APLIKACE MODERNÍCH NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VYBRANÉM PODNIKU

Mas aryk ov a univ erz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

APLIKACE MODERNÍCH NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VYBRANÉM PODNIKU The application of modern quality management tools in a company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Autor: Tereza OBŠILOVÁ

Brno, duben 2009

2

Jméno a příjmení autora:

Tereza Obšilová

Název diplomové práce:

Aplikace moderních nástrojů řízení jakosti ve vybraném podniku

Název práce v angličtině:

The application of modern quality management tools in a company

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Rok obhajoby:

2009

Anotace Předmětem diplomové práce je problematika vyuţití nástrojů pro řízení jakosti ve vybraném podniku. Úvodní část práce obsahuje shrnutí a poţadavky konceptů systémů řízení jakosti. Praktická část je zaměřena na analýzu současného stavu nejakosti ve vybraném podniku s cílem odhalit hlavní příčiny této nejakosti a stanovit priority pro podnik při řízení jakosti. Získaná data jsou dále pouţita ke zpracování metody FMEA a stanovení nových preventivních opatření s cílem sníţení nejakosti ve výrobě a sníţení nákladů.

Annotation The subject of this thesis is the issue of utilization of the quality management tools in the selected company. The opening part of the thesis covers the summary and requirements of the quality management system concepts. The practical part concentrates to analyze the situation of poor quality in a company with the aim to discover its main sources and to specify the priorities of the quality management. Data is used for application of FMEA method and to specification of new precautionary measures with the aim to improve poor quality and to reduce the costs.

Klíčová slova Jakost, řízení jakosti, systém řízení jakosti, proces, náklady na jakost, preventivní opatření, zákazník.

Keywords Quality, quality management, quality management system, process, quality costs, precautionary measurements, customer.

3

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci „Aplikace moderních nástrojů řízení jakosti ve vybraném podniku“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Radoslava Škapy, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.“ V Brně dne 29.4.2009. _________________________ Vlastnoruční podpis autorky

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D. za poskytnuté informace a cenné připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji zaměstnancům firmy DI industrial s.r.o. za spolupráci, především panu Petru Kocmanovi za poskytnuté informace. 5

OBSAH 1.

ÚVOD ................................................................................................................................. 8

2.

POJETÍ JAKOSTI ............................................................................................................ 10 2.1. Management jakosti .................................................................................................. 11 2.2. Ekonomika jakosti .................................................................................................... 15 2.2.1. Náklady na jakost ............................................................................................. 15

3.

SYSTÉMY MANAGEMENTU JAKOSTI ...................................................................... 18 3.1. Zabezpečování jakosti podle norem ISO .................................................................. 19 3.1.1. Přístupy v zabezpečování jakosti podle norem ISO ......................................... 20 3.1.2. Principy managementu kvality ......................................................................... 22 3.1.3. Budování systému managementu jakosti.......................................................... 25 3.1.4. Certifikace QMS ............................................................................................... 25 3.1.5. Certifikace podle ISO 9001:2000 ve světě ....................................................... 27 3.1.6. Poţadavky normy ISO 9001 ............................................................................. 29 3.1.7. Výhody a nevýhody QMS podle standardů norem ISO ................................... 32 3.2. Zabezpečování jakosti pomocí přístupu TQM ......................................................... 33 3.2.1. Principy TQM ................................................................................................... 34 3.2.2. Modely TQM .................................................................................................... 35

4.

NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ ............................................................................................ 38 4.1. Paretův diagram ........................................................................................................ 39 4.2. Metoda FMEA .......................................................................................................... 40 4.2.1. Vyuţití metody FMEA ..................................................................................... 43

5.

SPOLEČNOST DI INDUSTRIAL .............................. Chyba! Záložka není definována. 5.1. 5.2.

6.

Charakteristika podniku ....................................... Chyba! Záložka není definována. Vnitřní struktura podniku .................................... Chyba! Záložka není definována.

JAKOST V PODNIKU................................................ Chyba! Záložka není definována. 6.1. Kontrola jakosti ................................................... Chyba! Záložka není definována. 6.1.1. Hlášení o neshodě ........................................ Chyba! Záložka není definována. 6.1.2. Preventivní a nápravná opatření .................. Chyba! Záložka není definována. 6.2. Současný stav nejakosti ....................................... Chyba! Záložka není definována. 6.2.1. Podíl neshodných výrobků .......................... Chyba! Záložka není definována. 6.2.2. Zmetky ......................................................... Chyba! Záložka není definována. 6.2.3. Reklamace.................................................... Chyba! Záložka není definována. 6.2.4. Náklady nejakosti ........................................ Chyba! Záložka není definována. 6.3. Shrnutí.................................................................. Chyba! Záložka není definována.

7.

ANALÝZA STAVU NEJAKOSTI ROKU 2008 ........ Chyba! Záložka není definována. 7.1. 7.2. 7.3.

Analýza hlášení o neshodě................................... Chyba! Záložka není definována. Analýza zmetkových hlášení ............................... Chyba! Záložka není definována. Shrnutí.................................................................. Chyba! Záložka není definována.

8.

APLIKACE METODY FMEA ................................... Chyba! Záložka není definována. 8.1. Vyhodnocení formuláře FMEA a návrh opatření Chyba! Záložka není definována. 8.1.1. Výroba vstupního materiálu v hutích........... Chyba! Záložka není definována. 8.1.2. Procesy frézování ......................................... Chyba! Záložka není definována. 8.1.3. Procesy soustruţení...................................... Chyba! Záložka není definována. 8.1.4. Manipulace s výrobky .................................. Chyba! Záložka není definována. 8.2. Shrnutí .................................................................. Chyba! Záložka není definována.

9.

ZÁVĚR ........................................................................ Chyba! Záložka není definována.

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ................................. Chyba! Záložka není definována. SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK .................................. Chyba! Záložka není definována. SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................... Chyba! Záložka není definována. SEZNAM GRAFŮ .............................................................. Chyba! Záložka není definována. SEZNAM TABULEK ......................................................... Chyba! Záložka není definována. SEZNAM PŘÍLOH.............................................................. Chyba! Záložka není definována.

7

1. ÚVOD Během posledních desítek let význam jakosti pro management podniku výrazně stoupl. Tvoří konkurenční výhodu, má rozhodující podíl na ziscích podniků, na jejich budoucím vývoji a na chování spotřebitelů, protoţe jakost výrazně přispívá k spokojenosti zákazníků. Souvisí také s ochranou spotřebitelů a vede ke zlepšování podnikových výkonů. V době, kdy nabídka výrazně převyšuje poptávku, je pro management nutné, pro zachování trvale udrţitelného rozvoje a zisku, zabývat se řízením jakosti. Nejde pouze o jakost výrobků nebo sluţeb jako konečných produktů, ale jedná se o jakost všech procesů probíhajících v podnicích. Proto v rámci podnikové struktury existují oddělení pro řízení jakosti, a ty se podílejí na implementaci koncepcí řízení jakosti do podnikových procesů. Z hlediska vedení podniku je řízení jakosti, její plánování a neustálé zlepšování velmi důleţité. Nový pojem, kvalita organizace, je zaměřený na management, a lidský faktor se tak dostává do popředí zájmu. Pokud všechna oddělení v organizaci budou přistupovat k jakosti s otevřeným pohledem, úspěch bude zajištěn za podmínky, ţe vrcholové vedení všechny procesy řídí. Koncepcí managementu jakosti existuje několik a mezi hlavní patří systémy podle norem ISO a koncepce TQM, blíţe se jim budu věnovat v teoretické části mé práce. Nejdůleţitějším, z pohledu mé práce, je systém managementu jakosti dle normy ISO řady 9000, jehoţ zavedení se stává strategickým rozhodnutím vedení podniku, a je vhodné, aby s normou a směrnicemi aplikovanými v podniku byli obeznámeni všichni zaměstnanci a řídili se jimi. Pro podniky by se nemělo stát získání certifikátu ISO hlavním a konečným cílem, ale management by měl zabezpečovat neustálé zlepšování procesů a zajišťovat soulad praxe a teoretických poţadavků. K zajišťování a zvyšování jakosti slouţí v současnosti i mezinárodní normy, směrnice EU, značky kvality a udělované ceny za jakost, a v rámci podniků vnitropodnikové směrnice a nařízení. Jako doklad kvality pro spotřebitele se podniky mohou prokazovat získanými certifikáty v oblasti zajišťování kvality a dodrţováním politiky jakosti, kterou si stanovují v příručkách kvality, nebo prohlášeními o shodě třetí stranou. Cílem mé práce je analýza situace v podniku v oblasti nejakosti, zjištění nákladů na neshody a moţnosti jejich odstranění. Jako metodu pouţiji Paretův diagram k analýze informací o současném stavu nejakosti v podniku a dále metodu FMEA k určení jejich příčin a následků, za pomoci histogramů a grafů. Výstupem analýzy FMEA bude návrh preventivních opatření pro zjištěné neshody. Ke zjištění současného stavu analyzuji stávající informace z podnikového informačního systému, vnitropodnikových dokumentů a podnikových standardů, řízený rozhovor s vedením podniku a se zaměstnanci vytvářejícími koncepci jakosti. V teoretické části se budu věnovat koncepcím systémů řízení jakosti, především dle normy ISO, se zaměřením na plánování jakosti, na prevenci nejakosti, kde podrobně popíši metodu FMEA – Analýza moţností vzniku vad a jejich následků. V praktické části se budu zabývat procesy neustálého zlepšování, především opatřeními k nápravě, preventivními opatřeními a kontrolními mechanismy vyuţívanými v podnikové praxi. Po zpracování analýzy FMEA pouţiji získaná data pro návrh zlepšení prevence nejakosti procesů. Pro svou práci jsem si zvolila strojírenský podnik, který se věnuje kovoobrábění se specializovanou zakázkovou výrobou. Společnost se momentálně nachází v situaci 8

aktualizace a tvorby vnitropodnikových směrnic pro jednotlivé procesy dle normy ISO 9001:2000 a ve druhém čtvrtletí roku 2010 chce provést certifikační audit s cílem získání certifikátu jakosti. Zároveň se podle slov manaţera pro jakost potýká s velkou vnitřní nejakostí a vyvíjí úsilí o zlepšení současného stavu. Současně však vedení podniku nevyuţívá téměř ţádných nástrojů pro řízení jakosti. Praktická část mé práce obsahuje informace týkající se citlivých údajů podniku a obchodního tajemství, které si podnik nepřeje zveřejnit. Z tohoto důvodu jsou části, které obsahují neveřejné informace, z textu odstraněny.

9

2.

POJETÍ JAKOSTI

Pojem jakost je pro potřeby manaţerů charakterizován v české verzi normy ISO 9000 jako „stupeň splnění poţadavků souborem inherentních znaků. Kdy poţadavek je označován jako potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné.“1 Jde tedy o jakost nejen výrobků, ale i sluţeb a procesů. Inherentními znaky jsou myšleny ty, které jsou pro daný druh produktu2 typické. Z pohledu podniků usilujících o zisk jsou nejdůleţitější poţadavky zákazníků. Ti očekávají od kvalitních výrobků a sluţeb splnění několika znaků: bezvadnosti, kvalitativních parametrů a stability. V případě bezvadnosti se předpokládá, ţe výrobek nemůţe mít vady nebo nedostatky. Podniky nepřepokládají nulovou bezvadnost a stanovují si kvóty, kterých usilují dosahovat. Za kvalitní se povaţují takové produkty, které nabízí lepší parametry, jako je výkon, ţivotnost, spotřeba energií, ekologický standard, provozní spolehlivost i bezpečnost. Do těchto znaků spadají jednotlivé vlastnosti produktů stejně jako kvalita doprovodných sluţeb. Výrobci by proto měli usilovat o zkvalitnění obou prvků. Neméně důleţitou je i stabilita jakosti, která znamená dodávání produktů s vyrovnanou kvalitou po dlouhou dobu. Stability lze dosáhnout nejúspornější cestou pomocí systémů řízení jakosti QMS – Quality Management System.3 Společně s tímto systémem mnohé organizace zavádějí i systém environmentálního managementu a managementu bezpečnosti práce. Tyto zavedené systémy mohou dále fungovat i jako marketingový nástroj, kdy jejich pomocí podniky zlepšují svou image. Kvalitu lze tedy definovat pomocí několika kritérií. Tyto definice se mohou lišit podle individuálního pohledu na hodnocené produkty nebo procesy a zároveň se vyvíjí v čase. Mezi základní hodnoty kvality podle dotazování manaţerů 86 amerických podniků4 patří bezvadnost, eliminace plýtvání zdrojů, rychlost dodávek, dodrţování podnikové politiky, poskytování dobrého a pouţitelného produktu, provádění operací správně hned napoprvé, potěšení zákazníků a dosaţení jejich celkové spokojenosti i včetně poskytovaných sluţeb. Jakmile podniky začaly vnímat kvalitu v širších souvislostech, ujalo se pouţívání nového označení Total Quality (totální, celková kvalita). Tento pojem představuje řízení systému s důrazem kladeným na lidi a se záměrem zvyšovat spokojenost zákazníků za postupného sniţování nákladů. Je to tedy totální systémový přístup a tvoří součást podnikových strategií. Tento systém zahrnuje v organizaci veškeré činnosti a oddělení a všechny zaměstnance. V systému totální kvality se klade důraz na neustálé učení se a přizpůsobování měnícím se podmínkám.5 Krom poţadavků zákazníků se podniky musí řídit legislativními a závaznými předpisy, jako jsou zákony, vyhlášky a normy, které jsou vydávány na národní nebo i mezinárodní úrovni. Orgány veřejné správy se snaţí vytvořit podmínky pro komplexní zabezpečování jakosti, kdy jde především o ochranu spotřebitele, odpovědnost za škodu, technické poţadavky na výrobky, obecnou bezpečnost, podmínky metrologie, certifikace, normalizace, ochranu ţivotního prostředí a bezpečnost a ochranu zdraví při práci.

