Antony Burgmans in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Antony Burgmans in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Antony Burgmans in gesprek met klanten

Antony Burgmans, voormalig CEO van Unilever sprak met een aantal klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: Arie Ruitenbeek Vestas : Riejanne Schimmel Dong Energy: Leonard Guldemond Rabobank : Inge van Dijk

ASM :Jeroen Stoutjesdijk Rabobank : Jean-Louis Bresson 2

BMW: Arie Ruitenbeek

BMW Nederland heeft een pilot met een aantal van jullie dealers gedaan met The Brown Paper Company. Deze pilot betrof de optimalisatie van de verkoop. Waarom sprak jullie deze aanpak aan? Arie Ruitenbeek: “Om 2 redenen. Eerste is een aanpak die heel dicht bij de praktische haalbaarheid staat. De coaching en begeleiding is direct gericht op het verbeteren van processen èn mensen die verantwoordelijk zijn voor sales. Tweede is een beloning op basis van prestatie. The Brown Paper Company krijgt , naast een vaste, een variabele beloning afhankelijk van het gerealiseerde resultaat per maand”. Na aansprekende resultaten bij de pilot dealers is deze aanpak uitgerold naar andere dealers. Wat kun je vertellen over de successen van de pilot? Arie Ruitenbeek: “Alle deelnemende dealers hebben ten opzichte van de niet-deelnemende dealers méér verkocht. We hebben bewust gekozen voor een mix aan deelnemende dealers, dealers met een hoge en minder sterke prestatiegraad. Ook goed scorende dealers hebben zich sterk verbeterd”. In de pilot en in de uitrol zijn aansprekende resultaten geboekt. De beste pilotdealers kenden zelfs een stijging van het verkochte aantal auto’s met 42.4%. Het gemiddelde resultaat van de dealers in de uitrol was 37%. Dit alles ten opzichte van de dealers die nog niet meededen. Vind je dergelijke resultaten verrassend? Arie Ruitenbeek: “Is natuurlijk zeer verrassend en zeer overtuigend voor wat de kwaliteit van het programma betreft. De cijfers zijn overigens genormaliseerd naar het aantal verkopers dat voor en na het project operationeel was: we verkopen dus meer met minder verkopers”. 3


Kun je iets vertellen over de inhoud van het programma en de reden dat de resultaten een duurzaam karakter hebben? Arie Ruitenbeek: “Het programma met een doorlooptijd van een jaar bestond uit een 4 tal fases: 1) bewustwording dat veranderen noodzakelijk is, 2) creëren van de nieuwe werkelijkheid met de mensen van de uitvoering, 3) wekelijkse intensieve implementatie en 4) borging en overdracht. Dit slimme uitgebalanceerde “bottum up” programma zorgt ervoor dat het geen bui is die overwaait maar juist duurzame resultaten oplevert. Het management en de werkvloer worden maximaal begeleid in het uitdagen van de medewerkers op elk niveau om boven zichzelf uit te stijgen en er is weinig ruimte voor underperformers. De combinatie van coaching, begeleiding, trainingen, tools, technieken en de mensen van The Brown Paper Company zorgen dat het werkt. In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch implementeren van het proces en stuursysteem. Het andere deel (rond de 70% van de tijd) wordt besteed aan de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt BMW Nederland ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer salestrainingen? Arie Ruitenbeek: “Is een belangrijk onderscheidend aspect en noodzakelijk om een structurele verandering in een team door te voeren”. 4


Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen? Arie Ruitenbeek: “Sterke people managers die weten hoe talenten van mensen op alle niveaus binnen de organisatie zijn te maximaliseren. Andersom confronteren zij het management ook met medewerkers die niet voldoen en wellicht ook op langere termijn onvoldoende toegevoegde waarde gaan bieden.” Wat zou je tot slot willen toevoegen? Arie Ruitenbeek: “Succes op termijn is een kwestie van motivatie en ambitie. Indien het management van een onderneming overtuigd is dat er iets moet veranderen dan zal een begeleiding door The Brown Paper Company succesvol zijn. ”

