Arbeidsradar Glastuinbouw

Arbeidsradar Glastuinbouw

John Warmerdam Harry van den Tillaart Sjaak van den Berg

1

Colofon Uitgave

Directie Infrastructuur en Innovatie, Ministerie van Economische Zaken Vormgeving en Opmaak

Opmaakcentrum, Ministerie van Economische Zaken (020420031414DGI) Drukwerkrealisatie

Sectie Drukwerk, Ministerie van Economische Zaken Meer exemplaren zijn te bestellen bij de afdeling Informatie en Nieuwsvoorziening van het Ministerie van Economische Zaken.

Telefoon 0800-6463951 (0.900-21.00 uur) E-mail [email protected] http://www.arbeidsmarkt.ez.nl Bestelnummer: 03I22 Den Haag, april 2003

Knelpunten Arbeidsmarkt-reeks

Te weinig en onvoldoende gekwalificeerd personeel is één van de belangrijkste problemen op de arbeidsmarkt. Meerdere ministeries werken met volle inzet aan het terugdringen van deze knelpunten op de arbeidsmarkt. Het ministerie van Economische Zaken probeert u met deze reeks inzicht te bieden in de verschillende instrumenten die ontwikkeld zijn om deze knelpunten het hoofd te bieden. Of u nu werkgever bent, werknemer, belangenbehartiger van een brancheorganisatie of nog anders. Praktische hulpmiddelen, zodat u zich zo goed mogelijk kunt voorbereiden op de toekomst. Voor uitgebreide informatie over de verschillende instrumenten kunt u terecht op onze website (www.arbeidsmarkt.ez.nl); in de verschillende delen van de reeks komt steeds één instrument aan de orde. Achterin deze uitgave is een lijst opgenomen van alle tot nu toe verschenen delen

2

Colofon

Woord vooraf Vooral door de voorspoedige economische ontwikkeling vanaf 1995 is de druk op de arbeidsmarkt sterk vergroot. In veel regio’s en sectoren, waaronder zeker ook de glastuinbouw, hebben bedrijven in toenemende mate problemen met hun personeelsvoorziening gekregen. Het ministerie van Economische Zaken beschikt over een instrument - Arbeidsradar genoemd - waarmee de arbeidssituatie van bepaalde beroepsgroepen of sectoren integraal in beeld gebracht kan worden. Zowel de knelpunten als mogelijke oplossingen komen hierbij aan bod. In 2002 is een dergelijke arbeidsradar uitgevoerd in de glastuinbouw. Aan dit project is door diverse medewerkers van het ITS een bijdrage geleverd: drs. Sjaak van den Berg, drs. Jan Doesborg, Rian van Leeuwen, drs. Harry van den Tillaart, Mark Vollaard en drs. John Warmerdam. Het onderzoek is namens de opdrachtgever, het ministerie van Economische Zaken, begeleid door een commissie bestaande uit de volgende personen: Drs. E.D. Huster (voorzitter) Ministerie van Economische Zaken Drs. R.W.C. van den Bergh Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer & Visserij Ing. J.C. Boon Productschap Tuinbouw J. Christiaens FNV Bondgenoten A.P.A. van Dijk Ondernemer Mr. F.H. Erdtsieck VGB Drs. G. van der Grind LTO Nederland J. Hoogendoorn Ondernemer Drs. A. Klaassen Dutch Produce Association Drs. G.G. van Leeuwen Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer & Visserij Ing. J.K. Nienhuis LEI We danken alle leden van deze commissie voor hun commentaren en suggesties tijdens de uitvoering en rapportage van dit project. Tevens danken we alle personen die via de telefonische enquête of de (groeps-)gesprekken een bijdrage aan dit onderzoek hebben geleverd. Nijmegen, februari 2003 Drs. J.W. Winkels Directeur ITS

3

4


Inhoud 1 Probleemstelling en onderzoeksopzet

1.1 Achtergrond van het onderzoek 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen 1.3 Opzet en uitvoering van het onderzoek 2 Resultaten enquête onder 322 glastuinbouwbedrijven

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Inleiding Onderzoeksprofiel in de glastuinbouw Personeelsbestand Personeelsvoorziening Continu Verwachtingen ten aanzien van opleidingsniveau personeel Maatregelen om personeelsproblemen aan te pakken

3 Bevindingen uit gesprekken met ondernemers en deskundigen

3.1 Uiteen groeien van tuinbouwsector en reguliere arbeidsvoorzieningen 3.2 Flexibilisering en werken met Hal-bedrijven 3.3 Optie: aanboren van reserves 3.4 Optie: vergroting nieuwe instroom vanuit onderwijs 3.5 Optie: betere benutting en binding van zittend personeel 3.6 Optie: aanpassingen in bedrijfsorganisatie en technologie 3.7 Samenwerking tussen bedrijven: gezamenlijke personeelsvoorziening 3.8 Samenwerking tussen instanties: regionaal-sectoraal arbeidsmarktbeleid 3.9 Voorwaarde: goed ondernemerschap en goed werkgeverschap 3.10 Tendens: professionalisering en sanering in sector 4 Conclusie

4.1 Kernproblemen personeelsvoorziening 4.2 Oplossingsrichtingen 4.2.1 Losse krachten - aanpak richten op wervingsproblemen 4.2.2 Tijdelijke krachten - aanpak richten op bindingsproblemen 4.2.3 Vaste krachten - aanpak richten op ontwikkelingsproblemen 4.3 Basisvoorwaarde: modern arbeidsmanagement en goed werkgeverschap 4.4 Randvoorwaarden: samenwerking tussen instanties en netwerken Literatuur

11

11 11 12 13

13 19 22

23

23 2 33 36 23 23 23 23 37

37 37 37 39 41 37 37 43

Bijlage 1 Steekproeftrekking ten behoeve van de telefonische enquête onder glastuinbouwondernemers Bijlage 2 Resultaten enquête onder 322 glastuinbouwbedrijven

Inhoud

53

5

6


1 Probleemstelling en onderzoeksopzet 1.1

Achtergrond van het onderzoek

De demografische ontwikkelingen - ontgroening en vergrijzing van de bevolking - in combinatie met de voorspoedige economische ontwikkeling vanaf het midden van de jaren negentig van de vorige eeuw hebben de druk op de arbeidsmarkt sterk vergroot. In veel regio’s en sectoren hebben bedrijven in toenemende mate problemen met hun personeelsvoorziening gekregen. Het ministerie van Economische Zaken heeft sinds enige tijd een instrument Arbeidsradar genoemd - beschikbaar waarmee de arbeidsmarktsituatie van bepaalde beroepsgroepen of sectoren integraal in beeld gebracht kan worden. Een dergelijke Arbeidsradar heeft een tweeledige doelstelling. Enerzijds moet voor de desbetreffende beroepsgroep of sector een integrale analyse gemaakt worden van de knelpunten op de arbeidsmarkt en de achtergronden daarvan. Anderzijds gaat het om het opsporen van oplossingsrichtingen, vanuit diverse invalshoeken, namelijk het onderwijs (verbeteren van de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt; bevorderen van instroom, doorstroom en succesvolle uitstroom), de werkenden (vasthouden en binden van personeel aan bedrijf/ beroep/sector; optimaliseren van de inzetbaarheid van personeel), de bedrijfsvoering (bedrijfsprocessen en organisatie van de arbeid optimaal laten aansluiten bij beschikbare aanbod van arbeid) en de reserves (rekrutering van werknemers, zowel uit bekende bronnen als uit minder voor de hand liggende stille of nieuwe reserves). In dit rapport wordt verslag gedaan van de Arbeidsradar die in 2002 is uitgevoerd ten behoeve van de glastuinbouw. In hoofdstuk 2 en 3 worden de resultaten beschreven. Allereerst wordt in dit hoofdstuk echter een beeld geschetst van de werkgelegenheidssituatie in de glastuinbouw, alsmede van de problemen in de personeelsvoorziening in deze sector (paragraaf 1.2). Vervolgens komt in paragraaf 1.3 aan de orde op welke manier dit onderzoek is opgezet en uitgevoerd. 1.2

Probleemstelling en onderzoeksvragen

Werkgelegenheid in de glastuinbouw Groot aandeel niet-gezinsarbeidskrachten In de landbouw zijn in totaal 282.000 arbeidskrachten regelmatig werkzaam. Het gaat hierbij voor een belangrijk deel - 194.000 personen (69%) - om ondernemers en hun gezinsleden. Het aandeel niet-gezinsarbeidskrachten is met 88.000 personen goed voor 31% van de werkgelegenheid. In de tuinbouwsector is dit beeld duidelijk anders. Van de 115.032 in deze sector werkzame personen - uitzendkrachten en ingeleende krachten zijn niet meegeteld - vallen er 39.435 (34%) in de categorie gezinsarbeidskrachten en 75.597 (66%) in de categorie niet-gezinsarbeidskrachten. In de glasgroenten en de glasbloemen is het aandeel van deze laatste categorie met respectievelijk 72 en 73% nog wat groter (zie tabel 1.1).

1 Probleemstelling en onderzoeksopzet

7

Schaalvergroting Het aantal bedrijven in de landen tuinbouw loopt al jaren terug. Tabel 1.1 brengt in beeld dat het aantal tuinbouwbedrijven in de periode 1998-2000 is gedaald van 20.402 naar 18.787 bedrijven. Een afname van bijna 8 procent. De afname in de glasbloemen is met 4 procent duidelijk lager dan het gemiddelde in de totale primaire tuinbouw. De afname in de glasgroenten ligt met bijna 16 procent duidelijk boven het gemiddelde (zie tabel 1.1). Het aantal werkzame personen in de primaire tuinbouw is in de periode 1998-2000 gestegen van 113.225 naar 115.032 personen, hetgeen een toename inhoudt van bijna 2 procent. De groei in werkgelegenheid is echter duidelijk groter dan deze 2 procent aangezien de uitzendkrachten en inleenkrachten hierbij nog niet zijn meegeteld. Juist in deze categorie heeft zich in de periode 1998-2000 een forse toename voorgedaan, namelijk van 6.702 mensjaren in 1998 naar 10.573 mensjaren in 2000 (zie tabel 1.1). In de glasbloemen is in de periode 1998-2000 zowel het aantal werkzame personen als het volume aan uitzenden inleenarbeid toegenomen. In de glasgroenten is in deze periode het aantal werkzame personen licht gedaald, namelijk van 21.814 in 1998 naar 21.767 in 2000. Het volume aan uitzenden inleenarbeid is in deze periode echter meer dan verdubbeld, namelijk van 2.145 mensjaren in 1998 naar 4.550 mensjaren in 2000 (zie tabel 1.1). Zowel in de glasbloemen als in de glasgroenten is dus sprake van een vermindering van het aantal bedrijven en van een vergroting van de werkgelegenheid. Tabel 1.1 - Aantal bedrijven en omvang van de werkgelegenheid in de primaire tuinbouwsector in zijn geheel en in de glasgroenten en glasbloemen afzonderlijk, in 1998 en in 2000

2000

1998

verschil 2000 t.o.v. 1998

18.787

20.402

-7.9%

2.644

3.141

-15.8%

5.264

5.484

-4.0%

115.032

113.225

(+1.6%)

waarvan: glasgroenten

21.767

21.814

(-0.2%)

glasbloemen

39.622

38.261

(+3.6%

10.573

6.702

+57.8%

4.550

2.145

+112.1%

4.115

2.590

+58.9%

1. Totaal aantal bedrijven primaire tuinbouw waarvan: glasgroenten glasbloemen 2. Totaal aantal werkzame personen in de primaire tuinbouw (exclusief uitzenden inleenarbeid)

3. Totaal volume (in mensjaren) van uitzenden inleenarbeid in de primaire tuinbouw waarvan: glasgroenten glasbloemen

Bron: EIM, 2001: Werkgelegenheid en arbeidsmarkt in de tuinbouwkolom in 2000; ten dele bewerkt door het ITS.

8


Onregelmatige arbeidsverdeling en veel flexibele arbeid De glastuinbouw kent een onregelmatige arbeidsverdeling. Vooral bij de groenten en iets mindere mate bij de bloemen is de arbeidsbehoefte onregelmatig over het jaar verdeeld. Na een rustige periode in de winter volgen een druk voorjaar en een nog drukkere zomer, waarna de arbeidsbehoefte in de herfst weer afneemt (Vermeulen e.a., 2001). Deze onregelmatige arbeidsverdeling maakt het voor de hand liggend dat de ondernemers hun personeelsbestand niet alleen invullen met vaste werknemers met fulltime aanstellingen. De tabellen 1.1 tot en met 1.3 illustreren dat deze categorie een minderheid in de sector vormt. Een belangrijk deel van het werk in de primaire tuinbouwsector wordt verricht door personen die meer of minder flexibel inzetbaar zijn. Het gaat hierbij, naast de ondernemer en meewerkende gezinsleden, om parttimers met een vast dienstverband, om tijdelijke arbeidskrachten - van wie overigens ruim de helft (56%) onder de CAO-afspraken voor gelegenheidswerk valt - en om uitzenden inleenkrachten. Tabel 1.2 - Structuur van de werkgelegenheid in de primaire tuinbouwsector in zijn geheel en in de glasgroenten en de glasbloemen afzonderlijk, in 2000

Totaal

waarvan:

primaire tuinbouw

1. Aantal werkzame personen waarvan: ondernemer + gezin werknemers 2. Aantal werknemers waarvan: in tijdelijke dienst in vaste dienst (zie ook tabel 1.3)

glasgroenten

glasbloemen

abs.

%

abs.

%

abs.

%

115.032

100

21.767

100

39.622

100

39.435

34

6.108

28

10.593

27

75.597

66

15.659

72

29.029

73

75.597

100

15.659

100

29.029

100

11.103

15

2.410

15

2.846

10

64.494

85

13.249

85

26.183

90

Bron: EIM, 2001: bewerking door ITS

Met name wat betreft het aantal uitzendkrachten en inleenkrachten doet zich de laatste jaren een sterke stijging voor. Zowel bij deze arbeidskrachten als bij de ondernemers die hen uitzenden of uitlenen gaat het voor een belangrijk deel om allochtonen. Van de 3.869 bij de Kamer van Koophandel in Den Haag ingeschreven allochtone bedrijven gaat het in een vijfde deel om - vooral Turkse - bedrijven die geregistreerd staan in de categorie uitzendbureau of in de categorie dienstverlening ten behoeve van de akker- en tuinbouw (Van den Tillaart, 2001). Elders in Nederland is nergens sprake van een dergelijke allochtone niche. Onder vaste krachten zitten veel laaggeschoolden Van de werknemers met een vaste baan in de primaire tuinbouw heeft 67% hooguit een lbo-opleiding gehad. In de glasgroenten en de glasbloemen gaat dit nog iets vaker op,


9

namelijk in respectievelijk 69 en 71% van de vaste werknemers. Een ander kenmerk van de vaste werknemers in de glastuinbouw is dat het vrij vaak om vrouwen gaat (zie tabel 1.3). Het aandeel van de werknemers ouder dan 45 jaar is in de periode 1998-2000 afgenomen van 22 naar 17%. In de glasgroenten is het aandeel van deze ouderen zelfs gedaald van 27% in 1998 naar 14% in 2000 (zie tabel 1.3). Tabel 1.3 - Kenmerken van de werknemers in vaste dienst in de primaire tuinbouw in zijn geheel en in de glasgroenten en glasbloemen afzonderlijk, in 2000 (en in 1998)

Totaal

waarvan:

primaire tuinbouw

glasgroenten

glasbloemen

Totaal aantal vaste werknemers in 2000

64.494

13.249

26.183

1. % fulltime, d.w.z. 32 uur of meer per week 2. % vrouw

77% (80%)

91% (92%)

76%

(83%)

39% (37%)

35% (33%)

39%

(39%)

3. % allochtoon

12% (10%)

17% (16%)

13%

(11%)

4. % ouder dan 45 jaar 5. % met hooguit lbo

17% (22%)

14% (27%)

17%

(23%)

67% (69%)

69%

71%

Bron: EIM, 2001: bewerking door ITS

Problemen in de personeelsvoorziening Het verloop van vast personeel in de glastuinbouw is niet groot. In 1998 was de instroom 5.5% en de uitstroom 5%. In 2000 zijn deze cijfers respectievelijk 8 en 5.5%. Eind 2000 waren er in de primaire tuinbouwsector 3.429 vacatures voor vaste plaatsen, waarvan 597 in de glasgroenten en 1.442 in de glasbloemen (EIM, 2001). Door het EIM is berekend dat de 3.429 open staande plaatsen 4.5% uitmaken van alle vaste plaatsen in de primaire tuinbouwsector. In de glasgroenten komt het EIM tot 3.8% vacatures voor vaste plaatsen en in de glasbloemen tot 5.0%. Een nadeel van deze presentatie is dat niet duidelijk wordt in welke mate individuele bedrijven te kampen hebben met vacatures voor de vaste plaatsen. Vandaar dat we enkele aanvullende analyses van de EIM-gegevens hebben gemaakt. Daarbij komt naar voren dat bijna driekwart (73%) van de glastuinbouwbedrijven geen vacatures heeft voor hun vaste plaatsen. De rest heeft wel vacatures. Bij 15% van de glastuinbouwbedrijven is 20% of meer van de vaste plaatsen vacant. Bij 12% van de glastuinbouwbedrijven zijn de vacatureproblemen minder groot. In de glasgroenten heeft 26% van de bedrijven vacatures voor de vaste plaatsen en bij de glasbloemen gaat dit op voor 30% van de bedrijven. In de glasgroenten hebben dus wat minder bedrijven vacatures voor de vaste plaatsen dan in de glasbloemen. Aanzienlijke problemen, dat wil zeggen 20% of meer van de vaste plaatsen onbezet, komen echter zeker zo vaak voor in de glasgroenten (18% van de bedrijven) dan in de glasbloemen (16%).

10


Ruim een kwart van de ondernemers in de glastuinbouw signaleert dat de problemen met de personeelsvoorziening zo groot zijn dat hun bedrijf er onder lijdt (zie tabel 1.4). Tabel 1.4 - Mate waarin de ondernemers in de glastuinbouw de personeelsvoorziening moeilijk vinden, in 1998 en in 2000

primaire 1. % dat het niet makkelijk vindt om aan ongeschoold personeel te komen • in 1998 • in 2000

waarvan:

tuinbouwsector

glasgroenten

glasbloemen

52%

62%

43%

72%

70%

71%

2. % dat het zó moeilijk vindt om aan mensen te komen dat de bedrijfsvoering in het bedrijf er onder lijdt • in 1998 • in 2000

niet onderzocht 29%

28%

28%

62%

73%

58%

64%

76%

58%

3. % dat van mening is dat het negatieve imago van het werk in deze sector het aantrekken van geschikt personeel moeilijk maakt • in 1998 • in 2000 Bron: EIM, 2001.

Bijna driekwart van de ondernemers in de glastuinbouw geeft in 2000 te kennen dat het moeilijk is om aan ongeschoold personeel te komen. In 1998 was ruim de helft van de ondernemers deze mening toegedaan. In de glasbloemen is het percentage ondernemers dat dit probleem signaleert, toegenomen van 43% in 1998 naar 71% in 2000 (zie tabel 1.4). Hoewel het aanbod aan laaggeschoolde werkzoekenden in principe groot genoeg is, blijken de (glas)tuinbouwondernemers steeds meer problemen te hebben om deze personen voor het werk in hun bedrijven te interesseren. Bijna tweederde deel van de ondernemers is van mening dat het negatieve imago van het werk in de glastuinbouw hierbij een belangrijke rol speelt (zie tabel 1.4). In de glasgroenten is dit met 76% van de ondernemers (nog) vaker het geval dan in de glasbloemen (58%). Onderzoeksvragen Dit onderzoek heeft een tweeledige doelstelling. Enerzijds gaat het om het in kaart brengen van de knelpunten in de arbeidsvoorziening van glastuinbouwbedrijven én van de achtergronden daarvan. Anderzijds gaat het om het opsporen van oplossingsrichtingen vanuit diverse invalshoeken, namelijk het onderwijs, de werkenden, de (stille) reserves en de bedrijfsvoering. De personele problematiek van de glastuinbouw wordt dus integraal benaderd vanuit de vraagkant (aard van de arbeid in de glastuinbouwbedrijven en


11

invulling werkgeverschap/arbeidsmanagement), vanuit de aanbodkant (kenmerken van het zittend personeel en op de arbeidsmarkt beschikbare potentieel), en vanuit de optiek van de aansluiting van vraag en aanbod. Daarmee staan de volgende vragen centraal in het onderzoek: - Welke knelpunten doen zich voor op de arbeidsmarkt c.q. in de personeelsvoorziening van de glastuinbouw en wat zijn de achtergronden en oorzaken van die knelpunten? - Welke verschillen doen zich hierbij voor tussen de volgende personele categorieën: vast personeel, tijdelijk personeel en uitzend-/inleenarbeid? - Welke oplossingen en oplossingsmogelijkheden kunnen worden geformuleerd voor de arbeidsmarktproblematiek in de glastuinbouw in het algemeen én voor de onderscheiden personele categorieën in het bijzonder? - Welke oplossingsmodaliteiten worden momenteel in de praktijk toegepast, op en rond de bedrijven? Welke initiatieven zijn er momenteel in de sector en wie zijn daarbij betrokken? - Wat is het draagvlak onder ondernemers en andere betrokken partijen voor diverse oplossingsrichtingen c.q. oplossingsinitiatieven? 1.3

Opzet en uitvoering van het onderzoek

Van begin af aan was duidelijk dat het accent in deze arbeidsradar zou liggen op de knelpunten in de personeelsvoorziening zoals die door de glastuinbouwondernemers zelf worden ervaren én op de oplossingen die zij daarvoor mogelijk c.q. haalbaar achten. Een en ander is terug te vinden in de onderzoeksopzet, die bestaat uit vijf stappen. Alvorens we deze kort de revue zullen laten passeren, willen we echter eerst een andere keuze bij de onderzoeksaanpak toelichten. Onderzoek in 4 regio’s Een belangrijk aandachtspunt in dit onderzoek is om meer zicht te krijgen op de aard, de omvang en de achtergronden van problemen in de personeelsvoorziening van glastuinbouwbedrijven. Het ligt voor de hand dat de lokale/regionale arbeidsmarktsituatie hierbij één van de belangrijkste achtergrondfactoren vormt. Vandaar dat besloten is het onderzoek in vier regio’s te concentreren, namelijk: - Het Westland - De Kring - Aalsmeer - Noord-Limburg/Zuid-oost Brabant Onderzoek in 5 stappen Stap 1: voorbereiding Het onderzoek is van start gegaan met het inventariseren en zonodig verder analyseren van beschikbare informatie en gegevens(bestanden). Doel van deze eerste onderzoeksstap was: - Een overzicht te schetsen van de omvang en de structuur van de werkgelegenheid in de glastuinbouw, alsmede van de arbeidsmarktsituatie in deze sector (zie ook paragraaf 1.2).

12


- Een adequate vraagstelling te ontwikkelen voor de telefonische enquête onder glastuinbouwondernemers (stap 2 in de onderzoeksuitvoering). - Een steekproef van glastuinbouwondernemers te trekken ten behoeve van de telefonische enquête. Stap 2: telefonische enquête onder 320 glastuinbouwondernemers In onderzoeksstap 2 is een telefonische enquête gehouden onder een steekproef van glastuinbouwondernemers. We geven hier verkort weer hoe we bij deze steekproeftrekking te werk zijn gegaan. In bijlage 1 wordt het proces van steekproeftrekking gedetailleerd weergegeven. Ten behoeve van deze steekproeftrekking is op verzoek van het ITS door LASER een databestand ter beschikking gesteld van alle bedrijven die zich (ook) met glastuinbouw bezighouden. Door het ITS zijn hieruit vervolgens de bedrijven geselecteerd die gevestigd zijn in de vier onderzoeksregio’s. In totaal ging het hierbij om 4.216 bedrijven, namelijk 2.869 bedrijven met glasbloemen en 1.347 bedrijven met glasgroenten. De opzet was in de tweede onderzoeksstap een telefonische enquête af te nemen bij 320 glastuinbouwbedrijven, namelijk 80 in elke onderzoeksregio. Niet alle glasbloemenbedrijven/glasgroentenbedrijven kwamen voor de enquête in aanmerking. Besloten is de glasbloemenbedrijven met minder dan een halve hectare kasoppervlakte uit te sluiten. Wat de glasgroentenbedrijven betreft zijn de bedrijven met een kasoppervlakte van minder dan één hectare uitgesloten. De 320 te enquêteren bedrijven zijn vervolgens naar rato verdeeld over de categorie glasbloemen en de categorie glasgroenten. Om voldoende grote glasbloemenbedrijven in het onderzoek te krijgen is besloten deze categorie in de steekproef over te vertegenwoordigen. In totaal zijn 322 telefonische interviews gerealiseerd. Alles bij elkaar genomen is, zeker wanneer men verdisconteert dat met drie criteria - regio, type glastuinbouwbedrijf (groenten versus bloemen) en bedrijfsomvang - rekening moest worden gehouden, het redelijk goed gelukt de vooraf gewenste steekproefverdeling te realiseren. Om deze 322 interviews te realiseren zijn in totaal 603 ondernemers benaderd. Om de vraagstelling van de telefonische enquête te ontwikkelen is begonnen met een inventarisatie van al beschikbare informatie, vooral in de vorm van eerder in de (glas)tuinbouw uitgevoerd onderzoek. Daarnaast zijn diverse gesprekken gevoerd met de desbetreffende onderzoekers en met glastuinbouwondernemers. De informatie die door de 322 geënquêteerde ondernemers is verstrekt is vervolgens geanalyseerd en gerapporteerd. De belangrijkste uitkomsten zijn weergegeven in hoofdstuk 2. Deze rapportage heeft tevens als basis gediend voor onderzoeksstap 3 en 4. Een volledig verslag van de uitkomsten van de telefonische enquête is weergegeven in bijlage 2. Stap 3: groepsgesprekken met ondernemers Onderzoeksstap 3 omvat 6 groepsgesprekken met glastuinbouwondernemers. In totaal hebben een 40-tal ondernemers aan deze groepsgesprekken deelgenomen. In deze gesprekken zijn de knelpunten in de personeelsvoorziening en hun achtergronden nader


13

uitgediept. Daarnaast is verder geïnventariseerd welke oplossingen op dit moment voor deze knelpunten op en rond de bedrijven worden toegepast. Tenslotte is gepeild hoe de ondernemers de praktische toepasbaarheid en effectiviteit van een aantal mogelijke oplossingsrichtingen en maatregelen inschatten. In elk van de vier onderzoeksregio’s heeft een of twee van deze groepsgesprekken plaatsgevonden. Stap 4: individuele gesprekken met deskundigen Naast deze groepsgesprekken is in stap 4 een 25-tal individuele gesprekken met deskundigen gehouden. Gesproken is met deskundigen uit de sector zelf, zoals vertegenwoordigers van landelijke en regionale sectororganisaties, vakbonden en personeelsmanagers in de veilingbedrijven, en met deskundigen van instanties uit het veld van arbeidsbemiddeling, opleiding en scholing en personeelsadvisering, die voor de glastuinbouw werkzaam zijn. In de gesprekken is ingegaan op de achtergronden van de personeelsproblematiek en zijn de plus- en minpunten van verschillende opties om problemen aan te pakken uitvoerig aan de orde geweest. Stap 5: analyse van good practices Tenslotte is in stap 5 een aantal ‘good practices’ onder de loep genomen, dat wil zeggen initiatieven in en rond glastuinbouwbedrijven die illustreren dat op diverse plaatsen op diverse manieren actief werk wordt gemaakt van verbetering van de werking van de arbeidsmarkt in de glastuinbouwsector. Bij de good practices is vooral gezocht naar voorbeelden van bedrijven (en andere partijen) die concreet al maatregelen toepassen die op een breed draagvlak in de sector kunnen rekenen. Deels gaat het daarbij om initiatieven binnen de bedrijven zelf, deels om initiatieven in samenwerkingsverbanden van bedrijven onderling of van bedrijven met andere arbeidsmarktpartijen in hun omgeving. De bevindingen van stap 3 (groepsgesprekken), stap 4 (individuele gesprekken) en stap 5 (good practices) zijn weergegeven in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 worden de belangrijkste conclusies van de arbeidsradar nog eens puntsgewijs weergegeven. Het accent is daarbij gelegd op oplossingsrichtingen die op termijn het meeste perspectief kunnen bieden.

14


2 Resultaten enquête onder 322 glastuinbouwbedrijven 2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste uitkomsten beschreven van de telefonische enquête onder 322 glastuinbouwbedrijven. We beperken ons in dit hoofdstuk tot de belangrijkste uitkomsten. Een volledig verslag is opgenomen in bijlage 2. Eerder – zie hoofdstuk 1 - is uitgelegd dat we deze enquête in 4 regio’s hebben uitgevoerd, waarbij we steeds 80 glastuinbouwondernemers hebben geïnterviewd. Aangezien in de enquête vooral ingegaan is op problemen in de personeelsvoorziening hebben we de kleinste (gezins)bedrijven uitgesloten. In de enquête is veel gebruik gemaakt van open vragen, dat wil zeggen dat de geïnterviewde ondernemers bij veel vragen vrij gelaten zijn om hun antwoord in eigen bewoordingen te formuleren in plaats van - hetgeen bij enquêtes gebruikelijk is - een keuze te moeten maken uit een bepaald aantal voorgegeven antwoordmogelijkheden. De open vragen zijn eerst geanalyseerd en gerubriceerd. Vervolgens is de vertekening, die optreedt doordat we grote bedrijven hebben oververtegenwoordigd en doordat we disproportioneel - in plaats van naar rato - hebben getrokken naar regio, gecorrigeerd. De uitkomsten in deze notitie mogen dus gegeneraliseerd worden naar de totale populatie glastuinbouwbedrijven - met uitzondering van de kleinste bedrijven die we bewust buiten het onderzoek hebben gehouden - in de 4 onderzoeksregio’s. De uitkomsten zijn uitgesplitst naar sector (glasgroenten versus glasbloemen), naar bedrijfsomvang en naar regio van vestiging. Daarnaast is geanalyseerd of de bedrijfsomvang en de regio van vestiging binnen elk van de twee onderzochte sectoren – groenten en bloemen – dezelfde werking hebben of niet. 2.2

Ondernemersprofiel in de glastuinbouw

In totaal zijn 322 ondernemers uit de glastuinbouw geïnterviewd, namelijk 112 met een glasgroentenbedrijf hebben en 210 met een glasbloemenbedrijf. Bij deze 322 ondernemers gaat het meestal om een man (85%) en in 15 procent om een vrouw. Het merendeel van de ondernemers heeft een lagere (28%), een middelbare (46%) of een hogere (7%) beroepsopleiding. De rest heeft vooral mavo of havo/vwo. Gemiddeld runnen de ondernemers hun bedrijf 19 jaar. Gemiddeld zijn zij 44 jaar, maar dit varieert als volgt: - hooguit 35 jaar 24% - 36-45 jaar 34% - 46-55 jaar 27% - ouder dan 55 jaar 15%

2 Resultaten enquête onder 322 glastuinbouwbedrijven

15

Het hier geschetste profiel van de glastuinbouwondernemer is in Het Westland niet wezenlijk anders dan in de andere onderzochte regio’s: Aalsmeer, De Kring en NoordLimburg/Zuid-oost Brabant. Ook in de twee onderzochte branches – glasgroenten en glasbloemen – is vooral sprake van overeenkomsten in het ondernemersprofiel. Wel zijn er verschillen in het ondernemersprofiel in kleine en in grote glastuinbouwbedrijven. In de kleinere glastuinbouwbedrijven treft men vaker ondernemers van boven de 55 jaar aan dan in de grotere glastuinbouwbedrijven. Hiermee correspondeert dat het opleidingsniveau van de ondernemers in de kleinere glastuinbouwbedrijven lager is dan in de grote glastuinbouwbedrijven. 2.3

Personeelsbestand

Gezinsarbeid In de glastuinbouw spelen de ondernemer en zijn gezin nog steeds een belangrijke rol in de totale personeelscapaciteit. In bijna een kwart van de bedrijven (23%) wordt de helft of meer van de arbeid door de ondernemer en zijn gezin geleverd. In nog eens ruim een kwart (26%) leveren zij een kwart tot de helft van de arbeid. Vreemd personeel In 18 procent van de glastuinbouwbedrijven zijn buiten de ondernemer en zijn gezin geen andere personen in vaste dienst. In 82 procent van de bedrijven is dit wel het geval en gemiddeld is in deze bedrijven sprake van 5.5 vaste krachten. Deze vaste krachten hebben meestal een contract van meer dan 32 uur per week. Contracten van minder dan 16 uur per week komen bij het vast personeel weinig voor en oproepcontracten komen bij deze categorie vrijwel niet voor. In ruim een derde deel (38%) van de bedrijven zijn tijdelijke krachten in loondienst werkzaam en gemiddeld gaat het in deze bedrijven om 2.9 tijdelijke krachten. In bijna de helft van deze gevallen is sprake van een contract van 8 maanden of langer. De andere helft van de tijdelijke krachten heeft een contract voor een kortere tijd. Van de glastuinbouwbedrijven met tijdelijke krachten gaat voor bijna eenderde deel op dat een of meer van deze krachten onder de CAO-afspraken voor gelegenheidsarbeid valt. Omgerekend naar alle ondervraagde glastuinbouwbedrijven betekent dit dat in ruim 1 op de 10 glastuinbouwbedrijven tijdelijke arbeidskrachten aanwezig zijn die thuishoren in de categorie gelegenheidswerkers. Over alle bedrijven gerekend zijn in 2001 gemiddeld 635 mandagen ingeleend via uitzendbureaus en handmatige loonbedrijven. Echter, niet bij alle glastuinbouwbedrijven wordt arbeid ingeleend via derden. Dit is wél het geval bij 71 procent van de bedrijven. Bij de bedrijven die in 2001 via derden arbeid ingeleend hebben, maken deze ingeleende krachten in bijna een kwart van de gevallen minder dan 25 procent uit van de totale personeelscapaciteit. Ongeveer even vaak – in 25 procent van de bedrijven met

16


ingeleende krachten – maken de ingeleende krachten echter de helft of meer van de totale personeelscapaciteit uit. Een ruime meerderheid (70%) van de glastuinbouwbedrijven heeft in 2001 een of meer scholieren/studenten ingezet. De bedrijven die dit hebben gedaan, hebben in 2001 gemiddeld ruim 8 studenten/scholieren ingezet. Bij de bedrijven die scholieren/studenten inzetten levert deze categorie meestal (59%) maar een beperkt deel van de totale personeelscapaciteit, namelijk minder dan 10 procent. Bij de rest leveren de studenten/scholieren meestal (31%) 10 tot 25 procent van de personeelscapaciteit, maar soms (10%) ook wel 25 tot 50 procent. Bijna 1 op de 5 glastuinbouwbedrijven heeft in 2001 een of meer stagiairs ingezet. Meestal blijkt het dan om één stagiaire te gaan. Op de personeelscapaciteit is dit meestal nauwelijks zichtbaar: gemiddeld ging het bij de bedrijven met een of meer stagiaires in 2001 om iets meer dan 7 mandagen. Weinig verschil tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven Er is betrekkelijk weinig verschil tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven wat betreft de inzet van de hiervoor genoemde personele categorieën. Alleen ten aanzien van de inzet van tijdelijke werknemers en van scholieren/studenten bestaan er verschillen. Glasgroentenbedrijven maken vaker gebruik van deze categorieën dan het geval is bij glasbloemenbedrijven. Niet alleen is het aandeel bedrijven dat deze categorieën inzet in de glasgroentenbranche groter dan in de glasbloemenbranche, maar ook de intensiteit waarmee dit gebeurt is bij de groentenbedrijven groter dan bij de bloemenbedrijven. Duidelijke verschillen tussen kleinere en grotere glastuinbouwbedrijven Kijken we op welke manier de personeelscapaciteit wordt ingevuld dan zijn er duidelijke verschillen tussen grote en kleine glastuinbouwbedrijven. We kunnen ze als volgt samenvatten: - Dat de kleinste glastuinbouwbedrijven – hier de bedrijven met 0.5 tot 1 hectare kasoppervlakte – vooral drijven op de arbeid van de ondernemer en zijn gezin. In de afgelopen 3 jaar is gezinsarbeid eerder meer dan minder karakteristiek geworden voor deze categorie bedrijven. Per saldo zitten in deze categorie namelijk meer bedrijven waar het aantal werknemers in loondienst – dit geldt zowel voor vast als voor tijdelijk personeel – is afgenomen dan er bedrijven zijn waar dit is toegenomen in de afgelopen 3 jaar. - Dat de grootste glastuinbouwbedrijven – dat wil zeggen de bedrijven met 5 hectare glas of meer – vooral werken met vaste krachten en met inleenarbeid. Vaste krachten en inleenarbeid zijn op dit moment meer karakteristiek voor deze categorie glastuinbouwbedrijven dan 3 jaar geleden. In de laatste jaren zijn deze personeelscategorieën (vaste krachten en inleenarbeid) namelijk bij meer bedrijven toegenomen dan afgenomen. Ten aanzien van tijdelijke krachten en scholieren/studenten geldt het omgekeerde. Die zijn bij meer bedrijven in aantal achteruit gegaan dan toegenomen in de afgelopen 3 jaar.


