Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce
Analýza systému hodnocení pracovníků na výrobních pozicích ve vybraném podniku Diplomová práce
Martina Vališová
Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Konzultant práce: Mgr. Josef Horňáček
Brno 2016 1
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci vypracovala samostatně a čerpala jsem pouze z pramenů uvedených v seznamu použité literatury.
______________________ V Brně dne 16. 5. 2016
Martina Vališová
2
Poděkování Děkuji konzultantovi diplomové práce Mgr. Josefu Horňáčkovi za odborné vedení, trpělivost a poskytnutí cenných rad při zpracování mé diplomové práce. Velký dík patří také HR oddělení vybraného podniku, které mě podporovalo v mém úsilí. Také děkuji HR manažerce za umožnění realizace výzkumu v podniku. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat mé rodině, která mě podporovala během celého studia.
3
Obsah Úvod ................................................................................................................................. 6 1. Řízení pracovního výkonu ........................................................................................ 9 1.1 Výkonnost a pracovní výkon .................................................................................. 9 1.2 Koncept řízení pracovního výkonu ...................................................................... 11 1.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků ............................................ 15 2. Hodnocení pracovníků ................................................................................................ 18 2.1 Definice hodnocení pracovníků ............................................................................ 18 2.2 Význam a potřeba hodnocení pracovníků ............................................................ 19 2.2.1 Hodnocení pracovníku a další personální činnosti ........................................ 21 2.3 Druhy hodnocení zaměstnanců ............................................................................. 25 3. Smysl hodnocení pracovníků ..................................................................................... 27 3.1 Cíle a funkcionální pojetí organizace ................................................................... 27 3.2 Cíle hodnocení ...................................................................................................... 28 3.3 Komponenty efektivního systému hodnocení ...................................................... 33 4. Co hodnotit? ............................................................................................................... 38 4.2 Kritéria hodnocení ................................................................................................ 40 4.3 Analýza pracovní pozice ...................................................................................... 43 5. Průběh hodnocení pracovníků .................................................................................... 45 5.1 Metody hodnocení pracovníků ............................................................................. 50 5.1.1 Hodnotící rozhovor ........................................................................................ 54 5.2 Chyby v systému hodnocení ................................................................................. 57 5.3 Závěrečné shrnutí ................................................................................................. 60 6. Metodologie ................................................................................................................ 62 6.1 Charakteristika a plán výzkumu ........................................................................... 62 6.2 Výběrový soubor a metody jeho vytváření........................................................... 63 6.3 Použité techniky sběru dat .................................................................................... 66 6.4 Operacionalizace otázek ....................................................................................... 69 6.5 Kroky výzkumu .................................................................................................... 72 6.6 Etika výzkumu ...................................................................................................... 73 6.6.1 Etika studentské práce ................................................................................... 74 7. Popis vybraného podniku a možné limity proveditelnosti výzkumu ......................... 75 7.1 Popis organizace ................................................................................................... 75 7.2 Možné limity výzkumu ......................................................................................... 76 8. Analýza dat ................................................................................................................. 78 8.1 Cíle systému hodnocení ve vybraném podniku .................................................... 79 8.1.1 Shrnutí ........................................................................................................... 85 8.2 Kritéria hodnocení pracovníků ve vybraném podniku ......................................... 86 4
8.2.1 Shrnutí ........................................................................................................... 94 8.3 Průběh hodnocení pracovníků ve vybraném podniku .......................................... 96 8.3.1 Shrnutí ......................................................................................................... 107 9. Závěr ......................................................................................................................... 109 Seznam literatury .......................................................................................................... 114 Elektronické zdroje ................................................................................................... 117 Anotace ......................................................................................................................... 119 Annotation .................................................................................................................... 120 Jmenný rejstřík ............................................................................................................. 121 Věcný rejstřík ............................................................................................................... 123 Příloha č. 1 – Výběrový soubor .................................................................................... 125 Příloha č. 2 – Hodnotící formulář vybraného podniku ................................................. 126 Příloha č. 3 – Scénář otázek k rozhovoru ..................................................................... 128 Příloha č. 4 - Seznam hlavních trsů .............................................................................. 131 Příloha č. 5 – Metodický pokyn pro hodnotitele .......................................................... 132 Příloha č. 6 - Organizační schéma výroby a oddělení HR vybrané společnosti ........... 133 Příloha č. 7 – Vybrané snímky z podpůrného materiálu určeného pro hodnotitele ..... 134 Příloha č. 8 – Skill Matrix ............................................................................................ 135 Stať ............................................................................................................................... 135
5
Úvod V průběhu několika let minulých došlo se sílící intenzitou globalizace, vznikem mezinárodních neregulovaných trhů a růstu konkurence k rapidním změnám v podnikatelském prostředí. Organizace jsou nuceny neustále pracovat na svém rozvoji, aby si udržely svoji konkurenceschopnost a zabezpečily udržitelnost. Čím dál tím častěji se lze setkat s názorem, že úspěch organizace záleží zejména na pracovní síle a jejich schopnostech, kvalitní lidské zdroje tedy také přispívají k tomu, aby organizace v turbulentním tržním prostředí přežila. Řízení lidských zdrojů se stalo jednou z nejvýznamnějších složek celkové strategie organizace a stále častěji je vnímáno jako jedna z podmínek strategického úspěchu. Dle CIPD (2012) je strategické řízení lidských zdrojů1 spojeno s tím, kam organizace směřuje. Zabývá se otázkami dlouhodobého plánování lidských zdrojů, bere v potaz širší souvislosti, týkající se budoucích potřeb podniku včetně struktury, kvality, kultury, závazků a hodnot. Kvalita strategického řízení lidských zdrojů má tedy vliv na výsledný výkon a úspěch celé společnosti a dle toho by k němu také mělo být takto přistupováno. Jedním z jeho významných elementů je i hodnocení pracovníků, jako jeden z nejkontroverznějších nástrojů řízení lidských zdrojů. „Je někde ve firmách jiný proces, který všechny stojí spoustu času, nefunguje a nedodává očekávané výsledky víc než hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců? Snad žádný jiný proces v oblasti řízení lidských zdrojů není tak nenáviděný, ale zároveň tak důležitý“ (Jersáková, 2015). Systém hodnocení lze nalézt snad v každém podniku, od malých firem až po masivní korporace. Se vzrůstem jeho významu mezi odborníky a praktiky vzrůstá i zájem o tento nástroj a zejména o jeho efektivní fungování. Právě to je velmi důležité, aby systém hodnocení pracovníků byl přínosem nejen pro organizaci, ale i pro samotné zaměstnance. Měl by být vnímán jako nástroj pro zvýšení a zajištění prosperity podniku právě prostřednictvím rozvoje a motivace zaměstnanců. Aby však tato situace nastala, je 1
Z anglického SHRM (Strategic Human Resources Management)
6
třeba, aby hodnocení pracovníků bylo šito na míru konkrétnímu podniku a jeho současnému stavu (např. úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců, organizační struktura, ale i hodnoty či kapitál podniku). Mnoho z nich se drží jakéhosi obecného modelu, který však nejen že nepřináší kýžený efekt, ale naopak může ještě podniku způsobit újmu. Klíč k přínosnému hodnocení pracovníků je jeho nastavení v souladu s podmínkami, potřebami, hodnotami a zvláště také se strategickými cíli podniku. Právě touto problematikou se zbývá předkládaná diplomová práce. Na správné nastavení systému hodnocení ve vybraném podniku je odkazováno prostřednictvím symbolického cíle této práce, mělo by dojít k upozornění na případné nedostatky v jeho nastavení, a ke snaze nalézt i jejich příčiny. Právě funkční hodnotící systém v podniku ovlivňuje i další skutečnosti jako je motivace a sounáležitost zaměstnanců, je propojen s dalšími aktivitami, které mají esenciální význam, například odměňování, rozvoj a vzdělávání, nehledě na strategický význam pro organizaci. Z těchto důvodů by mělo neustále docházet k přezkoumávání hodnotícího systému a jeho případné revizi či aktualizaci, podnik by měl upravovat svůj systém hodnocení v souladu se skutečnou a aktuální situací. Aplikační hodnota tohoto výzkumu tkví v tom, že by vybraný podnik díky analýze systému hodnocení měl získat přehled o tom, jak ve skutečnosti v praxi funguje, poučit se z případných nedostatků a chyb a využít je k vylepšení a zkvalitnění hodnotícího systému. Výzkum bude užitečný zejména díky zpětné vazbě a informační hodnotě, které firma jeho prostřednictvím získá. Hlavní výzkumná otázka neboli poznávací cíl: „Podporuje systém hodnocení zaměstnanců ve vybraném podniku strategické cíle organizace?“ by nám měl pomoci zjistit, jakým způsobem systém hodnocení v podniku funguje, zda nastavení v nynější podobě znamená pro organizaci přínos a podporu pro cíle strategické a jaké případné nedostatky obsahuje. Dále je práce rozčleněna do tří tematicky homogenních celků. První část se zabývá teoretickými koncepty a jejich bližším vysvětlením. Tyto koncepty jsou dále propojeny 7
s empirickou částí tak, aby v konečném důsledku došlo k dosažení stanoveného cíle práce. Lze zde nalézt definici řízení pracovního výkonu, propojení s hodnocením pracovníků, jeho význam, druhy, kritéria a také další důležité koncepty spojené s touto problematikou, jež jsou zároveň relevantní pro tuto práci. Ve druhé metodologické části, jsou popsány všechny náležitosti a kroky realizace výzkumu včetně nastínění možných limitů výzkumu a etických aspektů. Závěrečná empirická část analyzuje nastavení systému hodnocení z hlediska stanovených dílčích výzkumných otázek a interpretuje výsledky zkoumání, na jejichž základě bude zodpovězena hlavní výzkumná otázka.
8
1. Řízení pracovního výkonu Kapitola věnující se problematice řízení pracovního výkonu je v této v práci zařazena zcela záměrně, jelikož je tento koncept provázán s procesem hodnocení zaměstnanců a jeho bližší vysvětlení lépe pomůže objasnit některé aspekty samotného hodnocení pracovníků.
1.1 Výkonnost a pracovní výkon Výkonnost je pojem, jenž se stal v každodenní mluvě velmi frekventovaným, bez ohledu na to, v jaké oblasti lidské činnosti je používán. Tento pojem lze vztáhnou hned k několika subjektům. Například lze hovořit o výkonnosti strojů, sportovní výkonnosti, výkonnosti fondů, podniků, a v neposlední řadě jednotlivců – zaměstnanců. Výkonnost se dá velmi obecně vyjádřit jako charakteristika, popisující postup nebo také průběh, jakým subjekt vykonává určitou činnost, na základě podobných prvků s určitým referenčním postupem či průběhem. Ke správné interpretaci je však nutná schopnost srovnat subjekt a referenční postup (či průběh) a to z hlediska určených kritérií (Wagner,
2009).
Dle
Štikara
(2003)
je
pracovní
výkonnost
obecnějším
a dlouhodobějším vyjádřením pracovního výkonu vztaženého k určitému subjektu či jedinci. Pro účely této práce se zde budeme zabývat výkonností vztahující se k lidskému jedinci2 - zaměstnanci, tedy výkonností pracovní. Dříve byly za pracovní výkon považovány výsledky činnosti jednotlivce, týmu nebo přímo celého podniku. Tento tradiční pohled3 na pracovní výkon byl soustředěn spíše na kvantitativní aspekt, na množství odvedené práce, kterou bylo možné
2
Lidská práce představuje specifický výrobní faktor, jedná se o vynaložení určitého úsilí a implementaci znalostí, schopností a dovedností za určitým účelem (Armstrong, 2002). Je charakteristická schopností vyvíjet, konstruovat, produkovat a prodávat. Jejím nositelem je člověk a kvalita lidského potenciálu v podniku je určována schopností jeho lidských zdrojů prodávat výkony (Novotný, 2007). 3 Tradiční pohled opírající se mimo jiné i o Taylorovy zásady vědeckého řízení, kdy byly studovány a identifikovány měřitelné okolnosti, které ovlivňují výkon jednotlivce za účelem, stanovení vědecky doložitelných pracovních standardů (více Frederick W. Taylor, 1911).
9
bezprostředně zjistit a změřit. V duchu tohoto pohledu někteří autoři pracovní výkon nazírají z pohledu výsledků konané práce jakožto cíleně zaměřené aktivity, probíhající v určitém čase, za určitých podmínek (Štikar et al., 2003, Stýblo, 2003). S postupem času, změnou prostředí a implementací moderních prvků řízení podniku se však do popředí stále více dostávala skutečnost, že pouze množství není tím nejdůležitějším ukazatelem, a že ne u každé lidské práce lze kvantifikovat její výsledky. Začalo být zřejmé, že na pracovní výkon lze nahlížet i jako na způsob provedení, jakým stylem je práce vykonána a také na chování, které pracovník při výkonu vykazuje. Dle Armstronga (2007: 414) tedy: „výkon není jen to, čeho lidé dosahují, ale také to, jak toho dosahují.“ Chování, které vykazuje zaměstnanec, zhmotňuje abstraktní podobu výkonu a dává mu formu určité akce. Činitelé, kteří determinují toto chování pracovníka, jsou různorodí a lze jim přisoudit jak objektivní, tak subjektivní charakter. Autoři se shodují na těchto faktorech: schopnosti a znalosti, rysy jeho osobnosti, potřeby a hodnoty, ale i další faktory, a to úsilí a ochotu, přístup k práci, pracovní chování, absenci, pozdní příchody, veškeré vztahy na pracovišti, pracovní podmínky, organizaci práce atp. (Tureckiová, 2004; Koubek, 2001; Armstrong, 2007). Koubek (2001) i Tureckiová (2004) zdůrazňují nezbytnou přítomnost dvou základních faktorů, jež by měly být ve výsledku spojeny ve vzájemném poměru a jež společně tvoří složku úspěšného pracovního výkonu: -úsilí, reflektující zaměstnancovu motivaci k pracovnímu úkolu -odborné schopnosti, které jsou nezbytné ke kvalitnímu provedení práce Ve výběru třetího faktoru se autoři odlišují, avšak lze tvrdit, že tyto faktory jsou navzájem propojeny, jelikož faktor vnímání pracovní role, či úkolů, který uvádí Koubek (2008) a faktor pracovní a organizační podmínky, které vytváří podnik pro své zaměstnance (Tureckiová, 2004) jsou ve vzájemné interakci. Podmínky pracovního prostředí mají vliv na psychické procesy zaměstnance a vice versa. Jedná se nejen o podmínky materiální (např. prostor, estetičnost pracovních prostorů, čistota či osvětlení), ale i sociální pracovní podmínky, kam patří i pracovní skupiny, pracovní 10
vztahy, psychosociální klima nebo také druh řízení. Interakce subjektu s prostředím probíhá prostřednictvím přejímání informací z prostředí a následně také dalšímu jednání subjektu vůči prostředí4 (Kohoutek, 2009).
1.2 Koncept řízení pracovního výkonu Vlivem dynamiky vývoje a změn vnějšího prostředí5, ve kterém působí, se organizace čím dál tím více zaměřují na kvalitu vnitřních faktorů (nejčastěji výkon a produktivita), než aby spoléhaly na externí zlepšení (např. v podobě vývoje nových technologií, či růstu trhu) a právě řízení pracovního výkonu, nebo také řízení výkonnosti, znamená pro společnosti způsob jak tyto ukazatele zlepšit a dosáhnout žádoucí úrovně efektivnosti celé organizace (Buchner, 2007). Pomocí tohoto systému může organizace stanovovat pracovní cíle, určovat standardy pracovního výkonu, přidělovat a hodnotit práci, poskytovat zpětnou vazbu ohledně pracovního výkonu, dále je schopna navrhovat potřeby v oblasti vzdělávání, rozvoje pracovníků a odměňovat (Briscoe, Claus, Schuler, 2008). Jak uvádí Koubek (2008: 29): „ve skutečnosti by se tato koncepce měla nazývat „řízení pracovního výkonu a rozvoje". Dle Cardyho a Leonarda (2011: 3) efektivní řízení pracovního výkonu
v organizaci vyžaduje reflexi celého kontextu a všech jeho souvislostí, ve kterém tento proces probíhá. Mělo by mít počátek předtím, než pracovník výkon podává a manažer poskytuje zpětnou vazbu, a mělo by vznikat zároveň se strategickými cíli a klíčovými hodnotami organizace. Řízení pracovního výkonu musí být tedy rozvíjeno speciálně a individuálně pro společnost, ve které probíhá, a mělo by se opírat o sdílené cíle a hodnoty firmy. 4
Celé toto chování a jednání podniku prostřednictvím pracovního prostředí, pracovních podmínek, operačních systémů a procesů se nazývá firemní kultura. Bláha a kol. (2005) definují firemní kulturu poněkud obecně, avšak lze říci, že vcelku výstižně jako lidské úsilí zaměřené na plnění pracovních úkolů a rozvoj firmy společně s obecně sdílenými a uznávanými hodnotami, uplatňovanými normami, pravidly a stylem jednání a chování, s vnějšími projevy, návyky, mýty a rituály, které se v dané firemní komunitě vyskytují, s užívanými pracovními prostředky, metodami a postupy, s rytmem a plynulostí firemních procesů i s věcným, materiálně-předmětným, prostorovým a vizuálním prostředím. 5 Jak tvrdí Houldsworth a Jirasinghe (2004) v soukromém sektoru se důraz na efektivitu, výkonnost a produktivitu začal klást se stále vzrůstajícím významem tzv. shareholder value, tedy hodnoty pro vlastníky a akcionáře společnosti.
11
Velmi důležitý je zde i aspekt vztahu mezi zaměstnancem a společností. Řízení pracovního výkonu by se mělo opírat o vzájemnou komunikaci mezi vedením společnosti6 a pracovníky. Jak podotýká Koubek (2008: 26) je lépe zakládat řízení pracovního výkonu spíše na principu dohody než na příkazech, tato dohoda by měla zahrnovat cíle, znalosti, dovednosti i chování, způsoby zlepšování pracovního výkonu a také plány osobního rozvoje pracovníků. Velmi důležité je také srovnat reálný pracovní výkon s vytyčenými záměry a cíli a spoluprací zajistit, aby jich bylo co nejlépe dosaženo při co nejvyšší spokojenosti obou stran (Wagner, 2009; Armstrong, 1999). Dle Fletchera a Williamse (2004) je řízení pracovního výkonu nejčastěji pojímáno jako vytváření sdílených vizí týkajících se účelu a cílů organizace a jako snaha o to, aby si každý zaměstnanec uvědomil a pochopil svoji specifickou roli v této tvorbě cílů, jde tedy o řízení a zvyšování výkonu, jak organizace, tak i jednotlivců. Takovýto přístup by měl být založen na určitých principech a charakteristikách: -rozvoj mise a cílů organizace i business plánu je úzce propojena s řízením pracovního výkonu, organizační cíle jsou zde měněny na cíle týmů a jednotlivců -komunikace, otevřenost a zpětná vazba jsou ve společnosti klíčové pojmy, zaměstnanci nejen, že jsou si vědomi organizačních cílů, ale zároveň se podílí na jejich formulaci a pomáhají k jejich dosažení -zaměstnanci jsou si vědomi svých závazků a odpovědnosti, jelikož mají přesně definovánu pracovní náplň, popis pracovní pozice i cíle, jsou také motivováni k tomu je co nejlépe naplňovat -individuální výkon je přesně definován na základě společně dohodnutých cílů, ne dle srovnání s ostatními -vhodné strategie odměňování jsou aplikovány v organizaci, avšak nejsou primárně výkonem podmíněny
6
Odborná literatura se shoduje (Fletcher a Williams 2004; Armstrong 2011, Koubek, 2001), že řízení pracovního výkonu by mělo být zcela v režii liniového managementu spíše než vedení společnosti či HR Ashdown (2014:96) dodává, že pokud i přesto řízení výkonu vede HR, je třeba si uvědomit, že se nejedná výlučně o personální záležitost, ale je nutné jej vnímat jako obchodní záležitost, stvořenou k řízení výkonu organizace.
12
-podpora rozvoje zaměstnanců ke zlepšení jejich dalšího výkonu a kariérního postupu Jak již bylo řečeno, řízení pracovního výkonu je procesem, jenž by každá organizace měla mít přizpůsoben ke svým podmínkám a potřebám, avšak i přes tuto specifičnost lze obecně rozdělit proces řízení pracovního výkonu do několika etap. V odborné literatuře nalezneme několik možností rozdělení do fází tohoto procesu, ovšem lze je shrnout do tří základních a nejdůležitějších fází, na kterých se shoduje většina autorů: 1. Fáze - Plánování a analýza. To znamená shromažďování relevantních informací, na základě kterých poté dochází k určování očekávaných závěrů a cílů, ať již na úrovni skupiny či jednotlivců, a tyto cíle osobní korespondují i s cíli organizace. Takové vymezení cílů řídí úsilí pracovníka a plní nezanedbatelnou funkci při zvyšování jeho motivace a výkonu (Ashdown, 2014). Rovněž zahrnuje i měřítka, které mají napomáhat objektivnímu hodnocení pracovního výkonu. Ponechání prostoru zaměstnancům k zapojení se do tohoto procesu podporuje sdílení hodnot a záměrů. 2. Fáze - Řízení pracovního výkonu a monitoring. V této fázi dochází ke sledování výkonu a rozvoje a poskytování zpětné vazby, neboť bez ní „zůstáváme zaslepeni subjektivním vnímáním vlastních schopností a chování7“(Kubeš et al., 2004:16). Tento neustálý monitoring podněcuje motivaci zaměstnanců, zpřesňuje vzájemná očekávání a stanovené cíle a poskytuje možnost včasného odhalení a řešení případných problémů. 3. Fáze – Hodnocení a smysluplné využití výsledků. V této fázi probíhá konečná reflexe a zhodnocení výkonu pracovníka či skupiny za celé období. Toto zhodnocení by však mělo být dosaženo formou dialogu a se souhlasem obou stran (Koubek, 2008). Na základě hodnocení výkonu je nutné nadále pracovat s jeho výsledky a efektivně a smysluplně je dále využívat pro tvorbu nových či úpravu stávajících plánů. V procesu 7
Zároveň však autor zdůrazňuje, že zpětná vazba sama o sobě nezaručuje zvýšení efektivity.
