen indien sprake is van inhoudelijke discussies of afwijkende standpunten. De ambtelijke opdrachtgever heeft tweewekelijks overleg met de projectleider. De ambtelijke opdrachtgever ontvangt van de projectleider maandelijks een (niet financiële) voortgangsrapportage (dit hebben wij niet kunnen vaststellen op basis van documentatie).

De ambtelijke opdrachtgever heeft tweewekelijks overleg met de projectleider. Ieder maand heeft hij overleg met de bestuurlijke opdrachtgever. Hij is verantwoordelijk voor de communicatie naar het bestuur. De inhoud van de sturingsinformatie wordt doorgaans in overleg met de betrokken actoren opgesteld. Indien de ambtelijke opdrachtgever het doorvoeren van bepaalde werkzaamheden niet onderschrijft, dan kan het niet paraferen leiden tot stillegging van het proces. Vervolgens vindt een overleg plaats tussen ambtelijke opdrachtgever, projectleider, Hoofd Vastgoed (en Hoofd IB). De bestuurlijke opdrachtgever heeft maandelijks een projectenoverleg. Uit de interviews blijkt niet dat sprake is van structureel overleg tussen projectleider en teamleiders (lijnmanagers). Op basis van de kaders zou wel sprake moeten zijn van overleg waarbij o.a. het functioneren van projectmedewerkers wordt besproken (en capaciteit en eventuele geschillen). Tevens is niet duidelijk in hoeverre sprake is van structureel overleg tussen teamleider V&G en de planeconoom. Teamleider Vastgoedzaken heeft wel tweewekelijks overleg met de projectjuristen. Naast de periodieke overleggen worden projectleiders, de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers incidenteel geïnformeerd aan de hand van notities en memo’s.


29

3. Rollen, taken & verantwoordelijkheden Conclusies

Aanbevelingen

Op basis van de interviews concluderen wij dat tussen de betrokken actoren binnen het project gedurende het proces structureel inhoudelijke discussies worden gevoerd (zowel mondeling als schriftelijk) en zelfs in enkele gevallen sprake is van escalatie richting de wethouder. Een systematiek van checks & balances tussen de actoren is gedurende het proces aanwezig. Er is echter geen sprake van een adequaat geheel van checks & balances aangezien enkele afwijkingen ten opzichte van de kaders niet tijdig zijn opgemerkt (zie hoofdstuk 2 Processen), geen sprake is van een strikte functiescheiding in de organisatie en niet voldoende sprake is van een ‘vier-ogen’ principe. Daarnaast hebben wij eerder in hoofdstuk 2 geconcludeerd dat de controlewerkzaamheden van buiten het project momenteel deels gebaseerd is op ‘onderlinge vertrouwen’ en daarmee onvoldoende zijn om een goede invulling te geven aan ‘countervailling power’. Kortom, met de huidige interne controlemaatregelen en de checks & balances worden (majeure) risico’s niet tijdig gesignaleerd om adequaat te kunnen sturen. Op basis van onze bevindingen hebben wij de volgende aanbevelingen:  

Aanscherping van de onderlinge checks & balances door een strikte functiescheiding en het ‘vier-ogen’ principe binnen de organisatie te hanteren. Aanscherping van ‘countervailing power’ vanuit clustercontroller en auditors (interne controle maatregelen). Ook hier geldt meer structuur en diepgang in de controlewerkzaamheden brengen door concrete key controls te definiëren (zie ook aanbevelingen hoofdstuk 2.3.).


30

4. Ambtelijke capaciteitsraming



4.1.

Bij de formulering van de nieuwe ruimtelijk ontwikkelingsstrategie is een doorrekening gemaakt van de consequenties. Hoe is toen omgegaan met de extra plankosten als gevolg van de uitfasering?

Kaders

In de collegeconferentie van 12 november 2012 is het document “Strategische verkenning gebiedsontwikkelingen Delft 2012” behandeld. Naar aanleiding van de aanhoudende crisis heeft de gemeente o.a. een aantal scenario’s uitgewerkt en financieel doorgerekend. Het gaat hier om de volgende drie scenario’s:   

Scenario 1: alle ontwikkelingen actief oppakken. Dit is de voortzetting van de huidige aanpak in overeenstemming met de cijfers van het t-MPG; Scenario 2: een aantal ontwikkelingen tot en met 2014 actief oppakken en de rest uitstellen tot 2020; Scenario 3: (nagenoeg) alle ontwikkelingen geheel stoppen.

In het document wordt het college geadviseerd scenario 2 te hanteren. Bij scenario 2 wordt uitgegaan van een terugloop van de ambtelijke inzet van in totaal 17,1 fte’s naar 13,2 fte’s (scenario 2a) en 6,5-9,5 fte’s (scenario 2b). Het college wordt wel geadviseerd om nader advies uit te laten brengen voor een effectieve inzet van de totale projectcapaciteit van de actieve gebiedsontwikkelingen met een “waakvlam”-functie. Bij de doorrekening van de scenario’s wordt bij de technische uitgangspunten het volgende aangegeven: “Er is geen rekening gehouden met extra plankosten voor het ‘openhouden van de winkel’ in de periode 2013-2020”. De extra plankosten vallen daarmee buiten de grondexploitaties. Van deze collegeconferentie is een verslag opgesteld (“Verslag college-GMT conferentie 12 en 13 november 2012”) en door het college vervolgens vastgesteld op 20 november 2012. Het college heeft ingestemd om te starten met scenario 2a en om de kwaliteit hoog te houden in 2013 over te gaan naar scenario 2b (actief afmaken van de velden langs de assen). Over de inzet van de ambtelijke organisatie wordt echter niet expliciet gesproken.

Audit process grondexploitaties Gemeente Delft

32

4. Ambtelijke capaciteitsraming Uitvoering

Om vast te stellen in hoeverre de voornoemde kaders in de praktijk daadwerkelijk worden gehanteerd, is in overleg met de opdrachtgever in dit onderzoek de capaciteitsraming bij het project Harnaschpolder nader belicht. De ambtelijke capaciteit voor Harnaschpolder vormt immers ca. 55% van de totale portefeuille. In het memo ‘herijking kosten grondexploitatie Harnaschpolder” d.d. 11 december 2013 (memo gericht aan GMT) wordt o.a. toegelicht dat invulling wordt gegegeven aan de “Strategische verkenning gebiedsontwikkelingen Delft 2012”. In paragraaf 1.2. is het volgende aangegeven: “Vanaf juli is gestart met het afslanken van de projectorganisatie om zo invulling te geven aan de waakvlamstand”. In paragraaf 2.3 staat echter de volgende passage: “In lijn met de afspraken in de Collegeconferentie om de waakvlamfunctie niet op te nemen in de grondexploitatie en afzonderlijk inzichtelijk te maken, is besloten om de plankosten van de grex tot 2019 buiten de grex te houden en op andere wijze te dekken. Tot op heden is hier geen alternatieve dekkingsbron voor aangewezen en wordt er in deze notitie vanuit gegaan dat deze kosten alsnog in de grondexploitatie opgenomen zullen moeten worden”. Uit de interviews met o.a. de projectleider en planeconoom van Harnaschpolder wordt het voorgaande bevestigd. De dekkingswijze van de extra plankosten (casus Harnaschpolder) is daarmee niet conform de vastgestelde kaders. Het is niet duidelijk in hoeverre dit ook geldt voor de totale portefeuille. Voor Harnascholder wordt bij scenario 2 uitgegaan van een terugloop van de ambtelijke inzet van in totaal 9,6 fte’s naar 7 fte’s (scenario 2a) en 2,5-5,5 fte’s (scenario 2b). In het memo ‘herijking kosten grondexploitatie Harnaschpolder” d.d. 11 december 2013 is de capaciteitsraming voor 2014-2019 inzichtelijk gemaakt (zie tabel – regel “waakvlam”). De capaciteitsraming voor de waakvlam valt ruim binnen de kaders van de “Strategische verkenning gebiedsontwikkelingen Delft 2012”, echter de dekkingswijze van deze plankosten is niet conform de vastgestelde kaders. aantal uren ib ruimte PP vastgoed Bedrag totaal aantal fte (op basis van 1330 uur/jaar) waakvlam actief totaal

2014 6.809 820 1.583 950 10.162

2015 3.384 480 1.358 950 6.172

2016 2.496 170 1.338 780 4.784

2017 1.926 150 1.408 450 3.934

2018 2.908 140 1.398 450 4.896

1,77 5,44 7,21

1,34 3,30 4,64

0,98 2,61 3,60

0,95 2,00 2,96

0,91 2,77 3,68

2019 totaal 3.274 20.798 130 1.890 1.380 8.465 670 4.250 5.454 35.403 0,68 3,42 4,10

6,62 19,56 26,19

Tabel 3: capaciteitsraming 2014-2019 Harnaschpolder – uren en aantal fte’s (bron: memo herijking kosten grondexploitatie Harnaschpolder d.d. 11 december 2013, pg. 4)

Voor de extra capaciteit indien ‘actief grondbeleid’ tot 2019 alsnog nodig blijkt te zijn, dan zou een extra structurele dekking in de begroting nodig zijn (alleen incidentele dekking voor 2014 van € 0,2 mln.). Aangezien de plankosten bij een “waakvlam”-functie alsnog ten laste zijn gebracht van de grondexploitaties, vormen de extra plankosten bij actief grondbeleid een potentieel risico voor de grondexploitaties en/of de exploitatie van de gemeente. Audit process grondexploitaties Gemeente Delft

33


Conclusies

Bij de formulering van de nieuwe ruimtelijk ontwikkelingsstrategie is inderdaad een doorrekening gemaakt van de financiële consequenties. Het college heeft besloten om de extra plankosten als gevolg van de uitfasering niet ten laste te brengen van de grondexploitaties. In de praktijk is echter gebleken dat door afwezigheid van een dekkingsbron (de gemeentelijke begroting) deze plankosten uiteindelijk alsnog ten laste zijn gekomen van de grondexploitaties. Uit de aangeleverde informatie blijkt overigens wel dat beperking van de inzet van de ambtelijke organisatie binnen de kaders van de “Strategische verkenning gebiedsontwikkelingen Delft 2012” is uitgevoerd. Echter, de dekkingswijze van deze plankosten is niet conform de voornoemde kaders.

Aanbevelingen

Wij adviseren om de dekking van de geraamde extra plankosten conform de kaders te laten plaatsvinden. Indien dekking vanuit de begroting daadwerkelijk niet mogelijk is, dan dienen de huidige kaders te worden herzien.

4.2.

Welke ambtelijke inzet is in de jaren vanaf 2010 tot en met 2013 door alle betrokken afdelingen gepland en uitgevoerd voor het grondbedrijf en welke inzet is gepland voor 2014? Is de beoogde focus in de capaciteit en daling van de inzet zichtbaar? Zo nee, wat zijn daarvan de oorzaken? Zo ja, welke kostenbesparing is gerealiseerd en wat is daarmee gebeurd?


34

4. Ambtelijke capaciteitsraming 2010-2013

De gemeente heeft de onderstaande gegevens aangeleverd met betrekking tot de ambtelijke capaciteit bij grondexploitatie Harnaschpolder. Op basis hiervan concluderen wij dat in de afgelopen jaren sprake is geweest van een inzet in de bandbreedte van 11-14 fte’s. Verder blijkt uit deze cijfers dat de capaciteitsraming structureel te laag is geweest. Aantal FTE's per afdeling IB P&P Ruimte Advies Vastgoed Stadsbeheer

Totaal

Geraamd Gerealiseerd Geraamd Gerealiseerd Geraamd Gerealiseerd Geraamd Gerealiseerd Geraamd Gerealiseerd

2010 7,0 7,4 2,6 2,6 0,7 0,5 1,0 1,8 0,1 0,0

2011 7,2 7,6 2,6 3,4 0,8 0,4 1,8 2,5 0,1 0,1

2012 5,5 7,6 3,4 2,8 0,8 0,4 1,5 1,3 0,1 0,0

2013 4,8 6,3 1,9 3,6 0,6 0,4 0,8 1,1 0,0

Geraamd Gerealiseerd

11,3 12,3

12,5 14,0

11,3 12,2

8,1 11,4

Tabel 4: raming en realisatie capaciteit grondexploitatie Harnaschpolder 2010-2013 (bron: plankostenuitputting HPD 2010-2013)

2014

Indien de capaciteitsraming voor project Harnaschpolder nader wordt belicht, dan blijkt uit de aangeleverde documenten dat de raming voor de inzet van de ambtelijke organisatie in 2014 met ruim 7 fte’s aanzienlijk lager ligt dan de werkelijke inzet in de periode 2010-2013. De beoogde focus in de capaciteit en daling van de inzet is daarmee zichtbaar. In hoeverre sprake is van daadwerkelijk kostenbesparing is lastig vast te stellen. Immers, ondanks de focus op beperkte inzet van de ambtelijke organisatie, is per saldo wel sprake van extra plankosten aangezien de einddatum van bijvoorbeeld Harnaschpolder is bijgesteld van 2012 naar 2019. Dit heeft er mede toe geleid dat de beoogde besparing niet gerealiseerd is. De gemaakte plankosten vanuit de verschillende afdelingen worden door de planeconoom ingevoerd in de grondexploitatie. Er vindt controle plaats op de urenadministratie door de planeconoom. De geschreven uren zijn echter niet altijd te koppelen aan de activiteiten die daarvoor zijn uitgevoerd. In hoeverre de eerdere geraamde urenbegroting voldoende is gebleken voor de uitgevoerde werkzaamheden kan daardoor niet worden getoetst en bemoeilijkt de sturing op de raming van de plankosten.


35

5. Kwaliteit sturingsinformatie



5.1.

Hoe is de actualisatie van kostenramingen binnen de grondexploitaties ingericht naar opzet, bestaan en werking? Waar komt de informatie voor de actualisatie vandaan en hoe wordt de kwaliteit daarvan geborgd?

Kaders

Voor het actualiseren van grondexploitaties zijn processtappen geformuleerd in hoofdstuk 2.1.5.4. van het document “Beschrijving van de Administratieve Organisatie & Interne Beheersing van het vakteam Vastgoed” d.d. september 2009. Voor de actualisatie van de grondexploitatie zijn de processtappen als volgt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Planning MPG Het geven van de opdracht tot herzien van de exploitatie in het kader van het MPG Verzamelen van aanpassingen en verwerken in de exploitatie Beoordelen of met de juiste uitgangspunten gerekend is Beoordelen of grondexploitatie afgesloten dient te worden Opstellen rapportage met verschillenanalyse Beoordelen en goedkeuren van de rapportage Verwerken uitkomsten in het MPG.

Met betrekking tot processstap 3 zijn geen richtlijnen vastgelegd op basis van welke informatie en bronnen de (kostenzijde van de) grondexploitatie moet worden geactualiseerd (zie paragraaf 2.2). Processtap 3 wordt daarmee niet nader uitgewerkt. Uitvoering van processtap 3 is een verantwoordelijkheid van de planeconoom. Het beoordelen of met de juiste uitgangspunten is gerekend, is een verantwoordelijkheid van de teamleider (controlemoment). Het beoordelen en goedkeuren van de rapportage incl. verschillenanalyse is ook een verantwoordelijkheid van de teamleider (2e controlemoment). De projectleider wordt hierbij enkel gevraagd om input te leveren (zie bevindingen hoofdstuk 2.2.) Ook bij deze processtappen is niet inzichtelijk in hoeverre het uitvoeren van een risicoanalyse ten behoeve van de risicoparagraaf is vastgelegd.


37

5. Kwaliteit sturingsinformatie Uitvoering

Op basis van de aangeleverde documentatie en de interviews worden voor de civieltechnische werken (scope analyse) ramingen van het gemeentelijk Ingenieursbureau als onderlegger gehanteerd. Het gebruik maken van ramingen van het gemeentelijk Ingenieursbureau is niet formeel vastgelegd en daarmee niet verplicht. Uit de interviews is gebleken dat sprake is van een zogenaamd ‘herenakkoord’. Het toetsen van deze ramingen aan de hand van een second opinion van een externe deskundige is niet gebruikelijk. Verder is niet duidelijk wat de richtlijnen zijn voor het aanscherpen van de aangeleverde ramingen van het Ingenieursbureau door Vastgoed middels bezuinigingsmaatregelen (in opdracht van de bestuurlijke opdrachtgevers), verwerking aanbestedingsvoordelen en werkwijze onvoorzien. Kortom, er is geen sprake van een eenduidige werkwijze. Het waarborgen van de kwaliteit van de civieltechnische ramingen is beperkt aangezien de door de planeconoom geactualiseerde grondexploitatie niet wordt gecontroleerd door een medewerker met voldoende kennis van de werking van grondexploitaties die voldoende onafhankelijk is ten opzichte van het project. Controle van buiten Vastgoed is ook beperkt: de clustercontroller voert geen detailcontrole uit en auditfunctie heeft momenteel beperkte focus op de prospectie en processen. Uit de interviews en de aangeleverde informatie blijkt wel dat processtap 4 (beoordelen of met de juiste uitgangspunten wordt gerekend) daadwerkelijk wordt uitgevoerd door de teamleider V&G. Echter, de controlewerkzaamheden worden op hoofdlijnen uitgevoerd, deels op basis van vertrouwen en niet nader vastgelegd. Ten aanzien van de kwaliteit van de civieltechnische ramingen kan voorts het volgende worden opgemerkt. In de interviews met Vastgoed wordt het beeld geschetst dat de realisatiecijfers structureel afwijken van de aangeleverde ramingen van het Ingenieursbureau. In de interviews met het Ingenieursbureau wordt dit beeld genuanceerd. Deze nuance is gelegen in het gegeven dat de civiele raming voor Harnaschpolder in eerste instantie op projectniveau is opgesteld. Door de realisatie in deelgebieden (“vlekken”) is in de daaropvolgende jaren het Ingenieursbureau niet meer gevraagd om op projectniveau (integraal) een raming te maken, maar op deelgebiedniveau. Hierdoor zijn volgens het Ingenieursbureau waarschijnlijk omissies ontstaan in de civiele ramingen zoals opgenomen in de grondexploitatie. Het Ingenieursbureau is wel gevraagd te kijken naar de prijzen. Opmerkingen ten aanzien van volledigheid van de begroting zijn volgens het Ingenieursbureau genegeerd. Het Ingenieursbureau is niet verantwoordelijk voor de wijze waarop de civiele ramingen in de grondexploitie worden opgenomen. Dit zou ook blijken uit de casuistiek van Harnaschpolder. Vervolgens heeft, na interne discussies tussen de toenmalige projectleider van Harnaschpolder en het Ingenieursbureau, het Ingenieursbureau een nieuwe integrale raming opgesteld. Deze raming bleek substantieel hoger te zijn dan in de grondexploitatie was opgenomen. Volgens het Ingenieursbureau werd een deel van het verschil met de grondexploitatie verklaard doordat daarin de risicobuffers (posten onvoorzien) eruit waren gehaald. Gezien de omvang van het verschil is intern (bestuurlijk) wel de opdracht gegeven om (waar mogelijk) bezuinigingsmaatregelen te treffen. Op basis hiervan is de raming van het Ingenieursbureau verder aangescherpt (“final opinion”). Tussendoor heeft een second opinion plaatsgevonden door externe partij KODOS. De raming van KODOS viel hoger uit dan de finale raming van het Ingenieursbureau.


38

5. Kwaliteit sturingsinformatie Aangegeven is dat vervolgens intern (zonder het Ingenieursbureau) is besloten om de civiele raming van het Ingenieursbureau te hanteren in de grondexploitatie. Uit de interviews is gebleken dat het Hoofd Ingenieursbureau verantwoordelijk is voor het aanleveren van de civiele ramingen, maar niet voor de opname van de raming van de civieltechnische kosten in de grondexploitaties. Daarbij dienen de ramingen als een advies vanuit het Ingenieursbureau. Naar aanleiding daarvan wordt de invoering van de civiele ramingen in de grondexploitatie daarom momenteel niet meer gecontroleerd vanuit het Ingenieursbureau. De opname van de raming van de civieltechnische kosten in de grondexploitatie is een verantwoordelijkheid van Vastgoed. Momenteel is tussen het Ingenieursbureau en Vastgoed sprake van een nieuwe opdrachtstructuur, waarbij het Ingenieursbureau periodiek moet rapporteren over de voortgang van de kosten. Dit hebben wij vastgesteld op basis van de aangeleverde voortgangsrapportage van 1 april 2014 met betrekking tot de aanleg “Van Paasenkade”.

Conclusies

Aanbevelingen

Wij stellen vast dat voor het actualiseren van grondexploitaties processtappen formeel zijn vastgelegd (opzet en bestaan). Echter, richtlijnen voor het onderbouwen van de (kosten)ramingen in de grondexploitatie ontbreken. In de praktijk is wel sprake van bepaalde richtlijnen voor het actualiseren van de (civieltechnische) kosten in de grondexploitatie. De gemeente maakt hiervoor gebruik van de ramingen van het gemeentelijk Ingenieursbureau. Door beperkte controle binnen en buiten Vastgoed wordt de kwaliteit van de gehanteerde kostenramingen onvoldoende gewaarborgd. Daarnaast wordt het Ingenieursbureau niet periodiek gevraagd om de civiele raming op projectniveau (integraal) te toetsen en/of te herzien, maar op deelgebiedniveau waardoor er waarschijnlijk omissies in de civiele raming zijn ontstaan. De huidige werkwijze voor de actualisatie van de grondexploitatie leidt daardoor niet tot marktconforme (kosten)ramingen. Op basis van onze bevindingen hebben wij de volgende aanbevelingen:   

Stel een financiële kaderstelling op voor het onderbouwen van de kosten, waarbij wordt aangegeven welke bronnen moeten worden gehanteerd, wat de houdbaarheid van een raming is en op welke wijze periodieke toetsing door een onafhankelijke/externe deskundige moet plaatsvinden. Handhaaf de nieuwe opdrachtstructuur (opdrachtgever- en opdrachtnemer relatie) tussen Vastgoed en het Ingenieursbureau. Geef periodiek aan het Ingenieursbureau de opdracht om de civiele raming integraal te herzien en/of laat het Ingenieursbureau adviseren wat de impact is op integraalniveau na een actuele civiele raming op deelgebiedniveau. Voer hierbij ook een integrale risicoanalyse uit om daarmee de civiele raming in een realistische bandbreedte te plaatsen. Maak hier duidelijke afspraken over.


39


5.2.

Welke informatie ontvangen de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers en de projectleider over de realisatie van baten en lasten binnen een grondexploitatie? Beschikken zij daarmee tijdig over volledige en betrouwbare informatie over de realisatie van baten en lasten in relatie tot de vastgestelde begroting?


40

5. Kwaliteit sturingsinformatie Kaders

In de Nota ‘Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf d.d. 25 mei 2010’ zijn kaders vastgesteld over de wijze van verantwoording (jaarlijks tweemaal richting college en raad) en die zijn als volgt: Middels de jaarrekening van de gemeente Delft wordt verantwoording afgelegd over het gevoerd grondbeleid. Aan deze verantwoording ligt het MeerjarenProgramma Grondontwikkeling ten grondslag. Het Grondbedrijf maakt jaarlijks een “MeerjarenProgramma Grondontwikeling” (MPG) en een “tussentijds MeerjarenProgramma Grondontwikkeling” (tMPG). Het biedt inzicht in de huidige en toekomstige financiële situatie van het Grondbedrijf, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen projecten in voorbereiding en projecten in uitvoering. […] In het MPG wordt daarom minimaal aandacht besteed aan: a) b) c) d) e)

de te ontwikkelen en in ontwikkeling genomen projecten; de risico’s die samenhangen met de grondontwikkeling; de planning en financiele uitkomsten, mede in relatie tot de voorgaande rapportage; afwijkingen ten opzichte van de begroting(swijzigingen); financiële prognoses.

