Strategische Agenda 2015 – 2018 April 2015 Status: definitief concept
Inhoud
4.1.5
Samenwerking met de eerste lijn ....................................... 16
Inleiding................................................................................................... 3
4.1.6
Duitsland ............................................................................ 17
Hoofdstuk 1 Missie en kernwaarden ........................................................ 5
4.2
Zorgoverstijgende thema’s ........................................................ 18
Missie .................................................................................................. 5
4.2.1
Patiënt als partner ............................................................. 18
Kernwaarden ....................................................................................... 5
4.2.2
Kwaliteit en veiligheid........................................................ 19
Hoofdstuk 2 Trends en ontwikkelingen .................................................... 6
4.2.3
Elektronisch Patiënten Dossier ........................................... 20
Chronisch zieke patiënten ................................................................ 6
4.2.4
Onderwijs, onderzoek en innovatie .................................... 20
Informatiebehoefte van patiënten ................................................... 6
4.2.5
Goed werkgeverschap en talentontwikkeling ..................... 21
Medisch technologische ontwikkelingen .......................................... 6
4.2.6
Financiële positie................................................................ 22
Rol van de overheid en zorgverzekeraars ......................................... 7
Van strategie naar beleid.................................................................... 23
Hoofdstuk 3. Visie en ambitie MST: het beste verbeterziekenhuis............ 8 Visie ..................................................................................................... 8
Bijlagen:
Ambitie ................................................................................................ 8
Elke dag beter .................................................................................. 8 Veilig, gastvrij en patiëntgericht ....................................................... 8 Samen met patiënten en andere zorgaanbieders ............................. 9 Hoofdstuk 4 Strategische doelstellingen .................................................11 Zorgthema’s........................................................................................11 4.1.1
Oncologie............................................................................11
4.1.2
Tertiaire zorg.......................................................................13
4.1.3
Complexe ketenzorg ...........................................................14
4.1.4
Electieve zorg ......................................................................15
2
Advies werkgroep oncologie Advies werkgroep tertiaire zorg Advies werkgroep complexe ketenzorg Advies werkgroep electieve zorg Advies werkgroep eerste lijn Advies werkgroep Duitsland
Inleiding
rol gespeeld bij de totstandkoming van deze Strategische Agenda. Immers, alleen samen met hen komen we tot een breed gedragen strategie, die aansluit bij wat partijen binnen en buiten MST van ons verwachten. In het ziekenhuisbrede traject - ‘MST op PAD1 naar 2018’ – hebben zes werkgroepen zich gebogen over de vraag hoe MST op weg naar 2018 het beste verbeterziekenhuis van Nederland kan worden. De werkgroepen bestonden uit verpleegkundigen, medisch specialisten, leidinggevenden en medewerkers uit ondersteunende diensten. Zij hebben zich gericht op topklinische zorg, electieve zorg, complexe ketenzorg, oncologie en de samenwerking met de eerste lijn. Daarnaast heeft een werkgroep onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om Duitse patiënten te behandelen.
Voor u ligt de Strategische Agenda van Medisch Spectrum Twente (hierna MST) voor de periode 2015-2018. De agenda beschrijft onze ambities voor de komende vier jaren. Met de verhuizing naar de nieuwbouw, het behalen van de VMS accreditatie, ziekenhuisbrede introductie van Lean/Six Sigma en het verbeteren van onze financiële uitgangspositie zijn belangrijke doelstellingen uit de Strategische Agenda 2012-2015 behaald. Hoog tijd voor nieuwe ambities om MST klaar te maken voor de patiënt van de toekomst.
Gedurende het traject hebben de werkgroepen hun plannen tijdens een aantal conferenties bij andere medewerkers getoetst. Tevens heeft er een externe conferentie plaatsgevonden waar onder andere gesproken is met zorgverzekeraars, patiëntenverenigingen, cliëntenraden, vertegenwoordigers uit de eerste lijn (huisartsen, fysiotherapeuten), verpleeg- en verzorgingstehuizen, de gemeente Enschede, Universiteit Twente en Saxion Hogeschool.
De zorgbehoefte van patiënten in onze regio verandert. Daarnaast stellen zorgverzekeraars, toezichthouders, financiers en wetenschappelijke- en beroepsverenigingen meer eisen aan ziekenhuizen. De vraag is hoe MST hierop kan anticiperen, zodat onze patiënten kunnen blijven vertrouwen op hoogwaardige zorg in de eigen regio. Hierbij speelt uiteraard ook de verhuizing naar de nieuwbouw. Het nieuwe gebouw is ingericht op de patiënt van de toekomst. Dit betekent onder meer dat het werken in zorgpaden en complexe behandelteams wordt ondersteund. Tegelijkertijd is de klinische capaciteit van het nieuwe ziekenhuis kleiner. Deze ontwikkelingen vragen om keuzes. Keuzes over welke zorg wij blijven aanbeiden en voor welke zorg wij samenwerking met andere zoeken, maar ook hoe wij onze zorg voor de patiënt verder verbeteren. Met andere woorden: hoe worden wij het beste verbeterziekenhuis? Die keuzes kunnen wij allen maken met inbreng van onze interne en externe stakeholders. Zij hebben dan ook een belangrijke
Vervolgens heeft een zogenoemde InhoudsOverstijgende Groep de opbrengsten vanuit de werkgroepen samengevoegd tot één overkoepelende Strategische Agenda 2015-2018; het document dat voor u ligt. Hoofdstuk 1 bevat de missie en kernwaarden van MST. Deze zijn niet aangepast in de nieuwe strategie, omdat ze nog steeds staan voor wat wij 1
3
Passie, aandacht en daadkracht
doen en hoe wij dat doen. Elke dag werken wij samen met passie, aandacht en daadkracht aan algemene en topklinische medisch specialistische zorg, onderwijs en onderzoek. Vanuit de missie en kernwaarden bouwen wij verder. Hoofdstuk 2 bevat een korte beschrijving van de trends en ontwikkelingen die zich voordoen bij patiënten en in het ziekenhuislandschap. In hoofdstuk 3 zijn deze trends en ontwikkelingen vertaald naar de visie en ambitie van MST. De doelstellingen die MST voor haar patiënten wil bereiken op de zorginhoudelijke thema’s staan in hoofdstuk 4. Tevens is een aantal doelstellingen geformuleerd op zorgoverstijgende thema’s, bijvoorbeeld voor digitale informatie-uitwisseling of het meten van zorguitkomsten. Tot slot, staan de uitgebreide adviezen van de zorginhoudelijke werkgroepen in de bijlagen.
4
Hoofdstuk 1 Missie en kernwaarden
De kernwaarden vormen de basis voor ons dagelijks handelen, zowel voor onze patiënten als onze samenwerkingspartners. Zij zouden de kernwaarden in onze zorg- en dienstverlening moeten herkennen en ervaren.
MST is in 1989 ontstaan na een fusie tussen twee ziekenhuizen in Enschede (Ziekenzorg en de Stadsmaten) en het rooms-katholiek ziekenhuis Heil der Kranken in Oldenzaal. Daarnaast heeft MST twee buitenpoliklinieken in Losser en Haaksbergen. MST behoort tot de grootste niet-academische ziekenhuizen van Nederland. Het verzorgingsgebied dat MST bedient, bestaat uit ca. 264.000 inwoners. Er werken circa 4.000 medewerkers, onder wie ruim 260 specialisten. Onze missie en kernwaarden zijn een aantal jaren geleden geformuleerd en blijven de komende jaren van kracht.
