AR2R020 Process Redesign Patronaat Haarlem

AR2R020 | Process Redesign

Patronaat Haarlem

TU Delft, Faculteit Bouwkunde Msc 2 RE&H, juni 2006 Gruppo Uno Docent: Louis Lousberg

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno

Suzanne van Dusseldorp Maarten van Egmond Alex Endstra Richard Fikse Stephan van den Hooven Barry Hummel Maarten Karsten Shahid Talib

-

b1157302 b1271385 b1140698 b1140728 b1288431 b1273248 b1282409 b1038257

2


Voorwoord Voor u ligt het rapport Process Redesign | Patronaat, dat in het kader van het vak AR2Rp020 van de richting Project Management binnen de afdeling Real Estate & Housing van de faculteit der Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft is geschreven. De opdracht is hierbij om het bouwproces van een gebouw vanaf initiatief tot en met oplevering te beschrijven, te analyseren en mogelijk verbetervoorstellen voor dit proces te doen. Het doel hiervan is kennis van en inzicht in het bouwproces te verkrijgen en deze te kunnen beschrijven en analyseren. Daarnaast is het de bedoeling dat na het maken van dit rapport, het voor ons mogelijk is om de relatie tussen strategie, ontwerp en besturing van een bouwproces te verklaren en adequate processtrategieën en verbetervoorstellen zelf te kunnen formuleren. Voor onze groep is het de opdracht om dit alles voor het poppodium ‘het Patronaat’ te Haarlem te doen. In het hier na te lezen rapport is als eerste het plan van aanpak te lezen, waarna een projectomschrijving volgt. Vervolgens komt er een procesbeschrijving en analyse, gevolgd door verbetervoorstellen en aanbevelingen. Dit alles wordt beëindigd met de evaluatie en conclusies van het groepsproces. Wij willen de volgende personen bedanken voor hun tijd en medewerking bij het tot stand komen van dit rapport. Dit zijn dhr. P. Koppen, dhr. P. Diederen, mevr. A. Bergman, dhr. N. Smulders, dhr. R. Grondel, dhr. P. Cupido en dhr. J. Kamp. Daarnaast willen wij onze docent en tutor dhr. L. Lousberg bedanken voor de goede begeleiding en kritische beschouwing tijdens het proces. Wij wensen u veel plezier bij het lezen van dit rapport Delft, juni 2006 Gruppo Uno

3


Samenvatting In de projectomschrijving komt er een uitgebreide beschrijving van het Patronaat en haar geschiedenis aan bod. Hierna volgen de beschrijving en analyse van het proces van het Patronaat. Hierbij wordt ingegaan op de volgende punten: scope, risico’s, afgesloten contracten, fasering, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit, genomen besluiten over faseresultaten en ten slotte de omgeving. Uit de analyse zijn knelpunten in het proces naar voren gekomen, daarna worden aan de hand hiervan verbetervoorstellen gedaan. De belangrijkste knelpunten zijn de volgende:

Nevenaannemers

De gemeente neemt een verhoogd risico door in de organisatiestructuur verschillende aannemers direct te contracteren.

Coördinatieverplichting aannemer

De coördinatie op de bouwplaats is voor de aannemer lastig uit te voeren, doordat er geen contractuele verbinding is met de nevenaannemers.

Afstemmingsproblemen adviseur – installateur

Doordat in het contract van de adviseur een niet hoog genoeg niveau van uitwerking is gevraagd, zijn er door de complexiteit van het project problemen ontstaan met het verwerken van de installaties in het ontwerp.

Invloed gebruiker

De langdurige invloed van de gebruiker heeft op verschillende momenten tot vertraging geleid. Naar aanleiding van de belangrijkste knelpunten zijn drie verbetervoorstellen uitgewerkt. 1. Invloed gebruiker De gebruiker was adviseur voor het ontwerp van het poppodium, terwijl deze hier niet altijd toe in staat was. Dit kwam door niet aanwezige kennis wat betreft ontwerp(tekeningen) en tijdsgebrek. Gevolg was dat in een laat stadium veranderingen moesten worden doorgevoerd wat vertraging opleverde. Hieronder staat een mogelijke oplossing voor dit probleem beschreven.

Huidige situatie

Voorgestelde situatie

Voorstel: Naast de gebruiker als adviseur van het PvE en ontwerp wordt een extern bureau aangesteld met ervaring in de poppodiumwereld. Het bureau stelt in samenspraak met de gebruiker en de opdrachtgever de eisen en wensen van het PvE op. In de stadia hierna blijft het externe bureau optreden als adviseur en controleur van de gebruiker. Het externe, ervaren bureau zorgt ervoor dat de gebruiker op tijd de beslissing maakt en dat voldoende informatie is verstrekt om de juiste beslissing te nemen. Kenmerken voorstel: • Sneller juiste beslissingen • Minder aanpassingen achteraf (deze kosten veel geld en tijd) • Gebruiker blijft invloed houden, maar wordt ondersteund door mensen met veel ervaring.

4

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno 2. Installatietechniek Een groot knelpunt bij dit proces is dat de architect te laat ontdekt dat er tekortkomingen in de adviestekeningen voor de installaties zitten. De enkele lijnen van de adviseur blijken kanalen te zijn die een dikte hebben waar de architect onvoldoende rekening mee heeft gehouden. Deze problemen worden pas ontdekt in de uitvoeringsfase, nadat de installateur zijn tekeningen heeft uitgewerkt en doorgestuurd naar de architect. Dit heeft geleid tot vertragingen. Voorstel: Hogere niveaueisen van de installatietekeningen van een adviserende installateur, vanaf eind VO fase. In plaats van een adviserende tekening met enkele lijnen, een tekening met de maten van de installaties. Als deze tekeningen eerder in het proces worden geleverd, is er eventueel nog tijd om een extra terugkoppeling te maken tussen installateur en architect. Dit voorkomt fouten en vertraging tijdens de uitvoering. Kenmerken voorstel: • Architect tijdig beter op de hoogte van de installaties • Duidelijkheid over de verantwoordelijkheden van de adviserende installateur • Snellere beslissingen met betrekking tot installaties in de uitvoeringsfase

Architect 1. Architectonische tekeningen (arch.)

Installatie adviseur 2. Installatietekeneningen (instal.)

Installatietekeningen (adv.)

5. Architect 3. Installatietekeningen (adv.)

Installatietekeneningen (instal.)

4. Installateur 6. aanpassingen definitieve tekeningen

3. Afstemming bouwwerkzaamheden In de huidige situatie zijn er veel problemen en lichte vertraging ontstaan doordat de gemeente naast de hoofdaannemer de nevenaannemers direct onder hen contracteerden. De gemeente heeft hiervoor gekozen omdat men dan beter invloed kon uitoefenen om zo de factoren kwaliteit en budget te kunnen waarborgen. Er zijn afstemmingsproblemen ontstaan tussen werkzaamheden van hoofd- en nevenaannemers op de bouw. Dit geldt vooral voor de installatietechnische nevenaannemers.

Voorgestelde situatie A

Hoofdaannemer draagt aantal (neven-) aannemers aan, gemeente maakt eindselectie. • gemeente behoudt controle • aannemer kan overweg met nevenaannemer Gevolg hiervan is dat de samenwerking tussen hoofd- en nevenaannemers soepeler verloopt, waardoor ook de coördinatie makkelijker zal gaan.

Opdrachtgever

Hoofdaann.

Nevenaann.

Voorgestelde situatie B

Aannemer selecteert onderaannemer • aannemer kan overweg met onderaannemer • gemeente wordt ontlast De gemeente raakt deels zijn controle kwijt over het aspect kwaliteit, maar door dit goed te beschrijven en vast te leggen in het bestek wordt het risico dat de factor kwaliteit niet goed wordt uitgevoerd ingedamd. Het geheel zal waarschijnlijk wel iets duurder worden, omdat nu de hoofdaannemer waarschijnlijk een hogere prijs vaststelt voor het totaalplaatje. De afstemming op de bouwplaats zal geen probleem meer zijn, omdat de onderaannemers nu contractueel zijn verbonden met de hoofdaannemer.

Opdrachtgever Hoofdaann.

Onderaann.

5


Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................ 9 1. Onderzoeksopbouw ......................................................................................................................... 10 1.1 Aanleiding onderzoek .......................................................................................................................... 10 1.1.1 Opdracht..................................................................................................................................... 10 1.1.2 Doelstelling ................................................................................................................................. 10 1.2 Plan van aanpak ................................................................................................................................. 10 1.2.1 Organisatiestructuur .................................................................................................................... 10 1.2.2 Uitgangspunten en randvoorwaarden............................................................................................ 12 1.3 Onderzoeksaanpak ............................................................................................................................. 13 1.3.1 Beschrijving en analyse ............................................................................................................... 13 1.3.2 Knelpuntenanalyse ...................................................................................................................... 15 1.3.3 Verbetervoorstellen...................................................................................................................... 15 1.4 Informatievoorziening .......................................................................................................................... 15 1.4.1 Interviews.................................................................................................................................... 15 1.4.2 Theorie ....................................................................................................................................... 16 1.4.3 Overig......................................................................................................................................... 16 1.5 Rapportopbouw .................................................................................................................................. 16 2. Projectomschrijving ......................................................................................................................... 18 2.1 Inleiding.............................................................................................................................................. 18 2.3 Het Patronaat ..................................................................................................................................... 18 2.3.1 Geschiedenis van de locatie......................................................................................................... 18 2.3.2 Het Patronaatgebouw voor de verbouwing .................................................................................... 18 2.5 Nieuwbouw Patronaat ......................................................................................................................... 19 2.5.2 Ontwerp nieuwbouw .................................................................................................................... 21 2.5.3 Projectgegevens Patronaat .......................................................................................................... 23 2.5.4 Overige betrokkenen en context ................................................................................................... 24 3. Beschrijving & analyse ..................................................................................................................... 27 3.1 Inleiding.............................................................................................................................................. 27 3.2 Scope................................................................................................................................................. 27 3.2.1 Inleiding ........................................................................................................................................... 27 3.2.2 Beschrijving................................................................................................................................. 27 3.2.3 Analyse....................................................................................................................................... 28 3.3 Risico’s .............................................................................................................................................. 29 3.3.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 29 3.3.2 Beschrijving................................................................................................................................. 29 3.3.3 Analyse....................................................................................................................................... 31 3.4 Contracten .......................................................................................................................................... 32 3.4.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 32 3.4.2 Beschrijving................................................................................................................................. 32 3.4.3 Analyse....................................................................................................................................... 34 3.5 Fasering ............................................................................................................................................. 35 3.5.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 35 3.5.2 Beschrijving fasering.................................................................................................................... 35 3.5.3 Analyse....................................................................................................................................... 36 3.6 Geld ................................................................................................................................................... 37 3.6.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 37 3.6.2 Beschrijving................................................................................................................................. 37 3.6.3 Analyse....................................................................................................................................... 39 3.7 Organisatie ......................................................................................................................................... 40 3.7.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 40 3.7.2 Beschrijving................................................................................................................................. 41 3.7.3 Analyse....................................................................................................................................... 42 3.8 Tijd ..................................................................................................................................................... 44 3.8.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 44 3.8.2 Beschrijving................................................................................................................................. 44 3.8.3 Analyse ........................................................................................................................................... 45 3.9 Informatie ........................................................................................................................................... 46 3.9.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 46 3.9.2 Beschrijving................................................................................................................................. 46 3.9.3 Analyse....................................................................................................................................... 47

6

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno 3.10 Kwaliteit ............................................................................................................................................ 48 3.10.1 Inleiding .................................................................................................................................... 48 3.10.2 Beschrijving............................................................................................................................... 48 3.10.3 Analyse..................................................................................................................................... 52 3.11 Besluiten over faseresultaten ............................................................................................................. 54 3.11.1 Inleiding .................................................................................................................................... 54 3.11.2 Beschrijving............................................................................................................................... 54 3.11.3 Analyse..................................................................................................................................... 55 3.12 Omgeving ......................................................................................................................................... 55 3.12.1 Inleiding .................................................................................................................................... 55 3.12.2 Beschrijving............................................................................................................................... 56 3.12.3 Analyse..................................................................................................................................... 57 3.13 Knelpuntenanalyse ............................................................................................................................ 57 4. Verbetervoorstellen .......................................................................................................................... 60 4.1 Invloed gebruiker ................................................................................................................................ 60 4.2 Installatietechniek ...............................................................................................................................62 4.3 Afstemming bouwwerkzaamheden ....................................................................................................... 64 5. Beschrijving groepswerk en evaluatie............................................................................................... 66 Bibliografie.......................................................................................................................................... 77

7


Gebruikte afkortingen DO: Definitief ontwerp GOTIK: de beheersaspecten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit PM: Projectmanager PSU: Project Start Up PvA: Plan van Aanpak PvE: Programma van Eisen SO: Schetsontwerp SR: Standaardvoorwaarden Rechtsverhouding opdrachtgever - architect UAV: Uniforme Administratieve Voorwaarden VO: Voorlopig ontwerp

8


Inleiding Het Patronaat in Haarlem is één van de grotere en beter bezochte poppodia van Nederland. Het is ooit begonnen in de gymzaal van een oude jongensschool genaamd ‘Het Patronaat’, waar de huidige naam van het poppodium vandaan komt. Na een verbouwing in 1984 is het eerste gebouw van het Patronaat in 2004 gesloopt om plaats te maken voor nieuwbouw, welke in september 2005 haar deuren heeft geopend voor het publiek. In dit rapport is het proces van het nieuwbouwproject, van initiatie tot realisatie, van het Patronaat beschreven. Allereerst is het plan van aanpak voor dit rapport beschreven. Hierin is de opdracht nader toegelicht, evenals de onderzoeksaanpak. Hierdoor wordt een helder beeld verkregen van het resultaat en de werkwijze van het onderzoek dat ten grondslag ligt aan dit rapport. Er wordt verwezen naar de theorie en soortgelijke cases, om dit bouwproject in een relevant onderzoekskader te plaatsen. In de projectomschrijving komt er een uitgebreide beschrijving van het Patronaat en haar geschiedenis aan bod. Hierna volgen de beschrijving en analyse van het proces van het Patronaat. Hierbij wordt ingegaan op de volgende punten: scope, risico’s, afgesloten contracten, fasering, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit, genomen besluiten over faseresultaten en ten slotte de omgeving. Binnen deze elf punten zijn de vijf beheersaspecten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit (GOTIK) te herkennen. Deze aspecten van het proces zijn per fase bekeken om daarvan een duidelijk beeld te kunnen schetsen door de tijd heen. De fases die worden behandeld zijn de initiatie- / definitiefase, de ontwerpfase en de uitvoeringsfase. Uit de analyse zijn knelpunten naar voren gekomen, waarvoor in het daaropvolgende hoofdstuk verbetervoorstellen gedaan zijn. Het rapport wordt afgesloten met een groepsevaluatie en daarbijbehorende conclusies.

9


1. Onderzoeksopbouw In dit hoofdstuk komt naar voren wat de opdrachtomschrijving voor de groep is en wat de groep als doelstelling heeft (1.1). Vervolgens wordt het plan van aanpak getoond, waarin de opbouw van het rapport wordt toegelicht (1.2). In paragraaf 1.3 de gehanteerde onderzoeksaanpak weergegeven (1.3). Paragraaf 1.4 gaat in op de manier waarop de groep de gebruikte informatie heeft vergaard waarna afsluitend in paragraaf 1.5 de rapportopbouw uiteen is gezet.

1.1 Aanleiding onderzoek Dit rapport is geschreven in het kader van het vak Process Redesign. Voor het uitvoeren van het project is een projectgroep samengesteld. De groep, genaamd Gruppo Uno, bestaat uit de volgende groepsleden: - Suzanne van Dusseldorp - Alex Endstra - Maarten van Egmond - Richard Fikse - Stephan van den Hooven - Barry Hummel - Maarten Karsten - Shahid Talib 1.1.1 Opdracht De opdracht voor de groep, zoals beschreven in het semesterboek van het vak Process Redesign1, luidt als volgt: ‘Een compleet bouwproces (case) beschrijven, analyseren en vervolgens bepalen wat er in het proces goed is gegaan en wat minder goed, om vervolgens verbetervoorstellen te kunnen doen.’ 1.1.2 Doelstelling De doelstelling die Gruppo Uno heeft aangehouden tijdens het proces: Het verkrijgen van inzicht in het verloop van bouwprocessen, door de behandeling van het bouwproces van één case en deze te vergelijken met relevante theorie. De case die Gruppo Uno heeft behandeld is die van het Patronaat in Haarlem. Het uiteindelijke resultaat is een rapport, waarvan het beschrijvende deel, ‘voor zover als van voldoende kwaliteit beoordeeld door het docententeam’1, gepubliceerd zal worden op de website van de afdeling Real Estate & Housing van de Faculteit Bouwkunde.

1.2 Plan van aanpak 1.2.1 Organisatiestructuur De projectgroep die is samengesteld voor dit project bestaat uit 8 personen. Voor het verkrijgen en verwerken van informatie uit verschillende bronnen is de groep onderverdeeld in 2 subgroepen. Een groep die interviews en informatie verwerkt van de architect, de gemeente en de projectmanager en een groep voor de aannemer en de gebruiker. Deze subgroepen beschrijven en analyseren de punten van de betreffende actoren, die in de opbouw van het rapport naar voren komen. Deze worden door de eindredactrice bij elkaar gevoegd en afgestemd, en vervolgens besproken op de vergaderingen. Hieronder is de verdeling van de groep voor analyse, beschrijving en de rapportage weergegeven. • •

1

de architect de gemeente (wethouder)

Shahid, Alex, Richard en Maarten K. Shahid, Alex, Richard en Maarten K.

semesterboek Msc 2 PM RE&H, Process Redesign april – juni 2006

10


• • •

de aannemer de projectmanager de gebruiker

Maarten v. E., Barry en Stephan Shahid, Alex, Richard en Maarten K. Maarten v. E., Barry en Stephan

Deze groepen verwerken de informatie. Dit wordt ingeleverd bij de eindredacteur (Suzanne); zij zorgt voor het afstemmen van de stukken en tevens voor de lay-out en consistentie van het rapport. Suzanne is de coördinerende persoon van de groep (zie figuur 1). Voorzitster Eindredactrice Coordinatie Suzanne

Informatie Informatieverwerking


Groep Architect/ Gemeente

Groep Aannemer/ Patronaat

Alex Shahid Richard Maarten K. (notulist)

Stephan Barry Maarten v. E.

Figuur 1 Werkverhouding binnen de groep

Tijdens het opstellen van verbetervoorstellen worden de beschrijving en analyse gebruikt. De vergaderstructuur blijft hierbij gelijk aan de eerder gehanteerde structuur. De subgroepen hebben tijdens het maken van de verbetervoorstellen de rol van ‘experts’, redenerend vanuit de actoren die zij onderzocht hebben. Tijdens de duur van het proces moet de kwaliteit van zowel het proces zelf als de producten die eruit voortkomen worden gewaarborgd. Onder het proces wordt de interne organisatie verstaan, ofwel de manier waarop wordt samengewerkt tijdens het proces. Om de kwaliteit van het proces en de producten te beheersen zijn er tijdens de Project Start Up (PSU) binnen de groep een aantal afspraken gemaakt, naast de bovengenoemde organisatiewijze. Deze afspraken zijn hieronder weergegeven.

Vergaderingen -

-

wekelijks dinsdag en donderdag 10.00 u. vaste voorzitter en notulist per vergadering Voorzitster: Suzanne Notulist: Maarten K. standaard agenda: tijdens de vergaderingen wordt er met een vaste structuur gewerkt (zie bijlage U). standaard notulen: besproken onderwerpen en beslissingen worden op een gestructureerde manier vastgelegd (zie bijlage V). De notulen worden aan ieder groepslid verstrekt, zodat ieder notie kan nemen van de besproken zaken. De daaruit volgende wijzigingen en of aanvullingen worden op de eerst volgende vergadering besproken.

11


Planning

De goedgekeurde planning moet worden nageleefd. Tijdens de vergadering wordt er teruggekoppeld naar de planning en wordt de planning waar nodig aangepast. In figuur 2 is de fasering van het groepsproces voor dit project weergegeven, met daarin de belangrijkste mijlpalen.

colleges

PSU

werkplan informatie verzamelen prestenatie patronaat casussen

FASE 1 Project Start Up

Week 18 afspraken maken interviews

18 mei 11 mei tentamen hertentamen

Week 19

interviews observatie documentatie

voorbereiden opmaak interviews eindrapport

Week 20 uitwerking interviews maken van tussenpresentatie keuze uit alternatieven verbetervoorstellen

FASE 2 Concept

Week 21

Week 22

vergelijken met andere casussen

Week 23

raport afronden

uitwerken verbeter voorstellen

presentatie maken

9 JUNI EINDPRESENTATIE

Week 17 28 APRIL PRESENATIE WERKPLAN

Week 16

mei vakantie

7 JUNI EINDRAPPORT

27 april gesprek met begeleider

19 MEI TUSSENPRESENATIE

-

FASE 3 Uitwerking

Figuur 2 Groepsplanning

Beschikbaarheid -

Groepsleden zijn fulltime beschikbaar tijdens de duur van het project. Eventuele afwezigheid wordt aangegeven bij de coördinatrice.

Informatiebeheer -

Blackboard wordt gebruikt voor de file exchange en meldingen van de tutoren aangaande het project. De coördinatrice is aanspreekpunt van de groep, voor zaken als het melden van ziekte of afwezigheid en het stellen van vragen. Vergaarde digitale informatie dient gedeeld te worden via file exchange. De coördinatrice is tevens eindredactrice; door het aanstellen van één persoon die de informatie bundelt, afstemt en zorg draagt voor de lay-out en schrijfstijl van de documenten ontstaat er consistentie en structuur in de documenten, waardoor er een hogere kwaliteit gewaarborgd kan worden.

Verantwoordelijkheid -

Elk groepslid is verantwoordelijk voor de aan hem/ haar toegewezen taak. Problemen met de voortgang dienen op tijd aangegeven te worden aan de gehele groep.

1.2.2 Uitgangspunten en randvoorwaarden Uitgangspunt van dit onderzoek is te komen met een eindrapport waarin het bouwproces van het Patronaat vanaf initiatief tot en met oplevering wordt beschreven, geanalyseerd en waarin eventueel verbetervoorstellen worden gedaan voor het doorlopen proces. Het eindresultaat dient afgebakend te worden, dit gebeurd door middel van het opstellen van de volgende randvoorwaarden. -

In het rapport moeten alle punten zoals die genoemd zijn in het semesterboek aanwezig zijn. Alle feiten, citaten en theorie moeten voorzien zijn van bronvermelding op correcte wijze. Het rapport moet in een wetenschappelijke toon geschreven zijn. Het rapport dient van dien aard te zijn dat delen van het rapport openbaar moeten kunnen worden gemaakt. Informatie moet respectvol zijn verwerkt in het verslag. Eigen interpretatie en mening dienen voorkomen te worden; indien dit onmogelijk blijkt moet het weloverwogen zijn. De gekozen en uitgewerkte verbetervoorstellen dienen afgewogen te zijn op basis van hun toepasbaarheid in de praktijk.

12


1.3 Onderzoeksaanpak De onderzoeksaanpak kan als het volgt verwoord worden: Het proces dat heeft geleid tot de realisatie van het Patronaat is met behulp van project management theorie en organisatie-/ contractmodellen in kaart gebracht. De informatie is verkregen door geschreven en digitale data te analyseren en door interviews met de betrokkenen af te nemen. Vervolgens zijn vanuit project management theorie criteria gehaald ter beoordeling van het proces. Deze beoordeling heeft geresulteerd in een aantal mogelijkheden ter verbetering. Met behulp van de theorie en vergelijkbare cases is een aantal verbetervoorstellen gedaan. Teruggekoppeld naar het werkelijk gebeurde heeft dit aanbevelingen opgeleverd. Het onderzoek en de uitwerking daarvan kan worden opgedeeld in 3 hoofdaspecten: 1. Beschrijving en analyse 2. Knelpuntenanalyse 3. Verbetervoorstellen De manier waarop deze aspecten zijn toegepast in het onderzoek is hieronder beschreven. 1.3.1 Beschrijving en analyse Voor de beschrijving en analyse van het proces is het in het semesterboek van Process Redesign gegeven analyseraamwerk aangehouden. Dit raamwerk bevat de volgende punten: 1. Scope 2. Risico’s 3. Contract

Projectmatig werken (PMW)

4. Faseren Beheersaspecten (GOTIK) 5. Geld 6. Organisatie 7. Tijd 8. Informatie 9. Kwaliteit 10. Besluiten over faseresultaten 11. Omgeving bij het project Zoals in de onderzoeksaanpak reeds is gemeld, zijn er voor de beschrijving en analyse betrokkenen bij het proces geïnterviewd. Deze betrokkenen, ook wel actoren genoemd, zijn bij de beschrijving van de verschillende punten uit het analyseraamwerk gebruikt als uitgangspunt. Dit levert per analyseaspect verschillende uitgangspunten op die vervolgens in de analyse met elkaar vergeleken zijn. Deze vergelijking brengt eventuele knelpunten naar voren. Hieronder volgt een omschrijving van de aspecten uit het analyseraamwerk.

1. Scope

Bij de scope wordt het werkveld, maar vooral het doel van de actor voor dit project vermeld. Waarom de actor aan het project mee wilde doen, wat dit voor hem betekende en wat hij er mee wilde bereiken. Bij de analyse wordt er bekeken of de verschillende scopes al dan niet met elkaar in conflict zijn gekomen.

13


2. Risico’s

De risico’s zijn beschreven aan de hand van de ‘zeven brillen’ zoals gegeven door Twijnstra en Gudde2. -

juridisch/wettelijk organisatorisch financieel/economisch politiek/bestuurlijk technisch sociaal/maatschappelijk ruimtelijk/planologisch

Deze risico’s vloeien voort uit het al dan niet in de hand houden van de beheersaspecten. (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kosten) Vervolgens wordt er in de analyse bekeken of deze risico’s vermeden, verminderd (zowel oorzaakgericht als gevolggericht), geaccepteerd of overgedragen hadden moeten worden.

3. Contracten

Hier wordt ingegaan op de contractvormen die de actoren hebben gebruikt en wordt bekeken of de actoren gebruik hebben gemaakt van standaardcontracten. In analyse wordt er bekeken wat de vooren nadelen van de standaardcontracten zijn en welke vooren nadelen er aan de gehanteerde contractschema’s zitten.

4. Fasering

Bij de fasering worden de fases beschreven waarin het proces is opgedeeld. Ook wordt er een algemeen overzicht van de duur en de bijbehorende werkzaamheden gegeven. In de analyse komt naar voren of men zich hier aan heeft gehouden. Bij zowel de beschrijving als de analyse van het proces is er onderscheid gemaakt tussen de volgende fases van het proces: a. initiatie/ definitie b. ontwerp c. uitvoering

Beheersaspecten: GOTIK

Bij de vijf beheersaspecten, geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit, worden deze punten per fase en per actor bekeken. 5. Geld Er wordt ingegaan op zowel de stichtingskosten als de exploitatie. Ook de vorming van het budget wordt hier beschreven. Er wordt een overzicht gegeven van de gedane uitgaven en de huidige vorm van de exploitatie. In de analyse wordt besproken of er zich anomalieën voordoen bij het tot stand komen van het budget en de subsidie voor de huidige exploitatie. 6. Organisatie Verschillende organisatiestructuren zijn op wisselende momenten en voor wisselende duur actief geweest in de organisatie. Per fase komen deze verschillende organisatiestructuren in deze paragraaf naar voren en wordt hun onderlinge relatie toegelicht. Per fase is de bijbehorende organisatiestructuur bekeken. In de analyse is vervolgens gekeken naar de gevolgen die deze structuren hebben gehad voor de voortgang en het resultaat van het proces. 7. Tijd Bij dit punt wordt het van te voren geplande tijdschema bekeken en ook het werkelijke verloop van het proces. Dit alles zal in een schema uiteen gezet worden. Bij de analyse zullen de verschillen tussen deze twee worden bekeken.