13
využití výsledků hodnocení výkonu pracovníka lze hovořit o propojení s dalšími činnostmi, které by měla společnost provozovat za účelem efektivního řízení lidských zdrojů8 Jak podotýkají Fletchers a Williams (2004: 37) neexistuje žádná univerzálně akceptovaná definice a je lépe na řízení pracovního výkonu pohlížet spíše na jakousi filozofii nežli na přesně stanovený postup či proces. Nicméně abychom shrnuli výše uvedené, můžeme tedy řízení pracovního výkonu označit za souvislý flexibilní proces, jehož forma a aplikace musí být přizpůsobeny vnitřním a vnějším podmínkám dané organizace. Tento proces si klade za cíl zlepšovat výkonnost organizace jako celku a to pomocí analýzy všech faktorů, které s pracovním výkonem jakkoli souvisí. Na základě této analýzy je usilováno o rozvoj schopností a dovedností jednotlivých pracovníků, jejich motivace a také zkvalitnění jejich pracovního výkonu, což se promítá do výkonu celé organizace. Na řízení výkonu by mělo být nahlíženo ne jako na jednorázovou událost, ale jako na multifázový, dlouhodobý, průběžný, na akci orientovaný proces, jenž by v případě správného nastavení a fungování měl být organizaci ku prospěchu. Solomonová (2009) se domnívá, že efektivní systém řízení pracovního výkonu v organizaci podporuje kladný postoj zaměstnanců ke změnám, což zvláště pro organizace pohybující se v dynamickém prostředí znamená získání konkurenční výhody. To souvisí také s mnohem lepší schopností dosahovat standardů a požadavků, jež jsou před organizaci kladeny, dochází ke snížení nákladů, zvýšení profitu a více zákazníků či klientů je uspokojováno. Správně nastavený systém řízení výkonu se může odrazit i v pozitivnějším vnímání firemní image. Nelze opomenout ani zkvalitnění vnitřních aspektů, jenž dle Koubka (2007) znamenají otevřenější komunikaci, zlepšení zaměstnaneckých vztahů a upevnění firemní kultury a hodnot. Zaměstnanci se stávají
8
Více o propojení s dalšími HR činnostmi v podkapitole č. 2.2.1.
14
mnohem loajálnějšími9 a spokojenějšími, jelikož tento systém splňuje jedny ze základních lidských tužeb10 sounáležitosti a pocitu, že zaměstnanec je pro podnik důležitý a užitečný (Solomon, 2009: 2). Je však důležité brát v potaz, že máme co dočinění s procesem, jenž se ne vždy dobere svých efektivních a využitelných výsledků, naopak, je to nesnadná cesta, jelikož je ve hře vždy lidský faktor. Jak uvádí Armstrong (2011) řízení pracovního výkonu je velmi často kritizovaným konceptem, ať již z řad akademiků, či přímo osob, které se s ním potýkají v každodenní realitě. Až příliš často dochází k tomu, že vysoká očekávání spojená se zavedením systému řízení pracovního výkonu končí poznamenána skutečnou praxí, která přináší více problémů, konfliktů a nesrovnalostí nežli pozitiv. V soukromém sektoru je často překážkou neochota vůbec řízení pracovního výkonu praktikovat, neboť hlavně pro manažery se jeví jako vnucená byrokratická povinnost a toto stanovisko se odráží i v kvalitě provedení. Proto by v organizaci mělo být při implementaci řízení pracovního výkonu dbáno zvláště na to, aby jej zaměstnanci nevnímali pouze jako příkaz shora a omezení, ale aby se s ním sžili a akceptovali jej. Koubek (2013: 15) navrhuje (nejen) v těchto situacích využít služeb firemního psychologa, ten „jako personální konzultant pomáhá manažerům uvědomit si klíčové otázky a rizika jejich manažerské role a řešit náročné situace, které před manažery stojí.“
1.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků V literatuře (Glendinning, 2002), ale také přímo v praxi, jsou nezřídka řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků pojímány jako totožné pojmy11. Toto tvrzení je však 9
Loajální zaměstnanci uznávající hodnoty a cíle organizace jsou více či méně ochotni vynaložit značné úsilí ve prospěch organizace (Wagnerová, 2011:69). 10 Dle Maslowovy teorie potřeb se jedná o potřeby vyššího řádu, které mohou být naplněny teprve, jsou-li uspokojeny potřeby nižší. Člověk je tedy neustále motivován (Bělohlávek, 2000). 11 V zahraniční literatuře je pojem řízení pracovního výkonu označován jako performance management a hodnocení pracovníků jako performance appraisal, performance evaluation či performance review.
15
nesprávné, jak uvádí další z autorů (Armstrong, Baron 2005; Wagnerová, 2008, DeNisi, 2000 In Klein, Kozlowski, 2000), kteří zdůrazňují právě jejich odlišnost. Armstrong (2007: 416-417) i dvojice autorů DeNisi a Pritchard (2006) uvádí hned několik rozdílných charakteristik těchto pojmů, které jsou uvedeny pro větší přehlednost v tabulce níže. Tabulka 1.1. Rozdíly mezi řízením pracovního výkonu a hodnocením pracovníků Řízení pracovního výkonu Hodnocení zaměstnanců návaznost na cíle jednotlivců a obsahuje spíše cíle individuální, pouze strategii organizace částečná spojitost s cíli organizace zahrnuje jak výsledky, tak mohou být zařazeny i některé kompetence kvalitativní výkonové cíle celoroční záležitost hodnocení jednou (dvakrát) ročně nemusí obsahovat klasifikace obsahuje měřitelné škály orientace na budoucnost orientace na minulost zaměřené na rozvoj a výkon zaměřené na úroveň výkonu a zásluhy společný, sdílený proces systém odshora-dolů flexibilní proces pevně stanovený systém šité na míru nemusí být nutně šité na míru minimální administrativa složitá administrativa není primárně spojené s často spojené s odměňováním na odměňováním na základě výkonu základě výkonu záležitost převážně liniových záležitost personálního útvaru i manažerů liniových manažerů cílem je zlepšení výkonu na úrovni cílem je poskytnutí informací jednotlivce i organizace manažerům o povaze výkonu Zdroj: Armstrong, 2007; DeNisi, Pritchard, 2006; upraveno autorkou.
Mnohdy je řízení pracovního výkonu vnímáno jako náhrada či modernizace již zastaralého tradičního12 hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Wagnerová (2008: 40) uvádí, že díky nezvládnutým aspektům hodnocení pracovníků v něm zaměstnanci organizace mnohdy nevidí žádný přínos a považují jej za nutné zlo. To, že hodnocení zaměstnanců jako pojem se v poslední době v organizacích netěší oblibě, dokazuje i výzkum SHRM13 (2014), dle kterého více než 53 % organizací ohodnotilo efektivnost
12
V případě tradičního pojetí hodnocení pracovníků je kladen důraz spíše na osobnostní vlastnosti pracovníka a kvantifikovanou podobu pracovního výkonu (Wagnerová, 2008). 13 Society for Human Resource Management (SHRM) je největší organizací na světě sdružující HR profesionály a věnuje se problematice řízení lidských zdrojů. Reprezentuje více než 275,000 členů z více než 160 zemí, společnost je hlavním poskytovatelem informací a zdrojů a cenných kontaktů, kterými
16
svého programu hodnocení zaměstnanců známkou C+14 nebo C, což se dá vzhledem k důležitosti tohoto procesu považovat za nezanedbatelné procento. I z pohledu zaměstnanců není hodnocení pracovního výkonu považováno za přínosnou aktivitu. Dle výzkumu CIPD15 až 42% zaměstnanců soukromého sektoru se domnívá, že proces hodnocení lze přirovnat spíše k nahodilému zaškrtávání ve formuláři, nežli ke smysluplné činnosti (Employee outlook, CIPD, 2015). Navzdory těmto výzkumným výsledkům je však hodnocení pracovníků nepostradatelnou součástí řízení lidských zdrojů a také díky němu je organizace o krok blíže k dosažení svých vytyčených cílů. Proto se lze ve většině dnešní odborné literatury dočíst, že na hodnocení pracovníků by mělo být nahlíženo jako na část celého systému řízení pracovního výkonu a ne jako ad hoc proces. I v této práci je hodnocení pracovníků takto pojímáno. Hodnocení hraje důležitou roli v celém systému řízení pracovního výkonu. Fletcher (2004) tvrdí, že se jedná o nástroj, s jehož přispěním jsou cíle organizace převedeny na cíle osobní a prostřednictvím kterého je diskutován a projednáván rozvoj jednotlivce v rámci celé organizace. Rovněž další autoři (Hroník, 2006, DeNisi, Griffin, 2008; Mathis, Jackson, 2011) se domnívají, že hodnocení zaměstnanců lze brát jako podmnožinu řízení pracovního výkonu, která jej však přesahuje. Řízení pracovního výkonu je pojmem mnohem širším nežli samotné hodnocení, jelikož obsahuje i další činnosti, které se samotného hodnocení pracovníků nemusí přímo dotýkat. Hodnocení pracovníků také naopak může být využito při činnostech, které nelze přímo ztotožňovat s procesem řízení pracovního výkonu.
dopomáhá, právě specialistům pohybujícím se v tomto oboru, k úspěšnému řízení lidských zdrojů (SHRM, c2015). 14 Kdy známkování je totožné s kvalifikační stupnicí ECTS (European Credit Transfer Systém) 15 CIPD je zkratka pro Chartered Institute for Personnel and Development. Jde o instituci, která hlavně ve Velké Británii sdružuje profesionály v lidských zdrojích a tak vytváří tzv. vědomostní komunitu personalistů, kteří se v této komunitě nadále profesionálně vzdělávají, vyměňují si poznatky a tvoří kontakty potřebné pro každodenní práci v lidských zdrojích.
17
2. Hodnocení pracovníků Na základě předchozích řádků by se mohlo zdát, že hodnocení pracovníků je pouhým vyplňováním předtištěných formulářů a odpovídání na stále se opakující otázky16. Pokud
však
hodnocení
pracovníků
ve
společnosti
správně
funguje,
jedná
se o nezastupitelného pomocníka nejen v řízení lidských zdrojů, ale také při vytváření a plnění strategických cílů organizace. Podniky, které operují v plně konkurenčním prostředí, se mimo cílení na ideální finanční podmínky, či implementaci nových technologií věnují také ostatním aspektům, jež významně ovlivňují jejich další působení. Vede je k tomu skutečnost, kdy za dosažením určitých finančních cílů stojí nutnost primárně vyhovět požadavkům zákazníků, k čemuž je potřeba v organizaci aplikovat adekvátní a funkční procesy, včetně kvalitních lidských zdrojů. Pohled na lidské zdroje a jejich čím dál těsnější propojení s fungováním organizace se s postupem času proměňoval. Momentálně jsou vnímány jako cenná komodita, která má rozhodující podíl na celkovém výkonu a prosperitě organizace (Wagnerová, 2008; Stýblo, 1993; Tomšík, Duda, 2001).
2.1 Definice hodnocení pracovníků
Hodnocení je neodmyslitelnou částí běžné lidské interakce. Je to, jak tvrdí Kolář a Šikulová (2009: 11): „organická součást, jakékoliv běžné lidské činnosti.“ Hodnocení obecně může být definováno jako vynášení soudu o ocenění určitého jevu, a to na základě jeho hlubokého poznání, analýzy tohoto jevu a pochopení toho, jak funguje. Hodnocení pracovníků je definováno v literatuře mnoha způsoby, například Singh (2010) uvádí, že hodnocení zaměstnanců je proces, při kterém dochází
16
Takovouto nálepku si dle Armstronga (2009) si hodnocení zaměstnanců získalo hlavně v 80. a 90. letech, kdy v tržním hospodářství to byl právě trh, který významně ovlivňoval finanční stabilitu společností a hodnocení pracovníků bylo pojímáno jako formalita.
18
ke zjišťování, pozorování, měření a rozvoji celkového působení17 zaměstnanců v organizacích. Tato definice v podstatě zahrnuje všechny důležité komponenty nutné pro funkční a efektivní proces hodnocení pracovníků. Aspekt zjišťování stanovuje v procesu hodnocení pracovníků to, co má být zkoumáno, určují se charakteristiky, které jsou adekvátní a souvisí s celkovým působením zaměstnance. Autoři Bedrnová a Nový (1994: 364) navrhují posuzovat jak pracovníkovy vlastnosti18, postoje, názory, tak i způsob, jakým si počíná vzhledem k situaci, ve které se nachází, k aktivitám, které vykonává, a vzhledem k druhým lidem, s nimiž je v interakci. Pozorování vyjadřuje okamžik, kdy hodnotitel obvykle pozoruje již zmiňované identifikované charakteristiky. Složka měření odkazuje k určování míry, úrovně, stupně aj. těchto sledovaných faktorů. Ty mohou být dále prověřovány a porovnávány v rámci očekávání týkající se konkrétní pracovní pozice, ať již organizačního, tak i osobního. A konečně rozvoj zdůrazňuje potřebu nehodnotit pouze minulé výkony, ale je třeba, aby se hodnotitel a hodnocený zaměřili také na budoucí potřeby rozvoje (zaměstnancovy možnosti nebo rezervy v dalším rozvoji), zdokonalování a další zlepšování. Na základě této definice můžeme rovněž soudit, že efektivní hodnocení pracovníků může zlepšit jejich pracovní výkon a také podnítit jejich motivaci.
2.2 Význam a potřeba hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků je tedy významnou součástí strategického počínaní organizace a správně aplikované a funkční systematické hodnocení by mělo být jedním ze základních složek řízení lidských zdrojů. Význam systému hodnocení se odvíjí nejen od 17
V originálním znění je uveden výraz performance, jenž může být překládán jako výkon. Zde je však tento výraz užit ve smyslu celkového působení pracovníka, jenž zahrnuje jak výkon, tak také jeho chování. Rovněž Koubek (2009) tento pojem chápe jako spojení výsledku práce, pracovního a sociálního chování, schopností a vlastností majících vztah k vykonávané práci a vnímání role (srovnej např. Milkovich, Boudreau, 1993). 18 Plamínek (2009: 60) upozorňuje, že v případě vlastností pracovníka by mělo zůstat pouze u kognitivních procesů: lze je poznávat, chápat, posuzovat a předvídat, není však žádoucí pokoušet se pracovníka z hlediska jeho vlastností, nějakým způsobem modifikovat, jelikož se jedná o neměnné či obtížně měnitelné osobnostní rysy spojené s biologickou podstatou jedince.
19
povahy organizace, v níž je implementován, ale také od znalostí a zkušeností lidí, kteří se na jeho implementaci a fungování podílejí. Pro podniky soukromého sektoru, kam řadíme i vybranou organizaci, jsou primárními kritérii úspěšnosti na trhu konkurenceschopnost a výkonnost, ty se odvíjí především od jejich zaměstnanců, na jejich znalostech, schopnostech a dovednostech, jejich motivaci a v konečném důsledku na jejich skutečné produktivitě (Wagnerová et al., 2011). Hroník (2006) uvádí, že zavedení systému hodnocení přispívá ke stanovení priorit společnosti a také komunikaci cílů a zájmů, ty se však mohou pro jednotlivé zainteresované aktéry (vedení společnosti, manažeři, řadoví pracovníci) lišit. Pokud je tedy hodnocení v podniku správně nastaveno, mělo by jeho prostřednictvím docházet i ke vzájemnému sladění zájmů a cílů všech účastnících se stran. Takováto souhra zájmů se pozitivně promítne i do celkové výkonnosti podniku, což je, jak již bylo zmíněno, jedním z hlavních ukazatelů prosperity podniku. Z hlediska podniku tedy můžeme hovořit o strategickém významu systému hodnocení pracovníků, kdy povědomí o současné a reálné odborné a kvalifikační situaci zaměstnanců, jakožto i o dalších atributech, které jsou pomocí hodnocení pracovníků zjišťovány (např. vztahy na pracovišti, postoj k organizaci aj.) je důležitým východiskem pro tvorbu strategických cílů a rozhodnutí i řízení podniku na všech jeho úrovních. „Pokud hovoříme o zvyšování výkonnosti na jedné straně, nesmíme opomenout i účinnou motivaci na straně druhé,“ jak uvádí Pilařová (2008:11), hodnocení lze tedy zařadit mezi významný motivační prostředek. Význam motivace je možné spatřovat jak z hlediska hodnoceného, tak i hodnotitele. Hodnocený zaměstnanec díky závěrům hodnocení může přizpůsobovat své jednání v souladu s postupem ke kýženému cíli, a to prostřednictvím srovnávání vlastního očekávání, týkající se jeho pracovního výkonu s tím, jak jej hodnotí nadřízený. Právě hodnotící nadřízený (manažer) má možnost, skrze zpětnou vazbu a objektivní soud, v hodnoceném stimulovat ochotu zdokonalovat se a dále na sobě pracovat.
20
Díky možnosti pozorovat a následně důkladně poznat pracovní náplň a konkrétní pracovní činnosti hodnocených pracovníků, je schopen závěry poté zužitkovat, jak pro reflexi vlastních rozhodnutí a postupů, tak i celého hodnotícího systému. Hodnocený zaměstnanec rovněž poznává, jak hodnotitel vnímá jeho pracovní výkon a on sám je také zdrojem zpětné vazby, jenž může pomoci k odhalení nedokonalých procesů, nejen co se řízení lidských zdrojů týče, ale i fungování celé organizace a jejich nápravě. V této charakteristice lze spatřit poznávací význam systému hodnocení (Duda, 2008; Hyhlík, Růžička, 1976 In Wagnerová, Baarová, 2008). Hodnotící nadřízený by měl pochopit význam hodnocení jako pomůcku k jednoduššímu a účinnějšímu řízení lidských zdrojů. Systém hodnocení přispívá i k personálnímu významu, pokud je dále používán jako východisko pro další personální procesy v organizaci. (Stýblo, 1993) Kocianová (2010) dodává, že důležitý je také regulační význam, kdy hodnocení poskytuje východisko pro provádění operativních změn v rámci pracovních pozic i změn, které se týkají přímo konkrétních pracovníků a také lze využít z hlediska srovnávání a výběru, kdy lze na jeho základě porovnávat určité pracovníky s jinými srovnatelnými pracovními výkony a chováním nebo s celkovým působením v předchozích obdobích.
2.2.1 Hodnocení pracovníku a další personální činnosti Propojení hodnocení pracovníků s personálními aktivitami konanými v podniku je jedním z klíčových významů tohoto systému. Stejně jako systém hodnocení ovlivňuje koncepci konkrétních personálních aktivit v podniku, napojení konkrétních činností v organizaci na systém hodnocení rovněž toto hodnocení formuje. Ve většině případů se tedy jedná o vzájemné působení, kdy výstupy jedné z činnosti lze využít do určité míry v činnosti druhé. Tato podkapitola je v práci zpracována, aby nám přiblížila jak je hodnocení vzájemně a nerozlučně provázáno s ostatními personálními procesy, což 21
nám pomáhá představit si, jakým způsobem přesně je systém hodnocení v praxi implementován a co vše v rámci řízení námi vybraného podniku ovlivňuje. Skrze hodnocení pracovníků organizace jsou k dispozici informace o kvalitě pracovního výkonu zaměstnanců. Právě ty slouží jako podklad pro personální plánování19, jehož význam spočívá v zajištění lidských zdrojů v potřebné kvantitě i kvalitě, které jsou potřebné pro dosahování podnikové strategie (Kocianová, 2010). Na základě výstupů hodnocení pracovníků lze učinit rozhodnutí o potřebě a určení počtu zaměstnanců v organizaci, o způsobu naplnění plánovaných úkolů, je východiskem při zvažování možností týkající se pokrytí této početní potřeby, při určování vzdělávacích potřeb, rozmísťování, získávání a výběru nových zaměstnanců, pro odměňování a motivaci. Jinými slovy poskytuje odpovědi na otázky, jež se vynořují během celého procesu personálního plánování. Analýza pracovních míst je další z činností, jež se s hodnocením pracovníků navzájem ovlivňují. Analýza poskytuje systému hodnocení pracovníků nezanedbatelné východisko v podobě popisu a upřesnění pracovního místa (zejména při tvorbě hodnotících kritérií). (Pilařová, 2008). Naopak výsledky hodnocení pracovníků lze použít k dalšímu přehodnocení a specifikaci jednotlivých pracovních míst, obzvláště ke zlepšování pracovních podmínek a zkvalitňování faktorů, které celkově působí na pracovní výkon zaměstnance, ale zároveň nejsou závislé na jeho vůli. Hodnocení pracovníků může být užitečným nástrojem pro posouzení kvality procesu výběru (rovněž při určování adekvátnosti použitých metod výběru) a také získávání nových zaměstnanců. Hodnocení pracovníků, respektive forma či způsob jakým je v podniku prováděno, může spoluvytvářet dojem, jímž organizace na potenciálního uchazeče působí, ať již pozitivní či negativní. Tato image 20 má poté 19
Jak tvrdí Armstrong (2007) plánování lidských zdroj není totéž co plánování pracovních sil. Druhé zmíněné se podle něj soustředí na mnohem užší okruh aktivit, soustředí se spíše na současnou situaci a rovněž je svou povahou kvantitativnějšího rázu nežli plánování lidských zdrojů. 20 Firemní nebo také podniková image je mj. určována kvalitou firmy. Pro organizaci je důležité vědět, jaké představy o ní veřejnost má a jaká očekávání spojuje s pracovním působením v ní. Pomocí analýzy firemní image lze snadněji stanovit pozice na trhu, díky srovnání s konkreční organizací (Vysekalová, Mikeš, 2009). Na základě těchto zjištění lze dále pracovat s vnitřními procesy společnosti, tak, aby byla firemní image vylepšována.