[…] Het tMPG heeft het karakter van een voortgangsrapportage. In het tMPG worden dan ook uitsluitend de mutaties ten opzichte van het MPG zichtbaar gemaakt. Het gaat dan om het zichtbaar maken van afwijkingen op hoofdlijnen, zoals bijvoorbeeld de afwijkingen op de projectplanning en de eerder geschetste financiële plangevolgen. De voornoemde aspecten zijn conform art. 20 van de Financiële Verordening van de gemeente Delft: “Het college biedt telkens bij de jaarrekening een geactualiseerd Meerjarenprogramma Grondontwikkeling (MPG) aan. Naast de jaarlijkse rapportage informeert het college de raad door middel van een tussentijdse rapportage (tMPG).” Het (t)MPG wordt opgesteld door de teamleider G&V in opdracht van Hoofd Vastgoed. Het concept-(t)MPG en het collegevoorstel worden besproken in het MT-overleg en vervolgens beoordeeld door Hoofd Vastgoed. Alvorens het richting college en raad gaat, wordt het (t)MPG eerst voorgelegd aan de portefeuillehouder. Gedurende deze processtappen hebben de projectleiders geen formele taken. Verder is in het “Handboek Projecten, maart 2010” vastgelegd welke formats voor de verantwoording tijdens de verschillende fasen van een project worden gehanteerd. Tijdens de uitvoeringsfase is een format opgenomen voor de voortgangsrapportage ten behoeve van de ambtelijke opdrachtgever met daarin de aspecten die in de rapportage moeten worden behandeld: project, tijd, capaciteit, geld, kwaliteit, organisatie, raakvlakken, risico’s, communicatie, aandachtspunten, behaalde en verwachte resultaten. De frequentie van verantwoording is niet nader vastgelegd in het handboek. Verder is niet vastgelegd op welke wijze moet worden verantwoord richting de projectleider.


41

5. Kwaliteit sturingsinformatie Uitvoering

Voortgangsrapportage Op welke wijze de projectleider wordt geïnformeerd over de realisatiecijfers van de grondexploitatie hebben wij op basis van de aangeleverde documenten niet kunnen vaststellen. Uit de interviews is wel naar voren gekomen dat er geen systematiek is ten aanzien van het produceren van verantwoordingsinformatie. Projectleiders ontvangen geen kwartaalrapportages van Vastgoed over de ontwikkeling van de financiële cijfers. De financiële consequenties van wijzigingen worden daardoor pas zichtbaar bij het MPG en tMPG. Niet duidelijk is geworden op welke wijze de projectleider vervolgens naar de (ambtelijke en bestuurlijke) opdrachtgevers financieel kan verantwoorden. Het niet tijdig inzicht hebben in de financiële consequenties heeft overigens ook te maken met enerzijds het initiatief vanuit de planeconoom om actief te informeren en anderzijds het inititatief van de projectleider om informatie te vragen. De benodigde informatie over de voortgang is doorgaans aanwezig. Op basis van de aangeleverde tussentijdse rapportages (memo’s en notities Harnaschpolder ten behoeve van GMT, ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgever) concluderen wij dat geen sprake is van een integrale voortgangsrapportage. De verschillende memo’s hebben betrekking op bepaalde elementen uit de grondexploitaties, zoals de herijking van de civiele ramingen, bezuinigingsmaatregelen en draaiknoppen. Het hanteren van een format voor het opstellen van een voortgangsrapportage conform het Handboek Projecten hebben wij vastgesteld op basis van documentatie. MPG en tMPG De gemeente Delft heeft een portefeuille met vier lopende gemeentelijke grondexploitaties, waarvan Harnaschpolder een relatief zwaar negatief resultaat heeft (tMPG 2013-2016: ca. € 42 mln. NCW negatief). Op basis van het MPG 2013-2016 en tMPG 2013-2016 concluderen wij dat de aspecten conform de kaders op hoofdlijnen worden behandeld. Wanneer het project Harnaschpolder nader wordt belicht, dan is het opvallend dat omvangrijke verslechteringen in het geprognosticeerde resultaat van de grondexploitatie slechts summier worden toegelicht. In het tMPG was bijvoorbeeld sprake van een verslechtering van ca. € 10,3 mln. ten opzichte van het MPG. Op basis van de schriftelijke toelichting is echter niet navolgbaar welke factoren hebben geleid tot een resultaatverslechtering van in totaal € 10,3 mln. Verder wordt in het tMPG het risico op hogere kosten voor bouwen woonrijp maken gesignaleerd. In het risicoprofiel is volgens het tMPG hierop deels geanticipeerd. In de risicoparagraaf is dit risico echter niet herleidbaar. Verder wordt in het (t)MPG onvoldoende ingegaan op daadwerkelijke realisatie van de ramingen van kosten en opbrengsten in het afgelopen jaarschijf. Een confrontatie van de realisatiecijfers met de vastgestelde begrotingcijfers wordt niet weergegeven. Hierdoor kan niet worden getoetst (is niet inzichtelijk) of de begroting van het afgelopen jaar realistisch is geweest. Wat de resultaatbepalende factoren zijn, wordt niet duidelijk toegelicht in het (t)MPG. Hierdoor worden de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers (en daarmee ook het college en de raad) onvoldoende geïnformeerd. Daarnaast worden in het (t)MPG geen beheersmaatregelen voorgelegd, waardoor het college en de raad ook niet optimaal in staat worden gesteld om te sturen. Tijdens het interview met de bestuurlijke opdrachtgever wordt het voorgaande bevestigd. Het voorleggen van


42

5. Kwaliteit sturingsinformatie adequate beheersmaatregelen is noodzakelijk gezien de verslechtering van de verwachte resultaten van de grondexploitaties in relatief korte tijd. Uit de interviews is ook gebleken dat majeure wijzigingen tussentijds worden gemeld, maar de financiële consequenties pas inzichtelijk worden bij het (t)MPG. Uit de documentatie is ook gebleken dat aanpassingen binnen plannen (inzake doorontwikkeling woningbouw Harnaschpolder) reeds zijn opgenomen in het (t)MPG en de raad pas daarna middels een raadsinformatiebrief hierover wordt geinformeerd (doorontwikkeling woningbouw Harnaschpolder d.d. 12 september 2013). In deze brief wordt aangegeven dat aanpassingen binnen de financiële kaders vallen van de Kadernota 2013. In sommige interviews is aangegeven dat ook sprake zou zijn van planinhoudelijke aanpassingen; in andere niet. Dit hebben wij niet kunnen vaststellen op basis van documentatie. Dergelijke wijzigingen van de plankaders dienen in feite te worden vastgesteld door de raad. Uit de interviews en de documentatie is niet duidelijk wat de kaders zijn bij (majeure) afwijkingen die de raad dient vast te stellen.

Conclusies

Projectleiders zijn niet tijdig geïnformeerd over de financiële voortgang van de grondexploitatie. Dit heeft te maken met het gebrek aan structuur in de verantwoording, initiatief vanuit de planeconoom om te informeren en initiatief van de projectleiders om informatie te vragen. Als gevolg hiervan is het voor projectleiders vervolgens lastig om adequaat te verantwoorden richting de ambtelijke/bestuurlijke opdrachtgevers. Het vakteam Vastgoed is verantwoordelijk voor het opstellen van het (t)MPG ten behoeve van de verantwoording richting college en raad. Het is opvallend dat projectleiders formeel niet worden betrokken bij het opstellen van deze verantwoordingsdocumenten. Aangezien projectleiders daarnaast ook tussentijds niet actief worden geinformeerd, is de financiële voortgang voor de projectleiders pas zichtbaar bij het (t)MPG (tweemaal per jaar) waardoor tijdig sturen niet mogelijk is. Op basis van de informatie in het (t)MPG is voor de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgever (en daarmee ook voor het college en de raad) beperkt inzicht in de financiële voortgang van de grondexploitaties. Relatief majeure wijzigingen in de prognose van projectresultaten worden op hoofdlijnen kwalitatief toegelicht. Een confrontatie tussen realisatiecijfers en de begroting (op jaarschijf) wordt niet gemaakt, waardoor niet inzichtelijk is in hoeverre de begroting van afgelopen jaar realistisch is geweest. Als gevolg hiervan wordt sturing op realiteitsgehalte van de aankomende begroting bemoeilijkt.


43

5. Kwaliteit sturingsinformatie Aanbevelingen

Op basis van onze bevindingen hebben wij de volgende aanbevelingen: 

   

Stel een structuur vast waarbij de projectleider tijdig periodiek wordt geïnformeerd over wijzigingen inclusief nadrukkelijk de financiële consequenties daarvan. Hierbij zal initiatief vanuit de planeconoom moeten worden aangescherpt om de informatievoorziening structureel op gang te houden. De projectleider zal zelf ook meer moeten sturen op daadwerkelijke informatievoorziening. Maak expliciet inzichtelijk in hoeverre ramingen in het afgelopen jaar daadwerkelijk zijn gerealiseerd (confrontatie realisatiecijfers en begroting per jaarschijf), en formuleer een duidelijke toelichting. Stel hiervoor een format op om het rapporteren mogelijk te maken waarbij rekening wordt gehouden met een duidelijke toelichting bij significante afwijkingen. Definieer bij welke financiële en/of programmatische afwijkingen van de kaders besluitvorming opnieuw expliciet moet plaatsvinden. Stel de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgever (en daarmee het college en de raad) in staat om te sturen door het voorleggen van concrete beheersmaatregelen. Op basis van keuzemogelijkheden kan daadwerkelijk worden gestuurd.


44

6. Conclusies en aanbevelingen


De bevindingen uit de voorgaande hoofdstukken moeten uiteindelijk de uitwerking van de kernvraag van dit onderzoek mogelijk maken, zoals geformuleerd in hoofdstuk 1. Dit is in het onderstaande overzicht nader uitgewerkt.

Conclusies

Kernvraag •

Wordt het proces van de inrichting, uitvoering en herziening van grondexploitaties in voldoende mate beheerst?

•

Zijn er in het proces voldoende garanties ingebouwd dat de grondexploitaties zich blijven bewegen binnen de vastgestelde inhoudelijke en financiële kaders?

Processen •

Rollen, taken & verantwoordelijkheden Binnen de kaders is de rol vanuit control niet expliciet vastgelegd.

•

Geen kaders vastgelegd voor onderbouwen van ramingen in de grondexploitaties.

•

•

Ontbreken belangrijk controlemoment na verwerking gegevens in het rekenmodel Delphia (nu zelfcontrole).

In de praktijk is geen sprake van een strikte functiescheiding.

•

De projectleider beschikt niet tijdig over voldoende sturingsinformatie.

•

In de procesbeschrijving ontbreekt expliciete rol control.

•

•

Uitvoering interne controle maatregelen door control is niet voldoende (weinig diepgang en informeel) om “countervailing power” te creëren.

Ambtelijke capaciteitsraming •

•

Daarmee ook de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever niet.

Kwaliteit van de sturingsinformatie

Conform nieuwe ruimtelijk ontwikkelingsstrategie zouden de extra plankosten als gevolg van de uitfasering niet ten laste van de grondexploitaties komen. Gebleken is dat wel is gebeurd.

•

Geen richtlijnen voor het onderbouwen van de kosten in de grondexploitaties. Geen eenduidige werkwijze.

•

Geen formele review bij de invoering data in het rekenmodel.

De beoogde daling van de inzet in 2014 ten opzichte van de inzet in de periode 2010-2013 is aangetoond.

•

Toetsing door onafhankelijke partij niet structureel gedaan.

•

Grondexploitatie wordt op hoofdlijnen gecontroleerd. Bevindingen worden niet vastgelegd.

•

Projectleiders (en ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever) zijn niet tijdig geïnformeerd over de financiële voortgang.

•

In het (t)MPG wordt geen confrontatie tussen begroting en realisatie gemaakt. Niet inzichtelijk in hoeverre de begroting realistisch is geweest.

•

Op basis van realisatiecijfers was de capaciteitsraming structureel te laag.

•

In de administratie zijn de uren niet altijd te koppelen aan de activiteiten, waardoor toetsing van de nieuwe raming niet mogelijk en sturing op plankosten wordt bemoeilijkt.

Concluderend (uitwerking kernvraag) Op basis van onze analyse en bevindingen concluderen wij dat het proces van de inrichting, uitvoering en herziening van grondexploitaties niet in voldoende mate wordt beheerst. In het proces zijn niet voldoende garanties ingebouwd dat de grondexploitaties zich blijven bewegen binnen de vastgestelde inhoudelijke en financiële kaders.

Op basis van onze bevindingen hebben wij de onderstaande aanbevelingen geformuleerd om de beheersing van het proces grondexploitaties te verbeteren.

Aanbevelingen

Aanbevelingen

Rollen, taken & verantwoordelijkheden

Processen •

Explicieter invulling geven aan de interne controle: door wie, welke aspecten gecontroleerd (diepgang) en hoe vastgelegd.

•

Risicoanalyse uitvoeren als onderdeel van het proces.

•

Hanteren van functiescheiding.

•

Key controls formuleren waarmee ook tijdig de kwaliteit van (de ramingen in) de grondexploitatie wordt gewaarborgd.

•

Rol vanuit control ten behoeve van voldoende countervailing power expliciet vastleggen. Meer structuur en diepgang brengen in de controlewerkzaamheden door concrete key controls te definiëren.

•

Een strikte functiescheiding tussen actoren handhaven conform de kaders;

•

Formeel rapporteren bevindingen en toetsing op daadwerkelijke uitvoering bij afwijkingen bij de interne controle.

Projectleider actiever laten sturen op tijdige informatievoorziening, ook financieel.

•

•

Uitvoeren ‘operational audits’ naast ‘financial audits’.

Planeconoom actiever de projectleider laten voorzien van sturingsinformatie.

•

•

Ingenieursbureau dient formeel advies op te stellen over opname civiele raming in grondexploitatie.

Binnen de huidige kaders het ‘vier-ogen’ principe nader integreren. Geen zelfcontrole.

•

Vastleggen eenduidige werkwijze: wie, wat, wanneer en hoe. Ook aandacht voor communicatie hiervan aan betrokkenen.

•

Ambtelijke capaciteitsraming •

Wij adviseren om de dekking van de geraamde extra plankosten conform de kaders te laten plaatsvinden. Indien dekking vanuit de begroting daadwerkelijk niet mogelijk is, dan dienen de huidige kaders te worden herzien.

Kwaliteit van de sturingsinformatie •

Stel een financiële kaderstelling op voor het onderbouwen van de kosten (te hanteren bronnen, houdbaarheid raming en wijze van periodieke toetsing door onafhankelijke deskundige.

•

Formaliseer de nieuwe opdrachtgeverstructuur tussen Vastgoed en Ingenieursbureau.

•

Stel een structuur vast waarbij projectleider tijdig en actief (financiële) informatie heeft over wijzigingen.

•

Maak expliciet inzichtelijk in hoeverre ramingen in het afgelopen jaar daadwerkelijk zijn gerealiseerd (confrontatie realisatiecijfers en begroting per jaarschijf), en formuleer een duidelijke toelichting.

•

Stel de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgever (en daarmee het college en de raad) in staat om te sturen door het expliciet en tijdig voorleggen van keuzes.

Concluderend (uitwerking kernvraag) De uitwerking en vooral ook de opvolging van bovenstaande aanbevelingen moet leiden tot het verbeteren van de control op de grondexploitaties. Omdat niet alle aanbevelingen tegelijk met dezelfde voortvarendheid zullen kunnen worden opgepakt, hebben we voor u de volgende twee hoofdactiepunten nader uitgewerkt.

1. Aanscherpen algemene processen

1a. Eenduidige richtlijnen voor marktconforme ramingen Kosten: •

Kengetallen beginfase

•

IB-raming (opdrachtgever/nemerrelatie) en periodiek integraal herzien.

•

Periodiek integraal toetsen IB-raming middels kengetallen en realisatiecijfers

•

Indexering

•

Periodieke toetsing door externe deskundige

•

Percentage onvoorzien

•

Percentages plankosten

•

Werkwijze aanbestedingsvoordelen

•

Werkwijze afwijken van ramingen

•

Taxaties bij verwerving

Opbrengsten: •

Taxaties

•

Realisatiecijfers

•

Residueel rekenen

•

Kengetallen

1b. Detailcontrole door onafhankelijke derde

•

Formele detailcontrole invoering civiele raming in grondexploitaties door persoon op afstand van het project.

•

Vanwege specifieke materie mogelijk inhuur van ingenieur van IB voor uitvoering detailcontrole (opdracht vanuit Vastgoed).

•

1c. Rol cluster controller expliciet vastleggen

1d. Rol auditor expliciet vastleggen

•

In de procesbeschrijving de rol van de cluster controller benoemen en het moment van controle vastleggen.

•

In de procesbeschrijving de rol van de auditor benoemen en het moment van controle vastleggen.

•

Controlewerkzaamheden clustercontroller voordat grondexploitatie richting college/raad gaat.

•

Controle op daadwerkelijk doorlopen van de vastgelegde processen.

•

•

Clustercontroller moet vooraf weten welke aspecten moeten worden gecontroleerd om de majeure risico’s in beeld te krijgen zonder een detailcontrole te hoeven verrichten (bijvoorbeeld de 5 P’s).

Controle op daadwerkelijk volgen van richtlijnen bij ramen posten in grondexploitatie.

•

Tussentijdse uitvoering van detailcontrole bij invoering ramingen in grondexploitaties.

•

Bevindingen formeel vastleggen en toetsing op uitvoering.

Voor overige controle op ramingen zoals verwerving en grondprijzen kunnen auditors hiervoor worden ingeschakeld (op basis van steekproeven) •

Daarnaast een toetst op aantal “key controls” (bijvoorbeeld formele vastlegging uitvoering detailcontrole).

•

Bevindingen formeel vastleggen en toetsing op uitvoering.

COUNTERVAILING POWER

2. Aanscherpen proces sturingsinformatie

2b. Meer kwaliteit sturingsinformatie MPG

2a. Tijdig informeren

•

Tijdens tweewekelijks overleg tussen planeconoom en projectleider afwijkingen direct melden en voorzien van financiële effecten.

•

Projectleider betrekken bij proces opstellen (t)MPG

•

Expliciet inzicht geven in confrontatie raming en realisatie jaarschijf afgelopen jaar.

•

Wederom invoeren van kwartaalrapportages met inzicht in confrontatie raming en realisatie.

•

Per project majeure verschillen in prospectie expliciet toelichten.

•

Voortgang projecten integraal behandelen.

•

Per project inzicht in omvang risicoprofiel.

•

Prognoses resultaten grondexploitaties ook in bandbreedte plaatsen (op basis van risicoanalyses).

•

Per project concreet voorleggen van beheersmaatregelen/ keuzemogelijkheden

•

Het uitvoeren van risicoanalyses expliciet vastleggen in de processen.

2c. Majeure afwijkingen

•

Het definiëren en vastleggen van het begrip “majeure afwijkingen” en bepalen wanneer de raad hierover moet besluiten.

•

Naast de financiële kaders ook majeure afwijkingen ten opzichte van vastgestelde plankaders definiëren en vastleggen.

Bijlagen Interviewlijst Functies

Geïnterviewde personen

Ron van Vliet

Projectleider

Datum interview

24 feb. 2014

Voormalig projectleider

Sander Berkhout

19 feb. 2014

Assistent-projectleider

Fidan Bulut

4 mrt. 2014

Planeconoom

Jiri van den Berg

Auditors

Siera Akseer (audit) Karina Artemieva (audit)

19 feb. 2014

Ambtelijke opdrachtgever/ Hoofd Programma & Projecten

Henk Twisk

5 mrt. 2014

Hoofd Vastgoed

Harry van Dongen

19 feb. 2014

(voormalig) teamleider G&V

Bart de Visser/Michelle de Bruin

20 feb. 2014

Cluster controller

Peter van de Valk

24 feb. 2014

Teamleider Vastgoedzaken

Vincent Quist

20 feb. 2014


Raimond de Prez

5 mrt. 2014

Hoofd Ingenieursbureau

John Zegwaard

22. apr. 2014

Projectleider Civiel Ingenieursbureau

Jan van der Burg

22. apr. 2014

Teamleider Ingenieursbureau

Nieko Kamping

22 apr. 2014


20 feb./10 mrt. 2014

50

Bijlagen Literatuurlijst                          

131118 Civiele raming def 117565_collegebesluit_stuk 20131219 BVF 1510270 Aankoop-app-visade-raadsbesluit Collegebesluit allonge veld 31, 32 en 34a Collegebesluit betrokkenheid raad bij Harnaschpolder Collegebesluit_allonge_veld 26 Raadsinformatiebrief doorontwikkeling woningbouw Memo allonge veld 26 Hp bezuinigingen.xlsx Memo tMPG 2013 GREX factoren Harnaschpolder Plankosten tmpg2013 tm 2024 SB Werkzaamheden Harnaschpolder 2013 versie JvB SB januari 2012 130409 Harnaschpolder totaaltekening Totaalkaart DG1 assenkaart Functiekaart GREX Harnaschpolder Kodos offerte Opzet huidige GREX Uitvraag raming GREX versie 4 Plankosten 2013-2016 actualisatie voor grex 2013 v1 Plankosten Harnaschpolder_defversie03.3 20140205 notitie herijking grex HPD voor vest overleg 6 feb Bijlage 1 nota kaders en uitgangspunten Grondprijzenbrief 2013 incl. besluit Nota Grondbeleid 2011-2014 Nota Kaders en uitgangspunten gemeentelijk Grondbedrijf


51

Bijlagen                            

Nota kaders en uitgangspunten Processchema’s afdeling Vastgoed (concept 1.1 – 1.3) Delphia – Versie 1 2 IC werkzaamheden Vastgoed 130423 Notitie assen DG1 incl verklaring IB 20131211 memo GMT herijking kosten HPD 20131216_memo_herijking_kosten_HPD 20140124 rapportage bezuinigingen_Harnschpolder 20140204 Concept bestuurlijke notitie herijking grex HPD AO-IB Vastgoed versie december 2013 – concept 1.1 – 1.3 Civieleramingverschillenanalyse_def DocHP-concept 4 okt 2013 Memo_civiele_raming_HPD Memo_raming Memo_reactie_raming IB Review IC werkzaamheden mbt grex Tranche 1 door Auditfunctie Review IC werkzaamheden mbt grex Tranche 2 door Auditfunctie Risico’s herziening GREX opsomming versie 4 (WL) Verslag college-gmtconferentie nov 2012 (BW201112) AO-IB_versie september 2009 Tussentijds MeerjarenProgramma Grondontwikkeling (TMPG) 2013-2016 Memo rapportage audit plankosten Grexen en investeringen Plankosten uitputting HP 2010-2013 Plankosten uitputting HP 2010-2013 per FTE KODOS GREX Harnaschpolder 2013-07-30 Jaarplan IB Delft 2014 d.d. februari 2014 Opdracht-/uitvoeringsplan Van Paasenkade d.d. 31 mei 2013 Voortgangsrapportage aanleg Van Paassenkade d.d. 1 april 2014


52

Gemeente Delft Efficiency vastgoed

Onderzoek naar de efficiency van het gemeentelijk vastgoed(management) R appor t van b ev ind inge n

Postbus 177 2260 AD Leidschendam T 070 301 53 01

Postbus 2424 5600 CK Eindhoven T 040 267 67 67

KvK 27126635

brinkgroep.nl

Brink Management & Advies is onderdeel van

Datum

15 juli 2014

Project

Gemeente Delft – Efficiency vastgoed

Betreft

Onderzoek naar de efficiency van het gemeentelijk vastgoed(management)

Inhoudsopgave

01

INLEIDING

1

01.01

Waarom dit onderzoek?

