Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Bilthoven, mei 2012

Aad Veenman in gesprek met een klant

Aad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met klanten van

The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaring. Hij sprak met: Willem Jan van der Burg

Charles de Klerk

Mark Vogt

2

Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg

Kan je kort globaal beschrijven wat Volvo Buitenweg voor een organisatie is? Willem Jan: “Volvo Buitenweg is een middelgrote dealergroep met drie Volvo vestigingen sales/after sales zeer centraal gelegen in Midden Nederland. We hebben vestigingen in Hilversum, Naarden en Baarn. Buitenweg heeft een lange traditie in mobiliteit. In 1895 zijn we getart als rijtuigenfabriek in De Bilt. Wij streven met onze 50 medewerkers naar de beste prestaties en zijn steeds op zoek naar vernieuwingen op zowel sales als after sales gebied.”

3


Waarom heb je gekozen om je sales organisatie aan te pakken? Willem Jan: “Wij constateerden al langer een veranderende tendens in onze showrooms, veel minder spontane showroombezoekers en klanten/prospect die veel beter op de hoogte zijn van wat ze willen door oriëntatie op internet. Hoewel wij nog steeds een prima volume prestatie leverden vonden wij het wel tijd om proactiever aan de slag te gaan, zelf het initiatief nemen om contacten te leggen en op te volgen. Niet afwachten maar handelen.” Het project rondom de sales afdeling was bottum up met de medewerkers van de uitvoering en het management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan? Willem Jan: “Je creëert op deze wijze optimale betrokkenheid. ‘Hobbels’ en irritaties worden eindelijk op tafel gelegd en waar mogelijk gladgestreken. Met elkaar kom je tot een raamwerk waarbij een goede routing kan leiden tot optimale prestaties. De grotere betrokkenheid van de medewerkers leidt bovendien tot een stuk verantwoordelijkheid bij iedereen.”

4


Was het creëren van een eenduidig platform; processen, aansturing, rapportages, het vastleggen van houding en gedrag, een eenduidige verkooptaal, en dit integraal aanpakken en zonder concessies implementeren nieuw voor jullie? Willem Jan: “Ja, wij werkten wel in lijn met het verkoopproces zoals Volvo dat heeft vastgelegd maar de overige punten hadden wij niet goed voor elkaar.“ Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen/concessies op wat de gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform? Willem Jan: “Consequent zijn. De aanpak is echt een mentaliteit verandering bij alle betrokkenen. Soms moeten er beslissingen/maatregelen genomen worden die heel kinderachtig lijken maar noodzakelijk zijn om gedrag te veranderen. Dan moet je consequent zijn en niet bang zijn voor negatieve reacties.“

5


De afgelopen maanden wordt 31% meer auto’s verkocht met gelijke of hogere marge dan wat de andere dealers landelijk halen. Blijft dit resultaat zo met een gedisciplineerde werking? Willem Jan: “Kleine nuancering. Wij scoren tot en met maart 2012 31% meer t.o.v. onze eigen orderintake nieuw over januari-maart 2011. Tot en met april 2012 doen wij het 25% beter op nieuwe auto’s. Marges zijn 1% lager dan vorig jaar. Ten opzichte van prestaties van andere Volvo dealers doen wij het in het eerste kwartaal 26% beter. Bij gebruikte auto’s ligt de verbetering lager op ongeveer 8% stijging t.o.v. vorig jaar. Wij zijn er wel van overtuigd dat door de strikte opvolging de resultaten ook zo kunnen blijven. Maar ook door een andere houding. Er ontstaat namelijk door betere scores een soort positieve houding in het team die heel belangrijk is. “

Hoeveel extra is er in jou ogen op deze manier nog meer te halen? Willem Jan: “Wij hebben behoorlijk hoge ambities voor dit jaar. Op dit moment draaien wij onder deze doelstelling.

Wij zijn wel iedere week aan het inlopen waardoor het nog steeds haalbaar is. Als wij dat realiseren dat betekend dat voor ons een verbetering van 35% t.o.v. vorig jaar.”

