Atlas Copco. 140 jaar prestaties van een van s werelds meest innovatieve en duurzame bedrijven

Atlas Copco 140 jaar prestaties van een van ’s werelds meest innovatieve en duurzame bedrijven

1

11

Atlas Copco 140 jaar prestaties van een van 's werelds meest innovatieve en duurzame bedrijven

1

2

Het kan altijd beter Atlas Copco dankt zijn succesvolle geschiedenis aan zijn vakbekwame en betrokken werknemers, die al vanaf 1873 innovatieve oplossingen vinden voor de uitdagingen van onze klanten en de productiviteit van hun bedrijven hebben verbeterd. Waar zouden we staan zonder de mensen die elke dag opnieuw over de hele wereld onze klanten de beste ondersteuning bieden? In het begin fabriceerde ons bedrijf producten voor spoorwegen, maar de kern van de business van Atlas Copco dateert uit de beginjaren van de twintigste eeuw, toen de eerste compressoren, gereedschappen en rotsboren werden geproduceerd. Tegenwoordig is Atlas Copco de wereldleider in deze en vele andere sectoren. In 140 jaar is er uiteraard veel veranderd. Wij zijn uitgegroeid van een Zweeds bedrijf tot een multinationaal concern, met klanten in zo'n 180 landen en eigen bedrijven in 90 landen. Onze levenskracht en onze waarden zijn gedurende deze periode echter niet veranderd. Atlas Copco staat voor innovatie, duurzaamheid en ethiek. Waar het om draait, is ons vermogen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die tegemoetkomen aan de behoeften van onze klanten of deze zelfs overtreffen. Belangrijk is dat we graag doen wat we doen. De wereld verandert en wij moeten bijblijven. Megatrends in demografie, levensstandaard en verstedelijking leggen nieuwe claims op ons innovatief vermogen. Samen met onze klanten en zakenpartners moeten wij producten ontwikkelen die voldoen aan de steeds hogere eisen van het gebruik van natuurlijke hulpbronnen en aan de strengere eisen op het gebied van veiligheid, ergonomie en productiviteit. Onze merkbelofte luidt "Toegewijd, duurzaam en productief". En wat illustreert deze toewijding beter dan onze 140 jaar lange geschiedenis? Ik weet zeker dat onze overtuiging dat het altijd beter kan, ons ook in de komende jaren zal helpen om duurzame productiviteit te leveren.

Atlas Copco, 21 februari 2013 Ronnie Leten President en CEO

3

Inhoud De beginjaren Modernisering van de Zweedse samenleving

6 9

Nieuw management en geavanceerdere producten

11

Internationale inspiratie

13

Pneumatisch gereedschap op de markt

13

Voldoen aan de behoeften van de klant

17

Pneumatisch gereedschap en luchtcompressoren

19

Samenwerking met de klant

19

Nieuwe verkooptechniek

21

Klantgerichtheid 23 Leider met focus op verkoop

25

Een beter aanbod

27

De innovatieve Zweedse Methode Export voorop

Gespecialiseerd bedrijf gaat internationaal werken

4

29 31

35

Uitbreiding met projectondersteuning

39

Afscheid van dieselmotoren en een nieuw merk

40

Verleggen van de handelsgrenzen

43

Delegatie en hernieuwde focus op technologie

45

Uitgebreide productontwikkeling

47

Nieuwe organisatie met drie productiebedrijven

48

Innovatieve compressortechnologie

51

Een essentiële acquisitie

53

Programma voor onderzoek en ontwikkeling

54

Groei via acquisities

57

Aanvullende producten

61

Geweldig potentieel in gereedschap

61

Een nieuwe merkenstrategie

62

Het kan altijd beter

65

Het momentum vasthouden

67

Meer voeten op de weg

69

Afscheid van stagnerende marktsegmenten

69

Sterke nadruk op service

71

Klanten in meer dan 170 landen

72

Duurzame, rendabele ontwikkeling

77

Atlas Copco blijft voorop lopen

79

Geen lawaai en minimaal energieverbruik

81

Veiligheid en welzijn

83

Concurreren met competentie

84

Feiten en tabellen Wie mag aanspraak maken op de geschiedenis van Atlas Copco?

87

101

5

De beginjaren

"Met trots overgenomen en verder verbeterd" is misschien de beste omschrijving van de eerste pneumatische gereedschappen en machines van Atlas. Atlas kocht gereedschappen voor gebruik in het eigen productieproces en ontwikkelde deze verder door interactieve samenwerking met gebruikers, ontwerpers en metaalarbeiders.

1

2

Atlas WERD in 1873 opgericht in Stockholm, Zweden, door

spoorwegingenieur Eduard Fränckel, financier David Otto Francke en bankier André Oscar Wallenberg. Fränckel werd directeur van het bedrijf. De toekomst zag er rooskleurig uit.

Modernisering van de Zweedse samenleving De Zweedse economie was volop

in ontwikkeling en er werd een modern spoorwegnet aangelegd. Atlas had zich tot doel gesteld alle apparatuur voor de bouw van het spoorwegnet en de exploitatie daarna te leveren. De fabriek van Atlas stond dicht bij het treinstation in het centrum van Stockholm, wat de 3 verzending van geproduceerde goederen aanzienlijk vergemakkelijkte. Met één derde van de rijtuigorders van Swedish Rail op zak leek het net opgerichte Atlas klaar voor uitbreiding en aanvankelijk boekte het bedrijf behoorlijke winsten. Maar in 1876 stopte de groei van Swedish Rail abrupt. De winstgevende jaren maakten plaats voor jaren van verlies. Met de hulp van de familie Wallenberg kon Atlas echter verder op de weg naar succes. Hoewel André Oscar Wallenberg een van de oprichters en de grootste aandeelhouder van het bedrijf was, was de rol van de prominente familie Wallenberg bij de oprichting van Atlas relatief bescheiden. Aangezien zijn bank, Stockholms Enskilda Bank, echter substantiële leningen verschafte, hield het belang van de familie in het bedrijf gelijke tred met de erliezen. Wallenberg stierf in 1886, nadat hij zijn zoon en opvolger Knut Agathon (K.A.) op het hart had gedrukt dat hij het management van Atlas moest veranderen om de negatieve trend een halt toe te kunnen roepen.

9

5

4

6

10

7

8

Nieuw management en geavanceerdere producten TOEN K.A. WALLENBERG de leiding van de bank

overnam, probeerde hij een koper voor Atlas te vinden. Omdat dit niet lukte, stelde hij een nieuwe directeur aan. Zijn keuze viel op Oscar Lamm, leider van AB Separator-Alfa Laval, die in 1887 de directeurspost kreeg. Onder leiding van Lamm namen de verliezen af, maar er waren nog meer drastische maatregelen nodig. De bank schreef een groot deel van de schuld van het bedrijf af toen het failliet ging. Nog vóór het faillissement had Atlas een strategische overstap ingezet naar de productie van geavanceerde producten, zoals stoommachines en gereedschappen. Het eigen machinepark werd gemoderniseerd en uitgebreid met apparatuur voor schaven, frezen en slijpen. Uit Engeland werden een compressor en een beugelponsmachine geïmporteerd, zoals vermeld in een paragraaf van het jaarverslag over 1888: "De Raad is overtuigd van de noodzaak tot een gerichtere inspanning met betrekking tot de productie van stoommachines en stoomketels en kocht en installeerde voor dit doel een aantal nieuwe machines, waaronder een pneumatische ponsmachine." Toentertijd kon men bij Nya Aktiebolaget Atlas, oftewel Nieuw Atlas, niet voorspellen dat de focus op stoommachines en de aankoop van een compressor in feite de basis legden voor een geheel nieuwe business area, die Atlas wereldberoemd zou maken. De eigen behoefte aan pneumatisch gereedschap en machines en het gebruik ervan stimuleerden de interesse en expertise van Atlas op het gebied van deze producten.

9

11

12

10

Internationale inspiratie In de eigen productielijnen moest Atlas plaatstaal opstuiken (door hameren verdikken en verkorten) en de randen vastklinken om deze waterdicht te maken. Een jonge Zweedse ingenieur, Gustaf Ryd, was volledig vertrouwd met deze bewerking toen hij in 1892 naar Engeland ging en voor dit doel een pneumatische stuikhamer kocht. Het jaar daarop schafte Atlas in de Verenigde Staten een pneumatische klinkhamer aan. De nieuwe machines waren van onschatbare waarde voor de productielijn van Atlas en al snel was er behoeft aan reserve- en vervangingsonderdelen. De zeer competente werklieden in de onderzoekswerkplaats kregen de opdracht om de originele machines te onderzoeken om de precieze interne werking ervan te achterhalen en vervolgens na te bouwen, zonder dat zij over de blauwdrukken konden beschikken. Ryd reageerde bliksemsnel toen het Britse vakblad Engineering in 1893 een dwarsdoorsnede van een stuikhamer publiceerde. Drie weken later verleende hij zijn goedkeuring aan een schaaltekening van een identieke machine, die nog datzelfde jaar in productie werd genomen. Het volgende jaar produceerde Ryd een door hemzelf ontworpen verbeterde hamer.

Pneumatisch gereedschap op de markt IN EERSTE INSTANTIE WAREN DE DOOR ATLAS GEPRODUCEERDE PNEUMATISCHE GEREEDSCHAPPEN uitsluitend bedoeld voor de eigen werkplaatsen

van het bedrijf. Ze werden verder ontwikkeld via interactieve samenwerking tussen gebruikers, ontwerpers en metaalarbeiders. De opvallende efficiëntie en betrouwbaarheid ervan raakte echter snel bekend en er kwam een spontane vraag van andere grote werkplaatsen in Zweden. In 1894 werd een pneumatische klinkhamer afgeleverd bij een van deze werkplaatsen, Motala Verkstad, die in 1878 de eerste olietanker ter wereld had gebouwd. Het volgende jaar kocht Mekaniska Verkstad in Göteborg ook een exemplaar. De vraag van buiten het bedrijf groeide, maar het duurde nog tot 1901 voordat het eerste pneumatische gereedschap officieel zijn intrede deed in de productielijn. 13

Sinds de oprichting in 1873 is Atlas Copco geleid door slechts elf verschillende Presidents en CEO's. In 1997 was Giulio Mazzalupi de eerste nietZweedse burger die tot President en CEO werd benoemd. De tweede, Ronnie Leten, werd in 2009 benoemd. Slechts twee van de elf, Walter Wehtje en Gunnar Brock, werden niet vanuit de gelederen van de Atlas Copco Groep gerekruteerd.

1873 – 1887

1887 – 1909

1909 – 1940

Eduard Fränckel, Technical Director van de Swedish State Railways, was de eerste Managing Director van AB Atlas. Eduard Fränckel was een van de drijvende krachten achter de oprichting van AB Atlas.

Samen met de broers K.A. en Marcus Wallenberg had Oscar Lamm de leiding bij de vereffening van AB Atlas in 1890 en de oprichting van de opvolger Nya AB Atlas.

Gunnar Jacobsson, in 1909 benoemd tot Managing Director van Nya AB Atlas, behield die positie bij AB Atlas Diesel na de fusie met AB Diesels Motorer in 1917. Hij breidde de pneumatische lijn uit met nieuwe gereedschappen en luchtcompressoren.

Eduard Fränckel

14

Oscar Lamm

Gunnar Jacobsson

1940 – 1957

1957 – 1970

1970 – 1975

1975 – 1991

Walter Wehtje vertegenwoordigde een nieuw type leiderschap binnen wat tot dan een door technologie gedreven bedrijf was. Hij leidde voorheen een warenhuis in Stockholm en was een echte zakenman, gericht op verkoop en marketing.

Kurt-Allan Belfrage verlegde de focus naar onderzoek en ontwikkeling, inclusief ingrijpende moderniseringsen uitbreidingsplannen voor de productiebedrijven. De olievrije compressor werd geïntroduceerd en ontsloot nieuwe marktsectoren en toepassingsgebieden.

Erik Johnsson richtte zich vooral op industriële marketing, een gebied waarop hij met nimmer aflatende energie een pioniersrol vervulde. Erik Johnsson initieerde de aanpak van het aanbieden van een complete oplossing in plaats van producten te verkopen.

Tom Wachtmeister kwam in 1959 in dienst van de Groep en vervulde diverse functies voordat hij in 1975 werd benoemd tot Managing Director. Hij decentraliseerde de organisatie verder en deelde deze op in divisies en drie business area's.

1991 – 1997

1997 – 2002

2002 – 2009

2009 –

De ontwikkeling van de Groep onder leiding van Michael Treschow kan worden samengevat als stabieler, rendabeler en gezond groeiend op basis van zowel productontwikkeling als acquisities. Hij introduceerde een nieuw concept, de merkenstrategie.

Giulio Mazzalupi werkte al vele jaren voor het bedrijf toen hij als eerste niet-Zweed tot President en CEO werd benoemd. Hij versterkte de positie van de Groep met succesvolle productinnovaties, een nieuwe productiestrategie en verbeterde aftersales service voor de klant.

Gunnar Brock bracht Atlas Copco via afstotingen terug naar de kern, maar breidde de activiteiten ook uit met wegenbouw. 'Meer voeten op straat' en daardoor een meer klantgerichte organisatie opbouwen waren belangrijke strategieën.

Ronnie Leten blijft de focus leggen op de relatie met en de ervaringen van de klant en versterkte het beheer van het merk Atlas Copco. Zijn benadering omvat een sterkere servicestrategie en -structuur, evenals verbeterde 'operational excellence'.

Walter Wehtje

Michael Treschow

Kurt-Allan Belfrage

Giulio Mazzalupi

Erik Johnsson

Gunnar Brock

Tom Wachtmeister

Ronnie Leten

15

Voldoen aan de behoeften van de klant

Industriële marketing heeft niet tot doel om tot elke prijs contracten te ondertekenen, maar om er achter te komen wat het beste is voor de klant. Het gaat om het opbouwen van duurzame relaties en het ontwikkelen van producten die voldoen aan de behoeften van de klant.

