Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper Company
1
Aad Veenman in gesprek met een klant
Aad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met een klant van
The Brown Paper Company en vroeg naar zijn ervaring. Hij sprak met: Kees Brouwer
2
VvAA: Kees Brouwer
Kun je kort het karakter van de VvAA organisatie beschrijven?
Kees; “VvAA is een ledenorganisatie en dienstverlener die opereert in het hart van de gezondheidszorg, ‘in dienst van’ meer dan 111.000 professionals: medici, paramedici, studenten en zorginstellingen. De individuele zorgprofessionals zijn lid van Vereniging VvAA, de aandeelhouder van VvAA Groep B.V. . VvAA biedt hen als serviceorganisatie verzekeringen (waaronder die voor medische beroepsaansprakelijkheid), rechtsbijstand bij tuchtrecht- en andere zaken, hypotheken, integraal risicomanagement, juridisch advies, financiële planning, praktijkadvies, belastingadvies en accountancy, praktijkfinanciering, vestigingsbegeleiding, mediation, mobiele telefonie en toegang tot medische apps, opleidingen & team coaching, een eigen reisbureau ‘Quality Time’ en 'Arts en Auto', het maandelijkse magazine. VvAA is gevestigd in Utrecht en heeft regiokantoren in het land.” Wat waren de uitdagingen voor de Stichting VvAA Rechtsbijstand (onderdeel van VvAA Groep)? Kees; “VvAA Rechtsbijstand is een onderdeel van VvAA dat zich bezighoudt met ondersteuning van onze leden, met als basis een Rechtsbijstandverzekering. Rechtsbijstand was behoorlijk achterop geraakt ten opzichte van de rest van VvAA in de ontwikkeling naar een onderdeel van een organisatie waarin het belang van de leden als primaire doelstelling geldt in al het handelen, doen en laten van alle medewerkers van het bedrijf. De juridische kwaliteiten van de medewerkers waren goed op orde, maar de klantgerichtheid en alle hinder die daar het gevolg van is, moest verbeteren.”
3
VvAA: Kees Brouwer
Het project rondom de Stichting VvAA Rechtsbijstand was bottom-up met medewerkers in de uitvoering en het management. Wat waren jullie redenen om voor deze aanpak te kiezen? Kees; “We waren en zijn ervan overtuigd dat de sleutel naar oplossingen/verbeteringen/versnellingen in het bedrijf ligt bij de medewerkers. De mensen die elke dag zien hoe het gaat, zien ook waar het anders en beter moet. Het ontbreekt vaak aan een methode, structuur en de gelegenheid om daar iets aan te doen. Wij wilden die kennis gebruiken en de methode van de Brown Paper Company leek ons daarbij te kunnen helpen.” De eerste stap in de verbeterroute was een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt kon. Wat viel je op toen je de resultaten werden gepresenteerd? Kees; “Allereerst de bereidheid van iedereen die daaraan deelnam om daar heel positief mee om te gaan. Er was geen cynisme of negativiteit, terwijl daar op zich best aanleiding voor had kunnen zijn. Het was tenslotte niet de eerste keer dat een poging werd gedaan om het vraagstuk aan te pakken en die eerdere pogingen waren stuk voor stuk niet erg succesvol. Ten tweede de hoeveelheid onderwerpen waar veel fout aan was. De verbetermogelijkheden waren groot. De bereidheid van mensen om daarmee te komen was daarbij indrukwekkend. ”
4
VvAA: Kees Brouwer
Als je terugkijkt op de eerste maanden van dit project, wat vond je moeilijk en hoe hebben jullie dat doorbroken? Kees; “Allereerst was dat de mindshift die ik al grofweg beschreef. VvAA was meer ingesteld op topdown benaderingen en dit was echt iets heel anders. Niet iedereen was daar direct van overtuigd. Ten tweede was dit het uitleggen en overtuigen van alle betrokkenen dat we dit echt wilden en niet alleen bij de start, maar voor de hele aanpak. En dat geldt niet alleen voor de medewerkers maar zeker ook voor de managers. We hebben dit doorbroken door er vaak en lang met elkaar over te spreken, maar vooral door het te gaan doen en te laten zien.” De Brown Paper Methode is gebaseerd op het creëren van een eenduidig platform (met processen, aansturing en rapportages) en het vastleggen van de gewenste houding en het gewenste gedrag, zeg maar het ‘DNA’ van de organisatie. Hoe hebben jullie de implementatie hiervan ervaren? Kees; “Ik zou zeggen als een achtbaan. Mooie momenten, lastige momenten; mensen die onzekerheid voelden en mensen die heel veel energie kregen. Ook wel weerstand tegen alle veranderingen, maar ook soms tegen de mensen die bezig waren met die veranderingen.”