6


Welke aspecten spreken je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend? Willem Jan: “De betrokkenheid van de medewerkers, de Sales Art aanpak leidt echt tot een betere conversie. De eenduidige manier van werken en het langlopende proces. Dat is essentieel voor zo’n mentaliteitsverandering.“ Wat zijn typische kenmerken van de medewerkers van The Brown Paper company die je de gedurende het project zijn opgevallen? Willem Jan: “Enthousiasme, niet weglopen voor verantwoordelijkheden, confrontaties niet uit de weg gaan, grote betrokkenheid, flexibele instelling en klantgericht. Wel moeten ze oppassen niet te pusherig te worden.“

7


Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project met een jaar doorlooptijd willen doorlopen? Willem Jan:”Er zelf in geloven, volhouden en consequent zijn. Zo veel mogelijk het doen van concessies vermijden. In de beginfase, bij het opstarten van de wekelijkse verkoopvergaderingen, is het essentieel dat het hele team aanwezig is zodat ze gezamenlijk dezelfde taal gaan spreken. Niet vlak voor de grote vakantie beginnen.” Wat is het verschil met alle eerdere trainingen en coaching binnen uw organisatie? Willem Jan: “Bij veel andere trainingen hebben wij ervaren dat de inhoud even blijft hangen en daarna weer langzaam wegzakt. Bij deze aanpak is er geen ontsnappen aan, voor niemand, waardoor het veel beter geïntegreerd wordt in de werkwijze en dus ook de nieuwe manier van werken wordt waarbij medewerkers gestimuleerd worden eigen verantwoordelijkheid te nemen.” Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar? Willem Jan:”Dat lijkt me wel, als de leiding erin gelooft.”

8

SITA: Charles de Klerk Kan je kort globaal beschrijven wat SITA voor een organisatie is? Charles: “SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement. SITA verzorgt de inzameling, de recycling of (energetische) verwerking van veel verschillende soorten afval: restafval, huishoudelijk afval, bedrijfsafval, hout, metalen, bouw- en sloopafval, glas, papier en karton en kunststofverpakkingen. Maar ook: vertrouwelijke informatiedragers, gevaarlijk afval en specifiek ziekenhuisafval. De zorg voor het milieu hoort bij ons dagelijks werk. Het inzamelen en verwerken van afval draait vooral om het zo optimaal en duurzaam mogelijk hergebruiken en terugwinnen van kostbare grondstoffen uit afval. Gescheiden inzameling aan de bron geeft vaak het hoogste duurzaamheideffect. Zo zijn o.a. glas, metaal, papier, plastic en hout zeer goed te recyclen. Door het hergebruiken en recyclen van afval reduceren we de uitstoot van CO2 en verminderen we de druk op primaire grond- en brandstoffen. Maar ook de niet te recyclen stromen worden nuttig toegepast. Bij de verbranding ervan wordt duurzame energie opgewekt. SITA Northern Europe Waste Services (NEWS). SITA NEWS is het samenwerkingsverband van de SITAorganisaties in Nederland, Duitsland, België en Luxemburg en is onderdeel van SUEZ ENVIRONNEMENT, het water- en milieu- onderdeel van de industriële groep GDF SUEZ. De water- en milieuactiviteiten, onder de

naam SUEZ ENVIRONNEMENT, hebben een aparte beursnotering in Parijs en Brussel.”

9

SITA: Charles de Klerk Wat was er aan de hand met de Sales afdeling waar het project heeft plaats gevonden? Charles: “Er waren een aantal aanleidingen om met het project te starten. De eerste was het vergroten van de grip op het Sales proces. Er was onvoldoende inzicht in de prestaties van Sales en de kwaliteit en aansturing van het proces. Een tweede reden was een strategische heroriëntatie op de markt. De Duitse SITA organisatie, waar het project heeft plaatsgevonden, is van oudsher voornamelijk gericht op de gemeentelijke markt voor de inzameling van afval. Omdat de activiteiten in dit segment steeds verder onder druk komen te staan als gevolg van o.a. de Europese aanbestedingen en het terugdringen van uitbesteding door gemeenten, is gekozen voor het verder ontwikkelen van de markt voor bedrijfsafval. Deze markt is anders en vraagt om een andere marktbewerking en dus ook om andere vaardigheden van de Sales organisatie.” Hebben alle eerdere trainingen en coaching dan niet geholpen? Charles: “Dat kun je eigenlijk niet zo stellen. SITA is een sterk operationeel gerichte organisatie en is hierin altijd erg succesvol geweest. Echter, markten, en klanten veranderen. Dit betekent dat wij moeten veranderen om te

anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen om hierdoor relevant te blijven voor onze klanten. Dus investeren in onze mensen en processen is hier dan een logisch gevolg van.”