In 1917 ging Atlas een fusie aan

met Diesels Motorer, dat in 1898 door Marcus Wallenberg, de halfbroer van K.A. Wallenberg, werd opgericht in het landelijke Nacka bij Stockholm. Het bedrijf produceerde scheepsmotoren en stationaire dieselmotoren en was toonaangevend op technisch gebied, met meerdere belangrijke ontwerpverbeteringen op zijn naam. Een uitvinding van Jonas Hesselman in 1906 maakte het mogelijk om de motoren snel om te schakelen van vooruit- naar achteruitdraaien, waardoor de markt voor scheepsmotoren werd opengebroken. Het nieuwe bedrijf kreeg de naam Atlas Diesel en in de loop van de jaren twintig werden alle activiteiten verhuisd naar Nacka.

18

11

Pneumatisch gereedschap en luchtcompressoren Gunnar Jacobsson, die Oscar Lamm in 1909 was opgevolgd als Managing

Director van Nieuw Atlas, werd bij Atlas Diesel in dezelfde positie benoemd. Hij werd aangenomen als hoofd van de afzonderlijke persluchtafdeling, die werd ingericht toen Atlas in 1901 begon met de productie van pneumatisch gereedschap. Onder Jacobsson breidde de persluchtafdeling zijn producten uit met nieuwe gereedschappen en zelfs luchtcompressoren. Al in 1904 werd een kopie van een Duitse compressor geproduceerd, die werd aangedreven door stoommachines van Atlas. Het volgende jaar bracht het bedrijf zijn eigen compressor op de markt. En nog in datzelfde jaar werd de eerste Atlas rotsboor geïntroduceerd.

HET AANBOD VAN PNEUMATISCHE gereedschappen en compressoren groeide gestaag. Via een netwerk van agenten was een winstgevende exportmarkt tot stand gebracht tegen de tijd dat de Eerste Wereldoorlog uitbrak. In 1915 vormde pneumatische apparatuur meer dan 50 procent van de inkomsten van Atlas en een zelfs nog groter percentage van de winst. Zweden was niet betrokken bij de gevechten, maar tijdens de oorlog viel het agentennetwerk uiteen en kwam de export van pneumatisch gereedschap tot stilstand. Hopend op een betere toekomst na de oorlog besloot de Raad van Bestuur om in 1917 naar de Stockholmse beurs te gaan. De aandelen werden met succes uitgegeven, maar het bleef steeds slechter gaan met Atlas Diesel. Na de oorlog kwam het bedrijf er niet zoals verwacht bovenop. Er zouden nog meer moeilijke jaren volgen.

Samenwerking met de klant Atlas Diesel werd zwaar getroffen door de depressies in de jaren

twintig en dertig en concentreerde zijn magere ontwikkelingsmiddelen en exportinspanningen op dieselmotoren. Enigszins achter de schermen kwam echter de nationale verkoop van persluchtgereedschappen op gang, voornamelijk dankzij de inspanningen van de klantgerichte Josef Hollertz. 19

Hollertz was een uiterst succesvolle verkoper van Atlas Diesel en een vastbesloten ombudsman voor de klanten van zijn bedrijf. Hij leerde het relatief kleine aantal klanten goed kennen, evenals hun problemen. Hij bracht tijd door in hun werkplaatsen en noteerde nauwgezet meningen, capaciteiten, kwaliteitsgebreken, en soortgelijke aspecten. Terug op kantoor bij Atlas Diesel besprak hij de eisen en verzoeken van de klanten met het hoofd van de ontwerpafdeling, de getalenteerde Erik Ryd. Hij vergezelde Hollertz vaak tijdens zijn bezoeken aan de klant, om meer inzicht in de problemen te krijgen. Deze nauwe samenwerking met de klant resulteerde in belangrijke ontwerpveranderingen en legde de basis voor de klantgerichtheid die tot op de dag van vandaag het handelsmerk van de onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten van Atlas is. DE ONTWIKKELING VAN MOBIELE compressoren en lichte rotsboorapparatuur

opende een geheel nieuwe markt. Hollertz bestudeerde nauwgezet de problemen die mogelijke klanten op hun weg vonden, door de omstandigheden binnen de branche te observeren. Hij concludeerde dat de markt een goed ontwikkelde verkoop- en serviceorganisatie nodig had en startte verkoop- en servicevestigingen in een aantal grotere Zweedse steden. Toen hij zag dat veel kleinere bedrijven niet wilden investeren in mobiele compressoren, zette hij een verhuur-verkoopsysteem op, wat een snel groeiende populariteit van persluchtapparatuur tot gevolg had.

20

12

Culturele revolutie bij Atlas

13

Nieuwe verkooptechniek DE VERKOOPERVARING VAN HOLLERTZ

vormde de basis van de training in verkooptechniek van Atlas Diesel. Een van de belangrijkste punten was dat de klant er eerst van moest worden overtuigd dat de geboden oplossing aan zijn behoeften voldeed, voordat over de prijs werd gepraat. Daarnaast introduceerde Hollertz de winstgebaseerde verkoopplanning. Tegelijkertijd bekeek hij de zaken ook op de lange termijn en onderhield hij zijn relaties met het oog op de toekomst. Om te garanderen dat de verkoper zijn tijd efficiënt gebruikte, stelde hij richtlijnen op waarmee de verkoopmethoden en de bezoekfrequentie konden worden aangepast aan het potentieel voor langetermijnwinst van de klant.

De fusie van Atlas met Diesel Motorer en de gezamenlijke bedrijfslocatie in Nacka bij Stockholm veranderde het bedrijf niet. De twee divisies - diesel en perslucht behielden hun eigen karakter en kenden twee verschillende bedrijfsculturen. De ingenieurs in beide divisies hadden nauwelijks contact met elkaar. De dieseldivisie werd duidelijk gezien als de relevantste van de twee en daar werden dan ook de belangrijke ontwikkelingsprojecten uitgevoerd en het best opgeleide personeel aangenomen. Werknemers van de dieseldivisie bekleedden ook de belangrijkste posities binnen algemene bedrijfsfuncties - binnen het hogere management en de buitenlandse verkoopkantoren. Zelfs in de bedrijfskantine waren de beste tafels altijd voor het dieselpersoneel. Financiële verslagen lieten zien dat de dieseldivisie doorgaans met verlies draaide, terwijl de persluchtafdeling winst boekte. Het interne prestige van de dieseldivisie was echter zo groot, dat niemand het aandurfde om operationele conclusies te trekken. Het bedrijf investeerde altijd het meest in de dieseldivisie. Het management werd herhaaldelijk gerustgesteld door toezeggingen dat de dieseldivisie na de volgende reorganisatie weer voet aan de grond zou krijgen.

21

Klantgerichtheid

Toen Walter Wehtje werd aangesteld als Managing Director, was het de bedoeling om Atlas Diesel om te vormen van een technologiegebaseerd naar een marktgericht productiebedrijf. Hij introduceerde een beleid waarbij de behoeften van de klant het uitgangspunt werden voor de ontwikkeling van productlijnen en verkoopstrategieën.

14

24

15

16

17

De bankier Marcus Wallenberg Jr. was sinds 1933 voorzitter van de Raad van Bestuur van Atlas Diesel. Als financier moest hij herhaaldelijk geld inbrengen om verliezen te compenseren. Het werd hem steeds duidelijker dat het hoofdproduct van het bedrijf, dieselmotoren, naar alle waarschijnlijkheid een verliesgevende, kapitaalvretende investering zou blijven. Aan de andere kant produceerde de zichzelf financierende en inkomsten genererende 'nevenlijn' van persluchtproducten ondanks stringente bedrijfsomstandigheden een relatief gezien substantiële bijdrage. Managing Director Gunnar Jacobsson stond op het punt met pensioen te gaan en Wallenbergs analyse van de situatie was een van de redenen voor de onorthodoxe werving van een nieuwe Managing Director.

Leider met focus op verkoop WALLENBERG BESLOOT OM Atlas Diesel te herstructureren en te veranderen van

een technologiegebaseerd, productiegericht bedrijf in een marktgerichte onderneming. Om deze transformatie te kunnen uitvoeren, koos hij een vriend uit zijn studententijd, Walter Wehtje, de voormalige leider van PUB, een bekend warenhuis in Stockholm. In 1940 werd Wehtje Managing Director. Tijdens de Tweede Wereldoorlog gingen veel internationale markten op slot, waardoor hij zich voornamelijk richtte op het vergroten van de afzet op nieuwe binnenlandse markten. Zweden bleef gedurende de oorlog neutraal, maar de behoefte van het Zweedse ministerie van defensie aan uit rots gehouwen steunpunten en schuilplaatsen was voor Atlas Diesel van groot belang. De commercieel ingestelde directeur, die vertrouwd was met de verkoop van consumentengoederen, richtte zich ook op kleine bedrijven en ontwikkelde zo nieuwe en onontgonnen marktsectoren. Hiervoor riep hij X-Sales in het leven, een verkooporganisatie die systematisch met kleine bedrijven samenwerkte en een productlijn en verkoopstrategie op maat kon bieden. Op voorspraak van Josef Hollertz kreeg de 32 jaar oude Erik Johnsson de leiding over X-Sales. Hij plaatste een advertentie voor tien verkopers en ontving sollicitaties van een groot aantal jonge mannen. Geen van deze nieuwe medewerkers had enige ervaring met persluchtapparatuur. 25

18

Zij kregen elk een regio en een uit het telefoonboek samengestelde lijst van mogelijke klanten. Hun missie was het systematisch bezoeken van de bedrijven op de lijst en het opvolgen van eventuele verkoopkansen die zich voordeden.

Een beter aanbod Een belangrijke doelgroep voor de verkopers van

X-Sales vormden de kleinere werkplaatsen. Om deze te motiveren tot investeren, was het echter van essentieel belang dat Atlas Diesel passende kleine compressoren kon aanbieden, evenals een toereikend aantal toepassingen voor perslucht. Wehtje zag al snel dat de productlijn manco's vertoonde, wat resulteerde in de acquisitie van twee Zweedse werkplaatsen waar kleine compressoren en verfspuitapparatuur werden geproduceerd. Hierdoor konden de verkopers van X-Sales zowel compressoren als luchtgereedschappen voor allerlei toepassingen aanbieden, van slijpen, boren, zandstralen en moeren aanzetten tot banden oppompen en spuitlakken.

DE BIJZONDERE OMSTANDIGHEDEN die de oorlog voor

Atlas Diesel met zich meebracht, openden een nieuwe, gespecialiseerde markt voor de verkopers van X-Sales: de landbouw. Zweden moest het landbouwareaal vergroten om zelf zijn bevolking te kunnen voeden. De Zweedse regering introduceerde Operation Rock Clearance, een speciaal programma om de boeren te helpen rotsen en stenen van de velden te ruimen, wat een geweldige kans voor Atlas Diesel betekende. De verkopers van X-Sales werden voorzien van alle relevante informatie, zoals gedetailleerde analyses van de winsten die door de boeren konden worden behaald indien de grotere rotsen zouden worden verwijderd.

Maandag 22 januari 1940 Toen de Tweede Wereldoorlog zich aandiende, werden veel Zweedse mannen ter voorbereiding op een eventuele aanval opgeroepen voor militaire dienst. Zij maakten geen deel meer uit van de beroepsbevolking. In hun plaats kregen vrouwen de kans om zelf geld te verdienen in de industrie. "De fabriek heeft een tiental vrouwelijke arbeiders aangenomen om zich te bekwamen in enkele van de lichtere werkzaamheden. Hun kleding was verre van uniform. Een van hen was gekleed in een gele overall en droeg een witte hoed, de tweede droeg een tuinbroek, de derde een blauwe broek en een wit jasje, de vierde een rok en een leren jack, de vijfde een arbeidshemd van bont, de zesde een stofjas, enzovoort." Uit het dagboek van Lambert Wahlberg. Wahlberg was in 1928 aangesteld als kraanmachinist bij Atlas Diesel in Nacka en hield meer dan 30 jaar een dagboek bij van het leven in de fabriek. Een selectie van zijn notities werd gepubliceerd bij het honderdjarig jubileum van het bedrijf in 1973, in het boek Utsikt från en travers Gezien vanuit een kraan.

27

De innovatieve Zweedse Methode

Atlas Diesel ontwikkelde haar lichte rotsboor in dezelfde periode dat de Zweedse staalindustrie via Sandvik de ontwikkeling startte van boorkoppen uit wolframcarbide. De verkoper in Erik Johnsson realiseerde zich dat gelijktijdige marketing van deze twee producten onder de naam De Zweedse Methode grote voordelen kon bieden. De inkoper van de klant, die het moeilijk vond om te onderhandelen over prijzen voor een methode, zag zich gedwongen om de verkoper rechtstreeks zaken te laten doen met de technici, die veel beter op de hoogte waren.

30

19

Cruciaal ontwikkelingswerk op het gebied van persluchttechnologie in de

jaren twintig en dertig van de vorige eeuw werd verricht door Erik Ryd, zoon van Gustaf Ryd, de voormalige hoofdontwerper van Atlas Diesel. Als pas afgestudeerde ingenieur in rotsboortechnieken trad hij als senior laboratoriumtechnicus in dienst bij Atlas Diesel. Toen het bedrijf de eerste ontwerpafdeling voor pneumatisch gereedschap opzette, werd hij tot hoofd benoemd. Hij onderhield nauw contact met Josef Hollertz, de toenmalige verkoper, van wie hij leerde om bij zijn ontwerpen en productie altijd de behoeften van de klant voor ogen te houden. Ryd beschikte over een grondige kennis van materialen en warmtebehandeling, en wilde niets liever dan de productiviteit van zijn klanten verbeteren. Deze combinatie van kwaliteiten inspireerde hem om in samenwerking met John Munck, expert op het gebied van materiaalsterkte, een pneumatische rotsboor te ontwikkelen die licht, sterk en doelmatig was. De boormachine die in 1936 werd geïntroduceerd, kon door één man worden bediend en worden voorzien van een pneumatische duwarm. Dit maakte het boren in rots aanmerkelijk efficiënter.