1

Norma ČSN EN ISO 9000:2005. Produkt ve smyslu hmotných výrobků, poskytnutých sluţeb, zpracovaných informací, procesů 3 VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce… Praha, 2006, s. 11-12. 4 EVANS, J. R., LINDSAY, W.M., The Management and Control of Quality. Mason, 2005, s. 12. 5 Tamtéţ, s. 17-18. 2

10

Jelikoţ ČR je členem Evropské Unie, řídí se podniky evropskou koncepcí jakosti s cílem posílit volný pohyb zboţí, jeden z pilířů svobodného evropského hospodářství. V rámci této politiky dochází ke sjednocení poţadavků na výrobky regulované sféry, kam patří produkty, při jejichţ pouţití je ohroţena bezpečnost a zdraví občanů. Všechny tyto výrobky musí být před uvedením na trh označeny značkou CE (Conformité Européenne), popřípadě „ES prohlášením o shodě“. Výrobky neregulované takto řízeny nejsou, pro podniky ale jakýkoli důkaz dodrţování kvality přináší konkurenční výhodu. „Státní orgány v oblasti jakosti, environmentu i bezpečnosti práce realizují také činnosti, které mají charakter podpory či jiných způsobů motivujících podniky k zájmu o tyto oblasti.“6 V ČR byla přijata Národní politika podpory jakosti, kdy jsou uskutečňovány tyto programy: Projekty podpory jakosti – vyhlašovány formou veřejných zakázek v oblasti vzdělávání, seminářů a pořádání odborných akcí. Program Česká kvalita – vytvoření jednotného systému k vyzdvihnutí důvěryhodné a nezávislé značky kvality, které jsou zaloţené na objektivním ověřování kvality třetí stranou. Značky přijaté do programu mají právo pouţívat logo programu Česká kvalita Program Národní ceny za jakost – hodnotí efektivnost a jakost fungování přihlášených firem. Kritéria a postupy vycházejí z metodiky modelu Evropské ceny pro jakost, model úspěšnosti EFQM. Organizace vede ke zlepšování stavu jakosti i několik dalších důvodů vedle poţadavků zákazníků a legislativních opatření. Patří mezi ně výhodnější podmínky poskytování úvěru pro podniky se zavedenými systémy managementu jakosti, protoţe tyto znamenají vyšší úroveň managementu a větší jistotu pro finanční instituce. Certifikáty systémů jakosti garantují správné provozní praktiky a v případě sporů poslouţí jako argumenty. Zavedení systémů managementu jakosti je strategické rozhodnutí pro vedení podniku a pojí se s určitými náklady při jejich zavádění. Ve střednědobém období však uţitek z jejich fungování začíná převyšovat výdaje na jejich zavedení a udrţování.7

2.1.

Management jakosti

Jak bylo řečeno dříve, kvalitu je v organizaci nutno řídit. Důraz je přitom kladen na tři důleţité aspekty: za prvé jsou to prvky jako kontrola, řízení práce, výkonu, záznamů a procesů; za druhé jsou to kompetence lidí, jako jsou vědomosti, znalosti, zkušenosti a kvalifikace; a za třetí jsou to takzvané měkké prvky jako důvěra, podniková kultura, motivace, týmový duch a osobní vztah ke kvalitě. Pro řízení jakosti se vyuţívají různé způsoby, které mohou být systémové i nesystémové. Mezi systémové patří normy ISO 9000 a oborové normativní přístupy, modely cen za jakost, filosofie Six Sigma. V rámci nesystémových jsou to např. statistická regulace procesů, analýza kritických míst při výrobě, správná výrobní praxe, oborové standardy kvality. Všechny přispívají ke zlepšení výkonnosti organizací.8

6

Tamtéţ, s. 21. Tamtéţ, s. 26-27. 8 PLÁŠKOVÁ, A. Přínosy managementu jakosti pro zvyšování výkonnosti organizací. Moderní řízení. [online] 7

11

K řízení jakosti v celé organizaci management vyuţívá tří procesů, tyto tvoří tzv. trilogii kvality, která je základem Juranovy filozofie: Plánování kvality – Quality Planning Plánování má v řízení kvality klíčové postavení, jde o proces vytyčování cílů a způsobu jejich dosahování. V praxi dochází k projektování v čase a prostoru probíhajících procesů vývoje určitého objektu nebo systému a programování rozvoje. Plánování je také procesem získávání poznatků o objektu plánování, a na jejich základě je moţné přijmout rozhodnutí o řešení budoucích problémů.9 Výsledkem plánování by měl být postup na dosaţení cílů. Plánování je základním východiskem pro dosaţení potřebné kvality konečného produktu a poţaduje se především v situacích vývoje, před změnami stávajících produktů nebo po zjištění nedostatků. Stanoví se cíle kvality, které dále představují kvantifikovatelné údaje o znacích kvality, a pro tyto cíle se vypracuje časový harmonogram pro všechny činnosti. Cíle mají být srozumitelné, reálné, optimalizující konečný výsledek a ekonomické, tedy přínosy z dosaţení cílů mají být větší neţ náklady potřebné na jejich realizaci. Východiskem je podrobné a trvalé zkoumání poţadavků zákazníků. K plánování jakosti můţe management vyuţít několik metod, mezi něţ patří metoda QFD (vyuţívá maticových diagramů, kdy se převádí poţadavky zákazníků do technických parametrů výrobku a výsledkem je Dům jakosti), hodnotová analýza (zaměřuje se na dosaţení efektivnosti systému při co nejniţších nákladech), přezkoumání návrhu (dokumentované a systematické zkoumání návrhu s cílem posoudit moţnosti plnění poţadavků), metoda FMEA (věnuji se ve zvláštní kapitole) a různé diagramy a dále různé pilotní vzorky, Taguciho metody nebo interní testování. Vyuţívá se také plánování jakosti výrobku postupem APQP – Zdokonalené plánování jakosti výrobku a kontrolní plán. Plánování je rozděleno do pěti fází: plánování a definování programu, návrh a vývoj výrobku a procesu, validace výrobku a procesu a závěrem vyhodnocení zpětné vazby a nápravná opatření. Návaznost aktivit, které ovlivňují kvalitu v různých etapách jejího ţivotního cyklu, zobrazuje tzv. spirála jakosti. V případě, ţe v některé etapě se nevěnuje kvalitě dostatečná pozornost, můţe dojít ke sníţení výsledku dosaţeného v ostatních etapách. Je patrné, ţe velká část aktivit se realizuje v předvýrobních etapách, a tyto činnosti jsou velmi důleţité z důvodu jejich postavení na začátku celého cyklu, protoţe ovlivňují budoucnost vývoje.

9

MATEIDES, A. a kol. Manažérstvo kvality... Bratislava, 2006, s. 64

12

Obrázek 1: Spirála jakosti

Pramen: PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, 2001.

Z tohoto poznatku se při plánování vychází a aktivity uskutečněné v této fázi probíhají hlavně v etapě návrhu a vývoje produktu. Je známo, ţe právě etapy předcházející samotné výrobě nebo poskytování sluţeb se na výsledné jakosti podílejí asi z 80%. Obrázek 2: Grafické vyjádření nesouladu vzniku chyb a jejich odstranění

Pramen: PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, 2001.

Je tedy zřejmé, ţe management by měl do plánování vloţit značné úsilí, které se mu následně vrátí v podobě sníţených nákladů na řízení neshod. Náklady na odstranění neshod v etapě návrhu jsou totiţ mnohonásobně niţší neţ jejich odstraňování ve výrobě.

13

Řízení kvality – Quality Control Tento proces zabezpečuje dosaţení stanovených cílů, hodnotí se skutečné výsledky a porovnávají se s plánovanými. Při řízení kvality je nutné pochopit základní myšlenky a principy managementu kvality a porozumět metodám a technikám systémových přístupů. Řízení kvality probíhá od návrhu a vývoje produktu, přes jeho výrobu a servis aţ k řízení dokumentace. Cílem řízení kvality je dosaţení stavu, kdy vše slouţí svému účelu a je prováděno správně hned napoprvé. Tyto činnosti obsahují zabezpečování kvality u zpracovávaných surovin, nářadí, zařízení i všech součástek, stejně jako u samotných procesů. Nezávisle na pouţívané koncepci řízení kvality existuje šest principů: - zaměření se na zákazníky a trhy, - neustálé plánování, zabezpečování, zlepšování a porovnávání kvality, - orientace na procesy i na výsledky, - celoţivotní vzdělávání, - účast všech pracovníků na řízení kvality, - pouţití vhodných metod a nástrojů řízení kvality. Činnosti řízení kvality zahrnují vypracování základních dokumentů, které obsahují hierarchické uspořádání organizace s vymezením jednotlivých pravomocí a zodpovědností, dále vize, strategie, politiky a cíle kvality, pravidelné hodnocení dosaţených výsledků plánovaných v dokumentech. V současnosti se pod řízením kvality chápe především systém podle normy ISO 9001, kterému se budu věnovat v další kapitole. Smyslem řízení je udrţovat stabilní úroveň kvality a tento proces obsahuje i zpětnou vazbu. Management musí zhodnotit současný stav výkonnosti, porovnat tento stav s určenými cíli a následně tento stav napravit v případě nepřípustné odchylky mezi aktuálním a plánovaným. Nejvyuţívanějším přístupem k řízení kvality je princip PDCA, o kterém se zmíním v kapitole věnované zabezpečování QMS podle standardů ISO. Řízení jakosti lze rozdělit z pohledu procesů, které v organizaci probíhají na jednotlivé etapy. Pak jde tedy o řízení jakosti v obchodní činnosti, neboli v předvýrobních a povýrobních etapách, kdy jde o vyuţití informací z marketingu, o návrhy a plánování jakosti, ale i vyřizování stíţností a reklamací, servis a monitorování spokojenosti zákazníka. Dále jde o řízení jakosti v zásobování a ve výrobě, kdy je výhodné navazovat a udrţovat vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli, řídit neshodné výrobky a všechny pomocné procesy.10 Nástrojem vyuţívaným v oblasti řízení jakosti je například Failure testing, kdy se produkt pouţívá v kritických podmínkách, aţ dokud neselţe. Tímto se odhalí slabá místa a moţnosti zlepšování. Dalším nástrojem je statistická kontrola procesů, která vyuţívá například přístupu Six Sigma, kdy jsou odchylky od ţádoucího stavu charakterizovány konstantami. V procesech v organizaci dochází také k pravidelnému i náhodnému testování vzorků. K tomu se vyuţívá například statistické přejímky, kdy se zjišťuje, zda plnění poţadavků odpovídá předem stanoveným podmínkám. Vychází se z předem stanoveného přejímacího plánu s určením rozsahu výběru i přejímacím kritériem, které udává přípustný počet vad. Tato metoda se pouţívá u kontrol polotovarů, materiálů, u technologických i údrţbářských operací a také u přejímky zboţí od dodavatelů.

10

NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti… Praha, 2002.

14

Zlepšování kvality – Quality Improvement V tomto procesu dochází k dosaţení vyšší úrovně výkonnosti, protoţe naplánovaná kvalita a její dosahování nemůţe zůstat neměnné. Podstatou zlepšování je pozitivní změna. To, co nepřináší nejvyšší hodnotu, je neefektivní (jako příklad lze uvést nadprodukci, nesprávný pracovní postup, chyby zaměstnanců a jejich odstraňování). Existuje několik přístupů ke zvyšování kvality, mezi ně patří systém KAIZEN jako všeobecná japonská filozofie zlepšování. KAIZEN znamená orientaci na zákazníka s neustálým zlepšováním podnikových procesů a probíhá formou zdokonalování všech detailů po malých krocích. V rámci tohoto přístupu se vyuţívají nástroje, jako jsou krouţky jakosti, automatizace procesů, inovace, navrhování postupných řešení nebo tvůrčí týmová práce. Nejznámějším radikálním přístupem je reengineering, kdy dojde k zásadnímu přehodnocení a přestavbě podnikových procesů tak, aby se dosáhlo zdokonalení z hlediska kritických ukazatelů výkonnosti, jako jsou náklady nebo kvalita. Jde o skokovou metodu, kdy se radikálně změní dosud pouţívané principy a postupy. O dalších metodách, včetně Quality Journal se zmíním v samostatné kapitole věnované neustálému zlepšování. Zlepšování jakosti tedy znamená sniţování neshod aţ po ideální stav nulové úrovně a jde o nepřetrţitý proces ve fungování organizace. V dalších částech mé práce popíši nástroje ke zlepšování kvality s praktickou aplikací ve výrobním podniku, který potřebuje počet neshod omezit.

2.2.

