AR3R030 Nick de Lange 2

De w wensen vvan stakkeholdeers in ee en (her)h huisvesstingspro oces

(Ikiz‐Koppejjan, Van der Voordt, & Hartjes‐Go osselink, 2012)

18 juni 22012 Nick de LLange, 13293 340 Techniscche Universiteit Delft FFaculteit Bou uwkunde A Afdeling Reaal Estate & Housing LLab Real Estaate Managem ment

Implementatie vvan een huisvestingsstrattegie

Colo ofon

AR3R0300 ‐ Nick de Laange

Niick de Langee Studienummeer: Ad dres: E‐mail: elefoon: Te

1329340 Coendersttraat 43, Delfft [email protected] 2 1189 +316 1462 Te echnische Unniversiteit Delft, faculteit bouwkundde Real Estate e & Housing Master track: La aboratorium:: Real Estate e Managemeent Da 18‐6‐2012 atum: Be etrokken meentoren Ho Dr. Ir. D.J.M oofdmentor:: M. (Theo) vaan der Voord dt 2de mentor: Prof. dr. ir. J.W.F. (Hanns) Wamelinkk Ge ecommitteerrde: ir. E. (Edward) Verbreee etrokken beddrijf Be [NAAM] Be edrijf: [STRAAT] Ad dres: [POSTBUS] [POSTCOD DE + PLAATS] Te [TELNR] elefoon: [E‐MAIL] E‐mail: [WEBSITE]] Website: W

2

Implementatie van een huisvestingsstrategie

Voorwoord Dit verslag is geschreven als onderdeel van mijn afstudeerwerk voor de master Real Estate & Housing aan de faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Het onderzoek wordt binnen de vakgroep Real Estate Management geschreven, begeleid door Theo van der Voordt. Theo is gespecialiseerd in het evalueren van gebouwen in de gebruiksfase en is medeontwikkelaar van het huisvestingskeuze model. Mijn tweede begeleider is Hans Wamelink, tevens van de faculteit Bouwkunde en verbonden aan de vakgroep Design & Construction Management. Hij richt zich met name op de samenwerking van bij het bouwproces betrokken partijen. Toewerkend naar dit rapport waarin het onderzoeksvoorstel gepresenteerd wordt, heb ik veel literatuur gelezen. Dit om een goed beeld te krijgen van wat er speelt op het gebied van huisvestingsprocessen, het huisvestingskeuzemodel en de link tussen deze twee aspecten. Aan de hand van de probleemstelling, de onderzoeksvraag en de doelstelling is een methodologie bepaald die ik zal gebruiken voor het verdere onderzoek. Delft, 13 juni 2012 Nick de Lange

AR3R030 ‐ Nick de Lange

3


Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 3 ONDERZOEK ............................................................................................................................................. 6 1.

Inleiding onderzoek ......................................................................................................................... 7 1.1.

Motivatie ................................................................................................................................. 7

1.2.

Relevantie ................................................................................................................................ 7

1.2.1.

Maatschappelijke relevantie ........................................................................................... 7

1.2.2.

Wetenschappelijke relevantie ......................................................................................... 8

1.2.3.

Praktische relevantie ....................................................................................................... 8

1.3. 2.

Visie ......................................................................................................................................... 8

Onderzoeksplan ............................................................................................................................... 9 2.1.

Kader ....................................................................................................................................... 9

2.2.

Probleem ................................................................................................................................. 9

2.3.

Doelstelling ............................................................................................................................ 10

2.4.

Onderzoeksvragen ................................................................................................................. 11

2.4.1.

Hoofdvraag .................................................................................................................... 11

2.4.2.

Deelvragen ..................................................................................................................... 11

2.5.

Hypothese ............................................................................................................................. 12

2.6.

Onderzoeksdesign ................................................................................................................. 12

2.6.1.

Vormgeven en uitwerken .............................................................................................. 12

2.6.2.

Implementeren .............................................................................................................. 13

2.6.3.

Toetsen .......................................................................................................................... 13

2.6.4.

Interviews & cases ......................................................................................................... 13

THEORIE ................................................................................................................................................. 15 3.

4.

Corporate Real Estate Management (CREM) ................................................................................ 16 3.1.

Strategie ................................................................................................................................ 16

3.2.

Huisvestingsstrategie & CREM .............................................................................................. 16

(her)Huisvesting ............................................................................................................................ 17 4.1.

4.1.1.

Functie ........................................................................................................................... 17

4.1.2.

Vastgoed managementstijl ............................................................................................ 18

4.1.3.

Toegevoegde waarde .................................................................................................... 19

4.1.4.

Stakeholders .................................................................................................................. 20

4.1.5.

Overeenkomsten ........................................................................................................... 21

4.2. 5.

Visies ...................................................................................................................................... 17

Huisvestingsproces ................................................................................................................ 21

Huisvestingskeuze model .............................................................................................................. 22 5.1.

Achtergrond ........................................................................................................................... 22

5.1.1.

Reden ............................................................................................................................. 22


4

Implementatie van een huisvestingsstrategie 5.1.2.

Werking ......................................................................................................................... 23

5.1.3.

Doel en doelgroep ......................................................................................................... 24

5.2. 5.3. 6.

Ervaringen.............................................................................................................................. 25 HK‐model en het DAS‐frame ..................................................................................................... 31

Stakeholders .................................................................................................................................. 32 6.1.

7.

Approaches ............................................................................................................................ 33

Besluitvorming ............................................................................................................................... 35

UITWERKING.......................................................................................................................................... 39 8.

Voorlopige inhoudsopgave............................................................................................................ 40

9.

Planning ......................................................................................................................................... 41

10.

Literatuur ................................................................................................................................... 42

11.

Bijlage ........................................................................................................................................ 44

11.1.

Bijlage A ‐ Doelen deelvragen (4 thema’s) ........................................................................ 44

11.2.

Bijlage B ‐ Case Rabobank Unplugged ............................................................................... 46


5


ONDERZOEK


6


1.

Inleiding onderzoek

1.1. Motivatie De kantorenmarkt komt vrijwel dagelijks in het nieuws, want er is veel aan het veranderen. Er is veel leegstand, maar ook nieuwe vormen van werken, zoals het Nieuwe Werken worden zijn onderwerpen die veel aan bod komen. Om die reden heb ik dan ook gekozen voor een onderwerp waar op dit moment veel aandacht aan besteed wordt, de kantoorhuisvesting van een bedrijf. Bij deze beslissing voor het nieuw huisvesten van bedrijven moeten veel meningen worden meegenomen. Iedere partij heeft eigen wensen, de vraag is echter hoe ga je met al deze wensen om? Er zal wellicht water bij de wijn gedaan moeten worden om uiteindelijk tot een beslissing te komen. Met mijn afstudeerproject hoop ik te kunnen adviseren over het maken van de juiste afwegingen binnen een huisvestingsproces. Het op mij nemen van een adviesrol over dit onderwerp spreekt mij erg aan.

1.2. Relevantie 1.2.1. Maatschappelijke relevantie De leegstand in de kantorenmarkt is een groot maatschappelijk probleem en dit is dan ook één van de redenen waarom er voor dit onderwerp is gekozen. Want de leegstand kan niet direct worden opgelost, maar een verslechtering ervan kan wel worden voorkomen. Door goed te kijken wat een bedrijf daadwerkelijk nodig heeft aan huisvesting kan men er voor zorgen dat er geen overschot aan kantoorruimte wordt gebouwd. Een onderzoek naar de wensen van gebruikers in combinatie met een model dat zich hier op focust kan de behoefte van organisaties wellicht optimaliseren. Hopelijk draagt dit onderzoek dan ook bij aan het terugdringen van de kantorenleegstand. Verder verkeren we nog steeds in een crisis en is het voor bedrijven dus van belang dat er zo efficiënt mogelijk gewerkt wordt. Naast de efficiëntie van de productieprocessen is het ook van groot belang dat het vastgoed geoptimaliseerd is. Vastgoed is namelijk vaak een grote post op de balans van een organisatie en het heeft dan ook invloed op de winstgevendheid. Met dit onderzoek wordt er getracht om een methode te zoeken waarbij de huisvesting zo optimaal mogelijk gekozen kan worden. Een laatste aspect dat we veel zien in de maatschappij is ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW). Het is een populaire term dat vrijwel iedere organisatie heeft gehoord. Echter de betekenis van deze populaire term is onduidelijk wat er toe kan leiden dat men besluiten maakt, over de huisvesting, die niet correct gegrond zijn. Dit kan er toe leiden dat de huisvesting niet aansluit bij de feitelijke wensen van een organisatie. Het huisvestingskeuzemodel, dat centraal staat in dit onderzoek, kijkt zorgvuldig naar de wensen van een organisatie en probeert hen tot een goed onderbouwt besluit te laten komen.


7

Implementatie van een huisvestingsstrategie 1.2.2. Wetenschappelijke relevantie In de literatuur is reeds veel schreven over huisvestingsstrategieën en zeker ook over de manier hoe men een strategie moet bepalen. Bijvoorbeeld door Dewulf et al. (1999) met model over scenario planning of het Strategic alignment model van Osgood (2004). Dit zin slechts twee voorbeelden, maar er zijn er nog meer. Toch is niet één van de modellen het beste. Volgens De Jonge et al. (2009) hebben allen methodes een deel van waarheid in zich en zijn daarom allen bruikbaar. Het huisvestingskeuzemodel kan een bijdrage vormen doordat het model stimuleert om bewust keuzes te maken over de huisvesting. Tevens zorgt het model dat deze keuzes helder zijn beargumenteerd. Dit kan een betere bewustwording creëren onder de medewerkers en het ondersteund de besluitvorming (CfPB, 2012). Het HK‐model kan een toevoeging zijn aan de huidige literatuur, zeker ook om het feit dat het zowel de inhoudelijke als procesmatige stappen van het huisvestingsproces behandelt. Daarnaast heeft het een sterke focus op het perspectief van de organisatie. Daarom is het belangrijk dat er nog onderzoek gedaan wordt naar het huisvestingskeuzemodel. 1.2.3. Praktische relevantie De praktische relevantie valt grotendeels samen met de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie. De aspecten die daar genoemd zijn, zijn uiteraard ook van toepassing op de praktijk. Een ontwikkeling van het huisvestingskeuzemodel kan organisaties helpen met het vinden van een gepaste huisvesting. Hierdoor kunnen ze zo efficiënt mogelijk met hun vastgoed omgaan wat weer bijdraagt aan het functioneren van een organisatie. Naast het feit dat dit onderzoek van belang is voor organisaties is het ook van waarde voor huisvestingsadviseurs. Zij gebruiken diversen methoden en hulpmiddelen om een opdrachtgever te ondersteunen bij het huisvestingsproces (ABC Management Groep, 2012). Een groot voordeel voor adviesorganisaties is dat er gemakkelijk geëvalueerd kan worden aan de hand van het model doordat er tevens bewust proceskeuzes gemaakt worden. De generieke structuur van het model zorgt er tevens voor dat projecten onderling gemakkelijk vergeleken kunnen worden. Dit draagt weer bij tot kennisontwikkeling over het huisvestingsproces.

1.3. Visie Doormiddel van dit onderzoek hoop ik dat organisaties beter kijken naar hun huisvesting. Uiteraard verandert een bedrijf door de jaren heen en zal de huisvesting dus ook mee moeten veranderen, maar op het moment van beslissen moet er wel de juiste keuze gemaakt worden. Wanneer het proces en de wensen van gebruikers nauwkeuriger worden bekeken kunnen de keuzes over de huisvesting bewuster worden gemaakt.


8


2.

Onderzoeksplan

2.1. Kader Tijdens het eerste jaar van de masterfase werd het vak Real Estate Management gedoceerd door Monique Arkesteijn. Hierbij werd het al snel duidelijk dat een huisvestingsvraagstuk zeer complex is. Er zijn vele mogelijkheden om een passende huisvesting te vinden maar er is geen eenduidige manier. Daar komt nog bij dat de vraag en het aanbod veranderen door de tijd heen. Tijdens dit vak werd er gekeken naar huisvestingsvraagstukken waarbij het DAS‐framework werd gebruikt als hulpmiddel. Het DAS‐framework, dat staat voor Designing an Accomodation Strategy, is ontwikkeld voor het ontwerpproces van een huisvestingsstrategie (De Jonge, et al., 2009). De huisvestingsstrategieën van organisaties en bedrijven valt onder de kaders Public/Corporate Real Estate Management. De focus van dit onderzoek zal echter liggen bij de private kantoren sector, wat betekend dat er wordt gekeken naar het kader van Corporate Real Estate Management (CREM).