1

01.02

Doelstelling

1

01.03

Onderzoeksvragen

1

01.04

Leeswijzer

3

02

EFFICIENCY VASTGOED

4

02.01

Voortgang verkleining portefeuille

5

02.02

Voortgang in relatie tot bezuinigingstaakstellingen

5

02.03

Aanvullende mogelijkheden voor vastgoedoptimalisaties

8

02.03.01

Additionele optimalisatiemogelijkheden in de vastgoedportefeuille

02.03.02

Mogelijkheden erfpacht

11

03

EFFICIENCY VASTGOEDMANAGEMENT

13

03.01

Organisatie en werkwijze vastgoedmanagement

13

03.01.01

Rolopvatting en –invulling op het gebied van vastgoedmanagement

13

03.01.02

Gestelde financiële kaders en uitgangspunten

17

03.01.03

Gehanteerde huurprijssystematiek

20

03.01.04

Interne samenwerking

26

03.02

Benchmark efficiency vastgoedmanagement

28

03.02.01

Benchmark formatieomvang

28

03.02.02

Benchmark onderhoudskosten

33

03.03

Kansen en bedreigingen integratie vastgoed- en facilitair beheer

35

03.04

Kansen en bedreigingen voor Vastgoed door samenwerking buiten of

8

binnen het SSC

40

04

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

44

04.01

Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de efficiency van het vastgoed

04.02

44

Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de efficiency van het vastgoedmanagement

46

04.03

Advies voor optimalisatie van organisatie en werkwijze

51

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


BIJLAGE 1:

GERAADPLEEGDE BRONNEN

54

BIJLAGE 2:

WORKSHOP PORTEFEUILLE OPTIMALISATIE

56

BIJLAGE 3:

FINANCIËLE ‘SPELREGELS’ VASTGOED(MANAGEMENT)

57

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


01

I N LE I DI N G

In dit hoofdstuk wordt allereerst ingegaan op de achtergrond en aanleiding voor een onderzoek naar de effiency van het vastgoed(management) van gemeente Delft. Vervolgens worden de doelstelling van het onderzoek en de voor het onderzoek gestelde onderzoeksvragen toegelicht evenals de gevolgde aanpak ter beantwoording van de vragen. 01.01

Waarom dit onderzoek?

Net als veel andere gemeenten, moet gemeente Delft bezuinigen. Alle onderdelen van de gemeente moeten daaraan bijdragen, dus ook het huisvestings- en vastgoeddomein. Het verkleinen van het gemeentelijk vastgoedbezit wordt als een belangrijke mogelijkheid gezien om bezuinigingen te realiseren. In 2011 heeft gemeente Delft hiervoor een strategie uitgewerkt (‘Kaders en uitgangspunten vastgoedmanagement gemeente Delft’: portefeuilleplan). Ondanks de sindsdien ondernomen inspanningen om de vastgoedportefeuille te verkleinen, zijn er echter nog niet (zichtbaar) voldoende bezuinigingen gerealiseerd in het huisvestings- en vastgoeddomein. Daarbij geldt dat er, lopende het traject, aanvullende bezuinigingstaakstellingen zijn vastgesteld die het domein raken. Een en ander vormt in het najaar van 2013 aanleiding voor gemeente Delft om onafhankelijk onderzoek te laten uitvoeren naar enerzijds de voortgang met betrekking tot de uitvoering van het portefeuilleplan en anderzijds de mogelijkheden om (aanvullende) bezuinigingen/ optimalisaties te vinden in de vastgoedportefeuille dan wel in het management hiervan. Dit laatste heeft betrekking op de wijze waarop gemeente Delft haar activiteiten op het gebied van vastgoed en huisvesting heeft georganiseerd binnen de gemeentelijke organisatie. Voorliggende rapportage beschrijft de resultaten van het onderzoek, dat in de periode najaar 2013 – zomer 2014 is uitgevoerd door Brink Management & Advies in opdracht van gemeente Delft. 01.02

Doelstelling

Doelstelling van gemeente Delft is om door middel van onafhankelijk onderzoek inzicht te krijgen in de efficiency (doelmatigheid) van de vastgoedportefeuille en van het het vastgoedmanagement. Daarnaast moet het onderzoek inzicht geven in de mogelijkheden voor het doorvoeren van (additionele) optimalisaties in het vastgoed dan wel in de vastgoedorganiatie, gericht op het realiseren van besparingen. 01.03

Onderzoeksvragen

Op hoofdlijnen spitst de doelstelling van gemeente Delft zich toe op een vastgoedinhoudelijke vraag en op een organisatorische vraag, met elk een aantal deelvragen.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564-1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 1

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


De vastgoedinhoudelijke vraag van de gemeente is gericht op het verkrijgen van inzicht in (mogelijke verbeteringen van) de efficiency/ doelmatigheid van de gemeentelijke vastgoedportefeuille en kan worden uitgesplitst in de volgende drie deelvragen: 1.

Wat is de voortgang met betrekking tot de uitvoering van het portefeuilleplan en welke verbetermogelijkheden zijn er? Onderzoek de vorderingen, knelpunten, belemmeringen, acties voor verdere verkleining en bezuinigingen, niet alleen via de vastgoedkant maar ook op beleidsmatig en voorzieningenniveau.

2.

Op welke manier kan de gemeentelijke vastgoedbezuinigingspotentie optimaal worden benut?

3.

Welke verdienlocaties zijn er nog in Delft en kan het instrument erfpacht meer worden ingezet?

Zoals uit de deelvragen blijkt, gaat het bij de vastgoedinhoudelijke vraag om inzicht in de voortgang van de gemeente van de verkleining van de vastgoedportefeuille én de wijze waarop die verkleining zich vertaalt naar besparingen, die niet perse enkel een effect op de vastgoedbegroting/ -exploitatie hebben, maar soms ook op die van de beleidsvelden. In het onderzoek is gefocust op het integrale financiële effect van verrichte ingrepen in de portefeuille en die van eventueel aanvullende mogelijkheden voor optimalisatie van de portefeuille. De organisatorische vraag van de gemeente is gericht op het verkrijgen van inzicht in (mogelijke verbeteringen van) de efficiency en effectiviteit van het management van de gemeentelijke vastgoedportefeuille en kan worden uitgesplitst in de volgende deelvragen: 1.

Wat is op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement de meest effectieve en efficiënte manier van werken en organiseren?

2.

Voer een benchmarkonderzoek uit op de totale bedrijfsvoering van de vastgoedorganisatie. Kijk naar efficiency ten opzichte van vergelijkbare instanties.

3.

Wat zijn de efficiencyvoordelen die een organisatorische samenvoeging van facilitair beheer en (maatschappelijk) vastgoedbeheer opleveren? Hoe kan deze organisatorische samenvoeging aansluiten bij het SSC en/of verdergaande schaalvergrotingstendensen in de regio?

De organisatorische vraag betreft alle activiteiten die binnen de gemeente direct of indirect te maken hebben met huisvesting en vastgoed en die nu nog deels verspreid over de organisatie worden uitgevoerd. Bij de analyse hiervan dient rekening te worden gehouden met het feit dat in 2001 en 2006 al een gedeeltelijke centralisatie van vastgoedmanagementactiviteiten heeft plaatsgevonden. Aanbevelingen voor verbetering op dit vlak worden dan ook bezien vanuit het perspectief: ‘wat is de volgende logische stap?’.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 2

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


01.04

Leeswijzer

In de navolgende hoofdstukken worden de volgende onderwerpen behandeld: 

Hoofdstuk 02: beantwoording van de gestelde onderzoeksvragen, die betrekking hebben op de efficiency van de vastgoedportefeuille;



Hoofdstuk 03: beantwoording van de gestelde onderzoeksvragen die betrekking hebben op de efficiency en effectiviteit van de vastgoedorganisatie;



Hoofdstuk 04: conclusies , aanbevelingen en advies Brink Management & Advies.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 3

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


02

E F F I CI E N CY V A ST G OE D

In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen die betrekking hebben op (de efficiency van) de vastgoedportefeuille: 1.

Wat is de voortgang met betrekking tot de uitvoering van het portefeuilleplan en welke verbetermogelijkheden zijn er? Onderzoek de vorderingen, knelpunten, belemmeringen, acties voor verdere verkleining en bezuinigingen, niet alleen via de vastgoedkant maar ook op beleidsmatig en voorzieningenniveau.

2.

Op welke manier kan de gemeentelijke vastgoedbezuinigingspotentie optimaal worden benut?

3.

Welke verdienlocaties zijn er nog in Delft en kan het instrument erfpacht meer worden ingezet?

Interpretatie onderzoeksvragen Met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag is relevant om te benoemen dat het portefeuilleplan (“Kaders en uitgangspunten vastgoedmanagement Gemeente Delft (portefeuilleplan)” d.d. 25-1-2011) feitelijk geen portefeuilleplan is, maar een beschrijving van uitgangspunten om tot een portefeuillestrategie te komen en van de te hanteren financiële ‘spelregels’ bij uitvoering van de strategie. Samen met de vastgestelde bezuinigingstaakstellingen per afdeling/ beleidsveld vormt het plan het kader voor vastgoedoptimalisaties. Gelet op bovenstaande is het meten van de voortgang met betrekking tot de uitvoering van (sec) het portefeuilleplan lastig. Ter beantwoording van de onderzoeksvragen is dit deel van het onderzoek daarom, in overleg met de Stuurgroep, geoperationaliseerd tot: 

een beoordeling van de voortgang met betrekking tot het verkleinen van de vastgoedportefeuille sinds de vaststelling van het portefeuilleplan en eventuele knelpunten/ belemmeringen die hierbij spelen;



een beoordeling van de voortgang met betrekking tot de invulling van aan het vastgoed gerelateerde bezuinigingstaakstellingen per afdeling/ beleidsveld;



een inventarisatie van de mogelijkheden voor additionele optimalisaties in het vastgoed.

De bevindingen per onderdeel worden in de hieropvolgnede paragrafen 02.01 t/m 02.03 toegelicht.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564-1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 4

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


02.01

Voortgang verkleining portefeuille

De voortgang met betrekking tot het verkleinen van de vastgoedportefeuille, sinds de vaststelling van het portefeuilleplan in 2011 en sinds de oprichting van het Vastgoedbedrijf in 2006 is als volgt: Type object

Portefeuille 2006 aantal 169 193

Gronden Panden

m² bvo* > 377000 155.320

Mutaties 2006-2011 eraf erbij aantal m² bvo aantal m² bvo* 13 >0 0 0 56 48.154 0 0

Portefeuille 2011 aantal m² bvo* 156 > 377000 137 107.166

Mutaties 2011-2014 eraf erbij aantal m² bvo* aantal m² bvo* 5 > 300 23 > 3000 32 9.751 7 15.752

Portefeuille 2014 totaal m² bvo* 174 > 379000 112 113.167

Totaal 362 531.913 69 48.154 0 0 293 483.759 37 10.065 30 18.632 * Voor de gronden in de portefeuille geldt dat van een groot aantal percelen het metrage onbekend is/ niet is achterhaald in het kader van dit onderzoek.

286

492.326

Figuur 2.1: Voortgang verkleining vastgoedportefeuille

Geconstateerd kan worden dat in een relatief korte periode veel panden zijn afgestoten. Dit geeft niet alleen blijk van pro-activiteit en een grote inzet van het ambtelijk apparaat, maar ook van een bestuurlijke omgeving die snel handelen mogelijk maakt. Desalniettemin worden de volgende knelpunten/ belemmeringen ervaren bij het verkleinen van de vastgoedportefeuille: 

Gegeven de actuele situatie op de vastgoedmarkt kunnen verkoopopbrengsten lager uitvallen en/ of verkopen later plaatsvinden dan geprognosticeerd. Daarbij geldt dat een aantal panden in de portefeuille zeer specifiek en/ of incourant is, wat maakt dat ze in beginsel lastig af te stoten zijn. Geconstateerd kan worden dat Vastgoed deze risico’s onderkent en reële uitgangspunten hanteert met betrekking tot de verkoop van panden.



Voor enkele panden in de vastgoedportefeuille geldt dat de gemeentelijke financiële spelregels belemmerend werken voor verkoop. In de huidige situatie is het enkel mogelijk een pand te verkopen indien het in de begroting vermelde structurele vastgoedexploitatieresultaat wordt gecompenseerd, ook wanneer geldt dat de gemeente de activiteiten in het pand niet meer beleidsmatig ondersteunt (zoals bij zorgcentra) en een langdurig positief exploitatieresultaat in de praktijk mogelijk niet realistisch is doordat dit niet langjarig contractueel is geborgd.

02.02

Voortgang in relatie tot bezuinigingstaakstellingen

Gemeente Delft heeft de afgelopen jaren forse bezuinigingen doorgevoerd, waaraan het vastgoeddomein een substantiële bijdrage geleverd heeft. Allereerst is na de oprichting van het vastgoedbedrijf in 2005 in enkele jaren een structurele besparing van € 0,6 mln doorgevoerd op de begroting van Vastgoed, door onder meer de verkoop van vastgoed in de categorie “overig”, besparing in de formatie van Vastgoed en verlaging van de premie opstalverzekering. Aanvullend hierop is in 2010 eenmalig € 3,5 mln uit de reserve van Vastgoed overgeheveld naar de algemene middelen. In deze periode is tevens het portefeuilleplan ( “Kaders en uitgangspunten vastgoedmanagement Gemeente Delft (portefeuilleplan)” d.d. 25-1-2011) vastgesteld, met als belangrijk doel het verder verkleinen van de portefeuille.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 5

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


In 2011 is gestart met gemeentebrede bezuinigingsrondes, die een besparing van structureel € 56,7 mln moeten opleveren. In de bezuinigingen zijn ook opgaven voor het vastgoeddomein opgenomen. Met vastgoeddomein wordt in dit kader niet alleen gedoeld op taakstellingen voor Vastgoed, maar op alle bezuinigingen die een relatie hebben met het vastgoed van gemeente Delft (dus ook taakstellingen voor Samenleving of facilitair). Aangezien de bezuinigingstaakstellingen met een ‘vastgoed-oormerk’ pas korte tijd geclusterd worden gemonitord, is het lastig om een volledig overzicht te schetsen van alle taakstellingen op het gebied van vastgoed in de gemeentebrede bezuinigingsrondes. Wel bestaat een actueel overzicht van de nog openstaande taakstellingen. Samenvattend ziet de actuele vastgoedgerelateerde opgave voor de diverse gemeentelijke onderdelen er als volgt uit (op basis memo “Stand van zaken openstaande taakstellende bezuinigingen” d.d. 31-1-2014 van Besturing en Controlling): (bedragen x1000 euro)

2014

2015

2016

2017

2018

Cluster Samenleving

663

1.118

953

953

953

Afdeling vastgoed

200

200

200

340

340

Cluster GBO

470

735

335

335

335

Cluster Ruimte

150

490

490

490

490

1.483

2.543

1.978

2.118

2.118

Totaal

Figuur 2.2: Openstaande bezuinigingstaakstellingen in het vastgoeddomein

We hebben de openstaande taakstellingen op hoofdlijnen beoordeeld op onderbouwing en haalbaarheid: Onderbouwing Uit de gesprekken die we gevoerd hebben, blijkt duidelijk dat een deel van de taakstellingen – zeker de aanvullende van 2011 – vooral vanuit een streefbedrag om te bezuinigen vastgesteld zijn. Dat leidt ertoe dat voor de invulling gezocht is naar mogelijkheden die niet per definitie volgen uit beleidskeuzes, maar vanuit het besparingsdoel. Opvallend is dat een inschattingsfout over geraamde opbrengsten (in geval huisvesting DOK) niet tot aanpassing van de taakstelling leidt. De te realiseren taakstelling blijft onveranderd en is daarmee dus niet meer gefundeerd. Haalbaarheid Voor het openstaande deel van de taakstellende bezuinigingen zijn in de meeste gevallen voorstellen gedaan voor de invulling. Het is echter geen vanzelfsprekendheid dat die voorstellen ook gerealiseerd worden. Er kan daarbij onderscheid gemaakt worden in reeds voorziene besparingsverliezen en risico’s: 

Geraamde besparingsverliezen: taakstellingen waarvan men nu al voorziet dat die niet ingevuld kunnen worden. Met name voor het cluster Samenleving lijken besparingsverliezen in kaart gebracht te zijn, voor de overige onderdelen (nog) niet. De vraag is of dit een evenwichtig beeld geeft.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 6

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Voorbeelden van geraamde besparingsverliezen zijn de herhuisvesting DOK filiaal (150.000 euro) en een gedeelte van de taakstelling accommodaties efficiënt gebruik (220.000 euro). 

Risico’s: er liggen voorstellen voor invulling van de besparing, maar er bestaat onvoldoende zekerheid over het realiseren daarvan, bijvoorbeeld door onzekerheid over opbrengsten of de marktsituatie. Ook hier geldt dat de risico’s voornamelijk voor het cluster Samenleving in beeld gebracht zijn. Daarbij valt op dat er niet gedifferentieerd wordt in de kans dat het risico optreedt; daarmee is niet helder of alle risico’s tegelijkertijd kunnen optreden. Op basis van de gesprekken die we gevoerd hebben, vormen de volgende taakstellingen in ieder geval een risico: –

Markconforme huur kinderopvang en schoolgebouwen (structureel € 20 K vanaf 2014): gezien de terugloop van de vraag naar kinderopvang en gelet op het feit dat er sprake is van lopende privaatrechtelijke contracten met marktpartijen, lijkt invulling van deze taakstelling lastig. We constateren dat er in verschillende graemia planvorming plaatsvindt met betrekking tot de kinderopvang(locaties); aanbevolen wordt het overleg over dit onderwerp met alle belanghebbenden (Samenleving, Vastgoed, schoolbesturen, etc.) gezamenlijk te voeren.

–

Vastgoedfonds culturele gebouwen (structureel € 231 K vanaf 2014): verkoop van panden levert een deel van de besparing, maar afhankelijk van de gerealiseerde verkoopwaarden en actuele exploitaties blijft zeker een deel van de taakstelling open staan. Er wordt gezocht naar alternatieve invulling hiervan, maar er moet rekening worden gehouden met een besparingsverlies

–

Efficiency maatschappelijk vastgoed: o

De verkoop van twee gezondheidscentra (incidenteel € 200 K in 2015) is lastig omdat in ieder geval één pand niet courant is en de potentiële verkoopopbrengst de hoge boekwaarden en de positieve exploitatieprognose in de begroting niet kunnen compenseren. De gemeentelijke financiële richtlijnen werken hier belemmerend voor verkoop (zie ook paragraaf 02.03.01).

o

Verlaging onderhoud maatschappelijk vastgoed (structureel € 50 K vanaf 2015): gezien het huidige sobere en doelmatige onderhoudsregime lijkt verdere versobering niet voor de hand liggend, hoewel het bedrag op het totale onderhoudsbudget voor maatschappelijk vastgoed relatief bescheiden is (ca 5%). Hoe dan ook moet er rekening mee worden gehouden dat besparingen op het onderhoud vaak op termijn leiden tot noodzakelijke inhaalslagen.

o

Terugbrengen aantal wijkcentra (incidenteel € 30 K in 2015 en € 40 K vanaf 2016): kortgeleden is politiek besloten dat tot 2018 zeven wijkcentra open moeten blijven voor welzijnswerk. Dit lijkt het realiseren van deze (verdere) besparing voorlopig in de weg te staan. Nader onderzocht zou kunnen worden of een nieuw college zich gebonden voelt aan de gemaakte keuze.

–

Centralisatie gemeentelijke inkoop (cluster GBO): voor de geraamde besparing van € 70 K is onduidelijk welk deel op vastgoed betrekking heeft en of realisatie mogelijk is aangezien er nu al op vastgoedterrein gezamenlijk met de gemeente Rijswijk wordt ingekocht.

Onz e re fe re ntie

000143.003. 01/1400 0564-1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 7

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


–

Voor het samenvoegen van Vastgoed en Facilitair is vanaf 2015 een besparing opgenomen (structureel € 85 K vanaf 2015), terwijl momenteel ook onderzocht wordt of het zinvol is om Facilitair in een Shared Service Centre (SSC) met Rijswijk onder te brengen. Indien de laatste ontwikkeling wordt doorgezet, ligt het niet voor de hand dat de beoogde synergie met Vastgoed wordt gerealiseerd. In dat geval zou er overigens wel weer een financieel voordeel kunnen ontstaan door de samenwerking met Rijswijk binnen het SSC. Los hiervan is al rekening gehouden met een besparing in de formatie van Vastgoed (structureel € 140 K vanaf 2017), voornamelijk door verkleining van de portefeuille, maar ook door een efficiëntere werkwijze. Indien Facilitair niet in het SSC belandt, maar samen met Vastgoed verdergaat binnen Delft, is het onzeker of het nog verder terugbrengen van de formatie (structureel € 85 K) haalbaar is.

Conclusies 

De taakstelling per cluster/ afdeling leidt tot ‘verkokering’/ een ‘oogkleppen’-effect, wat niet bevorderlijk is voor een integraal perspectief op mogelijke vastgoedoptimalisaties waarbij het gemeentebelang wordt gediend. Dit leidt tot suboptimale bezuinigingsvoorstellen op deelterreinen, waarbij soms geldt dat een besparing op het ene terrein een financieel nadeel op een ander terrein veroorzaakt .



Omdat het doel – het halen van de bezuiniging – belangrijker oogt dan de wijze waarop de invulling plaatsvindt, lijkt er ruimte te zijn om met alternatieve invullingen te komen. Het verdient aanbeveling om hier gezamenlijk onderzoek naar te doen.

02.03

Aanvullende mogelijkheden voor vastgoedoptimalisaties

Naast de voortgang met betrekking tot het verkleinen van de vastgoedportefeuille en het invullen van de gestelde bezuinigingstaakstellingen, is onderzoek gedaan naar aanvullende mogelijkheden om optimalisaties/ besparingen te realiseren in het vastgoed. Hierbij is gekeken naar: 

additionele optimalisatiemogelijkheden in de vastgoedportefeuille;



de mogelijkheden die het instrument erfpacht kan bieden.

02.03.01

Additionele optimalisatiemogelijkheden in de vastgoedportefeuille

Om additionele optimalisaties in de vastgoedportefeuille te vinden, is in een workshop “portefeuille optimalisatie” met betrokkenen van Vastgoed en Samenleving per deelportefeuille (b.v. de cultuurpanden in de categorie beleidsvastgoed) stilgestaan bij de volgende aspecten en vragen: 

Vraag:



Aanbod:



Match vraag-aanbod:

Welke trends en ontwikkelingen op korte en (middel)lange termijn beïnvloeden de huisvestingsvraag? Hoe ‘presteert’ het vastgoedaanbod financieel gezien (vanuit integraal/ gemeentebreed perspectief? Welke kansen/ mogelijkheden voor optimalisaties zijn er in de afstemming van vraag en aanbod?

