ARAH PENGEMBANGAN SISTEM KEPEGAWAIAN PERGURUAN TINGGI BADAN HUKUM PENDIDIKAN (PT BHP)

Majalah Bisnis dan Iptek Vol.7, No. 1, April 2014, 1-12 Kepegawaian 2013 Machmud, Arah Pengembangan Sistem

ARAH PENGEMBANGAN SISTEM KEPEGAWAIAN PERGURUAN TINGGI BADAN HUKUM PENDIDIKAN (PT BHP)

Senen Machmud STIE Pasundan Bandung Email: [email protected]

Abstract Changes in the status of the University of the State-owned legal entity (BHMN) into Legal Education (BHP) in accordance with the mandate of Law No. 9 of 2009, the logical consequence is how the Higher Education system management personnel in accordance with the framework of Legal Education, especially related to recruitment, development, remuneration, and labor separation. College management strategies in the future are influenced by changes in environmental conditions requires the leadership to develop programs that are able to translate current issues and to support future business plans. Alignment between the business and planning of human resources (HR) can build a business plan that ultimately determine the human resource needs. Human resources development system is directed to design an efficient, effective, and accountable, including recruitment, development, compensation, and labor separation. Keywords: employment system; human resources planning

Abstrak Perubahan status Universitas dari Badan Hukum Milik Negara (BHMN) menjadi Badan Hukum Pendidikan (BHP) sesuai dengan Amanat Undang-Undang Nomor 9 Tahun 2009, menimbulkan konsekuensi logis yaitu bagaimana manajemen sistem kepegawaian Perguruan Tinggi yang sesuai dengan kerangka Badan Hukum Pendidikan terutama yang terkait dengan rekruitmen, pengembangan, remunerasi, dan separasi tenaga kerja. Strategi pengelolaan Perguruan Tinggi di masa akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut pihak pimpinan untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Sistem pengembangan Sumberdaya manusia diarahkan untuk mendesain secara efisien, efektif, dan akuntabel termasuk rekruitmen, pengembangan, kompensasi, dan separasi tenaga kerja. Kata kunci: sistem kepegawaian; perencanaan sumber daya manusia

Majalah Bisnis Dan Iptek | Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pasundan Bandung 1

Machmud, Arah Pengembangan Sistem Kepegawaian 2013

1. Latar Belakang Undang-Undang Nomor 9 Tahun 2009 tentang Badan Hukum Pendidikan (BHP) telah mengubah status Perguruan Tinggi menjadi Badan Hukum Pendidikan. Perubahan tersebut berdampak pada perubahan manajemen universitas termasuk di dalamnya sistem pengembangan Sumberdaya Manusia ( Employment Management Expert). Strategi pengelolaan Perguruan Tinggi

di masa akan datang yang dipengaruhi

perubahan kondisi lingkungan menuntut pihak pimpinan untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. (Drucker, 1977) Sistem pengembangan Sumberdaya manusia diarahkan untuk mendesain secara efisien, efektif, dan akuntabel termasuk rekruitmen, pengembangan, kompensasi, dan separasi tenaga kerja.

2. Identifikasi Masalah Perubahan status Universitas dari Badan Hukum Milik Negara (BHMN) menjadi Badan Hukum Pendidikan (BHP) sesuai dengan Amanat Undang-Undang Nomor 9 Tahun 2009, maka permasalahn yang timbul adalah bagaimana manajemen sistem kepegawaian Perguruan Tinggi yang sesuai dengan kerangka Badan Hukum Pendidikan terutama yang terkait dengan rekruitmen, pengembangan, remunerasi, dan separasi tenaga kerja.

3. Pembahasan 3.1. Konsep dan Strategi Perencanaan SDM. Manajemen sumberdaya manusia memiliki dua dimensi yakni dimensi manajerial dan dimensi operasional. Dimensi manajerial berkenaan dengan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Dimensi operasional berkenaan dengan penarikan, seleksi, pembekalan, penempatan, penilaian prestasi kerja, pengembangan karier, kompensasi, dan pemisahan (pensiun). Manajemen SDM mencakup kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil ke dalam organisasi dan pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja, pengembangan karier serta pemberhentian pegawai. Tugas Manajemen SDM adalah untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimiliki secara optimal (mengupayakan agar sumberdaya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal



Gibson et al., 1996) demi tercapainya tujuan organisasi (Perguruan Tinggi). Upaya dimaksud meliputi berbagai kegiatan seperti pada diagram berikut:

SEKUMPULAN ORANG ORGANISASI

TUJUAN

PEMBAGIAN TUGAS DAN WEWENANG DALAM JOBS

JOB EVALUATION

-

SISTEM PEMBERIAN IMBALAN

JOB ANALYSIS JOB DESCRIPTION JOB SPESIFICATION

HUMAN RESOURCE PLANNING

REKRUTMEN

SELEKSI DAN PLACEMENT

ORIENTASI

PERFORMANCE APPRAISAL

PENDIDIKAN DAN LATIHAN

CAREER PLANNING

PHK   

PROMOSI MUTASI DEMOSI



3.2. Analisis Jabatan (Job Analysis)

DIMENSI JABATAN Variasi kemampuan, keterampilan, bakat, yang

1. Variasi Skill

dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas.