2

Presentatie_AUDIT_RISMAN_TU_DELFT_190406.ppt (sheet 51)

14

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno 8. Informatie Dit aspect heeft betrekking op de gegevens die voor de actoren beschikbaar waren, alsmede de manier van informatie-uitwisseling. Daarnaast wordt er vermeld met welke frequentie de verschillende teams en groepen overleg hadden. Bij de analyse komt naar voren of de beschikbare stukken, de vergaderfrequentie en de wijze van informatie-uitwisseling naar behoren zijn verstrekt en verlopen. 9. Kwaliteit Bekeken wordt op wat voor manier de kwaliteit is gewaarborgd. Vervolgens zal in de analyse worden bekeken hoe deze wijze van aanpak heeft uitgepakt.

10. Besluiten over faseresultaten

Bij de besluiten over de faseresultaten wordt er bekeken op welke momenten er is besloten over te gaan naar een volgende fase. Deze besluiten worden vervolgens in de analyse nagelopen, wordt er bekeken of deze besluiten zijn gefundeerd op voldoende informatie en of er door de besluiten over de faseresultaten problemen zijn veroorzaakt.

11. Omgeving

Hier worden de invloed van de omgeving beschreven. Daarnaast wordt de omgeving bekeken, zoals die zich als werkomgeving voordoet. Er wordt bekeken of er fricties zijn geweest tussen verschillende actoren. Vervolgens wordt geanalyseerd of dit voor problemen heeft gezorgd, dan wel voor eventuele meevallers. 1.3.2 Knelpuntenanalyse In de analyse zijn de uitgangspunten van de verschillende betrokken met elkaar vergeleken. Bij deze vergelijking is in sommige gevallen gebleken dat er sprake is geweest van knelpunten. De relevante knelpunten worden hierbij naar voren gebracht worden en toegelicht. De knelpunten zijn daarbij gekoppeld aan het analyseaspect waar ze zijn gebleken. Deze knelpuntenanalyse heeft betrekking op: - de ‘zwaarte’ van het gevonden knelpunt: was het in de uiteindelijke situatie echt een probleem? - overeenkomsten tussen verschillende knelpunten: vonden meerdere knelpunten hun oorzaak wellicht in één groter probleem? 1.3.3 Verbetervoorstellen Na de knelpuntenanalyse is er met behulp van theorie en vergelijkbare cases een aantal verbetervoorstellen opgesteld. Deze verbetervoorstellen zijn teruggekoppeld aan de beschrijving en analyse van de knelpunten, wat uiteindelijk geleid heeft tot aanbevelingen.

1.4 Informatievoorziening De informatie die gebruikt is voor dit onderzoek is afkomstig uit een aantal verschillende bronnen en is op verschillende wijzen verkregen. In deze paragraaf wordt ingegaan op de methodes waarmee tijdens het groepsproces deze informatie is verzameld. 1.4.1 Interviews Om het proces in kaart te brengen en om inzicht te krijgen in de verschillende visies tijdens het project zijn er een aantal interviews afgenomen. Er zijn 5 verschillende actoren als uitgangspunt gebruikt om de beschrijving van de GOTIK aspecten te kunnen doen. Vanuit het oogpunt van deze 5 actoren worden de eerder beschreven 11 aspecten bekeken. - Dhr. P. Koppen: voormalig directeur Patronaat (gebruiker) - Mevr. A. Bergman: architect (Diederen Dirrix) - Dhr. R. Grondel: wethouder van Cultuur in Haarlem ten tijde van nieuwbouw - Dhr. N. Smulders: project manager tijdens het grootste gedeelte van de nieuwbouw - Dhr. P. Cupido: Regiodirecteur aannemer (Ballast Nedam)

15

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Voor de interviews heeft de groep zich een interviewstandaard aangemeten, waarmee de groep zichzelf een minimaal niveau heeft willen stellen. Deze verdieping is in de bijlagen opgenomen. Naast de interviewtechnieken (bijlage A) is er een document gemaakt, waarin interviewvragen voor de actoren zijn opgenomen. Deze vragen dekken de minimale informatie die tijdens het interview vergaard moet worden. Naast deze vragen worden per actor enkele specifieke vragen gesteld. Het standaard vragendocument (bijlage B) is tijdens de interviews afgevinkt, zodat geen informatie wordt vergeten. Vragen die gaandeweg het interview ontstaan, zullen direct gesteld worden. 1.4.2 Theorie Bij de analyse van de projectinformatie zijn verschillende theorieën van actoren getoetst aan de theorie zoals beschreven in literatuur. De boeken ‘Aan het werk met bouwcontracten’ en ‘Contractering bij bouwprojecten’ zijn hierbij als onderlegger gebruikt. Bij het onderzoek lag de nadruk op relaties tussen de betrokkenen actoren. Om deze relaties zo volledig mogelijk in beeld te brengen zijn de standaarden op het gebied van contractering in de bouw aangehaald. Diverse lezingen met betrekking tot project management en projectmatig werken zijn ook gebruikt om de structuur van de geanalyseerde bouwcase helder te krijgen. In de bibliografie is een totaaloverzicht gegeven van de gebruikte bronnen. 1.4.3 Overig Naast de genoemde vormen van informatievergaring is er ook gebruik gemaakt van: - Algemene bedrijfsinformatie van de betrokken partijen Via de website van de bedrijven is algemene informatie gevonden die gebruikt is voor dit rapport. Hieronder vallen ook gebruikte foto’s en figuren. - (kranten-)artikelen Internet heeft ook een bron gevormd voor artikelen en persberichten die betrekking hebben op de case. Tevens is er informatie gevonden in tijdschriften en kranten. - Door de partijen verstrekte documentatie Tijdens de gesprekken zijn er diverse stukken aan de groep verstrekt. In het onderzoek is er regelmatig naar deze stukken verwezen. - Vergelijkbare cases Om de case in een breder kader te plaatsen zijn er soortgelijke cases bekeken. Dit is gebeurd door het lezen van artikelen met betrekking tot die cases. Deze bronnen zijn ook terug te vinden in het totaaloverzicht in de bibliografie.

1.5 Rapportopbouw In paragraaf 1.3 is de onderzoeksaanpak beschreven. Deze aanpak vormt de leidraad voor de opbouw van het rapport. In figuur 3 is de opbouw schematisch weergegeven. De resultaten Het rapport is als volgt opgezet: - omschrijving van het project (Hoofdstuk 2) - beschrijving en analyse van het proces (Hoofdstuk 3) - resultaten van de analyse (knelpunten) (Hoofdstuk 3) - verbetervoorstellen (Hoofdstuk 4) - groepsevaluatie en conclusies (Hoofdstuk 5) In de schematische weergave is te zien dat de beschrijving en analyse is gebeurd aan de hand van het analyseraamwerk dat in paragraaf 1.3 behandeld is. De analyse is gestructureerd met behulp van de eerder genoemde theorie, zoals onder meer de risico-invalshoeken die gebruikt zijn voor de risicoanalyse. Belangrijk te vermelden is de terugkoppeling die tijdens het project heeft plaatsgevonden. De verbetervoorstellen zijn getoetst aan de knelpunten uit de analyse. Uiteindelijk heeft de groep een evaluatie gehouden met betrekking tot het verloop van het project. Hierbij is gespiegeld aan de in dit hoofdstuk opgestelde onderzoeksaanpak.

16


Hoofdstuk 1 Onderzoeksaanpak

Hoofdstuk 2 Projectomschrijving §3.2 Scope §3.3 Risico’s §3.4 Contracten

Hoofdstuk 3

Terugkoppeling

Procesbeschrijving en -analyse

§3.5 Fasering §3.6 t/m 3.10 GOTIK beheersaspecten

Analyseraamwerk

§3.11 Besluiten over faseresultaten §3.12 Omgeving

Hoofdstuk 4 Verbetervoorstellen

§3.13 Knelpunten

Hoofdstuk 5 Groepsevaluatie

Figuur 3 Opbouw rapport

17


2. Projectomschrijving 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een omschrijving gegeven van het Patronaat, poppodium te Haarlem. Achtereenvolgens worden de stichting Patronaat, het gebouw zelf en de betrokkenen bij het project beschreven.

2.3 Het Patronaat Het Patronaat is in 1984 aan de Zijlsingel tot stand gekomen in het voormalige gymnastieklokaal. Het werd aangekocht en verbouwd voor in totaal fl. 280.000, -. Het begon in zijn eerste jaar met maar één vaste werknemer, bijgestaan door 20 vrijwilligers. In dit eerste jaar werden er 60 concerten in de zaal met een capaciteit voor maximaal 550 bezoekers gegeven. In totaal trok het Patronaat in zijn eerste jaar 13.000 bezoekers. Sindsdien is het Patronaat op alle fronten gegroeid. In 2002 werden er 280 concerten per jaar gegeven en trok het 65.000 bezoekers. Het totale aantal medewerkers ligt momenteel op 175. Hiervan is het vrijwilligersaantal van de oorspronkelijke twintig naar zeventig gegaan. Het Patronaat is van een kleine vrijwilligersorganisatie uitgegroeid naar een professioneel poppodium. 2.3.1 Geschiedenis van de locatie Door de tijd zijn er verschillende functies geweest op de kavel en hebben er verschillende gebouwen gestaan. De werkelijke omvang van deze al dan niet tijdelijke bebouwing onttrekt zich enigszins aan de waarneming. Wel is zeker dat er in de middeleeuwen een opvangcentrum voor zieken heeft gestaan en later een wasserette. De kavel was hiervoor geschikt doordat het op een veilige afstand lag van de toenmalige stad en een bron bevatte. Rond 1911, aan het begin van de twintigste eeuw, besloot het kerkbestuur van de H. Antonius van Padua (tot op heden gezeten aan de Nieuwe Groenmarkt) een schoolgebouw met Patronaatzaal en gymnastieklokaal aan de westelijke oever van de Zijlsingel te bouwen. Het woord Patronaat betekent ‘katholieke vereniging onder leiding van een priester en leken’3 en de Patronaatzaal is de daarbij behorende huisvesting. Men verzocht daartoe de gerenommeerde architect P.J.Bekkers de bouwtekeningen te ontwerpen. Op 3 april 1913 werd door de toenmalige burgemeester en wethouders van Haarlem besloten de gevraagde vergunning te verlenen voor het ingebruikname van “kad. Sectie A No. 2896, 2895, 306ged. en 726ged”. Het Patronaat kon zijn eerste leven, als jongensschool, beginnen. In de loop van de tijd werd er wel het een en ander verbouwd en werden er delen bijgebouwd. Zo werden er in de dertiger jaren de panden aan de zuidzijde bijgebouwd. In de zeventiger jaren kreeg de school een nieuwe vestiging. Hierdoor dreigde hetzelfde lot voor het schoolgebouw als het fraaie Sierkan gebouw aan zijn noordzijde. Dit werd echter voorkomen door kunstenaars en muziekliefhebbers, waardoor er tot mei 2003, vlak voor de aanvang van de sanering, volop culturele activiteiten konden plaatsvinden aan de Zijlsingel 2. Ook op de dag van vandaag zet zich dit voort in het Patronaat van nu4. 2.3.2 Het Patronaatgebouw voor de verbouwing De gymzaal was uitstekend geschikt als concertruimte. Na een grondige verbouwing werd op 4 januari 1984 Haarlems eigentijds muziektheater geopend. De inrichting was mobiel en flexibel. Het Patronaat deelde namelijk het gebouw met meerdere gebruikers, onder andere een drumband die doordeweeks in de zaal oefende. Kassa en garderobe werden na de concertavonden de zaal ingereden, de PA en het licht werd weer afgebouwd en ging dan terug naar de verhuurders. Het uitbetalen van de artiesten gebeurde in de kelder tussen de biervaten. De recette en baropbrengsten gingen ‘s nachts mee naar huis. Kantoor en concertruimte waren van elkaar gescheiden. Het secretariaat bevond zich in de Egelantiertuin. 3

4

www.vandale.nl gebaseerd op de tekst uit http://www.patronaat.nl/geschiedenis

18

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno In 1987 verhuisde het secretariaat naar de Zijlsingel en werd ook de 2e verbouwfase ingeluid. Het Patronaat groeide uit haar jasje. Het invalidentoilet werd opgeofferd voor de 2e bar, het balkon werd aan de achterkant uitgebreid, de entreehal werd onder handen genomen en de vernieuwde wc’s konden wedijveren met die van de Stopera. ‘Het treurige zaaltje aan de Zijlsingel’ (aldus Boudewijn Büch, na het concert van Bo Diddley in 1984) werd en wordt alom geprezen door artiesten uit binnen en buitenland. Het is de intieme sfeer, de gastvrijheid, maar bovenal de akoestiek die zij als bijzonder ervoeren. In juni 1992 bestond de stichting 12½ jaar en presenteerde het bestuur haar toekomstplannen. Binnen afzienbare tijd zou er op de huidige locatie een nieuw Patronaat moeten verschijnen. En die werd september 2005 feestelijk geopend. Tijdens de bouwtijd zat Patronaat 2 jaar in een tijdelijke locatie aan de Oostvest, waar daarvoor het poppodium ‘De Fietsznfabriek’ was gevestigd.5

2.4 Exploitatie Toen men startte met het Patronaat, waren er 1 vaste werknemer en 20 vrijwilligers in dienst. Het poppodium trok 13.000 bezoekers en maakten een omzet van € 100.000,- per jaar. Sindsdien is het Patronaat continu blijven groeien. Net voor de nieuwbouw in 2004 kwamen er vijf keer zoveel bezoekers als in het begin (65.000), waren er vijftig vaste werknemers en zeventig vrijwilligers in dienst en werd er een omzet gegeneerd die zestien keer zo groot was als in 1984 (€ 1.600.000, -). Op dit moment (2006) trekken zij 100.000 bezoekers per jaar, zijn er zeventig werknemers en vijfentachtig vrijwillegers in dienst en bedraagt de omzet drie miljoen euro per jaar. In tabel 1 zijn de exploitatiegegevens door de jaren heen nogmaals weergegeven. Op dit moment wordt er 10% van de omzet gefinancierd met overheidssubsidie. De andere 90% wordt door eigen inkomsten gegenereerd. Door de jaren heen is er gelobbyd voor meer subsidie, maar door stijgende omzet bleef dit percentage 10%. 55% van de omzet komt vanuit de horeca. Daarnaast komt vanuit de kaarverkoop 35% van de inkomsten en als laatste de subsidie van 10%.6 werknemers

vrijwilligers

omzet (€)

Jaar

bezoekers/jaar

1984

13.000

1

20

100.000,-

2004 (voor verbouw)

65.000

50

70

1.600.000,-

2006 (nu)

100.000

70

85

3.000.000,-

Tabel 1 Exploitatiegegevens

2.5 Nieuwbouw Patronaat Na 8 jaar lobbyen werd er overgegaan tot initiatief voor nieuwbouw van het Patronaat. Het toenmalige Patronaatgebouw voldeed niet meer aan de technische eisen (brandbeveiliging, ARBO, geluidsoverlast). Ook aan inhoudelijke eisen voldeed het gebouw niet meer. Het werd te klein voor de functie en geambieerde zaken. Zonder de nieuwbouw had het Patronaat niet verder kunnen groeien. Samen met drie andere culturele instellingen in Haarlem, de Toneelschuur, het Concertgebouw en de Schouwburg werd het Patronaat aangepakt. Dit was mogelijk door de verkoop van de kabel van de Gemeente Haarlem aan UPC. Op deze manier kwam er veel geld beschikbaar (130 miljoen euro), dat onder andere besteed kon worden aan de culturele kant van Haarlem6. 2.5.1 Selectie architect Na het besluit tot nieuwbouw en het opstellen van een bedrijfsplan en een projectopdracht werd er overgegaan tot de selectie van een architect. Uit de eerste selectie werden volgende vijf architectenbureaus uitgenodigd zich te presenteren: - Erick van Egeraat associated architects (EEA), Rotterdam - De Architectengroep, Amsterdam 5 6

www.patronaat.nl Paul Diederen, Peter Koppen, lezing TU Delft, Faculteit Bouwkunde d.d.18-04-2006

19

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno - Diederen Dirrix van Wylick architecten, Eindhoven - Jonkman en Klinkhamer, Amersfoort - Ton Venhoeven C.S. Architecten BV, Amsterdam De selectiecommissie bestond uit: -

Jan Haverkort, wethouder Cultuur van Haarlem Peter Koppen, directeur Patronaat Hans Asselbergs, interim voorzitter bestuur Patronaat Sjef Huurdeman, programmeur Patronaat Joop Slangen, stadsarchitect Wim Schipper, architect BMA Arnoud Kuiper, projectleider gemeente Haarlem7

DiederenDirrix kreeg de opdracht en met het volgende persbericht werd aan het publiek de start voor het ontwerp van het nieuwe Patronaatgebouw kenbaar gemaakt: “Paul Diederen ontwerper nieuw Patronaat Haarlem” “Het college van Burgemeester en Wethouders van Haarlem heeft dinsdag 5 december 2000 de keuze van de selectiecommissie voor het Patronaat gevolgd en vraagt daarmee Diederen Dirrix van Wylick Architecten de nieuwbouw van het Poppodium Patronaat aan de Zijlsingel in Haarlem te ontwerpen. De selectiecommissie is na een zorgvuldige afweging overtuigd van de kwaliteiten van het bureau en de inspirerende houding ten aanzien van het programma en de locatie voor deze opgave. De ervaring met het ontwerpen van gebouwen voor cultuur en hun architectuurvisie, die uitstekend past bij de ambities van het Patronaat zijn daarbij belangrijke overwegingen”7.

7

www.nieuwsbank.nl (03-05-2006) (persbericht gemeente Haarlem)

20


2.5.2 Ontwerp nieuwbouw

Locatie en context

De nieuwbouw van het Patronaat bevindt zich, net als het oude pand, aan de Zijlsingel te Haarlem. Deze locatie bevindt zich vlakbij het oude centrum van Haarlem. Dit betekent dat het gebouw een binnenstedelijke context heeft. Het gebouw is geïntegreerd in de bestaande bebouwing en vormt op die manier zowel een opvallende als een passende toevoeging aan de omgeving8 (zie figuur 4). Ten noorden van het Patronaat (grenzend aan het gebouw) is een afdeling van de gemeente Haarlem gevestigd. Deze maakt gebruik van de fietsenkelder in het Patronaat.

Projectgegevens

Figuur 4 Locatie

De nieuwbouw van het Patronaat bevat een druk programma op een relatief klein kavel. Alle hoeken en ruimtes zijn dan ook gevuld met functies, om zo optimaal gebruik te maken van de ruimte. In de tabel hieronder zijn enkele gegevens van het gebouw weergegeven. In de figuur is een lengtedoorsnede van het gebouw te zien.

Ontwerp

‘De ruimten zijn zodanig gevormd dat de beweging wordt gestimuleerd. Het bewegen en zien bewegen maakt het ervaren van de concerten tot een optimaal genot. Net als in de tekeningen van de kunstenaar Piranesi wordt je uitgenodigd te dwalen. Verder staat de Schluft, wat een bergriviertje met overhangende rotsen is, als beeld voor de centrale rijbaan, waar de bussen en auto’s geparkeerd kunnen worden’8.

Figuur 5 Voorgevel

Bovenstaande tekst geeft aan wat de architect inspireerde bij het ontwerpen van het nieuwe Patronaat. Architect Paul Diederen van het bureau Diederen Dirrix Architecten uit Eindhoven heeft een gebouw ontworpen waarin een grote Figuur 6 Lengtedoorsnede zaal voor 600 tot 950 staanplaatsen en een kleine zaal voor maximaal 250 personen boven elkaar gesitueerd zijn. Beide zalen hebben een balkon. Ook is er een café-restaurant met ongeveer 80 zitplaatsen, verdeeld over drie niveaus, waar ook kleine 'unplugged' bands of dj's terechtkunnen. Vanuit het restaurant is een doorkijk naar de kelder. Op de vloerdelen staat de tekst die Diederen als uitgangspunt voor het ontwerp gebruikte. Een restaurant is nieuw voor Het Patronaat, evenals een café.

8

Paul Diederen, lezing bouwkunde d.d. 18-4-2006

21


Naast glas en beton is er in dit gebouw veel gebruik gemaakt van hout. Dit materiaal is het meest in het oogspringend bij de garderobe en het trappenhuis, welke veelvuldig als ‘hangplek’ door bezoekers wordt gebruikt tussen verschillende optredens of in pauzes. Een bijzonder aspect aan dit gebouw is een inpandige laad- en losstraat midden in het pand (de 'Schluft'), waardoor (vracht-) auto's en busjes een plaats krijgen binnen in het gebouw. ’s Nachts na een optreden rijden deze aan de Zijlsingel kant uit. Ook is er kantoorruimte in de nieuwbouw: twee verdiepingen met een rookbalkon en deze overloop, op vier hoog met uitzicht op de binnenstraat Verder bevat het pand een inpandige fietsenkelder voor circa 240 fietsen. Deze fietsenkelder wordt momenteel alleen door de werknemers van het naastgelegen gebouw van de publieksdienst van de Gemeente Haarlem gebruikt9.

Figuur 7 'Schluft'

Typerend voor het ontwerp van Diederen is de ‘open’ voorgevel. Van ‘nature’ zijn poppodia gesloten ruimtes (de zalen) die geen daglicht vereisen. De architect heeft dit aspect gebruikt om de overige functies in het gebouw zoveel mogelijk aan de buitenkant te leggen. Diederen wilde een gebouw neerzetten dat van alle kanten ‘openheid’ en ‘helderheid’ uitstraalt. Er is dus heel wat glas in het pand verwerkt. Muren en puien en zelfs enkele vloerdelen zijn van glas. Deze openheid komt ook terug in de toiletten: deze bevinden zich

Figuur 8 Voorgevel bij nacht

pal achter de glazen pui en vormen een karakteristiek onderdeel van de gevel bij dag en nacht (zie figuur 8) Je kunt je handen wassen met uitzicht over de oude stad. In het gebouw zijn twee zalen terug te vinden; een grote en een kleine zaal. Vroeger was er maar één zaal. De vorm van het balkon van de oude concertzaal komt terug in de nieuwe grote zaal. Ook de dj staat op de dezelfde plek als in het oude Patronaat. De concertzalen hebben een zwevende constructie. Dit komt ten goede van het geluid10. Elke zaal heeft een eigen ingang zodat ze onafhankelijk van elkaar Figuur 9 Toiletten aan de voorgevel te gebruiken zijn. De zalen zijn ontworpen om de bands en artiesten zo volledig mogelijk te ervaren: vanuit iedere hoek van de zaal is het podium zichtbaar. Verder is de grote zaal zo ontworpen dat ook bij een kleiner aantal bezoekers een gezellige sfeer in de zaal heerst. Al met al is het Patronaat een gebouw geworden waarin acts maximaal tot hun recht komen en waar de bezoeker de kans krijgt dit ten volle te ervaren. 11

9

http://www.Patronaat.nl (12-05-2006) http://3voor12.vpro.nl (15-05-2006) 11 Paul Diederen, Peter Koppen, lezing bouwkunde d.d. 18-4-2006 10

22

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Het Patronaat is één van de 10 grote poppodia in het clubcircuit in Nederland. In het nieuwe gebouw worden 300 evenementen per jaar georganiseerd voor circa 100.000 bezoekers per jaar. Het programma aanbod heeft in de nieuwbouw enkele nieuwe activiteiten zoals zitconcerten en cabaret- en kindervoorstellingen. 2.5.3 Projectgegevens Patronaat

Adresgegevens Popcentrum Patronaat Haarlem Zijlsingel 2 2013 DN Haarlem

Figuur 10 Balkon grote zaal

Gebouwgegevens

In onderstaande tabellen zijn gebouwgegevens van het Patronaat weergeven12. De gegevens zijn onderverdeeld in data (tabel 2), algemene gebouwgegevens (tabel 3) en projectkosten (tabel 4). Projectdata

Start Project

oktober 2000

Start Bouw

december 2004

Ingebruikname

juli 2005

Oplevering

september 2005

Tabel 2 Projectdata Gebouwgegevens

Bruto Vloeroppervlak

4094 m2

Bruto Inhoud

19780 m3

Footprint

1148 m2

Capaciteit Grote Zaal

950 p

Capaciteit Kleine Zaal

250 p

Café capaciteit

110 staan-/80 zitplaatsen

Tabel 3 Gebouwgegevens Kosten

Stichtingskosten

€ 10.500.000 ex. BTW

Bouwsom bouwkundig

€ 4.326.000 ex. BTW

Bouwsom installaties

€ 2.617.000 ex. BTW

Vaste inrichting

€ 195.000 ex. BTW

Losse inventaris

€ 409.000 ex. BTW

Tabel 4 Projectkosten

12

Projectboek Patronaat, DiederenDirrix

23


2.5.4 Overige betrokkenen en context Hieronder is een korte beschrijving gegeven van de belangrijkste betrokkenen naast de gebruiker, die in de vorige paragraaf is omschreven. Deze betrokkenen zijn: de opdrachtgever (de gemeente), de architect (DiederenDirrix) en de aannemer (Ballast Nedam). Hierin wordt de visie en de context tijdens het project van de betrokken partijen omschreven. Deze partijen zijn tevens geïnterviewd. In bijlage I is een totale lijst van betrokkenen gegeven.

