Atlas Copco. 140 év vívmányai a világ egyik leginnovatívabb és legfenntarthatóbb társaságával

Atlas Copco 140 év vívmányai a világ egyik leginnovatívabb és legfenntarthatóbb társaságával

1

11

Atlas Copco

140 év vívmányai a világ egyik leginnovatívabb és legfenntarthatóbb társaságával

1

2

MINDIG VAN EGY JOBB ÚT Az Atlas Copco azoknak a szakképzett és elkötelezett munkavállalóinak köszönheti sikeres történetét, akik 1873 óta újító megoldásokkal válaszoltak a vevői kihívásokra, és így növelték üzleti tevékenységük termelékenységét. Hol is tartanánk, ha nem lennének olyan embereink világszerte, akik vevőinknek a legkiválóbb támogatást biztosítják évről évre? Amikor a céget megalapították, a vasút számára készített termékeket, de az Atlas Copco lényegét adó üzleti vállalkozás története a 20. század korai éveire nyúlik vissza, amikor is az első kompresszorokat, szerszámokat és kőzetfúró gépeket legyártották. Manapság az Atlas Copco vezető helyet foglal el világ­ szinten ezen és egyéb termékekkel kapcsolatban is. 140 év alatt természetesen sok minden változott. Egy svéd cégből olyan multinacionális csoporttá nőttük ki magunkat, amely körülbelül 180 országban van jelen, ezek közül 90-ben saját üzemeivel nyújt támogatást ügyfeleinek. Ez alatt az idő alatt azonban a társaság szellemisége és értékei válto­ zatlanok maradtak. Az Atlas Copco az innovációról, a fenntarthatóságról és az etikáról szól. Arról a képességünkről, hogy új termékeket és szolgáltatásokat fejlesszünk ki a vevők igényeinek kielégítéséhez és azok meghaladásához. Arról szól, hogy élvezzük azt, amit csinálunk. A világ változását nekünk is követnünk kell. A demográfiát, az életszínvonalat és az urbanizációt érintő megatrendek mind újabb és újabb igényeket támasztanak innovációs kapacitásunkkal kapcsolatban. Vevőinkkel és üzleti partnereinkkel együttműködve olyan új termékeket kell kifejlesztenünk, amelyek megfelelnek a természeti erőforrások felhasználására, valamint a munkabiztonságra, ergonómiára és a termelékenységre vonatkozó magasabb követelményeknek. Ma a márkaígéretünk az, hogy „elkötelezettek vagyunk a fenntartható termelékenység” iránt. Mi lehet jobb bizonyítéka ennek az elkötelezettségünknek, mint a 140 éves történelmünk? Hisszük, hogy mindig lehetünk jobbak és ez segít nekünk biztosítani a fenntartható termelékenységet az elkövetkezendő évek során is.

Atlas Copco, 2013. február 21. Ronnie Leten Elnök-vezérigazgató

3

Tartalom A KORAI ÉVEK A modernizálódó svéd társadalom

6 9

Új irányítás és modernebb termékek

11

Nemzetközi ösztönzés

13

Kereskedelmi forgalomba hozott pneumatikus szerszámok

13

A VEVŐI IGÉNYEK KIELÉGÍTÉSE

17

A pneumatikus szerszámok és légkompresszorok

19

Összefogás a vevővel

19

Új eladási technika

21

VEVŐIRÁNYULTSÁG

23

Az értékesítésre összpontosító vezető

25

Még jobb ajánlat

27

AZ INNOVATÍV SVÉD MÓDSZER Export az előtérben

29 31

A SZAKOSODOTT TÁRSASÁG NEMZETKÖZIVÉ VÁLIK 35 Segítség felajánlása projektekben

39

Kilépés a dízelmotorok világából és az új márka

40

AZ ÜZLETI HORIZONT SZÉLESÍTÉSE

4

43

A feladatok megosztása és megújult technológiai fókusz

45

Kibővített termékfejlesztés

47

Új szervezet három termelő vállalattal

48

INNOVATÍV KOMPRESSZORTECHNOLÓGIA

51

Egy lényeges akvizíció

53

Kutatási és fejlesztési program

54

NÖVEKEDÉS AKVIZÍCIÓ RÉVÉN

57

Kiegészítő termékek

59

A szerszámokban rejlő nagy lehetőség

61

Új márkaportfólió-stratégia

62

MINDIG VAN EGY JOBB ÚT

65

A lendület fenntartása

66

Több lábon állás az üzleti életben

68

A hanyatló piaci szegmensek elhagyása

69

Határozott hangsúly a szolgáltatáson

71

Ügyfelek több mint 170 országban

72

FENNTARTHATÓ, JÖVEDELMEZŐ FEJLŐDÉS

77

Az Atlas Copco előfutár marad

79

Zajmentesség és minimális energiafogyasztás

81

Biztonság és egészség

83

Versenyzés szaktudással

84

TÉNYEK ÉS TÁBLÁZATOK KIÉ AZ ATLAS COPCO TÖRTÉNETE?

87 101

5

A KORAI ÉVEK

„Büszkén alkalmazott és továbbfejlesztett” - ez a leírás illik talán a legjobban az Atlas egykori pneumatikus eszközeire és gépeire. Az Atlas szerszámokat vásárolt saját használatra a gyártáshoz, majd továbbfejlesztette őket a felhasználók, a tervezők és a fémmunkások közötti kölcsönös együttműködés során.

1

2

AZ ATLAST 1873-BAN A SVÉDORSZÁGI STOCKHOLMBAN ALAPÍTOTTA

Eduard Fränckel vasútmérnök, David Otto Francke pénzügyi szakértő és André Oscar Wallenberg bankár. A cég ügyvezető igazgatója Fränckel lett. Ragyogó jövő elé néztek.

A MODERNIZÁLÓDÓ SVÉD TÁRSADALOM A SVÉD GAZDASÁG FEJLŐDÖTT, egy

modern vasúti rendszer volt kiépülőben. Az Atlas célja az volt, hogy különböző berendezéstípusokat kínáljon az építkezéshez, majd a vasúthálózat ezt követő működtetéséhez. Az Atlas üzeme Stockholm 3 centrumában közel helyezkedett el a vasútállomáshoz, amely megkönnyítette a legyártott termékek szállítását. Az újonnan létesített Atlas, amelyhez a svéd vasút szállítási megrendeléseinek egyharmada kapcsolódott, készen állt a terjeszkedésre, és egészen tekintélyes profitot könyvelhetett el kezdetben. 1876-ban azonban a svéd vasút növekedési üteme hirtelen lelassult. A nyereséget hozó éveket a veszteség évei követték. A Wallenberg család segítségével azonban az Atlas képes volt a közúton is folytatni sikertörténetét. Annak ellenére, hogy André Oscar Wallenberg egyike volt az alapítóknak, és a legnagyobb részvényesnek számított, a prominens Wallenberg család viszonylag mérsékelt szerepet játszott az Atlas létrehozásában. Mivel azonban bankja, a Stockholms Enskilda Bank jelentős összegű kölcsönöket nyújtott, a család részesedése a cégben ugyanolyan mértékben nőtt, mint a cég veszteségei. Wallenberg még 1886-ban bekövetkezett halála előtt világossá tette fia, az őt bankigazgatóként követő Knut Agathon (K.A.) számára, hogy az Atlas vezetési módját meg kell változtatni a negatív trendek megállítása érdekében.

9

5

4

6

10

7

8

ÚJ IRÁNYÍTÁS ÉS MODERNEBB TERMÉKEK AMIKOR K.A. WALLENBERG átvette a bank irányítását, megpróbált vevőt találni az Atlas számára. Amikor próbálkozása kudarcot vallott, új ügyvezető igazgatót keresett. Választása Oscar Lammra, az AB SeparatorAlfa Laval vezetőjére esett; Lamm 1887-től kezdődően vette át a cég irányítását. Vezetése alatt a veszteségek mérséklődtek, ugyan­ akkor szükség volt még drasztikusabb intézkedések bevezetésére. A bank leírta a társaság tartozásának nagy részét, amikor felszámolás alá került. A f­ elszámolás előtt azonban az Atlas stratégiai váltásba kezdett, melynek lényege modernebb termékek, így például gőzgépek és szerszámgépek gyártása volt. Modernizálták az üzem saját gépparkját, és gyalugépekkel, m ­ arógépekkel valamint csiszológépekkel egészítették ki. Az ­Angliából érkező import tartalmazott egy kompresszort és egy ütveszegecselő gépet, ahogy ezt az 1888-ban s­ zületett éves jelentés egyik bekezdése is leírja: „­ Miután az I­gazgatóság felismerte, hogy koncentráltabb erőfeszítésre van szükség a gőzgépek és a kazánok gyártására vonatkozóan, gondoskodott számos új gép, köztük egy pneumatikus szegecselő beszerzéséről és telepítéséről.” Kevéssé tudatosult a Nya Aktiebolaget Atlasnál, vagyis az új Atlasnál, hogy a cég gőzgépek iránti érdeklődése és egy kompresszor beszerzése valójában egy teljesen új üzleti vonalnak egyengeti az útját, egy olyan vonalnak, amely az Atlast majd világhírűvé teszi. A cég saját pneumatikus eszközök és gépek iránti szükséglete és ezek használata volt az, amely táplálta az Atlas e termékekkel kapcsolatos érdeklődését és szakértelmét.

9

11

12

10

NEMZETKÖZI ÖSZTÖNZÉS SAJÁT GYÁRTÓSORAIN az Atlasnak tömöríteni (kikalapálással tömöríteni és rövidíteni) kellett a fémlemezeket, majd a széleket összeszegecselték a szivárgásmentesség biztosítása érdekében. Gustaf Ryd, a fiatal svéd mérnök jól tudta ezt, amikor 1892ben Angliába látogatott, és erre a célra vásárolt egy pneumatikus tömörítőkalapácsot. A következő évben az Atlas beszerzett egy pneumatikus szegecselő kalapácsot az Egyesült Államokból. Az új gépek felbecsülhetetlen értékűek voltak az Atlas gyártósorán, hamarosan azonban szükség volt tartalék alkatrészekre és pótalkatrészekre. A kutatóműhelyek igen nagy hozzáértéssel rendelkező mesterei azt a feladatot kapták, hogy végezzék el az eredeti gépek fordított irányú tervezését úgy, hogy munkájukban nem segítik őket részletes tervek. Ryd gyorsan reagált, amikor 1893-ban az Engineering című brit folyóirat leközölte a tömörítőkalapács keresztmetszetét. Három héttel később jóváhagyta ugyanannak a gépnek a méretarányos rajzát, és még ugyanabban az évben megkezdődött a gyártás. A következő évben Ryd tökéletesítette a kalapácsot a saját tervei alapján.

KERESKEDELMI FORGALOMBA HOZOTT PNEUMATIKUS SZERSZÁMOK KEZDETBEN AZ ATLAS ÁLTAL LEGYÁRTOTT pneumatikus kéziszerszámokat

kizárólag a cég saját műhelyei számára szánták. Ezeket továbbfejlesztették a felhasználók, a tervezők és fémmunkások közötti kölcsönös együttműködés során. Híre kelt azonban, hogy ezek hatékonyabbak és megbízhatóbbak, és ez spontán igényt keltett a többi nagy svéd üzemben is. 1894-ben egy ilyen pneumatikus szegecselő kalapácsot el is szállítottak ezek egyikébe, a Motala Verkstadba, amely 1878-ban megépítette a világ első olajat szállító tartályhajóját. A következő évben a Göteborgs Mekaniska Verkstad vásárolt egy másikat. A külső igények nőttek, de 1901-ig kellett várni, míg az első pneumatikus szerszám hivatalosan is gyártósorra került.

13

1873-as megalapítása óta az Atlas Copcót mindössze tizenegy elnök-vezérigazgató irányította. 1997-ben Giulio Mazzalupi volt az első nem svéd állampolgár, akit elnök-vezérigazgatóvá neveztek ki. A második, Ronnie Leten 2009-ben került ebbe a vezetői pozícióba. A tizenegy közül két személy, Walter Wehtje és Gunnar Brock kivételével valamennyi vezetőt az Atlas Copco Csoporton belülről vették fel.

1873 – 1887

1887 – 1909

1909 – 1940

Eduard Fränckel, a Svéd Állami Vasutak műszaki igazgatója volt az AB Atlas első kinevezett ügyvezető igazgatója. Eduard Fränckel egyike volt azoknak, akik az AB Atlas létrehozásában hajtóerőként szerepeltek.

A Wallenberg fivérekkel, Knut Agathonnal és Marcusszal együtt Oscar Lamm feladata volt az AB Atlas 1890-es felszámolásának véghezvitele, majd a társaság jogutódjának, a Nya AB Atlasnak a létrehozása.

A Nya AB Atlasnál 1909-től ügyvezetői igazgatói posztot betöltő Gunnar Jacobsson ug­ yanebben a beosztásban folytatta a munkát az AB Atlas Dieselnél is, miután a cég 1917-ben egyesült az AB Diesel Motorerrel. A pneumatikus termékvonalat új szerszámokkal és légkompresszo­ rokkal bővítette.

Eduard Fränckel

14

Oscar Lamm

Gunnar Jacobsson

1940 – 1957

1957 – 1970

1970 – 1975

1975 – 1991

Walter Wehtje új vezetési típust képviselt az addig technológia által uralt cégnél. Korábban egy stockholmi áruház vezetője volt, így az értékesítésen és a mar­ ketingen nevelkedett üzletembert testesítette meg.

Kurt­Allan Belfrage a kutatás és a fejlesztés felé tolta el hang­ súlyt, ideértve a gyártóüzemek főbb modernizációs és expan­ ziós terveit is. Bevezették az olajmentes légkompresszort, és új vevői szegmensek és alkalmazások felé nyitottak.

Erik Johnsson maradandó teljesítménye főleg az ipari marketing területén jelentkezik, ahol úttörőmunkát végzett soha el nem fogyó energiaforrásként. Erik Johnssontól származott az a gondolat, hogy különálló termékek értékesítése helyett a cég teljes megoldásokat kínáljon.

Tom Wachtmeistert először 1959-ben alkalmazta a Csoport, és 1975-ös ügyvezető igaz­ gatóvá való választása előtt több különböző pozíciót is betöltött. Wachtmeister folytatta a szervezet decentralizálását, divíziókra és három üzleti területre osztotta.

1991 – 1997

1997 – 2002

2002 – 2009

2009 –

A Csoport Michael Treschow veze­ tése alatti fejlődését a nagyobb stabilitással, megnövekedett jövedelmezőséggel és egészség­ es növekedéssel lehet jellemezni mind a termékfejlesztés, mind pedig a cégvásárlások terén. Új koncepciót vezetett be, a márka­ portfólió stratégiáját.

A „régi motoros”, Giulio Mazzalupi volt az első nem svéd állampol­ gár, akit elnök-vezérigazgatóvá neveztek ki. Sikeres termékin­ novációival, új termékstra­ tégiájával és a vevőszolgálat tökéletesítésével megerősítette a Csoport pozícióját.

Gunnar Brock az elidegenítések révén visszavezette az Atlas Copcót a lényegét adó tevékeny­ séghez, ugyanakkor bővítést is végrehajtott az útépítés irányában. A több lábon állás megvalósítása, és így egy ügyfélcentrikusabb szervezet létrehozása fontos stratégiát jelentettek.

Ronnie Leten még inkább az ügyfélkapcsolatokra és a tapasztalatokra helyezte a hang­ súlyt, és megerősítette az Atlas Copco márkamenedzsmentjét. Szemléletében központi helyet kap a megerősített szolgáltatási stratégia és szerkezet, valamint a tökéletesített működési kiválóság.