22
rovněž nezanedbatelný efekt na trhu práce, což je v případě organizací pohybujících se v konkurenci tržního prostředí další z faktorů ovlivňující celkový úspěch společnosti. Systém hodnocení zaměstnanců neovlivňuje samozřejmě pouze mínění potenciálních pracovníků, ale i stávající zaměstnance, přesněji jejich fluktuaci. Ta se potom dále promítá do potřeb a náborových procesů organizace. Vliv hodnocení pracovníků na získávání pracovníků lze spatřovat v tom, že hodnocení může do určité míry zastávat funkci zpětné vazby při zkoumání efektivity procesů získávání a výběru pracovníků. Pokud pracovní výkon v organizaci nevykazuje určitou úroveň nezbytné kvality, může to znamenat problémy21 v již zmiňovaných procesech, a tedy může pomoci k jejich eliminaci. Koubek (2009) tvrdí, že by mělo být rozlišováno mezi pojmy získávání a nábor pracovníků, ten se orientuje zpravidla na získání pracovníků z vnějších zdrojů, zatímco získávání pracovníků reflektuje jak vnější, tak i vnitřní využití zdrojů. Je zde patrná snaha o hospodaření s pracovní silou, jakož i zvyšování produktivity práce, jelikož se snaží získat takové pracovníky, kteří sdílejí hodnoty podniku a mají podobné priority. To úzce souvisí s procesem adaptace zaměstnanců. Celý tento proces by se měl nést ve znamení zpětné vazby při postupném zapracování se nového zaměstnance. Během i po skončení této adaptační fáze by mělo docházet k hodnocení pracovníků. Právě toto hodnocení dopomáhá ke včasnému rozeznání problémů pracovního výkonu a jejich nápravě, zároveň dochází k evaluaci adaptačního procesu a stanovování dalších budoucích záměrů týkajících se celkového pracovního působení v organizaci (Šikýř, 2012:110). Za promítnutí adaptačního procesu do hodnocení pracovníků můžeme považovat výsledky, jež vykazují pracovníkovu snadnější identifikaci s hodnotami a cíli podniku, jakož i lepší kvalitu výkonu. Souhrnem personálních činností, kam lze zařadit i specifikaci pracovních podmínek, poskytování benefitů a jiných výhod, je oblast péče o zaměstnance.22 I zde je 21
Nedostatky v procesu získávání zaměstnanců se mohou projevit prostřednictvím snížení nároků na pracovní výkon jak nově příchozích tak i stávajících zaměstnanců. Pokud firma nemá dostatek pracovníků, akceptuje (či se přímo snaží redukovat odchody) i takové, kteří nemají dostatečnou kvalifikaci a výkon, čímž je negativně ovlivněna i výkonnost celé organizace. 22 Česká legislativa (jmenovitě zákoník práce, část desátá) upravuje a specifikuje pojem péče o zaměstnance (povinná péče o zaměstnance). Jedná se v zásadě o metodický návod k určení minimální úrovně týkající se třech základních okruhů: pracovní podmínky včetně stravování zaměstnanců, odborný
23
možné pozorovat určitou vazbu na hodnocení pracovníků, kdy to může sloužit jako podpora při identifikaci a také odstraňování nedostatků v celé této oblasti, v jeho výstupech lze nalézt inspiraci jak vytvářet další prostor pro motivaci a zkvalitňování pracovního výkonu, či dopomáhá k vytváření podmínek snadnějšího získávání nových zaměstnanců. Aktivity spadající do oblasti péče o zaměstnance zase mohou formovat konečnou podobu hodnocení pracovníků (např. metodu, kritéria aj.) Hodnocení pracovníků ovlivňuje i tak abstraktní oblast, jako jsou pracovní vztahy v podniku. V případě spravedlivého a důsledného hodnocení pracovníků, jenž operuje s objektivními kritérii a validně zjištěnými informacemi a žádným způsobem není v rozepři s legislativou,23 jenž tuto oblast upravuje, mohou na něm být v rámci podniku založena i významná personální rozhodnutí. Při procesu rozhodování o kritériích a metodách hodnocení i do kontroly jeho žádoucího průběhu je však nezbytné zapojit co největší část zaměstnanců, včetně jejich organizací. Hodnocení pracovníků je poté obvykle snadněji akceptováno, pakliže vedení organizace umožní kupříkladu odborovým organizacím o otázkách hodnocení vyjednávat. Také pracovní vztahy, pokud správně fungují, se pozitivně odráží mimo jiné na zvýšení výkonu, spokojenosti zaměstnanců, jakož i na účinnosti dalších personálních aktivit (včetně hodnocení pracovníků). Souhrnem abstraktních procesů, ale i norem, je také firemní kultura, která působí na chování lidí i samotné organizace. Jako taková prostupuje veškerou činností organizace a ovlivňuje ji (Lukášová, Nový et al., 2004). Jestliže v podniku vytváříme a implementujeme systém hodnocení, musíme firemní kulturu brát na vědomí a systém hodnocení jí tak přizpůsobit. Je možné hodnocení podřídit již zavedené firemní kultuře,
rozvoj zaměstnanců a zvláštní pracovní podmínky některých zaměstnanců (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce). Dále může tuto oblast také upravovat kolektivní smlouva, zde se jedná o tzv. péči smluvní. Existuje i dobrovolná péče o zaměstnance, která je výrazem personální politiky konkrétní organizace (patří sem benefity, zaměstnanecké výhody apod.). Vše shrnuje a komentuje Andraščíková a kolektiv (2014: 364), která tvrdí, že reálná nabídka organizací, jenž se týká poskytování rozmanitých zaměstnaneckých benefitů, profesního i osobního rozvoje zaměstnanců, výrazně samotný zákon přesahuje. 23 Zde se nemusí jednat výhradně o zákoník práce, ale také o kolektivní smlouvu sjednávanou mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací, či pracovní řád aj.
24
nicméně existuje i možnost, kdy systém hodnocení může být strůjcem změny podnikové kultury, ačkoliv takovýto postup je považován za náročný a zdlouhavý.
2.3 Druhy hodnocení zaměstnanců V podnicích se můžeme setkat s několika typy hodnocení, v závislosti na klíčovém hledisku, ze kterého na něj nazíráme. V této části budou představeny nejčastější druhy hodnocení, které by však neměly chybět v žádném úspěšném podniku s prvky moderního řízení lidských zdrojů. Je záhodno zmínit neformální hodnocení, které se vykazuje neustálým a každodenním monitoringem činnosti (nejen) podřízených zaměstnanců. Nadřízený je neustále v kontaktu s podřízeným a průběžně mu poskytuje zpětnou vazbu o jeho výkonu. Tato zpětná vazba je podávána v neformálním duchu, není k ní potřeba žádných oficiálních kroků či postupů, ani z nich většinou nejsou konány žádné další závazné závěry. Na jednu stranu je tento typ hodnocení často označován jako nesystematický, nahodilý a mnohdy i příliš subjektivní (Pilařová, 2008), na straně druhé však tento typ hodnocení opravuje chybné jednání pracovníků a pomáhá pochopit, jak mají pracovníci jednat správně a efektivně (Arthur, 2010). V této práci je však věnována pozornost zejména hodnocení formálnímu, neboli systematickému, které se vyznačuje právě větší formálností a je vedeno předem stanovenými
zásadami
Bývá
realizováno
většinou
periodicky,24je
plánováno
a monitorováno v rámci celé organizace. Čím je společnost větší, tím důležitější je vytvořit celý systém průběhu formálního periodického hodnocení včetně podpory informačními technologiemi.25 Bývají o něm vedeny záznamy a většinou slouží pro účely personálních rozhodnutí (Koubek, 2009).
24
Většinou jedenkrát či dvakrát ročně, nicméně problematika frekvence hodnocení je dále rozebrána v kapitole věnující se průběhu hodnocení pracovníků. 25 Čím dál více rozšířená možnost hodnocení pracovníků za použití softwaru, jenž slouží k realizaci hodnocení způsobilosti či výkonu zaměstnanců v časových etapách. Elektronické hodnocení je určeno
25
Hodnocení lze dále dělit na základě časového hlediska do tří skupin jako hodnocení orientované na minulost, přítomnost a budoucnost. Další obecnou možností kategorizace formálních metod hodnocení je jejich rozdělení ve vztahu k oblasti hodnocení26, tedy na metody zaměřené na hodnocení vstupů, procesu nebo výstupů.
podnikům, které chtějí systematicky realizovat proces hodnocení zaměstnanců s provázaností na organizační strukturu a údaje o zaměstnancích. 26 Viz. samostatná kapitola zabývající se oblastmi a kritérii hodnocení.
26
3. Cíl hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je třeba konat za nějakým účelem, snažit se dosáhnout nějakého cíle. Při tvorbě systému hodnocení i při jeho pozdější implementaci v podniku by měli mít jeho tvůrci na paměti to, proč vlastně hodnocení probíhá, k čemu má směřovat, a jakým způsobem má být nápomocen k dosažení cílů celé organizace. Systém hodnocení může být zaměřen na pokrytí i několika dílčích cílů, není však možné zaměřit se na tyto dílčí cíle současně a se stejnou intenzitou, protože by došlo ke ztrátě zaměření na cíl a celkové nasazení by bylo oslabeno rozložením sil. Již byl zmíněn obecný význam a funkce hodnocení pracovníků a také bylo nastíněno propojení s dalšími personálními činnostmi.
3.1 Cíle a funkcionální pojetí organizace Vybraný podnik patří svojí charakteristikou do formálních organizací, které jsou jedním ze základních typů formálních skupin v moderní společnosti, které se staly dominantním způsobem společenského uspořádání lidí. Od jiných formálních skupin se liší vysokým stupněm racionalizace organizačního života. Talcott Parsons (Parsons, 1960 in Keller, 2007) jako zakladatel funkcionálního pojetí popisuje, že formální organizace se odlišují od jiných sociálních útvarů především svou orientací na dosažení specifického organizačního cíle při co nejefektivnějším vynakládání prostředků. Od tohoto určujícího kritéria se pak odvozuje jak jejich vnitřní struktura, tak také vztah k vnějšímu prostředí27. Tyto organizační nebo také strategické cíle jsou definicemi výsledků, jichž se organizace snaží svými činnostmi dosáhnout a rovněž ukazují pracovníkům směr, jakým chce organizace nadále směřovat. Cíle pomáhají vedení 27
Tyto cíle mají dvě hlavní funkce – externí, jež spočívá v tom, jak cíle ovlivňují způsob, jakým je organizace spojena s okolním prostředím. Druhá funkce je interní, ta má význam pro vnitropodnikové aktivity. Cíle poskytují manažerům a pracovníkům zaměření pracovních úkolů, způsob rozhodování, určování kritérií výkonu atd. Skrze tyto cíle jsou vytvářeny všeobecné pocity spoluodpovědnosti a identifikaci s podnikem (Keller, 2007).
27
a zejména manažerům vybírat vhodné strategie a stanovovat cíle pro jednotlivá oddělení i jednotlivce. Také klasikové manažerské teorie H. Koontz a H. Weihrich (1993: 16) definují ve své práci manažerskou snahu vytvořit takové prostředí, ve kterém mohou pracovníci dosahovat skupinových cílů při minimální spotřebě času, peněz, materiálů a minimální osobní nespokojenosti, nebo ve kterém mohou dosáhnout co nejlépe, pomocí disponibilních zdrojů, žádoucích cílů. K těmto žádoucím strategickým cílům by mělo dopomáhat i hodnocení pracovníků, jak již bylo zmíněno výše, je to cenný nástroj ve snaze sjednotit dílčí cíle zaměstnanců s těmi podnikovými a podporovat tak jejich snadnější a rychlejší dosažení. Empirická část této práce se tedy také pokouší odhalit, nejen jak systém hodnocení v podniku funguje, ale zda je tento systém nastaven takovým způsobem, jež přispívá k dosahování stanovených strategických cílů.
3.2 Cíle hodnocení V této podkapitole se budeme věnovat teoretickému vymezení nejdůležitějších cílů hodnocení pracovníků v návaznosti na empirickou část této práce. Cíle hodnocení mohou být různé, dle situace v podniku, a dle toho, k čemu má hodnocení sloužit. Hlavními cíli bývají zpravidla následující:
Identifikace silných a slabých stránek pracovníka, potřeb zvyšování kvalifikace a možností dalšího postupu V dnešní době je nezbytnou podmínkou úspěšnosti organizací pohybujících se v tržním prostředí mimo konkurenceschopnosti i flexibilita, tedy způsobilost reagovat na nové situace. Uvnitř organizace se na vytváření flexibility podílí ve velké míře jeho zaměstnanci, prostřednictvím jejich schopnosti neustále se učit se a přizpůsobovat se změnám28. Hodnocení lze využít k určování silných a slabých stránek pracovníka, 28
V souvislosti se vzděláváním a rozvojem lidských zdrojů v podnicích, je záhodno zmínit koncept tzv. „učící se organizace.“ Takto je označována organizace, která umožňuje a podporuje učení svých zaměstnanců a sama se tedy průběžně přetváří. Tímto se organizace vyrovnává s podnikatelským
28
schopností, jenž je možné zlepšit, k definování oblasti rozvoje a cílů, jako východisko pro dohodu o rozvoji nebo přímo rozvojový plán (Hroník, 2006). Vzdělávání a rozvoj pracovníků, na druhé straně, přispívají k odvádění žádoucího pracovního výkonu a rovněž i ke konstantnímu zlepšování pracovního výkonu, což je v konečném důsledku předmětem hodnocení. Toto propojení hodnocení pracovníků se vzděláváním a rozvojem se stalo mnohem těsnějším, zejména díky konceptu řízení pracovního výkonu (viz kapitola 1.) Určení úrovně pracovního výkonu, kvality práce pracovníka a rozpoznání potenciálu jeho výkonu, rozmisťování Správně fungující systém hodnocení pracovníků může být také využíván jako prostředek k identifikaci úrovně pracovního výkonu, pomocí nějž lze určit, jak a zda je vykonávaná práce kvalitní a také jej lze použít k odhalování potenciálu pracovníka29. Zde může vedení organizace za pomoci hodnocení pracovníků stanovovat, jak a zda jsou plněny požadavky a nároky v rámci pracovní pozice, hodnocení také zajišťuje jak pozitivní, tak i negativní zpětnou vazbu, která může ovlivnit další výkon pracovníka a také stanovení dalších cílů, tedy v budoucnu očekávané výsledky pracovníka. Na základě výstupu hodnocení pracovníků může být v organizaci rozhodnuto o tom, jak a co bude pracovník nadále vykonávat za práci, jak bude práce rozdělena s přihlédnutím ke schopnostem zaměstnance, možnostem jeho dalšího profesního růstu. Rovněž lze rozhodovat o převedení pracovníka na jinou pozici, o možném povýšení v rámci kariérního plánování, propouštění a také penzionování. Lze tedy konstatovat, že hodnocení pracovníků je přímo spojeno s efektivním rozmisťováním,30 co se týká prostředím, učí se ze svých vlastních zkušeností i ze zkušeností druhých a konstantě se sebe obnovuje. Tento koncept přesahuje samotné vzdělávání a zahrnuje mimo jiné i vzájemné učení, týmovou spolupráci, či benchmarking (Kislingerová et al., 2008) 29 Nadále lze s těmito výstupy hodnocení pracovníků pracovat a využívat je pro identifikaci a rozvoj zaměstnanců, kteří prokáží svůj talent a potenciál, v rámci talent managementu. Jak uvádí Horváthová (2011) ten je dalším důležitým personálním nástrojem, používaným k získávání, rozvíjení, motivaci a udržení si talentovaných zaměstnanců potřebných pro dosažení současných, ale zejména budoucích podnikatelských cílů. 30 Pro pojem rozmisťování pracovníků je čím dál častěji, jak v praxi, tak v literatuře používán mezinárodní ekvivalent - staffing (z anglického staff - personál). Koubek (2009) však tvrdí, že staffing je poněkud širší pojem než rozmísťování. Může být definován jako formování pracovní síly organizace a
29
vnitřní mobility podniku. Hodnocení pracovníků a rozmisťování jsou však navzájem propojeny i dalším způsobem. V případě, že je nutné snížit počet pracovníků, nebo pokud chce zaměstnanec od stávajícího zaměstnavatele vystavit posudek o pracovní činnosti pro jiného zaměstnavatele, v situaci, kdy z podniku odchází, lze k tomuto účelu uplatnit hodnocení pracovníků, ať již využitím výsledků či aplikací zvláštního hodnocení per se. Motivace pracovníků Jedním z účelů, za kterým je systém hodnocení v organizace využíván je záměr motivovat a stimulovat pracovníky ke zlepšení pracovního výkonu.31 Pracovní motivace a stimulování k pracovnímu výkonu patří do velmi komplexní problematiky. Nezáleží na tom, zda se jedná o vysoce kvalifikovaného manažera či manuálního pracovníka, vždy je třeba brát v úvahu, že práce každého zaměstnance je svým způsobem významná pro celkovou efektivitu organizace a jako taková musí být do pracovního motivování zahrnuta (Nakonečný, 1992). Dle Tureckiové (2004) patří mezi důležité nástroje motivování, mimo jiné, efektivní komunikace, systém zpětné vazby a rovněž spravedlivý a transparentní systém hodnocení pracovního výkonu. V souladu s výše uvedeným lze rozpoznat vazbu mezi hodnocením pracovníků a jejich motivací. Hodnocení pracovníků, zejména část, kdy mezi jeho aktéry probíhá hodnotící rozhovor,32 ve kterém by mělo docházet i k formulaci cílů na příští hodnotící období, může fungovat jako stimulační činitel pracovníkovy motivace. Obecně se motivace pracovníků pojí i s dalšími personálními činnostmi, jako je například odměňování či péče o zaměstnance. Jestliže tedy společnost chce dosáhnout zahrnuje v sobě i strategický přístup. Je to dlouhodobý proces, jenž předjímá budoucí potřeby i situaci podniku a reaguje na ně s předstihem. Staffing kalkuluje rovněž se vstupy a výstupy, s vývojem trhu práce, s povyšováním a převáděním na jinou práci a zároveň bere v potaz strategické záměry organizace (Managementmania, 2015). 31 Motivace není jediným faktorem, jenž pracovní výkon ovlivňuje, avšak jeho význam je nezanedbatelný. Vztah mezi motivací, pracovním výkonem a dalšími prvky, jež tento vztah ovlivňují lze měřit i empiricky. Například vyjádření pomocí grafu v tzv. „obrácené U křivce“ (Provazník, Komárková, 2004). 32 Ve všech společnostech však nemusí být hodnocení pracovníků prováděnou formou rozhovorů (face to face). V souvislosti s neustálým vývojem technologií, časovou úsporou či snížením nákladů, je mnohdy zaváděno tzv. E-hodnocení pracovníků online, prostřednictvím personálního informačního systému či webových aplikací.
30
svých strategických vytyčených cílů, je pro ni klíčové v prvé řadě rozpoznat potřeby33 svých zaměstnanců a následně zvolit vhodnou strategii jejich naplňování, aby tak je tak stimulovala k pomoci při jejich naplňování.
Komunikace Hodnocení pracovníků by mělo hlavně přispívat k efektivní komunikaci nejen primárně mezi oběma zainteresovanými stranami (hodnotitel – hodnocený/ nadřízený – podřízený), ale také v interní podnikové komunikaci34. Správně fungující komunikace tvoří základ efektivního fungování organizace. Interní komunikace je úzce spojena se všemi procesy probíhajícími v organizaci, s organizační kulturou, se stylem řízení lidí i s pracovním prostředím. Komunikace je spojena též s motivací; skrze ni jsou sdíleny společné vize a cíle podniku, slouží jako nástrojem propojení celého podniku (Taylor, 2005: 4-5). Komunikace je v organizacích všudypřítomná a spojuje všechny personální činnosti, co se týká hodnocení pracovníků, lze význam komunikace spatřovat zejména ve spojitosti se zpětnou vazbou, která napomáhá ke zkvalitnění pracovního výkonu a odhalování potenciálu pracovníků. Hodnocení může poskytnout i informace o názorech pracovníků na svoji práci, na systém řízení organizace, či také spokojenost pracovníka. Vědomí, že se o názory pracovníků zajímají nadřízení, pozitivně motivuje vztah k organizaci, která může využít námětů ke zlepšení a racionalizaci pracovních činností. Kocianová (2010: 203) uvádí, že interní komunikaci v podniku je možné rozlišovat na horizontální, vertikální35. Vertikální komunikace přenáší informace mezi hierarchickými úrovněmi, od nadřízených k podřízeným a naopak, v kontextu této práce se může jednat o informace od managementu svým podřízeným ohledně organizačního
33
Dle Dědiny a Cejthamra (2005) existuje několik zdrojů typy zdrojů pracovní motivace. Jen krátce lze zmínit potřeba výkonu a zaměstnancova touha překonávat překážky a ujišťovat se tak o svých kvalitách. Dále potřeba afilace, jedná se o vytváření pracovních (přátelských) vztahů, vzájemnou podporu a pomoc. Třetím zdrojem pracovní motivace je touha po moci, snaha řídit ostatní lidi a ovlivňovat jejich jednání. 34 Na základě výzkumů bylo zjištěno, že až 60 % problémů týkajících se řízení podniku je zapříčiněno chybami a nedostatky v komunikaci (Vymětal, 2008). 35 Tureckiová (2004) uvádí ještě třetí typ – diagonální, kde komunikace probíhá napříč úrovněmi.