17

- Dat bij de middelgrote glastuinbouwbedrijven – van 1 tot 5 hectare glas – het personeelsbestand vaak een mengeling van allerlei categorieën is: gezinsarbeid, vaste krachten, tijdelijke krachten, inleenarbeid en scholieren/studenten. Vooral de bedrijven met 1 tot 2 hectare glas doen vaak een substantieel beroep op flexibele arbeid (tijdelijke contracten, inleenarbeid en scholieren/studenten). Vaste krachten komen in deze categorie bedrijven relatief weinig voor. Eveneens verschillen naar regio Er bestaan nauwelijks verschillen tussen de 4 onderzoeksregio’s wat betreft de mate waarin de personeelscapaciteit op gezinsarbeid berust. Wel bestaan er verschillen tussen de 4 regio’s in de manier waarop gebruik wordt gemaakt van ‘vreemd’ personeel. In het Westland zijn relatief veel (26%) bedrijven aangetroffen zonder vast personeel. Daarnaast zijn in deze regio meer dan in de andere 3 regio’s glastuinbouwbedrijven aangetroffen die voor 50 procent of meer voorzien in hun personeelsbehoefte met behulp van inleenarbeid. Bij de werknemers die in dienst zijn van de bedrijven zelf gaat het in de regio Aalsmeer hoofdzakelijk om vast personeel dat meestal een fulltime aanstelling heeft. In NoordLimburg/Zuid-oost Brabant gaat het daarentegen bijna even vaak om tijdelijke als om vaste aanstellingen. Bovendien gaat het bij de vaste werknemers vaak om parttimers. Ook ten aanzien van de inzet van scholieren/studenten nemen de glastuinbouwbedrijven in de regio Aalsmeer een aparte positie in. Zij maken niet alleen minder vaak dan de glastuinbouwbedrijven in de andere regio’s gebruik van scholieren/studenten, maar voorzover ze dit wél doen, doen zij dit bovendien op een minder intensieve manier. 2.4

Personeelsvoorziening

Tekorten Ruim een kwart van de glastuinbouwbedrijven heeft in de afgelopen 3 jaar te maken gehad met enige tekorten (21%) of met grote tekorten (6%) aan vaste krachten, dus aan personeel met een contract voor onbepaalde tijd. Eveneens ruim een kwart van de ondernemers meldt wel eens (14%) of zelfs regelmatig (13%) tekorten te hebben aan tijdelijk personeel, dus aan personeel met een contract voor een bepaalde tijdsduur. De optredende tekorten aan personeel voor de vaste of tijdelijke formatie houden geen verband met de aard van het bedrijf (glasgroenten versus glasbloemen) en ook niet met de bedrijfsomvang en de regio van vestiging. Wervingskanalen Om vacatures voor vaste plaatsen op te vullen, maken de ondernemers vooral gebruik van advertenties en in mindere mate van werving via familie/bekenden, via eigen personeel, en via uitzendbureau. De laatstgenoemde wervingskanalen worden bij vacatures voor tijdelijke plaatsen bijna even vaak gebruikt als advertenties (zie tabel 2.1). Het

18


arbeidsbureau speelt in de glastuinbouw nauwelijks een rol bij vacatures en dit geldt niet alleen bij vacatures voor tijdelijke plaatsen maar ook voor vacatures in de vaste formatie. Problemen bij personeelsvoorziening Van de glastuinbouwbedrijven heeft 19% in de afgelopen 3 jaar problemen gehad met het opvullen van vacatures voor vast personeel en 13 procent heeft problemen gekend bij de werving van nieuw personeel voor tijdelijke plaatsen. Volgens de betreffende ondernemers gaat het – zeker bij de tijdelijke plaatsen – in belangrijke mate om een kwantitatief probleem: er is überhaupt te weinig aanbod voor in hun regio. Daarnaast signaleren zij ook kwalitatieve problemen: het aanbod dat er is beschikt niet over de gewenste vaardigheden en/of motivatie (zie tabel 2.1). Tabel 2.1 – Personeelsvoorziening bij de vaste en tijdelijke formatie

vaste formatie

tijdelijke formatie

27%

27%

61% 33% 16% 12% 7% 5% –

27% 25% 20% 21% 7% 1% 11%

–

5%

3. % dat in afgelopen 3 jaar problemen bij de werving heeft gekend

19%

13%

4. Top-3 problemen (als % van de ondernemers mèt wervingsproblemen) • überhaupt te weinig aanbod • te weinig gekwalificeerd aanbod • te weinig gemotiveerd aanbod

46% 37% 21%

68% 32% 20%

5. % ondernemers dat extra inspanningen verricht om mensen aan het bedrijf te binden

44%

17%

1. % ondernemers dat tekorten meldt 2. Bij vacatures gehanteerde wervingskanalen: • via advertentie • via familie/bekenden • via eigen personeel • via uitzendbureau • via open sollicitatie • via arbeidsbureau • via handmatige loonbedrijven • via in tuinbouw gespecialiseerde bemiddelingsbureaus

Bij de mate waarin ondernemers problemen signaleren in de personeelsvoorziening speelt de bedrijfsomvang nauwelijks een rol, evenmin als de regio waarin hun bedrijf gevestigd is en het product (bloemen versus groenten) dat ze kweken. De precieze


19

aard en achtergrond van deze problemen hangt vaak wél samen met dit soort bedrijfskenmerken. Dat er überhaupt te weinig aanbod in de regio is wordt bijvoorbeeld vooral als probleem aangeduid door de grotere glasgroentenbedrijven (vanaf 2 hectare) en door de kleinere glasbloemenbedrijven (tot 2 hectare). Te weinig aanbod van gemotiveerde werknemers wordt daarentegen vooral als probleem genoemd door de kleinere glasgroentenbedrijven en door de grotere glasbloemenbedrijven. Bindingsmaatregelen Ruim de helft van de ondernemers heeft in de afgelopen 3 jaar te maken gehad met verloop van vast personeel. Zij geven desgevraagd te kennen dat de voornaamste redenen van dit verloop gelegen zijn in de beperkte loopbaanmogelijkheden in hun bedrijven, alsmede in de inhoud van het werk/gebrek aan afwisseling. Tegen de achtergrond van de hierboven beschreven uitkomsten is het voor de hand liggend dat veel ondernemers (44%) extra inspanningen verrichten om vast personeel aan het bedrijf te binden. Opmerkelijk is wel dat deze extra inspanningen vooral betrekking hebben op het verbeteren van de sfeer, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden en nauwelijks op het vergroten van loopbaanmogelijkheden en het aantrekkelijker maken van de werkinhoud. Een kleiner deel van de ondernemers – 17% - geeft aan extra inspanningen te verrichten om tijdelijk personeel aan het bedrijf te binden of bij het bedrijf te (blijven) betrekken. Bij de meest toegepaste maatregelen gaat het om dezelfde maatregelen als bij de vaste formatie. Daarnaast gaat het hier ook om enkele maatregelen die specifiek van toepassing zijn op tijdelijke krachten. Zo doet een aantal ondernemers pogingen om het contact te onderhouden ook in perioden dat de tijdelijke krachten niet in het bedrijf werkzaam zijn, en eveneens een deel doet pogingen om de tijdelijke krachten door te lenen aan andere bedrijven op het moment dat men zelf geen werk voor hen heeft. 2.5

Continuïteit en flexibiliteit

Tevredenheid met verhouding vast – tijdelijk personeel Tweederde van alle ondernemers is tevreden met de verhouding tussen vast en flexibel personeel zoals die nu in hun bedrijf bestaat. Eenderde deel van de ondernemers in de glastuinbouw is dus niet tevreden over de verhouding tussen vast en flexibel personeel in hun bedrijf. De vraag is dan of men behoefte heeft aan meer flexibiliteit of juist aan meer continuïteit in het personeelsbestand. Van alle ondernemers zegt 25% - een op de 4 - liever meer met vaste krachten te willen werken. Daarentegen zou 9% van de ondernemers - een op de 10 - liever meer met tijdelijke krachten willen werken. Over het geheel gezien is er bij de bedrijven dus vaker behoefte aan grotere continuïteit dan aan grotere flexibiliteit in de personeels-bezetting. Op dit punt komt er overigens wel een verschil tussen de glasgroenten- en de glasbloemensector naar voren. In de glasgroentensector zou 18% van de ondernemers liever meer met vaste krachten willen werken en 19% liever meer met tijdelijke krachten. De behoefte aan continuïteit is hier dus vrijwel even groot als de behoefte aan meer

20


flexibiliteit. In de glasbloemensector is de behoefte aan meer continuïteit echter een stuk groter dan de behoefte aan meer flexibiliteit. In deze sector zou 28% van de ondernemers liever meer met vaste krachten willen werken en geeft slechts 4% aan liever meer met tijdelijke krachten te willen werken. In de analyse komt naar voren dat ook de bedrijfsgrootte en – hoewel minder – de regio hierbij van belang zijn. Voor de glasbloemenbedrijven gaat op dat ze over de hele linie, dus ongeacht hun omvang en ongeacht hun regio van vestiging, een voorkeur voor meer continuïteit boven meer flexibiliteit hebben. Voor de groentenbedrijven ligt dit gedifferentieerder. Bij de middelgrote glasgroentenbedrijven en bij de bedrijven die gevestigd zijn in De Kring en Noord-Limburg/Zuid-oost Brabant overheerst – evenals bij de glasbloemenbedrijven – duidelijk een voorkeur voor meer continuïteit boven meer flexibiliteit. Bij de kleine glasgroentenbedrijven, gaat de voorkeur net iets vaker uit naar meer flexibiliteit dan naar meer continuïteit. In de grootste glasgroentenbedrijven is een uitgesproken voorkeur voor meer flexibiliteit aanwezig. Van deze categorie ondernemers zou 47% de getalsmatige verhouding tussen vast en flexibel personeel in hun bedrijf graag anders zien. Van deze 47% wenst 5% meer continuïteit (meer vast personeel) en 42% meer flexibiliteit (meer tijdelijk personeel). Zoals gezegd is in alle onderzoeksregio’s vaker sprake van een voorkeur voor meer continuïteit dan voor meer flexibiliteit. Uitzondering op deze regel vormen de glasgroentenbedrijven in het Westland. Die spreken namelijk vaker een voorkeur uit voor meer flexibiliteit dan voor meer continuïteit. Redenen om meer met vaste krachten te willen werken Een kwart van alle ondernemers zou liever meer met vaste krachten willen werken. Een belangrijke rol in de afwegingen van de ondernemers spelen argumenten die te maken hebben met competenties van vaste krachten en de (betere) mogelijkheden die competenties voor het bedrijf te benutten. Veel ondernemers geven aan liever meer met vaste krachten te willen werken omdat die breder inzetbaar zijn, beter werk afleveren en beter gemotiveerd zijn. Investeringen in inwerktijd, instructie en opleidingen leveren bij vaste krachten meer rendement op dan bij tijdelijke krachten. Zowel in de glasbloemenals in de glasgroentenbranche zijn dit de meest genoemde argumenten. Ondernemers in beide branches vinden daarnaast de zekerheid dat ze altijd over voldoende personeel kunnen beschikken een belangrijke reden om meer met vaste krachten te werken. Een argument van een andere orde, maar dat eveneens door vrijwel alle ondernemers onderschreven wordt is dat men door meer met vaste krachten te werken mogelijke problemen rond illegaliteit kan voorkomen. Redenen om meer met tijdelijke krachten te willen werken Een op de 10 ondernemers geeft aan liever meer met tijdelijke krachten te willen werken. Drie soorten argumenten komen hierbij als belangrijkste naar voren. In de eerste plaats argumenten die te maken hebben met de wens het personeelsbestand zo optimaal mogelijk op de bedrijfsdrukte te kunnen afstemmen: mensen zijn niet het hele jaar nodig, pieken zijn beter op te vangen met tijdelijke krachten én vaste krachten zijn moeilijker te ontslaan. Een tweede type argument dat vrijwel alle betreffende ondernemers


21

noemen betreft de grotere risico’s ten aanzien van ziekte en arbeidsongeschiktheid bij het aantrekken van meer vast personeel. Zowel in de glasbloemenals in de glasgroentensector wordt dit argument door 9 van de 10 ondernemers genoemd. Een derde type afwegingen heeft te maken met de competenties van de tijdelijke krachten zelf: tijdelijke krachten hebben vaak te weinig kennis of zijn te weinig gemotiveerd om ze vast in dienst te kunnen nemen. Deze laatste argumenten worden overigens maar door een minderheid van de betreffende ondernemers naar voren gebracht. Voldoende ruimte voor meer vaste aanstellingen in CAO? De meeste ondernemers zijn dus tevreden met hun huidige personeelsbezetting. Maar er zijn ook nogal wat ondernemers die aangeven liever meer met vaste krachten te willen werken dan ze momenteel doen. De ondernemers is gevraagd wat zij in dit opzicht van de CAO in de glastuinbouw vinden. Biedt die in hun ogen meer ruimte voor vaste aanstellingen? Een kwart van de ondernemers zegt het antwoord op deze vraag niet te weten. Verder blijkt dat 20% van de ondernemers deze vraag met een duidelijk ‘ja’ beantwoordt. Daartegenover staat echter een groep van 15% die vindt dat dit duidelijk niet het geval is. Tenslotte heeft een behoorlijk deel, namelijk 40%, er zijn twijfels bij. Op dit punt bestaan er nauwelijks verschillen tussen de ondernemers met een glasgroentenbedrijf en de ondernemers met een glasbloemenbedrijf. Ook de omvang van het bedrijf en de regio waarin men gevestigd is, hebben geen invloed op dit oordeel. 2.6

Verwachtingen ten aanzien van opleidingsniveau personeel

Een kwart van de ondernemers verwacht de komende jaren behoefte te krijgen aan hoger opgeleid personeel. Voorzover er behoefte is aan hoger opgeleiden is dat vooral op de lagere en middelbare niveaus. Vervanging van MBO’ers door HBO’ers is veel minder aan de orde. Slechts 8% van alle ondernemers verwacht de komende jaren HBO-ers te zullen aanstellen op plaatsen waar nu nog mensen met een MBO-opleiding werken. Een uitzondering vormen de glasbloemenbedrijven met een oppervlakte aan glas van 2-3 hectare. In deze categorie verwacht 30% van de ondernemers dat in de komende jaren een vervanging van MBO-ers door HBO-ers zal plaatsvinden. In de glasgroentenbedrijven met 2-3 hectare kasoppervlakte is dit cijfer met 8% niet hoger of lager dan in de andere bedrijven. 2.7

Maatregelen om personeelsproblemen aan te pakken

Wanneer men de ondernemers vraagt hoe de personeelsproblemen in hun sector aangepakt moeten of kunnen worden, komt er bij de spontane antwoorden vooral één maatregel naar voren, namelijk het imago van de glastuinbouw verbeteren: 31% van de ondernemers noemt spontaan deze maatregel. Bij doorvragen blijkt dat er eveneens veel draagvlak is voor ook drie andere groepen van maatregelen. Ten eerste maatregelen gericht op betere mogelijkheden voor het combineren van flexibiliteit en zekerheid: aanstellen van gelegenheidswerkers vergemakkelijken, mogelijkheden voor parttime werken verbeteren, zorgen dat bedrijven onderling gemakkelijker personeel kunnen uitwisselen en opzetten van meer gespecialiseerde arbeidsbemiddeling voor de

22


glastuinbouw. Een duidelijke meerderheid is voorstander van dit soort maatregelen. In de tweede plaats gaat het om maatregelen gericht op het aanpakken van de problematiek door illegaliteit: loonbedrijven beter controleren en certificeren, gemakkelijker maken dat buitenlanders (tijdelijk) in Nederland kunnen werken en steviger aanpakken van illegale arbeid. Vooral sterkere controle van loonbedrijven vinden zeer veel ondernemers – 9 van de 10 – in ieder geval nodig. Een derde type maatregelen heeft te maken met het verbeteren van het werk en de bedrijfsvoering in de bedrijven zelf. Wat dit betreft scoort met name verbetering van werkomstandigheden hoog. Daarnaast pleit bijna de helft van de ondernemers voor verbetering van het ondernemerschap in de tuinbouw. Ook spontaan wordt deze maatregel relatief vaak genoemd. Opvallend is overigens dat een betrekkelijk grote groep ondernemers weinig verwacht van verbeteringen bij reguliere arbeidsmarkten scholingsinstanties. Maatregelen als werkwijze van arbeidsbemiddeling verbeteren, aanbod van bijscholing verbeteren, stimuleren van (her)intrede voor mensen met een uitkering en verbetering van kinderopvang hebben een geringer draagvlak dan de eerder genoemde maatregelen. Bovendien geldt voor dit type maatregelen dat er een grotere groep ondernemers is die duidelijk zegt dat ze niet nodig zijn. De mate waarin de ondernemers de diverse maatregelen onderschrijven staat los van de omvang van hun bedrijf. Ook is er geen verband met het soort product dat zij telen (groenten of bloemen) en met de regio waarin ze gevestigd zijn.


23

24


3 Bevindingen uit gesprekken met ondernemers en deskundigen Voor de Arbeidsradar Glastuinbouw zijn gesprekken gevoerd met ondernemers en met een aantal deskundigen uit de sector. Ook is gesproken met consulenten van personeelsdiensten, bemiddelingsinstellingen en opleidingsinstituten, die voor de glastuinbouw werkzaam zijn. Doel van de gesprekken was verdieping van het inzicht in de personeelsproblematiek en een verdere verkenning van mogelijke oplossingsrichtingen en concrete initiatieven voor verbetering van de personeelsvoorziening. Aandachtspunten in de gesprekken waren onder andere: - aard en intensiteit van ervaren arbeidsmarktproblemen; - specifieke personele knelpunten in verschillende regio’s, branches en bedrijven; - behoefte aan flexibiliteit en het werken met vaste versus flexibele arbeidskrachten; - keuzemogelijkheden van ondernemers bij de inzet van personeel; - ontwikkelingen in ondernemerschap, arbeidsrelaties en personeelsbeleid; - mogelijke maatregelen voor het aanpakken van knelpunten in de sector; - actuele initiatieven gericht op verbetering van de personeelsvoorziening. Bij de laatste twee punten waren de kwadranten van de Stimulus-cirkel richtinggevend. Gesproken is in het bijzonder over maatregelen en initiatieven gericht op het aanboren van reserves op arbeidsmarkt, vergroting van de instroom vanuit het onderwijs, optimalisering van de inzet en ontwikkeling van zittend personeel en verbetering van arbeid, organisatie, management en ondernemerschap in de bedrijven. In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste bevindingen uit de gesprekken weergegeven. In het hoofdstuk is verder een aantal concrete voorbeelden opgenomen van bedrijven en initiatieven in de branche die met succes proberen tot betere personeelsvoorziening te komen. Die voorbeelden zijn in kaders in de tekst weergegeven. 3.1

Uiteen groeien van tuinbouwsector en reguliere arbeidsvoorziening

Weinig werkzame relaties Een punt dat door veel gesprekspartners naar voren werd gebracht is dat de glastuinbouw en de reguliere arbeidsvoorziening meer en meer uit elkaar zijn gegroeid. De relatie is nooit optimaal geweest, maar partijen lijken elkaar de afgelopen jaren soms echt de rug te hebben toegekeerd. Men wijt dit aan een combinatie van omstandigheden: grote schaarste aan geschikt regulier arbeidsaanbod, slechte ervaringen met reguliere arbeidsbemiddeling in het verleden, de sterke opkomst van particuliere arbeidsaanbieders zoals uitzendbureaus en handmatige loonbedrijven (Hal-bedrijven), illegale praktijken in de arbeidsbemiddeling en de keuze van een deel van de ondernemers zelf om aan die praktijken mee te doen. Men is zich bewust van de negatieve kanten van deze situatie, maar men is er sceptisch over of de sector op eigen kracht een wending ten goede kan bewerkstelligen. Deregulering en flexibilisering van de arbeidsmarkt zijn volgens nogal wat ondernemers en sectorvertegenwoordigers te ver doorgeschoten. Door de overheid is in hun ogen te veel aan het zelfregulerend vermogen van de sector overgelaten.


25

Typerend voor de situatie is dat er nauwelijks werkzame relaties bestaan tussen de reguliere arbeidsvoorziening en grote delen van de glastuinbouwsector. Tuinbouwondernemers doen nauwelijks zaken met arbeidsvoorziening en verwachten ook niet dat arbeidsvoorziening veel voor hen kan betekenen. In de telefonische enquête kwam dit ook al duidelijk naar voren. Veel tuinbouwers hebben slechte ervaringen met arbeidsvoorziening. Via de CWI’s zijn geen geschikte mensen meer te krijgen, zo stellen ze, in ieder geval geen gemotiveerde mensen. De bakken van de CWI’s zijn leeg. De mensen die nu nog over zijn, zijn in de ogen van de ondernemers niet geschikt voor werk in de glastuinbouw, anders zouden ze al lang een baan hebben gehad. Er is veel vraag vanuit de sector, maar weinig aanbod vanuit Arbvo/CWI’s. Enkele deskundigen tekenen aan dat de situatie lijkt op die in het begin van de jaren zeventig, toen er ook sprake was van schaarste op de arbeidsmarkt, onderaanbod aan personeel voor de glastuinbouw en weinig florissante relaties tussen de glastuinbouwsector en arbeidsvoorziening. Weinig aanbod voor glastuinbouw Bij arbeidsvoorziening onderkent men dit gegeven overigens wel. Probleem bij Arbvo is dat er gewoon te weinig aanbod aan laaggeschoolden is, met name niet in de landelijke gebieden in het Westen van het land. Er komt ook relatief weinig nieuw aanbod van jongeren beschikbaar, omdat de gebieden vergrijzen doordat er weinig nieuwbouw komt en er zich weinig nieuwe, jonge gezinnen kunnen vestigen. Het aanbod moet vooral vanuit de grote steden komen. Hier staan wel veel laaggeschoolden ingeschreven, maar deze mensen blijken moeilijk naar de sector glastuinbouw te bemiddelen. De glastuinbouw heeft kennelijk een zwakke concurrentiepositie op de arbeidsmarkt. Er is een sterke aanzuigende werking vanuit andere sectoren, bij voorbeeld vanuit de horeca, de logistiek, de veilingen, de luchthaven Schiphol en dergelijke. De meeste mensen geven aan die sectoren vaak de voorkeur boven werk in de glastuinbouw. Mensen die wel voor de glastuinbouw kiezen, blijken vaak hun weg liever via niet-reguliere kanalen te zoeken. Een bijkomend praktisch probleem is verder het vervoer vanuit de grote steden naar de bedrijfslocaties op het platteland. Voor grote bedrijven in concentratiegebieden lukt het soms nog wel (collectief) vervoer te regelen; voor verderaf gelegen bedrijven is het een stuk lastiger. Dit soort problemen speelt in westen overigens sterker dan in de zuidelijke en oostelijke regio’s. In Brabant en Midden-Limburg is er nog wat meer aanbod beschikbaar in het landelijk gebied, in de directe omgeving van de bedrijven, en lijkt de aanzuigende werking van de stedelijke gebieden wat minder groot dan in het Westland en de regio Aalsmeer. Eerdere acties weinig succesvol Via arbeidsvoorziening zijn in het verleden wel initiatieven genomen om de problemen aan te pakken, maar de ervaring is dat projecten vaak mislukken of minder goed verlopen dan was verwacht. De aantrekking van het niet-reguliere circuit blijft groot en het bij arbeidsvoorziening resterende aanbod blijkt te problematisch om het met succes te kunnen bemiddelen. Bij Arbvo wordt daarom wel met de gedachte gespeeld richting glastuinbouw minder in te zetten op ‘bemiddeling’ maar vooral op ‘sociale activering’, bij voorbeeld door ondernemers ertoe te bewegen mensen kortere kennismakingsstages of werkervaringsplaatsen aan te bieden, met begeleiding vanuit arbeidsvoorziening en ondersteuning vanuit subsidiegelden. Ook tijdelijke plaatsing van mensen in de

26


groensector van de sociale werkvoorziening of detachering van mensen vanuit de sociale werkvoorziening bij een regulier bedrijf zijn opties die in dit verband in beeld komen. Op die manier kan het aanbod dat er nog is kwalitatief worden versterkt, zodat een betere uitgangspositie voor de bemiddeling ontstaat. Een complicerende factor bij arbeidsvoorziening is de structuurverandering binnen de organisatie. Als gevolg van de opsplitsing in een publieke en een private poot kunnen de CWI’s niet meer over specifieke middelen voor moeilijk bemiddelbare werkzoekenden beschikken. Die zijn overgeheveld naar de (deels) geprivatiseerde reïntegratiesector. De CWI’s bemiddelen alleen nog direct plaatsbare werkzoekenden, de fase 1 cliënten). Moeilijk bemiddelbare cliënten (fase 2, 3 en 4 cliënten) komen in de nieuwe structuur bij de reïntegratiebedrijven terecht. De particuliere reïntegratiemarkt is zich momenteel nog volop aan het uitkristalliseren. De glastuinbouw heeft er nog niet zo veel ervaring mee opgedaan. Enkele ondernemers melden vrij negatieve ervaringen (slechte bereikbaarheid, trage respons, scoringsdrift). Het veilingbedrijf Aalsmeer is heel tevreden met de dienstverlening van een ingeschakeld reïntegratiebedrijf. Recent zijn overigens nieuwe initiatieven voor verbetering van de samenwerking tussen arbeidsvoorziening en de glastuinbouwsector genomen in het kader van de zogenaamde ‘regionale arbeidsmarktplatforms’. In diverse regio’s zijn deze platforms inmiddels bestuurlijk in de steigers gezet en zijn ook al plannen en projecten geformuleerd om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren. In paragraaf 8 zullen we verder op deze initiatieven ingaan. 3.2

Flexibilisering en werken met Hal-bedrijven

Behoefte aan seizoenwerkers en piekwerkers Veel tuinbouwbedrijven schakelen naast eigen arbeid en/of vaste krachten ook flexibele arbeidskrachten in. Uit de enquête blijkt dat circa 40 procent van de bedrijven tijdelijke contractanten aanstelt. Ruim 70 procent werkt met inleenkrachten en uitzendkrachten. Eveneens 70 procent schakelt op gezette tijden scholieren, studenten en huisvrouwen in. Tijdelijke contractanten werken vaak voor een langere periode in het bedrijf. Bij veel teelten in de glastuinbouw duurt het seizoen betrekkelijk lang - zo’n 8 maanden - en is de benodigde basiscapaciteit redelijk in te schatten. Men kan voor die hele seizoenperiode zonder veel risico’s mensen tijdelijk in dienst nemen. Inleenkrachten, uitzendkrachten, scholieren, studenten en huisvrouwen worden vaak voor kortere periodes of voor bepaalde dagen ingeschakeld. Er is grote behoefte aan deze vormen van ‘losse’ flexibele arbeid door allerlei pieken die zich gedurende het seizoen kunnen voordoen. Pieken in de productie zijn deels voorspelbaar (b.v. in de glasbloemenbranche rond vaste feestdagen als Kerst, Pasen, Valentijnsdag etc.), maar deels ook niet. Pieken kunnen ook optreden door onvoorziene gebeurtenissen. Bovendien kunnen zich binnen ‘vaste’ piekperiodes soms nog weer onvoorspelbare pieken voordoen, afhankelijk van klimaatinvloeden. Nieuwe technieken maken het teeltproces in de glastuinbouw wel steeds beter beheersbaar, maar de teelt, de oogst en de daaraan gekoppelde arbeidsinzet zullen nooit volledig beheersbaar worden. Ondernemers zullen altijd een stuk flexibele arbeid nodig blijven hebben.


27

Om in de behoefte aan flexibele krachten te voorzien, blijken ondernemers verschillende keuzes te maken. Een patroon dat men vaak aantreft is dat naast vaste krachten enkele mensen met een tijdelijk contract voor de hele seizoenperiode worden aangesteld en dat daarnaast afhankelijk van de pieken in de productie aanvullend meer of minder grote aantallen losse krachten als scholieren, huisvrouwen, allochtonen, uitzendkrachten en oproepkrachten worden ingeschakeld. Daarbinnen worden nog weer verschillende keuzes gemaakt: parttimers versus fulltimers, mannen versus vrouwen; mensen van eenzelfde nationaliteit versus mensen van verschillende nationaliteiten; mensen van eenzelfde uitzendbureau versus mensen van verschillende uitzendbureaus etc. Vooral bedrijven met 2 en 5 ha. glas kennen een dergelijk sterk gemengd personeelsbestand. Sommige ondernemers, die voor het onderzoek zijn geïnterviewd, geven aan dat zij werken met een relatief ‘vaste’ kern van flexibele krachten of dat zij er naar streven zo’n vaste kern van flexibele krachten op te bouwen. Dezelfde mensen komen dan periodiek weer bij het bedrijf terug en blijven langere tijd – soms jaren achter elkaar - voor het bedrijf werken. Gegevens over het totaal aantal ondernemers dat op zo’n manier werkt, zijn er overigens niet. Risico’s bij inschakeling Hal-bedrijven voor tijdelijke krachten Het is bekend dat veel ondernemers in de glastuinbouw Hal-bedrijven inschakelen om in de behoefte aan flexibele arbeid te voorzien. Meestal gebeurt dat vooral om te voorzien in de behoefte aan losse arbeid bij pieken in de productie. Sommige ondernemers signaleren evenwel dat bepaalde bedrijven - met name in het Westland - ook vaker Halbedrijven inschakelen om tijdelijke arbeid voor langere periodes te leveren. In plaats van mensen zelf in dienst te nemen, huurt men hen dan voor langere tijd via Hal-bedrijven in. De geïnterviewde ondernemers staan enigszins ambivalent tegenover het werken met Hal-bedrijven. Enerzijds wijzen ze op de nuttige functie van deze intermediairs in verband met de noodzaak van flexibiliteit. Anderzijds zijn ze zich bewust van de mogelijke negatieve aspecten van het verschijnsel en van de risico’s voor het eigen bedrijf. Met name de problemen rond illegaliteit worden in dit verband benadrukt. Er is daarbij nogal wat onvrede over het optreden van ongecertificeerde Hal-bedrijven en glastuinbouwers die met dergelijke bedrijven zaken doen. Men kan er begrip voor opbrengen dat bedrijven naar ongecertificeerde Hal-bedrijven toestappen als de nood echt aan de man is en er via reguliere kanalen echt geen geschikt personeel meer te vinden is, maar in principe wijst men een dergelijke werkwijze af vanwege de risico’s die er aan verbonden zijn. Het is bekend dat er onder de vele Hal-bedrijven ook malafide bedrijven zijn en hun werkwijzen zijn voor ondernemers niet altijd goed te controleren. Bij inschakeling van ongecertificeerde Hal-bedrijven loopt men het risico betrokken te raken bij ongewenste praktijken zoals het inzetten van illegalen, ontduiking van CAO-regelingen, zwart werk, wetsovertredingen en criminaliteit. Dat kan het bedrijf in de problemen brengen. Het levert grote risico’s op voor het imago van de sector. En ook voor de betrokken werknemers kan het allerlei problemen met zich meebrengen. Veel tuinders pleiten dan ook voor het terugdringen van de problemen rond illegaliteit. In de voor dit onderzoek gehouden enquête zegt ruim 60 procent van de tuinders desgevraagd dat de sector zich moet inzetten om illegale arbeid steviger aan te pakken. Bijna 90 procent vindt het wenselijk dat handmatige loonbedrijven beter worden gecontroleerd.