10

SITA: Charles de Klerk Het project rondom de Sales afdeling was bottom up met de medewerkers van de uitvoering en management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan? Charles: “Dit is een onderdeel van de aanpak van The Brown Paper Company. Wij zijn hen hierin gevolgd. Een van de voordelen van deze aanpak is de verhoogde acceptatie van het veranderingsproces. Iedereen heeft het gevoel dat zijn of haar mening wordt gehoord en wordt meegenomen in de verdere ontwikkelingen. Deze werkwijze is een van de belangrijkste redenen geweest dat wij hebben gekozen voor de samenwerking met BPC. Hiernaast weten de collega’s op de werkvloer vaak veel beter wat er op procesniveau niet goed loopt dan de directie. Het werkt altijd beter als je je eigen proces mag ontwerpen en uitvoeren. “ De eerste stap in de verbeterroute was een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt kon. Waarom is niet gelijk begonnen met een nieuwe inrichting en dat gewoon doorvoeren? Charles: “Een leuk onderdeel van deze aanpak is dat iedereen vrij zijn ongenoegen kan spuien. Je krijgt hierdoor

een duidelijk overzicht van alle zaken die niet goed lopen. Iedereen weet heel goed wat er niet goed gaat. Er wordt dan ook veel gelachen. Op basis van een eenvoudige oefening wordt ook direct zichtbaar de genoemde problemen goed zijn op te lossen en dit maakt de weg vrij voor de volgende fase. De groep is zich bewust dat zaken niet goed lopen, maar weet nu ook dat de problemen opgelost kunnen worden. Het gaat vooral om communicatie, formulieren, KPI’s en elkaar houden aan afspraken. “

11

SITA: Charles de Klerk Het creëren van een eenduidig platform met processen, aansturing en rapportages en het vastleggen van een houding en gedrag, zeg maar DNA en dit zonder concessies implementeren, was dat nieuw? Charles: “Ja, dat was zeker nieuw voor ons, en is ook direct een van onze grootste uitdagingen. Wij zijn zeer servicegericht en flexibel en dat is niet altijd in lijn met de strakke processen en afspraken zoals die door BPC worden gehanteerd, maar we zorgen er wel voor dat zaken worden geregeld. De nieuwe manier van werken is dan ook echt wennen voor de organisatie. Het wordt in het begin als veel te rigide ervaren. “Dit gaat niet werken binnen SITA” heb ik in het begin dan ook regelmatig gehoord. Na verloop van tijd, als men is gewend aan de nieuwe werkwijze en de eerste verkoopsuccessen worden gemeld, zie je een duidelijke verandering in houding en gedrag. Men gaat het leuk vinden en de account managers gaan het nut van de veranderingen zien. “ Ook een belangrijk onderdeel van de nieuwe commerciële DNA is een eenduidige taal spreken en een het vastleggen van een Sales mindset. Wat kan je daar over vertellen en waarom is dat belangrijk?

Charles: “Het voordeel van een eenduidige Sales taal is dat men elkaar beter begrijpt en men zich niet meer kan verbergen. Het is duidelijk voor iedereen wat er wordt bedoeld en verwacht. Het scheelt ook een hoop tijd omdat we elkaar niet meer hoeven uit te leggen wat er wordt bedoeld.”