31
zajištění a implementace systému hodnocení. Žádoucí je taktéž dostávat zpětnou vazbu (informace, náměty, stížnosti, vyjádření akceptace apod.) od podřízených, což však málokdy vzniká spontánně, jelikož pracovníci mohou být nedostatečně motivováni k tomuto projevu. Předpokladem efektivní vertikální komunikace směrem nahoru je podpora a stimulace zaměstnanců, aby se do takovéto diskuze zapojovali. Horizontální komunikací je informace šířena v rámci totožné hierarchické úrovně, uvnitř jednoho oddělení popřípadě mezi nimi. Zejména u soukromých podniků je nutná spolupráce a otevřenost jednotlivých oddělení, jenž vede k účinnějšímu dosahování strategických cílů podniku (Zuzák, 2011). Nejúčinnějším způsobem, jak v podniku distribuovat informace je však tyto dva uvedené typy komunikace vhodně propojovat, jak navrhuje Winkler (1998: 44-45).
Získání podkladů k odměňování pracovníků Odměňování je esenciálním personálním systémem v podniku a je rovněž jedním z hlavních cílů, ke kterým hodnocení pracovníků svými závěry přispívá. V podnicích soukromého sektoru systém odměňování velkou měrou závisí na podnikové strategii, která definuje hnací síly podnikání i cíle organizace. 36 Hodnocení pracovníků zpravidla poskytuje základ pro vytváření efektivní platové/mzdové struktury - tarifní zařazení pracovníků, ovlivňuje výši platu nebo mzdy, odměny, možnost čerpání rozmanitých zaměstnaneckých výhod a také další nefinančních způsobů odměňování, avšak pouze nepřímo (Armstrong, 2009). Co se týká konkrétního pojetí vztahu hodnocení pracovníků a systému odměňování, neexistuje žádný předepsaný postup či návod, všechno by však mělo být co nejvíce přizpůsobeno požadavkům a potřebám organizace. Rozličné prvky a způsoby odměňování mohou být provázány s různými dílčími výstupy systému hodnocení. V osobních odměnách lze brát v potaz nejen 36
Avšak i zde je nutné si uvědomit, že tato oblast je legislativně upravena. Například se jedná o zákaz diskriminace, dále také princip spravedlivé odměny, jenž předpokládá rozdílnou odměnu za rozdílnou práci a rovněž princip ochrany odměny za vykonanou práci. Do této oblasti spadá i vymezení minimální výše odměny za práci, nebo určení zaručené mzdy. Zákon upravuje i odměny za již provedenou práci, jenž se projevuje v ochraně odměny před neoprávněnými srážkami, před platební neschopností zaměstnavatele a v ochraně splatné odměny při její výplatě (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce).
32
výsledky, ale také vstupy jako schopnosti, dovednosti a vzdělání zaměstnanců, nebo i délku zaměstnání u dané společnosti či i samotnou příslušnost k této společnosti.37 Kromě osobní odměny existují rovněž druhy odměn, které jsou odvozovány z výsledků pracovního týmu nebo či přímo celé organizace.
3.3 Komponenty efektivního systému hodnocení Způsob, kterým funkční a správně nastavený systém hodnocení může ve společnosti pomoci posilovat a udržovat konkurenceschopnost, zkvalitňovat personální procesy i rozvíjet lidské zdroje byl již rozebrán výše. Jestliže hodnocení pracovníků funguje jako systém, musí být identifikovány klíčové elementy a fáze tohoto systému, aby bylo zajištěno, že procesy uvnitř organizace jsou s ním v souladu. Důležitou roli v dosahování efektivního hodnocení zde hraje i management podniku, a ten potřebuje správné nástroje a podporu k tomu, aby systém hodnocení byl skutečně užitečný. Již dříve v této práci bylo uváděno, že správně fungující systém hodnocení (potažmo systém řízení pracovního výkonu) by měl být co nejvíce uzpůsoben organizaci, ve které má být implementován, záleží tedy na tom, o jaký druh podniku jde, a na prostředí, ve kterém působí. Fink a Longenecker (1999) na základě jejich výzkumu konaného zejména ve výrobních společnostech navrhují rozdělit klíčové elementy do tří skupin. Vše pro přehlednost ilustruje tabulka.
37
Tento typ odměňování Horváthová a Čopíková (2010) definují jako zásluhové odměňování. Součástí jejich knihy, je i výzkum, kde bylo zjištěno, že většina organizací v Moravskoslezském kraji jako jednu ze složek celkové odměny svých zaměstnanců využívá zásluhovou odměnu. U dělnických pozic je zásluhová odměna využívána dokonce v 97 % z těchto organizací. (více např. i Horváthová In Finanční řízení & Controlling v praxi, 2011).
33
Tabulka 3.1. Komponenty efektivního systému hodnocení Efektivní design systému hodnocení •Jasně stanovený smysl provádění hodnocení •Zapojení se zaměstnanců do tvorby hodnotícího systému •Jednoduché, přiměřené a objektivní procesy a procedury •Náležité školení pro všechny uživatele
Efektivní manažerské působení
Efektivní podpora systému hdonocení
•Efektivní plánování pracovního výkonu
•Podpora aplikace i od top managementu
•Nepřetržité hodnocení a zpětná vazba
•Propojení a podpora s dalšími personálními činnostmi
•Motivovaní, vhodní a objektivní hodnotitelé
•Neustálá revize a zlepšování systému hodnocení
Zdroj: Fink, Longenecker (1999: 22), upraveno autorkou.
O smyslu provádění hodnocení v organizaci pojednávala předchozí kapitola, jak tvrdí Locke a Latham (2009 in Bratton, Gold, 2012: 254): „Činnost, která je konána za nějakým účelem, je základem veškerého lidského jednání.“ Bez přesně vymezeného účelu hodnocení pracovníků v konkrétní organizaci je systém hodnocení nefunkční a organizace z něj nemá užitek. Jestliže organizace chce, aby hodnotící systém skutečně přispíval k jejímu prospěchu, měla by nechat participovat na jeho tvorbě i své zaměstnance (včetně pozic ne-managementových). Takovýto přístup povzbuzuje akceptaci systému a také podněcuje týmového ducha a kooperaci (Koubek, 2000). Nehledě na to, že takováto možnost posiluje zaměstnancovu náležitost k podniku; pokud by měli zaměstnanci pocit, že je jejich názor obcházen, mohlo by to mít destruktivní efekt na jejich motivaci, výkon i celkové mínění o organizaci. Efektivní systém hodnocení pracovníků potřebuje formu, která bude pro všechny zainteresované strany jednoduchá, transparentní a srozumitelná. Ať již se jedná o hodnotící kritéria, hodnotící metody či všechny další procesy a procedury, jež jsou v rámci tohoto systému uplatňovány. Fink s Longeneckerem (1999) tvrdí, že tato forma má být navržena tak, aby podporovala výměnu informací, týkající se pracovního chování, pracovních procesů i příležitostem k dalšímu rozvoji, mezi všemi aktéry 34
participujícími na hodnotícím systému. I další autoři (Urban, 2003; Dvořáková, 2007; Armstrong, 2007) doporučují vytvořit jakýsi formalizovaný postup, díky kterému budou všichni vědět, jak systém hodnocení používat, či jak se v případě jeho chybnosti bránit. Je však nezbytné mít na paměti, že všechny součásti (již uváděná metoda hodnocení a rovněž kritéria38) systému hodnocení mají být odvozovány od reálných podmínek organizace. Dalším důležitým komponentem patřícím do skupiny designu hodnotícího systému je informovanost aktérů systému hodnocení. Všichni ti, kterých se tento systém přímo týká, by měli procházet školením a výcvikem, aby výsledky, jenž ten tento systém produkuje, byly co nejkvalitnější a nejpřesnější. Zejména ze strany hodnotitelů by se mělo dbát na náležité školení, jelikož selhání nadřízených při hodnocení svých podřízených se odráží i na efektivitě celého systému (Hroník, 2006). Ačkoliv se může zdát, že v záplavě meetingů, jednání i dalších záležitostí, nezbývá na „banální“ školení týkající důvěrně známé činnosti čas, nemělo by se zanedbávat a v pravidelných intervalech jak hodnotitele, tak i hodnocené, v tomto směru vzdělávat. Druhá oblast z hlediska přínosného systému hodnocení je autory definována (Fink, Longenecker, 1999) jako efektivní plánování pracovního výkonu. Na počátku hodnotícího cyklu by měli manažeři velmi úzce spolupracovat s podřízenými, jeho spolupracovníky i dalšími manažery, aby získali veškeré adekvátní informace (pracovní náplň, povinnosti, chování, očekávání, cíle). To zabezpečuje zisk kvalitních informací o tom, jak pracovníci pracují, pomáhají zvážit potřeby dalšího rozvoje a lze z nich vycházet při řešení dalších požadavků, skrze něž pracovníci mají dosahovat vytyčených cílů (Armstrong, 2011). Hodnocení pracovníků se neskládá pouze z formálního hodnocení, jež se koná jednou ročně. Je nutné, aby do hodnocení byly zahrnuty i výsledky průběžného sledování pracovního výkonu během hodnoceného období. Nemožnost poskytovat neustálou neformální zpětnou vazbu umožňuje nepatrným nedostatkům přerůst ve vážné problémy, jež mohou vést k odchodu pracovníků, či snížení produktivity (Haberleitner et al., 2009). Zejména ve výrobní společnosti, je nutné každodenně se věnovat svým 38
Kritéria hodnocení jsou rozebrána v samostatné kapitole č. 4.2
35
podřízeným, jelikož chyby a omyly v produkci mohou být kritické pro celkové fungování firmy. Neustálá zpětná vazba je úzce spojena i s osobou hodnotitele. Jestliže ti nejsou dostatečně motivováni k tomu, aby dodržovali postup a adekvátně využívali informace získané z hodnocení pracovníků, systém hodnocení nemůže být pro organizaci nikdy zcela přínosný. Motivace managementu se v konečném důsledku odráží i v motivaci jejich podřízených a je opět odrazem motivace jejich nadřízených, vzniká tak jakýsi kruh, v němž jedna špatná část negativně ovlivní celek (Arthur, 2010). Co se týká vhodnosti výběru hodnotitele, záleží vždy na konkrétních podmínkách v organizaci a nelze zde nikterak generalizovat, kdo by měl touto osobou být. Nicméně je však nezbytné, aby tato osoba prováděla hodnocení objektivně a nebyla zatížena osobními emocemi vůči hodnocenému pracovníkovi. Do poslední oblasti komponentů efektivního systému hodnocení pracovníků spadá i významnost podpory top managementu, jak již ostatně bylo zmíněno, postoj těch nejvýše postavených se odráží v postoji jejich podřízených. Stačí jen vyjádřit podporu, či učinit vstřícné gesto, vše se může pozitivně projevit na postoji a akceptaci systému hodnocení i na jeho celkovém fungování. Hodnocení pracovníků by nemělo být vnímáno jako separovaná personální činnost, naopak měla by mít návaznost na další personální systémy v podniku. Dle autorů Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) je správně fungující, efektivní a objektivní hodnotící systém pilířem pro většinu ostatních personálních oblastí. Také zaměstnanci by měli pociťovat spojitost s dalšími personálními oblastmi, v opačném případě budou hodnocení považovat za formalitu a rutinní činnost, jenž pro ně nemá žádný význam. Jako poslední, avšak nijak méně důležitou, je záhodno zmínit zásadu nepřetržité a systematické revize systému hodnocení. Aby bylo zajištěno, že je pro organizaci opravdu přínosem a nikterak pouze administrativní zátěží a požíračem času všech aktérů, Fink a Longenecker (1999) navrhují řídit se dle pracovníkovy akceptace a důvěry v systém hodnocení, spojitostí mezi úrovní výkonu a odměňováním
36
pracovníků, mezi úrovní jednotlivého výkonu pracovníka a finanční stabilitou podniku, nebo mezi úrovní absentérství a obratu firmy.39
39
Za účelem získání co nejbohatších a nejsměrodatnějších výsledků, lze využít i metod externího benchmarkingu.
37
4. Co hodnotit? Před implementací jakéhokoliv hodnocení, je nutné nejdříve určit, co chceme vlastně hodnotit – které konkrétní oblasti zvolíme, jaká kritéria budou relevantní pro kýžené výsledky našeho hodnocení, stejně jako stanovit pravidla pro přiřazení konkrétního hodnocení k jednotlivým možným realizacím daných kritérií. Za oblasti hodnocení lze považovat obecnější okruhy toho, na co bude hodnocení pracovníků zaměřeno. V rámci těchto oblastí lze pak stanovit konkrétní kritéria, jež se váží přímo na pracovní činnosti a prostřednictvím jichž bude pracovník hodnocen. Dle literatury (Hroník, 2006: 20) lze rozlišovat tři oblasti hodnocení a to: vstup, proces a výstup. Toto dělení budeme brát v potaz i při analýze systému hodnocení ve vybrané společnosti. Sám autor uvádí, že pro efektivní hodnocení pracovníků by mělo být využito všech tří oblastí, s přihlédnutím k účelu mají potom některé z oblastí větší váhu. Vstupy – jsou charakterizovány tím, co pracovník vkládá či může vkládat do své práce, tedy předpoklady pro výkon práce. Jedná se o vzdělání, vědomosti, schopnosti, dovednosti, zkušenosti, praxe a kompetence. Pro účely této práce si definujeme kompetence40 podobně, jako to uvádí Hroník (2006: 29) souhrn určitých předpokladů k vykonávání určité činnosti. Kompetence se pojí na určitou činnost, proto se tedy projevují v chování. Hodnotit by se na pracovníkovi tedy měla spíše práce, kterou reálně vykonává, to, jak se chová a jaký má k práci přístup, nikoliv jeho vlastnosti či osobnost. Kompetence jsou však spojovány i s procesem (viz níže), jako soubor chování pracovníka, které musí v dané pozici projevit, aby pracovní úkoly kompetentně zvládl. Pracovník by měl disponovat souborem předpokladů, které k takovému chování nezbytně potřebuje, a zároveň je motivovaný takové chování použít, jelikož vidí 40
V literatuře lze nalézt několik odlišných pojetí a definic pojmu kompetence, i přesto panuje relativní shoda ohledně tvrzení, že kompetence je schopnost či způsobilost vykonávat určitou činnost. Stále však mezi autory panují dohady, co vše lez pod pojem kompetence zařadit a co už s touto problematikou nesouvisí.
38
v takovém počínání smysl. Avšak také organizace má podíl na kompetentnosti svých zaměstnanců, jelikož by měla umožňovat svým pracovníkům takovéto chování použít (Woodruff, 1992 in Kubeš et al., 2004: 26). Výstupy – sem patří výkon a výsledky pracovníka. Tato oblast se vyznačuje relativně snadnou možností kvantifikace. Úkolem je nalézt co nejlépe měřitelný předmět hodnocení. (např. tržby, množství, kvalita, rychlost, náklady aj.) Zejména při hodnocení pracovníků na manuálních pozicích ve výrobních společnostech je kladen důraz na tuto oblast hodnocení – hodnocení výkonnosti (splnění pracovních cílů), právě z důvodu existence určitých měřítek, norem41 či směrnic, jenž je možné snadněji měřit. Domníváme se však, že hodnocení čistě na základě této oblasti svědčí o zastaralosti a neefektivnosti celého systému řízení pracovního výkonu. Procesy – zde je myšleno pracovní chování. Jde o to, jak se pracovník při výkonu své práce chová, jaký má postoj k zadaným úkolům. Kachaňáková et al. (2007: 132-133) ještě toto chování dále dělí na chování pracovní, kam patří pracovní aktivita, dodržování pracovních postupů a pracovního režimu, nakládání se svěřeným majetkem atp. Druhým článkem je chování sociální, přičemž zde má autorka na mysli například ochotu k spolupráci, vztahy na pracovišti či chování k nadřízeným i podřízeným. Pro výrobní podnik je jistě velmi důležité zaměstnávat kvalitní pracovníky, kteří jsou výkonní a dosahují kýžených výsledků, je však také důležité, aby pracovník projevoval určité chování, jelikož nepracuje jako izolovaná jednotka, ale svým chováním ovlivňuje nejen své okolí, ale i samotný produkt. Toto chování může organizace zčásti ovlivnit, pomocí etického kodexu42. Ten nejenže stanovuje pravidla etického jednání zaměstnanců, navenek i uvnitř organizace, ale také vymezuje zásadní etické otázky či dilemata, se kterými se zaměstnanci podniku setkávají, a vytváří zásady, případně návody, jak v těchto případech postupovat (Urban, 2011).
41
Mnohdy tyto normy vyplývají přímo ze zákona (např. bezpečnost práce), technických předpisů nebo jsou součástí firemních hodnot a přesvědčení 42 Je zřizován s cílem stanovit zásady profesionálního postupu, posílit profesní identitu a odpovědnost zaměstnanců ale také pomoci vymezit pravidla, kterými se řídí hodnocení pracovníků (Urban, 2011).
39
4.2 Kritéria hodnocení
O kritériích hodnocení pracovníku již byla zmínka v předchozí kapitole, objasňující klíčové komponenty funkčního systému hodnocení v podniku. Zde je prostor pro to, abychom tuto problematiku více přiblížili a lépe tak poznali hodnotící systém námi vybrané společnosti, který má tato práce za cíl analyzovat. Kritérium můžeme definovat jako indikátor, na základě jehož realizace přistupujeme k určitým závěrům. Je používáno jako předloha, se kterou je srovnávána reálná situace, a skrze ně tedy určujeme, zda je pracovník úspěšný či neúspěšný. Pokud jsou kritéria správně zvolená a aplikovaná, patří mezi klíčové faktory ovlivňující efektivitu systému hodnocení pracovníků, protože jsou to právě konkrétní kritéria, která mají vliv na reálné výkony pracovníků (Pilařová, 2008). Pokud by však kritéria v systému hodnocení byla nastavena chybně, byla by negativně ovlivněna nejen funkčnost hodnotícího systému, ale i výsledky pracovníků, což vede také k výsledkům organizace jako celku (Bedrnová, Nový, 1994). Kritéria ve společnosti by měla být nastavena tak, aby se mohla dle potřeby přizpůsobit dynamičnosti a neustále se měnícím požadavkům trhu, samotná by však neměla být cílem, ale nástrojem, sloužícím k rozvoji podniku a jeho zaměstnanců. Hodnocení pracovníků by mělo být formováno na základě skutečného výkonu pracovníka, mělo by být objektivní43. Právě zde může vyvstat nebezpečí, že hodnotitel bude posuzovat vlastnosti pracovníka, jež vůbec nepoužíval k plnění svých pracovních úkolů. Aby se tomuto problému hodnotitel vyvaroval, navrhuje Wagnerová (2008: 84) vytvořit taková kritéria, která budou co nejvíce oproštěná od vlivu vnějších faktorů a zároveň budou ovlivnitelná hodnoceným pracovníkem. Kritéria hodnocení a kýžené
43
Hodnotitel je pokud možno nestranný, drží se principu reality a s odstupem vnímá realitu. Informace, jež jsou mu předkládány, nezpochybňuje, ale snaží se je srovnávat s informacemi z jiných zdrojů (Cipro, 2015).
40
cíle by měly být zaměstnancům předem známy, stejně jako definované standardy výkonnosti44. Tyto části by měly vycházet z analýzy pracovních míst a popisu práce. Na základě literatury (Wagnerová, 2008; Kocianová, 2010; Hroník, 2006) lze sestavit seznam doporučených charakteristik, jenž by správná kritéria hodnocení měla obsahovat: -objektivita45 (viz výše) a validita - musí měřit skutečně, to co má být měřeno -vázanost na pracovní místo, to znamená, že kritéria by měla vycházet z popisu pracovního místa a jeho reálné pracovní náplně (analýza pracovního místa) - relevantnost - musí být ve vztahu ke specifickým funkcím, ne obecná kritéria - nezávislost, jedno kritérium nesmí vycházet z druhého -zaměřena na chování, ne vlastnosti pracovníka -srozumitelnost a jednoznačnost kritérií -včasné sdělení zaměstnancům -nižší počet kritérií
Při tvorbě a výběru kritérií by mělo být přihlíženo k již dříve zvolenému účelu hodnocení, kritéria by měla korespondovat s cílem, kterého chceme prostřednictvím hodnocení dosáhnout a doplňovat jej. V dalším kroku by měly být zvoleny oblasti, se kterými bude hodnocení spjato a posléze již nic nebrání v definici konkrétních kritérií. Pilařová (2008: 41) podotýká, že důležité je rovněž sladění kritérií i se strategií podniku a jejími hodnotami, jelikož ty se promítají do ukazatelů ovlivňujících způsob provádění pracovní činnosti.
44
Standardy obecně jsou v řízení podniku závazná pravidla, požadavky, či měřítka chování a jednání lidí v procesech. Je to reprezentace společné dohody o vlastnostech průběhu procesů či jednání zaměstnanců za cílem sladit nebo garantovat jejich konkrétní stejné charakteristiky, stejné chování nebo stejný způsob řízení (Wagner, 2009). 45 Wagnerová (2008: 64-65) hovoří i o tzv. kontaminaci kritéria, kdy mohou existovat takové okolnosti (špatné vybavení, týmová práce, nevhodné uspořádání pracoviště, špatná organizace práce aj.), které sice mohou na výsledné hodnocení pracovníka působit, ale pracovník je nemůže svojí vůlí ovlivnit. To, že si bude hodnotitel vědom existence takovýchto faktorů, mu umožní v rámci objektivity hodnocení redukovat ovlivnění hodnocení pracovníka těmito skutečnostmi, za které nemůže, a které by ho mohli ve výsledném hodnocení poškodit.