2.2. Probleem Door de veranderende (huisvestings‐)markt, denk aan Het Nieuwe Werken, zijn er vele bedrijven en organisaties die hierin de markt willen volgen. Deze aanpassing heeft (ingrijpende) gevolgen voor het gebouw en/of de cultuur. De beslissingen die gemaakt worden zijn dan ook belangrijk voor alle gebruikers van het gebouw, dus zou iedereen inspraak moeten hebben. Het probleem is echter hoe je alle medewerkers inspraak geeft. Huisvesting is een zeer belangrijk aspect voor een bedrijf vanwege verscheidene redenen. De belangrijkste redenen zijn wel de hoge kosten, almede het belang van een goede huisvesting voor de werknemers zodat deze productief kunnen blijven werken; “vastgoed is statisch, kostenintensief en het moet voldoen aan dynamische eisen”(De Jonge, et al., 2009). In de afgelopen tijd is er echter veel aan het veranderen in de markt van kantorenhuisvesting. Uiteraard is er een grote leegstand, eind 2011 was dit 14,1% (Zadelhoff, 2012). Dit betekent dus dat het aanbod van de markt anders is dan de vraag. Dit heeft wellicht een connectie met de veranderende vraag, want het gebruik van de kantoren is aan het veranderen. Voorzitter Monique Arkesteijn (TU Delft) en vice‐voorzitter Kees Rezelman (AT Osborne) van CoreNet Global Benelux bevestigen dit in het artikel ‘Ruimtevraag krimpt spectaculair’. Zij zeggen daarover het volgende: “De wijze waarop eindgebruikers wereldwijd hun vastgoed benutten verandert radicaal. Omdat mensen hun werk anders doen is er straks minder vraag naar kantoren. Vaste werkplekken verdwijnen ” (Wessels, 2012). Tevens heeft Jaco van Noppen, Manager Corporate Real Estate bij ABN AMRO dit ook verteld op het FMM Marktevenement. “De verandering die plaats gaat vinden op het gebied van portfolio is de overgang van vaste naar flexibele werkplekken. Dit gaat ook gebeuren op het gebied van huisvesting, namelijk van een vaste locatie naar een flexibele locatie. De huisvesting gaat over van single tenant naar multi tenant, omdat men minder werkplekken nodig heeft voor de medewerkers. Het mag duidelijk zijn dat in de toekomst de werkplekken wel blijven, maar niet in de vorm van nu”(Van der Jagt, 2011). Volgens Jaco van Noppen hoeft men dus niet op een vaste plek te zitten, maar zelfs de kantoorlocatie waar men gaat zitten is flexibel. Al deze veranderingen in het gebruik van kantoren volgen uiteraard nadat er een keuze is gemaakt voor deze nieuwe vorm van flexibel werken. Maar welke persoon of personen moeten de beslissingen maken over de huisvesting, alleen het management van een bedrijf, of moeten eindgebruikers ook meebeslissen. Dit is niet alleen het geval wanneer er flexibel gewerkt gaat worden, maar ook andere beslissingen over de huisvesting. AR3R030 ‐ Nick de Lange

9

Implementatie van een huisvestingsstrategie Om bedrijven te ondersteunen bij het huisvestingsproces is het belangrijk om dit proces te analyseren. Dit is mogelijk met het DAS‐frame dat eerder is genoemd, maar in dit onderzoek is er bewust voor gekozen om het huisvestingskeuze model te gebruiken. Dit model is in 2007 geïntroduceerd door het Centre for People and Buildings (CfPB) en het ondersteunt bedrijven bij het maken van keuzes over hun toekomstige kantoor. Het behandelt de vraag, hoe de wensen van het bedrijf kunnen worden omgezet naar eisen voor het kantoor. Maar de wensen van een bedrijf is uiteraard een zeer breed begrip. Vaak worden de beslissingen over de huisvesting gemaakt op een strategisch niveau, maar eigenlijk is het belangrijk voor alle gebruikers van het gebouw, dus zou iedereen inspraak moeten hebben. Echter binnen een bedrijf/organisatie zijn er vele verschillende stakeholders met allemaal hun eigen wensen. De vraag is dus hoe je al deze wensen meeneemt in het bepalen van de huisvesting en/of strategie.

2.3. Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om te kijken op welke manier het huisvestingskeuzemodel gebruikt kan worden, zodat de wensen van vele gebruikers worden meegenomen in het bepalen van een huisvestingsstrategie. Het doel van dit onderzoek is om te kijken of het huisvestingskeuzemodel een bruikbaar model is bij het bepalen van een huisvestingsstrategie. De focus ligt vooral bij het combineren van vele wensen tot één strategie, ofwel kunnen de gebruikers ook meedenken en bepalen bij een huisvestingsproces. De bruikbaarheid van het model kan onderzocht worden door te kijken naar de directe toepassing van het model, alsmede door de vergelijking tussen de stappen beschreven in het model en de stappen die in werkelijkheid zijn genomen in een huisvestingsproces. Wanneer het HK‐model er voor kan zorgen dat een gebouw beter aansluit bij de wensen van de gebruikers kan dit gezien worden als een toegevoegde waarde voor de organisatie. Naast deze toegevoegde waarde voor een organisatie is dit uiteraard ook interessant voor bedrijven die adviezen uitgeven over huisvesting en de strategieën. Dit onderzoek heeft dus het doel om van meerdere wensen te komen tot één idee over een strategie. Daarbij kan het HK‐model een faciliterende rol spelen om dit mogelijk te maken. Uiteraard is de rode draad in dit proces de besluitvorming. Startpunt: Meerdere wensen ↓ Hulpmiddel: Rol van hk‐model Rode draad: besluitvorming ↓ Doel: Eén idee over de strategie


10


2.4. Onderzoeksvragen 2.4.1. Hoofdvraag Kijkend naar de probleemstelling in de voorgaande paragraaf is er een hoofdvraag gekoppeld aan de problemen van implementatie, de verschillende wensen en de reflectie. Hoe kan het huisvestingskeuzemodel worden toegepast zodat een huisvestingsstrategie zo goed mogelijk aansluit bij de wensen van alle betrokken stakeholders? 2.4.2. Deelvragen De onderzoeksvraag kan uiteraard niet direct worden beantwoord en daarom is er een onderverdeling gemaakt in de volgende deelvragen. Deze deelvragen vallen onder vier thema’s, huisvesting, huisvestingskeuzemodel, stakeholders en besluitvorming. Huisvesting ‐ Wat is een huisvestingsstrategie en hoe verschilt deze per bedrijf? ‐ Zijn huisvestingsprocessen vergelijkbaar? Indien ja, hoe zien deze er uit? ‐ Met welke visie over vastgoed wordt er vooral naar de huisvesting gekeken? En komt dit overeen met uitspraken in de literatuur? Huisvestingskeuzemodel ‐ Wat is het huisvestingskeuzemodel en hoe werkt het? ‐ In hoeverre komen de stappen die men nu volgt in een huisvestingsproces overeen met de stappen in het HK‐model? ‐ Wat is de relatie tussen het HK‐model en het DAS‐frame? ‐ Wordt het HK‐model al regelmatig gebruikt? Waarom wel/niet? ‐ Welke verbeteringen in het HK‐model zijn mogelijk zodat de wensen van betrokken stakeholders gemakkelijker meegenomen kunnen worden in het huisvestingsproces? Stakeholders ‐ Welke stakeholders maken er gebruik van kantoren huisvesting en kunnen deze gegroepeerd worden? ‐ Welke (groepen) stakeholders zijn veelal betrokken in een huisvestingsproces, en wat zijn hun belangen, wensen en macht? ‐ Hoe wordt er gehandeld bij meningsverschillen over de wensen van stakeholders? ‐ Op welke manier wordt er op dit moment rekening gehouden met wensen van gebruikers in een huisvestingsproces? Besluitvorming ‐ Hoe zwaar wegen de financiële aspecten mee bij een huisvestingsproces? ‐ In welke fase van een huisvestingsproces wordt bepaalt wie er mee kan beslissen en welke stakeholders bepalen dit? ‐ Hoe wordt er bepaald welke stakeholders er mee mogen denken in het huisvestingsproces? ‐ Hoe wordt er bepaald welke methode er gebruikt wordt voor het huisvestingsproces?


11


2.5. Hypothese Het lijkt onmogelijk om alle medewerkers mee te laten beslissen, daarom zullen er bepaalde kaders nodig zijn waarbinnen men mee kan bepalen aan de strategie. Deze kaders zullen dan moeten worden vastgesteld door mensen die de vastgoed strategie kunnen koppelen aan de bedrijfsstrategie, zoals de directie. Om een huisvestingsstrategie zo goed mogelijk aansluit bij de wensen van alle betrokken stakeholders lijkt het de makkelijkste oplossing om hen allen mee te laten beslissen bij het bepalen van de strategie. Dit is echter iets wat onmogelijk lijkt, zeker bij grotere bedrijven. Daarom lijkt het beter om een groep verantwoordelijke, zoals de directie, met hun visie over het vastgoed een doel vaststellen. Dit doel is waarschijnlijk gerelateerd aan de bedrijfsstrategie. Wanneer dit doel vastgesteld is kan men een kader bepalen waarmee het doel veilig gesteld kan worden. Met behulp van dit kader blijven er opties open voor medewerkers om mee te beslissen over de huisvesting. Deze keuzevrijheid kan bijdragen aan de medewerker tevredenheid binnen een organisatie.

2.6. Onderzoeksdesign 2.6.1. Vormgeven en uitwerken Kijkend naar de hypothese hebben we gezien dat een beslissing gemaakt door alle stakeholders hoogst onwaarschijnlijk is. Daarom zal er na het bepalen van de visie en het doel een kader gesteld moeten worden. Aan de hand van dit kader kunnen gebruikers vervolgens weer meedenken wat kan resulteren in een uitwerking waarbij velen stakeholders hebben geparticipeerd. Hier is schematisch weergegeven om welke stap het gaat. Er zijn verscheidene vragen die gesteld kunnen worden omtrent de verscheidene stappen. Bij ‘visie’ en ‘doel’ zijn belangrijke vragen welke partijen de visie en het doel bepalen en op welke wijze dit gedaan wordt. Vervolgens moet het doel veilig gesteld worden door een kader, echter hoe wordt het kader bepaald, ofwel door welke partij. Ook is een vraag waarmee het kader wordt vastgelegd, is daar een hulpmiddel voor of doet men dit anders. In dit model wordt er echter vanuit gegaan dat de hypothese klopt. Het onderzoek in deze fase zal zich dan ook concentreren op de vraag of het mogelijk is om met een grote groep verschillende personen toch tot een eensgezinde strategie te komen. Info Visie Doel Kader Meedenken Uitwerken Zoals te zien is komen de stappen grotendeels overeen met het bestaande HK‐model, echter komen er waarschijnlijk twee stappen bij. In deze fase van het onderzoek zullen de stappen van alle stappen uiteengezet worden. Uiteraard zal de focus liggen op de nieuwe stappen, maar door alle stappen te behandelen kunnen er eventuele overlappingen, tussen twee stappen, worden geconstateerd. De uitwerking van de nieuwe stappen zal voornamelijk gedaan worden door te kijken naar huisvestingsprocessen waarbij er partijen al mee mochten denken binnen een bepaald kader. Het kader dat in die processen is gebruikt kan worden geanalyseerd op de bruikbaarheid bij andere cases. Uiteraard kan er ook veel informatie via literatuur en interviews worden verkregen over eventuele instrumenten voor de inkadering.


12

Implementatie van een huisvestingsstrategie 2.6.2. Implementeren Na de uitwerking van de twee nieuwe stappen moet er gekeken worden naar een implementatie van deze stappen in het HK‐model. Er zijn een aantal mogelijkheden voor de implementatie. Zo kan er gekozen worden om de stappen samen te nemen en één stap toe te voegen, of beide stappen los toe te voegen waardoor het model respectievelijk vijf, zes stappen krijgt. Maar wellicht is het beter om deze stappen te verwerken in het bestaande model. Om hier een uitspraak over te doen is het van belang om te kijken naar de huidige stappen van het HK‐model. Tevens zijn interviews met de ontwikkelaars van het HK‐model van belang om te kijken hoe er destijds is gekozen voor de huidige indeling van de stappen. 2.6.3. Toetsen De laatste stap in het onderzoek is het verifiëren van de uitkomsten bij zowel de gebruikers als de ontwikkelaars van het HK‐model. Tevens is het ook gewenst om dit te doen bij een onafhankelijke partij. Dit kan een huisvestingsadviseur zijn of een partij die nog nooit met het model heeft gewerkt, maar wel met andere modellen betreffende huisvesting. 2.6.4. Interviews & cases Op de volgende pagina staat een tabel met alle deelvragen van dit onderzoek. Per deelvraag zijn de methoden vastgesteld die gebruikt gaan worden om de vraag te beantwoorden. Vervolgens wordt er uitgelegd aan welke selectiecriteria de cases moeten voldoen om antwoord te kunnen geven op de vraag. Vooraf waren de volgende algemene selectiecriteria vastgesteld.  Kantorenhuisvesting  recent (maximaal 1 jaar geleden, tenzij zeer goed gedocumenteerd producten en proces) Uiteindelijk hebben de selectiecriteria van de verscheidene deelvragen er toe geleid dat de volgende eisen ook gelden voor het bepalen van de cases.  Minimaal één case waarbij gebruikers mee hebben mogen denken  Eén case waar het HK‐model bij is gebruikt  Eén case waarbij het model niet is gebruikt  Eén case dat als doel had om te bezuinigen Voor de interviews is het van belang dat de geïnterviewde actief bezig is geweest met één of meer huisvestingsprocessen. De meest ideale situatie zou zijn als die persoon werkzaam is bij een huisvestingsadviseur en daardoor veel projecten heeft gezien.


13

Implementatie van een huisvestingsstrategie Hoe kan het huisvestingskeuzemodel worden toegepast zodat een huisvestingsstrategie zo goed mogelijk aansluit bij de wensen van alle betrokken stakeholders?