5

Vestas: Riejanne Schimmel

Vestas is de grootste producent van windturbines die we overal terug kunnen vinden in de landschappen. Jij geeft leiding aan deze organisatie met vele tientallen medewerkers. Voor een organisatie is het goed dat

medewerkers weten bij wie ze werken en wat de richting is van de organisatie. Lange tijd zocht je naar een middel om meer kennis over de organisatie bij elke medewerker te vergroten wat heb je zoal geprobeerd? Riejanne Schimmel: “Naast het instellen van een interne nieuwsbrief, hebben we vooral via de “kwartaalpraatjes” geprobeerd het kennisniveau van de medewerkers te verhogen. Zo’n kwartaalpraatje vond plaats binnen enkele weken na de publicatie van kwartaal- / halfjaar- / jaarcijfers van Vestas Wind Systems A/S op de beurs in Kopenhagen. In het kwartaalpraatje werden deze cijfers dan toegelicht, volgde ook tekst en uitleg over de resultaten van de Beneluxorganisatie in dezelfde periode en werd een aantal belangrijke en actuele onderwerpen besproken (bv. klanttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidonderzoek, interne verbeterprojecten etc.). Deze kwartaalpraatjes werden per afdeling gegeven (service intern / service extern / projecten / verkoop / ondersteunende diensten) om de drempel voor het stellen van vragen en het ontlokken van een discussie zo laag mogelijk te houden. Tijdens de kwartaalpraatjes werden mensen ook steeds weer gestimuleerd om actief gebruik te maken van internet en intranet. Het resultaat hiervan viel echter zeer tegen.” Na een gesprek met The Brown Paper Company kreeg je kennis van de door hun ontwikkelde StoryBuilder. Kan jij kort beschrijven wat de StoryBuilder voor een organisatie als Vestas kan betekenen? Riejanne Schimmel: “Het is een uitgelezen kans om “spelenderwijs” de kennis van medewerkers te vergroten en het gebruik van internet en intranet te stimuleren. Immers, alles wat verplicht wordt opgelegd roept weerstand op. Een prijsvraag met een dikke hoofdprijs laat de mensen echter geheel vrijwillig handelen!”

6


Wat was je eerste reactie toe je begreep dat het vergroten van kennis over de organisatie ook betrekkelijk eenvoudig kan zijn?

Riejanne Schimmel: “In alle eerlijkheid was ik verbijsterd over de eenvoud van het idee. Waarom hadden we hier zelf nog nooit over gedacht en waarom doet niet iedereen dit? Het is een eenvoudige en relatief goedkope wijze om de kennis over Vestas, de Vestas-produkten en de ontwikkelingen in de energie-wereld te vergroten!” De StoryBuilder bestaat uit een aantal speelronden. Elke speelronde worden door jou en het managementteam vragen verzonnen waarvan je zou willen dat iedereen het antwoord weet of in ieder geval over nadenkt. Wat gebeurde er met jou tijdens het verzinnen van de vragen? Riejanne Schimmel: “Het bleek nog niet zo eenvoudig te zijn! Je wilt vragen verzinnen die mensen dwingen zich te verdiepen in bijv. de nieuwe SDE-regeling of “Must-Win-Battles” van Ditlev Engel. Het verzinnen van een éénduidige vraagstelling en ondubbelzinnige antwoorden kostte nog behoorlijk veel tijd en vergde ook van mij – en ik dacht dat ik altijd goed op de hoogte was van alle ontwikkelingen – enig speurwerk. Maar… het was geweldig! Ik wist dat dit een succes zou worden en had er echt lol in om op een positieve manier de Vestas-mensen te “manipuleren! ”

7


Na het versturen van de vragen naar de medewerkers kwamen toen de gesprekken over de Vestas organisatie op gang op de werkvloer. Heb je hier wat voorbeelden van? Riejanne Schimmel: “Er ontstonden bij de kopieerapparaten en de koffiemachines al direct heftige discussies over de vragen. In de eerste ronde was een vraag opgenomen die niet kon worden teruggevonden op internet of intranet – hier was het noodzaak om de betrokken projectleider aan te spreken op zijn project. Dit gebeurde ook – eindelijk meer communicatie tussen de afdelingen! De MT-leden en ikzelf werden ook geregeld gevraagd of we niet “even konden helpen”, maar helaas… Het was heel duidelijk dat al direct in de eerste ronde de Storybuilder echt leefde. Men liep warm voor de hoofdprijs en het doel werd direct bereikt: iedereen snuffelde en speurde op internet en intranet, mensen spraken met elkaar over de vragen en iedereen bleek vastbesloten te gaan winnen!” Welk resultaat verwacht jij na een aantal speelrondes? Riejanne Schimmel: “Ik verwacht dat na een aantal speelrondes de medewerkers van de afdeling Verkoop de topposities zullen innemen. Uit hoofde van hun functie zijn ze vrij goed geïnformeerd over de gebeurtenissen in de markt en dat komt zeker van pas. Ik verwacht echter ook dat er dan een beweging zal ontstaan om deze toppositie teniet te doen. Kortom: ik verwacht heftige concurrentie, waarbij mensen er echt lol in hebben en uitkijken naar elke nieuwe vragenronde. Voor Vestas is dit natuurlijk perfect: het bevordert de medewerkerstevredenheid, de communicatie tussen de afdelingen en het algemene kennisniveau!”