Missie Het bevorderen van de gezondheid van de inwoners uit de regio Twente is onze kerntaak. Dit hebben wij verwoord in onze missie. Hoe wij onze missie invullen, beschrijven wij in onze visie. Deze is opnieuw geformuleerd voor 2015 – 2018 en staat in hoofdstuk 3. “Medisch Spectrum Twente (MST) is ontstaan om de gezondheid van de inwoners van onze regio te bevorderen door het aanbieden van algemene en topklinische medisch specialistische zorg, onderwijs en onderzoek. MST streeft ernaar dat patiënten de regio niet hoeven te verlaten.”
Kernwaarden Met onze kernwaarden ‘passie, aandacht en daadkracht’ vullen wij onze missie en visie in. Zij geven aan op welke wijze wij continu werken aan het verbeteren van onze zorg voor patiënten.
5
Hoofdstuk 2 Trends en ontwikkelingen
maken patiënten een bewuste keuze voor het ziekenhuis of kliniek waarin zij behandeld willen worden. Hetzelfde geldt voor verwijzers (huisartsen), zorgverzekeraars en zorgaanbieders waarmee wij samenwerken. Patiënten weten ook meer over hun ziektebeeld en mogelijke behandelingen. Zij willen betrokken worden bij hun behandelplan en samen met de arts en hun naasten de beslissingen nemen.
Onze interne en externe stakeholders zijn nauw betrokken geweest bij het bepalen van onze strategie. Van hen leren wij wat er speelt in de wereld rondom MST en hoe wij daarin toegevoegde waarde kunnen blijven bieden voor onze patiënten. Wij signaleren de volgende trends en ontwikkelingen:
Medisch technologische ontwikkelingen Nieuwe medisch technologische ontwikkelingen leiden enerzijds tot een noodzaak voor schaalvergroting en anderzijds tot het aanbieden van zorg dichtbij:
Chronisch zieke patiënten Tussen 2014 en 2040 zal het aantal inwoners in de regio van MST toenemen met 3,5%, ten opzichte van een landelijke groei van bijna 6%. De bevolking groeit dus minder hard dan gemiddeld. Opmerkelijk is echter, dat het aantal inwoners boven de 70 jaar in diezelfde periode toeneemt met maar liefst 70%. Dit heeft grote gevolgen voor de zorgvraag in de regio. Oudere mensen hebben vaak meerdere (chronische) ziekten tegelijk. Immers, door de medische mogelijkheden overleven zij vaker ziektes, maar zij houden daar wel beperkingen aan over. Om de vergrijzing te kunnen bekostigen, moeten mensen langer doorwerken. Dit veroorzaakt een groei van arbeidsgerelateerde ziektes. Ook onder jongeren neemt het aantal chronische ziekten overigens toe, vanwege een ongezondere leefstijl. Ongeveer 5,3 miljoen Nederlanders (31,8%) hebben één of meer chronische ziekten. Vanaf 75 jaar geldt dit voor bijna 80% van de mensen. Psychische stoornissen, hart- en vaatzieken en kanker veroorzaken de meeste ziektelast.
Informatiebehoefte van patiënten Patiënten hebben andere verwachtingen van de dienstverlening van zorgaanbieders. Zij delen vaker hun ervaringen over de zorg. Op basis van informatie over de kwaliteit, wachttijden en ervaringen van anderen,
6
De kennis over diagnoses en behandelingen neemt exponentieel toe. Hierdoor worden steeds hogere eisen aan de kennis en vaardigheden van zorgprofessionals gesteld. Dit vertaalt zich door in verdergaande subspecialisatie. Schaalvergroting treedt op om deze gespecialiseerde teams en de bijhorende infrastructuur efficiënt te kunnen benutten. Overigens draagt schaalvergroting ertoe bij dat het eenvoudiger is om uitkomsten te meten die relevant zijn voor de patiënt. Een andere ontwikkeling is dat minder ingrijpende (electieve) behandelingen steeds vaker in gespecialiseerde klinieken plaatsvinden. Het gaat veelal om de behandeling van overwegend gezonde patiënten. Bovendien nemen de mogelijkheden voor informatie-uitwisseling tussen patiënten, huisartsen en ziekenhuizen toe. Ook het toepassen van thuistechnologie of ‘point-of-care’ technologie maken dat andere vormen van zorgverlening mogelijk zijn of worden. Voorbeelden in het land zijn huisbezoek, huisartsenbedden, diagnostische of meekijkconsulten. De zorg wordt hierdoor dichterbij de patiënt
aangeboden en de patiënt komt minder in het ziekenhuis. De druk vanuit verzekeraars op substitutie naar de huisartsen neemt toe. En de teruglopende verpleegduur in het ziekenhuis vraagt om nauwe samenwerking met de omringende verpleeg- en verzorgingstehuizen, thuiszorg en revalidatiecentra, om een sluitende voortzetting van behandelingen te realiseren. Rol van de overheid en zorgverzekeraars De overheid zal de komende jaren de hand op de knip willen houden en blijven streven naar de in de macroakkoorden toegestane groei in de curatieve zorg. Dat betekent, dat ook zorgverzekeraars moeilijk afstand kunnen (en willen) doen van het instrumentarium van plafonds en aanneemsommen; ook al is er een toenemende wens bij ziekenhuizen en zorgverzekeraars om tot ‘P x Q’2 afspraken te komen. Verder kiezen steeds meer verzekerden voor een budgetpolis (een polis waarbij de verzekeraar de zorg selectief inkoopt en de verzekerde een lagere premie betaalt). Daarnaast zet de overheid in op het inzichtelijk maken van kwaliteitsinformatie, door onder andere uitkomstmonitoring en het centraal ontwikkelen van richtlijnen te stimuleren. Tot slot, nemen de (politieke en financiële) mogelijkheden voor grensoverschrijdend verkeer van patiënten toe. Bovendien lijkt de barrière voor patiënten om de grens over te steken heel langzaam te verdwijnen. Dit leidt er in de Euregio toe, dat meer afspraken over grensoverschrijdende zorg worden gemaakt.
2
Prijs maal hoeveelheid
7
Hoofdstuk 3. Visie en ambitie MST: het beste verbeterziekenhuis
Deze visie is verder uitgewerkt in onze ambitie.
Ambitie Elke dag beter Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven, vragen patiënten, verwijzers, zorgverzekeraars en andere zorgaanbieders steeds meer inzicht in de kwaliteit van de behandelingen MST aanbiedt. Zij baseren hun keuze voor MST op de kwaliteit (toegevoegde waarde) van onze behandelingen.
Op basis van deze ontwikkelingen bij de patiënt en in het zorgveld, kiest MST koers. Bepalend hierin is uiteraard ook onze nieuwe werkomgeving die ons nieuwe mogelijkheden biedt. In september 2015 wordt de eerste fase van de verbouwing in Oldenzaal opgeleverd. In januari 2016 betrekt MST het nieuwe gebouw aan het Koningsplein. Later dat jaar wordt ook de laatste fase van het vernieuwde gebouw in Oldenzaal opgeleverd, gevolgd door de verbouwde locatie aan de Haaksbergerstraat in 2017.
Wij onderscheiden ons door de toegevoegde waarde van onze verleende zorg inzichtelijk te maken, ook wel Value Based Health Care genoemd. De toegevoegde waarde bepalen wij op basis van (medische en verpleegkundige) zorguitkomsten die voor de patiënt relevant zijn. Ook brengen we daarbij ervaringen van patiënten en bezoekers in kaart.