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 8

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Op grond van de workshop en aanvullende analyses kan worden geconstateerd dat er in enkele deelportefeuilles in de categorie ‘beleidsvastgoed’ op korte (0 tot 2 jaar) tot middellange (2 tot 5 jaar) termijn mogelijkheden ontstaan om optimalisaties door te voeren, als gevolg van een aantal specifieke ontwikkelingen in de vraag en/ of het gemeentelijk beleid. Hierbij wordt ook een aantal risico’s geconstateerd, waarvoor het belangrijk is om te acteren. Het betreft de portefeuilles welzijn, cultuur, sport en zorg. Welzijnsaccommodaties Voor de kinderdagverblijven en peuterspeelzalen in gemeentelijk bezit is de planvorming voor de realisatie van integrale kindcentra op middellange termijn een ontwikkeling om rekening mee te houden. Het betreft multi-functionele accommodaties, waarin onderwijsvoorzieningen en kinderopvang onder één dak worden gebracht, eventueel gecombineerd met zorg-, welzijn-, cultuur- en/of sportvoorzieningen. Concreet wordt binnen gemeente Delft nu gestart met twee pilotprojecten. Deze ontwikkeling leidt ertoe dat de vraag naar het gemeentelijk vastgoed, waarin de kinderdagverblijven en peuterspeelzalen momenteel solitair zijn gehuisvest, naar verwachting onder druk komt te staan. Dit terwijl de vraag naar kinderdagverblijven al onder druk stond door de recent veranderde regelgeving voor kinderopvangtoeslag. Een en ander heeft tot gevolg dat het risico op leegstand in deze deelportefeuille relatief groot is. Tevens moet rekening worden gehouden met de mogelijkheid dat enkele schoolgebouwen als gevolg van de ontwikkeling van de integrale kindcentra overbodig worden en overgeheveld worden naar de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Daarnaast wordt mogelijk ook de vraag naar buurt- en wijkwerkvoorzieningen en jongerencentra beïnvloed. Ten aanzien van de laatstgenoemde voorzieningen geldt dat recent politiek besloten is dat tot 2018 zeven wijkcentra en twee jongerencentra open blijven voor het welzijnswerk. Samenleving verwacht dat dit aantal op termijn kan worden teruggebracht tot 4 à 5 locaties, mits hiervoor politieke draagvlak bestaat. De welzijnsaccommodaties die op grond van het herziene accommodatiebeleid overtallig zijn verklaard, zijn inmiddels nagenoeg alle verkocht dan wel met korting verhuurd. In het laatste geval bouwt Samenleving in 3 jaar tijd de subsidierelatie volledig af en moet er rekening mee worden gehouden dat de vastgoedvraag onder druk komt te staan. Cultuuraccommodaties Met betrekking tot de cultuurpanden binnen de gemeentelijke portefeuille valt een drietal panden in de binnenstad (Koornmarkt 48e-h, Nieuwe Langendijk 46-48 en Rietveld 49a-e) op, waarin ateliers gevestigd zijn. De ateliers zijn bedoeld om startende kunstenaars op weg te helpen, maar de praktijk is dat er al langere tijd gevestigde kunstenaars verblijven.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 9

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Indien de gemeente ervoor kiest om startende kunstenaars te blijven faciliteren met huisvesting, kan de vraag worden gesteld of hiervoor noodzakelijkerwijs courante binnenstadspanden binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille moeten worden ingezet. Het verdient aanbeveling te onderzoeken of andere, minder courante objecten in de gemeentelijke vastgoedportefeuille de functie kunnen overnemen. Vastgoed is reeds in gesprek met Samenleving over de atelierpanden, die t/m 2017 zijn verhuurd aan een private stichting. Op één van de panden is inmiddels een bod uitgebracht. Vooralsnog wordt ingezet op verkoop met voortzetting van het huidige (maatschappelijk) gebruik. Naar verwachting heeft dit een drukkend effect op de verkoopwaarde. Dit is geen probleem indien het een weloverwogen keuze vanuit de beleidsdoelstelling betreft. Sportaccommodaties Voor de sportaccommodaties binnen de gemeentelijke portefeuille geldt dat het beleid deels volgend is aan het spreidingsbeleid voor scholen. De ontwikkeling van de integrale kindcentra kan daarom ook consequenties hebben voor de vraag naar en het aanbod aan sportvoorzieningen. Concreet heeft een wijziging in de scholenspreiding mogelijk consequenties voor het gebruik van de sportaccommodatie op de Willem Bilderdijkhof. Zorgaccommodaties Voor de zorgcentra in de gemeentelijke portefeuille geldt het uitgangspunt dat de gemeente de activiteiten in beginsel niet meer wil faciliteren met huisvesting, tenzij het een wettelijke taak betreft (zoals de opvang van dak- en thuislozen). Concreet betekent dit dat de panden Nassaulaan 21-23 en Veulenkamp 45 afgestoten kunnen worden. Voor beide panden geldt echter dat bij verkoop een structureel positieve vastgoedexploitatie wegvalt. De huidige financiële richtlijnen van de gemeente laten dit niet toe. Dit terwijl bij het pand Nassaulaan 21-23 sprake is van meerdere kleinere huurcontracten met een korte looptijd (=risico) en het pand om een upgrade vraagt. Daarnaast vormt het pand Kruisstraat 81 een aandachtspunt binnen de portefeuille zorgaccommodaties. Het betreft een huurpand met een forse huurprijs (€ 96 K per jaar). Het verdient aanbeveling na te gaan of de gebruikers van het pand (diverse jeugdzorg- en onderwijsinstellingen) kunnen worden ondergebracht in Het Nieuwe Kantoor (HNK) of één van de andere eigendomspanden in de gemeentelijke vastgoedportefeuille. In bijlage 2 is een uitgebreid verslag opgenomen van de bevindingen met betrekking tot de optimalisatiemogelijkheden per deelportefeuille (inclusief financiële consequenties) gebaseerd op de workshop “portefeuille optimalisatie” en aanvullende analyses.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564-1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 10

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Besparingspotentieel optimalisatiemogelijkheden De geschetste optimalisatiemogelijkheden per deelportefeuille zullen naar verwachting niet leiden tot significante besparingen op korte termijn – ze zullen in sommige gevallen (panden) zelfs een structureel negatief effect opleveren, door het wegvallen van een positief exploitatieresultaat – maar leveren op middellange termijn wel een vastgoedportefeuille op, die meer optimaal/ passend is bij de gemeentelijke beleidsdoelstellingen. Op grond van o.m. een inschatting van de courantheid van het vrijkomende vastgoed, zal per deelportefeuille vastgesteld moeten worden wat de precieze financiële consequenties van de optimalisaties zijn. 02.03.02

Mogelijkheden erfpacht

Behalve mogelijke optimalisaties in het vastgoed, is onderzocht welke mogelijkheden de inzet van het instrument erfpacht kan bieden bij het optimaliseren van de vastgoedportefeuille. Vigerend beleid Uitgiften in erfpacht bieden de gemeente in vergelijking met uitgiften in eigendom meer sturingsmogelijkheden. Hier staat echter tegenover dat de administratieve lasten bij niet-afgekochte erfpachtcontracten hoog zijn en het gehanteerde systeem – gerelateerd aan het rentepercentage voor 25-jarige leningen bij de BNG – een financieel risico (rentekosten > canoninkomsten) met zich meebrengt. In het verleden heeft dit veel verliesgevende contracten opgeleverd. Een en ander heeft ertoe geleid dat gemeente Delft sinds 2005 het beleid hanteert dat in beginsel wordt afgezien van uitgiften in erfpacht, tenzij er sprake is van een gevoelig gebied en/ of er bijzondere beheersbepalingen vereist zijn (bron: Nota erfpacht 2005). Vanwege de wens/ noodzaak om besparingen/ optimalisaties te realiseren in het gemeentelijk vastgoedbezit, is het zinvol om na te gaan of er redenen zijn om het vigerende erfpachtbeleid te herzien. In dit kader moet worden stilgestaan bij de voor- en nadelen die erfpacht heeft bij de verkoop of herontwikkeling van locaties voor de koper en de verkoper. Voor- en nadelen erfpacht bij verkoop/ herontwikkeling Er kan onderscheid gemaakt worden tussen voor- en nadelen voor de koper/ toekomstig eigenaar en die voor gemeente Delft. Koper/ toekomstig eigenaar Voor een koper/ toekomstig eigenaar van een pand/ herontwikkeling betekent grond in erfpacht een financieel voordeel ten opzichte van grond in eigendom, omdat de initiële investering lager ligt en de canonkosten van de erfpacht in de meeste gevallen lager zullen zijn dan de rentekosten bij aankoop van de grond. Hoewel tegenover de genoemde voordelen ook de nadelen van erfpacht ten opzichte van eigendom staan (bijvoorbeeld in termen van zeggenschap), kan worden gesteld dat een verkoop of herontwikkeling van een locatie door een erfpachtuitgifte financieel gezien laagdrempeliger kan worden

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 11

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


gemaakt. Dat maakt erfpacht interessant voor partijen/ projecten, die in huidige markt niet gemakkelijk voor financiering in aanmerking komen. Dit zijn tegelijkertijd de meer risicovolle partijen/ projecten. Gemeente Delft Voor Gemeente Delft zal een erfpachtuitgifte echter ertoe leiden dat met de verkoop een minder grote opbrengst wordt gegenereerd dan geprognosticeerd. Aangezien op een volledige verkoopopbrengst (incl. grond) wordt gerekend ter dekking van kosten, betekent de keuze voor erfpacht dat Gemeente Delft meer moet bekostigen uit de algemene middelen dan wel extra financiering moet aantrekken om het tekort te compenseren. Gelet op de huidige financiële positie van de gemeente is het echter niet realistisch dat (gemakkelijk) hiervoor gekozen zal worden. Op grond hiervan kan worden geconcludeerd dat de inzet van het instrument erfpacht momenteel niet voor de hand liggend is, behalve bij gevallen waarbij geldt dat erfpacht de verkoop van een pand of een herontwikkeling significant bespoedigt.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 12

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


03

E F F I CI E N CY V A ST G OE DM A N A G E M E NT

In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de gestelde onderzoeksvragen, die betrekking hebben op (de efficiency van) de vastgoedorganisatie: 1.

Wat is op het gebied van gemeentelijk vastgoedmanagement de meest effectieve en efficiënte manier van werken en organiseren?

2.

Voer een benchmarkonderzoek uit op de totale bedrijfsvoering van de vastgoedorganisatie. Kijk naar efficiency ten opzichte van vergelijkbare instanties.

3.

Wat zijn de efficiencyvoordelen die een organisatorische samenvoeging van facilitair beheer en (maatschappelijk) vastgoedbeheer opleveren? Hoe kan deze organisatorische samenvoeging aansluiten bij het SSC en/of verdergaande schaalvergrotingstendensen in de regio?

De bevindingen per onderzoeksvraag worden in paragraaf 03.01 t/m 03.03 toegelicht. Daar waar in dit hoofdstuk gesproken wordt over de afdeling Vastgoed, bedoelen we één van de drie administratieve hoofdgebieden: het Vastgoedbedrijf (dat opereert naast het Grondbedrijf en het Erfpachtbedrijf). 03.01

Organisatie en werkwijze vastgoedmanagement

In deze paragraaf wordt ingegaan op de organisatie en werkwijze op het gebied van vastgoedmanagement. Hoe effectief en efficiënt is de huidige manier van werken? Welke knelpunten en verbetermogelijkheden kunnen worden geconstateerd? Achtereenvolgens wordt ingegaan op: 

de rolopvatting en -invulling van de verschillende bij het vastgoedmanagement betrokken organisatieonderdelen;



de gestelde financiële kaders en uitgangspunten met betrekking tot het vastgoed(management);



de gehanteerde huurprijssystematiek;



de samenwerking tussen de bij het vastgoedmanagement betrokken organisatieonderdelen en medewerkers.

03.01.01

Rolopvatting en –invulling op het gebied van vastgoedmanagement

Ter beoordeling van de rolopvatting en –invulling op het gebied van vastgoedmanagement bij Gemeente Delft is het allereerst relevant om stil te staan bij de formeel (op papier) vastgestelde rolen taakverdeling tussen de verschillende bij het vastgoedmanagement betrokken organisatieonderdelen. Vervolgens wordt belicht hoe de invulling daarvan in de praktijk verloopt. Vastgestelde rolen taakverdeling tussen betrokken organisatieonderdelen Voor de formeel vastgestelde rolen taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement zijn de volgende twee documenten bepalend: 

Kaders en uitgangspunten vastgoedmanagement (portefeuilleplan) d.d. 25 januari 2011;



Organisatieplan “Koers voor Delft” d.d. 1 oktober 2011.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 13

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Rol- en taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement conform portefeuilleplan Het in 2011 door B&W vastgestelde “Kaders en uitgangspunten vastgoedmanagement (portefeuilleplan)” vormt het belangrijkste kader stellend document voor het vastgoedmanagement van gemeente Delft. In het portefeuilleplan worden de rol en opdracht van de afdeling Vastgoed als volgt omschreven: 

de afdeling Vastgoed behartigt op ambtelijk niveau de eigenaars- en huurdersbelangen van de gemeente Delft.



De opdracht (het doel) die de afdeling Vastgoed heeft meegekregen is het zorgen voor “een doelmatige en beheersbare inzet, ontwikkeling en exploitatie van het gemeentelijk onroerend goed”. Voor de afdeling Vastgoed betekent dit dat zij in beslissingen over de inzet van vastgoed moet optreden als het bedrijfseconomische, het zakelijk vastgoed “geweten” van de gemeente.

Hierbij worden de volgende nuances gemaakt: 

Voor de huisvestingspanden behartigt de afdeling Huisvesting als interne huurder de belangen van de gebruikers.



Voor andere afdelingen is het zaak het maatschappelijk (publiekrechtelijk) beleid vorm te geven.

Specifiek over de rolverdeling bij mutaties in het gemeentelijk vastgoed wordt gesteld: 

Een ambtelijk voorstel tot aankoop, verkoop, aanhuur of verhuur van vastgoed zal dan ook in samenspraak, en op basis van een zorgvuldige toetsing (met onder meer een afweging van het financieel rendement en het maatschappelijk rendement), tussen de desbetreffende afdelingen plaatsvinden. Daarbij geldt als uitgangspunt dat een voorstel aan het college zoveel mogelijk op basis van gezamenlijke instemming plaatsvindt. Uitzonderingen hierop zijn mogelijk.



De afdeling Vastgoed kan in overleg met de direct betrokken inhoudelijke afdelingen, ná voorafgaande goedkeuring door de portefeuillehouder voor vastgoed en onder voorbehoud van bestuurlijke goedkeuring, een verkoop-, aankoop, aanhuur of verhuurprocedure in gang zetten voor panden die voor beleidsdoeleinden of ten behoeve van de eigen huisvesting of bedrijfsvoering worden ingezet.

Geconstateerd kan worden dat de rol en opdracht van de afdeling Vastgoed op hoofdlijnen helder zijn gedefinieerd in het portefeuilleplan. Hoe ver de verantwoordelijkheid en zeggenschap van Vastgoed echter reiken, mede in relatie tot die van andere bij het vastgoed(management) betrokken organisatieonderdelen, is onduidelijk. Gelet op het belangenconflict dat bij vastgoed in de categorie “beleid” kan optreden – maatschappelijk rendement versus financieel rendement – vormt vooral de demarcatie in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen Vastgoed en Samenleving een belangrijk aandachtspunt.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 14

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Rol- en taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement conform “Koers voor Delft” Naast het portefeuilleplan vormt het in 2011 vastgestelde organisatieplan “Koers voor Delft” 2010-2015 een relevant kader stellend document, aangezien in het plan een aantal belangrijke organisatorische uitgangspunten is gedefinieerd voor de invulling van de primaire processen binnen een groot deel van de gemeentelijke organisatie, waaronder ook het cluster Samenleving. Belangrijkste uitgangspunt van het organisatieplan vormt het onderscheid tussen strategische beleidsvorming, programmering en uitvoering (ook wel de ‘ruggengraat’ genoemd): 

Ter ondersteuning van het GMT en het college is er een poule van strategisch beleidsadviseurs. Zij richten zich op de “waarheen”-vraag en zijn sparringpartner voor het GMT en bestuur in brede zin.



Bij programmering worden de (beleids)kaders omgezet in opdrachten en worden randvoorwaarden gedefinieerd en gecreëerd voor de uitvoering. De programmeurs zorgen ervoor dat de goede dingen gedaan worden (effectiviteit) en richten zich op de “wat, wie en wanneer”-vraag. Zij vertalen van strategie naar uitvoering, met inzet van de beschikbare middelen, zowel voor de uitvoerende onderdelen van de gemeente als voor externe partners en gesubsidieerde instellingen.



Uitvoering zorgt ervoor dat de dingen goed worden gedaan (efficiency) en richt zich op de “hoe”vraag. Het gaat om de realisatie, gericht op het bereiken van de afgesproken resultaten. Een deel van de uitvoering wordt gedaan door eigen medewerkers, een deel wordt in opdracht van de gemeente gedaan door externe partijen.

Voor dit onderzoek is relevant dat de ‘ruggengraat’ niet in dezelfde vorm als voor de rest van de organisatie van toepassing is verklaard voor de afdeling Vastgoed. Er is gekozen om Vastgoed in de architectuur van de nieuwe organisatie direct onder een lid van het GMT te laten ressorteren om het geheel van deze eenheid intact te laten. Het (expliciet) ontbreken van de rollen programmering (kader stellend/ opdrachtgevend) en uitvoering (opdrachtnemend) bij Vastgoed heeft tot gevolg dat er verwarring bestaat tussen Vastgoed en Samenleving over de onderlinge verhoudingen: wie is er ‘kader stellend’/ ‘opdrachtgevend’ en wie er ‘opdrachtnemend’? En, als gevolg hiervan, wie heeft er het laatste woord bij vastgoedvraagstukken? Vanwege de aard van de werkzaamheden van Vastgoed kan soms sprake zijn van een opdrachtnemende rol en in andere gevallen van een opdrachtgevende rol. Op grond van voorgaande kan worden geconstateerd dat de rolen taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement onvoldoende is gedefinieerd, uitgewerkt en vastgelegd in (formeel vastgestelde) beleidskaders. Vooral de rolen taakverdeling tussen Vastgoed en Samenleving vormt hierbij een aandachtspunt. Rol- en taakverdeling tussen betrokken organisatieonderdelen in de praktijk Uit de gesprekken met diverse bij het vastgoedmanagement betrokken medewerkers blijkt dat de onduidelijkheid met betrekking tot de rolen taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement, die op papier bestaat tussen Vastgoed en Samenleving, ook in de praktijk wordt ervaren. Onder meer is

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 15

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


er veel discussie over wie (eind)verantwoordelijk is voor en zeggenschap heeft over het onderhoud(sniveau) van de panden en mutaties in de vastgoedportefeuille (verkoop, aankoop, aanhuur, verhuur en (her)ontwikkeling van vastgoed). Is dit de afdeling Vastgoed, vanwege haar opdracht het eigenaarsbelang van gemeente Delft te behartigen en te zorgen voor een doelmatige en beheersbare inzet, ontwikkeling en exploitatie van het gemeentelijk vastgoed? Of is dit Samenleving, omdat zij direct dan wel indirect (via subsidies) de huurder van middelen voorzien om de huur te betalen van een deel van het beleidsvastgoed (vanuit de gedachte: “wie betaalt, bepaalt”)? In de huidige situatie is dit niet duidelijk, wat tot veel ergernis over en weer leidt. Aanbeveling met betrekking tot rollen en kernprocessen Het verdient aanbeveling om de rolopvatting en taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement te (her)definiëren in samenhang met de gestelde kaders en uitgangspunten voor het vastgoedmanagement (welke in paragraaf 03.02.02 zullen worden behandeld), waarbij in de uitwerking de uitgangspunten van het organisatieplan “Koers voor Delft” worden betrokken. Daarnaast wordt geadviseerd om, afgestemd op de (her)definitie van de rollen en taken op het gebied van vastgoedmanagement, voor een aantal kernprocessen op het gebied van vastgoed(management) de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nader uit te werken, bijvoorbeeld aan de hand van een RASCI-model. Hierbij worden de belangrijkste stappen in het proces geïnventariseerd en wordt per stap aangegeven: 

R (Responsible): de persoon of afdeling die operationeel verantwoordelijk is.



A (Accountable): de persoon of afdeling die (eind)verantwoordelijk is. Als het erom gaat, moet hij/ zij het eindoordeel kunnen vellen, veto-recht hebben.



S (Supportive): eventuele personen of afdelingen die proces-ondersteunend zijn in de uitvoering van de taak.



C (Consulted): eventuele personen of afdelingen die geraadpleegd moeten worden. Is twee-richting communicatie. Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/ zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd.



I (Informed): eventuele personen of afdelingen die geïnformeerd moeten worden over de genomen beslissingen, over de voortgang, bereikte resultaten enz. Dit is één-richting communicatie.

Aanbevolen wordt dit in elk geval te doen voor de volgende processen: 

Planmatig onderhoud en functionele aanpassingen;



Niet-planmatig onderhoud;



Aankoop en aanhuur van panden;



Verkoop en verhuur van panden;



Strategische planvorming per deelportefeuille (periodiek opstellen/ herijken van masterplannen per deelportefeuille; zie paragraaf 02.01).

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 16

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


03.01.02

Gestelde financiële kaders en uitgangspunten

Mede bepalend voor de huidige rolopvatting en -invulling op het gebied van vastgoedmanagement binnen gemeente Delft zijn de in het portefeuilleplan 2011 vastgelegde uitgangspunten voor de interne financiële doorbelasting van (mutaties in) het gemeentelijk vastgoedbezit aan verschillende betrokken organisatieonderdelen. Deze financiële ‘spelregels’, waarvan een beknopte samenvatting is opgenomen in bijlage 3, bepalen namelijk de financiële verantwoordelijkheid en daarmee het risico dat de verschillende betrokken organisatieonderdelen dragen met betrekking tot het vastgoed(management). Uitgaande van het principe dat verantwoordelijkheid en risico hand in hand behoren te gaan met zeggenschap en beleidsvrijheid – hoe meer verantwoordelijkheid/ risico je draagt, hoe meer zeggenschap/ beleidsvrijheid hier tegenover moet staan – beïnvloeden de spelregels in belangrijke mate de rolopvatting en -invulling van partijen op het gebied van vastgoedmanagement, met name in een tijd dat er fors moet worden bezuinigd. De gemeente Delft hanteert het principe dat daar waar de kosten/opbrengsten worden gemaakt ook de verantwoordelijkheden en bevoegdheden neergelegd moeten worden. We toetsen de invulling daarvan op onderstaande aspecten. Verdeling van financiële verantwoordelijkheid en risico’s Op basis van de spelregels kan worden geconstateerd dat gemeente Delft in vergelijking met veel andere gemeenten met een centraal vastgoedbedrijf veel financiële verantwoordelijkheid (en daarmee risico) met betrekking tot het vastgoed in de categorie “beleid” heeft belegd bij de beleidsvelden (Samenleving). Niet ongebruikelijk is dat Samenleving voor een deel van het vastgoed in de categorie “beleid” direct dan wel indirect – via subsidies – de huurder van middelen voor betaling van de huur voorziet. Echter, daarnaast worden zowel de incidentele als de structurele financiële effecten van mutaties in het vastgoedbezit1 ten gunste of ten laste gebracht van de programmabegroting van het beleidsveld dat het betreft. In het portefeuilleplan 2011 worden deze effecten wat ons betreft optimistisch ingeschat; bij verkoop wordt in beginsel gerekend op een boekwinst (op basis van een marktconform financieel transactieresultaat) en daarnaast op een marginaal structureel effect op de exploitatie (vanwege het feit dat een kostendekkende huur wordt doorberekend). Buiten beschouwing gelaten wordt dat niet alle panden even courant en dus soms lastig af te stoten zijn en tevens dat in sommige gevallen sprake is van een potentieel boekverlies bij verkoop. Daarnaast is bij een significant aantal panden sprake van een positief exploitatieresultaat, dat bij afstoten zou wegvallen en structureel moet worden gecompenseerd door Samenleving.