TIJDENS DE TWEEDE WERELDOORLOG werd de nieuwe boor getest bij de

bouw van Zweedse ondergrondse verdedigingsstellingen en in de mijnbouw. Er werden verschillende boorkoppen gebruikt om door de harde Zweedse steensoorten te boren. Uitgaande van de kosten per geboorde meter, werden zeer goede resultaten bereikt met de boorkoppen van wolframcarbide. Tegen het einde van de oorlogsjaren werd duidelijk dat de innovatieve en uitgebreid geteste combinatie van een sterke, maar lichte boor, een pneumatische verlengarm en boorkoppen van wolfraamcarbide uitstekende prestaties leverde.

Export voorop Na de oorlog zette algemeen directeur Walter Wehtje zich in om

de export te bevorderen. Erik Johnsson werd in het voorjaar van 1946 naar Parijs gestuurd om de mogelijkheden op de Franse markt te verkennen. Tijdens zijn bezoeken aan de Franse mijnindustrie ontdekte Johnsson dat de concurrentie sterker was dan verwacht. De verkoopmedewerkers van de concurrenten waren relatief incompetent en bestookten elkaar met steeds lagere prijzen. 31

32

20

Als gevolg hiervan was de prijs van Frans en Duits boormaterieel uitzonderlijk laag. Johnsson begreep dat het zinloos was om te proberen de conventionele, zware rotsboren van Atlas te verkopen. Er was meer nodig om in te breken in de markt, een superieure methode. Johnsson kwam tijdens een bezoek aan de koolmijnen in het Franse Centraal Massief eerder bij toeval op het briljante idee om een complete nieuwe methode te verkopen in plaats van enkel machines. Zijn metgezel was het in Parijs gestationeerde hoofd van Svenska Diamantbergborrnings, een Zweeds bedrijf voor diamantboren. Tijdens de trip bespraken zij moderne methoden voor tunnelbouw, waarbij ze onder andere de Amerikaanse zware methode vergeleken met de lichte Zweedse methode. Toen ze bij de mijnen aankwamen, waren ze er nog lang niet over uitgepraat, met als gevolg dat de inkopers hen in contact brachten met de technici - die waarschijnlijk begrepen waar het gesprek over ging. Inkopers konden onderhandelen over prijzen voor machines en gereedschap, maar hadden geen verstand van een complete methode. EN ZO WERD EEN NIEUWE TERM GEBOREN, Den Svenska Metoden, oftewel

De Zweedse Methode, die wereldwijd befaamd zou worden. Atlas Diesel had een weg gevonden die rechtstreeks leidde naar de technici en de mijndirecteuren. Als de methode eenmaal aan de technici was verkocht, werd de aanschaf van machines en boren louter een formaliteit. Franse, Amerikaanse of Duitse apparatuur maakte geen schijn van kans meer wanneer de technici in het voordeel van De Zweedse Methode van Atlas Diesel hadden beslist.

33

Gespecialiseerd bedrijf gaat internationaal werken

21

Om snel het volledige potentieel van De Zweedse Methode te kunnen benutten, was er veel werk aan de winkel. De productie van Diesel werd geleidelijk stilgelegd en Atlas Diesel werd een in perslucht gespecialiseerd bedrijf dat dankzij de overduidelijk superieure methoden wereldwijd een enorm marktaandeel veroverde.

22

Dankzij zijn commerciële talenten

onderkende Walter Wehtje het marktpotentieel van De Zweedse Methode. Op advies van Erik Johnsson startte hij onderhandelingen met het Zweedse bedrijf Sandvikens Jernverks AB (Sandvik) om de exclusieve rechten te verkrijgen op de boorstangen en de boorkoppen van dit bedrijf. In 1947 werd overeenstemming bereikt, waarna de weg open lag om De Zweedse Methode op de markt te brengen als lichte, pneumatische rotsboren, voorzien van Sandviks boorkoppen van wolframcarbide. De Zweedse Methode bood duidelijke voordelen boven het materieel van de concurrentie en de wereldmarkt lag open voor het bedrijf.

23

37

Oprichting van het compressorcentrum In 1956 werd Arpic Engineering overgenomen voor een bedrag van 5,7 miljoen Zweedse kronen. De overname omvatte een fabriek met een oppervlak van 8000 m2 voor de productie van mobiele compressoren en 300 medewerkers. Vanuit het oogpunt van winstgevendheid was het begin moeilijk, maar binnen twee jaar liepen de zaken naar tevredenheid. Korte tijd na de overname van Arpic werd het productaanbod uitgebreid tot alle typen compressoren. De echte doorbraak op de markt kwam in 1967, toen Atlas Copco zijn eerste sneldraaiende, olievrije compressor lanceerde, waardoor het klantenbestand werd uitgebreid met bijvoorbeeld de textiel-, levensmiddelen- en farmaceutische industrie. De compressor kreeg, als ultieme innovatie op compressorgebied, de naam Z. In 1968 werd Arpic omgedoopt tot Atlas Copco Airpower, dat als onafhankelijk productiebedrijf het compressorcentrum van de Groep moest gaan vormen. De groei zat er goed in: op dat moment werkten 1700 medewerkers in een ultramoderne fabriek. Zo'n 97 procent van de geproduceerde draagbare en stationaire compressoren werd via het verkoopnetwerk van Atlas Copco naar alle uithoeken van de wereld geëxporteerd.

38

24

25

Uitbreiding met projectondersteuning In vergelijking met de verkoop van producten was de verkoop van

een methode nogal veeleisend. Vaak hadden de technici van klanten concrete hulp nodig bij de planning van projecten. Patrik Danielsson, de ingenieur die verantwoordelijk was voor de technische service tijdens het testen van de Zweedse Methode, wist beter dan wie ook hoe de methode moest worden toegepast. Hij maakte gestructureerde aantekeningen en ontwikkelde een speciale 'projectafdeling', die in overleg met de klanten werkte. De afdeling gaf instructies voor de wijze waarop de nieuwe uitrusting en technologie moest worden gebruikt bij de bouw van tunnels, mijngallerijen en schuilplaatsen. Vaak konden zij klanten ook laten zien hoe tijd en geld konden worden bespaard. Met ondersteuning van de projectafdeling werd een groot aantal speciale teams van jonge boormeesters, ingenieurs en managers in spe naar klantlocaties over de hele wereld gestuurd om de methode te demonstreren. De resultaten overtuigden zelfs de meest conservatieve en patriottische mijnbouwklant. Het ongekende succes van De Zweedse Methode was te danken aan de onovertroffen productiviteit die voor een ieder duidelijk zichtbaar was. De directie van Atlas Diesel besefte dat de resultaten van deze boordemonstraties van korte duur zouden zijn, tenzij het bedrijf snel lokale vestigingen kon opzetten om vertrouwen te winnen en wereldwijd klanten van dienst te kunnen zijn. Dit was de reden waarom in de tijd van Wehtje meer dan twintig nieuwe verkoopbedrijven werden geopend. Tijdens de tweede helft van de jaren veertig vertienvoudigde de verkoop van persluchtapparatuur en in de jaren vijftig werd dat aantal nog eens vervijfvoudigd.

26

39

Afscheid van dieselmotoren en een nieuw merk

27

40

Atlas Diesel beschikte niet over voldoende middelen om zowel dieselmotoren te produceren als persluchtapparatuur verder te ontwikkelen. In 1948 besloot het bedrijf de inmiddels niet meer winstgevende productie van dieselmotoren te staken. Nadat er 5447 van dergelijke motoren waren geproduceerd, werd dit onderdeel van het bedrijf verkocht. Vanaf dat moment konden alle technologische hulpbronnen en werkplaatsen worden ingezet voor het uitbreiden van de winstgevende productie van persluchtmachines en -apparatuur. Hiermee richtte Atlas Diesel zich volledig op perslucht. In 1956, na de overname van Arpic Engineering NV in België, werd de naam van het bedrijf veranderd in Atlas Copco. Copco is overigens afgeleid van de Franse woorden Compagnie Pneumatique Commerciale. 

28

De ontwikkeling van het logo Het logo van Atlas Copco is uniek van vorm en kleur en geniet wereldwijd bekendheid. Dit logo staat voor 140 jaar kennis en ervaring. Het ademt de waarden van de Groep en straalt duurzame, winstgevende groei uit. Bovendien verbindt het logo alle bedrijven van Atlas Copco en heeft het een grote impact op elke markt waar Atlas Copco actief is. Het eigenlijke proces om het logo van Atlas Copco eenvormig te maken, begon in het begin van de jaren zestig, toen de directie het belang inzag van communicatie onder een gemeenschappelijke vlag. Daarvoor bestond er een aantal verschillende versies. De nieuwe 'huisstijl' werd in 1961 vastgesteld en ingevoerd. In de periode daarvoor werden diverse logo's gelijktijdig gebruikt. In 1997 werd het logo van Atlas Copco verfijnd door het lettertype iets te moderniseren. Het doel hiervan was dat het logo ook leesbaar moest zijn in kleiner formaat, zoals op industrieel gereedschap of in drukwerk.

41

Verleggen van de handelsgrenzen

De internationale doorbraak van Atlas Copco was volledig gebaseerd op De Zweedse Methode en alle zakelijke activiteiten waren gericht op de mijnindustrie, die gevoelig was voor economische schommelingen. In de jaren zestig ging het bedrijf zich meer richten op lokale bouw- en industriesectoren.

De internationale doorbraak van Atlas Copco kwam tot stand onder leiding van

Walter Wehtje. De ongeëvenaarde prestaties van De Zweedse Methode werden wereldwijd uitgebuit, overal waar grote mijnen werden geëxploiteerd. Maar toen hij in 1957 het bedrijf verliet, nam het concurrentievoordeel van de methode af in kracht en was de in economisch opzicht gevoelige mijnindustrie op zijn retour. Atlas Copco merkte de gevolgen hiervan en had tegelijkertijd te maken met groeiproblemen. In die tijd had Wehtje meer dan 50 leidinggevenden onder zich. Ongeveer de helft daarvan had de leiding over buitenlandse verkoopbedrijven en de rest was verantwoordelijk voor verschillende afdelingen, zoals technologische ontwikkeling en productie in Zweden en in het buitenland.

44

30

Delegatie en hernieuwde focus op technologie OP DIT MOMENT NAM MARCUS WALLENBERG JR.

opnieuw een onorthodoxe beleidsbeslissing. Als opvolger van Wehtje stelde hij Kurt-Allan Belfrage aan, een polyglot en ervaren diplomaat die gewend was om besprekingen op het hoogste niveau te leiden. Hij bleek een eersteklas dirigent en coördinator van de internationale groep te zijn. Hij startte onmiddellijk een herstructurering, met als doel de onafhankelijkheid van de dochterondernemingen te vergroten en de technische divisie volledig te hervormen.

29

45

31

32

33

Belfrage stelde twee onderdirecteuren aan. Een van hen, de marktgerichte Erik Johnsson, werd verantwoordelijk voor de verkoop, de ander voor alle technische aangelegenheden, waaronder de productie. Belfrage had weliswaar zelf geen technische ervaring of opleiding, maar toch trokken de technologische ontwikkeling en productiecoördinatie onmiddellijk zijn aandacht. De extreme concentratie op verkoop die het kenmerk van het leiderschap van Wehtje vormde, had geleid tot stilstand op technologisch gebied. Het bedrijf was de concurrentie niet langer een stap voor als het om producten ging en de productiemethoden raakten verouderd. Omdat Belfrage binnen het bedrijf geen onderdirecteur voor technologie kon vinden, stelde hij Sture Ekefalk aan, directeur-generaal van Vattenfall, het Zweedse energiebedrijf dat in handen is van de overheid. Onder dit nieuwe gemeenschappelijke leiderschap werd intensief aandacht besteed aan onderzoek en ontwikkeling.

VERSTERKTE PRODUCTONTWIKKELING De productiefabrieken werden gemoderniseerd en uitgebreid, en voor diverse toepassingen werden nieuwe producten ontwikkeld. De ontwikkeling van compressoren verliep in ijltempo en de mechanisatie deed zijn intrede op het vlak van mijnbouw en constructie. De succesvolle lichte Zweedse methode was verouderd. In het productaanbod van Atlas Copco moest deze methode wijken voor zware, sterk gemechaniseerde boorinstallaties.

Er is geen bedrijf dat er zelfs maar op lijkt Peter Wallenberg, geboren in 1926, staat aan het hoofd van de vierde generatie van de familie Wallenberg. In tegenstelling tot zijn voorvaderen ambieerde hij geen carrière in het bankwezen en koos hij voor de producerende industrie, waar hij zich in eerste instantie op de verkoop stortte. Wallenberg is zonder twijfel de beroemdste zakenman van Zweden. Hij heeft nog altijd grote invloed in veel van de voornaamste bedrijven van Zweden en zijn netwerk wordt bevolkt door topindustriëlen, presidenten en vorsten overal ter wereld. In 1953 trad Peter Wallenberg in dienst bij Atlas Diesel en leerde het bedrijf van de grond af kennen door te beginnen op de reparatieen onderhoudsafdeling. Later reisde hij naar klantlocaties om bijvoorbeeld compressoren te repareren. Hij werkte jarenlang als verkoper en fungeerde als algemeen directeur voor het bedrijf in de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Rhodesië. In 1970 werd hij benoemd tot vice-CEO van Atlas Copco. Vier jaar later werd Peter Wallenberg voorzitter van de Raad van Bestuur en in 1996 kreeg hij de titel van erevoorzitter van Atlas Copco. Toen hem werd gevraagd of Atlas Copco zijn favoriete bedrijf was, kwam het antwoord onmiddellijk: "Er is geen ander bedrijf dat er zelfs maar op lijkt".

47

Ook het assortiment handgereedschappen voor de productiesector werd verder ontwikkeld en uitgebreid. De ontwikkelingsactiviteiten waren in de eerste plaats bedoeld om met pneumatische assemblagegereedschappen en -systemen een doorbraak te forceren in de automobielindustrie. Systematisch industrieel ontwerp werd geïntroduceerd en de uiterst creatieve ontwerper Rune Zernell leverde een aanzienlijke bijdrage aan het ontwikkelingsproces. In de jaren zestig leidde nauwe samenwerking met medisch deskundigen tot een aanzienlijk verbeterd ergonomisch ontwerp van gereedschap van Atlas Copco. De markt reageerde positief op de verbeteringen.