8


Je werkt al een ruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kun je iets vertellen over de kenmerken van deze adviseurs? Riejanne Schimmel: “Met de mensen van The Brown Paper Company is het aangenaam werken. Ze hebben zich heel snel de specifieke eigenschappen van Vestas eigen gemaakt en het is natuurlijk ook een groot voordeel dat ze bekend zijn in de energie-branche. Het is me opgevallen dat de adviseurs van The Brown Paper Company niet blijven steken in theoretische modellen, maar heel goed in staat zijn de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk te maken. Daarbij kunnen ze met alle lagen in de organisatie goed communiceren en is het duidelijk dat de mens altijd voorop staat. Complimenten!”. Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut kwijt wilt? Riejanne Schimmel: “Vestas is met The Brown Paper Company in contact gekomen via Hans van Wijhe. Hans werkte tijdelijk bij Vestas, voordat hij bij The Brown Paper Company in dienst trad en bleek toen al een uitstekend ambassadeur. In een later stadium hadden we met name met Wessel Berkman te maken, die vooral uitblonk in de eigenschappen die ik beschreef bij de vorige vraag. Conclusie: prettige mensen, aangename aanpak!”

9

Dong Energy: Leonard Guldemond

Dong Energy heeft een project gedaan met The Brown Paper Company met als doel optimalisatie van marketing, sales en backofficeprocessen in jullie systemen.

Wat zijn de belangrijkste overwegingen geweest te kiezen voor een bottom up programma (waarbij de medewerkers eerst zelf het huidige proces in kaart brengen? Leonard Guldemond: • Kennis: de medewerkers zijn dé specialisten die de kennis van de processen bezitten. Zij zijn in staat een uitputtende inventarisatie te maken van alle processtappen, waardoor de bepalende en essentiële factoren in beeld gebracht kunnen worden. Medewerkers zijn bovendien prima in staat ook goede oplossingen aan te dragen voor gesignaleerde onvolkomenheden van de organisatie. • Draagvlak: optimaliseren betekent verandering. Door de medewerkers te betrekken wordt het “not invented by me” syndroom voorkomen. Medewerkers zullen minder of helemaal geen weerstand ontwikkelen omdat zij immers zelf bijdragen aan de oplossing van de verbetering van de processen. • Besluitvorming: voordeel van een bottom up aanpak is dat besluitvorming kan plaatsvinden op basis van de juiste (hoeveelheid) gegevens en inzicht in de processen. Voorwaarde is wel dat het hoger kader de ‘helicopter view’ behoudt, en dat definitieve besluitvorming wel de verantwoordelijkheid van het hoger management blijft.”

10


Wat waren de belangrijkste conclusies na het in kaart brengen van het huidige proces met betrekking tot verrassingen en een totaal inzicht in de gehele keten over alle afdelingen heen? Leonard Guldemond: Belangrijkste conclusies waren: • dat er geen communicatie (meer) plaatsvond tussen de afdelingen die ieder voor zich een stuk van de procesketen voor hun rekening namen; • dat er geen inzicht bestond in de afhankelijkheden tussen de afdelingen, er was sprake van verzuiling, en er

ontbrak een totaal overzicht in proces input en output; • dat er onvoldoende eenduidige taken en verantwoordelijkheden waren belegd bij medewerkers; • dat er onvoldoende gestuurd werd op basis van concrete doelstellingen en nauwelijks monitoring plaatsvond op basis van kengetallen (KPI’s); • dat er processen verkeerd liepen waar de organisatie geen weet van had en die pas achteraf naar aanleiding van klachten van de klant ontdekt werden.