12

SITA: Charles de Klerk Wanneer kwamen de eerste resultaten in de bewegingsmonitoren die de verandering in houding en gedrag meten en de echte operationele resultaten? Charles: “Dat weet ik niet precies meer, maar dat was volgens mij na de 10 e week tijdens de intensieve begeleiding. Je gaat eerst met elkaar door de veranderingscurve en daar zit een behoorlijk diep dal in. Als je onderin het dal zit ga je zelfs twijfelen of het allemaal wel goed komt. Na een paar weken zie je ineens een omslag. Het lijkt wel of er een soort positieve energie door de organisatie gaat. Er worden meerder grotere opdrachten binnengehaald en men begint erin te geloven. Het is wel belangrijk dat je tijdens alle fases van het project intensief blijft communiceren en elkaar informeert over de ontwikkelingen. Je moet vinger aan de pols blijven houden. Ook nadat je door het dal van de verandercurve bent. De bewegingsmonitor is een geweldige tool om te meten hoe het gedrag van de Sales medewerkers zich ontwikkeld. De goede verkopers verkopen toch wel, ook zonder BPC. Het gaat vooral om de grote middengroep. Als snel zie je grote verschillen in gedrag en resultaat en dat maakt de overleggen tussen de managers en medewerkers veel transparanter. “ Zijn dergelijk resultaten goed meetbaar? Charles: “Ja, maar je moet wel zorgen voor een goed functionerend dashboard waar alle belangrijke KPI’s in staan. Dit moet vanaf het begin goed werken, omdat de anders de resultaten in twijfel kunnen worden

getrokken en dat leidt weer af van de belangrijke zaken. “ 13

SITA: Charles de Klerk Hoe hoog waren de resultaten en was je hier verrast over? Charles:”Verrast is een groot woord. De resultaten waren in lijn met de hoge verwachtingen die door BPC bij ons waren neergelegd bij de start van het project. Uiteraard heb je in het begin twijfel of het allemaal gaat werken zoals je dat met elkaar hebt gepland en besproken. De resultaten zijn zeer goed, en deze hadden we niet zo snel zonder de ondersteuning van BPC kunnen bereiken.” Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen / concessie op wat de gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform? Charles: “Het moeilijkste is om de lijn vast te houden die je in het begin hebt afgesproken. Als je niet goed oplet kunnen er afwijkingen ontstaan die het veranderingsproces in gevaar kunnen brengen. In het begin is het erg belangrijk dat je geen concessies doet m.b.t. de gemaakte afspraken.” Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar? Charles:” Ja, zonder twijfel. Dat is ook logisch omdat de meeste bedrijven zich eigenlijk te weinig tijd gunnen om hun manier van werken te optimaliseren. Er moet gewerkt worden en ondanks dat men zich realiseert dat zaken veel beter kunnen, blijft het potentieel liggen. Hiernaast is het voor een externe partij veel eenvoudiger om kritisch naar een organisatie te kijken.”

14

SITA: Charles de Klerk Welke aspecten spreekt je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend ? Charles:”Dat is niet zo moeilijk. Dat is de integrale benadering. De hele Sales organisatie is bij het project betrokken. Het zijn geen losse opleidingen, maar het is een nieuwe manier van werken. Daarom is de inspanning in het begin ook relatief groot, maar dit leidt dan wel tot mooie resultaten.” Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project willen doorlopen? Charles: “Als je er voor gaat, ga er dan ook helemaal voor. Er is geen tussenweg. Overigens is het resultaat er dan ook naar. Als je eenmaal hebt gezien wat er mogelijk is wil je niet meer terug. “

15

War Child: Mark Vogt

Kun je een schets geven van de activiteiten van War Child?

Mark: “Oorlog is echt, en onvoorstelbaar hard. Geen enkel kind zou de verschrikking van oorlog moeten kennen – omdat kinderen het recht hebben op te groeien in vrede, vrij van angst en geweld. War Child gelooft in de veerkracht van kinderen en investeert in hun weerbaarheid, biedt psychosociale ondersteuning, onderwijs in iedere vorm mogelijk, en organiseert bescherming voor kinderen. We vinden het cruciaal dat kinderen zelf meedoen – en organiseren alle activiteiten op een aansprekende manier, door participatie en een creatieve, positieve aanpak die kinderen en jongeren (en hun omgeving) aanspreekt. Onze werk wordt niet alleen gekend door wát we doen, en hoé we dat doen - maar zeker ook met wíe we het doen. Vrijwilligers in Nederland én in de programmalanden, bedrijven, lokale overheden en anderen maken ons werk duurzaam en onze ‘social profit’ maatschappelijk verankerd.”

16


In welke fase bevindt jullie organisatie zich op dit moment?