Ekonomika jakosti

Náklady na jakost tvoří v organizacích podstatnou část celkových nákladů. Péčí o jakost se však tyto náklady výrazně sniţují, čímţ se zvyšují zisky, a k tomu přispívá zavádění systémů managementu jakosti. Pro organizaci je z tohoto pohledu důleţité monitorování nákladů na jakost, pak můţe určit ztráty vyvolané nejakostí, vlivy na zabezpečování jakosti i oblasti sniţování celkových nákladů. Je důleţité monitorovat i přínosy zabezpečování a zlepšování jakosti, z čehoţ se dá určit vliv jakosti na výsledky podnikání, kvantifikovat všechny přínosy, odhalit produkty jako nositele prosperity a vytvořit základnu pro určování ceny produktu.11 Náklady na jakost lze rozdělit do tří základních skupin: náklady u výrobce, u uţivatele (tzv. náklady na ţivotní cyklus) a společenské náklady. Dále se budu věnovat především nákladům na jakost u výrobce, které jsou z pohledu mé práce nejdůleţitější. 2.2.1. Náklady na jakost12 U výrobce jde v podstatě o ztráty způsobené nedokonalými procesy managementu jakosti.13 Jedná se tedy o náklady spojené s prevencí, hodnocením a vadami, které je nutno sledovat, aby bylo dosaţeno poţadavků jakosti v průběhu všech procesů. Sledování těchto nákladů umoţní nalézt příleţitosti ke zlepšování. Nejpouţívanější metodou monitorování nákladů na

11

NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti…Praha, 2002, s. 50-52. Podle Nenadála nelze ztráty z ekonomického hlediska povaţovat za náklady, ale za výdaje, protoţe nejsou vynakládány efektivně. V jeho literatuře dále místo nákladů na jakost pouţívá termínu výdaje. Ve většině publikací vyuţitých v mé práci, i vzhledem k překladu anglického slova costs (náklady i výdaje) já budu pouţívat termínu náklady na jakost. 13 NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Praha, 2004, s. 164. 12

15

jakost jsou modely PAF, ale také se vyuţívá Paterova diagramu, který vychází z poznatku, ţe 80% vad je způsobeno pouze 20% chybami. Model PAF sleduje náklady na prevenci – Prevention Costs, náklady na zjišťování stavu jakosti – Appraisal Costs, náklady na nedostatky uvnitř i vně organizace – Failure Costs. Členění nákladů do těchto skupin je uţitečné pro sledování, jak se náklady na prevenci zhodnocují poklesem ostatních skupin nákladů. Model COPQ vychází z předpokladu, ţe neplnění poţadavků způsobuje výrobcům vţdy velké ekonomické ztráty. Zaměřuje se na analýzu neproduktivních ztrát a uvaţuje i náklady na promrhané investice a na škody na ţivotním prostředí. Model procesních nákladů sleduje náklady na procesy a rozlišuje pak náklady na shodu a na neshodu ve sledovaném procesu. Náklady na neshodu představují zbytečně promrhané prostředky, které se spotřebují bez efektu. Model výdajů na životní cyklus slouţí k monitorování nákladů u zákazníků.14 Náklady na interní vady vznikají uvnitř organizace v důsledku vad při plnění poţadavků. Souvisí se ztrátou důvěry zákazníků, a organizace by tedy měla usilovat o jejich sniţování. Náklady se vztahují především k vadám vzniklým při výrobě a poskytování sluţby, k jakosti dodávek a k vadám návrhu. Mezi nejčastější vady patří neopravitelné neshody, opravy neshod, znehodnocení materiálu nebo vadné dodávky. Náklady na externí vady vznikají v důsledku vad při plnění poţadavků po dodání zákazníkovi. Tyto náklady se vztahují k nespokojenosti zákazníka nebo k promrhaným příleţitostem. Pro management jsou důleţitější neţ interní vady, protoţe mohou způsobovat větší ekonomické škody, především ve ztrátě důvěry. Mezi nejčastější poloţky patří reklamace, záruční servis, nedodrţení dodacích termínů, stahování vadných výrobků, ztráty trhů, odškodnění poškozených zákazníků. 15 Organizace by tyto náklady měla sledovat systematicky a dlouhodobě a usilovat o jejich sniţování zaváděním nových opatření k větší efektivnosti kontrol. Náklady na hodnocení jsou náklady spojené s posuzováním a prokazováním shody, kam se zařazují i náklady na nákup a údrţbu měřících zařízení a na přezkoumání záznamů o hodnocení. Patří zde náklady na nákup měřící techniky, softwaru, na činnost zkušeben a laboratoří, certifikaci nebo marketingové výzkumy. Mezi další poloţky lze zařadit i náklady na kontrolní procesy i na audity. Je patrné, ţe náklady vynakládané na tyto poloţky se budou pozitivně projevovat ve zlepšování stavu jakosti, a management by je tedy měl efektivně řídit. Náklady na prevenci jsou náklady na činnosti, které předcházejí a sniţují riziko vzniku neshod, stejně jako náklady na zlepšování. Mezi tyto činnosti patří rozvoj vztahů se zákazníky, řízení jakosti návrhu, dodávek a výrobních procesů. Náklady na prevenci by měly vykazovat růst a jejich efektem bude sniţování ostatních neefektivních skupin nákladů. Je známo, ţe odstranění neshody je tím levnější, v čím dřívější fázi procesů se objeví. V praxi se jedná o náklady na vzdělávání, budování a rozvíjení systému managementu jakosti, na plánování jakosti, zavádění preventivních metod nebo na poradenskou činnost a na průzkum trhu.16 Náklady na promrhané investice a příleţitosti jsou zbytečné výdaje organizace, které souvisí s nesprávným odhadem a rozhodnutím. Jedná se například o projekty, které nebyly dokončeny, zásoby materiálu, který nelze spotřebovat, nevyuţité kapacity zařízení, časové

14

Tamtéţ, s. 165-166. NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Praha, 2004, s. 166-170. 16 NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti…Praha, 2002, s. 54. 15

16

prostoje nebo nedobytné pohledávky. Další důleţitou poloţkou jsou náklady na škody na ţivotním prostředí, které vznikají v souvislosti s nedodrţováním poţadavků. Jedná se například o léčení chorob z povolání, pokuty za poškozené prostředí, odstranění škod po ekologických haváriích nebo recyklace pouţitých materiálů.17 Organizace by se měly věnovat i monitorování nákladů na ţivotní cyklus výrobku, tedy nákladům uţivatelů, kteří musí vynakládat finanční prostředky v průběhu uţívání výrobku. Jejich výši výrobce rozhodujícím způsobem ovlivňuje, a měl by je tedy sledovat. Poznáním těchto nákladů se pracovníci můţou orientovat na oblasti zlepšování. Produkty, které budou mít niţší náklady na ţivotní cyklus ve srovnání s konkurencí, jsou pro spotřebitele atraktivnější, a tím zajišťují organizacím zisky a místo na trhu.18

17 18

NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Praha, 2004, s. 176. NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti…Praha, 2002, s. 59-61.

17

3.

SYSTÉMY MANAGEMENTU JAKOSTI

Management jakosti představuje koordinované činnosti zaměřené na usměrňování a řízení organizace s ohledem na kvalitu.19 Systém managementu jakosti potom znamená organizační strukturu, postupy, procesy a zdroje potřebné k uplatnění managementu jakosti. Komplexní systém řízení jakosti zabezpečuje potřebnou míru jakosti se zárukami bezpečnosti, jistoty a spolehlivosti s vyloučením nebo minimalizací neshody. Tento systém funguje od projektování a vývoje výrobků přes výrobu, zkoušení a expedici aţ po vlastní provoz včetně údrţby a servisních sluţeb.20 Zahrnuje v podstatě všechny procesy probíhající v podniku. Zavedení QMS je strategickým rozhodnutím managementu. Návrh a uplatnění QMS je ovlivňováno měnícími se potřebami, konkrétními cíli, poskytovanými produkty, pouţívanými procesy a velikostí i strukturou organizace. Od vedení organizace se vyţaduje zodpovědnost a vedení všech zaměstnanců ke kvalitě. Kvalitně sestavený a dokumentovaný QMS je základem pro organizaci, která chce vybudovat tento systém efektivně, zaloţený na přístupu TQM. Od řemeslné výroby na počátku dvacátého století, kdy na kvalitu dohlíţel samotný dělník, se díky průmyslové revoluci a rozvoji statistických metod posunul systém zabezpečování jakosti přes technickou kontrolu k základu dnešních systémů, označovaného jako Company Wide Quality Control.21 Dospělo se k názoru, ţe kaţdý pracovník zodpovídá za kvalitní výsledek práce v rámci svého zařazení. Dalším propracováním v 80. a 90. letech dochází k zavedení univerzálních standardů a nástup koncepce TQM – Total Quality Management. Rozšiřují se poţadavky norem ISO 9000 a zejména podniky automobilového průmyslu zavádějí vlastní přísnější standardy kvality. V současnosti dochází v podnicích ke sloučení systémů managementu jakosti, environmentu a bezpečnosti práce pod tzv. GQM – Global Quality Management. V rámci velkých firem nebo podnikových odvětví se podniky řídí manaţerskými přístupy s ohledem na specifika jednotlivých průmyslových výrob. Farmaceutický průmysl aplikuje Zásady správné výrobní praxe GMP – Good Manufacturing Practice. Potravinářský průmysl má Manaţerské systémy bezpečnosti potravin FSMS – Food Safety Management System. Dále existuje norma SA 8000, která obsahuje poţadavky mezinárodně uznávaného pracovního práva. Členské státy NATO se řídí systémem AQAP (Allied Quality Assurance Publications). V 70. letech 20. století velké světové organizace vydaly své vlastní standardy pro zajišťování kvality. Kanada vydala CSA Z 299, Británie BS 5750 a USA vydaly ANSI/ASQC Generic Guidelines for quality systems. Na systémy managementu jakosti existuje několik poţadavků, které tvoří jejich jednotlivé části: Povědomí: všichni pracovníci by si měli uvědomit orientaci na kvalitu a zákazníka. Strategie: management kvality by měl být zakotven v podnikové strategii, coţ představuje formulaci dlouhodobé politiky jakosti a je platná pro všechny zaměstnance.

19

Norma ČSN EN ISO 9000:2005. TRÁVNÍK, A.: Řízení jakosti. Brno, 2002, s. 113. 21 NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti…Praha, 2002, s. 21-22. 20

18

Umístění: opatření v oblasti kvality by se měly zaměřit na plánované postavení organizace, které má být dosaţeno vůči různým zainteresovaným skupinám. Formálnost: pracovníkům jsou poskytovány směrnice pro jejich činnosti, které se vztahují na kvalitu. Směrnice jsou písemné a obsahují všechny potřebné standardy. Integrace: nutné vytvořit jednotu, která zahrnuje vykonání podnikatelských aktivit orientovaných na potřeby zákazníků. Ţádoucí je obsahový, formální a časový soulad. Konzistence: všechna opatření pro kvalitu by měla být vnímána jednotně. Shoda: chování pracovníků uvnitř organizace by mělo odpovídat chování vůči externím zákazníkům. Je také nutné, aby se poţadavky kvality externí i interní shodovaly s realizovanými cíli. Kontinuita: QMS si vyţaduje dlouhodobé a plynulé vyuţívání konceptů a nástrojů zaměřených na kvalitu.22 Koncepce na základě standardů ISO je pouţívaná především v evropských organizacích, a slouţí tak ke sjednocení trhu. Přístup TQM je hojně vyuţíván v organizacích v USA a není svazován normami. A japonské podniky mají KAIZEN s důrazem na udrţitelný rozvoj. V následujících kapitolách rozeberu dva nejrozšířenější přístupy k systémům managementu kvality. Jsou to koncepce podle norem ISO a přístupy TQM.

3.1.