1

He t incide nte le financiële e ffe ct bij ve rkoop van e e n vastgoedobje ct bestaat uit de ve rkoopwaarde minus boe kwaarde e n bijkome nde incide nte le koste n e n opbre ngste n verband houde nd me t de ve rkoop. He t structure le financië le e ffe ct be staat uit de structure le besp aring of he t ve rlie s dat op de vastgoedexploitatie wordt bereikt.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 17

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Op grond hiervan kan worden geconcludeerd dat de financiële spelregels ervoor zorgen dat Samenleving in het geval van afstoten van vastgoed (niet in geval van ‘going concern’) het aan het beleidsvastgoed verbonden waarde-risico draagt en daarnaast een deel van het exploitatierisico. Dit is er vermoedelijk de oorzaak voor dat Samenleving zich in de huidige situatie in veel gevallen opstelt als ‘vastgoedeigenaar’ en – vooral in een tijd waarin fors moet worden bezuinigd – sterk geprikkeld wordt om (zelf) bezuinigingen/ optimalisaties te zoeken in het vastgoed. Het overige deel van het exploitatierisico verbonden aan het beleidsvastgoed ligt bij Vastgoed2. Dit wordt onder meer bepaald door: 

het huurrisico: het risico dat een huurder zijn verplichtingen zoals overeengekomen in de huurovereenkomst niet nakomt en/ of het object tegen een lagere prijs dan beoogd moet worden verhuurd (b.v. door marktomstandigheden).



het leegstandsrisico: het risico dat vastgoedobjecten deels of geheel leegkomen doordat de huurovereenkomst is beëindigd of ontbonden en er tijdelijk geen nieuwe huurders gevonden kunnen worden;



het onderhoudsrisico: het risico dat de werkelijke onderhoudskosten hoger uitvallen dan vooraf bij berekening van de (kostendekkende) huurprijs geschat.

Voor het overig gemeentelijk vastgoedbezit draagt Vastgoed zowel het waarde- als het (gehele) exploitatierisico. Met betrekking tot het leegstandsrisico geldt dat dit voor een belangrijk deel van de vastgoedportefeuille (gemeentelijke huisvesting, gemeentelijke huisvesting bedrijfsvoering, deel beleidsvastgoed) relatief beperkt is, aangezien er sprake is van (min of meer) gedwongen winkelnering (Vastgoed spreekt in deze context van deskundigheidspositionering binnen de gemeentelijke organisatie). Voor veel gebruikers/ huurders geldt immers dat zij geen andere keus hebben dan huisvesting bij de gemeente af te nemen dan wel dat switchen naar een andere aanbieder van huisvesting ‘not done’ is. Gecombineerd met de opdracht die Vastgoed heeft meegekregen – het bedrijfseconomische, zakelijke vastgoed ”geweten” van de gemeente zijn – vormt dit er mogelijk de oorzaak van dat Vastgoed zich in de huidige situatie in veel gevallen opstelt als ‘vastgoedbelegger/ vermogensbeheerder’, die zich primair richt op een doelmatige en beheersbare exploitatie van het gemeentelijk vastgoed en in mindere mate oog heeft voor de behoeften en wensen van gebruikers/ huurders (de ‘klant’). Daarbij dient opgemerkt te worden deze uitspraak alleen betrekking heeft op de in dit onderzoek onderzochte relatie met het Cluster Samenleving.

2

Me t uitz onde ring van he t re nte risico, dat door de Alge me ne Die nst wordt ge drage n.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 18

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Verdeling van zeggenschap en beleidsvrijheid Gelet op de financiële verantwoordelijkheid en risico’s die de bij het vastgoed(management) betrokken organisatieonderdelen dragen (zoals hiervoor geschetst), kan het volgende worden geconstateerd met betrekking tot de zeggenschap en beleidsvrijheid van partijen die hier tegenover staat: 

Hoewel Samenleving voor een deel van het vastgoed in de categorie “beleid” direct dan wel indirect – via subsidies – de huurder van middelen voor huurbetaling voorziet (de contractuele huurders zijn de huurprijs verschuldigd aan de afdeling Vastgoed. Afdeling Samenleving verstrekt d.m.v. een subsidie de financiële middelen waarmee de huurpenningen geheel of gedeeltelijk kunnen worden betaald), staat hier in de huidige situatie weinig openheid/ transparantie van Vastgoed tegenover (aanvullend op de in WISE beschikbare informatie) met betrekking tot de ‘service’ die hiervoor verwacht mag worden. Het betreft onder meer de uitgangspunten van het onderhoud (onderhoudsniveau, planning werkzaamheden). Geconstateerd kan worden dat Samenleving in de huidige situatie niet of nauwelijks invloed hierop kan uitoefenen (terwijl inspraak tot op zekere hoogte wel mogelijk zou moeten zijn) en meer in algemene zin weinig gehoord/ behandeld wordt als ‘klant’. Dit hangt samen met het feit dat Vastgoed een doelmatige en beheersbare inzet en exploitatie van het gemeentelijke vastgoed als háár verantwoordelijkheid en kennis- en expertisegebied beschouwt. Gesprekken en informatie-uitwisseling tussen Vastgoed en Samenleving verlopen op dit punt stroef, hoewel beide partijen wel de intentie uitspreken om elkaar voldoende te informeren.



Het feit dat Samenleving de financiële gevolgen bij verkoop van beleidsvastgoed draagt, vormt er (onder meer) de oorzaak van dat Vastgoed in de huidige situatie onvoldoende en/ of pas in een laat stadium wordt betrokken bij voorgenomen ingrepen in het vastgoedaanbod. De ruime kennis en expertise van het gemeentelijk vastgoedaanbod én van de lokale vastgoedmarkt die bij Vastgoed aanwezig is, wordt hierdoor onvoldoende benut, wat tot suboptimale ingrepen in de vastgoedportefeuille kan leiden.

Balans financiële verantwoordelijkheid/ risico’s en zeggenschap/ beleidsvrijheid Geconcludeerd kan worden dat de financiële spelregels op het gebied van vastgoed(management), die gemeente Delft hanteert, in de praktijk leiden tot een disbalans tussen enerzijds financiële verantwoordelijkheid en risico’s en anderzijds zeggenschap en beleidsvrijheid. Het verdient aanbeveling deze disbalans te herstellen door de financiële spelregels te herzien, afgestemd op de herziene rolen taakdefinitie op het gebied van vastgoedmanagement. Meerdere ‘bewegingen’ zijn hierbij denkbaar: 

Het beleggen bij de verantwoordelijkheid en risico’s bij de partij, die de meeste kennis en expertise op het gebied van vastgoed in huis heeft: de afdeling Vastgoed. Hiermee nemen de risico’s voor het cluster Samenleving af. Het nadeel hiervan is dat hierdoor een situatie ontstaat, waardoor veel

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 19

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


zeggenschap en beleidsvrijheid op het gebied van (maatschappelijk) vastgoed ligt bij Vastgoed, wat de relatie en samenwerking met Samenleving mogelijk niet ten goede komt; 

Het geven van meer zeggenschap en beleidsvrijheid op het gebied van vastgoed aan Samenleving, passend bij de verantwoordelijkheden en risico’s die het cluster in de huidige situatie al draagt. Het nadeel hiervan is dat hierdoor een situatie ontstaat, waardoor veel zeggenschap en beleidsvrijheid op het gebied van (maatschappelijk) vastgoed verschuift naar een partij, die in beginsel niet de meeste kennis en expertise op dit vlak in huis heeft. Ook dit zal de relatie en samenwerking tussen Vastgoed en Samenleving niet ten goede komen. Bovendien staat een dergelijke ontwikkeling haaks op de redenen waarom gemeente Delft een centraal vastgoedbedrijf in het leven heeft geroepen.



Het beleggen van meer risico’s bij het concern (concreet: de Algemene Dienst). Het voordeel hiervan is dat het gemeentebrede belang beter wordt gediend en er minder sprake zal zijn van discussies tussen Vastgoed en Samenleving, wat een constructievere samenwerking op het gebied van maatschappelijk vastgoed mogelijk maakt. Een nadere uitwerking van de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen alle partijen (ook de Algemene Dienst) is ook bij deze variant vereist, evenals organisatorische borging van de voorwaarden voor samenwerking (overlegstructuren, werkprocessen etc.).

03.01.03

Gehanteerde huurprijssystematiek

Naast de kaders en uitgangspunten voor interne financiële doorbelasting/ verrekening van (mutaties in) het gemeentelijk vastgoedbezit (zoals vastgelegd in het portefeuilleplan 2011 en behandeld in paragraaf 03.02.02), is de gehanteerde huurprijssystematiek een belangrijk onderdeel van de organisatie en werkwijze op het gebied van vastgoedmanagement. Aandachtspunt hierbij is de huurprijs die voor het maatschappelijk vastgoed wordt doorberekend, omdat deze onderwerp van discussie vormt tussen Vastgoed en Samenleving. Voor maatschappelijk vastgoed hanteert gemeente Delft – zoals de meeste gemeenten – het uitgangspunt dat in beginsel (bij een maatschappelijke gebruiker) een kostendekkende huurprijs wordt doorberekend. Op grond van het verschil op portefeuilleniveau tussen de gereserveerde middelen voor onderhoud en de feitelijk bestede middelen voor onderhoud in de afgelopen 4 jaar (die uit administratieve systemen kan worden afgeleid), vraagt Samenleving zich echter af of de huurprijzen niet te hoog (meer dan kostendekkend) worden berekend. Om de uitgangspunten van de huurprijssystematiek te kunnen beoordelen, is onderzoek gedaan naar: 

de toegepaste methodiek voor berekening van de huurprijs, in vergelijking met de meest gangbare kostprijs-dekkende huurprijsmethodiek in de vastgoedmarkt;



het gehanteerde kostenniveau als basis voor de huurprijsberekening.

Toegepaste methodiek De huurprijs die gemeente Delft bij maatschappelijk vastgoed doorberekent is gebaseerd op de exploitatiebegroting van een vastgoedobject op het moment van vaststellen van het huurcontract. Deze bestaat uit:

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 20

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft




kapitaallasten: afschrijving en rente;



belastingen en verzekeringen;



onderhoudskosten (gereserveerd; 8-jaars gemiddelde op basis van MJOP specifiek pand)



eventuele pand-specifieke kosten.

Dit kostenniveau vormt de basis voor de huurprijs in het eerste contractjaar. Hierna vindt jaarlijkse indexering van de huurprijs plaats, waardoor deze geleidelijk stijgt (in de huidige situatie wordt bij nieuwe huurcontracten een huurstijging van 2% gehanteerd). In figuur 3.1 is het effect van de gehanteerde huurprijsmethodiek in de tijd schematisch weergegeven, gebaseerd op het begrote kosten- en opbrengstenniveau van een bestaand maatschappelijk pand (met bouwjaar 1990). Te zien is dat – bij lineaire afschrijving – de kapitaallasten geleidelijk afnemen terwijl de gereserveerde onderhoudskosten3 en de overige exploitatiekosten geleidelijk toenemen. De totale kosten blijven hierdoor min of meer constant. Omdat hier de gestaag stijgende huurinkomsten tegenover staan, ontstaat er direct na het eerste exploitatiejaar een positief exploitatieresultaat. Te zien is dat dit exploitatieresultaat per 4 jaar met circa 10% oploopt. Dit betekent dat de huurprijs na 12 jaar circa 30% hoger ligt dan het kostenniveau van het pand en na 20 jaar bijna 50%. Indien er sprake is van opeenvolgende kortlopende huurcontracten, is er tussentijds steeds sprake van een ‘herijking’ van de kosten en treedt dit effect (veel) mindere mate op.

3

Aangezien uit de vastgoedanalyse blijkt dat het verschil tussen een 8 -jaars gemiddelde en een langjari ge r ge midde lde als uitgangspunt voor de jaarlijkse onde rhoudsre se rve ring re latie f kle in is, is in figuur 3. 1 voor de totale exploitatietermijn uitgegaan van het 8 - jaars gemiddelde (met index).

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 21

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Figuur 3.1: Huurprijsmethodiek gemeente Delft zorgt voor oplopend positief exploitatieresultaat

Geconcludeerd kan worden dat de door gemeente Delft toegepaste huurprijssystematiek leidt tot een meer dan kostendekkende huurprijs. Het positieve exploitatieresultaat dat in de tijd ontstaat wordt ingegeven door concernbrede kaderstelling op financieel gebied. In tegenstelling tot het in het verleden toegepaste lineaire afschrijvingssystematiek is in de huidige financiële verordening bepaald dat bij investeringen in gebouwen als uitzondering de annuïtaire methode toegepast kan worden zodat er sprake is van een gelijkblijvende kapitaallast. Hiermee zal (voor de nieuwe panden in de portefeuille) voor de toekomst de toegepaste huurprijssystematiek meer in lijn blijven met de exploitatielasten. Overigens is ook in de oprichtingsnota afgesproken door het College dat het gemeentelijk vastgoed tegen minimaal de kostprijs in gebruik wordt gegeven. De precieze omvang van het positieve exploitatieresultaat dat in de tijd ontstaat is afhankelijk van de omvang van de kapitaallasten en de wijze van afschrijven (lineair/ annuïtair). Indien voor hetzelfde pand en kostenverloop een kostendekkende huursystematiek zou worden toegepast zoals gangbaar in de vastgoedmarkt – waarbij de totale huurinkomsten over de totale exploitatieperiode bezien de totale exploitatiekosten dekken (netto contant) – zou de huurprijs significant lager uitvallen (zie figuur 3.2):

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 22

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Figuur 3.2: Verschil huurprijsmethodiek gemeente Delft met in de markt gangbare kostendekkende huursystematiek

Belangrijk aandachtspunt bij deze methodiek is dat de huurinkomsten de exploitatiekosten gedurende de eerste exploitatiejaren niet dekken. Hoewel dit binnen een grotere vastgoedportefeuille in het algemeen geen probleem vormt (aangezien er dan ook voldoende objecten zijn die zich in een latere exploitatiefase bevinden, waarin de huurinkomsten de kosten overstijgen), geldt voor Delft dat het huidige financieel beleid van de gemeente het niet toelaat dat een vastgoedobject direct na aanvang een niet-kostendekkende exploitatie kent en het tekort in de eerste jaren moet worden voorgefinancierd. De huidige huursystematiek van gemeente Delft heeft echter tot gevolg dat maatschappelijk vastgoed wordt verhuurd tegen prijzen, die in sommige gevallen niet meer in verhouding staan tot het feitelijke kostenniveau. Het is dan ook niet onbegrijpelijk dat Samenleving, die in veel gevallen direct dan wel indirect – via subsidies – de huurder voorziet van middelen om de huur betalen, de gehanteerde huurprijzen ter discussie stelt, mede in het licht van de forse bezuinigingstaakstelling die het cluster momenteel moet invullen. Belangrijk aandachtspunt in dit kader vormt het feit dat het resultaat op de vastgoedexploitatie in de huidige situatie toekomt aan de Algemene Dienst. Diezelfde dienst, die aan Samenleving de middelen toekent voor subsidieverstrekking, waaruit in veel gevallen de huur voor het maatschappelijk vastgoed wordt betaald. Bijstelling van de huurprijzen zou direct tot een afname van inkomsten van de Algemene Dienst leiden en dit zou naar verwachting weer één op één een verlaging van de aan Samenleving toegekende middelen tot gevolg hebben.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 23

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Op grond hiervan zou kunnen worden geconcludeerd dat gemeente Delft en het cluster Samenleving er weinig mee opschieten de huurprijzen bij te stellen tot een langjarig kostendekkend niveau (want: “vestzak-broekzak”). Hierbij wordt echter voorbij gegaan aan het feit dat: 

sommige maatschappelijke gebruikers in de huidige situatie een onnodig hoge huur voor hun huisvesting betalen. Ondanks eventuele subsidieverstrekking door de gemeente aan deze gebruikers is dit lastig uit te leggen.



het maatschappelijk vastgoed in de huidige situatie een onnodig groot beslag legt op de begroting van Samenleving (direct dan wel indirect, ‘versleuteld’ in subsidies). Hoewel bij afname van de vastgoedkosten mogelijk ook de middelen van Samenleving worden teruggeschroefd, neemt het aandeel van indirect aan vastgoed gerelateerde kosten in de begroting van Samenleving relatief gezien (als % van het totaal) af. En het deel van de begroting dat beïnvloedbaar is neemt juist toe.



de huidige huurprijssystematiek ertoe leidt dat de vastgoedexploitatie-inkomsten uit de pas gaan lopen bij de vastgoedexploitatiekosten. Hierdoor bestaat er vanuit de vastgoedexploitatie geen directe financiële prikkel om het gebouwonderhoud kostenefficiënt te plannen en uit te voeren (anders dan op totaalniveau doelmatige beheersing en inzet van het gemeentelijk vastgoed).

Overigens kan het met de huidige huurprijssystematiek van gemeente Delft ook voorkomen dat er juist een onnodig lage huurprijs wordt doorberekend voor (maatschappelijke) vastgoedobjecten. Immers, indien een nieuwe huurovereenkomst wordt afgesloten bij een object met een lage boekwaarde op een aantrekkelijke locatie (b.v. in de binnenstad), zal de huurprijs relatief (in vergelijking met de vastgoedmarkt) erg laag zijn. Het is de vraag of dit wenselijk is en ook acceptabel is gelet op de wet markt & overheid. Aanbevolen wordt de huurprijssystematiek voor maatschappelijk vastgoed als onderdeel van de totale financiële kaders en uitgangspunten op het gebied van het vastgoedmanagement te heroverwegen. Aandachtspunten hierbij zijn: 

de relatie/ balans tussen de huurprijs enerzijds en de kosten en de waarde van het vastgoed anderzijds.



financiële prikkels die door middel van de huurprijssystematiek kunnen worden belegd bij zowel eigenaar (doelmatige exploitatie) als gebruiker/ huurder (efficiënt m2-gebruik).



de wet markt & overheid.

De volgende drie varianten zouden kunnen worden overwogen: 

doorbelasting van jaarlijkse kosten (kapitaallasten, gemiddelde onderhoudskosten en overige vastgoedexploitatiekosten; zonder index). Het voordeel van deze methode is dat de huurprijs één op één in relatie is met de vastgoedexploitatiekosten. Het nadeel van deze variant is echter dat de huurprijs in de tijd afneemt (als gevolg van daling van de kapitaallasten), wat lastige discussies

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 24

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


oplevert met gebruikers/ huurders bij bijvoorbeeld vervangende nieuwbouw (sterke stijging huurprijs). 

kostendekkende huurprijssystematiek (zoals in de vastgoedmarkt gangbaar). Het voordeel van deze methode is dat deze als ‘zuiver’ wordt ervaren, doordat de huurprijs (langjarig bezien) aantoonbaar verband houdt met de vastgoedexploitatiekosten en dat er een doelmatigheidsprikkel ontstaat aan zowel eigenaarszijde (cost efficiency) als aan gebruikers-/huurderszijde (efficiënt m2-gebruik). Het nadeel is dat de methode in gevallen om voorfinanciering door de gemeente vraagt.



minimaal kostendekkende huurprijssystematiek waarbij tevens kwalitatieve en functionele kenmerken van het pand worden meegewogen. Bij een dergelijke methodiek wordt in de huurprijs naast de aan het vastgoed verbonden kosten (kapitaallasten, gemiddelde onderhoudskosten en overige vastgoedexploitatiekosten) rekening gehouden met kwalitatieve en functionele kenmerken van het object, zoals bijvoorbeeld de locatie. Het voordeel van een dergelijke methode is dat deze, in vergelijking met een kostendekkende huurprijs, beter rekening houdt met de waarde van een pand voor de gebruiker/ huurder en daarmee als ‘eerlijker’ zal worden ervaren. Het is bij deze methodiek bijvoorbeeld onmogelijk dat een pand midden in de binnenstad voor een lagere prijs wordt verhuurd dan een vergelijkbaar pand op een minder aantrekkelijke locatie. Hierdoor ontstaat er een extra prikkel voor de gebruiker/ huurder om goed af te wegen wat hij aan huisvesting nodig heeft (zowel kwantitatief als kwalitatief). Nadeel van de methode is dat deze al snel de beeldvorming oproept van de gemeente als ‘commercieel vastgoedbelegger’.

Gehanteerd kostenniveau op basis van MJOP Behalve de huurprijsmethodiek is het kostenniveau, dat de basis vormt voor berekening van de huurprijs, op hoofdlijnen beoordeeld. In dit kader is nagegaan welke uitgangspunten gemeente Delft hanteert met betrekking tot de onderhoudskosten, de grootste beïnvloedbare component van de vastgoedexploitatiekosten. Zoals hiervoor reeds toegelicht, gaat gemeente Delft in de begroting uit van een reservering voor onderhoud gebaseerd op een 8-jaars gemiddelde van de geprognosticeerde onderhoudskosten conform het meerjaren onderhoudsplan per pand. Voor de periode 2014 t/m 2021 komt de onderhoudsreservering voor de totale gemeentelijke portefeuille neer op gemiddeld ca. € 24 per m2 BVO per jaar. Gecorrigeerd voor een aantal specifieke vastgoedobjecten in de portefeuille die de representativiteit van het berekende onderhoudsgemiddelde verminderen (kerktorens, poorten, gemalen en mobiliteitsobjecten), bedraagt de onderhoudsreservering gemiddeld ca. € 20 per m2 BVO per jaar. Vastgoed beargumenteert dat in de portefeuille sprake is van nog meer panden waarbij er een specifieke oorzaak is voor een meer dan gemiddeld onderhoudsbedrag. Hierbij valt te denken aan oude noodlokalen die inmiddels permanent in gebruik zijn, slecht gebouwde buurthuizen- en brandweerkazerne/kantoorgebouw en de hoeveelheid monumenten. Opschoning van deze panden zal tot een lager gemiddeld bedrag leiden, maar ook andere gemeenten kunnen over specifieke (dure)

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 25

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


panden beschikken waarvoor de benchmark niet opgeschoond is. Dit leidt dus niet tot een herbereking van de benchmark, wel tot een mogelijke verklaring van het ontstane beeld. Om dit kostenniveau te beoordelen is het zinvol een vergelijking te maken met: 

de gerealiseerde onderhoudskosten in de afgelopen jaren. In de periode 2010 t/m 2013 bedroegen de werkelijke onderhoudskosten bij gemeente Delft gemiddeld ca. € 16 per m2 BVO per jaar.



enkele relevante benchmarks, zoals de IPD Benchmark Gemeentelijk Vastgoed en de IPD Benchmark Corporaties (BOG en maatschappelijk vastgoed). Deze schetsen een bandbreedte van € 9 tot € 15 per m2 BVO per jaar. (Zie verder paragraaf 03.03 “Benchmark efficiency vastgoedmanagement”).

Het verschil tussen de geprognosticeerde kosten (vooruitblik 2014-2021) en de gerealiseerde kosten (terugblik 2010-2013) en van beide met de verschillende benchmarks, geeft aanleiding om aan te bevelen de uitgangspunten van het meerjaren onderhoudsplan nader te onderzoeken. Het gaat hierbij onder meer om: 

gehanteerde eenheidsprijzen en onderhoudstermijnen per type werk (in relatie tot het gewenste onderhoudsniveau: ‘sober en doelmatig’);



juistheid gehanteerde metrages als grondslag voor de werkzaamheden.