Walter Wehtje

Michael Treschow

Kurt-Allan Belfrage

Giulio Mazzalupi

Erik Johnsson

Gunnar Brock

Tom Wachtmeister

Ronnie Leten

15

A VEVŐI IGÉNYEK KIELÉGÍTÉSE

Az ipari marketing nem szerződések kötéséről szól, bármi legyen is az ár, hanem annak felméréséről, mi a legjobb megoldás a vevő számára. Hosszú távú kapcsolatok kiépítése és a vevői igényeket kielégítő termékek kifejlesztése áll a középpontjában. 1917-BEN AZ ATLAS EGYESÜLT

a Diesels Motorerrel, amelyet Stockholmon kívül, a vidéki Nackában alapított 1898-ban K.A. Wallenberg féltestvére, Marcus Wallenberg. A társaság hajómotorokat és álló dízelmotorokat gyártott. ­Olyan műszaki szempontból kiemelkedő cég volt ez, amely több fontos konstrukciós fejlesztést hajtott végre. Jonas Hesselman 1906-os újításával lehetővé vált a motorok gyors átkapcsolása előremenetből hátrameneti fokozatba, amely komoly lehetőségeket nyitott a piacon a hajómotorok számára. Az új cég az Atlas Diesel nevet kapta, és az 1920-as években minden munkafo­ lyamatot Nackába költöztettek.

18

11

A PNEUMATIKUS SZERSZÁMOK ÉS LÉGKOMPRESSZOROK Gunnar Jacobsson, aki Oscar Lammot követte 1909-ben a New ­Atlas igazgatói székében, ugyanezt a pozíciót töltötte be az Atlas Dieselnél is. Legelőször a külön pneumatikus részleg osztályvezetőjeként a­ lkalmazták, a­mely akkor alakult, amikor 1901-ben az Atlas ráállt a pneumatikus s­ zerszámok rendszeres gyártására. Jacobsson vezetése alatt a pneumatikus részleg új ­eszközökkel, sőt még légkompresszorokkal is bővítette kínálatát. Már 1904-ben egy német kompresszor másolatát gyártották, amelyet Atlas gőzgéppel hajtottak, a következő évben pedig a társaság útnak indította a saját kompresszorát. Ugyanebben az évben mutatták be az első Atlas kőzetfúró gépeket is. A PNEUMATIKUS ESZKÖZÖK és a kompresszorok választéka folyamatosan

bővült. Az ügynökhálózatnak köszönhetően, mire az első világháború kitört, a cég már jövedelmező exportpiaccal rendelkezett. 1915-ben a pneumatikus berendezésekből származott az Atlas bevételének 50 %-a, és profitjának még nagyobb része. Svédország nem vett részt a harcokban, de a háború alatt az ügynökhálózat tönkrement, és a pneumatikus szerszámok gyártása terén leállás következett be. A háború utáni jobb jövőben bízva, az Igazgatóság 1917-ben úgy döntött, hogy a stockholmi tőzsdére viszi a céget. A részvények bevezetése sikeresnek bizonyult, de az Atlas Diesel szerencsecsillaga még mindig hanyatlóban volt. Mire a háború véget ért, az üzlet a várakozásokkal ellentétben nem állt talpra. Még aggasztóbb évek következtek.

ÖSSZEFOGÁS A VEVŐVEL AZ ATLAS DIESELRE igen kemény csapást mért az 1920-as és 1930-as évek

mély gazdasági válsága, miközben soványka fejlesztési forrásait és exportra vonatkozó erőfeszítéseit a dízelmotorokra összpontosította. Valahol a színfalak

19

mögött azonban fejlődőben volt a sűrített levegővel működő szerszámok belföldi értékesítése, nagymértékben köszönhetően a vevőorientált Josef Hollertz fáradozásainak. Hollertz rendkívül sikeres Atlas Diesel üzletszerző volt, emellett egy eltökélt „vevő-ombudsman” is a saját cége berkeiben. Nagyon jól ismerte a viszonylag kis ügyfélkört és azok problémáit. Idejét a műhelyekben töltötte, és gondosan feljegyezte a véleményeket, az erőtartalékokat, a minőségi hiányosságokat stb. Miután visszatért az Atlas Dieselben levő irodájába, megbeszélte a vevői igényeket és kéréseket a tehetséges Erik Ryddel, a tervezési osztály vezetőjével. Ryd gyakran tartott Hollertzcel az ügyféllátogatások alkalmával, hogy tiszta képet kaphasson a problémákról. A vevőkkel folytatott szoros ­kapcsolat fontos konstrukciós változtatásokhoz vezetett, és olyan vevőközpontúság alapjait fektette le, amely az Atlas kutatási és fejlesztési törekvéseinek fémjelévé vált egészen napjainkig. A HORDOZHATÓ KOMPRESSZOROK és könnyű sziklafúró berendezések új piacot nyitottak. Hollertz az

iparágban jellemző körülmények megfigyelésével gondosan tanulmányozta azokat a problémákat, amelyekkel a potenciális vevők szembenézhettek. Úgy találta, hogy a piacnak szüksége van egy jól kidolgozott értékesítési és szolgáltatási szervezetre, így értékesítéssel és szolgáltatással foglalkozó fióktelepeket létesített számos nagyobb svéd városban. Amikor felismerte, hogy több kisebb cég vonakodik attól, hogy hordozható kompresszorokba fektesse a pénzét, kölcsönzéssel és eladással foglalkozó rendszert épített ki, amelynek köszönhetően gyorsan növekedett a sűrített levegős gépek népszerűsége.

20

12

KULTURÁLIS FORRADALOM AZ ATLASNÁL

13

ÚJ ELADÁSI TECHNIKA AZ ÉRTÉKESÍTÉS-ORIENTÁLT GON­ DOLKODÁSÚ HOLLERTZ tapasztalata szolgál-

tatta az alapot az Atlas Diesel értékesítési technikákról szóló képzéséhez. Az alapvető ajánlás az volt, hogy még az árak megtárgyalása előtt meg kell győzni a vevőt arról, hogy a kínált megoldás a megfelelő az igényeihez. Hollertz bevezette a profit alapú értékesítés-tervezést is. Ugyanakkor hosszú távban gondolkodott, és úgy vélte, a dolgok szorosan kapcsolódnak a jövőhöz. Annak biztosításához, hogy az üzletkötők valóban hatékonyan használják fel az idejüket, útmutatókat készített, amelyekben az értékesítési módszereket és a látogatások gyakoriságát a vevőkkel kapcsolatos hosszú távú profitlehetőségekhez illesztette.

Az, hogy az Atlas egyesült és közös helyre került a Diesel Motorerrel Stockholmon kívülre, Nackába, még nem hozott változást a társaságnak. A két részleg, vagyis a dízellel és a sűrített levegővel foglalkozó divízió egymástól eltérő maradt az eltérő üzleti kultúra miatt. A két részlegben dolgozó mérnökök csak egészen csekély mértékben tartották egymással a kapcsolatot. Világos volt, hogy a dízelrészleg volt a kettő közül a nagyobb, itt hajtották végre a jelentősebb fejlesztési projekteket, és a legszakképzettebb munkaerő is itt dolgozott. A dízel részlegen dolgozók közül töltötték be a legfontosabb pozíciókat a társaság közös funkcióit tekintve – a felsővezetésben is és a külkereskedelem területén is. Még a cég üzemi étkezőjében is ugyanez volt a helyzet: a dízel-alkalmazottak kapták mindig a legjobb asztalokat. A pénzügyi jelentések ugyanakkor veszteséget mutattak a dízelrészleg szokásos működése tekintetében, ezzel szemben a sűrített levegővel foglalkozó részleg profitot termelt. A dízelrészleg belső presztízse azonban olyan nagy volt, hogy senki sem vette a bátorságot ahhoz, hogy levonja a következtetéseket az operatív ügyekre vonatkozóan. Mindig ez a részleg volt az, amelybe a társaság a legtöbb pénzt fektette. A cégvezetést mindig azzal az ígérettel nyugtatták, hogy a dízelrészleg a következő átszervezést követően a saját lábára fog állni.

21

VEVŐIRÁNYULTSÁG

Amikor Walter Wehtjét nevezték ki ügyvezető igazgatónak, az volt a szándéka, hogy az Atlas Dieselt technológián alapuló cégből piacorientált gyártó céggé alakítsa át. Olyan szabályzatot vezetett be, amelyben a vevői igények váltak a termékvonalak és az értékesítési stratégiák kiindulópontjává.

14

24

15

16

17

A BANKÁRKÉNT DOLGOZÓ IFJABB MARCUS WALLENBERG töltötte be az Atlas Diesel igazgatósági elnökének posztját 1933 óta. Pénzügyi emberként kötelessége volt, hogy a veszteségeket újra és újra készpénzinjekciókkal ellentételezze. Egyre világosabbá vált számára, hogy a cég fő terméke, a dízelmotor, valószínűleg olyan veszteséges befektetést jelent továbbra is, amely felemészti a tőkét. Másrészt az önfinanszírozó, bevételt jelentő „oldalvonalnak”, a sűrített levegős részlegnek a nehéz működési körülmények ellenére is viszonylag jelentős az anyagi hozzájárulása. Miután Gunnar Jacobsson ügyvezető igazgató már közel állt a visszavonuláshoz, Wallenberg helyzetelemzése az új ügyvezető merőben más szellemű kiválasztásához vezetett.

AZ ÉRTÉKESÍTÉSRE ÖSSZPONTOSÍTÓ VEZETŐ WALLENBER ELHATÁROZTA restructure , hogy megváltoztatja az Atlas Diesel szerkezetét,

és technológiai alapokon álló, gyártásorientált cégből piacorientált céggé alakítja. Az átalakítás végrehajtásához régi iskolatárást, Walter Wehtjét választotta, aki a PUB, vagyis a jól ismert stockholmi áruház egykori vezetője volt. 1940-ben Wehtjét nevezték ki ügyvezető igazgatónak, aki – mivel a kereskedelem nemzetközi útjai el voltak zárva a második világháború miatt – elsődlegesen a sűrített levegős termékek értékesítésének növelésére koncentrált az új hazai piacon. Svédország semleges ország maradt a háború során, de a svéd honvédelmi minisztérium sziklába vájt bázisokra és óvóhelyekre vonatkozó igénye nagyon fontos szerepet játszott az Atlas Dieselnél. A kereskedői szemléletű igazgató, aki jobban jártas volt a fogyasztói cikkek értékesítésében, a kis cégekre is koncentrált, és új, még fel nem fedezett piaci szektorokat tárt fel. Ehhez létrehozta az X-Sales-t, vagyis egy olyan értékesítéssel foglalkozó szervezetet, amely rendszeresen együtt dolgozik a kis cégekkel, és vevőre szabott termékvonalat és értékesítési stratégiákat kínál. Josef Hollertz ajánlására a 32 éves Erik Johnsson lett az X-Sales vezetője. Johnsson meghirdetett tíz üzletkötői állást, amelyre nagyon sok fiatal jelentkezett. Az újonnan felvettek egyike sem rendelkezett figyelemre méltó tapasztalattal a sűrített levegős berendezések terén. Különböző régiókat jelöltek ki a számukra, és megkapták a telefonkönyvből kiválasztott potenciális vásárlók listáját. Az volt a feladatuk, hogy rendszeresen látogassák a listájukon szereplő cégeket, és kövessenek minden adódó üzleti alkalmat.

25

18

MÉG JOBB AJÁNLAT AZ X-ÜZLETKÖTŐK FONTOS CÉLCSOPORTJÁT a

kis műhelyek alkották. Lényeges volt azonban, hogy az Atlas Diesel kellően kicsi kompresszorokat és megfelelő számú sűrített levegős alkalmazást kínáljon, hogy a kis műhelyeket befektetésre ösztönözze. Wehtje hamarosan felismerte a termékvonalban rejlő hiányosságokat, ez aztán elvezetett két svéd üzemrész megvételéhez, amelyek kis kompresszorokat és festékszóró berendezéseket gyártottak. Ennek eredményeként az X-üzletkötők mind kompresszorokat, mind pedig levegővel működő szerszámokat is kínálhattak már a legkülönbözőbb célokra, a csiszolástól, fúrástól és csavarbehajtástól kezdve egészen a gumiab­ roncs-felpumpálásig és a festékszórásig.

A HÁBORÚ ÁLTAL ELŐIDÉZETT KÜLÖNLEGES KÖRÜLMÉNY új speciális piacot nyitott meg az

X-üzletkötők számára: a gazdálkodók piacát. Svédországnak növelnie kellett a gazdálkodásra szánt területek nagyságát, hogy a népesség élelemellátása terén önellátó lehessen. A svéd kormány különleges programot hirdetett meg a kőzetek eltakarítására vonatkozóan, hogy segítsen a gazdáknak a szántóföldeket megtisztítani a leomlott szikláktól és kövektől – mindez nagyszerű lehetőséget ­teremtett az Atlas Diesel számára. Az X-üzletkötők ­megkapták a leglényegesebb információt, így annak a nyereségnek a részletes elemzését is, amelyet elérhetnek a gazdák a nagy szikladarabok eltávolításával.

1940. JANUÁR 22. HÉTFŐ A II. világháború kitörése után sok svéd férfit is katonai szolgálatra rendeltek az esetleges támadás miatt, ezért velük csökkent a munkáslétszám. Helyükbe lépve több nő kapta meg a lehetőséget, hogy az iparban maguk keressék meg a kenyerüket. „Nagyjából tíz női munkást vettek fel az üzembe, hogy megtanulhassák a könnyebb munkákat. Ruházatuk messze nem volt egységes. Volt olyan, aki sárga overallt és fehér sapkát viselt, volt, aki kezeslábast, a harmadik kék nadrágot, hozzá fehér kabátot, a negyedik szoknyát és bőrdzsekit, az ötödik szőrmés munkásinget, a hatodik munkáskabátot, és így tovább.” Egy beírás Lambert Wahlberg naplójából. Wahlberget híddarukezelőnek vették fel 1928-ban a nackai Atlas Dieselhez, és több mint 30 évig naplóban örökítette meg az üzem mindennapi életét. Naplóbejegyzéseinek válogatását a társaság 100 éves jubileuma alkalmából, 1973-ban adták ki az Utsikt från en travers - Kilátás a daruról című könyvben.

27

AZ INNOVATÍV SVÉD MÓDSZER

Az Atlas Diesel körülbelül abban az időben, amikor a svéd acélipar megkezdte a vídiás fúrófejek kifejlesztését a Sandvik révén, szintén kifejlesztette a maga könnyű sziklafúró berendezését. Erik Johansson mint ügyes üzletkötő felismerte, mennyire előnyös lenne a kettőt együttesen svéd módszerként piacra dobni. Azoknak az ügyfél-vevőknek, akik bonyolultnak tartották a módszerre vonatkozó ár megtárgyalását, bele kellett egyezniük, hogy az üzletkötők közvetlenül a témához jobban értő műszaki szakembereikkel kössenek megállapodást.

30

19

ERIK RYD, AZ ATLAS DIESEL egykori fő tervezőjének fia döntő fontosságú

fejlesztést hajtott végre a sűrített levegős technológia terén az 1920-as és 1930as években. A sziklafúrással kapcsolatban éppen diplomát szerző mérnököt felvették az Atlas Dieselhez mint fő labortechnikust. Amikor a társaság megnyitotta a pneumatikus szerszámokkal foglalkozó első tervezőirodáját, ő lett a vezetője. Szoros együttműködést alakított ki Josef Hollertzcel, az akkortájt terepen dolgozó üzletkötővel, aki megtanította neki, hogy mindig a vevői igények szerint kell cselekednie. Ryd alapos ismeretekkel rendelkezett az anyagokról és a hőkezelésről, ehhez kapcsolódott még rendkívüli ambíciója, hogy javítsa termelékenységét. E tulaj­ donságok ötvözete ösztönözte arra, hogy John Munckkal, az anyagok szilárdsága tekintetében jártas szakemberrel együttműködve kifejlesszen egy olyan pneumatikus sziklafúrót, amely könnyű, erős és hatékony volt. Az 1936-ban bemutatott egyszemélyes gépet pneumatikus előtoló lábbal lehetett felszerelni, amely jelentősen korszerűsítette a sziklafúrást.