Op basis van de geschetste interne en externe ontwikkelingen hebben wij voor de jaren 2015-2018 een visie ontwikkeld. Bij het nemen van besluiten op het gebied van zorg of bedrijfsvoering toetsen wij de plannen aan onze visie. Deze vormt een leidraad voor onze keuzes en handelingen voor de komende vier jaar. Onze visie is:
Samen met de andere Santeon ziekenhuizen zetten wij verbeterprogramma’s op om de toegevoegde waarde van onze zorg te meten. De resultaten tonen onze successen aan, maar geven tevens weer wat er beter kan. Door continu onze uitkomsten te meten en op basis daarvan onze zorg te verbeteren, worden wij elke dag een stukje beter.
Visie
Alle medewerkers in MST werken continu aan een cultuur waarin verbetering van de zorg en het terugdringen van risico’s en onbedoelde schade aan de patiënt centraal staan. Medisch Spectrum Twente is een veilige omgeving voor patiënten, bezoekers en medewerkers en levert voor de patiënt kwalitatief hoogwaardige medisch specialistische zorg. Afhankelijk van het type zorg werken wij samen met andere zorginstellingen om een breed aanbod van algemene, maar ook complexe zorg in de regio beschikbaar te houden.
De ambitie van MST is dan ook om het beste verbeterziekenhuis van Nederland te worden. Veilig, gastvrij en patiëntgericht In de nieuwbouw hebben wij, naast medische kwaliteit, meer oog en aandacht voor de belevingswereld van de patiënt. Zo maken we een warmer en meer bevlogen ziekenhuis.
8
Onze zorgprocessen zijn georganiseerd vanuit de behoeften van de patiënt. Aanverwante specialismen zijn logisch bij elkaar gepositioneerd, zodat wij multidisciplinaire zorgtrajecten kunnen bieden. Deze zijn georganiseerd rondom de zorgbehoefte van de patiënt.
huidige applicatielandschap vervangen. Het EPD komt de veilige informatie-uitwisseling tussen diverse behandelaren ten goede. Bovendien krijgt de patiënt inzicht in de eigen medische gegevens, waarmee we inspelen op de informatiebehoefte van de patiënt. Tot slot kunnen de patiëntgegevens anoniem uit het EPD worden ontsloten om gemakkelijker inzicht te krijgen in de zorguitkomsten van behandelingen.
De veranderingen in de nieuwbouw stimuleren ons ook om na te denken over de mogelijkheid om het RVE-model (resultaatverantwoordelijke eenheden) door te ontwikkelen naar klinische centra3. Om beter te kunnen inspelen op de behoeften van patiënten, kan het duaal management van een RVE of klinisch centrum ruimere bevoegdheden krijgen. Daarvoor is nog wel nodig dat voldoende relevante informatie voor handen is over kosten en uitkomsten van zorg.
Samen met patiënten en andere zorgaanbieders Bij het MST zijn patiënten partners in het zorgtraject. De patiënt is voor ons een volwaardig gesprekspartner, medebehandelaar en regisseur in het zorgtraject. In een open, respectvolle dialoog stellen we samen met de patiënt het zorgtraject vast. Wij bespreken samen resultaten en verwachtingen, wensen en grenzen.
Patiënten en bezoekers krijgen de beste zorg én persoonlijke service in MST. Zij zijn onze ‘gasten’ en we willen ze zo goed en hartelijk mogelijk verzorgen en ontvangen. Wij ontvangen patiënten en bezoekers in een gastvrij ziekenhuis. Door de oprichting van een KlantContactenCentrum verbetert de telefonische bereikbaarheid en zijn de doktersassistenten op de poliklinieken beter in staat om specifieke vragen te beantwoorden. In de kliniek wordt een standaard werkwijze ingevoerd. Bovendien besteden onze roomservicemedewerkers tijd en aandacht aan de voeding en het algemene welzijn van onze patiënten gedurende hun verblijf.
Wij vragen actief naar feedback over de medische kwaliteit én de patiëntervaringen, zodat we hiervan kunnen leren en in de toekomst nog beter op wensen kunnen inspelen. Daarnaast werken wij intensief samen met andere zorgaanbieders, zowel binnen als buiten de regio. Waar nodig, formaliseren wij deze samenwerkingsverbanden. Wij zoeken actief en creatief naar innovatieve samenwerkingsverbanden, zodat patiënten op het juiste moment door de juiste behandelaar geholpen worden. Ons uitgangspunt is dat patiënten de regio niet hoeven te verlaten. En als dat, vanwege de complexiteit van een behandeling wel moet, verwijzen wij patiënten naar de juiste zorgaanbieder.
We realiseren ons dat wij een wezenlijke bijdrage leveren aan ingrijpende gebeurtenissen in het leven van de patiënt. Daarom hebben wij oprechte aandacht voor patiënten, hun emoties en kwetsbaarheid. Hier hebben we tijd voor, doordat we ons werk waar mogelijk optimaliseren. Een nieuw Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) zal vanaf 2016 gedeeltelijk het
Kortom, door uitkomsten te meten, de fysieke en digitale omgeving te verbeteren, door nauwer samen te werken met de patiënt en partners om ons heen en door innovatie en professioneel leiderschap, wil MST de
3
Waarbij een klinisch centrum een logische bundeling van RVE-en behelst, zoals het VrouwKind Centrum en het Thoraxcentrum.
9
beste zorg voor zijn patiënten aanbieden. We werken continu aan verbetering en daarmee aan onze ambitie om het beste verbeterziekenhuis van Nederland te zijn. Deze uitgangspunten staan centraal in onze strategische doelstellingen. In hoofdstuk 4 staan, uitgesplitst in diverse thema’s, de strategische doelstellingen voor de periode 2015-2018.
10
Hoofdstuk 4 Strategische doelstellingen
Deze staan in 4.1.
We kunnen deze ambitie alleen waarmaken als we deze vertalen in concrete strategische doelstellingen voor 2015 – 2018.
Daarnaast spelen diverse overkoepelende onderwerpen die voortkomen uit onze ambitie om de zorg voor onze patiënten continu te verbeteren en een veilig en gastvrij ziekenhuis te zijn. Het gaat daarbij om: de implementatie van een EPD, doorontwikkeling van het kwaliteit- en veiligheidssysteem, onderwijs, onderzoek en innovatie, goed werkgeverschap en het verstevigen van de financiële positie van het ziekenhuizen.
Zoals geschetst, is de zorg in beweging. Enerzijds zien wij schaalvergroting, anderzijds komt de zorg dichterbij. Het is onze ambitie om er in samenwerking met partners voor te zorgen dat de patiënt op het juiste moment door de juiste behandelaar wordt geholpen. Dit roept voor MST een aantal concrete vragen op:
Als antwoord hierop hebben wij strategische doelstellingen benoemd op het gebied van deze zorgoverstijgende thema’s. Deze staan in 4.2.
Welke behandelingen willen wij (blijven) aanbieden en hoe kunnen wij deze het beste organiseren? Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de oncologische behandelingen, laag-complexe, hoog volume behandelingen of complexe, tertiaire zorg. Wat betekent het voor ons dat electieve behandelingen vaker naar gespecialiseerde centra gaan? Hoe kunnen wij – samen met partners - ketens van zorg aanbieden die aansluiten bij de zorgbehoefte van de patiënt? Hoe kunnen wij beter samenwerken met de eerste lijn en bijvoorbeeld omringende verpleeg- en verzorgingstehuizen, thuiszorg en revalidatiecentra, om een sluitende voortzetting van behandelingen te realiseren? Welke zorg kunnen wij in deze tijd juist naar ons toetrekken of anders organiseren om meer patiënten te helpen en financieel sterker te staan?