Zabezpečování jakosti podle norem ISO

ISO – International Organization for Standardization23 (Mezinárodní organizace pro standardizaci), největší organizace na světě vydávající standardy. Od roku 1947 do dnešního dne jich vydala více neţ 17 400, a tyto normy tvoří nejrozšířenější přístupy k zabezpečování jakosti. Potřeba harmonizace standardů kvality se vyvíjela od 70. let dvacátého století, kdy významně vzrostl mezinárodní obchod. ISO publikovala výsledky své práce pouze jako doporučení, a proto si velké společnosti začaly vytvářet vlastní závazné standardy. Němečtí výrobci automobilového průmyslu formulovali poţadavky do doporučení označovaných VDA, v USA se uţívá označení QS 9000. Společná norma pro tyto dva přístupy nese označení ISO/TS 16 949. V roce 1979 organizace GATT vydává Standards Code, který obsahuje dobrovolné standardy pro správnou výrobní praxi. Organizace ISO si uvědomuje, ţe je třeba vydávat závazné normy aplikované po celém světě. Musí však být v souladu s poţadavky WTO. První normu ISO/TC 176 – ISO 8402 vydává v roce 1986 a její pomocí určuje terminologii pro management jakosti. V roce 1987 následuje norma ISO 9001, 9002, 9003 a 9004 pro organizace zabývající se všemi činnostmi. Jde o univerzální systémy vhodné k široké aplikaci pro organizace ve všech oblastech činností. V 90. letech se standardy rozšířily i do jiných

22

MATEIDES, A. a kol. Manažérstvo kvality... Bratislava, 2006, s. 173-175. ISO má v současnosti 175 členů, které tvoří národní normalizační instituce zastupující normalizaci v dané zemi. Mezi základní povinnosti členů patří informovat orgány a organizace ve své zemi o nových normalizačních aktivitách, zajišťovat za danou zemi jednotné stanovisko k předkládaným dokumentům a finančně podporovat činnost ISO. Za Českou republiku je členem Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví. 23

19

oblastí neţ kvality, zaměřují se na ochranu ţivotního prostředí a v roce 1996 vzniká norma ISO 14001 Environmental Management Systems EMS (Systémy managementu zaměřené na řízení ochrany ţivotního prostředí).24 V současnosti je norma ISO 9001 akceptována po celém světě a představuje zajištění jakosti výrobků a sluţeb. Mezi největší přínosy zavedení této normy do praxe patří sjednocení světového obchodu a dodavatelských řetězců, technická podpora pro regulaci, nástroj ke zlepšení výkonnosti malých ekonomik a moţnost jejich zapojení do globálního obchodu pomocí exportu. Slouţí také jako nástroj k regionální integraci, coţ je patrné ze zavedení této normy novými členy EU. 3.1.1. Přístupy v zabezpečování jakosti podle norem ISO Normy ISO mají univerzální charakter, jsou aplikovatelné ve všech organizacích nezávisle na velikosti, předmětu nebo oblasti činnost, pro veřejný i soukromý sektor. Normy nejsou závazné, ale doporučující, jejich certifikace v organizaci však vytváří konkurenční výhodu a v mnoha případech je to i zavazující poţadavek odběratelů. Normy jsou pouze souborem základních poţadavků, a podniky by tedy měly prosazovat jejich zavedení a dodrţovat principy neustálého zlepšování. Normy zobecňují nejlepší praktiky jakosti, které vzešly z přístupů zavedených v různých průmyslových odvětvích. Normy ISO řady 9000 byly několikrát aktualizovány, v roce 1994, 2000 a naposledy v roce 2008. Revize z roku 2000 sloučila normy 9002, 9003 a 9004 do normy 9001. Revize z roku 2008 se týká normy 9001 a pouze specifikuje poţadavky na QMS, neobsahuje ţádné nové. Došlo také ke změnám, aby mohla být norma slučitelná s normou ISO 14001: 2004. ISO 9000 – Systémy managementu jakosti – základy, zásady a slovník: norma představuje úvod do managementu jakosti. Uvádí základní poţadavky na QMS. ISO 9001 - Systémy managementu jakosti – poţadavky: norma obsahuje kritéria, podle kterých se zavedený systém posuzuje. Představuje stěţejní normu pro podniky, které zavádějí QMS. Pokud chtějí získat certifikát jakosti, musí prokázat splnění poţadavků této normy. ISO 9004 - Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti: norma poskytuje doporučení, které můţe podnik vyuţít k dalšímu zlepšování QMS. Charakteristickým rysem přístupu norem je25: -

orientace na procesní přístup ke všem činnostem QMS, uplatňování zásad managementu jakosti, přizpůsobení obecným zásadám managementu systémů a moţnosti vzájemné integrace, zdůraznění činností přidávajících hodnotu, měření výkonnosti procesů a zajišťování zpětné vazby pro hodnocení spokojenosti zákazníka a neustálé zlepšování procesů.

24

International Organization for Standardization. The ISO story. [online] [cit. 2009-02-08] Dostupné na: 25 Norma ČSN EN ISO 9001:2000, Praha, 2002, s. 2.

20

Aby organizace fungovala efektivně, musí identifikovat a řídit činnosti, které jsou vzájemně propojené. Činnost, která vyuţívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, můţe být povaţována za proces. Aplikace systému procesů spolu s jejich identifikací, vzájemným působením a řízením lze nazývat procesním přístupem. Výhodou je nepřetrţité řízení vazeb mezi procesy v systému, stejně jako jejich kombinace a vzájemné působení.26 Obrázek 3: Aplikace standardů ISO

. Pramen: International Organization for Standardization

Na všechny procesy lze aplikovat přístup PDCA (Plan, Do, Check, Act – Plánuj, dělej, kontroluj, jednej), neboli Demingův cyklus. Model vymyslel Dr. Walter Shewhart a Deming jej uvedl v praxi jako nástroj TQM.27 Tento cyklus nemá konec a skládá se ze čtyř fází, které by se měly neustále opakovat. Plan znamená stanovit cíle a vytvořit plány k jejich dosaţení. Do znamená uplatňování těchto plánů. Check představuje měření a vyhodnocování výsledků a dosaţení stanovených poţadavků. Act vyjadřuje provádění nápravných opatření ve snaze neustálého zlepšování. Souběţně s těmito činnostmi dochází k vedení záznamů, označovanému jako Record. Existují i další normy související s jakostí, jde především o: Normy ISO řady 10 000 – Management kvality: tyto normy obsahují návrhy na směrnice pro zavádění QMS.

26

Norma ČSN EN ISO 9001:2000, Praha, 2002, s. 9-10. QFD and Voice of Customer Analysis. Introduction to TQM. [online] [cit. 2009-03-28]. Dostupné na: 27

21

Normy ISO řady 14 000 – Systémy environmentálního managementu: slouţí pro zavedení EMS do podnikové praxe, pro minimalizaci dopadů podnikových činností na ţivotní prostředí. Norma ISO 19 011 - Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu: poskytuje návod na auditování systému managementu jakosti a systému environmentálního managementu. Podle těchto norem postupují auditoři. Normativní opatření OHSAS 18001 – Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. 3.1.2. Principy managementu kvality Standardy managementu kvality jsou zaloţeny na osmi obecných zásadách. Tyto principy můţe vyuţívat management jako základ k řízení organizace ke zlepšování výkonnosti. V následující části tyto principy popíši podle charakteristiky organizace ISO.28 1. Orientace na zákazníka – organizace je na svých zákaznících závislá, a proto by měla porozumět jejich potřebám a naplňovat jejich poţadavky. S touto zásadou souvisí moderní přístup označovaný jako Řízení vztahů se zákazníky CRM. Má-li být produkt zákazníky přijat, musí být cenově přijatelný C, kvalitní Q a musí být dodáván v termínech T, které zákazník ţádá. Jedná se o koncepci C-Q-T. Organizace proto analyzuje své vztahy se zákazníky, identifikuje jejich potřeby a očekávání, k čemuţ slouţí nejrůznější marketingové výzkumy a databáze. Po analýze těchto informací podnik usiluje o zajištění souladu cílů organizace s těmito potřebami. Změnit se musí styl řízení i chování pracovníků, aby se organizace mohla posunout ve směru od splnění poţadavků zákazníků k usilování o získání zákazníkovy věrnosti. Vedle zákazníků je pro budoucnost organizace důleţité uspokojovat i zájmy všech zainteresovaných stran, jako je místní samospráva, majitelé nebo zaměstnanci. Organizace tak usilují o trvale udrţitelný rozvoj a k tomu vyuţívají směr managementu nazývaný CSR – Společenská odpovědnost organizací. Přínosy tohoto principu spočívají v: - rostoucích trţbách a trţním podílu díky flexibilním a rychlým odpovědím na poţadavky trhu, - zvyšování efektivity podnikových zdrojů, - vylepšení loajality zákazníků. 2. Vůdcovství – vedoucí pracovníci určují směr vývoje organizace, měli by proto vytvářet a udrţovat takové prostředí, kde se lidé budou aktivně zapojovat do dosahování cílů. Je nutné, aby management vypracoval podnikové strategie a s nimi poté seznámil všechny pracovníky. Důleţité je, aby management příznivě ovlivňoval podnikovou kulturu, a to tak, ţe určí zásady a hodnoty a pravidelně je bude posuzovat, případně měnit. Zároveň vedoucí pracovníci musí motivovat své zaměstnance a jít jim příkladem v očekávaném chování.

28

International Organization for Standardization. Quality Management Principles. [online] [cit. 2009-02-08] Dostupné na: < http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/qmp.htm>

22

Cílem všech činností je situace, kdy pracovníci mají zájem podílet se na stanovených záměrech a zajímají se o dění v podniku. Pro integraci všech cílů je vhodné pouţít metodu Balanced Scorecard. Je to systém tzv. vyváţených ukazatelů, který zahrnuje všechna hlediska v různých rovinách celé organizace. Přínosy tohoto principu: - lidé jsou motivovaní k dosahování podnikových cílů, - všechny činnosti probíhají sjednoceny, - jsou minimalizovány chyby v komunikaci. Pro management zavedení tohoto principu znamená: - zabývat se potřebami všech stakeholderů, - určení jasné vize pro budoucnost organizace, stanovení cílů, - vytvoření prostředí důvěry pro všechny zaměstnance, - poskytování všem zaměstnancům poţadovaná školení, odpovědnost a pravomoci, - inspirace, podporování zaměstnanců a oceňování jejich přínosů. 3. Zapojení lidí – lidé na všech úrovních v organizaci představují základ pro její fungování a zapojování jejich schopností a dovedností umoţňuje organizacím dosahovat úspěchu. Zaměstnanec v organizaci se stává jejím vnitřním zákazníkem, který vlastní znalosti nezbytné pro další rozvoj. Hlavními přínosy orientace na pracovníky jsou: - motivovaní, oddaní a zapojení lidé, kteří chtějí přispívat k neustálému zlepšování, - inovace a kreativita v dosahování cílů, - lidé jsou oceňováni za své vlastní výkony. Management by se měl zaměřit na: - porozumění důleţitosti kaţdého pracovníka a jeho přispění k dosahování cílů, - odhalování slabých míst ve výkonnosti pracovníků, - přijímání zodpovědnosti pracovníky za řešení problémů, - aktivní vyhledávání nových příleţitostí ke zlepšování svých znalostí a zkušeností, které dále sdílejí s ostatními, - otevřené diskuse o problémech. 4. Procesní přístup – poţadované výsledky jsou dosahovány efektivněji, pokud jsou všechny činnosti řízeny jako procesy. Hlavními přínosy tohoto přístupu jsou menší náklady a efektivnější vyuţívání zdrojů a trvalé a předpověditelné výsledky. Zavedení principu znamená: - systematické definování potřebných procesů k dosahování poţadovaných výsledků, - určení jasné zodpovědnosti a pravomocí pro řízení hlavních procesů, - analyzování a měření hlavních procesů, - určení vztahů mezi procesy, - zaměření se na faktory jako jsou zdroje, metody a materiály, které zlepšují důleţité procesy, - vyhodnocení rizika a následků podnikových procesů na zákazníky, dodavatele a ostatní zainteresované strany. 5. Systémový přístup k managementu – určení, porozumění a řízení vzájemně závislých procesů jako systému přináší efektivnost v dosahování cílů. Hlavní přínosy je integrace procesů a schopnost zaměřit se na důleţité procesy. 23

Zavedení principu znamená: - strukturování systému k dosahování cílů tou nejefektivnější cestou, - porozumění vzájemným vztahům a závislostem mezi procesy, - strukturovaný přístup k harmonizaci a sjednocení procesů, - porozumění zodpovědností potřebných k dosahováním jednotlivých cílů, kapacit organizace a určení nedostatků ve zdrojích, - určení moţností vyuţití specifických činností, - neustálé zlepšování systému pomocí měření a vyhodnocování. 6. Neustálé zlepšování – mělo by se projevovat v celkové výkonnosti organizace. Dodrţováním tohoto principu získává organizace výhodu díky zlepšeným schopnostem, dokáţe rychleji a flexibilně reagovat na nové příleţitosti. Aplikace principu znamená: - zavedení přístupu neustálého zlepšování do celkového výkonu organizace, - zajištění potřebných školení pro zaměstnance, - vytváření neustálého zlepšování produktů, procesů i systémů jako cíle pro kaţdého jednotlivce, - rozpoznávání příleţitostí ke zlepšování. 7. Orientace na fakta při rozhodování – efektivní rozhodování je zaloţeno na analýze dat a informací. Uvnitř organizace potom vytváří informační systémy, kde jsou všechny relevantní a potřebné informace dostupné pro jednotlivé pracovníky. Důleţité je tento systém udrţovat aktuální a platný a také tyto informace dostatečným způsobem ochraňovat. Mezi přínosy tohoto principu patří rozhodnutí zaloţená na informovanosti, schopnost demonstrovat účinnost minulých rozhodnutí díky záznamům a schopnost přezkoumání a změny názorů nebo rozhodnutí. Zavedení principu vede ke: - zajištění vhodnosti a spolehlivosti dat a informací, - umoţnění dostupnosti dat pro ty, kteří je potřebují, - analýze dat a informací pomocí vhodných metod, - rozhodování zaloţenému na faktických analýzách vyváţené zkušenostmi a intuicí. 8. Vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli – organizace a její dodavatelé jsou na sobě závislí, a tedy vzájemně prospěšné vztahy vedou k zisku pro obě strany. Díky tomu se zlepšuje rychlost a flexibilita reakcí na měnící se podmínky na trhu a dochází k optimalizaci nákladů a vyuţívání zdrojů. Zavedení principu umoţňuje: - sdílení zkušeností, zdrojů, informací a plánů s partnery, - určení a výběr klíčových dodavatelů, - jasnou a otevřenou komunikaci, - zavedení společného rozvoje a zlepšování, - inspirace a podpora ke zlepšování dosahování výsledků. Existuje více způsobů, jak principy aplikovat. Záleţí na typu organizace, na vnějších i vnitřních podmínkách a na specifických cílech. Většina organizací však povaţuje tyto principy za velmi přínosné v zavádění systémů managementu kvality.