41
Kritéria by měla pokrývat všechny složky pracovníkova výkonu, jak kvantifikovatelné
či
jinak
objektivně
měřitelné
výsledky
práce
(množství
vyprodukovaných výrobků, kvalita a další) i kvalitativní složky (chování, znalosti, dovednosti aj.), závisející spíše na posuzování hodnotitelů a nesoucí v sobě riziko subjektivity. Ačkoliv se může zdát, že první zmiňovaná skupina je velmi lehce měřitelná, bez jasného a explicitního vymezení a definice očekávaného standardu, může hodnocení produkovat chybné výsledky. Zejména v podnicích výrobního typu je tento krok nezbytný, jelikož při výrobě produktů se jedná o směrodatné ukazatele. Díky stanoveným normám bude jasné, na co se při hodnocení zaměřit, a jaký výkon bude považován za přijatelný a jaký již ne (Koubek, 2009). Přihlédnutí k povaze a odlišnosti jednotlivých pracovních pozic, pracovním podmínkám a dalším vlivům při stanovování těchto norem je neoddiskutovatelné. Druhá oblast kritérií je založená na posuzování hodnoceného pracovníka svým hodnotitelem. Hodnotí se takové projevy pracovního výkonu, které objektivně nemohou být potvrzeny dalšími zaměstnanci, ať již spolupracovníky, nadřízenými či podřízenými. Většinou se jedná o subjektivní názor hodnotitele, není tedy zaručena úplná validita. Tomšík a Duda (2001: 137) navíc uvádí, že tato nepřesnost může být navíc ještě prohloubena tím, že tato kritéria většinou nejsou přímá.46 Pomineme-li však nevýhodu a riziko subjektivity při hodnocení pomocí kvalitativních měřítek, je zřejmě přínosnější pro organizaci brát v potaz obě dvě složky výkonu, zlepší se tak pocit sounáležitosti pracovníků k firmě, ti nebudou mít pocit, že jsou bráni pouze jako „jednotky“ produkující výrobky, ale že podnik projevuje zájem o své zaměstnance, jejich potenciál a další případný rozvoj. Tím mohou zvolená kritéria zároveň motivovat ke kvalitnějším výkonům. Z hlediska přínosu pro organizaci reflexe pouze výsledků neprozrazuje informace o kvalitě práce. Pro organizaci není přínosem jen samotný výsledek, či časový rámec jeho produkce, ale jistě zejména kvalita, vlastní iniciativa pracovníků, jejich proaktivní přístup k práci, zodpovědnost, ekonomičnost či také ekologičnost. Proto by se tedy kritéria měla vztahovat i na schopnost odhalit, určit a posoudit případné problémy, hodnotit by se mělo i rozvržení si práce takovým 46
Neodkazují přímo na určitý projev, ale mohou být vyjádřeny projevem zástupným.
42
způsobem, aby byly splněny všechny normy, další vyžadované náležitosti nebo termíny, ale také aby bylo adekvátně a efektivně užíváno zdrojů, jež jsou k dispozici, a nebylo jimi plýtváno. Pro účely hodnocení může organizace využívat libovolné kombinace kritérií, avšak vždy musí plně pokrývat klíčové činnosti dané práce a musí být přiměřená všem jejím specifikům (Tomšík, Duda, 2001; Urban, 2003).
4.3 Analýza pracovní pozice
Jedním z doporučení či požadavků na adekvátně nastavená kritéria byla i vázanost na pracovní pozici. Pracovní místa jsou jádrem produktivity každé organizace. Pokud jsou dobře naplánovaná a vykonávaná, organizace se přibližuje směrem ke svým cílům. Jak uvádí literatura (Hroník, 2006; Koubek, 2011, Dvořáková, 2007; Šikýř, 2011, Kocianová, 2010) „analýza pracovního místa je systematický postup, který slouží k získání podrobných a objektivních informací o pracovní pozici a tím také dává vzniknout představě o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat.“ Výstupem analýzy pracovní pozice je popis a specifikace pracovního místa, které slouží manažerům a personalistům v organizaci k zajišťování základních personálních činností, samozřejmě i hodnocení pracovníků. Tento dokument v podniku detailně definuje účel a funkci pracovní pozice, její místo v organizační struktuře, souvislost s ostatními pozicemi, pracovní postupy a procedury, pracovní podmínky47, míru odpovědnosti, hlavní úkoly a povinnosti pracovníka. Tento dokument by měl být součástí pracovní smlouvy, měl by být každému pracovníkovi k dispozici při nástupu do společnosti a ten by měl znát její obsah a souhlasit s ním. V opačném případě se může stát, že reálná náplň práce nesouhlasí s oficiálním popisem pracovního místa, což je nejen neetické a obvykle to narušuje vzájemnou důvěru mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem (Koubek, 2009).
47
V tomto případě se jedná o všechny faktory, jež jsou nezávislé na vůli pracovníka. Lze sem zařadit i pracovní prostředí.
43
Popis a specifikace pracovní pozice velkou měrou přispívá k objektivitě hodnocení pracovníků, díky němu je totiž známo, co přesně má pracovník vykonávat, jakým způsobem a jaké jsou očekávané výsledky jeho snažení. S pomocí těchto informací jsou poté sestavována kritéria hodnocení pracovníků. Aby tato kritéria byla co nejadekvátnější a nejspravedlivější, je nutné konat pravidelné revize popisu pracovní pozice a mít stále aktuální údaje. Pokud by tomu tak nebylo, hrozí riziko disfunkce celého systému hodnocení pracovníků, prostřednictvím nereálných požadavků na pracovní výkon, zanedbání vlivu prostředí či jiných okolností apod. (Wagnerová, 2008). Koubek (2009: 73) dodává, že je nutné, aby analýza popisovala pracovní pozici tak, jak vypadá ve skutečnosti v ten moment, kdy rozbor proběhl. Ačkoliv je odborníky navržen návod na provádění analýzy, nelze bez rozmyslu kopírovat všechny kroky, ani automaticky kopírovat postup ostatních organizací, vždy záleží na konkrétních okolnostech a na konkrétní organizaci. Ve výrobní společnosti s mnoha druhy pracovních pozic, jako v případě námi zvolené organizace, by nebylo od věci použít systém volně definovaných pracovních rolí48 (Koubek, 2009), který by umožňoval pružnější a rychlejší reakci na poptávku.
48
Také Armstrong (2007) rozlišuje mezi pracovní pozicí a rolí, kdy podle něj je role je mnohem flexibilnější a poskytuje více možností nežli preskriptivní a omezující pracovní pozice. Role berou v potaz i výkon, výsledky, požadavky na znalosti, schopnosti a dovednosti, čímž odpovídají nárokům dynamického trhu.
44
5. Průběh hodnocení pracovníků Mnoho aktérů, jenž nějakým způsobem participuje na systému hodnocení v organizaci, jej velmi často vnímá poněkud omezeně, pouze jako jednorázovou administrativní záležitost, kterou je třeba co nejrychleji a pokud možno „bezbolestně“ vyřídit. Hodnocení pracovníků je však více než jen to, jedná se o trvalý proces, který aby přinášel organizaci užitek, musí být neustále brán na vědomí, a jeho průběh by se měl alespoň z části řídit určitými postupy. V této kapitole se v návaznosti na účel této práce pokusíme nastínit některá doporučení autorů ohledně podniknutí vhodných kroků při navrhování a implementaci hodnotícího systému a rovněž zde budou diskutovány další souvislosti, které mohou být s jeho realizací spojeny. Koubek (2009) ve své knize navrhuje rozčlenit postup při hodnocení pracovníků na tři periody. První z nich je období přípravné, které by mělo předcházet samotné realizaci hodnocení pracovníků. Tak jako pro kvalitní a validní výzkum je důležitý předvýzkum a pilotáž (Disman, 2002), a jejich absence může mít na výzkum negativní vliv, je k implementaci, pro organizaci přínosného systému hodnocení, záhodno v předstihu provést nezbytná zjištění a opatření. V prvé řadě je důležité ve spolupráci se všemi aktéry stanovit a vyjasnit si cíle a očekávání ohledně celého hodnocení pracovníků (Urban, 2003), následovně je žádoucí uvědomit si, co bude předmětem hodnocení a v návaznosti na tento krok lze dále ustanovit principy a pravidla fungování tohoto hodnocení. V této fázi by mělo také dojít k vytvoření podpůrných materiálů49 hodnocení pracovníků. Co se týká vytvoření těchto formálních dokumentů, každá organizace do něj promítá své požadavky, nezáleží zde ani tak na formě (formulář, vícestránkový dokument apod.), ale na obsahu. Ten by se měl orientovat na cíle, očekávání a kritéria, 49
Tímto jsou myšleny formuláře, dokumenty a další jiné materiální složky hodnocení pracovníků. Jersáková (2015) doporučuje snížit počet a rozsah současně používaných formulářů na nezbytně nutné minimum, dále také doporučuje je udělat co nejjednodušší a srozumitelné, aby došlo k co největší eliminaci administrativní zátěže.
45
která byla se souhlasem zaměstnance stanovena, měl by být podložen příklady a měl by zahrnovat souhrn důležitých událostí, které se za hodnotící období udály. Neopomenutelnou složkou, jenž má co dělat s objektivitou hodnocení, je vlastní hodnocení zaměstnanců. Zde by měl být prostor pro srovnání hodnocení ze strany hodnotitele i hodnoceného a případné rozdíly by měly být diskutovány (Urban, 2003). Do přípravné fáze zahrnujeme také výše diskutovanou analýzu pracovních pozic (pracovních rolí) a také jejich aktualizaci v případě potřeby. Díky tomuto procesu bude srozumitelnější pohled na to, jaké jsou v podniku pracovní pozice, jaké charakteristiky by měl mít pracovník, jenž na nich působí a jaký výkon je v rámci pracovních míst očekáván. Z těchto informací je třeba vycházet při tvorbě efektivního hodnotícího systému snad v každém větším podniku, jelikož počet pozic ve firmě mezinárodního měřítka, jako v našem případě, může dosahovat vyšších hodnot, je tedy třeba systematického postupu. Připravit je nutné i kritéria hodnocení a určit standardy pracovního výkonu (obě oblasti byly podrobněji probrány výše), metody hodnocení50 a určení časového rámce, kdy bude pracovník hodnocen. V případě určení metody hodnocení je třeba uvědomit si principy fungování organizace, její vnitřní i vnější prostředí a v neposlední řadě také povahu práce. Hroník (2006: 55) uvádí, že v ideálním případě by metoda hodnocení pracovníků měla zahrnovat všechny možné kombinace oblastí hodnocení a také časových aspektů, což je však velmi těžké realizovat ať již z organizačního, časového či finančního hlediska. Období, v němž bude probíhat zjišťování informací o pracovním výkonu, by mělo být stanoveno a jasně vymezeno i v podnikových dokumentech (směrnice, metodika atp.), opět zde nelze přesně stanovit přesný časový interval, jelikož vše záleží na konkrétní situaci, potřebách podniku a také pracovním zařazení a činnosti. Odborná literatura se v udání četnosti hodnocení různí, někteří autoři nesouhlasí s téměř již zavedeným standardem jednoročním, a naopak podněcují ke kratším intervalům mezi jednotlivými hodnoceními – půlroční, kvartální, v mimořádných případech i měsíční (Bělohlávek, 2009; Koubek, 2011). Zřejmě je nutné v tomto případě nalézt takovou 50
Metody hodnocení jsou zvláště probírány v podkapitole 5.1.
46
frekvenci, která bude nejlépe odpovídat požadavkům. V případě častějšího hodnocení je třeba vyvinout i zkrácenou variantu, jelikož příliš časté hodnocení může aktéry spíše zdržovat a rozptylovat. Naopak dlouhé prostoje mezi jednotlivými hodnoceními mohou zapříčinit, že hodnocení v konečném důsledku naprosto ztratí smysl. Je však nutné si uvědomit, že hodnocení pracovníků tímto počinem nekončí, ale naopak, je to neustále probíhající proces. Právě proto, by pracovníci od svých nařízených měli neustále a trvale přijímat hodnocení v podobě každodenní zpětné vazby. V průběhu přípravy k implementaci systému hodnocení by mělo dojít k informování pracovníků o všech jeho aspektech. Aby byly informace rozšířeny správně a bylo tak zajištěno, že se dostanou do povědomí všech aktérů, měly by být tyto náležitosti51součástí interní směrnice podniku. Wagnerová (2008: 79) navíc zmiňuje možnost vypracovat firemní příručku k hodnocení pracovníků. Mimo závazné a oficiální směrnice může tedy existovat i podpůrný materiál zpracovaný například poutavou formou, který by měl být mezi zaměstnance distribuován pomocí kupříkladu firemního intranetu, či jiných médií v podniku využívaných. Největší efekt při akceptaci nového systému hodnocení, či změnách stávajícího, však má osobní kontakt, kdy by zejména hodnotitelé měli podat vysvětlení a demonstrovat své přesvědčení o užitečnosti systému hodnocení, pokud by tomu tak nebylo, nelze souhlas očekávat ani od podřízených. Zejména při hodnocení manuálních pozic ve výrobním podniku je důležitý osobní kontakt, jelikož tito zaměstnanci mnohdy nemusí mít přístup k intranetu společnosti. A opět je zde třeba zdůraznit zpětnou vazbu, sloužící jako zdroj informací i jako potvrzení pro pracovníky, že je jejich názor pro společnost důležitý. Dalším obdobím, které uvádí Koubek (2009), je zjišťování informací a podkladů relevantních pro hodnocení. Právě v této fázi dochází ke zkoumání reálného pracovníkova výkonu, ať již pozorováním, či na základě výsledků, které
51
Je na každém podniku, jakým způsobem směrnici hodnocení pracovníků pojme, avšak rozhodně by v ní neměla chybět definice účelu hodnocení v organizaci a předmět hodnocení, dále je vhodné vysvětlit pojmy, které se v rámci systému hodnocení používají. Nesmí zde absentovat žádné údaje týkající se důležitých termínů, četnosti hodnocení, hodnotitelů. To vše lze vymezit pomocí jednotlivých bodů nebo zahrnout do popisu celého procesu hodnocení.
47
předvedl. Zde se nabízí otázka: „Kdo bude tyto pracovníky hodnotit?“ Na osobu kompetentní k hodnocení dalších osob je kladeno několik požadavků. V prvé řadě by měl být hodnotitel motivován k tomu, aby vůbec tuto činnost správně a efektivně vykonával. Musí mít možnost přímo pozorovat výkon hodnoceného pracovníka; měl by mít určité znalosti o povaze vykonávané práce, o očekáváném výkonu, pracovním klimatu i dalších vlivech, které mohou práci ovlivnit, aby je mohl adekvátně posoudit a vyvodit z nich závěry. Objektivita nebo také spravedlnost jsou dalším kritériem, osoba hodnotitele by se měla vždy držet faktů a nenechat se ovlivnit subjektivními názory (Arthur, 2010) a v neposlední řadě také rozvinuté komunikační dovednosti, jelikož tento post je přirozeně vyžaduje. V podnikovém kontextu je osoba hodnotitele většinou vybírána na základě organizační struktury buď jako přímý nadřízený, nebo osoba52, která hodnocenému práci přiděluje a následně je zodpovědná za její kontrolu a vyhodnocení (Pilařová, 2008). Literatura uvádí i další možnosti hodnotitelů jako například: nadřízený přímého nadřízeného, podnikový personalisté, spolupracovníci či skupina spolupracovníků, forma sebehodnocení, tři sta šedesáti stupňové hodnocení53 či lze hodnocení outsourcovat a použít služeb externích specialistů (Koubek, 2009). Ať již je k hodnocení pracovníků vybrána, dle aktuálních požadavků a potřeb podniku, jakákoliv osoba, je nutné, aby se jí dostalo náležitého zácviku a byly jí objasněny všechny důležité principy, na kterých hodnocení pracovníků funguje, jinak se nedá hovořit o úspěšném hodnocení pracovníků. Podnik pro tyto účely může mít interního specialistu, který bude zabezpečovat v podniku vzdělávání obecně, ale také to může být přímo člen personálního oddělení ve firmě. V současné době je však pro soukromé podniky časově i finančně stále výhodnější obrátit se na externího zprostředkovatele, organizaci, která se vzděláváním, školením a výcvikem zaměstnanců zabývá a do svých služeb zahrnuje i školení pro hodnotitele pracovníků. Jestliže je pracovník hodnocen, z tohoto procesu je nutné pořídit oficiální dokumentaci. Jednak se jedná o jakési potvrzení, že hodnocení opravdu proběhlo a také 52
Tato situace většinou nastává, jestliže má organizace maticovou organizační strukturu (Pilařová, 2008). Tři sta šedesáti stupňová zpětná vazba spočívá v hodnocení ze všech směrů, jednoho pracovníka hodnotí několik hodnotitelů tj. nadřízený, spolupracovník, podřízený a také tento způsob zahrnuje sebehodnocení (Armstrong, 2007). 53
48
se lze k němu, v případě potřeby, vrátit a kýžené informace tak získat. V případě neshod a diskutabilních výkonů, lze opět do této dokumentace nahlédnout a ujistit se o skutečnosti. Dokumenty by měly přikládány ke spisům jednotlivých pracovníků (Koubek, 2009; Dvořáková, 2007). Poslední částí průběhu hodnocení systému je vyhodnocování informací o pracovním výkonu. Nejprve je nutné se zaměřit na pracovníkův výkon, na výsledky, kterých dosáhl, pracovního chování, jeho schopnosti, dovednosti či jiné náležitosti. Jakmile tyto údaje hodnotitel získá, jsou porovnávány se standardy výkonu, očekáváným chováním a také se vychází z údajů, které poskytuje popis a specifikace pracovního místa. Koubek (2009) upozorňuje na možnost neobjektivity, výsledky hodnocení totiž vždy záleží na podání hodnotitele a vzhledem k lidskému faktoru, nelze nikdy zcela vyloučit subjektivní zatížení. Proto by výstupy této fáze, měli být udávány písemně, aby v případě nesouhlasu hodnoceného mohly být prozkoumány i třetí osobou54. Součástí celého procesu, který se zabývá vyhodnocením výkonu pracovníka v organizaci, je rozhovor. Ten je považován za finální fázi celého procesu hodnocení. Skrze něj jsou hodnocenému pracovníkovi sděleny výsledky samotného hodnocení a dále jsou probírány ve vzájemné diskuzi s hodnotitelem. Jedná se o velmi důležitou část celého hodnocení, rozhovor mezi hodnoceným a hodnotitele může dále ovlivnit, zda bude pracovník motivován k podání lepšího pracovního výkonu. Jelikož je hodnotící rozhovor klíčovou součástí systému hodnocení v podniku, bude mu věnovaná samostatná podkapitola. Konečná fáze hodnocení pracovníků je autorem (Koubek, 2009) definována jako další pozorování pracovního výkonu, zde by měl být pracovník podporován a stimulován k jeho následovnému zkvalitňování. V této fázi probíhá také jakási evaluace celého postupu při hodnocení pracovníků a všech jeho výsledků a důsledků, jenž hodnocení přineslo. Měly by být brány v potaz všechny aspekty systému hodnocení, od vhodnosti 54
tzv. triangulace hodnotitelů, kdy na analýze výsledků participuje více na sobě nezávislých hodnotitelů (Hendl, 2005).
49
kritérií, metody, neočekávaných efektů až po formulaci závěrů. Tato činnost poskytuje cenné údaje, které lze posléze implementovat v podobě dílčích změn v systému hodnocení, které mohou dopomoci k jeho vylepšení a zvýšení jeho efektivity. Hroník (2006) uvádí, že první dva až tři roky po zavedení systému hodnocení jsou spíše zkušební, kdy očekáváné efekty (ať již negativní, či pozitivní) by měly být pečivě zkoumány. Je doporučeno dbát námětů, které mohou vzejít v průběhu hodnotících rozhovorů, jednak mohou být zdrojem užitečných rad a taktéž mohou mít pozitivní vliv na jeho akceptaci. Pokud organizace zavádí tento evaluační proces, je nutné také určit, jakým způsobem bude prováděn (formální pravidla) a kým (volba zodpovědných osob).
5.1 Metody hodnocení pracovníků Rozhodnout o konkrétních metodách hodnocení je úměrně složité rozhodování o dalších elementech hodnotícího systému v organizaci. Mnohdy může být nesnadné vybrat si z poměrně rozsáhlého množství možností tu, která bude odpovídat specifikům dané organizace. Jak se měnily podmínky, v nichž firmy existují, měnily se i jejich potřeby ať již externě orientované či interní. Touto změnou prošly i metody hodnocení, některé byly upřednostňovány, jiné naopak byly používány méně. V následujících odstavcích bude stručně představeno pár nejdůležitějších metod tak, aby byla zachována relevance k naší práci. Zaměřujeme se zde zejména na metody, které jsou, nebo by mohly být používány k hodnocení pracovníků v organizaci našeho formátu, a které by odpovídaly povaze pracovní činnosti vybrané skupiny zaměstnanců, jež je zkoumána v empirické části, jelikož metody hodnocení pracovníků by měly být vybírány také v souladu s pracovní náplní zaměstnanců. Hodnocení na základě plnění norem. Tento druh metody je orientován na minulost a nejčastěji bývá využíván k hodnocení manuálních pozicí ve výrobních podnicích, kdy jsou přirozeně nejdříve určeny normy či očekáváný standard pracovního výkonu. Ty mohou být určovány 50
pomocí časových studií, vzorku práce, výkonu vybraných pracovníků či názoru experta (Urban, 2010; Koubek, 2009). Požadavky na takovéto normy jsou mimo jiné zřejmost a srozumitelnost, ale i určitá úroveň participace pracovníků na jejich stanovení, což zajišťuje jejich akceptaci a kritéria objektivnosti a přiměřenosti. Pracovníci jsou s těmito normami a standardy seznámeni a poté již probíhá jejich srovnání s výkonem každého pracovníka. Lze je pojmout i jako trvalé cíle udávající požadovanou úroveň a kvalitu pracovních výsledků. Jako klad této metody uvádí autoři (Koubek, 2011; Arthur, 2010), že normy představují objektivní měřítka pro posuzování výkonu na určitých pracovních místech, což však neplatí v případě individuálního stanovení norem u jednotlivých pracovníků. Pracovníci navíc mohou pociťovat nezájem ze strany společnosti, která tímto demonstruje zájem pouze o kvantifikovatelné údaje a nebere v potaz jiné kvality pracovníků. Milkovich a Boudreau (1993) doporučují použít metodu hodnocení v případě, že převážná většina hodnocené práce je rutinní a vnější prostředí organizace je spíše stabilnější bez výraznějších změn. Tento popis lze, vzhledem k charakteru pracovní činnosti zkoumané organizace, částečně na náš případ vztáhnout, avšak domníváme se, že pro tento konkrétní podnik existují i vhodnější metody hodnocení pracovníků. Hodnocení na základě plnění cílů55 Tato metoda je orientována na budoucnost pracovníka a je určena zejména pro hodnocení výsledků práce. Lze ji použít tam, kde je možné pro výsledky práce jednotlivců nebo také týmů, stanovit předem dané výkonové cíle, jenž je možné objektivně zhodnotit, eventuálně změřit. Tyto určené osobní výkonové cíle56 zaměstnance vyplývají jednak z jeho pracovního zařazení, avšak zároveň také ze strategického plánu organizace; měly by být přesně definovány, termínovány,
55
V literatuře lze nalézt také pojmenování, vycházející většinou z anglického jazyka: řízení dle cílů (Management by Objectives, MBO), řízení dle výsledků (Management by Results, MBR), plánování a kontrola práce (Work planning and review, WPR) (Hroník, 2006). 56 Také označovány jako KPI (Key Performance Indicators), jsou užívány jako nástroj k měření výkonnosti, která se běžně používá k měření úspěšnosti aktivity organizace. Klíčové ukazatele by měly přímo ovlivňovat úspěšnost vize organizace (Kociánová, 2012). Jsou to ta nejdůležitější data, podle kterých se organizace řídí. Pravidelně je sleduje a podle nich hodnotí, zdali všechno funguje tak, jak má.