5
VvAA: Kees Brouwer
Wat heb je als meest uitdagend ervaren tijdens de implementatie?
Kees; “Het meekrijgen/overtuigen van de mensen. Het hielp om steeds stil te staan bij de doelstellingen die we voor ons zelf hadden gedefinieerd. Ook het consequent blijven toepassen van de methode is lastig. Wij hebben veel mensen die prima in staat zijn om hun mening helder onder woorden te brengen en de discussie niet uit de weg te gaan. We hebben dus een groot deel van de tijd over alle veranderingen veel discussies gevoerd.” Wat zijn de resultaten tot nu toe en welke mogelijkheden zie je voor verdere verbetering? Kees; “De verandering die we samen met de Brown Paper Company hebben gerealiseerd zien wij als een tussenresultaat. Het is ook al weer even geleden dat de laatste BPC’er zich met VvAA Rechtsbijstand heeft bemoeid. Zo’n anderhalf jaar geleden denk ik. Sinds die tijd hebben de ontwikkeling bij Rechtsbijstand niet stil gestaan. Kort geleden heeft Rechtsbijstand bijvoorbeeld de ambitie geformuleerd om de beste Rechtsbijstandverzekeraar van Nederland te worden en dat is een door de medewerkers gedragen ambitie. Dat geeft wel aan waar we op dit moment staan en waar we naartoe willen.”
6
VvAA: Kees Brouwer
Welke aspecten spreken je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend ?
Kees; “Voor mij is dat de combinatie van de betrokkenheid van onze deskundige medewerkers met een heldere methode om die kennis in te zetten en die te combineren met een duidelijke en volledige set van processen, management control cycli en cultuurveranderingen. ” Wat kan je zeggen over de begeleiders van het proces? Kees; “In het begin ging dat zeker prima. Deskundige en zeer betrokken begeleiders, die zeker hebben bijgedragen aan een goed resultaat. Het is wel zo dat dit niet tot het einde toe goed is gegaan. Dat had niet zoveel te maken met de kwaliteit of de inzet van de mensen maar wel met de click tussen een van de begeleiders en een aantal medewerkers. Dat hebben we denk ik te laat gezien, vervolgens te lang laten gebeuren en daar hadden we eerder op moeten ingrijpen.”
7
VvAA: Kees Brouwer
Wat is je advies aan organisaties die een vergelijkbare verandering willen doormaken en bijbehorende resultaten willen boeken? Kees; “Mijn advies zou zijn; doen ! Ik zou de organisatie wel willen adviseren om de methode zeer uitgebreid te doorgronden van begin tot het einde, zodat iedereen goed begrijpt waaraan wordt begonnen. Zeker ook tijd besteden aan referentiebezoeken. Verder zou ik de organisatie willen adviseren ervoor te zorgen dat aan het einde van het proces niet alleen de verandering geïmplementeerd is, maar dat ook een aantal eigen “consultants” in de organisatie beschikbaar is om de volgende verandering beter te laten verlopen en minder afhankelijk te zijn van externe consultants. Dat verbetert de acceptatie door de organisatie. ”
8
Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief
‘Verbeteren kan alleen van binnenuit.’ 9
Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, documenten, stuurinformatie, systemen en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen. Missie: in zo veel mogelijk organisaties met alle medewerkers een gezamenlijk beleefd, efficiënt, effectief en onderscheidend organisatie-DNA te ontwikkelen en implementeren die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren… … en hierin de beste zijn. Strategie: groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo fans te creëren… en dit doen zonder concessies aan kwaliteit. 10
Cruciaal: het hebben van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA De belangrijkste verantwoordelijkheden van managers zijn: 1.het behalen van mooie cijfers (omzet, kosten en marge) 2.het creëren, doorontwikkelen en achterlaten van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA. Een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA zorgt voor bestaansrecht. Medewerkers weten waarom ze er werken en klanten weten waarom ze daar kopen. Ze vereenzelvigen zich ermee. Een organisatie-DNA kent twee domeinen: Structurele kant • Visie, missie en strategie
Culturele kant • Houding & gedrag
• • • • • •
• • • • • • •
Producten / diensten versus klantpijnen Processen, documenten en (informatie)systemen Stuurinformatie, opvolging en besluitvorming Doelstellingen, richtlijnen en normen Trainingen en (sales)technieken Organisatiestructuur
Beleven van cultuurwaarden Eigenaarschap en verantwoordelijkheid Mindset en samenwerking Taal die we spreken Mentale en fysieke fitheid Uitdagend management Aanspreken en mores
Bij veel organisaties ontbreken een paar elementen in de DNA puzzel en is de puzzel niet geheel gelegd. Is het onderscheidende gemeenschappelijk bekend? 11
‘Way of Working’ The Brown Paper Company De start: creëren van een bewustwording dat verbeteren echt noodzakelijk is
Onderscheidend en gezamenlijk beleefd en DNA creëren:
Binnen een onderscheidend en gemeenschappelijk doorleefd organisatie DNA spreekt iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt.