28


Voorkomen en ondervangen van risico’s De laatste jaren zijn al diverse initiatieven genomen om de problemen aan te pakken. - Vanuit (lokale) overheden en inspecties zijn de controlemogelijkheden vergroot, wordt scherper toezicht uitgeoefend en wordt meer werk gemaakt van opsporing en vervolging van wetsovertreders. Een voorbeeld van zo’n intensievere aanpak is het Westland Interventie Team. Het WIT verricht onderzoek, inspecties en controles en doet regelmatig invallen bij tuinbouwbedrijven in het Westland. - Op sectorniveau is door LTO het project Certificering Hal-bedrijven opgezet, in samenwerking met het bureau VRO. Met VRO is het Register Inleenarbeid Agrarisch (RIA) opgezet. In dit register zijn gecertificeerde bedrijven opgenomen. Via het RIA kunnen tuinders gratis de meest actuele lijst raadplegen. Hal-bedrijven kunnen zich bij VRO aanmelden voor het register en kunnen een ‘keurmerk’ krijgen ten teken dat ze voldoen aan de eisen van bonafide bedrijfsvoering. LTO huurt VRO in om de bedrijven te controleren. ABU-leden moeten een dergelijk VRO-certificaat hebben. Tuinders die met ABU-leden c.q. gecertificeerde Hal-bedrijven werken lopen minder risico de dupe te worden van malafide praktijken. - Ook op bedrijfsniveau is een en ander gedaan. Diverse geïnterviewde ondernemers melden dat ze speciale apparatuur hebben aangeschaft en eigen controlesystemen opgezet. Ze zijn geïnstrueerd over zaken als werkwijzen van illegale bureaus, herkennen van valse documenten, hoe om te gaan met werknemers zonder geldige verblijfspapieren e.d.. Ze hebben voorlichting gehad van politie, inspectiediensten en bedrijfsverenigingen over maatregelen om illegale praktijken tegen te gaan. Om te illustreren hoe een en ander in de praktijk kan uitwerken is in kader 1 een voorbeeld beschreven van een bedrijf dat negatieve ervaringen met Hal-bedrijven heeft opgedaan en extra maatregelen heeft genomen om illegale tewerkstelling te voorkomen. Kader 1 - Maatregelen tegen illegale tewerkstelling Bedrijf X is een groot bedrijf voor de opkweek van planten voor de productietuinbouw. Het bedrijf heeft meerdere vestigingen in het land, heeft veel vast personeel in dienst maar werkt daarnaast voor bepaalde werkzaamheden ook veel met piekwerkers. Die piekwerkers worden meestal via Hal-bedrijven aangetrokken. Ondanks dat het bedrijf altijd een fors controlebeleid op illegalen heeft gehad is het soms toch mis gegaan en zijn mensen binnen gekomen die niet over de benodigde papieren beschikten. Men is daarom steeds selectiever geworden bij de aanwerving van personeel. Vroeger werkte men soms met meer dan 15 uitzendbureaus en Hal-bedrijven, maar dat aantal is teruggebracht naar een 9-tal vertrouwde relaties, waarmee men al langere tijd samenwerkt. Dit zijn ook allemaal gecertificeerde bureaus. Men heeft de bureaus laten weten dat men het niet accepteert dat ze onderaannemers inschakelen. Men werkt niet met een g-rekening – die biedt niet voldoende bescherming - maar men heeft als regel dat bij elk contract met een uitzendbedrijf loonbelasting, sociale premies en BTW direct naar de betreffende instanties worden overgemaakt. Verder heeft men het interne controlebeleid nog verscherpt. Selectie van sollicitanten wordt door minimaal 2 personen gedaan. Elke tijdelijke kracht wordt op het bedrijf zelf gescreend, waarbij het stelregel is dat iemand die geen documenten heeft of die niet goed uit de screening komt het bedrijf niet binnen komt. Voor de screening is een up-to-date handboek met documenten aanwezig, is speciale scanapparatuur aangeschaft en is voorlichting


29

gegeven door de politie en door mensen van het Wit-team. Alle arbeidsleiders hebben speciale werkinstructies gekregen. Alle uitzendbureaus en Hal-bedrijven zijn op het bedrijf bij elkaar geroepen om de controleprocedures en het sanctiebeleid toe te lichten. Ook op die manier wil men in hun richting het signaal afgeven dat ze niet moeten proberen buiten de regels om te gaan werken. Werken met illegalen is voor het bedrijf absoluut taboe.

Illegaliteit hardnekkig probleem Uit het beschreven voorbeeld blijkt dat maatregelen wel effect kunnen hebben. In de gesprekken komt echter ook naar voren dat veel betrokkenen het probleem van de illegaliteit als een hardnekkig probleem zien. De negatieve uitwassen rond de Hal-bedrijven zijn volgens de ondernemers lastig te bestrijden. De resultaten van de bestrijding zijn tot nog toe niet altijd even succesvol gebleken. Het project ‘Certificering Hal-bedrijven’ heeft bij voorbeeld nog maar een beperkt bereik. Er zijn duizenden Halbedrijven actief, maar slechts een klein gedeelte hiervan heeft inmiddels een certificaat gekregen. LTO doet er veel aan om ze te bereiken, maar de grote meerderheid blijft buiten beeld en men vraagt zich af of deze bedrijven wel weet hebben van het project en, zo dat het geval is, of zij er überhaupt in zijn geïnteresseerd. Nogal wat Hal-bedrijven die actief zijn in de glastuinbouw zijn eenmanszaakjes, van mensen – vaak van allochtone herkomst - die zelf eerder als werknemer in de sector werkten en die op een gegeven moment voor zichzelf zijn begonnen. Zij hebben vaak weinig notie van ondernemerschap en van regels en procedures die voor uitzendbureaus en tewerkstelling van uitzendwerkers gelden. Gesprekspartners voorzien dat er binnen de glastuinbouw voorlopig nog wel een segment zal blijven van uitzendbureaus die malafide blijven werken plus tuinbouwbedrijven die dergelijke malafide bureaus blijven inhuren. Daarbij is het vaak zo dat het ene het andere versterkt. Bedrijven die met malafide bureaus werken zijn vaak niet de best renderende bedrijven, met niet de meest vooruitziende ondernemers. Slecht draaiende bedrijven treffen vervolgens Hal-bedrijven die goedkoop arbeid leveren en het met de regels niet zo nauw nemen en dat kan tot een neerwaartse spiraal leiden, met soms kwalijke gevolgen, ook voor de betreffende ondernemers zelf. Ondernemers kunnen in een te afhankelijke en daarmee kwetsbare positie terecht komen. Incidenteel worden in de sector signalen van chantage en bedreiging vernomen. De meeste gesprekspartners zijn daarom voorstander van rigoureus optreden tegen malafide praktijken. Sommigen verwachten dat de slechte bedrijven zich uiteindelijk zelf zullen wegsaneren, omdat ze de concurrentie op kwaliteit niet zullen kunnen volhouden. Doorgeschoten deregulering? Sommige geïnterviewde ondernemers wijten een deel van de problematiek aan het feit dat de deregulering van de uitzendmarkt te ver is doorgeschoten. Ze hebben vooral kritiek op de afschaffing van vestigingswetgeving voor uitzendbureaus en op het door de overheid in gang gezette beleid van zelfregulering. In hun ogen heeft de overheid daarmee een te zware verantwoordelijkheid bij de sector zelf neergelegd. Controle op illegaliteit is nu grotendeels in de sector c.q. bij de ondernemers zelf neergelegd, terwijl deze vaak niet in staat zijn om die controle goed uit te voeren. Bovendien worden ondernemers zelf ook vaak misleid, door de Hal-bedrijven of door de betreffende

30


werknemers. Controlesystemen zijn immers niet waterdicht en men blijkt telkens weer nieuwe dingen te verzinnen om door de controles heen te komen. Voor doorsnee werkgevers is dat nauwelijks bij te houden. Gaat het mis, dan zijn werkgevers, ook goedwillende werkgevers, echter wel de dupe; zij krijgen de boetes, zij zitten ineens zonder personeel, zij krijgen een slechte naam etc. Met de bestaande instrumenten, zoals de WKA en de G-rekening, zijn deze misstanden volgens gesprekspartners niet voldoende te ondervangen. Enkele ondernemers pleiten voor verdergaande maatregelen op dit punt, zoals een boetesysteem voor werknemers, weer invoeren van de vergunningsplicht voor uitzendbureaus (al twijfelt men er aan of dit nog wel voldoende effect kan hebben) en verbetering van het ondernemerschap bij uitzendbureaus, met name allochtone uitzendbureaus. Maatregelen zouden niet alleen op de tuinders zelf gericht moeten zijn maar ook op de intermediairs. Vaak is het zo dat het aanbod van illegalen de vraag naar illegalen in de hand werkt en terugdringing van het illegaal aanbod via intermediairs zou al een deel van de problemen kunnen ondervangen. Enkele deskundigen opperen verder de mogelijkheid van invoering van een systematiek voor certificering van de tuinbouwbedrijven zelf. Wat dit laatste punt betreft tekenen andere deskundigen overigens aan dat dan wel helder moet zijn wie voor de certificering van bedrijven verantwoordelijk is, de overheid of de sector zelf. Vanuit de overheid zijn eerder al eens initiatieven genomen om tot zo’n vorm van certificering te komen. Maar daar wilde de sector zelf toen niet aan. Werken met illegalen geen economische noodzaak Opvallend is dat diverse ondernemers aangeven dat het werken met illegalen en met niet-gecertificeerde Hal-bedrijven geen economische noodzaak is. Een doorsnee tuinbouwbedrijf kan in hun ogen ook rendabel draaien met legale krachten, zonder dat het zijn toevlucht hoeft te nemen tot ontduiking van de regels. Redenen waarom men dit in een aantal bedrijven wel doet is ten eerste toch het kostenvoordeel, maar ten tweede ook het absolute gebrek aan personeel. Met name bij onverwachte pieken, als veel bedrijven tegelijkertijd veel vraag naar losse krachten hebben, blijken ongecertificeerde Halbedrijven vaak de enigen die nog voldoende personeel kunnen leveren. Gecertificeerde Hal-bedrijven en gewone uitzendbureaus lukt dit dan niet meer. De toch al krappe arbeidsmarkt kan de plotselinge scherpe vraagstijging niet snel genoeg verwerken. Ook voor het aanvragen van tewerkstellingsvergunningen ontbreekt dan de tijd. Zo’n situatie doet zich in de westelijke regio’s (Westland, Aalsmeer) overigens vaker voor dan in het zuiden en oosten, waar de reguliere arbeidsmarkt nog meer ruimte biedt. Maar ook in deze regio’s geldt voor de tuinders dat ‘de rijpe tomaten er hoe dan ook af gaan’. 3.3

Optie: aanboren van reserves

De relaties tussen de glastuinbouw en de reguliere arbeidsbemiddeling zijn niet optimaal. Veel tuinbouwondernemers werken liever met uitzendbureaus als het gaat om het aantrekken van tijdelijke krachten. Ook inschakeling van Hal-bedrijven voor seizoenwerk is een ingeburgerde praktijk, vooral in de westelijke tuinbouwgebieden. Het aanboren van reservecategorieën op de reguliere arbeidsmarkt is voor ondernemers dan ook niet bepaald een optie waar ze veel van verwachten. Ook de geïnterviewde deskundigen zijn vaak sceptisch op dit punt.


31

Weinig bemoedigende resultaten Er zijn in het verleden wel pogingen gedaan om personeel voor de glastuinbouw uit de reserves te werven, maar de resultaten waren vaak weinig bemoedigend. Vooral in de westelijke regio’s leverden inspanningen vaak niet zo veel op. Relevante reservegroepen zijn b.v. moeders in de bijstand, niet-uitkeringsgerechtigden (huisvrouwen), gehandicapten en asielzoekers. Voor de eerste groep, de bijstandsmoeders, geldt dat die al relatief veel in de glastuinbouw werken, omdat er goede mogelijkheden zijn voor parttime werken zijn, en hetzelfde geldt voor de groep huisvrouwen. Die groepen zijn de afgelopen jaren als het ware al ‘afgeroomd’. Voor bepaalde groepen gehandicapten is wel eens een project opgezet, maar deelnemers bleken eigenlijk alleen bemiddelbaar naar SW-bedrijven, waarmee het project een kleinschalige aangelegenheid bleef. Ook voor asielzoekers is in het Westland recent nog een project opgestart, maar dit moest worden afgeblazen vanwege een te beperkte deelname. Het doel was 2 groepen van 15 mensen gedurende 12 weken (de maximaal toegestane termijn voor asielzoekers) te laten werken, vanuit de gedachte ‘als ze terug moeten is het goed voor thuis en als ze kunnen blijven is het goed voor de tuinbouw’. Het programma werd opgesteld en begeleid door het CWI en meegefinancierd door LTO. Uiteindelijk trok het maar 15 deelnemers, i.e. de helft van het benodigde aantal, waardoor de kosten per deelnemer te hoog werden en het project moest worden gestopt. Verder is recent ook nog een leerwerkproject opgezet voor laaggeschoolden, maar ook dit project moest kon door gebrek aan deelnemers niet doorgaan. Er meldden zich minder mensen dan verwacht. De mensen die werden aangemeld bleken voor de bedrijven niet acceptabel voor het werk dat ze moesten gaan doen. In al deze gevallen gaat het om projecten waarin voldoende arbeidsplaatsen beschikbaar zijn, gericht onder de doelgroep is geworven, extra subsidie kan worden verstrekt en intensieve ondersteuning vanuit arbeidsvoorziening kan worden geboden. Toch blijken de projecten maar weinig op te leveren. Soms zijn projecten ook gestopt vanwege een te beperkte deelname. Dit soort werving vanuit nieuwe doelgroepen blijft een kleinschalige aangelegenheid en zal voor de sector als geheel toch niet meer zijn dan een druppel op een gloeiende plaats – hoe waardevol de initiatieven voor de betrokkenen zelf ook zijn. De meeste ondernemers zien weinig heil in de reserves die in de kaartenbakken van de CWI’s zitten. Ze verwachten te veel problemen rond motivatie, verloop, verzuim, ziekte e.d. en willen de risico’s die dat met zich mee brengt niet nemen, zeker niet nu de kosten van die risico’s steeds meer bij de bedrijven zelf worden neergelegd (Wet Pemba, Wet Poortwachter). Veel ondernemers blijken bovendien te worden afgeschrikt door de bureaucratie bij het werken met arbeidsvoorziening. De nieuwe CWI-structuur en de komst van gespecialiseerde reïntegratiebedrijven heeft daar in hun ogen nog weinig verbetering in gebracht. Toch zijn er ook wel voorbeelden te vinden van ondernemers die er bewust voor kiezen mensen uit ‘moeilijk doelgroepen’ te werven en die er vervolgens ook in slagen deze mensen met succes in hun bedrijf aan het werk te zetten. Kader 2 beschrijft zo’n voorbeeld.

32


Kader 2 - Aanboren van reserves uit ‘moeilijke’ doelgroepen Bedrijf Y is een middelgrote kwekerij van tomaten en minikomkommers in het Westland. Het is een familiebedrijf met enkele vaste krachten, een relatief vaste kern van parttime dames en daarnaast nog dubbel zoveel tijdelijke en losse krachten voor de arbeidsintensieve piekperiodes. Onder de tijdelijke krachten is een groep seizoenwerkers (contractanten voor 8 maanden), die relatief vast aan het bedrijf verbonden is in de zin dat ze elk jaar weer terugkomen. Het bedrijf heeft er bewust voor gekozen tijdelijke krachten ook aan te werven onder zogenaamde ‘moeilijk plaatsbare groepen’. Momenteel werken er b.v. licht gehandicapten, gedetacheerd vanuit de SW, enkele mensen vanuit een voormalige Melkert-baan, enkele ex-gedetineerden, een ex-WAO’er en enkele ‘ontspoorde jongeren’ vanuit een opvoedkundige instelling in de regio. Ook werken er in de drukke periode nogal wat asielzoekers in het bedrijf, mensen van allerlei nationaliteiten. De keuze voor deze groepen is ingegeven door twee argumenten. Ten eerste vanuit een stuk maatschappelijke verantwoordelijkheid. Men wil betrokkenen een nieuwe kans bieden door ze op het bedrijf te laten werken, weer opnieuw arbeidsritme te laten opdoen, opnieuw een arbeidsrelatie te laten opbouwen. Ten tweede vanwege het economisch voordeel. Een en ander kost extra tijd aan inwerken, begeleiding bij het werk, overleg met de mensen, administratie e.d., maar daar staan vaak behoorlijke subsidievoordelen tegenover. Per saldo is werken met mensen uit deze doelgroepen goedkoper dan werken met reguliere Nederlandse arbeidskrachten. Toch vergt het de nodige investeringen: voortdurend zoeken naar een zodanige werkverdeling dat mensen goed tot hun recht kunnen komen, flexibel zijn als mensen soms hun productie niet halen, mensen blijven motiveren en bij de les blijven houden, blijven communiceren en blijven zorgen voor een goede sfeer op het werk, veel overleg met instanties als GAK, GUO, sociale dienst e.d.. De betreffende ondernemer signaleert dat de meeste van zijn collega’s hier niet aan willen.

Werving seizoenwerkers in buitenland De ondernemer in voorbeeld 2 geeft al aan dat hij op een andere manier werkt dan de meeste van zijn collega’s. Liever dan te putten uit de beschikbare aanbodreserves nemen ondernemers in de glastuinbouw vaak hun toevlucht tot een andere aanbodcategorie, namelijk seizoenwerkers uit (nieuwe) EU-lidstaten uit Zuid- en Oost-Europa. Het gaat daarbij om mensen van allerlei nationaliteiten, zoals Grieken, Portugezen, Spanjaarden, Polen, Roemenen en Bulgaren. De mogelijkheden voor mensen uit deze landen om in Nederland te werken zijn de laatste jaren aanzienlijk verruimd. Seizoenwerkers uit de Zuid-Europese lidstaten hebben geen tewerkstellingsvergunning meer nodig sinds deze landen volwaardig lid zijn van de EU. Mensen uit de kandidaat-lidstaten in OostEuropa kunnen gemakkelijker een tijdelijke werkvergunning krijgen nu deze landen op korte termijn tot de EU zullen toetreden. Tuinbouwondernemers maken op grote schaal gebruik van deze mogelijkheid om in hun behoefte aan seizoenpersoneel te voorzien. Ze verwachten van deze buitenlandse seizoenwerkers ook meer dan van de binnenlandse reserves van de CWI’s. De buitenlandse seizoenwerkers zijn doorgaans sterk gemotiveerde werknemers. Ze komen juist naar Nederland om in de beperkte tijd dat ze hier zijn zoveel mogelijk inkomen te verdienen. Ze zijn bereid hard, lang en ook buiten


33

de reguliere werktijden te werken en dat maakt ze voor ondernemers tot een waardevolle recruteringsbron. Bovendien gaan ze na afloop van het seizoen weer naar huis. Leegloop en rompslomp rond uitkeringen in de dalperiode worden daarmee vermeden. Stimulering binnenlandse en regulering buitenlandse werving vanuit sector zelf Ook deze werving van buitenlandse seizoenwerkers brengt echter weer allerlei risico’s van ongeregeldheid met zich mee. Bovendien is werving in het buitenland voor de Nederlandse autoriteiten moeilijk acceptabel zolang er nog zoveel mensen op de binnenlandse arbeidsmarkt langs de kant staan. De tuinbouwsector is zich daar wel van bewust. Op initiatief van LTO en in samenwerking met de reguliere arbeidsbemiddeling is onlangs een landelijk project gestart om werving onder binnenlands aanbod te stimuleren en tegelijkertijd – als dat geen succes heeft – werving in het buitenland te vergemakkelijken en beter te reguleren. Op die manier hoopt men tevens ongeregelde toestanden in te dammen. Kerngedachte van het project is dat door een gezamenlijke aanpak knelpunten bij seizoenwerk vroegtijdig kunnen worden gesignaleerd, zodat bemiddelaars voldoende gelegenheid hebben onder binnenlands aanbod te werven alvorens de stap naar het buitenland kan worden gezet. Kader 3 - LTO-project Seizoenarbeid Vorig jaar is op grond van een speciale regeling het LTO-project Seizoenarbeid van start gegaan. De regeling houdt in dat een bedrijf gemakkelijker een werkvergunning voor buitenlandse arbeidskrachten kan krijgen als het kan aantonen eerst voldoende op de Nederlandse arbeidsmarkt te hebben gezocht maar daar geen geschikte werknemers te hebben kunnen vinden. Als dat laatste het geval is wordt assistentie verleend bij het aanvragen van vergunningen, bij de feitelijke werving door de werkgevers van de buitenlandse seizoenswerkers en bij hun begeleiding in Nederland. Ook wordt erop toegezien dat goede huisvesting voor de werknemers wordt geregeld. Voor de uitvoering van het project zijn in de regio’s speciale aanmeldingsen bemiddelingspunten ingericht. Ondernemers kunnen hier tijdig hun vacatures aanmelden, het steunpunt bundelt de vraag, zoekt naar geschikt aanbod in de regio en elders in Nederland, werft eventueel mensen uit het buitenland en regelt de benodigde papieren. De ondernemers zelf hebben verder weinig rompslomp meer en lopen niet het risico mensen zonder vergunning aan het werk te zetten. De resultaten van het project zijn tot nog toe bemoedigend. Een van de zuidelijke regio’s meldt b.v. dat dit jaar al de meeste tuinbouwbranches aan het project hebben meegedaan en dat bijna 50 procent van het totale vacature-aanbod voor seizoenwerkers via het project kon worden vervuld. In het Westland zijn de resultaten nog wat minder opvallend. Hier is het project wat later van start gegaan en mogelijk nog minder bekend bij de tuinders. Bovendien is de vergunningstermijn voor de glastuinbouw aan de korte kant.

Aanboren reserves vergt flankerend beleid in bedrijven Initiatieven als het project Seizoenarbeid kunnen als resultaat hebben dat meer binnenlands aanbod wordt ingeschakeld, maar het lijkt er op dat vooral beter bemiddelbare groepen hiervan profiteren. Moeilijk bemiddelbare groepen, zoals zeer laag geschoolden, langdurig werklozen en herintredende Wao’ers, lijken er vooralsnog minder door te

34


worden bereikt. Veel geïnterviewde tuinders geven aan dat - voorzover ze al aan deze groepen denken - ze voor de toekomst vooral mogelijkheden zien voor nieuwere groepen als asielzoekers, vluchtelingen en huisvrouwen die weer opnieuw willen gaan werken. Mensen uit andere groepen staan in hun ogen vaak te ver van het arbeidsproces af om snel effectief in hun bedrijf te kunnen worden ingezet. Ook deskundigen hebben veel twijfels op dit punt. Met name voor (ex-)Wao’ers zal het niet gemakkelijk zijn een geschikte plek te vinden. Reïntegratie van Wao’ers is in de glastuinbouw in het verleden zelden gelukt en zal, gegeven de aard van het werk en de eisen die het werk stelt, ook nu geen gemakkelijke opgave worden. Het vraagt in ieder geval extra kwaliteiten van de ondernemers op het gebied van personeelsmanagement en extra faciliteiten in het bedrijf in de zin van werkbegeleiding, aanpassing van werkpakketten en bewaking van het verloop van het reïntegratietraject. Het eerder beschreven voorbeeld laat zien dat ondernemers hier ook bewust in zullen moeten willen investeren. 3.4

Optie: vergroting nieuwe instroom vanuit onderwijs

Niet alleen de arbeidsvoorziening en de glastuinbouwsector zijn de laatste jaren uit elkaar gegroeid. Ook de afstand tussen de glastuinbouwsector en het beroepsonderwijs lijkt de laatste jaren groter te zijn geworden. Het tuinbouwonderwijs kampt met interne problemen, maar het grootste probleem lijkt toch de achterblijvende instroom van nieuwe leerlingen. Traditioneel zijn de tuinbouwscholen belangrijke toeleveranciers van vaste krachten in de glastuinbouw. Het risico bestaat dat bij verdere teruggang van het leerlingenaantal het tekort aan geschoolde krachten in de sector nog verder oploopt. Ondernemers verwachten echter niet zo veel van de optie om meer instroom vanuit het agrarisch beroepsonderwijs richting glastuinbouw te bevorderen. De ervaringen in het verleden zijn op dit punt niet bemoedigend. Deskundigen uit het onderwijs geven aan dat voor meer instroom in en vanuit het onderwijs en betere aansluiting tussen onderwijs en bedrijven extra inspanningen nodig zijn, niet alleen aan de kant van de scholen zelf maar ook aan de kant van de bedrijven. In diverse regio’s wordt daar aan gewerkt. Ontmoedigende ervaringen In het verleden zijn al veel pogingen ondernomen om meer scholieren voor het tuinbouwonderwijs te interesseren en meer afgestudeerden in tuinbouwbedrijven te krijgen: voorlichtingscampagnes op scholen, open dagen voor scholieren, klassenbezoeken in de kassen, aanbieden van korte kennismakingsstages etc. Maar die pogingen hebben weinig opgeleverd. Verder is het ook nog eens zo dat veel scholieren bijbaantjes hebben in de glastuinbouw en dat ze het werk in de kassen dus al hebben leren kennen, maar ook dat blijkt meestal niet voldoende om ze uiteindelijk als werknemer voor de sector te interesseren. Ook projecten met speciale faciliteiten voor bepaalde doelgroepen blijken niet zomaar te werken. In het Westland is vorig jaar bij voorbeeld een leerwerkproject voor laaggeschoolden opgezet, dat uiteindelijk volledig is mislukt. Het ging om een brede samenwerking van LTO, het CWI en het agrarisch onderwijs. Ruim 100 bedrijven deden mee, die een betaalde baan in de glastuinbouw konden aanbieden. Deelnemers kregen een leerwerkcontract met 2 dagen per week school en 3 dagen werken op het bedrijf met een fulltime salaris. Ook de schooldagen, werden volledig doorbetaald. De school zorgde verder voor een op de werksituatie afgestemd leerprogramma. Kandidaten werden niet alleen via advertenties, maar ook direct, via


35

contacten van betrokken werkgevers en docenten, aangeworven. Het project moest echter worden afgelast wegens gebrek aan deelnemers. Er waren uiteindelijk slechts 2 geschikte kandidaten, terwijl op zo’n 40 deelnemers was gerekend. Leerlingen kiezen voor andere sectoren Dit soort ervaringen werkt natuurlijk ontmoedigend. Volgens deskundigen is het probleem dat er gewoon te weinig scholieren zijn die voor het agrarisch onderwijs kiezen. Binnen het agrarisch onderwijs kiezen bovendien te weinig leerlingen voor een specialisatie in de tuinbouw. Verder blijken scholieren die in de tuinbouw afstuderen, vaak niet voor de richting glastuinbouw te kiezen maar voor andere tuinbouwsectoren als de hoveniersbranche, de bloemisterijbranche e.d. Binnen de glastuinbouwsector signaleert men overigens wel enige verschillen naar branche. In de potplanten- en snijbloemenbranche lukt het gemakkelijker om scholieren aan te trekken dan in de glasgroentenbranche. Planten- en bloemenbedrijven bieden toch wat minder zwaar werk, een lager werktempo, meer variatie in het werk, een gezelliger werksfeer en soms een betere betaling. Kader 4 - Werving onder scholieren Wat in deze bedrijven ook wel gebeurt is dat ondernemers die veel met scholieren werken, indien zich mogelijkheid voordoet, scholieren voor vast werk in de kas proberen te interesseren. De meeste geïnterviewde ondernemers proberen dat, maar hun ervaringen zijn wisselend. In sommige bedrijven lukt het wel om af en toe scholieren vaster aan het bedrijf te binden. In andere bedrijven lukt het niet. Volgens de betreffende ondernemers speelt de aard van het werk daarbij een rol en ook de manier waarop het werk is georganiseerd. Het maakt verschil of het werk sterk is uitgesplitst en scholieren steeds dezelfde handelingen verrichten of dat het werk allround is georganiseerd en iedereen alle voorkomende werkzaamheden kan doen. Die laatste werkwijze geeft meer variatie en maakt het werk aantrekkelijker. In bedrijf Z, een middelgrote paprikakwekerij in De Kring, kiest men welbewust voor zo’n allround werkorganisatie om scholieren te binden. En men heeft er succes mee. In tegenstelling tot andere bedrijven in de omgeving heeft men zelden problemen scholieren te krijgen. Scholieren die een keer bij het bedrijf hebben gewerkt, komen vaak graag weer terug. Volgens de betreffende ondernemer is het daarbij ook belangrijk hoe je als werkgever met je scholieren omgaat. Zorgen voor duidelijke regels, goede afspraken maken, zorgen voor een goede onderlinge sfeer, mensen af en toe een extra verzetje bieden en flexibel met werktijden omgaan, dat zijn allemaal zaken die bevorderen dat jongeren c.q. scholieren geneigd zijn langer bij het bedrijf te blijven werken.

Problemen in de aansluiting tussen scholen en bedrijven Enkele gesprekspartners merken op dat de aansluiting tussen glastuinbouw en onderwijs de laatste jaren wat verloren is gegaan. Op bestuurlijk niveau is er soms nog wel samenwerking, maar op het niveau van de werkvloer i.c. tussen bedrijven en scholen of tussen tuinders en docenten zijn er weinig structurele contacten meer. Samenwerking rond

36


stages, overleg over de inhoud van lesprogramma’s, organisatie van specifieke cursussen en dergelijke komt nog wel voor, maar beduidend minder dan een aantal jaren geleden. Contacten met bedrijven zijn vaak sterk afhankelijk van bepaalde personen binnen de scholen en de moeite die zij doen om hun netwerk op peil te houden. Samenwerking met de glastuinbouwsector is voor de scholen minder interessant geworden door de teruglopende leerlingaantallen en de geringe populariteit van de sector bij nieuwe leerlingen. Volgens sommige deskundigen speelt ook mee dat het niveau van veel banen in de glastuinbouw en het niveau waarvoor tuinbouwscholen kwalificeren niet goed op elkaar aansluiten. Tuinbouwscholen leiden mensen op voor een erkend beroepsdiploma op VMBO of MBO-niveau, maar een groot deel van het werk in de glastuinbouw is ongeschoold of laaggeschoold werk, waar geen specifieke beroepsopleiding voor nodig is. Leerlingen uit het moderne agrarisch vakonderwijs zijn voor veel werk in de glastuinbouw te hoog gekwalificeerd. Ze komen vooral in aanmerking voor een beperkt aantal kaderfuncties in een beperkt aantal grotere bedrijven, maar in die bedrijven worden die kaderfuncties vaak via interne doorstroming van binnenuit vervuld. Bij de meeste vacatures waarvoor extern wordt geworven, zeker bij seizoenwerk en piekwerk, trekken ondernemers liever mensen op lager geschoold niveau aan. Deskundigen verwachten overigens dat met de toename van het aantal grotere bedrijven ook het aantal kader- en staffuncties in de bedrijven zal toenemen en dat daardoor op termijn meer vraag naar en perspectieven voor gekwalificeerde MBO’ers zullen ontstaan. De meningen verschillen over de vraag of het daarbij ook om MBO’ers met specialisatie tuinbouw zal gaan. Sommigen verwachten dat ook MBO’ers met andere studies, zoals bij voorbeeld logistiek, voor dergelijke functies in aanmerking zullen komen. Anderen zien zo’n verbreding nog niet zozeer bij functies op MBO-niveau maar pas bij functies op HBOniveau optreden. Maatregelen binnen opleidingsinstellingen

Nogal wat tuinders verwijten de opleidingen gebrek aan flexibiliteit. Scholen zouden te veel gericht zijn op breed, allround opleiden van mensen en te weinig mogelijkheden bieden voor specifieke kwalificering via korte gerichte cursussen. Andere ondernemers onderschrijven de noodzaak van een brede basisopleiding, maar pleiten voor kortere leerwegen, die dan waar nodig kunnen worden aangevuld met allerlei cursussen tijdens de latere loopbaan in het bedrijf. Deskundigen uit het opleidingsveld pareren echter het verwijt van gebrek aan flexibiliteit en wijzen op de maatregelen die scholen de laatste jaren al hebben doorgevoerd om het onderwijs beter op de behoeften van bedrijven af te stemmen: modulering van opleidingstrajecten, invoering van deelkwalificaties, flexibilisering van leerwegen via keuzevakken en vrije ruimte, aanbieden van contractcursussen en specifieke (bedrijfs-)opleidingen op maat, aanbieden van de mogelijkheid om cursussen in-company te verzorgen. Kader 5 geeft een voorbeeld van wat momenteel bij een AOC op dit punt mogelijk is. Het AOC blijft ook bij dit flexibele aanbod evenwel de bestaande kwalificatiestructuur als uitgangspunt nemen. Sommige deskundigen uit de ondernemerswereld vragen zich af of men wel aan dat uitgangspunt moet blijven vasthouden, gelet op de beperkter behoefte in de bedrijven.