03.01.04

Interne samenwerking

Laatste aandachtspunt in de huidige werkwijze op het gebied van vastgoedmanagement is de samenwerking tussen de bij het vastgoedmanagement betrokken organisatieonderdelen en medewerkers. Dit onderzoek beperkt zich tot de samenwerking van Vastgoed met enerzijds Facilitair en anderzijds Samenleving. De samenwerking van Vastgoed met Stadsbeheer en met Erfgoed Delft is buiten beschouwing gelaten. Het geschetste beeld en de getrokken conclusies gelden dan ook alleen voor de relatie met Facilitair en Samenleving. De samenwerking tussen Vastgoed, als behartiger van de eigenaars- en huurdersbelangen, en Facilitair, als behartiger van de huurdersbelangen van de gemeentelijke organisatie, verloopt in het algemeen soepel en karakteriseert zich door korte communicatielijnen, mede doordat men fysiek bij elkaar zit. Verdere optimalisatie van de samenwerking zou kunnen plaatsvinden door gezamenlijke verkenning van de synergiemogelijkheden door (verdere) integratie van de twee teams en hun werkprocessen. In paragraaf 03.04 wordt hier nader op ingegaan. Gedurende dit onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat de samenwerking tussen Vastgoed en Samenleving stroef verloopt. Dit blijkt onder meer uit: 

de wijze waarop betrokkenen met elkaar communiceren. Deze geeft blijk van veel ergernis en wantrouwen over en weer. In overleggen lopen de emoties soms hoog op, waardoor discussiepunten niet of niet naar tevredenheid worden uitgediscussieerd. Opvallend is dat hierbij in veel gevallen

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 26

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


uiteindelijk wordt gekozen voor afhandeling per e-mail; dit komt in het algemeen niet ten goede aan de discussie én de relatie. 

de houding/ opstelling die partijen en betrokkenen aannemen: –

Vastgoed stelt zich veelal sterk op als technisch en financieel vastgoedexpert en geeft dusdanig technische en abstracte antwoorden op vragen van Samenleving over gehanteerde uitgangspunten voor de vastgoedexploitatie, dat deze voor betrokkenen moeilijk te begrijpen zijn en niet tegemoet komen aan hun behoefte aan inzicht. Vastgoed lijkt de vragen van Samenleving als bemoeienis met haar werkveld te beschouwen en/ of een beperkt inlevingsvermogen te hebben in de informatiebehoefte die Samenleving heeft. Een en ander leidt tot ergernis bij Samenleving.

–

Samenleving aan de andere kant stelt zich geregeld op als vastgoedeigenaar/ opdrachtgever en behandelt Vastgoed als een ‘uitvoerende opdrachtnemer’ op operationeel niveau. Dit uit zich erin dat Samenleving meermaals zelf vastgoedoplossingen/ -optimalisaties uitdenkt bij huisvestingsvraagstukken en Vastgoed pas in een laat stadium betrekt, indien voorgenomen mutaties/ optimalisaties al grotendeels vaststaan. Hierdoor gaat Samenleving voorbij aan de ruime kennis en expertise bij Vastgoed van de vastgoedportefeuille en van de lokale vastgoedmarkt. Daarnaast stelt Samenleving – naar verwachting mede als gevolg van de onbevredigende uitleg van Vastgoed – meermaals uitgangspunten van de vastgoedexploitatie ter discussie, die Vastgoed als haar verantwoordelijkheid beschouwt. Een en ander leidt tot ergernis bij Vastgoed.



de constatering dat er veel ad hoc afspraken worden gemaakt op objectniveau en er niet of nauwelijks sprake is van gezamenlijke visievorming en strategiebepaling op (deel)portefeuilleniveau.

Een goede samenwerking op basis van een evenwichtige, gelijkwaardige relatie, waarbij partijen elkaars verantwoordelijkheden en kennis en expertise respecteren, is essentieel voor een integraal vastgoedperspectief en het beste resultaat voor gemeente Delft. In dit kader is het belangrijk dat de samenwerking tussen Vastgoed en Samenleving significant verbetert. Naar verwachting zal de samenwerking significant verbeteren indien de voorwaarden voor de samenwerking, bestaande uit kaders en uitgangspunten op het gebied van vastgoed(management), beter worden uitgewerkt en op onderdelen herzien: 

heldere, eenduidige definitie en afbakening van rollen, taken en verantwoordelijkheden;



adequate organisatorische borging in overlegstructuren en eventueel de uitwerking van enkele kernprocessen;



passende financiële kaders en uitgangspunten (herziening van financiële ‘spelregels’ en eventueel huursystematiek).

In voorgaande paragrafen zijn hiervoor aanbevelingen en suggesties gedaan. Geadviseerd wordt genoemde aspecten gezamenlijk aan te pakken en uit te werken, zodat tot oplossingen wordt gekomen

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 27

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


die door alle betrokken organisatieonderdelen (Vastgoed, Samenleving en Algemene Dienst) worden gedragen. Het traject van de herziening van de kaders en uitgangspunten op het gebied van vastgoed(management) kan worden aangegrepen om de relatie tussen Vastgoed en Samenleving te verbeteren. Indien er hierna onverhoopt nog spanning blijft bestaan in de samenwerking, wordt aanbevolen nader onderzoek te doen naar de precieze oorzaken (‘oud zeer’ tussen mensen?) en zonodig additionele maatregelen te treffen om de relatie structureel te verbeteren. 03.02

Benchmark efficiency vastgoedmanagement

Om een beeld te krijgen van de efficiency van het vastgoedmanagement van gemeente Delft, zijn de formatie en de onderhoudskosten vergeleken met andere vastgoedbeheerorganisaties. 03.02.01

Benchmark formatieomvang

Het vastgoedbedrijf van gemeente Delft bestaat uit 15,1 fte (waaronder 3,9 fte aan openstaande vacatures), waarvan 1,7 fte voor strategisch portefeuillemanagement en 8,9 fte voor operationeel beheer (werkvoorbereiding en toezicht). Het team behartigt de ambtelijke eigenaarsrol en de gemeentelijke huurderbelangen van nagenoeg al het privaat gemeentelijk onroerend goed, verzorgt het technisch beheer hiervan, treedt op als makelaar en brengt als adviseur waar nodig specifieke vastgoedexpertise in, ook ten aanzien van vastgoed dat (nog) geen onderdeel uitmaakt van de huidige vastgoedportefeuille. De vastgoedportefeuille van gemeente Delft bestaat uit 112 panden en 114.000 m² BVO (97.000 m2 VVO). Daarnaast vallen ca 173 gronden (huurcontracten, rechten van opstal, pacht) onder de verantwoordelijkheid van het vastgoedbedrijf. Voor het benchmarken van de vastgoedmanagementorganisatie van Delft zijn drie invalshoeken gehanteerd: 

In vergelijking met andere gemeenten;



In vergelijking met de IPD commercieel vastgoed.

In vergelijking met andere gemeenten Ook is een vergelijking gemaakt met vastgoedbedrijven van vier andere, qua schaal enigszins vergelijkbare gemeenten, die een (min of meer) dezelfde taakopvatting op het gebied van vastgoedmanagement hebben als gemeente Delft. Gemeente Enschede heeft een relatief volwassen vastgoedorganisatie die ruim 10 jaar bestaat en beschikt over een formatie van 14,5 fte, waarvan 3,0 fte op strategisch portefeuillemanagement en 8,9 fte op technisch beheer. Qua aard en verantwoordelijkheid is het in principe een vergelijkbare organisatie als in Delft: invulling van de eigenaarsrol, samenwerking met de markt vanaf uitvoering, eenzelfde volwassenheid qua automatisering en portefeuillemanagement.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 28

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


De vastgoedportefeuille van gemeente bestaat uit circa 200 objecten en 270.000 m² bvo. De WOZwaarde van de portefeuille bedraagt ca. € 275 miljoen. Het Vastgoedbedrijf van gemeente Almere bestaat uit 50,0 fte, waarvan 33,0 fte zich specifiek bezighoudt met vastgoedmanagementtaken, waaronder 22,0 fte voor technisch/ operationeel beheer. Het vastgoedmanagement treedt op als eigenaar van al het gemeentelijk vastgoed en vervult de rol van portefeuillemanager, assetmanager en propertymanager. Daarnaast treedt het Vastgoedbedrijf op als gemeentelijk vastgoedmakelaar. Hiermee is het qua aard en verantwoordelijkheid in principevergelijkbaar met het vastgoedmanagement in Delft. De vastgoedportefeuille van Almere omvat 312 objecten en 700.000 m² bvo. De WOZ-waarde bedraagt ca. € 605 miljoen. De vastgoedorganisatie van gemeente Leiden bestaat uit 24,1 fte, waarvan 2,5 fte op strategisch portefeuillemanagement en 12,0 fte op technisch/ operationeel beheer. Qua aard en verantwoordelijkheid is het in principe een vergelijkbare organisatie met die in Delft: invulling van de eigenaarsrol en samenwerking met de markt vanaf uitvoering. Qua volwassenheid van het vastgoedmanagement kan worden geconstateerd dat gemeente Delft zich in een andere (verdere) ontwikkelingsfase bevindt en over een meer professionele organisatie beschikt. De vastgoedportefeuille van Gemeente Leiden bestaat uit 235 objecten en circa 275.000 m² bvo. Medio 2012 heeft het college van B&W van de gemeente Arnhem besloten een cluster Gebiedsrealisatie & Vastgoed te positioneren. De afdeling Vastgoedmanagement binnen dit cluster bestaat uit 21,0 fte, waarvan 3,0 fte op strategisch portefeuillemanagement en 9,0 fte op technisch/ operationeel beheer. De kernactiviteiten van het vastgoedmanagement bestaan uit vastgoedbeheer, gemeentelijke huisvesting, portefeuillemanagement en monitoring & controle. De vastgoedportefeuille van gemeente Arnhem bestaat uit 290 objecten (het metrage in m2 BVO is onbekend). In onderstaande tabel zijn de kerngegevens van de vastgoedmanagementorganisaties van de vier gemeenten weergegeven en is hun formatieomvang tevens op basis van portefeuilleomvang omgerekend naar de situatie in Delft (zie figuur 3.3): Gemeente Delft Enschede Almere Leiden Arnhem Delft 2006

Inw. Obj. 100.000 158.627 195.213 119.800 149.827

112 200 312 235 292 193

m² bvo 114.000 270.000 695.500 275.000 nb 155.320

Omvang vastgoedbedrijf Totaal Strat. Operat. 15,1 fte 1,7 fte 8,9 fte 14,5 fte 3,0 fte 8,0 fte 33,0 fte nb 22,0 fte 24,1 fte 2,5 fte 12,0 fte 21,0 fte 3,0 fte 9,0 fte 15,1 fte 1,7 fte 8,9 fte

Omgerekend naar situatie Delft o.b.v. Totaal Strat. Operat. 15,1 fte 1,7 fte 8,9 fte m² bvo 6,1 fte 1,3 fte 3,4 fte Obj. 11,8 fte nb 7,9 fte m² bvo 10,0 fte 1,0 fte 5,0 fte Obj. 8,1 fte 1,2 fte 3,5 fte m² bvo 11,1 fte 1,2 fte 6,5 fte

Figuur 3.3: Formatie vastgoedmanagement Delft in vergelijking met andere gemeenten

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 29

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


De vergelijking toont aan dat het vastgoedmanagement van gemeente Delft in vergelijking met dat van de vier andere gemeenten een vrij grote formatie heeft. Bij deze constatering moeten de volgende kanttekeningen worden geplaatst: 

Hoewel de vastgoedorganisaties van de gemeenten Enschede, Almere, Leiden en Arnhem qua rolen taakopvatting lijken op het vastgoedbedrijf in Delft, kunnen er verschillen bestaan bij de daadwerkelijke invulling, die de formatie beïnvloeden (bijvoorbeeld: de demarcatie tussen zelf uitgevoerde werkzaamheden en tussen uitbestede werkzaamheden). In dergelijke nuances geeft dit onderzoek geen inzicht. Met betrekking tot het vastgoedmanagement in Delft kan wel worden geconstateerd dat Delft relatief veel technisch/ operationeel beheertaken zelf invult (vastgoedinspecties, werkvoorbereiding).



Gemeente Delft heeft sinds de oprichting van het vastgoedbedrijf in 2006 een significant deel van haar vastgoedportefeuille afgestoten: in 2006 bestond de portefeuille uit 193 objecten en 155.320 m2 BVO terwijl deze nu nog bestaat uit 112 objecten en 114.000 m2 BVO. Indien de formatie wordt afgezet tegen de ‘oude’ omvang van de portefeuille, dan is deze meer in lijn met die van de andere gemeenten (maar nog altijd aan de ruime kant).



In relatie tot het vorige punt moet daarnaast worden opgemerkt dat het verkleinen van een vastgoedportefeuille (waarmee Vastgoed nog altijd druk doende is) de nodige inzet/ capaciteit vergt en om specifieke kennis en competenties vraagt. Ook dit vormt mogelijk een verklaring waarom gemeente Delft relatief gezien een vrij grote formatie op het gebied van vastgoedmanagement heeft.



Bij gemeente Delft is sprake van een significant verschil tussen formatie en bezetting (formatie van 15,1 fte, bezetting van 11,2 fte). Indien deze bezetting structureel is, dient deze als basis te worden gehanteerd in de benchmark en ontstaat een ander beeld: de formatieomvang bevindt zich dan bovenin de bandbreedte, maar is dan niet meer bovengemiddeld te noemen.



Gemeente Delft heeft reeds het voornemen om de omvang van de formatie vanaf 2017 te verkleinen met 2,0 fte in verband met de verkleining van de portefeuille.

In vergelijking met IPD commercieel vastgoed Institutionele commerciële beleggers benchmarken jaarlijks de beheerkosten van hun vastgoedportefeuilles bij IPD. In de benchmark worden de object-beheerkosten bijgehouden, uitgesplitst naar vastgoedtype. De definitie van object-beheerkosten die IPD hanteert is als volgt: interne en externe kosten gemaakt ten behoeve van het beheer van ieder object, inclusief kosten van huurherziening, exclusief portefeuillebeheerkosten, taxatiekosten, accountantskosten, et cetera (bron: definitielijst input outputparameters IPD/ROZ Vastgoedindex). Qua rolopvatting en doelstellingen en qua omvang en samenstelling van de portefeuille bestaan er uiteraard grote verschillen tussen een institutionele belegger en een gemeente. Toch kan een vergelijking toch zinvol zijn om inzicht te krijgen in de efficiency van de commerciële markt.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/ EJe

Blad 30

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


In de tabel op de volgende pagina zijn de object-beheerkosten per m² VVO weergegeven op grond van de IPD benchmark commercieel vastgoed (zie figuur 3.4). In dit bedrag is tevens een klein bedrag aan externe kosten inbegrepen. Functie

Object beheerkosten

Winkels Kantoren Bedrijfsruimten Woningen Overig

€ € € € €

4,40 2,80 1,10 2,50 4,60

Gemiddeld

€

2,90 per m² VVO

per per per per per

m² m² m² m² m²

VVO VVO VVO VVO VVO

Figuur 3.4: Object-beheerkosten op grond van IPD Benchmark Commercieel Vastgoed

Voor de portefeuille van gemeente Delft geldt dat circa een derde van het metrage kantoren betreft en circa twee derde als “overig” moet worden aangemerkt. Op grond van deze verdeling en uitgaande van een kostprijs van gemiddeld € 60.000 per fte, kan aan de hand van onderstaande rekensom een inschatting worden gemaakt van de te verwachtten formatie voor het vastgoedmanagement van gemeente Delft indien de object-beheerkosten van de IPD Benchmark Commercieel Vastgoed worden gehanteerd:

(

)

((

)

Als kanttekening bij de berekening moet worden opgemerkt dat de portefeuilles van commercieel beleggers in veel gevallen groter zullen zijn dan de portefeuille van gemeente Delft. De grotere schaal gecombineerd met het feit dat veel beleggers zich specialiseren in één of enkele vastgoedcategorieën maakt het hen mogelijk significante efficiencyvoordelen te realiseren. Samenvatting en conclusie De verschillende benchmarks laten – omgerekend naar de situatie bij gemeente Delft – de volgende bandbreedte in formatieomvang (aantal fte) zien (zie figuur 3.4):

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 31

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Omvang vastgoedbedrijf gemeente Delft Totale omvang vastgoedbedrijf Op basis van: - vergelijking met andere gemeenten - omrekening beheerkosten IPD commercieel vastgoed

Benchmark

6,1

- 11,8 fte 6,5 fte

Delft

15,1 fte 15,1 fte

Strategisch portefeuillemanagement Op basis van: - vergelijking met andere gemeenten

1,0

-

1,3 fte

1,7 fte

Operationeel beheer Op basis van: - vergelijking andere gemeenten

3,4

-

7,9 fte

8,9 fte

Figuur 3.4: Formatie vastgoedmanagement Delft in vergelijking met de benchmarks

Op basis hiervan kan worden geconstateerd dat de formatie van het vastgoedbedrijf van gemeente Delft in relatie tot de omvang van de portefeuille (aantal objecten en m² BVO) qua omvang bovengemiddeld lijkt te zijn. Bij deze constatering moeten de volgende kanttekeningen in acht worden genomen: 

De benchmark met andere gemeenten is gebaseerd op een vergelijking met slechts 4 andere gemeenten. Dit betreft een zeer selecte steekproef, die de kans op mogelijke toevallige afwijkingen relatief groot maakt.



Er kunnen verschillen bestaan tussen de rolen taakinvulling van het vastgoedbedrijf van gemeente Delft en de overige gemeenten(bijvoorbeeld: de demarcatie tussen zelf uitgevoerde werkzaamheden en tussen uitbestede werkzaamheden), hetgeen de vergelijkbaarheid beïnvloedt. In dergelijke nuances geeft dit onderzoek geen inzicht. Met betrekking tot het vastgoedmanagement in Delft kan wel worden geconstateerd dat Delft relatief veel technisch/ operationeel beheertaken zelf invult (vastgoedinspecties, werkvoorbereiding).



Qua rolopvatting en doelstellingen en qua omvang en samenstelling van de portefeuille bestaan er grote verschillen tussen een institutionele belegger en een gemeente. Daarbij geldt dat de portefeuilles van commercieel beleggers in veel gevallen groter zullen zijn dan de portefeuille van gemeente Delft. De schaal gecombineerd met het feit dat veel beleggers zich specialiseren in één of enkele vastgoedcategorieën, maakt het hen mogelijk efficiencyvoordelen te realiseren.



Gemeente Delft heeft sinds de oprichting van het vastgoedbedrijf in 2006 een significant deel van haar vastgoedportefeuille afgestoten. Indien de formatie wordt afgezet tegen de ‘oude’ omvang van de portefeuille, dan is deze meer in lijn met die van de andere gemeenten (11,1 fte).



In relatie tot het vorige punt moet daarnaast worden opgemerkt dat het verkleinen van een vastgoedportefeuille (waarmee Vastgoed nog altijd druk doende is) de nodige inzet/ capaciteit vergt en om specifieke kennis en competenties vraagt. Ook dit vormt mogelijk een verklaring waarom gemeente Delft een relatief vrij grote formatie op het gebied van vastgoedmanagement heeft.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 32

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft




Bij gemeente Delft is sprake van een significant verschil tussen formatie en bezetting (formatie van 15,1 fte, bezetting van 11,2 fte). Indien deze bezetting structureel is, dient deze als basis te worden gehanteerd in de benchmark en ontstaat een ander beeld: de formatieomvang bevindt zich dan bovenin de bandbreedte, maar is dan niet meer bovengemiddeld te noemen.



Gemeente Delft heeft reeds het voornemen om de omvang van de formatie vanaf 2017 te verkleinen met 2,0 fte in verband met de verkleining van de portefeuille.

Op grond van deze uitkomsten wordt aanbevolen nader onderzoek te doen naar de benodigde formatie na afronding van de twee uitdagingen waar Vastgoed momenteel nog druk doende is (verkleining portefeuille en verhuizing naar HNK). Mogelijk is het niet nodig een deel van de openstaande vacatures in te vullen. 03.02.02

Benchmark onderhoudskosten

In deze paragraaf worden de onderhoudskosten bij gemeente Delft vergeleken met enkele benchmarks. Om eventuele verschillen te verklaren is het zinvol allereerst stil te staan bij de portefeuillesamenstelling van gemeente Delft in vergelijking met andere gemeenten. Samenstelling portefeuille In figuur 3.6 op de volgende pagina is de samenstelling van de portefeuille van Delft vergeleken met de IPD Benchmark Gemeentelijk Vastgoed (IPD BGV 2012) over het jaar 2012:

Figuur 3.6: Samenstelling portefeuille gemeente Delft in vergelijking met IPD BGV 2012

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 33

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Hieruit valt op te maken dat: 

gemeente Delft relatief weinig maatschappelijk vastgoed (beleidsondersteunend) en commercieel vastgoed (geen subsidierelatie met huurder) in haar bezit heeft;



gemeente Delft relatief veel corporate real estate (huisvesting eigen organisatie) in haar bezit heeft.

Hierbij moet worden opgemerkt dat de benchmark enkel iets zegt over het gemeentelijk eigendom en niet over het gemeentelijk gebruik; panden die worden aangehuurd voor eigen huisvesting worden in de benchmark buiten beschouwing gelaten. Onderhoudskosten Voor een vergelijking van de onderhoudskosten van gemeente Delft zijn de werkelijk bestede onderhoudskosten in de periode 2010-2013 als basis genomen. Rekening houdend met (de verkleining van) de omvang van de vastgoedportefeuille in deze periode, komen de onderhoudskosten neer op gemiddeld ca € 16 per m² BVO. In figuur 3.7 op de volgende pagina is dit kostenniveau vergeleken met de IPD benchmarks voor gemeentelijk vastgoed, corporaties en beleggers (2012). Hieruit kan worden geconcludeerd dat de werkelijke onderhoudskosten in Delft relatief hoog zijn. De geraamde onderhoudslasten voor de komende acht jaar liggen op een hoger niveau: gemiddeld € 24 per m² bvo (blauwe lijn in bovenstaande grafiek; gebaseerd op 8-jaars gemiddelde MJOP per pand). Geconstateerd kan worden dat dit een kostenniveau is dat aanzienlijk hoger ligt dan de benchmarks. Dit kan mogelijk deels worden verklaard door de aanwezigheid van een aantal niet-standaard vastgoedobjecten binnen de gemeentelijk portefeuille, zoals twee kerktorens waarvoor de komende jaren veel onderhoudsgelden zijn gereserveerd. Indien deze categorieën (mobiliteit, gemalen, torens & poorten) buiten beschouwing worden gelaten, bedragen de gemiddelde onderhoudskosten echter nog altijd circa € 20 per m² bvo (oranje lijn).

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 34

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Figuur 3.7: Gerealiseerde en geprognosticeerde onderhoudskosten gemeente Delft in vergelijking met benchmarks

Op grond van deze uitkomsten wordt aanbevolen nader onderzoek te doen naar: 

de uitgangspunten van het meerjaren onderhoudsplan (eenheidsprijzen en onderhoudstermijnen per type werk in relatie tot het gewenste onderhoudsniveau, gehanteerde metrages als grondslag voor de werkzaamheden etc.);



de cost efficiency en marktconformiteit van de huidige onderhoudscontracten en de mogelijkheden voor contractinnovatie.

03.03

Kansen en bedreigingen integratie vastgoed- en facilitair beheer

Om de meest effectieve en efficiënte manier van werken en organiseren op het gebied van vastgoedmanagement te bepalen, is niet alleen de huidige werkwijze geanalyseerd, maar tevens nagegaan welke efficiencyvoordelen een organisatorische samenvoeging van facilitair beheer en (maatschappelijk) vastgoedbeheer zou kunnen opleveren, zowel binnen de gemeente Delft als binnen de context van de samenwerking met de gemeente Rijswijk in het SSC. We belichten hierbij drie scenario’s, waarbij we eerst stilstaan bij (A) de samenvoeging van Vastgoed en Facilitair binnen de gemeente Delft, (B) het samengevoegde Vastgoed en Facilitair binnen het Shared Service Center en (C) het samengaan van de Facilitaire afdelingen van Delft en Rijswijk in het Shared Service Center.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 35

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


A. Samenvoeging Vastgoed en Facilitair binnen de gemeente Delft Gemeente Delft heeft zelf, geïnitieerd vanuit de facilitaire organisatie, al een eerste aanzet gedaan om de kansen en mogelijkheden van integratie van Vastgoedbeheer en Facilitair in beeld te brengen. Schematisch zou een de samenvoeging er als volgt uitzien:

De reikwijdte hiervan beslaat in eerste instantie het huidige werkveld, waarin de samenwerking zich richt op de panden ten behoeve van huisvesting van de gemeentelijke organisatie, waarbij Vastgoed het eigenaarsdeel en Facilitair het gebruikersdeel beheert. Er worden echter ook nadrukkelijk kansen gezien voor het verbreden van die samenwerking voor andere delen van de portefeuille, mede op basis van de reeds tijdelijke rol die Facilitair hierin vervult ten aanzien van een deel van de maatschappelijke portefeuille en mogelijk op termijn ook voor de onderwijsportefeuille. Op basis van de professionele ontwikkelniveau van beide organisatieonderdelen, zou Facilitair samen met Vastgoed op termijn ook als ‘marktpartij’ activiteiten op kunnen pakken (maximaal 10%) en kunnen concurreren met partijen als SRO, waarmee een nieuw verdienmodel ontstaat. De raakvlakken en gedeeltelijke overlap in taken tussen de twee organisatieonderdelen alsmede de mogelijke synergievoordelen bij verdere integratie liggen op de volgende vlakken: 

Rondom planmatig onderhoud, niet planmatig onderhoud en functionele aanpassingen en renovaties liggen de werkvelden van Vastgoed en Facilitair erg dicht tegen elkaar aan. Beide organisatieonderdelen hebben technisch beheerders, sturen aannemers aan voor onderhoud en storingen, hebben een meldpunt voor klachten en storingen en stellen PvE’s op. Het combineren/ verder integreren van deze functies en taken kan efficiencyvoordelen opleveren (inkoop op grotere schaal).