Opdrachtgever: gemeente Haarlem

In 2004 heeft de gemeente Haarlem het Cultuurprofiel 2005-2008 geformuleerd. Dit cultuurprofiel is een invulling van waar de gemeente al een paar jaar mee bezig is, namelijk het ontwikkelen van diverse cultuurvoorzieningen. De gemeente geeft in het Cultuurprofiel 2005-2008 aan hoe zij zich op cultureel terrein wenst te profileren. Centraal uitgangspunt is een sterkere profilering van Haarlem als cultuurstad. Kernthema hiervoor is: Haarlem Hedendaagse Historische Stad. Dit moet bereikt worden door: 1. Samenwerking tussen de culturele instellingen 2. Versterking van het programmerings- en productieklimaat 3. Vergroting van publieksbereik13 Voor 2005 het de doelstelling om door middel van cultuur de stad een positieve boost te geven en zo de economie te stimuleren. Hiervoor zijn vier grote cultuurprojecten ontwikkeld, te weten de Toneelschuur, de Schouwburg, het concertgebouw en daarbij het Patronaat. De andere 3 cultuurprojecten, naast het Patronaat, worden hieronder kort toegelicht. -

-

13 14

Toneelschuur De Toneelschuur is hét theater voor eigentijdse, spannende, enerverende en eigenzinnige theatervoorstellingen en films in Haarlem. In het gebouw aan de Lange Begijnestraat 9 (naast het Concertgebouw) wordt grensverleggende theater- en filmproducties van zowel jonge als meer gevestigde makers en regisseurs vertoond. Op basis van het schetsplan van Joost Swarte (figuur 11) is door het bestuur van de Toneelschuur en de gemeente Haarlem in 1997 besloten het project te realiseren. Mecanoo architecten uit Delft is in 1998 gevraagd het schetsplan in nauwe samenwerking met Joost Swarte verder uit te werken en uitvoeringsgereed te maken (figuur 12). Vervolgens zijn, geheel binnen het concept van het schetsplan, een aantal aanpassingen doorgevoerd. Zo zijn enkele bestaande historische panden in het complex geïntegreerd, is de routing door het gebouw geoptimaliseerd en is de foyer verruimd. De bouw startte in april 2001 en de feestelijke opening vond op 10 mei 2003 plaats.14 Schouwburg Het definitieve ontwerp van de stadsschouwburg is in het voorjaar van 2005 goedgekeurd. Inmiddels is men bezig met de bouw, om in 2007 de deuren te kunnen openen. Voor de renovatie en uitbreiding van de schouwburg zijn de aanduidingen ‘oud en nieuw’ essentieel: het respecteren van het oude en het gebruik daarvan als uitgangspunt om nieuwe ruimte

Figuur 11 Toneelschuur: getekende situatie

Figuur 12 Uitgevoerde situatie

Figuur 13 Visie van nieuw ontwerp schouwburg

www.haarlem.nl (30-05-2006) www.toneelschuur.nl (30-05-2006)

24

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno te scheppen zijn de belangrijkste kenmerken in het ontwerp van het theater. De uitdaging is een hedendaags gebouw vol energie en diversiteit te maken door het bestaande ‘gevoelige‘ karakter te ontdekken en te ontwikkelen. Het ontwerp combineert de restauratie van de bestaande zaal met een nieuwe toneeltoren, waarin het ‘theaterleven’ kan plaatsvinden.15 -

Concertgebouw Na bijna vier jaar afwezigheid, waarin het oude Haarlemse concertgebouw grondig is gerestaureerd, verbouwd en uitgebreid naar een ontwerp van architect Frits van Dongen, heropent de gloednieuwe concertzaal, sinds 1 januari Philharmonie Haarlem genaamd, op donderdag 23 juni 2005 tijdens de Internationale Koorbiënnale haar deuren voor het publiek. “Zoek het perfecte evenwicht tussen restauratie en nieuwbouw om Haarlem en Noord- Holland te voorzien van een centrum van muzikale uitmuntendheid en landelijke allure.” Dat was de opdracht die de Gemeente Haarlem en Stichting Stadsschouwburg & Concertgebouw in 1999 gaven aan Frits van Dongen van de Architekten Cie. Het Concertgebouw, uniek door zijn voorbeeldige akoestiek en zijn monumentale historische uitstraling, voldeed niet meer aan de eisen die bespelers en publiek tegenwoordig stellen. In juli 2001 sloot het gebouw, dat stamt uit 1872 naar een ontwerp van architect A. van der Steur, zijn deuren en begon een van de meest ambitieuze verbouwingsprojecten van concertzalen in Nederland. Het project bestaat voor een deel uit restauratie en voor een deel uit nieuwbouw.16

Figuur 14 Concertgebouw

Figuur 15 Concertgebouw

Voordat de Gemeente Haarlem begon aan de cultuurprojecten heeft zij 23 jaar weinig tot geen nieuwbouw gerealiseerd. Om dit op te vangen heeft de gemeente externe projectmanagers ingehuurd. Voor het Patronaat was dit vanaf de VO fase de heer Norbert Smulders. In de tijd van het Patronaat zijn er 2 wethouders geweest die de portefeuille Cultuur beheerden. In de initiatiefase van het project was dhr. Haverkort wetbouder. In 2001 is dhr. Grondel wethouder cultuur geworden. Het patronaat en de andere projecten vielen onder zijn verantwoordelijkheid.

Architect: Diederen Dirrix van Wylick Architecten

In 1999 zijn Dirrix van Wylick Architecten en Diederen & Schutgens architecten gefuseerd tot Diederen Dirrix van Wylick architecten. Enkele recente projecten van het bureau zijn: De Witte Dame in Eindhoven, een plan voor herbestemming van het Philips-complex in een synergetisch model van onder andere de Design Academy, Philips Corporate Design, openbare bibliotheek, expositieruimte, auditorium, centrum voor beeldende kunst. Industrion Kerkrade, een museum voor Industrie en samenleving. Marzee Nijmegen, de transformatie van een pakhuis en aangrenzend perceel tot kunstgalerie met restaurant en woningen. Ook heeft het bureau gewerkt aan Dynamo in Eindhoven. Dit is een multifunctioneel centrum met ruimte voor (pop)concerten, sport en educatie.17 Ervaring uit bovenstaande projecten, in het realiseren van logistiek, ruimtelijk en technisch complexe gebouwen kan in het project Poppodium Patronaat Haarlem worden ingezet ten behoeve van een goede vertaling van het programma voor het Patronaat in een uitdagend ontwerp. Dhr. P. Diederen heeft het gebouw ontworpen met zijn ontwerpteam. In de uitvoeringsfase is mevrouw Annemiek Bergman, in dienst bij Diederendirrix, opgetreden als directievoerder. Zij had geen ervaring met de functie van directievoering. Ze bewaakte de kwaliteit van het project tijdens de uitvoering. Als directievoerder werkte zij samen met projectmanager dhr. Norbert Smulders.

15 16 17

www.theater-haarlem.nl (30-05-2006) www.philharmonie.nu (30-05-2006) www.diederendirrix.nl (20-05-2006)

25


Aannemer: Ballast Nedam

Ballast Nedam is een Nederlands beursgenoteerd concern met een breed pakket van bouwgerelateerde productenen diensten. Zij richten zich in de eerste plaats op de Nederlandse markt. Daarnaast zijn zij selectief actief in een aantal winstgevende internationale activiteiten. Ballast Nedam behoort tot de topvijf van de Nederlandse bouwconcerns. Zij willen zich onderscheiden door aansprekende bouwprojecten met een goede winstgevendheid te realiseren, waarbij ze kunnen steunen op de kennis en kunde die in de organisatie beschikbaar is.18 Ballast Nedam heeft ervaring opgedaan met het bouwen van het poppodium P60 in Amstelveen. Dit was het laatste culturele project van de vernieuwing van het Stadshart Amstelveen. 18 Na het poppodium P60 gebouwd te hebben wilde het kantoor van Ballast Nedam afdeling Noord-west de continuïteit met betrekking tot de cultuurportefeuille en de werkgelegenheid waarborgen. Zij hebben daarom betrekkelijk laag ingeschreven voor het Patronaat. Dhr. F. Tielen werd projectleider van het Patronaat vanuit de aannemer.

18

www.ballast-nedam.nl (06-06-2006)

26


3. Beschrijving & analyse 3.1 Inleiding In de projectomschrijving is een groot gedeelte van de beschrijvende informatie met betrekking tot het project naar voren gebracht. In dit hoofdstuk wordt een verdere beschrijving en analyse van deze informatie gegeven en wel door de oogpunten van de verschillende actoren met elkaar te vergelijken. Zo wordt een zo objectief mogelijk beeld geschetst. Zoals in de onderzoeksaanpak naar voren is gekomen, is de beschrijving en analyse uitgevoerd aan de hand van de 11 analyseaspecten. Deze worden hier nogmaals genoemd: 1. Scope 2. Risico’s 3. Contracten 4. Fasering 5. Geld 6. Organisatie 7. Tijd 8. Informatie 9. Kwaliteit 10. Besluiten over faseresultaten 11. Omgeving Vanuit die vergelijking zijn knelpunten naar voren gekomen. Deze zijn na de analyse beschreven en vormen de input voor verbetervoorstellen in het volgende hoofdstuk.

3.2 Scope 3.2.1 Inleiding Bij de scope wordt het werkveld, maar vooral het doel van de actor voor dit project vermeld. Waarom de actor aan het project mee wilde doen, wat dit voor hem betekende en wat hij er mee wilde bereiken. Bij de analyse wordt er bekeken of de verschillende scopes al dan niet met elkaar in conflict zijn gekomen. 3.2.2 Beschrijving

Opdrachtgever

Dhr. Grondel was de wethouder van cultuur in 2002. Onder zijn portefeuille viel het Patronaat. Het Patronaat was onderdeel van het eerder beschreven cultuurproject waar nog drie andere projecten bij betrokken waren. Dhr. Grondel was het aanspreekpunt en uiteindelijk verantwoordelijke voor het budget, kwaliteit en op tijd opleveren van het project voor de gemeente Haarlem. De uiteindelijke besluitvorming lag bij de gemeenteraad. Dhr. Grondel was vanaf het DO betrokken bij de nieuwbouw van het Patronaat. Zijn voorganger, dhr. J. Haverkort, heeft de intrede tot het project geleidt. Hij heeft ook dhr. Smulders aangesteld als externe PM om het proces te beheersen. Ook de uiteindelijke keuze voor de architect werd door hem genomen. Daarnaast is het Patronaat als één van de vier podia het middel om door de stad met cultuur aantrekkelijker te maken, een economische boost aan de stad te geven. Dit zou door extra werkgelegenheid en toerisme in de aantrekkelijkere stad moeten kunnen plaatsvinden.

Gebruiker

25 jaar geleden heeft dhr. Koppen samen met een aantal anderen uit de stad Haarlem het Patronaat opgericht. In 1996 geleden is dhr. Koppen fulltime directeur geworden van het Patronaat. Zijn missies als directeur waren: verdere groei van het Patronaat, professionalisering van het Patronaat en als laatste punt, een nieuw pand voor het Patronaat. Als gevolg van capaciteitsproblemen en geluidsoverlast was er behoefte aan een nieuw pand. De nieuwbouwplannen zijn ontstaan met het

27

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno opstellen van een bedrijfsplan door dhr. Koppen. De rol van dhr. Koppen in het nieuwbouwproces is die van gebruiker van het nieuwe pand.

Architect

Voor de architect was het Patronaat een prestigeobject. Het was hun eerste grote project buiten Eindhoven19. De architecten van het bureau DiederenDirrix zijn hierdoor extra gemotiveerd met het project bezig geweest, want door dit project was er de mogelijkheid om naam te maken buiten Eindhoven (zie Bijlage E). De architect heeft naast de ontwerpfunctie ook de directie gevoerd met beperkte bevoegdheid tijdens de uitvoering. De directievoering was in een aanvullend contract toegevoegd vlak voor de uitvoeringsfase.

Projectmanager

Het doel van de projectmanager voor dit project is ten eerste om het project tot stand te laten komen. Dit door het risico op het gebrek aan geld, doordat de andere drie podia te veel geld konden gaan opnemen, waardoor het budget voor het Patronaat te veel zou kunnen slinken. De tijd is tijdens het project scherp in de gaten gehouden, zodat het proces van het Patronaat voor dat van de andere drie podia zou blijven. Hierdoor zou het budget behouden blijven en kon het project gerealiseerd worden. De kwaliteit is ook een punt dat binnen de scope ligt. De projectmanager moest dit bewaken, bijvoorbeeld het feit dat de aannemer het gebouw volgens de bouwtekeningen aflevert en dat de kwaliteit van de detaillering wel past bij de duurzaamheid die het type publiek van het Patronaat vraagt.

Aannemer

Ballast meldt dat zij een prestigeobject wilden maken in plaats van ‘gewoon’ winst maken. Het was een tijd waarin bouwprojecten in een ‘vertraging’ terecht kwamen en er dus weinig werk voorhanden was. Daarnaast wilden Ballast Nedam hun cultuurportfolio en werkgelegenheid continueren en garanderen. 3.2.3 Analyse Voor de wethouder was de scope van het project van groot belang. Het probleem in dit geval was dat niet iedereen binnen de gemeente dezelfde visie had over Haarlem als cultuurstad. De projectmanager Norbert Smulders werd tijdens de VO ingezet om als gedelegeerde opdrachtgever te werk gaan. De participatie van de raad werd hierdoor sterk verminderd. Dhr. Smulders had ook meer ervaring dan de oude PM met betrekking tot concrete projecten. Omdat het slechts voor een deel van het college van B&W een prestigeproject was, werd er in het begin een lager budget uitgeschreven om toch het project door de gemeenteraad te krijgen, terwijl later door middel van allerlei kunstgrepen er meer geld voor het project beschikbaar kwam. Hieruit blijkt dat de scope van invloed is op de aspecten geld en tijd. De grootste dreiging voor het behalen van de doelen lag bij de opdrachtgever (niet iedereen wilde dit project). Eind jaren ’90 werden door het hele land nieuwe poppodia gebouwd, zoals 013 in Tilburg, de Effenaar in Eindhoven en Mezz in Breda. Het Patronaat wilde tot de top 10 podia van Nederland blijven behoren. Om dit te kunnen bewerkstelligen moest er nieuwe huisvesting komen voor het Patronaat. Het feit dat de stichting achter het Patronaat zelf heeft meebetaald aan het project na onderhandelingen getuigt van inzet. Ook heeft de dhr. Koppen actief deelgenomen in project zonder betaald te krijgen, terwijl het Patronaat in een andere huisvesting verder ging. De gebruiker was er zich tijdens het proces van bewust dat zij binnen de gemeente op de laatste plaats stonden van de vier projecten. De grootte en uniekheid van het project was van grote betekenis voor de architect. De architect heeft vanwege kwaliteitswaarborging ook de taak van directievoering op zich genomen. Aan het ontwerp zelf is veel tijd besteed;’niet in uren uit te drukken’ (Zie Bijlage E). De architect heeft de vergunningsvertraging benut om de bestekken te verbeteren. Doordat de architect voorstelde om tevens de directievoering van het project te doen is de manier van organiseren veranderd. Het 19

www.diederendirrix.nl

28

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno project heeft ook voor meerdere publicaties gezorgd, waaronder de NAI uitgave. Hieruit blijkt dat het doel om een prestige object te maken in ieder geval gelukt is. De architect heeft bovendien een expositie gekregen in Haarlem. Na gesprekken met dhr. Koppen en dhr J. Kamp, (assistent programmeur) blijkt dat ze tevreden zijn met de nieuwe huisvesting. Ballast meldt dat zij een prestigeobject wilden maken in plaats van louter winst. Door de toenmalige economische situatie bleven veel bouwprojecten hangen in de initiatiefase en er dus weinig werk voorhanden was. Het laag inschrijven op dit project is een bewuste keuze geweest. Dhr. Cupido heeft aangegeven weliswaar verlies te hebben gemaakt op dit project, maar dat de naam Ballast Nedam zal altijd verbonden blijven aan dit prestigieuze bouwwerk. Een groot bouwbedrijf kan het risico van een te lage inschrijving een keer nemen, maar voor kleinere bouwbedrijven, of bij herhaling zal dit leiden tot faillissement. ‘Het grootste succes van het project is het feit dat het pand staat’, aldus dhr. Smulders. Zowel de architect als de PM en gebruiker waren op de hoogte van de politieke spanning. De partijen hebben dan ook intensief gewerkt om het project binnen tijd en budget te houden.

3.3 Risico’s 3.3.1 Inleiding De primaire risico’s die bij bouwprojecten gelden zijn risico’s met betrekking tot geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. Deze worden de GOTIK beheersaspecten genoemd. De volgende risico’s zijn het gevolg van de GOTIK aspecten: - juridisch/wettelijk - organisatorisch - financieel/ economisch - politiek/ bestuurlijk - technisch - sociaal/ maatschappelijk - ruimtelijk/ planologisch. Deze punten worden in deze paragraaf besproken en geanalyseerd. Per punt is, daar waar relevant, per actor bekeken wat het specifieke risico was. 3.3.2 Beschrijving

Juridisch/wettelijk

Het risico op het gebied van het juridische en het wettelijke zijn met name van belang voor de opdrachtgever, de architect en de hoofdaannemer (nevenaannemers). Voor de architect geldt bij deze case een inspanningsverbintenis. Hij wordt geacht een juridisch uitvoerbaar ontwerp te maken (denk aan het bouwbesluit, EPN normen e.d.), dat daarnaast nog technisch deugdelijk en financieel haalbaar is. In de toegepaste SR 1997 staat dat de architect alleen aansprakelijk is voor een door hem gemaakte verwijtbare fout. Een verwijtbare fout wordt als volgt in de SR 1997 (Art. 13 lid 4) bron: aan het werk met bouwcontracten blz. 35. omschreven: “Voor de lezing van dit artikel wordt onder een verwijtbare fout verstaan: een fout, die een goed en zorgvuldig architect onder de desbetreffende omstandigheden, met inachtneming van normale oplettendheid en bij een normale wijze van vakuitoefening, behoort te vermijden” 4. De architect zat in een ontwerpteam. Dit ontwerpteam was in zijn geheel verantwoordelijk voor de tekeningen. De doelstelling voor de architect was om de tekeningen op tijd af te leveren voor de verschillende fase overgangen. Doordat er adviseurs aanwezig waren voor; constructies, E&W, bouwfysisch/ akoestiek en bouwkosten, waren de risico’s voor de architect zelf miniem. De hoofdaannemer heeft in plaats van een inspanningsverbintenis een resultaatsverbintenis. Dit geldt ook voor de nevenaannemers. Als een van deze partijen een fout maakt in de uitvoering, zijn ze daar zelf verantwoordelijk voor. Dit is een risico voor henzelf, maar dit zijn veelal beheersbare risico’s. De resultaatsverbintenis kan uiteindelijk getoetst worden aan het resultaat zoals vermeld in het PvE.

29

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno De opdrachtgever, hier de gemeente Haarlem, is afhankelijk van andere partijen voor het ontwerpen en uitvoeren van het gebouw. Als er een voorval plaatsvindt wat niet kan worden verhaald op de architect of aannemers, is dit voor de rekening van de opdrachtgever. Dit brengt een risico met zich mee. De opdrachtgever is echter wel verantwoordelijk voor de tijdigheid en juistheid van de informatie die hij verstrekt (SR 1997 Art. 12 lid 3)20.

Organisatorisch

De organisatorische risico’s hebben betrekking op de manier waarop de verschillende actoren zijn gecontracteerd en hoe dit zich verhoudt tot de onderlinge samenwerking. In het geval van het Patronaat liggen de organisatorische risico’s vooral bij de opdrachtgever. De directievoering lag in handen van de architect. Deze had voor dit project geen ervaring met het directievoeren (zie bijlage E). Tijdens de uitvoering verschoof de taak van de architect. Deze stuurde intern een persoon met beperkte directievoering. Doordat deze niet de opzichtertaak had (deze lag bij dhr. C. Bout van BBA), werden hier de risico’s ook beperkt. De architect moest in deze fase de bouwvergaderingen voorzitten en actoren herinneren aan hen contractuele verplichtingen. Er konden kleine veranderingen worden toegevoegd en meerwerk worden aangevraagd via de PM. Dit heeft vooral betrekking gehad op de W&E en inrichting.

Financieel/ economisch

De financiële en economische risico’s liggen bij de opdrachtgever, de hoofdaannemer, de architect en adviseurs. De risico’s verschillen wel van grootte per actor. De hoofdaannemer loopt het risico dat prijzen tussentijds worden verhoogd tot een bepaald percentage (zoals vermeld in UAV 1989). Dit is in dit geval bij de staalprijzen. Daarnaast zijn er bonus malus regelingen ingeschakeld voor de aannemer, die dan boetes zou moeten betalen bij het te laat opleveren of juist een bonus zou kunnen krijgen als hij eerder klaar is dan oorspronkelijk beoogd. De boetes komen dan ten goede van de gemeente Haarlem. De architect en overige raadgevende ingenieurs zijn verantwoordelijk voor verwijtbare fouten (zie paragraaf 3.3.2) hierbij zijn deze adviseurs beperkt financieel aansprakelijk. Volgens de gehanteerde SR 1997 is de architect, maar ook de overige raadgevende ingenieurs tot € 68.067,30 aansprakelijk bij een volledige opdracht. Is het honorarium hoger dan dit bedrag, dan is de schadevergoeding gelijk aan het honorarium, met een maximum van € 680.670,3221 . De opdrachtgever zal de lasten van later toegerekend meer of minderwerk op zich moeten nemen. Hierbij heeft de aannemer wel een meldingsplicht voor fouten die hij had moeten ontdekken en die dus niet als meer of minderwerk gerekend hadden moeten worden. De gebruiker loopt het economische risico dat van te voren geplande optredens niet door kunnen gaan, waardoor zij inkomsten kunnen mislopen. Daarnaast is het risico gelopen dat bij een groter ontworpen gebouw dan in het PvE was begroot, er meer geld moest worden uitgegeven voor de exploitatie. Het voornaamste risico voor de aannemer betreft het halen van de tijdsplanning.

Politiek/ bestuurlijk

Dit risico wordt vooral gelopen door de opdrachtgever, de gemeente. De gemeente loopt namelijk het risico dat door het falen van het project er in toekomstige verkiezingen, een andere gemeenteraad gekozen kan worden. Dit is alleen van invloed als het project een grote flop wordt en de verkiezingen niet al te lange tijd na het project plaatsvinden, omdat de invloed anders nagenoeg verwaarloosbaar zal zijn. Hierbij speelt mee dat de linkse coalitie voor het Patronaat was en de rechtse oppositie tegen de komst van een nieuw Patronaat heeft gestemd (Zie bijlage D)

20 21

Aan het werk met bouwcontracten blz. 33. Aan het werk met bouwcontracten blz. 48

30


Technisch

De technische risico’s liggen aan de kant van de personen die advies geven over de constructie en de installaties in zoverre dat zij verplicht zijn een technisch deugdelijk ontwerp te maken, zonder hier verwijtbare fouten in te laten zitten. Daarnaast zijn de aannemers verantwoordelijk voor eventuele bouwfouten die gemaakt worden, als er van de bestekstekening wordt afgeweken.

Sociaal/ maatschappelijk

In principe lopen alle partijen dit risico. Zodra de taak niet naar behoren wordt vervuld, zullen zij in de toekomst minder snel gecontracteerd worden door de hier contracterende partij, of andere contracterende partijen die deze kwestie ter oren is gekomen. Bij een openbare aanbesteding kunnen uitsluitingsclausules voorkomen die partijen kunnen verhinderen deel te nemen aan de aanbesteding. Hiervoor gelden echter wel regels, omdat niet zonder gegronde reden uitsluitingsclausules kunnen voorkomen. Uitsluitingsclausules bestaan uit de volgende punten: (verplicht) Deelname aan een criminele organisatie “ omkoping “ fraude “ witwassen (mogelijk) Als de partij failliet is Als faillissement is aangevraagd Als de partij veroordeeld is wegens strijd met beroepsregels Als de partij veroordeeld is wegens ernstige fout in uitoefening beroep Als de partij niet aan verplichtingen in zake sociale zekerheid voldaan heeft, Hetzelfde geldt voor het betalen van belasting Als de partij deel heeft genomen aan het verstrekken van valse verklaringen betreffende inlichtingen die verstrekt moeten worden t.g.v de inschrijving.22 Zoals is te zien bij de mogelijke gronden voor uitsluiting, kan een partij die ooit is veroordeeld wegens een ernstige fout, hiertoe worden dan voor adviseurs de ernstige verwijtbare fouten gerekend, worden uitgesloten van een openbare aanbesteding.

Ruimtelijk/planologisch

Deze risico’s slaan op het effect dat het uiteindelijke ontwerp op de omgeving zal hebben. Bij een slecht of afstotelijk aanzicht zal ten eerste de gebruiker er last van ondervinden, hoewel dit ook als extra publiciteit kan worden ervaren. De gemeente kan last ondervinden van het gevolg van een niet passend beeld van het gebouw. Het straatbeeld zal hierdoor worden aangetast. Hiervoor heeft de gemeente de welstandcommissie die de kwaliteit van het straatbeeld beschermd. 3.3.3 Analyse De gemeente en de wethouder hebben weinig ervaring betreffende de ontwikkeling van een gebouw van dit kaliber. De gemeente heeft in de jaren ’70 nog de stadsschouwburg gerenoveerd, maar hierna geen grootschalige publieke gebouwen meer gerealiseerd / gerenoveerd. Voor hen is het dus van belang dat een vakkundige persoon dit proces voor hen leidt. De keuze voor de persoon en het proces dat hierbij wordt gekozen is een risico op zich. Een voorbeeld: het Patronaat blijkt een succes te zijn, terwijl de stadschouwburg al ver boven het budget en tijd zit. De gemeente is de opdrachtgever en draagt daarmee de grootste financiële risico’s door de fases heen. De keuzes en de mate van ervaring van de gemeente kunnen leiden tot grotere risico’s voor het project. Door het aannemen van verschillende nevenaannemers naast de hoofdaannemer, neemt de gemeente meer risico dan wanneer er alleen een hoofdaannemer zou worden aangenomen die zelf onderaannemers aanstelt. Ook heeft de gemeente meer organisatorische taken, die in dit project bij de PM zijn neergelegd. 22

Lezing Juridische Aspecten, door Prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis

31

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno De totaalprijs is lager te houden door de gemeente, doordat bij het gebruik van nevenaannemers niet alles bij een hoofdaannemer wordt neergelegd. Alle partijen zijn apart onder druk te zetten en vormen niet één grote macht. De gemeente loopt hierbij het risico voor meer en minderwerk van de nevenaannemers, dat de hoofdaannemer anders op zich zou nemen. Gekeken naar de GOTIK aspecten, vallen de risico’s voor de gebruiker onder geld, tijd en kwaliteit. Het gevolgrisico voor de gebruiker is van financieel/ economisch aard. Dit risico komt naar voren tijdens het beheer van het gebouw, de feitelijke exploitatie van het pand. Het grootste gevaar dat de gebruiker heeft ervaren is het eventueel niet doorgaan van het project. De definitieve beslissing voor het bouwen van het nieuwe Patronaat heeft altijd gelegen bij de gemeente. Voor de architect zat het grootste risico zat in de beginfases. Het project zou stoppen op het moment dat het project niet het budget of tijdschema zou halen. Het belangrijkste doel van dit project van de architect, namelijk naam maken buiten Eindhoven, zou dan in direct gevaar komen. Voor Ballast Nedam kan een te lage inschrijving kan voor verlies zorgen. Na een bepaalde tijd is iedereen het financiële verhaal van het Patronaat vergeten en op dat moment rest er een prestigieus gebouw23. Daarnaast is er nog een risico voor de aannemer wat voornamelijk ligt bij de kwaliteit van het gebouw. Op het moment dat de aannemer eventuele vertraging niet zelf in de hand heeft gehad, is het vaak ontstaan door derden, zoals bijvoorbeeld nevenaannemers, die onder contract staan van de gemeente. De nevenaannemers vallen daarmee niet onder de aansprakelijkheid van de aannemer, ook al heeft de aannemer coördinatieplicht. Het risico van dit systeem is echter wel dat, ondanks dat de nevenaannemers niet onder de aansprakelijkheid van de hoofdaannemer vallen, de hoofdaannemer wel hinder kan ondervinden als gevolg van vertraging door een nevenaannemer23. Door de directievoering op zich te nemen heeft de architect een aantal aanvullende risico’s op zich genomen. De architect wilde de directievoering om zo meer controle op het project te houden. Een extra risico werd hierbij gelopen doordat Mevr. A. Bergman nog geen ervaring had met directievoering, naar eigen zeggen24. Doordat het toezicht op de uitvoering door dhr. C. Bout werd gedaan, werden de grootste risico’s op dat gebied weggenomen voor de architect en opdrachtgever. Er zijn problemen geweest tussen de adviseurs in de VO / DO fases, waardoor een gedeelte van het installatieprincipe veranderd moest worden. Dit heeft geld en tijd gekost.

3.4 Contracten 3.4.1 Inleiding In deze paragraaf worden de contractschema’s weergegeven en worden van de verschillende actoren de gebruikte standaardcontracten vermeld. In analyse wordt er bekeken wat de vooren nadelen van de standaardcontracten zijn en welke vooren nadelen er aan de gehanteerde contractschema’s zitten. 3.4.2 Beschrijving Om de contracten weer te geven is het eerst noodzakelijk om de organisatie te doorzien. Dit wordt besproken in paragraaf 3.7. In figuur 16 is het organisatieschema voor dit project weergegeven. Hierin is te zien tussen welke actoren er een contract bestaat. De meeste contracten bestaan tussen de opdrachtgever en de overige actoren.