A MÁSODIK VILÁGHÁBORÚ SORÁN a gépet földalatti védelmi létesítmények építésekor és az ország bányáiban tesztelték. A svédországi kemény sziklatípusok fúrásához különböző fúrófejeket használtak. A vídiás fúrófejekkel nagyon jó eredményt értek el a kifúrt méterenkénti költség tekintetében. A háborús évek vége felé világossá vált, hogy a pneumatikus előtoló lábbal és vídiás fúrófejekkel felszerelt erős, ugyanakkor könnyű fúró innovatív és tesztelt kombinációja kiváló teljesítményt nyújt.

EXPORT AZ ELŐTÉRBEN A HÁBORÚ UTÁN WALTER WEHTJE ügyvezető igazgató az export növelésén dolgozott. 1946 tavaszán Erik Johnssont Párizsba küldték azzal a feladattal, hogy vizsgálja ki a francia piac adta lehetőségeket. Miközben látogatást tett a francia bányaipari létesítményekben, Johnsson a vártnál is szívósabb versenyt

31

32

20

talált. A versenytársak értékesítői viszonylag híján voltak a szakképzettségnek, és az árak tekintetében egymás alá ígértek. A francia és német fúróberendezések árai ezért rendkívül alacsonyak voltak, így Johnsson úgy vélte, nem származna abból előny, ha az Atlas hagyományos, nehéz sziklafúróit ajánlaná. A piacra való betöréshez valami többre volt szükség - egy mindennél jobb módszerre. Johnsson többé-kevésbé véletlenül bukkant rá arra a francia Massif Central hegységben található szénbányákban tett látogatása során, mennyivel jövedelmezőbb egy teljes módszert értékesíteni ahelyett, hogy egyszerűen csak gépeket adna el. Társként a svéd Svenska Diamantbergborrnings, vagyis a Svéd Gyémántfúró Társaság párizsi vezetője kísérte. Az utazás során az alagút-kialakítás modern módszereiről beszélgettek, és társalgásuk közben többek között érintették az amerikai nehéz módszert is, összehasonlítva a könnyű svéd módszerrel. A bányához érve még mindig a svéd eljárásról társalogtak, ezért a vevő a műszaki szakemberekhez irányította őket (aki vélhetőleg érteni fogja, miről is beszélnek). A vevők rendszerint tudtak tárgyalni a gépek és a szerszámok árairól, de nem tudtak tárgyalásba bocsátkozni a teljesen új módszert illetően. ÍGY TEHÁT EGY ÚJ KIFEJEZÉS SZÜLETETT, a „Den Svenska Metoden”,

vagyis a Svéd Módszer, amelyet hamarosan az egész világ megismert. Az Atlas Diesel megtalálta az utat közvetlenül a műszaki szakemberekhez és a bányaigazgatókhoz. Abban a pillanatban, hogy a műszaki szakemberek vevők lettek a módszerre, a gépek és a fúrók beszerzése már csak puszta formalitássá vált. A francia, amerikai vagy német berendezések többé már nem tudtak versenyre kelni, amint a műszaki szakemberek az Atlas Diesel által szállított Svéd Módszer mellett tették le a voksukat.

33

A SZAKOSODOTT TÁRSASÁG NEMZETKÖZIVÉ VÁLIK

21

A Svéd Módszerben rejlő lehetőség gyors kiaknázásához jelentős erőfeszítésre volt szükség. A dízelek gyártását fokozatosan megszüntették, így az Atlas Diesel a sűrített levegőre szakosodott céggé vált, amely a hozzá kapcsolódó módszer nyilvánvaló kiválóságának köszönhetően hatalmas piaci részesedésre tett szert.

22

A KIVÁLÓ KERESKEDELMI ÉRZÉKKEL

megáldott Walter Wehtje meglátta a Svéd Módszerben rejlő piaci lehetőséget. Erik Johnsson tanácsára tárgyalásokba kezdett a svéd Sandvikens Jernverks AB (Sandvik) céggel, hogy megszerezze a fúróacélra és a fúrófejekre vonatkozó kizárólagos jogot. 1947-ben megállapodást kötöttek, amely után megnyílt az út a Svéd Módszer értékesítése előtt, a Sandvik vídiás fúrófejével felszerelt könnyű pneumatikus sziklafúrók formájában. A Svéd Módszer nyilvánvaló előnyökkel rendelkezett a versenytársakkal szemben, így a világ piacai megnyíltak a társaság előtt.

23

37

KOMPRESSZORKÖZPONT ALAPÍTÁSA 1956-ban a cég 5,7 millió svéd koronáért megvásárolta az Arpic Engineeringet. A vétel magában foglalt egy 8 000 m2-es, hordoz­ ható kompresszort gyártó létesítményt és 300 munkavállalót. A kezdet keménynek bizonyult a jövedelmezőség szempontjából, de két éven belül az üzlet már kielégítő szintet ért el. Az Arpic megvétele után hamarosan kibővítették a termékkört, az összes kom­ presszortípus felölelése érdekében. Az igazi piaci áttörés 1967-ben történt, amikor az Atlas Copco útjára indította az első nagy sebességű olajmentes légkompresszort, melynek köszönhetően vásárlói bázisa kiszélesedett például a textil-, az élelmiszer- és a gyógys­ zeriparral. Végső kompresszorújításként a „Z” nevet kapta. 1968-ban az Arpic Atlas Copco Airpower néven működött tovább, amelyet önálló ter­ mékkel rendelkező cégként alapítottak azzal a feladattal, hogy a csoport kompresszorköz­ pontja legyen. Ebben az időben a társaság már 1 700 munkavállalót foglalkoztatott, akik egy ultramodern üzemben dolgoztak. Az itt gyártott hordozható és álló kompresszorok, utánhűtők és kiegészítő berendezések csaknem 97 %-át a világ legkülönbözőbb részeire exportálták az Atlas Copco értékesítési hálózatán keresztül.

38

24

25

SEGÍTSÉG FELAJÁNLÁSA PROJEKTEKBEN A TERMÉKÉRTÉKESÍTÉSHEZ KÉPEST a módszerértékesítés különösen megterhelőnek bizonyult. A vevők műszaki szakembereinek gyakran konkrét segítségre volt szükségük a tervezési projektekben. Patrik Danielsson, aki a Svéd Módszer tesztelése során a műszaki szolgáltatásért felelős mérnökként tevékenykedett, mindenkinél jobban tudta, hogyan kell az eljárást alkalmazni. Rendszeres feljegyzéseket vezetett, és egy külön „projektosztályt” fejlesztett ki, amely a vevőkkel konzultálva dolgozott. Ez az osztály vállalta magára a feladatot, hogy utasításokat adjon ki arra vonatkozóan, hogyan alkalmazzák az új berendezést és technológiát az alagutak, bányavágatok és sziklafülkék építése során. Legtöbbször azt is be tudták mutatni a vevőknek, hogyan takaríthatnának meg időt és pénzt. A projektosztály támogatásával a fiatal fúrómesterek, mérnökök és jövendőbeli vezetők számos speciális csoportját küldték ki a világ legkülönbözőbb részeire, a vevők telephelyére, hogy tartsanak ellenőrzött fúrási bemutatót. Az eredmények még a legkonzervatívabb és lokálpatrióta bányászati vevőt is meggyőzték. A Svéd Módszer kimagasló sikert ért el, kiváló termelékenysége könnyen láthatóvá vált mindenki számára. Az Atlas Diesel vezetősége úgy gondolta, hogy a fúrási bemutatók eredményei rövid életűek lesznek, ha a bizalom építése és a vevők kiszolgálása érdekében a cég gyors ütemben nem teremti meg a helyi jelenlét lehetőségét is a világ minden részén. Ebből az okból kifolyólag még Wehtje idejében több mint 20 új értékesítési céget hoztak létre. Az 1940-es évek második felében a sűrített levegővel működő berendezések eladása a tízszeresére nőtt, az 1950-es években pedig az ötszörösére.

26

39

KILÉPÉS A DÍZELMOTOROK VILÁGÁBÓL ÉS AZ ÚJ MÁRKA AZ ATLAS DIESEL NEM RENDELKEZETT elegendő forrással a

27

40

dízelmotorok gyártásához és a sűrített levegős berendezések egyidejű továbbfejlesztéséhez. 1948-ban a cég úgy döntött, hogy befejezi az akkorra már hasznot nem hajtó dízelmotorok gyártását. 5 477 ilyen jellegű motor legyártása után ezt az üzleti területet eladták. Ezután minden technológiai forrást és műhelyt a sűrített levegős gépek és berendezések jövedelmező gyártásának kibővítésére lehetett használni. Ezzel az Atlas Diesel teljes mértékben a sűrített levegős üzletág felé orientálódott. 1956-ban, a belgiumi Arpic Engineering NV megvásárlása után, a cég nevét „Atlas Copco”-ra változtatták. A Copco név a francia Compagnie Pneumatique Commerciale szavakból ered.

28

A LOGÓ KIALAKULÁSA Az Atlas Copco olyan, formáját és színét tekintve is egyedi logóval rendelkezik, amely az egész világon nagy elismerésnek örvend. Ez a cégjelzés 140 évnyi tudást és tapasztalatot jelenít meg. Sugallja a Csoport értékeit, a fenntartható, jövedelmező növe­ kedés üzenetét adja át. A logó egyesíti is az összes Atlas Copco céget, és nagy hatással van minden olyan piacra, amelyen az Atlas Copco üzleti tevékenységet folytat. Az Atlas Copco logó egységessé tételének tényleges folyamata az 1960-as évek elején vette kezdetét, amikor is az akkori vezetés felismerte a közös kereten belüli kommunikáció fontosságát. Korábban számos különböző változat létezett. Az új „egyéni stílussajátosságot” 1961-ben alakították ki és valósították meg. Ez előtt több különböző cégjelzést alkalmaztak egyidejűleg. 1997-ben az Atlas Copco logóját finomabbá tették a betűkészlet modernizálásával. A cél olyan embléma kialakítása volt, amely olvasható maradt akkor is, ha kisebb formátumban nyomtatták ki, például ipari szerszámokon vagy nyomtatott anyagokon.

41

AZ ÜZLETI HORIZONT SZÉLESÍTÉSE

Az Atlas Copco nemzetközi áttörése teljes mértékben a Svéd Módszeren alapult, és minden üzleti tevékenység a bányaiparhoz kötődött, amely érzékeny volt a gazdasági ingadozásokra. Az ­ 1960-as évek során a helyi építési és ipari szektorokra tolódott a hangsúly. AZ ATLAS COPCO NEMZETKÖZI ÁTTÖRÉSE

Walter Wehtje vezetése alatt következett be. A Svéd Módszer kiváló teljesítményét világszerte kihasználták mindenhol, ahol csak fontos bányászati műveletek folytak. Amikor azonban Wehtje 1957-ben elhagyta a céget, a módszer versenyképességének ereje fokozatosan gyengült, a gazdasági szempontból érzékeny bányaipar pedig hanyatlóban volt. Az Atlas Copcót érintette mindez, ugyanakkor szenvedett az egyre növekvő megerőltetéstől. Erre az időszakra Wehtje körül már több mint 50 vezető volt, akik közvetlenül neki számoltak be. E vezetők közel fele külföldi értékesítési cégek irányítója volt, a többiek pedig különböző szekciókért, például technológiai fejlesztésért és gyártásért voltak felelősek Svédországban és külföldön.

44

30

A FELADATOK MEGOSZTÁSA ÉS MEGÚJULT TECHNOLÓGIAI FÓKUSZ EZEN A PONTON AZ IFJABB MARCUS WALLEN­ BERG még egyszer a szokásostól eltérően választott

a vezetés tekintetében. Wehtje utódaként Kurt-Allan Belfragét, a több nyelven beszélő, tapasztalt diplomatát jelölte ki, aki hozzászokott a legmagasabb szinten folytatott vezetői megbeszélésekhez. Első osztályú választásnak bizonyult a feladatok megosztása és a nemzetközi csoport vezetése terén. Azonnal olyan átszervezésbe kezdett, amelynek célja a leányvállalatok függetlenségének növelése volt, a műszaki részleg teljes átalakításával együtt.

29

45

31

32

33

Belfrage két helyettes igazgatót nevezett ki. Egyikük, a piaci gondolkodású Erik Johnsson lett az értékesítés vezetője. Másikuk a műszaki témákért volt felelős, ideértve a gyártást is. Belfrage maga nem rendelkezett műszaki tapasztalatokkal vagy képzettséggel, ennek ellenére a technológiai fejlesztés és a gyártáskoordináció volt az a két terület, amely azonnal felkeltette a figyelmét. Az értékesítésre való túlzott összpontosítás, amely Wehtje vezetői módszerét fémjelezte, stagnáláshoz vezetett a technológia területén. Ami a termékeket illeti, a társaság már nem járt a versenytársai előtt, és a gyártási módszerek felett is eljárt az idő. Mivel a társaságon belül nem talált műszaki igazgatóhelyettest, Sture Ekefalkot, a svéd állami irányítású villamos cég, a Vattenfall főigazgatóját nevezte ki erre a posztra. Az új egységes vezetés alatt intenzív kutatási és fejlesztési munka kezdődött.

KIBŐVÍTETT TERMÉKFEJLESZTÉS A GYÁRTÓ ÜZEMEKET modernizálták,

kibővítették, és számos területen termékfejlesztést kezdeményeztek. A kompresszorokat gyorsan fejlesztették, valamint a bányászati és építési oldalon gépesítést végeztek. Ekkor már a könnyű Svéd Módszer elavultnak számított Az Atlas Copco termékválasztékában a nehéz, nagymértékben motorizált mélyfúró berendezések kaptak zöld jelzést.

NINCS MÉG EGY ILYEN TÁRSASÁG Az 1926-os születésű Peter Wallenberg már a negyedik generációs vezető a Wallenberg családból. Elődeivel szemben lemondott banki karrierjéről, és helyette inkább a gyártásnál kezdte pályáját, ahol elsődlegesen az értékesítéssel foglalkozott. Wallenberg minden kétséget kizáróan Svédország leghíresebb üzletembere. Igen nagy befolyással rendelkezett - és rendelkezik most is Svédország több nagy társaságában, kapcsolatai kiterjednek iparági vezetőkre, elnökökre és a királyi családokra is a világ minden részén. 1953-ban Peter Wallenberget felvették az Atlas Dieselhez, és egészen az alapoktól kezdte megismerni a társaságot, majd a vevőszolgálat javítóműhelyében dolgozott. Később a vevők telephelyeit is felkereste, például kompresszorjavítási céllal. Több évig üzletkötőként dolgozott, majd az Egyesült Államokban, Nagy-Britanniában és Rodéziában ügyvezető igazgatói posztot töltött be. 1970-ben az Atlas Copco vezérigazgatóhelyettese lett. Négy évvel később Peter Wallenberg az igazgatóság elnöke lett, 1996-ban pedig az Atlas Copco tiszteletbeli elnökévé választották. Ha arról kérdezik, az Atlas Copco-e a kedvenc cége, tüstént érkezik a válasz: „nincs még egy ilyen társaság”.

47

A gyártóiparban használt kézi szerszámok választékát szintén fejlesztették és kibővítették. A fejlesztési munka elsődlegesen az autóiparba való betörést célozta meg a pneumatikus összeszerelő eszközök és rendszerek segítségével. Szisztematikus ipari tervezést vezettek be; Rune Zernell, a rendkívül kreatív műszaki tervező pedig jelentősen hozzájárult a fejlesztési folyamathoz. Az 1960-as években az orvosszakértőkkel való szoros együttműködés eredményeként az Atlas Copco eszközeinek ergonómiai kialakítása figyelemre méltóan javult. A piac kedvezően viszonyult a fejlesztésekhez.