37

Kader 5 - Opleiding naar maat Het AOC, een van de AOC’s in de zuidelijke regio’s, kampt al langere tijd met een achterblijvende deelname aan opleidingen vanuit de (glas)tuinbouwsector. Men signaleert een discrepantie. Enerzijds is er steeds meer vraag vanuit tuinbouwbedrijven naar opgeleide mensen, anderzijds melden zich steeds minder leerlingen voor een tuinbouwopleiding aan. Men heeft diverse maatregelen genomen om iets aan dat probleem te doen. Ten eerste heeft men een specifiek cursorisch bijscholingsaanbod ontwikkeld, van kortere cursussen rond specifieke thema’s, die in dagdelen worden gegeven en openstaan voor alle tuinbouwwerknemers. Cursussen zijn zo opgezet dat ze niet alleen door werknemers met een vooropleiding in de tuinbouw kunnen worden gevolgd, maar ook door werknemers met een heel andere achtergrond (maar wel met Lbo-plus/Mbo-denkniveau), maar met belangstelling voor een baan in de glastuinbouw. Mensen kunnen via die cursussen zich in korte tijd de benodigde vaktechnische kennis eigen maken en de benodigde vaardigheden om dagelijkse processen aan te sturen, zodat ze als (lager) leidinggevende in de kassen kunnen werken. Aangeboden worden b.v. cursussen plantenfysiologie, kasklimaaten computerregeling, oogsten, sorteren en teeltwisseling, gewasbescherming, leidinggeven voor middenkader en werken in teamverband. Cursussen worden in de herfst of wintertijd gegeven en worden vergoed vanuit het scholingsfonds. Naast dit flexibel cursusaanbod is ook de reguliere opleiding geflexibiliseerd. Zo is specifiek voor de glastuinbouw een traject ontwikkeld waarbij een Bbl-opleiding op maat kan worden gegeven. Als een (groot) bedrijf of een aantal bedrijven gezamenlijk voldoende deelnemers kunnen leveren, kan een op maat gesneden Bbl-traject voor die deelnemers worden geboden, dat deels op de bedrijven zelf kan worden gevolgd. Het leidt uiteindelijk op tot een Mbo-diploma. Zowel voor de cursussen als voor de reguliere opleidingen wordt vanuit school intensief bij de bedrijven geworven. Toch lukt het vaak niet voldoende deelnemers voor de groepen te krijgen. Men heeft het idee dat tuinders nog te weinig oog hebben voor het potentieel onder hun werknemers. Met name tijdelijke werknemers zouden vaker moeten kunnen doorgroeien naar vaste en betere banen. Andere maatregelen waaraan momenteel vanuit het onderwijs wordt gewerkt betreffen een betere organisatie en vormgeving van de praktijkopleidingen. Momenteel is het zo dat er nogal wat tuinbouwbedrijven zijn die als praktijkleerbedrijf zijn aangemerkt, maar die deze functie eigenlijk niet waarmaken omdat ze te weinig gekwalificeerd werk of te weinig begeleiding aan medewerkers in opleiding kunnen bieden. Bij deze bedrijven worden feitelijk ook nauwelijks leerlingen geplaatst. Het landelijk orgaan opteert nu voor een verbetering van zijn netwerk van praktijkleerbedrijven door zich sterker te gaan concentreren op een beperkter aantal bedrijven die bewust kiezen voor investering in opleiding en die ook bereid zijn daar de nodige faciliteiten voor beschikbaar te stellen. Vaak zijn dit de wat grotere bedrijven in een regio, met een breder pakket aan werkzaamheden, een ruimere opleidingscapaciteit en een beter personeelsbeleid. Maar ook kleinere bedrijven komen bij zo’n strategie in aanmerking. Met dergelijke bedrijven kan een soort ‘opleidingsnetwerk’ worden gevormd, waarbij elk bedrijf een bepaald onderdeel van de opleiding verzorgt. Door roulatie over de bedrijven heen kunnen leerlingen dan toch een praktijkopleiding krijgen die aan alle eisen voldoet. In den lande

38


zijn al verschillende van dergelijke netwerken actief, bij voorbeeld in de regio Aalsmeer, waar een netwerk van praktijkbegeleiders uit de glastuinbouw- en vollegrondsector is opgezet, die onderling hun opleidingsactiviteiten afstemmen. Het landelijk orgaan hoopt met dit soort kwaliteitsimpulsen ook het imago van de praktijkopleidingen te verbeteren, waardoor wellicht weer meer leerlingen voor een opleiding in de glastuinbouw zullen gaan kiezen. 3.5

Optie: betere benutting en binding van zittend personeel

Waar het aanboren van reservegroepen op de arbeidsmarkt en vergroting van nieuwe instroom vanuit het onderwijs niet voldoende soulaas bieden, kan een betere benutting en binding van het zittend personeel een andere optie zijn om personele knelpunten te reduceren. Bieden van betere arbeidsvoorwaarden is dan een voor de hand liggende mogelijkheid. Nogal wat ondernemers verwachten daar echter niet zo veel van, omdat de tuinbouw naar hun ervaring al redelijke lonen biedt en in dat opzicht op zijn minst concurrerend is met andere sectoren. Opvallend is ook dat ondernemers vaak weinig mogelijkheden zien voor bindingsmaatregelen in de sfeer van het aantrekkelijker maken van het werk zelf. Al met al verwacht men meer effecten van zaken als het aanbieden van betere contracten, flexibeler omgaan met arbeidstijden en verbetering van de arbeidsomstandigheden en de sfeer op het werk. Betere arbeidscontracten - terugdringen wisselingen onder tijdelijk personeel In de enquête bleek al dat een deel van de ondernemers graag wat meer stabiliteit in het personeelsbestand wil, ook in het bestand van seizoenwerkers. Meer stabiliteit kan op verschillende manieren worden bewerkstelligd: door te stimuleren dat seizoenwerkers telkens weer bij het bedrijf terugkomen, door mensen contracten van langere duur geven, door ze eventueel voor een vast dienstverband te interesseren, door verloop en wisselingen onder het seizoenpersoneel te verminderen. Sommige geïnterviewde ondernemers zien op deze punten wel mogelijkheden, andere minder. Een en ander hangt er mee van af of men inderdaad met een vastere kern van medewerkers wil werken of dat men toch liever met een wisselend bestand van medewerkers wil werken en daarbij de nadelen van wisselingen op de koop toe wil nemen. Die keuze wordt deels weer bepaald door het aanbod dat op de lokale arbeidsmarkt voorhanden is, met name door het gegeven of er überhaupt mensen zijn te vinden die voor langere tijd vaster aan het bedrijf verbonden willen blijven. In het Westland is dat niet altijd het geval. Hier is bij bedrijven vaak sprake van een omvangrijk en door ondernemers niet gewenst verloop onder het flexibele personeel, met name in de grotere glasgroentenbedrijven. Flexibel met arbeidstijden omgaan Een type maatregelen dat in nogal wat bedrijven wordt toegepast en waar ondernemers vaak heel tevreden mee zijn is het flexibel invullen van de arbeidstijden van medewerkers, zodanig dat de aanwezige arbeidscapaciteit beter wordt afgestemd op fluctuaties in de bedrijfsdrukte. Tuinders bepalen dan met hun medewerkers een vast aantal te werken en te verlonen uren, maar houden de mogelijkheid open dat met de tijden waarop die uren worden gemaakt kan worden geschoven, afhankelijk van het werkaanbod. Het aantal feitelijk gewerkte uren kan dan per dag, week, maand of langere periode variëren. Als er


39

veel werk is worden meer uren gemaakt, als er minder werk is wat minder uren, terwijl de verloning gemiddeld constant blijft. Met bepaalde groepen medewerkers of met medewerkers afzonderlijk kunnen eventueel aparte afspraken worden gemaakt. Zo komt het bij voorbeeld vaker voor dat met scholieren afspraken worden gemaakt over extra inzet op schoolvrije dagen en in vakanties. Met parttime huisvrouwen worden afspraken gemaakt over afstemming van hun feitelijke werktijden op schooltijden en schoolvakanties van de kinderen. Met seizoenwerkers wordt geregeld dat ze wat extra uren maken bij onverwachte pieken in de oogst. En ook bij mensen die het jaar rond werken zijn dergelijke afspraken mogelijk. Tijdens het drukke seizoen maken ze meer uren per week. Daar staat dan tegenover dat ze in de dalperiode wat eerder naar huis toe kunnen. Extra werk in de drukke tijd wordt zo gecompenseerd met extra vrije uren in de rustige tijd. In kleinere bedrijven worden dergelijke afspraken ook met medewerkers afzonderlijk gemaakt, waarbij rekening kan worden gehouden met de wensen van de betrokkenen zelf. Dat kan op zichzelf weer voor een sterkere binding met het bedrijf zorgen. Verbetering van arbeidsomstandigheden en sfeer op het werk Volgens sommige deskundigen is ook het nodige te bereiken met verbetering van de arbeidsomstandigheden op de bedrijven. Zij hebben daarbij vooral ‘harde’ omstandigheden op het oog zoals inrichting van werkruimtes, hulpapparatuur bij het werk, sanitaire voorzieningen, aankleding van kantines en schaftgelegenheden e.d. Met name in de wat verouderde bedrijven valt er aan de voorzieningen op die punten nog veel te verbeteren. Ondernemers zelf zijn wat terughoudender op dit vlak. Ze zijn vaak wel geneigd te investeren in bepaalde middelen om het werk te verlichten, maar verbetering van werkruimtes, productietechniek, nieuwe kantines e.d. associëren ze al gauw met modernisering van het bedrijf als geheel en dat zien ze vaak als een investering op langere termijn. Ze zijn geneigd dergelijke verbeteringen ‘uit te stellen’ totdat ze nieuwbouw kunnen financieren of het bedrijf ingrijpend kunnen verbouwen. Nogal wat ondernemers wijzen daarnaast op het belang van ‘zachtere’ omstandigheden als sfeer op het werk, omgang tussen collega’s, communicatie tussen leiding en medewerkers, wijze van leidinggeven e.d.. Goed omgaan met je personeel is belangrijk voor motivatie en binding aan het bedrijf, stellen deze ondernemers. En dat lijkt een open deur, maar in de tuinbouwsector met zijn grote diversiteit aan personeel en zijn veelvuldige wisselingen in het personeelsbestand, zijn goede relaties tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling niet zomaar vanzelfsprekend. Ondernemers hebben vaak te maken met mensen van verschillende culturele achtergronden en het vergt de nodige leidinggevende, sociale en communicatieve vaardigheden van de ondernemers zelf en – in de grotere bedrijven – ook van het kaderpersoneel om op een goede manier met die achtergronden om te gaan.

40


Kader 6 - Leiding geven aan divers personeel - Bedrijf A is een middelgrote tomatenkwekerij in het Westland. Het bedrijf werkt met mensen van allerlei nationaliteiten. De ondernemer stelt wel als eis dat iedere werknemer redelijk Nederlands spreekt, zodat men ook onderling goed kan communiceren. Goede allochtone krachten krijgen de kans om naar een functie als ploegleider door te stromen. Dat maakt voor hemzelf de communicatie met het productiepersoneel ook een stuk gemakkelijker. - Bedrijf B is een middelgrote rozenkwekerij in de omgeving van Aalsmeer. Het personeel is grotendeels van allochtone herkomst. De ondernemer werft mensen van een beperkt aantal nationaliteiten. Mensen hebben onderling dan een sterkere binding en het is voor hem gemakkelijker met hen te communiceren. Hij kent hun culturele achtergronden en weet hoe je op die achtergronden kunt inspelen. Familieverhoudingen en gezagsverhoudingen liggen vaak anders dan bij autochtone werknemers. Het is belangrijk die verschillen te kennen en te respecteren om mensen op een goede manier te kunnen motiveren en de sfeer op het werk goed te houden.

Werk zelf aantrekkelijker maken Zittend personeel sterker binden c.q. het verloop onder het zittend personeel verminderen kan ook door het werk in de kassen aantrekkelijker te maken. Eentonigheid van het werk is vaak een oorzaak van hoog verloop en meer afwisseling in het werk zou mensen wellicht langer in de kas kunnen houden. Uit de enquête bleek echter dat slechts een deel van de ondernemers verwacht dat zo’n optie soulaas kan bieden. Ook uit de interviews ontstaat de indruk dat deze optie in veel bedrijven niet gemakkelijk te realiseren is. Het werk in de kassen is nu eenmaal sterk uitgesplitst, routinematig, eentonig, en daar valt weinig aan te doen, zo stellen de ondernemers. Vooral in de grotere glasgroentenbedrijven is vaak sprake van sterke interne en externe specialisatie. De bedrijven zijn gespecialiseerd wat betreft type product en vaak ook nog wat betreft de handelingen die aan het product moeten worden verricht. Tussen bedrijven én binnen bedrijven is vaak sprake van een sterke arbeidsdeling. Voorbereidende werkzaamheden, zoals bijvoorbeeld inzaaien, opkweken, stekken etc. en werkzaamheden in het natraject, zoals bijvoorbeeld sorteren, verpakken en transporteren zijn uitbesteed aan andere bedrijven in de keten. In de kassen zelf komt vooral nog uitvoerende productiearbeid voor. De mogelijkheden om bredere takenpakketten met meer variatie te maken zijn in die situatie vaak maar beperkt. Een mogelijkheid zou nog kunnen zijn om bepaalde ondersteunende taken (b.v. technisch onderhoud) samen te voegen met het productiewerk; sommige ondernemers doen dat ook. Een andere mogelijkheid is bepaalde leidinggevende taken te delegeren naar medewerkers in de productie. In middelgrote bedrijven gebeurt dat nog wel, maar in kleinere bedrijven komt dit minder voor. In die bedrijven impliceert delegatie vaak een zekere uitholling van het takenpakket van de ondernemers zelf en veel ondernemers voelen daar niet voor. Nog weer een andere mogelijkheid is taakroulatie: werk wordt dan niet aantrekkelijker gemaakt door verschillende taken in een (gevarieerder) pakket samen te voegen, maar door mensen successievelijk op verschillende plekken of taken in te zetten. Die optie lijkt in meer bedrijven te worden toegepast, maar ook weer niet


41

altijd in dezelfde mate. Soms vinden ondernemers hun personeel er niet geschikt voor; met name ongeschoolde allochtonen kunnen zo’n systeem vaak niet aan. Soms hebben ondernemers te kampen met een te groot verloop; mensen zijn te snel weer weg om ze effectief op meer taken te kunnen inwerken. Soms hebben ondernemers de ervaring dat mensen zelf liever niet willen rouleren; ze blijven liever op hun eigen, vertrouwde stekje werken. Niettemin: in een aantal onderzochte bedrijven is wel gekozen voor allround werken. Vanuit die bedrijven worden door de betreffende ondernemers positieve ervaringen gemeld. Het versterkt de binding. Het leidt ertoe dat medewerkers eerder bij bedrijf terug willen komen. Het geeft het bedrijf als werkgever een goede naam. Dat spreekt zich vervolgens rond in de omgeving, waardoor het gemakkelijker wordt eventueel ook weer nieuw personeel te vinden. Kader 7 - Aantrekkelijker werk door allround werkorganisatie Bedrijf C is een middelgrote groenteteler in de regio Midden-Limburg. Het bedrijf is gestart met komkommers, maar is er later tomaten bij gaan doen om ook in de winterperiode werk voor de mensen te hebben. Momenteel kweekt men komkommers en tomaten op twee verschillende locaties. Het bedrijf draait goed en het streven is geleidelijk naar een verdubbeling van de capaciteit onder glas te groeien. Het bedrijf heeft wel eens vacatures open staan, maar heeft doorgaans geen ernstige personeelsproblemen. Het personeelsbestand bestaat uit een aantal gekwalificeerde medewerkers in vaste dienst en een groep vaste seizoenwerkers die via een regionale arbeidspool bij het bedrijf zijn gedetacheerd. Voor piekwerk worden soms wat extra losse krachten via de arbeidspool ingehuurd. De ondernemer kiest bewust voor een organisatie waarbij alle vaste krachten op alle voorkomende werkzaamheden worden ingezet. Ze werken zowel in de komkommer als in de tomatenteelt en verrichten daar alle handelingen, van de opkweek van jonge planten tot en met het sorteren en verpakken van de geoogste vruchten. Verder zorgen ze voor het schoonmaken van de kassen en assisteren enkele mensen soms bij het onderhoud van de installaties. Door de groei van de laatste jaren zijn in het bedrijf nieuwe taken en functies ontstaan. Op beide locaties zijn teeltleiders aangesteld en inmiddels is er ook ruimte voor een kwaliteitsmanager. Verder wordt in het bedrijf veel geëxperimenteerd met nieuw materiaal en nieuwe teeltwijzen. Kennis op dat gebied moet systematisch verder worden ontwikkeld en ook daarvoor overweegt men iemand voor vrij te stellen. De nieuwe functies zullen worden vervuld door mensen die al bij het bedrijf werken. Die zullen daarvoor gerichte bijscholing gaan volgen. Om wensen en mogelijkheden wensen en mogelijkheden van medewerkers goed in beeld te houden worden in het bedrijf regelmatig met iedereen functioneringsgesprekken gehouden. Het bedrijf is een van de weinige bedrijven in de regio waar dat systematisch gebeurt.

Modern arbeidsmanagement wenselijk In veel glastuinbouwbedrijven gaat het niet zo, zoals in het beschreven voorbeeld. Vaak is het werk sterk uitgesplitst en opgedeeld, waardoor het minder gevarieerd is. Een aantal deskundigen meent dat er wat betreft het aantrekkelijker maken van het werk er meer mogelijk is dan momenteel in de bedrijven wordt gedaan. Ze wijzen in dit verband op de soms beperkte kwaliteiten van tuinbouwondernemers als het gaat om zaken als

42


arbeidsmanagement en personeelsontwikkeling. Ondernemers in de glastuinbouw denken soms nog sterk in traditionele arbeidspatronen: fulltime werk, tayloristische werkorganisatie, de baas is de baas, vroeg op, flink aanpakken en niet teveel zeuren. Het is een typische glastuinbouwcultuur die vooral in de wat kleinere familiebedrijven nog duidelijk zichtbaar is. Dergelijke ondernemers hebben vaak weinig oog voor moderne vormen van werkorganisatie en personeelsinzet, zoals die in de industrie tot ontwikkeling zijn gekomen. Ze denken te veel vanuit de patronen van hun agrarische verleden, terwijl de glastuinbouw zich intussen feitelijk tot een vorm van lichte industrie heeft ontwikkeld. Die ontwikkeling zal in de toekomst verder doorzetten en van tuinbouwondernemers zal dat een omslag in het denken vergen. Als het gaat om zaken als organisatie van arbeid en arbeidsverhoudingen zullen ze meer naar het voorbeeld van de industrie moeten gaan kijken of, zoals enkele deskundigen opperen, naar het voorbeeld van moderner branches in de groensector, zoals de hoveniersbranche en de grote tuincentra. 3.6

Optie: aanpassingen in bedrijfsorganisatie en technologie

In de vorige paragrafen zijn opties bekeken waarbij geprobeerd wordt personeelsproblemen te ondervangen door maatregelen aan de aanbodkant: meer personeel binnen zien te krijgen, zittend personeel optimaler weten in te zetten en zittend personeel binnen zien te houden. Een andere optiek is het probleem te benaderen vanuit de vraagkant. Het werk zelf inhoudelijk aantrekkelijker maken is al een optie die aan de vraagkant sleutelt, maar aan die kant liggen er ook verdergaande mogelijkheden. We denken dan vooral aan nieuwe mogelijkheden die ontstaan door veranderingen in bedrijfsorganisatie en technologie. Die veranderingen hangen weer sterk samen met ontwikkelingen richting schaalvergroting in de glastuinbouwbedrijven. Effecten schaalvergroting tweezijdig Schaalvergroting is een onmiskenbare trend in de glastuinbouwsector. Bedrijven worden groter, gespecialiseerder en productiever. Deskundigen geven aan dat schaalvergroting een tweezijdig effect heeft op arbeid en personeel in de bedrijven. Aan de ene kant leidt het tot rationalisering en vereenvoudiging van het uitvoerend werk in de kassen. Door de vereenvoudiging van het werk zijn er weinig loopbaanmogelijkheden op uitvoerend niveau, waardoor veel mensen geen perspectief hebben en vaak snel weer uitstromen uit de sector. Aan de andere kant impliceert schaalvergroting ook vaak dat er nieuwe functies boven en rondom het uitvoerend niveau ontstaan en komen door schaalvergroting vaak extra middelen beschikbaar voor investeringen in nieuwe teelten, nieuwe kassen, nieuwe technologie, research, ontwikkeling e.d., waardoor ook weer nieuwe functies ontstaan. Als in een bedrijf besloten wordt de nieuwe functies met eigen personeel te bezetten, bieden ze nieuwe loopbaanmogelijkheden voor het uitvoerend personeel. Nieuwe technologie, nieuwe functies, nieuwe loopbaanmogelijkheden Deskundigen geven aan dat het tweede effect, het ontstaan van nieuwe functies, zich vooral voordoet in bedrijven die boven een bepaalde omvang zijn uitgegroeid. Daarbij moet men toch al gauw denken aan 5 ha. glas of meer. Bedrijven van dergelijke omvang kunnen ontstaan door groei op eigen kracht maar ook door holdings, fusies of overnames.


43

Binnen de bedrijven ontstaat behoefte aan een managementlaag tussen ondernemer en productiepersoneel en, bij verdere groei, vaak ook aan gespecialiseerde stafmensen voor zaken als inkoop, verkoop, marketing, logistiek, automatisering, financiën en personeelszaken. Een groot bedrijf kan bovendien besluiten delen van de research en de opkweek, veredeling en ontwikkeling van nieuwe gewassen zelf te gaan doen, waardoor ook op die terreinen nieuwe takenpakketten ontstaan. Verder beschikken grote bedrijven doorgaans over een grotere hoeveelheid techniek (energie, klimaatregeling, intern transport) waardoor het lonend wordt ook gespecialiseerde technici voor onderhoud en reparatie in huis te halen. Al deze nieuwe typen taken en functies vragen doorgaans kwalificaties van hoger niveau, waardoor ze mogelijkheden bieden mensen meer verantwoordelijkheden te geven en intern naar hogere functies te laten doorstromen. Of dergelijke doorstroming feitelijk ook plaatsvindt hangt uiteraard af van de keuzes die het bedrijf maakt ten aanzien van de bezetting van die functies. Bedrijven kunnen er ook voor kiezen nieuwe functies niet met eigen personeel maar met nieuw personeel van buiten op te vullen. Of ze dat doen is weer mee afhankelijk van de capaciteiten en ambities van het eigen personeel én van de mogelijkheden en onmogelijkheden die de externe arbeidsmarkt biedt. Sommige geïnterviewde ondernemers uit grotere bedrijven geven aan dat ze op dit punt de nodige knelpunten ondervinden: er te weinig eigen mensen die geschikt zijn om naar hogere functies door te stromen, terwijl er ook op de externe arbeidsmarkt geen geschikte mensen te vinden zijn. Andere ondernemers geven aan dat het hen wel lukt functies op hoger niveau met geschikte eigen mensen te bezetten. Die ondernemers blijken vaak wat meer werk te maken van opleiding en bijscholing van eigen personeel. In kader 8 is een voorbeeld beschreven van een bedrijf dat op dit gebied aan de weg timmert. Belang van opleiding en bijscholing van personeel In de praktijk blijkt interne doorstroming vooral voor te komen onder vaste krachten. Ook opleiding en bijscholing zijn instrumenten die ondernemers vooral voor hun vaste krachten inzetten. Tuinders geven aan dat zij meer rendement verwachten van investeringen in het vaste personeel dan van opleidingsinvesteringen in andere personeelscategorieën. Sommige deskundigen, met name mensen uit het onderwijsveld, hebben echter het idee dat er op dit punt meer mogelijk is dan nu gebeurt. Tuinders zouden in hun ogen ook meer oog moeten hebben voor het potentieel onder hun tijdelijke krachten, vooral onder die mensen die voor langere tijd als een soort ’vaste’ tijdelijke krachten aan het bedrijf verbonden zijn. Vanuit die groep is er momenteel maar weinig vraag naar scholing, ook niet naar korte cursussen voor gerichte bijscholing in zaken als leiding geven, kwaliteitsmanagement, klimaattechniek. Stimulering van bijscholing en doorstroming van goede tijdelijke krachten zou in sommige gevallen knelpunten bij de bezetting van hogere functies kunnen ondervangen. Ook sectordeskundigen signaleren dit probleem. Zij wijzen er echter op dat de ondernemers niet de enige partij in het spel zijn. Werknemers zullen zelf bereid moeten zijn in opleiding en bijscholing te investeren. Zij vragen zich af of dat in voldoende mate het geval is. Daarnaast wijzen zij ook op de mogelijkheden van training en leren on the job. Werknemers kunnen hun capaciteiten ook ontwikkelen in en door het werk zelf. Vooral in grotere bedrijven, waar men mensen meer uitdagend werk kan bieden en in verschillende functies ervaring kan laten opdoen en waar men meer ruimte heeft mensen te begeleiden, zou men alert op die mogelijkheden moeten zijn.

44


Kader 8 - Continuïteit en loopbaanperspectief Bedrijf Q is een grote rozenkwekerij in de regio Aalsmeer. Het bedrijf is eigenlijk een holding van een aantal zelfstandige bedrijven. Er is een veredelingsbedrijf, een verwerkingsbedrijf, een productiebedrijf, een verkooporganisatie en een apart potplantenbedrijf. Verder heeft men enkele productielocaties in het buitenland en agentschappen in nagenoeg alle afzetgebieden ter wereld. De holding heeft daarmee de hele keten georganiseerd, van veredeling tot en met verkoop, ook internationaal. Het bedrijf heeft meer dan 150 mensen in dienst, waarvan een deel in het buitenland. Een belangrijke reden voor de betrokken bedrijven om als groep te gaan samenwerken was het streven om pieken en dalen beter af te kunnen vlakken en vast personeel het hele jaar rond werk te kunnen blijven bieden. Op die manier kon men de afhankelijkheid van flexibele arbeid en daarmee van de externe arbeidsmarkt terugdringen. Men is daar goed in geslaagd en kan het werk nu grotendeels met eigen personeel af. Indien nodig rouleren mensen binnen de holding over de verschillende bedrijven. Men werkt daardoor relatief weinig met tijdelijke krachten. Al het eigen personeel is in vaste dienst. Men kiest bewust voor continuïteit in het personeelsbestand. Men heeft zelden tekort aan personeel. Integendeel, mensen staan voor de poort in de rij, men heeft een wachtlijst met open sollicitaties, mensen willen graag bij het bedrijf werken. Een factor die daarbij meespeelt zijn de goede doorstroommogelijkheden in het bedrijf. Het is bewust beleid geweest met de groei van het bedrijf mensen uit eigen huis intern te laten doorstromen naar hogere functies. In het bedrijf werken maar weinig mensen met hogere opleidingen. Ook de bedrijfsleiders en enkele directeuren hebben een relatief lage vooropleiding gehad (Lbo/Mavo). Via werkervaring, interne opleidingen en cursussen hebben ze zich verder op weten te werken. De directie stimuleert dergelijke doorstroming van onderop. Mensen worden in eerste instantie aangenomen voor tijdelijk werk, maar goede tijdelijke krachten kunnen bij vacatures vaak al snel doorstromen naar een vaste baan. Mensen worden daarbij niet zozeer op vooropleiding, maar vooral op kwaliteiten als vakkennis, collegialiteit, weten aan te pakken, flexibel zijn geselecteerd. Ze moeten passen in de werkcultuur op het bedrijf ‘en verder voeden we ze zelf wel op’, zoals de ondernemer stelt. In de kassen heeft ieder zijn eigen taak, maar mensen die dat willen krijgen er vaak taken bij zodat ze wat meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. Medewerkers die door willen stromen naar kaderfuncties kunnen een opleidingstraject in. Het bedrijf is een erkend leerbedrijf en biedt goede faciliteiten voor praktijkopleiding. Een van de onlangs nieuw benoemde bedrijfsleiders is op zo’n manier in het bedrijf opgeklommen. Na de basisopleiding heeft hij eerst 1 jaar proef gedraaid als leidinggevende. Daarna heeft hij 2 jaar lang allerlei cursussen gevolgd. Pas daarna is hij volwaardig als bedrijfsleider aangesteld. Bij dit soort loopbaanpaden, zoals beschreven in het voorbeeld, snijdt het mes aan twee kanten. Ze zorgen er voor dat goede krachten optimaal worden ingezet en voor het bedrijf c.q. de sector behouden blijven. Ze maken het bedrijf verder ook aantrekkelijk als werkgever op de externe arbeidsmarkt. Dat bevordert de instroom van nieuwe goede krachten. Cruciale vraag blijft echter in hoeverre ondernemers in de glastuinbouw bereid zijn dergelijke loopbanen aan te bieden én in hoeverre werknemers bereid zijn ook zelf in dergelijke loopbanen te investeren.


45

3.7

Samenwerking tussen bedrijven: gezamenlijke personeelsvoorziening

Een heel andere mogelijkheid om knelpunten op de arbeidsmarkt aan te pakken is via versterking van de samenwerking tussen bedrijven, bij voorbeeld in de vorm van gezamenlijke personeelswerving, gezamenlijke arbeidspools en constructies als detachering of onderlinge doorlening van personeel. Deze optie is vooral interessant voor bedrijven met complementaire processen en complementaire piekperiodes. Men kan bij voorbeeld denken aan combinaties van leveranciers van teeltmaterialen, teeltbedrijven zelf en afnemers van teeltproducten, zoals veilingen en handelaren. In deze bedrijven gaat het voor een deel om gelijksoortige werk en gelijksoortig personeel, maar de piekperiodes van de bedrijven volgen elkaar op in de tijd. In principe is dit een gunstige uitgangssituatie voor het laten rouleren van arbeidskrachten over de bedrijven heen. Concurrentiedruk remt initiatieven In de praktijk blijkt het echter niet mee te vallen tot dergelijke samenwerking te komen. Vroeger werd er in de glastuinbouw veel met arbeidspools en gezamenlijke personeelsdiensten gewerkt, maar de laatste jaren is daar behoorlijk de klad in gekomen. Sommige gesprekspartners zien hierin een effect van de verscherping van de onderlinge concurrentie tussen tuinders, niet in de laatste plaats concurrentie om schaarse arbeidskrachten. Ondernemers merken op dat een groot risico van een gezamenlijke pool is dat je goede krachten gemakkelijk aan een concurrent kwijt kunt raken. In een situatie waarin iedereen om personeel zit te springen, werkt dat niet. Vroeger haalde de coöperatieve gedachte de scherpe kanten nog wat van de concurrentie af, maar die gedachte leeft niet meer. Tuinbouwondernemers zijn harde zakenlieden geworden. Praktische en organisatorische problemen Andere deskundigen geven aan dat het ook praktisch gezien lastig is gezamenlijke personeelspools op te zetten. Het vergt het nodige overleg, extra planning van capaciteit, arbeidsfilms moeten goed bij elkaar passen, arbeidsvoorwaarden moeten op elkaar worden afgestemd, werktijden moeten op elkaar aansluiten etc. Ondernemers zijn vaak huiverig voor de administratieve rompslomp die dit allemaal met zich mee brengt. Verder past de gedachte van uitwisseling van eigen medewerkers met andere bedrijven niet goed in het denkkader van bepaalde tuinbouwondernemers. Vooral traditionele ondernemers denken nog vaak in vrij rigide arbeidspatronen: vast werk, op vaste tijden, met vaste mensen die je goed kent en waar je zelf ook het toezicht over houdt. Opknippen van banen, combineren van banen, samenstellen van banen door combinatie van werkzaamheden in verschillende bedrijven, afstemmen van eigen tijden op andermans bedrijfstijden, mensen laten rouleren over bedrijven, dit zijn allemaal zaken die minder bij dergelijke vaste patronen passen. Initiatieven tot poolvorming lopen in de praktijk dan ook nogal eens vast.

46


Kader 9 - Collegiale doorlening en combicontracten in het veilingbedrijf Een voorbeeld van een vastgelopen initiatief is de poging van de veiling in Naaldwijk om te komen tot een systeem van collegiale doorlening met glastuinbouwbedrijven in de omgeving. De tuinbouwbedrijven hebben vaak tekorten aan personeel. Het veilingbedrijf heeft soms personeel ‘over’, met name parttime werknemers die voor een beperkt aantal uren ’s ochtends op de veiling werken, maar die eigenlijk meer uren willen maken om een beter inkomen te verdienen. Op de veiling zelf is dat niet mogelijk; er is niet genoeg laaggeschoold werk om hen een contract met meer uren aan te bieden. In de tuinbouwbedrijven is dat werk er wel en via afspraken met de tuinders wilde men proberen de parttimers na afloop van het werk op de veiling door te lenen aan de tuinbouwbedrijven, zodat ze daar een aantal uren extra konden maken. Dat initiatief is afgeketst bij de tuinbouwbedrijven. Die blijken het werk liever uit te besteden aan Hal-bedrijven dan dat ze er parttimers via de veiling voor willen inschakelen. De veiling heeft inmiddels wel een aantal handelsbedrijven voor deze constructie weten te interesseren. Die zijn meegegaan met de afspraken en inmiddels werken zo’n 40 parttimers deels bij de veiling en deels – op detacheringsbasis – bij bloemenhandelaren in de omgeving. Ook bij de bloemenveiling in Aalsmeer heeft men ervaring met combicontracten, maar ook hier werkt een en ander vaak moeizaam. Een tijdje geleden waren er nog zo’n 80 parttimers werkzaam in een combicontract met omliggende bedrijven, met name met exporteurs; veredelingsbedrijven en plantenkwekers waren minder geïnteresseerd in zo’n constructie. Maar dit aantal is inmiddels gedaald naar zo’n 30 werknemers en dat vormt in feite maar een druppel op een gloeiende plaat. Het blijkt lastig het werk in verschillende bedrijven zo te organiseren en te combineren dat er ‘gewone’ (volle) werkdagen van te maken zijn.

Verschillen tussen regio’s De ervaringen wat gezamenlijke personeelsvoorziening betreft zijn overigens wel verschillend in de verschillende regio’s. In de westelijke regio’s met hun krappe arbeidsmarkten lijken de mogelijkheden voor poolvorming beperkter. In de zuidelijke en oostelijke regio’s, waar de arbeidsmarkt minder gespannen is, lijken er meer mogelijkheden te zijn. Hier zijn recent ook verschillende succesvolle initiatieven van de grond gekomen. Wat volgens ondernemers hierbij ook meespeelt zijn de tradities in de verschillende regio’s. In het Westland wordt traditioneel veel met Hal-bedrijven gewerkt. In het Aalsmeerse werken de tradities van het familiebedrijf, met zijn informele personeelsvoorziening uit eigen kring, nog door. In de zuidelijke regio’s is het coöperatieve element in de tuinbouw minder sterk teruggedrongen dan in het westen.