23 24

Interview Dhr. P. Cupido Interview Mevr. A. Bergman

32


Opdrachtgever Gemeente Haarlem

Gebruiker Patronaat

Projectmanager N. Smulders

Nevenaannemer(s) Diverse partijen

Directie P.Diederen/A.Bergman

Hoofdaannemer Ballast Nedam

Onderaannemer 1 Partij 1


Opzichter BBA

Installateurs Diverse partijen

Adviseurs Diverse partijen

Onderaannemer x Partij x

Figuur 16 Contractschema

De standaardcontracten die per actor en opdrachtgever zijn geregeld zijn in tabel 5 weergegeven. Gemeente

Voorselectie

Functie projectleider bouwmanagement projectleider van opdrachtgever projectleider van de gebruiker architect adviseur constructies adviseur W-installaties adviseur E-installaties adviseur bouwfysica en akoestiek hoofdopzichter aannemer bouwkundig/ constructief installateur W- installaties installateur E- installaties

Naam A. bergman N. Smulders P. Koppen P. Diederen/ A.Bergman H. Brakel R. de Witte R. de Witte N. Janssen Co Bout F. Tielen A. van der Veen F. Quant

UAR-EG 1991 Bureau/Bedrijf DiederenDirrix Patronaat DiederenDirrix Pieterse GTI GTI BBA Ballast Nedam GTI GTI

Contract SR 1997 RVOI 2001 SR 1997 RVOI 2001 RVOI 2001 RVOI 2001 RVOI 2001 RVOI 2001 UAV 1989 UAV 1989 UAV 1989

Tabel 5 Standaardcontracten per actor

Opdrachtgever

De opdrachtgever is degene die de contracten sluit met de actoren. De contracten werden echter wel beheerd door de architect, die deels de directievoering deed. Communicatief gezien staat de gebruiker naast de opdrachtgever in het organisatieschema.

Projectmanager

Dhr. N. Smulders, de projectmanager is met de opdrachtgever gecontracteerd middels een uurlooncontract. Er is hier geen standaardcontract gebruikt met betrekking tot aansprakelijkheid en verantwoordelijkheden.

Gebruiker

Alle afspraken tussen opdrachtgever en gebruiker omtrent het bouwproces werden niet in het kader van een contract geregeld. De afspraken die dhr. Koppen als gebruiker van het nieuwe pand had gemaakt met de gemeente waren: - Betrokkenheid bij het opstellen van het PvE. - Aflossing aan de gemeente van 2,5 miljoen gulden over 40 jaar.

33

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Dit laatste punt is ontstaan door de geluidsinstallaties en theatertechnieken die buiten de formele bouwsom van de gemeente vielen. Het Patronaat was niet in staat dit zelf te bekostigen. Daarom is er met de gemeente een regeling getroffen. De gemeente heeft het geld voorgeschoten en het Patronaat moet dit in 40 jaar tijd aflossen.

Architect

Voor de architect was er een standaardcontract volgens de SR 1997 opgesteld. Er was ook een overeenkomst gesloten. De overeenkomst pareert de SR 1997. Een aantal risico’s is verbonden aan de architect. Hoewel de directievoering door de architect benoemd is, is de opzichter niet benoemd door de architect, bijna alle verantwoordelijkheden voor uitvoeringsfouten vervallen hierdoor voor de architect (art. 51 lid 3 SR 1997)25.

Aannemer

De aannemer Ballast Nedam is met het UAV-1989 gecontracteerd door de opdrachtgever. Dit standaardcontract is in beheer van de architect die de directievoering doet, Mevr. A. Bergman. Ook heeft deze hoofdaannemer een coördinatieplicht voor de bouwplaats. Dit is in de UAV 1989 geregeld. 3.4.3 Analyse De wethouder dhr. R. Grondel was niet direct betrokken bij de contractvoering. Hij was pas na het DO betrokken bij het project. Ook had deze niet de contracten in beheer. De contracten werden door een andere afdeling binnen de gemeente beheerd. De PM stelde de contracten voor. Deze contracten bestonden voornamelijk uit standaard contracten. De gebruiker is bij een groot deel van de beslissingen betreffende de invulling van het te bouwen pand betrokken geweest. De gebruiker heeft daarbij wel meerdere malen aangegeven graag een heldere regeling te willen hebben ter compensatie van de gespendeerde uren (zie bijlage C). Het kiezen van de SR 1997 voor de architect en RVOI 2001 voor de adviseurs is de meest logische keuze voor de opdrachtgever. De contracten zijn standaardcontracten, met overeenkomsten die daarboven staan. Er zou teveel tijd nodig zijn voor het maken van geheel nieuwe contracten. Bovendien kennen de betrokken partijen deze contracten. Feit is wel dat de architect het contract en de overeenkomst te laat kreeg. Namelijk ver in de VO fase. Dit heeft niet geleid tot vertragingen, maar wel tot irritatie en onrust bij de architect. Daarbij moet bedacht worden dat het niet vanzelfsprekend was het project door zou gaan. Tijdens de uitvoering is er een aanvullende overeenkomst gemaakt voor de architect als directievoerder over de uitvoering. In dit contract was de vergoeding voor de architect gebaseerd op een percentage van het oorspronkelijke honorarium. De architect heeft veel waarde gehecht aan dit contract, omdat ze hiermee hun scope konden vervullen. Mevr. A. Bergman, was als directievoerder verantwoordelijk voor de vergaderingen. De manier van organiseren heeft direct invloed gehad op de contracten en daarmee de positie van de architect, adviseurs en aannemers in het geheel. Tijdens de uitvoeringsfase van het project heeft de opdrachtgever uiteindelijk budget beschikbaar gesteld als vergoeding voor de diensten van de gebruiker. Wel kan worden gezegd dat er problemen zijn ontstaan, omdat de installatieadviseurs niet de juiste producten hebben geleverd, waardoor bijna alle tekeningen moesten worden aangepast met betrekking tot de W & E installaties. Hierover wordt uitgebreider ingegaan in paragraaf 3.7. Een ander punt kwam aan de orde tijdens de uitvoering. Er ontstond onenigheid tussen de opdrachtgever (Dhr. N. Smulders) en de aannemer (Dhr. F. Tielen) waar niet in eerste instantie besloten kon worden over meerwerk. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in een schikking waar de aannemer niet het volledige bedrag heeft gekregen over het meerwerk. De verhoging van de staalprijzen is helemaal niet vergoed, behalve bij het staal dat in het meerwerk is gebruikt.

25

‘Aan het werk met Bouwcontracten’, M. Chao, e.a.

34


3.5 Fasering 3.5.1 Inleiding In deze paragraaf worden de fases beschreven waarin het proces is opgedeeld. Hierbij wordt een overzicht gegeven van de hoofdwerkzaamheden per fase. In de analyse komt naar voren of deze werkzaamheden al dan niet in deze fase zijn afgehandeld. 3.5.2 Beschrijving fasering Zoals eerder naar voren is gekomen is er in het onderzoek een onderscheid gemaakt tussen drie hoofdfasen tijdens het proces: - initiatie/ definitie - ontwerp - uitvoering Deze fasen bevatten elk een aantal subfasen: -

-

Initiatie/ definitie 1. Initiatie 2. Definitie Ontwerp 3. Schetsontwerp 4. Voorlopig ontwerp 5. Definitief ontwerp 6. Bestek Uitvoering 7. Aanbesteding 8. Uitvoering

Als het project gereed is, gaat het de beheersfase in. Hierop is tijdens dit onderzoek niet verder ingegaan. De belangrijkste werkzaamheden worden hieronder per fase weergegeven, samen met de duur daarvan.

1. Initiatie

Deze fase begint in principe al op het moment van het eerste idee voor een nieuw gebouw. Hierbij is jaren gelobbyd voor het vrij krijgen van een budget. Feitelijk is deze fase begonnen met het opstarten van de projectgroep. Deze fase heeft, zonder het lobbyen mee te rekenen, negen maanden geduurd. Dit was ook zo gepland.

2. Definitie

Tijdens de definitiefase is het Programma van Eisen opgesteld. De eisen, randvoorwaarden en uitgangspunten zijn opgenomen. Hiermee kan een start worden gemaakt met het ontwerp. Er is veertien maanden gepland voor deze fase. Uiteindelijk heeft hij 23 maanden geduurd.

3. Schetsontwerp

Tijdens de fase van het schetsontwerp worden de eerste aanzetten tot een ontwerp gemaakt. Hierbij is nog veel overleg met de eigenaar. De contouren, het beeld, de indeling en de organisatie van het ontwerp worden hier vastgesteld. De schetsontwerpfase heeft een maand geduurd, dit was er ook voor uitgetrokken. Met de aanvang van het schetsontwerp is er ook begonnen met de fase van het voorlopig ontwerp.

4. Voorlopig Ontwerp

Bij de fase van het voorlopig ontwerp wordt het schetsontwerp verder uitgewerkt. Het plan wordt tot een hoger detailniveau gebracht. Het ontwerp wordt gecheckt aan de punten van het PvE. Ook de draagconstructie wordt hier uitgewerkt. Oorspronkelijk is er vier maanden voor deze fase uitgetrokken. Uiteindelijk heeft deze fase dertien maanden geduurd.

5. Definitief Ontwerp

Het definitieve ontwerp is de laatste fase voordat het ontwerp in besteksvorm wordt uitgeschreven en getekend. In deze fase komt de detaillering naar voren en komt het ontwerp op zijn uiteindelijke niveau.

35

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Voor deze fase is er oorspronkelijk vijf maanden uitgetrokken. In realiteit heeft deze fase, met zeven maanden langer, uiteindelijk twaalf maanden geduurd.

6. Bestek

In de besteksfase wordt het ontwerp klaargemaakt voor de aanbesteding. De detaillering wordt op zijn laatste niveau gebracht en de benodigde bouwmaterialen worden gekwantificeerd. In de planning is er twee maanden voor de besteksfase genomen. Uiteindelijk heeft deze fase drie maanden geduurd.

7. Aanbesteding

Tijdens de aanbesteding kunnen aannemers zich inschrijven voor het verkrijgen van de opdracht om het ontwerp uit te voeren. Hierbij bieden zij op het ontwerp. Degene met het laagste bod wordt normaliter verkozen om het ontwerp te realiseren. Voor de aanbestedingsfase is er oorspronkelijk zes weken begroot. Hiervan zijn er twee weken voor de inschrijving gereserveerd en vier weken voor het indienen van de voorstellen. Deze fase heeft ook net zo lang geduurd als was begroot.

8. Uitvoering

Tijdens de uitvoering wordt het project gerealiseerd. Het gebouw komt tot stand door het werk van de hoofdaannemer en zijn onderaannemers, in combinatie met de nevenaannemers. Voor de uitvoering is er dertien maanden genomen, maar in werkelijkheid heeft dit acht maanden langer geduurd en heeft de bouwtijd dus in totaal 21 maanden geduurd.

9. Beheer

In de beheersfase is het gebouw in gebruik. Het gebouw wordt geëxploiteerd en onderhouden door de gebruiker, bouwkundig onderhoud wordt door de gemeente uitgevoerd. De beheersfase is in september 2005 begonnen.

In figuur 17 wordt een gedetailleerder overzicht gegeven, waarin de tijdspunten van faseovergang zijn te zien.

Figuur 17 Tijdschema

Aan het eind van iedere fase is er een beslismoment. Hier wordt besloten over de voortgang. Hierbij komen de GOTIK-beheersaspecten aan de orde. Mankeert er iets aan één van deze aspecten, dan kan het zo zijn dat eerst dit aspect op niveau moet worden gebracht, voordat er wordt overgegaan naar de volgende fase. 3.5.3 Analyse De verschillende fasen waren vanaf het begin vastgelegd. Voor de PM was fasering belangrijk om het project tot een succesvol einde te krijgen. Het item fasering was voor de gebruiker van dusdanig belang om een goede planning voor hen mogelijk te maken. Fasering heeft voor de gebruiker te maken met het item tijd. De fasering werd grotendeels door de architect en opdrachtgever bepaald. De gebruiker is vooral te spreken over het soepele verloop van de latere fases. De gebruiker vond dat het opstarten van het project wel lang duurde. De fasering was van te voren duidelijk aangegeven. De architect heeft dit belangrijk gevonden. Vooral omdat er druk vanuit de omgeving op het project stond. Fasering is een cruciaal onderdeel om een project goed te begeleiden.

36

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno De betrokkenheid van de aannemer in het traditionele model is beperkt tot de uitvoeringsfase en de beheersfase. Het project is uniek in zijn soort daarom denkt de groep dat het de meest veilige manier is om dit project op deze manier te faseren. Aan het einde van elke fase kan er opnieuw gerapporteerd en geëvalueerd worden. Hierdoor houdt de gemeente een grip op het project.

3.6 Geld 3.6.1 Inleiding Deze paragraaf wordt opgedeeld in twee delen. Het eerste deel betreft de bouwkosten, de honoraria van adviseurs en de verdere uitgaven die zijn gedaan voor het tot stand komen van het gebouw. Het tweede deel van deze paragraaf beslaat de exploitatie, van zowel de getallen van voor de verbouw, als de huidige. In de analyse wordt besproken of er zich anomalieën voordoen bij het tot stand komen van het budget en de subsidie voor de huidige exploitatie. 3.6.2 Beschrijving 3.6.2.1 Geld in de initiatie / definitiefase Het beschikbare geld voor het Patronaat komt uit een budget dat bedoeld is voor vier podia in Haarlem, te weten het Concertgebouw, de Toneelschuur, de Schouwburg en het Patronaat. Dit geld is vrijgekomen door de verkoop van ‘de kabel’ aan UPC. Van de € 130.000.000,- die hiervoor is verkregen is er € 70.000.000,- naar deze vier projecten gegaan. Doordat één budget voor vier podia moeilijk te beheersen was, is het budget opgeknipt in vier aparte budgetten voor de vier podia. In eerste instantie was dit voor het Patronaat fl 15.000.000,- (€ 6.806.703,-) Ten tijde van de projectopdracht is het bedrag geraamd op fl 11.000.000,- (€ 4.991.582,-) Na de toekenning van de opdracht voor DiederenDirrix is het budget voor het Patronaat werd gezet op € 10.500.000,Tijdens een nachtelijk overleg is er overeengekomen dat het Patronaat € 1.100.000,- zou moeten betalen voor het project. Deze post is een renteloze lening die in de vorm van een huursom maandelijks aan de gemeente in 40 jaar wordt terugbetaald. Dit bedrag krijgt het Patronaat terug in de vorm van het eigendomsrecht op de theatertechnieken, wat een nagenoeg gelijk bedrag is. 3.6.2.2 Geld in de ontwerpfase en uitvoeringsfase In tabel 6 zijn de uitgaven weergegeven die zijn begroot voor de het tot stand komen van het gebouw, inclusief de opening. De stichtingskosten komen in totaal neer op de € 9.996.000,Uit de tabel blijkt dat er € 1.331.800,- betaald is voor advieskosten. Voor het gebouw, inclusief inrichting is er € 7.853.000,- betaald.

37

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Activiteit

Omschrijving uitgaven cat.

Begroting

1200

Grondonderzoek / verwerving

5.000,00

1300

Bouwtechnisch onderzoek

0,00

3300

Leges bouwvergunningen

134.000,00

4100

Projectmanagement

131.000,00

4200

Projectondersteuning

54.800,00

4300

Projectadvisering

50.000,00

4350

Adviseur constructie

146.000,00

4400

Adviseur installatie E/W

166.000,00

4500

Adviseur akoestiek/bouwfysica

76.000,00

4550

Adviseur theatertechniek

44.000,00

4600

Adviseur bouwkosten

56.000,00

4700

Architect

608.000,00

5100

Car- verzekering

32.000,00

5200

Bouwkundige voorzieningen

4.391.000,00

5200

Doorberekening grondkosten

0,00

5400

Werktuigbouwkundige installaties

987.000,00

5500

Elektrotechnische installaties

605.479,00

5600

Transport installaties

187.000,00

5700

Terreinvoorzieningen (aansluitkosten)

0,00

5800

Vaste inrichting

207.000,00

5900

Losse inrichting

434.000,00

6100

Theatertechniek

1.041.521,00

6150

Festiviteiten en communicatie

37.000,00

6400

Toezicht tijdens bouw

72.000,00

6600

Onvoorzien aannemers

304.200,00

Onvoorzien diversen

0,00

UITGAVEN (excl. BTW):

6600

Onvoorzien (rente kosten)

227.000,00

6640

Overdrachtskosten APPM

0,00

TOTAAL UITGAVEN

€

9.996.000,00

Tabel 6 Uitgaven DEKKING: (volgens vigerend IP 2005 - 2010) 8200

Bijdrage MSV

-227.000,00

9200

Subsidies en sponsorgelden

-706.000,00

9200

Bijdrage parkeerfonds

-474.000,00

**

Bijdrage exploitatie

-1.134.000,00

Dekking IP

-7.455.000,00

**

Budgettair effect verwerkt ingaande begroting 2006

TOTAAL DEKKING

€

9.996.000,00

Tabel 7 Dekking

38

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Uit de dekking (tabel 7) blijkt dat van de € 9.996.000,- er € 706.000,00,- direct door subsidies wordt bijgedragen. 3.6.2.3 Exploitatie Het Patronaat begon met 1 vaste werknemer en 20 vrijwilligers. Ze trokken in het eerste jaar 13.000 bezoekers en maakten een omzet van € 100.000,-. Sindsdien is het Patronaat gegroeid naar in 2004 vijf keer zoveel bezoekers (65.000), vijftig vaste werknemers, zeventig vrijwilligers en een omzet die zestien keer zoveel was als in 1984. (€ 1.600.000,-) Op dit moment (2006) trekken zij 100.000,- bezoekers, hebben ze zeventig vrijwilligers, vijfentachtig werknemers en drie miljoen euro aan omzet. In tabel 8 is dit overzichtelijk weergegeven. werknemers

vrijwilligers

omzet (€)

Jaar

bezoekers/jaar

1984

13.000

1

20

100.000,-

2004 (voor verbouw)

65.000

50

70

1.600.000,-

2006 (nu)

100.000

70

85

3.000.000,-

Tabel 8 Exploitaite (gelijk aan tabel 1)

Van de omzet wordt er 10% binnengehaald door subsidies. De overige 90% komt door eigen inkomsten tot stand. Met de jaren is er wel meer subsidie verstrekt, maar door de stijgende omzet is het percentage nagenoeg gelijk gebleven. 55% van de omzet komt van de horeca. Daarna komt de kaartverkoop met 35% van de inkomsten en als laatste dus de subsidie met 10%.26 In principe betaalt het Patronaat voor het gebruik van het pand in de vorm van een huurlast. De huur wordt aan de gemeente afgedragen. Zij krijgen +/- € 300.000,- aan subsidies per jaar. Een deel hiervan kan gebruikt worden voor het aflossen van de renteloze lening. Voor deze bijdrage krijgen zij het eigendomsrecht van de theatertechnieken. 3.6.3 Analyse Het Patronaat had een veel kleiner budget dan de drie andere projecten. Omdat binnen de gemeente partijen waren die het geld voor het Patronaat liever aan de stadschouwburg wilden besteden, werd dit item heel erg belangrijk voor de wethouder om het project door te kunnen laten gaan. Om de gemeenteraad te kunnen overtuigen werd het project in het begin laag geraamd, ook werd gebruiker verzocht om een eigen bijdrage te leveren. Zo kon de gebruiker laten zien dat hij serieus was met het plan. Door de politieke strijd was het van levensbelang voor het slagen van het project om binnen het budget te blijven. In tegenstelling tot de ‘normale’ gang van zaken was bij dit project de gebruiker (huurder) van het pand betrokken bij de investering. De gebruiker heeft fl 2.500.000,- (ca. € 1.136.000,-) meebetaald aan de totale investering van € 10.500.000,-. De architect heeft er alles aan gedaan om binnen het budget te blijven. Het gebouw is gestript van ornamenten. De origineel ingediende opgave van de aannemer bevatte een bijlage waarin stond omschreven, dat gezien het onvolledige bestek de hoeveelheid en de prijzen van eenheden onder voorbehoud waren (om de kosten te kunnen beheersen). Dhr. Smulders wilde echter alleen akkoord gaan met de aannemer als laatstgenoemde de bijlage zou schrappen. In het uiteindelijke contract is er een overeenstemming bereikt over een aantal punten uit de bijlage27. Het beheersaspect geld heeft voor de aannemer meerdere zijdes; enerzijds is er het interne beheer van de kosten, anderzijds is er de aansturing en coördinatie tijdens het bouwproces, dat direct gevolgen heeft voor externe kosten. Uiteraard is geld een belangrijk onderwerp voor een aannemer, echter de aannemer heeft gemeld dat ook andere factoren hier meewegen.

26 27

Paul Diederen, Peter Koppen, lezing bouwkunde d.d. 18-4-2006 Interview Dhr. Cupido

39

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno De groep vindt het vreemd om de gebruiker mee te laten betalen. Vooral in dit specifieke geval waar er geld geleend werd aan de gebruiker die dat nu terug betaald met subsidiegeld. De groep weet dat het haast onmogelijk is om anders door het politieke getouwtrek heen te komen. Bovendien heeft het Patronaat maar 10% bijgedragen. Men kan zich afvragen of dit wel de moeite is. Een ander voorbeeld is dat aspecten die bij de eerste raming werden weggehaald om het project goedkoper te maken, later bij de uitvoering er weer bijgekomen, omdat deze wettelijk verplicht bleken. Ook de bijdrage van de gebruiker werd later omgezet in vooruitbetaalde huur. Er zijn gedurende het proces veranderingen opgetreden in het budget. In 1998 was er een globale raming gemaakt aan de hand van de vierkante meters. Dit budget is na een tijdje weer verhoogd, ondanks de moeite die de architect had gemaakt om het project binnen het oude budget te krijgen. De duidelijkheid over het budget is hierdoor vrij laat in het proces gekomen. Het grootste knelpunt dat onder het item geld thuishoort zijn de investeringskosten waaraan de gebruiker heeft mee betaald. Dit bedrag is door de opdrachtgever (gemeente/politiek) bepaald in de laatste financieringsronde (2001) en is een deel van de totale meerkosten. Dit bedrag werd verkregen van de opdrachtgever (gemeente) in de vorm van een aflossing over 40 jaar. De opdrachtgever ziet dit bedrag als “huur”. Deze beslissing heeft direct gevolgen gehad op de exploitatie. De gebruiker had namelijk in hun toenmalige exploitatieprognose (augustus 2001) geen ruimte voor huur opgenomen. Het Patronaat heeft nu nog steeds last van deze beslissing en ondervind problemen met het betalen van deze eigen bijdrage. De oorzaak van het ontstaan van dit knelpunt ligt naar de mening van de groep voor een groot deel bij de opdrachtgever. Welke naar onze mening problemen die zouden kunnen ontstaan rondom geld, budget en exploitatie steeds naar voren bleef schuiven. Aan deze potentiële problemen werd naar ons idee te weinig gehoor aangegeven, omdat het doorgaan van het project hierdoor te veel in gevaar zou kunnen komen. Kort gezegd, het risico dat het project niet door zo gaan werd hierdoor anders te groot. Het niet door gaan van het project zou dan kunnen gaan conflicteren met de scope van de opdrachtgever (het realiseren van een cultuurstad). Het gebouw is binnen het oorspronkelijke budget gebleven, zoals geraamd in 2004. Al heeft het project wel iets meer gekost dan aanbesteedt (wegens meerwerk etc.), kan het project wel succesvol genoemd werden met betrekking tot geld. Zeker als het Patronaat met andere projecten vergeleken wordt. Enige kanttekening die de groep maakt is dat de omslachtige manier waarop er met het budget is omgegaan.

3.7 Organisatie 3.7.1 Inleiding De fasering die eerder is aangegeven, initiatie/ definitie, ontwerp en uitvoering, is terug te vinden in de organisatie. Gedurende het project is er sprake geweest van verschillende groepen (teams) die voor een bepaald gedeelte van de projecttijd en rol hadden. Door deze verandering van het aantal betrokken partijen en de samenstelling daarvan is de organisatie tijdens het proces continu aan verandering onderhevig geweest. In het traditionele bouwproces zijn gedurende het proces verschillende betrokkenen hoofdverantwoordelijk voor wat er in die fase uitgevoerd wordt. In Bijlage M is de schematisering van het traditioneel bouwproces weergegeven. In het -

gehele proces kunnen de volgende organisatiegroepen onderscheiden worden: stuurgroep (ook wel beleidsgroep genoemd) klankbordgroep ontwerpteam gebruikersoverleg bouwdirectieteam uitvoeringsteam

40

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Deze verschillende organisatiestructuren zijn op wisselende momenten en voor wisselende duur actief geweest in de organisatie. Per fase komen deze verschillende organisatiestructuren in deze paragraaf naar voren en wordt hun onderlinge relatie toegelicht. Per fase is de bijbehorende organisatiestructuur bekeken. In de analyse is vervolgens gekeken naar de gevolgen die deze structuren hebben gehad voor de voortgang en het resultaat van het proces. 3.7.2 Beschrijving 3.7.2.1 Organisatie in de initiatie- / definitiefase In de initiatie-/ definitiefase zijn de opdrachtgever en gebruiker betrokken geweest. Om de realiteit van nieuwbouw onafhankelijk te kunnen onderzoeken heeft de gemeente gebruik gemaakt van de expertise van een onafhankelijk marktonderzoeksbureau, wat in dit geval heeft bevestigd dat de behoefte aan nieuwbouw voor het Patronaat gegrond was en ook toekomst zou hebben. Daarnaast is voor het opstellen van het PvE een externe partij gecontracteerd, te weten DHV. Overleg vond plaats in vorm van de stuurgroep en de klankbordgroep. De stuurgroep bestond uit dhr. Koppen als vertegenwoordiger van de gebruiker en 2 wethouders als vertegenwoordigers van de gemeente. De stuurgroep formuleert en bekrachtigt de wensen van de opdrachtgever of gebruiker die alsnog verwerkt dienen te worden en controleert budget, kwaliteit en voortgang. De klankbordgroep bestond uit belangencommissies uit de buurt. In figuur 18 is een schematisch overzicht gegeven.

Gebruiker – Patronaat - Koppen (directeur)

Stuurgroep

Opdrachtgever - gemeente -

Haverkort (wethouder) Grondel (wethouder) Kuipers (ass. wethouder)

Omgeving Buurtcommissies

Klankbordgroep

Figuur 18 Initiatie fase

Er is een tabel opgesteld waarin alle betrokken partijen en hun onderlinge relaties weergegeven staan, zie Bijlage I. 3.7.2.2 Organisatie in de ontwerpfase In deze fase stond het ontwerpteam centraal, zie figuur 19. Dit team blijft actief tot en met de bestekstekeningen en -omschrijving. De betrokken adviseurs waar de architect mee moest werken, waren direct ingehuurd door de gemeente. Daarnaast was de stuurgroep nog steeds aanwezig voor beleidsmatige beslissingen. Tijdens de ontwerpfase was er regelmatig een gebruikersoverleg, waarin de architect, de projectmanager van de opdrachtgever en de gebruiker betrokken waren.