Kwaliteit dienstverlening aan de gebruiker verhogen door werkzaamheden beter op elkaar af te stemmen en één loket voor de gebruiker aan te bieden. Vanuit de rolverdeling: eigenaarschap en gebruikersbeheer kan het voor de gebruiker prettig zijn dat alle huisvestingszaken op een centrale plaats, via Vastgoed en Facilitaire Dienstverlening, worden georganiseerd. Door zowel het eigenaarsdeel en gebruikersdeel bij elkaar te brengen, ontstaat er een organisatie onderdeel dat in staat is om alle dienstverlening rondom het gebouw, van initiatieffase tot afstoten, efficiënt vorm te geven. Sub-optimalisatie binnen de organisatie wordt hiermee voorkomen.



Verdere synergievoordelen zouden gerealiseerd kunnen worden uit het delen van het zelfde (management)informatiesysteem, waardoor mutaties in gebruikers en gebouwen maar eenmalig geregistreerd hoeven te worden.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 36

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft




Daarnaast liggen er kansen in het gezamenlijk afsluiten van verzekeringscontracten en het optreden bij schades, ook hier door het bundelen van de vraag en op basis daarvan schaalvoordelen realiseren.

Voor het gezamenlijk uitvoeren van deze taken wordt een efficiencyvoordeel beoogd van 1,0 fte vanaf 2015 (€ 85.000 structureel bij Facilitair; samenvoeging Vastgoed en Facilitair). Hierbij is nog geen rekening gehouden met andere mogelijke optimalisaties, zoals de genoemde kostenverlaging door gezamenlijke inkoop (verhogen van het volume), het delen van systemen en gemeenschappelijke verzekeringen. De besparing kan derhalve nog groter worden dan alleen die te behalen is in de formatie. Gelet op de uitkomsten van het beknopte benchmarkonderzoek dat in het kader van dit onderzoek is gedaan (onderhoudskosten aan de hoge kant; zie voorgaande paragraaf), lijken er in elk geval kansen te bestaan op het gebied van inkoop (door middel van contractinnovatie). Betrokkenen geven zelf ook aan dat er nu nog sprake is van een groot aantal kleinere contracten met leveranciers. Vooruitlopend op een eventuele samenvoeging, werken Vastgoed en Facilitair op dit moment al in toenemende mate samen (met name bij de activiteiten die de ontwikkeling van Het Nieuwe Kantoor vraagt) en zijn in elkaars fysieke nabijheid gehuisvest om die samenwerking verder te stimuleren. De eerste indruk hiervan is voor beide partijen erg positief. B. Samenvoeging Vastgoed en Facilitair binnen de context van het SSC Een verdergaande variant van het scenario A (samenvoegen Vastgoed en Facilitair binnen de gemeente Delft) is het dat de samengevoegde Vastgoed en Facilitaire organisatie aansluit binnen het Shared Service Center, om daarin samen te werken met de tevens gebundelde Vastgoed- en Facilitaire organisatie uit Rijswijk. Schematisch zou die samenwerking er als volgt uitzien:

In de planvorming voor het SSC wordt een belangrijk criterium voor het selecteren van geschikte functies voor het SSC gevormd door de eis dat de twee organisatieonderdelen in beide gemeenten een enigszins vergelijkbare vorm en inhoud hebben. Dit criterium toegepast over de hierboven geschetste situatie veronderstelt dat ook aan de zijde van Rijswijk een centrale vastgoedorganisatie bestaat, die ook de samenwerking met de facilitaire organisatie gezocht heeft. Er is in Rijswijk echter geen sprake van een centrale vastgoedorganisatie en ook geen samenwerking op beheerstaken tussen de decentrale vastgoedactiviteiten en de facilitaire organisatie. De uitgangsituaties van de beide gemeenten verschillen op dit punt zo veel van elkaar dat dit scenario op korte en middellange termijn niet realistisch is. Wel is er op langere termijn een model denkbaar waarbij veel van de operationele taken

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 37

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


van beide vastgoedorganisaties overgaan naar een Facilitair bedrijf binnen het SSC, en daarmee automatisch de strategische (en deels tactische) activiteiten in beide ‘moederorganisaties’ achterblijven. C.

Samenvoegen Facilitair Delft en Facilitair Rijswijk binnen SSC

Een relevante ontwikkeling waarmee rekening moet worden gehouden bij gedachtenvorming voor mogelijke samenvoeging van Vastgoed en Facilitair, is de planvorming voor oprichting van een Shared Service Center met de gemeente Rijkswijk. Een van de uitgangspunten is op dit moment het onderbrengen van de facilitaire taken van gemeente Delft en Rijswijk in het SSC. Hoewel er in formele zin nog geen besluit genomen is over de oprichting en precieze invulling van het SSC, staat de samenvoeging van beide facilitaire organisaties centraal in de planvorming. Schematisch ziet die samenvoeging er als volgt uit:

Geconstateerd kan worden dat deze ontwikkeling niet samengaat met de beoogde samenvoeging van Vastgoed en Facilitair binnen de gemeente Delft (scenario A); het is niet mogelijk beide scenario’s realiseren. Zo is de beoogde besparing van 1,0 fte als gevolg van efficiencyvoordelen door samenvoeging Vastgoed en Facilitair binnen Delft niet binnen dit scenario niet te realiseren. De samenwerking op facilitair gebied met Rijswijk binnen het SSC zal naar verwachting alternatieve besparingen mogelijk maken. Deze potentiële besparingen in het SSC, waarvoor de cijfermatige onderbouwing nog ontbreekt (business cases worden momenteel uitgewerkt), zullen moeten worden afgewogen tegen de voordelen die de samenvoeging tussen Vastgoed en Facilitair (besparing in formatie + overige optimalisaties) opleveren. In praktische zin is de samenwerking op Facilitair gebied al bestaand en verder ontwikkeld dan de samenwerking met Vastgoed. Dit kan een voordeel opleveren in termen van tijdswinst bij daadwerkelijke implementatie. Beschouwen we de geschetste scenario’s A, B en C, dan kan geconcludeerd worden dat zowel scenario A als C haalbaar zijn en dat scenario B niet haalbaar is (wellicht alleen op lange termijn). Dat leidt ertoe dat het zinvol is om de voor- en nadelen van scenario A en C tegenover klaar te zetten, omdat niet voor beide scenario’s gekozen kan worden.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 38

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Vergelijking scenario A en C In onderstaand schema zijn met name kwalitatieve voor- en nadelen van de scenario’s A en C opgenomen.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564-1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 39

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Los van de samenwerking en mogelijke samenvoeging van Vastgoed en Facilitair, verwacht het vastgoedbedrijf op basis van de afname van de omvang van de portefeuille vanaf 2017 met 2,0 fte minder haar taken te kunnen vervullen (€ 140.000 structureel bij Vastgoed, efficiency maatschappelijk vastgoed). In het scenario waarbij Vastgoed en Facilitair samengaan, zou er sprake zijn van een totale reductie van 3,0 fte (1,0 bij Facilitair vanaf 2015 en 2,0 bij Vastgoed vanaf 2017). Wij constateren dat de twee ramingen los van elkaar tot stand zijn gekomen maar er op grond van de inhoudelijke onderbouwing van beide besparingen op voorhand geen bezwaren zijn ze beide te realiseren. Ook de uitkomsten van het beknopte benchmarkonderzoek dat in het kader van dit onderzoek is gedaan (relatief grote formatie op het gebied van vastgoedmanagement; zie voorgaande paragraaf) wijzen op mogelijke besparingen in de formatie. Desondanks wordt aanbevolen de beide besparingen in onderlinge samenhang nader te onderzoeken. Het is lastig conclusies te verbinden aan bovenstaand overzicht, zolang er niet meer gedetailleerde informatie beschikbaar is over de uitkomsten van de business case SSC voor het onderdeel facilitair. Op basis van kwalitatieve argumenten is het niet onlogisch om te kiezen voor samenvoegen van Vastgoed en Facilitair binnen de gemeente Delft, echter de weging (zwaarte) van de verschillende argumenten zal de doorslag in de uiteindelijke keuze bepalen, evenals de druk op het uitvoeren van de reeds ingeslagen weg bij de SSC vorming. 03.04

Kansen en bedreigingen voor Vastgoed door samenwerking buiten of binnen het SSC

Voortbordurend op de efficiencyvoordelen die een mogelijke organisatorische samenvoeging van facilitair beheer en (maatschappelijk) vastgoedbeheer zou kunnen opleveren, is buiten de reikwijdte van uw onderzoeksvragen tevens gekeken naar de kansen voor samenwerking tussen de vastgoedorganisaties van Delft en Rijswijk, al dan niet binnen het SSC. Het gaat daarbij dus om scenario’s zonder de Facilitaire organisatie. Deze onderzoeksvraag is door de Stuurgroep SSC toegevoegd aan uw onderzoeksvragen en de resultaten daarvan worden in een aparte rapportage aan de stuurgroep SSC gepresenteerd. Omdat de onderzoeksvragen wel in elkaars verlengde liggen, schetsen we ook in deze rapportage kort de twee mogelijke scenario’s en staan we op hoofdlijnen stil bij de voor- en nadelen vanuit het perspectief van de gemeente Delft. Er kan zowel samengewerkt worden tussen beide vastgoedorganisaties buiten en binnen het SSC. Dit scenario ziet er schematisch als volgt uit, waarbij de bovenste variant samenwerking buiten het SSC beoogd, en de onderste variant de samenwerking binnen het SSC.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 40

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


In de praktijk is ook een groeiscenario mogelijk, waarbij eerst samenwerking buiten het SSC gezocht wordt en op een later moment aangesloten wordt bij het SSC. In de tabel op de volgende pagina zijn vanuit het perspectief van de gemeente Delft enkele kansen en bedreigingen opgenomen, om een eerste indruk te geven van deze mogelijke samenwerking.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 41

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564-1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 42

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Het beeld dat daaruit naar voren komt is dat samenwerking een reële optie is, maar gezien de aard van de werkzaamheden (in ieder geval voorlopig) buiten het SSC belegd dient te worden. Geconcludeerd kan worden dat er dus twee opties zijn voor de gemeente Delft: ofwel scenario A (samenvoegen Vastgoed en Facilitair) indien de planvorming voor het SSC daartoe ruimte biedt. Indien dat niet het geval is, lijkt samenwerking met Rijswijk op het gebied van vastgoed en optie die voor beide gemeenten synergievoordelen kan opleveren.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 43

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


04

C O N C LU S I E S E N A A N BE V E LI N G E N

Op grond van de in hoofdstuk 2 en 3 beschreven bevindingen wordt in dit hoofdstuk een aantal conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan met betrekking tot de efficiency van het vastgoed en van het vastgoedmanagement. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een advies over de wijze waarop de organisatie en werkwijze op het gebied van vastgoedmanagement kan worden geoptimaliseerd. 04.01

Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de efficiency van het vastgoed

Met betrekking tot de verkleining/ optimalisatie van de vastgoedportefeuille kan het volgende worden geconcludeerd en aanbevolen: Voortgang Gemeente Delft beschikt, in vergelijking met veel andere gemeenten, over een professionele vastgoedmanagementorganisatie. Dit blijkt onder meer uit: 

een goed inzicht in en overzicht over de portefeuille (zowel financieel als technisch);



gedegen vastgoedanalyses;



gedreven en goed gekwalificeerde medewerkers;



een groot commitment om de efficiency van het vastgoed(management) te optimaliseren.

Sinds de oprichting van het vastgoedbedrijf in 2006 is de vastgoedportefeuille significant verkleind/ geoptimaliseerd, zowel in aantal panden (van 193 naar 112) als in m2 (van ca 155.000 naar ca 113.000 m2 bvo). Dit geeft niet alleen blijk van pro-activiteit en een grote inzet van het ambtelijk apparaat, maar ook van een bestuurlijke omgeving die snel handelen mogelijk maakt. Met betrekking tot de resterende panden in de vastgoedportefeuille kan worden geconstateerd dat: 

voor alle panden de courantheid, het te verwachten financieel vastgoedeffect bij afstoten (eenmalig en structureel) en de meest passende wijze van afstoten in beeld is.



ruim 50 panden op grond van hun beleidsstatus zijn aangemerkt zijn als ‘mogelijk af te stoten’.



voor circa 35 hiervan geldt dat verkoop/ verhuur verregaand in procedure is dan wel dat een beoogde vastgoedingreep (verkoop/ verhuur/ herontwikkeling) concreet wordt voorbereid.

Op grond hiervan kan worden geconcludeerd dat Vastgoed proactief en op professionele wijze de mogelijkheden voor verkleining/ optimalisatie van de vastgoedportefeuille onderzoekt en effectueert. Voor de categorie ‘beleidsvastgoed’ (die in aantal ruim de helft en in m2 BVO ruim een derde van de vastgoedportefeuille vertegenwoordigt) wordt Vastgoed hierbij door de diverse beleidsvelden binnen Samenleving gevoed met voorstellen, wensen en informatie.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 44

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Aanvullende optimalisatiemogelijkheden Ondanks de geboekte voortgang worden in de huidige situatie onzes inziens nog niet alle kansen en mogelijkheden benut om tot een zo optimaal mogelijke vastgoedportefeuille te komen: 

Planvorming voor verkleining/ optimalisatie van de portefeuille vindt overwegend op objectniveau plaats, in de categorie ‘beleidsvastgoed’ afwisselend op initiatief van Vastgoed en van Samenleving. Er is in de huidige situatie geen sprake van gezamenlijke strategische lange termijn visievorming per deelportefeuille (een enkele deelportefeuille uitgezonderd), waarbij zowel kennis en expertise van beleidsontwikkelingen – essentieel voor een goed inzicht in de huisvestingsvraag – als die op het gebied van vastgoed(exploitatie) – essentieel voor een goed inzicht in een passend huisvestingsaanbod – worden ingebracht. Hierdoor houdt het vastgoedbeleid een zeker ‘ad hoc’ karakter en wordt onvoldoende voorgesorteerd op naderende in- en externe ontwikkelingen die bepalend zijn voor de huisvestingsvraag (zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van integrale kindcentra) én daarmee voor de omvang en samenstelling van de gemeentelijke vastgoedportefeuille.



Daarnaast kan worden geconstateerd dat bij planvorming op het gebied van vastgoed niet altijd een integraal/ gemeentebreed perspectief wordt gehanteerd, waarbij zowel de consequenties voor de vastgoedkant (vastgoedexploitatie) als die voor de beleidsmatige kant (activiteiten en subsidies, gerelateerd aan beleidsdoelstellingen) naar voren worden gebracht. Hierdoor komt het beste resultaat voor gemeente Delft (zowel vanuit financieel als vanuit maatschappelijk oogpunt) niet altijd aan het licht.

Aanbeveling 1: Aanbevolen wordt te investeren in de gezamenlijke ontwikkeling (én periodieke herijking) van masterplannen per deelportefeuille, waarin – gerelateerd aan de gemeentelijke beleidsdoelstellingen en eventuele andere relevante ontwikkelingen – een prognose wordt gegeven van de huisvestingsbehoefte op middellange termijn en de consequenties hiervan voor het gemeentelijk vastgoedaanbod worden geschetst (inclusief plan van aanpak).

Deze masterplannen zullen naar verwachting niet leiden tot significante nieuwe besparingsmogelijkheden op korte termijn, maar wel op middellange termijn een vastgoedportefeuille opleveren, die meer optimaal/ passend is bij de gemeentelijke beleidsdoelstellingen. Belangrijke voorwaarde voor de realisatie van adequate masterplannen in de categorie ‘beleidsvastgoed’ is dat deze tot stand komen in co-productie door Vastgoed en Samenleving. Gedurende het onderzoek is geconstateerd dat de relatie tussen Vastgoed en Samenleving niet optimaal is en dat de samenwerking in de huidige situatie soms stroef verloopt.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 45

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Aanbeveling 2: Aanbevolen wordt te investeren in structurele verbetering van de relatie tussen Vastgoed en Samenleving.

In paragraaf 04.02 worden concrete suggesties gedaan voor de wijze waarop dit kan worden vormgegeven. Knelpunt/ belemmering voor (verdere) optimalisatie Er bestaat nog een barrière op het afstoten van gebouwen doordat de gemeentelijke financiële richtlijnen belemmerend werken. In de huidige situatie is het enkel mogelijk een pand te verkopen indien de verkoopopbrengst het in de begroting vermelde structurele vastgoedexploitatieresultaat en de boekwaarde compenseert. Het exploitatieresultaat van gebouwen wordt echter vaak langer dan realistisch in de begroting opgenomen (de toekomstige kasstroom wordt overgewaardeerd), waardoor het niet zo snel interessant is gebouwen af te stoten. Het doorbreken hiervan levert in de begroting wellicht geen bezuiniging op, maar in cash wel. Geconstateerd kan worden dat de richtlijnen er in gevallen toe leiden dat de gemeente ‘gedwongen’ wordt om langdurig panden in bezit te houden die geen beleidsdoelstelling meer dienen (zoals zorgcentra), om beheer en onderhoud vragen en een toenemend leegstandsrisico met zich meebrengen. Aanbeveling 3: Aanbevolen wordt de gemeentelijke richtlijnen met betrekking tot de verkoop van vastgoed te heroverwegen.

04.02

Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de efficiency van het vastgoedmanagement

Met betrekking tot de efficiency van het vastgoedmanagement kan het volgende worden geconcludeerd en aanbevolen: Organisatie en werkwijze vastgoedmanagement Met betrekking tot de rolopvatting en –invulling op het gebied van vastgoedmanagement kan worden geconstateerd dat de rol en opdracht van Vastgoed op hoofdlijnen helder zijn gedefinieerd. Hoe ver de verantwoordelijkheid en zeggenschap van de afdeling reiken, mede in relatie tot die van andere bij het vastgoed(management) betrokken organisatieonderdelen, is echter onduidelijk. Vooral de rolen taakverdeling tussen Vastgoed en Samenleving vormt hierbij een aandachtspunt, omdat er discussie

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 46

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


tussen de beide organisatieonderdelen bestaat wie (eind)verantwoordelijk is voor en zeggenschap heeft over het onderhoud(sniveau) van de panden en mutaties in de vastgoedportefeuille. Mede bepalend voor de huidige rolopvatting en -invulling van partijen op het gebied van vastgoedmanagement zijn de in het portefeuilleplan 2011 gestelde financiële kaders en uitgangspunten voor de interne doorbelasting van (mutaties in) het gemeentelijk vastgoedbezit aan verschillende betrokken organisatieonderdelen (zie bijlage 3). Met betrekking tot de uitgangspunten kan het volgende worden geconstateerd: –

Gemeente Delft heeft relatief veel financiële verantwoordelijkheid (en daarmee risico) met betrekking tot het vastgoed in de categorie “beleid” belegd bij Samenleving. Dit is er vermoedelijk de oorzaak voor dat Samenleving in de huidige situatie sterk geprikkeld wordt om zelf bezuinigingen/ optimalisaties in het vastgoed te zoeken en deze in veel gevallen zelf uitwerkt.

–

Hoewel Samenleving voor een groot deel van het vastgoed in de categorie “beleid” direct de huur betaalt dan wel indirect – via subsidies – de huurders in middelen voor de huur voorziet, staat hier in de huidige situatie weinig afstemming tegenover met betrekking tot de uitgangspunten van de vastgoedexploitatie (bijvoorbeeld met betrekking tot het onderhoudsniveau). Meer in algemene zin wordt Samenleving weinig gehoord/ behandeld als ‘klant’. Dat Vastgoed een doelmatige en beheersbare inzet en exploitatie van het gemeentelijke vastgoed als háár verantwoordelijkheid en kennis- en expertisegebied beschouwt hangt hier vermoedelijk mee samen.

Geconcludeerd kan worden dat de financiële spelregels op het gebied van vastgoed(management), die gemeente Delft hanteert, in de praktijk leiden tot een disbalans tussen enerzijds financiële verantwoordelijkheid en risico’s en anderzijds zeggenschap en beleidsvrijheid. Met betrekking tot de huurprijssystematiek hanteert gemeente Delft het uitgangspunt dat bij maatschappelijk vastgoed een kostendekkende huurprijs wordt doorberekend. Op grond van analyse van de toegepaste methodiek kan worden geconstateerd dat de huidige huurprijssystematiek van gemeente Delft enkel kostendekkend is in het jaar van afsluiten van het huurcontract. Hierna (direct na het eerste jaar) leidt de systematiek tot een meer dan kostendekkende huurprijs. Afhankelijk van de omvang van de kapitaallasten en de wijze van afschrijven (lineair/ annuïtair), kan het positieve exploitatieresultaat in de tijd fors oplopen. Het effect hiervan is onder meer dat de vastgoedexploitatieinkomsten uit de pas gaan lopen bij de vastgoedexploitatiekosten en er hierdoor vanuit de exploitatie geen directe financiële prikkel meer bestaat om het gebouwonderhoud kostenefficiënt te plannen en uit te voeren. Indien een kostendekkende huursystematiek zou worden toegepast zoals gangbaar in de vastgoedmarkt – waarbij de totale huurinkomsten over de totale exploitatieperiode bezien de totale exploitatiekosten dekken (netto contant) – zou de huurprijs significant lager uitvallen. Belangrijk aandachtspunt bij deze methodiek is dat de huurinkomsten gedurende de eerste exploitatiejaren de exploitatiekosten niet dekken. Binnen een grotere vastgoedportefeuille vormt dit echter in het algemeen

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 47

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


geen probleem, aangezien er dan ook voldoende objecten zijn die zich in een latere exploitatiefase bevinden (waarin de huurinkomsten de kosten overstijgen). Met betrekking tot de interne samenwerking tussen de verschillende bij het vastgoed(management) betrokken organisatieonderdelen wordt het volgende geconstateerd: 

De samenwerking tussen Vastgoed, als behartiger van de eigenaars- en huurdersbelangen van de Gemeente Delft en Facilitair, als behartiger van de huurdersbelangen, verloopt in het algemeen soepel en karakteriseert zich door korte communicatielijnen, mede doordat men fysiek bij elkaar zit. Verdere optimalisatie van de samenwerking zou kunnen plaatsvinden door gezamenlijke verkenning van de synergiemogelijkheden door (verdere) integratie van de twee teams en hun werkprocessen.



De samenwerking tussen Vastgoed en Samenleving verloopt stroef. Dit blijkt onder meer uit: –

de wijze waarop betrokkenen met elkaar communiceren. Deze geeft blijk van veel ergernis en wantrouwen over en weer.