51
vzájemně akceptovány a odsouhlaseny (Kachaňáková et al., 2007). Dále mohou být v rámci této metody stanovovány i plány akcí a úkolů, které objasňují, jakým způsobem cílů dosáhnout, k čemuž by měly být v organizaci vytvořeny i vhodné podmínky. Důležitou součástí této metody je společné posouzení míry, do které bylo cílů dosaženo, poté zpravidla nastává opakované stanovování cílů nových, většinou náročnějších (Urban, 2010). Úspěšnost této metody spočívá v nastavení a správném určení cílů, což může mít kladný vliv na motivaci pracovníků a zajistit tak zvýšení produktivity (Kachaňáková et al., 2007). Pokud jsou cíle nastaveny nesprávně (mohou být příliš náročné, nebo naopak málo, či jsou nedodrženy tzv. SMART57 kritéria) může se stát, že všechny aspekty práce nebudou oceňovány stejnoměrně, ale některé z nich budou přehlíženy. Tomu by však měla zabránit průběžná a pravidelná kontrola a neustálé poskytování zpětné vazby, jež pracovníky motivují a jejich výkon usměrňují (Hroník, 2006). Také se může stát, že při hodnocení je pozornost upnuta spíše k dosažení cíle a již méně ke způsobu jeho dosažení. To lze redukovat pomocí kombinace s dalšími metodami hodnocení (Wagnerová, 2008). Plnění a hodnocení cílů bývá často součástí pravidelných
hodnotících rozhovorů s přímým nadřízeným. Z hlediska jednotvárnosti pracovní činnosti, podmínek pro vlastní iniciativu pracovníka a stability prostředí, ve kterém se organizace pohybuje, je tato metoda doporučována organizacím, jenž všechny tyto charakteristiky udržují spíše na průměrné úrovni (Milkovich, Boudreau, 1993). Ačkoliv je metoda hodnocení na základě plnění daných cílů používána především u vedoucích a specializovaných pracovních míst, domníváme se, že by našla uplatnění i při hodnocení námi zvolené skupiny manuálních pracovníků ve zkoumané společnosti. Hodnocení pomocí stupnice Tato metoda spočívá na principu, kdy se výsledek hodnocení vyjádří pomocí známkování, bodování, grafického či slovního vyjádření atp. Hodnocení prováděné na základě stupnic je využíváno k hodnocení pracovního a sociálního chování, jakož i k 57
Zkratka SMART (v českém jazyce chytrý) odkazuje na doporučované charakteristiky stanovovaných cílů. Ty by tedy měli být S (Specific) –specifické, konkrétní, M (measurable) –měřitelné, A-(achievable, acceptable) -dosažitelné/přijatelné, R (Realistic/Relevant) – realistické/relevantní (vzhledem ke zdrojům), T (Time Specific/Trackable) – časově specifické/sledovatelné (Armstrong, 2011).
52
posouzení schopností pracovníka. Je náročnější na přípravu, zejména kvůli výběru vhodných kritérií. Některá obecněji definovaná kritéria lze používat pro více pracovních pozic v rámci organizace (např. kvalita práce, samostatnost, týmová spolupráce aj.). Pro některé pozice je však třeba navrhnout speciální kritéria. Většinou se jedná o specifické znalosti, vědomosti a dovednosti typické pro určitý druh pracovních pozic (Koubek, 2009). Stupnice používané v rámci této metody mohou nabývat několika podob – číselné stupňování, grafická stupnice, slovní stupnice nebo kombinace všech výše uvedených. Dle Urbana (2010) je nejvhodnější použít škály se sudým počtem bodů, kde je vyloučena možnost hodnotit zaměstnance průměrnou známkou.58 Z výhod, jež tato metoda přináší, lze jmenovat jeho mnohostranné využití, operativnost, jednoduchost, srozumitelnost, univerzálnost, objektivnost při posouzení projevů, jež je většinou možné hodnotit pouze slovně (Koubek, 2009; Hroník, 2006). Kachaňáková et al. (2007: 134) také doplňují, že tato metoda nevyžaduje speciální školení59 hodnotitelů a lze ji uplatnit i při hodnocení většího počtu pracovníků. Jak již bylo řečeno, stanovení vhodných kritérií je nejednoduchým úkolem, který může představovat bariéru při použití této metody. Dalším negativem je také vyšší riziko subjektivity hodnotitelů, kdy kritéria hodnocení nemusí být pochopena stejně. Hodnocení dle kompetencí Tato metoda je velmi těsně spojena s popisem pracovních míst a úkolů k nim náležejících. Jde zde zejména o dva faktory, které jsou nutné k úspěšnému plnění těchto úkolů. Prvním z nich je podmínka naplnění předpokladů, tedy dosažení požadované úrovně pracovníků, druhým klíčovým faktorem je reálné dosažení výsledků (Pilařová, 2008). Při použití té metody je nutné detailně znát popis pracovní pozice, na základě které jsou poté určeny kompetence. U každé stanovené kompetence je nadále stanovována její požadovaná úroveň, ta je definována pomocí pozorovatelného chování.
58
Jestliže se při hodnocení vyskytuje tendence průměrování zaměstnanců, lze využít metody tzv. nuceného rozdělení. Jeho podstatou je požadavek, aby hodnocení odpovídající určitým bodům posuzovací stupnice dostalo jen předem stanovené procento pracovníků (Urban, 2010). 59 Na tomto místě je třeba zdůraznit, že hodnotitelé musí být proškolováni v každém případě. Speciálním výcvikem je zde myšleno spíše nadstavbové školení speciálně za účelem zvládnutí této konkrétní metody.
53
Tento přístup má kladný vliv na objektivitu hodnocení, jelikož je snadnější porozumět tomu, co každá úroveň skutečně představuje. Kompetence patřící k jednotlivým pracovním činnostem lze upořádat do přehledné matice, tzv. kompetenčního modelu.60 Takovýto způsob hodnocení pracovníků poskytuje určitý vhled do konkrétní pracovní činnosti. Výsledky měřitelného výkonu pracovníka jsou nadřízeným k dispozici až po dokončení samotné činnosti, nelze je tedy zpětně ovlivnit. Naproti tomu díky zhodnocení kompetencí, tedy způsobu jakým pracovník daný úkol splní, může mnoho napovědět o budoucím pracovníkově výkonu (Hroník, 2007; Veteška, Tureckiová, 2008). To je velmi přínosné při hodnocení pracovního výkonu také u manuálních pozic, ačkoliv na tento typ pozic jsou kladeny nejnižší požadavky ohledně vybavenosti klíčovými kompetencemi.61 Společnosti tak toto může přinést mnohá pozitiva, například každý zaměstnanec i jeho nadřízený tak budou mít k dispozici přehlednou definici pracovní pozice, zlepší se komunikace v rámci společnosti, schopnost týmové práce a zvýší se pracovníkova loajalita k podniku aj. Tato metoda tedy může dopomoci k celkové úspěšnosti firmy (Hroník, 2007; Plamínek, Fišer, 2004).
5.1.1 Hodnotící rozhovor Hodnotící rozhovor může byt používán jako samostatná a přímá metoda hodnocení pracovníků, nebo také společné s použitím dalších doplňujících metod jako závěrečná diskuze zabývající se výsledky celkového hodnocení.62 At již tak nebo tak, hodnoticí rozhovor zaujímá významné postavení v systému hodnocení. Pravé během něj dochází ke společnému rozboru výkonu zaměstnance, stanovení jeho pracovních i dalších cílů na příští období a k podpoře jeho motivace63 (Šikýř, 2012). Hodnotící rozhovor je
60
Hroník (2007) hovoří o kompetenčních modelech jako nástrojích efektivního řízení lidských zdrojů v podniku, sloužící jako přemostění mezi business a personální strategií. 61 Zde bývá hodnoceno zejména čtení a porozumění pracovním instrukcím, ochota učit se a schopnost týmové práce, ale také zodpovědnost při práci, adaptabilita a flexibilita nebo schopnost řešit problém. Naopak za nejméně důležité kompetence pokládají zaměstnavatelé u těchto typů pozic zběhlost v cizích jazycích a schopnost vést (Infoabsolvent, 2012). 62 Zde zaleží na mnoha okolnostech, zejména na velikosti organizace, firemní kultuře či výběru dalších doplňujících metod. 63 Ačkoliv hodnoceni pracovníka vychází z minulosti, směřuje do budoucnosti.
54
příležitostí k výměně názorů mezi nadřízeným a pracovníkem, slouží ke sladění očekávaní a požadavků, které jsou kladeny na výkon konkrétní činnosti, a skutečných schopností pracovníka. Ačkoliv se jedná o nezanedbatelný komponent celého systému hodnocení, v mnoha případech a mnoha organizacích se může stát, že nemá žádný reálný efekt. Častým nedostatkem hodnotícího rozhovoru může byt jeho přílišná složitost, formálnost a chybějící dialog. Skutečně funkční a přínosný hodnoticí rozhovor by měl mít základy ve třech předpokladech: oboustranná příprava, ilustrace na konkrétních příkladech a aktivní spoluúčast hodnoceného. Před samotnou realizací diskuze mezi hodnoceným a jeho hodnotitelem je nutné adekvátně se na tento počin připravit. Příprava by mela proběhnout jak na straně hodnotitele, hodnoceného, tak i z hlediska organizačního a technického. Sem patří vyhrazení vhodného místa a zabezpečení dostatečného času pro rozhovor. Hroník (2006) doporučuje, aby se rozhovor konal na neutrální půdě, která nebude zvýhodňovat ani jednu stranu. Důležité je také klidné prostředí, bez rušivých elementů, jež by mohla aktéry rozptylovat a znehodnotit tak informace, které jsou prostřednictvím dialogu získávány. Z hlediska časového by všechny detaily měly být předem jasně známy, aby ho aktéři měli možnost zakomponovat do svého časového harmonogramu. Samotné trvaní rozhovoru není explicitně určeno, vždy by se mělo odvíjet od množství podnětů a námětů, jež spolu chtějí obě strany probrat. Je třeba zabezpečit i dokumenty k tomuto rozhovoru, pro přípravu k němu slouží nejlépe polo-standardizovaný formulář obsahující základní oblasti a kritéria hodnocení (Bělohlávek, 2009). Přípravu na hodnotící rozhovor provádějí obě strany samostatně a se svým hodnocením uplynulého období seznamují druhou stranu zásadně až v okamžiku průběhu hodnotícího rozhovoru; v opačném případě je zde riziko, že hodnocení nebude zpracováno nezávisle a stane se formálním (Urban, 2012). Příprava aktérů se tedy doporučuje nepodceňovat, oba by měli být předem znalí smyslu i struktury hodnoceni, zejména hodnotitel by měl být vybaven dovednostmi, které přispívají k efektivnosti
55
celého systému.64 Hodnotitel by si měl poté zrekapitulovat pracovníkův výkon, výsledky, chování, požadavky na jeho pozici, realizaci plánů, které byly stanoveny v minulém rozhovoru a další okolnosti, které jakýmkoliv způsobem ovlivnili pracovníkův výkon. Klíčová je zpětná vazba, její podávání by mělo byt předem nacvičeno
a
zdůvodněno
(Hroník,
2006;
Pilařová,
2008;
Urban,
2012).
U hodnoceného je taktéž vyžadována příprava, součástí rozhovoru je totiž i sebehodnoceni,65 jako zamyšlení se nad pracovníkovými úspěchy a neúspěchy (Armstrong, 2007). Vlastní hodnotící rozhovor by tedy měl probíhat v předem vymezeném čase, na klidném místě, kde obě strany srovnají své názory na uplynulé období a osobní kvality pracovníka. Vše by mělo probíhat v uvolněné a přátelské atmosféře, aby tak byla eliminována případná nervozita. Oba by si měli ujasnit účel hodnocení, představy a očekávání. Poté by měl dostat prostor hodnocený a jeho sebehodnocení, pracovník se zde vyjadřuje ke splnění plánovaných cílů a k okolnostem, které výsledky ovlivnily. Jako součást svého sebehodnocení hodnocený vyjadřuje i svá přání a vize do budoucna. V návaznosti na tuto část hodnotitel podává svoji zpětnou vazbu, ta by měla zahrnovat konkrétní příklady výborného (pochvala pracovníkovi za jeho výkon) i méně kvalitního výkonu zaměstnance za uplynulé období, další možné návrhy na zlepšení jeho výkonu včetně postupů k jeho dosažení, pracovní cíle zaměstnance pro následující období a rovněž podněty k jeho dalšímu rozvoji. U všech svých poznámek by hodnotitel měl vycházet z konkrétních příkladů, které hodnocení ilustrují a dokazují tak jejich validitu (Pilařová, 2008). Měl by se držet věcných faktů a nebýt ovlivněn osobní rovinou. Rozhovor by neměl na hodnoceného působit ofenzivně,66 k hodnocení
64
Patří sem např. kladení otázek, vytváření zpětné vazby, aktivní naslouchaní, řešení problémů, správně rozpoznat typ zaměstnance a uzpůsobit tomu povahu rozhovoru atp. Hodnotitel by také měl vyjadřovat podporu systému hodnocení, v opačném případě jej nebude uznávat ani hodnocený a celé hodnocení ztrácí smysl (Pilařová, 2008; Hroník, 2006) 65 Sebehodnocení by mělo pracovníka stimulovat ke zhodnocení svých cílů. Skrze něj může předvídat budoucí pokrok a posléze také přemýšlet nad jeho dalším rozvojem. 66 Pocit, že hodnotitel na hodnoceného útočí, vyvolává přirozenou defenzivní reakci, jež značí to, že hodnotitel hodnocení neakceptuje, nebo jej chápe jako nespravedlivé a subjektivně zaměřené.
56
ne přímo povedených výsledků je nutné přistupovat spíše konstruktivně67 než kriticky. Také by měl upozorňovat na chyby v sebehodnocení zaměstnance (v případě příliš pozitivního sebehodnocení nebo naopak sebepodceňování). Hodnotící rozhovor musí splňovat pravidla dialogu, hodnocený má prostor vyjádřit se nejen skrze sebehodnocení, či k hodnocení, které mu představil hodnotitel, ale má co říci také k vytyčení svých pracovních a rozvojových cílů a měl by dostat prostor k formulaci svých nápadů či komentářů k práci oddělení, ve kterém působí. Hodnotitel by měl neustále povzbuzovat hodnoceného v hovoru, měl by více naslouchat než sám mluvit. Celý rozhovor je doporučeno zakončit v pozitivním duchu, s vyjádřením podpory pracovníkovi k dalšímu zlepšení jeho výkonu. Následuje oficiální zdokumentování rozhovoru. Je vyplněn příslušný formulář, jehož obsah musí být oběma stranami odsouhlasen a také jimi podepsán (Hroník, 2006).
5.2 Chyby v systému hodnocení Jelikož je účelem této práce analyzovat systém hodnocení jako celek, je nezbytné zde zmínit i možné překážky, které mohou jeho funkčnost narušit. Jelikož je tento systém závislý na lidském faktoru, je jasné, že nelze zabránit některým chybám, protože dokud budou hodnocení provádět lidé, bude jejich úsudek vždy subjektivní. Objektivita může existovat skutečně jen tehdy, pokud se jedná o standardizovaný testovací postup, na který člověk nemá vliv. Avšak je možné tyto chyby minimalizovat, pokud si jich bude organizace vědoma, správně zvolí systém hodnocení a opravdu důkladně proškolí hodnotitele tak, aby byli schopni běžné chyby rozpoznat a vyhnout se jim (Wagnerová, 2008).
67
Na rozdíl od kritiky destruktivní, kritika konstruktivní dále pracovníka motivuje, poskytuje objektivní pohled na pracovníkovy výsledky a chování z pohledu zájmů a potřeb organizace. Nezaměřuje se na osobnostní rysy, ale na výkon nebo chování ve zcela konkrétních případech nebo situacích. Je vedena za účelem zlepšení pracovníkova výkonu prostřednictvím rozboru příčin nedostatků a hledání jejich východisek (Rychtaříková, 2008).
57
Jak již bylo uvedeno výše, za chyby v hodnocení nejčastěji může lidský faktor. Literatura nejvíce pojednává o chybách, které dělají hodnotitelé68, jelikož na jejich závěrech velmi záleží a jejichž chyby většinou mají destrukční dopad na motivaci pracovníků. Mezi takové patří přílišná shovívavost nebo naopak přísnost, kdy pracovníci jsou hromadně zařazovaní k pozitivním, resp. k negativním hranicím hodnoticí stupnice. Opak tohoto přístupu je tendence k centralizaci, zde jsou pracovníci hodnoceni v převážné většině jako průměrní, čímž se zdánlivě nikomu neublíží a nikdo není příliš vyzdvihován. Takovéto hodnocení je však pro výkonné pracovníky demotivující (Koubek, 2009). Další chybou je haló efekt, který se projevuje tím, že hodnotitele zaujme na hodnoceném nějaký významný úspěch nebo naopak neúspěch, popřípadě vlastnost, na jehož základě ignoruje ostatní výkony a vlastnosti. Podobně funguje i tzv. regency efekt označovaný i jako efekt nedávnosti, hodnocení je ovlivněné posledním výkonem, který si hodnotitel pamatuje nejlépe. Nehodnotí tedy výkon pracovníka za celé období, ale pouze nedávné události. Za účelem eliminace těchto chyb, nesmí být zanedbávána každodenní zpětná vazba, nebo alespoň průběžný monitoring výkonu pracovníka (Urban, 2003). Dvořáková (2007) zmiňuje kumulativní chybu, kdy hodnocený je posuzován na základě špatných nebo naopak dobrých výsledků v minulém období, v tomto případě se chyba dá redukovat stanovením požadavku na nezávislost hodnocení na minulých výsledcích. Jestliže se pracovník má nějakým způsobem vyvíjet a posunovat kupředu, je zřejmě lepší se zaměřovat spíše na budoucí cíle nežli být zatěžkán vlivem předchozích výsledků. Velmi častou chybou je i projekce, kdy hodnoticí přisuzuje hodnocenému své vlastní názory, postoje, silné a slabé stránky a má tendenci hodnotit shovívavěji ty zaměstnance, jež se mu podobají. Stereotypy jsou závažnou a těžce odstranitelnou chybou, jelikož jsou velmi často pevnou součástí osobnostních rysů jedince, její příčinou jsou předsudky, kterými se nechává hodnotitel při hodnocení ovlivnit (Urban, 2003).
68
Dle literatury lze rozdělit chyby hodnotitelů, do tří skupin: standardní chyby, které jsou způsobeny tendencí hodnotitele posuzovat jevy nesprávným způsobem. Situační chyby, ty jsou podmíněny mimořádnými okolnostmi, mají víceméně náhodný charakter a vyplývají z psychického stavu hodnoceného i hodnotitele. Jako poslední skupina jsou uváděny interpretační chyby, tady jde většinou o subjektivní chyby, které jsou způsobené tvůrci hodnotitelských systémů (Stýblo, 1993).
58
Chyby vytvářené hodnocenými jsou dle Dvořákové (2007: 275) způsobeny většinou kvůli nedostatečné přípravě a metodice systému hodnocení. Aby se těmto chybám předešlo, je třeba, aby management podniku dostatečně a opakovaně zdůrazňoval účel hodnocení a kontroloval a revidoval kritéria a metody hodnocení. Jedině tak lze docílit akceptaci systému hodnocení pracovníky a tím i jeho správné a efektivní fungování. Systém hodnocení může být nefunkční i díky chybám v jeho nastavení. Jedná se o nedostatky jako neadekvátně zvolená kritéria hodnocení, či rozdílné vnímání jejich významu a náročnosti u jednotlivých hodnotitelů, neodpovídající metodika hodnocení a zanedbání faktorů výkonu, které jsou nezávislé na pracovníkově vůli. Velmi častým nedostatkem je nekvalitní či přímo absentující zácvik hodnotitelů a negativně se v systému hodnocení může projevit i nedostatečná participace pracovníků na tvorbě, průběhu a formulaci závěrů hodnocení. Chyby v hodnotícím systému může způsobovat i nevhodný průběh procesu hodnocení a zejména neefektivní (nesloužící k dalšímu rozvoji) či nulové (pouze formalita) využití výsledků hodnocení. Urban (2003: 146) podotýká: „Společným jmenovatelem většiny chyb, se kterými se hodnocení potýká, je jeho nedostatečná příprava.“ Jediná opravdu fungující obrana před těmito chybami je tedy povědomí o jejich existenci a riziku jejich vzniku a zejména připravenost – neponechávat přípravu na poslední chvíli.