11


Verbeterpotentieel heeft vaak te maken met betere informatie, communicatie op het juiste moment. Ook duidelijk afspraken tussen afdelingen zorgt voor veel mogelijke kostenbesparingen.

Was het mogelijke verbeterpotentieel binnen jullie project groot? Dat je binnen een niet al te lange termijn kunt realiseren zonder complexe ICT aanpassingen? Leonard Guldemond: “Ja, absoluut. Er zijn tal van quick wins gedefinieerd en opgepakt die niets met ICT te maken hebben. Het is inderdaad vaak een kwestie van communicatie en gebruik van beschikbare informatie, maar dat betekent wel dat de medewerkers een andere werkwijze en houding moeten aannemen. Hierbij is de rol van The Brown Paper Company wel belangrijk geweest omdat je jezelf niet uit het moeras kunt trekken. Het bedrijf zat in een vicieuze cirkel en met behulp van de consultant(s) kan dit doorbroken worden. Hierbij is er eenvoudig een verandering van reactiviteit naar proactiviteit te realiseren.”

12


Kun je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde?

Leonard Guldemond: “Voor veel medewerkers werden de ogen geopend en is inzicht ontstaan in hun eigen rol en bijdrage die ze direct leveren aan het eindproduct. Medewerkers gaan zich realiseren wat de directe consequenties zijn voor uiteindelijk de klant als hun afdeling iets niet goed uitvoert. Ook is er verbazing geweest over niet goed lopende processen. Gevolg was dat iedereen graag de schouders er onder wilde zetten om direct de zaken te gaan verbeteren. Dit geeft dus inzicht bij de medewerkers in de noodzaak tot verbeteringen en veranderingen. De workshops hebben ook de ruimte gegeven om ongenoegen en frustraties te kunnen uiten over de zaken die niet goed zijn gegaan in het verleden. Dat heeft in die zin een goede functie omdat, als er goed mee wordt omgegaan, medewerkers hier niet langer mee rond lopen (hakken in het zand). Daarna zijn ze juist bereidt om zich te committeren aan de veranderingen en procesverbeteringen. Uiteindelijk bleek dat ze een grotere motivatie aan de dag leggen omdat ze betrokken werden in het inventariseren en oplossen van problemen. Het wordt ook duidelijk welke medewerkers wel of niet mee willen of kunnen in de verandering. Daar kan het management dan ook het voordeel mee doen door de juiste personen te selecteren voor de organisatie.”

13


Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de samenwerking? Leonard Guldemond: “DONG Energy is in dezelfde periode overgegaan op SAP en de focus was daardoor zeer ICT gericht. Wij vonden dat het zeer belangrijk was om niet vanuit het SAP systeem de marketing, sales en backoffice processen te benaderen. DONG Energy heeft met behulp van The Brown Paper Company juist de aandacht kunnen richten op het optimaliseren en verbeteren van de commerciële processen zonder daarbij geleid te worden door een SAP systeem (wel heeft de noodzakelijke afstemming van processen op het SAP systeem plaatsgevonden). De business heeft altijd centraal gestaan, en het doel is dat de business gedragen wordt door de medewerkers met efficiënte en effectieve klantbenadering. DONG Energy heeft door de ondersteuning van The Brown Paper Company inmiddels veel meer grip gekregen op de marketing -en sales processen, de campagnes en het verwerken van de resultaten daarvan. The Brown Paper Company heeft hierbij een positieve en stimulerende rol gespeeld.”

14


Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut kwijt wilt?

Leonard Guldemond: De werkwijze van The Brown Paper Company spreekt mij aan om dat ze een aantal zaken combineert: • op een effectieve manier inzicht verkrijgen in de processen en de processen verbeteren, ze kunnen orde brengen in de chaos • medewerkers verantwoordelijk maken voor procesonderdelen en daarvoor management

rapportages bepalen • afdelingen helpen de bestaande situatie te doorbreken • focus houden op de bedrijfseconomische resultaten (marge, winst)