4.1 Zorgthema’s 4.1.1
Oncologie
Ambitie MST zorgt voor de best mogelijke oncologische zorg in Twente. Daarbij hebben wij oog voor de patiënt en de gehele zorgketen. Op het gebied van kwaliteit en innovatie lopen wij voorop. Op belangrijke speerpunten spelen wij een hoofdrol binnen Nederland. Realisatie ambitie Een stevige basis voor deze ambitie is het inrichten van een multidisciplinair plein in de nieuwbouw dat het middelpunt vormt van de oncologische zorg. Hier kunnen zorgverleners goed samenwerken en kennis delen, zodat de patiënt deskundig, snel en efficiënt kan worden geholpen. Daarnaast wordt een zorgconcept neergezet met vier kernelementen:
Als antwoord hierop, hebben we strategische doelen benoemd op zes thema’s: oncologie, tertiaire zorg, complexe ketenzorg, electieve zorg, samenwerking eerste lijn en patiënten vanuit Duitsland.
11
(1) Continu meten en verbeteren van kwaliteit van zorg. Om de beste kwaliteit te leveren voor patiënten, werken wij met dedicated teams per tumorsoort. Hierin staat continu verbeteren centraal. Wij hebben duidelijke uitkomstindicatoren per tumorsoort en voor de oncologie als geheel.Deze indicatoren worden continu gemeten. Op basis van de gemeten kwaliteit en analyse van complicaties, wordt de zorg verbeterd. Deze werkwijze is volledig ingebed in de dagelijkse werkzaamheden. De gemeten kwaliteit wordt intern en extern uitgedragen. (2) De patiënt als partner. De patiënt is onze partner in het zorgtraject. Bij het organiseren van de zorg staat de behoefte van de patiënt centraal en deze heeft de regie over zijn zorgtraject en patiëntdossier. De patiënten en hun naasten kunnen bij ons rekenen op goede service en snelle diagnostiek. Wanneer patiënten op de (poli)kliniek komen, worden zij servicegericht geholpen (op basis van het hospitalityconcept). Onze zorg gaat verder dan de muren van het ziekenhuis: medewerkers zetten zich actief in om de zorg voor de patiënt in de gehele keten drempelloos te laten verlopen. Om te zorgen dat de zorg aansluit bij de behoeften van de patiënt zal continu samen met de patiënt en zijn naasten geëvalueerd en bijgesteld worden. Hierbij werken wij aan een goede samenwerkingsrelatie met de huisarts. (3) Sterke oncologische netwerken. De zorg voor de patiënt wordt beter als wij kennis en ervaringen uitwisselen met andere zorgaanbieders. Daarom bouwen wij aan sterke oncologische netwerken. In de regio zijn wij bezig met een verregaande samenwerking met ZGT en SKB. Daarnaast werken wij in Santeon verband samen aan de kwaliteitsagenda, bijvoorbeeld door het gezamenlijk inzichtelijk maken van kwaliteit van zorg, benchmarking en delen van best practices. Per tumorsoort wordt samengewerkt met het beste (academisch)
ziekenhuis, voor complexe patiëntcasussen en samenwerking in onderzoek. (4) Investeren in onderzoek, onderwijs en innovatie. Door actief deel te nemen aan toonaangevend onderzoek, investeren wij in de toekomst van de oncologische zorg voor onze patiënten. Wij doen dit door middel van onderwijs aan collega- medisch specialisten, artsassistenten, verpleegkundigen, studenten en huisartsen. Daarnaast investeren wij, samen met partners (Universiteit Twente) continu in innovatie. Inspelend op regionale ontwikkelingen en de veranderende zorgbehoefte van de patiënt, kiezen wij een aantal speerpunten:. (1) Voor de tumoren HPB en hematologie en (vanaf 2017) radiotherapie (hyperthermie) vervullen wij een supra-regionale rol. Dit betekent dat wij aan tafel zitten waar landelijk beleid gemaakt wordt. Daarnaast lopen wij landelijk voorop op het gebied van innovatie en (het initiëren van) onderzoek en dragen wij dit ook intern en extern actief uit. Tot slot hebben deze speerpunten een belangrijke voorbeeldfunctie binnen MST, bijvoorbeeld door continu verbeteren en hospitality. (2) Daarnaast vormt de doelgroep kwetsbare ouderen en co-morbiditeit een speerpunt. Wij richten onze zorgprocessen specifiek in op deze doelgroep. Dit moet resulteren in zorg afgestemd op de doelgroep en hun naasten, met ondersteuning van de casemanager. Zo wordt deze groeiende doelgroep beter geholpen in de toekomst. Omdat Twente zo ver verwijderd is van de universitaire medische centra, willen wij de zorg voor complexe tumorsoorten behouden. Om dedicated teams te behouden, hebben de oncologische gynaecologie en hoofd/hals tumoren de komende jaren extra aandacht en investeringen nodig.
12
Mijlpalen
2015: Definitieve keuze speerpunten door de Raad van Bestuur bekrachtigd. Plan voor het Oncologisch Centrum in de nieuwbouw gereed. Nulmeting basis op orde en plan van aanpak gereed. De formatie ten behoeve van de dedicated teams gynaecologie en hoofdhals zij op het gewenste niveau. 2016: Wekelijks directe feedback van patiënten. Snelle diagnostiek & follow-up in nieuwbouw. MST staat landelijk bekend om speerpunten. Benchmarking op uitkomsten met Santeon. 2017: Inzicht in kwaliteitsindicatoren en uitkomsten gepubliceerd. Samenwerking ZGT en SKB ingericht. Radiotherapie is speerpunt. Poli voor kwetsbare ouderen en co-morbiditeit gereed. Efficiëntie verhoogd en kwaliteit aantoonbaar verbeterd. 2018: Proces van continu verbeteren werkt.
4.1.2
2.
3.
Tertiaire zorg
Ambitie Voor de patiënten in Twente zijn de universitaire medische centra meestal meer dan een uur reizen. Daarom wil MST zoveel mogelijk tertiaire zorg in Twente aanbieden. Om dit ook in de toekomst te blijven doen, moet de tertiaire zorg toekomstbestendig zijn. Deze toekomstbestendigheid waarborgen wij door het leveren van excellente kwaliteit en het bestendigen of zelfs vergroten van de volumes.
4.
Realisatie ambitie Om dit te bereiken, richten wij ons op vier kernelementen:
1.
faciliteert en investeert in deze speerpunten. Zowel intern als extern is breed bekend welke tertiaire zorg wij bieden en wat onze speerpunten zijn. Excellente kwaliteit bieden. Zowel de kwaliteit van zorg als de service die wordt geleverd zijn excellent. De kwaliteit van tertiaire zorg is inzichtelijk en behoort tot de bovenste twintig procent van Nederland. MST biedt goede service aan de patiënt bij het verlenen van tertiaire zorg (‘warm bed’). Voor alle patiënten die tertiaire zorg krijgen, wordt een casemanager aangesteld. Kwaliteitsnetwerken zijn essentieel voor excellente kwaliteit. Binnen het netwerk vindt kennisuitwisseling en scholing plaats. De samenwerking met de UT biedt unieke mogelijkheden op het gebied van kennisontwikkeling, onderzoek en onderwijs. Preferred partner zijn. MST is de preferred partner voor de regio om naar te verwijzen voor tertiaire zorg, voor de speerpunten is MST bovenregionale preferred partner. Verwijzers weten wat MST te bieden heeft en hebben vertrouwen in de zorg die wij leveren. Sturen op kwaliteit bij verwijzen. Ook bij tertiaire zorg die MST niet levert, waarborgen wij kwaliteit door heldere werkafspraken te maken. Patiënten hebben het gevoel dat alle zorg door het MST wordt geleverd en dat zij goede service en kwaliteit van zorg krijgen, ongeacht of dit binnen of buiten MST is.