Deelvragen: Huisvesting 1. Wat is een huisvestingsstrategie en hoe verschilt deze per bedrijf? 2. Zijn huisvestingsprocessen vergelijkbaar? Indien ja, hoe zien deze er uit? 3. Met welke visie over vastgoed wordt er vooral naar de huisvesting gekeken? En komt dit overeen met uitspraken in de literatuur? HK‐model 4. Wat is het huisvestingskeuzemodel en hoe werkt het? 5. In hoeverre komen de stappen die men nu volgt in een huisvestingsproces overeen met de stappen in het HK‐model? 6. Wat is de relatie tussen het HK‐model en het DAS‐frame? 7. Wordt het HK‐model al regelmatig gebruikt? Waarom wel/niet? 8. Welke verbeteringen in het HK‐model zijn mogelijk zodat de wensen van betrokken stakeholders gemakkelijker meegenomen kunnen worden in het huisvestingsproces? Stakeholders 9. Welke stakeholders maken er gebruik van kantoren huisvesting en kunnen deze gegroepeerd worden? 10. Welke (groepen) stakeholders zijn veelal betrokken in een huisvestingsproces, en wat zijn hun belangen, wensen en macht? 11. Hoe wordt er gehandeld bij meningsverschillen over de wensen van stakeholders? 12. Op welke manier wordt er op dit moment rekening gehouden met wensen van gebruikers in een huisvestingsproces? Besluitvorming 13. Hoe zwaar wegen de financiële aspecten mee bij een huisvestingsproces? 14. In welke fase van een huisvestingsproces wordt bepaalt wie er mee kan beslissen en welke stakeholders bepalen dit? 15. Hoe wordt er bepaald welke stakeholders er mee mogen denken in het huisvestingsproces? 16. Hoe wordt er bepaald welke methode er gebruikt wordt voor het huisvestingsproces?

Case Interview Literatuur

Hoofdvraag:

x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x

x x x x x x x x x x

De eisen van de cases komen voort uit de selectiecriteria bijbehorend aan de deelvragen. Selectiecriteria van cases noemen indien gebruikt: 1. Bij iedere case kan er gekeken worden naar de strategie die vooraf of ten tijde van een huisvestingsproces is gehanteerd. 2. Het proces van de case moet goed gedocumenteerd zijn, de volgende vragen moeten beantwoordt zijn: door wie, wat, wanneer, hoe, voor wie en waarmee. 5. Case waarbij de stappen goed gedocumenteerd zijn en het hk‐model niet is gebruikt. 8. Groeperingen uit interview en literatuur. Case gebruiken voor inventarisatie stakeholders hierbij moet de case (veel) documentatie hebben over gebruikers 9. Case met beschrijvingen over de betrokken partijen of een lopende case 10. Case waarbij reflectie op het proces is behandelt, of een lopende case. Liefst een case waarbij partijen van verschillende niveaus van een bedrijf hebben meegedacht. 11. Kijken naar meerdere cases over een huisvestingsproces. Invloed van personen moeten dan goed naar voren komen 12. Cases met verschillende doelen. Eén waarbij bezuinigd moet worden, en twee of meer met een ander doel. 13. Een case waarbij men heeft nagedacht over eventuele “mee beslissers” 14. Een case waarbij men heeft nagedacht over eventuele “mee beslissers” 15. Dit kan elke case betreft een huisvestingsproces zijn.


14


THEORIE


15


3.

C Corporrate Real Esta ate Man nageme ent (CR REM)

3.1. S Strategie e Het woo ord strategiee, het komt overal ter spprake. Politicci gebruiken het woord vaak, defen nsie heeft het overr strategieën en in de spo ort wordt dee term gebru uikt, maar wa at betekend het eigenlijkk precies. Er zijn vele auteurs met verschillende standdpunten over het begrip strategie zooals Chandle er (1962), Mintzberg (2001), Butzell B & Ga ale (1987), SStarren (199 98) en Chafffee (1985). Maar ook geeft g het woorden nboek hier niet een eend duidig beeld over aan; ee en aantal voo orbeelden (eencyclo.nl, 20 012):  Een plan om ietss te bereiken n;  De kkeuze uit mogelijke wege en en middellen teneinde e een doelste elling te reali seren;  In de ruime zin: een reeks opeenvolge nde stappen n (denkstapp pen of gedraagingen) die e tot een voorrspelbaar en reproduceerbaar resultaaat leiden. Er is niet echt een eenduidig e be eeld, maar D De Jonge, et al. (2009) geeft g een sim mpele doch volledige definitie: “de manierr waarop en waarmee eeen (vooropge esteld) doel w wordt bereikkt”.

3.2. H Huisvesttingsstrattegie & C CREM kan worden Daaruit kan er afgelleid worden dat een huiisvestingsstrrategie dus omschreven o n als: “de manier w waarop en w waarmee één n of meer huuisvestingsdo oelen kunnen n worden beereikt”. Dit kunn nen we inteerpreten alss het manaagen van re eal estate. Er E zijn echteer drie vorm men van managem ment, zijndee: Real Estatte Managem ment (REM), Corporate R Real Estate M Management (CREM) en Publlic Real Esttate Manage ement (PREEM). Allen bijbehorend aan een bepaalde doelgroep d respectieevelijk investeerders, private organissaties en publieke partije en. In dit onnderzoek ligt de focus op de kkantoren van n private orrganisaties, ddus dan wo ordt er gekeken naar Coorporate Real Estate Management. De Jongge (1994) positioneert corporate ( en public) real estate managem ment als een n koppeling ttussen de beedrijfsvoeringg (vraag) en het vasttgoed (aanbod), waarbijj het strateggische en operationele niveau w worden geko oppeld. Deze koppeling tussen deze aspecten heeft geleid tot vier v domein nen: generaal managem ment, asset ment, facilitty managem ment en prooject managgement (zie managem fig1). Fig. 1 Corporaate Real Estate Managementt (De Jonge, 1997)

n hebben alle en het doel om met de huisvesting bij te drageen aan prestaties van Deze vieer domeinen een orgaanisatie. Op deze manie er kan er vooor een toege evoegde waarde voor d e organisatie en een indirect inkomen wo orden gezorrgd. Hiermeee draagt de (bedrijfs‐)hu uisvesting n iet alleen bij aan de technische, functionele en financiële behoefftes, maar oo ok bijdraagt aan het totaale presteren n van een bedrijf.


16


4.

(her)H Huisvestting

Mensen en organisaaties hebben n vastgoed, ofwel huisve esting, nodig g om hun acctiviteiten te e kunnen doen in een veiligee, beschermd de en aangeename omgeving. Vanuit dat oogppunt is vastggoed een om je beter tte voelen, of om beter tee presteren. middel o a mogelijjk dat de hu uidige huisve esting niet m meer voldoe et aan de Binnen eeen organisaatie is het altijd gesteldee eisen. Er moet m dan wo orden gekekeen naar herh huisvesting, maar hoe bbekijk je of je e huidige vastgoed d niet goed aaansluit? Hett ligt er uiterraard aan wie de beslissingen maakt en welke vissie die op het vastggoed heeft. M Maar welke visies zijn err allemaal mo ogelijk?

4.1. V Visies Er kan d dus op vele verschillende v e manier na ar vastgoed worden gekkeken, dit kuunnen we groeperen onder viier verschilleende perspecctieven waarr vastgoed vvanuit bekeken kan wordden (De Jongge, et al., 2009). Deze vieer manieren zzullen kort besproken woorden en zijn n: 1) Functie (geb bruikswaarde e) Ontwikkelinggsfases van C CREM (vastggoedmanagementstijl) 2) O 3) De verschilleende vormen n van toegevvoegde waard de van vastg goed 4) De stakehold ders (managers, financie rs, gebruikerrs en controlleurs) 4.1.1. F Functie Als we kkijken naar de d functies van v een gebbouw kunnen we deze opdelen o in ggebruikersfuncties en culturelee functies. Onder O gebru uikersfunctiees valt de ru uimtelijke orrganisatie vaan activiteite en en de klimaatrregulering. D De symbolisch he functie enn de econom mische functie zijn beide een culturelle functie (Hillier & & Leaman, 19 976). Naast dee vier versch heidene funccties die eenn gebouw kaan hebben kunnen we ddaar ook vierr vormen van bruikbaarheid aan a koppele en, namelijk de function nele, technissche, symboolische of so ociale en economische bruikb baarheid (Va an der Voorrdt & Vrielin nk, 1987). Wanneer W eenn gebouw niet meer bruikbaaar is op één vvan deze vlakkken is de kaans groter daat er naar herhuisvestingg wordt gekeken.  Ruim mtelijke orgaanisatie van activiteiten [function nele bruikbaa arheid] Een gebouw dient de activiteitenn optimaal te ondeersteunen door d de versschillende ruuimtes goed d te ordeenen. De functionele b bruikbaarheid van een g ebouw houd d op wanneer een geebouw de acttiviteiten va n een gebru uiker belemmert. Het is dus afhan nkelijk van hhet type geb bruik en de specifieke gebruiker. D De functioneele kwaliteit ggaat achteruit door veranderende wetgevinng, wensen en verw wachtingen vvan gebruikers.

Fig. 2 Funcctionele bruikbaaarheid (De Jonge, et al., 2009)


17

Implementatie vvan een huisvestingsstrattegie 

Klim maat regulering [techniscche bruikbaarheid] Een gebouw dieent een goe ed klimaat tte hebben voor v de gebrruikers en dee activiteiten die er plaat svinden. De ttechnische bruikbaarheid moet dee veiligheid en de gezo ondheid van de gebruikerrs waarborgeen. Fig. 3 Technisch he bruikbaarheidd (De Jonge, et al.., 2009)





Sym mbolische fun nctie arheid] [esthetische bruikbaa n door de persoonlijkee ideeën die e er aan Een gebouw kaan een symbolische waaarde krijgen geko oppeld zijn van zowel de architect alss de klant en de gebruike ers. De ssymbolischee/sociale bru uikbaarheid wordt bepaald door een groot aantal stake eholders. Iedereen die een e symboliische waardde in een object ziett. Dus bijvooorbeeld ge emeente, wonende, de eigenaar, ettcetera. omw Econ nomische fun nctie (investtering) [Economisch bruikbaarheid] Voorr het bouween van iede er gebouw iss een investtering nodiig. Deze inveestering kan terug wordden verdientt door de h huur of door het verkope en van het obbject als het meer waard is geword den. Het eind van de econom mische brui kbaarheid wordt w bereeikt wanneerr de uitgaven van een g ebouw hoge er zijn dan de inkomssten. De be eslissing hieervan ligt bij b de eigenaar.

Fig. 4 Econo omische bruikbaaarheid (De Jonge, et al., 2009)

4.1.2. V Vastgoed m managemen ntstijl Naast daat er gekeken n kan worde en naar vastggoed aan de hand van de e vier functiees die het ve ervult kan er ook w worden gekeken naar de vijf manage mentstijlen vvoor vastgoe ed van Michaael Joroff (19 993). Het zijn verschillende benaderingen waarmee er naar vastgoed gekeken kan worden.. 1. Taskmanageer De focus van n deze benad dering is techhnisch en ligtt op het bied den van fysieeke ruimte 2. C Controller Hierbij ligt de nadruk op het reducerren van koste en van vastgoed 3. D Dealmaker Het doel van n deze bena adering is heet standaardiseren van het h gebruik vvan een geb bouw om ffinanciële waaarde te creë ëren voor buusiness unitss. 4. EEntrepreneu ur In deze stijl wordt er zo oveel mogelijjk gezocht naar n een kop ppeling van het vastgoed aan de businessplan nnen en de m marktopties. 5. B Business Stra ategist In deze benadering worrdt er getraccht om een bijdrage te leveren aann de waarde van een bedrijf. Daarrbij ligt de focus vooral oop de bedrijfssmissie en niet op het va stgoed. AR3R0300 ‐ Nick de Laange

18

Implementatie vvan een huisvestingsstrattegie Fig. 5 De 5 5 managementstijlen van Joroff (JJoroff, et al., 1993 3) De stijlen zijn nu striikt gescheide en, maar in dde praktijk iss er altijd ee en vorm van meerdere sttijlen. Als je kijkt naar de vijf stijlen dan zien we eeen focus op kosten‐kwaliteit, ook w wel efficiëntiie, bij de stappen twee, driee en vier. Daar D moet er op een efficiënte manier de huisvesting worden gerealiseeerd. De laattste stijl heefft tevens datt doel, maar kijkt daarna aast ook naarr de effectiviteit voor de gehelle organisatie (De Jonge, et al., 2009)). Maar als er niet n wordt voldaan v aan de focuspunten van Iedere aapproach heeft een andere focus. M (een co ombinatie van) v een bepaalde aapproach dat d zal er gekeken worden naar een herhuisvvestingsprocees. 4.1.3. T Toegevoegd de waarde Een andere manier om naar vasstgoed te kijjken is door te kijken ho oe het vastgooed de presstatie van een orgaanisatie kan verbeteren.. Vele onderrzoekers, zoaals De Vries (2007), Van der Voordt and Van der Zwart (2011) en Den Heijer (2011) hebb en door ond derzoek gezie en dat er onngeveer tien ingrepen zijn die ttot een toegeevoegde waa arde leiden vvoor een orgganisatie. De tien ingrepen zijn te plaa atsen onderr drie doelsstellingen, namelijk n heet verhogen van de productiiviteit, winstggevendheid of ondersch eidbaarheid. Doelsteelling Ingreeep Innovvatie stimuleeren Producctiviteit Tevre edenheid verrbeteren Flexib biliteit verbeeteren Koste en reducerenn Winstggevendheid Risico o controlerenn Finan ncieringsmoggelijkheden u uitbreiden Produ uctiviteit verrhogen Ondersscheidbaarhe eid Onde ersteunend im mago Verbe eterende culltuur Om bepaalde ingrep pen uit te vo oeren zal er soms moeten worden gekeken g naaar herhuisve esting om door mid ddel van die ingreep tot de doelstelli ng te komen n.