Nieuwe organisatie met drie productiebedrijven Onderzoek en productontwikkeling betaalden zich uit in groeiende

winsten. Tegen het einde van de jaren zestig kreeg het nieuwe Atlas Copco definitief vorm, een proces dat werd afgesloten met een grote reorganisatie in 1968, waarbij de Groep werd opgedeeld in drie productiebedrijven met één gemeenschappelijke verkooporganisatie: Mining and Construction Technique, Airpower en Tools. MET DE NIEUWE ORGANISATIE op de rails, vond algemeen directeur Belfrage,

die inmiddels de zestig was gepasseerd, dat de tijd gekomen was om afscheid te nemen van het bedrijf. Ondanks de pogingen van bestuursvoorzitter Wallenberg om hem op andere gedachten te brengen, ging hij in 1970 met pensioen. Op verzoek van Wallenberg stelde Belfrage nog wel zelf zijn opvolger aan. Hij koos daarvoor voor iemand uit eigen gelederen: verkoopdirecteur Erik Johnsson. Onder diens leiderschap werd er fors geïnvesteerd in de verkooporganisatie, waarbij vakbekwaamheid, een hoog serviceniveau en het opbouwen van duurzame klantrelaties tot prioriteit werden gemaakt. De vacante positie van verkoopdirecteur werd opgevuld door algemeen adjunctdirecteur Peter Wallenberg, de zoon van Marcus Wallenberg.

48

Optimalisering van ergonomie Atlas Copco wordt beschouwd als expert in de ontwikkeling van ergonomisch gereedschap en deelt zijn kennis met klanten over de hele wereld. In elk willekeurig boek over industrieel ontwerp van de afgelopen honderd jaar is wel een verwijzing te vinden naar de wijze waarop Atlas Copco het dagelijks werk van de operator heeft verbeterd. Het terrein van de ergonomie ligt in de interactie tussen de operator en zijn of haar pneumatische gereedschap. De uitdaging voor de ingenieurs is het vinden van de optimale combinatie van verschillende ergonomische kenmerken, zoals ontwerp van de handgreep, externe belasting van de operator, gewicht, temperatuur, schokbestendigheid, trillingen, lawaai, stof en olie. Ergonomie werd in de jaren zestig, zo'n tien jaar nadat Rune Zernell een nieuwe, innovatieve boorhandgreep ontwikkelde, een natuurlijk element in de ontwikkeling en het ontwerp van pneumatische producten. Tot op de dag van vandaag wordt deze baanbrekende, speciaal voor mensenhanden ontwikkelde handgreep nog steeds in min of meer dezelfde vorm gebruikt voor nieuwe boormachines.

49

Innovatieve compressortechnologie

Atlas Copco's innovatieve compressortechnologie overtrof de eisen en verwachtingen van de bestaande klanten. Tegelijkertijd werd hiermee de basis gelegd voor de ontwikkeling van nieuwe persluchttoepassingen voor bedrijfstakken en marktsectoren waarin het bedrijf nog niet actief was.

34

52

36

35

37

In het wegin van de jaren vijftig was de tijd rijp voor een radicale ontwikkeling in de compressortechnologie. Het ging hierbij niet alleen om het ontwikkelen en verbeteren van de bestaande technologie in nauwe samenwerking met klanten, maar ook om een gigantische stap voorwaarts naar een totaal nieuwe technologie. De ontwikkeling van schroefcompressoren begon met een machine waarop de Zweedse uitvinder Alf Lysholm halverwege de jaren dertig patent verkreeg. Of zijn vinding ook in de praktijk kon worden toegepast, viel echter nog te bezien: het was niet eenvoudig om de complexe schroeven met voldoende precisie te vervaardigen, zonder dat ze vervormden, braken of gingen lekken. In 1954 verwierf Atlas Copco de rechten op de productie en verkoop van schroefcompressoren die werden vervaardigd volgens het concept van Lysholm en een jaar later werd de eerste compressor geleverd aan het Zweedse mijnbouwbedrijf LKAB. Voordat een complete productlijn kon worden opgezet, moest er echter nog heel wat ontwikkelingswerk worden verricht.

Een essentiële acquisitie De overname van de Belgische compressorfabrikant Arpic Engineering NV

in 1956 was een cruciale stap in de geschiedenis van Atlas Copco. De jonge Zweedse ingenieur Iwan Åkerman, die werd aangesteld als technisch directeur van het nieuw verworven bedrijf, wachtte een zware uitdaging. In oktober 1956 vertrok hij als eerste Zweedse medewerker naar België om de overdracht van de Atlas Copco-technologie in goede banen te leiden. Hij was onmiddellijk betrokken bij tal van nieuwe taken en een van zijn eerste opdrachten betrof de ontwikkeling van een nieuwe luchtgekoelde, mobiele zuigercompressor.

ÅKERMAN HAD GEEN ENKELE ervaring met compressortechnologie toen hij in

1955 bij Atlas Copco in dienst trad als laboratoriumtechnicus. Aan  het hoofd van de compressoronderzoeksafdeling in België ontpopte hij zich echter als een groot innovator. Dankzij de ontwikkelingen op het gebied van olievrije perslucht kende de Groep een voorspoedige groei. Åkerman maakt een zorgvuldige studie van verschillende compressortechnieken en de producten van de belangrijkste concurrenten. 53

Hij begon te experimenteren met oliegeïnjecteerde schroefcompressoren, waarbij hij simpelweg gebruik maakte van bestaande schroefelementen op de markt. Zodoende kon Atlas Copco in 1958 de eerste oliegeïnjecteerde schroefcompressor op de markt brengen.

Programma voor onderzoek en ontwikkeling In 1962 keerde Åkerman terug naar Atlas Copco in Stockholm, waar hij aan

het hoofd kwam te staan van de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling. Hij startte een programma om het rendement van de schroefcompressor te verbeteren en de gebruiksmogelijkheden ervan te vergroten. Dit vormde de aanzet naar de komst van sneldraaiende stationaire en mobiele, olievrije schroefcompressoren. In 1967 presenteerde Atlas Copco een mobiele schroefcompressor die olievrije perslucht produceerde zonder dat er olie in de compressieruimte werd ingespoten. Het zou de eerste zijn van een lange reeks elektrisch aangedreven stationaire compressoren. Omdat het apparaat nagenoeg trillingsvrij werkte, kon het relatief goedkoop bij klanten op locatie worden geïnstalleerd.

54

38

39

MET ZIJN   OLIEVRIJE PERSLUCHTCOMPRESSOREN

wist Atlas Copco zijn afzetmarkt verder te verbreden. Nieuwe kansen werden aangeboord in onder andere de textiel-, voedingsmiddelen- en farmaceutische industrie, waar klanten behoefte hadden aan olievrije perslucht voor hun productieprocessen. Als onderdeel van de reorganisatie in 1968 werd Atlas Copco Airpower NV ­het vroegere Arpic - een onafhankelijk productiebedrijf met aan het hoofd Iwan Åkerman. De ontwikkeling en productie van de compressoren werd geconcentreerd in België, waarheen zo'n zestig Zweedse technici verhuisden. Onder leiding van Åkerman werkten zij in samenwerking met klanten aan nieuwe concepten die de toepassingsmogelijkheden van perslucht en gecomprimeerde gassen verder moesten vergroten.

Een atlascopcosaurus In 1984 werden in de Dinosaur Cove in de deelstaat Victoria aan de oostkust in Australië de botten opgegraven van een tot dan toe onbekende dinosaurussoort. Het prehistorische dier kreeg de naam 'Atlascopcosaurus loadsi', als eerbetoon aan Atlas Copco, dat het materieel voor de opgraving had geleverd, en William Loads, die als regionaal manager van het bedrijf een belangrijke rol bij de graafwerkzaamheden had gespeeld. Volgens schattingen was de Atlascopco­ saurus twee tot drie meter lang en woog deze plantenetende reuzenhagedis ongeveer 125 kg.

55

Groei via acquisities

40

41

58

42

43

Sinds het midden van de jaren zeventig heeft Atlas Copco, ooit een bedrijf enkel gericht op de productie en verkoop van persluchtgereedschappen, zijn activiteiten aanzienlijk verbreed. Strategische bedrijfsovernames en een doordachte merkenstrategie zorgden ervoor dat klanten een steeds grotere keuze aan losse producten en complete systemen kregen. Toen Tom Wachtmeister in 1975 Erik Johnsson opvolgde als President

en CEO van Atlas Copco, wachtte hem geen gemakkelijke taak. Klanten in enkele belangrijke afzetmarkten, zoals de mijnbouwindustrie en de bouwsector, hadden te kampen met een ernstige recessie. Daarnaast waren de productiekosten gestegen, niet in het minst in Zweden en België. Voor een aantal traditionele persluchttoepassingen waren hydraulische en elektrische alternatieven in opkomst, waardoor de vraag naar conventionele compressoren afnam. Wachtmeister zag zich genoodzaakt zowel op de rem te rappen als gas te geven om het bedrijf verder te laten groeien en de winstgevendheid op peil te houden. Dit resulteerde in enkele ingrijpende veranderingen en kostenbesparingsoperaties, maar ook in een aantal strategische overnames en een focus op Azië die de weg openden naar een breder productaanbod en een grotere afzetmarkt.

59

60

44

Aanvullende producten In het najaar 1975 nam Atlas Copco een meerderheidsbelang in Berema,

wiens motorboormachines en motorbreekhamers een perfecte aanvulling vormden op Atlas Copco's eigen Cobra-boorhamer. Het jaar daarop werd met de overname van het Franse Mauguière de productlijn uitgebreid met een serie kleine compressoren. In 1980 deed Airpower enkele strategische acquisities waarmee het zijn positie in de Verenigde Staten aanzienlijk verstevigde, terwijl Atlas Copco met de aankoop van Turbonetics Inc. waardevolle knowhow over centrifugaalcompressoren in huis haalde. Op eenzelfde manier maakte een gedeeltelijke overname van het Duitse Linde AG in 1984 een snelle ontwikkeling op het gebied van gascompressoren mogelijk.

Geweldig potentieel in gereedschap Begin jaren tachtig was Atlas Copco wereldwijd marktleider op het

gebied van zowel rotsboormachines als persluchtapparatuur. Los daarvan bood de relatief kleine divisie Tools als derde tak van het concern nog een enorm potentieel. In 1984 benoemde Tom Wachtmeister daarom Michael Treschow als algemeen directeur van Atlas Copco Tools AB, met als belangrijkste opdracht het marktaandeel te vergroten en het productaanbod van deze divisie uit te breiden. Treschow ging prompt aan de slag en legde al snel een stevig fundament voor een krachtige expansie in de opkomende markt voor industriële gereedschappen. Via strategische overnames versterkte de ambitieuze Treschow de positie van Atlas Copco in de Verenigde Staten, Frankrijk en Groot-Brittannië. Zo werd in 1987 het gerenommeerde Chicago Pneumatic Tool Co. overgenomen, een bedrijf met een ijzersterke positie in de Amerikaanse industrie en autobranche. Deze overname maakte Atlas Copco in één klap 's werelds grootste producent van persluchtgereedschappen en assemblagesystemen. Het jaar daarop volgde de overname van het Franse SA Ets Georges Renault, dat met zijn kleine assemblagesystemen en industriële gereedschappen zoals slijp- en schuurmachines een zeer goede naam had in de Franse industrie. 61

Water for All Atlas Copco heeft er altijd naar gestreefd een goed en maatschappelijk verantwoord bedrijf te zijn en erkent dat echte betrokkenheid bij de klant op de lange termijn ook betekent dat er voor de omringende samenleving moet worden gezorgd. Daarom stimuleert de Groep dat de werknemers meehelpen bij filantropische activiteiten, zoals ondersteuning van weeshuizen, slachtofferhulp bij natuurrampen of inzet voor een beter milieu. De breedste activiteit is Water for All, een door medewerkers van Atlas Copco geleide non-profitorganisatie. Water for All werd in 1984 in het leven geroepen en wil de ernstige problemen als gevolg van watertekorten en verontreinigd water verlichten. Samen met niet-politieke partners boort of graaft Water for All nieuwe bronnen en beschermt het natuurlijke bronnen. Water for All verlicht ook de taak van de lokale vrouwen, omdat het doorgaans de vrouwen en meisjes zijn die, vaak met gevaar voor aanvallen of verkrachting, vele kilometers moeten lopen om water van bedenkelijke kwaliteit te halen, waardoor veelvuldig dysenterie en zelfs tyfus uitbreken. Ontheven van deze tijdverslindende en gevaarlijke activiteit kunnen de vrouwen voor hun gezin zorgen of inkomsten genereren door een klein stukje grond te cultiveren of een klein bedrijfje te runnen, terwijl de meisjes naar school kunnen om te leren leven en schrijven. Water for All wordt gefinancierd met donaties van het personeel. Al vanaf het begin schonk Atlas Copco hetzelfde bedrag als het personeel, maar sinds 2011 doneert het bedrijf het dubbele van het door het personeel geschonken bedrag.

62

In 1990 werd Desoutter Brothers Plc. ingelijfd, een bedrijf met een sterke positie op het gebied van industriële gereedschappen en assemblageapparatuur in Groot-Brittannië. In respectievelijk 1992 en 1995 werden de fabrikanten van elektrische gereedschappen AEG Elektrowerkzeuge en Milwaukee Electric Tools overgenomen om een verdere groei te bewerkstelligen.

Een nieuwe merkenstrategie MICHAEL TRESCHOW WAS OOK DE PERSOON

die met een consequente en doordachte merkenstrategie leiding gaf aan de ontwikkeling van de business area Industrial Technique. Nadat hij in 1991 Tom Wachtmeister had opgevolgd als President en CEO van de Atlas Copco Groep, breidde hij deze strategie uit naar de rest van het concern. Het beleid van strategische overnames zette hij voort in de mijnbouwindustrie en bouwsector, waar enkele bedrijven met sterke merknamen konden worden ingelijfd. De bijbehorende producten vormden geen alternatief voor het bestaande aanbod, maar waren wel een aanvulling daarop, zodat Atlas Copco zijn klanten in deze sectoren een ruimere keuze kon bieden. De belangrijkste merken die op deze wijze aan het portfolio konden worden toegevoegd, waren Secoroc (boorstangen), Craelius (uitrusting voor bodemexploratie) en Wagner (mijnbouwvoertuigen).