Mijlpalen
Keuze voor speerpunten. MST kiest speerpunten binnen de tertiaire zorg op basis van een opgesteld toetsingskader. Het ziekenhuis
13
2015: Vakgroepen zijn op de hoogte van de visie op tertiaire zorg (advies), speerpunten zijn benoemd, de randvoorwaarden zijn op orde, de marketing & communicatieplannen bij vakgroepen zijn gereed en alle patiënten kunnen binnen twee weken terecht.
Realisatie ambitie Om de ambitie waar te maken, richt MST zich in eerste instantie op drie belangrijke aandachtsgebieden binnen de complexe ketenzorg: tijdig herkennen van de complexe ketenpatiënt, afstemming tussen zorgverleners binnen MST over regie en informatievoorziening, en afstemming met ketenpartners.
2016: Jaarlijkse evaluatie speerpunten en eventueel herzien speerpunten, afspraken over speerpunten met zorgverzekeraar over prijzen en aantallen, interne visitatie van vakgroepen die tertiaire zorg leveren op het naleven afspraken uit jaarplannen. 2017: Zichtbare adherentiegroei op de speerpunten. 2018: 90% van het marktpotentieel behaald voor alle tertiaire zorg.
4.1.3
MST gebruikt de werkwijze bij kwetsbare ouderen als model voor de zorg voor complexe ketenpatiënten. De reden hiervoor is dat kwetsbare ouderen een grote doelgroep zijn binnen de complexe ketenzorg. In 2014 werd bij 92% van de opgenomen ouderen het VMS screening instrument gebruikt (norm 90%). Als een patiënt binnen de groep kwetsbare ouderen valt, is vervolgzorg op maat nodig, zoals consultatie door een geriatrisch team, tijdig inschakelen van transferbureau voor vervolgzorg na ziekenhuisontslag. Op een aantal afdelingen zijn daar goede afspraken over gemaakt. Het is gewenst deze best practices ook op andere afdelingen en voor de hele groep complexe ketenpatiënten in te voeren.
Complexe ketenzorg
Ambitie Om patiënten een samenhangend zorgaanbod te bieden, wil MST zich verder profileren op het gebied van complexe ketenzorg. Wij bieden doelmatige zorg op de juiste plek door de juiste zorgverlener. MST wil hiermee bereiken dat de kwaliteit van leven en de patiënttevredenheid stijgen en zinloze zorg voorkomen wordt. Ketenzorg is het samenhangend geheel van zorginspanningen, dat door verschillende zorgaanbieders onder een herkenbare regiefunctie wordt geleverd. Hierin staat de patiënt centraal en wordt zoveel mogelijk aansluiting gezocht met diens omgeving. Er wordt een sluitende keten gevormd van diagnostiek, behandeling en begeleiding, maar ook van preventie, vroeg opsporen en zelfmanagement. De ketenzorg is ‘complex’ als de patiënt zelf de logistieke regie niet kan voeren óf zelf medisch inhoudelijk geen keuzes kan maken (de patiënt kan het niet zelf ‘handelen’).
Dit houdt in dat MST complexe ketenpatiënten tijdig herkent door klinische patiënten binnen een gestelde normtijd te triëren. De normtijd is in geval van acute opname binnen 24 uur en in geval van geplande opnames tijdens het polikliniekbezoek voor opname. Triage vindt plaats aan de hand van gevalideerde scoringsinstrumenten, waaronder het VMS screening instrument. Na identificatie van complexe ketenpatiënten wordt binnen de dezelfde gestelde normtijd vastgesteld wie de hoofdbehandelaar is, wie de regie voert en of mogelijk vervolgzorg nodig. De hoofdbehandelaar van de patiënt heeft de verantwoordelijkheid voor het behandelplan van de patiënt en zorgt voor onderlinge afstemming
14
tussen de verschillende zorgverleners. De regievoerder houdt logistiek gezien overzicht over het proces van de patiënt. Als de patiënt zelf niet in staat is om de regie te voeren, zorgt MST dat een ander (bijvoorbeeld mantelzorger of casemanager) de regie overneemt. Indien mogelijk vervolgzorg nodig is, wordt het transferbureau tijdig ingeschakeld. Het transferbureau is verantwoordelijk voor het organiseren van de vervolgzorg. Hiervoor bezoekt het transferbureau dagelijks alle afdelingen om de benodigde vervolgzorg in kaart te brengen in afstemming met de hoofdbehandelaar. Om de overdacht naadloos te laten verlopen, worden afspraken gemaakt met vervolgzorgaanbieders over de overdracht van het hoofdbehandelaarschap en het uitwisselen van informatie over de patiënt. Tot slot, het uiteindelijke resultaat van de behandeling wordt mede bepaald door de geleverde vervolgzorg. MST gaat daarom onderzoeken of het mogelijk is bepaalde typen vervolgzorg dicht bij en in samenwerking met vervolgzorgaanbieders aan te bieden (bijvoorbeeld een zorghotel en/of revalidatie).
4.1.4
Electieve zorg
Ambitie Om patiënten te voorzien van kwalitatief goede en doelmatige zorg en om de groeiende concurrentie het hoofd te kunnen bieden, gaat MST een deel van de electieve zorg anders organiseren. Electieve zorg met voldoende volume gaat MST organiseren (al dan niet met partners) in een focuskliniek (shop-in-shop concept). Nader onderzoek is nodig om te bepalen welk deel van de overige electieve zorg in een zorgstraat georganiseerd kan worden.
Mijlpalen
zijn gerealiseerd. De best practice vervolgzorg kwetsbare ouderen wordt op alle afdelingen ingevoerd. Het transferbureau organiseert de vervolgzorg. Het triage-instrument voor de identificatie van alle complexe ketenpatiënten is geselecteerd. Stroomschema’s zijn gemaakt: afspraken met vervolgaanbieders over de overdracht van het hoofdbehandelaarschap en het uitwisselen van informatie (inclusief E-overdracht) zijn gemaakt. 2017: Triage vindt bij 100% van de complexe ketenpatiënten (inclusief de kwetsbare ouderen) binnen de normtijd plaats. De benodigde vervolgacties worden bij 100% van de complexe ketenpatiënten (inclusief de kwetsbare ouderen) binnen de normtijd uitgevoerd.
2015: Triage vindt bij 100% van de klinische kwetsbare ouderen binnen de normtijd plaats. Nulmeting vervolgacties na identificatie kwetsbare ouderen is uitgevoerd. Plan van aanpak met betrekking tot vervolgzorg van kwetsbare ouderen als model voor alle complexe ketenpatiënten is uitgewerkt. Transferbureau beschikt over benodigde kennis van zorgverzekeraars, vervolgzorgaanbieders en patiënten. Onderzoek naar welke vormen van instellingsgebonden zorg (zoals een zorghotel en/of revalidatie) dichtbij het ziekenhuis gewenst en mogelijk is, is afgerond. 2016: Randvoorwaarden (benodigde middelen voor inzet transferbureau, benodigde middelen voor inzet geriatrisch team, ICT)
Realisatie ambitie De focuskliniek vormt een aparte locatie dichtbij het MST (binnen of buiten de muren). De focuskliniek beschikt hierdoor over een 24/7 achtervang in de vorm van benodigde kennis, kunde en faciliteiten die noodzakelijk zijn om patiënten die complex worden, de benodigde zorg te bieden. Dit biedt extra zekerheid voor patiënten. Ook kan MST hierdoor meer complexe patiënten in een focuskliniek behandelen. Dit vormt het
15
onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrerende zelfstandige behandelcentra (ZBC’s).