–

de houding/ opstelling die partijen en betrokkenen aannemen: o

Vastgoed stelt zich veelal sterk op als ‘technisch en financieel vastgoedexpert’ en lijkt vragen van Samenleving soms als bemoeienis met haar werkveld te beschouwen en/ of een beperkt inlevingsvermogen te hebben in de informatiebehoefte die Samenleving heeft.

o

Samenleving aan de andere kant stelt zich vaak op als ‘vastgoedeigenaar/ opdrachtgever’ en benadert Vastgoed als een uitvoerende opdrachtnemer. Dit uit zich erin dat Samenleving meermaals zelf vastgoedoplossingen/ -optimalisaties uitdenkt bij huisvestingsvraagstukken en Vastgoed pas in een laat stadium betrekt, indien voorgenomen mutaties/ optimalisaties al grotendeels vaststaan. Hierdoor wordt de ruime kennis en expertise van de afdeling onvoldoende benut. Daarnaast stelt Samenleving meermaals uitgangspunten van de vastgoedexploitatie ter discussie, die Vastgoed als haar verantwoordelijkheid beschouwt.

–

de constatering dat er veel ad hoc afspraken worden gemaakt op objectniveau en er niet of nauwelijks sprake is van gezamenlijke visievorming en strategiebepaling op (deel)portefeuilleniveau.

Aanbeveling 4 t/m 9: Met betrekking tot de organisatie en werkwijze op het gebied van vastgoedmanagement wordt aanbevolen: 

de rolopvatting en taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement helder en eenduidig te (her)definiëren, waarbij in de uitwerking de uitgangspunten van het organisatieplan “Koers voor Delft” worden betrokken.



afgestemd op de (her)definitie van de rollen en taken op het gebied van vastgoedmanagement, voor een aantal kernprocessen op het gebied van vastgoed(management) de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nader uit te werken.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 48

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft




de financiële ‘spelregels’ te herzien, afgestemd op de herziene rolen taakdefinitie op het gebied van vastgoedmanagement. Om het gemeentebrede belang centraal te stellen wordt hierbij aanbevolen om de in de huidige situatie bij Samenleving belegde vastgoedrisico’s (deels) te verleggen naar het concern (Algemene Dienst).



de gehanteerde huurprijssystematiek voor maatschappelijk vastgoed te heroverwegen. Geadviseerd wordt een langjarig kostendekkende huurprijsmethodiek, zoals gangbaar in de vastgoedmarkt, in te voeren.



de hiervoor genoemde aspecten gezamenlijk (Vastgoed, Samenleving en Algemene Dienst) aan te pakken en uit te werken, zodat tot oplossingen wordt gekomen die door de organisatieonderdelen die het betreft worden gedragen.



het traject van herziening van de kaders en uitgangspunten op het gebied van vastgoed(management) aan te grijpen om de relatie tussen Vastgoed en Samenleving te verbeteren. Naar verwachting verbetert de samenwerking significant door heldere afspraken te maken over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de verschillende fasen van het vastgoed-/ huisvestingsproces. Indien er na herziening van de kaders en uitgangspunten spanning blijft bestaan in de samenwerking, wordt aanbevolen nader onderzoek te doen naar de precieze oorzaken (‘oud zeer’ tussen mensen?) en zo nodig additionele maatregelen te treffen om de relatie structureel te verbeteren.

Benchmark efficiency vastgoedmanagement Om een beeld te krijgen van de efficiency van het vastgoedmanagement van gemeente Delft, zijn de formatie en de onderhoudskosten vergeleken met andere vastgoedbeheerorganisaties (zie paragraaf 03.03 voor een uitgebreide beschrijving van de gedane bevindingen). Ten aanzien van de formatie van het vastgoedbedrijf (15,1 fte, waarvan 3,9 fte aan vacatures) in vergelijking met de benchmarks (een viertal gemeenten en de IPD benchmark commercieel vastgoed 2012, welke een bandbreedte van 6,1 tot 11,8 fte laten zien), kan ondanks diverse kanttekeningen bij de vergelijkbaarheid van de cijfers en de breedte van het onderzoek worden geconstateerd dat deze qua omvang boven het gemiddelde ligt. Voor de onderhoudskosten van gemeente Delft geldt dat de werkelijk bestede onderhoudskosten in de periode 2010-2013 (ca € 16 per m² BVO) evenals de voor de komende 8 jaar geraamde onderhoudskosten (gemiddeld ca € 20 per m² BVO4) in vergelijking met de benchmarks (IPD benchmarks voor gemeentelijk vastgoed, corporaties en beleggers 2012, welke een bandbreedte van ca € 9 tot € 15 per m² BVO laten zien) relatief hoog zijn.

4

In dit onde rhoudsge midde lde z ijn de ste rk afwijke nde, niet standaard vastgoe dcate gorieë n mobilite it, ge male n, tore ns & poorte n niet meege nome n.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 49

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Aanbeveling 10 t/m 12: Aanbevolen wordt nader onderzoek te doen naar: 

de benodigde formatie na afronding van de twee uitdagingen waar Vastgoed momenteel nog druk doende mee is (verkleining portefeuille en verhuizing naar HNK), mede in relatie tot de reeds beoogde formatiereductie vanaf 2017. Mogelijk is het niet nodig een deel van de openstaande vacatures in te vullen.



de uitgangspunten van het meerjaren onderhoudsplan (eenheidsprijzen en onderhoudstermijnen per type werk in relatie tot het gewenste onderhoudsniveau, gehanteerde metrages als grondslag voor de werkzaamheden etc.);



de cost efficiency en marktconformiteit van de huidige onderhoudscontracten en de mogelijkheden voor contractinnovatie.

Kansen en bedreigingen integratie vastgoed- en facilitair beheer Om de meest effectieve en efficiënte manier van werken en organiseren op het gebied van vastgoedmanagement te bepalen, is niet alleen de huidige werkwijze geanalyseerd, maar tevens nagegaan welke efficiencyvoordelen een organisatorische samenvoeging van facilitair beheer en (maatschappelijk) vastgoedbeheer zou kunnen opleveren, zowel binnen de gemeente Delft als binnen de context van de samenwerking met de gemeente Rijswijk in het SSC. We hebben daarbij gekeken naar drie scenario’s: –

(A) de samenvoeging van Vastgoed en Facilitair binnen de gemeente Delft: een zeer reële optie die voordelen voor de gebruiker oplevert en schaalvoordelen op het gebied van inkoop mogelijk maakt.

–

(B) het samengevoegde Vastgoed en Facilitair onderbrengen binnen het Shared Service Center: dit scenario valt al snel af, aangezien hiervoor ook aan de zijde van Rijswijk een centrale vastgoedorganisatie nodig is om enigszins ‘gelijkvormig’ gezamenlijk in het SSC ondergebracht te kunnen worden.

–

(C) het samengaan van de Facilitaire afdelingen van Delft en Rijswijk in het Shared Service Center: een scenario conform de huidige planvorming in de voorbereiding van het SSC.

Op basis van onze analyse kan worden gesteld dat scenario A en C beide haalbaar zijn en synergievoordelen opleveren, maar dat beide scenario’s niet tegelijkertijd uitgevoerd kunnen worden. Indien de planvorming voor het SSC ongewijzigd blijft, zal scenario C uitgevoerd kunnen worden en vervalt de optie voor scenario A. Kansen en bedreigingen door samenwerking buiten of binnen het SSC Een aanvullend scenario dat formeel buiten de reikwijdte van dit onderzoek valt, is de samenwerking tussen Vastgoed Delft en Vastgoed Rijswijk, in twee varianten (binnen en buiten het SSC). De stuurgroep SSC heeft Brink Management & Advies parallel aan dit onderzoek de vraag gesteld om ook van dit scenario de haalbaarheid te toetsen. Het beeld dat daaruit naar voren komt is dat

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 50

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


samenwerking een reële optie is, maar gezien de aard van de werkzaamheden (in ieder geval voorlopig) buiten het SSC belegd dient te worden. Geconcludeerd kan worden dat er dus twee opties zijn voor de gemeente Delft: ofwel scenario A (samenvoegen Vastgoed en Facilitair) indien de planvorming voor het SSC daartoe ruimte biedt. Indien dat niet het geval is, lijkt samenwerking met Rijswijk op het gebied van vastgoed en optie die voor beide gemeenten synergievoordelen kan opleveren. Aanbeveling 13: Aanbevolen wordt de besluitvorming over de invulling van het SSC af te wachten. Indien Facilitair meegaat in het SSC, dan ligt samenwerking met Vastgoed van de gemeente Rijswijk voor de hand. Die samenwerking vergt een nadere uitwerking van de vorm, raming van de bijbehorende efficiencyvoordelen voor beide gemeenten, doelen en het bijbehorende tijdspad.

04.03

Advies voor optimalisatie van organisatie en werkwijze

Op grond van de in voorgaande paragrafen beschreven conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de efficiency van het vastgoed(management), is ons advies met betrekking tot de organisatie en werkwijze op het gebied van vastgoedmanagement als volgt: Public Real Estate Management-theorie centraal Onderzoek door de faculteit Bouwkunde van de TU Delft wijst uit dat management van publiek vastgoed verschillende inhoudelijke aandachtsgebieden met zich meebrengt: technische en financiële aspecten (focus op het vastgoed) en strategische en functionele aspecten (focus op de organisatie). Voor het meest optimale resultaat besteedt het vastgoedmanagement bij voorkeur aandacht aan alle invalshoeken – op evenwichtige wijze én in samenhang. Wij adviseren daarom het public real estate management (PREM)-model (zie figuur 4.1 op de volgende pagina) centraal te stellen bij de heroverweging van de rolen taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 51

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Figuur 4.1: Verschillende invalshoeken van Public Real Estate Management (Den Heijer 2008)

Met betrekking tot het vastgoedmanagement bij gemeente Delft constateren wij dat Vastgoed, mede vanwege de specifieke opdracht die het team heeft meegekregen – het zorgdragen voor een doelmatige en beheersbare inzet, ontwikkeling en exploitatie van het gemeentelijk onroerend goed – een sterke focus heeft op de rechterhelft van figuur 4.1: de technische en financiële aspecten van het vastgoed. Voor het vastgoed in de categorie “beleid” geldt dat het cluster Samenleving de focus op linkerhelft van het figuur grotendeels voor haar rekening neemt: het definiëren van het gewenste functioneel gebruik, afgestemd op de gemeentelijke beleidsdoelstellingen. Hoewel hiermee aandacht wordt besteed aan alle vier de kwadranten van het figuur, constateren wij desondanks dat er in de praktijk sprake is van een suboptimale werkwijze. Suboptimaal omdat het raakpunt van beide partijen niet in het midden van de figuur ligt, maar in het werkveld van de rechterkant. Vastgoed staat daarmee te ver van de linkerzijde af (het beleid en de gebruiker), terwijl Samenleving zich te veel op het rechterdeel begeeft (financieel en fysiek). Deze disbalans werkt in de praktijk contraproductief. Aangezien een goede balans tussen de verschillende kwadranten essentieel is voor een integraal vastgoedperspectief en het beste resultaat voor gemeente Delft, is het wenselijk dat de balans hersteld wordt, waarbij de kennis- en expertisegebieden van beide organisatieonderdelen gerespecteerd blijven. Dit kan door voor de strategische planvorming op het gebied van vastgoed een proces of werkwijze vast te stellen, gebaseerd op ‘co-makership’ (zie figuur 4.2 op de volgende pagina):

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 52

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


Figuur 4.2: Co-makership tussen Vastgoed en Samenleving bij strategische planning

De uitgangspunten van een dergelijke werkwijze zouden kunnen zijn: 

Vastgoed en Samenleving plegen periodiek overleg over de op korte en op (middel)lange termijn te verwachten ontwikkelingen in de huisvestingsvraag per deelportefeuille (en over-all), mede in relatie tot (eventuele ontwikkelingen in) de wensen en doelen van de gebruikers en de gemeentelijke beleidsdoelstellingen.



Vastgoed en Samenleving stemmen jaarlijks af over de vertaling van het meerjaren onderhoudsplan in een jaarplanning (aard en planning werkzaamheden) en tussentijds bij wijzigingen.



Vastgoed verzorgt de penvoering van masterplannen per deelportefeuille (inclusief meerjaren investeringsplanning), in ‘co-makership’ met Samenleving.



Vastgoed adviseert Samenleving hierbij op heldere en transparante wijze over de mogelijkheden binnen het gemeentelijk vastgoedaanbod en/ of op de lokale vastgoedmarkt, de aan objecten verbonden levensduurkosten, slimme afwegingen tussen doorexploiteren, (her)investeren, etc.



Samenleving besluit als (eind)verantwoordelijke over masterplannen, projecten, verwerven en afstoten.



Er wordt een ‘vastgoedraad’ ingesteld, die bewaakt dat de stem van zowel Vastgoed als Samenleving voldoende in balans zijn bij vastgoedbeslissingen. Deze vastgoedraad zou een structurele rol kunnen zijn voor de huidige stuurgroep.

Uiteraard zijn er varianten op de geschetste werkwijze mogelijk. Wij adviseren bovenstaande werkwijze als vertrekpunt te hanteren voor het vervolgoverleg tussen Samenleving en Vastgoed (en de Algemene Dienst) over de herziening van de rolen taakverdeling op het gebied van vastgoedmanagement en (hierop afgestemd) de financiële kaders en uitgangspunten. Dit vervolgoverleg kan, mits het adequaat wordt aangestuurd, worden benut om de relatie tussen Vastgoed en Samenleving structureel te verbeteren.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 53

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


BIJLAGE 1:

G E R AA DP LE E G DE BR O NN E N

Voor het onderzoek Efficiency vastgoed(management) zijn de volgende documenten geraadpleegd: –

Beantwoording vragen aan Vastgoed (4-3-2014)

–

Bedrijfsplan 2013 Vastgoed - Een kwestie van doen

–

Inrichtingsplan kennisveld facilitaire dienstverlening 'Meer voor minder'

–

Interne en externe ontwikkelingn kennisveld Facilitair

–

Kaders en uitgangspunten vastgoedmanagment gemeente Delft (25-1-2011)

–

Locatiestudie cultureel en monumentaal gemeentelijk vastgoed gemeente Delft

–

Memo bezuinigingen cultureel vastgoed (5-11-2013)

–

Memo invulling taakstellende bezuinigingen (31-1-2014)

–

Memo Theater de Veste (21-10-2013)

–

Model 'ontwikkelingen portefeuille GVB met aanvullingen vanaf 2006'

–

Nota accomodatiebeleid gemeente Delft (31-8-2011)

–

Nota Erfpacht 2005

–

Nota Erfpachtbepalingen 2012

–

Notitie SMT erfpacht als stimuleringsinstrument (20-2-2014)

–

Organisatiebeschrijving en formatieplan Regie Bedrijfsvoering - nadere uitwerking organisatieplan

–

Organisatiedocument SSC Bedrijfsvoering - Deel I: Ontwerp

–

Organisatiedocument SSC Bedrijfsvoering - Deel II: Beschrijving

–

Organisatieplan Delft 2010-2015 'Koer voor Delft'

–

Organisatieplan GBO - de koers naar regie

–

Organogram gemeente Delft

–

Producten en diensten catalogus Facilitaire Diensten Gemeente Delft

–

Stappenplan bij melding storingen

–

Strategie cultureel en monumentaal gemeentelijk vastgoed gemeente Delft

–

Vastgoedanalyse 2014

–

Wie betaalt de rekening - monumentale gebouwen

–

Wie betaalt de rekening - rolverdeling gemeente en huurder

Daarnaast is gesproken met de volgende personen (op alfabetische volgorde): –

Ad Holkers

–

Bart de Visser

–

Chris Kruizinga

–

Cock de Graaff

–

Edith van den Berg

–

Harry van Dongen

–

Hilde van Slooten

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 54

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


–

Ilaine van den Ende

–

Iwan de Goede

–

John Lander

–

Joop Bol

–

Peter van der Valk

–

Rinie Seebregts

–

Sander Aupperlee

–

Theo Eekhout

–

Tine de Bloois

–

Vincent Quist

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 55

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


BIJLAGE 2:

W OR K SH OP P OR T E F E U I L L E O P T I M A LI S A T I E

Om additionele optimalisaties in de vastgoedportefeuille te vinden, is in een workshop “portefeuille optimalisatie” met betrokkenen van Vastgoed en Samenleving per deelportefeuille (b.v. de cultuurpanden in de categorie beleidsvastgoed) stilgestaan bij de volgende aspecten en vragen: 

Vraag:

Welke trends en ontwikkelingen op korte en (middel)lange termijn



Aanbod:

Hoe ‘presteert’ het vastgoedaanbod financieel gezien?



Match vraag-aanbod:

Welke kansen/ mogelijkheden voor optimalisaties zijn er

beïnvloeden de huisvestingsvraag?

in de afstemming van vraag en aanbod? Bij de analyse van de vraag is enerzijds stilgestaan bij interne trends en ontwikkelingen, zoals de beleidskeuze om de subsidieverstrekking aan gebruikers van wijkvoorzieningen stapsgewijs af te bouwen. Anderzijds zijn relevante externe trends en ontwikkelingen (op landelijk, regionaal of lokaal niveau) geïnventariseerd, zoals de trend van het ontstaan van integrale kindcentra, die onderwijsvoorzieningen en kinderopvang onder één dak brengen. Voor zowel in- als externe trends en ontwikkelingen is beoordeeld welk effect ze (mogelijk) zullen hebben op de huisvestingsvraag. Bij de analyse van het aanbod is stilgestaan bij de financiële consequenties van het in portefeuille hebben van de verschillende objecten per deelportefeuille en is gekeken naar het effect (eenmalig en structureel) bij afstoten. Hierbij is een integraal perspectief gehanteerd: het resultaat van de vastgoedexploitatie is ‘gecorrigeerd’ voor eventuele subsidieverstrekking, zodat het werkelijke financiële effect voor Gemeente Delft zichtbaar wordt. Een pand kan immers een positieve vastgoedexploitatie hebben, maar indien de gemeente middels subsidieverstrekking indirect de huur betaalt, is het financieel resultaat voor gemeente Delft feitelijk negatief. Bij de analyse van de match van vraag en aanbod is per deelportefeuille gekeken of de bevindingen uit de vraag- en/ of de aanbodanalyse aanleiding geven voor wijzigingen in de afstemming van het vastgoedaanbod op de vraag. Per deelportefeuille is de bestaande planvorming besproken en zijn de kansen en mogelijkheden voor aanvullende optimalisaties geïnventariseerd. De bevindingen op grond van de workshop “portefeuille optimalisatie” zijn vanwege de gevoeligheid van de financiële informatie opgenomen in een separate, vertrouwelijke bijlage.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 56

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


BIJLAGE 3:

F I NA N CI Ë L E ‘ SP E LR E G E L S’ V A ST G O E D ( M A N A G E M E NT )

Mede bepalend voor de huidige rolopvatting en -invulling op het gebied van vastgoedmanagement, zijn de in het portefeuilleplan gestelde uitgangspunten met betrekking tot de financiële consequenties van het gemeentelijk vastgoedbezit voor de verschillende betrokken organisatieonderdelen binnen gemeente Delft. Samengevat zijn de belangrijkste uitgangspunten als volgt: Uitgangspunten bij verkoop van vastgoed in de categorie “gemeentelijke huisvesting/ bedrijfsvoering” en de categorie “overig” 

De structurele besparingen en verliezen op de vervallen exploitatie komen ten gunste of ten laste van de reserve egalisatie van het vastgoedbedrijf.



Bij verkoop wordt de boekwinst of het boekverlies, die ontstaat door de ontvangen verkoopopbrengst te verrekenen met de eventueel aanwezige boekwaarde, middels de jaarrekening verrekend met de reserve egalisatie van het vastgoedbedrijf.



Naast een incidentele boekwinst of verlies is meestal ook sprake van incidentele kosten, voor met name advies en onderzoek. Ook deze kosten worden middels de jaarrekening verrekend met de reserve egalisatie van het vastgoedbedrijf.



Het bovenstaande geldt niet voor de panden Staalweg, Phoenixstraat, Oude Delft 137 en Westlandseweg. Hiervoor zijn separate afspraken gemaakt in het kader van dekking voor het nieuwe stadskantoor. Deze financiële afspraken blijven ongewijzigd in stand.

Uitgangspunten bij verkoop van vastgoed in de categorie “beleid” 

Verkoop van vastgoed kan tot een incidentele en/ of een structurele besparing leiden. Op objectniveau bekeken kan echter ook sprake zijn van een incidenteel verkoopverlies en/of structureel financieel nadelige effecten. Wanneer de gemeente Delft meer geld aan huur ontvangt dan het zelf aan kosten maakt, dus een positief exploitatieresultaat heeft, leidt verkoop tot een structureel tekort binnen de programmabegroting. Wanneer de boekwaarde hoger is dan de verkoopwaarde, leidt de gemeente Delft een incidenteel boekverlies. Op objectniveau zullen de kansen, bedreigingen en de tijdsplanning in beeld moeten worden gebracht en het bestuur besluit vervolgens welke richting zij met het betreffend vastgoed op wil gaan.



Als bij vastgoed in de categorie “beleid” een huurcontract, al dan niet voortijdig, beëindigd wordt, wordt Vastgoed geconfronteerd met leegstand, wat als financiële consequentie heeft dat de geraamde huurinkomst niet of niet volledig wordt gerealiseerd. Uitgangspunt is dat leegstand als bedrijfsrisico geldt voor het Vastgoedbedrijf. De incidentele kosten van leegstand worden ten laste gebracht van de reserve egalisatie van het vastgoedbedrijf.



Als uitgegaan wordt van de veronderstelling dat de huidige WOZ-waarden een juist beeld geven van de vastgoedwaarde in het economisch verkeer op dit moment, dan is, afhankelijk van welk vastgoedobject verkocht wordt, het aannemelijk dat er sprake zal zijn van een incidentele boekwinst (= WOZ-waarde minus boekwaarde + bijkomende incidentele kosten en opbrengsten verband houdend met de verkoop). [Toevoeging Brink Management & Advies: er kan echter ook

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 57

Datum

15 juli 2014

Project


Betreft


sprake zijn van een boekverlies] De incidentele financiële effecten bij verkoop worden ten gunste of ten laste gebracht van de programmabegroting van het desbetreffend beleidsveld. 

Bij verkoop van maatschappelijk vastgoed wordt, afhankelijk van de concrete objecten, een structurele besparing [Toevoeging Brink Management & Advies: of verlies] op de vastgoedexploitaties bereikt. Gelet op het feit dat op totaalniveau uitgegaan wordt van een kostendekkende huurprijs, zal de structurele besparing op de vastgoedexploitaties marginaal zijn (enkele duizenden euro’s). De structurele financiële effecten bij verkoop worden ten gunste of ten laste gebracht van de programmabegroting van het desbetreffend beleidsveld.

Uitgangspunten bij herontwikkeling van vastgoed (alle categorieën): 

In zijn algemeenheid wordt niet verwacht dat er significante “winsten“ uit herontwikkeling te halen zijn. Ook hier geldt echter dat er uitzonderingen op de regel zijn, die feitelijk herkenbaar worden als bekend is welke maatschappelijke locaties afgestoten worden. De uitgangspunten voor de administratieve verwerking zijn gelijk aan die bij aan- en verkoop van vastgoed. Voor panden in de categorie “beleid” betekent dit dat de incidentele en structurele financiële effecten ten gunste of ten laste worden gebracht van de programmabegroting van het desbetreffende beleidsveld.

Onz e re fe re ntie

000143.003.01/1400 0564 -1/MK/LB/ISO:AvW/EJe

Blad 58

Audit proces grondexploitaties Gemeente Delft

Recommend Documents