47

Kader 10 - ZON Arbeidsvoorziening ZON Arbeidsvoorziening is een initiatief van een 90-tal tuinders in Oost-Brabant en Midden-Limburg die in coöperatief verband een gezamenlijke personeelsdienst hebben opgezet. De stichting is een jaar of 10 geleden gestart en omvat momenteel twee arbeidspools. In de eerste pool zijn de tijdelijke krachten (seizoenwerkers en piekwerkers) ondergebracht, in de tweede pool de vaste krachten die op de aangesloten bedrijven werkzaam zijn. Werknemers hebben een arbeidscontract met de stichting, maar werken op een vaste plek bij een vaste werkgever. Werknemers uit de pool met vaste krachten hebben een vast dienstverband bij de stichting, omdat ze vaak al jaren lang voor hun bedrijf werken. Werknemers uit de tijdelijke pool hebben meestal een contract voor bepaalde tijd. Werkgevers geven de uren door die werknemers op hun bedrijf hebben gewerkt en de stichting verloont die uren. De stichting treedt dus op als werkgever en neemt de ondernemers daarmee een aantal lasten (administratie, vergunningen) en risico’s (leegloop, ziekte, arbeidsongeschiktheid) uit handen. De stichting heeft die risico’s deels weer afgedekt in contracten met de aangesloten bedrijven en via afspraken met de bedrijfsvereniging. De stichting is op kleine schaal gestart maar heeft momenteel meer dan 1000 werknemers op de loonlijst staan. Ze organiseert de personeelsvoorziening voor naar schatting 90 procent van de tuinders in de regio. De stichting is haar diensten op personeelsgebied geleidelijk gaan uitbreiden. Na administratie en verloning is men zich al snel ook met de regeling van uitkeringen gaan bezig houden, en met informatieverstrekking daarover richting werkgevers en werknemers. Daarna is een stuk werving van seizoenwerkers erbij gekomen, en later ook werving van piekwerkers. Afgelopen jaar deed de stichting namens de bedrijven in de regio mee aan het project Seizoenarbeid. Een tijdje geleden is ook een scholingsfonds opgezet, waarop werknemers van aangesloten bedrijven een beroep kunnen doen voor vergoeding van cursussen. Onlangs is een nieuwe medewerker aangesteld die zich gaat bezig houden met ziekteverzuim, begeleiding van zieken, arbobeleid, risico-inventarisatie, ziektepreventie, reïntegratie e.d. en die op dit gebied ook als vraagbaak voor de werkgevers moet gaan functioneren. Met deze activiteiten is de stichting een steeds belangrijker rol op de regionale arbeidsmarkt gaan spelen. Voordeel voor werknemers is meer werkzekerheid, meer continuïteit en betere arbeidsvoorwaarden. Voordeel voor werkgevers is minder administratieve rompslomp en professioneler ondersteuning bij personeelszaken. Voordeel voor de regio is dat op deze manier een werkbaar alternatief wordt geboden voor maatschappelijk minder gewenste praktijken.

3.8

Samenwerking tussen instanties: regionaal-sectoraal arbeidsmarktbeleid

Regionale arbeidsmarktplatforms Recent zijn initiatieven genomen om na de reorganisatie van de landelijke arbeidsvoorziening de personeelsvoorziening voor de tuinbouwsector op nieuwe leest te schoeien door de ontwikkeling van regionaal sectoraal arbeidsmarktbeleid. In een aantal regio’s

48


zijn inmiddels Regionale Arbeidsmarktplatforms opgezet. De platforms zijn breed samengesteld, met deelname van gemeenten, werkgevers, werknemers, de CWI’s en het UWV. Soms is ook het onderwijs erbij betrokken. Het streven is op deze manier een nieuwe bestuurlijke structuur neer te zetten en allerlei verspreide activiteiten beter te coördineren. Voorbeelden van zo’n aanpak zijn te vinden in de Haaglanden, Zuid-West Brabant en Midden-Limburg. De aanpak kent de volgende elementen: - regionale overlegstructuur instellen; - fonds vormen om middelen te genereren; - onderzoek doen naar vraag en aanbod in de regio; - arbeidsmarktinitiatieven inventariseren; - vanuit sectorgroepen zelf projecten initiëren. Met deze initiatieven is overigens nog weinig praktische ervaring opgedaan. Ze staan in de meeste regio’s nog in de steigers. In Zuid-West Brabant is een platform ingesteld, onderzoek verricht en een plan van aanpak gemaakt. Dat wordt nu aan de tuinbouwbranches voorgelegd met het oogmerk concrete projecten te gaan definiëren. In de Haaglanden is eveneens een plan van aanpak opgesteld. Hier is verder besloten een speciaal steunpunt voor de glastuinbouw in het Westland op te zetten. Dat steunpunt krijgt als voornaamste functie initiatieven die gaande zijn meer bij ondernemers bekend te maken en ondernemers sterker bij initiatieven te betrekken. In Midden-Limburg is men inmiddels al wat verder op weg. Hier is een samenwerkingsverband opgezet, dat als dienstverlener voor bedrijven allerlei verspreide initiatieven in de regio moet gaan ondersteunen en nieuwe initiatieven moet gaan opzetten. In kader 11 is dat beschreven. Kader 11 - Alles voor groene arbeid Het initiatief ‘Alles voor groene arbeid’ is een breed gedragen samenwerkingsverband van sociale partners en overheidsinstanties in Midden- en Noord-Limburg om de werking van de arbeidsmarkt in de groene sector te verbeteren. Allerlei bedrijven en organisaties op het gebied van werk en inkomen nemen als uitvoerder deel in het concept: personeelsdiensten, opleidingscentra, reïntegratiebedrijven. Met een breed scala aan instrumenten wil men de personeelsvoorziening in de groene sector bevorderen: invulling van vacatures, adviezen bij personeelsbeleid, loopbaanbegeleiding, scholing, adviezen rond arbeidsomstandigheden, CAOkwesties, rechten en plichten en ondersteuning bij reïntegratie. Men beheert onder andere een informatiecentrum waar mensen terecht kunnen met vragen over arbeid. Niet alleen werkgevers en werknemers, maar ook andere geïnteresseerden zoals consulenten, adviseurs, advocaten e.d. maken hier veel gebruik van. Men heeft een aantal personeelsconsulenten in dienst die ondernemers ondersteunen bij werving en bemiddeling bij concrete vacatures. Men neemt ook deel aan grotere projecten, zoals b.v. het project Seizoenarbeid en bepaalde scholingsprojecten in de regio. En men organiseert zelf allerlei activiteiten om de professionaliteit rond arbeid in de sector te bevorderen. Een hierop gericht project is b.v. het project ‘Employability’, een serie cursussen en bijeenkomsten voor ondernemers om hen sterker bewust te maken van het belang van de factor personeel voor hun bedrijf en hen handreikingen te bieden om het potentieel onder hun personeel beter te herkennen en te ontwikkelen. Men presenteert zich verder als een ‘centrum voor projecten ideeënvorming’ en als


49

‘ambassadeurs van werk in de groene sector’. Het streven is door stimulering van een professioneler omgang met arbeid en personeel op den duur ook de aantrekkelijkheid van de groene sector op de arbeidsmarkt te vergroten. Verbindingen met bedrijfsnetwerken Deskundigen waarschuwen er overigens voor dat voorkomen moet worden dat nieuwe instanties en beleidsinitiatieven te ver van de praktijk af komen te staan. Anders kunnen problemen als met de ‘oude’ arbeidsvoorziening weer opnieuw de kop opsteken. Zij pleiten daarom voor de ontwikkeling van sterke, directe relaties tussen de instanties en bedrijven zelf. Dat kan een-op-een, bij voorbeeld bij vervulling van concrete vacatures, maar het kan ook door aansluiting te zoeken bij activiteiten van bedrijven zelf. Veel belovend zijn volgens deskundigen vooral initiatieven waarbij tuinbouwbedrijven zelf zich in een soort netwerk organiseren, dat zich met een bepaald onderdeel van de personeelsproblematiek bezig gaat houden en waarbij instanties van buiten erbij worden gehaald om vanuit hun eigen expertise op dat onderdeel bepaalde ondersteuning te leveren. Als zo’n netwerk dan eenmaal draait kunnen instanties geleidelijk een grotere rol gaan spelen, het netwerk eventueel verder uitbreiden, zelf weer nieuwe initiatieven inbrengen en interessante ervaringen verspreiden naar andere bedrijven. In kader 12 zijn enkele voorbeelden beschreven.

Kader 12 - Aanpak van personeelsproblemen in netwerkverband - In het eerder genoemde netwerk van ZON-Arbeidsvoorziening is de aanstelling van seizoenwerkers in coöperatief verband geregeld. Later is dit personeelsbureau ook de werving van tijdelijke buitenlandse arbeidskrachten gaan organiseren. Inmiddels is ook coördinatie van bijscholing van gedetacheerd personeel aan het dienstenpakket voor de aangesloten bedrijven toegevoegd. Elders in het land wordt bezien of dit initiatief niet nagevolgd kan worden. - In Noord-Holland is een netwerk opgezet van glastuinbouwbedrijven en bedrijven in de volle grondteelt om de tuinbouwopleidingen te verbeteren. Praktijkopleiders van deze bedrijven hebben hun opleidingsmogelijkheden doorgenomen en afgesproken hun activiteiten zodanig af te stemmen dat leerlingen op verschillende bedrijven deelkwalificaties kunnen halen. Het landelijk orgaan stimuleert dit soort netwerken en probeert ze ook in andere regio’s van de grond te tillen. - Een grote plantenkwekerij in het Westland heeft samen met een arbobedrijf het initiatief genomen een netwerk van bedrijven te ontwikkelen voor uitwisseling van ervaringen en expertise op het gebied van preventie van ziekte en arbeidsongeschiktheid. Aan het initiatief doen ook enkele grote bedrijven uit andere branches mee (metaalbedrijf, voedingsbedrijf). Afgelopen jaar zijn enkele werkconferenties voor het bedrijfsleven in de regio georganiseerd. Het streven is het netwerk geleidelijk verder uit te breiden en wellicht gezamenlijk met andere bedrijven preventieprojecten te kunnen gaan opzetten.

50


Een interessante ontwikkeling doet zich ook rondom de grote veilingbedrijven voor. Rond de veilingen ontstaan agroproductieparken met steeds meer gespecialiseerde bedrijven die aan de tuinbouw gekoppelde activiteiten uitvoeren, zoals opslag, vervoer, verwerking van groenten en bloemen, groothandel en detailhandel, import en export, productie van verpakkingsmaterialen, logistieke dienstverlening etc. Die clusters bieden nieuwe mogelijkheden voor in- en uitlening van personeel en voor gecombineerde personeelsinzet, ook buiten de traditionele glastuinbouw. 3.9

Voorwaarde: goed ondernemerschap en goed werkgeverschap

Een voorwaarde om de arbeidsmarkt in de glastuinbouw beter te laten functioneren is de bevordering van goed werkgeverschap bij de tuinbouwondernemers. Door vrijwel alle gesprekspartners wordt dit als een zeer belangrijk punt aangemerkt. Bij veel ondernemers in de glastuinbouw, zeker die in de kleinere bedrijven, is het werkgeverschap een minder ontwikkeld punt. Ondernemers zijn vaak vooral vaktechnisch georiënteerd en zijn wars van arbeidszaken. Ze zijn ook vooral vaktechnisch gekwalificeerd en hebben vaak minder kennis van zaken als arbeidscontracten, cao’s, arbeidsvoorwaarden, werktijdenregelingen, werkvergunningen, ontslagregelingen etc. Ze neigen er vaak toe de werkgeversrol uit handen te geven. In de praktijk komt dat er dan vaak op neer dat die rol wordt overgenomen door de uitzendbureaus en Hal-bedrijven waar ze mee werken, zeker wat het flexibele deel van het personeel betreft. Uitzendbureaus en Hal-bedrijven nemen als het ware een aantal ‘lasten’ over van de werkgever, zoals werving, contractering, betaling, administratie etc. van nieuw personeel. In sommige gevallen nemen ze ook nog andere ‘lasten’ van de werkgever over, zoals bij voorbeeld allerlei regels uitleggen, taalvaardigheid bijbrengen, mensen motiveren, mensen aanspreken bij problemen of slechte prestaties. Enkele geïnterviewde ondernemers geven aan dat zij hun ‘alledaagse’ personeelsbeleid gezamenlijk met hun vaste contactpersonen bij uitzendbureaus en Halbedrijven vorm geven. De werkgevers verleggen bovendien op deze manier een aantal arbeidsrisico’s naar derden: verzuimrisico, ziekterisico, arbeidsongeschiktheidsrisico. Op korte termijn kunnen ondernemers zo een aantal lasten afwentelen, maar op langere termijn zullen ze het hiermee niet redden, is de mening van geïnterviewde deskundigen. De factor personeel is een cruciale factor in de bedrijven en zal dat in de toekomst nog meer gaan worden. Alleen ondernemers die goed met hun personeel kunnen omgaan zullen op termijn voldoende geschikte mensen kunnen blijven aantrekken. Anderen zullen het op de den duur niet kunnen volhouden. Bevordering van goed werkgeverschap - naast bevordering van goed ondernemerschap – is daarom voor de toekomst van de sector van wezenlijk belang. Volgens sommige gesprekspartners zou hiermee al tijdens de opleiding moeten worden begonnen. Verder is volgens hen noodzakelijk een goed trainingsaanbod op dit gebied te organiseren.


51

Kader 13 - Leeftijdsgerichte scholing in personeelsmanagement Binnen het opleidingsveld circuleren allerlei nieuwe ideeën over hoe dit aangepakt zou kunnen worden. Men onderkent dat er in de tuinbouwopleidingen nu te weinig aandacht aan personeelsmanagement wordt gegeven, maar men verwacht dat er met de invoering van de nieuwe – competentiegerichte – kwalificatiestructuur meer mogelijkheden komen om dit aspect in de opleidingen onder te brengen. Vooral op het niveau 5, waar de meeste HBO’ers die ondernemer willen worden zitten, maar ook op niveau 4, dat voor functies als teeltleider en bedrijfsleider kwalificeert. Men tekent overigens wel aan dat niet alles in structuren te vangen zal zijn. Personeelsmanagement vergt ook een zekere rijpheid van de ondernemer en zal vaak beter op wat latere leeftijd kunnen worden aangeleerd. Een interessante optie waar momenteel over wordt nagedacht is de ondernemersscholing in het kader van ’permanent leren’ sterker af te stemmen op de leeftijdsfase c.q. de loopbaanopbouw van jonge tuinbouwondernemers. Zoals een deskundige het stelt: als ze beginnen willen jonge tuinders vooral hard werken, met hun vak bezig zijn, daarna gaan ze denken aan mechanisering, vervolgens aan het rendement en pas tussen 25-30 jaar krijgen ze ook oog voor zaken als hoe je met personeel om moet gaan e.d.. In de basisopleidingen zal personeelsmanagement niet bij iedereen aanslaan. Wel zou men hier jonge ondernemers een zodanige nieuwsgierigheid moeten bijbrengen dat ze later in hun loopbaan op een beter geschikte moment wel de stap zetten er meer over te weten te komen.

3.10 Tendens: professionalisering en sanering in sector

Een belangrijke tendens in de glastuinbouwsector is de schaalvergroting van bedrijven. Schaalvergroting vereist goed management en goed personeel. Dat vereist op zijn beurt een goed personeelsbeleid. Alleen bedrijven die aan die eisen voldoen zullen de komende jaren overleven, zo stellen diverse gesprekspartners, de overigen zullen verdwijnen. Kader 14 - Modern arbeidsmanagement en personeelsbeleid Bedrijf M kan model staan voor de trend die gesprekspartners signaleren. Het bedrijf is een grote plantenkwekerij in het westen van het land, met meer dan 150 werknemers in dienst, verspreid over een 8-tal vestigingen. Het bedrijf heeft een eigen personeelsafdeling en een sterk ontwikkeld personeelsbeleid. Kenmerkende elementen daarvan zijn: - streven zoveel mogelijk met vaste krachten te werken; men werkt met een minimum aan uitzendkrachten; uitzendkrachten worden alleen bij onverwachte pieken ingezet; arbeidsfilms worden zoveel mogelijk afgevlakt door de productie in de verschillende locaties op elkaar af te stemmen en mensen over vestigingen te laten rouleren; - stimuleren van het nemen van verantwoordelijkheid, ook op werkvloer; mensen hebben in principe een vast takenpakket, maar werknemers die dat willen kunnen hun functies verbreden door extra taken of roulatie over verschillende werkplekken;

52


- goed kijken naar wensen en mogelijkheden van medewerkers; stelregel is dat met iedereen, van hoog tot laag, op gezette tijden functioneringsgesprekken worden gevoerd; - bevordering voor doorgroei van mensen in het eigen bedrijf; vacatures worden zoveel mogelijk intern opgevuld; het bedrijf is sterk geautomatiseerd en heeft een eigen ontwikkelingslaboratorium; met name voor vaktechnici zijn hier goede loopbaanmogelijkheden; voor middenkaderfuncties is door personeelszaken een systeem voor loopbaanplanning opgezet; - investeren in kwaliteit van leiding, overleg en communicatie; leidinggevenden werken met een systeem van studiedagen, waarbij ze periodiek bij elkaar komen om onderling specifieke problemen en aanpakken te bespreken; op die manier leren ze zelf ook als team te werken; teamvorming en overleg zijn ook belangrijke zaken op de locaties; locatieleiding wordt daar expliciet op beoordeeld; - zorgen voor goede arbeidsomstandigheden en werken aan gezondheidsrisico’s; veel aandacht wordt gegeven aan voorlichting over gezond werken, fitness en conditie, en begeleiding van zieke werknemers. De aanpak heeft resultaat. Het bedrijf staat in de regio als een goede werkgever bekend. Er zijn nauwelijks problemen met de invulling van vacatures. Veel mensen solliciteren spontaan bij het bedrijf. Werknemers zijn goed gemotiveerd en doorgaans beter gekwalificeerd dan werknemers bij andere bedrijven in de regio. Een aantal gesprekpartners voert aan dat glastuinbouwers in Nederland in de steeds scherpere internationale concurrentie expliciet voor een kwaliteitsstrategie moeten kiezen. Modern arbeidsmanagement en personeelsbeleid zijn belangrijke elementen van zo’n strategie. Kiezen voor een strategie van concurrentie op kosten zal op langere termijn niet werken. Wat kosten betreft valt niet op te concurreren tegen productie vanuit lage lonen landen. Ondernemers die toch op de kosten willen blijven spelen, zullen welhaast hun toevlucht moeten nemen tot illegale praktijken. Dat kan op termijn schadelijk zijn voor de sector als geheel. Het leidt tot allerlei oneigenlijke vormen van concurrentie waarbij de goeden te veel onder de kwaden moeten leiden. Het lijkt bovendien uitstel van executie. Indien de mogelijkheden voor illegaal werken in de toekomst worden ingeperkt, bij voorbeeld door scherpere controles, restrictiever toelatingsbeleid voor buitenlanders of intensiever uitzettingsbeleid voor illegalen, zullen de bedrijven toch in de problemen komen. Sommige gesprekspartners vragen zich af of het wel zo’n groot probleem zou zijn als een deel van de tuinbouwsector wordt weggesaneerd. Met elke meter die bij een slecht bedrijf verdwijnt, stellen ze, komt er een meter voor een goed bedrijf bij. Voor sommige gesprekspartners is het de vraag of er in Nederland überhaupt nog wel toekomst is voor productie met een lagere toegevoegde waarde. Bepaalde onderdelen zijn al uit Nederland verdwenen en de tendens is dat steeds meer van dergelijke productie naar lage lonen landen wordt verplaatst. Deze gesprekspartners bepleiten een strategie van innovatie op basis van kwaliteitsproductie. Op termijn zou het dan wellicht ook weer mogelijk zijn een deel van de naar het buitenland verdwenen glastuinbouw weer terug naar Nederland te halen. Een ontwikkeling, analoog aan die in de textielindustrie.


53

54


4 Conclusies In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies van de arbeidsradar nog eens puntsgewijs weergegeven. Het accent is gelegd op oplossingsrichtingen, die ons inziens op termijn het meeste perspectief kunnen bieden. Daarbij is onderscheid gemaakt in drie categorieën personeel: losse krachten, tijdelijke krachten en vaste krachten. De personele problematiek ligt bij deze groepen verschillend en het is aan te bevelen ook in verschillende richtingen naar oplossingen te zoeken. 4.1

Kernproblemen personeelsvoorziening

Kwantitatieve tekorten 1. Kwantitatief gezien vallen de problemen in de glastuinbouwsector nog mee, gegeven de krapte op de arbeidsmarkt in de laatste jaren. Ondernemers hebben wel veel vacatures en hebben vacatures vaak langere tijd open staan, maar slechts een beperkt deel kan zijn vacatures niet of nauwelijks vervuld krijgen. Slechts weinig ondernemers geven aan dat als gevolg van tekort aan personeel werk blijft liggen, activiteiten moeten worden afgestoten of activiteiten moeten worden verplaatst. De meeste ondernemers weten ook in de voorzienbare en planbare piekperiodes hun personeelsbehoefte redelijk af te dekken. Ze doen daarbij een groot beroep op allerlei vormen van flexibele arbeid: overwerk, parttime werk, uitzendwerk, inschakeling van Hal-bedrijven, familieleden, huisvrouwen, scholieren, vakantiewerkers, asielzoekers en buitenlandse werknemers. Echte knelpunten ontstaan wel bij plotseling optredende pieken in de productie en bij onverwachte gebeurtenissen tijdens de normale geplande piekperiodes. Met name in die situaties nemen ondernemers nogal eens hun toevlucht tot maatschappelijk minder wenselijke oplossingen, zoals inschakeling van illegale arbeid en malafide uitzendbureaus. Probleem van afstemming op de bedrijfsdrukte 2. Het grootste probleem voor de bedrijven is de afstemming van de personeelscapaciteit op de wisselingen in de bedrijfsdrukte: tijdig voldoende capaciteit zien te krijgen voor de pieken en de capaciteit weer terug te brengen dan wel anders in te zetten in de dalperiodes. Kleine bedrijven slagen daar doorgaans in via inschakeling van gezins- en familieleden. Grote bedrijven kunnen intern een behoorlijke buffercapaciteit aanhouden om productiepieken op te vangen. De kwetsbaarste groep in dit opzicht zijn de middelgrote bedrijven met 2-5 ha.onder glas. Pieken opvangen via inschakeling van ‘eigen’ gezinsarbeid is hier niet meer toereikend. Aanhouden van buffers van ‘vreemde’ arbeid is een dure zaak omdat tijdelijke overbezetting relatief zwaar op de kosten drukt. Door nieuwe regelgeving kan personeel in dalperiodes niet meer de WW in. Vooral voor deze middelgrote bedrijven is het lastig de pieken dal-problemen intern op te lossen. Zij moeten de benodigde flexibiliteit grotendeels via de externe arbeidsmarkt zien te realiseren. Deze bedrijven worden dan ook het sterkste met de problemen op de externe arbeidsmarkt geconfronteerd.

4 Conclusies

55

Suboptimale samenstelling personeelsbestand 3. Hoewel ze kwantitatief hun capaciteit vaak wel op peil krijgen, zijn nogal wat ondernemers niet tevreden met de kwalitatieve samenstelling van hun personeelsbestand. Ook dit geldt vooral in de bedrijven in de middencategorie. In deze bedrijven is de personeelssamenstelling het meest gemengd. Naast eigen arbeid (ondernemer en gezin) en vaste ‘vreemde’ krachten is hier een mix van allerlei groepen tijdelijke en losse arbeidskrachten te vinden. De ondernemers in deze bedrijven moeten vaak alle zeilen bijzetten om het personeelsbestand optimaal op de wisselende vraag naar arbeid af te stemmen. Dat gaat niet altijd naar tevredenheid. Een deel van de ondernemers – vooral in de glasgroententeelt - zou liever meer continuïteit zien en meer met vaste krachten willen gaan werken. Een ander deel – vooral in de glasbloementeelt - wil juist meer flexibiliteit en zou meer met tijdelijke krachten willen gaan werken.Tekorten aan geschikt aanbod op de arbeidsmarkt plus beperkende regelgeving rond flexibele arbeid zijn in de ogen van de ondernemers redenen waarom ze hun wensen niet voldoende kunnen realiseren. Problemen rond illegaliteit 4. Een hardnekkig probleem in de sector is en blijft vooralsnog het probleem van de illegaliteit. Ondanks allerlei maatregelen zijn er nog steeds delen in de glastuinbouw waar men personele problemen (deels) via illegale praktijken probeert op te lossen. Ondernemers, deskundigen en brancheorganisaties veroordelen deze praktijken en pleiten voor extra maatregelen om de illegaliteit aan te pakken. Het heeft veel negatieve effecten voor de sector als geheel (imago) en soms ook voor de betrokken ondernemers zelf. Sommige deskundigen zien maar één oplossing voor het probleem: zwaarder beboeten van overtreders zodat het economisch niet meer interessant is illegalen in dienst te nemen. Andere deskundigen stellen dat sancties zich niet alleen op de vragers (tuinders) maar ook op de aanbieders (werknemers) en intermediairs (Hal-bedrijven) van illegale arbeid moeten richten. Men realiseert zich evenwel de hardnekkigheid van het probleem, vanwege de evidente economische voordelen die illegale praktijken de betrokkenen bieden. Maatregelen tegen illegale arbeid dienen daarom gepaard te gaan met maatregelen om de instroom vanuit de reguliere arbeidsmarkt te vergroten, zoals bijvoorbeeld via het LTO-project Seizoenarbeid. Verschillen tussen regio’s 5. Binnen dit overall-beeld zijn er verschillen tussen regio’s. Die verschillen hebben te maken met verschillen in de aard van de bedrijfsactiviteiten, maar ook met verschillen in de vraag-aanbod verhoudingen op de regionale arbeidsmarkt, verschillen in tradities en praktijken rond personeelsvoorziening, verschillen in de cultuur op de tuinbouwbedrijven zelf en verschillen in de voorzieningen en instanties rondom de bedrijven heen. In de westelijke regio’s zijn de problemen het meest nijpend als gevolg van grotere absolute tekorten aan personeel, grotere concurrentie om schaars personeel, de aanzuigende werking vanuit de randstedelijke gebieden, de sterkere tradities van flexibilisering, werken met Hal-bedrijven etc. In de oostelijke regio’s is de arbeidsmarkt nog wat ruimer, is er meer aanbod vanuit de landelijke gebieden, is het werken met flexibele krachten minder ver doorgeschoten, is er meer binding tussen de bedrijven en is er een hechter netwerk van gezamenlijke voorzieningen voor ondersteuning van de ondernemers. Niettemin heeft men ook in deze regio’s met negatieve uitwassen van externe flexibilisering te maken.

56


4.2

Oplossingsrichtingen

Context: uiteengroeien sector en reguliere instanties 6. In het verleden zijn vanuit de sector en in de regio’s al de nodige initiatieven gestart om knelpunten op de arbeidsmarkt aan te pakken. Sommige daarvan lopen redelijk, maar regelmatig blijken de resultaten achter te blijven bij de verwachtingen. Vooral de reguliere arbeidsmarktinstanties – bemiddelingsinstellingen, scholingsinstellingen, bedrijfsverenigingen – hebben de ervaring dat acties en projecten richting glastuinbouw te weinig resultaat opleveren. Soms moeten acties zelfs voortijdig worden afgebroken. Arbeidsbureaus spelen maar een geringe rol bij bemiddeling naar de sector, cursussen en opleidingen van agrarische scholen worden te weinig benut, reïntegratie van reservegroepen komt slechts mondjesmaat van de grond. Ondernemers laten weten dat zij weinig zaken doen met deze instanties en dat ze er eigenlijk ook niet zo veel van verwachten. In hun ogen zijn de glastuinbouw en de reguliere instanties de laatste jaren verder uit elkaar gegroeid. Om die situatie te doorbreken zullen nieuwe initiatieven flexibeler moeten aansluiten bij de praktische problemen in de bedrijven en dichter rondom de bedrijven moeten worden georganiseerd. Dat kan door aan te haken bij initiatieven die (groepjes) bedrijven en ondernemers zelf al nemen rond (gezamenlijke) werving, personeelsuitwisseling, opleiding of kennisontwikkeling. LTO hoopt dat ondernemers ook via het project Seizoenarbeid de weg naar arbeidsvoorziening weer weten te vinden. Omschakeling in denken over arbeid 7. Ondernemers steken de hand echter deels ook in eigen boezem. Willen initiatieven van buiten effectief zijn, dan zal in de bedrijven zelf ook het nodige moeten veranderen op het gebied van arbeidsvoorziening en personeelsmanagement. Deskundigen wijzen er op dat het in de eerste plaats nodig is dat de factor arbeid een veel belangrijker plaats krijgt in het bedrijfsbeleid en de bedrijfsvoering van de glastuinbouwondernemers. Ze bepleiten een omschakeling in het denken over arbeid: arbeid niet zien als kostenpost c.q. sluitpost van de begroting, maar als bron van opbrengsten en meerwaarde voor het bedrijf. In de grotere bedrijven ziet men die ontwikkeling al plaatsvinden, door de groeiende instroom van jongere, beter opgeleide en in modern management geschoolde ondernemers. In kleinere en middelgrote bedrijven valt op dit punt nog het nodige te verbeteren. Het is noodzakelijk verdere opleiding en training van ondernemers in arbeidszaken en personeelsmanagement te bevorderen en vragen rond arbeid, organisatie en personeel sterker in te brengen in bijeenkomsten van studiegroepen van ondernemers. Verschillende groepen, verschillende oplossingsrichtingen 8. Bij het zoeken naar oplossingen voor knelpunten moet rekening worden gehouden met de verschillende personeelscategorieën in de glastuinbouw. We onderscheiden drie hoofdgroepen: a) losse krachten, i.e. mensen die op kortdurende tijdelijke contracten bij piekwerk worden ingeschakeld; b) tijdelijke krachten, i.e. mensen die in de productieperiode voor langere tijd in het bedrijf werken (meestal 8-9 maanden), maar wel met een tijdelijk contract; en c) vaste krachten, i.e. mensen die jaarrond met een vast dienstverband in het bedrijf werken. De problemen zijn bij deze groepen (deels) verschillend, en daarmee ook de mogelijke oplossingen.