Figuur 19 Organisatie ontwerpteam

41

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno 3.7.2.3 Organisatie in de uitvoeringsfase Na het afronden van de ontwerpfase is gestart met de uitvoering. Hierbij was de aannemer betrokken, evenals een aantal neven- en onderaannemers, zie figuur 20. Voor de uitvoering zijn er een aantal teams geformeerd, te weten het bouwdirectieteam en het uitvoeringsteam. Het bouwdirectieteam moet zorgen voor een evenwichtige beheersing van de aspecten budget, kwaliteit, voortgang en PvE. In vergaderingen van dit team worden eventuele wensen van de opdrachtgever ter kennis gebracht aan de operationele groep en worden de consequenties van deze wensen in geld en tijd zichtbaar gemaakt. Het uitvoeringsteam realiseert, controleert en beheerst alle zaken aangaande realisatie van het pand. Naast deze teams functioneerden tijdens de uitvoering ook nog steeds de stuurgroep en het gebruikersoverleg. Daarnaast was de architect ook aanwezig op het werk in de functie van directievoerder. Opdrachtgever Gemeente Haarlem

Gebruiker Patronaat

Projectmanager N. Smulders

Nevenaannemer(s) Diverse partijen

Directie P.Diederen/A.Bergman

Hoofdaannemer Ballast Nedam



Opzichter BBA

Installateurs Diverse partijen

Adviseurs Diverse partijen

Onderaannemer x Partij x

Figuur 20 Contractschema uitvoeringsfase

3.7.3 Analyse 3.7.3.1 Organisatie opdrachtgever De gemeente Haarlem kende niets anders dan de traditionele methode. Door de UAR-EG 1991 is het onmogelijk om voor een ander model te kiezen dan het traditionele. Daarbij komt echter dat de gemeente ook nog eens onervaren was met dit soort projecten. De laatste keer dat de gemeente Haarlem grote renovaties deed was meer dan 30 jaar geleden. Daardoor kan gezegd worden dat het organisatie model waarbij nevenaannemers direct naast de hoofdaannemer staan riskant zou kunnen zijn. De organisatie is op te delen in twee stukken. Voor de aanbesteding: tijdens deze fase was vooral de vorige wethouder (dhr. J. Haverkort) veel betrokken. De directe besluitvorming was in zijn handen, met natuurlijk de terugkoppeling naar de gemeenteraad. Na de aanbesteding: Na een wisseling van het college van B&W heeft de huidige wethouder (dhr. R. Grondel) in deze fase de macht neergelegd bij de PM. De directievoering werd in de uitvoeringsfase gedaan door de architect, maar de besluitvorming bleef bij de PM. Deze koppelde het in een twee maandelijkse vergadering terug naar de wethouder(stuurgroep). Ook had de gemeente gekozen om de nevenaannemers direct te contracteren zodat deze niet direct onder de hoofdaannemer vielen. 3.7.3.2 Organisatie gebruiker De opdrachtgever zag de gebruiker als specialist / adviseur. De gebruiker is in de organisatiestructuur direct naast de opdrachtgever geplaatst. Daarbij had de gebruiker een functionele relatie met zowel de architect, projectmanager en de opdrachtgever.

42

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno De organisatie heeft voor de gebruiker betekend dat deze veel invloed had op de kwaliteit. Het traditioneel model (met de klassieke driehoek, zie bijlage M) dat hier gebruikt is heeft voor de gebruiker ook voordelen met zich mee gebracht. Het feit dat de architect verantwoordelijk was voor de directievoering tijdens de uitvoeringsfase van het project, en er veel overleg plaats heeft gevonden tussen architect en gebruiker, heeft er voor gezorgd dat de gebruiker ook tijdens de uitvoeringsfase nog relatief veel inspraak heeft gehad. De groep vindt dat het feit dat de gebruiker veel inspraak heeft gehad, een positieve invloed heeft gehad op de kwaliteit van het uiteindelijk opgeleverde pand. Echter is de groep wel van mening dat dit proces lichtelijk vertraagd. 3.7.3.3 Organisatie architect Door het traditionele model van organisatie en doordat de architect directie kon voeren tijdens de uivoering, was de architect sterk betrokken bij de realisatie van het project. Dit was iets dat de architect graag wilde. Zij hadden echter nog niet eerder directie gevoerd en laken ervaring op het vlak van directievoering. De manier van organiseren had ook invloed op de fasering en indirect op het aspect tijd. Het DO moet bijvoorbeeld af zijn voordat er aanbesteedt kan worden. Dit is directe verantwoordelijkheid van de architect. 3.7.3.4 Organisatie aannemer De aannemer had te maken met zijn eigen organisatie en de projectorganisatie. De aannemer kon slechts beperkte invloed op de organisatie van het project uitoefenen, voornamelijk als gevolg van het feit dat de grote aannemers in het project nevenaannemers waren en geen onderaannemers. Daarbij heeft de gemeente(opdrachtgever) dus de (financiële) middelen in handen om een aannemer onder druk te zetten. De aannemer heeft de coördinatieplicht contractueel opgelegd gekregen (zie figuur 21). Het was echter moeilijk voor de aannemer om deze plicht naar behoren te kunnen uitvoeren, omdat de aannemer dus de feitelijke macht mist om, indien nodig, de onder-/ nevenaannemer te dwingen om bepaalde (tijdsgebonden)handelingen te verrichten.

Opdrachtgever

Contract

Contract

Aannemer Coordinatie-plicht

Nevenaannemer Figuur 21 Aannemers organisatie

Daarnaast was er een ander organisatorisch aspect; tijdens het bouwproces zijn er meer- en minderwerk behoeftes ontstaan. Deze behoeftes zijn kenbaar gemaakt aan en besproken met de directie. Boven de directie stond echter de PM van de gemeente, die elke beslissing ongeldig kon verklaren of kon goedkeuren. Er is een aantal malen een meerwerk aanvraag geweest, waarbij de beslissing van de PM lang op zich liet wachten. Om toch geen vertraging in het bouwproces op te lopen heeft de toenmalige projectleider van de aannemer (Frans Tielen) besloten om het meerwerk toch alvast uit te voeren, om in sommige gevallen zelfs later overeenstemming te bereiken over de bedragen. Een aantal van deze werken en afspraken met de directie is niet (tijdig) vastgelegd op

43

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno papier. De PM heeft daarop besloten om niet te betalen voor het meer- /minderwerk omdat de directie niet officieel de goedkeuring gegeven zou hebben. Daarnaast was de directie zoals al eerder gezegd beperkt in macht, en moest alles ter goedkeuring worden voorgelegd aan de PM van de gemeente (Smulders). Ook heeft dhr. Cupido van Ballast Nedam aangegeven dat er nog een ander aspect was; de adviseur en de installateur waren 2 verschillende partijen en gescheiden tijdens de ontwerpen de uitvoeringsfase. In de uitvoeringsfase zijn er problemen met de installatie tekeningen van de adviseurs opgetreden en deze zijn toen opnieuw benaderd voor advies, wat tot frictie leidde met de installateurs.

3.8 Tijd 3.8.1 Inleiding Bij dit punt wordt er bekeken wat het van te voren geplande tijdschema was en hoe het werkelijke verloop van het proces heeft plaatsgevonden. Dit alles zal in een schema uiteengezet worden. Bij de analyse zullen de verschillen tussen deze twee worden bekeken. 3.8.2 Beschrijving 3.8.2.1 Tijd in de initiatie / definitiefase In de initiatieffase zijn de volgende subfases opgenomen: initiatief, definitie, aanbesteding architect en de contractfase. In figuur 22 is het tijdsverloop in de initiatie-/ definitiefase gegeven In het grijs is de planning weergegeven en in het oranje de werkelijke duur van de fases.

Figuur 22 Tijdschema initiatie-/ definitiefase

Te zien is dat hier vooral de definitie is uitgelopen. Deze fase heeft negen maanden langer geduurd dan gepland, door de wisseling van de gemeenteraad. Het project heeft. Daarnaast heeft de contractfase twee maanden langer geduurd dan in de planning was beoogd. 3.8.2.2 Tijd in de ontwerpfase In de ontwerpfase zijn de volgende subfases opgenomen: het PVE, het schetsontwerp, het voorlopig ontwerp, het definitieve ontwerp en het bestek. Het tijdschema is te zien in figuur 23.

Figuur 23 Tijschema ontwerpfase

In de ontwerpfase heeft het PVE vijf maanden langer geduurd dan was gepland. De voorlopige ontwerpfase heeft negen maanden langer geduurd en de definitieve ontwerpfase heeft zeven maanden langer geduurd, waarvan drie maanden zijn verlengd doordat de sloopvergunning drie

44

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno maanden te laat is aangevraagd. De architect heeft hier dus 3 maanden extra de tijd gekregen om deze fase af te ronden. 3.8.2.3 Tijd in de uitvoeringsfase In de uitvoeringsfase is onderscheid gemaakt in de volgende subfases: vergunningen, aanbesteding uitvoering, slopen/saneren en uitvoering. Figuur 24 is een schematische weergave van het tijdsverloop in de uitvoeringsfase.

Figuur 24 Tijdschema uitvoeringsfase

De tijd die nodig was voor de vergunningen heeft in werkelijkheid negen maanden geduurd in plaats van de beoogde elf maanden. Dit is veroorzaakt door dat de vergunningen in deze fase (de sloopvergunningen) later zijn aangevraagd, maar wel minder tijd in beslag heeft genomen. Hierdoor is de lengte van deze fase ingekrompen, maar heeft het totale proces langer geduurd. Ook de uitvoering heeft acht maanden meer in beslag genomen dan oorspronkelijk door de architect was gepland. Doordat tijdig is gemeld dat twaalf maanden voor de uitvoering krap was, kon de planning aangepast worden op een vijf maanden langere uitvoeringstijd. De overige drie maanden worden veroorzaakt door het voordoen van meer onwerkbare dagen dan is verwacht. Ook heeft de installateur, een van de nevenaannemers voor vertraging gezorgd.28 Voor een uitgebreid schema van de uitvoering zie bijlage Z. In bijlage K is een overzicht gegeven van het complete tijdsschema.

3.8.3 Analyse Om het project binnen het budget te houden moest het binnen de tijd af zijn. Dit punt is daarmee belangrijk voor de gemeente en deze had een externe PM aangesteld om dit voor hen te kunnen waarborgen. Uiteindelijk is het gebouw opgeleverd met slechts drie maanden vertraging opgelopen, wat vrij weinig is gezien de totale duur van het proces. De enige vertraging werd veroorzaakt door het te laat verkrijgen van de sloopvergunningen. Het item tijd betekende voor de gebruiker dat deze allerlei zaken naast het eigenlijke bouwproces moest zien te regelen. Met zaken wordt hier bedoeld; het vinden van tijdelijke huisvesting en verhuizen, tijdelijke exploitatie op die plek, verhuizen naar het nieuwe pand. Zoals eerder vermeld houdt het item tijd voor de gebruiker een direct verband met de items risico’s en geld. Een opmerking kan geplaatst worden met betrekking tot de ingebruikname van het pand: de gebruiker heeft het gebouw 3 maanden voor de oplevering reeds betrokken. Een verklaring voor het feit dat de gebruiker eerder in het pand is getrokken dan de oplevering heeft plaatsgevonden is te vinden in het item tijd. De gebruiker had een openingsdatum in gedachten en hier werd met de betrokken bij het bouwproces ook naar gestreefd. Om exploitatie mogelijk te maken heeft de gebruiker in een vroeg stadium artiesten moeten boeken. Toen echter bleek dat de oplevering uitgesteld diende te worden heeft de gebruiker er voor gekozen alvast het pand te betrekken. Het betrekken van het pand door de gebruiker was nodig om het pand gereed te maken voor exploitatie. Hierbij kan gedacht worden aan het instaleren van muziekinstallaties en dergelijke. De opening en het exploiteren van het pand heeft plaatsgevonden naar de oplevering. De aannemer heeft aangegeven dat voor een uniek en complex project als dit, 4 weken tijd voor een aanbesteding te weinig is om problemen in het ontwerp en bestek goed uit te zoeken en wijzigingen aan te voeren29. Het gevolg hiervan is dat er dus aan de uitvoering begonnen wordt, zonder dat er is vastgesteld of het bestek daadwerkelijk kan worden uitgevoerd. Wanneer de aannemer meer tijd had 28 29

Interview Dhr. P. Koppen Interview Dhr. Cupido

45

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno gehad om het bestek door te nemen, hadden er vooraf al een aantal (bouwkundige) fouten gesignaleerd en opgelost kunnen worden. Dit zou tijd, en daarmee ook geld, bespaart hebben tijdens de uitvoering. De tijdsplanning voor de aannemer was erg krap. De directie van het Patronaat had een vaste datum bepaald voor de ingebruikname van het Patronaat; een en ander kwam ook door het eindigen van huurcontracten voor de tijdelijke huisvesting. Er was een vaste datum waarop het Patronaat moest worden opgeleverd. De initiële beschikbare bouwtijd was 1,5 jaar, wat volgens diverse actoren, waaronder de aannemer zelf, vrij krap is om een project van dergelijke complexiteit uit te voeren. Ondanks de krappe tijd heeft de aannemer toch een (ambitieuze) planning gemaakt die zou volstaan binnen de gestelde tijd. Er traden echter tijdens de uitvoering een aantal vertragingen op die gezorgd hebben voor een verlenging van de bouwtijd met drie maanden. Deze vertragingen kwamen onder meer voort uit trage beslissingen vanuit het gemeentelijke apparaat en vertragingen veroorzaakt door nevenaannemers, waar de aannemer dus in feite niet voor aansprakelijk was. Daarnaast was er sprake van een meer dan gemiddeld aantal onwerkbare dagen, voornamelijk door te hoge windsnelheden, waardoor bijvoorbeeld de prefab wanden niet op hun plaats gehesen konden worden. Er was ook sprake van een bestekswijziging naar aanleiding van een te zwak gedimensioneerde staalconstructie: ook dit heeft tot enige vertraging geleid. Alle oorzaken bij elkaar opgeteld waren er 3 maanden extra nodig om tot oplevering van het pand te komen. Het is echter wel zo dat op de origineel geplande opleveringsdatum het Patronaat begonnen is met zaken als de installatie van de geluidsapparatuur en dergelijke. De uiteindelijke officiële opening van het Patronaat is volgens de aannemer nooit in gevaar geweest, en is dus op de vooraf vastgestelde datum geweest30.

3.9 Informatie 3.9.1 Inleiding In deze paragraaf worden de gegevens genoemd die voor de actoren beschikbaar waren, alsmede de manier van informatie-uitwisseling. Daarnaast wordt er vermeld met welke frequentie de verschillende teams en groepen overleg hadden. Bij de analyse komt naar voren of de beschikbare stukken, de vergaderfrequentie en de wijze van informatie-uitwisseling naar behoren zijn verstrekt en verlopen. 3.9.2 Beschrijving 3.9.2.1 Informatie in de initiatie / definitiefase De groepen die deel namen aan de initiatie/definitiefase zijn: • •

stuurgroep klankbordgroep

Bijeenkomstfrequentie • •

De stuurgroep: vergaderde eens per vier tot acht weken De klankbordgroep: eens per vier tot acht weken

Beschikbare stukken

De stuurgroep had beschikking over de beleidsstukken van de gemeente, waar zij zelf met uitzondering van dhr. Koppen deel van uit maakten. Hierbij behoort ook de projectopzet voor het Patronaat. Daarnaast had zij beschikking over het bedrijfs- en activiteitenplan. De klankbordgroep werd per post op de hoogte gebracht van de komende veranderingen en werkzaamheden die overlast zouden gaan kunnen vormen.

30

Interview Dhr. Cupido

46


Wijze van informatie uitwisseling

De stuurgroep kreeg de stukken op hun bureau aangeleverd. De verdere informatie-uitwisseling vond plaats door middel van vergaderingen. De klankbordgroep werd per post of email op de hoogte gebracht van de algemene informatie. Daarnaast waren er de bijeenkomsten waar er meningen werden gedeeld en verdere informatievoorziening plaats vond. 3.9.2.2 Informatie in de ontwerpfase De groepen die deelnamen aan de ontwerpfase zijn: • • •

Stuurgroep Ontwerpteam Gebruikersoverleg

Bijeenkomstfrequentie • • •

Stuurgroep: eens per vier tot acht weken Ontwerpteam: eens per één tot twee weken Gebruikersoverleg: eens per twee tot vier weken

Beschikbare stukken

Naast de stukken voor de stuurgroep die in de vorige fase zijn genoemd zijn er in ontwerpfase de volgende stukken toegevoegd: programma van eisen, schetsontwerp, voorlopig ontwerp en definitief ontwerp. Het ontwerpteam heeft de beschikking gehad over de volgende stukken: programma van eisen, schetsontwerp, voorlopig ontwerp, definitief ontwerp, uitwerkingen van installaties, uitwerkingen van constructies, uitwerkingen van akoestiek en de kostenbegrotingen Het gebruikersoverleg heeft de beschikking gehad over dezelfde stukken als het ontwerpteam.

Wijze van informatie-uitwisseling

Voor alledrie de groepen gelden de volgende wijzen van informatie-uitwisseling: telefoon, fax en overleg in vergadering. Blackboard of een ander file-exchange programma werd niet toegepast, omdat niet alle actoren met deze wijze bekend waren. 3.9.2.3 Informatie in de uitvoeringsfase De informatie uitwisseling vond plaats via telefoon, fax en overleg in vergaderingen. Het systeem van een blackboard werd niet toegepast, omdat enkele actoren hier niet mee bekend waren en dit meer als een last zagen dan een voordeel. De architect zag het toepassen van een online file-exchange systeem wel als een voordeel De verschillende teams en groepen spraken elkaar in verschillende vergaderingen. De volgende groepen vergaderden tijdens het proces met elkaar per bijgeschreven periode. Stuurgroep: eens per 4 tot 8 weken Gebruikersoverleg: eens per 8 weken Bouwdirectieteam 1 x per 4 weken Uitvoeringsteam 1 x per 1 of 2 weken Deze vergaderingen vonden op vaste momenten plaats. De projectmanager kon hierbij niet vaak aanwezig zijn door zijn verplichtingen tegenover andere projecten. Als er een concreet probleem was werd de dhr. Smulders bij afwezigheid gecontacteerd. 3.9.3 Analyse De informatiestroom liep via de PM naar de wethouder. De gemeente was vooral in de uitvoeringsfase minder betrokken bij het proces. Twee maandelijks had de wethouder een vergadering met de PM een vergadering waar de gebruiker ook al adviseur bij uitgenodigd was.

47

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno De wijze waarop de informatievoorziening plaatsvond heeft voor de gebruiker geen significante rol gespeeld. De informatie die zij kregen werd door de gebruiker niet altijd bruikbaar bevonden. De gebruiker heeft ons laten weten dat zij als leek in de bouwwereld zichzelf niet in staat achten de technische complexiteit van sommige stukken, die ter goedkeuring bij de gebruiker terecht kwamen, te begrijpen. De informatie en dan vooral de informatie die ter goedkeuring lag bij de gebruiker had voor de gebruiker een relatie met het item tijd. De gebruiker liet merken dat zij voor hun gevoel te weinig tijd hadden om zich goed te verdiepen in de informatie en zich op sommige fronten te bemoeien met de informatievoorziening richting andere betrokkenen bij het bouwproces (zoals genoemd bij het item contracten)31. De informatiestroom verliep via de directie, al heeft dhr. Cupido wel aangegeven dat gezien het feit dat de PM de enige beslissingsbevoegde was, de aannemer op een bepaald moment alleen nog direct met de PM wilde overleggen32. De PM heeft hier echter geen goedkeuring voor gegeven. De informatiestroom tussen architect, aannemer en nevenaannemers verliep naar tevredenheid, het enige probleem wat dus blijft is dat er in geval van beslissingen over wijzigingen lang moest worden gewacht op de PM. De PM had meerdere projecten tegelijkertijd en had daardoor ook weinig tijd om zich volop te storten in het proces van het Patronaat. De groep vindt dat een slechte ontwikkeling geweest, omdat er dus vertraging en frictie optreed doordat de PM niet of te laat reageert op aanvragen en beslissingen.

3.10 Kwaliteit 3.10.1 Inleiding De kwaliteit is vooraf in de definitiefase samengesteld in een Programma van Eisen. Hier wordt een kort overzicht van gegeven. Voor de overige fases wordt er bekeken op wat voor manier de kwaliteit wordt gewaarborgd. Vervolgens zal in de analyse worden bekeken hoe de wijze van kwaliteit waarborging is uitgepakt. 3.10.2 Beschrijving 3.10.2.1 Kwaliteit in de initiatie- / definitiefase De eisen voor de kwaliteit in deze fase zijn in de projectopdracht opgenomen. De projectopdracht is gebruikt bij de aanbesteding van de architect. In principe dienen deze ter controle voor het ontwerp. Deze zijn in de definitiefase opgesteld. De doelstelling van het gemeentebestuur was om binnen een tijdsbestek van vier jaar het Patronaat te herhuisvesten en voorzien in kwalitatief toerijkende, multifunctioneel aanwendbare en van meerdere zalen en ruimten voorziene accommodatie. Tevens moet het programma opgesteld worden met als doel dat het Patronaat tot 1 van de 10 grootste poppodia van Nederland gaat behoren. Dit zijn de hoofddoelen van de gemeenteraad die in januari 1998 instemde met de opdracht om een nieuwe huisvestiging voor het Patronaat te onderzoeken33. 3.10.2.2 Kwaliteit in de ontwerpfase De kwaliteit in de ontwerpfase wordt gerefereerd aan het programma van eisen. De projectmanager controleert het ontwerp op de punten die in het PvE staan. Ook de toekomstige gebruiker, het Patronaat, heeft gesprekken met de architect, waarbij de gebruiker invloed kan uitoefenen op het ontwerp. Het programma van eisen is een voortvloeisel uit de projectopdracht van de gemeenteraad, het bedrijfs- en activiteiten plan van het Patronaat, interviews van extern bureau DHV (voorheen PKB) met het Patronaat en de professionele kennis van DHV. Het programma van eisen valt onder de verantwoordelijkheid van de stuurgroep (zie figuur 25). 31 32 33

Interview Dhr. Koppen Interview Dhr. Cupido ‘Projectopdracht, nieuwe huisvesting Patronaat’, augustus 1998, 2e druk

48


Input: Gemeente Haarlem

Project opdracht Aug. 1998

Input: Patronaat

Bedrijfs- en activiteitenplan Juli 1998

Programma van eisen Definitief: Juli 2001

Bestekstukken: - Tekeningen - Bestek

Verantwoordelijk: Opsteller: Samenwerking met:

Verantwoordelijk: Opsteller: Samenwerking met: Gecontroleerd door:

Beleidsgroep DHV Gebruiker

Beleidsgroep Architect Adviseurs Bouwdirectie

Figuur 25 Totstandkoming PvE

Het programma van eisen is opgebouwd uit de volgende onderdelen: 1. Inleiding 2. Beeldverwachting 3. Voorwaarden 4. Functie eisen 5. Ruimte eisen 6. Algemene technische eisen 7. Bouwkundige eisen 8. Bouwfysische eisen 9. Werktuigbouwkundige en sanitaire installaties 10. Elektrotechnische installaties 11. Inrichting Bijlagen Het PvE dient verschillende doelen: - Het geven van een goed en helder overzicht van de huisvestigingswensen dat dient als uitgangspunt voor architect en adviseurs. - Toetsingsmiddel bij verdere planontwikkeling - Inzicht bieden in de financiële consequenties Verdere eisen inzake technische, bouwkundige, elektrotechnische aspecten worden ook beschreven.

bouwfysische,

installatietechnische

en

In het programma van eisen staan een aantal tegensprekende eisen met betrekking tot het ontwerp, eisen die in het gebouw niet zijn uitgevoerd. Of de kwaliteit hieronder heeft geleden is de vraag. De gebruiker van het pand is over het algemeen zeer tevreden en er is binnen het budget gebleven. Een deel uit de inleiding: ‘de gemeente heeft aangegeven dat het oude pand van het Patronaat aan de Zijlsingel 2 niet behouden hoeft te blijven. Er kan een nieuw pand op dezelfde locatie gebouwd worden. Het streven is dat het Patronaat haar activiteiten tijdens de bouw blijft uitvoeren. Daartoe zal een tijdelijke voorziening op een andere locatie moeten worden gerealiseerd.’ 34

34

‘Programma van Eisen: Het Patronaat’

49

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno De kwaliteitseisen gesteld in het programma van eisen zijn deels overgenomen in het ontwerp. Er zijn ook een aantal eisen uit het PvE niet meegenomen. Bijvoorbeeld word de eis gesteld over een horecapunt in de centrale hal. Deze was in eerste instantie niet ontworpen door de architecten, maar later wel terug gekomen in het ontwerp waardoor er te weinig ruimte voor alle jassen in de garderobe is ontstaan. Terwijl dit wel een eis was vanuit het Pve: ‘de garderobe moet bij maximale bezetting van het Patronaat voldoende ruimte bieden voor jassen e.d.’. De garderobe biedt momenteel plaats aan 700 jassen terwijl er maximaal 1200 bezoekers op hetzelfde tijdstip aanwezig kunnen zijn. Er zijn ook een aantal eisen gesteld die moeilijk toetsbaar zijn. Zoals eisen met betrekking tot de gevel: deze moet tijdloos, spannend, open, veelvormigheid zijn. Deze eisen zijn een eigen interpretatie van een gevel. Er worden weinig eisen gesteld aan de afwerking van het gebouw. Door weinig eisen te stellen over dit onderdeel geef je veel vrijheid aan de architect. De architect heef op zijn eigen manier invulling geven aan de afwerking van het gebouw. Het gebouw moest ‘hufterproof’ worden in verband met het bezoekende publiek van het Patronaat. Het PvE dekt zichzelf in tegen het niet nakomen van eisen. In het PvE worden er bijvoorbeeld geen duidelijke eisen gesteld over het laad- en losgedeelte (ontsluiting) van het pand.‘de meest wenselijke

variant, namelijk het dienststraatmodel (inrijden aan de achterzijde, uitrijden aan de voorzijde) wordt als ruimtelijk en financieel niet haalbaar ingeschat.’

Naderhand is het ontwerp goedgekeurd door de betrokken partijen en is het programma van eisen komen te vervallen. Het ontwerp is in de DO fase uitgewerkt en in de besteksfase is de kwaliteit van het omschreven in de bestekstukken. Aangezien er geen inzicht kon worden verkregen in de bestekstukken er niets gezegd worden over de kwaliteit die vereist wordt vanuit het bestek. Het programma van eisen is, voordat hij definitief is gemaakt, een aantal keer gewijzigd. DHV heeft in opdracht van de wethouder een aantal keer het programma moeten wijzigen om onder of gelijk met het budget te komen en zo het project door de gemeenteraad te laten goedkeuren. Later zijn deze wijzigingen terug gedraaid. Een van deze wijzigingen is de fietsenkelder die tijdens 1 van deze bezuinigingsronden eruit is gehaald en later is hij weer teruggekomen in het ontwerp.

Stedenbouwkundige kwaliteit

De gemeente stelt eisen aan de bouwhoogten van de Zijlsingelzijde, de achterzijde en het middendeel. Tevens stelt zij eisen aan de ontsluiting van het pand. ‘de meest wenselijke variant,

namelijk het dienststraatmodel (inrijden aan de achterzijde, uitrijden aan de voorzijde) wordt als ruimtelijk en financieel niet haalbaar ingeschat.’ Architectonische kwaliteit

Er worden subjectieve eisen gesteld aan de architectonische kwaliteit van het gebouw. ‘het gebouw moet in eerste instantie doelmatig en functioneel zijn. Er wordt waarde gehecht aan een gebouw met heldere indeling en een duidelijke plattegrond. Voor het nieuwe gebouw zullen ruimtelijk, overzichtelijkheid en multifunctionaliteit belangrijke eigenschappen worden.’ De gevel heeft ook vage, moeilijk toetsbare eisen zoals: tijdloos, spannend, open, veelvormigheid etc. Voorwaarden - Opdachtgever en beoogd eigenaar: gemeente Haarlem, eist huisvesting voor concerten en andere popcultuur verwante producties, dit moet binnen budget worden gerealiseerd. - Gebruiker: stichting Patronaat - Omgevingsfactoren: extra aandacht besteden aan het voorkomen van overlast voor de buren.