Kelengkapan dan kejelasan tugas, seseorang bisa

2. Identitas Tugas

mengerjakan tugas dari awal hingga selesai dengan output yang jelas

3. Pentingnya (Peran) Tugas

Pentingnya tugas, impaknya terhadap tugas yang lain, juga terhadap organisasi Tingkat kebebasan dalam melaksanakan tugas,

4. Otonomi

misalnya dalam menentukan jadwal kerja, pengambilan keputusan, penetapan cara kerja, dll. Jelasnya informasi yang diterima pekerjaan

5. Umpan balik

tentang hasil dan performansi kerja SITUASI PSIKOLOGIS YANG KRITIS

1. Merasa pekerjaan lebih berarti

2. Merasa bertanggung jawab

Sejauh mana pekerjaan merasa bahwa pekerjaan penting dan berharga bagi organisasi Sejauh mana pekerjaan sebagai peribadi merasa bertanggung jawab akan hasil yang dicapai

3. Mengetahui hasil yang dicapai

Sejauh mana pekerjaan mengerti se-efektif apa ia telah bekerja melaksanakan tugasnya

Dalam pelaksanaan Job Analysis dikumpulkan informasi mengenai 4 (empat) bidang : 1. Identitas Jabatan dalam struktur organisasi, seperti Job Title, tanggung jawab pelaporan, lokasi. 2. Tugas-tugas dasar dan tanggung jawab, pekerjaan apa yang dilakukan (What), bagaimana cara pengerjaan (How), dan apa gunanya dilakukan (Why).



3. Tingkatan skill, pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan agar seseorang dapat menjelaskan pekerjaan tersebut. 4. Kondisi kerja yang dialami dalam menjalankan jabatan tersebut. Metode Job Analysis Terdapat 4 (empat) jenis metode Job Analysis : 1. Wawancara. Diskusi dengan 1 (satu) orang atau lebih pegawai menangani suatu jabatan tertentu. 2. Observasi. Pengamatan terhadap kegiatan karyawan yang menangani suatu jabatan. 3. Kuesioner. Meminta para pemegang jabatan mengisi kuesioner. 4. memeriksa Log-Book. Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan, merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan dalam melakukan analisis jabatan. Deskripsi jabatan merupakan ringkasan tertulis tentang tugas-tugas pokok yang melekat pada suatu jabatan. Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan uraian tentang kualifikasi kemampuan, keahlian dan pengalaman persoalan yang diperlukan untuk mendukung tugas-tugas kewajiban dan tanggung jawab yang tertuang dalam deskripsi jabatan (Keith, 1997). Individu yang mengemban tugas-tugas yang tercantum dalam spesifikasi jabatan, harus memiliki kualifikasi pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang sesuai dengan karakteristik jabatan tersebut.

Hubungan Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan Bentuk umum Job Description yang mencakup :



1. Nama Jabatan, Unit Organisasi, dan Hubungan Pelaporan. 2. Job Summaries, Tugas, dan Tanggung Jawab yang menunjukkan ringkasan tugastugas jabatan bersangkutan. 3. Duties dan Responsibilities, menjelaskan tugas-tugas yang dilakukan, mengapa dilakukan dan cara pelaksanaan (What, Why, How). 4. Interaction, menunjukkan hubungan suatu jabatan dengan jabatan lainnya. 5. Prepared by, Approval By, Dates. Evaluasi Jabatan (JOB EVALUATION) Evaluasi Jabatan atau penilaian jabatan adalah suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam suatu perusahaan. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil di antara jabatan-jabatan yang ada. (Robbins, 1996) A. Langkah-langkah Evaluasi Jabatan. 1.

Mengumpulkan informasi tentang jabatan (dengan menggunakan kuesioner, wawancara langsung, ataupun pengamatan) dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Langkah nomor 1 ini biasa dikenal dengan sebutan analisa jabatan.

2.

Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari uraian jabatan dan spesifikasi jabatan tersebut. Dikenal adanya 2 macam metoda yang sifatnya non-kuantitatif dan metoda yang kuantitatif.