15

Rabobank: Inge van Dijk

Kun je iets over jezelf vertellen? Wat is bijvoorbeeld je rol binnen de Rabobank en hoe kijk je tegen jullie markt aan? Inge:” Mijn functie is Manager Retail. Dit wil zeggen dat ik verantwoordelijk ben voor de segmenten Service Center (callcenter), Inloop (balies van onze 4 kantoren), CA gepland (Cliëntenadvies), BA (Bedrijvenadvies) en H&V (Hypotheek en Vermogen). Deze segmenten voorziet de markt van de standaardbankproducten die variëren van een hypotheek tot een verzekering tot een betaalrekening. Binnen onze markt is de concurrentie fors. Het is een aantrekkelijk werkgebied met redelijk wat vermogende mensen wat ook andere financiële instellingen aantrekt. Daarnaast is de opkomst van Internet en de prijzenoorlogen die momenteel ook op hypotheek en verzekeringsvlak gevoerd worden kenmerkend voor de dynamiek van de huidige markt. Echter maakt juist deze dynamiek de markt weer zo interessant. Ik zie voor ons als bank dan ook nog veel kansen in de markt. Ik zie persoonlijk geen reden waarom een klant niet bij ons zou willen bankieren. Deze overtuiging probeer ik ook over te brengen op mijn mensen. Ben trots op je organisatie. We hebben goede producten, goede en persoonlijke adviezen dus gun die klanten de kans om ook bij ons te komen bankieren!”

16


Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de samenwerking? Inge: “Ik werd gebeld door The Brown Paper Company en meestal ben ik wel in voor een praatje met trainingsbureaus. Met name omdat dit ook een mooie toets voor mezelf is (hoe ver zijn wij met

bepaalde zaken en zijn we “goed” bezig). Toen we eenmaal in gesprek waren merkte ik al snel dat hun manier van werken erg goed past bij mijn visie over het doorvoeren van veranderingen. Rabobank Hilvarenbeek – Oisterwijk heeft samen met The Brown Paper Company een project gedaan met als doel optimalisatie van het hypotheekverkoopproces. Wat zijn de belangrijkste

overwegingen geweest te kiezen voor een bottom-up programma? Inge: Je krijgt pas een verandering van de grond als de mensen die moeten veranderen deze overtuiging ook hebben of in ieder geval snappen waarom we een andere kant op willen. Als ik als manager vol overtuiging ga roepen dat iets anders moet krijg ik wellicht een aantal mensen mee die vinden dat ik een goed verhaal heb of die deze overtuiging inmiddels ook hebben. Laten we ze zelf bedenken dat het anders moet dan zijn ze al grotendeels overtuigd voordat we aan het daadwerkelijke proces beginnen. ”

17


Kun je meer vertellen over wat er bij de medewerkers gebeurde gedurende het project? Inge: “Dat verschilt per medeweker. Sommige medewerkers maakte heel snel een geweldige groei door en hadden ook lol in het werken aan hun competenties als commercieel medewerker. Anderen raakte duidelijk meer in de problemen en kwamen er achter dat deze functie wellicht niet hun ding is.” Welke tastbare resultaten levert het project op? Inge:”Op het gebied van hypotheken scoorden we als bank al redelijk goed. Deze resultaten hebben we in de huidige markt met enorme concurrentie met name op prijs, heel goed kunnen vasthouden. Wat betreft cross-sell merken we duidelijk een stijgende lijn. De laatste cijfers laten een ratio van 43% zien waarmee we uitzonderlijk goed scoren.” Jullie werken nu geruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kun je iets vertellen over de kenmerken van deze adviseurs? Inge: “Over het algemeen zijn ze doortastender dan de meeste bureaus waar ik mee te maken heb gehad. Ik kwam minder snel weg met een antwoord en ze prikkelen me ook om op een andere manier na te denken over mijn markt.”

18


Wat vind jij bepalend voor een succesvolle verbetering bij jouw mensen en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper Company daar aan bij? Inge:” Als je gaat veranderen moet je duidelijk zijn wat je gaat veranderen en waarom. Daaraan moet je gedurende de rit ook geen concessies doen. Met name dat laatste, geen concessies doen en vasthouden aan vastgesteld beleid is een sterk punt van ze.” Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company? Inge:” De discipline om de gekozen koers te volgen en de verschillende manieren die gekozen worden om eenzelfde doel te bereiken. Ze kiezen verschillende aanvliegroutes. Daardoor komt de verandering ook weer op verschillende manieren terug in de organisatie wat hem versterkt.” Welke volgende stappen willen jullie bereiken met de Rabobank? Inge:” Onze ambities marktleiderschap op zowel zakelijk als particulier vlak blijft overeind. Als dit kan met betere marges dan gaan we hiervoor!”