In de focuskliniek ligt de nadruk op de kwaliteit van de geleverde zorg en op het leveren van een hoge service voor de patiënt. Het organiseren van zorg in een focuskliniek heeft een positief effect op de kwaliteit van de geleverde zorg: verbeteringen kunnen snel worden doorgevoerd, omdat er sprake is van een gestandaardiseerd proces met hoge volumes en dedicated personeel met verandervermogen. Dit laatste aspect draagt bij aan meer doelmatigheid evenals (voor bepaalde vakken) het scheiden van de electieve en acute stroom. Hierdoor is het mogelijk om deze zorg tegen een lagere (meer concurrerende) prijs in de markt te zetten.
4.1.5
2016: Drie focusklinieken openen hun deuren. Samenwerking met de eerste lijn
Ambitie In het belang van de patiënt vindt MST het belangrijk dat de juiste zorg op de juiste plaats wordt geleverd. De ambitie voor de samenwerking met de eerstelijn is dan ook om gezamenlijk op te trekken, zodat de zorg daar wordt geleverd waar de meeste toegevoegde waarde voor de patiënt wordt behaald. Daarbij zorgen wij voor inzicht in kwaliteit van zorg en gezamenlijke meetbare afspraken over kwaliteitsnormen voor alle partijen in de keten. MST faciliteert en investeert in deze samenwerking tussen de eerste- en tweedelijn.
Wij kiezen hiermee om te concurreren op service en kwaliteit en daarbij streven wij om onze prijs concurrerend te maken ten opzichte van ZBC’s. Met de zorgverzekeraar(s) zal overlegd moeten worden over een andere (meer gedifferentieerde) manier van financieren.
Realisatie ambitie Om te bepalen wat de juiste plek is voor zorg (een eerste- of een tweedelijnssetting) bekijken wij de zorg vanuit een model (zie figuur 1). In dit model wordt de zorg door middel van twee assen ingedeeld in vier kwadranten. De ene as is de complexiteit van de benodigde kennis en diagnostiek en de andere as de complexiteit van de (na)behandeling. Grofweg kunnen wij stellen dat wanneer de (na)behandeling van zorg hoog complex is, deze idealiter in een ziekenhuissetting wordt geleverd. Wanneer de (na)behandeling laag complex is, is een eerstelijnssetting gewenst. Het potentieel om ziekenhuiszorg (gedeeltelijk) naar de eerstelijn te verplaatsen zit dus in de rechterkant van het model.
Voorbeelden van doelgroepen die mogelijk in aanmerking komen voor organisatie in een focuskliniek zijn patiënten van: oogheelkunde, kaakchirurgie, dermatologie, electieve orthopedie, electieve plastische chirurgie, coloscopie, hernia (HNP) en liesbreuken. Mijlpalen Benodigde tijd tot realisatie focuskliniek: één jaar (opstart, ontwerp, implementatie enzovoort). Mogelijke doelgroepen om mee te starten zijn (onderdelen van) de oogheelkunde, orthopedie en neurochirurgie. Er is een maximum (circa drie) aan het aantal lopende projecten focusklinieken, teneinde een gefaseerde invoering gewenst is.
16
leereffect ontstaat. Ook worden de mogelijkheden van eerstelijnsdiagnostiek uitgebreid om uiteindelijk een eerstelijns diagnostisch centrum in te richten. Tevens versterken wij de reeds ingezette beweging van tijdig terugverwijzen naar de eerste lijn, waar expertise en kwaliteit het toelaten. Nieuwe initiatieven van terugverwijzen van zorg die nu onnodig in de tweede lijn worden behandeld, worden in samenspraak met de eerste lijn onderzocht en geëffectueerd. Mijlpalen
Figuur 1 Model indeling eerste- en tweedelijnszorg
Het potentieel zit enerzijds in het voorkomen van verwijzingen naar MST en anderzijds in sneller terugverwijzen van MST naar de eerstelijn. Wij zetten in eerste instantie in op het voorkomen van verwijzingen door het faciliteren van de eerstelijn in laagdrempelige toegang tot tweedelijns kennis en diagnostische faciliteiten. Toegang van tweedelijns kennis organiseren wij door verschillende vormen van consultatie. Wij gaan verschillende vormen van consultatie van de tweedelijn organiseren, zoals een eenmalig ziekenhuisconsult en een e-consult en vervolgens een papieren visite, beeldbellen en een visite bij de huisarts. Deze vormen hebben gemeen dat de eerstelijn verantwoordelijk blijft voor de patiënt, de patiënt niet direct doorverwezen hoeft te worden en op termijn een
2015: Randvoorwaarden binnen MST zijn geregeld, start pilot econsult en eenmalige consultatie bij minimaal één vakgroep, start locatiegerichte pilot eenmalig consult op buitenpoli, alle doelgroepen die direct in aanmerking komen voor substitutie zijn geïdentificeerd. 2016: Start alle poortspecialismen met e-consult en eenmalige consultatie, 50% van de huisartsen doet mee aan consultatie en van alle consultaties wordt 60% niet doorverwezen, start pilot bij één vakgroep met overige consultatievormen, opening eerstelijns diagnostisch centrum, 25% van het substitutiepotentieel is verzilverd. 2017: 75% van de huisartsen doet mee aan consultatie en van alle consultaties wordt 60% niet doorverwezen, start consultatie bij alle relevante vakgroepen, 50% van het substitutiepotentieel is verzilverd.
4.1.6 Duitsland Ambitie De zorg binnen Europa wordt steeds meer geharmoniseerd. Gezien de ligging bij de Duitse grens en het gebrek aan andere topklinische
17
ziekenhuizen in de regio, wil MST zich meer richten op Duitsland. Daarnaast kan groei bijdragen aan de toekomstbestendigheid van het ziekenhuis. De ambitie is dat MST door de Duitse patiënt ook gezien wordt als ‘een ziekenhuis in de buurt’. De keuze voor MST ontstaat door toegevoegde waarde in de vorm van toegankelijkheid, kwaliteit, dienstverlening en/of prijs.
samenwerkingsverbanden uit te bouwen, wordt gebruik gemaakt van de kennis en expertise van Euregio. Met de zorgverzekeraar bestaan duidelijke afspraken over de vergoeding van grensoverschrijdende zorg. (4) Zichtbaarheid MST in grensgebied. Ons ziekenhuis is zichtbaar voor de inwoners van het Duitse grensgebied. Dit betekent marketing en communicatie specifiek gericht op de Duitse bevolking, zoals gebruik van de website en folders.
Realisatie ambitie MST stelt haar deuren open voor alle Duitse patiënten en voert actief beleid op een aantal specifieke groepen waarvoor wij toegevoegde waarde kunnen bieden. Voor de acute zorg is reistijd leidend, de patiënt wordt naar MST gebracht als dit het dichtstbijzijnde ziekenhuis is. Voor de niet-acute zorg gaat MST op specifieke onderdelen de concurrentie aan op het gebied van kwaliteit, toegankelijkheid, dienstverlening of prijs.
Mijlpalen 2015: De randvoorwaarden voor het ontvangen van Duitse patiënten zijn geregeld. De top vijf aandachtsgebieden zijn geformuleerd en het bijbehorende marktpotentieel is inzichtelijk. 2016: De website, folders en het marketing & communicatieplan zijn gereed. Voor de top vijf aandachtsgebieden zijn de eerste contacten met Duitse partijen gelegd. 2017: Voor de top vijf aandachtsgebieden bestaan concrete werkafspraken met de zorgverzekeraar, ziekenhuizen en medisch specialisten. 2018: Voor de totale acute zorg gebeurt de keuze voor een ziekenhuis op basis van reistijd of beschikbaarheid. Voor de top vijf aandachtsgebieden is een netwerk opgebouwd en wordt 20% van het Duitse adherentiegebied bediend.