Metode Penetuan Peringkat (Ranking Method) Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team Penilai yang khusus dibentuk, yang biasanya terdiri dari orang-orang dalam orgnisasi dengan dibantu oleh konsultan ahli dalam bidang ini. Dasar yang dipakai dalam menentukan nilai ini adalah hasil Analisa Jabatan (yaitu Uraian jabatan dan Spesifikasi Jabatan). Team penilai menentukan nilai peringkat dari masing-masing jabatan tersebut berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masing-masing pekerjaan (tercakup disini antara lain keadaan tingkat kesulitan dan volume pekerjaan, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan, serta kondisi kerja).



A. Teknik-teknik Penentuan Peringkat. TEKNIK I : 

Team berunding untuk menentukan jabatan tertinggi dan jabatan terendah (sebagai batas atas dan batas bawah)



Jabatan-jabatan lain kemudian di nilai dan di tempatkan/diurutkan diantara dua batas ini.

TEKNIK II : 

Perbandingan yang dilakukan secara berpasangan (Paired Comparison). Setiap jabatan team diperbandingkan sepasang-sepasang dengan semua jabatan lain.

TEKNIK III : 

Masing-masing anggota team penilai membuat urutan dari semua jabatan, kemudian hasilnya diratakan.

TEKNIK IV : 

Menggunakan peta struktur organisasi (organigram) sebagai acuan.



Dalam hal ini urutan jabatan disesuaikan dengan hirarki dalam organigram.

Metode Sistem Angka (Point System Method) Metoda ini adalah metoda penilaian jabatan yang paling banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan, sebab termasuk metoda yang paling teliti dan akurat (walau pelaksanaannya cukup rumit). A. Langkah-langkah Metoda Sistem Angka. 1. Memilih faktor-faktor jabatan, bukan faktor yang dianggap perlu dibayar oleh perusahaan. Contoh : Ketampanan wajah, bukan faktor yang perlu dinilai/dibayar oleh perusahaan bagi jabatan penggali sumur. Banyak faktor yang digunakan, bervariasi tergantung pada kondisi perusahaan. Untuk pekerja langsung dan untuk tingkat manajemen, faktor juga berbeda. Pemilihan faktor ini dilakukan oleh team penilai. Adapun contoh-contoh faktor penilaian faktor-faktor (dan sub-faktornya) yang biasa dinilai, antara lain:



a. Pendidikan 1) Pendidikan formal 2) Kursus/latihan 3) Pengalaman b. Keterampilan 1) Keterampilan Fisik 2) Keterampilan Mental 3) Keterampilan Bahasa 4) Keterampilan Analisis 5) Keterampilan Tenaga (dexterity) 6) Keterampilan Sosial 7) Keterampilan untuk pengambilan keputusan c. Usaha 1) Usaha Fisik 2) Usaha Mental d. Tanggung jawab 1) Tanggung jawab atas uang 2) Tanggung jawab atas peralatan 3) Tanggung jawab atas bahan 4) Tanggung jawab atas keamanan/keselamatan kerja 5) Tanggung jawab atas rahasia perusahaan e. Kondisi kerja 1) Lingkungan kerja 2) Risiko mengalami kecelakaan kerja 2. Menyusun definisi dan derajat dari masing-masing faktor (dan sub-faktor). Definisi faktor dan sub-faktor yang dibuat haruslah jelas, mudah dimengerti dan tidak mempunyai arti ganda.



Derajat faktor juga harus dirumuskan dengan jelas dan tidak bertumpang tindih. Jumlah derajat diusahakan minimum, dengan syarat dapat membedakan secara adil setiap jabatan yang dinilai. 3. Menentukan bobot relatif dari masing-masing faktor dan sub-faktor. Dibuat berdasarkan kesepakatan antara angota Team penilai dan pemimpin perusahaan. Penentuan bobot ini boleh dikatakan bersifat subyektif. 4. Menentukan nilai angka untuk setiap faktor/sub-faktor, dengan urut-urutan sebagai berikut: a.

Menentukan nilai maksimum dari keseluruhan nilai yang akan digunakan.

b.

Menentukan nilai masing-masing faktor/sub-faktor, yaitu dengan cara menggalikan bobot faktor-sub-faktor tadi dengan nilai maksimum.

c.

Menentukan nilai untuk msing-masing derajat.