24

3.1.3. Budování systému managementu jakosti Organizace, která se rozhodne aplikovat normy ISO do svého řízení, si musí uvědomit, ţe tento krok ovlivní všechny činnosti. Vrcholové vedení musí nejprve určit cíle zavedení systému, termíny, zdroje a odpovědnosti. Zdroje finanční i personální je nutné zabezpečit pro zavedení i udrţování systému. Výstupem těchto činností by měl být harmonogram zavádění pro podmínky dané organizace, kterého se budou odpovědní pracovníci drţet. Před samotným zavedením systému by měl vrcholový management určit důvody k implementaci norem ISO, cíle, vize a hodnoty organizace. Dále by měl vymezit veškeré stakeholdery, politiku jakosti a cíle v oblasti kvality. Management také musí specifikovat důleţité procesy a poţadavky na ně a určit ty, které do systému zařadí. Dalším krokem je získání veškerých informací o normách a zaškolení vrcholového vedení o těchto poţadavcích. K vytvoření vlastního QMS organizace dospěje po identifikaci poţadavků normy ISO 9001 a porovnání těchto poţadavků s jiţ zavedenými systémy v organizaci. Nejvhodnější je vypracovat analýzu současného stavu, čímţ se zjistí činnosti a procesy, které poţadavky norem nesplňují. Management musí vypracovat dokumentaci ke všem procesům a tuto dokumentaci postupně zavést do praxe. Tím v podstatě dochází k implementaci systému a je nutné zaškolit pracovníky, seznámit je s dokumentací a přesvědčit je o smyslu zavedení QMS. Vhodné je také vypracovat příručku kvality, která je vrcholným dokumentem a jsou v ní uvedeny přímé postupy anebo odkazy na ně. Uţ během zavádění poţadavků do praxe dochází k příznivému ovlivňování chodu organizace. Tyto pozitivní účinky musí být posilovány účinným vnitřním auditem a vyhodnocováním zavedeného systému managementem. Audit by měl potvrdit shodu systému s poţadavky normy. Vrcholné vedení musí i nadále řídit systém podle obecných zásad uvedených v normě. Jde především o uspokojování potřeb zákazníků, neustálé monitorování fungování systému s důrazem na trvalé zlepšování. Je to proces zvyšující výkonnost organizace k naplnění vlastní politiky a dosaţení zadaných cílů, které jsou pravidelně přezkoumávány. Spousta organizací dále rozšiřuje své zavedené systémy managementu kvality o systémy environmentálního managementu podle poţadavků normy ISO 14001. Implementaci norem do systému managementu, mapování procesů a vytváření směrnic můţe provádět samotný management, anebo si organizace můţe najmout externí poradenskou firmu, která s vytvořením systému pomůţe. Tyto firmy nabízejí školení, konzultace i samotné audity. Pravidelně by mělo docházet k internímu auditu a následné případné korekci dokumentace nebo i příručky. Zavedení a udrţování systému v praxi by mělo vytvářet prostředí, kde jsou garantovány standardní manaţerské a provozní praktiky. Jde především o zavedení zásad pořádku a disciplíny do všech činností, posílení významu dokumentace a zvýšení respektu k legislativním poţadavkům. Pokud to organizace vyţaduje, můţe dojít k certifikaci systému anebo k vydání prohlášení o shodě. 3.1.4. Certifikace QMS Certifikace znamená vydání písemného potvrzení nezávislým orgánem, který provedl audit systému managementu v organizaci, a potvrzuje, ţe splňuje poţadavky uvedené v normách. Osvědčení v podobě certifikátu dává záruku, ţe organizace dodrţuje poţadavky norem. Tato 25

certifikace není povinná, v současnosti ji však stále více odběratelů poţaduje jako samozřejmost pro udrţování vzájemně prospěšných vztahů. Akreditace znamená potvrzení nezávislého orgánu ke způsobilosti provádět certifikace. Organizace ISO pouze vydává normy, neprovádí však certifikace. Ty jsou v kompetenci více neţ 750 nezávislých orgánů po celém světě, které vydávají certifikáty pod vlastním jménem. Kromě těchto existují i laboratoře nebo jiné certifikační orgány, které vydávají prohlášení o shodě. V ČR existuje od dubna roku 2008 České národní certifikační fórum CNCF, které sdruţuje certifikační orgány a podporuje akreditované certifikace, čímţ zvyšuje důvěryhodnost a kvalitu certifikace QMS.29 Organizace si sama můţe vybrat příslušný orgán k provedení certifikace. Měla by však nejprve brát v úvahu několik faktů. Nejdůleţitějším je, aby organizace nezaváděla normy ISO jen pro získání certifikátu. Nejlepším důvodem je snaha o zlepšení efektivnosti a výkonnosti procesů v organizaci. Rozhodnutí k provedení nezávislého auditu systému by mělo být zaloţeno na ekonomických základech. Management by si měl poloţit několik otázek: zda certifikaci vyţadují smlouvy nebo nějaká regulační nařízení, zda je poţadavkem trhu nebo k naplnění potřeb zákazníků, nebo jestli přispěje k motivaci pracovníků určením jasných cílů pro vývoj systému řízení. Je vhodné ohodnotit několik certifikačních orgánů. V úvahu je nutno brát, ţe ten nejlevnější se ve výsledku můţe prodraţit, pokud provedený audit nesplňuje standardy nebo pokud vydaný certifikát nebude přijatý odběrateli. Je nutné také prověřit, ţe auditoři mají dostatek zkušeností v daném oboru podnikání, a ujistit se, ţe daný orgán má zavedenou normu ISO/IEC 17021:2006, která obsahuje poţadavky na certifikační orgány. Důleţitou informací je ověření platné akreditace.30 Po výběru certifikačního orgánu s ním uzavře daná organizace obchodní smlouvu s odsouhlasením sloţení auditního týmu a termíny pro posuzování. Následně dochází k nepovinnému předcertifikačnímu auditu, jehoţ smyslem je prověření systému managementu kvality a včasné odhalení neshod, které by mohly být překáţkou pro pozdější udělení certifikátu. Členové auditního týmu pouze konstatují neshody, ale neradí, jak je odstranit. Předmětem auditu zaměřeného na oblast managementu kvality bude auditní tým posuzovat schopnosti organizace trvale poskytovat produkt, který splňuje poţadavky zákazníka a poţadavky norem. Dále se posuzuje, zda podnik efektivně aplikuje QMS. Tým provede prověření základní dokumentace QMS vůči poţadavkům normy ISO 9001 (tj. prověří příručku jakosti, popisy hlavních procesů, dokumentované postupy pro řízení dokumentů a záznamů, nápravná a preventivní opatření, řízení neshodného produktu, provádění interních auditů). Pokud dokumentace nevykazuje systémové neshody, auditní tým realizuje posuzování na místě. Povinností organizace je zpřístupnit auditnímu týmu prostory a dokumenty, které se týkají certifikace, rovněţ tak umoţnit pohovory s dotčenými pracovníky. Po ukončení certifikačního auditu poskytuje organizace svoje stanovisko k jednotlivým zjištěním (tj. k systémovým či nesystémovým neshodám a k doporučením ke zlepšení). Podmínkou pro vystavení certifikátu je odstranění zjištěných neshod. Jakmile jsou předloţeny důkazy o jejich odstranění, certifikační komise vydá rozhodnutí a následně organizace obdrţí

29 30

http://www.perspektivyjakosti.cz/udalosti/vzniklo-ceske-narodni-certifikacni-forum.html V ČR akreditaci provádí Český institut pro akreditaci.

26

certifikát. V dalších letech provádí akreditovaná společnost dozorové audity, jejichţ smyslem je ověřit dodrţování poţadavků normy ISO 9001. Po uplynutí období 3 let dochází k tzv. recertifikaci s vydáním nového certifikátu. 3.1.5. Certifikace podle ISO 9001:2000 ve světě Certifikace systému není závazný poţadavek, QMS můţe fungovat i bez certifikátu, pokud je dobře zaveden a řízen. Nicméně tisíce organizací se pro certifikaci rozhodnou, protoţe se předpokládá, ţe nezávislé potvrzení o fungování systému přidává hodnotu. Organizace ISO certifikace neprovádí, ale kaţdoročně vytvoří studii o počtu certifikátů, která je poté přístupna veřejnosti. Zdrojem informací výzkumu jsou pouze certifikační orgány, které byly akreditovány členem mezinárodního akreditačního fóra IAF. Výzkum proto nezahrnuje certifikáty vydané jakoukoli jinou organizací. Výsledky, které uvádím, jsou za rok 2007. Graf 1: Počet certifikátů ve světě

Graf 2: 10 zemí s největším počtem certifikátů

Pramen: The ISO Survey – 2007

Pramen: The ISO Survey – 2007

Z grafů je patrné, ţe počet certifikátů ve světě stále stoupá, nárůsty počtu jsou však kaţdým rokem menší. Tato situace můţe pramenit z toho, ţe většina organizací, které certifikát potřebují, ho jiţ získala, a nyní přicházejí na řadu menší podniky, kterým déle trvá příprava k certifikaci anebo pro ně získání není nutností. Zajímavým faktem je počet certifikátů vzdaných v Číně, coţ popírá předsudky spotřebitelů o nekvalitních výrobcích z této země. Důvodem zde můţe být, ţe podniky, které svou výrobu do Číny přesunují, poţadují certifikáty po všech svých dodavatelích. V první světové desítce se nacházejí nejsilnější ekonomiky světa a certifikáty jakosti tyto ekonomiky dále posilují. 27

Graf 3: Počet certifikátů ve vybraných evropských zemích k prosinci 2007

70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000

Slovi

ČR Rum unsk o Polsk o Portu galsk o Švéd sko Řeck o Belg i e Bulh arsko Rako usk Slove o nsko

Špan

It álie ělsko Něm Velká ecko Britá nie Fran cie Nizo zems ko Rusk Švýc o arsko Maď arsko

0

Irsko nsko Finsk o Dáns ko Nors ko Esto nsko Kypr Lit va

10 000

Pramen: The ISO Survey - 2007

Itálie, která má 115 359 certifikátů, je na prvním místě v tabulce. S velkým odstupem následují ostatní evropské země. Z grafu vyplývá, ţe organizace ve vyspělejších státech s rozvinutým průmyslem častěji vidí přednost v získání certifikátu. Z nově přistoupivších zemí do EU si potřebu certifikace svých systémů nejvíce uvědomují organizace v Maďarsku, ČR a Rumunsku. Informace v grafu udávají celkový počet certifikátů, a neberou tak ohled na počet organizací v jednotlivých státech. Z toho plyne, ţe Německo s velkým počtem průmyslových podniků bude mít mnohem více certifikátů neţ například Irsko nebo Dánsko. V dalším grafu je zobrazen vývoj v České republice v rozmezí let 2003 aţ 2007 v získávání certifikátů. Data jsou vţdy platná k prosinci kaţdého roku. Z uvedených údajů jasně plyne skutečnost, ţe po vstupu do Evropské Unie se rozmohl trend mezi společnostmi k získání certifikátů managementů jakosti. K této skutečnosti vede především fakt zpřísnění podmínek při vstupu na evropské trhy a moţnost účastnit se volného trhu zboţí, kde jsou tyto certifikáty často vyţadovány.

Graf 4: Počet získaných certifikátů v ČR

12 743 12 000

12 811

10 781

10 458

8 000

4 000 2 565

0 Dec. 2003

Dec. 2004

Dec. 2005

Dec. 2006

Dec. 2007

Pramen: The ISO Survey – 2007

3.1.6. Požadavky normy ISO 900131 V souladu s normou ISO 9001 musí organizace vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udrţovat QMS a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Norma obsahuje pět částí, kde specifikuje činnosti, na které se musí organizace zaměřit při implementaci QMS. Dohromady tyto části určují, co by měla organizace dělat k dosaţení spokojenosti zákazníka a dodrţování legislativních opatření. V následující části práce se budu těmto pěti oblastem věnovat. 1. První část se věnuje všeobecným požadavkům a požadavkům na dokumentaci. Všeobecné poţadavky jsou následující: identifikace procesů potřebných pro QMS a pro jejich aplikaci v celé organizaci, určení posloupnosti a vzájemné působení těchto procesů, určení kritérií a metod potřebných k zajištění efektivního fungování i řízení procesů, zajištění dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování a monitorování procesů, - monitorování, měření a analýzy procesů, - uplatnění opatření nezbytných pro dosaţení plánovaných výsledků a neustálého zlepšování procesů. -

Dokumentace je důleţitým pomocníkem při řízení procesů i celého QMS. Aby tento systém fungoval efektivně, je nutné dodrţovat určitá pravidla. Poţadavky na dokumentaci se týkají především struktury a obsahu, přičemţ záleţí na velikosti a charakteru organizace, sloţitosti procesů a způsobilosti pracovníků. Dodrţování poţadavků přináší řadu výhod pro celou organizaci: jsou zavedeny jednotné postupy pro opakující se činnosti, postupy se stávají transparentní a v obsahu dokumentace organizace uchovává své know-how.