De cultuur versterken met mobiliteit

Klanten

klantencontactcentrum

klantencontactcentrum klantencontactcentrum

Distributiecentrum

Productiebedrijf

Distributiecentrum

Productiebedrijf

Een divisie

klantencontactcentrum klantencontactcentrum

Distributiecentrum

Productiebedrijf

Productiebedrijf

Vanaf begin tot eind jaren tachtig had Atlas Copco één verkoopkantoor (klantencontactcentrum) per markt onder leiding van een algemeen directeur. Deze was aangesteld door de President en CEO van de Groep en rapporteerde direct aan hem, maar had de vrijheid zijn eigen mensen aan te stellen. Om elk product zo goed mogelijk in de markt te zetten, nam Atlas Copco in de jaren tachtig zijn organisatiestructuur onder handen. Elk product werd bij een divisie ondergebracht, een proces dat in 1989 voltooid werd. De divisies werden operationele eenheden, verantwoordelijk voor de winst over de hele waardeketen, te beginnen met de productontwikkeling. Daarnaast kwamen er klantencontactcentra die verantwoordelijk werden voor de verkoop en service. De productontwikkeling, productie en distributie kwamen voor rekening van de productiebedrijven. Elke divisie kwam onder leiding te staan van een divisiedirecteur, die moest rapporteren aan een Business Area President. De voordelen van deze nieuwe organisatiestructuur bleken al snel: de omzet en winsten namen toe. Meer helderheid in de rapportage maakte het bovendien gemakkelijker om te bepalen waar nieuwe mogelijkheden lagen en welke gebieden extra aandacht nodig hadden. Om de carrièremogelijkheden in de verschillende divisies en geografische regio's beter zichtbaar te maken, werd er een interne banenmarkt opgezet. Alle vacatures binnen Atlas Copco worden hier aangeboden en iedereen mag erop solliciteren. De enige functie waarvoor dat niet geldt, is die van President en CEO, die wordt benoemd door de Raad van Bestuur. In het begin moesten de mensen er nog aan wennen, maar inmiddels speelt de interne banenmarkt een belangrijke rol bij het vergroten van de mobiliteit en de overdracht van vakkennis binnen de Groep.

63

Het kan altijd beter

Betrokkenheid bij het bedrijf van de klant is fundamenteel voor het denken binnen de Groep. Innovaties op technisch vlak en in de marketing ontstaan uit klantgerichte ontwikkelingen en spelen een grote rol bij het leggen van een stevige basis voor de toekomst. Ze vormen een factor die steeds belangrijker zal worden bij de uitbreiding van de Groep naar meer en nieuwe markten. De Italiaan Giulio Mazzalupi werd in 1997 President en CEO van Atlas Copco. Hij was de eerste niet-Zweedse burger op deze post en een van de eerste niet-Zweden die een op de beurs genoteerd Zweeds bedrijf leidde. Mazzalupi was in Italië opgeleid als mijnbouwkundig ingenieur en kwam in 1971 in dienst van Atlas Copco. Tien jaar later werd Mazzalupi President van de business area Compressor Technique in België.

66

Het momentum vasthouden Mazzalupi versterkte de positie van de Groep met een gewijzigde productiefilosofie, waarbij de focus lag op volgens een modulair concept gebouwde kerncomponenten en apparatuur. Hij was de drijvende kracht achter succesvolle productinnovaties en verbetering van de klantenservice wanneer de producten eenmaal in gebruik waren. Het modulaire ontwerp werd geïntroduceerd voor tal van producttypen. Dit nieuwe concept was ook een voorwaarde voor een flexibelere productie en snellere distributie. Tegelijkertijd maakte het ook consolidatie van de productie mogelijk, omdat de wereldwijde markt efficiënt kon worden bediend vanuit minder locaties. Als internationale producent met enorme logistieke operaties zag Atlas Copco duidelijk de geweldige mogelijkheden van het internet en andere digitale communicatiekanalen. Er werden verschillende projecten uitgevoerd, die tot doel hadden om het verkoopbereik te verbreden en te verdiepen en de interne activiteiten efficiënter te ondersteunen met eigen leveranciers. Tijdens de ambtsperiode van Mazzalupi werd het mogelijk om compressoren op afstand te bewaken, terwijl ook de eerste afstandsbediende boorinstallaties werden geïntroduceerd. Mazzalupi dacht altijd eerst aan de klant en om ervoor te zorgen dat de vestigingen dit nooit zouden vergeten, gaf hij de verkoopbedrijven een nieuwe naam: klantencontactcentra. De missie van de klantencontactcentra was het verkopen van de apparatuur en onderhouden ervan gedurende de hele levensduur. 45

67

46

Atlas Copco versterkte ook de focus op groei en Mazzalupi verhoogde de target voor groei binnen een bedrijfscyclus van de Groep van 5 naar 8 procent. Dit doel moest worden bereikt op drie manieren: organische groei binnen bestaande vestigingen, versterkte aanwezigheid op de Aziatische markten en verhoging van de inkomsten uit in gebruik zijnde producten, zoals door onderhoud, levering van reserveonderdelen en accessoires en verhuur van apparatuur. Aan het eind van het millennium raakte Atlas Copco betrokken bij de snel groeiende markt voor het verhuren van apparatuur. In 1997 voerde Atlas Copco zijn grootste acquisitie ooit uit met de overname van de in Amerika gevestigde Prime Service Corporation. Deze overname was een belangrijke stap, die in lijn lag met de nieuwe strategie van meer omzet genereren uit in gebruik zijnde producten. Er volgden meer acquisities van verhuurbedrijven. In 1999 werd North American Rental Service Corporation overgenomen. In datzelfde jaar werd de nieuwe business area Rental Service opgericht. In 2001 fuseerden Prime Service en Rental Service Corporation tot één groot bedrijf.

68

47

Meer "feet on the street" In 2002 ging Mazzalupi met pensioen en werd Gunnar Brock benoemd tot President en CEO. Voordat hij bij Atlas Copco werd aangesteld, was hij President en CEO van de in Zweden gevestigde Alfa Laval Groep, Tetra Pak Groep en Thule. Onder leiding van Brock veranderde Atlas Copco ingrijpend. De focus lag opnieuw op de kernactiviteiten. Tegelijkertijd werden binnen een gunstig economisch klimaat zeer grote groei en winsten geboekt. Meer mensen een verkooptaak geven - meer "feet on the street" - en een meer klantgerichte organisatie creëren vormden een onderdeel van zijn strategie. Klanttevredenheid was voor Brock uiterst belangrijk en hij introduceerde een uniforme methode voor meting van de loyaliteit van de klant. De Groep concentreerde zich op versterking van zijn positie binnen segmenten waar deze al sterk was, kernexpertise had en diepgaande kennis bezat. Ook werd een aantal bedrijven aangekocht. In 2004 kreeg een belangrijke acquisitie zijn beslag, die van een Amerikaans bedrijf dat oplossingen voor boorinstallaties maakte, en in 2007 kocht Atlas Copco Dynapac, een in Zweden gevestigde, vooraanstaande leverancier van verdichtings- en asfaltmachines voor de wegenbouw.

Afscheid van stagnerende marktsegmenten Binnen segmenten waar Atlas Copco geen marktleidende positie had en ook geen uitzicht had om deze positie zonder verregaande offers te kunnen verwerven, besloot de Groep om de aandacht te verleggen. De werkzaamheden voor professioneel elektrisch gereedschap met de twee divisies Atlas Copco Electric Tools en Milwaukee Electric Tool werden in 2005 afgestoten. In 2006 werd ook de verhuurtak voor bouwmachines binnen de Amerikaanse business area Rental Service afgestoten. De Groep had nu weer drie business area's: Compressor Technique, Construction and Mining Technique en Industrial Technique. Aan het eind van 2008 werd de wereld getroffen door een economische en financiële crisis, die ook voor Atlas Copco grote gevolgen had,

69

48

49

70

50

51

met name door het uitblijven van investeringen door klanten uit de mijnbouw. Maatregelen om de capaciteit en de kosten aan te passen werden geïmplementeerd en hadden direct resultaat, wat volledig te danken is aan de snel reagerende, in divisies opgesplitste organisatie. Het bedrijfsmodel van Atlas Copco doorstond de test zowel tijdens snelle economische krimp als tijdens de latere heropleving toen de economie weer begon te groeien.

Sterke nadruk op service Ronnie Leten, afkomstig uit België, volgde in 2009 Gunnar Brock op als

President en CEO. Leten kwam in 1985 in dienst van Atlas Copco en bekleedde verschillende posities binnen de business area Compressor Technique, voordat hij in 2006 tot President ervan werd benoemd. Bij Compressor Technique zette Leten de door Treschow geïnitieerde ontwikkeling van de merkenstrategie voort. Veel kleinere bedrijven met sterke lokale merken werden aangekocht en Atlas Copco kon binnen één markt, afhankelijk van de marktstructuur, tot wel vier verschillende merken aanbieden. Met meer dan één merk kon het bedrijf een markt beter penetreren, parallelle verkoopkanalen gebruiken en aan de behoeften van meer klanten voldoen. Twee van de merken werden uitgeroepen tot wereldmerken, Atlas Copco en Chicago Pneumatic. Leten zag groot potentieel in het aanbieden van uitgebreid onderhoud aan zijn klanten en richtte in 2007 binnen de business area Compressor Technique een speciale Service devisie op. Onderhoud biedt een gestage inkomstenstroom en frequente contacten met de klant. De strategie was tweeledig. Ten eerste het onderhouden van alle door het bedrijf verkochte apparatuur en ten tweede het "opklimmen op de serviceladder", waarmee werd gedoeld op de verschuiving van het louter verkopen van reserveonderdelen naar het aanbieden van een compleet onderhoudscontract inclusief bewaking van de apparatuur. Door de scheiding tussen de onderhoudsactiviteiten en de productdivisies gingen de productdivisies hun aandacht automatisch meer richten op hun kernactiviteit, productontwikkeling en 'operational excellence', evenals op geografische uitbreiding en marktpenetratie. 71

Een unieke bedrijfscultuur Atlas Copco heeft een verrassend sterke bedrijfscultuur. Deze is over vele tientallen jaren opgebouwd door vele personen in vele landen. De mensen die deze waarden delen en ernaar handelen blijven meestal voorgoed. Het is enkele keren voorgekomen dat medewerkers de Groep verlieten omdat zij dachten elders betere kansen te hebben, maar deze kwamen vliegensvlug weer bij Atlas Copco terug. Slechts weinig documenten hebben in de afgelopen jaren zo'n ingrijpende impact op de strategie en de bedrijfscultuur van Atlas Copco gehad als het Strategy Book, oftewel Atlas Copco Book , zoals het later zou worden genoemd. Vier Presidents en CEO's hebben bijgedragen aan de totstandkoming van het boek: Michael Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock en Ronnie Leten. Dit boek werd in 1996 voor het eerst gepubliceerd, met als doel de groei van mensen en activiteiten te stimuleren. Het boek ontwikkelde geleidelijk aan en bood managers binnen de Groep een gemeenschappelijk pad naar duurzame, rendabele ontwikkeling. Het heeft bijgedragen aan duidelijke communicatie omtrent de missie, visie, strategie en waarden van Atlas Copco. In 2009 werden 40.000 exemplaren van het boek gedrukt om te garanderen dat elke werknemer zijn eigen boek kreeg. Ook werd elke medewerker in de gelegenheid gesteld om zich rond de tafel te zetten en de concepten te bespreken. Het doel was immers dat iedereen de implicaties ervan begreep. Eén bladzijde van het boek die belangrijker is dan alle andere pagina's, is die met het credo "Het kan altijd beter". De haas symboliseert innovatie, terwijl de schildpad voor voortdurende verbetering staat. Beide zijn nodig om duurzame en rendabele groei te realiseren.

72

Om zijn klanten binnen verschillende industrieën gerichter van dienst te kunnen zijn, splitste Atlas Copco zijn activiteiten in 2011 op in vier business area's: Compressor Technique, Industrial Technique, Mining and Rock Excavation Technique en Construction Technique. Elke business area werd binnen het kader van de missie en de visie van de Groep verantwoordelijk voor zijn eigen strategie en elk van de sectoren richtte een eigen onderhoudsdivisie op.

Klanten in meer dan 170 landen Met de groei van Atlas Copco zijn over

de hele wereld nieuwe bedrijven opgericht. Gedurende de eerste tien jaar van de 21e eeuw werden meerdere klantencontactcentra geopend om de klanten in Azië, Afrika en Oost-Europa beter te dienen. Eind 2012 had Atlas Copco bedrijven in 90 landen en klanten in 178 landen. Via voortdurende ontwikkeling en een zeer sterke cultuur brengt Atlas Copco zijn visie in praktijk: First in Mind—First in Choice®. Deze visie is waarschijnlijk de enige ter wereld die voldeed aan de eisen voor handelsmerkregistratie.