4 Conclusies

57

4.2.1 Losse krachten – aanpak richten op wervingsprobleem

9. Het probleem rond losse krachten/piekwerkers is vooral een wervingsprobleem. Wat deze groep betreft is de belangrijkste opgave op een nette manier de instroom te vergroten. Vanuit de arbeidsradar gezien komen dan in eerste instantie maatregelen in het kwadrant ‘reserves’ in beeld. Opties die in die richting perspectief bieden zijn a) het terugdringen van illegaliteit en in combinatie daarmee b) het aanboren en optimaler inzetten van nieuwe reservegroepen op de arbeidsmarkt. Betere arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden zullen in sommige gevallen eveneens kunnen helpen. Maar ondernemers zijn hier vaak sceptisch over, hetzij omdat ze er niet zoveel van verwachten (‘bedrijven bieden losse krachten vaak al concurrerende arbeidsvoorwaarden’), hetzij omdat ze er minder mogelijkheden voor zien (‘aan eentonig werk is weinig te verbeteren’). Meer perspectief zien ze wel in het flexibeler omgaan met arbeidstijden, waarbij met bepaalde groepen werknemers of met werknemers afzonderlijk afspraken worden gemaakt over werktijden die optimaal passen bij hun persoonlijke wensen en omstandigheden. In de glastuinbouw doen nogal wat mensen werk dat niet direct gebonden is aan werk van anderen en dat betekent dat er mogelijkheden zijn individueel variërende afspraken over werktijden te maken. 10. Wat betreft terugdringing van illegaliteit zijn al de nodige initiatieven gaande: meer gerichte inspecties, verscherpt controlebeleid, voorlichting en facilitering van ondernemers (controle-apparatuur), het LTO-project Certificering van Hal-bedrijven en het LTO-project Seizoenarbeid. Laatstgenoemd project heeft in de glastuinbouw weliswaar nog een beperkter bereik dan in de vollegrondtuinbouw, maar de ervaringen zijn zeker niet negatief. Het project is pas recent gestart en men verwacht dat het, met verlenging van de vergunningsduur, op termijn ook in de glastuinbouw nog meer resultaat zal boeken. Niettemin pleiten ondernemers en deskundigen in de sector veelvuldig voor verdergaande maatregelen. Zij verwachten daarbij het meeste effect van sterker toezicht op intermediairs door herinvoering van een vergunningstelsel voor uitzendbureaus en Hal-bedrijven. Controle van uitzendbureaus en Hal-bedrijven en documentcontrole dienen in de ogen van de sector als taken van de overheid te worden beschouwd. 11. Afnemende instroom van illegale arbeid zal moeten worden gecompenseerd met grotere legale instroom vanuit reservecategorieën op de arbeidsmarkt. Traditionele reserves voor de glastuinbouw zoals parttimers, huisvrouwen, scholieren, studenten, langdurig werklozen en schooluitvallers kunnen niet voldoende soulaas meer bieden. Deze groepen zijn inmiddels voor een deel ‘afgeroomd’. Doordat veel bedrijven een voorkeur aan de dag leggen voor fulltimers (productiviteit) wordt een deel van deze reserves niet ingeschakeld. Meer potentieel ziet men onder ‘nieuwe’ reservegroepen zoals vluchtelingen. In diverse bedrijven zijn positieve ervaringen met deze groep opgedaan. Ook inschakeling van Wao’ers, die nog gedeeltelijk kunnen werken is een optie, al zijn ondernemers vaak huiverig voor alle risico’s die dit met zich meebrengt. In bedrijven die er ervaring mee hebben vergt effectief inzetten van mensen uit deze groep extra aandacht en investeringen. Aanboren van deze doelgroep op grotere schaal is waarschijnlijk pas op termijn te verwachten. Eerst zal de ‘reïntegratiemarkt’ beter op orde moeten komen, zullen betere relaties tussen reïntegratiebedrijven

58


en glastuinbouwers moeten worden opgebouwd en zal meer ervaring moeten zijn opgedaan met ontwikkeling van goede inpassingstrajecten, opdat mensen niet van de regen in de drup terecht komen. Meer aandacht voor eventuele aanpassingen in werkpakketten zal er uiteraard ook toe kunnen bijdragen dat zittende werknemers minder snel in de Wao terecht komen. 12. Buitenlandse seizoenwerkers zullen voorlopig een belangrijke wervingsbron voor de tuinders blijven vormen. In hun ogen voldoen zij beter aan de (hoge) eisen op het gebied van beschikbaarheid qua uren, inzetbaarheid (ook buiten reguliere werktijden), motivatie, flexibiliteit en productiviteit dan de binnenlandse arbeidsreserves. Uit ervaring blijkt wel dat buitenlandse werknemers de tuinbouwsector weer snel verlaten als ze niet het hele jaar door rond en op een vast arbeidspatroon kunnen werken. Tuinders zouden hen op dat punt meer mogelijkheden moeten bieden. Tuinders dienen verder te worden gestimuleerd bij werving van buitenlandse arbeidskrachten legale wegen te bewandelen. Via het project Seizoenarbeid zijn de mogelijkheden hiervoor inmiddels vergroot. Regionale organisaties en netwerken van tuinders dienen te worden ingeschakeld om dit project in nog ruimer kring onder de aandacht te brengen en deelname eraan te verhogen. 4.2.2 Tijdelijke krachten – aanpak richten op bindingsprobleem

13. Het probleem bij de tijdelijke krachten willen we definiëren als een bindingsprobleem. De belangrijkste opgave bij deze groep is: beperking van de uitstroom. Voor goede tijdelijke krachten geldt vaak dat ondernemers ze liever niet kwijt willen raken maar dat ze hen ook niet in vaste dienst kunnen nemen omdat ze hen over het hele jaar gezien niet voldoende werk kunnen aanbieden. Bovendien is het tussentijds verloop onder tijdelijke krachten soms hoger dan wenselijk is. Om deze problemen te ondervangen komen maatregelen uit het kwadrant ‘bedrijfsvoering en arbeidsorganisatie’ in beeld. Opties met perspectief in die richting zijn a) spreiding van arbeid en afvlakking van de arbeidsfilm; en b) het aantrekkelijker maken van het werk en de werkomstandigheden in de kassen. Dit zal uiteraard in de bedrijven zelf moeten gebeuren. Ondernemers spelen daarbij de hoofdrol. Instanties van buiten kunnen hooguit een stimulerende en adviserende rol vervullen. Samenwerking tussen ondernemers kan in dit verband nog extra mogelijkheden opleveren. 14. Vergeleken met andere sectoren, kent de glastuinbouw al een relatief vlakke arbeidsfilm. Productieparameters zijn redelijk beheersbaar en productiepieken redelijk planbaar en voorzienbaar. Het werkaanbod is al redelijk gespreid en voor een groot deel van het jaar betrekkelijk constant, waardoor men met een relatief vaste kern van tijdelijk personeel kan werken. Een probleem zijn de dalperiodes bij de teeltwisselingen in het najaar. Opvangen van leegloop via de WW is niet meer mogelijk. Om goede mensen dan aan het werk te houden (en voor het bedrijf te behouden), moeten andere oplossingen worden gezocht. Deels vindt men die intern: mensen schoonmaakwerk laten doen, onderhoud en reparaties, andere teelten erbij gaan doen, teelten met verschillende pieken combineren. Deels vindt men oplossingen met andere bedrijven gezamenlijk: personeel doorlenen aan collega’s of aan bedrijven in andere branches. Op termijn kan ook nieuwe technologie oplossingen bieden, met name technologie die het organisatorisch mogelijk maakt de

4 Conclusies

59

arbeidsfilm af te vlakken en dalperiodes korter te maken. Vooralsnog blijft tijdelijke overbezetting echter een probleem. Van diverse kanten wordt er voor gepleit het eerder genomen besluit over cyclische arbeid, waardoor de WW is afgegrendeld voor seizoenwerkers, weer terug te draaien. 15. Als het gaat om gezamenlijke oplossingen voor tijdelijke overbezetting is vooral de optie van samenwerking tussen bedrijven met opvolgende piekperiodes in de keten relevant, bij voorbeeld opkweekbedrijven met productiebedrijven, productiebedrijven met verpakkingsbedrijven, productiebedrijven met veilingbedrijven, veilingbedrijven met handelaren. Deskundigen zien hierin reële mogelijkheden, maar wijzen er ook op dat het in de praktijk maar mondjesmaat van de grond komt. Ondernemers zijn vaak huiverig voor het risico dat ze goede krachten via doorlening aan hun concurrenten kwijt raken. Daarom lijkt vooral samenwerking tussen bedrijven in niet-concurrerende branches (b.v. tuinbouw en logistiek, tuinbouw en industrie) perspectief te bieden. Nagegaan moet worden hoe dergelijke samenwerking kan worden bevorderd en welke rol verschillende partijen (bedrijven zelf, sectororganisaties, overheidsinstellingen) daarbij kunnen spelen. Mogelijkheden zijn bij voorbeeld uitbreiding van al bestaande (informele) contacten tussen bedrijven, ontwikkelen van netwerken van personeelsmanagers in agroproductieparken etc.. 16. Ook het tussentijds verloop onder tijdelijke krachten is een probleem, vooral in de westelijke tuinbouwgebieden. Om dat tegen te gaan is het nodig het werken op de bedrijven aantrekkelijker te maken. De arbeidsinhoud biedt daar niet zoveel mogelijkheden toe, gegeven de sterke specialisatie, de uitsplitsing van taken, de routinematigheid en eentonigheid van het werk in de kassen. In grote bedrijven is op dit punt wel meer mogelijk dan in kleinere bedrijven. In kleinere en middelgrote bedrijven is op korte termijn meer te verwachten van verbeteringen in arbeidstijden, arbeidsomstandigheden en sfeer op het werk. Meer flexibele werktijden, afspraken over werktijden op maat van werknemers (parttimers, huisvrouwen, jonge moeders), betere kinderopvang, goede vervoerregelingen, verbetering van werkruimtes, kantines, sanitair en stimulering van collegialiteit en goede onderlinge communicatie op de werkvloer kunnen in concrete situaties personeel binnenshuis houden. Tijdelijk personeel zal ook eerder geneigd zijn later weer opnieuw bij het bedrijf terug te komen. Bovendien versterken maatregelen in deze sfeer het imago van het bedrijf als werkgever in de regio, waardoor het gemakkelijker zal worden nieuwe tijdelijke krachten aan te trekken. 17. Ondernemers ervaren de nieuwe regelgeving rond ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid als belemmerend voor de omzetting van tijdelijke in vaste dienstverbanden. Vooral ondernemers in kleinere en middelgrote bedrijven zijn huiverig voor de economische risico’s die dit met zich meebrengt. In sommige regio’s zoekt men naar mogelijkheden die risico’s deels collectief af te dekken, bijvoorbeeld door werknemers onder te brengen in een gezamenlijke arbeidspool. De hiermee opgedane praktijkervaringen zijn wellicht ruimer toepasbaar. In sommige gevallen vindt overigens al verspreiding van ervaringen al plaatst. Het initiatief daarvoor ligt dan hetzij bij betrokkenen zelf, hetzij bij belangstellenden uit andere regio’s.

60


4.2.3 Vaste krachten – aanpak richten op ontwikkelingsprobleem

18. Wat de vaste krachten betreft worden al met al niet zo veel problemen gemeld. Men moet uiteraard voldoende vaste krachten zien te krijgen en zien vast te houden, maar het probleem dat bij deze groep speelt lijkt toch vooral een ontwikkelingsprobleem te zijn: hoe slaag je erin het potentieel onder het beschikbare personeel zodanig te ontwikkelen, dat mensen breder inzetbaar worden en eventueel naar hogere functies (middenkader) kunnen doorstromen. Vooral in bedrijven die willen doorgroeien naar grotere omvang is dit een urgente kwestie. Opties die hier aan de orde zijn, zijn a) het scheppen van leermogelijkheden en loopbaanmogelijkheden op het werk; in combinatie met b) het actiever benutten van flexibel extern opleidingsaanbod. De ondernemers zelf kunnen hier het nodige aan doen, in het eigen bedrijf en in samenwerking met andere bedrijven. Maar ook de opleidingsinstellingen hebben een verantwoordelijkheid op dit terrein. 19. Naarmate werk meer uitdagingen biedt, wordt er meer in en door het werk geleerd. Meer leermogelijkheden op de werk scheppen vraagt in de eerste plaats om het gevarieerder maken van werkinhoud zelf: mensen verschillende taken geven, taken rond voorbereiding, ondersteuning, onderhoud koppelen aan productietaken, bepaalde leidinggevende taken in de productiegroepen leggen. Sommige bedrijven werken in die richting, maar al met al worden de mogelijkheden te weinig benut. Ondernemers zijn er vaak huiverig voor taken af te stoten, omdat hun eigen werkpakket dan wordt uitgehold. Breder inzetbare werknemers betekenen bovendien meestal ook hogere arbeidskosten. Werknemers zelf zijn ook niet altijd bereid of in staat meer taken op zich te nemen. Voor de toekomstige ontwikkeling van de sector is het echter van groot belang de mogelijkheden in de bedrijven op dit punt op te waarderen. Daarvoor is meer inzicht nodig in de bereidheid van werknemers zelf om in hun competenties en loopbanen te investeren en in de mogelijkheden van bedrijven om aan die wensen tegemoet te komen. 20. Voor doorstroming naar hogere functies is doorgaans een formele beroepsopleiding nodig. De opleidingen en cursussen van de tuinbouwscholen kampen momenteel evenwel met een fors tekort aan deelnemers. Het risico bestaat dat voorzieningen op termijn verdwijnen. Het aanbod lijkt inhoudelijk voldoende afgestemd op de praktijk in de bedrijven en lijkt voldoende flexibel te zijn georganiseerd. Op sommige punten kan misschien nog meer maatwerk worden geboden, bij voorbeeld door modules uit de basisopleidingen als deelkwalificaties aan te bieden. Maar het grootste probleem bij de opleidingen is niet zozeer het aanbod als wel de achterblijvende vraag. Stimulering van het besef van de voordelen van opleiding bij ondernemers én werknemers zal volgens deskundigen die vraag aanwakkeren. Daarbij dient men niet alleen naar de vaste krachten maar ook naar het tijdelijk personeel te kijken. 21. Op enkele plaatsen is het initiatief genomen met het oog op opleiding van (nieuwe) werknemers een netwerk van bedrijven op te zetten. Verschillende onderdelen van een opleiding kunnen dan in verschillende bedrijven worden gevolgd. Op die manier kan het aanbod aan opleidingsplaatsen worden verruimd en de kwaliteit van een opleiding op niveau blijven. Voor bedrijven betekent het een vermindering van de opleidingslast. Het is wenselijk dergelijke initiatieven op ruimer schaal te ontwikkelen.

4 Conclusies

61

22. Betere opleidings- en loopbaanmogelijkheden zullen niet door alle ondernemers kunnen worden aangeboden en niet door alle werknemers worden geambieerd. Er zijn ook bedrijven waar men wel met een vaste kern van personeel wil werken maar waar men verder niet zoveel ambities heeft. Een goede beloning en een prettige werkomgeving zijn dan uiteraard belangrijke incentives om goede vaste krachten te krijgen en in het bedrijf te houden. 4.3

Basisvoorwaarde: modern arbeidsmanagement en goed werkgeverschap

23. Om effectieve oplossingen in de geschetste richtingen te realiseren is het nodig dat het management en met name het werkgeverschap in de glastuinbouwsector verder worden ontwikkeld. Veel tuinbouwondernemers lijken zich in de eerste plaats te oriënteren op de aspecten van het vakmanschap (teelt) en het ondernemerschap (markt) in hun werkpakket. Management, organisatie en personeel lijken minder aandacht te krijgen. Deze aspecten worden echter steeds meer van belang met de groei van de bedrijven en de uitbouw van externe (keten)relaties. Vanuit sectororganisaties lopen diverse initiatieven om ondernemers op dit punt beter toe te rusten. Die initiatieven zullen de komende jaren moeten worden voortgezet. 24. Stimulering van modern arbeidsmanagement zal daarbij een belangrijk aandachtspunt moeten zijn. Voor ondernemers zal dat vaak een omslag in het denken over arbeid impliceren. Aspecten daarvan zijn o.a.: - flexibiliteit bij inzet van arbeid primair intern proberen te realiseren in plaats van te snel naar externe oplossingen te grijpen; - minder denken in rigide arbeidstijdpatronen (fulltime baan op vaste plek) maar meer oog hebben voor flexibele werktijden en afstemming van arbeidsfilms op wensen van werknemers; - doorbreken van traditionele vormen van werkorganisatie, waarbij de arbeid sterk is uitgesplitst en opgedeeld, en streven naar gevarieerder werkpakketten en eventueel combinaties van taken en functies; - meer oog hebben voor het ontwikkelingspotentieel van werknemers (ook van tijdelijke krachten) en voor mogelijkheden dit voor het bedrijf en de werknemers zelf rendabel te maken; - minder ‘koud water vrees’ hebben voor samenwerking met andere bedrijven bij het inzetten en verder scholen van personeel. In de kern komt dit er op neer dat wordt bewerkstelligd dat ondernemers arbeid niet zozeer als een kostenpost maar als bron van opbrengsten gaan beschouwen. Dat is uiteraard niet van de ene op de andere dag te realiseren. Maar het zal op termijn wel de personeelsvoorziening en het imago van de sector ten goede komen. 25. Daarnaast verdient de invulling van het werkgeverschap in de sector extra aandacht. Ondernemers zullen de nodige basiskennis moeten hebben van zaken als arbeidsrecht, contracten, cao, arbeidsvoorwaarden, sociale zekerheid, personeelsmanagement etc. In de tuinbouwopleidingen en het cursorisch aanbod dient hier de nodige aandacht aan te worden besteed. Verdere scholing in personeelsmanagement dient daarbij gekoppeld te worden aan de loopbaanopbouw van (jonge) ondernemers.

62


26. Daarbovenop hebben ondernemers verschillende mogelijkheden de personeelsfunctie verder in te vullen. Ze kunnen de zaken zelf waarnemen, intern een personeelsfunctionaris aanstellen, personeelszaken deels zelf doen en deels uitbesteden en personeelszaken volledig uitbesteden. Wat dat laatste betreft is er nog weer een scala van mogelijkheden in het adviescircuit beschikbaar. Uit het onderzoek komt naar voren dat ondernemers op dit punt verschillende keuzes maken. Om goed te kunnen bepalen hoe het werkgeverschap in de sector effectief kan worden gestimuleerd is meer inzicht nodig in de voorkeuren die ondernemers op dit punt hebben en in de keuzes en afwegingen die ze daarbij maken. 4.4

Randvoorwaarde: samenwerking tussen instanties en netwerken

27. Eerder is aangegeven dat de glastuinbouw en reguliere arbeidsmarktinstanties uit elkaar zijn gegroeid, mede door negatieve ervaringen in het verleden. De laatste tijd zijn in diverse regio’s nieuwe initiatieven opgezet om de relaties weer wat te herstellen. Zo zijn er overlegplatforms ingericht en servicepunten opgezet, waaraan sectororganisaties en arbeidsmarktinstanties gezamenlijk deelnemen. In het Westland is recent een speciaal meldpunt voor arbeid ingesteld. In Limburg is een breed gedragen adviescentrum voor arbeid en inkomen in de groene sector ingericht. Deze initiatieven staan in de meeste regio’s nog in de steigers en over hun praktische uitwerking is nog niet zoveel te zeggen. Doel van de initiatieven is te bewerkstelligen dat de werking van de groene arbeidsmarkt in de regio wordt verbeterd, dat door betere communicatie tussen partijen allerlei activiteiten op de regionale arbeidsmarkt beter worden gecoördineerd en dat de dienstverlening aan ondernemers op een breed spectrum van vragen rond arbeid en personeel wordt verbeterd. Met name in Limburg begint men inmiddels al redelijke resultaten te boeken. 28. Instanties dienen met hun initiatieven oog te hebben voor en eventueel ook aansluiting te zoeken bij initiatieven die vanuit de tuinbouwbedrijven zelf komen, met name initiatieven vanuit netwerken van bedrijven. In de radar hebben we diverse voorbeelden gezien van glastuinbouwbedrijven die zich rond een bepaalde personele problematiek organiseerden om gezamenlijk kennis en ervaringen uit te wisselen en naar praktische oplossingen te zoeken, eventueel met inbreng van adviseurs en dienstverleners. Bij voorbeeld: een netwerk van glastuinbouwers en vollegrondstuinders die gezamenlijk opleiding opzetten; een netwerk van een veilingbedrijf en een aantal handelaren gericht op uitwisseling van parttime personeel; een netwerk van een glastuinbouwbedrijf met enkele andere bedrijven uit de regio, inclusief een arbodienst, om preventief verzuimbeleid te ontwikkelen. Ons inziens zijn dit veelbelovende initiatieven die kunnen waarborgen dat de afstand tussen beleid en praktijk niet te groot wordt. 4.5

Tot besluit

29. In dit onderzoek zijn vooral tuinbouwondernemers aan het woord geweest en deskundigen uit de sector en uit dienstverlenende instellingen. Een belangrijke vraag is echter ook hoe werknemers tegen werk en loopbaanmogelijkheden in de sector aankijken. In hoeverre zijn werknemers gemotiveerd om in de glastuinbouw te gaan

4 Conclusies

63

werken en te blijven werken? Welke aspecten maken de sector voor hen aantrekkelijk dan wel juist minder aantrekkelijk? Welke verwachtingen hebben ze van werkgevers in de sector? In hoeverre zijn ze bereid in een loopbaan in de sector te investeren? Voor de onderbouwing van arbeidsmarktbeleid in de sector is het wenselijk meer inzicht in dit soort zaken te krijgen.

64


Literatuur Actor Sector Advies Bureau (1999). Regionaal sectorprofiel agrarische sector Limburg 1999, Zoetermeer: Actor. Braaksma, R. (2001). PT-Rapport. Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt in de Tuinbouwkolom in 2000, Zoetermeer: EIM/Productschap Tuinbouw. Nationale Raad van Landbouwkundig Onderzoek (2000). Glastuinbouw 2020, Den Haag: NRLO. Ruijs, M., R. van der Meer, J. Nienhuis & P. Vermeulen (2002). Werkgelegenheidseffecten door structuurveranderingen in de glastuinbouw, Wageningen: LEI. Stichting Aequor (2002). Marktmonitor Glastuinbouw, Ede: Aequor. Tillaart, van den, H. (2001). Monitor etnisch ondernemerschap. Zelfstandig ondernemerschap van etnische minderheden in Nederland in de periode 1990-2000, Nijmegen: ITS. Vermeulen, P.C.M., J.K. Nienhuis, R.W. van der Meer & A.T.M. Hendrix (2001). Beroepsbevolking in de glastuinbouw. Verkennende studie in het Westland en De Kring, Wageningen: PPO. Woerkom, M. van, R.J.M. Rütte & L.F.J. van der Velde (1996). Personeel: Knelpunt of speerpunt. Een onderzoek naar kwalificatievoorziening bij bedrijven in de agrarische sector, Wageningen: STOAS.

Literatuur

65

66


Bijlage 1 Steekproeftrekking ten behoeve van de telefonische enquête onder glastuinbouwondernemers Ten behoeve van deze steekproeftrekking is op verzoek van het ITS door LASER een databestand ter beschikking gesteld van alle bedrijven die zich (ook) met glastuinbouw bezighouden. Door het ITS zijn hieruit vervolgens de bedrijven geselecteerd die gevestigd zijn in de vier onderzoeksregio’s. In totaal ging het hierbij om 4.216 bedrijven, namelijk 2.869 bedrijven met glasbloemen en 1.347 bedrijven met glasgroenten. Een deel van deze 4.216 combineert glastuinbouw met andere takken zoals bijvoorbeeld akkerbouw. Na weglating van dergelijke combinaties resteren 3.341 ‘zuivere’ glastuinbouwbedrijven, namelijk 2.249 glasbloemenbedrijven en 1.165 glasgroentenbedrijven (zie tabel 1). Eén van de argumenten om combinaties van glastuinbouw met andere takken bij dit onderzoek uit te sluiten is dat de personele problematiek bij de teelten onder glas heel anders kan liggen dan bij teelten in de open grond. Een telefonische enquête is niet geschikt om deze verschillen goed in kaart te brengen. Een tweede argument is dat de mate waarin in de vier onderzoeksregio’s sprake is van zuivere glastuinbouwbedrijven, respectievelijk van gecombineerde bedrijven sterk verschilt. In het Westland en in de Kring is maar heel beperkt sprake van bedrijven die glastuinbouw combineren met andere takken. In Aalsmeer is dit duidelijk meer het geval en in Noord-Limburg/Zuid-oost Brabant is het zelfs eerder regel dan uitzondering. De regio-aanpak in dit onderzoek is vooral gekozen om zicht te krijgen op de rol die regionale verschillen in arbeidsmarktsituatie spelen bij de personele problematiek in glastuinbouwbedrijven. Dit zou echter in aanzienlijke mate bemoeilijkt worden wanneer we enerzijds regio’s zouden hebben waarin uitsluitend zuivere glastuinbouwbedrijven geënquêteerd zijn en anderzijds regio’s waarin ook veel nietzuivere glastuinbouwbedrijven ondervraagd zijn. Gesignaleerde verschillen in personele problematiek kunnen dan immers zowel te maken hebben met deze verschillen in bedrijfstypen als met verschillen in regionale arbeidsmarktsituatie. Om het onderzoek niet nodeloos gecompliceerd te maken, te meer niet omdat het uitdrukkelijk bedoeld is voor de glastuinbouw, is besloten de telefonische enquête uitsluitend te richten op zuivere glastuinbouwbedrijven. De bedoeling was in de tweede onderzoeksstap een telefonische enquête af te nemen bij 320 van deze zuivere glastuinbouwbedrijven, namelijk 80 in elke onderzoeksregio. Niet alle 3.341 zuivere glasbloemenbedrijven/glasgroentenbedrijven kwamen voor de enquête in aanmerking. Besloten is de 347 glasbloemenbedrijven met minder dan een halve hectare kasoppervlakte uit te sluiten. Wat de glasgroentenbedrijven betreft zijn de 355 bedrijven met een kasoppervlakte van minder dan één hectare uitgesloten. De onderzoekspopulatie voor de telefonische enquête bestaat dus uit 2.712 bedrijven, namelijk 1.902 glasbloemenbedrijven en 810 glasgroentenbedrijven. Besloten is de 320 te enquêteren bedrijven naar rato te verdelen over de categorie glasbloemen en de categorie glasgroenten. Dit betekent dat ernaar gestreefd is 224 glasbloemenbedrijven te enquêteren en 96 glasgroentenbedrijven. Van de 810 glasgroentenbedrijven

Bijlage 1

67

hebben er 161 - dus een vijfde deel - een kasoppervlak van 3 hectare of meer. Random steekproeftrekking van de 96 te enquêteren glasgroentenbedrijven zal daarom circa 20 van deze grote bedrijven opleveren en dat is als voldoende beschouwd. Onder de 1.902 glasbloemenbedrijven zitten 166 van deze grote bedrijven. Trekking naar rato zou hier een relatief beperkt aantal grote bedrijven opleveren en daarom is besloten in dit geval de grote(re) bedrijven hier wél over te vertegenwoordigen. Tabel 1 brengt de gewenste verdeling van de 320 bedrijven in beeld, niet alleen naar het soort product (bloemen versus groenten) maar ook naar bedrijfsomvang (oppervlakte onder glas). Tenslotte brengt tabel 1 tevens in beeld hoe de gerealiseerde respons van 322 bedrijven is verdeeld over glasbloemen en glasgroenten enerzijds en over de diverse grootteklassen anderzijds. De gewenste verdeling over glasbloemen en glasgroenten is in redelijke mate gerealiseerd. Ook zijn conform de opzet in elke regio 80 of 81 bedrijven geënquêteerd. Wel zijn er minder grote glasbloemenbedrijven geënquêteerd dan beoogd, althans als we uitgaan van de grootteregistratie van LASER. Als we uitgaan van de eigen opgave van de ondernemers tijdens het telefonische interview dan zitten er wel voldoende grote bedrijven in het onderzoek. Alles bij elkaar genomen is, zeker wanneer men verdisconteert dat met drie criteria - regio, type glastuinbouwbedrijf (groente versus bloemen) en bedrijfsomvang - rekening moest worden gehouden, het redelijk goed gelukt de vooraf gewenste steekproefverdeling te realiseren.

68


Tabel 1 – Overzicht van respectievelijk de onderzoekspopulatie, de steekproef en de respons, naar bedrijfsgrootte (in oppervlakte glas)

Oppervlakte onder glas (volgens LASER-cijfers) minder dan 0.49 ha

.05 tot .99 ha

1.00 tot 1.99 ha

2.00 tot 2.99 ha

3.00 tot 4.99 ha

5 ha of meer

totaal

A. Alle bedrijven met glastuinbouw in de 4 regio’s • bloemen • groenten

731 171

821 315

870 494

268 200

141 120

38 47

2.869 1.347

B. Alle ‘zuivere’ glastuinbouwbedrijven in de 4 regio’s • bloemen • groenten

347 83

694 272

799 460

243 189

130 116

36 45

2.249 1.165

694

799 460

243 189

130 116

36 45

1.902 810

50 0

62 54

62 22

25 14

25 6

224 96

58

66 57

47 32

25 17

14 6

210 112

56 3

64 52

41 31

30 14

19 12

210 112

C. Onderzoekspopulatie glastuinbouwbedrijven in de 4 regio’s • bloemen • groenten D. Gewenste respons • bloemen • groenten E. Gerealiseerde respons volgens LASER-opgave • bloemen • groenten F. Gerealiseerde respons volgens eigen opgave ondernemers in telefonische enquête • bloemen • groenten

Om deze 322 enquêtes te realiseren is in totaal contact geweest met 603 ondernemers. Van deze 603 ondernemers hebben er 322 (53%) meegewerkt en heeft 217 (36%) te kennen gegeven dat zij niet mee wilden of konden doen aan het onderzoek. Bij de resterende 64 (11%) was meestal na een eerste contact - op een moment dat de ondernemer niet of minder goed uitkwam - afgesproken dat zij op een later moment - zonodig - opnieuw gebeld zouden worden. Dat was in deze gevallen echter niet meer nodig omdat inmiddels de 320 gewenste enquêtes al gerealiseerd waren. De 217 ondernemers die niet aan het onderzoek wilden of konden meewerken voeren hiervoor vooral de volgende argumenten aan: meedoen kost te veel tijd (41 keer), er zijn teveel onderzoeken (39 keer), principieel tegen onderzoek (21 keer), geen interesse in het onderwerp (19 keer) en geen afspraak mogelijk in voor het onderzoek geplande periode (9 keer).

Bijlage 1

69

70


Bijlage 2 Resultaten enquête onder 322 glastuinbouwbedrijven 1

Inleiding

In deze bijlage worden de uitkomsten beschreven van de analyse van de telefonische enquête onder 322 glastuinbouwbedrijven. Eerder – zie hoofdstuk 1 en bijlage 1 - is uitgelegd dat we deze enquête in 4 regio’s hebben uitgevoerd, waarbij we steeds 80 glastuinbouwondernemers hebben geïnterviewd. Aangezien in de enquête vooral ingegaan is op problemen in de personeelsvoorziening hebben we de kleinste (gezins)bedrijven uitgesloten. In de enquête is veel gebruik gemaakt van open vragen, dat wil zeggen dat de geïnterviewde ondernemers bij veel vragen vrij gelaten zijn om hun antwoord in eigen bewoordingen te formuleren in plaats van - hetgeen bij enquêtes gebruikelijk is - een keuze te moeten maken uit een bepaald aantal voorgegeven antwoordmogelijkheden. De open vragen zijn eerst geanalyseerd en gerubriceerd. Vervolgens is de vertekening, die optreedt doordat we grote bedrijven hebben oververtegenwoordigd en doordat we disproportioneel - in plaats van naar rato - hebben getrokken naar regio, gecorrigeerd. De uitkomsten in deze notitie mogen dus gegeneraliseerd worden naar de totale populatie glastuinbouwbedrijven - met uitzondering van de kleinste bedrijven die we bewust buiten het onderzoek hebben gehouden - in de 4 onderzoeksregio’s. De uitkomsten zijn steeds uitgesplitst naar sector (glasgroenten versus glasbloemen), naar bedrijfsomvang en naar regio van vestiging. Daarnaast is geanalyseerd of de bedrijfsomvang en de regio van vestiging binnen elk van de twee onderzochte sectoren – groenten en bloemen – dezelfde werking hebben of niet. 2

Ondernemersprofiel in de glastuinbouw

In de telefonische enquête is gesproken met 322 bedrijfshoofden, waarvan er 112 een glasgroentenbedrijf exploiteren en 210 een glasbloemenbedrijf. Vrijwel steeds (95%) is het geïnterviewde bedrijfshoofd eigenaar of mede-eigenaar van het bedrijf. Bij de geïnterviewde bedrijfshoofden gaat het meestal (85%) om een man en in 15% om een vrouw. Het merendeel van de geïnterviewde bedrijfshoofden heeft een lbo-opleiding (28%) of een mbo-opleidng (46%). De rest heeft vooral mavo (7%), havo/vwo (6%), hbo (5%) of wo (2%). Gemiddeld zijn de bedrijfshoofden 44 jaar: bijna een kwart (24%) van hen is hooguit 35 jaar; 34% is tussen de 36 en 45 jaar; 27% is tussen de 46 een 55 jaar en 15% is ouder dan 55 jaar. Gemiddeld heeft men de huidige functie van bedrijfshoofd 19 jaar. De variatie op dit punt is als volgt: - korter dan 10 jaar 19% - 10 tot 20 jaar 35% - 20 jaar of langer 46%

Bijlage 2

71

In tabel 1 zijn de hier besproken kenmerken van de 322 bedrijfshoofden in verband gebracht met de sector en de grootte van hun bedrijf, alsmede met de regio waarin dit bedrijf gevestigd is. Tabel 1 – Persoonskenmerken van de bedrijfshoofden naar respectievelijk sector, bedrijfsgrootte en regio

eigenaar

Persoonskenmerken bedrijfshoofden 1. 2. 3. 4. 5. % (mede) % man % mbo of % hooguit % ouder dan hoger 9 jaar 55 jaar opgeleid bedrijfshoofd

Totaalpercentage alle 322 geïnterviewde bedrijfshoofden

95%

85%

53%

19%

15%

A. Sector • groentenbedrijven • bloemenbedrijven

96% 94%

82% 86%

57% 51%

6% 27%

11% 17%

B. Bedrijfsgrootte • 05-1.0 hectare glas • 1-2 hectare glas • 2-3 hectare glas • 3-5 hectare glas • meer dan 5

99% 95% 93% 99% 82%

82% 88% 83% 86% 80%

42% 52% 53% 58% 74%

22% 20% 14% 18% 15%

27% 14% 9% 11% 1%

C. Regio • Westland • De Kring • Aalsmeer • Noord Limburg/Z.o Brabant

95% 96% 89% 96%

90% 76% 81% 76%

54% 45% 42% 77%

18% 18% 23% 22%

14% 15% 25% 7%

Kijken we naar het profiel van de geïnterviewde bedrijfshoofden dan verschilt dit nauwelijks in de vier onderzoeksregio’s. Alleen zijn in de Kring en in Noord-Limburg/Zuidoost Brabant wat meer vrouwen (van de geïnterviewden is 76% man en 24% vrouw) geïnterviewd dan in Aalsmeer (90% man en 10% vrouw). Ook naar sector is er vooral sprake van overeenkomsten in het profiel van het bedrijfshoofd: het aandeel mannen, respectievelijk (mede-)eigenaren en hoger opgeleiden is in de glasbloemenbedrijven nauwelijks anders dan in de glasgroentenbedrijven. Wel is er verschil in leeftijd en aantal jaren dat men in deze functie werkzaam is: in de glasbloemenbedrijven treft men vaker (27%) bedrijfshoofden aan die deze functie nog geen 10 jaar hebben dan in glasgroentebedrijven (6%) en in lijn hiermee is de bevinding dat in de glasbloemenbedrijven meer bedrijfshoofden van hooguit 35 jaar zijn aangetroffen (28%) dan in de glasgroentebedrijven (15%). Op enkele punten wijken de bedrijfshoofden in de kleinere glastuinbouwbedrijven af van de grotere. Dat geldt vooral voor hun leeftijd en opleidingsniveau. In de kleinste bedrijven met een glasoppervlakte van een halve tot één hectare heeft 42% van de bedrijfshoofden een mbo of hogere opleiding gehad. In de grote bedrijven met 5 of meer hectare

72


kasoppervlakte is dit 74%. Jonge bedrijfshoofden van hooguit 35 jaar en van 36-45 jaar worden ongeveer even vaak aangetroffen in kleine als in grote glastuinbouwbedrijven. Het verschil zit vooral in de oudste leeftijdscategorie: de bedrijfshoofden boven de 55 jaar. In de grootste glastuinbouwbedrijven worden die nauwelijks (1%) aangetroffen, terwijl in de kleine glastuinbouwbedrijven meer dan een kwart (27%) in deze leeftijdscategorie zit. 3

Personeelsbestand

Gezinsarbeid In driekwart van de bedrijven – 250 bedrijven – werken gezinsleden van het bedrijfshoofd mee in het bedrijf. In deze 250 bedrijven gaat het om de volgende meewerkende gezinsleden: - partner 71% - kinderen 33% - broers/zussen 19% - vader/moeder 15% - schoonfamilie 3% In de glastuinbouw spelen de ondernemer en zijn gezin nog steeds een belangrijke rol in de totale personeelscapaciteit. In bijna een kwart van de bedrijven (23%) wordt de helft of meer van de arbeid door het bedrijfshoofd en zijn gezin geleverd. In nog eens ruim een kwart (26%) leveren zij een kwart tot de helft van de arbeid. Bovenstaande bevindingen gelden voor elk van de vier onderzoeksregio’s. Ook tussen de twee bedrijfssectoren – groenten versus bloemen – bestaat niet zo veel verschil in de rol die gezinsarbeid bij de bedrijfsexploitatie speelt. Wèl zijn er uiteraard duidelijke verschillen naar bedrijfsgrootte. Met name in de kleinste glastuinbouwbedrijven is de factor gezinsarbeid dominant. In 64% van de bedrijven met een kasoppervlakte van 0.5 tot 1.0 hectare wordt meer dan de helft van de arbeid verricht door de ondernemer en zijn gezin. In de bedrijven vanaf 1 hectare kasoppervlakte is dat slechts bij uitzondering het geval (zie tabel 2). In de grote glastuinbouwbedrijven is vaak sprake van maatschappen van broers en/of zussen. In totaal is bij 19% van de glastuinbouwbedrijven sprake van deze maatschappen, maar dit varieert als volgt: - bedrijven met 0.5-1 ha glasoppervlakte 9% - bedrijven met 1-2 ha glasoppervlakte 13% - bedrijven met 2-3 ha glasoppervlakte 21% - bedrijven met 3-5 ha glasoppervlakte 47% - bedrijven met 5 of meer ha glasoppervlakte 48%

Bijlage 2

73

Tabel 2 – Aandeel gezinsarbeid in totale personeelscapaciteit naar grootte van het bedrijf

Bedrijfsgrootte in vierkante meters glas 0.5-1.0 ha 1-2 ha 2-3 ha 3-5 ha 5+ ha

totaal

2% 11% 22% 64% (73)

19% 33% 26% 33% (322)

Aandeel gezinsarbeid in totale personeelscapaciteit • minder dan 10% • 10-24 % • 25-49% • 50% of meer totaal (abs=100%)

12% 42% 33% 13% (139)

31% 36% 24% 9% (59)

36% 42% 17% 5% (29)

58% 33% 6% 3% (21)

Vaste krachten in loondienst In 18% van de glastuinbouwbedrijven zijn buiten de ondernemer (en zijn gezin) geen andere personen in vaste dienst – dat wil zeggen met een arbeidscontract voor onbepaalde tijd – werkzaam. In circa de helft van de bedrijven is sprake van 1 à 3 vaste krachten. In ruim een kwart van de bedrijven gaat het om 10 of meer vaste krachten. In de glastuinbouwbedrijven mèt vaste krachten is gemiddeld sprake van 5.5 vaste krachten. Deze vaste krachten hebben meestal – gemiddeld 4.1 van de 5.5 – een contract van meer dan 32 uur per week. Contracten van 16 uur of minder per week komen bij het vast personeel weinig voor (gemiddeld bij 0.4 van de 5.5 vaste krachten) en oproepcontracten komen bij deze personele categorie vrijwel niet voor (0.1 van de 5.5). In de helft van de glastuinbouwbedrijven (51%) is het aantal vaste krachten in de afgelopen periode van 3 jaar niet veranderd. Bij de andere bedrijven is het aantal vaste krachten iets vaker verminderd (28%) dan vergroot (20%). De meeste bedrijven (64%) verwachten dat het aantal vaste krachten de komende 3 jaar niet zal veranderen. De rest verwacht duidelijk vaker een toename (27%) dan een afname (9%). Tijdelijke krachten in loondienst In bijna tweederde deel (62%) van de glastuinbouwbedrijven is geen sprake van tijdelijke krachten, dat wil zeggen van personen met een arbeidscontract voor bepaalde tijd c.q. voor de duur van de desbetreffende werkzaamheden. In 38% van de bedrijven zijn wel tijdelijke krachten in loondienst werkzaam en gemiddeld gaat het daarbij om 2.9 tijdelijke krachten. In bijna de helft van deze gevallen is sprake van een contract van 8 maanden of langer. Van de glastuinbouwbedrijven met tijdelijke krachten geeft 69% te kennen dat niemand van deze tijdelijke krachten tot de gelegenheidswerkers gerekend kan worden, dat wil zeggen onder de CAO-afspraken voor gelegenheidsarbeid valt. Omgerekend naar alle ondervraagde glastuinbouwbedrijven betekent dit dat in ruim 1 op de 10 glastuinbouwbedrijven tijdelijke arbeidskrachten aanwezig zijn die vallen onder de CAO-afspraken voor gelegenheidswerkers.