19

ASM: Jeroen Stoutjesdijk

Kun je de marktontwikkelingen beschrijven en de manier waarop de ASM organisatie daarop inspeelt? Jeroen: “ASM produceert apparatuur voor het vervaardigen van halfgeleiders. Halfgeleiders komen voor in een veelheid van elektronische producten. De afname van deze producten is sterk conjunctuur afhankelijk waardoor de halfgeleider markt zich kenmerkt door heftige schommelingen in de vraag naar producten. Deze variërende vraag vertaalt zich in de industrie in een cyclus van heftige groei en stagnatie van uitbreiding van globale productiecapaciteit. Voor ASM betekent dit dat het bedrijf voortdurend moet groeien en krimpen. Om dit te verwezenlijken is een grote “flexibele schil” nodig en dienen processen goed te worden vastgelegd.”

20


Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de samenwerking? Jeroen: “The Brown Paper Company is bekend met het analyseren en verbeteren van voortbrengingsprocessen uit verschillende industrietakken. Dit blijkt uit de verschillende bedrijven waarmee The Brown Paper Company heeft samengewerkt. De samenwerking was zeer professioneel, open en constructief. De cultuur van The Brown Paper Company sluit goed aan bij de cultuur van ASM. De mogelijkheid tot goede samenwerking was vanaf het allereerste gesprek tussen Ron en William direct duidelijk.” Wat zijn de belangrijkste kernwaarden van de ASM organisatie en hoe vertalen jullie die naar de operatie? Jeroen: “Onze kernwoorden zijn: Veiligheid, kwaliteit, op tijd, kosten, communicatie, team, high tech, klantgerichtheid. ASM heeft zijn kernwaarden vastgelegd in “Mission Vision and Goals”. Deze zijn voor individuele afdelingen vertaald naar “Mission Vision and Goals” voor die afdelingen en medewerkers (persoonlijke doelstellingen). Tevens zijn een 10-tal bedrijfsbrede doelstellingen vastgelegd waarvoor een flexibele beloning behaald kan worden voor alle medewerkers.”

21


Jullie hebben in samenwerking met The Brown Paper Company een Quick Scan uitgevoerd, gecombineerd in een tweedaagse sessie met alle betrokken afdelingen. Wat zijn de resultaten die daaruit naar voren zijn gekomen ? Jeroen: “De quick scan liet duidelijk gebieden voor verbetering zien. Het werd duidelijk dat er veel

verbetergebieden zijn die bijna zonder uitzondering afdelingsoverschrijdend bleken. Door de brede aanpak is veel animo ontstaan om aan de verbeteringen mee te werken. Er zijn een 10-tal werkgroepen samengesteld die aan deelprojecten werken. Tijdens een wekelijkse programma meeting worden de resultaten van alle werkgroepen onderling gedeeld en de voortgang bewaakt van alle projecten.”

Kun je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde? Jeroen: “Door goed inventariseren van de huidige status in een open en constructieve dialoog ontstond er bij de medewerkers een positieve grondhouding t.a.v. verbetering/verandering.” Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company? Jeroen: “Het uitschrijven van de flow op bruin papier en het inventariseren en plaatsen van kritieken was voor ons van grote waarde.”

22

Rabobank: Jean-Louis Bresson

Wat was het belangrijkste vraagstuk aan het begin van de samenwerking met The Brown Paper Company Jean-Louis : “We wilden graag dat de klanten een eenduidige en proactieve bediening kregen die niet afhankelijk was van de desbetreffende accountmanager. Daarbij speelt de kwaliteit van het advies

een belangrijke rol. De basis voor dit advies is de voorbereiding van het gesprek waarbij een aantal aandachtspunten altijd terug dient te komen.” Wat kun je allemaal vertellen over de activiteiten in het project en waarom de resultaten een duurzaam karakter hebben? Jean-Louis :” We zijn gestart met een sessie waarbij we alle belemmeringen hebben benoemd die ons weerhouden van het optimaal leveren van klantwaarde. Aandachtspunten waren: tijd, systeemondersteuning, hoeveelheid klanten, coaching van het management, communicatie, onderlinge samenwerking etc. Daarna hebben we gezamenlijk een nieuw proces ontworpen waarbij we de klanten optimaal aandacht konden geven. We hebben tools gemaakt voor een eenduidige gespreksvoorbereiding en verslaglegging. Daarnaast hebben we nog geoefend met verschillende klant situaties om best practices te genereren. Verder hebben we elkaar (medewerkers onderling, manager- medewerker en medewerker- manager) beoordeeld en feedback gegeven. In het wekelijks verkoopoverleg en coachoverleg hebben we ontwikkelingen gevolgd en aandachtspunten direct opgepakt en teruggekoppeld. Vooral dit laatste heeft aan de borging meegedragen.” 23