ÚJ SZERVEZET HÁROM TERMELŐ VÁLLALATTAL A KUTATÁSI ÉS FEJLESZTÉSI ERŐFESZÍTÉSEK busásan megtérültek. Az

1960-as évek végére az Atlas Copco új szervezete erős lábakon állt, amelyet az 1968-as nagy szerkezetátalakítás még jobban megerősített. A Csoport három gyártó cégre oszlott: a bányászati és építési területtel foglalkozó Mining and Construction Technique-re, az Airpowerre és a szerszámokkal foglalkozó Toolsra, valamennyihez közös értékesítési szervezet kapcsolódott. AZ ÚJ SZERVEZET FELÁLLÁSA UTÁN Belfrage, az ügyvezető igazgató, ekkorra már túl a 60-on, szerette volna elhagyni a céget. Annak ellenére, hogy Wallenberg elnök mindent megtett azért, hogy rábeszélje a maradásra, 1970-ben visszavonult. Wallenberg kérésére Belfrage kinevezte saját utódját. Az utódot az Atlas Copco belső rangsora szerint választották: Erik Johnssont nevezeték ki vezérigazgatónak, aki korábban, még Belfrage ideje alatt, látta el az értékesítés vezetésének feladatát. Vezetése alatt jelentősen fejlesztették az értékesítési szervezetet, amelyet nagymértékű kompetenciával, kiváló minőségű szolgáltatásokkal és tartós vevőkapcsolatokkal lehet jellemezni. Johnssont Peter Wallenberg, Marcus Wallenberg fia követte az értékesítési igazgatói és ügyvezetőigazgató-helyettesi székben.

48

AZ ERGONÓMIA MESTERFOKRA EMELÉSE Az Atlas Copcóra úgy tekintenek, mint az ergonomikus szerszám­ kialakítás szakértőjére, amely módszerét világszerte megosztja a vevőkkel. Üssünk fel bármely könyvet az elmúlt évszázadból, amely az ipari tervezésről szól, és biztosan találunk benne hivatkozást arra vonatkozóan, hogy az Atlas Copco hogyan javította az eszközök kezelőinek napi munkáját! Az ergonómia lényege az eszközt használó és a szerszámgép közötti kölcsönhatásban rejlik. A kihívást az jelenti a mérnökök számára, hogy megtalálják a különböző ergonómiai paraméterek optimális kialakítását, figyelembe véve a markolat kialakítását, a használóra gyakorolt külső terhelést, a súlyt, a hőmérsékletet, a lökésválaszt, a rezgést, a zajt, a port és az olajat. Az ergonómia az 1960-as években vált a szerszámgépgyártás és -fejlesztés természetes szempontjává, több tíz évvel azután, hogy Rune Zernell kifejlesztette új úttörő jellegű fúrómarkolatát. Ezt az át­ törést jelentő, emberi kézre tervezett markolatot használják az újon­ nan útnak indított fúróknál is, többé-kevésbé ugyanolyan alakkal.

49

INNOVATÍV KOMPRESSZORTECHNOLÓGIA

Az Atlas Copco innovatív kompresszortechnológiája túlhaladja meglévő vásárlóinak igényeit és elvárásait. Ugyanakkor lefektették a sűrített levegős új alkalmazások alapjait is az összességében fel nem fedezett területeken és piaci szektorokban.

34

52

36

35

37

AZ 1950-ES ÉVEK ELEJÉN megérett az idő a kompresszor-technológia

radikális fejlődésére. Ez nem csak arról szólt, hogy a meglévő technológiát fejlesszék és tökéletesítsék, szorosan együttműködve a vevőkkel, de egy óriási lépés megtételéről is egy teljesen új technológia felé. A csavarkompresszorok kifejlesztése egy svéd feltaláló, Alf Lysholm tervének szabadalmaztatásával kezdődött az 1930-as évek közepén, amikor a találmány gyakorlati alkalmazási lehetőségét még nem is látták. A komplex csavarokat rendkívül bonyolult volt a kellő pontossággal legyártani úgy, hogy közben kiküszöböljék az alakváltozást, a törést és a szivárgást. 1954-ben az Atlas Copco megszerezte a gyártási és eladási jogot a Lysholm koncepciója alapján készített csavarkompresszorra vonatkozóan, és a következő évben az első kompresszort már le is szállították a svéd LKAB cég bányájába. Jókora fejlesztési munka maradt még hátra azonban, mielőtt az elvet a teljes termékvonalra alkalmazhatták volna.

EGY LÉNYEGES AKVIZÍCIÓ AMIKOR AZ ATLAS COPCO 1956-ban megvásárolta a belga Arpic Engineer-

ing NV kompresszorcéget, ez rendkívül fontos lépést jelentett a jövőre vonatkozóan. Egy fiatal svéd mérnök, Iwan Åkerman hamarosan új és erőpróbát jelentő feladattal nézett szembe. Megbízták az újonnan szerzett cég műszaki vezetésével. 1956 októberében mint a telephely első svéd munkavállalója, Belgiumba utazott, hogy biztosítsa az Atlas Copco technológiájának átadását. Azonnal új feladatokban kellett részt vennie, amelynek hozadéka többek között egy új léghűtéses, hordozható dugattyús kompresszor kifejlesztése volt. IWAN ÅKERMAN KORÁBBAN NEM RENDELKEZETT tapasztalatokkal a

kompresszor-technológiára vonatkozóan, amikor 1955-ben mint laboratóriumi mérnököt alkalmazták az Atlas Copcónál. A belgiumi kompresszorlaboratórium vezetése közben mégis a legfontosabb mozgatórugója volt az újítási folyamatnak.

53

Åkerman tanulmányozta a fő versenytársakat és a különböző komp­ resszortechnológiákat, és kísérletezni kezdett az olaj-befecskendezéses csavarkompresszorokkal úgy, hogy egyszerűen csak a piacon vett kompresszorelemeket használta fel. Így az Atlas Copco 1958-ban bemutathatta az első olaj-befecskendezéses csavarkompresszorát.

KUTATÁSI ÉS FEJLESZTÉSI PROGRAM 1962-BEN ÅKERMAN VISSZATÉRT to az Atlas Copco stockholmi telephelyére, ahol a kutatási és fejlesztési osztály vezetője lett. A fejlesztési témákra vonatkozóan programot állított össze, hogy növelje a hatékonyságot és bővítse a csavarkompresszorok felhasználási lehetőségét. A horizonton felbukkant a nagy sebességű, álló és hordozható csavarkompresszorok lehetősége, olajmentes levegőhöz. 1967-ben az Atlas Copco bevezetett egy olyan hordozható csavarkompresszort, amely olajmentes sűrített levegőt volt képes termelni anélkül, hogy a kompressziós térbe olajat fecskendeztek volna be. Ez képezte az alapját az álló, villamos meghajtású kompresszorok egész sorozatának is.

54

38

39

A kompresszor szinte teljesen rezgésmentesen működött, ezért alacsony áron lehetett beszerelni az ügyfelek telephelyére. AZ OLAJMENTES SŰRÍTETT LEVEGŐVEL a­ z Atlas Copco tovább bővítette a piacát. Új

lehetőségek nyíltak például a textil-, az élelmi­ szer- és a gyógyszeriparban. Olyan esetleges új vásárlói kategóriák kerültek a figyelem középpontjába, amelyek gyártási folyamataik során olajmentes sűrített levegőt használhatnak fel. Az 1968-as átszervezéshez kapcsolódóan az Atlas Copco Airpower NV (a korábbi Arpic) Iwan Åkerman vezetésével független gyártó céggé vált. A kompresszorok fejlesztése és gyártása Belgiumban összpontosult, és csaknem 60 svéd műszaki mérnök költözött ide. Åkerman számára nagy kihívást jelentett a koncepciók kidolgozása a vevőkkel együttműködve, amely kiszélesítette a sűrített levegő és gázok felhasználási lehetőségét a legkülönbözőbb alkalmazásokban.

AZ ATLASCOPCOSAURUS In 1984-ben új dinoszaurusz fajt találtak az ausztráliai Victoria partjainál, a Dinoszauruszöböl keleti részén fekvő lelőhelyen. Az Atlascopcosaurus loadsi nevet kapta, egyrészt az Atlas Copco után, amely a berendezést biztosította az ásáshoz, másrészt William Loadsról, aki az Atlas Copco állami vezetője volt abban az időben, és aki maga is segédkezett az ásatásoknál. Az Atlascopcosaurus Atlas Copco gyíkot jelent. A becslések szerint az Atlascopcosaurus, amely a növényevő dinoszauruszok közé tartozott, két-három méter hosszú és nagyjából 125 kg lehetett.

55

NÖVEKEDÉS AKVIZÍCIÓ RÉVÉN

40

41

58

42

43

Az 1970-es évek közepétől az Atlas Copco, miután a cég kizárólag a sűrített levegős termékekkel foglalkozott, kiszélesítette üzletét. Cégek stratégiai megszerzésével és jól átgondolt márkastratégiával a vevőknek még nagyobb választási lehetőséget és még teljesebb rendszermegoldásokat tudott kínálni. AMIKOR Tom Wachtmeister 1975-ben Erik Johnsson örökébe lépett az

Atlas Copco elnök-vezérigazgatójaként, nem könnyű feladatot vállalt magára. A piac gyengült néhány nagyon fontos vevői szegmenst, mint például a bányaés építőipart tekintve. A gyártási költségek emelkedtek a gyártó országokban, nem kevésbé Svédországban és Belgiumban. Több már meghonosodott alkalmazási területen a sűrített levegő más energiaforrás, például a villamos energia és a hidraulika fenyegetésének volt kitéve, amely csökkentette a hagyományos kompresszorok iránti igényt. Wachtmeisternek egyszerre kellett fékeznie és gázt adnia, hogy a terjeszkedési folyamat tartós maradhasson, ugyanakkor az üzlet jövedelmezősége se sérüljön. Ez a helyzet szerkezeti változásokhoz és racionalizáláshoz vezetett, de legfőképp számos stratégiai cég megszerzéséhez és az Ázsiára való összpontosításhoz, amely kikövezte az utat a szélesebb termékválasztékhoz és a megnövelt piacokhoz.

KIEGÉSZÍTŐ TERMÉKEK 1975 ŐSZÉN AZ ATLAS COPCO megvásárolta a Berema többségi tulajdonát,

amelynek könnyű súlyú, benzinnel működő fúrói és törőgépei természetes kiegészítői voltak az Atlas Copco Cobra fúrójának. A következő évben a termékvonalat kis kompresszorokkal egészítették ki a francia Mauguière vállalat megvétele segítségével. 1980-ban az Airpower több stratégiai vételt

59

60

44

hajtott végre, amely nagymértékben megerősítette az Egyesült Államokban megjelenő üzleti potenciálját. A Turbonetics Inc. megvételével az Atlas Copco értékes tudásanyaghoz jutott a centrifugális kompresszorokkal kapcsolatban. 1984-ben a német Linde AG egy részének megvásárlása hasonló módon egyengette a gyors fejlődés útját a gázkompresszorok területén.

A SZERSZÁMOKBAN REJLŐ NAGY LEHETŐSÉG AZ 1980-AS ÉVEK KEZDETÉN Atlas AZ 1980-AS ÉVEK KEZDETÉN az Atlas Copco vezető helyet foglalt el mind a sziklafúrás, mind pedig a sűrített levegő technológiája területén. A szerszámokkal foglalkozó, harmadik üzletágon belül még mindig nagy potenciál volt. 1984-ben Tom Wachtmeister Michael Treschow-t jelölte ki az Atlas Copco Tools AB ügyvezető igazgatójává. Treschow feladata az volt, hogy megerősítse a cég piaci helyzetét, és bővítse ki a termékvonalat az Atlas Copco harmadik „lába” vonatkozásában. Treschow gyorsan elvégezte az alapozó munkát az erőteljes expanzióhoz ezen a nagy jövő elé néző ipari technológiával foglalkozó üzleti területen. Treschow stratégiai fontosságú akvizíciókkal megerősítette az Atlas Copco pozícióját az amerikai, francia és brit piacokon. 1987-ben az Atlas Copco megvásárolta a nagy tekintélynek örvendő Chicago Pneumatic Tool Co. céget, amely rendkívül erős pozícióval rendelkezett az amerikai iparban és gépkocsi üzemekben. E vételnek köszönhetően az Atlas Copco azonnal a világ legna­ gyobb pneumatikus szerszám- és szerelőrendszer-gyártójává vált. A következő évben az SA Ets Georges Renault céget vásárolták meg. Itt ipari szerszámokat, különösen köszörűket és homokszóró gépeket, valamint kisebb szerelőrendszereket gyártottak. Az Atlas Copco így egy olyan beszállítóra tett szert, amely nagyon erős márkanévvel rendelkezett a francia iparban. 1990-ben a társaság megvásárolta a Desoutter Brothers Plc.-t, amelynek széles körű bázisa volt az ipari szerszámok és szerelő egységek tekintetében. A további terjeszkedés érdekében 1992-ben,

61

VIZET MINDENKINEK Atlas Az Atlas Copco mindig is arra törekedett, hogy jó és felelős polgárként viselkedjen, így felismerte, hogy a vevőkkel kapcsolatos valódi hosszú távú kötelezettsé­ gvállalás a környező közösségről való gondoskodást is jelenti. Ebből a célból a csoport arra biztatja munkavállalóit, hogy vegyenek részt jótékonysági akciókban, támogassan­ ak árvaházakat, segítsék a természeti katasztrófák áldoza­ tait, vagy tegyenek a jobb környezetért. A legszélesebb körben elterjedt akció a „Vizet mindenkinek” elnevezésű nonprofit szervezethez kötődik, amelyet az Atlas Copco munkavállalói irányítanak. A „Vizet mindenkinek” szervezetet 1984-ben alapították, és a vízhiány, valamint a közegészségügy elégtelensége által okozott komoly problémák javítására törekszik. A nem a politikával foglalkozó partnerekkel együttműködve a „Vizet mindenkinek” új kutakat fúr vagy ás, vagy védi a természetes forrásokat. A „Vizet mindenkinek” arra is felhatalmazza a nőket – mivel rendszerint a lányok és az asszonyok azok, akik hosszú utat megtesznek, gyakran a támadás veszélyével is szembenézve –, hogy mintát gyűjtsenek a kétes higiéniájú vízből, amely gyakran vérhast, sőt tífuszt is okoz. Miután a nők mentesülnek ettől az időigényes és kockázatos tevékenységtől, gondoskodhatnak családjukról, vagy bevételhez juthatnak egy kis kert megművelése vagy valamilyen háztáji üzlet révén, a lányok pedig iskolába járhatnak, így megtanulhatnak olvasni és írni. A „Vizet mindenkinek” szervezetet a munkavállalók adományaiból tartják fenn. Az Atlas Copco vállalati hozzájárulása a kezdetektől megegyezett a munkavállalók adományainak összegével, de 2011 óta a céges hozzájárulás a munkavállalói adományok kétszeresére emelkedett.

62

illetőleg 1995-ben az elektromos szerszámokat gyártó AEG Elektrowerkzeugot és a Milwaukee Electric Toolt vásárolták meg.

EGY ÚJ MÁRKAPORTFÓLIÓVAL KAPCSOLATOS STRATÉGIA TRESCHOW IRÁNYÍTÁSA ALATT az ipari tech-

nológiával kapcsolatos üzletágat tudatos és alaposan átgondolt márkaportfólió stratégiával fejlesztették. Amikor 1991-ben az Atlas Copco Csoport elnökvezérigazgatójaként Wachtmeister örökébe lépett, több új márkával is megszilárdította a stratégiát. Az építési és bányászati szektor területén végrehajtott stratégiai cégvásárlások politikájának köszönhetően egymás után került be több erős márkanév is a termékvonalba. Már nem konkurens termékekről szólt a történet, hanem olyan kiegészítő termékekről, amelyek kiszélesítették a rendelkezésre álló választási lehetőségeket az Atlas Copco bánya- és építőiparból érkező vásárlói számára. A saját márkanevükön szereplő fontos termékek között külön meg kell említeni a Secoroc fúrószárat, a Craelius feltárásoknál használt berendezéseit és rakodó-berendezéseit, valamint a Wagner bányákban használt teherautóit.