Oprichting van operationele bedrijven sinds 1873

1873–1939 Europa— Zweden, Noorwegen, Verenigd Koninkrijk, Spanje Afrika/Midden—Oosten— Kenia

1940–1957 Europa— Frankrijk, Italië, Nederland, Cyprus, België, Denemarken, Oostenrijk, Griekenland Noord—Amerika— Canada, Verenigde Staten Zuid—Amerika— Peru, Mexico, Chili Afrika/Midden—Oosten— Zuid— Afrika, Marokko, Zambia, Zimbabwe Azië/Oceanië— Australië, Nieuw-Zeeland

73

1958–1973 Europa— Portugal, Ierland, Duitsland, Zwitserland, Turkije Zuid—Amerika— Argentinië, Brazilië, Venezuela Afrika/Midden—Oosten— Botswana Azië/Oceanië— India, Filipijnen

1974–1989 Europa— Finland Zuid—Amerika— Bolivia, Colombia Afrika/Midden—Oosten— Iran, Namibië, Saoedi—Arabië Azië/Oceanië— Singapore, Hongkong, Taiwan, Maleisië, Zuid—Korea, Japan

74

1990–2007 Europa— Hongarije, Polen, Slowakije, Rusland, Servië, Tsjechië, Bulgarije, Roemenië, Slovenië, Letland, Oekraïne, Kroatië, Macedonië, Litouwen Afrika/Midden—Oosten— Ghana, Egypte, Bahrein, Verenigde Arabische Emiraten, Koeweit Azië/Oceanië— Thailand, Indonesië, China, Kazachstan, Mongolië, Pakistan, Vietnam, Armenië

2008–2012 EUROPA— Bosnië en Herzegovina Afrika/Midden—Oosten— Angola, Algerije, Nigeria, Democratische Republiek Congo, Mali, Libanon, Burkina Faso, Kameroen, Irak, Mozambique, Senegal, Tanzania Zuid—Amerika— Panama Azië/Oceanië— Bangladesh, Oezbekistan

75

Duurzame, rendabele ontwikkeling

Aan het begin van de 21ste eeuw staat de klimaatverandering hoog op de internationale agenda. Het ontwikkelen van energiezuinigere producten die minder grondstoffen gebruiken, is een bepalende factor geworden in de nieuwe ontwerpen van de ontwikkelingsafdelingen. Atlas Copco nam de missie op zich om meerwaarden te creëren door bij te dragen tot oplossingen voor een duurzame en rendabele ontwikkeling, en tegelijk op een ethisch verantwoorde manier zaken te doen.

78

52

Het begin van het nieuwe millennium werd gekenmerkt door toenemende

klimaatveranderingen met hogere gemiddelde temperaturen, naar verluidt als gevolg van de snel stijgende CO2-uitstoot. Door deze crisis gingen regeringen op zoek naar duurzame energie en energiezuinige processen en producten. Vrijwillig te accepteren ethische richtlijnen, uitgegeven door de Verenigde Naties en OESO, werden belangrijker. Van bedrijven werd verwacht dat zij verantwoordelijk handelden en hun resultaten communiceerden om medewerkers te kunnen aantrekken en behouden, om het klantenbestand te kunnen ontwikkelen en uitbreiden en om hun reputatie te kunnen beschermen. Het gebruik van internet zorgde wereldwijd voor meer transparantie, waarbij bedrijven die niet aan de normen voldeden, negatieve publiciteit riskeerden.

Atlas Copco blijft koploper Atlas Copco, dat altijd voorop wil lopen, trad doortastend op. In 2002 publiceerde Atlas Copco zijn Business Code of Practice, dat een overzicht bood van al het interne beleid in verband met bedrijfsethiek en sociale en milieuprestaties. Atlas Copco begon naast de financiële resultaten ook de resultaten op sociaal, ethisch en milieugebied te meten en te rapporteren. Gezien het belang van Atlas Copco binnen de vele markten waarop het bedrijf actief is, besloot de Raad van Bestuur in 2010 om de strijd tegen corruptie op te voeren om deze volledig uit de Groep te bannen. Doelstellingen voor duurzame, rendabele ontwikkeling werden in 2011 ingevoerd en weerspiegelden de sterkere focus op duurzaamheid als integraal onderdeel van de activiteiten. Voorheen had Atlas Copco op concernniveau alleen financiële doelstellingen. Nieuwe gebouwen werden in overeenstemming met internationale milieunormen gebouwd en er werden inspanningen gedaan om de negatieve effecten van transport te verkleinen. Daarnaast investeerde het bedrijf in nieuwe technologieën, zoals videoconferencing om het aantal zakenreizen te verminderen en toch vergaderingen te kunnen organiseren. Hierdoor werd niet alleen energie bespaard, maar ook tijd en kosten.

79

Energiezuinigheid van verkochte producten, bij interne processen en tijdens transport waren enkele van de belangrijkste doelstellingen binnen de activiteiten van de Groep. Deze targets stimuleren de ingenieurs om producten te ontwikkelen die meer doen met dezelfde hulpbronnen, of hetzelfde doen met minder hulpbronnen in termen van materiaal, mensen en energieverbruik. Veel geweldige producten werden op de markt gebracht als resultaat van de sterkere focus op ondersteuning van de klant bij het verhogen van zijn productiviteit en een verantwoordelijk gebruik van hulpmiddelen.

Geen lawaai en minimaal energieverbruik Zonder de gestage stroom van innovaties zou Atlas Copco nooit zijn

gekomen waar het nu staat. Gedreven door eisen op het gebied van grotere productiviteit, betere ergonomische kenmerken, lager energieverbruik en verbeterde veiligheid daagt de Groep zichzelf en zijn zakenpartners voortdurend uit om de productiviteit en het succes van zijn klanten te waarborgen. De in 1993 voor het eerst op de markt gebrachte nieuwe generatie elektrische gereedschappen, de Tensor S/Power Focus, was een echte doorbraak voor Atlas Copco. Deze moeraanzetter heeft een unieke motor met een grotere efficiëntie, is lichter en beschikt over meer vermogen dan elk ander vergelijkbaar gereedschap. De moeraanzetter werd al snel een verkoopsucces en wordt veelvuldig gebruikt in de motorvoertuigenindustrie. Ongeveer vijftien jaar later wordt de Tensor-familie nog steeds verbeterd, zoals met aanvullende software en ergonomische kenmerken. In 2005 werd een nagenoeg stille oppervlakteboorinstallatie geïntroduceerd, perfect voor 24-uurs gebruik bij werkzaamheden in dichtbevolkte gebieden. Atlas Copco bracht watergekoelde, olievrije luchtcompressoren met ingebouwde systemen voor energieterugwinning op de markt. Dit waren de eerste compressoren ter wereld met certificering voor 'net zero energy consumption'. Een andere belangrijke doorbraak in productontwikkeling was een nieuwe, krachtige benzinegedreven autonome breekhamer. Deze machine heeft diverse prijzen gewonnen voor het ergonomische en milieuvriendelijke ontwerp. 53

81

54

55

Veiligheid en welzijn Bedrijfsverantwoordelijkheid

resulteerde ook in een sterkere focus op een veilige werkplek en gezond personeel. In 2002 ging in Zuid-Afrika het eerste vrijwillige hiv/aids-programma van Atlas Copco van start, om de gevolgen van de aidsepidemie op te vangen en de uitbreiding van de ziekte een halt toe te roepen. Sindsdien heeft het programma alle vestigingen in de landen ten zuiden van de Sahara bereikt en meermaals erkenning gekregen. Een soortgelijk programma richt zich op diabetes in Noord-Amerika en India, waar deze ziekte een groot probleem is. Ook zijn programma's voor betere veiligheid geïmplementeerd, gericht op het verlagen van het aantal ongevallen binnen de Groep. Gezamenlijk bieden al deze programma's voordelen aan de werknemers, hun families en hun bedrijven. Immers, met gezonder personeel is de continuïteit van de activiteiten van Atlas Copco beter gewaarborgd.

Prioriteit voor optimale energiezuinigheid

Compressoren worden binnen nagenoeg alle industrieën over de hele wereld gebruikt als energiebron of als een essentieel onderdeel van een proces. In totaal wordt circa 10 procent van de wereldwijd in productieprocessen verbruikte energie gebruikt voor persluchtsystemen. In het begin waren compressoren enorme energieverslinders. De huidige modellen verbruiken echter nog slechts 11 procent van de energie die in 1904 nodig was. In de loop der jaren heeft de technologische evolutie - van olievrije zuigercompressoren tot turbocompressoren met hoge toerentallen - er toe bijgedragen om het energieverbruik van alle compressoren te verlagen en de efficiëntie ervan te verhogen. De introductie van Atlas Copco compressoren met variabel toerental (VSD, variable speed drive), die het energieverbruik met wel 35 procent verlagen, werd al snel een commercieel succes. Het speciale aandrijfsysteem waarborgt dat de compressor altijd de juiste hoeveelheid lucht levert en bespaart daardoor energie. Tegelijkertijd kan de compressiewarmte worden gebruikt voor bijvoorbeeld het verwarmen van sanitair water. Onder bepaalde omstandigheden kan alle door de compressor verbruikte energie worden teruggewonnen. Door het gebruik van energiezuinige compressoren binnen de industrie kan de CO2-emissie van bedrijven over de hele wereld aanzienlijk worden verminderd.

83

Concurreren met competentie

Onderhoudstools De onderhoudsrelatie vormt niet alleen de basis voor de loyaliteit van de klant, maar biedt Atlas Copco ook de kans om zijn wereldwijde aanwezigheid en het onderhoudsaanbod nog verder te versterken. Professioneel onderhoud verschaft Atlas Copco een constante inkomstenstroom en vergroot de waarschijnlijkheid dat de klant een volgende keer van het bedrijf zal kopen. De strategie van Atlas Copco is te streven naar het uitvoeren van onderhoud voor alle producten die door de Groep op de markt worden gebracht en het aanbieden van meer diensten met toegevoegde waarde, zoals onderhoudsovereenkomsten en diensten ter verbetering van de duurzame productiviteit van de klant. In de tweede helft van 2011 hadden alle business area's op onderhoud gerichte divisies opgericht. Op dat moment genereerden de onderhoudsactiviteiten van Atlas Copco 40 procent van de inkomsten van het bedrijf en hield een derde van het personeel zich hiermee bezig. Om operationeel werken binnen de onderhoudsorganisaties te waarborgen, wordt een breed scala aan trainingen en cursussen aangeboden voor de meer dan 8000 onderhoudsmonteurs die dagelijks in contact staan met de klant. Hen wordt geleerd hoe zij het merk dienen te vertegenwoordigen en - uiteraard - hoe zij de producten moeten onderhouden. Geen enkele monteur mag onderhoud aan een product uitvoeren alvorens een certificaat voor het specifieke product te hebben behaald. Atlas Copco Service wordt ook erkend om zijn belang bij de opbouw van de merknaam. Daarom is aanzienlijk geïnvesteerd in versterking en uniformering van de weergave van het merk op bedrijfswagens en werkkleding.

84

Atlas Copco stimuleert managers die de moed hebben een leider te zijn en over het engagement beschikken om toegewijde medewerkers te vormen. De resultaten van de voorbije 140 jaar tonen aan dat de Groep op dit gebied bijzonder succesvol is geweest. Diversiteit wordt erkend als een middel voor succesvolle ontwikkeling. Veel activiteiten zijn gericht op het stimuleren van aanwerving uit de gehele talentenvijver. Atlas Copco wil een mondiaal managementteam, dat de mondiale structuur en behoeften weerspiegelt. Dit team moet in al zijn facetten de waarden van Atlas Copco uitstralen: innovatie, toewijding en interactie. In 2012 vertegenwoordigden de 350 hoogste managers van Atlas Copco samen 45 nationaliteiten. De lokale teams binnen de respectievelijke markten moeten de lokale beroepsbevolking weerspiegelen. Hierbij streeft Atlas Copco naar het werven van meer vrouwen voor het bedrijf. Doel is om meer vrouwen op hogere posities te krijgen. In 2012 was 17 procent van het personeel vrouwelijk. De Groep ontplooit veel activiteiten om meer vrouwen te stimuleren nieuwe uitdagingen aan te gaan. Training is van essentieel belang voor de ontwikkeling van de medewerkers en Atlas Copco biedt een breed scala aan trainingen en cursussen aan alle medewerkers over de hele wereld. Er is een speciale website voor trainingen ter ondersteuning van hun ontwikkeling, maar er zijn ook seminars, praktijktrainingen en externe programma's. Een voor alle werknemers verplichte cursus is de Business Code of Practice.

Uiteindelijk is het succes van Atlas Copco afhankelijk van slechts één resource: mensen. Atlas Copco heeft gedegen plannen voor het stimuleren van diversiteit, mobiliteit en competentieontwikkeling en is klaar om aan de volgende 140 jaar te beginnen.

56

85

Feiten en tabellen

Het bedrijf en zijn leiders Van AB Atlas naar Atlas Copco AB 1873–1890

AB Atlas

1890–1917

Nya AB Atlas

1917–1956

AB Atlas Diesel

1956–heden

Atlas Copco AB

Voorzitters van de Raad van Bestuur 1873–1878

Fredrik Didron

1878–1909

B A Leijonhuvud

1909–1917

Oscar Lamm

1917–1933

Marcus Wallenberg Sr.

1933–1957

Marcus Wallenberg Jr.

1957–1959

Walter Wehtje

1959–1974

Marcus Wallenberg Jr.

1974–1996

Peter Wallenberg

1996–2003

Anders Scharp

2003–heden

Sune Carlsson

CEO's van de Atlas Copco Groep

88

1873–1887

Eduard Fränckel

1887–1909

Oscar Lamm

1909–1940

Gunnar Jacobsson

1940–1957

Walter Wehtje

1957–1970

Kurt-Allan Belfrage

1970–1975

Erik Johnsson

1975–1991

Tom Wachtmeister

1991–1997

Michael Treschow

1997–2002

Giulio Mazzalupi

2002–2009

Gunnar Brock

2009–heden

Ronnie Leten

Internationale vestigingen Oprichting van operationele bedrijven Zweden

1873

Duitsland

1969

Kazachstan

2005

Noorwegen

1916

Zwitserland

1969

Mongolië

2005

Verenigd Koninkrijk

1919

Turkije

1969

Roemenië

2005

Spanje

1931

Venezuela

1973

Slovenië

2005

Kenia

1936

Iran

1974

UAE

2005

Frankrijk

1946

Bolivia

1976

Armenië

2006

Zuid-Afrika

1946

Namibië

1976

Letland

2006

Marokko

1948

Japan

1979

Litouwen

2006

Canada

1949

Singapore

1979

Pakistan

2006

Italië

1949

Hongkong

1980

Oekraïne

2006

Nederland

1949

Zuid-Korea

1981

Kroatië

2007

Zambia

1949

Taiwan

1981

Vietnam

2007

Australië

1950

Maleisië

1982

Angola

2008

Peru

1950

Saoedi-Arabië

1985

Bangladesh

2008

De Verenigde Staten

1950

Colombia

1986

2009

Finland

1986

Bosnië en Herzegovina

Mexico

1952

Hongarije

1990

Algerije

2009

Zimbabwe

1952

Nigeria

2009

Cyprus

1953

DRC

2010

Nieuw-Zeeland

1953

Mali

2010

Chili

1954

Panama

2010

België

1955

Libanon

2011

Denemarken

1955

Burkina Faso

2012

Oostenrijk

1956

Kameroen

2012

Griekenland

1957

Irak

2012

Portugal

1958

Mozambique

2012

India

1960

Senegal

2012

Ierland

1965

Tanzania

2012

Filipijnen

1967

Oezbekistan

2012

Argentinië

1968

Botswana

1969

Brazilië

1969

Ghana

1992

Polen

1993

Slowakije

1993

Thailand

1993

Rusland

1996

Indonesië

1997

Koeweit

1997

Servië

1997

China

1998

Egypte

1999

Tsjechië

2001

Bahrein

2002

Macedonië

2004

Bulgarije

2005

89

Overnames Injector Co en de divisie Diesel Engine van Bolinder werden in 1947 door het toenmalige AB Atlas Diesel overgenomen. Sinds deze acquisities is een groot aantal bedrijven over de hele wereld lid geworden van de Atlas Copco-familie.