19


Strategisch

4.1.4. S Stakeholde ers Vastgoed d kan ook wo orden bekekken vanuit dee visies van d de verschillende stakehoolders. Den H Heijer and De Vriess (2004) groeepeert de sta akeholders inn vier groepe en. Hierbij he ebben ze hett over beleid dsmakers, controlleers, gebruikeers en technische manag ers. Mintzberg (2008) maakt m echterr een ondersscheid in vijf v verschille ende groepeen stakehold ders. Hier wordt laater nog diep per op ingeggaan, maar ddeze groepe en zijn: de uitvoerende kkern, de stra ategische top, een middenkader, de techno ostructuur een als laatst d de ondersteu unende dienssten. Als we d de vier stakkeholdergroe epen van Deen Heijer en n De Vries vergelijken v m met de groe epen van Mintzberg dan kunnen we deze a als volgt aann elkaar kopp pelen: Den Heeijer en De Vries M Mintzberg Beleidssmaker Sttrategische to op, Controllers Teechnostructu uur Gebruikkers Uiitvoerende kkern & onderrsteunende ddiensten Technissche manageers M Middenkader Het valt op dat de vijfde groep p van Mintzbberg, ‘de on ndersteunende dienstenn’, ook valt onder o de ‘gebruikers’ bij Den Heijer en De D Vries. Dit komt omdaat zei niet een bepaaldee functie hebben die bijdraagtt aan het primaire procces van eenn organisatie e, maar slechts ondersteeunend zijn. In deze ondersteeunende fun nctie is deze ggroep een geebruiker van n het gebouw w. De vier d doelgroepen n kunnen wo orden geranggschikt naar twee soorte en aspecten.. Het eerste aspect is op welk niveau er wo ordt nagedacht, of dat hhet strategiscch of operationeel niveauu is. Daarnaa ast wordt of ligt deze m meer op het vastgoed de focuss van de stakkeholder bekkeken. Ligt dee focus op de institutie o zelf. Het kop ppelen van de d doelgroepen aan dee denkniveau us en de focus heeft h et volgende e schema opgeleveerd. Focu us op instituttie Focus oop vastgoed Beleid dsmaker

Controlle er

Organisa atie (doelen)

Financieell (€)

Operationeel

CREM Geb bruiker

Teechnische ma anagers

Function neel (users)

Technisch (m2)

Fig. 6 Stakeholders en hun aspecten, gebaseerd op (Denn Heijer, 2006)


20

Implementatie van een huisvestingsstrategie 4.1.5. Overeenkomsten We hebben vier verschillende visies gezien waarmee we naar vastgoed kunnen kijken. Als we deze in een diagram zetten kunnen we zien dat deze grotendeels overeenkomen. Functie Managementstijl Stakeholder interesse Toegevoegde waarde Ruimtelijke organisatie Controller Controller Winstgevendheid Klimaatregulering Task manager Technische manager Productiviteit Symbolische functie Business strategist Beleidsmaker Onderscheidbaarheid Winstgevendheid & Economische functie Dealmaker Gebruiker Productiviteit Mogelijke herhuisvesting wordt besloten vanuit een bepaalde visie. Zoals we gezien hebben zijn er verschillende soorten visies mogelijk, maar uiteindelijk vertonen al deze visies overeenkomsten met elkaar. De manier die dus wordt gebruikt door een organisatie maakt niet veel uit, zolang er maar goed geanalyseerd wordt vanuit en hun visie, zodat er niet de verkeerde beslissing wordt gemaakt.

4.2. Huisvestingsproces Het huisvestingsproces is geen eenduidig proces. Dit proces is altijd anders, door de verschillende contexten. Dan kan er gedacht worden aan de gebruikte methode voor het proces, of de personen die de besluiten maken. Tevens heeft iedere organisatie een eigen visie over het beoogde detailniveau of de nadruk van het proces. Zo kan het gaan over maatschappelijk verantwoord ondernemen, of het maken van huisvestingsbeleid, of heel specifiek over aanpassingen in (het gebruik van) de bestaande huisvesting of om een verhuizing (Ikiz‐Koppejan, et al., 2012). In de volgende hoofdstukken wordt de methode van het HK‐model besproken, de betrokken stakeholders en het aspect van besluitvorming.


21


5.

Huisvestingskeuze model

Bij het kijken naar het huisvestingsproces leg ik de nadruk op het gebruik van het Huisvestingskeuzemodel, dat is ontwikkeld door het Center for People and Buildings (CfPB). Ik zal beginnen met de achtergrond van het model en vervolgens even kort aanhalen wat de ervaringen van het model zijn.

5.1. Achtergrond 5.1.1. Reden Het huisvestingskeuzemodel (HK‐model) is in 2007 ontwikkeld door het CfPB omdat zij veel, vaak terugkerende, problemen zagen rondom het (her)huisvestingsproces. Hieronder staan een aantal voorbeelden die worden genoemd in hun rapport, “Huisvestingskeuzemodel ‐ Procesmodel voor mens‐ en organisatiegericht huisvesten: vier stappen een slinger en een spil op speelveld.” (Ikiz‐ Koppejan, et al., 2012)  Er worden veel verschillende begrippen gebruikt, in verschillende samenhang. Dit kan leiden tot verwarring tussen projectleden, managers en medewerkers en maakt het lastig om van de ervaringen van andere organisaties te kunnen leren.  Niet iedereen is zich bewust is van de benodigde stappen en relaties tussen kenmerken van de organisatie, organisatiedoelen, werkprocessen, randvoorwaarden, contextuele invloeden en mogelijke en gewenste huisvestingskeuzes.  Sommige stappen worden onvoldoende uitgewerkt of zelfs overgeslagen. In veel processen wordt onvoldoende geanticipeerd op vervolgstappen of teruggekoppeld naar voorgaande stappen.  Overwegingen die ten grondslag liggen aan de besluiten zijn niet altijd transparant en beperkt onderbouwd met data en beschikbare kennis en tools.  Soms wordt eenzijdig ingezet op bedrijfseconomische organisatiedoelen en wordt onvoldoende rekening gehouden met de wensen en voorkeuren van de medewerkers.  Er wordt vaak onvoldoende gecommuniceerd over de aanleiding en doelen van ingrepen in de huisvesting, de ambities van de organisatie, waarom welke keuzes zijn gemaakt, en hoe het proces wordt vormgegeven in de tijd, met welke mensen en met welke middelen.  Er bestaat veel onzekerheid over de gewenste projectorganisatie en processtructuur. In welke mate moeten medewerkers betrokken worden en wanneer? Welke rol speelt de OR?  Het lijkt aan ‘tijd’ te ontbreken om nog eens kritisch over doelen en ambities na te denken. Door deze genoemde problemen kan het voorkomen dat de gekozen huisvestingsproces niet goed verloopt en daardoor niet aansluit bij de wensen van de gebruikers. Het huisvestingskeuzemodel biedt een generieke structuur dat ervoor kan zorgen dat er een eenduidiger begrippenkader geïntroduceerd wordt (Ikiz‐Koppejan, et al., 2012). Deze generieke structuur van het model zorgt er tevens voor dat telkens dezelfde stappen worden doorlopen, waardoor projecten eenvoudig met elkaar te vergelijken zijn. Hierdoor is het eenvoudig om van voorgaande projecten te leren.


22

Implementatie vvan een huisvestingsstrattegie 5.1.2. W Werking Het HK‐model bestaaat uit 4 onderdelen, naamelijk vier stappen, ee en spil een pprocesslinge er en een speelveld. Deze ondeerdelen zulle en achtereennvolgens beh handelt word den. Fig. 7 Huisvestingskeuzemodel, de hoofdlijnen (I kiz‐Koppejan, et al., 2012)

De vier sstappen Bij het doorlopen van het HK‐mo odel worden er vier stapp pen doorlope en. De eerste stap is het h verzameelen van infformatie en de analyse e ervan. In deze stap wordt w er informattie verzameld over allerle ei aspecten, zoals de orgganisatie, de huidige vorm m van huisve esting, de context en de randvo oorwaarden die van toeppassing zijn. In de tw weede stap worden de e intenties vvastgesteld. Hierbij gaatt het dan oom de inten nties van verschillende groepeen gebruikers allen met hhun eigen am mbities. Bij de deerde stap zal men een kkeuze makenn over het hu uisvestingsco oncept. Hierbbij wordt er gekeken naar de concepten van de werrkplekken, dde voorzieningen, de ICT T, de techn ische en estthetische kwaliteitt en ook de d diensten en m middelen. De laatstte stap in heet model beh handelt de daaadwerkelijkke uitwerking g en implemeentatie. Er w wordt dan ook een n programma van eisen opgesteld en vervolge ens wordt er een ontw werp gemaakkt of een bestaand d gebouw geezocht die aan de eisen voldoen. Hie ervoor moett er uiteraardd ook een begroting, planningg, en een geb bruik‐ en beh heerconcept zijn.


23

Implementatie van een huisvestingsstrategie De slinger Het tweede onderdeel, de slinger, houd zich vooral bezig met de proceskeuzes. Tijdens het huisvestingsproces moet er namelijk wel wordt nagedacht over de sturing, de uitvoering en de participatie van medewerkers, maar ook hoe er wordt gecommuniceerd en hoe de besluitvorming is geregeld. Bij ieder aspect van de van het proces kunnen de volgende zes vragen orden gesteld: door wie, wat, wanneer, hoe, voor wie en waarmee. De spil De spil wordt door het Van Dale woordenboek omschreven als: “deel of as waar iets om draait” (Van Dale, 2012). Dit is ook de directe functie van de spil in dit model, want de vier stappen en het proces draaien om de spil heen die de continue toetsing en afstemming representeert. Voordat men dus naar de volgende stap van het model wilt gaan wordt er eerst getoetst of dit wel mogelijk is, of alle informatie al is verzameld. Het speelveld Dit is het laatste onderdeel van het HK‐model kijkt naar een aantal aspecten van de betrokken spelers. Er wordt gekeken naar hun belangen, de beschikbare energie en aandacht die ze hebben voor het project en de relatie van hen met andere trajecten. Aanleiding en resultaat Uiteraard is er wel een aanleiding nodig die het hele proces in werking stelt. Dit gebeurt wanneer de huisvesting niet meer voldoen aan de eisen van een organisatie. Het eindresultaat na afloop van alle stappen van het HK‐model is organisatiegericht huisvesting. Hieronder verstaat het CfPB het volgende: “Het in een bewust vormgegeven proces maken, op elkaar afstemmen, uitwerken en implementeren van (conceptuele) huisvestingskeuzes. De keuzes worden gemaakt op basis van informatie over de organisatie, de bestaande huisvesting, de context en de best beschikbare kennis. Centraal staan expliciete huisvestingsambities en gebruikersprofielen” (Ikiz‐ Koppejan, et al., 2012). Het resultaat hoeft niet direct een nieuwe vorm van huisvesten zijn, maar kan bijvoorbeeld ook een conceptuele strategie zijn of een nieuw gebruik‐ en beheerconcept. 5.1.3. Doel en doelgroep Doel Het model is opgezet met een eenvoudige en herkenbare structuur. Dit zorgt er voor dat de stappen gemakkelijk te volgen zijn zoals de keuzes van bepaalde beslissingen en de bijbehorende aanleiding. Dit heeft als positief gevolg dat het proces goed te volgen is en zo makkelijker verloopt. Verder is het model bewust in vier stappen verdeelt, zodat de focus constant bij één aspect ligt. Dit moet er uiteindelijk voor zorgen dat de organisatiegerichte huisvesting zo optimaal mogelijk is. Doelgroep Het HK‐model is van waarde voor alle mensen die een rol spelen in een concreet huisvestingsproces. Dit kunnen dus partijen zijn die actief zijn met het huisvestingsproces binnen een organisatie, zoals een bijvoorbeeld een raad van bestuur. Maar het kan uiteraard ook een externe partij zijn zoals een adviseur of een architect. Het model wordt dan tijdens het ontwikkelen organisatiegerichte huisvesting van ingezet. Het kan echter ook ex‐post ingezet worden, om achteraf de gemaakte keuzes te toetsen. Deze manier van gebruik van het model kan ook goed gebruikt worden door onderzoekers en uiteraard ook door interne partijen.


24


5.2. Ervaringen Het HK‐model is ex‐post gebruikt bij het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV). Het model was namelijk nog in ontwikkeling ten tijde van dit project. Zo kan het wel een goede reflectie bieden op het doorlopen proces. Hieronder volgt dan ook een beschrijving van deze case met een aantal foto’s en de stappen die zijn gemaakt. Vervolgens is er gereflecteerd op het proces, de inhoud en een reflectie van het model. LNV Hoofdgebouw De beschrijving van deze case is gebaseerd op het rapport: “Naar een generiek huisvestingskeuzemodel” van Y.M.D. Ikiz‐Koppejan (2009). Locatie: Den Haag Branche: Ministerie Project gegevens Oppervlakte: 58.320 m2 Aantal werkplekken: 1800 Aantal medewerkers (fte): 1965 (1635) Flexfactor: ± 0.9 m2 per medewerkers: ± 9.7 m2 2 m per bureau: ± 10.6 m2 Afstand tot het OV? 300m [trein] (Afstandmeten.nl, 2012) Parkeernorm: ‐ Exterieur Interieur

Fig. 8 Exterieur ministerie van LNV (nelissenvangerwen.nl, 2012)

Fig. 9 Interieur ministerie van LNV (marjasmeets.com, 2012)


25

Implementatie vvan een huisvestingsstrattegie Nieuwe plattegrond

Fig. 10 Nieu uwe plattegrond (Ikiz‐Koppejan, 2009)

Beschrijvving case Eind jareen 90 moestt het Ministerie van Lanndbouw, Natuur en Voe edselkwaliteiit (LNV) gere enoveerd worden, omdat hett gebouw ve eroudert waas en teven ns was er asbest in hett gebouw aanwezig. a Daarnaaast wilden dee gebruikerss het gebou w makkelijkker aan laten n sluiten op de dynamie ek en de toekomsstige ontwikkkelingen van het ministe rie. De reno ovatie vond plaats in drie delen. W Wanneer er in één deel werd geren oveerd kon er in de andere ttwee delen d doorgewerkt worden. Tevvens werd er ook nog ee en nieuw deeel aangebouw wd. De ambities voor hett toekomstigge vastgoed w waren uitein ndelijk: 1) Duurzaamheeid en veranttwoord; 2) O Openheid, trransparantie e en verantw woording; 3) Flexibiliteit; 4) G Gebouw met menselijke maat. mbities haddeen de volgende drie hooffddoelstellingen: Deze am 1) Het optimaliiseren van kw wantiteit en kosten van d de huisvestin ng; 2) Het overal o op gewenst n niveau brenggen van de kkwaliteit van de huisvestting en verhogen van d de tevredenheid met de huisvesting;; 3) O Ondersteuneen van de LN NV‐organisattie met daarin snelle vera anderingen.