31

Zpracováno dle: Norma ČSN EN ISO 9001:2000. Praha, 2002

29

Dokumenty poţadované systémem musí být řízeny, aby mohly být efektivně vyuţívány. Toto řízení musí probíhat v souladu s poţadavky normy, které se týkají postupu schvalování, přezkoumávání a uchovávání. Dokumentace musí být aktualizovaná a dostupná v místech pouţívání. Z toho důvodu je také vyţadována pravidelná revize dokumentace, kdy pověřený pracovník prověřuje formální i věcnou správnost. Veškerá dokumentace v podniku je také evidována k usnadnění přístupu pro pracovníky. Norma udává i poţadavky na vnitřní strukturu, čitelnost a identifikaci. V praxi obsahují dokumenty jednotnou hlavičku s názvem a číselným označením. Některé dokumenty jsou výslovně vyţadovány. Jedná se o prohlášení o politice a cílech jakosti, příručku jakosti, dokumentované postupy, dokumenty potřebné k zajištění efektivního plánování, fungování a řízení procesů a záznamy. Kaţdá organizace má určitou strukturu své dokumentace. Na vrcholu stojí operativně řídící akty ve formě rozhodnutí, nařízení nebo opatření vedoucího pracovníka, většinou jednatele či ředitele, a také příručka jakosti. V niţší vrstvě leţí vnitropodnikové směrnice, které upravují postupy vykonávání určitých činností. V nejniţší úrovni se nacházejí technologické, pracovní a montáţní postupy, instrukce, výkresy a schémata, které jsou určeny přímo pracovníkům s příslušným zařazením. 2. Odpovědnost managementu, politika, plánování a stanovení cílů Vrcholové vedení má podstatnou a nezastupitelnou roli. Musí systém plánovat, určovat cíle, tyto následně přezkoumávat, zajišťovat potřebné zdroje a vše průběţně monitorovat a usilovat o neustálé zlepšování. Aby systém fungoval, vrcholné vedení organizace musí poskytnout důkazy o svém zapojení a aktivitě při rozvíjení a uplatňování QMS. Politika jakosti by měla odpovídat záměrům organizace a vedení by ji mělo rozšiřovat mezi všechny pracovníky tak, aby byla pochopena. V politice jakosti vedení stanovuje své cíle a určuje podklady pro jejich další přezkoumávání. Smyslem politiky jakosti pro externí zákazníky je podání důkazu, ţe organizace věnuje jakosti nemalou pozornost. Cíle jakosti musí splňovat cíle určené pro produkt, musí být měřitelné a kvantifikovatelné, aby se daly vyuţít pro další analýzy a sledování vývoje. Dalšími poţadavky je plánování systému managementu a určení odpovědností a pravomocí v celé organizaci. Důleţité je stanovit osobu, která bude mít za QMS přímou zodpovědnost, většinou se jedná o vedoucího oddělení pro jakost. Tento pracovník má na starosti informovat vrcholové vedení, zajišťovat vytváření procesů QMS a přispívat k rozšíření povědomí o systémech v rámci celé organizace. V neposlední řadě jde o důleţitou funkci vedení ve formě přezkoumání. Management by měl v plánovaných intervalech přezkoumávat QMS, kdy současně posuzuje příleţitosti pro zlepšování a potřebu změn. Záznamy z přezkoumání se musí uchovávat. Výsledkem této činnosti jsou rozhodnutí a nová opatření ke zlepšování efektivnosti QMS a produktu. 3. Management zdrojů Organizace musí určovat a poskytovat zdroje potřebné pro uplatňování a udrţování QMS a neustálé zlepšování jeho efektivnosti a zvyšování spokojenosti zákazníka. V praxi se jedná o lidské a finanční zdroje a infrastrukturu ve smyslu pracovních prostor, technického vybavení a zařízení a podpůrných sluţeb, jako je přeprava a komunikace. Důleţité je vytvořit a udrţovat vhodné pracovní prostředí, aby se dosahovalo shody s poţadavky na produkt. 30

Pracovníci, kteří v procesu nějakým způsobem ovlivňují jakost konečného produktu, musí být kompetentní vykonávat jim přiřazené činnosti na základě vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností, a tyto poţadavky pro ně musí efektivně zajistit management. Nezbytné je také účinné hodnocení a udrţování záznamů. 4. Realizace produktu a procesní řízení Základem pro efektivní a ekonomickou realizaci produktu je její plánování, které musí být v souladu s poţadavky ostatních procesů. Výsledkem je plán jakosti, který specifikuje procesy QMS a zdroje, které se pro kaţdý produkt musí pouţít, jakým způsobem a kdo bude za tyto procesy zodpovědný. Významnou částí normy jsou poţadavky na procesy týkající se zákazníka. Zákazník je důleţitý pro organizaci z pohledu trţeb a uplatnění se na trhu. Proto je nutné určit jeho poţadavky. K tomuto určení slouţí marketingové výzkumy, dotazování zákazníků nebo analýzy trendů statistických úřadů. Je nutné, aby se tyto informace dostaly ke všem realizačním útvarům, proto se udrţuje efektivní komunikační struktura v organizaci, stejně jako s externími zákazníky. Tato usnadňuje vyřizování poptávek, smluv i objednávek a zajišťuje zpětnou vazbu.32 Další poţadavky normy se týkají procesů plánování návrhu a vývoje, nakupování, samotné výroby a poskytování sluţeb a řízení monitorovacích a měřících zařízení. Neustále jsou kladeny nároky na přezkoumávání a následné ověřování. Vše musí být trvale zaznamenáváno a prováděno v souladu s plánovanými činnostmi za účelem co největší efektivnosti a uspokojení poţadavků zákazníků. Procesy realizace produktu a poskytování sluţeb musí probíhat za řízených podmínek, které zahrnují dostupnost informací, pracovních instrukcí, pouţití vhodného zařízení, uplatnění monitorování a měření. Produkt by měl být identifikovatelný a lehce sledovatelný, k čemuţ organizace vyuţívají vlastní interní formuláře a informační systémy. Monitorovací a měřící zařízení musí být také řízeny, tzn., ţe management stanoví měření, která se mají provádět, a zařízení k tomu určená. Tyto činnosti poskytují informace o shodě produktu s předem danými kritérii. Aby byla měření dále vyuţitelná k analýzám, musí být zajištěno, ţe zařízení jsou pravidelně kontrolována a kalibrována a poskytují pravdivé výsledky, a ţe jsou také správně pouţívána. 5. Měření, sledování, analýza a zlepšování Tyto procesy jsou nutné pro prokázání shody produktu, pro zajištění shody a neustálé zlepšování efektivnosti QMS. Management musí stanovit metody a rozsah jejich pouţití v organizaci. Tyto metody jsou dále vyuţitelné pro analýzy trendů a určování vývoje, na jejichţ základě se vrcholové vedení rozhoduje o dalších postupech. Nezastupitelnou roli má měření při analýze neshod a opatření k nápravě, stejně jako preventivních opatření, která tyto neshody sniţují. Všemi těmito činnostmi organizace zajišťuje procesy neustálého zlepšování. Kromě monitorování spokojenosti zákazníka a jeho poţadavků, dochází k monitorování a měření procesů a produktu. Důleţitou roli zde hraje i interní audit, který je normou vyţadován

32

Převedení poţadavků do specifikací produktu a činností organizace umoţňuje například metoda QFD (Quality Function Deployment).

31

a na případné nedostatky upozorní. Jeho smyslem je nezávisle a systematicky hodnotit a stanovit rozsah, v jakém jsou kritéria splněna. Management musí zajistit, ţe produkt, který není ve shodě s poţadavky, je identifikován a řízen. Moţnostmi tohoto řešení jsou přijetí opatření k odstranění neshody, schválení pouţívání produktu s udělenou výjimkou nebo přijetí opatření k zamezení pouţívání tohoto produktu, coţ v praxi znamená označení výrobku jako zmetku. Opatření k nápravě znamená odstranění příčin neshod. K tomu musí organizace analyzovat příčiny i jejich důsledky a vyhodnotit opatření, aby se zajistilo, ţe neshoda se nebude znovu opakovat. Důleţité je veškeré činnosti pečlivě zaznamenávat, neboť dále slouţí i jako podklady pro preventivní opatření. Těmito opatřeními organizace odstraňuje potenciální příčiny neshody, a tím zachovává vyšší efektivnost všech procesů. Opatřením k nápravě a preventivním opatřením se dále věnuji v praktické části, kde analyzuji stav neshodných produktů ve strojírenském podniku. 3.1.7. Výhody a nevýhody QMS podle standardů norem ISO Zavádění QMS podle normy ISO je velmi náročné na čas a finanční prostředky, a i přes původní předpoklad pozitivního dopadu na chod organizace, tento nelze s jistotou zaručit. Systém se můţe setkávat s odmítáním od samotných pracovníků, kteří nejsou zvyklí vyřizovat formální poţadavky vyplývající z normy. Z praxe organizací, které tento systém mají jiţ zavedený, však vyplývá mnoho výhod tohoto systému. Předně je systém nepostradatelný pro velké podniky s komplikovanými procesy, kde je nutné zavádět psané instrukce a standardizované postupy pro všechny činnosti. Pomáhají zajišťovat jednotu a strukturu v provádění procesů. V praxi tato jednota znamená, ţe čas, peníze a ostatní zdroje jsou vyuţívány efektivním způsobem. Organizace těţí ze systematizace činností, coţ pomáhá k její výkonnosti a efektivnosti. Zavedení dokumentace a záznamů pro pracovníky znamená, ţe kaţdý přesně ví, za co je zodpovědný, co, kdy, jak a kde se od něj očekává.33 Dalo by se říci, ţe existuje 5 nejdůleţitějších faktorů, kterými QMS disponuje: zlepšení spokojenosti zákazníka, marketingový nástroj, konkurenční výhoda, internacionalizace trhů, zlepšení kvality vlastních produktů. Podstatné je, ţe tyto standardy jsou uznávány po celém světě. Mezi další důvody aplikace norem ISO patří: větší kvalita provozu, zvýšení produktivity, přesná identifikace vlastních cílů, dosaţení a udrţování standardů, přehled a informovanost. Organizace dodrţováním poţadavků norem dokázaly sníţit náklady, zredukovat rizika, sníţit neshody, zvýšit produktivitu práce, zabezpečit spolehlivost produkce tím, ţe jasně určily zodpovědnost a povinnost všem pracovníkům. Navenek si také zvyšují důvěru zákazníků. V zavádění norem do praxe však existuje několik druhů překáţek: Obsahově-koncepční překážky: vznikají rozdílným chápáním pojmu jakost a management jakosti. Dochází k rozdílným představám pracovníků o cílech a obsahu managementu jakosti, coţ můţe vést k chybným opatřením zaměřeným na kvalitu.

33

International Organization for Standardization. [online]. Dostupné na:

32

Organizačně-strukturální překážky: představují chybějící, organizačně zakotvenou, centrální zodpovědnost pro kvalitu, kdy chybějící spolupráce mezi útvary můţe překáţet zavedení QMS. V praxi organizace vytvářejí oddělení pro jakost, nebo alespoň manaţera. Personálně-podnikově-kulturní překážky: vznikají na základě individuálních představ pracovníků o hodnotách, způsobu myšlení a chování, stejně jako v souvislosti s existující kulturou organizace. Jde o strach před ztrátou kompetencí, před zesílenou kontrolou, především tehdy, kdyţ koncepty otestované a vyvinuté centrálním vedením se zavádějí v ostatních útvarech a přitom narazí na nezájem nebo i odpor. Celkově systém managementu podle norem ISO zajišťuje, ţe správná výrobní praxe, poznatky soustředěné mnoha lety výzkumů, zkoušením a zaváděním nových metod, jsou dostupné pro organizace všech velikostí, ve všech výrobních sektorech kdekoli na světě, coţ je nediskutovatelný přínos.

3.2.