74


In 64% van de glastuinbouwbedrijven is het aandeel van de tijdelijke arbeid in de totale personeelscapaciteit in de afgelopen 3 jaar niet veranderd. Bij de andere bedrijven heeft zich in deze periode vaker een toename (23%) dan een vermindering (13%) van dit aandeel voorgedaan. Desgevraagd laten de ondernemers weten dat zij voor de komende 3 jaar een bestendiging van dit beeld verwachten: 74% verwacht dat het aandeel tijdelijke krachten gelijk zal blijven; 18% verwacht een toename en 7% een afname. Laten we de ondernemers naar het aandeel gelegenheidsarbeid kijken dan blijkt dit in 85% van de bedrijven in de afgelopen 3 jaar niet veranderd te zijn. Bij de andere bedrijven is vrijwel even vaak sprake van een toename (8%) als van een afname (7%). Ook voor de komende 3 jaar zal meestal – in 85% van de bedrijven – sprake zijn van een stabilisatie, zo verwachten de ondernemers. Voor zoverre men echter een verandering verwacht, gaat het duidelijk vaker om een toename (11%) dan een afname (5%) van het aandeel gelegenheidsarbeid. Ingeleende krachten en uitzendkrachten Over alle bedrijven gerekend zijn er in 2001 gemiddeld 635 mandagen ingeleend via uitzendbureaus en handmatige loonbedrijven. Echter, niet bij alle glastuinbouwbedrijven wordt arbeid ingeleend via derden. Dit is wèl het geval bij 71% van de bedrijven. Bij de bedrijven die in 2001 via derden arbeid ingeleend hebben, maken deze ingeleende krachten in bijna een kwart van de gevallen (23%) minder dan 10% uit van de totale personeelscapaciteit. Ongeveer even vaak – in 25% van de bedrijven met ingeleende krachten – maken de ingeleende krachten echter de helft of meer van de totale personeelscapaciteit uit. In iets meer dan de helft (52%) van de glastuinbouwbedrijven is het aandeel ingeleende arbeid de afgelopen 3 jaar niet veranderd. Bij de andere bedrijven is duidelijk vaker sprake van een toename (34%) dan van een afname (14%). Voor de komende 3 jaar verwachten de meeste ondernemers (68%) geen veranderingen, terwijl de rest bijna even vaak verwacht dat het aandeel ingeleende arbeid zal afnemen (15%) dan dat het zal toenemen (17%). Scholieren/studenten en stagairs Een ruime meerderheid (70%) van de glastuinbouwbedrijven heeft in 2001 een of meer scholieren/studenten ingezet. De bedrijven die dit gedaan hebben, hebben in 2001 gemiddeld 8.2 studenten/scholieren ingezet. Een aanzienlijk deel – gemiddeld 4.9 van de 8.2 scholieren/studenten – is zowel in de vakantie als op afroep werkzaam (geweest). Bij de bedrijven die scholieren/studenten inzetten levert deze categorie meestal (59%) maar een beperkt deel van de totale personeelscapaciteit, namelijk minder dan 10%. Bij de rest leveren de studenten/scholieren meestal (31%) 10 tot 25% van de personeelscapaciteit, maar soms (10%) ook wel 25 tot 50%. Meestal (63%) is het aandeel van de studenten/scholieren in de afgelopen 3 jaar niet veranderd. Bij de rest blijkt het vaker om een afname (23%) dan om een toename (14%) te

Bijlage 2

75

gaan. Voor de komende 3 jaar verwacht bijna driekwart (73%) van de ondernemers een stabilisatie van het aantal studenten/scholieren. Van de andere ondernemers verwacht 13% een toename en 14% een afname. Bijna 1 op de 5 glastuinbouw bedrijven heeft in 2001 een of meer stagiairs ingezet. Meestal blijkt het dan om één stagiaire te gaan. Op de totale personeelscapaciteit is dit meestal nauwelijks zichtbaar: gemiddeld ging het bij de bedrijven met een of meer stagiairs in 2001 om 7.3 mandagen. Duidelijke verschillen tussen kleine en grote glastuinbouwbedrijven In tabel 3 is een aantal van de hiervoor besproken gegevens weergegeven naar de omvang (in vierkante meters glas) van de glastuinbouwbedrijven. Eerder – zie ook tabel 2 – kwam naar voren dat in de kleinere glastuinbouwbedrijven met tussen een halve en een hele hectare kasoppervlakte, gezinsarbeid meestal de belangrijkste capaciteitsfactor vormt. In bijna tweederde deel van deze bedrijven (64%) wordt meer dan de helft van de arbeid door de ondernemer en het gezin verricht. Naarmate de bedrijven groter worden neemt het relatieve gewicht van de gezinsarbeid af en wordt een steeds groter deel van de arbeid door andere personele categorieën geleverd (zie ook tabel 3). Zo ligt het gemiddeld aantal vaste werknemers in de grotere bedrijven duidelijk hoger dan in de kleine bedrijven, waarbij het in de grotere bedrijven bovendien relatief vaker om fulltime banen (meer dan 32 uur per week) gaat dan in de kleinere bedrijven. Kijken we naar alle glastuinbouwbedrijven dan is bij 20% het aantal vaste krachten toegenomen in de afgelopen 3 jaar en bij 28% is sprake van een afname (bij de resterende 52% is een en ander niet veranderd). Per saldo is er dus vaker een afname dan een toename van het aantal vaste krachten in de glastuinbouw. Voor de gehele glastuinbouw is dit saldo -8, maar dit varieert als volgt: - 0.5-1.0 hectare saldo -12 (12% toename en 24% afname) - 1 tot 2 hectare saldo -22 (13% toename en 35% afname) - 2 tot 3 hectare saldo -2 (21% toename en 23% afname) - 3 tot 5 hectare saldo +23 (44% toename en 21% afname) - 5 hectare en meer saldo +42 (58% toename en 16% afname) In kleinere bedrijven wordt dus wat betreft het aantal vaste krachten in de afgelopen jaren een andere ontwikkeling zichtbaar dan in de grote bedrijven. In de kleinste bedrijven, dat wil zeggen met een kasoppervlakte van 0.5 tot 1.0 hectare, komt het weinig voor dat er met tijdelijke krachten wordt gewerkt (13%). In de grotere bedrijven ligt dit cijfer steeds tussen de 40 en 50% van de bedrijven. Het gemiddeld aantal tijdelijke krachten is zowel in de grotere als in de kleinere glastuinbouwbedrijven steeds ongeveer 3. Relatief gezien speelt tijdelijke arbeid dus vooral een rol in bedrijven met 1 tot 5 hectare glasoppervlakte. Per saldo is het aantal tijdelijke arbeidskrachten hier in de afgelopen 3 jaar ook vaker toegenomen dan afgenomen. In de kleinste bedrijven (minder dan 1 hectare glas) en de grootste bedrijven (meer dan 5 hectare glas) is sprake van het omgekeerde: hier is het aantal tijdelijke krachten in de afgelopen 3 jaar per saldo vaker afgenomen dan toegenomen.

76


De meeste bedrijven werken met inleenarbeid en dat geldt voor de grotere bedrijven nog weer in sterkere mate dan voor de kleinere bedrijven. In de afgelopen periode van 3 jaar is het werken met inleenkrachten duidelijk vaker toegenomen dan afgenomen, en dat gaat voor de grotere glastuinbouwbedrijven nog weer sterker op dan voor de kleinere. Tabel 3 – Personeelsbestand naar bedrijfsomvang

Bedrijfsgrootte in vierkante meters glas .5-1.0 ha 1-2 ha 2-3 ha 3-5 ha 5+ ha

totaal

kenmerken ingezette personeelscapaciteit 1. % bedrijven waarbij ondernemer + gezin 50% of meer van de arbeid levert

64%

13%

9%

5%

3%

33%

2a. % bedrijven met vaste krachten in loondienst

57%

87%

87%

99%

98%

82%

3.3

2.9

7.9

6.9

17.6

5.5

2.3 .7 .1

2.0 .5 .3

5.7 1.2 .7

4.4 1.6 .7

15.4 1.7 .2

4.1 .9 .4

.0

.0

.3

.0

.2

.1

-12%

-22%

-2%

+23%

+42%

-8%

13%

45%

49%

41%

40%

38%

2.5

2.8

3.2

2.8

3.3

2.9

-8%

+10%

2b. Gemiddeld aantal vaste krachten (alleen berekend op bedrijven mèt vaste krachten) waarvan: . gemiddeld meer dan 32 uur p.w. . gemiddeld 17-32 uur p.w. . gemiddeld minder dan 17 uur p.w. . gemiddeld oproepcontract zonder vast aantal uren 2c. Ontwikkeling vast personeel in afgelopen 3 jaar* 3a. % bedrijven met tijdelijke krachten 3b. gemiddeld aantal tijdelijke krachten (alleen berekend op aantal bedrijven mèt tijdelijke krachten) 3c. Ontwikkeling tijdelijke krachten in afgelopen 3 jaar* 3d. Ontwikkeling gelegenheidsarbeid in afgelopen 3 jaar* 4a. % bedrijven met ingeleende krachten/ uitzendkrachten

-7%

+20% +17%

+5%

+2%

+6%

-5%

-1%

-22%

+1%

56%

69%

78%

83%

94%

71%

4b. % bedrijven waarbij inleenarbeid 25% of meer van de totale personeelscapaciteit is (alleen berekend voor bedrijven mèt inleenarbeid)

27%

57%

36%

42%

68%

47%

4c. Ontwikkeling inleenarbeid in afgelopen 3 jaar

+1%

+17% +29%

+46%

+39%

+20%

5a. % bedrijven dat scholieren/studenten inzet

55%

68%

81%

91%

82%

70%

5b. % bedrijven waarbij scholieren/studenten 10% of meer van de personeelscapaciteit uitmaken (alleen berekend voor bedrijven met studenten/scholieren)

35%

48%

40%

40%

18%

41%

5c. Ontwikkeling arbeid door scholieren/ studenten in afgelopen 3 jaar

-3%

-17%

+1%

+9%

-12%

-9%

* Saldogegevens: het percentage bedrijven waar de desbetreffende categorie in deze periode is toegenomen is verminderd met het percentage bedrijven waar de desbetreffende categorie in deze periode is afgenomen.

Bijlage 2

77

Wanneer met inleenarbeid gewerkt wordt, dan gebeurt dit vaak in substantiële mate: in circa de helft van deze gevallen is de inleenarbeid goed voor 25% of meer van de totale personeelscapaciteit. Opmerkelijk is de situatie in bedrijven met een kasoppervlak van 1 tot 2 hectare. In deze bedrijven is de inzet van inleenarbeid namelijk wat minder algemeen dan in de grote(re) glastuinbouwbedrijven, maar wanneer er sprake is van inleenarbeid dan gebeurt dit even vaak als in grote bedrijven op een substantiële wijze. De meeste glastuinbouwbedrijven zetten scholieren/studenten in en dat gaat zowel op voor de kleinere als de grotere bedrijven. In de grootste bedrijven, dat wil zeggen de bedrijven met een kasoppervlakte van 5 hectare of meer, maken scholieren/studenten gemiddeld echter een kleiner aandeel van de totale personeelscapaciteit uit dan in de kleinere bedrijven. Opmerkelijk is – opnieuw – de situatie in de bedrijven met 1 tot 2 hectare glastuinbouw. Wanneer deze bedrijven met studenten/scholieren werken dan vormt deze categorie in bijna de helft van deze gevallen 10% of meer van de totale personeelscapaciteit en dat is meer dan in de andere groottecategorieën. Enigszins gechargeerd kunnen we concluderen: - Dat de kleinste glastuinbouwbedrijven – hier de bedrijven met 0.5 tot 1 hectare kasoppervlakte – vooral drijven op de arbeid van de ondernemer en zijn gezin. In de afgelopen 3 jaar is gezinsarbeid eerder meer dan minder karakteristiek geworden voor deze categorie bedrijven. Per saldo zitten in deze categorie namelijk meer bedrijven waar het aantal werknemers in loondienst – dit geldt zowel voor vast als voor tijdelijk personeel – is afgenomen dan er bedrijven zijn waar dit is toegenomen in de afgelopen 3 jaar. - Dat de grootste glastuinbouwbedrijven – dat wil zeggen de bedrijven met 5 hectare glas of meer – vooral werken met vaste krachten en met inleenarbeid. Vaste krachten en inleenarbeid zijn op dit moment meer karakteristiek voor deze categorie glastuinbouwbedrijven dan 3 jaar geleden. In de laatste jaren zijn deze personeelscategorieën (vaste krachten en inleenarbeid) namelijk bij meer bedrijven toegenomen dan afgenomen. Ten aanzien van tijdelijke krachten en scholieren/ studenten geldt het omgekeerde. Die zijn bij meer bedrijven in aantal achteruit gegaan dan toegenomen in de afgelopen 3 jaar. - Dat bij de middelgrote glastuinbouwbedrijven – van 1 tot 5 hectare glas – het personeelsbestand vaak een mengeling van allerlei categorieën is: gezinsarbeid, vaste krachten, tijdelijke krachten, inleenarbeid en scholieren/studenten. Vooral de bedrijven met 1 tot 2 hectare glas doen vaak een substantieel beroep op flexibele arbeid (tijdelijke contracten, inleenarbeid en scholieren/studenten). Vaste krachten komen in deze categorie bedrijven relatief weinig voor. Weinig verschil tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven Er is betrekkelijk weinig verschil tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven wat betreft de inzet van de hiervoor genoemde personele categorieën. Alleen ten aanzien van de inzet van tijdelijke werknemers en van scholieren/studenten bestaan er verschillen. Glasgroentenbedrijven maken vaker gebruik van deze categorieën dan het geval is bij de glasbloemenbedrijven. Niet alleen is het aandeel bedrijven dat deze categorieën inzet in de glasgroentensector groter dan in de glasbloemensector, maar ook de intensiteit waarmee dit gebeurt is bij de groentenbedrijven groter dan bij de bloemenbedrijven (zie tabel 4).

78


Tabel 4 – Inzet van tijdelijke werknemers en van studenten/scholieren naar sector

glasgroentenbedrijven

glasbloemenbedrijven

50% 15% 16% 19% (114)

69% 16% 5% 10% (208)

2a. Aantal studenten/scholieren in 2001 0 1-4 5-9 10 of meer totaal (abs=100%)

22% 19% 33% 27% (114)

34% 41% 12% 13% (208)

2b. Gemiddeld aantal ingezette scholieren/studenten (alleen berekend voor bedrijven met scholieren/ studenten)

12,5

5,4

1.

Aantal werknemers in tijdelijke dienst 0 1 2 3 of meer totaal (abs=100%)

Verschillen naar regio Er bestaan nauwelijks verschillen tussen de 4 onderzoeksregio’s wat betreft de mate waarin de personeelscapaciteit op gezinsarbeid berust. Wel bestaan er verschillen tussen de 4 regio’s in de manier waarop gebruik wordt gemaakt van ‘vreemd’ personeel (zie tabel 5). In het Westland zijn relatief veel (26%) bedrijven aangetroffen zonder vast personeel. Daarnaast zijn in deze regio meer dan in de andere 3 regio’s glastuinbouwbedrijven aangetroffen die voor 50% of meer voorzien in hun personeelsbehoefte met behulp van inleenarbeid. Bij de werknemers die in dienst zijn van de bedrijven zelf gaat het in de regio Aalsmeer hoofdzakelijk om vast personeel dat meestal een fulltime aanstelling heeft. In NoordLimburg/Zuid-oost Brabant gaat het daarentegen bijna evenvaak om tijdelijke als om vaste aanstellingen. Bovendien gaat het bij de vaste werknemers vaak om parttimers.

Bijlage 2

79

Tabel 5 – Samenstelling personeelsbestand naar regio

Westland

De Kring

Aalsmeer

Noord-Limburg Zuid-oost Brabant

74% 5.2

95% 4.4

89% 9.1

88% 7.5

3.8 .8

3.6 .5

7.8 1.0

3.1 3.0

.4

.3

.3

1.4

-16%

+5%

-21%

+34%

2a. % bedrijven met tijdelijke krachten 2b. Gemiddeld aantal tijdelijke krachten**

61%

57%

82%

61%

2.7

2.6

1.7

6.7

3a. % bedrijven met inleenarbeid 3b. % bedrijven waarbij inleenarbeid** • minder dan 25% van totale personeelscapaciteit is • 25-49% • 50% of meer

68%

79%

71%

58%

50 16 33

53 36 12

62 17 21

68 16 17

71%

44%

78%

41%

29%

51%

1a. % bedrijven met vaste krachten 1b. Gemiddeld aantal vaste krachten** Waarvan: • gemiddeld meer dan 32 uur per week • gemiddeld 17-32 uur • gemiddeld minder dan 17 uur per week of oproep zonder vast aantal uren 1c. Ontwikkeling vast personeel in afgelopen 3 jaar*

4a. % bedrijven dat scholieren/studenten inzet 73% 4b. % bedrijven waarbij scholieren/ studenten 10% of meer van de personeelscapaciteit uitmaken** 40%

* Saldopercentages (zie voor uitleg: tabel 3) ** Berekend op aantal bedrijven mèt desbetreffende personele categorie

Ook ten aanzien van de inzet van scholieren/studenten nemen de glastuinbouwbedrijven in de regio Aalsmeer een aparte positie in. Zij maken niet alleen minder vaak dan de glastuinbouwbedrijven in de andere regio’s gebruik van scholieren/studenten, maar voorzover ze dit wèl doen, doen zij dit bovendien op een minder intensieve manier. 4

Personeelsverloop en rekrutering

Vaste krachten Ruim de helft meldt verloop Iets meer dan de helft (53%) van de glastuinbouwbedrijven heeft in de afgelopen 3 jaar te maken gehad met verloop van werknemers met een vaste aanstelling. Uiteraard komt dit vaker voor naarmate er sprake is van meer vaste werknemers, dus in de grotere

80


bedrijven. Tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven bestaat op dit punt nauwelijks verschil: in beide categorieën bedrijven maakt iets meer dan de helft van de ondernemers melding van dit verloop. Ook tussen de 4 onderzoeksregio’s doen zich geen significante verschillen voor. Aan de ondernemers waar in de afgelopen 3 jaar vaste krachten zijn weggegaan is gevraagd naar de redenen die hierbij een rol speelden. Dit is gebeurd via een ‘open vraag’, dat wil zeggen dat er geen voorgegeven antwoordcategorieën zijn gehanteerd, maar dat de ondernemers hun eigen antwoord hebben geformuleerd. Vervolgens zijn deze antwoorden geanalyseerd en zoveel mogelijk gerubriceerd. Dit geeft het volgende resultaat (waarbij we de diverse redenen geordend hebben naar mate waarin ze een rol bij verloop spelen): - vanwege loopbaanmogelijkheden door 23% genoemd - vanwege inhoud van het werk/afwisseling door 13% genoemd - vanwege veranderde privé-omstandigheden door 11% genoemd - vanwege allergie/arbeidsongeschiktheid door 10% genoemd - ander werk/werkgever aantrekkelijker door 8% genoemd - vanwege wrijvingen tussen mensen/sfeer onderling door 6% genoemd - vanwege omschakeling op andere teelt/bedrijfsverplaatsing door 6% genoemd - werknemer is voor zichzelf begonnen door 6% genoemd - vanwege fysieke zwaarte van het werk door 5% genoemd - vanwege niet goed functioneren door 5% genoemd - vanwege bereikbaarheid van het werk door 5% genoemd - vanwege salaris door 4% genoemd - vanwege zekerheid/continuïteit van werk door 3% genoemd - vanwege emigratie/terugkeer naar geboorteland door 3% genoemd - vanwege werkdruk door 2% genoemd - vanwege VUT/pensioen door 2% genoemd - vanwege werktijden door 1% genoemd Onvoldoende loopbaanmogelijkheden vormen in grote glastuinbouwbedrijven evenzeer een reden voor verloop van vaste medewerkers als in kleine glastuinbedrijven. Ook is er geen verschil tussen glasgroenten- en glasbloemenbedrijven en evenmin tussen de 4 onderzoeksregio’s. Steeds wordt dit door ruim eenvijfde deel van de ondernemers als reden voor het verloop van vaste krachten genoemd. De op een na meest genoemde reden van verloop ligt volgens de ondernemers in de inhoud van het werk: 13% noemt deze reden en dat gaat eveneens op ongeacht de grootte van het bedrijf, het product (groenten versus bloemen) en de regio van vestiging. Ook bij de andere hierboven genoemde redenen spelen de bedrijfskenmerken (sector, omvang en regio) nauwelijks of geen rol. Een uitzondering op deze algemene regel is dat vertrek van vaste werknemers op basis van veranderde privé-omstandigheden vaker wordt genoemd in de glasbloemenbedrijven (16%) dan in de glasgroentebedrijven (2%). Ruim een kwart van de bedrijven kende tekorten Bijna driekwart van de glastuinbouwbedrijven had in de afgelopen 3 jaar steeds ruim voldoende (8%) of voldoende (65%) vaste krachten om het werk goed aan te kunnen. De rest meldt enige tekorten (21%) of grote tekorten (6%). De tekorten aan vaste krachten

Bijlage 2

81

houden geen verband met de aard van het product (groenten versus bloemen) en ook niet met de bedrijfsomvang en de regio van vestiging. De helft heeft nieuwe vaste krachten aangetrokken De helft van de glastuinbouwbedrijven heeft in de afgelopen 3 jaar nieuwe vaste krachten aangetrokken. Op dit punt worden geen verschillen zichtbaar tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven en ook nauwelijks naar regio van vestiging. Dit is wèl het geval naar bedrijfsomvang. In de kleinste bedrijven met 0.5 tot 1 hectare kasoppervlakte gaat dit op voor iets minder dan een kwart en dit loopt op tot ruim 80% bij de bedrijven met een kasoppervlakte van 5 hectare of meer. Deze cijfers blijken parallel te lopen aan de cijfers over verloop: waar vaste krachten vertrekken worden die zo mogelijk vervangen door nieuwe. Op de vraag hoe men bij de werving van nieuwe vaste krachten te werk is gegaan noemen de ondernemers spontaan de volgende wervingskanalen en wervingsmethoden: - via advertentie door 61% genoemd - via familie/bekenden door 33% genoemd - via eigen personeel door 16% genoemd - via uitzendbureau door 12% genoemd - via open sollicitatie door 7% genoemd - via arbeidsbureau door 5% genoemd - via doorstroom tijdelijke kracht door 2% genoemd Kijken we naar de manier waarop glastuinbouwbedrijven nieuwe vaste krachten proberen aan te trekken dan is er niet zoveel verschil tussen de groenten- en de bloemensector. Ook zijn er nauwelijks verschillen naar regio. Alleen blijken open sollicitaties in de Kring (18%) en in Noord-Limburg/Zuid-oost Brabant (11%) vaker nieuwkomers voor de vaste formatie op te leveren dan in Aalsmeer (4%) en het Westland (1%) het geval is. Het meest nog speelt de bedrijfsomvang een rol te spelen. Het eigen personeel blijkt in de grote bedrijven duidelijk vaker (32%) een rol te spelen bij de werving van nieuwkomers dan in de kleinste bedrijven (5%), maar dit ligt ook nogal voor de hand. Omgekeerd spelen spontane sollicitaties in de kleinste bedrijven vaker (16%) een rol in de werving dan in de grote bedrijven (1%). Het arbeidsbureau speelt in de glastuinbouw nauwelijks een rol van betekenis en al helemaal niet in de kleine(re) bedrijven. Echter, ook van de ondernemers in de grootste glastuinbouwbedrijven noemt slechts 16% het arbeidsbureau. Een op de vijf bedrijven heeft problemen bij werving Van de glastuinbouwbedrijven heeft 19% in de afgelopen 3 jaar problemen gehad met het opvullen van vacatures voor vast personeel. Op dit punt komen geen significante verschillen naar voren, noch naar product (groenten versus bloemen), noch naar bedrijfsomvang c.q. naar regio van vestiging. De ondernemers die gewag maken van wervingsproblemen, is gevraagd deze problemen verder toe te lichten. Dit levert het volgende resultaat op: - Er is überhaupt te weinig aanbod in deze regio door 46% genoemd - Moeilijk om mensen met de gewenste competenties te vinden door 37% genoemd - Moeilijk om goed gemotiveerde mensen te vinden door 21% genoemd - Nieuwe mensen gaan na korte tijd weer weg door 7% genoemd - Sollicitanten willen geen vaste baan door 4% genoemd

82


De eerste reden – überhaupt te weinig aanbod – wordt in de glasbloemenbedrijven vaker (52%) genoemd dan in de glasgroentenbedrijven (32%). Voor de tweede reden – moeilijk om gekwalificeerde werknemers te vinden – geldt het omgekeerde. Dit probleem wordt vermeld door 38% van de glasgroentenbedrijven versus door 14% van de glasbloemenbedrijven. Echter, ook de bedrijfsgrootte blijkt hierbij van betekenis te zijn, waarbij deze factor wèl uiteenlopende effecten blijkt te hebben. Dat er überhaupt te weinig aanbod in de regio is wordt vooral als probleem aangeduid door de grotere glasgroentenbedrijven (vanaf 2 hectare) en door de kleinere glasbloemenbedrijven (tot 2 hectare). Te weinig aanbod van gemotiveerde werknemers wordt daarentegen vooral als probleem genoemd door de kleinere glasgroentenbedrijven (tot 2 hectare) en door de grotere glasbloemenbedrijven (vanaf 2 hectare). In deze bedrijven wordt dit als probleem gesignaleerd door de helft van de ondernemers, terwijl het in de andere bedrijven nagenoeg niet als probleem wordt genoemd. Dat nieuwe mensen na korte tijd weer weggaan wordt door 7% van de ondernemers als probleem aangeduid. Van de ondernemers geeft 4% te kennen dat sollicitanten geen vaste baan willen. Deze twee problemen worden vrijwel uitsluitend vertolkt door ondernemers uit de glasgroentenbedrijven en dan gaat het vooral om ondernemers uit de kleinste bedrijven uit deze sector (ruim een kwart van deze ondernemers maakt er melding van), gevestigd in het Westland. Extra inspanningen bij vinden en binden Van de glastuinbouwbedrijven geeft 44% aan dat ze extra inspanningen verrichten om vast personeel te vinden en/of aan het bedrijf te binden. Tussen de vier onderzoeksregio’s en tussen de twee sectoren – groenten versus bloemen – is er op dit punt niet veel verschil, maar naar bedrijfsomvang wel. Grote bedrijven verrichten duidelijk vaker extra inspanningen dan kleinere bedrijven: - 0.5 – 1.0 hectare 27% - 1 – 2 hectare 43% - 2 – 3 hectare 46% - 3 – 5 hectare 70% - 5 of meer hectare 73%

Bijlage 2

83

Tabel 6 – Inspanningen om vaste krachten te vinden en te binden, naar sector en naar bedrijfsomvang

sector

bedrijfsgrootte

groenten

bloemen

0.5-1 ha

1-2 ha

2-3 ha

3-5 ha

>5 ha

totaal

19%

41%

12%

34%

45%

42%

22%

33%

2. arbeidsvoorwaarden verbeteren

38%

28%

35%

31%

35%

28%

31%

32%

3. werkomstandigheden verbeteren

14%

20%

22%

8%

20%

15%

53%

18%

4. (meer) rekening houden met wensen*

17%

12%

15%

18%

11%

12%

3%

14%

5. mensen meer bij werk (planning) betrekken

15%

11%

6%

15%

6%

14%

25%

13%

6. zaken buiten werk organiseren (uitjes)

10%

11%

10%

10%

6%

7%

25%

11%

7. werktijden versoepelen

5%

6%

2%

12%

0%

1%

5%

6%

8. (meer) scholingsmogelijkheden aanbieden

2%

8%

0%

10%

2%

3%

6%

6%

9. werkinhoud aantrekkelijker maken

3%

5%

3%

2%

7%

14%

2%

5%

10. werkdruk verminderen

5%

4%

17%

0%

9%

0%

1%

4%

11. extra beloning (13e maand, spaarloon, pc-privé, etc.)

2%

4%

2%

1%

4%

10%

2%

4%

12. zwaar werk mechaniseren

1%

4%

0%

5%

0%

3%

0%

2%

13. (meer) promotiemogelijkheden bieden

2%

2%

0%

2%

0%

0%

5%

2%

14. goed inwerken/goed begeleiden

0%

1%

0%

0%

1%

2%

0%

1%

Inspanningen (% ‘ja’) 1. zorgen voor goede sfeer

* m.b.t. opnemen vrije dagen, vakanties, etc.

Uiteraard is aan de desbetreffende bedrijven gevraagd wat deze extra inspanningen concreet inhouden. Tabel 6 geeft een overzicht van de antwoorden naar sector en naar bedrijfsgrootte. Tussen de 4 onderzoeksregio’s zijn namelijk geen verschillen geconstateerd. In de glasbloemenbedrijven wordt vaker dan in de glasgroentenbedrijven extra aandacht geschonken aan het creëren en behouden van een goede sfeer in het bedrijf, aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en aan het aanbieden van scholingsmogelijkheden. Gechargeerd zou men als voorlopige conclusie kunnen trekken dat glasbloemenbedrijven vooral een strategie hanteren om mensen als groep te binden en dat de glasgroentenbedrijven wat meer inzetten op een strategie om mensen individueel te binden.

84


Tijdelijke werknemers Ruim een kwart kent tekorten Van de ondernemers geeft 27% aan dat zij wel eens tekorten hebben aan tijdelijk personeel. In de helft van deze situaties doen zich deze tekorten betrekkelijk zelden voor en in de andere helft regelmatig of vaak. Echt grote verschillen hebben we niet gevonden, noch naar product (groenten versus bloemen) noch naar bedrijfsomvang of regio van vestiging. De meest genoemde manieren om aan tijdelijk personeel te komen zijn: - via advertentie (door 15% van de ondernemers genoemd) - via familie/bekenden (door 14%) - via uitzendbureaus (door 12%) - via eigen personeel (door 11%) - via handmatige loonbedrijven (door 6%). Bij de werving van tijdelijk personeel spelen het uitzendbureau en familie/-bekenden/ eigen personeel dus veel vaker een rol dan bij de werving van vaste krachten. Opvallend is verder dat de kleinste bedrijven – van 0.5 tot 1 hectare kasoppervlakte – even vaak een beroep doen op handmatige loonbedrijven als op uitzendbureaus. In deze bedrijven zijn dit tevens de meest genoemde manieren om aan tijdelijk personeel te komen. De bedrijven van 1 tot 5 hectare maken vaker gebruik van uitzendbureaus dan van HAL-bedrijven. Andere methoden zoals via advertenties, via bekenden en via het eigen personeel worden hier echter vaker genoemd. De bedrijven met meer dan 5 hectare hanteren meestal maar één wervingsmethode voor het tijdelijk personeel en dat is het uitzendbureau. Iets minder vaak problemen bij de werving Door 13% van de glastuinbouwbedrijven worden problemen gemeld bij de werving van tijdelijk personeel. Bij deze categorie doen zich dus minder vaak problemen voor dan bij de werving van personen voor de vaste plaatsen. Inhoudelijk gaat het bij beide categorieën echter overwegend om dezelfde problemen. Voor de tijdelijke krachten gaat het namelijk (opnieuw) om de volgende problemen: - Er is überhaupt te weinig aanbod in de regio door 68% genoemd - Moeilijk om mensen met de gewenste competenties te vinden door 32% genoemd - Moeilijk om goed gemotiveerde mensen te vinden door 20% genoemd - Werk is niet interessant genoeg door 8% genoemd - Mensen stellen te hoge salariseisen door 3% genoemd - Nieuwe mensen gaan na korte tijd weer weg door 2% genoemd De eerste twee problemen worden in ongeveer gelijke mate geventileerd in de glasgroentensector als in de glasbloemensector. Het derde probleem – onvoldoende gemotiveerd – wordt in de glasbloemenbedrijven duidelijk vaker (30%) geventileerd dan in de glasgroentenbedrijven (7%). Voor het vierde probleem geldt het omgekeerde. De kleine(re) bedrijven, dat wil zeggen de bedrijven tot 5 hectare kasoppervlakte, ventileren duidelijk vaker het probleem dat er überhaupt te weinig aanbod van personen voor tijdelijke plaatsen is dan dat het probleem in de competenties van het aanbod zou zitten. Bij de grootste bedrijven is dit precies omgekeerd: deze ondernemers definiëren het probleem heel duidelijk niet als een algemeen gebrek aan aanbod maar als een gebrek aan aanbod met de gewenste competenties.