Functieeisen

De interne organisatie van het Patronaat bestaat in 2000 uit +/- 340uur betaalde arbeid per maand. Dat wordt ingevuld door +/- 20 medewerkers die verschillende contracten en functies hebben. Er word uitgelegd dat het Patronaat in de nieuwe vestiging naar +/- 800uur betaalde arbeid per maand gaat. En dat de activiteiten van 230 naar 300 groeien.

50

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Er worden eisen gesteld aan de interne relaties van het gebouw. ‘knooppunt bij de relaties is de centrale hal. Alle bezoekers komen binnen in de centrale hal met alle facilitaire voorzieningen, kassa/receptie, garderobe en toiletten. Vervolgens kunnen zij zich begeven naar de grote zaal, de kleine zaal of het café / eetcafé. Deze (concert-) ruimten moeten onafhankelijk van elkaar kunnen functioneren, zodat bijvoorbeeld tijdens een festival een gelijktijdig gebruik van alle publieksruimten mogelijk is. De routing van het publiek verdient hierbij veel aandacht; belangrijk si dat het zo onbelemmerd mogelijk kan rondstromen en geen doodlopende stukken tegenkomt.

Naast de publieke routing is een goede bereikbaarheid door het personeel van de verschillende locaties in het gebouw van belang. Alle niet-publieksruimten dienen met elkaar verbonden te zijn, zodat men niet door publieksruimten hoeft om van de ene naar de andere interne ruimte te komen. Daarbij moet worden gestreefd naar een zo optimaal mogelijke interne organisatie, zoals bijvoorbeeld tussen de bars in grote en kleine zaal en de horecaopslag en de garderobe. Daarnaast fungeren de adviseurs; dhr. H. Brakel voor de constructies, dhr. R. de Witte voor W & E installaties en dhr. N. Janssen als adviseur bouwfysica en akoestiek. Al deze personen dragen met hun expertise bij aan de kwaliteit van het ontwerp. Hierbij zijn zij verplicht om hun werk de stand van de wetenschap uit te voeren en daarbij verwijtbare fouten te voorkomen (zie paragraaf 3.3). Ook de wet en regelgeving bieden kwaliteitseisen en randvoorwaarden. Aan deze eisen en randvoorwaarden moet voldaan worden. De meeste van deze punten worden door de wetgevende instanties en de organisaties die de eisen hebben opgesteld nabekeken bij het aanvragen van de bouwvergunning. Hieronder zijn een aantal van de wetten en regelingen weergegeven waaraan moet worden voldaan. Toepassing van wet en regelgeving: o Bouwbesluit o NEN-normen o ARBO-wet o Eisen van de gemeentelijke instanties o Besluit inrichtingseisen drank- en horecawet o Eisen van de nutsbedrijven o Eisen aan toegankelijkheid (‘het gebouw dient bij de publieksruimten toegankelijk te

zijn voor mindervaliden’)

o o o

Veiligheids- en gezondheidsplan Milieuwetgeving Duurzaam bouwen (‘de ambities van het Patronaat zijn vooral gericht op de

luchtbehandelingsinstallaties energiezuinigheid’)

in

relatie

tot

koude/warmte

opslag

en

Door deze maatregelen zou het ontwerp voldoende kwaliteit moeten bevatten. Voor het uiterlijk van het gebouw en de inpassing van de stad is er de welstandscommissie die de kwaliteit van deze punten zou moeten garanderen. 3.10.2.3 Kwaliteit in de uitvoeringsfase De kwaliteit wordt bewaakt door de hoofdopzichter. De hoofdopzichter is dhr. C. Bout, een extern persoon van de Bouwkundig Begeleidings Adviesgroep (BBA). De opzichter heeft een aantal taken en bevoegdheden. Zijn taken zijn om: - erop toezien dat het werk wordt uitgevoerd volgens bestek, tekeningen en extra opdrachten - controleert kwaliteit van het werk - houdt voortgang en veiligheid op de bouw in de gaten - aanwezigheid in bouw-, bouwdirectie-, bouwvoorbereidings-, en coördinatievergadering Daarbij is de opzichter bevoegd om uitvoerende partijen aan te spreken over kwaliteit, veiligheid en voortgang. De opzichter rapporteert aan de directie.

51

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Het schema in figuur 26 geeft weer hoe een probleem tijdens de uitvoering wordt aangepakt. De directie beslist vervolgens welke maatregelen er genomen worden om de kwaliteit op peil te houden, of de kwaliteit lager te gaan inzetten.

Figuur 26 Probleemaanpak tijdens uitvoering

3.10.3 Analyse Door de gemeente was er een hoge kwaliteit van het pand gewenst. Deze had expliciet de gebruiker al in een vroeg stadium betrokken bij het proces om de kwaliteit te waarborgen. Ook bleef de gebruiker aan als adviseur in de uitvoeringsfase door middel van het bijwonen van de vergaderingen met architect, PM en de wethouder. Dit alles heeft geleid tot wijzigingen naar de architect toe, zelfs in de DO fase, waardoor de architect steeds veel dingen moest aanpassen die in het begin al goedgekeurd waren door de gebruiker. Tevens leidde het tot meerwerk in de uitvoeringsfase. Hierdoor kwamen de items tijd en geld onder druk te staan. Voor de gebruiker kan gezegd worden dat het item kwaliteit als “main issue” beschouwd kan worden. Kwaliteit van het pand; daar draait het voor de gebruiker uiteindelijk allemaal om. Die kwaliteit kan gevonden worden in de logistiek in het pand en de wijze waarop de bezoekers en de gebruiker het pand ervaren. De kwaliteit van het pand heeft voor de gebruiker direct invloed op het item geld. Zonder de gewenste kwaliteit is het lastig voor de gebruiker om met het behulp van het pand het gewenste exploitatieresultaat te bereiken. De kwaliteit was voor de architect erg belangrijk, de architect heeft in de ontwerpfase met veel moeite geprobeerd de puzzel op te lossen; er moest op een footprint van 1100 m² meer dan 4000 m² gerealiseerd worden. De functionele eisen zoals in het PvE staan zijn niet gehaald. Alle zalen zijn iets kleiner geworden. De architect heeft continu conform de functionele eisen van het PvE en de nieuwe eisen van de gebruiker gewerkt. Een voorbeeld hiervan is de doorgang voor laden en lossen door het gebouw (De Schluft). In het PvE staat dat dit gewenst was, maar dat het hun onhaalbaar

52

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno leek. Uiteindelijk heeft de architect de doorgang toch in het ontwerp weten te passen. Andere punten in het PvE zijn echter discutabel. Zo werd er gevraagd om een heldere indeling, terwijl dhr. Diederen het doolhof van Piranesi voordroeg. Ook werd er gevraagd om eenvoudig vanuit de centrale hal in de verschillende functies te komen. Dit is gelukt voor de grote/ kleine zaal, maar niet voor het café. De architect heeft wel veel moeite gedaan om dit functionele punt te halen. Voor de rest werd er veel vrij gelaten voor eigen invulling door de architect. Tijdens de uitvoering was de functie van architect directievoering. De kwaliteit die de architect hanteert heeft uiteraard diepe gevolgen voor het budget (en andersom) van de opdrachtgever. Het te kiezen kavel is beïnvloed door de vierkante meters die benodigd waren. De kwaliteitsbeheersing in dit project lag in handen van de directie (de architect) en met als eindbeheerser de PM van de gemeente. De aannemer heeft gezien de scope garant gestaan voor een goede kwaliteit (prestige project). De aannemer heeft aangegeven dat het betrekken van de gebruiker juist een goede stap is geweest om de gewenste kwaliteit te halen en te beheersen. Tijdens het bezoek van het Patronaat heeft de groep een mening kunnen vormen over de kwaliteit van het Patronaat. Dit bezoek bestond voor ons allen uit een uitgebreide rondleiding, en sommige van ons hebben het Patronaat ook tijdens een podia voorstelling bezocht, zodat de kwaliteiten van het ontwerp ook tijdens de uitvoering ondervonden konden worden. De ondervinding van de personen die het Patronaat in uitvoering bezocht hebben is als volgt; goede zalen met betrekking tot geluid en zicht, de routing vanuit en naar de grote zaal is helder, maar de routing vanuit de entree van het pand en ter plaatse van de garderobe is nogal onduidelijk, ook de routing naar het aangrenzende café is onduidelijk. Eindoordeel is echter wel dat het een prettig pand is om te bezoeken, mede ook omdat het pand ruim en vooral licht is opgezet, vergeleken met andere poppodia in Nederland. Ondanks het summiere PvE is het de architect dus blijkbaar toch gelukt om een pand neer te zetten wat toch in grote lijnen voldoet aan de eisen en wensen van de gebruiker en opdrachtgever. De architect was al begonnen met ontwerpen zonder dat het PvE volledig was aangeleverd. Het is duidelijk dat de architect alles heeft geprobeerd om de vierkante meters te halen. De kavel zelf was hier de grootste belemmering voor. Niet alles is hierdoor goed gelukt. Vooral de heldere indeling en routing zonder belemmeringen is niet gehaald. De vierkante meters zijn niet gehaald en moesten worden bijgesteld. De voornaamste reden hiervoor is dat het gekozen kavel eigenlijk te klein was. De gemeente had nog overwogen om twee panden te kopen, maar heeft dit vanwege de te hoge prijs niet gedaan. Ook al is de gewenste kwaliteit in grote lijnen gehaald, de groep is van mening dat er een aantal kwaliteitsproblemen tijdens de ontwerp en uitvoeringsfase voorkomen hadden kunnen worden. Het item kwaliteit kent in hoofdzaak één knelpunt, te weten het functioneren van de garderobe. De garderobe is tot op heden (juni ’06) verre van ideaal. Logistiek gezien is deze ruimte voor de gebruiker niet goed ingericht. Voor de garderobe staat nu dan ook een verbouwing geplant. De algehele kwaliteit van het pand wordt door de gebruiker als een groot succes ervaren. De gebruiker is dan ook tevreden met het eindresultaat. De oorzaak voor de matige kwaliteit van de garderobe kan gevonden worden in tijdsgebrek. Tijdens het ontwerp is de garderobe al meerdere malen aangepast omdat het ontwerp niet voldeed aan de wens van de gebruiker. Omdat de fasering van het project doorliep moest er destijds een keuze worden gemaakt voor een van de toenmalige ontwerpen van de garderobe. Het ontwerp van de algehele kwaliteit van het pand, wordt door de gebruiker getypeerd als een ‘groot succes’. Het grootste probleem tijdens het ontwerpen was zoals eerder gezegd dat de vierkante meters niet gehaald zijn die eerst gevraagd werden. Het gekozen kavel is hier de grootste boosdoener van. Voor de rest kan gezegd worden dat er een summier PvE was. Hierdoor heeft de architect veel vrijheid gekregen. Dit is in dit geval goed gegaan. Dit is deels te danken, omdat de architect wist dat in dit geval er druk was vanuit de omgeving om het project te stoppen als de eisen niet gehaald zou worden. De architect is hier volgens ons goed mee omgegaan. 53


Conclusie

Ondanks dat niet alle eisen uit het PvE gerealiseerd konden worden, is de hoge kwaliteit die gewenst was door eigenaar en gebruiker door de architect en aannemer gerespecteerd en uitgevoerd. De invloed van de gebruiker in late stadia, als bestek en uitvoering, heeft weliswaar bijgedragen aan de hoge kwaliteit, maar heeft wel voor vertraging gezorgd. De kwaliteit van het pand heeft direct invloed op het item geld. De kwaliteitsbeheersing in dit project lag in handen van de directie (de architect) en met als eindbeheerser de gemeente (de PM). Ook al is de gewenste kwaliteit in grote lijnen gehaald, de groep is van mening dat er een aantal kwaliteitsproblemen tijdens de ontwerp en uitvoeringsfase voorkomen hadden kunnen worden. De gebruiker is, op de slecht functionerende garderobe na, tevreden met het eindresultaat. Hieruit valt te concluderen dat de architect ondanks een beperkte kavel, beperkte tijd en een summier PvE een ontwerp naar tevredenheid van eigenaar en gebruiker heeft weten te maken. Eindoordeel van de groep is dat het kwalitatief een prettig pand is om te bezoeken, mede ook omdat het pand ruim en vooral licht is opgezet, vergeleken met andere poppodia in Nederland

3.11 Besluiten over faseresultaten 3.11.1 Inleiding Bij de besluiten over de faseresultaten wordt er bekeken op welke momenten er is besloten over te gaan naar een volgende fase. Deze besluiten worden vervolgens in de analyse nagelopen, wordt er bekeken of deze besluiten zijn gefundeerd op voldoende informatie en of er door de besluiten over de faseresultaten problemen zijn veroorzaakt. 3.11.2 Beschrijving De volgende fases hebben zich voorgedaan in het proces; initiatie, definitie, schetsontwerp, voorlopig ontwerp, definitief ontwerp, bestek, aanbesteding, uitvoering, beheer. In tabel 9 zijn de data gegeven waar er is overgegaan naar de volgende fase, of de volgende fase is gestart. Fase Tijdstip Initiatief Januari 1998 Definitie Augustus 1998 Schetsontwerp Februari 2001 Voorlopig ontwerp Februari 2001 Definitief ontwerp Maart 2002 Besteksfase December 2002 Vergunningenfase December 2002 Fase aanbesteding uitvoering September 2003 Sloopfase Oktober 2003 Uitvoeringsfase Januari 2004 Beheersfase September 2005 Tabel 9 tijdstippen van faseovergang

Te zien is dat de fase voor het Schetsontwerp en de fase voor het Voorlopig ontwerp praktisch tegelijkertijd in februari beginnen. Ook de Besteksfase en de Vergunningenfase beginnen nagenoeg tegelijk in december 2002. Voordat er wordt overgegaan naar een nieuwe fase wordt er gecontroleerd op een aantal beheersaspecten. Dit zijn de aspecten die ook hier in het verslag al benoemd zijn, namelijk de GOTIK-aspecten. GOTIK staat voor Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Per faseovergang wordt er gekeken naar de tussentijdse resultaten van deze aspecten, vallen ze nog binnen de gestelde eisen, voldoen ze er nog aan. Tevens wordt er gekeken naar de toekomstige situatie, dreigt er iets mis te gaan, dan zal er gestuurd worden, zodat er bij de overgang zich geen grote problemen zullen gaan voordoen. Een andere mogelijkheid is dat de faseovergang wordt uitgesteld. Een aspect dat dan nog niet op peil is, wordt dan eerst bijgewerkt.

54

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno In figuur 27 is het principe van beslissen over faseresultaten met behulp van de vijf beheersaspecten verduidelijkt. Per fase wordt er beslist om zo met behulp van de beheersaspecten te kunnen beheersen.

•Faseren

•wat

•idee •initiatief

•definitie

•hoe

•hoe te

•ontwerp

•Voorbereiding

•maken •realisatie

•in stand•houden •nazorg

•Pojectresultaat

•Beslissen

TGKIO

TGKIO

TGKIO

TGKIO

•Beheersen beheers aspecten

TGKIO

•projectweg •beheersplannen

•tijd •geld •kwaliteit •informatie •organisatie

Figuur 27 Beslissen over faseresultaten met behulp van de vijf beheersaspecten35

3.11.3 Analyse De besluiten over de faseresultaten zijn voor de adviseurs en zijn adviseurs belangrijk, omdat het proces op een dergelijk moment een fase verder kan gaan en ze op schema kunnen blijven met hun betaalde uren die ze voor het project kunnen wegschrijven. Als een fase enkele keren niet overgaat naar een volgende fase, is het mogelijk dat een adviseur telkens uren moet maken voor een aanpassing, terwijl hij hiervoor niet extra geld krijgt. Voor de projectmanager is het belangrijk dat het project goed verloopt, hij kan met de beheersaspecten sturen op de faseresultaten en daardoor zorgen dat een project door de beslismomenten heen kan komen. De aannemer is bij alleen bij de uitvoeringsfase en bij de beheersfase betrokken. Het is voor hem van belang dat het project bij oplevering wordt aanvaardt door de opdrachtgever. In principe gaat de uitvoeringsfase door op de beheersfase als hij het project naar behoren heeft uitgevoerd. Doordat de PvE-fase en de schetsontwerpfase door elkaar lopen, hebben deze fases elkaar beïnvloedt. Dit betekent dat er is begonnen met ontwerpen voordat het PvE volledig was. Door de complexiteit van het programma zou dit ook niet anders gekund hebben. Of de fase voor het programma van eisen zou veel langer duren en het ontwerp onnodig vastzetten. Deze oplossing kan dus als een geslaagd punt gezien worden. De schetsontwerpfase en de voorlopig ontwerpfase zijn tegelijkertijd begonnen. Hierbij is dus niet de overgang van de fases, volgens de theorie gevolgd. Als deze fases opeenvolgend zouden plaatsvinden zou er per fase beter gestuurd kunnen worden. De auteurs vinden dat de invloed van de wijze besluiten op faseresultaten hebben geleid tot een Proces dat sneller is verlopen. Wel is er een risico gelopen met het tegelijk laten beginnen van de schetsontwerpfase en de voorlopig ontwerpfase, terwijl de pve-fase nog liep. Dit omdat er zo minder gecontroleerd en bestuurd kon worden op de beheersaspecten.

3.12 Omgeving 3.12.1 Inleiding In deze paragraaf wordt de invloed en tevredenheid van de omgeving bekeken zoals die bestaat in de vereniging van eigenaren van het naburige pand, de bewoners van de Ruychaverstraat (aan de

35

Lezing Lousberg, mei 2006

55

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno achterkant van het Patronaat) en de gemeente, die rechts van het Patronaat zit. Ook de politieke omgeving wordt besproken. Vervolgens wordt er geanalyseerd of de omgeving voor problemen heeft gezorgd, of voor eventuele meevallers. 3.12.2 Beschrijving

Gemeente

De gemeente Haarlem wilde met de vier podia; het Concertgebouw, de Schouwburg, de Toneelschuur en het Patronaat, een economische boost geven aan de stad Haarlem. Dit zou veroorzaakt moeten worden door het toerisme dat de stad met de vier podia extra aantrekt en de werkgelegenheid die hierdoor wordt gecreëerd. In de gemeenteraad was de linkse coalitie voor de komst van het Patronaat, terwijl de rechtse oppositie het geld voor het Patronaat liever naar de stadsschouwburg en het concertgebouw zag gaan. Hierdoor was er druk vanuit de politiek.

Gebruiker

De directie van de vier podia zijn in de initiatieffase bij elkaar gekomen. Hierbij is overeengekomen dat zij voor elkaar zouden opkomen tijdens het proces. Het voordeel hiervan was dat deze actoren samen sterker stonden. Hierbij was het Patronaat de zwakste van de vier, ten eerste omdat de politiek verdeeld was over het nut er van en ten tweede omdat zij de kleinste van de vier waren. De gebruiker had niet veel ervaring met het bouwproces. Dit was bij de gemeente ook het geval, maar deze hebben de projectmanager ingehuurd die voor hen de meeste taken aanpakte. De gebruiker kreeg ten eerste zijn uren die hij in het project stak niet uitbetaald en ten tweede had hij niet direct iemand tot zijn beschikking die hem kon informeren over de bouwwereld en de bijbehorende techniek en kennis. Wel heeft de architect veel met de gebruiker aan tafel gezeten om deze de bouwtekeningen te laten begrijpen. Ook is er, verder op in het proces, door de directeur P. Koppen een persoon binnen het Patronaat belast met het project, zodat deze zich er vol op kon storten.36 39

Architect

Ook de architect voelde de druk van de omgeving. Dit werd vooral veroorzaakt door v. Egeraat. Dit is de architect van de stadsschouwburg en staat bekend om het overschrijden van het budget dat hij heeft gekregen. Vanwege de zwakke positie van het Patronaat wilde de Architect P. Diederen persé voor v. Egeraat blijven in het proces, zodat het budget voor het Patronaat niet gekort zou kunnen worden.37

Aannemer

De opdracht vond plaats in de economische recessie. Dit betekende dat continuïteit voor de aannemer vooral belangrijk was. De werkomgeving, die door de contractering is veroorzaakt heeft er voor gezorgd dat de aannemer zijn coördinatieplicht niet goed kon vervullen.38

Omwonenden

De omwonenden hadden veel geluidsoverlast van het oude pand. Tegen de geluidsoverlast is in het verleden een 14 meter hoge wand van zeecontainers opgericht, maar deze oplossing voldeed ook niet aan de geluidsnorm.39 Met het nieuwe pand is de geluidsoverlast aanzienlijk minder geworden. Tot zover zijn er hierover geen klachten binnengekomen bij de gemeente of het Patronaat. Wel zijn er klachten over het gebruik van de Ruychaverstraat als entree voor de Schluft.40

36 37 38 39 40

Interview Mevr. A. Bergman Paul Diederen, Peter Koppen, lezing bouwkunde d.d. 18-4-2006 Interview Dhr. P. Cupido Interview Dhr. P. Koppen Interview Dhr. J. Kamp

56

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno 3.12.3 Analyse Vooral omwille het publieke karakter van dit project, was het onderwerp omgeving erg van belang voor de gemeente. Binnen de gemeente was het ook nog zo dat de linkse voorstanders in de coalitie het moeilijk hadden om het Patronaat door de gemeenteraad te krijgen. Tevens was er veel oppositie vanuit de omliggende buurt van het Patronaat. Een voorbeeld hiervan is dat de bewoners die direct last zouden hebben van het lawaai en overlast, die door de bouw veroorzaakt zou worden. De gebruiker was bekend met de mening van andere actoren over het project, waaronder de opdrachtgever. De gebruiker wist dat binnen de gemeente (opdrachtgever) het Patronaat niet bij iedereen boven aan de lijst van cultuurprojecten stond. De gebruiker heeft samen met de opdrachtgever er voor gezorgd dat het nieuwe Patronaat er desondanks wel gekomen is. De omgeving heeft een grote rol gespeeld bij het tot stand komen van het nieuwe pand en het kan daardoor voor de gebruiker gezien worden als belangrijk. De architect wist dat er druk was vanuit de omgeving. De gebruiker heeft dit een aantal keer tegen de architect (en PM) gezegd. Er moest snel begonnen worden met de bouw. De rechtse politieke partijen binnen de gemeente Haarlem vonden dat de uitgelopen stadschouwburg voorrang moest krijgen boven het Patronaat met betrekking tot de cultuurprojecten. De problematiek vanuit de omgeving is al vaker terug gekomen bij de vorige punten. Zowel budget, tijd en kwaliteit zijn onder druk komen te staan om dit project gerealiseerd te krijgen. Om alle actoren te kunnen overtuigen moest de gemeente met name in het begin moeite doen om het proces te doen slagen. Het item omgeving heeft in die zin dus aanzienlijke invloed had op alle ander items. De architect heeft de druk goed begrepen en heeft er veel aan gedaan om dit project tot een succes te krijgen. De groep is van mening dat de gebruiker goed naar de signalen uit de omgeving geluisterd heeft en daar adequaat op heeft gereageerd. Als succes kan gezien worden dat de gebruiker er aan bijgedragen heeft dat het nieuwe Patronaat uiteindelijk gebouwd is. Ze hebben de opdrachtgever weten te overtuigen. Het bedrijfsplan zoals opgesteld door de gebruiker heeft veel invloed gehad op de initiatie van het project.41 Het grootste succes is geweest dat het gebouw gerealiseerd is. Het zijn de omgevingssignalen van gebruikers en bestuur van het Patronaat de omwonenden er van, die hebben geleid tot het nieuwe project. Deze signalen gaven aan dat huidige huisvesting te klein was, niet meer voldeed aan de hedendaagse (geluids-)technische eisen en groei niet mogelijk was. Zoals het gebouw er staat kan het een succes worden genoemd.

3.13 Knelpuntenanalyse In dit hoofdstuk zijn de 11 analyseaspecten beschreven en geanalyseerd. In de analyse zijn de uitgangspunten van de verschillende betrokken met elkaar vergeleken. Bij deze vergelijking is in sommige gevallen gebleken dat er sprake is geweest van knelpunten. De relevante knelpunten zullen in deze paragraaf opnieuw naar voren gebracht worden en toegelicht. De knelpunten zijn daarbij gekoppeld aan het analyseaspect waar ze zijn gebleken en komen voor in de volgorde van constatering in het rapport.

1: Nevenaannemers

Dit knelpunt blijkt uit het punt risico. De gemeente neemt een verhoogd risico door in de organisatiestructuur, verschillende aannemers direct te contracteren.

41

Interview Dhr. P. Koppen

57


2: Directievoering door architect

Dit knelpunt blijkt uit het punt risico en organisatie. De directievoerder had nog niet bij eerdere projecten de directie gevoerd. Hierdoor is er een verhoogd risico, omdat er organisatorische problemen zouden kunnen ontstaan.

3: Meerwerkafspraken

Dit knelpunt blijkt uit het punt risico, contracten en organisatie. De projectleider van Ballast Nedam heeft op eigen initiatief meerwerk uitgevoerd.

4: Afstemmingsproblemen adviseur – installateur

Dit knelpunt blijkt uit het punt risico, contracten en organisatie. Doordat in het contract van de adviseur een niet hoog genoeg niveau van uitwerking is gevraagd, zijn er door de complexiteit van het project problemen ontstaan met het verwerken van de installaties in het ontwerp.

5: Coördinatieplicht aannemer

Dit knelpunt blijkt uit het punt organisatie. De coördinatie op de bouwplaats is voor de aannemer lastig uit te voeren, doordat er geen contractuele verbinding is met de nevenaannemers.

6: Beslissingsbevoegdheid directievoerder

Dit knelpunt blijkt uit het punt organisatie en informatie. De beslissingsbevoegdheid lag niet bij de directievoerder, maar bij de PM. Hierdoor is er een indirecte communicatielijn ontstaan.

7: Aanvraag sloopvergunning

Dit knelpunt blijkt uit het punt tijd. De sloopvergunning is door de gemeente (opdrachtgever) drie maanden te laat aangevraagd. Dit heeft vertraging in het proces veroorzaakt.

8: Aanbestedingsperiode voor uitvoering

Dit knelpunt blijkt uit het punt tijd. Doordat er beperkte tijd was voor het doornemen van het bestek, zijn bepaalde uitvoeringstechnische knelpunten niet tijdens de aanbesteding gesignaleerd en dus pas later tijdens de uitvoering ontdekt. Dit heeft voor vertraging en meerwerk gezorgd.

9: Invloed gebruiker

Dit knelpunt blijkt uit het punt kwaliteit. De langdurige invloed van de gebruiker heeft op verschillende momenten tot vertraging geleid. De hierboven genoemde knelpunten staan opgesomd in figuur 28 met de daarbijbehorende fase, alwaar het knelpunt gesignaleerd is. Daarnaast staat in figuur 29 aangegeven op welke fasen het betreffende knelpunt betrekking heeft.