Zabezpečování jakosti pomocí přístupu TQM

TQM je strategie managementu zaměřená na to, aby se povědomí a informovanost o jakosti začlenilo do všech procesů v organizaci. Přístup TQM je na rozdíl od norem ISO povaţován za filozofický, kdy jasně nestanovuje ţádná závazná pravidla ani směrnice. V podstatě jde o sbírku zkušeností z praxe manaţerů a řídících pracovníků, kdy základem úspěchu je dodrţování jistých principů. Z tohoto pohledu je zřejmé, ţe systém TQM se neustále vyvíjí a reaguje na poţadavky trţního prostředí. Zkratka TQM je sloţena ze tří anglických slov: Total: zahrnující celou organizaci, všechny pracovníky a procesy, dodavatelské řetězce a ţivotní cyklus produktu; Quality: jakost ve všech svých významech; Management: systém řízení zahrnující činnosti jako je plánování, organizování, kontrola, vedení, výběr zaměstnanců. Organizace ISO vytvořila vlastní definici: TQM je přístup managementu organizace soustředěný na kvalitu, zaloţený na spolupráci všech pracovníků a zaměřený na dlouhodobý úspěch dosaţením spokojenosti zákazníka, ze kterého mají uţitek všichni pracovníci organizace i společnost. Významným cílem je sniţování rozdílů mezi všemi procesy tak, ţe je dosaţeno větší shody. TQM vyţaduje, aby celá organizace dodrţovala standardy kvality ve všech činnostech. To znamená, ţe musí být zajištěno, aby všechny činnosti byly provedeny správně hned napoprvé, a ţe neshody a plýtvání jsou minimalizovány. Totální jakost obsahuje dva druhy jakosti: jakost v návratnosti, která naplňuje potřeby majitelů organizací, a jakost samotných produktů. Přístupy TQM byly pouţívány zejména v Japonsku, následně v USA a pak se přesunuly aţ do Evropy. Uţ v 50. letech existoval výraz Total Quality Control – TQC, a zároveň v Japonsku Company Wide Quality Control. Tyto dva přístupy nejvíce ovlivňovali tito muţi: W. Edwards Deming, Joseph Juran a Armand Feigenbaun, Philip B. Crosby, a Kaoru Ishikawa. Výraz TQM se poprvé objevil v 80. letech 20. století a existují dvě teorie o jeho původu. První říká, ţe TQM vzniklo nedorozuměním při překladu z japonštiny do angličtiny, kdy neexistoval rozdíl mezi slovy kontrola a management v japonštině. Druhá teorie tvrdí, ţe výraz TQM byl

33

pouţit americkým námořním velením k popisu svého vlastního přístupu managementu v japonském stylu ke zlepšování jakosti.34 V Japonsku se TQM skládá ze čtyř kroků35: Kaizen – zaměřený na neustálé zlepšování procesů, aby byly procesy viditelné, opakovatelné a měřitelné; Atarimae Hinshitsu – představa, ţe věci budou fungovat tak, jak bylo předpokládáno; Kansei – zkoumání způsobů, jak zákazník vyuţívá produkt, vede ke zlepšení samotného produktu; Miryokuteki Hinshitsu – představa, ţe věci mají mít i estetickou kvalitu. Pro zavádění TQM existuje 14ti bodový plán, který navrhl Deming a má pomoci organizacím ke zlepšování kvality a produkce. I kdyţ neexistují ţádné normy, jsou dána určitá kritéria pro přístupy TQM a na základě jejich dodrţování poté organizace mohou obdrţet ceny za jakost. Uţ v 50. letech to byla Demingova cena, následovaly pak další, jako je MBNQA (Národní cena Malcolma Baldrige) a Evropská cena za jakost EQA. Kritéria pro udílení této ceny vypracovala Evropská nadace pro management kvality. 3.2.1. Principy TQM Přístupy TQM tvoří základ přístupů standardů ISO, které tyto zásady přijaly, a byly popsány jiţ dříve v této práci. Existují však i nekodifikované přístupy, které jsou zaloţené na doporučení předních odborníků v jakosti. Tyto poţadavky lze aplikovat v organizacích, které jiţ mají nějaký systém managementu kvality zavedený a chtějí jej dále zlepšovat a dosahovat větší prosperity. Dobře fungující QMS tedy splňuje tyto charakteristiky36: Důsledné naplňování pojmů tvořících zkratku TQM: od systému se očekává, ţe zahrne všechny procesy i pracovníky, splňuje očekávání zákazníků a ţe řídící pracovníci určují jakost v organizaci. Orientace na zákazníka: je třeba činit zákazníka spokojeným a ne jen uspokojovat jeho poţadavky, je nutné prosadit do všech rozhodovacích činností aspekt hlasu zákazníka, tedy zajímat se jiţ předem o jeho reakci. Důraz na prevenci: výhodnější je nedostatkům předcházet, neţ je následně napravovat. Prevence je prosazována do činností kaţdého pracovníka a významná z tohoto pohledu je zpětná vazba, poznání vlastních minulých chyb a vyvarování se jim v budoucnosti. Bezvadnost samozřejmostí: principy Zero Defect jsou typickým rysem a vytvářejí tlak na totální bezvadnost jakosti práce. Aby tento princip fungoval v organizacích efektivně, je nutné změnit postoj všech pracovníků k vadnosti a kvalitě práce, zajistit nezbytné předpoklady pro bezvadný výkon, jako jsou jasné pracovní příkazy, kompletní dokumentace, kvalitní materiál. Dále je nutné poznat a eliminovat důvody nekvalitní práce, s čím souvisí přístupy HRM a zahrnují různá omezení pro monotónní práci, jako je rotace na pracovištích, obohacování práce, zajišťování potřebných školení. Pro management je také důleţité zavést programy

34

Quality Assurance Solution. TQM history. [online] Dostupné na: 35 Wikipedia. The Free Encyclopedia. [online]. Dostupné na: 36 VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce… Praha, 2006, s. 225-229.

34

bezvadné práce, kdy se sledují a vyhodnocují nedostatky a neshody a připravují se návrhy opatření pro klíčové nedostatky. Trvalé zlepšování: zlepšování je přirozenou reakcí na změny. Základními důvody organizací pro zlepšovací aktivity je buď krize, kdy si stačí uvědomit reálné nedostatky nebo pocit ohroţení, nebo vize, kdy je zlepšování chápáno jako součást všech činností. Management musí tedy usilovat o neustálé zlepšování, protoţe podmínky podnikání se neustále mění a pro organizaci je ţivotně důleţité se těmto podmínkám přizpůsobovat, nebo ještě lépe je předvídat a být připraven. Toto myšlení tvoří základ pro dosahování maximálního zisku a dalšího rozvoje. 3.2.2. Modely TQM Jak jsem jiţ psala dříve, neexistují ţádné normy, kterými se organizace musí řídit při aplikaci modelů TQM. Existují ale modely sebehodnocení, které vyţadují splnění určitých kritérií. Tyto modely byly vyvinuty organizacemi pro udělování cen jakosti. V Evropě funguje Evropská nadace pro řízení jakosti, která pouţívá model excelence EFQM. V USA se vyuţívá model Malcolma Baldrige pod zkratkou MBNQA, v Japonsku stanovuje kritéria Demingova cena. Ve všech verzích se posuzují předpoklady dosahování úspěšnosti a výsledky. Dalším je model CAF, který vyuţívají organizace veřejného sektoru. Nástrojem aplikace všech modelů je sebehodnocení a vyuţití benchmarkingu37. Model excelence je specifikován pro tři oblasti: pro velké organizace, malé a střední, a pro veřejný sektor. Představuje nástroj pro zvyšování konkurenceschopnosti a poznání svých příleţitostí ke zlepšování. Slouţí také jako základ pro udílení cen jakosti a pro sebehodnocení organizacemi. Model vychází z předpokladu, ţe vynikající ekonomické výsledky mohou být dosaţeny pouze při dlouhodobé spokojenosti a loajalitě zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a pozitivnímu vlivu na společnost. Model má 9 základních kritérií, a ta se dále dělí na 32 dílčích. Všechna kritéria jsou pro organizace transparentní. Na základě analýzy dosahovaných výsledků lze určit směr dalšího zlepšování.

37

Benchmarking představuje metodu srovnávání, kdy je cílem zjistit, co je nejlepší a jak tohoto nejlepšího dosáhnout. Vychází z analýzy vlastní situace, nalezení nejlepšího v dané oblasti, spolupráce s nimi a analýza tohoto benchmarkingového partnera.

35

Obrázek 4: EFQM Model Excelence

Pramen: < http://www.citellus.cz>

Prvních pět kritérií určuje předpoklady pro dosahování vysoké úrovně, čtyři ostatní se týkají výsledků organizace. Pro kaţdé kritérium je stanoven počet dosaţitelných bodů, celkový počet je 1000 a ke kaţdému kritériu jsou vypracovány tabulky doporučených počtů bodů podle aktuálního stavu v organizaci. Získá-li organizace alespoň polovinu bodů, je řízena velmi dobře. Model excelence představuje ideál dosaţení dokonalosti ve všech činnostech v organizaci a představuje komplexnější přístup neţ normy ISO. Rozdíl spočívá především v orientaci modelu na výsledky a v zapojení sociální odpovědnosti organizace. Model je také dynamičtější, coţ znázorňují šipky. Cenu za jakost dostávají pouze opravdu vynikající podniky, které model aplikují v plném rozsahu po dobu minimálně tří let a vykazují trendy zlepšování ve svých procesech a činnostech. Účelem udílení cen je motivace podniků ke zlepšování jejich stávajících procesů a produktivity, uznání těch podniků, které dosahují vynikajících výsledků a v neposlední řadě také poskytují informace organizacím, které usilují dosáhnout vyšší úrovně a můţou se tak učit od úspěšných.38 Česká republika v aplikaci tohoto modelu ve srovnání s ostatními zeměmi střední a východní Evropy zaostává. V roce 2008 se finále udílení evropské ceny zúčastnilo 18 organizací a vítězi se staly dvě organizace z Turecka a ve veřejném sektoru zvítězil britský úřad - Council for the Curriculum, Examination and Assessment. V ČR obdrţel cenu za jakost v roce 2008 v podnikatelském sektoru podnik HBPO Czech s. r.o., který vyrábí náhradní díly do automobilů, a Úřad městské části Praha 10 ve veřejném sektoru.

38

JANKALOVÁ, M. The Impact of National and International Quality Awards… Q-magazín. [online]

36

Model ceny Malcolma Baldrige se vyuţívá také ve třech kategoriích: pro velké a malé výrobní organizace a pro organizace sluţeb. Oceněné podniky získávají vysokou prestiţ a důvěru veřejnosti. Model hodnotí organizace podle sedmi kritérií: Leadership, Informace a analýzy, Strategické plánování, Rozvoj a řízení lidských zdrojů, Řízení kvality procesů, Výsledky podnikání, Uspokojení zákazníků. Kritéria jsou dále členěna a celkem je moţné získat také 1000 bodů. V roce 2008 zvítězili Poudre Valley Health System (ve zdravotnictví), Cargill Corn Milling (ve výrobní sféře) a Iredell-Statesville Schools (vzdělávání). Demingovu cenu v Japonsku uděluje Japonská společnost vědců a inţenýrů a je udělována i jednotlivcům za jejich mimořádný přínos managementu kvality. Model má 8 kritérií: Leadership, Sociální odpovědnost, Porozumění a integrace se zákazníky a trhem, Strategické plánování, Způsobilost ke zlepšování, Přidaná hodnota procesů, Řízení informací, Výsledky aktivit. Dohromady je moţné opět dosáhnout 1000 bodů. V roce 2008 získal cenu v kategorii jednotlivců pan Masahiro Sakane, předseda firmy Komtasu Limited, která vyrábí stavební a manipulační techniku. Vítězem ve druhé kategorii se stala indická firma Tata Steel Limited. Pro úspěšné řízení podniku dle filozofie TQM je ţádoucí mít vybudovaný pevný základ systému managementu jakosti v podobě norem ISO a důsledně zavádět a respektovat všeobecné poţadavky na tyto systémy. Největším rozdílem mezi přístupy ISO a TQM je orientace TQM na celý podnik, ne jen na kvalitu konečných produktů. TQM je také náročnější časově při svém zavádění a vyţaduje schopný management, který dokáţe principy managementu zavést do praxe a motivovat zaměstnance k jejich dodrţování. Lidé zde hrají zásadní roli.

37

4.

NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ

Systémy a modely jakosti musí být neustále měřeny, kontrolovány a vyhodnocovány, aby mohlo následně docházet k jejich zlepšování. Děje se tak proto, ţe ţádný systém ani trţní prostředí nejsou stabilní a v průběhu času a událostí se neustále mění. Management organizací se těmto změnám musí přizpůsobovat, chce-li udrţet politiku trvale udrţitelného rozvoje. O zlepšení jde vţdy, pokud bylo dosaţeno v porovnání s předchozím stavem vyššího efektu, a jde o neustálý proces, který je nutné řídit. Pro procesy zlepšování a plánování jakosti existuje několik metod a nástrojů managementu a hojně jsou vyuţívány především statistické metody. Zlepšování jakosti se zaměřuje zejména na zvyšování vhodnosti k pouţití, sniţování rozsahu neshod a zvyšování účinnosti všech podnikových procesů. Dosaţený stav po zlepšení se stává výchozím pro další zlepšování a jde tak o nepřetrţitý proces. Organizace pro tyto činnosti musí určovat, shromaţďovat a analyzovat vhodné údaje, které jsou získávány monitorováním a měřením. Důleţitou součástí neustálého zlepšování je realizace preventivních opatření a opatření k nápravě. Preventivní opatření představuje opatření realizované pro odstranění příčiny moţné neshody nebo jiné neţádoucí situace. Opatření k nápravě představuje opatření pro odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné neţádoucí situace. Management musí zajistit, aby se tato opatření pouţívala jako nástroje pro zlepšování. Plánování opatření má zahrnovat hodnocení závaţnosti problému a má se provádět z hlediska moţného vlivu na provozní náklady, náklady na neshodu, provedení produktu, spolehlivost nebo bezpečnost.39 Pro zlepšování je nutný systematický přístup, aby nedocházelo k přeskakování důleţitých kroků a je vhodné pro projekty zlepšování v organizaci vytvořit týmy a vyčlenit pro ně potřebné zdroje i čas. Postup neustálého zlepšování je v podstatě Demingův cyklus PDCA, který představuje základní model zlepšování a věnují se mu i normy ISO. Další metodou je Quality Journal, která byla převzata z japonského přístupu. Zlepšování procesů zde probíhá v sedmi krocích, kdy dochází k identifikaci problému, jeho sledování a analýze příčin problému. Následuje návrh a realizace opatření k odstranění těchto příčin a kontrola účinnosti opatření. Poté dochází k trvalé eliminaci příčin a vypracování zprávy o postupu řešení a plánování budoucích aktivit. Velmi rozšířenou metodologií je strategie Six Sigma, kterou v 80. letech vyvinula firma Motorola. Tato strategie umoţňuje prudké zlepšení úrovně organizací pomocí plánování a monitorování kaţdodenních aktivit takovým způsobem, který minimalizuje výskyt neshod a potřebné zdroje a zvyšuje spokojenost zákazníka. Zaměřuje se na procesy a jejich efektivitu, kde cílem je dosáhnout takové způsobilosti procesů, kdy je střední hodnota znaku jakosti od daných mezí specifikací (technické tolerance) vzdálena 6 směrodatných odchylek. Organizace, které dosahují způsobilosti procesů 6 sigma, vynaloţí na výdaje spojené s nejakostí méně neţ 5% svých výnosů.40 Realizace strategie Six Sigma vyuţívá metodiku DMAIC, která se skládá z několika fází: Define – stanoví se hlavní cíle projektu zlepšování. Measure – fáze měření stanovuje četnost

39 40

PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, 2002, s. 35. PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, 2002, s. 43-44.