A KULTÚRA ERŐSÍTÉSE A MOBILITÁSSAL

Customers

Customer Center

Customer Center Customer Center

Distribution Center

Product Company

Distribution Center

Product Company

A Division

Customer Center

Customer Center

Distribution Center

Product Company

Product Company

Létrehozásától egészen az 1980-as évek végéig az Atlas Copco piaconként egy értékesítő céggel rendelkezett (ügyfélközpont), amelyet ügyvezető igazgató vezetett, aki közvetlenül a Csoport elnökvezérigazgatójának tartozott elszámolással. Abban az időben az elnök-vezérigazgató választotta ki az ügyvezető igazgatókat, akik viszont kijelölték a saját munkavállalóikat. Annak érdekében, hogy minden termék a legjobb eséllyel induljon a piacon, az Atlas Copco az 1980as években hozzákezdett a társaság szerkezetének divizionális átalakításához, amely azt jelentette, hogy a termékeket divíziókhoz rendelték. Az új szerkezet 1989re valósult meg teljes egészében. A divízió olyan működési egység, amely felelősséggel tartozik a profitért a termékfejlesztéstől kezdve az értéklánc teljes egészén át. Az ügyfélközpontok feladata az értékesítés és a szolgáltatások nyújtása, míg a gyártó cégek irányítják a termékfejlesztési folyamatot, a gyártást és a forgalmazást. Az egyes divíziók élén a divízióelnökök állnak, akik az üzleti területet vezető elnöknek számolnak be munkájukról. Az új szervezet üzleti előnyei azonnal jelentkeztek, fokozott növekedést és jobb jövedelmezőséget eredményeztek. Az, hogy a beszámolási folyamat átláthatóbbá vált, megkönnyítette a lehetőségek, valamint olyan területek meghatározását, amelyek kezelést igényeltek. A különböző divíziókban és a földrajzi régiók közötti munkalehetőségek átláthatóságának növelése érdekében az Atlas Copco bevezette a nemzetközi állásbörzét. Minden rendelkezésre álló munkalehetőséget – kivéve az elnök-vezérigazgatói posztot, amelyre az igazgatóság jelöl embert – meghirdetnek az állásbörzén, és minden munkavállalót biztatnak a jelentkezésre. Amikor bevezették, igen nagy változást jelentett az emberek addigi gondolkodásmódja szempontjából, de néhány évvel később a nemzetközi állásbörzére már úgy tekintettek, mint a mobilitás növelésének és a Csoporton belüli kompetencia jobb átadásának legfontosabb eszközére.

63

MINDIG van egy JOBB ÚT

A vevők üzleti tevékenységével való szoros kapcsolat alapvető szerepet játszik a csoport gondolkodásmódjában. A műszaki és marketinget érintő újítások, amelyek lényegesek a jövő szilárd alapjainak megteremtésében, olyan vevőorientált fejlődésből erednek, amely egyre fontosabbá válik, ahogy a csoport újabb piacok felé terjeszkedik. AZ OLASZ SZÁRMAZÁSÚ GIULIO MAZZALUPI 1997-ben

lett az Atlas Copco elnök-vezérigazgatója. Ő volt az első nem svéd állampolgár, aki ezt a pozíciót betöltötte, és az első nem svéd polgárok egyike, aki egy tőzsdén jegyzett svéd céget vezetett. Mazzalupi Olaszországban végzett bánya­ mérnökként, majd 1971-ben csatlakozott az Atlas Copcohoz. Tíz évvel később Mazzalupi lett a kompresszortechnológiával foglalkozó üzleti terület elnöke Belgiumban.

A LENDÜLET FENNTARTÁSA MAZZALUPI A GYÁRTÁSI FILOZÓFIA megváltoztatásával, a moduláris koncepcióra épülő alapvető összetevőkre és berendezésekre való koncentrálással megerősítette a Csoport pozícióját. Pártját fogta a sikeres termékújításoknak, és támogatta a termékek használatba vétele utáni időszakra vonatkozó, fejlődő ügyfélszolgálatot.

66

A moduláris tervezést több különböző terméktípusra is bevezették. Ez az új koncepció előfeltétele volt annak is, hogy a gyártást karcsúbbá, az elosztást pedig gyorsabbá tegyék. Ugyanakkor lehetővé vált a gyártás megszilárdítása, mivel a világpiacot kevesebb helyről hatékonyabban lehetett kiszolgálni. Roppant nagyszámú logisztikai művelettel működő nemzetközi gyártóként az Atlas Copco egyértelműen felismerte az internetben és az egyéb digitális kommunikációs csatornában rejlő lehetőségeket. Olyan projekteket hajtottak végre, amelyeknek célja az értékesítések hatókörének kiszélesítése és elmélyítése volt, illetve a Csoport saját működéseinek hatékonyabb kiszolgálása a belső szolgáltatók adminisztratív támogatásával. Még Mazzalupi vezetése alatt lehetővé vált a kompresszorok ellenőrzése egy bizonyos távolságból, és útnak indították az első távműködtetésű mélyfúró berendezéseket is. Mazzalupi gondolkodásmódjában az ügyfél foglalta el az első helyet, és annak biztosítása érdekében, hogy a működési területek ezt soha ne tévesszék szem elől, az értékesítő cégeket ügyfélközpontoknak nevezte át. Az ügyfélközpontok feladata egyrészt a berendezések értékesítése, másrészt karbantartási szolgáltatás nyújtása volt a berendezés teljes élettartama alatt. Az Atlas Copco határozottabban összpontosított a növekedésre, Mazzalupi a Csoport egy üzleti ciklusra vonatkozó növekedési tervcélját 5 %-ról 8 %-ra emelte. A célt három módon tervezték elérni: a meglévő működések szerves növekedésével, az ázsiai piacokon való megerősített jelenléttel, valamint a már használatban levő termékekből származó megnövekedett bevétel útján; ez utóbbinál például a karbantartás, a tartalék alkatrészek és kiegészítők, valamint a berendezések kölcsönzése révén. Az ezredév vége felé az Atlas Copco részese lett a

45

67

46

g­ yorsan növekedő berendezéskölcsönző piacnak. 1997-ben az Atlas Copco végrehajtotta az akkori legnagyobb akvizíciót, amikor megvásárolta az USAban központtal rendelkező Prime Service Corporationt. Ez a vétel nagyon fontos lépés volt, amely összhangban állt a már használatban levő termékekhez kapcsolódó bevételek növelésének új stratégiájával. A kölcsönzött berendezések szektorában további akvizíciók következtek. 1999-ben megvásárolták az észak-amerikai Rental Service Corporationt. Ugyanebben az évben létrehozták a negyedik üzletágat, a kölcsönzési szolgáltatások üzleti területét. 2001-ben a Prime Service és a Rental Service Corporation egyetlen nagy cégben egyesült.

TÖBB LÁBON ÁLLÁS AZ ÜZLETI ÉLETBEN 2002-BEN MAZZALUPI VISSZAVONULT, a helyébe Gunnar Brockot jelölték ki elnök-vezérigazgatónak. Az Atlas Copco-hoz való csatlakozása előtt Brock a svédországi központtal rendelkező Alfa Laval Csoport, a Tetra Pak Csoport és a Thule elnök-vezérigazgatója volt. Vezetése alatt az Atlas Copco

68

47

nagy változásokon ment át. A fókusz ismét a fő tevékenységre esett, a kedvező üzleti környezetben kimagasló növekedést és jövedelmezőséget értek el. Stratégiájának részét képezte, hogy még több embert vontak be az értékesítésbe (több üzleti láb kiépítése), és vevőcentrikusabb szervezetet hoztak létre. A vevői elégedettség fontos volt Brock számára: egységes módszert kezdeményezett a vevői hűség mérésére. A Csoport arra összpontosított, hogy megerősítse a helyzetét azokon a szegmenseken belül, ahol már erős volt, rendelkezett az alapvető szakértelemmel és alapos tudással. Sor került számos cég megvásárlására is. 2004-ben a fő akvizíciót az Egyesült Államok fúrási megoldásokkal foglalkozó cége jelentette, 2007-ben pedig az Atlas Copco megszerezte a Dynapacot, amely az útépítési piac tömörítő és útburkolat-készítő berendezéseinek vezető svédországi beszállítója volt.

A HANYATLÓ PIACI SZEGMENSEK ELHAGYÁSA AZOKNÁL A SZEGMENSEKNÉL, AHOL az Atlas Copco nem rendelkezett

piacvezető pozícióval és nem is számolhatott olyan kilátásokkal, hogy nagyobb áldozathozatal nélkül ilyen pozíciót szerez, a Csoport úgy döntött, máshova összpontosít. A professzionális villamos eszközökkel foglalkozó működési területeket, az Atlas Copco Electric Tools és a Milwaukee Electric Tool két divízióját 2005-ben elidegenítették. 2006-ban az építési berendezések kölcsönzési tevékenységeinek elidegenítésére került sor az egyesült államokbeli Rental Service üzleti területén belül. A Csoport ismét három üzletággal rendelkezett, a kompresszortechnológiával, az építési és bányászati technológiával és az ipari technológiával foglalkozóval. A 2008-as év vége felé a világot gazdasági és pénzügyi válság sújtotta, amely komoly hatással volt az Atlas Copcóra is, különösen a bányászati területről érkező ügyfelek csökkenő befektetései miatt. A kapacitás és a költségek átalakítását érintő intézkedéseket valósítottak

69

48

49

70

50

51

meg, amelyekkel azonnali hatást értek el, nagymértékben a gyors reagálásra képes, divíziókra osztott szervezetnek köszönhetően. Az Atlas Copco üzleti modellje kiállta a próbát a gyors visszaesés időszakában, majd később a fellendülés időszakában is, amikor a gazdaság növekedésnek indult.

HATÁROZOTT HANGSÚLY A SZOLGÁLTATÁSON GUNNAR BROCKOT A BELGA RONNIE LETEN követte az elnök-vezérigaz-

gatói székben 2009-ben. Leten 1985-ben csatlakozott az Atlas Copco-hoz, és különböző pozíciókat töltött be a kompresszortechnológiával foglalkozó üzletágon belül, mielőtt 2006-ban e terület elnökévé választották. A Compressor Technique-nél Leten továbbfejlesztette a még Treschow által elindított márkaportfólió stratégiát. Több kisebb olyan vállalatot szereztek meg, amely erős helyi márkával rendelkezett, így az Atlas Copco a piaci szerkezettől függően akár négy különböző márkát is fel tudott vonultatni ugyanazon a piacon. Egynél több márkával a cég jobban le tudta fedni a piacot, párhuzamos értékesítési csatornákat tudott használni, és több vevői igényt ki tudott elégíteni. A márkák közül kettő, az Atlas Copco és a Chicago Pneumatic globális márkának számított. Leten nagy lehetőséget látott a vevőknek nyújtott továbbfejlesztett szolgáltatásokban, így 2007-ben egy külön szervizdivíziót hozott létre a kompresszortechnológiával foglalkozó üzleti területen. A szolgáltatás stabil bevételi szintet biztosít, és gyakori kapcsolatfelvételi lehetőséget az ügyfelekkel. A stratégia kettős volt: először a cégeknek eladott összes egység szervizét tartalmazta, másodszor pedig a „szervizlétra megmászását”, ami elmozdulást jelent a pusztán tartalék alkatrészek eladásától a berendezés megfigyelését is magában foglaló, átfogó szervizszerződés megkötésének felajánlása felé. A szerviz üzletág termékdivízióktól való elkülönítésével a termékekkel foglalkozó divízió automatikusan fokozott figyelemmel fordulhatott a termékeket érintő alapvető fejlesztés és a működési kiválóság felé, ugyanakkor a földrajzi terjeszkedés és a

71

AZ EGYEDI CÉGKULTÚRA Atlas Az Atlas Copco bámulatosan erős cégkultúrával rendelke­ zik. Ezt a kultúrát sok-sok ember sok-sok országban több évtize­ den keresztül alakította ki. Azok az emberek, akik megosztják és megélik ezeket az értékeket, rendszerint végig velünk maradnak. Számos alkalommal előfordult már, hogy azok, akik elhagyták a csoportot, mert úgy gondolták, máshol nagyobb lehetőségek várnak rájuk, egy szempillantás alatt visszatértek. Az elmúlt években néhány dokumentum alapvető hatással volt az Atlas Copco stratégiájára és cégkultúrájára, ilyen például a „Stratégiakönyv” vagy – ahogy a későbbiekben nevezték –az „Atlas Copco könyv”. Négy elnök-vezérigazgató járult hozzá a könyvvel kapcsolatos előrehaladáshoz: Michael Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock és Ronnie Leten. A könyvet először 1996-ban indították útnak azzal a céllal, hogy nevelő hatással legyen az emberekre és pluszt adjon a munkafolyamatokhoz. Miközben a könyv fokozatosan alakult, a Csoporthoz tartozó vezetők számára kijelölt egy közös utat a fenntartható, jövedelmező fejlődéshez. Segített az Atlas Copco célkitűzéseinek, jövőképének, stratégiájának és értékeinek egyértelmű kommunikációjában. 2009-ben 40 000 példányban nyomtatták ki a könyvet, hogy minden munkavállaló rendelkezhessen saját példánnyal. Így minden dolgozó leülhetett, és megvitathatta a koncepciókat; mindenkinél az volt a cél, hogy megértse az összefüggéseket. A könyv egyik oldala, amely az összes többinél fontosabbá vált, arról a meggyőződésről szól, hogy „mindig van jobb mód”. A nyúl az innovációt jelképezi, a teknős pedig a folyamatos tökéletesítést. A fenntartható, jövedelmező növekedéshez mindkettőre szükség van.

72

piaci térhódítás irányába is. Hogy a különböző iparágakból érkező ügyfelek részére célzottabb szolgáltatásokat nyújthasson, az Atlas Copco 2011-ben négy üzletágat alakított ki: a kompresszortechnológiával, az ipari technológiával, a bányászati és feltáró berendezésekkel, valamint az építési technológiával foglalkozó területeket. Az egyes üzleti területek felelősséggel tartoztak a Csoport célkitűzései szerint kialakított saját stratégiájukért és jövőképükért, valamint mindegyikük felállította a saját szervizdivízióját is.