Mark: “Jong volwassen – een dynamische fase die ik hoop heel lang vast te houden omdat hij onze cultuur en ambitie zo kenmerkt. Naast onze groei, slagen we er in vast te houden aan de founders’ focus van Willemijn (Verloop), zoals lage kosten en gesponsorde overhead: met minimale middelen het maximale bereiken in de moeilijkste gebieden. Onderscheidend daarin: War Child stuurt haar eigen projecten rechtstreeks aan. Daarmee zijn Kabul of Khartoum heel dichtbij. En heel belangrijk: een menselijk gezicht en een positieve aanpak, ook in het betrekken van andere maatschappelijke machten zoals bedrijfsleven, bij ons werk. Tegelijkertijd zoeken we actief innovatie, als doel op zich, want nog veel méér kinderen moeten worden bereikt op steeds nieuwe manieren.” Jullie zijn een project gestart met The Brown Paper Company. Hoe hebben jullie elkaar gevonden? Mark: “Het eerste contact met The Brown Paper Company is gelegd door Bernard Uyttendaele, een hele belangrijke ‘Friend’ van War Child en samen met Hans van der Noordaa (ING) ook oprichter van ons Business Ambassadors Network. Ondertussen zijn al bijna 40 CEO’s betrokken bij dit netwerk. The Brown Paper Company bleek geïnteresseerd om samen met War Child meer rendement te halen uit de diverse kernprocessen waar een groeiende organisatie tegenaan loopt. En: om doorlooptijd te verkorten en rendement te verhogen.”

17


The Brown Paper Company is een zeer pragmatisch adviesbedrijf. Wat is het verschil tussen de bureaus en The Brown Paper Company waar jullie wel eens mee werken? Mark: “Door onze eigen pragmatische en ‘bedrijfsmatige’ aanpak spreekt War Child blijkbaar gelijkgestemde partijen aan. Die herkenning was er bij The Brown Paper Company ook meteen”. We hebben nou eenmaal geen tijd – zijn lichtelijk allergisch - voor al te veel overleg. Wat The Brown Paper Company kenmerkt, is een hele korte loop naar aantoonbaar resultaat. Ik ben echt verrast door de uitkomst op één van onze kernprocessen die toch, eenvoudig, een stuk strakker kon.”

Wat kun je vertellen over wat er bij jullie medewerkers die deelnamen aan het veranderproject en de sessies gebeurde? Mark: “Ik geloof dat we ons graag extern professioneel de maat laten nemen omdat we ervan overtuigd zijn daar beter van te worden. Continu, zoals we ook met McKinsey en Van Aetsveld fantastische, gesponsorde,

resultaten behalen. Bij de The Brown Paper Company aanpak overheerste verbazing over de uitkomst. Dus de reactie was eenduidig: méér! De methodiek draagt zorg dat medewerkers juist zelf degene zijn die de sterktes en zwaktes in hun taakvervulling ontdekken, met behulp van een strak procesmanagement. De acceptatie, positieve verbetering, verankerd in de praktijk. Eigenlijk precies zoals War Child haar projecten in het veld ook inricht: ownership en eigen kracht van alle betrokkenen.” 18


Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company? Mark: “Meest opvallend, de focus op meetbare verbeteringen. Daarnaast viel de methodiek op, namelijk verantwoordelijkheden in kaart brengen aan de hand van letterlijk meters bruin papier en stickers: heel zichtbaar. De sfeer was goed - maar niet vergeten wordt het resultaat voorop te stellen. Dat betekent dat The Brown Paper Company de organisatie ook zakelijk durft aan te spreken op het nodige commitment, ook van het management. En eerlijk is eerlijk, het zijn gewoon ook aardige mensen. Daarnaast waren wij erg verheugd met het aanbod onze mensen volledig gesponsord op te leiden in de methodiek zodat we dit voor de toekomst ook binnen War Child verder kunnen inzetten. En dat is partnership zoals we dat graag omarmen.” The Brown Paper Company zegt dat ze het belangrijk vindt echte tastbare resultaten te willen aantonen. Kostenbesparingen die tonnen euro’s bedragen, zijn hierbij geen uitzondering. Wat zijn de resultaten bij War Child? Mark:”We hebben twee complexe processen in kaart gebracht, te weten storneringen en actieproces. Bij storno’s

is de wijze van opvolgen beter onder controle gekregen waarmee maar liefst 100,000 euro extra opbrengst zal worden gegenereerd per jaar. Met het actieproces zijn we nog bezig, maar de verwachting is dat we daarmee effectiever aandacht kunnen geven aan de begeleiding van de grote hoeveel- en verscheidenheid aan acties die bedrijven en relaties voor War Child opzetten. Met dezelfde bezetting verwachten we mogelijk 200,000 euro per jaar extra opbrengst te bewerkstelligen. Enorme bedragen voor War Child.” 19


Was je verrast over het grote onbenutte potentieel en de snelheid waarmee je dit kan incasseren?