59
6. Přehled teoretických konceptů V této části dochází ke shrnutí poznatků, jež byly zmiňovány v teoretické části. Následující odstavce poskytují ucelený přehled o konceptech, jež budou rozebírány v empirické části: Hodnocení pracovníků – popisuje činnost, která se zabývá posuzováním nejen samotných pracovníků, ale jejich pracovních výkonů a pracovního chování. Hodnocení zaměstnanců slouží také k získání podkladů, které jsou následně použity pro rozvoj a podporu vzdělávání pracovníků (Armstrong, 2007). Systém hodnocení – systematické, formální, plánované, racionální, standardizované hodnocení a je prováděno v pravidelných časových intervalech. Jeho výstupy jsou písemné dokumenty, které se zakládají do osobních spisů zaměstnanců a slouží jako podklady k dalším personálním činnostem (Pilařová, 2008). Cíle - definují žádoucí cílové stavy, které chce organizace, skupina či jednotlivec dosáhnout v určité oblasti. Cíle jsou používány v plánování, zejména ve strategickém, konkretizují
vizi,
pomáhají
manažerům
řídit
a
motivovat
pracovníky
(Managementmania, c2013). Strategické/organizační/podnikové cíle - primární cíle (cílovou funkcí) podniku jsou odvozovány od tzv. teorie firmy.69 Strategické cíle jsou konkrétní podobou formulované vize a poslání firmy, jedná se koncové body, k nimž směřuje naplňování poslání organizace, a které jsou zabezpečovány nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace, mj. i hodnocením pracovníků (Donelly et al., 1997). Kritéria hodnocení – hodnocení pracovního chování zahrnuje zpravidla několik kritérií, jež se musí zaměřovat na podstatné (pro organizaci významné) pracovní a sociální 69
Ta za primární cíl podniku považuje maximalizaci zisku, a to v krátkodobém pohledu, tj. bez časové dimenze a bez vlivu rizika. Základními ukazateli jsou tedy celkový zisk či ukazatele výnosnosti (rentability) aj. (Samuelson, Nordhaus, 1995).
60
chování či projevy zaměstnanců a měla by být odvozena od jasných, zaměstnanci předem známých zásad či norem. Kritéria by současně měla být formulována tak, aby jejich posuzování omezovalo prostor pro subjektivitu hodnocení (Urban, 2010). Popis pracovní pozice – obsahuje informace týkající se obsahu práce na konkrétních pracovních
místech,
jeho
podmínkách
a
souvislostech
a
stanovení
nároků
na pracovníky. Kociánová (2010: 51) uvádí, že jsou využívány při realizaci řady personálních činností, např. i souvislosti s aktivitami v rámci systému řízení pracovního výkonu, zejména při stanovování cílů, hodnocení výkonu, v souvislosti s plánováním vzdělávání, rozvoje a kariéry pracovníků atd. Řízení pracovního výkonu – nástroj dosahování lepších výsledků organizace, týmů i jednotlivců skrze porozumění a řízení výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných kompetencí. Jde o proces uplatnění společného, sdíleného chápání toho, co má být dosaženo (Wagnerová, 2011). Hodnotící rozhovor – příležitost k výměně názorů mezi nadřízeným a pracovníkem, sloužící ke sladění požadavků kladených na výkon pracovní činnosti a skutečných schopností (znalostí, dovedností, zkušeností) pracovníka. Jeho cílem je zpravidla bilance uplynulého období a diskuse vztahující se k následujícímu období (Kocianová, 2010). Zpětná vazba - patří k nejdůležitějším předpokladům dobré výkonnosti, a to bez ohledu na povahu činnosti, kterou pracovníci vykonávají. Urban (2012) dodává, že: „by měla přicházet bezprostředně poté, kdy je postup práce zaměstnance třeba korigovat nebo jeho výkonnost zvýšit. V závislosti na povaze práce i zkušenostech zaměstnance k tomu může docházet i několikrát denně.“
61
7. Metodologie Následující kapitola si klade za cíl nastínit metodologické hledisko této práce. Bude zde charakterizován plán výzkumu, následuje popis vzorku a technik, které byly použity k jeho výběru. V závěru kapitoly se pokusíme i o operacionalizaci otázek výzkumu. Předkládaná práce si klade za cíl prostřednictvím analýzy dosavadního systému hodnocení zaměstnanců pracujících ve výrobě vybrané společnosti zodpovědět hlavní výzkumnou otázku (HVO), která zní: Podporuje systém hodnocení zaměstnanců ve vybraném podniku strategické cíle organizace? K tomu, abychom odpověděli na hlavní výzkumnou otázku, jsou v rámci této práce stanoveny ještě další tři podpůrné dílčí otázky: 1) Co je cílem hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti? 2) Jaká jsou kritéria, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni a jakým způsobem jsou stanovována? 3) Jakým způsobem je hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti prováděno?
7.1 Charakteristika a plán výzkumu
Výzkum prováděný v rámci této práce je svojí povahou kvalitativní, tedy je zaměřen na získání hlubšího vhledu do řešené problematiky na základě zkoumání relativně malého počtu analytických jednotek nebo pozorování. Kvalitativní výzkum studuje data, která mají charakter jedinečných zkušeností, jejichž převedením na čísla mnoho nezískáme, ale naopak hodně ztratíme (Ragin 1994; Drulák, 2008). Dle Milese a Hubermana (1994: 6) je kvalitativní výzkum: „prováděn intenzivním a/nebo prodlouženým kontaktem s oblastí nebo životní situací, (…) odrážející každodenní život jednotlivců, skupin, společností, organizací.“ Cílem průzkumníka je získat celostní náhled kontextu, který je studován: jeho logika, jeho uspořádání a jeho explicitní 62
a implicitní pravidla. Kvalitativní výzkum je založen na logice indukce, kdy na počátku je pozorování, sběr dat a následně je pátráno po pravidelnostech v nich a po jejich významu
(Disman,
2002).
Výzkum
prováděný
jako
součást
této
práce
se odvíjí od předem stanoveného rámce postupu, který však nelze definovat jako vyloženě fixní, jeho plánování je pružné70, aby byla ponechána možnost reagovat na okolnosti výzkumu a dosavadní výsledky. Na základě povahy a cíle tohoto výzkumu lze hovořit o tzv. jedinečné případové studii. Kořan (In Drulák, 2008: 35) ji popisuje jako detailní analýzu případu (v našem případě jedinečně nastavený systém hodnocení pracovníka) s cílem poskytnout porozumění (správné či nesprávné nastavení tohoto systému) nebo příčinné vysvětlení případu, zohledňuje celkový kontext fenoménu a poskytuje komplexní obrázek (jak správné/nesprávné nastavení systému hodnocení působí na celou organizaci). Částečně lze na naši práci vztáhnout i charakteristiku tzv. disciplinované interpretativní studie, kdy na fenomén hodný výzkumu je aplikována teorie, která však slouží pouze jako vodítko pro identifikaci hlavních procesů a proměnných v rámci případu (Drulák, 2008). Z hlediska další kategorizace výzkumu, konkrétně funkce a využití výsledků v praxi, jej lze zařadit mezi typ aplikovaný nebo také cílený. Ten se konstruuje za účelem zkoumat nebo řešit konkrétní praktický problém, eventuálně o tomto problému získat co nejvíce informací. Cílem je hledat cesty a způsoby, jak využít vědecké poznatky získané základním výzkumem v praxi.
7.2 Výběrový soubor a metody jeho vytváření V kvalitativním výzkumu je vzorek sestavován proto, aby reprezentoval ne populaci jedinců71, ale populaci výzkumného problému a všech jeho podstatných dimenzí. 70
Ragin (1994) hovoří v rámci kvalitativního výzkumu hned o dvou typech pružného výzkumného rámce, nebo také plánu: flexibilní, který je hojně používán při komparativních studiích a fluidní nejtypičtější právě v případových studiích. 71 Standartním cílem kvantitativního výzkumu je zevšeobecnitelnost, běžně je dosahován pomocí statistických postupů výběru vzorku – redukcí populace na vzorek (Silverman, 2005).
63
Analýza první jednotky výzkumu nám může být nápomocna v rozhodování o dalších krocích výběru; vzorek je vytvořen tehdy, dosáhne-li úplné saturace72 (Disman, 2002). V případě našeho výzkumu můžeme za jednotku analýzy prohlásit zaměstnance vybrané společnosti a taktéž interní firemní dokumenty. Výběr výzkumného vzorku probíhal pomocí metod účelového vzorkování, kdy o tom, která jednotka bude zařazena do vzorku, rozhoduje výzkumník73, na základě předem stanovených kritérií (Disman, 2002), a tato kritéria jsou nezávislá na výsledcích výzkumu (Hendl, 2005). V souladu s tvrzením Masonové (1996 In Silverman, 2005: 118) „uskutečněný výběr zahrnuje do výzkumného vzorku jednotky na základě jejich relevantnosti vzhledem k našim výzkumným otázkám (…), vzhledem na vysvětlení anebo příklad, na kterém pracujeme. Tento druh výběru vytváří vzorek (…), jenž je smysluplný i z hlediska teorie, jelikož zahrnuje určité charakteristiky, které jsou nápomocny při vysvětlení výzkumné problematiky.“ Primárním kritériem, na základě kterých byly vybírány výzkumné případy, je v prvé řadě podmínka absolvování alespoň jednoho periodického hodnotícího rozhovoru ve vybrané společnosti, jelikož je potřeba, aby, jak hodnocení, tak i hodnotitelé měli praktické zkušenosti s průběhem a organizací hodnocení pracovníků. S tímto souvisí také kritérium týkající se délky pracovního poměru ve vybrané společnosti, do výzkumu byli zařazeni jen ti zaměstnanci, kteří započali pracovní poměr nejméně poslední měsíc před termínem hodnocení74. Vzhledem k tomu, že poslední konané periodické hodnotící rozhovory se konaly v průběhu měsíců ledna a února roku 2016, je za hranici považován termín nástupu k 1. prosinci 2015. Dalším kritériem je hledisko nadřízenosti (hodnotitelé) a podřízenosti (hodnocení). Je nutné, aby ve výzkumu byli zahrnuti vedoucí pracovníci, kteří mají roli 72
Zde se můžeme ptát, jak poznáme, že vzorek již byl saturován. Saturace nemůže být nikdy dosaženo studiem jediného problému v jediné skupině, pro účely naší práce lze tedy říci, že vzorek je saturován tehdy, kdy se zdá, že se již neukazují žádné nové nebo významné údaje vztahující se ke kategorii (Disman, 2002; Gavora, 2006). 73 Zde je třeba uvést, že i participanti rozhodují o tvorbě vzorku. Klíčový faktor zde hraje jejich ochota spolupracovat na výzkumu, výběr jednotek je tedy také ovlivněn možnostmi terénu (Gavora, 2006). 74 Jak určuje také metodický pokyn vybrané společnosti viz. příloha 5.
64
hodnotitelů, tak také hodnocení pracovníci na dělnických podřízených pozicích. Co se týká nadřízených pozic, z celkového počtu dvaceti čtyř vedoucích pracovníků, kteří přímo hodnotí své podřízené, byli do výzkumu zahrnuti všichni ti, co splňují kritérium uvedené výše a zároveň bylo bráno na zřetel jejich pracovní zařazení (celkem šest středisek výroby75), aby byla zajištěna rozmanitost informací. Při velkém počtu podřízených pracovníků na dělnických pozicích (20876) byl výběr prováděn kromě primárního kritéria i na základě demografických údajů - pohlaví, věku, a nejvyššího dosaženého vzdělání a také na základě délky pracovního poměru,77za účelem zachování typové reprezentativnosti vzorku78. V potaz bylo bráno i pracovní zařazení ve smyslu povahy vykonávané práce. Výběr byl prováděn na základě rozřazení do jednotlivých středisek v rámci výroby ve zvolené společnosti a také podle popisů pracovních míst a praktických zkušeností samotných pracovníků. Účelem bylo zahrnout všechny druhy pracovních činností v rámci dělnických pozic a také obsáhnout různorodost pracovních činností na jednotlivých střediscích z hlediska pozic vedoucích pracovníků. Zvláštním případem bylo zařazení HR oddělení v čele s HR manažerkou79 do výzkumného vzorku. Tento výběr byl učiněn zcela
záměrně
z důvodu
evidentní
angažovanosti
v celém
procesu
spjatém
s implementací, fungováním a organizací systému hodnocení ve zvolené společnosti. Celkem tedy bylo na základě výše zmíněných kritérií do výzkumu zařazeno čtyřicet šest zaměstnanců vybrané výrobní společnosti. Detailní charakteristika tohoto vzorku je k nahlédnutí v samostatné příloze č. 1. Výběrový soubor lze rozdělit na tři vnitřně relativně homogenní celky respondentů: hodnotitelé, hodnocení a HR oddělení. Při rozhovorech s respondenty z každého z těchto celků bylo vždy znění otázek nepatrně upraveno tak, aby reflektovalo nejen rozličnou roli v systému hodnocení 75
Podrobnější informace o vybrané společnosti v kapitole č. 8. Stav k 1. 11. 2015. 77 Jedná se o počet odpracovaných let na dělnické pozici bez ohledu na předchozí pracovní zařazení. 78 Při výběru jednotek do výzkumného vzorku bylo dbáno na jejich rovnoměrné zastoupení v předem dané výběrové struktuře. Rozhodující faktorem zde byla povaha získaných informací, nikoli početní zastoupení jednotlivých analytických jednotek. 79 Organizační strukturu personálního oddělení vybrané společnosti naleznete v příloze č. 6. 76
65
pracovníků v organizaci, ale také jedinečný úhel pohledu každé ze skupin. Díky těmto úpravám náš výzkum přinese nejen nové a bohatší informace, ale také možnost vzájemného porovnání. Nelze opomenout jednotky analýzy, kterými jsou interní firemní dokumenty, které se jakýmkoliv způsobem týkají zkoumané problematiky a zároveň jsou relevantní k zodpovězení výzkumných otázek. Konkrétně se jedná o dokumenty personální agendy vybrané společnosti, metodické pokyny pro hodnotitele, materiály ze školení hodnotitelů, popisy práce zaměstnanců, etický kodex, hodnotící formulář a skillmatrix formulář.
7.3 Použité techniky sběru dat K získání dat potřebných pro analýzu hodnotícího systému ve zkoumané společnosti bylo v souladu s povahou výzkumné otázky, na kterou chceme získat odpověď, využito metod rozhovoru a studia a sběru dokumentů. Rozhovor, jako technika sběru dat, byl také použit z důvodu vyšší kvality a důvěryhodnosti pořízených dat, nežli například při použití dotazníkového šetření80. Rozhovory měly primárně formu individuální, pouze ve dvou případech se jednalo o rozhovor skupinový81, kdy bylo vyhověno přání dotazovaných, a rozhovor se uskutečnil ve složení, kdy respondenti tvořili skupinu dvou až tří osob82. Skupina byla svojí povahou homogenní z hlediska kritérií výběru (viz podkapitola 7.2.). Rozhovory, jež byly v rámci našeho výzkumu konány, je možné charakterizovat jako polostrukturované83 s otevřenými otázkami. U takovéhoto typu rozhovoru je předem zvoleno téma a existuje zde jakási hypotetická kostra toho, co bude probíráno 80
Zde je problematická zejména návratnost dotazníků (response rate), která je u tohoto typu šetření velmi nízká (Disman, 2002). 81 Skupina dává respondentovi mnohdy větší pocit jistoty. V dobře vedené skupinové diskuzi se lépe uvolňují racionalizační schémata a psychické zabrány a respondenti snadněji odhalují své postoje, způsoby myšlení a pocity (Hendl, 2005:182) 82 Rozhovor jako sběr dat od jedné osoby, přičemž je možné se soustředit na její subjektivní významové struktury (Hendl, 2005). 83 V odborné literatuře je k pojmu standardizovaný, jakožto technice sběru dat, jako synonymum používán také výraz strukturovaný (srov. Disman, 2002; Keane, 1985; Surynek et. al.,2006).
66
(Petrusek, 1993: 130). Pořadí, volba slov a celkové znění otázek může být v průběhu rozhovoru měněno. Konkrétní otázky, které se zdají tazateli nevhodné, mohou být dokonce i vynechány; lze také klást libovolné doplňující otázky, což může rovněž pomoci tam, kde respondent nepochopí (nebo pochopí špatně) některou z otázek (Reichel, 2009). Disman (2002) se domnívá, že právě tento druh rozhovoru umožňuje sloučit výhody jak standardizovaného84, tak nestandardizovaného85 rozhovoru. Za účelem eliminace jakéhokoliv nedorozumění, kdy dotazovaný se nemusí zcela ve zkoumané problematice orientovat, je důležité konstruovat otázky přiměřeně takovým způsobem, aby byly pochopitelné a srozumitelné a zároveň zajištovaly získání všech důležitých informací. Žižlavský (2003:61) doporučuje nahradit zvláštní a málo používané teoretické výrazy pojmy běžného, přirozeného jazyka za účelem odstranění nežádoucí bariéry srozumitelnosti. Otevřené otázky nám zaručují, že dotazovaný má volné pole působnosti a může tedy v plné šíři vyjádřit svá stanoviska, avšak Armstrong (2007:357) varuje před rizikem, kdy odpovědi na otevřené otázky mohou lehce sklouznout k obšírnému vysvětlování mnoha nepotřebných podrobností a vynechání některých klíčových skutečností, mohou také vést k náhlému konci rozhovoru či ke ztrátě orientace. Je tedy nutné připravit si i takové otázky, které mohou pomoci objasnit i nenadále vyvstalé informace. Otázky, jež byly použity v námi konaných rozhovorech (k nalezení v příloze č. 3) byly tedy konstruovány tak, aby pomohly získat kýžené informace o daném výzkumném problému, avšak současně ponechaly výzkumníkovi volnost ve způsobu a pořadí získávání odpovědí od respondentů. Polostrukturovaný charakter rozhovoru usnadnil závěrečnou analýzu získaných dat a vzájemné případné porovnání.
84
Standardizované techniky sběru dat jsou výzkumníky využívány za účelem o co největší přiblížení se podmínkám a pravidlům výzkumů v přírodních vědách. Tyto metody jsou nahlíženy jako takové, které umožní odstranit z výpovědí veškerou subjektivitu respondenta, (očekávání, hodnoty, postoje, tužby) tak aby finálním výstupem byla čistá objektivní pravda, jelikož poskytují exaktní na konkrétním výzkumníkovi více nezávislé závěry výzkumu (Disman, 2002). 85 V případě čistě nestandardizovaného rozhovoru jde výzkumníkovi o to, co nejvíce proniknout k osobnosti daného respondenta, nepotlačovat jeho subjektivitu, ale naopak pochopit jeho způsob chování a jednání. To je považováno za přiblížení se k „pravdě“, jelikož dochází k rozšíření zorného úhlu a badateli se tak nabízí možnost odhalit širší souvislosti (Davidson, Layder, 1994: 122-124).
67
Dalšími důležitými aspekty výzkumu jsou validita a reliabilita86. Klesající míra standardizace umožňuje mnohem volnější odpovědi, lze tedy očekávat vyšší validitu, naopak reliabilita ve výzkumu je nízká. Silverman (2005: 21-22) upozorňuje na problém spojený s reliabilitou, který spočívá v tom: „že mnoho kvalitativních studií neposkytuje čitatelům nic víc, než stručné, působivé výpisky z dat (…) čímž se může reliabilita interpretace vážně oslabit.“ Bryman (1988 In Silverman, 2005: 22) dodává, že poznámky z terénu či jiné materiály jsou zřídkakdy k dispozici; to by mohlo pomoci umožnit čtenáři zformulovat si vlastní domněnky o názorech zkoumaných osob. V reakci na tento problém jsou součástí této práce i některé originální dokumenty, které byly v rámci výzkumu studovány, z důvodu zachování anonymity nejsou přikládány původní záznamy rozhovorů (viz. kapitola 7.6) Také validita je ohrožena při využití techniky sběru dat rozhovorem.87 Jsme vystaveni také vysokému riziku zkreslení odpovědí dotazovaných na základě interakce tazatel - respondent. Toto zkreslení je v literatuře označováno jako interview bias, kdy tazatel nevědomě svým chováním ovlivňuje odpovědi respondentů (Reis, Judd, 2000). Prevencí je zde jen snaha o naprosto neutrální chování a zachování objektivity za každé situace. Respondent však může i zcela záměrně podávat zkreslené odpovědi, ať již z důvodu neochoty sdělovat jakékoliv informace nebo také ze strachu odpovídat pravdivě88. Jsme si vědomi, že vazba tazatel - respondent významně ovlivňuje informace získané pomocí rozhovoru, ve snaze eliminovat výše uvedená zkreslení a úskalí této výzkumné techniky byla všem osobám podílejícím se na tomto výzkumu dostatečně představena osoba výzkumníka, byl objasněn výzkumný záměr i výzkumné postupy a rovněž byly poskytnuty veškeré potřebné doplňující informace. Respondenti byli opakovaně ujištěni o anonymitě jejich
86
Jedná se o spolehlivost výsledků, porovnání zda by za stejných okolností došlo k identickým závěrům i v případě jiného tazatele, jiné techniky sběru (Strauss, Corbinová, 1999). Hammersley (1992 In Silverman,2005) se odvolává na „úroveň konzistence, s jakou konkrétní případy řadí do stejné kategorie různí badatelé nebo stejný badatel při jiných příležitostech.“ 87 Rozhovor je zařazován mezi tzv. reaktivní techniky sběru dat (obstrusive method), kdy objekt výzkumu vnímá, že je jeho součástí,proces sběru dat vyvolává určitou reakci, jenž bude studována (Cargan, 2007; Disman, 2002). 88 Respondent si uvědomuje ohrožení svého soukromí, jelikož nepociťuje dostatečné zajištění anonymity v průběhu rozhovoru (Disman, 2002).