ÜGYFELEK TÖBB MINT 170 ORSZÁGBAN AHOGY AZ ATLAS COPCO TERJESZKEDETT,

újabb és újabb cégeket alapított világszerte. A 21. század első évtizedében több ügyfélközpont is nyílt az ázsiai, afrikai és kelet-európai piacok jobb kiszolgálása érdekében. 2012 végén az Atlas Copco cégei már 90 országban képviseltették magukat, és a társaság 178 országban rendelkezett ügyfelekkel. A folyamatos fejlődés és a rendkívül erős cégkultúra révén az Atlas Copco méltó lesz jövőképéhez, hogy első helyet foglaljon el célcsoportjánál: First in Mind—First in Choice®. Ez a jövőkép valószínűleg az egyetlen a világon, amely bekerülhetett a regisztrált védjegyek közé

OPERATÍV CÉGEK ALAPÍTÁSA 1873 ÓTA

1873–1939 Európa—Svédország, Norvégia, Egyesült Királyság, Spanyolország AFRIKA/KÖZEL-KELET—Kenya

1940–1957 EURÓPA—Dél-Afrika, Marokkó, Zambia, Zimbabwe ÉSZAK-AMERIKA—Kanada, Egyesült Államok DÉL-AMERIKA—Peru, Mexikó, Chile AFRIKA/ KÖZEL-KELET—Dél-Afrika, Marokkó, Zambia, Zimbabwe ÁZSIA/ DÉL-CSENDES-ÓCEÁNI ­TÉRSÉG—Ausztrália, Új-Zéland

73

1958–1973 EURÓPA—Portugália, Írország, Németország, Svájc, Törökország DÉL-AMERIKA—Argentína, Brazília, Venezuela AFRIKA/KÖZEL-KELET—­ Botswana ÁZSIA/DÉL-CSENDES-ÓCEÁNI TÉRSÉG—India, Fülöp-szigetek

1974–1989 EURÓPA—Finnország DÉL-AMERIKA—Bolívia, Kolumbia AFRIKA/KÖZEL-KELET—­ Irán, Namíbia, Szaúd-Arábia ÁZSIA/DÉL-CSENDESÓCEÁNI TÉRSÉG— Japán, Szingapúr, Hong Kong, Dél-Korea, Tajvan, Malajzia

74

1990–2007 EURÓPA—Magyarország, Lengye­ lország, Szlovákia, Oroszország, Szerbia, Csehország, Makedónia, Bulgária, Románia, Szlovénia, Örményország, Lettország, Litvánia, Ukrajna, Horvátország AFRIKA/KÖZEL-KELET—Ghána, Kuvait, Egyiptom, Bahrein, Egyesült Arab Emirátusok ÁZSIA/ DÉL-CSENDES-ÓCEÁNI TÉRSÉG—­Thaiföld, Indonézia, Kína, Kazahsztán, Mongólia, Pakisztán, Vietnam

2008–2012 EURÓPA—Bosznia-Hercegovina AFRIKA/KÖZEL-KELET— Angola, Algéria, Nigéria, Kongói Köztársaság, Mali, Libanon, Burkina Faso, Kamerun, Irak, Mozambik, Szenegál, Tanzánia DÉL-AMERIKA—Panama ÁZSIA/DÉL-CSENDES-ÓCEÁNI TÉRSÉG —­Banglades, Üzbegisztán

75

FENNTARTHATÓ, JÖVEDELMEZŐ FEJLŐDÉS

A 21. században az éghajlatváltozás került előtérbe, és a tervező-fejlesztő munkát végző osztályok számára a legfontosabb hajtóerővé az az állandó kihívás vált, hogy minél energiatakarékosabb, kevesebb erőforrást igénylő termékeket fejlesszenek ki. Az Atlas Copco felvállalta az értékteremtés feladatát, miközben segíti a fenntartható, jövedelmező fejlődéssel kapcsolatos megoldásokat és az üzlet etikus módon való folytatását.

78

52

AZ ÚJ ÉVEZRED KEZDETÉT az éghajlati változások kiterjedése jellemezte,

és a magasabb átlaghőmérsékletért a gyorsan növekedő szén-dioxid kibocsátást tették felelőssé. Ez a válság arra késztette a kormányokat, hogy keressék a megújuló energiával, valamint a munkafolyamatok és termékek energiahatékonyságával kapcsolatos lehetőségeket. Az ENSZ és az OECD által kiadott önkéntes etikai útmutatók fontossá váltak. A társaságoktól felelős cselekvést vártak, valamint eredményeik közlését. Ahhoz, hogy a céghez csábíthassanak munkavállalókat és meg is tarthassák őket a munkahelyükön, elvárták, hogy növeljék a vevőbázisukat, ugyanakkor védjék is jó hírnevüket. Az internet használata világszerte az átláthatóság növekedéséhez vezetett.

AZ ATLAS COPCO ELŐFUTÁR MARAD Atlas Copco, always striving, hogy határozott tetteivel az előtérben

maradjon. 2002-ben az Atlas Copco közzé tett egy Üzleti Gyakorlati Kódexet, amely összefoglalta az üzleti etikára, valamint a társadalmi és környezeti teljesítményre vonatkozó összes belső szabályzatot. A pénzügyi beszámoló kiegészítőjeként az Atlas Copco elkezdett méréseket és beszámolókat készíteni a társadalmi, etikai és környezetvédelmi teljesítéssel kapcsolatban is. Tekintve a téma fontosságát azokon a piacokon, ahol az Atlas Copco tevékenykedik, az igazgatóság 2010-ben elhatározta, hogy felveszi a harcot a korrupció minden formájával szemben, és teljes mértékben kiiktatja a Csoportból. A fenntartható, jövedelmező fejlődéssel kapcsolatos célokat 2011-ben fogalmazták meg, ezekben a célokban határozottabb hangsúlyt kapott a fenntarthatóság, mint a működési folyamatok elválaszthatatlan része. Az Atlas Copco korábban csak társasági szinten rendelkezett pénzügyi előirányzatokkal. Új épületeket emeltek a nemzetközi környezetvédelmi szabványokkal összhangban, és erőfeszítéseket tettek a szállításból eredő negatív hatások

79

csökkentése érdekében. Ezen kívül a társaság új technikákat alkalmazott, így például a videokonferencia keretében történő megbeszéléseket, melynek célja az utazási költségek csökkentése volt a szakmai értekezletek fenntartása mellett. Az energia-megtakarításon kívül ez a módszer idő- és költségmegtakarításokat is hozott. Az eladott termékekkel, a belső munkafolyamatokkal és szállítással kapcsolatos energia-hatékonyság a Csoport működési területeire vonatkozó kulcsfontosságú célként kerül előtérbe. Ezek a célkitűzések olyan termékek kifejlesztésére sarkallják a mérnököket, amelyek anyag, munkaerő és felhasznált energia tekintetében kevesebb erőforrással többet vagy ugyanazt képesek nyújtani. A határozottabb célkitűzés eredményeként még sok más nagyszerű termék indulhatott útjára, hogy az erőforrások felelős felhasználása mellett segítsenek a vevőknek a termelékenység növelésében.

ZAJMENTESSÉG ÉS MINIMÁLIS ENERGIAFOGYASZTÁS AZ ÚJÍTÁSOK SZILÁRD FOLYAMATA NÉLKÜL az Atlas Copco soha nem érte volna el azt a pozíciót, amelyet ma elfoglal. A nagyobb termelékenységgel, a jobb ergonómiával, a kisebb energiafelhasználással és tökéletesebb biztonsággal kapcsolatos követelmények arra ösztönözték a Csoportot, hogy folyamatosan kihívások elé állítsa magát és üzleti partnereit ügyfelei termelékenységének és sikerének megőrzése érdekében. A villamos szerszámgépek elsőként 1993-ban bemutatott új ge­ nerációja, a Tensor S/Power Focus igazi áttörést jelentett az Atlas Copco számára. A csavarbehajtó kiváló hatékonyságú egyedi motorral rendelkezett, kisebb súlyú és nagyobb teljesítményű volt, mint a piacon elérhető egyéb modell. Gyorsan értékesítési sikertörténetté vált

53

81

54

82

55

a gépjárműipari tömegtermelésben. A Tensor családot még tizenöt év múltán is tökéletesítik, például szoftver-kiegészítéssel és ergonómiai tulajdonságokkal. 2005-ben egy csaknem zajmentes felszíni mélyfúró berendezést dobtak piacra, amely sűrűn lakott területeken levő építési helyszíneken akár éjjel-nappal tökéletesen használható. 2009-ben az Atlas Copco bevezette a vízhűtéses, olajmentes légkompresszort, amely beépített energiahasznosító rendszerrel van felszerelve; az első olyan a világon, amely igazoltan nettó zéró energiafelhasználású berendezés. Napjaink másik fontos termékfejlesztési áttörése az új, erős, üzemanyaggal hajtott aszfalttörő. Ez az eszköz több díjat is nyert ergonomikus és környezetbarát kialakítása miatt.

BIZTONSÁG ÉS EGÉSZSÉG A TÁRSASÁGI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS

eredményeként fokozottabb figyelem irányul a munkahely biztonságára és a munkaerő egészségére. Az Atlas Copco először 2002-ben indított önkéntes HIV/AIDS programot Dél-Afrikában, amelynek célja az országos AIDS járvány hatásaival való szembeszállás és a járvány terjedésének megállítása volt. A program azóta eljutott a szubszaharai területen levő összes üzemig, és több elismerést is kapott. Hasonló program

ELSŐBBSÉG A JOBB ENERGIAHATÉKONYSÁGNAK A kompresszorokat a világ szinte valamennyi iparágában használják energiaforrásként vagy a technológia létfontosságú részeként. Összessé­ gében a világ gyártási energiafelhasználásának körülbelül 10 %-a sűrített levegős rendszerek használatából származik. A korábbi években a kompresszorok nagy energiafogyasztóknak számítottak. Az újabb modelleknek azonban már csak az 1904-ben szükséges energia 11 %-a kell. Az olajmentes dugattyús kompresszoroktól a nagy sebességű hajtással rendelkező turbókompresszorokig a technológia évek során bekövetkezett fejlődése segített abban, hogy csökkenhessen a kompresz­ szorok energiafogyasztása, miközben a hatéko­ nyságuk nőtt. Az Atlas Copco változó sebességű hajtással rendelkező (VSD) kompresszorainak elindítása, amelyek képesek voltak akár 35 %-kal is csök­ kenteni az energiafelhasználást, gyors üzleti sikert hozott. Ezek speciális hajtási rendszere biz­ tosítja, hogy a kompresszor mindig a megfelelő mennyiségű levegőt szállítsa, így takarítva meg energiát. Ugyanakkor a távozó hő újrahasznosít­ ható, és felhasználható például a zuhanyzók vizének felmelegítéséhez. Bizonyos körülmények között sor kerül a kompresszor által felhasznált összes energia újrahasznosítására. Az energiatakarékos kompresszorok ipari felhasználásával világszerte jelentősen csökkenthető a cégek szén-dioxid lábnyoma.

83

indult a cukorbetegséggel kapcsolatban ÉszakAmerikában és Indiában, ahol ez a betegség komoly problémát okoz. Ugyanezen a módon programok valósultak meg a biztonság fokozása érdekében, ezek célja a Csoport üzemeiben előforduló balesetek számának csökkentése volt. Ezek a programok együttesen mind a munkavállalók, a családjaik és a cégek javára váltak. Az egészségesebb munkaerővel az Atlas Copco úgy tudja létesítményeit működtetni, hogy kisebb a nagy munkamegszakítások kockázata. SZOLGÁLTATÁSI ESZKÖZTÁR A vevők hűsége elsődlegesen a szervizkapcsolaton alapszik, és ez lehetőséget ad az Atlas Copcónak arra, hogy még tovább szilárdítsa globális hatókörét és szolgáltatásainak kínálatát. A szakmai szolgáltatások stabil bevételi lehetőséget is biztosítanak az Atlas Copco számára, és növelik annak valószínűségét, hogy az ügyfél, ha szüksége lesz rá, majd ismét a cégtől vásárol. Az Atlas Copco stratégiája szerint arra törekszik, hogy a Csoport összes termékével kapcsolatban szervizszolgáltatást nyújtson, és még inkább értéknövelt szolgáltatásokat biztosítson, mint például szerviz-megállapodások és egyéb szolgáltatások a vevő fenntartható termelékenységének javítása érdekében. 2011 második felére az összes üzleti terület létrehozott szervizre szakosodott külön részleget. Ebben az időszakban szervizüzletből származott az Atlas Copco bevételeinek 40%-a, és a munkavállalók egyharmada ezen a területen dolgozott. Annak érdekében, hogy a szervizszervezetek professzionálisan működhessenek, az ügyfelekkel napi szinten kapcsolatot tartó több mint 8 000 szervizszakember részére tanfolyamok széles választékát kínálja a cég. Megtanulják, hogyan képviseljék a márkát, és természetesen azt is, hogyan végezzék a termékek szervizelését. A szakemberek csakis akkor végezhetnek szervizmunkát, ha az adott termékkel kapcsolatos szervizfeladatokra vonatkozóan szakképzettséget szereztek. Az Atlas Copco szervizszolgáltatása elismerten fontos márkaépítő, ezért jelentős erőfeszítések történtek a szervizautók és a munkaruhák arculattervezésének erősítése és egységesítése tekintetében.

84

VERSENYZÉS SZAKTUDÁSSAL AZ ATLAS COPCÓNÁL OLYAN VEZETŐK

that dolgoznak, akik kellő bátorsággal rendelkeznek a vezetéshez, és kötelezettséget vállalnak arra, hogy maguk körül kitartó kollégákat „neveljenek”. Ha megnézzük az elmúlt 140 év eredményeit, a Csoport nagyon sikeres munkát végez ebben a tekintetben. A sokszínűséget a sikeres fejlődés eszközeként ismerik el, és a cégnél számtalan olyan tevékenység létezik, amely a teljes tehetségbázisból történő munkaerő-toborzást ösztönzi. Az Atlas Copco olyan globális vezetői csoport kialakítására törekszik, amely a világszintű szerkezetet és követelményeket tükrözi vissza. Ezeknek a vezetőknek az Atlas Copco értékeit kell megélni és közvetíteni: az újítást,

a kötelezettségvállalást és együttműködést. 2012-ben az Atlas Copco 350 fős felsővezetésében a vezetők 45 nemzetiséget képviseltek. Az adott piacon működő helyi csoportoknak az adott toborzási bázist kell visszatükrözniük. Az Atlas Copco külön törekszik arra, hogy több nőt vegyen fel a céghez. A cél az, hogy több nő tölthessen be magasabb pozíciót. Az összes munkavállalót tekintve 2012-ben 17 %-ot képviseltek a hölgyek, és a Csoport sok olyan tevékenységgel rendelkezik, amelyekkel a nőket a kihívások vállalására bátorítják. Az oktatás kritikus szerepet játszik a munkavállalók fejlődése szempontjából, az Atlas Copco pedig minden munkavállalójának tanfolyamok széles választékát kínálja a világ minden részén. A fejlődés segítéséhez oktatási portál áll rendelkezésre, de vannak szemináriumok, munkahelyi szakképzési programok és külső programok is. Az egyik olyan kurzus, amelyet minden munkavállaló elvégez, az Üzleti Gyakorlati Kódexre épül. Az Atlas Copco sikere végül is kizárólag egy erőforrástól függ: az emberektől. A sokszínűség és a mobilitás növelésére, valamint a szaktudás fejlesztésére vonatkozó határozott tervek birtokában az Atlas Copco készen áll arra, hogy nekirugaszkodjon a következő 140 évnek.

56

85

TÉNYEK ÉS TÁBLÁZATOK

A TÁRSASÁG ÉS VEZETŐI AZ AB ATLASTÓL AZ ATLAS COPCO AB-IG 1873–1890

AB Atlas

1890–1917

Nya AB Atlas

1917–1956

AB Atlas Diesel

1956–Present

Atlas Copco AB

AZ IGAZGATÓSÁG ELNÖKEI 1873–1878

Fredrik Didron

1878–1909

B A Leijonhuvud

1909–1917

Oscar Lamm

1917–1933

Marcus Wallenberg Sr.

1933–1957

Marcus Wallenberg Jr.

1957–1959

Walter Wehtje

1959–1974

Marcus Wallenberg Jr.