Mark: “Niet qua potentieel: we zijn ons dagelijks bewust dat het beter kan en beter moet – die ambitie is onze ‘main driver’ en door onze lage kosten focus in iedere actie zichtbaar. De verrassing was er wel over de snelheid waarmee dit feitelijk en direct tot meer opbrengst kan leiden: meetbaarder, stuurbaarder”. En wat gaan jullie met het geld van die kostenbesparingen doen? Mark:”Onze lage overhead kan dus nóg lager. Zo komen er nog meer middelen beschikbaar om in te zetten waar het nodig is: de wereldwijde hulp aan kinderen, die slachtoffers zijn van oorlogsgeweld”. Zijn er meer organisaties die met deze resultaatgerichte aanpak - bottum up, dus met de mensen van de uitvoering met verrassende resultaten - het onbenutte potentieel kunnen incasseren? Mark:” Ik denk dat dit in principe voor elke organisatie voordeel kan opleveren. Onder een belangrijke voorwaarde: dat je er als organisatie voor open staat en uiteindelijk zelf de uitvoering oppakt. Dat zal geen enkele consultancy-organisatie voor je doen. Overigens houden wij ons hartelijk aanbevolen voor ieder percentage uit een door Brown Paper gerealiseerde besparing.”

20


Tot slot, wat zou je absoluut nog willen toevoegen?

Mark: “Een hartelijke uitnodiging om evenals The Brown Paper Company, onderdeel van War Child te worden. Want zoveel bedrijven, wat hun product of dienst ook is, en particulieren, hoe vermogend ook, kunnen een bepalende bijdrage leveren. Dat toont TNO aan, door met ons in een groot project te stappen. Dat tonen artiesten, schoolkinderen en hoofdpartners als T-Mobile en Tempo Team en Feyenoord aan: de mogelijkheden zijn daar – en de winst voor beide partijen ook. Dat is mijn uitnodiging namens War Child en de ruim 15.000 kinderen waar wij iedere week mee werken, in conflictgebieden wereldwijd. Help War Child mee, de oorlog uit een kind te halen.”

21

Bilthoven, 10 mei 2012

22

Onze visie is…

dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie, ICT – en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen


23

Onze missie is…

om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren…

… en hierin de beste zijn


24

Onze strategie is…

om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren…

…en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit


25

“Way of working” The Brown Paper Company De start: creëren van een bewustwording dat veranderen echt noodzakelijk is

Gezamenlijk eenduidig platform creëren: DNA

Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt.

Alle medewerkers ongeacht functie Uitdagen & doorontwikkelen in teams en individueel

Om het maximale uit medewerkers te halen, in hun kracht zetten door: • Coachen & begeleiden op houding en gedrag • Leiderschapsontwikkeling • Management development Bilthoven, 10 mei 2012

Trainen

Medewerkers beschikken over gedrag en juiste competenties: • Trainen van kennis, vaardigheden

Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten 26

Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNA van elke organisatie Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen. Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een organisatie. Een DNA bestaat uit: Mechanische kant met: Softe kant met: • Visie, missie en strategie • Houding en gedrag • Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur • Processen en documenten • Mindset • IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management • Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden • Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken • Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden • Linken naar andere afdelingen Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd. • In sales: SalesArt Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA? Bilthoven, 10 mei 2012

•

27

Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaat In 4 fases naar een duurzame verbetering: Fase 1 Bewust worden: noodzaak tot veranderen

Fase 2 Creëren: eenduidig platform: “de nieuwe werkelijkheid”

Fase 3 Implementeren: intensieve begeleiding

Fase 4 Borging: begeleiden naar volgend niveau

Project management ca. 2-4 weken

ca. 2-5 weken

ca. 4 maanden

ca. 8 maanden

Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een gedetailleerde business case. Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau.