In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch inplementeren van het proces en het besturingssysteem en 70% van de tijd aan de mensen en cultuur. Er is veel aandacht voor de menselijke kant. Wat vind jij ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke- en cultuurkant in plaats van een eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer salestraining? Jean-Louis:” Door het aanpakken van de cultuur blijft het resultaat beter geborgd. Als de medewerkers een nieuwe aanpak omarmen omdat dit bijdraagt aan hun eigen succes, dan verandert moeten in willen! Hoe mooi je het proces ook maakt de medewerker blijft de sleutel tot blijvend resultaat. “

Wat zijn de typische kenmerken/ karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen? Jean-Louis: “De drive en de wil om zaken aan te pakken.”

24


Wat gebeurde er met de medewerkers gedurende het project? In welke mate zijn zij zelf veranderd en welke vaardigheden hebben zij opgedaan? Jean-Louis: “De medewerkers zijn zelf actief betrokken geweest bij het maken van het nieuwe proces en de tools. Zij kregen hierdoor meer verantwoordelijkheid. Het besef dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen succes heeft ze ondernemender gemaakt.” Wat was het belangrijkste element in de aanpak waarvan je echt snel resultaat zag binnen je afdeling? Jean-Louis: “Door het wekelijks verkoop en coachoverleg ben je in staat om positieve en negatieve zaken direct te benoemen en terug te koppelen. Hierdoor blijven aandachtspunten klein en behapbaar en de betrokkenheid van de medewerkers hoog.”

25


Nu de aanpak in je team geïmplemteerd is, merk je dat je structureel beter presteert dan jouw peers? Jean-Louis: “We zijn dit project niet gestart om beter te presteren dan de peers. Op verschillende onderdelen waren we voor het project al benchmark. Desondanks waren we van mening dat we de klanten een eenduidige en proactieve bediening konden geven. Dit kan alleen als iedereen hier het belang van ziet..” Heb jij het idee dat jij nu zelf de slag hebt kunnen maken naar de gewenste doelen, ook in deze tijd? Jean-Louis:” Juist in deze tijd vertaalt zich de extra focus op de klant in een hogere klantloyaliteit en een beter resultaat.” Wat zou je tot slot nog willen opmerken over dit project met The Brown Paper Company? Jean-Louis: “Een doelgericht project met een positieve ontwikkeling op cultuur en resultaat waarvan de medewerkers inclusief mijzelf veel hebben geleerd.”

26

Bilthoven, 10 mei 2012

27

Onze visie is…

dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie, ICT – en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen


28

Onze missie is…

om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren…

… en hierin de beste zijn


29

Onze strategie is…

om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren…

…en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit


30

“Way of working” The Brown Paper Company De start: creëren van een bewustwording dat veranderen echt noodzakelijk is

Gezamenlijk eenduidig platform creëren: DNA

Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt.

Alle medewerkers ongeacht functie Uitdagen & doorontwikkelen in teams en individueel

Om het maximale uit medewerkers te halen, in hun kracht zetten door: • Coachen & begeleiden op houding en gedrag • Leiderschapsontwikkeling • Management development Bilthoven, 10 mei 2012

Trainen

Medewerkers beschikken over gedrag en juiste competenties: • Trainen van kennis, vaardigheden

Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten 31

Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNA van elke organisatie Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen. Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een organisatie. Een DNA bestaat uit: Mechanische kant met: Softe kant met: • Visie, missie en strategie • Houding en gedrag • Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur • Processen en documenten • Mindset • IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management • Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden • Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken • Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden • Linken naar andere afdelingen Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd. • In sales: SalesArt Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA? Bilthoven, 10 mei 2012

•

32

Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaat In 4 fases naar een duurzame verbetering: Fase 1 Bewust worden: noodzaak tot veranderen

Fase 2 Creëren: eenduidig platform: “de nieuwe werkelijkheid”

Fase 3 Implementeren: intensieve begeleiding

Fase 4 Borging: begeleiden naar volgend niveau

Project management ca. 2-4 weken

ca. 2-5 weken

ca. 4 maanden

ca. 8 maanden

Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een gedetailleerde business case. Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau.