1974–1996

Peter Wallenberg

1996–2003

Anders Scharp

2003–Present

Sune Carlsson

AZ ATLAS COPCO CSOPORT VEZÉRIGAZGATÓI

88

1873–1887

Eduard Fränckel

1887–1909

Oscar Lamm

1909–1940

Gunnar Jacobsson

1940–1957

Walter Wehtje

1957–1970

Kurt-Allan Belfrage

1970–1975

Erik Johnsson

1975–1991

Tom Wachtmeister

1991–1997

Michael Treschow

1997–2002

Giulio Mazzalupi

2002–2009

Gunnar Brock

2009–Present

Ronnie Leten

NEMZETKÖZI ALAPÍTÁSOK OPERATÍV TÁRSASÁGOK LÉTESÍTÉSE Svédország

1873

Brazília

1969

Makedónia

2004

Norvégia

1916

Németország

1969

Bulgária

2005

Egyesült Királyság

1919

Svájc

1969

Kazahsztán

2005

Spanyolország

1931

Törökország

1969

Mongólia

2005

Kenya

1936

Venezuela

1973

Románia

2005

Franciaország

1946

Irán

1974

Szlovénia

2005

Dél-Afrika

1946

Bolívia

1976

EAE

2005

Marokkó

1948

Namíbia

1976

Örményország

2006

Kanada

1949

Japán

1979

Lettország

2006

Olaszország

1949

Szingapúr

1979

Litvánia

2006

Hollandia

1949

Hong Kong

1980

Pakisztán

2006

Zambia

1949

Dél-Korea

1981

Ukrajna

2006

Ausztrália

1950

Tajvan

1981

Horvátország

2007

Peru

1950

Malajzia

1982

Vietnam

2007

Egyesült Államok

1950

Szaúd-Arábia

1985

Angola

2008

Mexikó

1952

Columbia

1986

Banglades

2008

Zimbabwe

1952

Finnország

1986

Bosznia-Hercegovina

2008

Ciprus

1953

Magyarország

1990

Algéria

2009

Új-Zéland

1953

Ghána

1992

Nigéria

2009

Chile

1954

Lengyelország

1993

Kongói Köztársaság

2010

Belgium

1955

Szlovákia

1993

Mali

2010

Dánia

1955

Thaiföld

1993

Panama

2010

Ausztria

1956

Oroszország

1996

Libanon

2011

Görögország

1957

Indonézia

1997

Burkina Faso

2012

Portugália

1958

Kuvait

1997

Kamerun

2012

India

1960

Szerbia

1997

Irak

2012

Írország

1965

Kína

1998

Mozambik

2012

Fülöp-szigetek

1967

Egyiptom

1999

Szenegál

2012

Argentína

1968

Csehország

2001

Tanzánia

2012

Botswana

1969

Bahrein

2002

Üzbegisztán

2012

89

AKVIZÍCIÓK 1947-ben az egykori Atlas Diesel megvásárolta az Injector Co vállalatot és a Bolinder dízelmotorokkal foglalkozó részlegét. Azóta több más cég is világszerte az Atlas Copco család tagjává vált.

90

1947

Injector Co and the Diesel Engine division of Bolinder.

1997

Thomé-Crepelle Prime Service Inc.

1951

AVOS Railways maintenance and repair

1998

1956

Arpic Engineering NV Hesselman Motor Company

JKS Boyles Ceccato

1999

1960

Craelius AB

1975

Berema AB

Tool Technics NV Rental Service Corporation ABIRD Holding BV. Rand-Air Ltd.

1976

Mauguière S.A.

2000

Hobic Bit Industries Corporation

1980

Turbonetics Inc. Worthington Compressors Inc. Standard Industrial Pneumatics Inc.

2001

Masons Christensen Products Grassair B.V.

1984

Linde AG

2002

1987

Chicago Pneumatic

Ankertechnik GmbH Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd. Krupp Berco Bautechnik GmbH

1988

Ets. Georges Renault Secoroc AB Hydro Pneumatic AB

2003

1989

GME Systems Wagner Mining Equipment

1990

Desoutter Ltd. Rotoflow Corporation

DreBo Werkzeugfabrik GmbH. Puska Pneumatic S.A. South African Professional Diamond Drilling Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services (Pty) Ltd. Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.

2004

1991

AEG Elektrowerkzeuge

1992

Craelius AB

1993

Worthington Creyssensac Robbins Inc. Kango Ltd.

Ingersoll-Rand Drilling Solutions Guimerá S.A. and its subsidiary S.A.M.M. S.L. Baker Hughes Mining Tools. Rotex Oy Kolfor Plant Ltd.

1994

Hamrin Adsorption and Filterteknik AB

1995

Socapel SA Milwaukee Electric Tool Corporation

1996

IRMER+ELZE Elesta Automation AG

2005

2006

2007

Lifton GSE tech-motive tool Scanrotor BIAB Tryckluft AB Ketting Handel B.V. Creemers Compressors B.V. BLM s.r.l. Intermech Ltd. Lutos Pneumatech ConservAir Contex Microtec Systems GmbH The BeaconMedaes Group BEMT Tryckluft AB Thiessen Team Mining Products Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd. Fuji Air Tools Co. Ltd. Shanghai Bolaite BLM Technisches Büro Böhm Dynapac AB ABAC Greenfield Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH Mafi-Trench Shenyang Ruifeng

2008

Aggreko European Rental Industrial Power Sales Hurricane GrimmerSchmidt Fluidcon

2009

Service A.C. s.r.o. Focus and Prisma Compressor Engineering

2010

Cirmac International B.V. Kramer Air Tool Inc. H&F Drilling Supplies Ltd. Hartl Anlagenbau Tooling Technologies American Air Products Quincy Compressor

2011

Seti-Tec S.A.S. Kalibrierdienst Stenger SCA Schucker Penlon Medical Gas Solutions Gesan Tencarva ABAC Catalunya J.C. Carter

2012

Guangzhou Linghein Compressor Co. Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd. Neumatica GIA Industri AB Perfora S.p.A. Houston Service Industries, Inc. Ekomak Gazcon A/S

A megszerzett cégek közül számos vállalatot elidegenítettek. A lista ezt az információt nem tartalmazza.

91

PETER WALLENBERG MARKETING ÉS ÉRTÉKESÍTÉSI DÍJ Dr. Peter Wallenberg, az Atlas Copco AB tiszteletbeli elnöke 20 évig a Csoportnál dolgozott, mielőtt 1974 és 1996 között betöltötte volna az igazgatóság elnökének pozícióját. A Peter Wallenberg Marketing és Értékesítési Díjjal az értékesítési és marketing terület leginnovatívabb, sikeresen megvalósított módszerét ismerik el.

92

ÉV

ÁTVEVŐ

A KÖVETKEZŐ TELJESÍTMÉNY ELISMERÉSEKÉNT

1997

Charles Robinson, USA

Az elektromos szerszámok promotálása érdekében létrehozott marketing program és értékesítési szervezet az amerikai és a kanadai autóiparban.

1998

Leif Larsson, Sweden

Szilárd összeköttetés sikeres kiépítése az értékesítő és a gyártó cégek között a kiemelkedő vevői elégedettség érdekében.

1999

Ignace Cappyns, Belgium

Új oktatási koncepció a kompresszorok új sorozatának elindításával kapcsolatban.

2000

Yngve Revander, Germany Tom Tysl, USA

Állhatatos munka szilárd platform kialakításával kapcsolatban az ipari eszközök németországi üzleti tevékenységéhez, és előrelátó módszer kialakítása a rövid távra kölcsönző kisebb ügyfelek kiszolgálására vonatkozóan.

2001

Debra Sajkowski, USA Hans Lidén, Sweden

Innovatív hálózati klubok ipari szakembereknek. A klubok hatékony eszközei az ügyfelekkel való jobb együttműködésnek.

2002

Åke Larsson, Belgium Lars Larson, Sweden Gösta Henningsson, Sweden

A napi közvetlen szállítások újító koncepciója: olyan elosztási rendszer létrehozása, amely egyedi értékesítési és marketing előnyöket biztosít az Atlas Copco számára versenytársaival szemben.

2003

Herbert Hermens, Australia

A Milwaukee Electric Tools sikeres elindítása az új piacokon.

2006

Christian Rougeron, France Jean Guerin, France

A márkaportfólióval kapcsolatos sikeres stratégia, és a Csoport kompresszor-márkáinak együttes fejlesztése terén elért siker.

2007

Anil Hingorani, Belgium Kristin Dom, Belgium Sven Van Dyck, Belgium Jeroen Opperdoes, Belgium Jan Verstraeten, Belgium Rudi Zonnevijlle, Belgium

A legkiválóbb levegőminőségi tanúsítvánnyal rendelkező kompresszo­ rokra vonatkozó indítókampány, amely érezhető növekedést hozott az értékesítés terén.

2008

Tine Lefebvre, Belgium Urban Pettersson, Belgium Vagner Rego, Belgium

Az AirOptimizerTM kifejlesztése és marketingje, egy olyan szolgálta­ tásé, amellyel csökkenthető a sűrített levegővel működő berendezések energiafogyasztása.

2009

Andreas Nordbrandt, Sweden Jan Forsell, Sweden

A ROC CARE szervizmegállapodás kidolgozása, amely 2008-ban jelentősen hozzájárult az értékesítés utáni további szolgáltatások elterjesztéséhez.

ÉV

ÁTVEVŐ

A KÖVETKEZŐ TELJESÍTMÉNY ELISMERÉSEKÉNT

2010

Alex Liebert, Sweden, and his Industrial Design Group

Olyan formatervezési nyelv megvalósítása, amely az egyes márkák számára egyedi megjelenést biztosít termékválaszték tekintetében: Atlas Copco, Chicago Pneumatic és Dynapac.

2011

Nico Delvaux, Belgium Dirk Beyts, Belgium Wouter Ceulemans, Belgium Peter Leemans, Belgium

Új stratégia bevezetése a vevői elégedettség és hűség további növelése érdekében a kompresszorszerviz területén.

2012

Volker Wiens, Germany Fabrice Homo, France

Sikeres projekt, amely megnyitotta az utat a modernebb szerelőszerszámok használata számára az űrhajózási iparban.

93

JOHN MUNCK MŰSZAKI ÚJÍTÁSI DÍJ Jonh Munck az Atlas Copco egyik legsikeresebb mérnöke volt. Több egyéb pozíciója között 1930-tól 1970-ig műszaki igazgatóként dolgozott a Csoportnál. A John Munck-díjat minden évben termékfejlesztők, tervezők vagy csoportok kapják az Atlas Copco termékek általános minőségéhez hozzájáruló kiemelkedő munkájuk elismeréseként.

ÉV

94

ÁTVEVŐ

A KÖVETKEZŐ TELJESÍTMÉNY ELISMERÉSEKÉNT

1991

Christian Schoeps

A pneumatikus ipari szerszámok fejlesztése.

1992

Dirk Beyts

A GA90-250-es sorozat fejlesztési munkája.

1994

Christer Hansson

Az villamos szerszámgépek terén végzett sikeres termékfejlesztési munka.

1995

Gunnar Wijk Åke Eklöf Kurt Andersson Sten-Åke Hilberts

A COP 1838-as termékfejlesztése.

1996

Guido Luyts Rickard De Bock

Az álló olajmentes kompresszorok teljesen új szériájának kifejlesz­ tése.

1997

Rolf Jacobsson

Turbinamotor-technológia kifejlesztése az ipari szerszámgépekhez.

2000

Karl-Axel Stjernström Kurt Andersson Jörgen Rodert

A Coprod-rendszer nevű szabadalmaztatott újítás kifejlesztése, amellyel nagy nyílásméretek esetén jelentősen növelhető a fúrás hatékonysága.

2001

Sverker Hartwig Chris Lybaert Ludo Van Nederkassel

Az Atlas Copco VSD (változó sebességű hajtással rendelkező) kompresszor-technológiájának kifejlesztése, amely hatalmas mérték­ ben csökkenti az energiafogyasztást.

2002

Carl Carlin

Az Atlas Copco autóipar részére tervezett, összetett csavarbehajtói­ nak választékával kapcsolatos fejlesztési munkák során betöltött aktív szerepvállalás.

2004

Roland Henriksson

A hidraulikus törők szilárdtest-koncepciója, amely könnyen legyártható, és kiemelkedő tulajdonságokat mutat az élettartam, a teljesítmény/motorsúly viszony és a szervizelhetőség tekintetében.

2006

Karl Brodin

A rögzítő szerszámok új sorozatának kifejlesztése, amely az autóiparban és az általános ipari felhasználások terén is előnyös a felhasználóknak.

2008

Jörgen Appelgren and team

Elektronikus vezérlő rendszer és automatizált platform kifejlesztése, amely növeli a gép teljesítményét, és javítja a munkakörnyezetet.

ÉV

ÁTVEVŐ

A KÖVETKEZŐ TELJESÍTMÉNY ELISMERÉSEKÉNT

2009

Cesare Manzardo

Kreatív kialakítású csavarkompresszor a Ceccato és egyéb nem Atlas Copco márkanév alatt.

2010

Massimiliano Cattaneo Sergio Giannonea and team

Az STcsavarkulcs kifejlesztése, amely moduláris kialakítású szerszám a minőségbiztosítási szempontból fontos csavarrögzítésekhez; ennek köszönhetően a vevők a saját szükségleteik szerint alakíthatják a funkciós lehetőségeket és a költségvetést.

2011

Olof Östensson Thomas Lilja Ola Davidsson

Fejtőkalapács kifejlesztése, óriási mértékben csökkentett rezgés­ szintekkel.

2012

Mikael Monsell Thomas Hanspers Mikael Wendel

A szerelőszerszámok új innovatív sorozatának, a Tensor ST10 Revo­ nak a kifejlesztése.

95

TÉNYEK ÉS SZÁMADATOK 1873–1900 ÉV

96

BEVÉTEL

(1 000 SEK)

NETTÓ PROFIT (1 000 SEK)

TELJES VAGYON (1 000 SEK)

MUNKAVÁLLALÓI LÉTSZÁM

1873

nincs adat

nincs adat

nincs adat

196

1874

nincs adat

nincs adat

nincs adat

nincs adat

1875

nincs adat

nincs adat

nincs adat

781

1876

nincs adat

nincs adat

nincs adat

687

1877

nincs adat

nincs adat

nincs adat

577

1878

nincs adat

nincs adat

nincs adat

480

1879

nincs adat

nincs adat

nincs adat

381

1880

nincs adat

nincs adat

nincs adat

360

1881

nincs adat

nincs adat

nincs adat

nincs adat

1882

nincs adat

nincs adat

nincs adat

nincs adat

1883

nincs adat

nincs adat

nincs adat

nincs adat

1884

nincs adat

nincs adat

nincs adat

770

1885

nincs adat

nincs adat

nincs adat

780

1886

nincs adat

nincs adat

nincs adat

561

1887

1 097

-153

6 159

436

1888

1 033

-7

5 596

510

1889

1 131

-5

5 744

504

1890

nincs adat

nincs adat

nincs adat

527

1891

1 483

110

3 121

550

1892

1 240

-8

3 346

518

1893

1 636

36

3 331

510

1894

1 867

156

4 145

553

1895

1 521

339

4 238

582

1896

1 586

127

3 992

641

1897

2 148

182

4 461

650

1898

2 750

177

3 978

66

1899

3 250

530

5 177

776

1900

2 833

335

5 552

713

TÉNYEK ÉS SZÁMADATOK 1901–1928 ÉV

BEVÉTEL

(1 000 SEK)

NETTÓ PROFIT (1 000 SEK)

TELJES VAGYON (1 000 SEK)

MUNKAVÁLLALÓI LÉTSZÁM

1901

2 131

114

5 689

623

1902

1 842

247

6 251

559

1903

2 234

122

6 074

526

1904

1 827

252

7 509

585

1905

1 447

-32

6 164

630

1906

2 917

361

7 010

613

1907

3 233

414

7 814

630

1908

3 147

249

7 682

616

1909

1 532

-33

7 007

463

1910

2 121

186

7 656

447

1911

2 426

320

9 001

474

1912

2 762

331

9 564

453

1913

2 926

352

9 676

550

1914

3 262

700

10 494

600

1915

4 147

704

11 462

580

1916

5 535

1 565

11 764

620

1917

nincs adat

2 828

41 400

nincs adat

1918

nincs adat

1 372

38 600

nincs adat

1919

nincs adat

1 322

39 955

nincs adat

1920

nincs adat

5

40 567

1 114

1921

nincs adat

–325

39 079

nincs adat

1922

nincs adat

-2 902

38 776

nincs adat

1923

nincs adat

-193

26 079

nincs adat

1924

nincs adat

-374

22 991

nincs adat

1925

nincs adat

69

20 734

779

1926

nincs adat

86

21 172

nincs adat

1927

nincs adat

123

21 857

nincs adat

1928

nincs adat

316

21 000

nincs adat

97

TÉNYEK ÉS SZÁMADATOK 1929–1956 ÉV

98

BEVÉTEL

(1 000 SEK)