5. Menghitung nilai dari setiap jabatan. Kompensasi Sistem pemberian imbalan (kompensasi) dirancang sedemikian rupa sehingga bersifat ADIL dan KOMPETITIF. Kedua sifat tersebut akan dipenuhi bilamana organisasi memperhatikan faktor-faktor internal maupun eksternal perusahaan dalam menetapkan besarnya imbalan. Langkah-langkah dalam proses penetapan sistem imbalan ini secara skematis dapat dilihat pada gambar berikut:



Rekruitmen

Perencanaan Rekrutmen Surat permintaan karyawan baru Rasio hasil Deskripsi pekerjaan Spesifikasi pekerjaan

1 Strategi Rekrutmen Di mana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar Posisi entri

Sumber-sumber rekrutmen Internal

Eksternal Pengaruh pasar tenaga kerja

Penyaringan Menyisihkan yang tidak sesuai

Kumpulan pelamar Pemrosesan informasi Pemberitahuan kepada pelamar



Penempatan Pegawai - Tingkat pendidikan dan Kompetensi; Langkah dan kebijakan yang ditetapkan oleh organisasi dalam upaya menepatkan pegawai sesuai tingkat pendidikannya dan kompetensi yang dimiliki serta selaras dengan tugas dan tanggung jawabnya. - Tingkat pelatihan yang diikuti dan relevansi pelatihan;

KESIMPULAN

1. Sejak diberlakukannya Undang-undang Nomor 9 Tahun 2009 yang mengatur Badan Hukum Pendidikan (BHP), maka telah terjadi perubahan yang cukup mendasar dalam sistem pengelolaan/manajemen Perguruan Tinggi Badan Hukum Milik Negara (PTBHMN) termasuk di dalamnya sistem pengembangan manajemen sumberdaya manusia yang sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang ada dalam Badan Hukum Pendidikan. 2. Faktor-faktor yang dijadikan dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan atau penilaian jabatan di lingkungan Badan Hukum pendidikan adalah: a. Pendidikan (Pendidikan formal, Kursus/latihan, Pengalaman) b. Ketrampilan (Keterampilan Fisik, Ketrampilan Mental, Ketrampilan Bahasa, Ketrampilan Analisis, Ketrampilan Tenaga (dexterity), Ketrampilan Sosial, Keterampilan untuk pengambilan keputusan c. Usaha (Usaha Fisik, Usaha Mental) d. Tanggung jawab (Tanggung jawab atas uang, Tanggung jawab atas peralatan, Tanggung jawab atas bahan, Tanggung jawab atas keamanan/keselamatan kerja, Tanggung jawab atas rahasia lembaga. e. Kondisi kerja (Lingkungan kerja, Risiko mengalami kecelakaan kerja. 3. Pada dasarnya perekrutan sumberdaya manusia yang berstatus Pegawai Negeri Sipil yang dipekerjakan pada Badan Hukum Pendidikan tidak jauh berbeda dengan proses perekrutan yang terjadi pada saat status Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN). 4. Perguruan Tinggi memiliki kewajiban penuh untuk membayarkan remunerasi kepada Pegawai Badan Hukum Pendidikan. Sedangkan bagi Pegawai Negeri Sipil yang dipekerjakan, memiliki kewajiban membayarkan remunerasi yang tidak diberikan



oleh negara kepada Pegawai Negeri Sipil bersangkutan (Remunerasi

berbasis

kinerja). 5. Pengembangan sumberdaya manusia, baik yang berstatus Pegawai Negeri Sipil yang diperbantukan maupun pegawai Badan Hukum Pendidikan, pada dasarnya tidak jauh berbeda dengan pengembangan Pegawai pada saat berstatus Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara. Akan tetapi sistem pengembangan harus berdasarkan kompetensi masing-masing pegawai. 6. Evaluasi Kinerja pegawai

merupakan kegiatan yang sangat penting untuk

menentukan jenjang karir pegawai dan tidak cukup hanya didasarkan pada DP3 saja. 7. Separasi pegawai yang berstatus Pegawai Negeri Sipil maupun pegawai Badan Hukum Pendidikan berbeda dengan separasi pegawai pada saat berstatus Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN).

Referensi Cascio, Wayne F., and Awad, Elias M., 1981, Human Resources Management : An Information Systems Approach, Reston Publishing Company, Inc., Virginia, USA. Cushway, Barry, 1994, Manjemen Sumber Daya Manusia, Terjemahan Palupi Tyas Rahadjeng, PT Eka Media Kompatindo, Jakarta. Drucker, Peter F., 1977, An Introductary View of Managenment, Harper & Row Publisher Inc., New York, USA. Davis, Keith, 1997, Human Behavior at Work : Organizational Behavior, Mc Graw Hill Publishing Conpany, New Delhi. Dessler, Gary. 2004. Human Resources Management. Jakarta: PT Prenhalindo Gibson, James L., Ivancevich, John M., and James H. Donnelly, 1996, Organisasi dan Manajemen, Perilaku Struktur, Proses, Edisi keempat, Erlangga, Jakarta. Robbins, Stephen P. 1996. Organization Behavior Concepts. Controversies, Application. New Jersey. Prentice Hall. Undang-Undang Nomor 9 Tahun 2009 tentang Badan Hukum Pendidikan (BHP)


ARAH PENGEMBANGAN SISTEM KEPEGAWAIAN PERGURUAN TINGGI BADAN HUKUM PENDIDIKAN (PT BHP)

Recommend Documents