90

1947

Injector Co en de divisie Diesel Engine van Bolinder.

1996

IRMER+ELZE Elesta Automation AG

1951

AVOS Railways onderhoud en reparatie

1997

1956

Arpic Engineering NV Hesselman Motor Company

Thomé-Crepelle Prime Service Inc.

1998

1960

Craelius AB

JKS Boyles Ceccato

1975

Berema AB

1999

1976

Mauguière S.A.

1980

Turbonetics Inc. Worthington Compressors Inc. Standard Industrial Pneumatics Inc.

Tool Technics NV Rental Service Corporation ABIRD Holding BV. Rand-Air Ltd.

2000

Hobic Bit Industries Corporation

2001

Masons Christensen Products Grassair B.V.

2002

Ankertechnik GmbH Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd. Krupp Berco Bautechnik GmbH

2003

DreBo Werkzeugfabrik GmbH. Puska Pneumatic S.A. South African Professional Diamond Drilling Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services (Pty) Ltd. Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.

2004

Ingersoll-Rand Drilling Solutions Guimerá S.A. and its subsidiary S.A.M.M. S.L. Baker Hughes Mining Tools. Rotex Oy Kolfor Plant Ltd.

1984

Linde AG

1987

Chicago Pneumatic

1988

Ets. Georges Renault Secoroc AB Hydro Pneumatic AB

1989

GME Systems Wagner Mining Equipment

1990

Desoutter Ltd. Rotoflow Corporation

1991

AEG Elektrowerkzeuge

1992

Craelius AB

1993

Worthington Creyssensac Robbins Inc. Kango Ltd.

1994

Hamrin Adsorption and Filterteknik AB

1995

Socapel SA Milwaukee Electric Tool Corporation

2005

2006

2007

Lifton GSE tech-motive tool Scanrotor BIAB Tryckluft AB Ketting Handel B.V. Creemers Compressors B.V. BLM s.r.l. Intermech Ltd. Lutos Pneumatech ConservAir Contex Microtec Systems GmbH The BeaconMedaes Groep BEMT Tryckluft AB Thiessen Team Mining Products Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd. Fuji Air Tools Co. Ltd. Shanghai Bolaite BLM Technisches Büro Böhm Dynapac AB ABAC Greenfield Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH Mafi-Trench Shenyang Ruifeng

2008

Aggreko European Rental Industrial Power Sales Hurricane GrimmerSchmidt Fluidcon

2009

Service A.C. s.r.o. Focus and Prisma Compressor Engineering

2010

Cirmac International B.V. Kramer Air Tool Inc. H&F Drilling Supplies Ltd. Hartl Anlagenbau Tooling Technologies American Air Products Quincy Compressor

2011

Seti-Tec S.A.S. Kalibrierdienst Stenger SCA Schucker Penlon Medical Gas Solutions Gesan Tencarva ABAC Catalunya J.C. Carter

2012

Guangzhou Linghein Compressor Co. Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd. Neumatica GIA Industri AB Perfora S.p.A. Houston Service Industries, Inc. Ekomak Gazcon A/S

Een aantal van deze overgenomen bedrijven werden niet verdergezet. Informatie hierover is niet vermeld.

91

Peter Wallenberg Marketing And Sales Award Dr. Peter Wallenberg, erevoorzitter van Atlas Copco AB, werkte 20 jaar voor de groep voordat hij in 1974 aantrad als voorzitter van de Raad van Bestuur, een taak die hij tot 1996 vervulde. De Peter Wallenberg Marketing and Sales Award is een erkenning voor de meest innovatieve en succesvol geïmplementeerde methode op het gebied van verkoop en marketing.

92

Jaar

Ontvanger

Als erkenning van

1997

Charles Robinson, VS

Een marketingprogramma en een verkooporganisatie voor elektrische gereedschappen binnen de Amerikaanse en Canadese automobielindustrie.

1998

Leif Larsson, Zweden

Succesvolle werkzaamheden bij het slaan van een stevige brug tussen verkoop- en productiebedrijven, gericht op optimale klanttevredenheid.

1999

Ignace Cappyns, België

Een nieuw trainingsconcept in verband met de introductie van een nieuw type compressoren.

2000

Yngve Revander, Duitsland Tom Tysl, VS

Consistente inspanningen gericht op het bieden van een stevig platform voor de industriële gereedschapsector in Duitsland en zijn vooruitziende methode voor voldoen aan de klantbehoeften op de markt voor kortetermijnverhuur.

2001

Debra Sajkowski, VS Hans Lidén, Zweden

Innovatieve webclubs voor professionals uit de branche. De clubs zijn efficiënte hulpmiddelen voor betere interactie met onze klanten.

2002

Åke Larsson, België Lars Larson, Zweden Gösta Henningsson, Zweden

Het innovatieve concept van Daily Direct Deliveries, een distributiesysteem dat Atlas Copco een unieke verkoop- en marketingvoorsprong op de concurrentie geeft.

2003

Herbert Hermens, Australië

De succesvolle lancering van Milwaukee Electric Tools binnen nieuwe markten.

2006

Christian Rougeron, Frankrijk Jean Guerin, Frankrijk

De succesvolle merkenstrategie en geslaagde ontwikkeling van de compressormerken van de Groep binnen dezelfde markt.

2007

Anil Hingorani, België Kristin Dom, België Sven Van Dyck, België Jeroen Opperdoes, België Jan Verstraeten, België Rudi Zonnevijlle, België

Een introductiecampagne voor compressoren met certificering voor de beste luchtkwaliteit, met een aanzienlijke verkoopstijging als resultaat.

2008

Tine Lefebvre, België Urban Pettersson, België Vagner Rego, België

De ontwikkeling en marketing van AirOptimizer™, een service die het energieverbruik van persluchtinstallaties vermindert.

Jaar

Ontvanger

Als erkenning van

2009

Andreas Nordbrandt, Zweden Jan Forsell, Zweden

De ontwikkeling van de ROC CARE-serviceovereenkomst, als resultaat waarvan de aftermarket sales in 2008 enorm stegen.

2010

Alex Liebert, Zweden en zijn Industrial Design Groep

De ontwerptaal die elk merk binnen de productsectoren een unieke look en uitstraling geeft: Atlas Copco, Chicago Pneumatic, and Dynapac.

2011

Nico Delvaux, België Dirk Beyts, België Wouter Ceulemans, België Peter Leemans, België

Introductie van een nieuwe strategie voor verdere verbetering van de klanttevredenheid en loyaliteit met betrekking tot compressoronderhoud.

2012

Volker Wiens, Duitsland Fabrice Homo, Frankrijk

Een succesvol project dat de deuren opende voor het gebruik van geavanceerder assemblagegereedschap binnen de ruimtevaartindustrie.

93

John Munck Award voor technische innovatie John Munck was een van de succesvolste ingenieurs van Atlas Copco. Hij werkte van 1930 tot 1970 voor de Groep, onder andere in de functie van Technical Director. De John Munck Award wordt elk jaar toegekend aan een productontwikkelaar, ontwerper of team voor opmerkelijke bijdragen aan de algehele kwaliteit van een Atlas Copco-product.

94

Jaar

Ontvanger

Als erkenning van

1991

Christian Schoeps

Ontwikkeling van pneumatisch industrieel gereedschap.

1992

Dirk Beyts

Ontwikkeling van de GA90-250-serie.

1994

Christer Hansson

Succesvolle productontwikkelingsactiviteiten op het gebied van elektrisch gereedschap.

1995

Gunnar Wijk Åke Eklöf Kurt Andersson Sten-Åke Hilberts

Productontwikkeling van COP 1838.

1996

Guido Luyts Rickard De Bock

Ontwikkeling van een compleet nieuwe reeks stationaire, olievrije compressoren.

1997

Rolf Jacobsson

Ontwikkeling van de turbinemotortechnologie voor industriële elektrische gereedschappen.

2000

Karl-Axel Stjernström Kurt Andersson Jörgen Rodert

Ontwikkeling van het Coprod-systeem, een gepatenteerde innovatie waarmee sneller grote gaten kunnen worden geboord en de productiviteit wordt geoptimaliseerd.

2001

Sverker Hartwig Chris Lybaert Ludo Van Nederkassel

Ontwikkeling van de VSD-compressortechnologie (variable speed drive, variabele toerentalaandrijving) van Atlas Copco, waarmee het energieverbruik drastisch wordt verminderd.

2002

Carl Carlin

Zijn rol als stuwende kracht achter de ontwikkeling van de serie meervoudige moeraanzetters van Atlas Copco voor de automobielindustrie.

2004

Roland Henriksson

Het Solid Body-concept voor hydraulisch breekgereedschap, dat gemakkelijk produceerbaar is, een uitstekende duurzaamheid en een optimale verhouding tussen kracht en gewicht heeft en zeer onderhoudsvriendelijk is.

Jaar

Ontvanger

Als erkenning van

2006

Karl Brodin

Ontwikkeling van een nieuwe serie assemblagewerktuigen, waarvan met name gebruikers in de automobiel- en algemene industrie profiteren.

2008

Jörgen Appelgren en team

De ontwikkeling van een elektronisch regelsysteem en automatiseringsplatform, waarmee de machineprestaties en de werkomgeving worden geoptimaliseerd.

2009

Cesare Manzardo

Creatieve ontwerpen van schroefcompressoren onder het merk Ceccato en andere niet-Atlas Copco-merken.

2010

Massimiliano Cattaneo Sergio Giannonea en team

De ontwikkeling van de ST-sleutel, een gereedschap voor verbindingen van gegarandeerde kwaliteit met een modulair ontwerp dat de klant in staat stelt de functionaliteit en het budget aan zijn eigen behoeften aan te passen.

2011

Olof Östensson Thomas Lilja Ola Davidsson

Ontwikkeling van een kaphamer met drastisch verlaagde trillingsniveaus.

2012

Mikael Monsell Thomas Hanspers Mikael Wendel

De ontwikkeling van een innovatieve nieuwe serie assemblagegereedschap, de Tensor ST10 Revo.

95

Feiten en cijfers 1873–1900 Jaar

Inkomsten (1000 SEK)

96

Nettowinst (1000 SEK)

Totaal activa (1000 SEK)

Aantal medewerkers

1873

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

196

1874

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

1875

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

781

1876

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

687

1877

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

577

1878

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

480

1879

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

381

1880

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

360

1881

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

1882

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

1883

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

1884

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

770

1885

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

780

1886

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

561

1887

1 097

-153

6159

436

1888

1033

-7

5596

510

1889

1131

-5

5744

504

1890

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

527

1891

1483

110

3121

550

1892

1240

-8

3346

518

1893

1636

36

3331

510

1894

1867

156

4145

553

1895

1521

339

4238

582

1896

1586

127

3992

641

1897

2148

182

4461

650

1898

2750

177

3978

66

1899

3250

530

5177

776

1900

2833

335

5552

713

Feiten en cijfers 1901–1928 Jaar

Inkomsten (1000 SEK)

Nettowinst (1000 SEK)

Totaal activa (1000 SEK)

Aantal medewerkers

1901

2131

114

5689

623

1902

1842

247

6251

559

1903

2234

122

6074

526

1904

1827

252

7509

585

1905

1447

-32

6164

630

1906

2917

361

7010

613

1907

3233

414

7814

630

1908

3147

249

7682

616

1909

1532

-33

7007

463

1910

2121

186

7656

447

1911

2426

320

9001

474

1912

2762

331

9564

453

1913

2926

352

9676

550

1914

3262

700

10,494

600

1915

4147

704

11,462

580

1916

5535

1565

11,764

620

1917

N.v.t.

2828

41,400

N.v.t.

1918

N.v.t.

1372

38,600

N.v.t.

1919

N.v.t.

1322

39,955

N.v.t.

1920

N.v.t.

5

40,567

1114

1921

N.v.t.

–325

39,079

N.v.t.

1922

N.v.t.

-2902

38,776

N.v.t.

1923

N.v.t.

-193

26,079

N.v.t.

1924

N.v.t.

-374

22,991

N.v.t.

1925

N.v.t.

69

20,734

778

1926

N.v.t.

86

21,172

N.v.t.

1927

N.v.t.

123

21,857

N.v.t.

1928

N.v.t.

316

21,000

N.v.t.

97

Feiten en cijfers 1929–1956 Jaar

Inkomsten (1000 SEK)

98

Nettowinst (1000 SEK)

Totaal activa (1000 SEK)

Aantal medewerkers

1929

N.v.t.

563

22,566

N.v.t.

1930

N.v.t.

240

21,008

1004

1931

N.v.t.

62

19,689

N.v.t.

1932

N.v.t.

-172

18,626

N.v.t.

1933

N.v.t.

-240

18,291

N.v.t.

1934

N.v.t.

145

13,605

N.v.t.

1935

N.v.t.

510

14,763

937

1936

N.v.t.

651

16,646

N.v.t.

1937

N.v.t.

903

19,075

N.v.t.

1938

N.v.t.

920

18,708

N.v.t.

1939

N.v.t.

961

20,825

N.v.t.

1940

N.v.t.

901

20,465

1462

1941

N.v.t.

951

24,085

N.v.t.

1942

N.v.t.

1189

27,315

N.v.t.

1943

N.v.t.

974

27,965

N.v.t.

1944

N.v.t.