26

Implementatie van een huisvestingsstrategie Stappen in hoofdlijnen 1. Informatie verzamelen (2004‐2007) Het verzamelen van informatie liep door gedurende het gehele proces tot de implementatie. Er is in het voortraject informatie verzamelt over de context, de organisatie, werkprocessen en visie op de huisvesting. Vervolgens is er door middel van onderzoek meer informatie verzameld. Deze aspecten zullen ook achtereenvolgens besprokene worden. Men wilde het gebouw renoveren en uitbreiden, zodat het LNV niet verspreid over Den Haag zou komen te liggen. De kosten van 180 á 200 miljoen werden afgewogen tegen het feit dat er meer mensen gehuisvest konden worden en tevens zou het meubilair vervangen worden. Doordat in het gebouw de werkplekken maar voor 36% werden gebruikt wilde men kijken naar flexibel werken. Tevens wilde men openheid uitstralen en betrouwbaarheid. Door middel van een functioneel ruimtelijk programma dat in het verleden was opgesteld was er meer informatie over eisen voor een gebouw beschikbaar. Hieruit kwamen de volgende aspecten naar voren, flexibiliteit, meer (kleinschalig) overleg, archief is nodig, werken voornamelijk op kantoor, enige invulling van eigen identiteit per directie, transparantie en een representatieve ontvangstruimte. Na de informatie die vooraf bekend was, is er nog onderzoek gedaan om extra informatie over de organisatie te weten te komen. Onder andere over de tevredenheid over de organisatie en over het soort werk, zodat eventuele ontevredenheden over de huisvesting gerelateerd kunnen worden aan de mening over de organisatie of het werk. Ook de tijdsbesteding per kantoorwerkzaamheden is bekeken en het werkplekconcept en de beschikbare faciliteiten. Als laatst zijn uiteraard de belevingswaarde van het huisvestingsconcept en de faciliteiten getoetst. 2. Intenties vaststellen 2007 De intenties van het project zijn pas geconcretiseerd gedurende het traject waar de conceptuele keuze is gemaakt. Alleen de huisvestingsdoelstellingen waren vooraf bekend en deze waren als volgt: 1. Het optimaliseren van kwantiteit en kosten van huisvesting. 2. Het overal op niveau brengen van de kwaliteit van huisvesting en het verhogen van tevredenheid. 3. Ondersteunen van de LNV‐organisatie met daarin snelle organisatieontwikkelingen Bij het maken van conceptuele keuzes in de eerste fase van de renovatie zijn deze doelstellingen vertaald naar de volgende ambities met het werkplekconcept: • Arbeidsproductiviteit: Stimuleren van communicatie binnen en tussen directies. Faciliteren van geconcentreerd kunnen werken. • Medewerker tevredenheid: Stimuleren van medewerker tevredenheid, mede door aandacht te besteden aan rode WODI‐punten en (daarmee) verbeteren kwaliteit van huisvesting. • Efficiency: Stimuleren van de reductie van m2 gebruik per medewerker. 10% verhogen van de benutting van huisvesting. • Flexibiliteit: Stimuleren van de flexibiliteit, door meer uniformiteit en eenvoudigere aanpasbaarheid. • Kostenreductie: Stimuleren van de reductie van de mutatiekosten en verhuiskosten tot 50%. • Duurzaamheid: Op alle onderdelen wel inspanningen verrichten, maar geen kwantitatieve doelstellingen. AR3R030 ‐ Nick de Lange

27


•

Imaggo: O Openheid en e transpara antie uitstraalen. Eén uniform u huisvestingsmoodel om binding te vvergoten, un niformiteit en eenheid uuit te stralen en ondersccheidend te zzijn ten opzichte van aandere depaartementen.

Om kadeers op te stellen om de kkeuzevrijheidd te beperke en is er bepaa ald wat het ggebruikersprrofiel van medeweerkers van heet LNV is en d dat is als volggt:  hoge aanwezigheidsgraa ad (flexfactorr 0,9) werk  550% geconceentreerd/verrtrouwelijk w  550% standaaard bureau w werk 3. Concceptuele keu uze 2005‐200 06 Bij de co onceptuele kkeuzes was e er een zekerr keuzevrijhe eid voor de p partijen, maaar uiteindelijjk was er een stuu urgroep die het uiteinde elijke besluitt nam. De sttuurgroep be estond uit d e secretarisggeneraal, vier directeuren vaan verschillende afdeliingen binne en het LNV V, een proccesmanager en een projectseecretaris. De facilitaire dienstt (vastgoed)) nam het vvoortouw bij b het aandragen van kkeuzemogelijkheden. Wanneeer een ingreeep ook invloe ed had op eeen aspect dat buiten de kaders van dde renovatie viel, dan werd err naar gekeken door de bestuursraaad. De parrticipatie van medewerrkers is niett volledig gebeurt,, alleen een p pilot in een ssessie bij eenn consultant,, maar de invvloed daarvaan is onbekend. m dit proces van het maken van eenn conceptuelle keuze is er e weinig co mmunicatie geweest Rondom naar and dere partijen n. Dit had er vooral mee te maken dat het niet d duidelijk wass in hoeverre e partijen konden participeren. De werkkplekconceptten waren als a volgt: er wordt voorral op het ka antoor geweerkt, er zijn diversen werkplekkken namelijk stilte en p project/team m werkplekke en en de we erkplekken hhebben een uniforme uitstralin ng. Er is teveens ook een b basisvariant vvastgelegd.

Fig. 11 Basissvariant LNV (Ikizz‐Koppejan, 2009 9)

Kijkend naar de weerkplek zien we dat de medewerkers geen eige en werkplekk meer krijge en, maar kiezen w waar ze werkken, zodat de plek het bbeste past bij de werkzaa amheden. H Hieraan is gerelateerd dat er eeen clean desk policy geldt. Verder zzijn de archieeven verklein nd om efficiëënter om te ggaan met dure m2, werknnemers kunn nen enige invloed u uitoefenen o op het binnenklimaat en er is veel glaas gebruikt voor de transsparantie. De keuzevrijheid in dit project was w beperktt om te voorrkomen dat andere doellstelling niett behaald zouden worden. Om de eindggebruikers kkeuzevrijheid d te bieden n is er geebruik gema aakt van menukaaarten. Dit hu ulpmiddel zorgde tegelijkkertijd ook diirect voor du uidelijke grennzen.


28

Implementatie van een huisvestingsstrategie 4. Uitwerkingsfase 2006‐2008 De meest ingrijpende verandering bij het LNV was de stap naar de nieuwe manier van (flex)werken. Om er voor te zorgen dat iedereen toch zijn werk goed kon doen zijn de directies begeleid. Ook zijn de relatiebeheerders van P&O opgeleid, zodat zij managers konden ondersteunen met de nieuwe werkwijze. Tevens is het archief geïnventariseerd zodat de archieven kleiner gemaakt konden worden en is er een programma gestart waarmee men leert omgaan met documentatie en clean desk. Reflectie op inhoud Een half jaar na het in gebruik name van het gebouw is er door het CfPB een WODI‐meting (werkomgevingsdiagnose) gedaan om te kijken of alle doelstellingen zijn gehaald. Hierbij is gebruik gemaakt van een enquête onder de medewerkers van het LNV. Arbeidsproductiviteit Deze doelstelling lijkt te zijn gehaald, want vooral de communicatie en de uitwisseling van kennis wordt meer gestimuleerd dan voorheen. Wel kunnen mensen zich minder goed concentreren, maar dat is waarschijnlijk een direct gevolg van de verbeterde communicatie. Medewerker tevredenheid: Medewerkers konden vooraf aangeven welke drie aspecten zij het belangrijkst vonden en daar is uiteindelijk een lijst van de zes belangrijkste aspecten uit gekomen. De WODI meting toonde aan dat de tevredenheid is niet voor elk aspect gestegen. Bij slechts twee van de zes belangrijkste aspecten was de tevredenheid gestegen. De achtergrond hiervoor is echter onbekend en zal onderzocht moeten worden. Flexibiliteit: Medewerkers zijn beter bereid om flexibel te werken, maar nog steeds geeft men de voorkeur aan een vaste werkplek. Mogelijke oorzaken hiervoor kunnen te maken hebben met het implementatieproces, of dat de keuzemogelijkheden van de flexibele werkplekken niet aansluiten. Imago: Over het imago van een open en transparante organisatie is meer dan de helft van de medewerkers tevreden. Deze ambities zijn dus gehaald. Kostenreductie & efficiency Voor deze beide aspecten zijn geen gegevens beschikbaar. Reflectie op proces Vooraf waren er een aantal keuzes gemaakt en randvoorwaarden opgesteld die vervolgens toch werden doorbroken. Dit zorgt ervoor dat het proces een stuk trager verloopt. Tevens ontbraken er gegevens, zoals over het aantal fte’s, waardoor het lastiger was om bepaalde keuzes te maken. Tevens is er vanuit gegaan dat alle directies onderling gelijk waren, dit was echter niet het geval. Hierdoor liepen de keuzes over de werkplekken sterk uiteen. Verder is een exacte reflectie op het proces lastig uit te voeren omdat het model pas later is gebruikt als reflectie middel (ex‐post). AR3R030 ‐ Nick de Lange

29

Implementatie van een huisvestingsstrategie Reflectie op het HK‐model • Rationele besluitvorming is in de praktijk een utopie, dit betekend dat het model niet te gebruiken is als normatief kader, wel als communicatiemiddel en structuur. Het huisvestingskeuzemodel beschrijft een rationeel keuzeproces, waarin keuzes worden gemaakt op basis van de best beschikbare informatie. De werkelijkheid kan een stuk weerbarstiger zijn. Persoonlijke voorkeuren en vooroordelen, behoefte aan minder complexiteit, beperkte middelen en de wens tot snel handelen, al deze factoren zijn van grote invloed op hoe het proces daadwerkelijk verloopt. In de praktijk zijn doelstellingen meestal het resultaat van een continu onderhandelings‐ en leerproces. Dit zal niet noodzakelijkerwijs leiden tot consistente doelstellingen. Bovendien opereren organisaties vaak meer op basis van routine dan op basis van beredeneerde en gecalculeerde beslissingen. En verder is alleen uitgaan van ambities wellicht te mager en is het nodig om ook verwachtingen te expliciteren en zorgvuldig rekening te houden met de context waarbinnen het huisvestingsproject plaatsvindt. • Het model heeft een heldere structuur en is goed bruikbaar om te toetsen of alle belangrijke stappen in het proces voldoende en goed onderbouwd aan bod komen. • Het is soms enigszins gekunsteld om proceskeuzes en inhoudelijke keuzes uit elkaar te trekken. • Het is belangrijk om duidelijk te zijn waarop het model wordt toegepast. Hier is dat op het werkplekconcept 1e fase. • Bij een procesbeschrijving achteraf is het aan te raden om duidelijk de tijdsperioden weer te geven en ook het cyclische en iteratieve karakter helder te maken. • De verzamelen van informatie gaat door gedurende het gehele proces. Bij het beschrijven van het proces is het van belang om per fase de informatieverzameling en het gebruik van de verzamelde informatie te expliciteren, inclusief de wijze waarop ambities en keuzen zijn getoetst aan de beschikbare informatie. • Het verdient aanbeveling om de overgang van elke fase naar de volgende fase expliciet te markeren. Bijvoorbeeld door een besluit over keuzevrijheid als output van de conceptuele fase vast te stellen en als input mee te nemen voor de uitwerkingsfase. • Er kunnen redenen zijn om bij de beschrijving van het proces een iets andere volgorde aan te houden dan in het model. Zo zijn in de fase van conceptuele keuzes eerst de huisvestingsambities weergegeven, omdat de gebruikersprofielen hiervan (kunnen) worden afgeleid. • Bij toepassing van WODI of andere hulpmiddelen is het aan te bevelen de formuleringen van de organisatie en die in het hulpmiddel staan naast elkaar te leggen en in een gesprek tussen de organisaties en de onderzoekers te bespreken hoe de ambities geïnterpreteerd moeten worden.


30


5.3. H HK‐mo odel en het DA AS‐fram me Het DAS‐frame is een eerder gen noemd hulpm middel dat eeen gestructtureerde aanpak vann het huisvestingsproces stimuleert (De ( Jonge, et al., 2009). H Het framework in figuur 8 8 laat een iteeratief proces zien met vier belangrijke sturingspuntten. In het boeek “Corporate real esta ate manageement: designing an accomm modation strrategy” zijn eer een aantal b bestaande strategieën s beschreven in de context van het DA AS‐frame. In deze parag raaf is n of het ook mogelijk is om het HK‐ model Fig. 12 DAS‐framewoork (De Jonge, et al., 2009) bekeken in deze ccontext van h het DAS‐fram me te plaatseen. Wanneeer we kijken naar de vie er stappen vvan het HK‐‐model kunn nen deze vriij eenvoudigg worden geplaatsst in het DASS‐frame. De stap van “innformatie verzamelen en n analyseren ” kan worde en gezien als het b bekijken van n de huidige situatie, ofw wel current ssupply. Bij “het vaststelllen van de intenties” wordt err gekeken naaar wat men eigenlijk nu wil, ofwel cu urrent demand. De “concceptuele keu uze” over hoe de toekomst er e uit moet komen te zzien kan gezien worden n als de futture supply. En “het uitwerkeen en implem menteren” fo ocust op de stappen die genomen m moeten wordden om de co oncepten en intenties te realisseren. Deze sstap is dan oook vergelijkb baar met de step by step plan.