NETTÓ PROFIT (1 000 SEK)

TELJES VAGYON (1 000 SEK)

MUNKAVÁLLALÓI LÉTSZÁM

1929

nincs adat

563

22 566

nincs adat

1930

nincs adat

240

21 008

1 004

1931

nincs adat

62

19 689

nincs adat

1932

nincs adat

-172

18 626

nincs adat

1933

nincs adat

-240

18 291

nincs adat

1934

nincs adat

145

13 605

nincs adat

1935

nincs adat

510

14 763

937

1936

nincs adat

651

16 646

nincs adat

1937

nincs adat

903

19 075

nincs adat

1938

nincs adat

920

18 708

nincs adat

1939

nincs adat

961

20 825

nincs adat

1940

nincs adat

901

20 465

1 462

1941

nincs adat

951

24 085

nincs adat

1942

nincs adat

1 189

27 315

nincs adat nincs adat

1943

nincs adat

974

27 965

1944

nincs adat

1 013

27 512

2 430

1945

nincs adat

575

25 934

1 697

1946

nincs adat

2 703

30 143

1 732

1947

nincs adat

1 506

39 514

1 793 1 993

1948

nincs adat

1 508

48 835

1949

66 621

2 423

47 945

2 011

1950

83 386

4 851

53 993

1 992

1951

147 000

5 992

73 353

2 123

1952

197 000

5 403

92 344

2311

1953

200 000

5 020

91 645

1 899

1954

204 000

6 376

82 490

1 681

1955

247 000

nincs adat

113 228

1 876

1956

315 000

8 225

126 414

2 072

TÉNYEK ÉS SZÁMADATOK 1957–1984 ÉV

BEVÉTEL

(1 000 SEK)

NETTÓ PROFIT (1 000 SEK)

TELJES VAGYON (1 000 SEK)

MUNKAVÁLLALÓI LÉTSZÁM

1957

345 000

8 100

133 005

2 091

1958

334 000

11 438

301 306

1 762

1959

380 000

13 663

331 295

1 969

1960

480 000

26 685

451 037

7 740

1961

525 000

21 596

531 703

2 302

1962

582 000

23 029

583 356

2 261

1963

674 000

34 968

588 445

nincs adat

1964

766 000

43 678

662 356

597

1965

888 535

53 523

811 732

nincs adat

1966

994 866

56 104

954 833

11 061

1967

1 058 000

41 450

1 048 661

11 196

1968

1 138 000

50 649

1 157 447

11 349

1969

1 280 000

67 181

1 330 666

12 734

1970

1 542 000

86 643

2 048 075

13 764

1971

1 696 000

86 969

2 139 279

13 706

1972

1 849 000

91 639

2 245 662

13 881

1973

2 213 000

135 104

2 645 346

15 473

1974

2 949 000

118 079

3 272 445

17 392

1975

3 385 000

135 300

4 060 939

18 236

1976

3 791 200

101 100

3 946 100

18 384

1977

4 157 200

163 600

4 410 500

18 032

1978

4 742 300

208 600

4 545 900

17 664

1979

5 305 400

148 300

4 990 400

17 883

1980

6 226 800

107 800

5 982 600

18 786 19 538

1981

7 488 400

256 500

7 077 700

1982

7 923 900

201 200

8 021 300

18 402

1983

8 092 700

2 700

7 470 000

16 974

1984

9 099 600

281 100

8 216 600

16 484

99

TÉNYEK ÉS SZÁMADATOK 1985–2011 ÉV

100

BEVÉTEL

(1 000 SEK)

NETTÓ PROFIT (1 000 SEK)

TELJES VAGYON (1 000 SEK)

MUNKAVÁLLALÓI LÉTSZÁM

1985

10 062 000

392 300

8 674 500

16 659

1986

10 351 000

330 200

9 262 000

16 498

1987

11 520 000

592 000

10 752 000

18 777

1988

12 812 000

714 000

11 377 000

19 207

1989

15 035 000

765 000

13 258 000

20 057

1990

15 915 000

698 000

13 971 000

21 507

1991

15 030 000

507 000

14 094 000

19 544

1992

16 007 000

598 000

16 219 000

19 195

1993

18 906 000

867 000

17 822 000

18 247

1994

20 914 000

1 194 000

18 198 000

18 104

1995

24 454 000

1 823 000

22 179 000

19 751

1996

25 121 000

1 938 000

23 175 000

21 085

1997

30 032 000

2 208 000

34 790 000

22 296

1998

33 740 000

2 283 000

37 166 000

23 857

1999

36 234 000

2 247 000

53 650 000

24 249

2000

46 527 000

2 924 000

61 688 000

26 392

2001

51 139 000

3 067 000

64 357 000

26 201

2002

47 562 000

-3 889 000

48 668 000

25 787

2003

44 619 000

3 274 000

45 862 000

25 707

2004

43 192 000

4 671 000

48 168 000

26 828

2005

52 742 000

6 581 000

54 955 000

26 258

2006

50 512 000

15 373 000

55 255 000

24 378

2007

63 355 000

7 469 000

56 659 000

29 522

2008

74 177 000

10 190 000

75 394 000

34 119

2009

63 762 000

6 276 000

67 874 000

31 085

2010

69 875 000

9 944 000

71 622 000

31 214

2011

81 203 000

12 988 000

75 109 000

35 131

KIÉ AZ ATLAS COPCO TÖRTÉNETE? A KÉRDÉS FURCSÁNAK TŰNHET, mégis ez volt az első gondolat, amely felötlött bennünk, amikor elhatároztuk, hogy új „történelemkönyvet” állítunk össze az Atlas Copco részére. Ki az, aki eldönti, mit kell belefoglalni egy olyan műbe, amely egy cég életének első 140 évét dolgozza fel? Az Atlas Copco jelentős növekedésen és számos változáson ment át ezek alatt az évek alatt. Számtalan ember csatlakozott a Csoporthoz a cégszerzések során is. Voltak, akiket a már meglévő működési helyekre vagy az új piacok miatt vettek fel. Mindannyian megérdemlik, hogy részesei legyenek a múltnak, és tanulhassanak belőle. Mások már hosszú ideje a Csoportnál vannak, és segítenek múltunk és jelenünk formálásában. Az újoncok és a tapasztalt „öreg fiúk” – mi együtt építjük az Atlas Copco Csoport jövőbeli történelmét. Ki tehát történetünk tulajdonosa? A legegyszerűbb válasz erre: mi mindannyian. Elképzelhető, hogy van, amit másképpen látunk. De ami közös, az a kivételesen erős Atlas Copco kultúránk: a célkitűzés, a jövőkép és az értékek. Ha valaki otthon érzi magát és boldogul a környezetünkben, az örökre velünk marad. Annak érdekében, hogy a leírt történet valóban a tényeken alapuljon, a cég fejlődéséről szóló részt 1873-tól az ezredfordulóig a stockholmi Vállalattörténeti Központ írta meg, Anders Johnson szerzővel együttműködve. A társadalomra és a környezetre való hivatkozások a legtöbbször kimaradtak, ezek az elemek azonban természetesen hatással voltak az Atlas Copco fejlődésére. Ugyanez vonatkozik sok világklasszis cégre is, akikről boldogan mondhatjuk, hogy ügyfeleink közé tartoznak. Mindannyian tudjuk, milyen fontos szerepet játszanak az Atlas Copco eredményei szempontjából.

101

107

KÉPALÁÍRÁSOK Szám

116

19

Egy hirdetés az Egyesült Államokban az Atlas sziklafúróival kapcsolatban az 1950-es évekből.

20

Ez a ’Boomer’ elődje, amelyet egyes alagút-kialakítási projektekben al­ kalmaztak, különösen az 1950-es évek­ ben. Könnyű sziklafúrókat használtak, de az előtoló lábat egy rövid löketű kis eszközzel, az úgy nevezett ’létrás adagolóval” (ladder feed) helyettesítet­ ték. A sziklafúrót és az adagolót egy keskeny rúdra szerelték, és az adagoló a létrafokokon csúszott előre. Így a fúró egyidejűleg több sziklafúrást is el tudott végezni.

1

Részvényjegy 1873-ból.

2

Mozdonygyártás a stockholmi Atlas üzemben az 1900-as évek elején

3

André Oscar Wallenberg, az Atlas egyik pénzembere a cég 1873-as alapításakor.

4

Az Atlas üzeme Stockholm városában az 1920-as években, előtte a Szent Erik híd.

5

A Stockholmot a szomszédos Lidingöszigettel összekötő híd építésekor az Atlas szerszámaival dolgoztak.

6

Egy Atlas által gyártott mozdony a stockholmi Saltsjöbanan vasút részére.

21

7

A szegecselő kalapács másolata 1900-ból.

Portugáliába szállított légkompresszo­ rok az 1970-es évek végén.

22

8

A BR-12-es fúrógép használat közben az 1900-as évek elején.

Az Atlas Copco szervizkocsija a Kameruni-magasföldön, Malayában az 1960-as években.

9

Atlas-műhely 1877-ben.

10

Gustaf Ryd mérnök, aki kulcsfon­ tosságú szerepet játszott az Atlas pneumatikus szerszámainak kifejlesz­ tésében, egy kollégájával az 1800-as évek végén.

23

Az Atlas Copco szervizkocsija Egyip­ tomban az 1970-es években.

24

Az Atlas del Peru 1952-ben.

25

A pánamerikai főútvonal perui épí­ tésekor az Atlas Copco berendezéseit használták az 1950-es években.

32

Egy kép a brazíliai Volkswagen üzemből az 1960-as években, az Atlas Copco szerszámait és szerelőrendszereit használó egyik vevőnél.

33

Útszéli hirdetés Brazíliában az 1960-as években.

34

Az Öland-híd építése Dél-Svédország­ ban az 1970-es években: a híd kora leghosszabb hídjának számított Európában.

35

Egy kőfaragó pneumatikus szerszámok használata közben az 1940-es években.

36

A Belga Légierő bemutatója 1960 táján.

37

Hordozható kompresszorok a néme­ tországi Rajnán az 1970-es évek elején.

38

Az 1970-es években az Atlas Copco beszerezte az első asztali számító­ gépét.

39

1982-ben az Atlas Copco Jarva bevezette az új feltörésfúrásra használt berendezést, amely robbanóanyag használata nélkül tudott függőleges aknákat fúrni.

11

Gunnar Jacobsson vezérigazgató és vendégei a sicklai dízelüzemben.

26

Az Atlas Copco India PTVT Ltd. 1964ben.

40

12

Luca-napi ünneplés 1835. december 13-án.

27

41

13

Egy kép 1920-ból az Atlas Diesel Sick­ lában található irodájából. Az épület 1913-ban épült, és még mindig áll.

1956-ban az Atlas Diesel neve Atlas Copcóra módosult (a francia ’compag­ nie pneumatique commerciale’ név alapján). Az új nevet az illusztráció segítsével jelentették be.

Hordozható kompresszorok használat közben Hong Kongban 1978-ban. 1997-ben Shanghai Worthington Orient Compressor Co. néven vegyes vállalat jött létre; a második olyan cég, amelyet az Atlas Copco a helyi kompresszor­ gyártás számára létesített Kínában.

14

Svéd szervizszakemberek terepen, munka közben 1960-ban.

28

42

15

Vízvezetékkel kapcsolatos munka Stockholm központi részén az 1950-es évek elején.

A Copco Pacific központi irodája az egyesült államokbeli California állam San Carlos nevű városában 1953-ban.

29

Ifjabb Marcus Wallenberg elnök és Kurt-Allan Belfrage vezérigazgató Brazíliában.

1990-ben az Atlas Copco megvásárolta a Desoutter Brothers (Holdings) PLC. nevű, Egyesült Királyságban működő nyilvános részvénytársaságot, amely szerszámokat és szerelőrendszereket gyártott.

43

Gyémántválogatás a fúrófejekhez a Craeliusnál, amelyet az Atlas Copco 1992-ben vásárolt meg.

44

A Chicago Pneumatics szerszámait használják a New York-i Brooklyn hídon 1987-ben.

16

Tanfolyam technikusoknak Katarban az 1980-as évek elején.

30

17

Sziklaeltakarítás a svéd vidéken 1939-ben.

Az Arpic Engineering megvásárlása 1956-ban.

31

18

Az Atlas Diesel bemutató helyisége a Wembley-ben rendezett kiállításon 1952-ben.

Az Atlas Copco Mexicana helyi fióki­ rodája Monterrey-ben 1982-ben.

45

Körülbelül 100 ember munka közben 4 600 méterrel a tengerszint felett a Kumurana bányában Dél-Bolíviában. 1990-ben az Atlas Copco a Pionjär benzinhajtású törőgéppel segítette őket.

46

1994 különösen jó év volt a fúráshoz és a bontáshoz használt hordozható gépek kölcsönzése szempontjából, kiváltképp az Egyesült Államokban és Ausztráliában.

47

1997-ben a Prime Service a maga 55 000 ügyfelével vezető helyet szerzett az Egyesült Államok berendezéskölcsönzési piacán.

48

Olajmentes kompresszorokat használ­ nak a vietnámi élelmiszeriparban, az első olyan gyártási folyamat, amelyben kompresszorokat alkalmaznak.

49

Az egyesült államokbeli Kansas, ahol két Rotoflow expanderrel működő egyedi földgáz-kompresszorral csök­ kentették a vevő költségeit mind a beruházás, mind pedig az energiafel­ használás tekintetében.

50

A termékvonal bővítése érdekében az Atlas Copco 1994-ben bevezette a hor­ dozható generátorokat a hordozható kompresszorok kiegészítéseként.

51

1996-ban kijelentették, hogy az Atlas Copco Ázsiában növeli a helyi jelenlétét.

52

Egy olajmentes kompresszor végső próbaüzeme egy japán Atlas Copco üzemben 1991-ben.

53

Az energiatakarékosságot célzó kampányban az Atlas Copco ejtőernyős ugrást alkalmazott marketing straté­ giaként.

54-55

Egészségügyi nap az Atlas Copcónál Dél-Afrikában tanácsadással és HIVteszttel minden munkavállalónak.

56

2009-ben az Atlas Copco megsze­ rvezte első női mentorálási program­ ját, amelynek során hivatalosan megalapították a „Pleiades” globális női hálózatot.

Hacsak külön nem jelezzük, a kiadvány képei az Atlas Copco multimédiás galériájából vagy a svédországi Stockholmban található Vállalattörténeti Központ történeti archívumából származnak. A képek szabadon felhasználhatók az Atlas Copco Csoporton belül. A nagy felbontású másolatokkal kapcsolatban vagy az Atlas Copco történeti archívumára vonatkozó további kérdéseivel, kérjük, forduljanak a Vállalattörténeti Központhoz (e-mail: [email protected] vagy web: www.naringslivshistoria.se).

© Atlas Copco AB, Svédország, 2013 Ötlet, szöveg és szerkezet: Társasági Kommunikációk, Atlas Copco AB Történetötletek: Társasági Kommunikációk a svédországi Vállalattörténeti Központtal együttműködésben Terv és elrendezés: Boyero & Lindström Great Communication HB Lisa Göthberggel és Kate Meurlinggel együttműködésben Külső képek: Nacka kulturcentrum (21. oldal), ©istockphoto.com/peeter viisimaa 83. oldal) Nyomdai munkák: Prinfo Welins, Örebro, Svédország Cikkszám: 9853 8153 11, Első kiadás

117

EGYÜTTMŰKÖDÉS, ELKÖTELEZETTSÉG, INNOVÁCIÓ A vevőkkel való szoros együttműködés, az állandó lendület, amely jobb mód megtalálására sarkall, valamint az ígéretek megtartásával kapcsolatos elkötelezettség – ezek tették az Atlas Copco-t azzá, ami ma. Fedezze fel egy olyan társaság fejlődési folyamatát, amely hiszi, hogy a termelékenység és a fenntarthatóság kéz a kézben jár!