58


Figuur 28 Signalering knelpunten

Figuur 29 Werkelijke betrekking op analyseaspecten

59


4. Verbetervoorstellen 4.1 Invloed gebruiker Een poppodium als Het Patronaat is geen standaard project. Naast het feit dat het een poppodium is en dus veel specifieke kennis vereist, is het een gebouw op een relatief zeer kleine kavel. Dit zorgt voor een lastige opgave voor de architect wat betreft de invulling en logistiek van het gebouw. De opdrachtgever en architect hadden hiervoor een ervaren deskundige nodig op het gebied van poppodia. Uit de analyse is gebleken dat de gebruiker geraadpleegd werd als deskundige gedurende het gehele proces. Tijdens het proces bleek echter dat een andere zaak ook een belangrijke plek innam voor de gebruiker, namelijk het draaiende houden van het Patronaat op een andere locatie. Bovendien was het nieuwe Patronaat een heel ander soort organisatie dan die in de oude sportzaal. Het kwam erop neer dat de gebruiker zijn handen vol had aan andere zaken. Daarbij kwam dat zij zeer weinig tot geen ervaring hadden in een project als dit, in de functie van adviseur voor het PvE en ontwerp. De bouwtekeningen van de architect werden voor hen pas echt duidelijk toen men bij de bouwfase was aangekomen. Ook konden zij pas in een laat stadium alle wensen wat betreft het ontwerp herkennen en verwoorden. In de huidige situatie werd bijvoorbeeld het PvE pas afgerond tijdens de VO fase. De architect moest al aan het VO beginnen terwijl hij geen complete leidraad had. Tijdens het proces zijn veel eisen vervolgens weer veranderd. Dit ging dan vooral over de inrichting. Het PvE werd samengesteld door een extern bedrijf, DHV, in samenwerking met de gebruiker. Samengevat kan dus gezegd worden dat de gebruiker adviseur was voor het ontwerp van het poppodium, terwijl deze hier niet altijd toe in staat was. Dit kwam door niet aanwezige kennis wat betreft ontwerp(tekeningen) en tijdsgebrek. Hieronder staat een mogelijke oplossing voor dit probleem beschreven.

Huidige situatie

Voorgestelde situatie

Figuur 30 Verbetervoorstel 1

Hoe te realiseren De voorgestelde situatie zoals weergegeven in het diagram kan men als volgt bereiken. In de initiatieffase zou er een ander bureau dan DHV moeten worden ingehuurd, een bureau met ervaring in de poppodiumwereld. Er zijn meerdere nieuwe poppodia gebouwd vlak voor het Patronaat (de Effenaar, 013, de Mezz, etc.), DHV was hier niet bij betrokken. Gezien het portfolio van DHV42 heeft dit bedrijf nauwelijks ervaring met dit soort (cultuur)projecten. Het nieuwe bureau zou vervolgens in dezelfde lijn het PVE opstellen, zoals het ook in de werkelijke situatie met DHV is gebeurd. Dat betekent dus dat het bureau in samenspraak met de gebruiker en de opdrachtgever de eisen en wensen van het PvE opstelt. Door in het beginstadium een ervaren bureau naast de 42

www.dhv.nl (1-5-2006)

60

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno gebruiker te plaatsen kan deze de tekeningen beter vertalen voor de gebruiker hierdoor kunnen veel misverstanden voorkomen worden. De gebruiker kan zo tevens veel beter zijn invloed op het project uitvoeren en kan het onnodige meerwerk voorkomen worden. In de stadia hierna blijft het externe bureau optreden als adviseur en controleur van de gebruiker. Het bureau is vakkundig en kan de tekeningen toetsen aan de vereiste kwaliteit van de gebruiker en opdrachtgever genoemd in het PvE. Hiermee wordt de kwaliteitseis gewaarborgd. Zo kan men voorkomen dat er vertragingen ontstaan door ondeskundig oordeel van de gebruiker. Daarnaast is de verwachting dat het bureau tijdig er voor in zal staan dat alle belangrijke aspecten in het PVE worden vastgelegd. De inbreng van nieuwe aspecten gedurende rest van het project wordt hiermee beperkt, omdat in een eerder stadium alle problemen kunnen worden opgelost. Het externe, ervaren bureau zorgt ervoor dat de gebruiker op tijd de beslissing maakt en dat voldoende informatie is verstrekt om de juiste beslissing te nemen. Op deze manier weten alle actoren eerder en gedetailleerder wat de eisen en wensen zijn, en men kan dus van begin af aan al rekening houden met deze zaken. Dit zal leiden tot minder wijzigingen, minder irritatie en minder tijdverlies. Kenmerken voorstel: • Sneller juiste beslissingen • Minder aanpassingen achteraf (deze kosten veel geld en tijd) • Gebruiker blijft invloed houden, maar wordt ondersteund door mensen met veel ervaring.

61


4.2 Installatietechniek Een groot knelpunt bij dit proces is dat de architect te laat ontdekt dat er tekortkomingen in de adviestekeningen voor de installaties zitten. De enkele lijnen van de adviseur blijken kanalen te zijn die een dikte hebben waar de architect onvoldoende rekening mee heeft gehouden. Deze problemen worden pas ontdekt in de uitvoeringsfase, nadat de installateur zijn tekeningen heeft uitgewerkt en doorgestuurd naar de architect. De architect heeft deze tekortkomingen voorgelegd aan de adviseur. De adviseur heeft opnieuw een advies uitgebracht en deze is voorgesteld aan de installateur. Dit heeft geleid tot vertragingen.

Architect 1. Architectonische tekeningen (arch.)

Installatie adviseur 2. Installatietekeneningen (instal.)

Installatietekeningen (adv.)

5. Architect 3. Installatietekeningen (adv.)

Installatietekeneningen (instal.)

4. Installateur 6. aanpassingen definitieve tekeningen Figuur 31 Stappenplan werkelijke situatie

Voorstel: Hogere niveaueisen van de installatietekeningen van een adviserende installateur, vanaf eind VO fase. In plaats van een adviserende tekening met enkele lijnen, een tekening met de maten van de installaties. Als deze tekeningen eerder in het proces worden geleverd, is er eventueel nog tijd om een extra terugkoppeling te maken tussen installateur en architect. Dit voorkomt fouten en vertraging tijdens de uitvoering.

VOORSTEL COMMUNICATIE VO Architect

Installateur/ adviseur

Figuur 32 Voorstel communicatie

62

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Stap 1 2

3

4

5

6

Werkelijke situatie De architect levert in de VO fase zijn bouwkundige tekeningen aan de installatie adviseur De installatie adviseur maakt voor het bouwkundige plan een installatie advies in de vorm van installatie tekeningen met leidingen aangegeven als een enkele lijn in de tekening.

Voorgestelde situatie De architect levert in de VO fase zijn bouwkundige tekeningen aan de adviserende installateur De adviserende installateur maakt voor het bouwkundige plan een installatie advies in de vorm van installatie tekeningen met leidingen aangegeven. Dit zijn geen lijn tekeningen meer. De adviseur verwerkt in de tekeningen tevens dikte van de installaties. Hij is dus tevens installateur in de VO fase. Het Model wordt dus omgezet in een bouwteam. Dit betekent niet dat de adviserende installateur ook de uitvoerende installateur wordt na de aanbesteding.

Na de aanbesteding zijn de nevenaannemers bekend. De opdrachtgever levert de installatie tekeningen van de adviseur aan de installateur zonder deze goed te hebben geanalyseerd. Dit gebeurt in de uitvoeringsfase. De installateur werkt de installatie adviezen van de adviseur uit en legt deze in zijn installatie tekeningen voor aan de architect. De architect ontdekt vele tekortkoming in de uitgewerkte installatie tekeningen. Deze tekortkomingen vloeien voort uit de installatie tekeningen van de adviseur. De architect legt deze problemen voor aan de installatie adviseur. Er ontstaat frictie tussen de adviseur en de installateur, waar de planning onder lijdt. Deze discussies leiden uiteindelijk tot de aanpassingen van de definitieve installatietekeningen.

Na de aanbesteding zijn de nevenaannemers bekend. De opdrachtgever levert de installatie tekeningen van de adviseur aan de installateur. Dit gebeurt in de uitvoeringsfase. De installateur werkt de installatie tekeningen van de adviseur uit.

Tabel 10 Verbetervoorstel 2

Resultaat: De architect kan in het eind van de VO fase al rekening houden met de ruimte die de installaties in beslag nemen. Problemen zoals die zich nu hebben voorgedaan, worden in een eerder stadium opgelost. Bovendien is er meer tijd voor een eventuele extra terugkoppeling, mochten er zaken niet kloppen. Kenmerken voorstel: • Architect tijdig beter op de hoogte van de installaties • Duidelijkheid over de verantwoordelijkheden van de adviserende installateur • Snellere beslissingen met betrekking tot installaties in de uitvoeringsfase Afweging: Als de adviserende installateur de installatietekeningen uitwerkt tot het door ons gestelde niveau dan kunnen de risico’s die ontstaan bij een globale tekening, in een vroeg stadium worden ondervangen. Mochten er nog enkele tekortkomingen in de tekeningen zitten, dan worden deze door de installateur ontdekt bij de uitwerkingsfase. Deze tekortkomingen kunnen dan rechtstreeks met de architect en de adviseur worden gecommuniceerd.

63


4.3 Afstemming bouwwerkzaamheden In de huidige situatie zijn er veel problemen en lichte vertraging ontstaan doordat de gemeente naast de hoofdaannemer de nevenaannemers direct onder hen contracteerden. De gemeente heeft hiervoor gekozen omdat men dan beter invloed kon uitoefenen om zo de factoren kwaliteit en budget te kunnen waarborgen. Tevens behoud de gemeente meer grip op het proces. De actoren zijn niet meer verborgen onder de grote paraplu van de hoofdaannemer. Dit is een vertrouwde methode voor de gemeente Haarlem. Dit alles leidt wel tot meerwerk voor de gemeente om de verschillende actoren goed te kunnen leiden. Voor een opdrachtgever die niet veel gebouwen van dit kaliber heeft neergezet (vanaf de jaren ’70 heeft de gemeente geen grote nieuwbouwprojecten neergezet, alleen renovatieprojecten) kan dit extra risico’s met zich meenemen. Hier heeft het ook deels problemen op de bouwplaats opgeleverd. Er zijn afstemmingsproblemen ontstaan tussen werkzaamheden van hoofd- en nevenaannemers op de bouw. Dit geldt vooral voor de installatietechnische nevenaannemers. Er is hier een probleem geweest, maar er worden hier door verschillende actoren verschillende dingen verklaart. Aan de ene kant over de coördinatieverplichting van de hoofdaannemer en aan de andere kant over de directievoering door de architect. Het is niet duidelijk geworden of iemand schuldig aan deze afstemmingsproblemen is geweest en wie dit eventueel zou zijn. Een feit blijft dat er afstemmingsproblemen waren tussen werkzaamheden van verschillende aannemers. Hieronder worden twee voorstellen gedaan om deze afstemmingsproblemen in het vervolg te voorkomen en om het bouwproces soepeler te laten verlopen. De huidige manier van contractering is als volgt:

Opdrachtgever

Aannemer

Nevenaannemer

Figuur 33 Huidige manier van contracteren

De nevenaannemers zijn direct via aanbesteding gecontracteerd door de opdrachtgever samen met de hoofdaannemer. Het hieronder genoemde verbetervoorstel heeft betrekking op de manier van organiseren.

Voorgestelde situatie A Hoofdaannemer draagt aantal (neven-) aannemers aan, gemeente maakt eindselectie. • gemeente behoudt controle • aannemer kan overweg met nevenaannemer Hierdoor worden door de hoofdaannemer nevenaannemers voorgedragen waar hij mee kan samenwerken, tevens maakt de eigenaar gebruik van de ervaring van de hoofdaannemer om nevenaannemers aan te wijzen die het werk goed kunnen uitvoeren. Gevolg hiervan is dat de samenwerking tussen hoofd- en nevenaannemers soepeler verloopt, waardoor ook de coördinatie makkelijker zal gaan.

64


Opdrachtgever

Aannemer

Nevenaannemer

Figuur 34 Voorgestelde situatie A

Voorgestelde situatie B Aannemer selecteert onderaannemer • aannemer kan overweg met onderaannemer • gemeente wordt ontlast De gemeente raakt deels zijn controle kwijt over het aspect kwaliteit, maar door dit goed te beschrijven en vast te leggen in het bestek wordt het risico dat de factor kwaliteit niet goed wordt uitgevoerd ingedamd. Het geheel zal waarschijnlijk wel iets duurder worden, omdat nu de hoofdaannemer waarschijnlijk een hogere prijs vaststelt voor het totaalplaatje. De extra kopzorgen nemen wel af aangezien de nevenaannemers nu onderaannemers zijn. De verantwoordelijkheid ligt nu bij de hoofdaannemer en niet langer bij de gemeente. De afstemming op de bouwplaats zal geen probleem meer zijn, omdat de onderaannemers nu contractueel zijn verbonden met de hoofdaannemer. Opdrachtgever

Aannemer

onderaannemer Figuur 35 Voorgestelde situatie B

65


5. Beschrijving groepswerk en evaluatie

colleges

PSU

werkplan informatie verzamelen prestenatie patronaat casussen

Week 18 afspraken maken interviews

18 mei 11 mei tentamen hertentamen

Week 19

interviews observatie documentatie

voorbereiden opmaak interviews eindrapport

FASE 1 Project Start Up

Week 20 uitwerking interviews maken van tussenpresentatie keuze uit alternatieven verbetervoorstellen

FASE 2 Concept

Week 21

Week 22

vergelijken met andere casussen

Week 23

raport afronden

uitwerken verbeter voorstellen

presentatie maken

9 JUNI EINDPRESENTATIE

Week 17 28 APRIL PRESENATIE WERKPLAN

Week 16

mei vakantie

7 JUNI EINDRAPPORT

27 april gesprek met begeleider

19 MEI TUSSENPRESENATIE

Onderstaande beschrijving en evaluatie van het groepproces is chronologisch en aan de hand van de projectplanning (zie figuur 36) weergegeven. Alle fases worden geëvalueerd evenals bijbehorende eindproducten van iedere fase. Daarna volgt een conclusie met daarin de successen en knelpunten van het groepsproces. Waarbij aangegeven wordt waar oorzaak en verbetering te vinden is.

FASE 3 Uitwerking

Figuur 36 Fasering groepsproces

5.1.1 Beschrijving Fase 1: Project Start Up

Fase 1: Project Start Up stond in het teken van; kennismaking, teambuilding, werkwijze bepalen en projectverkenning. De start van het vak Process ReDesign was dinsdag 18 april 2006, opening werd gedaan door coördinator ir. L. Lousberg, tevens de groepsbegeleider van groep 1. Na de opening werd er meteen begonnen met een lezing gevuld met bruikbare theorie. De eerste week stonden naast theorie lezingen vooral in het teken van de verschillende casussen. Gedurende de eerste week werden de casussen stuk voor stuk geïntroduceerd door toenmalige betrokkenen bij de bouw van het casus onderwerp. Casus onderwerpen waren door Fridjof van den Berg uitgekozen en waren met name geselecteerd op hun bijzondere architectonische kwaliteiten. Eén van de casussen, de allereerste, was die van het Patronaat in Haarlem. Deze casus werd geïntroduceerd door de heren P. Koppen en P. Diederen, respectievelijk voormalig directeur en architect. De laatste casus werd op maandag 24 april 2006 behandeld. Aansluitend vond de Project Start Up (PSU) workshop plaats onderleiding van dhr. Bellinga.

Het verloop van het PSU workshop ging volgens een strikt tijdschema, wat werd aangegeven door dhr. Bellinga. In totaal werden er vier oefeningen doorlopen. De oefeningen hadden als doel de ervaringen met teamwerk binnen de groep te delen en de kwaliteiten van de individuele groepsleden, evenals de groep als geheel, in kaart te brengen. Ook moest duidelijk worden welken gezamelijke regels en doelen voor het groepswerk konden worden opgesteld. Opmerkelijke uitkomst van de slot oefening, waarin een teamrol diagram werd samengesteld van de groep, was de lage score op het punt voorzitter evenals het punt brononderzoeker. De PSU workshop werd gevolgd door de daadwerkelijke PSU van onze groep. Deze PSU was deels al van start gegaan doormiddel van de oefeningen van dhr. Bellinga. Onderdelen van de PSU workshop: • kennismaking tussen de groepsleden • inzicht krijgen in elkaars doelen/motieven binnen en met het project • afspraken maken over de werkwijze van de groep • randvoorwaarden opstellen aan de uitwerking van het project • informatie verzamelen over het casus onderwerp • opstellen van leerdoelen De PSU had als eindresultaat het samenstellen van het werkplan welke op zijn beurt weer geleid heeft tot de presentatie van het werkplan, de eerste presentatie. Het werkplan beschrijft in hoofdzaak de structuur en aanpak van het groepsproces zoals wij dit tijdens het uitvoeren van project trachten na te streven. In het werkplan is weergegeven: • waar de opdracht uit bestaat

66

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno • • • • •

waar het eindresultaat en andere fase eindresultaten aan moeten voldoen wie wat wanneer gaat doen (planning) hoe kwaliteit gewaarborgd is hoe informatiebeheer plaats vindt verantwoordelijkheden van de groepsleden

De presentatie van het werkplan bestaat uit een verkorte weergaven van hetgeen terug te vinden is in het werkplan. Doel van de presentatie is om andere groepen en de begeleiders te informeren over de procesaanpak van de groep. Punten zoals die zijn behandeld tijdens de presentatie zijn als volgt: • Groepsintroductie; een opsomming van de namen van de groepsleden en de naam van de

groepsbegeleider.

•

Opdracht van de groep; een heldere formulering van de opdracht die wij als groep hebben

•

Organisatie; het organisatie schema (zie figuur 37) met daarbij de verantwoordelijkheden en

• •

t.a.v. het vak Process Redesign.

plichten van ieder groepslid. Tijdschema; de planning (zie figuur 36) zoals deze is opgesteld door de groep met daarin een beschrijving van de fases en de bijbehorende fase eindresultaten. Verwachte problemen; een beschrijving van de knelpunten zoals wij die verwachten te ontdekken en welke volgens ons tot nu toe als interessant beschouwd kunnen worden.

Voorzitster Eindredactrice Coordinatie Suzanne



Groep Architect/ Gemeente

Groep Aannemer/ Patronaat

Alex Shahid Richard Maarten K. (tevens notulist)

Stephan Barry Maarten v. E.

Figuur 37 Groepsorganisatie

5.1.2 Evaluatie Fase 1: Project Start Up De eerste week, bestaande uit theorie colleges en presentatie van de casussen, is door de groep als boeiend en nuttig ervaren. De diversiteit van de casussen was groot en de bijbehorende presentaties waren zeer interessant. Als groep vonden wij de casus die ons werd toebedeeld, het Patronaat, één van de leukere casussen. Dit is te danken aan het feit dat sommige groepsleden reeds bekend waren met het pand omdat zij het regelmatig hadden bezocht in het verleden. Ook de eerste indrukken van het pand verkregen uit de presentatie door de heren P. Koppen en P. Diederen zorgde voor een enthousiaste stemming jegens het project. De PSU workshop onderleiding van dhr. Bellinga is als uitermate nuttig ervaren. Omdat de groepsleden nog niet allemaal goed bekend met elkaar waren was deze workshop uitermate geschikt om een snelle indruk te krijgen van ieder groepslid. Ook was het fijn om direct te zien wat ieders

67

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno verwachtingen en doelen waren met betrekking tot het project. De workshop heeft ons tevens inzicht geven in eventuele zwakheden van de groep als geheel. De PSU die gehouden werd met de groep bracht nog meer inzicht in de werkwijze die wij als groep zouden gaan hanteren. Al snel werd overeenstemming gevonden in de organisatie (zie figuur 37) van de groep en de strikte scheiding van de werkzaamheden. De keuze voor deze manier van organiseren moest in een later stadium enigszins hergeformuleerd worden, hierover wordt verderop in dit hoofdstuk dieper op ingegaan. Onderdeel van de PSU was verkenning van het project door het verzamelen van informatie. Al snel bleek dat er in literatuur weinig specifieke informatie te vinden was over het project. De meeste informatie beperkte zicht tot een omschrijving van hetgeen uiteindelijk gebouwd is, en niet zozeer het bouwproces. Hierdoor werd het voor ons meteen duidelijk dat de noodzaak van goede interviews met de betrokken actoren groot was. De totstandkoming van het werkplan bleek een langzaam proces. Dit is grotendeels te wijten aan de moeizame start die de groep kende, ondanks de PSU workshop. Het project en werkzaamheden waren nieuw voor de groepsleden en dat bracht twijfel met zich mee. De oorzaak hiervan ligt vooral in het feit dat er in het begin weinig informatie over een project beschikbaar is en alle informatie over het proces pas later, aan de hand van interviews wordt verkregen. Het samenstellen van de eerste presentatie gebeurde aan de hand van het werkplan. De presentatie van het werkplan werd door de begeleider als minst goede gezien ten opzichte van alle andere groepen. Volgens ons had de mindere kwaliteit vooral te maken met het feit dat we de presentatie kort, bondig en zakelijk hadden gehouden. Dit bleek na afloop, toen alle presentatie waren geweest. Zo hadden wij het onderdeel projectbeschrijving achterwege gelaten. Dit is een keuze geweest, maar uit de reactie op de presentatie blijkt dat we hier beter wel bij stil hadden moeten staan. Ook hadden wij in de presentatie geen randvoorwaarden en eisen meegenomen waaraan het eindresultaat volgens ons zou moeten voldoen. Er werd ingezien door de groep dat op dit punt het werkplan enige aanpassing vereiste, welke ook geschied is na de eerste presentatie. Ook is er na afloop van de presentatie van het werkplan een korte groepsevaluatie gehouden. Bij deze bijeenkomst werd duidelijk dat het werktempo opgeschroefd diende te worden en dat we met zijn allen de schouders er onder moesten gaan zetten in de volgende fase.

5.2.1 Beschrijving Fase 2: Concept Fase 2: Concept stond in het teken van; informatie verzamelen, analyseren van de informatie, opzetten van het eindrapport, aandragen van eventuele verbetervoorstellen. Doel van deze fase is globaal aan te geven hoe het eindresultaat er uit komt te zien. Om naast de informatie die te vinden was in bronnen zoals internet, vakbladen etc. te komen tot meer inhoudelijke proces informatie moesten er interviews worden afgenomen met de betrokken actoren. Voor het houden van deze interviews werden daarom dan ook afspraken gemaakt met de desbetreffende actoren. Voordat deze interviews plaats vonden is er besloten en gepland om met de gehele groep een rondleiding in het Patronaat bij te wonen. Deze rondleiding werd verzocht door dhr. J. Kamp, werknemer bij het Patronaat. De rondleiding duurde ca. anderhalf uur en elk hoekje van het Patronaat werd bekeken. Tijdens de rondleiding was het mogelijk om vragen te stellen aan dhr. J. Kamp en aan zijn collega, voornamelijk over het huidige gebruik van het gebouw en de verschillen met het vorige gebouw. De vragen die tijdens de rondleiding gesteld en beantwoord zijn door de heer J. Kamp en collega zijn uitgetypt in een kort verslag, te zien in de bijlagen. Bij het maken van de afspraken met de verschillende actoren voor het houden van de interviews werd duidelijk dat niet elke actor per direct beschikbaar was. De verdeling van de interview groepen werd aangehouden zoals deze beschreven was in de organisatiestructuur (zie figuur 37) die terug te vinden is in het werkplan. Omdat het voor ons zeer belangrijk was om de interviews goed te volbrengen, gezien zij de belangrijkste bron van informatie zouden vormen, hebben we er voor gekozen allereerst een plan van aanpak te schrijven voor het houden van een dergelijk interview. Dit plan van aanpak getiteld Interviewtechnieken (zie bijlage A) bevat een omschrijving hoe men een interview dient af te nemen en waar men op dient te letten tijdens een interview. Het document is samengesteld met de hulp van een student Communicatie en een journaliste. Naast dit document is er een document opgesteld met 68

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno daarin de vragen waarop bij elk interview met de desbetreffende actor antwoord op dient te worden verkregen. Dit document wordt tijdens de interviews door één van de groepsleden doorgekeken en er wordt aangegeven welke vragen beantwoord zijn. Op deze manier is het mogelijk om één iemand bij het interview verantwoordelijk te houden voor de sturing van het interview. Tijdens de concept fase hebben we in totaal drie interviews afgenomen te weten die met mevr. A. Bergman (architect), dhr. P. Koppen (gebruiker), dhr. R. Grondel (wethouder). Specifieke vragen voor deze interviews, naast de algemene interviewvragen, werden door de groepsleden opgesteld. Deze vragenlijsten diende als leidraad voor het interview. De interviews an sich werden vastgelegd met behulp van audioopname en daarna uitgetypt en eventueel ter goedkeuring verzonden aan de desbetreffende geïnterviewde. Tegelijk met het regelen en afnemen van de interviews is er bij de verschillende actoren gevraagd naar documenten die van belang waren voor het bouwproces. Na het verkrijgen van de documenten en na afronding van ieder interview kon de informatie verwerkt worden in de beschrijving van de 11 punten uit het analyseraamwerk: scope, risico’s, contract, fasering, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit. Aansluitend werd deze beschrijving vertaald in een analyse per actor. De analyse gebeurde ook aan de hand van bovenstaande 11 punten uit het analyseraamwerk. Invulling aan de analyse werd verkregen door het stellen en antwoord geven op de vragen zoals die opgezet zijn in het semesterboek. Deze vragen zijn: • hoe belangrijk vindt de betrokken actor het desbetreffende item? • hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? • wat vindt de groep daar zelf van? • wat waren de successen en knelpunten? • wat waren daar de oorzaken van? Gelijktijdig met het verwerken van de verkregen informatie uit de interviews werd er gestart met de invulling van het eindrapport. Layout werd bepaald en er werd een begin gemaakt met het schrijven van een aantal hoofdstukken van het eindrapport. Er werd besloten de opbouw van het eindrapport te doen afwijken van hetgeen voorgedrukt staat in het semesterboek. Daar waar in het semesterboek de hoofdstukken beschrijving en analyse los van elkaar staan hebben wij deze samengevoegd. Dit betekend dat aansluitend aan de beschrijving van ieder punt uit het analyseraamwerk de analyse van dit punt geplaatst is. Een andere afwijking ten opzichte van het semesterboek is het item risico’s. Wij hebben er voor gekozen de risico’s te specificeren. Dit hebben we gedaan met de hulp van de punten uit de lezing van dhr. W. Orth van Twynstra Gudde, welke plaats heeft gevonden in de eerste college week. Deze punten zijn: • juridisch/wettelijk • organisatorisch • financieel/economisch • politiek/bestuurlijk • technisch • sociaal/maatschappelijk • ruimtelijk/planologisch Aan de hand van de beschrijving en analyse zijn de knelpunten (zoals wij die zien) in het proces van het Patronaat vastgesteld. Na enig denkwerk en literatuur onderzoek zijn enkele van deze punten vertaald in verbetervoorstellen. Bij het beschrijven van de knelpunten en verbetervoorstellen is er nadrukkelijk voor gekozen om deze zoveel mogelijk te visualiseren met behulp van bijvoorbeeld communicatie- en contractschema's. De tussenpresentatie was opgebouwd volgens de opzet van het uiteindelijke verlag. Het doel van de presentatie is om andere groepen en de begeleiders te informeren over procesvoortgang en eventuele resultaten dier er tot dusver zijn te onderkennen. Ook de visie op het vervolg van het project wordt behandeld tijdens deze presentatie. De presentatie is opgebouwd uit de punten: • Groepsopbouw; de namen van de groepsleden en hun functie binnen de projectorganisatie, •

de werkwijze die de groep gehanteerd heeft. Inleiding; Geschiedenis van het Patronaat, het ontwerp en de context.

69

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno • • • • •

Projectgegevens; Betrokken actoren, het financiële plaatje van het project en cijfermatige weergave van het ontwerp. Analyseraamwerk; Beschrijving van de 11 punten uit het analyseraamwerk te weten, scope, risico’s, contract, fasering, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit en aansluitend aan elk punt de analyse van het desbetreffende punt. Knelpunten; Een overzicht van de knelpunten die tot dusver zijn ontdekt, de fase waarin dit knelpunt ontstond, typering van het soort knelpunt en de betrokken actoren bij het knelpunt. Verbetervoorstellen; Twee verbetervoorstellen die, met de huidige informatie, voor ons als een goed alternatief op het doorlopen proces worden gezien. Vervolg; werkzaamheden die geplant zijn, informatie die nog ontbreekt en de richting die het project op gaat.