Alle medewerkers ongeacht functie Uitdagen & doorontwikkelen in teams en individueel
Om het maximale uit medewerkers te halen en zodat ze het juiste gedrag vertonen, worden ze in hun kracht gezet door: • Coachen op houding & gedrag • Management (persoonlijke) ontwikkeling
Trainen
Door trainingen specifiek op het onderscheidende organisatie DNA af te stemmen, beschikken medewerkers over juiste vaardigheden en competenties.
Alleen een integrale aanpak van structuur en cultuur, zal leiden tot de gewenste verbetering met de bijbehorende blijvende resultaten 12
Onze aanpak: in 4 fases naar duurzaam resultaat
Fase 1 Bewust worden:
Fase 2 Creëren:
Fase 3 Implementeren:
Fase 4 Borgen:
Gezamenlijk besef van noodzaak tot veranderen
Gezamenlijk doorleefd en onderscheidend DNA
Intensieve begeleiding
Begeleiden naar volgend niveau
Project management ca. 2-4 weken
ca. 2-5 weken
ca. 4 maanden
ca. 8 maanden
Fase 1: Cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: Noodzakelijk om bij alle betrokkenen commitment te krijgen op het gemeenschappelijk beleefde en onderscheidende organisatie DNA en inzicht in een gedetailleerde business case. Fase 3: Gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: Borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau.
13
Hoe meten en managen we de voortgang van het nieuwe organisatie DNA?
Structurele kant met:
Operationele stuurgetallen
Structuur Implementatie Status (tijdelijk)
Culturele kant met:
Cultuur bewegingsmonitoren
Persoonlijke effectiviteit monitoring
Wanneer de cultuurbewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 á 2 maanden de extra operationele prestatie. Hiermee maken we cultuur meetbaar.
14
Cultuurbewegingsmonitoren: de sleutel tot succes Kernwaarden van de organisatie
De ultieme meeting
Voorbeeld gewenste cultuur definitie
Voorbeeld karakteristieken
Vernieuwend, onderscheidend
Inspirerend Open & direct
Elkaar aanspreken No.
Leergierig
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Maximaal leren Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26
Professioneel
Kort en krachtig max score score Uitdagen Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en 10 2 initiatieven Geentot consessies aan kwaliteit Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door de 10 2 kern Actiegericht Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt 10 2
Criteria Gedreven
1 Klantgericht
2 Ondernemend
3 Sociaal
4
Iedereen is maximaal uitgedaagd
score
score
score
score
score
score
score
score
2
3
3
3
4
4
4
4
3
3
4
2
4
5
5
5
3
3
4
4
4
6
6
3
Sales meeting - team 1
Iedereen doet mee 100%
10
2
5
5
5
6
7
8
8
8
10
2
2
2
2
2
2
2
2
2
10
2
2
4
4
6
6
6
7
7
10
0
1
1
3
3
3
3
6
6
70
12
18
21
24
26
30
32
38
38
100%
17%
26%
30%
34%
37%
43%
46%
54%
54%
90%
Fun
5 6
Fun We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren80% de discussie 70% Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee 60%
Deze meeting is een feest om naar toe te gaan
50%
Sales meetin
40%
20%
Plan
10% (20) WK37
(19) WK36
(18) WK35
(17) WK34
(16) WK33
(15) WK32
(14) WK31
(13) WK30
(12) WK29
(11) WK28
(10) WK27
(9) WK26
(8) WK25
(7) WK24
(6) WK23
(5) WK22
(4) WK21
0% (3) WK20
Score
30%
(2) WK19
Totaal
(1) WK18
7
De beoogde cultuur: met cultuurbewegingsmonitoren meten we of het echt ontstaat.