1013

27,512

2430

1945

N.v.t.

575

25,934

1697

1946

N.v.t.

2703

30,143

1732

1947

N.v.t.

1506

39,514

1793

1948

N.v.t.

1508

48,835

1993

1949

66,621

2423

47,945

2011

1950

83,386

4851

53,993

1992

1951

147,000

5992

73,353

2123

1952

197,000

5403

92,344

2311

1953

200,000

5020

91,645

1899

1954

204,000

6376

82,490

1681

1955

247,000

1956

315,000

N.v.t. 8225

113,228

1876

126,414

2072

Feiten en cijfers 1957–1984 Jaar

Inkomsten (1000 SEK)

Nettowinst (1000 SEK)

Totaal activa (1000 SEK)

Aantal medewerkers

1957

345,000

8100

133,005

2091

1958

334,000

11,438

301,306

1762

1959

380,000

13,663

331,295

1969

1960

480,000

26,685

451,037

7740

1961

525,000

21,596

531,703

2302

1962

582,000

23,029

583,356

2261

1963

674,000

34,968

588,445

N.v.t.

1964

766,000

43,678

662,356

597

1965

888,535

53,523

811,732

N.v.t.

1966

994,866

56,104

954,833

11,061

1967

1,058,000

41,450

1,048,661

11,196

1968

1,138,000

50,649

1,157,447

11,349

1969

1,280,000

67,181

1,330,666

12,734

1970

1,542,000

86,643

2,048,075

13,764

1971

1,696,000

86,969

2,139,279

13,706

1972

1,849,000

91,639

2,245,662

13,881

1973

2,213,000

135,104

2,645,346

15,473

1974

2,949,000

118,079

3,272,445

17,392

1975

3,385,000

135,300

4,060,939

18,236

1976

3,791,200

101,100

3,946,100

18,384

1977

4,157,200

163,600

4,410,500

18,032

1978

4,742,300

208,600

4,545,900

17,664

1979

5,305,400

148,300

4,990,400

17,883

1980

6,226,800

107,800

5,982,600

18,786

1981

7,488,400

256,500

7,077,700

19,538

1982

7,923,900

201,200

8,021,300

18,402

1983

8,092,700

2,700

7,470,000

16,974

1984

9,099,600

281,100

8,216,600

16,484

99

Feiten en cijfers 1985–2011 Jaar

Inkomsten (1000 SEK)

100

Nettowinst (1000 SEK)

Totaal activa (1000 SEK)

Aantal medewerkers

1985

10,062,000

392,300

8,674,500

16,659

1986

10,351,000

330,200

9,262,000

16,498

1987

11,520,000

592,000

10,752,000

18,777

1988

12,812,000

714,000

11,377,000

19,207

1989

15,035,000

765,000

13,258,000

20,057

1990

15,915,000

698,000

13,971,000

21,507

1991

15,030,000

507,000

14,094,000

19,544

1992

16,007,000

598,000

16,219,000

19,195

1993

18,906,000

867,000

17,822,000

18,247

1994

20,914,000

1,194,000

18,198,000

18,104

1995

24,454,000

1,823,000

22,179,000

19,751

1996

25,121,000

1,938,000

23,175,000

21,085

1997

30,032,000

2,208,000

34,790,000

22,296

1998

33,740,000

2,283,000

37,166,000

23,857

1999

36,234,000

2,247,000

53,650,000

24,249

2000

46,527,000

2,924,000

61,688,000

26,392

2001

51,139,000

3,067,000

64,357,000

26,201

2002

47,562,000

-3,889,000

48,668,000

25,787

2003

44,619,000

3,274,000

45,862,000

25,707

2004

43,192,000

4,671,000

48,168,000

26,828

2005

52,742,000

6,581,000

54,955,000

26,258

2006

50,512,000

15,373,000

55,255,000

24,378

2007

63,355,000

7,469,000

56,659,000

29,522

2008

74,177,000

10,190,000

75,394,000

34,119

2009

63,762,000

6,276,000

67,874,000

31,085

2010

69,875,000

9,944,000

71,622,000

31,214

2011

81,203,000

12,988,000

75,109,000

35,131

Wie mag aanspraak maken op de geschiedenis van ATLAS COPCO? Deze vraag kan vreemd lijken, maar het was de eerste die bij ons opkwam toen wij de beslissing namen om een nieuw boek over de geschiedenis van Atlas Copco te maken. Wie bepaalt wat er moet worden opgenomen in een document dat de eerste 140 jaar van het bestaan van een bedrijf beschrijft? Atlas Copco is in die jaren behoorlijk gegroeid en ingrijpend veranderd. Veel mensen zijn via acquisities bij de Groep gaan horen en nog veel meer medewerkers zijn aangenomen in bestaande bedrijven of voor nieuwe markten. Ook zij verdienen stuk voor stuk om deelachtig te zijn en te leren van het verleden. Anderen horen al vele jaren bij de Groep en hebben geholpen ons verleden en heden vorm te geven. Nieuwelingen en veteranen - samen bouwen we aan de toekomstige geschiedenis van de Atlas Copco Groep. Dus wie mag er aanspraak maken op onze geschiedenis? Het gemakkelijk antwoord is wij allemaal, maar het kan zijn dat onze invalshoeken verschillen. Wat we echter gemeen hebben, is onze bijzonder hechte Atlas Copco-cultuur: de missie, de visie en de waarden. Wie zich binnen onze omgeving thuisvoelt en goed gedijt, blijft voor altijd. Om te waarborgen dat de geschiedenis op feiten blijft gebaseerd, heeft het Centre for Business History in Stockholm in samenwerking met de schrijver Anders Johnson geschreven over de ontwikkeling vanaf 1873 tot aan het nieuwe millennium. Verwijzingen naar de samenleving en werkomgeving zijn over het algemeen weggelaten, maar deze factoren zijn uiteraard wel van invloed geweest op de ontwikkeling van Atlas Copco. Hetzelfde geldt voor de vele bedrijven van wereldklasse die wij met gepaste trots onze klanten mogen noemen. We weten allemaal dat deze onmisbaar zijn voor de prestaties van Atlas Copco.

101

107

FOTO'S EN BIJSCHRIFTEN Nr.

116

23

Een onderhoudsbus van Atlas Copco in de jaren '70.

1

Aandelencertificaat uit 1873.

2

Vervaardiging van locomotieven bij de Atlas-vestiging in Stockholm, begin 1900.

3

André Oscar Wallenberg, een van de financierders van Atlas tijdens de oprichting in 1873.

4

De Atlas-vestiging in Stockholm in 1920, met de St. Erik-brug op de voorgrond.

5

Het gereedschap van Atlas werd gebruikt tijdens de aanleg van de verbindingsbrug tussen Stockholm en buureiland Lidingö.

6

Een door Atlas vervaardigde locomotief voor de Saltsjöbanan-spoorlijn in Stockholm.

28

Het hoofdkantoor van Copco Pacific in San Carlos, Californië V.S., in 1953.

7

Een blueprint van een klinkhamer uit 1900.

29

8

De boormachine BR-12 in gebruik, begin 1900.

Voorzitter Marcus Wallenberg Jr. en CEO Kurt-Allan Belfrage in Brazilië.

24

Atlas del Peru in 1952.

25

De apparatuur van Atlas Copco werd in de jaren '50 gebruikt voor de aanleg van de Pan-Amerikaanse snelweg in Peru.

26

Atlas Copco India PTVT Ltd. in 1964.

27

In 1956 heeft Atlas Diesel zijn naam gewijzigd in Atlas Copco (een afkorting voor het Franse "Compagnie Pneumatique Commerciale"). De nieuwe naam is via deze afbeelding internationaal bekendgemaakt.

44

Gereedschap van Chicago Pneumatic wordt gebruikt voor de Brooklyn Bridge in New York, in 1987. 

45

Ongeveer 100 man zijn 4600 meter boven zeeniveau aan het werk in de Kumuranamijn in Zuid-Bolivia. In 1990 heeft Atlas Copco hen ondersteund met een Pionjär, een door benzine aangedreven breekhamer.

46

1994 was een bijzonder goed jaar voor mobiele machineverhuur dat gebruikt wordt voor boren en slopen, voornamelijk in de V.S. en Australië.

47

In 1997 had Prime Service een leidende positie in de verhuurmarkt voor materieel in de V.S. met ongeveer 55.000 klanten.

48

Olievrije compressoren die in de Vietnamese voedingsindustrie worden gebruikt, het eerste fabricageproces voor het gebruik van dergelijke compressoren.

49

Kansas, V.S., waar een unieke aardgascompressor met twee Rotoflowexpanders de kosten van de klant hebben verlaagd, zowel op het gebied van investeringen als energieverbruik.

50

Atlas Copco heeft in 1994 ter uitbreiding van zijn productielijn mobiele generatoren geïntroduceerd, als aanvulling op de mobiele compressoren.

51

In 1996 werd bekend dat Atlas Copco zijn lokale aanwezigheid in Azië wilde uitbreiden.

9

De Atlas-werkplaats in 1877.

30

Arpic Engineering is overgenomen in 1956.

10

Ingenieur Gustaf Ryd, die een belangrijke rol speelde in de ontwikkeling van pneumatische gereedschappen, en zijn collega, eind jaren 1800.

31

Het lokale netwerkkantoor van Atlas Copco Mexicana in Monterrey, in 1982.

32

11

CEO Gunnar Jacobsson met gasten bij de Diesel-vestiging in Sickla.

12

Luciafeest op 13 december 1935.

Een foto van de Braziliaanse vestiging van Volkswagen in de jaren '60, een van de klanten van de Atlas Copco's Tools and Assembly Systems.

13

Een foto van de vestiging Atlas Diesel in Sickla in 1920. Het gebouw dateert van 1913 en bestaat nog steeds.

33

Wegadvertentie in Brazilië, in de jaren '60.

34

14

Een Zweedse onderhoudsmonteur in de praktijk aan het werk in 1960.

Bouw van de Öland-brug in Zuid-Zweden in de jaren '70, destijds de langste brug van Europa.

35

15

Waterlijnwerkzaamheden in centraal Stockholm, begin jaren '50.

Een steenhouwer gebruikt pneumatisch gereedschap in de jaren '40.

52

36

Demonstratie voor de Belgische Luchtmacht omstreeks 1960.

Eindtest van een olievrije compressor bij een Japanse vestiging van Atlas Copco in 1991.

53

Atlas Copco gebruikte in een campagne om energiezuinigheid te promoten, skydiving als marktstrategie.

16

Training voor technici in Qatar, begin 1980.

17

Operatie rotsverwijdering op het Zweedse platteland in 1939.

37

Mobiele compressoren bij de rivier de Rijn in Duitsland, begin jaren '70.

18

Showroom van Atlas Diesel op de Wembley-tentoonstelling in 1952.

38

Eind 1970 kreeg Atlas Copco zijn eerste computer.

5455

39

19

Advertentie in de V.S. voor rotsboren van Atlas in de jaren '50.

In 1982 introduceerde Atlas Copco Jarva een nieuwe oppervlakteboorinstallatie die verticaal kon boren zonder gebruik te maken van explosieven.

Een wellness-dag bij Atlas Copco ZuidAfrika, waar voor alle werknemers vrijwillige voorlichting en HIV-testen werden aangeboden.

56

20

Dit is de voorganger van de 'Boomer', gebruikt in bepaalde tunnelbouwprojecten van de jaren '50. Er werd gebruik gemaakt van lichte rotsboren, maar de verlengarm werd vervangen door een klein apparaat met een korte slag, een zogenaamde "laddertoevoer". De rotsboor en de toevoer waren op een smalle balk met laddertreden gemonteerd waarop de toevoer naar voren bewoog. Op deze manier konden er verschillende rotsboren tegelijkertijd worden gebruikt.

In 2009 organiseerde Atlas Copco zijn eerste programma voor de begeleiding van vrouwelijke werknemers, waarbij het wereldwijde vrouwelijke netwerk "De Pleiaden" officieel werd opgericht.

21

Luchtcompressoren geleverd aan Portugal, eind jaren '70.

22

Een onderhoudsbus van Atlas Copco in de Cameron Highlands van Maleisië, in de jaren '60.

40

Mobiele compressoren in gebruik in Hong Kong, in 1978.

41

In 1997 is de joint-venture Shanghai Worthington Orient Compressor Co. opgericht, het tweede bedrijf dat door Atlas Copco is opgezet voor lokale productie van compressoren in China.

42

In 1990 heeft Atlas Copco Desoutter Brothers (Holdings) PLC overgenomen, een publieke handelsonderneming in het V.K. dat gereedschap en assemblagesystemen vervaardigde.

43

Het sorteren van diamanten die worden gebruikt voor boorkronen bij Craelius, in 1992 overgenomen door Atlas Copco.

Tenzij anders vermeld, zijn de afbeeldingen in deze publicatie afkomstig uit het historisch archief van Atlas Copco in het Centre for Business History te Stockholm, Zweden. De afbeeldingen mogen binnen de Atlas Copco Groep vrij worden gebruikt. Voor afdrukken met hoge resolutie of voor vragen over het historisch archief van Atlas Copco kunt u contact opnemen met het Centre for Business History (e-mail: [email protected] of via de website: www.naringslivshistoria.se)

© Atlas Copco AB, Zweden, 2013 Idee, teksten en opbouw: Corporate Communications, Atlas Copco AB Verhaalideeën: Corporate Communications samen met het Centre for Business History, Zweden Design en lay-out: Boyero & Lindström Great Communication HB in samenwerking met Lisa Göthberg en Kate Meurling Foto: Centre for Business History, Zweden, Atlas Copco Multi Media Gallery, Nacka kulturcentrum (pag. 21), ©iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (pag. 83) Druk: Prinfo Welins, Örebro, Zweden. Artikelnummer: 9853 8153 08 Eerste druk (6000 exemplaren)

117

INTERACTIE BETROKKENHEID INNOVATIE Nauw samenwerken met de klant, constant innoveren om processen te verbeteren en zijn beloften nakomen maakten Atlas Copco tot wat het nu is. Ontdek de ontwikkeling van een bedrijf dat gelooft dat productiviteit en duurzaamheid heel goed samen gaan.

118