38

výskytu neshod a způsobilost procesů. Analyze – praktické problémy se převádí na statistické a v této fázi se získají příčiny problému. Improve – fáze zlepšení navrhuje řešení problému, postup realizace cílového opatření. Proces je navrţen tak, aby byl schopen dosahovat jakost na úrovni Six Sigma. Control – účelem je prokázat, ţe zavedené opatření znamenalo trvalou pozitivní změnu.41 Metoda Poka-Yoke je zaměřena na včasné odhalení změn, které vedou k neţádoucím následkům. Zaměřuje se na příčiny, které nelze identifikovat, a tak ani řešit. Cílem metody je nalézt a aplikovat jednoduchá řešení pro situace, kdy významnou roli hraje náhodná příčina. Účelem je tedy prevence chyb, popřípadě jejich nalezení a náprava. Nejčastějšími jsou chyby lidského faktoru z důvodu nepozornosti, nedostatečné kvalifikace, zapomnětlivosti, záměrné anebo z důvodu kladení nepřiměřených poţadavků. Metoda identifikuje chybu, která vede k neshodě, a vhodným řešením zamezí jejímu následku. Pro aplikaci řešení se berou v úvahu výstraţná zařízení umístěná na pracovišti, vizuální značení nebo optické spínače, které jsou schopné zarazit proces, pokud neprobíhá podle stanovených předpokladů.42 Pro procesy trvalého zlepšování existuje několik metod a nástrojů, já pro svou práci vyuţiji metodu FMEA. Pro výběr dat do analýzy nejprve vyuţiji histogramů a Paretova diagramu.

4.1.

Paretův diagram

Paretův diagram umoţňuje oddělit významné faktory od méně podstatných, a pomáhá tak managementu zaměřit se při řešení problémů nejprve na ty nejdůleţitější. Juran zformuloval tvrzení, ţe 80-95% problémů s jakostí je způsobeno malým počtem příčin (5-20%), a tyto příčiny tvoří ţivotně důleţitou menšinu, na kterou je nutné se zaměřit.43 Při sestavování Paretova diagramu je nejprve nutné stanovit kritérium, podle kterého se neshody dále analyzují, a získaná data podle tohoto kritéria seřadit. Můţe se jednat o četnost výskytu neshody nebo její příčiny, o velikost vynaloţených nákladů nebo o významnost. Poté, co jsou data uspořádána, se vypočte jejich kumulativní absolutní i relativní četnost, která je vyjádřena v procentech. Následně se vytvoří graf, kde na vodorovné ose leţí všechny druhy neshod, na levé svislé ose jsou absolutní četnosti a na pravé ose kumulativní relativní četnosti. Spojením bodů kumulativní četnosti vzniká křivka, která se nazývá Lorenzova. Na základě kritéria pro určení ţivotně důleţité menšiny se poté stanoví typy neshod, na které je třeba se prvotně zaměřit.44 Sestrojení diagramu je pro management velmi jednoduché a poskytuje přehledné informace. Jeho vyuţití je vhodné při hodnocení preventivních opatření, kdy se po vyhodnocení prvotního diagramu opatření zavedou a po stanoveném časovém úseku je diagram znovu sestaven. Snadno se z něj poté odečítají hodnoty a oblasti, kde došlo ke zlepšení a sniţování počtu neshod, případně nákladů.45

41

VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce… Praha, 2006, s. 236-237. MILDORF, L. Poka – Yoke: zabránění vzniku neshod ve výrobním procesu. Q-magazín. [online] 43 NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti… Praha, 2002. 44 HORÁLEK, V., Jednoduché nástroje řízení jakosti I… Praha, 2004. 45 Graf Paretova diagramu je zobrazen v kapitole č. 7. 42

39

4.2.

Metoda FMEA

Metoda Failure Mode and Effect Analysis v překladu znamená Analýzu možností vzniku vad a jejich následků. Tato metoda tvoří základní preventivní nástroj managementu jakosti. Její podstatou je týmové odhalení a definování všech reálných a moţných způsobů selhání, jejich příčin a důsledků. Zároveň kvantifikuje riziko vzniku těchto vad a následně podává návrhy a realizace účinných opatření.46 Jedná se o zjišťování vad v celém ţivotním cyklu výrobku. Metoda se začala formálně vyuţívat koncem 40. let, obzvláště pro potřeby vývoje kosmických raket. Tlak na prevenci nejakosti se zvětšoval v 60. letech během přípravy technologie pro vyslání člověka na Měsíc. Koncem 70. let byla metoda aplikována firmou Ford v automobilovém průmyslu. V současnosti představuje FMEA, jako součást APQP (Zdokonalené plánování jakosti výrobku a kontrolní plán), preventivní strategický nástroj.47 Metoda se vyuţívá především ve fázi plánování a návrhu, lze ji však aplikovat na jiţ zavedené procesy nebo výrobky pro identifikaci míst vzniku nejakosti. Pouţívají se zejména dva druhy této metody: pro analýzu výrobků a pro analýzu procesů. Pouţívání metody vede ke sniţování ztrát způsobených nízkou jakostí produktu, ke zkrácení doby vývojových prací a k účelnému vyuţívání zdrojů. Poskytuje také důleţité informace pro vytváření nebo upřesňování plánů jakosti, přičemţ náklady na provedení této analýzy jsou minimální. Pro aplikaci metody je nutné sestavit tým odborníků uvnitř organizace, kteří budou spolupracovat. Podnikům pomáhají i různé organizace, které poskytují školení a semináře zaměřené na aplikaci analýzy a pomáhají manaţerům pochopit její základy. Tato metoda je však ve své podstatě velmi jednoduchá a závisí na důkladné přípravě formuláře, jeho vyplnění a následné analýze informací. Analýza FMEA probíhá ve třech fázích: analýza současného stavu a jeho ohodnocení, návrh preventivních opatření a hodnocení nového stavu po uvedení těchto opatření v praxi. Pro zaznamenávání všech informací je nutné si uţ předem připravit formulář, který obsahuje základní identifikační údaje o objektu zkoumání, a zapisují se zde všechny výsledky zjištěné při provádění analýzy. Formulář obsahuje informace o druzích vad, jejich důsledcích a příčinách, vyjádření rizika vzniku vad a současná opatření k řešení.

46 47

VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce… Praha, 2006, s. 289. Quality Associates International. [online]. Dostupné na:

40

Obrázek 5: Formulář FMEA

Pramen: PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, 2001.

Prvním krokem je analýza současného stavu a jeho ohodnocení. Data se získají z informačního systému nebo z protokolů o neshodách, z informací od zákazníků, reklamace, případně z rozhovorů s pracovníky. Pomocí brainstormingu a jiných nástrojů managementu (diagramy příčin a následků, vzájemných vztahů a další) se v týmu určí všechny moţné i málo pravděpodobné vady a jejich příčiny a následky. U procesů se postupně analyzují všechny dílčí operace v pořadí, jak na sebe navazují, a určují se vady, které se v průběhu operací můţou vyskytnout. Týká se i vad, které způsobí neúspěšnost některé další operace. Příčina vad musí být definována velmi přesně a jasně, aby bylo moţné následně přijmout účinná opatření. Pokud probíhá FMEA uţ u zavedených procesů, zaměří se tým na analýzu vad, které si dal za úkol vyřešit. V tomto případě představuje analýza cenný nástroj k nalezení slabých míst a moţnosti jejich odstranění. Před hodnocením vad je také nutné analyzovat jiţ zavedená opatření a běţně pouţívané kontrolní postupy, které mají směřovat k odhalování a omezování vad před dalším postupem výrobku výrobou. Při hodnocení současného stavu tým hodnotí tři základní hlediska: význam vady, její očekávaný výskyt a její odhalitelnost. K hodnocení se vyuţívá desetibodová stupnice a body se zapisují jednotlivým vadám do formuláře. U významu vady se posuzují moţné následky vady u zákazníka. Pokud vada neznamená pro zákazníka ţádný následek, je ohodnocena jedním bodem. Jestliţe se vada týká nějaké významné vlastnosti výrobku, je označena jako kritická. U očekávaného výskytu vady tým hodnotí technické moţnosti vzniku vady. Toto hodnocení vychází především ze statistických údajů a je vyjádřeno pravděpodobností. Výskyt vady se přitom vztahuje k určité příčině, a jedná se tedy o pravděpodobnost vzniku vady vyvolané určitou příčinou. Nepravděpodobná vada obdrţí 1 bod. Pravděpodobnost odhalení vady je posouzena podle reálné moţnosti odhalit vadu přímo v organizaci, a posuzuje tak účinnost zavedených kontrolních mechanismů. Pokud existuje vysoká pravděpodobnost odhalení vady, je bodové ohodnocení nízké. 41

Tabulka 1: Hodnocení odhalitelnosti vady

Pramen: PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, 2001.

Po stanovení bodů všech tří kritérií pro všechny moţné vady se vypočte integrované kritérium, tzv. rizikové číslo. Rizikové číslo = význam vady x pravděpodobnost výskytu x pravděpodobnost odhalení Hodnota tohoto čísla slouţí ke stanovení důleţitosti jednotlivých vad. Můţe se pohybovat v rozmezí od 1 do 1000 a jeho rozloţení není rovnoměrné. Ze seznamu se vyčlení vady, jejichţ kritická čísla jsou příliš vysoká, a je nutné navrhnout pro ně opatření ke sníţení rizika v první řadě. Příliš vysoké kritické číslo přesahuje stanovenou kritickou hodnotu, kterou určí tým řešitelů. Můţe se stanovit jako průměr všech dosaţených hodnot, u důleţitých výrobků bývá hranice niţší. Je však třeba zaměřit se i na ty vady, kde dosahovalo některé z kritérií vysokých hodnot. Ve druhém kroku analýzy FMEA dochází k návrhu opatření. Členové týmu se zaměřují na nejrizikovější vady a navrhují opatření ke sníţení příčin těchto vad. Základem je sniţování pravděpodobnosti výskytu například změnou materiálu nebo zesílením místa porušení. U analýzy procesů je vhodné zavedení statistické regulace a pravidelné vyhodnocování způsobilosti procesu. Při navrhování opatření je nutné zvaţovat i jejich náklady a určit termíny provedení opatření a odpovědnost jednotlivým pracovníkům. V závěrečné fázi metody dochází k analýze stavu po realizaci navrţených opatření. Provedená opatření se zapíší do formuláře a znovu se hodnotí rizika vad. Porovnání s hodnotami před

42

provedenými opatření dává informace, zda tato opatření jsou účinná, nebo zda je nutné navrhnout opatření nová.48 4.2.1. Využití metody FMEA Výhodou metody je fakt, ţe dochází ke specifikaci a identifikaci chybových mechanismů v procesech. Na druhou stranu však nezahrnuje náhodné a neočekávatelné chování, které můţe mít vliv na jakost produkce. Je proto vhodné spolu s touto metodou vyuţívat i jiné analýzy, jako je FTA a vývojové diagramy. Další obtíţ představuje hledání všech moţných příčin dané neshody, coţ můţe být u sloţitějších procesů velmi nesnadné. Pokud je nalezena neshoda, kterou zapříčiňuje kombinace více faktorů, je její řešení touto metodou nemoţné. A také stanovení kritického čísla je subjektivní ve vztahu k designérům výrobku, nebo k týmu řešitelů. Je tedy ţádoucí tento tým vybrat pečlivě, aby jeho členové disponovali potřebnými vědomostmi. Mezi největší výhody této metody patří zlepšení kvality, spolehlivosti a bezpečnosti produktů, sluţeb i procesů, coţ vede k větší spokojenosti zákazníků. Zároveň se sniţují náklady a doba zpracování návrhu, stejně jako náklady na případné reklamace. A jiţ ve fázi návrhu vzniká dokumentace, která mapuje všechny aktivity, které vedou ke sniţování rizika nejakosti.49 Pro usnadnění aplikace této metody existují i počítačové programy, jako je například RAM Commander nebo Xfmea, které lze běţně zakoupit.

48 49

PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha, 2002, s. 75-91. Quality Associates International. [online]. Dostupné na:

43