Het mod del lijkt dus o op het eerste e gezicht aann te sluiten b bij het DAS‐frrame, echterr zijn er vele aspecten van het HK‐model die d niet weergegeven kuunnen worde en in het DA AS‐frame. Zoo vallen alle aspecten van de slinger, die het proces beschrijft, weg. De sp pil die de co ontinue afst emming en toetsing represen nteert tussen n de stappen n kan ook nieet worden be eschreven in het model. De conclusie bij het kijken naar beide modeellen is dat h het DAS‐fram me vooral kij kt naar het vastgoed en de ko oppeling mett de bedrijfsvvoering. Het proces en de aspecten b betreft meninngen en insp praak van stakehollders die die worden behandelt b inn het HK‐m model komen n niet terugg in het DA AS‐frame. Daarmeee zijn er oveerlappingen tussen beidee modellen, maar hebbe en ze beidenn een eigen karakter met een verschillend de focus.


31


6.

Stakeholders

Binnen een huisvestingsproces zijn vele stakeholders betrokken. Sommige zijn actief betrokken, terwijl andere alleen de gevolgen merken van huisvestingsproces. Als we kijken naar de stakeholders hebben we het over mensen in de directie, maar ook op de werkvloer en mensen van de afdeling facilitaire diensten. De stakeholders zijn gekoppeld aan de bedrijfsstructuur. Om een goed overzicht te krijgen van alle stakeholders binnen een organisatie kunnen we de bedrijfsstructuur van Mintzberg (2008) aanhouden. Die deelt een organisatie op in vijf onderdelen namelijk de strategische top, een middenkader, de technostructuur, de ondersteunende diensten en de uitvoerende kern. Deze onderdelen zijn te ordenen in een structuur waarbij de onderlinge verbanden zichtbaar worden. Dit is geen lineaire structuur en tevens is het niet in iedere bedrijf hetzelfde. Wel heeft Mintzberg een basisdiagram ontwikkeld dat vrijwel in iedere organisatie terug te vinden is. Fig. 13 Basisdiagram Een organisatie groeit eigenlijk van onderuit op; een klein bedrijf heeft bedrijfsstructuur (Mintzberg, 2008) alleen een uitvoerende kern. Wanneer het bedrijf groter wordt dan komen er managers bij die tot de strategische top behoren. Wanneer er nog meer groei plaatsvind, dan komt er achtereenvolgens een middenkader, de technostructuur en als laatst de ondersteunende diensten. De vijf basisonderdelen van een bedrijfsstructuur kunnen we volgens Mintzberg (2008) als volgt omschrijven. Uitvoerende kern: Dit zijn de medewerkers die direct bezig zijn met de productielijn, van diensten en goederen. Strategische top: Zij dienen er op toe te zien dat er effectief naar de missie van de organisatie wordt gewerkt. Tevens moeten zij ervoor zorgen dat er voldaan wordt aan de behoefte van controlerende partijen, zoals bijvoorbeeld en vakbond. Middenkader: Deze groep is de verbinding tussen de uitvoerende kern en de strategische top met de bijbehorende bevoegdheden en gezag. Technostructuur: Deze groep van medewerkers moeten voor vormen van standaardisatie zorgen in een organisatie. Ondersteunende diensten: De ondersteunende groep verleent diensten binnen de organisatie die buiten het kader van het primaire proces valt. Dit is een voorbeeld van de stakeholders in een productiebedrijf dat gestructureerd is volgens het basismodel. Fig. 14 stakeholders in een productiebedrijf (Mintzberg, 2008) Als we echter kijken naar de praktijk is het lastig om deze partijen zo strikt te scheiden. Daarom moet er gekeken worden naar een organisatie zodat deze theoretische achtergrond ook in beeld wordt gebracht in de praktijk.


32


Operationeel

Strategisch

Het mod del van Minttzberg kijkt n naar alle meedewerkers b binnen een bedrijf en grroepeert dezze in een hiërarchische structu uur. Er kan d dan ook gezzien worden welke partijjen meer invvloed hebben binnen een huisvestingspro oces. Het model m dat e erder is genoemd van Den Heijerr kijkt niet naar de machtsp posities, maaar legt het zw waartepunt oop de wijze waarop men n denkt. Dann hebben we e het dus over een n strategische of operatio onele denkw wijze met een n focus op de e institutie oofwel het vastgoed. FFocus op institutiee Focus op vastgoed Beleidsmakerr

Co ontroller

O Organisatie (doellen)

Financieel (€)

CREM Gebruiker

Technissche managers

Functioneel (useers)

Tech hnisch (m2)

Fig. 15 Model geebaseerd op (Den n Heijer, 2006)

In dit on nderzoek is het h belangrijjk dat beidee aspecten aan bod kom men van zow wel de machttsposities van stakkeholders alss hun denkw wijze en focuus. Want vraagen als ‘wie e zijn de besslissers?’ en ‘waarop worden besluiten geenomen?’ zijn belangrijkee vragen bij het in kaart brengen vann alle stakeho olders en hun wen nsen.

6.1. A Approach hes We hebb ben al gezien dat er vele e verschillennde partijen zijn binnen e een bedrijf. Al deze stakkeholders hebben ook een eiggen kijk op het gebouw w waarin ze gehuisvest zijn. De redden waarom mensen vastgoed d nodig hebb ben is om hu un activiteiteen effectief e en efficiënt tte kunnen dooen (De Jongge, et al., 2009). A Alle stakehold ders hebben n echter een andere activviteit, wat er door voor zorgt dat ze allemaal op en andere manieer naar het vastgoed kijjken. Zo kijkken sommige e partijen w wellicht meett naar de kosten vvan het vasttgoed omdat ze op de financiële afdeling a werken, terwijl de partijen die veel vergaderen een pretttige vergade erzaal nodig hebben. Al deze vverschillendee ideeën ove er het vastgooed maakt he et huisvestingsproces er niet gemakkkelijk op. De strucctuur van Mintzberg en D Den Heijer zijjn nu bekend, maar hoe is deze stru ctuur terug tte zien in de prakttijk. De facultteit bouwkun nde dient hieer als voorbe eeld, omdat dit een bekeende organisatie is.

Fig. 16 Orgaanogram Bouwku unde (Bk.home.tu udelft.nl, 2012)

In de bovvenstaande organogram m zien we direect vele parttijen die soms bestaan uitt één persoo on, bijvoorb beeld de decaaan, en somss uit een helee groep perssonen, zoals de studente nraad.


33

Implementatie van een huisvestingsstrategie De focus van alle partijen is ook verschillend, zo kijkt een decaan naar de strategische aspecten voor een goede onderwijsinstelling. Het hoofd onderwijs focust echter meer op de operationele aspecten van het onderwijs. De afdeling Facility Management (FM) heeft een duidelijke focus op het gebouw en Finance & Control (F&C) let vooral op de financiële aspecten. De hiërarchische structuur is goed te zien in de organogram en kijkend naar de functies kunnen de denkwijze en de focuspunten vrij eenvoudig in kaart worden gebracht. Wel moet er in acht worden genomen dat er vele partijen niet zijn weergegeven in het organogram. Zo is er geen onderscheid tussen een onderzoeker en een docent, studenten zijn niet aangegeven, schoonmakers, leveranciers, het secretariaat, de bouwshop en nog vele andere partijen. Het is dus van belang om bij iedere case secuur te inventariseren wie de stakeholders zijn.


34


7.

Besluitvorming

7.1. Besluitvorming in de theorie Besluiten nemen is een belangrijk aspect van een mens, want die moet namelijk voortdurend beslissingen maken. Een beslissing wordt gemaakt aan de hand van de informatie die men heeft. In de huidige tijd heeft men echter door de moderne media zo veel informatie dat de beslissingen lastiger te nemen zijn. De informatie is zoveel dat het complex wordt en de besluitvorming in een complexe situatie is gebaseerd op onvolledige gegevens. Besluiten is echter mensenwerk, dus er is altijd sprake van een contextuele relatie tussen mens en de situatie. Dat wil zeggen dat de situatie nooit los van de mens kan worden gezien (Ramaekers, 2002). Zoals beschreven is besluitvorming een belangrijk aspect van een mens. Dit aspect is ook zeer belangrijk bij een huisvestingsproces, er moeten namelijk vele keuzes worden gemaakt. De vraag is echter hoe we deze keuzes moeten maken. Uiteraard zal er eerst gekeken moeten worden naar de situatie. Ook is het besluitvormingsproces zeer belangrijk, ofwel de manier waarop een besluit wordt genomen. De koppeling tussen deze twee aspecten leid tot een vorm van besluitvorming. 7.1.1. Beslissingssituaties Het is lastig om te beschrijven welke soorten situaties er zijn waar een beslissing genomen moet worden. Er zijn natuurlijk vele situaties te noemen dus een verdeling in groepen is lastig te maken. Noordegraaf (2005) acht de beste indeling op basis van de materie die van toepassing is in een situatie. Deze materie is in meer of mindere mate complex en er kan dan ook een tweedeling van deze complexiteit worden gemaakt. Tussen de technische en ethische complexiteit. In de onderstaande tabel zijn bijbehorend aan de complexiteit vier situaties gegeven. Deze situaties zijn weer verbonden aan een aspect dat belangrijk is voor deze situatie en dat zijn feiten, inzichten, verlangens en belangen. Soorten beslissingssituaties (Noordegraaf, 2005) Technisch eenvoudig Technisch complex Expert situaties: Ethisch eenvoudig Getemde situaties: Inzichten Feiten ‐ besluiten over dienstregelingen OV ‐ besluiten over zorg en politiezorg ‐ besluiten over nieuwe politieauto’s ‐ besluiten over staatsschuld Weerbarstige situaties: Ethisch complex Controversiële situaties: Belangen Verlangens ‐ besluiten over zinloos geweld ‐ besluiten over aanleg wegen, ‐ besluiten over immigratie en vliegvelden integratie ‐ besluiten over orgaandonatie Elke situatie gaat tevens gepaard met een specifiek stakeholders. Zo zijn de stakeholders in de getemde situaties relatief bekend en is het aantal overzichtelijk. Tevens zijn ze redelijk gelijkgestemd en geven de feiten de doorslag. Dit in tegenstelling tot een expert situatie, daar zijn de gedachten van experts vaak uiteenlopend. Daarbij komt veelal dat de inzichten tussen experts en ‘leken’ ook vaak verschillen. In zowel de controversiële als de weerbarstige situaties zijn beide vele gevarieerde stakeholders actief. Bij een controversiële situatie ligt de nadruk echter op de andersdenkendheid en de verlangen van stakeholders, het gaat dus vaak over emoties. Opvattingen en een andere manier van denken zijn aspecten die thuishoren bij de weerbarstige situaties. Hier strijden dan ook verschillende belangen.


35

Implementatie van een huisvestingsstrategie 7.1.2. Besluitvormingsprocessen De hiervoor beschreven situaties kunnen gekoppeld worden aan een specifiek besluitvormingsproces en een methode om stakeholders te managen. De vraag is echter welk proces er gebruikt moet worden. Noordegraaf (2005) geeft de voorkeur aan de verdeling met aan de ene zijde het verloop van het proces en aan de andere zijde deze structuur. Het verloop van de besluitvorming kan worden verdeeld in twee groepen, de lineaire processen en een seriële processen. Bij de structurering van het besluitvormingsproces kan het zowel om een ongestructureerd als een gestructureerd proces gaan. Bij en ongestructureerd proces is er uiteraard wel een structuur, alleen is er relatief weinig structuur. De betrokken stakeholders zijn dan verschillend door de tijd heen en wie precies de besluiten neemt is onduidelijk. Aan een gestructureerd proces zijn duidelijke regels verbonden en zo zijn ook de betrokken stakeholders bekend en soms vastgelegd. Soorten besluitvormingsprocessen (Noordegraaf, 2005) Lineair Serieel Iteratieve processen Gestructureerd Systematische processen ‐ experts hebben eigen problemen ‐ eerst doelen, dan aanpak ‐ oplossingen strijden om ‐ eerst problemen, dan voorrang oplossingen ‐ inzichten wisselen ‐ feiten overtuigen Chaotische processen Ongestructureerd Incrementele processen ‐ stakeholders strijden, inclusief ‐ stap‐voor‐stap wordt aanpak om vraag wie stakeholder is ‐ gezocht ‐ stap‐voor‐stap wordt compromis ‐ doelen, problemen, oplossingen lopen door elkaar ‐ gezocht 7.1.3. Besluitvorming Wanneer de beiden genoemde stappen van de beslissingssituaties en het besluitvormingsproces over elkaar heen worden gelegd kunnen we vier soorten van besluitvorming van elkaar onderscheiden. De eerste is rationele besluitvorming en komt voort uit een situatie dat technisch en ethisch relatief duidelijk is. Verder heeft een strak verloop en een duidelijke structuur en geven feiten de doorslag. Al een situatie technisch complex is, maar ethisch duidelijk, dan wordt er veelal een iteratief proces gebruikt. De besluitvormers zijn onduidelijk en dit kan dan ook wel gezien worden als ‘trial and error’ besluitvorming. Als de besluitvorming gestructureerd is, lineair van verloop in de technische zin duidelijk, maar ethisch zeer complex, dan kunnen we spreken over een conflictueuze besluitvorming. Hierbij botsen de belangen van de stakeholders veelal. De laatste soort besluitvorming is de grillige. In dit geval is de beslissing zowel technisch als ethisch complex en is het proces chaotisch. Dit kan gebeuren in een situatie waarbij zich nieuwe onbekende situaties aandienen. Soorten besluitvorming (Noordegraaf, 2005) ‘Trial and error’ besluitvorming Rationele besluitvorming • management van experts en professionals • problemen en oplossingen identificeren • debat, dialoog, kennisconcurrentie • doelstelling • communicatie experts en leken • organisatie inrichten Grillige besluitvorming Conflictueuze besluitvorming • agendavorming • dialoog tussen ‘doven’ • symboliek • ‘framing’ en ‘reframing’ • politieke strijd • overtuigen, onderhandelen