15
Persoonlijke Effectiviteit Monitoring: geen concessies en maximaal uitdagen Operationele medewerkers
Concessies doen
Operationele prestatie
Managers
Bereidheid tot leren
Adoptie nieuwe platform
De beoogde maandelijkse besturing: Persoonlijke Effectiviteit Monitoring meet of uitdagend management echt ontstaat 16
6 Unieke koopredenen The Brown Paper Company 1. Bottom up Wij doen verbeter projecten bottom up met de werkvloer, met top down mandaat. Hierdoor creëren we een DNA dat tot in de haarvaten van de organisatie beklijft: gemeenschappelijk beleefd. Co-creatie en sociale innovatie! 2. Rendement denkers Wij zijn rendement denkers. Rendement denken is rendement denken voor de eindklant. De eindklant is de klant van onze klant. Wij durven ons af te laten rekenen met resultaatafhankelijke modellen: een gedeelte van onze kosten zijn resultaat afhankelijk. Dit om rendement denken te bevorderen en te garanderen. Rendementdenken i.p.v. het vaak traditionele ‘dagenmaak-denken’. We blijven totdat het echt werkt. 3. Structuur en cultuur: een integrale puzzel We nemen de gehele puzzel mee: structuur / cultuur, mechanisch / organisch, hard / zacht, rood / blauw. We hebben hier de professionals voor in dienst met bijbehorende competenties. Een verbeterproject is een integrale aanpak met een combinatie van beide. Alles begint met een gemeenschappelijk beleefd platform met de inrichting van de structurele en de culturele kant. Veel van onze collega’s kiezen vaak voor één van deze kanten: de structurele of juist de focus alleen op de cultuur. Onze ervaring is dat een verbetering alleen duurzaam kan plaatsvinden door structuur en cultuur integraal aan te pakken. 4. Unieke Formule We hebben een unieke formule die we aanpassen aan elke specifieke situatie voor onze klant. Deze zorgt ervoor dat we bij onze klanten een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd DNA creëren en achterlaten. We ontwikkelen deze continu door, afgestemd op de ontwikkelingen in de markt en onze eigen ervaringen. 17
6 Unieke koopredenen The Brown Paper Company 5. Niet alleen ‘Best in Class’ maar ‘Best en Onderscheidend in Class’ Wij verbeteren niet alleen een proces of trainen wat vaardigheden. We creëren een blijvend onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA. Dat geeft organisaties bestaansrecht. Een onderscheidend organisatie DNA bestaat uit een aantal elementen: structurele en culturele. Naast verbeteren van de nieuwe werkelijkheid, voegen we per element een aantal onderscheidene eigenschappen toe die het organisatie DNA met bestaansrecht vormen. Elke onderscheidende eigenschap levert waarde op voor de eindklant. Uniek is dat wij verder gaan dan een vaak beperkte of verkeerd geïmplementeerde lean, lean6sigma of generieke training- en coaching-aanpakken die bij elke organisatie hetzelfde creëren en dus veelal het onderscheidene eruit snijden, trainen of coachen. Door onze aanpak wordt niet alleen een efficiënt en effectief proces ontwikkeld, maar ook een onderscheidend DNA toegevoegd met een concessieloos en uitdagend management. Daarom creëren we in plaats van ‘Best in Class’ dus ‘Best en Onderscheidend in Class’, wat uiteindelijk bestaansrecht oplevert voor elke organisatie. 6. Meer dan 45 getrainde en toegewijde professionals in dienst: Door met toegewijde en op onze methode getrainde professionals te werken vanuit een gelijke visie en een éénduidige formule, kunnen we sneller analyseren en beweging creëren. Hiermee kunnen we vanaf de eerste dag direct efficiënt en effectief werken voor onze klanten en weten we wat we doen. Direct rendement incasseren voor onze klanten is hierdoor mogelijk.
Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het onbenutte potentieel te incasseren 18
Meetbare behaalde resultaten 1999 - 2012 Totaal behaald in sales, back offices en productie logistiek & onderhoudsprojecten
In 14 jaar tijd: > € 1 miljard aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten!
1200
Gerealiseerde extra omzet bij onze klanten
Gerealiseerde kostenbesparingen bij onze klanten
1000
120 800 100
700 600 500
80 x €1.000.000
60
x €1.000.000
400 300
40
200 20 100 0
0 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09
10 11 12
99 00
01 02 03 04
05 06 07
08 09
10 11 12
19
Kerngegevens van The Brown Paper Company Opgericht in 1999 door Wessel Berkman > 45 gecommitteerde, getrainde, passievolle, professionele medewerkers in dienst >175 projecten succesvol opgeleverd Specialist in: Commercie: sales en accountmanagement Back-offices Productie logistiek & onderhoud Referenties:
Management boeken:
20
Waardering The Brown Paper Company in de markt
21
+22% omzet, +18% marge, -28% kosten, -40% doorlooptijd
Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren? 22
Contact The Brown Paper Company
Berg en Bosch Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 92 3723 MB Bilthoven T 030 - 22 90 838
I www.brownpapercompany.nl
23