Om dit te bereiken zijn vier aspecten van belang: (1) Selectie doelgroepen voor actief beleid. MST maakt keuzes voor welke doelgroepen of zorggebieden wij toegevoegde waarde hebben. Daarop gaan wij actief inzetten. (2) Organisatorische randvoorwaarden binnen MST. Er bestaan geen praktische drempels meer voor patiënten uit Duitsland om in MST geholpen te worden. Dit betekent onder andere dat er een zorgloket voor de Duitse patiënt is, dat alle communicatie – zowel mondeling als schriftelijk – in de Duitse taal gebeurt en dat het personeel is ingesteld op de Duitse patiënt. (3) Samenwerkingsverbanden. MST heeft formele samenwerkingsverbanden met relevante partijen, zoals Duitse zorgverzekeraars, verwijzers en zorgaanbieders. Het netwerk voor de grensoverschrijdende zorg wordt opgebouwd. Dit gebeurt in eerste instantie vanuit de specifieke gebieden/vakgroepen. Om deze
4.2
Zorgoverstijgende thema’s
4.2.1 Patiënt als partner Patiënten zijn onze belangrijkste samenwerkingspartners. Wij vinden het belangrijk dat patiënten volledig betrokken zijn bij hun eigen behandeling.
18
4.2.2 Kwaliteit en veiligheid Kwaliteit en veiligheid van zorg zijn zaken die continu onze aandacht hebben en die wij ook continu willen verbeteren, in het belang van onze patiënten.
Patiënt als partner impliceert dat er samenwerking plaatsvindt tussen zorgprofessionals en patiënten. Het gaat er daarbij om dat besluiten die van invloed zijn op de behandeling en kwaliteit van leven van patiënten door zorgprofessionals, patiënten en hun naasten in gezamenlijkheid worden genomen.
Begin 2015 heeft MST de VMS accreditatie van het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ) behaald. De VMS accreditatie vormt de opstap naar een ziekenhuisbrede accreditatie eind 2016. MST heeft gekozen voor het referentiekader van het NIAZ (Kwaliteitsnorm Zorginstelling 3.0 ofwel Qmentum).
Het creëren van een cultuur waarin de patiënt onze partner is, vraagt diverse voorbereidingen. Ten eerste, is het van belang dat wij achterhalen welke aspecten van de zorg relevant zijn voor onze patiënten. Ten tweede, zullen onze patiënten goed geïnformeerd (onder andere door inzicht in het eigen dossier) moeten zijn. Tot slot, moeten wij patiënten volledig betrekken bij besluitvorming.
In de aanloop naar de ziekenhuisbrede accreditatie start MST met de inrichting van een ziekenhuisbreed risicomanagementsysteem. Door het omgaan met risico’s te integreren in de cultuur van ons ziekenhuis vergroten wij de kans dat de doelstellingen gerealiseerd worden en maken wij de zorg zo veilig mogelijk voor onze patiënten. Het beleid voor het uitvoeren van prospectieve en retrospectieve analyses is hiervan een onderdeel en wordt gecontinueerd.
In de jaren tot 2018 zullen wij twee belangrijke voorbereidingen treffen. Ten eerste, zullen wij bij de implementatie van het EPD diverse functionaliteiten voor patiënten introduceren, waardoor zij niet alleen inzage hebben in hun dossier, maar ook in staat zijn om afspraken te maken, vragen te stellen en opmerkingen toe te voegen aan hun dossier. Daarnaast zullen alle medisch specialisten getraind worden in shared decision making.
Om continu de patiëntveiligheid en de kwaliteit van zorg te kunnen verbeteren: - zijn uitkomsten van prestatie-indicatoren en andere kwaliteitsinstrumenten verankerd in de verbetercyclus en de planning & control cyclus (MST-VMS dashboard, incident/calamiteitmeldingen, klachten/claims, tuchtzaken); - wordt de zorgverlening geëvalueerd met behulp van het meten van patiëntervaringen met de Consumer Quality Index (CQI), onze kortcyclische meting en de organisatie van spiegelbijeenkomsten; - zal de veiligheidscultuur trapsgewijs verder worden opgebouwd en onderhouden.
Mijlpalen 2015: Zorgprofessionals betrokken bij oncologische zorg vragen direct feedback op bij patiënten. Vanaf 2016: Start training over shared decision making voor alle medisch specialisten. 2017: Alle patiënten hebben desgewenst inzicht in hun dossier.
19
Value Based Health Care Met het meten van uitkomsten willen wij de zorg voor onze patiënten continu verbeteren. Binnen Santeon verband werkt MST aan de uitbreiding van Value Based Health Care, een methode om de voor patiënten relevante uitkomsten van patiëntenzorg (en de kosten) in beeld te brengen. MST heeft zich hiervoor aangesloten bij International Consortium of Outcome Measurement (ICHOM). ICHOM heeft de ambitie om de komende jaren voor 50 aandoeningen (voor patiënten relevante) uitkomstensets te ontwikkelen (consensus based). Vergelijking van de uitkomsten met andere Santeon ziekenhuizen biedt extra aanknopingspunten voor het verbeteren van onze zorg. Bovendien werken wij aan het ‘vertalen’ van deze uitkomsten naar begrijpelijke keuze-informatie voor patiënten.
financiële prestaties zijn in veel verschillende systemen vastgelegd. De komende jaren zullen in het teken staan van de introductie van een geïntegreerd EPD. MST heeft EPIC als leverancier gekozen om gezamenlijk dit geintegreerde EPD te introduceren. De implementatie van een EPD is geen ICT-project, maar een verandertraject; de implementatie zal van alle medisch specialisten en medewerkers forse inspanningen vragen. De doorlooptijd van het traject is achttien maanden en het EPD zal in 2017 operationeel zijn. Mijlpaal 2017: Het EPD is ziekenhuisbreed operationeel. 4.2.4 Onderwijs, onderzoek en innovatie Opleiding, onderzoek en innovatie zijn naast de patiëntenzorg kernactiviteiten van MST. Ze waarborgen goede kwaliteit van zorg voor de toekomst. Het patiëntenbelang van opleiden, onderzoek en innovatie is enerzijds dat patienten toegang hebben tot nieuwe behandelingen in onderzoeksverband en anderzijds dat de cultuur van MST positief beinvloed wordt door de continue blootstelling aan jonge hoogopgeleide professionals. Ook is het opleiden en onderzoeken aantrekkelijk voor medisch specialisten en zijn wij daarmee in staat om betere artsen aan ons ziekenhuis te binden.
Mijlpalen 2016: Behalen ziekenhuisbrede accreditatie NIAZ/ Qmentum. 2018: Ziekenhuisbrede introductie van Value Based Health Care in de reguliere bedrijfsvoering. 4.2.3 Elektronisch Patiënten Dossier Met een EPD kunnen diverse behandelaren beter informatie uitwisselen over een patiënt. Bovendien krijgt de patiënt inzicht in de eigen medische gegevens, waarmee wij inspelen op de behoefte van de patiënt aan meer informatie en betrokkenheid in de behandeling. Daarnaast is het mogelijk om de ingevoerde data (anoniem) te ontsluiten voor het verbeteren van de zorg en het uitvoeren van onderzoek.