36


7.2. Besluitvorming over huisvesting 7.2.1. Eigenschappen van het huisvestingsproces De besluiten bij een huisvestingsproces gaan op het eerste gezicht over iets tastbaars en fysiek. Namelijk een herinrichting van een gebouw inclusief werkplekken of een nieuw gebouw. Echter heeft deze “harde” kant tegelijkertijd ook een zachte kant, denk hierbij aan de ruimtebeleving of het veiligheidsgevoel of de gevoelens die men heeft bij een bepaalde werkplek. Ondanks deze zachte kant moet de besluitvorming op zijn minst over technische zaken en het feitelijke bouwen of herinrichten gaan. Wanneer de eerste werkzaamheden zijn begonnen is er een punt bereikt waarna men niet meer terug kan. Dit heeft dus een groot effect en er zal dan ook goed over nagedacht moeten zijn. Het laatste aspect dat eigen is aan een huisvestingsproces zijn de uiteenlopende belangen. Het feitelijke bouw‐ of herinrichtingsproces wordt vaak door een beperkte groep gestuurd, maar de gevolgen zijn van toepassing op vele verschillende stakeholders die er vaak anders over denken. Al deze stakeholders moeten op één of andere manier toch tevreden worden gesteld, maar het lastige aspect is dat hun wensen vooraf niet bekend zijn. Vaak worden de wensen pas ontdekt als het gebouw af of heringericht is. Tevens zijn de technische en financiële eisen vaak in conflict met de wensen van de stakeholders. In het kort kunnen we zeggen, eigen aan huisvestingsvragen is dat: • het om tastbare zaken draait, met weinig tastbare belevingseffecten; • de realisatie van het tastbare zijn eigen bouw‐ en inrichtingsdynamiek kent; • vele ‘stakeholders’ betrokken zijn met uiteenlopende wensen en belangen; • huisvesting onvermijdelijk over werkprocessen gaat. 7.2.2. Het managen van besluitvorming Wanner een situatie overzichtelijk is kan men eenvoudiger met wensen en belangen omgaan. Volgens Noordegraaf (2005) kan dit dan ook ‘top‐down’ worden gedaan. De projectleiding moet in zo een situatie dan ook: • Vroeg in het proces met representatieve ‘stakeholders’ ideeën, wensen en belangen inventariseren. • Relevante bouw‐ c.q. inrichtingsconcepten op een rij zetten. • Technische en financiële randvoorwaarden verhelderen. • Managers informeren. • Tijdens het bouwproces medewerkers goed informeren. Is een situatie echter minder overzichtelijk, dan zal er minder gedacht moeten worden vanuit een afgebakend project, maar meer vanuit het idee van processen. Bij inrichting‐ en huisvestingsprocessen kunnen aspecten zoals doelen, betrokkenen, gevoelens, belangen en consequenties lastig te bepalen zijn. Het is dan ook lastig om dit proces top‐down aan te sturen, maar er zal meer gekeken moeten worden naar participatie van andere stakeholders. Het perspectief van een projectleiding zal het proces dan ook moeten managen via (Noordegraaf, 2005): • Vroegtijdig uitzoeken wie stakeholders (zouden kunnen) zijn, mede via stakeholders. • Stakeholders met elkaar in contact brengen, creativiteit stimuleren. • Bouw‐ c.q. inrichtingsconcepten niet toepassen, maar vertalen c.q. ontwikkelen. • Verwachtingen managen (niet iedereen kan zijn zin krijgen). • Managers zich laten uitspreken en laten committeren. • Tijdens bouw c.q. inrichting goed communiceren (en dat is iets anders dan informeren).


37

Implementatie van een huisvestingsstrategie De manier waarop het managen van dit proces gaat verschilt per soort besluitvorming en het type van de situatie. Er moet dan ook goed gekeken worden naar de situatie. Afhankelijk van de situatie zal de focus liggen op ofwel inzichten (‘trial and error’ besluitvorming), verlangens (conflictueuze besluitvorming), ofwel belangen (grillige besluitvorming). Noordegraaf (2005) heeft per besluitvorming een aantal richtlijnen opgesteld die er als volgt uitzien. ‘Trial and error’ besluitvorming: inzichten • Betrek werkvloeren (en dus experts, specialisten, professionals). • Houd rekening met de eisen die dienstverlening stelt. • Overbrug verschillen van inzicht tussen managers en medewerkers. Conflictueuze besluitvorming: verlangens • Probeer greep te krijgen op verschillende smaken, voorkeuren, verlangens. • Houd rekening met onverwachte tegenstanders. • Besteed aandacht aan symboliek en status. Grillige besluitvorming: belangen • Probeer sluitende bouw‐ en huisvestingsconcepten te vermijden. • Ga ervan uit dat strijd tussen partijen zich via (nieuw)bouw uit. • Houd rekening met belangen, en probeer coalities te vormen. • Houd de voortgaande strijd tijdens de bouw in de gaten.


38


UITWERKING


39


8.

Voorlopige inhoudsopgave

Voorwoord Abstract Inhoudsopgave 1. Inleiding (leeswijzer) 2. Onderzoeksopzet 2.1. Aanleiding 2.2. Afbakening 2.3. Probleemstelling 2.4. Doelstelling 2.5. Onderzoeksvragen 2.6. Hypothese 2.7. Onderzoeksmethode 3. Theoretische thema’s 3.1. (her)Huisvesting 3.2. Huisvestingskeuze model 3.3. Stakeholders 3.4. Besluitvorming 4. Vormgeven en uitwerken participatie 4.1. Besluitvorming groepen 4.2. Groepsproces in de praktijk 4.3. Instrumenten 4.4. Conclusie 5. Implementatie en toetsing participatie 5.1. Implementatie 5.2. Toetsing 6. Conclusie 7. Aanbevelingen 8. Literatuurlijst 9. Appendix 9.1. Casebeschrijvingen


40


9.

Planning

De data voor de P4 en de P5 zijn nog niet bekend, maar dit zijn schattingen van de weken aan de hand van het rooster in het jaar 2011/2012 Maand Week Taak Opmerking juni 25 Onderzoeksrapport af en literatuurstudie grotendeels P2 presentatie 26 Doorgaan met zoeken afstudeerbedrijven, juli 27 en verder onderzoek naar besluitvorming 28 29 Bepalen cases adhv de gestelde criteria 30 augustus 31 Cases toetsen op criteria Zomer reces 32 33 34 35 september 36 Randvoorwaarden en effect van kaders 37 38 39 oktober 40 Effect van ‘meedenkers’ in het proces 41 42 43 Implementatie van kaders in het HK‐model november 44 45 46 Reflectie en toetsing van het model 47 48 Voorbereiden P4 december 49 Onderzoek bijna compleet af P4 presentatie 50 Rapport afmaken, conclusie en aanbevelingen schrijven, 51 52 Kerst reces januari 1 Kerst reces 2 presentatie maken 3 4 P5 presentatie


41


10. Literatuur ABC

Management Groep. (2012). Huisvestingsadvies Retrieved 27‐05‐2012, from http://www.abcmg.nl/diensten/huisvestingsadvies Afstandmeten.nl. (2012). Afstandmeten.nl Retrieved 05‐06‐2012, from http://afstandmeten.nl/ Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld ‐ Over Bricks, Bytes & Behaviour. Assen: Van Gorcum. barcol‐air.nl. (2010). Luchtpost. maart 2010. Retrieved from http://www.barcol‐ air.nl/PDF%20documentatie/Luchtpost%20maart%202010.pdf Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: Par CC. Bk.home.tudelft.nl. (2012). Organogram Retrieved 15‐06‐2012, from http://bk.home.tudelft.nl/over‐ faculteit/visie‐feiten‐en‐cijfers/ Buzell, R. D., & Gale, B. T. (1987). The PIMS principle: linking strategy and performance. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 25). Delft: Delft University Press. CfPB. (2012). Huisvestingskeuzemodel Retrieved 27‐05‐2012, from http://www.cfpb.nl/instrumenten/hk‐model/ Chaffee, E. E. (1985). Three models of strategy. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 26). Delft: Delft University Press. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 25). Delft: Delft University Press. De Jonge, H. (1994). The future of Corporate Real Estate Management. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 10). Delft: Delft University Press. De Jonge, H. (1997). Trends in Corporate Real Estate. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 10). Delft: Delft University Press. De Jonge, H., Arkesteijn, M. H., Den Heijer, A. C., Vande Putte, H. J. M., & De Vries, J. C. (2009). Corporate real estate management: designing an accommodation strategy. Delft: Delft University Press. De Vries, J. C. (2007). Presteren door Vastgoed: onderzoek naar de gevolgen van vastgoedingrepen voor de prestatie van hogescholen. Delft: Eburon. Den Heijer, A. C. (2006). Managing the university campus. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 19). Delft: Delft University Press. Den Heijer, A. C. (2011). Managing the university campus, information to support real estate decisions. Delft: Eburon. Den Heijer, A. C., & De Vries, J. C. (2004). Benchmarking universitair vastgoed, management informatie voor vastgoedbeslissingen. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 18). Delft: Delft University Press. encyclo.nl. (2012). Encyclo online encyclopedie Retrieved 14‐05‐2012, from http://www.encyclo.nl/begrip/strategie Galjaard, J., & Toonen, S. (2010). Ellipsen sieren Utrechtse skyline. Cement, 05. Groot, W. d., & Rouw, M. d. (2011). Met Rabo Unplugged in verbinding met de wereld van morgen. Tijdschrift voor HRM, 2011(1). Hillier, B., & Leaman, A. (1976). Architecture as a discipline. In D. J. M. Van der Voordt & H. B. R. Van Wegen (Eds.), Architecture in use (pp. 2‐3). Oxford: Architectural Press.


42

Implementatie van een huisvestingsstrategie Ikiz‐Koppejan, Y. M. D. (2009). Naar een generiek huisvestingskeuzemodel ‐ Casus werkplekconcept eerste fase renovatie LNV Hoofdgebouw. Delft: CfPB. Ikiz‐Koppejan, Y. M. D., Van der Voordt, D. J. M., & Hartjes‐Gosselink, A. M. (2012). Huisvestingskeuzemodel, Procesmodel voor mens‐ en organisatiegericht huisvesten: vier stappen een slinger en een spil op speelveld. Delft: Center for People and Buildings. Joroff, M., Louargand, M., Lambert, S., & Becker, F. (1993). Strategic management of the fifth resource: corporate real estate. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 15‐17). Delft: Delft University Press. Kennisbank sociale innovatie. (2011). Het Nieuwe werken bij Rabobank: Rabo Unplugged Retrieved 06‐06‐2012, from http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/het‐ nieuwe‐werken‐bij‐rabobank‐‐rabo‐unplugged/719 klaasantonmulder.wordpress.com. (2011). Nieuw hoofdkantoor Rabobank Utrecht Retrieved 05‐06‐ 2012, from http://klaasantonmulder.wordpress.com/2011/08/11/nieuwe‐hoofdkantoor‐ rabobank‐utrecht/ marjasmeets.com. (2012). Werkplekken Ministerie Landbouw Natuur en Voedselkwaliteit Den Haag Retrieved 06‐06‐2012, from http://www.marjasmeets.com/frame.php?itemId=270404 Mintzberg, H. (2008). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2001). Op strategie‐safari : een rondleiding door de wildernis van strategisch management. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 25). Delft: Delft University Press. nelissenvangerwen.nl. (2012). Ministerie "LNV" Den Haag Retrieved 06‐06‐12, from http://www.nelissenvangerwen.nl/inhoud/staalconstructie.php Noordegraaf, M. (2005). Besluiten over besluitvorming. Delft: CfPB. Rabobank.com. (2012). Rabobank logo Retrieved 07‐06‐2012, from http://www.rabobank.com/content/images/rabobank‐logo‐print.jpg Ramaekers, P. (2002). Chaos, complexiteit en besluitvorming. In F. Van Eijnatten, M. Kuijs & J. Haffmans (Eds.), Verdieping van Chaosdenken, Theorie en Praktijk. Assen: Koninklijke van Gorcum. Sander Architecten. (2012). Rabobank Nederland Retrieved 05‐06‐2012, from http://www.sander.nl/nl/projecten/werken/rabobank‐nederland.aspx Starren, H. (1998). De toets als hefboom voor meer en beter leren. In H. De Jonge, M. H. Arkesteijn, A. C. Den Heijer, H. J. M. Vande Putte & J. C. De Vries (Eds.), Corporate real estate management: designing an accommodation strategy (pp. 25‐26). Delft: Delft University Press. Van Dale. (2012). Nederlands woordenboek Retrieved 24‐05‐2012, from woordenboek.tudelft.nl Van der Jagt, A. (2011). Focus op corporate doelstellingen. Facility Management Magazine, november, 42‐43. Van der Voordt, D. J. M., & Van der Zwart, J. (2011). Value‐Based design and management of Hospital Buildings. Paper presented at the Management and Innovation for a Sustainable Built Environment, Amsterdam. Van der Voordt, D. J. M., & Vrielink, D. (1987). Kosten‐kwaliteit van wijkwelzijnsaccommodaties. In D. J. M. Van der Voordt & H. B. R. Van Wegen (Eds.), Architecture in use (pp. 10‐11). Oxford: Architectural Press. Wessels, P. (2012). Ruimtevraag krimpt spectaculair. PropertyNL Magazine, 12(2), 37‐38. Zadelhoff, D. (2012). Nederland compleet. Factsheets kantorenmarkt, januari 2012. Retrieved from www.dtz.nl website: http://www.dtz.nl/nl/marktinformatie/feiten‐en‐cijfers/factsheets‐ kantoren‐en‐bedrijfsruimte AR3R030 ‐ Nick de Lange