Bijlage 2

85

Extra inspanningen bij vinden en binden Van de glastuinbouwbedrijven geeft 17% aan dat zij extra inspanningen verrichten om tijdelijk personeel te vinden en/of te binden. Door de desbetreffende ondernemers worden de volgende maatregelen/initiatieven genoemd: - Dagje uit, feestje organiseren door 29% genoemd - Arbeidsvoorwaarden verbeteren door 25% genoemd - Zorgen voor goede sfeer door 24% genoemd - Mensen meer bij werk(planning) betrekken door 17% genoemd - Werkomstandigheden verbeteren door 16% genoemd - Meer rekening houden met wensen van mensen door 13% genoemd - Contacten blijven onderhouden (ook als ze niet werken) door 11% genoemd - Werktijden versoepelen door 9% genoemd - Uitlenen/doorlenen wanneer men zelf geen werk heeft door 7% genoemd - Extra beloning door 6% genoemd In de glasbloemenbedrijven wordt opnieuw meer verwezen naar sfeerscheppende maatregelen. In de glasgroentenbedrijven wordt vaker vermeld dat men tijdelijk personeel probeert te binden door, ook wanneer er geen werk voor ze is, contact te blijven houden en hen te blijven betrekken bij de werkplanning, zodat men tijdig een volgende inzet kan inplannen. Inleenkrachten en scholieren/studenten Inleenarbeid via particuliere arbeidsbemiddeling De bedrijven voorzien vooral in hun behoefte aan inleenarbeid via algemene uitzendbureaus (door 39% van de bedrijven genoemd), of via inschakeling van handmatige loonbedrijven (28%) of in de tuinbouw gespecialiseerde bemiddelingsbureaus (13%). Op dit punt komen geen verschillen naar voren tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven. Ook naar bedrijfsomvang is er niet veel verschil. Alleen benadrukken de kleine bedrijven duidelijk vaker dan de grote bedrijven dat zij geen behoefte hebben aan inleenarbeid: - tot 1 hectare 36% ‘geen behoefte aan’ - 1-2 hectare 19% ‘geen behoefte aan’ - 2-3 hectare 14% ‘geen behoefte aan’ - 3-5 hectare 4% ‘geen behoefte aan’ - meer dan 5 2% ‘geen behoefte aan’. Naar regio valt op dat de handmatige loonbedrijven een grotere rol spelen in het Westland (door 34% van de bedrijven genoemd) en de Kring (26%) dan in Aalsmeer (11%) en in Noord-Limburg/Zuid-oost Brabant (9%). In deze laatste twee regio’s wordt wat vaker gebruik gemaakt van in de tuinbouw gespecialiseerde bemiddelingsbureaus: - Aalsmeer 25% - Noord Limburg/Zuid-oost Brabant 17% - Het Westland 12% - De Kring 11% Weinig problemen met werving scholieren/studenten Voor de meeste bedrijven levert de werving van scholieren/studenten zelden (10%) of nooit (76%) problemen op. Een op de acht ondernemers (12%) geeft te kennen dat zich hierbij regelmatig problemen voordoen en 2% zegt dat dit vaak een probleem is.

86


De ervaringen van de ondernemers met de werving van scholieren/studenten zijn in de glasgroentenbedrijven niet anders dan in de glasbloemenbedrijven. Ook de bedrijfsomvang maakt geen verschil, evenmin als de regio waarin de ondernemer met zijn bedrijf zit. 5

Personeelsbeleid: flexibilisering en scholing

Tevredenheid met verhouding vast - tijdelijk personeel In paragraaf 2 hebben we geconcludeerd dat de verhouding tussen gezinsarbeid, vast personeel en tijdelijk personeel verschillend is in de verschillende grootteklassen van glastuinbouwbedrijven. Kleine bedrijven (0,5 - 1 ha glas) drijven vooral op de arbeid van de ondernemer en zijn gezin. Grote bedrijven (5 ha. glas of meer) werken vooral met vaste krachten en daarnaast met inleenarbeid. In de middelgrote bedrijven (1 - 5 ha glas) is het personeelsbestand vaak een mengeling van allerlei categorieën: gezinsarbeid, vaste krachten, tijdelijke krachten, inleenarbeid, scholieren en studenten. Desgevraagd zegt tweederde van alle ondernemers tevreden te zijn met de verhouding tussen vast en flexibel personeel zoals die nu in hun bedrijf bestaat. Dit gaat zowel op in de glasgroentensector als in de glasbloemensector. Ook tussen de vier onderzoeksregio’s bestaan nauwelijks verschillen: de tevredenheid over de verhouding tussen vast en flexibel personeel varieert in de vier onderzoeksregio’s nauwelijks, namelijk van 63% in Aalsmeer tot 67% in Noord Limburg/Zuid-oost Brabant. Wèl zijn er verschillen naar bedrijfsomvang. Bij de grootste bedrijven (5 ha of meer) is 50% van de ondernemers tevreden met de huidige verhouding tussen vast en flexibel personeel. Bij de middelgrote bedrijven (1 - 5 ha) geldt dat voor circa 40% en bij de kleinste bedrijven (0.5 - 1 ha) voor 83%. Liever meer vaste of liever meer tijdelijke krachten? Eenderde deel van de ondernemers in de glastuinbouw is dus niet tevreden over de verhouding tussen vast en flexibel personeel in hun bedrijf. De vraag is dan wat er achter die ontevredenheid zit. Heeft men behoefte aan meer flexibiliteit of juist meer continuïteit in het personeelsbestand? Van alle ondernemers zegt 25% - een op de 4 - liever meer met vaste krachten te willen werken. Daarentegen zou 9% van de ondernemers - een op de 10 - liever meer met tijdelijke krachten willen werken. Over het geheel gezien is er bij de bedrijven dus vaker behoefte aan grotere continuïteit dan aan grotere flexibiliteit in de personeelsbezetting. Op dit punt komt er overigens wel een verschil tussen de glasgroenten- en de glasbloemensector naar voren. In de glasgroentensector zou 18% van de ondernemers liever meer met vaste krachten willen werken en 19% liever meer met tijdelijke krachten. De behoefte aan continuïteit is hier dus vrijwel even groot als de behoefte aan meer flexibiliteit. In de glasbloemensector is de behoefte aan meer continuïteit echter een stuk groter dan de behoefte aan meer flexibiliteit. In deze sector zou 28% van de ondernemers liever meer met vaste krachten willen werken en geeft slechts 4% aan liever meer met tijdelijke krachten te willen werken.

Bijlage 2

87

In de analyse komt naar voren dat ook de bedrijfsgrootte en – hoewel minder – de regio hierbij van belang zijn. Voor de glasbloemenbedrijven gaat op dat ze over de hele linie, dus ongeacht hun omvang en ongeacht hun regio van vestiging, een voorkeur voor meer continuïteit boven meer flexibiliteit hebben. Voor de groentenbedrijven ligt dit gedifferentieerder. Bij de middelgrote glasgroentenbedrijven en bij de bedrijven die gevestigd zijn in de Kring en NoordLimburg/ Zuid-oost Brabant overheerst – evenals bij de glasbloemenbedrijven – duidelijk een voorkeur voor meer continuïteit boven meer flexibiliteit (zie tabel 7). Bij de kleine glasgroentenbedrijven, dat wil zeggen de bedrijven met minder dan 2 hectare glasoppervlakte, gaat de voorkeur net iets vaker uit naar meer flexibiliteit dan naar meer continuïteit. In de grootste glasgroentenbedrijven, dus de bedrijven met meer dan 5 hectare glasoppervlakte, is een uitgesproken voorkeur voor meer flexibiliteit aanwezig. Van deze categorie ondernemers zou 47% de getalsmatige verhouding tussen vast en flexibel personeel in hun bedrijf graag anders zien. Van deze 47% wenst 5% meer continuïteit (meer vast personeel) en 42% meer flexibiliteit (meer tijdelijk personeel). Tabel 7 – Voorkeur voor meer continuïteit of voor meer flexibiliteit, naar bedrijfsomvang én sector

groenten 1-2 ha

2-3 ha

bloemen 3-5 ha

5 of meer ha

0.5-1.0 ha

alle bedrijven 1-2 ha

2-3 ha

3-5 ha

5 of meer ha

Oordeel over getalsmatige verhouding vastflexibel personeel • liever meer vast

19%

17%

33%

5%

15%

32%

39%

37%

49%

25%

• liever meer tijdelijk

22%

10%

7%

42%

2%

7%

3%

4%

4%

9%

• verhouding is goed totaal (abs=100%)

59%

73%

61%

54%

83%

62%

58%

59%

46%

66%

(51)

(33)

(14)

(13)

(56)

(65)

(30)

(30)

(18)

(322)

In elk van de vier onderzoeksregio’s hebben we circa 70 à 80 bedrijven in dit onderzoek betrokken.Wanneer we geen nader onderscheid maken in de glasbloemenbedrijven en de glasgroentenbedrijven dan overheerst in elke regio een voorkeur voor meer continuïteit. Wanneer we dit onderscheid wel aanbrengen dan wordt één duidelijke uitzondering op deze regel zichtbaar. In het Westland is bij de glasgroentenbedrijven vaker sprake van een voorkeur voor meer flexibiliteit dan van een voorkeur voor meer continuïteit (zie tabel 8).

88


Tabel 8 – Voorkeur voor meer continuïteit of voor meer flexibiliteit, naar regio en sector

groenten

bloemen

totaal

Westland

De Kring

N.Limb./ Z.o.Brab.

West-land

De Kring

Aalsmeer

N.Limb./ Z.o.Brab

Oordeel over getalsmatige verhouding vastflexibel personeel • liever meer vast

15%

21%

23%

27%

33%

30%

21%

25%

• liever meer flexibel

27%

9%

11%

3%

5%

6%

10%

9%

• verhouding is goed totaal (abs=100%)

58%

70%

62%

63%

(61)

(56)

(65)

69% (26)

66%

(34)

66% (53)

70%

(26)

(322)

Redenen om meer met vaste krachten te willen werken Een kwart van alle ondernemers zou liever meer met vaste krachten willen werken. Aan deze ondernemers is gevraagd waarom ze dit wensen. De ondernemers konden daarbij meer redenen noemen. Hieronder geven we de argumenten in volgorde van vaak genoemd tot weinig genoemd. - vaste krachten zijn breder inzetbaar 94% - geen problemen rond illegaliteit 91% - zekerheid van voldoende personeel 78% - vaste krachten leveren beter werk 77% - vaste krachten zijn beter gemotiveerd 72% - investeringen lonen beter 58% - flexibeler wat betreft tijd 41% - zorgt voor meer rust/team in bedrijf 15% - kortere inwerktijd/instructie nodig 12% - kunnen taken van je overnemen 12% - communiceren beter/geen taalproblemen 11% - hebben meer ervaring/ervaring blijft in huis 9% - vaste krachten sterker bij bedrijf betrokken 8% - betere sfeer in bedrijf 5% Uit deze opsomming komt naar voren dat argumenten die te maken hebben met competenties van vaste krachten en de (betere) mogelijkheden die competenties voor het bedrijf te benutten een belangrijke rol spelen in de afwegingen van de ondernemers. Veel ondernemers geven aan liever meer met vaste krachten te willen werken omdat die breder inzetbaar zijn, beter werk afleveren en beter gemotiveerd zijn. Investeringen in inwerktijd, instructie en opleidingen leveren bij vaste krachten meer rendement op dan bij tijdelijke krachten. Zowel in de glasbloemenals in de glasgroentenbranche zijn dit de meest genoemde argumenten. Ondernemers in beide branches vinden daarnaast de zekerheid dat ze altijd over voldoende personeel kunnen beschikken een belangrijke reden om meer met vaste krachten te werken.

Bijlage 2

89

Een argument dat eveneens hoog scoort is dat men door meer met vaste krachten te werken mogelijke problemen rond illegaliteit kan voorkomen. Dit argument wordt in beide branches door bijna alle ondernemers aangevoerd. Het is de vraag welke problemen men hierbij precies in gedachten heeft. Het kan gaan om administratieve problemen dan wel om problemen in de dagelijkse werkpraktijk. Wat dit laatste punt betreft valt op dat slechts een gering aantal ondernemers taal- c.q. communicatieproblemen verwacht terug te kunnen dringen door meer met vaste krachten te werken. Redenen om meer met tijdelijke krachten te willen werken Een op de 10 ondernemers geeft aan liever meer met tijdelijke krachten te willen werken. Ook aan hen is gevraagd waarom ze dit willen. Hieronder volgt een overzicht van de antwoorden. - geen heel jaar mensen nodig 91% - risico’s ziekte/arbeidsongeschiktheid 91% - vaste krachten moeilijk te ontslaan 84% - pieken beter op te vangen 72% - vaste krachten te duur 59% - te weinig gemotiveerd voor vast dienstverband 55% - onzekere bedrijfstoekomst 43% - regelgeving te ingewikkeld 42% - te weinig kennis voor vast dienstverband 34% Drie soorten argumenten komen hierbij als belangrijkste naar voren. In de eerste plaats argumenten die te maken hebben met de wens het personeelsbestand zo optimaal mogelijk op de bedrijfsdrukte te kunnen afstemmen: mensen zijn niet het hele jaar nodig, pieken zijn beter op te vangen met tijdelijke krachten én vaste krachten zijn moeilijker te ontslaan. Een tweede type argument dat vrijwel alle betreffende ondernemers noemen betreft de grotere risico’s ten aanzien van ziekte en arbeidsongeschiktheid bij het aantrekken van meer vast personeel. Zowel in de glasbloemenals in de glasgroentensector wordt dit argument door 9 van de 10 ondernemers genoemd. Een derde type afwegingen heeft te maken met de competenties van de tijdelijke krachten zelf: tijdelijke krachten hebben vaak te weinig kennis of zijn te weinig gemotiveerd om ze vast in dienst te kunnen nemen. Deze laatste argumenten worden overigens maar door een minderheid van de betreffende ondernemers naar voren gebracht. Voldoende ruimte voor meer vaste aanstellingen in CAO? De meeste ondernemers zijn dus tevreden met hun huidige personeelsbezetting. Maar er zijn ook nogal wat ondernemers die aangeven liever meer met vaste krachten te willen werken dan ze momenteel doen. De ondernemers is gevraagd wat zij in dit opzicht van de CAO in de glastuinbouw vinden. Biedt die in hun ogen meer ruimte voor vaste aanstellingen? In de enquête blijkt dat 20% van de ondernemers deze vraag met een duidelijk ‘ja’ beantwoordt. Daartegenover staat echter een groep van 15% die vindt dat dit duidelijk niet het geval is. Verder heeft een behoorlijk deel, namelijk 40%, er zijn twijfels bij. Op dit punt

90


bestaan er nauwelijks verschillen tussen de ondernemers met een glasgroentenbedrijf en de ondernemers met een glasbloemenbedrijf. Ook de omvang van het bedrijf en de regio waarin men gevestigd is, hebben geen invloed op dit oordeel. Verwachtingen ten aanzien van opleidingsniveau personeel Naast flexibilisering is scholing een belangrijk aspect van het personeelsbeleid in de bedrijven. Wat dit betreft is de ondernemers ten eerste gevraagd naar hun verwachtingen over het scholingsniveau van hun personeelsbestand in de komende jaren. Ten tweede is gevraagd welke activiteiten zij zelf in hun bedrijf ondernemen om het scholingsniveau van het personeel op peil te brengen dan wel te verhogen. Slechts een beperkt deel van de ondernemers verwacht de komende jaren behoefte te krijgen aan hoger opgeleid personeel. Voorzover er behoefte is aan hoger opgeleiden is dat vooral op de lagere en middelbare niveaus. Op dit punt zijn er geen verschillen naar sector en regio, maar wel naar grootteklasse. Zo verwacht 21% van alle ondernemers de komende jaren een grotere behoefte aan MBO-ers op plaatsen waar nu nog mensen met LBO-niveau werken, maar dit varieert als volgt naar bedrijfsomvang: - bedrijven met 0.5-1.0 hectare glas 6% - bedrijven met 1-2 hectare glas 25% - bedrijven met 2-3 hectare glas 22% - bedrijven met 3-5 hectare glas 30% - bedrijven met meer dan 5 hectare glas 34% Vervanging van MBO’ers door HBO’ers is veel minder aan de orde. Slechts 8% van alle ondernemers verwacht de komende jaren HBO-ers te zullen aanstellen op plaatsen waar nu nog mensen met een MBO-opleiding werken. Ook hier zijn er geen verschillen naar sector en regio. Bovendien is er op dit punt ook geen rechtlijnige samenhang met de bedrijfsomvang. Voor de meeste grootteklassen gaat op dat circa 8% van de ondernemers verwacht in de komende jaren HBO-ers aan te zullen stellen op plaatsen waar nu nog MBO-ers zitten. Een duidelijke uitzondering vormt de categorie bedrijven met 3-5 hectare glasoppervlakte. Hier verwacht 22% een vervanging van MBO-ers door HBO-ers in de komende jaren. Nadere analyse laat overigens zien dat dit in feite alleen opgaat voor de categorie glasbloemenbedrijven met een oppervlakte aan glas van 2-3 hectare. In deze categorie verwacht 30% van de ondernemers dat in de komende jaren een vervanging van MBO-ers door HBO-ers zal plaatsvinden. In de glasgroentenbedrijven met 2-3 hectare kasoppervlakte is dit cijfer met 8% niet hoger of lager dan in de andere bedrijven. Scholingsactiviteiten in de bedrijven In de enquête is gevraagd welke activiteiten de bedrijven zelf ondernemen om personeel op te leiden en bij te scholen. Ook is gevraagd in hoeverre bedrijven een rol spelen bij opleidingsactiviteiten van de agrarische scholen in hun regio (zie tabel 9).

Bijlage 2

91

Tabel 9 – Opleidingsactiviteiten naar bedrijfsgrootte

Bedrijfsgrootte 5-1.0 ha

1-2 ha

2-3 ha

3-5 ha

5+ ha

totaal

1. Ondernemer volgt zelf bijscholing

51%

62%

78%

79%

58%

63%

2. Biedt aan docenten mogelijkheid tot kijkje in de praktijk

48%

51%

69%

78%

79%

58%

3. Biedt stageplaatsen aan

26%

48%

66%

75%

75%

50%

4. Stuurt personeel naar cursussen

14%

48%

65%

54%

81%

46%

5. Fungeert als leerbedrijf bij praktijkopleidingen

26%

31%

54%

74%

64%

40%

6. Onderhoudt contact met scholen over onderwijs in de regio

25%

19%

34%

27%

42%

25%

7. Maakt scholingsplan voor personeel

3%

10%

15%

15%

30%

11%

8. Neemt deel aan overleg/commissie over 5% onderwijs in de regio

10%

11%

6%

15%

9%

Opleidingsactiviteiten

Ten aanzien van de eigen scholingsactiviteiten blijken er weinig verschillen te zijn tussen de twee sectoren (groenten versus bloemen) en tussen de vier onderzoeksregio’s. Naar grootteklassen zijn er echter wel verschillen. Over het geheel gezien kunnen we concluderen dat de grotere bedrijven zelf wat meer aan scholing doen en dat ze ook sterker zijn betrokken bij andere scholingsactiviteiten in hun regio dan de kleinere bedrijven. Voor de allergrootste bedrijven is dat evident. Opvallend is dat ook veel middelgrote bedrijven redelijk actief zijn op scholingsgebied. Uit tabel 9 blijkt dat er vrij veel bedrijven zijn die contacten hebben met agrarische scholen. In de meeste gevallen gaat het dan om ondernemers die hun bedrijven open stellen voor leerlingen: ze bieden stageplaatsen aan of fungeren als leerbedrijf voor de praktijkopleidingen. Ze leveren op deze manier in feite een directe bijdrage aan de toekomstige personeelsvoorziening voor de sector. Daarnaast zijn er ook nogal wat bedrijven die in verdergaande mate bij het onderwijs betrokken zijn, in die zin dat ze met de scholen overleg hebben over vorm en inhoud van de opleidingen. Dergelijke contacten kunnen indirect bijdragen aan oplossing van knelpunten op de arbeidsmarkt. Samenwerking tussen scholen en bedrijven kan bevorderen dat het onderwijs nieuwe werknemers aflevert met kwalificaties die zijn afgestemd op wat in de bedrijven wordt gevraagd. 6

Maatregelen om personeelsproblemen aan te pakken

Een belangrijk onderdeel van het instrument arbeidsradar is het in kaart brengen van mogelijke aanpakken of aanzetten om de problemen in de personeelsvoorziening op te lossen c.q. te verminderen. In de telefonische interviews met de ondernemers hebben we hen daarom de vraag voorgelegd wat de sector glastuinbouw het beste zou kunnen doen om er voor te zorgen dat er de komende jaren voldoende gekwalificeerd personeel voor de tuinbouw beschikbaar is. We hebben deze vraag op twee verschillende manieren aan de orde gesteld. Eerst hebben we hen dit als een open vraag voorgelegd, waarbij zij

92


spontaan een eigen antwoord konden formuleren. Vervolgens hebben we hen een aantal mogelijke maatregelen voorgelegd en hen steeds gevraagd wat zij van de desbetreffende maatregel vinden. Lang niet alle ondernemers hebben bij de open vraag een antwoord paraat. Bijna eenderde deel (30%) van de ondernemers geeft te kennen geen concrete oplossingsgerichte maatregelen in hun hoofd te hebben. De rest noemt vrijwel steeds één maatregel (61%). Een klein deel (8%) noemt er twee. Eén maatregel springt er bij de spontane antwoorden duidelijk uit, namelijk het imago van de glastuinbouw verbeteren: 31% van de ondernemers noemt spontaan deze maatregel. Nadere analyse van wat de ondernemers precies zeggen wijst uit dat ze hierbij nog verschillende strategieën in gedachten kunnen hebben. Sommigen vinden dat men gewoon meer reclame moet maken en meer aan promotie en pr moet doen. Anderen vinden dat men vooral negatieve associaties, zoals bijvoorbeeld de problematiek rond illegaliteit, zou moeten wegnemen. Weer anderen vinden dat de positieve kanten van werken in de glastuinbouw sterker voor het voetlicht moeten komen. Nog weer anderen pleiten ervoor promotie vooral te richten op de nieuwe generatie werknemers om jongeren, leerlingen en scholen sterker voor de glastuinbouw te motiveren. Andere maatregelen liggen bij duidelijk minder ondernemers voor in de mond: - Werk afwisselender maken door 7% spontaan genoemd - Gemakkelijker maken om buitenlanders aan te trekken door 6% spontaan genoemd - Ondernemerschap in sector verbeteren door 5% spontaan genoemd - Werkomstandigheden verbeteren door 4% spontaan genoemd - Zorgen voor meer leerlingen in sector relevante opleidingen door 4% spontaan genoemd - Opleidingen praktijkgerichter maken door 3% spontaan genoemd - Illegale arbeid steviger aanpakken door 3% spontaan genoemd - Arbeidsvoorwaarden verbeteren door 3% spontaan genoemd Tegelijk illustreert deze opsomming dat de ondernemers een heel scala aan mogelijke verbeteringspunten zien. Dat wordt in feite ook bevestigd door de als tweede gehanteerde vraagstelling waarbij we de ondernemers een groot aantal mogelijke maatregelen hebben voorgelegd. In totaal gaat het om 18 mogelijke maatregelen (zie tabel 10). Voor 10 van deze 18 maatregelen geldt dat een meerderheid van de ondernemers vindt dat ze in ieder geval genomen moeten worden (nr. 1 t/m 10). De overige maatregelen zijn volgens een minderheid, maar telkens toch nog meer dan een kwart van de ondernemers in ieder geval nodig (nr. 11 t/m 18). Bij de laatste maatregelen groeit evenwel ook de groep ondernemers die expliciet zegt dat ze niet nodig zijn. Uit tabel 10 blijkt dat ook bij de voorgegeven maatregelen het punt van imago-verbetering op een groot draagvlak bij de ondernemers kan rekenen. Tegelijkertijd blijken nu ook drie andere groepen van maatregelen sterk naar voren te komen. Ten eerste maatregelen gericht op betere mogelijkheden voor het combineren van flexibiliteit en zekerheid: aanstellen van gelegenheidswerkers vergemakkelijken, mogelijkheden voor

Bijlage 2

93

parttime werken verbeteren, zorgen dat bedrijven onderling gemakkelijker personeel kunnen uitwisselen en opzetten van meer gespecialiseerde arbeidsbemiddeling voor de glastuinbouw. Een duidelijke meerderheid is voorstander van dit soort maatregelen. Tabel 10 – Maatregelen om personeelsvoorziening veilig te stellen

% dat spontaan % dat desgevraagd deze maatregel zegt dat deze maatnoemt regel in ieder geval genomen moet worden Maatregelen 1. Loonbedrijven beter controleren/ certificeren 2. Imago van de sector verbeteren 3. Aanstellen van gelegenheidswerkers/ seizoenwerkers vergemakkelijken 4. Gemakkelijker maken dat buitenlanders hier (tijdelijk) kunnen werken 5. Mogelijkheden voor parttime werken verbeteren 6. Illegale arbeid steviger aanpakken 7. Zorgen dat werkomstandigheden beter worden 8. Zorgen dat bedrijven onderling gemakkelijker personeel kunnen uitlenen/uitwisselen 9. Meer gespecialiseerde arbeidsbemiddeling voor tuinbouw opzetten 10. Opleidingen praktijkgerichter maken 11. Zorgen dat er meer stageplaatsen en leerplaatsen in bedrijven komen 12. Werktijdenregeling versoepelen 13. Ondernemerschap in tuinbouwbedrijven verbeteren 14. Werkwijze arbeidsbemiddeling verbeteren 15. Stimuleren dat bedrijven oudere werknemers langer in dienst houden 16. Aanbod van bijscholing verbeteren 17. Kinderopvang regelen 18. Bedrijven stimuleren meer mensen met uitkering in dienst te nemen 19. Werk afwisselender/aantrekkelijker maken 20. Zorgen voor meer leerlingen 21. Arbeidsvoorwaarden verbeteren 22. Meer personeel vanuit buitenland werven 23. Contacten met scholen verbeteren 24. Minder administratieve rompslomp 25. Meer automatiseren 26. Sociale voorzieningen minder gemakkelijk toegankelijk maken 27. Kleinschaligheid bevorderen

94

% dat desgevraagd zegt dat deze maatregel niet genomen moet worden

1% 31%

87% 83%

6% 6%

0%

83%

6%

6%

66%

16%

0% 3%

62% 61%

16% 24%

4%

59%

21%

0%

54%

29%

0% 3%

52% 52%

31% 28%

1% 1%

49% 48%

24% 30%

5%

48%

23%

0%

46%

33%

0% 1% 0%

42% 30% 28%

26% 39% 30%

0%

26%

44%

7% 4% 3% 2% 1% 1% 1% 1% 1%


In de tweede plaats gaat het om maatregelen gericht op het aanpakken van de problematiek door illegaliteit: loonbedrijven beter controleren en certificeren, gemakkelijker maken dat buitenlanders (tijdelijk) in Nederland kunnen werken en steviger aanpakken van illegale arbeid. Vooral sterkere controle van loonbedrijven vinden zeer veel ondernemers – 9 van de 10 – in ieder geval nodig. Een derde type maatregelen heeft te maken met het verbeteren van het werk en de bedrijfsvoering in de bedrijven zelf. Wat dit betreft scoort met name verbetering van werkomstandigheden hoog. Daarnaast pleit bijna de helft van de ondernemers voor verbetering van het ondernemerschap in de tuinbouw. Ook spontaan wordt deze maatregel relatief vaak genoemd. Opvallend is overigens dat een betrekkelijk grote groep ondernemers weinig verwacht van verbeteringen bij reguliere arbeidsmarkten scholingsinstanties. Maatregelen als werkwijze van arbeidsbemiddeling verbeteren, aanbod van bijscholing verbeteren, stimuleren van (her)intrede voor mensen met een uitkering en verbetering van kinderopvang hebben een geringer draagvlak dan de eerder genoemde maatregelen. Bovendien geldt voor dit type maatregelen dat er een grotere groep ondernemers is die duidelijk zegt dat ze niet nodig zijn. De mate waarin de ondernemers de diverse maatregelen onderschrijven staat los van de omvang van hun bedrijf. Ook is er geen verband met het soort product dat zij telen (groenten of bloemen) en met de regio waarin ze gevestigd zijn. 7

Verwachtingen voor de komende jaren

Een ruime meerderheid van de ondervraagde ondernemers – bijna 9 van de 10 – verwacht dat zij over 3 jaar nog steeds in de glastuinbouw actief zullen zijn. Een beperkt deel (11%) houdt rekening met bedrijfsbeëindiging. Zoals verwacht mag worden houdt dit laatste verband met de huidige bedrijfsomvang: - 0.5-1.0 hectare 19% houdt rekening met bedrijfsbeëindiging - 1-2 hectare 14% - 2-3 hectare 2% - 3-5 hectare 3% - meer dan 5 hectare 1% Het percentage ondernemers dat er rekening mee houdt dat hun bedrijf over 3 jaar niet meer zal bestaan is in de glasbloemenbedrijven vrijwel gelijk aan dat in de glasgroentenbedrijven (respectievelijk 11 en 12%). Ook naar regio bestaan er op dit punt nauwelijks verschillen. Aan de ondernemers die verwachten dat zij over 3 jaar nog actief zullen zijn in de glastuinbouw is gevraagd of zij uitbreiding of inkrimping van hun bedrijf overwegen. De antwoorden luiden als volgt: - geen verandering 51% - uitbreiden 30% - inkrimpen 4% - weet niet 15%

Bijlage 2

95

In de glasgroentenbedrijven zitten meer ondernemers met uitbreidingsplannen (41%) dan in de glasbloemenbedrijven (24%). Opnieuw is er een relatie met de bedrijfsomvang: - bedrijven met 0.5-1.0 hectare kas 14% met uitbreidingsplan - bedrijven met 1-2 hectare kas 29% - bedrijven met 2-3 hectare kas 42% - bedrijven met 3-5 hectare kas 35% - bedrijven met meer dan 5 hectare kas 52% Naar regio zijn er eveneens verschillen. Het meest vaak wordt melding gemaakt van uitbreidingsplannen in de regio Noord-Limburg/Zuid-oost Brabant (41%), gevolgd door het Westland (30%), de Kring (29%) en Aalsmeer (19%). Van de 106 ondernemers met uitbreidingsplannen voor de komende 3 jaar verwacht eenderde deel (33%) daarbij met problemen in de personeelsvoorziening te maken te krijgen. Ondernemers in kleine bedrijven, dat wil zeggen tot 3 hectare glasoppervlakte, verwachten vaker (30 tot 40%) dat uitbreiding met personeelsproblemen gepaard zal gaan dan ondernemers met een bedrijf van 3 tot 5 hectare glas (17%) of groter dan 5 hectare (3%). In Aalsmeer zijn minder glastuinbouwondernemers mèt uitbreidingsplannen aangetroffen dan in de andere regio’s. De ondernemers in deze regio die wèl dergelijke plannen hebben verwachten echter vaker (49%) dat deze plannen gepaard zullen gaan met problemen in de personeelsvoorziening. In de Kring ligt het vergelijkbare cijfer op 37%; in het Westland op 32% en in Noord-Limburg/Zuid-oost Brabant is het met 25% het laagste. Vier vijfde deel van de ondernemers heeft geen plannen om het bedrijf te verplaatsen, 10% weet nog niet wat ze zullen doen en 10% is van plan om naar een andere locatie te gaan. Meestal (90%) verwacht men de komende jaren dezelfde gewassen te blijven telen als nu het geval is; in 7% weet men dit nog niet precies en 2% van de ondernemers denkt over te stappen op andere teelten. Veranderingen van locatie of van teelt komen dus betrekkelijk weinig voor. Problemen in de personeelsvoorziening spelen bij dergelijke veranderingen maar zelden een rol en praktische nooit een doorslaggevende rol. Het hier geschetste beeld gaat algemeen op. We hebben nauwelijks of geen verschillen gevonden tussen glasgroentenbedrijven en glasbloemenbedrijven. Ook de omvang van de bedrijven beïnvloedt dit beeld niet, evenmin als de regio waarin de ondernemers gevestigd zijn.

96


Titellijst van eerder verschenen publicaties in de reeks Knelpunten Arbeidsmarkt

- “De Fles is Half Vol”, een brede visie op de benutting van EVC, (bestelcode 05R46) - Arbeidsradar docenten techniek (bestelcode 05R45, oktober 2000) - Arbeidsradar lassers (bestelcode 05R42, december 2000) - Arbeidsradar civiel-ingenieurs (bestelcode 05R43, februari 2001) - Arbeidsradar bouwkundig ingenieurs (bestelnummer 05R44, februari 2001) - The glass is half full (bestelnummer 01I09, augustus 2001) - Arbeidsradar uitvoerend en technisch personeel in de bouw (bestelnummer 01I12, september 2001) - Scholing van werkenden Gebruik en effecten van de scholingsaftrek Determinanten van deelname aan scholing (Bestelnummer 01I19, Den Haag, oktober 2001) - Arbeidsradar beroepsgoederenvervoer over de weg (Bestelnummer 02I03, januari 2002) - Arbeidsradar Academici in de Chemie (Bestelnummer 02I07, februari 2002) - Arbeidsradar Procesoperators in de Chemie (Bestelnummer 02I13, maart 2002)

97

Arbeidsradar Glastuinbouw

Recommend Documents