5.2.2 Evaluatie Fase 2: Concept Om coördinatie en afstemming van de taken overzichtelijk en duidelijk te houden is er besloten om iedere dag, voordat er gestart werd met de werkzaamheden, een korte vergadering te beleggen. Deze vergaderingen bleken van groot belang maar waren niet voldoende om het proces geheel vloeiend te laten verlopen. De eerste negatieve constatering t.a.v. het groepsproces was het niet volledig werken van de vooropgestelde taakverdeling. De eindredactie lag bij één persoon, zoals voorgesteld in het werkplan. Deze kreeg daardoor echter te veel werkzaamheden. Er is toen besloten aan deze taak een extra groepslid toe te voegen. Gaandeweg fase 2 bleek dat sommige groepsleden bezig waren met taken die elkaar teveel overlapten. Bij constatering van een dergelijk feit is er direct een vergadering belegt waarin het ontstaan van dit probleem werd bekeken. Aansluitend werd het probleem opgelost. Het nakomen van de planning bleek niet altijd mogelijk. Dit was deels te wijten aan externe factoren. Zo was het onmogelijk om in fase 2 alle interviews plaats te laten vinden. Dit omdat sommigen van de betrokken actoren niet direct beschikbaar waren. Het opstellen van verbetervoorstellen bleek ook een lastiger onderdeel dan dat wij van te voren hadden voorzien. Omdat verbetervoorstellen eerst werden gemaakt door één of enkele groepsleden en pas daarna werden voorgelegd aan de rest van de groep, kwam het wel eens voor dat niet de gehele groep akkoord ging met het desbetreffende verbetervoorstel. Oplossing voor dit probleem is deels gevonden in een 'groepsbrainstorm' over de verbetervoorstellen en het eerder voorleggen aan de groep van een nog niet compleet uitgewerkt verbetervoorstel. Op deze manier kon sneller worden bijgestuurd door de groep, de tijd tussen terugkoppelingsmomenten werd hierdoor als het ware korter. Het visualiseren van de knelpunten en verbetervoorstellen heeft er aan bijgedragen dat deze beter uit te leggen waren richting de rest van de groep. Het visualiseren maakte het ook eenvoudiger om verbetervoorstellen aan te passen. De tussenprestatie was inhoudelijk voldoende en er was volgens de begeleider duidelijk te zien dat we als groep goed en productief aan het werk waren geweest. Echter punten van kritiek waren er ook. Deze waren vooral gericht op de manier van presenteren. Er werd te veel informatie gegeven, informatie werd saai gebracht, er was sprake van teveel letterlijk oplezen van hetgeen op de sheet te zien was, er was tijdsnood wegens onvoldoende voorbereiding van de presentatie. Wetenschappelijke bewoording ontbrak op een aantal punten waardoor ontactische stellingen/opmerkingen gedaan werden door de sprekers. Na evaluatie binnen de groep bleken de punten van kritiek terecht. Oorzaak van de punten genoemd als kritiek kwamen volgens ons vooral voort uit onvoldoende voorbereiding. Onvoldoende voorbereiding kwam voort uit de grote werkdruk die er heerste voor de presentatie. Dit kwam niet voort uit gebrek aan energie die in het project werd gestoken maar het onderschatten van de hoeveelheid werkzaamheden. In de groepsevaluatie na afloop van de presentatie is daarom besloten een aparte planning te maken voor de eindpresentatie van fase 3. Op dit laatste punt zal dieper ingegaan worden bij het onderdeel Beschrijving en Evaluatie fase 3: Uitwerking. In de planning en tevens checklist voor de eindpresentatie zullen de punten van kritiek worden meegenomen. De vragen die betrekking hebben op de inhoud van het project gesteld door de begeleiders bij de tussenpresentatie zullen worden verwerkt in de volgende fase.

70


5.3.1 Beschrijving Fase 3: Uitwerking Fase 3: Uitwerking stond in het teken van; uitwerken van het eindrapport, informatie verzamelen, analyseren van de informatie, uitwerken van verbetervoorstellen en vergelijkingen maken met verwante projecten. Doel van deze fase is het rapport op een dusdanig manier te hebben afgerond dat er sprake is van een kwalitatief hoogstaand rapport. Het rapport moet zich lenen om deels openbaar gemaakt te kunnen worden. Aangezien we in fase 2 niet alle actoren hebben kunnen interviewen zijn we hiermee verder gegaan in fase 3. De aanpak van de interviews geschiedde op dezelfde manier als in de vorige fase. Het grote verschil in de interviews in fase 3 was het feit dat we nu meer kennis hadden van het bouwproces en we dus nog specifiekere vragen konden stellen aan de actoren. Het was zelfs mogelijk om de verbetervoorstellen deels aan de actoren voor te leggen. Actoren geïnterviewd in fase 3 zijn de heren N. Smulders (projectmanager) en P. Cupido (aannemer). Gelijktijdig met het voorbereiden van de interviews werden vragen opgesteld voor de actoren die reeds geïnterviewd waren. Deze vragenlijsten waren bedoeld om zaken die voor de groep nog niet geheel duidelijk waren te verduidelijken. Na de interviews met de actoren konden de overige analyses worden gemaakt. Ook werden de analyses gemaakt in fase 2 aangevuld met de informatie verkregen uit de vragenlijsten verstuurd naar de actoren. De analyses werden eerst per actor gemaakt waarna alle analyses per punt van het analyseraamwerk werden samengevoegd. De samengevoegde analyse werden op hun beurt weer toegevoegd aan de beschrijving. In fase 1 (project start up), waarin het plan van aanpak is gemaakt, leek het de groep een goed idee om het Patronaat te vergelijken met referentieprojecten. Deze vergelijking zou zich moeten richten op het bouwproces dat bij de andere poppodia gebruikt is. Aan de hand hiervan kan worden bijvoorbeeld worden bekeken wat de vooren nadelen zijn van de hoeveelheid invloed van de gebruiker in het bouwproces en op welke manier deze invloed kan geschieden ontwerpproces en uitvoering. Helaas heeft de groep, bij het vaststellen van dit plan van aanpak, zich niet beseft dat het inzicht krijgen in de processen van andere poppodia, al is het globaal, erg veel tijd vergt. De hoeveelheid tijd dat gemoeid gaat met het vergelijken van de poppodia is vrijwel evenredig aan de tijd die het informatie vergaren en verwerken voor het Patronaat vergt. Er is dus besloten dit niet door te zetten, aangezien het inzicht verkrijgen in het proces van het Patronaat en het analyseren ervan al de gegeven tijd in beslag nam. De verbetervoorstellen zijn opgesteld aan de hand van de knelpunten. De groep heeft afgewogen welke knelpunten het meest geschikt waren om verbetervoorstellen voor op te stellen. Naast de verbetervoorstellen die er waren opgesteld in fase 2 zijn er een aantal bijgekomen. Het opstellen van verbetervoorstellen gebeurde door een aantal groepsleden. Deze visualiseerde de verbetervoorstellen en legde die daarna voor aan de groep. Eventuele aanpassingen aan de verbetervoorstellen werden gedaan door andere groepsleden. Om het grote probleem van tijdsgebrek, dat heerste ten tijde van de tussenpresentatie, te voorkomen is er een aparte planning en organisatie gemaakt voor de laatste week van het groepproces, voor de eindpresentatie. De organisatie in deze week was er op gericht om de groepsleden die de eindpresentatie zouden gaan doen tevens verantwoordelijk te maken voor het maken daarvan. Zij zijn ook verantwoordelijk voor het geven van een proefpresentatie aan de overige groepsleden en begeleider de dag voor de eindpresentatie. De andere groepsleden zijn in deze week bezig met het afronden van het verslag. Dit afronden behelst met name het correct formuleren van het geen geschreven. Hierna zullen zij taken uitvoeren voor de groep die verantwoordelijk is voor de eindpresentatie. De planning en organisatie in de laatste week ziet er schematisch uit zoals weergeven in figuur 38.

71

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Taken

maandag

dinsdag

woensdag

donderdag

vrijdag

Presentatie maken Presentatie oefenen Verslag afronden

Groep 1

•

Verantwoordelijk voor het voordragen van de presentatie

Groep 2

•

Overige groepsleden

•

Dag waarop eindrapport dient te worden ingeleverd

•

Dag waarop presentatie plaatsvindt

• Groep 1 en 2 Figuur 38 Organisatie en planning laatste week

Bij de afronding, de eindredactionele verwerking van het verslag werd er vooral op gelet of het rapport wel aan de eisen en randvoorwaarden voldoet zoals deze waren opgesteld in het werkplan. De belangrijkste eisen en randvoorwaarden waren: • In het rapport moeten alle punten zoals die genoemd zijn in het semesterboek aanwezig zijn • Alle feiten, citaten en theorie moeten voorzien zijn van bronvermelding op correcte wijze • Het rapport moet in een wetenschappelijke toon geschreven zijn • Het rapport dient van dien aard te zijn dat delen van het rapport openbaar moeten kunnen worden gemaakt • Informatie moet respectvol zijn verwerkt in het verslag • Eigen interpretatie en mening moet vooral voorkomen worden en indien onmogelijk weloverwogen zijn • De gekozen en uitgewerkte verbetervoorstellen dienen afgewogen te zijn op basis van hun toepasbaarheid in de praktijk De eindpresentatie heeft als doel om jegens de andere groepen en begeleiders onze projectaanpak, de werkwijze en het eindproduct te tonen en verdedigen. Hieruit moet blijken in welke mate het werkplan is uitgevoerd. De eindpresentatie is opgebouwd volgens de opzet van het definitieve rapport zoals dit woensdag 7 juni is ingediend. De presentatie is opgebouwd uit de volgende punten: • Groepsopbouw; de namen van de groepsleden en hun functie binnen de projectorganisatie, • • • • •

de werkwijze die de groep gehanteerd heeft. Projectgegevens; Geschiedenis van het Patronaat, betrokken actoren, het financiële feiten behorende bij het project en cijfermatige weergave van het ontwerp. Beschrijving; Beschrijving van de 11 punten uit het analyseraamwerk te weten, scope, risico’s, contract, fasering, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit en aansluitend aan elk punt de analyse van het desbetreffende punt. Analyse; Een overzicht van de knelpunten die zijn ontdekt, de fase waarin dit knelpunt ontstond, typering van het soort knelpunt en de betrokken actoren bij het knelpunt. Verbetervoorstellen; De verbetervoorstellen die, door ons als een goed alternatief op het doorlopen proces worden gezien en toepasbaar zijn in de praktijk, tonen van probleemstelling, oplossingen en overwegingen. Evaluatie en conclusie; Evaluatie van het groepsproces, een conclusie met daarin de algehele ervaring van de groep, leermomenten, knelpunten en successen.

72


5.3.2 Evaluatie Fase 3: Uitwerking Zoals reeds eerder vermeld, waren er enige onduidelijkheden over het proces van het Patronaat. Het besluit om de reeds geïnterviewde actoren te vragen om opheldering met behulp van een vragenlijst bleek een goede keus. Met deze antwoorden, en de antwoorden verkregen uit de interviews die plaats hebben gevonden in fase 3 hebben, is er meer duidelijkheid verkregen. Met behulp van de nieuw verkregen informatie en de uiteindelijke analyses konden de verbetervoorstellen herontworpen worden. Dit had grote gevolgen voor de verbetervoorstellen zoals deze gepresenteerd zijn tijdens de tussenpresentatie. Deze zijn grotendeels veranderd en sommige verbetervoorstellen zijn komen te vervallen. Overeenstemming bereiken over de verbetervoorstellen bleek geen makkelijke opgave. Er vonden groepsbijeenkomsten met felle discussies. Deze discussies waren nodig om verbetervoorstellen te optimaliseren en de voltallige groep achter het voorstel te krijgen. In het semesterboek staat vermeld dat er een vergelijking van het project/proces met andere groepen dient plaats te vinden. De groep heeft er voor gekozen dit onderdeel te vervangen door het onderdeel vergelijken met aanverwante projecten. Deze aanverwante projecten hier bedoeld zijn de podia die tegelijk met het Patronaat zijn gebouwd in Haarlem. Tevens is er een vergelijking gemaakt tussen andere poppodia in Nederland. Zoals reeds vermeld in de voorgaande beschrijving is door tijdsdruk deze vergelijking achterwegen gebleven. Onze groep ziet dit als een jammerlijk feit. Volgens onze mening had dit een andere, frisse, kijk kunnen bieden op het geen nu geanalyseerd. Ook zou het volgens ons goed mogelijk zijn dat dit gevolgen zou hebben voor de verbetervoorstellen zoals deze nu zijn opgesteld. Zoals reeds vermeld in fase 2 is er afgeweken van de opbouw van het rapport zoals weergegeven in het semesterboek. In het semesterboek worden beschrijving en analyse van elkaar gescheiden. Onze groep heeft er echter voor gekozen dit samen te voegen. Door elk punt uit het analyseraamwerk te voorzien van beschrijving en analyse vormt zich een vloeiende opbouw van het rapport. Hierdoor trachten we te voorkomen dat de lezer heen en weer gaat bladeren tussen beschrijving en analyse. Het loskoppelen van beschrijving en analyse zou volgens de groep voor onduidelijkheid kunnen zorgen. Het afronden van het verslag bleek veel tijd te vergen. Dit was o.a. te wijten aan het feit dat er een groot aantal verschillende schrijfstijlen werd gehanteerd binnen de groep. Naast dit feit was er een gebrek aan structuur in het concept rapport. Het rapport was volgens de groep niet eenvoudig te lezen en te begrijpen door een iemand van buiten de groep. Ook bleken de verbetervoorstellen zoals ze in het conceptrapport waren geplaatst niet overeen te komen met het idee dat een ieder groepslid bij dit verbetervoorstel had. Het aanpassen van de vorige punten heeft geresulteerd in een hoge werkdruk en een hoog werktempo. Het eindproduct moest voldoen aan de eisen en randvoorwaarden zoals die er waren in het werkplan. Volgens ons oordeel is dat dit gelukt is. Ten tijde van het schrijven van dit hoofdstuk van het rapport was de eindpresentatie nog niet geschiedt. Dit omdat de eindpresentatie heeft plaatsgevonden nadat het definitieve eindrapport is ingediend. Zoals het er nu uitziet, is het opstellen van een gedetailleerde planning voor de laatste week een goede zet geweest. Het eindresultaat komt snel dichterbij en op deze manier kan het laatste deel van het proces goed gecontroleerd en bijgestuurd worden. Na afloop van de presentatie zal er een groepsevaluatie gehouden worden waarin het verloop van de presentatie en het voorgaande proces besproken zal worden. 5.4 Ervaringen van het groepsproces Om beter inzicht te kregen in de ervaringen van het groepsproces is er binnen de groep een enquête verspreid (zie bijlage T). Deze enquête is verwerkt in twee grafieken (zie figuur 39 en 40). Omdat blijkt uit de beoordeling van de groep dat de werkdruk nogal hoog was is er een grafiek opgesteld (figuur 39) om te kunnen zien hoe de werkdruk tijdens het groepsproces verlopen is. Het tweede figuur laat zien hoe de beoordeling van de groep was ten opzichte van de punten: gezamenlijk doel, conflicthantering, werkdruk, werktempo, afspraken nakomen, planning, beslissen, betrokkenheid, omgang met kritiek, creativiteit, inzet, leiderschap, informatie vergaring, informatie verwerking, kwantiteit van de faseproducten, kwaliteit van de faseproducten en als laatste punt sfeer. Bovenstaande punten zijn afkomstig uit een verzameling van informatie verstrekt door dhr. Bellinga.

73

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno Tevens is het boek “een praktijkgerichte benadering van organisatie en management” geschreven door N. van dam en J. Marcus leidraad geweest bij het opstellen van de enquête. Werkdruk

10 9 8

Beoordeling

6,5

6 5

7,5

7,2

7 6

6,2

6,6

6,4

6,8

7

7

7

5,6 4,8

5,2

5

4 3 2 1

3 fa se ei nd

fa se Be 2 gi n fa se 3

Ei nd

fa se Be 1 gi n fa se 2

Ei nd

Be gi n

fa se

1

0

Figuur 39 Beoordeling werkdruk

De werkdruk zoals deze ervaren is door de groepsleden kent een stijgende lijn. Gaandeweg het project Proces ReDesign nam de werkdruk toe. Bovenstaande grafiek geeft goed weer dat tijdens fase einden er een piek in de werkdruk ontstond. Verklaring hiervoor is te vinden in het feit dat rond deze tijd de fase-eindproducten moesten worden afgerond. Deze fase-eindproducten bestonden uit het maken van rapporten (werkplan, eindrapport) en het maken van presentaties (werkplanpresentatie, tussenpresentatie en eindpresentatie). Deze pieken in de grafiek hadden verminderd kunnen worden als er een betere/gedetailleerdere planning zou worden gehanteerd. Zoals blijkt uit onderstaande tabel is de ervaring van de groep op de punten werktempo, planning, beslissen en leiderschap, zeer matig te noemen. Het lage werktempo heeft deels te maken met de kwaliteit van de planning. De matige planning zorgde er bij het eind van elke fase telkens voor dat het werktempo enorm omhoog geschroefd moest worden om het betreffende faseresultaat kwalitatief te kunnen afronden. Dat het onderdeel leiderschap uiteindelijk laag zou gaan scoren bij de groepsevaluatie was bij de project start up (PSU) deels al verwacht. Zoals in de evaluatie te lezen was één van de uitkomst van de oefeningen van dhr. Bellinga dat wij als groep een gebrek hadden aan voorzitterschap. Zoals nu blijkt uit de evaluatie hebben wij dit probleem niet weten op te lossen tijdens het project. Het ontbreken van goede leiderschap maakte de groep soms dan ook ietwat stuurloos. Naast deze laag beoordeelde aspecten zijn er ook aspecten die uitblinken in hun hoge beoordeling door de groep, zoals: informatie vergaring, kwantiteit van de faseproducten en de sfeer. De wijze waarop informatie is vergaard is door de groep heeft een hoge beoordeling gekregen doordat; het vergaren soepel verliep, er veel informatie werd verkregen door de groepsleden en het vooraf opgestelde interviewsysteem goed bleek te werken. Volgens de groep verdiende de kwantiteit van de faseproducten ook een hoge score. Wij zijn van mening dat wij in verhouding tot andere groepen zeker niet onder doen voor de hoeveelheid/grote van de faseproducten. Het laatste aspect uit de grafiek, sfeer, heeft een hoge beoordeling gekregen van de groep. Ondanks dat er felle discussies hebben plaatsgevonden is de sfeer binnen de groep altijd zeer prettig geweest. Dit heeft er

74

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno voor ons als groep dan ook toe geleidt dat wij de afgelopen onderwijsperiode als een leuke tijd hebben ervaren.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

7,5

7,6

7,5 6,6

6,8 6,1

6,1

6,3

7,6

7,6

8,1 7,1

7,8 7,1

7,6

8,1

6,1

G ez a Co me nf l lic ijkd th o an el te rin W g e rk Af d sp W ra er ruk ke kte n m na p ko o m en Pl an n Be ing B s O m etro liss ga kk en ng e m nhe et id kr Cr itie k ea tiv ite it In I L Kw n fo e an In rm ide zet r a tit fo tie sc e kw it v rma ve hap rg t a al ar ite n d iev it e erw ing va fa s erk n de epr ing fa odu se ct pr e od n uc te n Sf ee r

Beoordeling

Groepsproces

Figuur 40 Beoordeling groepsproces

5.5 Conclusie Terugkijkend op het verloop van het project Proces ReDesign kan gesteld worden dat betreffende het groepsproces, dit prettig en leerzaam is geweest. Leermomenten die naar voren zijn gekomen uit het groepsproces vallen onder de items: • Samenwerken • Vergaderen • Presenteren • Verdelen van taken • Informatie verwerken • Wetenschappelijke houding • Plannen • Analyseren Bovenstaande punten zijn vaardigheden die essentieel zijn om in teamverband een proces als dit te kunnen doorlopen. Voor alle groepsleden geldt dat het project er aan heeft bijgedragen dat de analysetechnieken en de wetenschappelijke houding, nodig in een dergelijk project, verbeterd zijn. Het nemen van beslissingen gecombineerd met het werken onder tijds- en werkdruk bleek een uitdaging. Het vergde van de groepsleden aanpassingvermogen m.b.t. tot organisatie van het proces en het werken in een relatief grote groep van acht personen. Kijkend naar de groepsontwikkeling gedurende het project zijn er een aantal vijftal fasen te onderscheiden. Deze doorlopen fasen zijn terug te zien als het model van Caple43. De fasen waren: 1. Vorming van de groep: De groepsleden kennen elkaar net. Deze periode kenmerkt zich door het leren kennen en aftasten van elkaar. Er heerst onzekerheid binnen de groep en de groepsleden proberen duidelijkheid te krijgen over wat wel kan en wat niet kan en over het doel van de samenwerking. 2. Verzet in de groep: Na enige tijd gaan de groepsleden meer hun eigen gedrag vertonen. Er ontstaan conflictsituaties. Groepsleden opereren vanuit ‘hun’ kennis en inzichten en proberen 43

‘Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management’, N. van dam en J. Marcus

75

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno dat terug te vinden in de werkzaamheden en het functioneren van het team. Deze fase is belangrijk geweest voor de ontwikkeling van de groep omdat er uiteindelijk duidelijkheid ontstaat over de inbreng van een ieder, posities, meningen, aanpak etc. Er wordt een basis gelegd voor een bepaalde mate van groepscohesie. 3. Normering binnen de groep: Ingezien wordt dat wil men het doel bereiken, dit alleen gaat als er een bepaalde mate van ‘eenheid’ aanwezig is in de groep. In deze fase werd gezocht naar overeenkomsten in de groep. De groepsleden zijn in deze fase meer bereid tot het aangaan van compromissen. Je zou kunnen zeggen dat men meer ‘volwassen’ met elkaar omgaat. 4. Prestatie van de groep: Alles is in deze fase gericht op het doel van de samenwerking, namelijk samen te zorgen voor een goed eindproduct. In deze fase was er sprake van effectief teamwerk. De groep hield zich bezig organiseren en uitvoeren van de werkzaamheden op een dusdanige manier dat een goed eindresultaat mogelijk wordt. 5. Beëindiging van de groep: Het doel van de samenwerking is behaald. Groepsleden zijn trots op het behaalde resultaat. De samenwerking wordt op een prettige manier afgesloten en de leden nemen van elkaar afscheid. Hetgeen waar aan gewerkt is wordt bij de groepsevaluatie door de groep op een positieve manier beoordeeld. Op deze manier wordt kennis verkregen die gebruikt kan worden in de toekomst. Met deze uiteenzetting kan de beschrijving van het doorlopen groepswerk en de evaluatie van het proces worden afgesloten. Er kan uit volle overtuiging worden gezegd dat er veel geleerd is tijdens het groepsproces en dat er een volledig rapport over het proces van het Patronaat is neergezet.

76


Bibliografie Boeken 1. Dam van N., Marcus J., Organisatie en Management, Uitgave: Wolters-Noordhoff Groningen, voorjaar 2005 2. Diederen P., e.a., Projectboek Patronaat & Dynamo, 2005 3. Duijn van M., Jellema 11, Contracteren, Uitgave: ThiemeMeulenhoff bv, 2000 4. Koning A.Z.R., Leijgraaf R.C.E., Chao M., Aan het werk met bouwcontracten, uitgave: Kluwer, 2004 5. Koning de H., Sproncken W., Contractering bij bouwprojecten, uitgave: Elsevier,

2001

6. VROM, UAR 2001, uitgave: S.D.U., 2001 Internetsites 1. http://3voor12.vpro.nl, VPRO (omroep.nl), 15-05-2006 2. http://blackboard.tudelft.nl, TU-Delft, 02-06-2006 3. http://www.bnbo.ballast-nedam.nl, Aannemer Ballast Nedam, 30-05-2006 4. http://www.diederendirrix.nl, Architectenbureau Diederendirrix, 20-05-2006 5. http://www.dhv.nl, advies- en ingenieursbureau, 04-06-2006 6. http://www.haarlem.nl, gemeente Haarlem, 30-05-2006 7. http://www.nieuwsbank.nl, interactief Nederlands persbureau, 11-05-2006 8. http://www.patronaat.nl, Poppodium Patronaat, 15-05-2006 9. http://www.philharmonie.nu, Philharmonie Haarlem, 30-05-2006 10. http://www.theater-haarlem.nl, Stadsschouwburg Haarlem, 30-05-2006 11. http://www.toneelschuur.nl, vereniging Toneelschuur Haarlem, 30-05-2006 12. http://www.vandale.nl, Van Dale Lexicografie, 23-05-2006 Publicaties 1. Gemeente Haarlem, Projectopdracht, nieuwe huisvesting Patronaat (2e druk),

augustus 1998

2. Hoor ten, G.J. (Gemeente Haarlem), Programma van eisen, nieuwbouw Patronaat, juli

2001

3. Lousberg, L., Semesterboek Msc 2 PM RE&H, Process Redesign, maart 2006 Overige stukken 1. Ballast Nedam , Uitvoeringsplanning, , 29-05-2006 2. Diederen Dirrix Van Wylick, Notitie bouworganisatie uitvoeringsfase, 23-09-2003 3. Gemeente Haarlem, Concept overeenkomst (gemeente Haarlem – Diederen Dirrix Van Wilick Architecten), (uitgeprinte versie zonder data en prijzen) 12-05-2006 4. Kuiper A.W. (Gemeente Haarlem), Uitnodiging voor inschrijving, 27-09-2000 Overige bronnen - Colleges / presentaties 1. Bellinga, Project Start Up (PSU), 24 april 2006 2. Chao, M., Redesign, Juridische aspecten, 20 april 2006 3. Van Doorn, A., Ontwerpmanagement, 20 april 2006 4. Hobma, F., Case Studies, 19 april 2006 5. Koolwijk, J., College bouworganisatievormen, 18 april 2006 6. Lousberg, L., Introductie college, 18 april 2006 7. Orth, W., Project evaluatie, 19 april 2006 -

Interviews 1. Bergman, A., projectleider Architect, hoofdkantoor Diederen Dirrix Van Wilick Architecten te Eindhoven, 12-05-2006 (geïnterviewd door Maarten K., Suzanne D., Alex E. en Richard F.)

77

Process Redesign | Patronaat | Gruppo Uno 2. Cupido, P., directeur Ballast Nedam afdeling Noord-West, hoofdkantoor Ballast Nedam afd. Noord-West te Amsterdam, 29-05-2006 (geïnterviewd door Maarten K. en Stephan van de H.) 3. Grondel, R., voormalig wethouder Haarlem, restauratie Amsterdam Centraal NS, 15-052006 (geïnterviewd door Maarten K., Suzanne D., Alex E., Shahid T. en Richard F.) 4. Kamp, J., assistent programmeur/ gebruiker, Patronaat Haarlem, 08-05-2006 (geïnterviewd door Maarten K., Suzanne D., Alex E., Shahid T. Richard F., Barry H., Stephan van de H. en Maarten van E.) 5. Koppen, P., voormalig directeur Patronaat, woning Koppen te Haarlem, 15-05-2006 (geïnterviewd door Barry H., Stephan van de H. en Maarten van E.) 6. Smulders, N., projectmanager gemeente Haarlem, Patronaat Haarlem, 29-05-2006 (geïnterviewd door Suzanne D., Alex E., en Richard F.)

78

AR2R020 Process Redesign Patronaat Haarlem

Recommend Documents