43


11. Bijlage

11.1. Bijlage A ‐ Doelen deelvragen (4 thema’s) Huisvesting Wat is een huisvestingsstrategie en hoe verschilt deze per bedrijf? Doel: goede formulering van deel van hoofdvraag, dan wordt doel duidelijker. Als er grote verschillen in zitten vereist het wellicht een andere aanpak met het HK‐model Zijn huisvestingsprocessen vergelijkbaar? Indien ja, hoe zien deze er uit? Doel: als er slechts een paar vergelijkbare processen zijn is het gemakkelijker om een generiek advies te schrijven. Met welke visie over vastgoed wordt er vooral naar de huisvesting gekeken? En komt dit overeen met uitspraken in de literatuur? Doel: Als je weet wat de meest voorkomende visie is, dan weet je ook hoe stakeholders er vooral tegenaan kijken. Dan is het ook makkelijker om te kijken wat per stakeholder belangrijk is. Huisvestingskeuzemodel Wat is het huisvestingskeuzemodel en hoe werkt het? Doel: om iets te zeggen over het gebruik van het HK‐model moet je ook weten hoe het werkt. In hoeverre komen de stappen die men nu volgt in een huisvestingsproces overeen met de stappen in het HK‐model? Doel: vergelijking tussen de praktijk en de theorie van het HK model kan laten zien waar er nieuwe stappen gemaakt kunnen worden bij het meenemen van wensen van gebruikers Wat is de relatie tussen het HK‐model en het DAS‐frame? Doel: niet echt hard doel, maar wel goed om meer te weten over de werking van het model Wordt het HK‐model al regelmatig gebruikt? Waarom wel/niet? Doel: dit geeft aan waar de sterke en/of zwakke punten van het model zitten. Welke verbeteringen in het HK‐model zijn mogelijk zodat de wensen van betrokken stakeholders gemakkelijker meegenomen kunnen worden in het huisvestingsproces? Doel: hiermee kan het model verbeterd worden Stakeholders Welke stakeholders maken er gebruik van kantoren huisvesting en kunnen deze gegroepeerd worden? Doel: Inventarisatie van alle stakeholders (discrepanties tussen literatuur en praktijk) Welke (groepen) stakeholders zijn veelal betrokken in een huisvestingsproces, en wat zijn hun belangen, wensen en macht? Doel: Doen alle stakeholders mee in het huisvestingsproces, of alleen de machthebbende personen? AR3R030 ‐ Nick de Lange

44

Implementatie van een huisvestingsstrategie Hoe wordt er gehandeld bij meningsverschillen over de wensen van stakeholders? Doel: Wordt er puur op macht gespeeld of stemt men? Dit zegt ook iets over de welwillendheid van inspraak. Tevens kan hieruit ook blijken dat er wellicht extra aandacht besteed moet worden aan dit aspect in het HK‐model. Op welke manier wordt er op dit moment rekening gehouden met wensen van gebruikers in een huisvestingsproces? Doel: als die manier goed werkt kan dit worden gebruikt bij toepassing van het hk‐model Besluitvorming Hoe zwaar wegen de financiële aspecten mee bij een huisvestingsproces? Doel: Als dit zwaar weegt, zullen er vele opties waarschijnlijk niet mogelijk zijn vanwege de kosten In welke fase van een huisvestingsproces wordt bepaalt wie er mee kan beslissen en welke stakeholders bepalen dit? Doel: misschien moet dit punt eerder of later in het proces komen. Wanneer het er niet in zit, moet het er dus in. Hoe wordt er bepaald welke stakeholders er mee mogen denken in het huisvestingsproces? Doel: Is deze vorm van besluitvorming gewenst, is er überhaupt over nagedacht? Hoe wordt er bepaald welke methode er gebruikt wordt voor het huisvestingsproces? Doel: er zijn vast een aantal voorkeuren en die zijn vaak gebaseerd op voordelen van bepaalde methodes. Als dit voordeel ook in het HK‐model zit is dit uiteraard beter,


45


11.2. Bijlage B ‐ Case Rabobank Unplugged Locatie: Hoofdkantoor Utrecht Branche: Financiële dienstverlening Project gegevens (Rabobank.com, 2012) Oppervlakte: 56.000 m2 (Sander Architecten, 2012) Aantal werkplekken: 2400 (Bijl, 2009) Aantal medewerkers: 3400 (Bijl, 2009) Flexfactor/aantal FTE’s: ± 0.7 m2 per medewerkers: 17 m2 (Galjaard & Toonen, 2010) 2 ‐ m per FTE 2 m per bureau: ± 23 m2 Afstand tot het OV? 500m [trein] (Afstandmeten.nl, 2012) Parkeernorm: 0.9 [620 pp] (Galjaard & Toonen, 2010) Drijfveren tot (her)huisvesting De keuze van de Raad van Bestuur om een nieuw gebouw te bouwen ligt bij de intentie om nagenoeg alle centrale groepsactiviteiten te concentreren. Dit gebouw komt naast het bestaande bestuurscentrum, zodat deze gebouwen samen 6000 medewerkers kunnen huisvesten. De wens is echter om aanzienlijk minder werkplekken te realiseren. De reden hierachter is dat de Rabobank hun medewerkers weer dynamisch en enthousiast wil maken met een nieuwe cultuur van openheid, vertrouwen, wederzijds respect, vrijheid, verantwoordelijkheid, ondernemerschap en ‘werken waar en wanneer je wilt’ (Bijl, 2009). Op deze manier kan de klant optimaal bediend worden en is het bedrijf hopelijk ook een aantrekkelijkere werkgever. Vergelijking oud‐nieuw In het geval van dit project is er een compleet nieuwe toren gebouwd en is het dan ook niet echt te vergelijken met een oude situatie. De oude situatie bestond uit verschillende kleinere kantoren in en rondom Utrecht. Zoals wel goed te zien is op de plattegrond is de indeling met veel open ruimtes. Men zit dus niet in een eigen kamer. Fig. 17 Plattegrond nieuwe situatie (barcol‐air.nl, 2010)

Fig. 20 Interieur (Sander Architecten, 2012)


Fig. 19 Entree (klaasantonmulder.wordpress.com, 2011)

Fig. 18 Interieur (Sander Architecten, 2012)

46

Implementatie van een huisvestingsstrategie Doelen en ervaringen De implementatie van Het Nieuwe Werken bij het nieuwe bestuursgebouw heeft een aantal doelen voor ogen. Deze doelen geven eigenlijk weer wat de eigenschappen zijn van de nieuwe werkvorm binnen het kantoor. ‐ Tijd‐ en plaatsonafhankelijk ‐ Activiteiten gerelateerd ‐ Samenwerken ‐ Eigen verantwoordelijkheid ‐ Meer ondernemerschap ‐ Minder regels Aan de hand van deze doelen is er een pilot opgezet in het kantoor Beneluxstaete. De ervaringen van deze pilot hebben geleid tot de uiteindelijke inrichting van het kantoor. Wat betreft de ervaringen, Fig. 21 Exterieur kunnen we kijken naar twee groepen binnen de Rabobank, namelijk (klaasantonmulder.wordpress.com, 2011) het management en de medewerkers. Er zijn namelijk totaal geen vaste werkplekken meer, zelfs niet voor managers of directeuren terwijl deze groep een totaal verschillende rol heeft ten opzichte van de ‘normale’ medewerkers (Kennisbank sociale innovatie, 2011). Het Nieuwe Werken is dus compleet doorgevoerd, maar ondanks dit feit is men toch tevreden. Zoals bijvoorbeeld Gerard Fransen, Directeur Product Management Private Banking: “Ik was erg enthousiast over het idee achter Unplugged omdat het een beroep doet op de eigen autonomie en zelfstandigheid van onze mensen. Dat spreekt mij als leidinggevende erg aan. Veel managers regelen heel veel voor hun mensen. En dat is vaak betuttelend, paternalistisch. Mensen kunnen in mijn optiek heel veel zelf aan. Dus moet je ze ruimte geven en niet alles voor ze invullen. Unplugged belichaamt dat” (Bijl, 2009). Hij merkt dat mensen daadwerkelijk zelfstandiger worden, en hierdoor moet hij ook actiever handelen. Medewerkers handelen niet meer volgens de hiërarchische lijn. Dit vind hij goed, maar dat betekend wel dat hij zelf een andere houding dient aan te nemen. Tevens heeft Fransen het idee dat vanwege het feit dat medewerkers autonomer zijn en meer verantwoordelijkheden hebben, dat ze sneller en directer schakelen als er problemen zijn. Dit heeft een positief effect voor het bedrijf. In het boek van Dik Bijl geeft een medewerker ook aan zeer tevreden te zijn met Het Nieuwe Werken. Vooral vanwege het feit dat diegene zelf kan indelen wanneer hij werkt. Normaalgesproken dient er altijd gedurende kantooruren gewerkt te worden, maar nu kan hij ook in de avond werken. Op deze manier kunnen de werktijden gekoppeld worden aan de persoonlijke voorkeur en dit wordt als prettig ervaren. Wel geeft de medewerker een nadeel van Het Nieuwe Werken aan. Het is namelijk nooit bekend of mensen wel of niet aanwezig zijn op het kantoor, of waar ze zitten. Voor vergaderingen maak je een formele afspraak, maar vooral persoonlijk contact is dan lastiger te onderhouden. Alle ervaringen die voort zijn gekomen uit deze pilot hebben tot de huidige indeling van het nieuwe kantoor geleid. Maar naast de kennis uit deze pilot heeft de Rabobank ook ervaring op gedaan bij Interpolis (het verzekeringsbedrijf van Rabobank) en flexibele kantoorconcepten bij kantoren van Rabobank in Zeist en Hoog Catharijne (Groot & Rouw, 2011). Om afdelingen van het bedrijf te laten werken in de nieuwe omgeving is er voor gekozen om de afdelingen zelf te laten kiezen of ze het willen. Het programma dwingt het nieuwe werken dus niet af, maar probeert juist te ‘verleiden’ en te faciliteren. AR3R030 ‐ Nick de Lange

47

Implementatie van een huisvestingsstrategie In het boek Het nieuwe werken ontrafeld ‐ Over Bricks, Bytes & Behaviour van Baane, et al. (2010) wordt er gesproken over de vier ‘werkprincipes’ die kenmerkend zijn voor Het Nieuwe Werken. Deze aspecten zijn: 1) Tijd‐ en plaats onafhankelijk werken 2) Sturen van medewerkers op resultaat 3) Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën 4) Flexibele arbeidsrelaties In het geval van de Rabobank, kunnen we zien dat er drie van deze aspecten volledig zijn toegepast en de vierde deels. Het tijd en plaats onafhankelijk werken is toegepast door vrije arbeidstijden te hanteren. Men heeft ten alle tijden toegang tot het netwerk en kan zo tijd en plaats onafhankelijk werken. Deze Fig. 22 vier werkprincipes (Baane, onafhankelijkheid is ook verbonden aan het sturen op resultaat. Houtkamp, & Knotter, 2010) Men heeft namelijk zelf de keuze wanneer hij of zij werkt, zolang diegene maar presteert. De managers nemen daarin een andere rol. De medewerker overlegt met de klanten over de gewenste resultaten en probeert deze doelen te halen met ondersteuning van de manager. De manager zorgt dus niet meer voor de opdrachten, dit doet de medewerker zelf, maar ondersteund men om de doelen te halen(Bijl, 2009). Medewerkers hebben dus gemakkelijk toegang tot kennis en ervaring van de managers. Naast hun kennis kan men ook gemakkelijk contact leggen met andere collega’s door de open indeling van de plattegronden. Het nieuwe werken is dus zeer resultaat gericht en tevens wordt er ook ondernemerschap van de medewerker verwacht; samen met de klant bedenken welke doelen er gesteld kunnen worden en deze behalen, evenals het actief benaderen van collega’s betreft hun kennis. Deze vorm van ondernemerschap kunnen we zien als een flexibele arbeidsrelatie, de beloning is echter niet flexibel, waardoor dit aspect niet volledig is doorgevoerd. Conclusie Ondanks het feit dat de ervaringen zijn opgedaan in een pilot en niet in het nieuwe kantoor, lijkt het project een succes. Men is zeer tevreden over de manier van werken ondanks enkele kleine nadelen. Iedereen zal zich moeten aanpassen aan de nieuwe situatie, maar daar tegenover staat een vrije werkomgeving met een eigen indeling van werk en privé. Iedereen kan werken op een manier dat goed bij de persoon aansluit. Door de extra vrijheid, verantwoordelijkheid en het ondernemerschap lijkt het een positieve draai te geven aan de output en resultaten van de Rabobank, zowel kwalitatieve als kwantitatief. Uiteraard moet uit de jaarcijfers blijken of het nieuwe werken daadwerkelijk een positief effect heeft op de Rabobank. Dit is waarschijnlijk pas volgend jaar of het daaropvolgende jaar meetbaar, wanneer het volledig geïmplementeerd is en iedereen zich het nieuwe werken heeft toegeëigend.


48

AR3R030 Nick de Lange 2

Recommend Documents