28

Hoe meten en managen we de voortgang van het nieuwe organisatie DNA? Mechanische kant met:

Operationele KPI’s

SIS (tijdelijk)

• Visie, missie en strategie • Producten / diensten versus klantpijnen • Processen en documenten • IT Systemen (ERP, CRM) • Stuurinformatie en aansturingstructuur • Bestuurders, managers en uitvoerders • Targets en geen concessiesheet • Linken naar andere afdelingen • In sales: SalesArt

Zachte kant met:

Bewegings monitoren • Houding en gedrag • Cultuur • Mindset • Uitdagend management • Management vaardigheden • De taal die we spreken • In sales: sales vaardigheden

Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatie


29

Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur (DNA) definiëren en borgen Kernwaarden van de organisatie

De ultieme meeting

Voorbeeld gewenste cultuur definitie

Voorbeeld karakteristieken

Vernieuwend, onderscheidend

Inspirerend Open & direct

Elkaar aanspreken

Leergierig

Maximaal leren

Professioneel

Kort en krachtig

Gedreven

Uitdagen

Klantgericht

Geen consessies aan kwaliteit

Ondernemend

Actiegericht No.

Sociaal

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Iedereen doet mee Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26

Fun

Fun

max score

score

score

score

score

score

score

score

score

score

10

2

2

3

3

3

4

4

4

4

10

2

3

3

4

2

4

5

5

5

10

2

3

3

3

4

4

4

6

6

10

2

5

5

5

6

7

8

8

8

10

2

2

2

2

2

2

2

2

2

10

2

2

4

4

6

6

6

7

7

Deze meeting is een feest om naar toe te gaan

10

0

1

1

3

3

3

3

6

6

Totaal

70

12

18

21

24

26

30

32

38

38

Score

100%

26%

30%

34%

37%

43%

46%

54%

Criteria 1 2 3 4 5 6 7

Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en initiatieven Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de kern Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt Iedereen is maximaal uitgedaagd We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee

17% 100%

Sales meeting - team 1 54%

90% 80% 70%

Het gewenste organisatie DNA moet worden ontworpen, ontwikkeld en geborgd

60%

50%

Sal

40%

Pla

30% 20% 10%


(20) WK37

(19) WK36

(18) WK35

(17) WK34

(16) WK33

(15) WK32

(14) WK31

(13) WK30

(12) WK29

(11) WK28

(10) WK27

(9) WK26

(8) WK25

(7) WK24

(6) WK23

(5) WK22

(4) WK21

(3) WK20

(2) WK19

(1) WK18

0%

30

USP’s van The Brown Paper Company

Competente dedicated professionals Oprechte interesse in de operatie Focus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kant Onze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatie Bottom up aanpak; focus op “veranderen van binnenuit”, van houding en gedrag Maandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI’s) Deels resultaatbeloning , ROI >300%, project maximaal 1 jaar We gaan pas weg als het werkt

Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren


31

Behaalde resultaten 1999 - 2011 Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten

In 13 jaar tijd: . €1 miljard aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten!

1000

Gerealiseerde extra omzet bij onze klanten

Gerealiseerde kostenbesparingen 120 bij onze klanten

800 100 700 80 600

60

500 400

x €1.000.000

x €1.000.000

40

300

20

200

0 100 0 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09


10

11

99 00

01 02 03 04

05 06 07

08 09

10 11

32

Kerngegevens van The Brown Paper Company

Opgericht in 1999 >40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst >175 projecten succesvol opgeleverd Specialist in:

Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement Back-offices Productie & onderhoud Referenties:

Management boeken:


33

Waardering van The Brown Paper Company in de markt: nr. 1 in de categorie Management & Organisatie

Bilthoven, 9 november 2011


34

The Brown Paper Company

Passie, structuur, resultaat! Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten voor duurzame performanceverbetering Bilthoven, 10 mei 2012

35

+22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge

Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren? Bilthoven, 10 mei 2012

36

Contact The Brown Paper Company

Berg en Bosch Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 92 3723 MB Bilthoven T 030 – 22 90 838

I www.brownpapercompany.nl Wessel Berkman

[email protected] +31 6 54 93 56 71

Erwin Schwartz


Dennis van Ravenswaaij



37


38

Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Recommend Documents