Opleidingen MST is een trots lid van de vereniging van Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen (STZ) en wil dat blijven. De financiële aantrekkelijkheid van het opleiden van medisch specialisten vermindert, maar voor MST is dat geen reden om het uitbreiden van het aantal opleidingen niet na te
Op dit moment beschikt MST over een gefragmenteerd applicatielandschap. Data over patiënten, apparatuur, logistiek en
20
4.2.5
streven. De opleiding voor SEH-artsen, urologie en plastische chirurgie staan op ons wensenlijstje. Daarnaast is MST een opleidingsziekenhuis voor (gespecialiseerd) verpleegkundigen, verpleegkundig specialisten, physician assistents, paramedici en technisch geneeskundigen. Ten slotte, heeft MST een meerjaren strategisch en operationeel opleidingsplan voor de medewerkers opgesteld. Op de korte termijn zijn veel leerinterventies gericht op werken in een nieuw ziekenhuis. Daarna zal de focus worden gericht op het realiseren van deze strategische agenda, het werken in een digitale werkomgeving en het versterken van professioneel leiderschap.
Goed werkgeverschap en talentontwikkeling
Goed werkgeverschap Onze medewerkers zijn bepalend voor goede, veilige en gastvrije zorg. Zij zorgen er dagelijks met passie, aandacht en daadkracht voor dat onze patiënten de zorg krijgen die zij nodig hebben. Wij bieden onze medewerkers een gezonde en veilige werkomgeving en investeren in doorontwikkeling van hun capaciteiten, competenties en inzetbaarheid. De verhuizing naar de nieuwbouw en het realiseren van de doelstellingen uit deze Strategische Agenda, biedt onze medewerkers perspectief en nieuwe uitdagingen.
Onderzoek en innovatie Het in stand houden en bevorderen van een uitstekend onderzoeksklimaat is een belangrijke randvoorwaarde voor MST als topklinisch ziekenhuis. MST gaat daarin de samenwerking met de UT en ZGT verder uitbreiden (Pioneers in Health fonds) en een Twents Academisch Centrum voor Medische Technologie vormgeven. Daarbinnen is voor MST het stimuleren van onderzoek naar het verbeteren van uitkomsten en verlagen van kosten om die uitkomsten te bereiken prioriteit. Het betreft naast (para)medisch onderzoek ook verpleegkundig onderzoek.
Als goed werkgever creëren wij de voorwaarden om de veranderingen voor medewerkers zo soepel mogelijk te laten verlopen. Wij ondersteunen medewerkers en leidinggevenden bij het realiseren van de gewenste veranderingen en wij passen hierbij de geldende wet- en regelgeving en MST-afspraken toe. Wij creëren duidelijkheid over de veranderingen en de bijdrage die hierbij wordt verwacht van medewerkers. Ook faciliteren en stimuleren wij de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden. Versterken van professioneel leiderschap Om onze ambities te realiseren, is leiderschap nodig. Alle leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid om de MST-ambities binnen de RVE samen met alle medewerkers te realiseren.
Mijlpalen 2016: Het onderzoeksfonds MST is opgericht teneinde onderzoek in innovatie te stimuleren. De financiering van het fonds zal met behulp van fondsenwerving worden gerealiseerd. 2018: Het Strategisch opleidingsplan (2014-2017) gerealiseerd.
Wij investeren in leiderschap van onze leidinggevenden met behulp van ons eigen Leiderschapsprogramma, waarin de visie van MST op leiderschap en individuele leerbehoeftes zijn vertaald naar leerinterventies.
21
Het professioneel leiderschap van al onze medewerkers versterken wij door het stimuleren van onderzoek en innovatie, het 3S-programma en het werken met Best Practice Units (BPU). Daarnaast participeren wij in een wetenschappelijk onderzoeksprogramma van de UT dat door NWO wordt gefinancierd, genaamd: “Innovating HRM for employee-driven innovation”. Met de uitkomsten van dit onderzoek, innoveren wij onze HR-strategie en praktijk met als doel het versterken van het innovatief vermogen van onze medewerkers.
in 2017 zal een EPD worden geïmplementeerd. Beide ontwikkelingen hebben een force impact op onze balans. Bovendien zal uitvoering worden gegeven aan deze Strategische Agenda. In deze sterk veranderende omgeving dient MST te blijven voldoen aan de afspraken zoals die in het financieringsarrangement voor de nieuwbouw met het bankenconsortium zijn gemaakt. Daarvoor zal het noodzakelijk zijn om in de jaren 2016-2018 structurele resultaatsverbeteringen door te voeren. De nadruk van deze rendementsverbeteringen zal liggen op kostenbeheersing en procesverbeteringen, (mede) gebaseerd op benchmark informatie en het behalen van inkoopvoordelen.
Talentontwikkeling De zorginhoudelijke ontwikkelingen, bieden medewerkers keuze, specialisatie- en- ontwikkelmogelijkheden. Om de juiste medewerkers te werven en te binden, is een talentstrategie nodig. Deze strategie verschilt per RVE/groep en past binnen ons te ontwikkelen talentbeleid. Het gestructureerd omgaan met de in- en doorstroom naar leidinggevende posities is onderdeel van dit beleid.
Mijlpalen 2015 Opstellen van een rendementsprogramma voor de periode 2016-2018. 2015-2018 Voldoen aan de financiële ratio’s zoals die met financiers zijn overeengekomen.
Mijlpalen 2015-2018: Doorontwikkeling van het leiderschapsprogramma voor managers en teamhoofden. 2016: De inzetbaarheid van onze medewerkers is verbeterd met behulp van het Santeonprogramma Sterk in je werk, blijkend uit de een stijgende lijn in de vitaliteitscores uit het medewerkeronderzoek; 2018: De talentstrategie per RVE/groep is gerealiseerd. 4.2.6 Financiële positie Ook de komende jaren staat MST voor grote financiële uitdagingen. In het Hoofdlijnenakkoord is de groeiruimte tot en met 2017 gemaximeerd tot 1% per jaar. Vanaf 2016 zal de nieuwbouw in gebruik worden genomen en
22
Van strategie naar beleid
zo voor dat deze Strategische Agenda 2015-2018 leidt tot daadwerkelijke verbeteringen voor onze patiënten, voor wie wij het allemaal doen.
De Strategische Agenda 2015-2018 beschrijft wie wij zijn en hoe wij de komende jaren zullen inspelen op de veranderingen bij onze patiënten en in het zorglandschap. De agenda bevat naast onze missie, visie, kernwaarden en trends & ontwikkelingen, strategische doelstellingen op zowel zorginhoudelijke als zorgoverstijgende thema’s. Dit document is de start van onze beleidscyclus. De speerpunten vormen samen met interne en externe ontwikkelingen ieder jaar het startpunt voor de Raad van Bestuur om in gesprek te gaan met het management van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (hierna RVE-en) en de adviesorganen. Tijdens deze overlegronde worden de doelstellingen voor het komende jaar geprioriteerd. De jaarlijkse kaderbrief beschrijft deze doelstellingen. Aan de hand van de kaderbrief stellen RVE-en hun jaarplan en begroting op, waarin de ziekenhuisbrede doelen vertaald worden naar acties op RVE-niveau. De RVE-jaarplannen en -begrotingen worden samengevoegd tot één ziekenhuisbreed jaarplan en een sluitende begroting voor het komende jaar. Gedurende het jaar leggen de RVE-en en stafdiensten verantwoording af aan de Raad van Bestuur door middel van een viermaandelijkse rapportage (termrapportage). De rapportage bevat de voortgang op de doelstellingen uit het (RVE) jaarplan en de begroting. Tevens lichten de RVE-en hun bereikte resultaten en verwachte ontwikkelingen toe in de voortgangsgesprekken in voorjaar, zomer en najaar. Op deze wijze is MST in staat om flexibel in te spelen op interne en externe ontwikkelingen, zonder daarbij onze speerpunten op de middellange termijn (tot 2018) uit het oog te verliezen. Ook zorgen wij er
23