33

Hoe meten en managen we de voortgang van het nieuwe organisatie DNA? Mechanische kant met:

Operationele KPI’s

SIS (tijdelijk)

• Visie, missie en strategie • Producten / diensten versus klantpijnen • Processen en documenten • IT Systemen (ERP, CRM) • Stuurinformatie en aansturingstructuur • Bestuurders, managers en uitvoerders • Targets en geen concessiesheet • Linken naar andere afdelingen • In sales: SalesArt

Zachte kant met:

Bewegings monitoren • Houding en gedrag • Cultuur • Mindset • Uitdagend management • Management vaardigheden • De taal die we spreken • In sales: sales vaardigheden

Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatie


34

Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur (DNA) definiëren en borgen Kernwaarden van de organisatie

De ultieme meeting

Voorbeeld gewenste cultuur definitie

Voorbeeld karakteristieken

Vernieuwend, onderscheidend

Inspirerend Open & direct

Elkaar aanspreken

Leergierig

Maximaal leren

Professioneel

Kort en krachtig

Gedreven

Uitdagen

Klantgericht

Geen consessies aan kwaliteit

Ondernemend

Actiegericht No.

Sociaal

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Iedereen doet mee Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26

Fun

Fun

max score

score

score

score

score

score

score

score

score

score

10

2

2

3

3

3

4

4

4

4

10

2

3

3

4

2

4

5

5

5

10

2

3

3

3

4

4

4

6

6

10

2

5

5

5

6

7

8

8

8

10

2

2

2

2

2

2

2

2

2

10

2

2

4

4

6

6

6

7

7

Deze meeting is een feest om naar toe te gaan

10

0

1

1

3

3

3

3

6

6

Totaal

70

12

18

21

24

26

30

32

38

38

Score

100%

26%

30%

34%

37%

43%

46%

54%

Criteria 1 2 3 4 5 6 7

Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en initiatieven Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de kern Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt Iedereen is maximaal uitgedaagd We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee

17% 100%

Sales meeting - team 1 54%

90% 80% 70%

Het gewenste organisatie DNA moet worden ontworpen, ontwikkeld en geborgd

60%

50%

Sal

40%

Pla

30% 20% 10%


(20) WK37

(19) WK36

(18) WK35

(17) WK34

(16) WK33

(15) WK32

(14) WK31

(13) WK30

(12) WK29

(11) WK28

(10) WK27

(9) WK26

(8) WK25

(7) WK24

(6) WK23

(5) WK22

(4) WK21

(3) WK20

(2) WK19

(1) WK18

0%

35

USP’s van The Brown Paper Company

Competente dedicated professionals Oprechte interesse in de operatie Focus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kant Onze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatie Bottom up aanpak; focus op “veranderen van binnenuit”, van houding en gedrag Maandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI’s) Deels resultaatbeloning , ROI >300%, project maximaal 1 jaar We gaan pas weg als het werkt

Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren


36

Behaalde resultaten 1999 - 2011 Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten

In 13 jaar tijd: . €1 miljard aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten!

1000

Gerealiseerde extra omzet bij onze klanten

Gerealiseerde kostenbesparingen 120 bij onze klanten

800 100 700 80 600

60

500 400

x €1.000.000

x €1.000.000

40

300

20

200

0 100 0 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09


10

11

99 00

01 02 03 04

05 06 07

08 09

10 11

37

Kerngegevens van The Brown Paper Company

Opgericht in 1999 >40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst >175 projecten succesvol opgeleverd Specialist in:

Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement Back-offices Productie & onderhoud Referenties:

Management boeken:


38

Waardering van The Brown Paper Company in de markt: nr. 1 in de categorie Management & Organisatie

Bilthoven, 9 november 2011


39

The Brown Paper Company

Passie, structuur, resultaat! Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten voor duurzame performanceverbetering Bilthoven, 10 mei 2012

40

+22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge

Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren? Bilthoven, 10 mei 2012

41

Contact The Brown Paper Company

Berg en Bosch Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 92 3723 MB Bilthoven T 030 – 22 90 838

I www.brownpapercompany.nl Wessel Berkman

[email protected] +31 6 54 93 56 71

Erwin Schwartz


Dennis van Ravenswaaij



42


43

Antony Burgmans in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Recommend Documents