68
odpovědí. Rozhovory byly konány na místě dle přání a volby respondentů, jakožto jejich přirozeném prostředí a místě poskytujícím dostatečné soukromí. Další metodou využitou v rámci našeho výzkumu je analýza dokumentů. Základním požadavkem je, aby dokumenty vznikly nezávisle na našem výzkumu, aby se účel jejich vzniku odlišoval od účelu výzkumného, jak zdůrazňuje Disman (2002). Zařazením této metody potvrzujeme strategii triangulace89. Denzin (1989 in Hendl, 1997) definuje triangulaci jako kombinaci více metodologií v jedné studii o tomtéž tématu, jejímž cílem je zvýšení validity prováděného výzkumu, odstranění slabin jednotlivých metod, které by v případě jejich samostatného použití, nebyly schopny odhalit některé aspekty zkoumaného předmětu. Triangulace je rozlišována na několik druhů, v našem případě lze hovořit o triangulaci metodologické, při které dochází ke kombinaci různých technik sběru dat (Reichel, 2009). Objektem analýzy dokumentů v námi prováděném výzkumu jsou dle Hendlovy typologie (2005: 205): -úřední dokumenty - firemní dokumenty, směrnice, metodiky -virtuální data umístěná na interních webových stránkách společnosti -archivní (statistická data), která jsou zde zastoupena přehledy a seznamy zaměstnanců Zkoumán byl nejen o obsah jednotlivých dokumentů, ale také to, jakým způsobem byly zpracovávány a jejich následná implementace ve zkoumané organizaci.
7.4 Operacionalizace otázek
„Operacionalizace propojuje abstraktní pojmy, které používáme k chápání světa, s konkrétními pozorováními; říká nám, jaká data máme sbírat a co přesně musíme na jejich úrovni zjistit, abychom mohli úspěšně odpovědět na výzkumnou otázku“ (Gray,
89
V odborné literatuře je tato strategie označována i jako kombinace kvalitativní a kvantitativní výzkumné metodologie, integrovaný (mixed-mode/combining/integrating of qualitative and quantitative research method) nebo bimodální výzkum (bimodal research) (Vaisová, 2009).
69
2004; McNabb, 2004 In Drulák, 2008). Operacionalizace90 ve výzkumu užívajícím kvalitativní strategii je koncipována odlišným způsobem, nežli ve výzkumech kvantitativních, zde výzkumník podrobuje operacionalizaci výzkumné otázky, jelikož hledá pozorovatelné ekvivalenty vlastností teoretických objektů tzv. indikátory (Žižlavský, 2003). V práci užívající kvalitativní strategii nám jde zejména o to, nalézt pravidelnosti ve struktuře výpovědí, identifikovat inkonzistence a ve výsledku přinést teoreticky informovanou výpověď o světě kolem nás. Předkládaná práce si klade za cíl prostřednictvím analýzy dosavadního systému hodnocení zaměstnanců pracujících ve výrobě ve vybraného podniku zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, která zní: Podporuje systém hodnocení zaměstnanců ve vybraném podniku strategické cíle organizace? K tomu, abychom odpověděli na hlavní výzkumnou otázku, opírají se dílčí otázky o základní teoretická východiska související s hlavní problematikou výzkumu, které vychází z literatury: 1. smysl hodnocení
2. kritéria hodnocení
3. průběh hodnocení pracovníků
V návaznosti na vyčlenění těchto tří empiricky pozorovatelných oblastí jsou v rámci této práce stanoveny tři podpůrné dílčí otázky: 1) Co je cílem hodnocení pracovníků ve vybraném podniku? Cílem této otázky je objasnit, jaký účel hodnocení je ve vybrané společnosti nastaven, zda je v praxi naplňován a zvláště jestli jeho naplňování podporuje dosažení organizačních cílů. Byla zde také snaha zjistit, jakým způsobem každá ze skupin respondentů vnímá smysl hodnocení v organizaci, jestli jsou zaměstnanci schopni určit a posoudit jeho dosahování. Pokoušeli jsme se také odhalit, jaký význam oni sami spatřují v systému hodnocení, co se domnívají, že je jeho přínosem, a co pro ně tyto 90
Z hlediska interpretativních přístupů existuje kritika konceptu operacionalizace, kdy je zpochybňována možnost převodu teoretických pojmů do každodenního jazyka a s ní související kvantifikace je odmítána jako příliš zjednodušující a zkreslující zkoumanou skutečnost (více např. Buriánek, 1993; Blumer, 1939)
70
pojmy vyjadřují, ať již ve vztahu k organizaci, sobě samým či podřízeným/nadřízeným pracovníkům, což souvisí se sladěním cílů jednotlivců a podniku. Indikátory: údaje z oficiálních dokumentů (oficiální vymezení účelu), znalost, porozumění a akceptace pracovníky.
2) Jaká jsou kritéria, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni a jakým způsobem jsou stanovována? U této otázky je smyslem zjistit, jak jsou kritéria hodnocení v podniku formulována, tvořena, co je východiskem pro jejich tvorbu, kdo a jak se podílí na jejich stanovování a také jakým způsobem a zda korespondují s cíli hodnocení, skrze něž lze podpořit také cíle strategické. Dále bylo zjišťováno, zda jsou si zaměstnanci dané výrobní společnosti vědomi a znalí kritérií, dle kterých hodnotí/jsou hodnoceni v rámci zavedeného systému hodnocení. Zajímalo nás, jak na tato kritéria respondenti pohlíží, jak hodnotí jejich adekvátnost vzhledem ke všem okolnostem (pracovní zařazení, firemní kultura, strategické cíle atp.) a jejich reálné využití v praxi. Indikátory: údaje z oficiálních dokumentů (počet, definice, proces stanovení aj.), znalost, porozumění a akceptace pracovníky.
3) Jakým způsobem je hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti realizováno? Tato otázka si klade za cíl odhalit principy a postupy, které uvádí hodnocení pracovníků v podniku do chodu, nastavení a další okolnosti související s průběhem hodnocení (překážky, školení angažovaných osob, dokumentace), které mohou mít vliv na naplňování organizačních cílů. Dále bylo zjišťováno, jak jednotlivé skupiny respondentů vnímají způsob, jímž je systém hodnocení ve společnosti implementován. Co pro každou skupinu obnáší hodnocení pracovníků, jak a zda probíhá příprava, samotný průběh (zpětná vazba), co se děje po jeho ukončení (důsledky, výsledky). Jaký mu připisují význam a jak vnímají osoby, které hodnocení provádí. Indikátory: údaje z oficiálních dokumentů (zpracovaná metodika, formulace postupu, výběr metod aj.) znalost, porozumění a akceptace pracovníky 71
7.5 Kroky výzkumu
Vybraná organizace poskytla autorce práce možnost zpracovat diplomovou práci, přičemž volba tématu byla diskutována během konzultací s HR manažerkou společnosti takovým způsobem, aby zjištění, jež si tato práce klade za cíl přinést, měla informační hodnotu pro společnost, a také aby se na základě těchto zjištění dala vyvodit doporučení, jež by byla pro společnost přínosná. Před samotným sběrem dat bylo nutné prozkoumat organizaci a zorientovat se tak ve všech souvisejících dokumentech, zmapovat pracovní činnosti jednotlivých pracovníků a zejména získat co nejvíce informací o celkovém fungování systému hodnocení v podniku. Na základě získaných údajů došlo k rozhodnutí o celkové podobě výzkumu, od níž se pak dále odvíjely dílčí aspekty jako např. selekce relevantních dokumentů, výběr dle určených kritérií a kontaktování pracovníků, kteří měli být součástí výzkumu apod. Kontaktování osob proběhlo skrze emailovou zprávu nebo přímo osobní žádostí. V drtivé většině případů oslovení pracovníci vyslovili souhlas s participací na diplomové práci, avšak někteří museli být zvláště ujišťováni o důsledném zachování anonymity. V souladu s touto zásadou nejsou v této práci uváděna žádná jména ani jiné údaje, jež by mohly identitu participanta jakkoliv prozradit. Samotný sběr dat prostřednictvím rozhovorů probíhal na přelomu let 2015/2016 konkrétně v měsících prosinci a lednu. Rozhovory probíhaly buď individuálně v kancelářích
jednotlivých
hodnotitelů,
nebo
v případě
dělnických
pozic
v odpočinkových koutcích, jež jsou umístěny na každém pracovišti, aby tak bylo zaručeno co největší pohodlí a také soukromí respondentů. Jak již bylo výše zmíněno, některé rozhovory byly konány se skupinou respondentů, aby bylo vyhověno jejich přání. Zde výzkumník kladl speciální důraz na to, aby se do rozhovoru zapojili všichni respondenti stejnoměrně a žádný nebyl upřednostňován či naopak upozaďován. Rozhovor probíhal dle předem stanoveného scénáře otázek, avšak rozhovor pokrýval 72
i další oblasti, které se systémem hodnocení souvisí; v některých případech byly získány i ne zcela tématu relevantní poznatky, nicméně tyto informace lze považovat z hlediska poznávání podniku za obohacující91. Aby nedošlo k úniku žádných důležitých informací či nedostatečnému zachycení všech okolností, které měli v rozhovoru vliv, byl každý rozhovor, přirozeně se souhlasem respondenta, nahráván na záznamník. Nahrávání rozhovoru umožnilo výzkumníkovi zapisovat i dodatečné poznámky, které by v případě přímého přepisu rozhovoru, nemohly být zachyceny. S audio daty bylo nadále pracováno, zpětně došlo k jejich několikanásobnému přehrávání a výpisu důležitých poznatků.
7.6 Etika výzkumu Každý výzkum, který má co dočinění s lidským faktorem, se nutně musí potýkat i s otázkami týkající se etického aspektu. Zejména při kvalitativním výzkumu je tato oblast ještě důležitější, nežli při výzkumu kvantitativním, jelikož výzkumník vstupuje do těsného a mnohdy i dlouhodobějšího kontaktu s respondenty. Probírá se jejich citlivými údaji a mnohdy proniká i do jejich soukromí (Gavora, 2006). Ve výzkumu realizovaném pro účely této diplomové práce bylo postupováno v souladu s pravidly, která rozebírá například Reichel (2009), Disman (2002) či Hendl (2005). Samotný výzkum byl realizován legálně, to znamená s povolením organizace, která byla seznámena s účely výzkumu a rovněž byla ujištěna o zachování anonymity. Také všechny zkoumané osoby byly zařazeny do výzkumu na základě poučeného (informovaného) souhlasu, což znamená, že byly ujištěny o anonymnosti výzkumu a jejich spolupráce na diplomové práci vycházela zcela z jejich dobrovolného souhlasu a ochoty participovat. Výzkumník se snažil zachovat si po celou dobu provádění výzkumu vědeckou objektivitu a nadhled a nikdy nezneužil výzkumu k jiným neprofesním účelům.
91
Zejména u pracovníků na dělnických pozicích docházelo k samovolnému rozšíření tématu o další poznatky, týkající se jejich pracovní činnosti.
73
Po celou dobu role tazatele se vědomě nesnažil podsouvat své názory, ale zůstával nestranný a neutrální. Navzdory ochotě organizace poskytnout prostor pro výzkum k diplomové práci, výzkumník nehájí její zájmy a všechny výsledky jsou zveřejněny dle skutečnosti, objektivně a bez jakýchkoliv úprav a zkreslení. Se všemi informacemi, jež byly prostřednictvím výzkumu získány, bylo zacházeno nanejvýš citlivě a nedošlo k jejich prozrazení.
7.6.1 Etika studentské práce Pro výzkumníka a studentku univerzity realizující výzkum, je nutné uvědomit si zodpovědnost, jež z výzkumu a této práce vyplývá. V prvé řadě se jedná o zodpovědnost vůči podniku, ve kterém je konán a všem zainteresovaným osobám, se kterými se během výzkumu dostáváme do kontaktu a jež upínají k práci svá očekávání. Dále zde existuje zodpovědnost vůči ostatním studentům, právě prostřednictvím závěrů konaných výzkumů. Diplomové práce a výzkumy, jež jsou jejich součástí, nejsou vytvářeny pouze za účelem splnění podmínek zdárného dokončení studia. I ony mohou být podnětem pro další výzkumy, případně mohou z jejich zjištění vycházet další odborníci. Studenti při vypracovávání svých prací vystupují pod hlavičkou univerzity, ta může být poté celkově posuzovaná dle jednání jednotlivých studentů – výzkumníků. I na tento závazek je třeba myslet při tvorbě výzkumu a jednání s organizacemi, ve kterých je realizován. V neposlední řadě student výzkumník má závazek i vůči sobě, je třeba naučit se při vytváření těchto prací poctivosti a píli.
74
8. Popis vybraného podniku a možné limity proveditelnosti výzkumu V této kapitole stručně charakterizujeme konkrétní podnik, jenž byl zvolen pro výzkumné účely diplomové práce. Informace pocházejí z interních dokumentů organizace a zejména také z webových stránek organizace, avšak s ohledem na zachování anonymity zde nebude uváděn odkaz na tyto stránky. Součástí kapitoly je i nastínění možných limitů výzkumu, jenž může prostředí zkoumané organizace přinést.
8.1 Popis organizace
Vybraný podnik působí na poli strojního průmyslu, kde patří mezi jedny z nejúspěšnějších firem. Zabývá se výrobou, vývojem i servisem výtahů, eskalátorů a jiných pohyblivých chodníků. Právní forma podnikání tohoto podniku je akciová společnost, je také součástí amerického konglomerátu, který je světovým lídrem ve stavebních systémech a vzdušném průmyslu. V České republice má tato společnost 18 servisních středisek, avšak pouze jedno středisko výrobní, kde se také odehrával výzkum k diplomové práci. Toto výrobní středisko sídlí v jednom z okresních měst Jihomoravského kraje. Počet zaměstnanců pracující v tomto závodě je zhruba 350, z čehož necelé dvě třetiny jsou pracovníci na dělnických pozicích, jichž se analýza systému hodnocení týká. Samotná výroba v podniku je rozdělena do 5 středisek, z nichž každé přispívá k výslednému produktu svými specifickými činnostmi. V čele každého střediska stojí manažer výroby, který pod sebou má mistry výroby, ti jsou poté přímými nadřízenými pracovníků na dělnických pozicích. Co se týká HR oddělení, to se skládá celkem z pěti osob, v čele s HR manažerkou, která zároveň vystupuje jako business partner vůči 75
vedení firmy a jednotlivým oddělením. Mimo ní jsou součástí oddělení čtyři HR specialisté, dále se profilující v určitých činnostech. Organizační struktura výrobní skupiny podniku spolu s patrnými přímými vazbami nadřízenosti a podřízenosti, které pomohou osvětlit jeden z důležitých momentů nastavení hodnocení – volbu kompetentní osoby hodnotitele, se nachází v příloze číslo 6. Stejně tak je součástí i organizační schéma HR oddělení.
8.2 Možné limity výzkumu Jak již bylo řečeno, cílem kvalitativní strategie je porozumět určitým jevům a procesům, které v podniku probíhají. Dle Dismana (2002: 290): „v kvalitativním výzkumu o redukci dat de facto rozhodují zkoumané osoby,“ to znamená, že respondenti rozhodují o tom, zda budou mluvit pravdu, a tazatel pouze doufá, že získá co nejvíce relevantních informací. V tomto případě závisí zcela na zaměstnancích vybraného podniku a jejich ochotě odpovídat pravdivě, či dokonce vůbec. Součástí výzkumného vzorku jsou i zaměstnanci ve věkové kategorii 60 let a výše, tedy takoví, kteří se blíží hranici starobního důchodu, ti mohou projevovat vyšší míru nedůvěry k výzkumu jako takovému. Je tedy nutné, aby kroky a cíle výzkumu byly transparentní a všechny etické zásady, zejména anonymita a ochrana osobních údajů, byly striktně dodržovány. Velká část výzkumného vzorku je tvořena zaměstnanci na dělnických pozicích, s nejvyšším dosaženým vzděláním nižšího středního odborného stupně. Také v tomto případě může dojít ke zkreslení získaných údajů díky nedostatečné srozumitelnosti či pochopení, je tedy třeba upravit znění otázek takovým způsobem, aby bylo riziko zkreslení co nejmenší. Volba rozhovoru, jakožto obtrusivní metody, s sebou přináší riziko zkreslení způsobené přítomností výzkumníka. Zaměstnanci, s nimiž byl konán rozhovor, tak mohli podlehnout tendenci „být za dobře“, kdy se mohli snažit odpovídat tak, aby to bylo co nejvíce v souladu s (domnívanými) názory a postoji vedení podniku. Jelikož se mohli zaměstnanci obávat zveřejnění či předání informací vedení podniku, snažili by 76
se alespoň co nejvíce zavděčit. V tomto opět platí výše uvedené etické zásady a pravidla. Některé vztahy výzkumníka se zaměstnanci, kteří byli taktéž součástí zkoumaného vzorku, vzhledem k předešlému působení v podniku, překročily čistě pracovní rovinu. Z tohoto faktu opět pramení nebezpečí zkreslení, kdy místo objektivního a nestranného přístupu, mohly být údaje obdržené při sběru subjektivně zabarveny. Navzdory této skutečnosti však bylo výlučně dodržováno všech etických zásad a pravidel objektivnosti.
77
9. Analýza dat Tato kapitola se věnuje analýze dat, jež byly získány jednak prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci vybraného podniku, a také skrze studium interních dokumentů podniku. Metoda zvolená k analýze těchto dat byla zvolena v souladu s povahou výzkumu a rovněž získanými daty. Jako hlavní byla použita metoda zachycení vzorců, ta reprezentuje analytický nástroj, jehož základní princip spočívá v tom, že v získaných datech jsou vyhledávány a zaznamenávány určité opakující se vzorce nebo témata. Jde o snahu nalézt určité obecnější principy, vzorce či struktury, jež odpovídají specifickým zaznamenaným jevům vázaným na určitý kontext, osobu, atp. (Miovský, 2006: 222). V případě této práce je cíleno na vzorce související s hodnotícím systémem pracovníků v organizaci. Snahou je přiblížit jak a čím je systém hodnocení v konkrétní organizaci tvořen, jak probíhá, jak je vnímán a jak se projevuje. Dochází ke konstrukci souvislého „příběhu“ o tom, jak daný jev probíhá a do tohoto příběhu jsou následně zařazovány nové poznatky a data. Je však třeba brát v potaz i vyvrácení a neplatnost zkonstruovaného příběhu a je pátráno i po údajích, které se s ním neshodují. To proto, že vzorce, jež jsou objevovány, nemají obecnou platnost, ale jsou ovlivněny a limitovány konkrétním prostředím podniku. Předešlým krokem v analýze dat bylo použití metody vytváření trsů, při které dochází k seskupování a konceptualizaci určitých výroků do skupin na základě určitých jevů nebo případů, tak vzniknou tzv. trsy, jež se vyznačují vzájemnou podobností (překryvem) identifikovaných jednotek (Miovský, 2006). Trsy, v případě této práce, byly utvořeny na základě tematického překrývání, kdy tématem vždy byly koncepty, jež byly obsaženy v dílčích výzkumných otázkách a také překrývání personálního, kde rozhodujícím faktorem byly skupiny respondentů. Přehled identifikovaných hlavních trsů je k dispozici v samostatné příloze č. 4.
78
9.1 Cíle systému hodnocení ve vybraném podniku
V této podkapitole budou analyzována data za účelem zodpovězení DVO: Co je cílem hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti? Otázky kladené v rozhovorech s respondenty a studium dokumentů byly v této části směřovány na objasnění významu a účelu hodnocení v podniku. Z povahy dokumentů, jež se týkají hodnocení pracovníků v podniku, lze částečně identifikovat význam, který systém hodnocení představuje. Na základě údajů v nich uvedených lze spatřit význam jak pro zaměstnance: „Závěrem se zaměstnanec a hodnotitel dohodnou na osobních cílech zaměstnance pro příští rok, souvisejících s pracovním výkonem, vzděláním a osobním rozvojem, dovednostmi,“ tak i pro podnik: (…) na základě těchto záznamů provádí HR další personální aktivity (plán vzdělávání, plánování, rozmísťování pracovníků apod. Význam a přínos hodnocení je však srozumitelně formulován v materiálech pro školitele, jedná se o powerpointovou prezentaci, jenž slouží jako podpora při školení všech osob zodpovědných za hodnocení a také HR pracovníků, není tedy oficiální vnitřní směrnicí, nicméně je přístupná všem zaměstnancům a ve směrnici je doporučeno jejich studium. Co se týká účelu využití tohoto systému, žádný z interních dokumentů dále explicitně nespecifikuje účel hodnocení pracovníků, ani nezmiňuje žádný konkrétní způsob využití výsledků hodnocení pracovníků. Pouze ve vnitřní směrnici je uvedeno, že: „na základě těchto záznamů z hodnocení pracovníků provádí HR oddělení další personální aktivity (plán vzdělávání, plánování, rozmísťování pracovníků apod.) ve spolupráci s hodnoceným zaměstnancem, jeho přímým nadřízeným a vedením společnosti.“ Jedná se však pouze o výstupy z hodnotících rozhovorů, další specifika a postupy nejsou stanoveny. Velmi přehledné a nápomocné zdůvodnění významu a cílů hodnocení však lze nalézt v již zmiňovaných podpůrných materiálech určených ke školení hodnotitelů (viz příloha č. 7).
79
Výzkum proběhl i skrze rozhovor, konkrétně takto sestavené otázky měly za účel zjistit, co zaměstnanci vybrané společnosti vnímají jako přínos pravidelného hodnocení pracovníků a také zde byly otázky týkající se nastavení účelu, jeho definice, znalost hodnotiteli a hodnocenými pracovníky a rovněž vztah mezi účelem a strategickými cíli podniku. HR manažerka i HR oddělení se jednoznačně shodují na významu zpětné vazby, kdy pracovník se potkává tváří v tvář se svým nadřízeným a prostřednictvím toho setkání zjišťuje, jak se na jeho pracovní výkon dívá jeho nadřízený, dochází zde ke srovnání, kde se jejich očekávání střetávají a kde naopak rozcházejí. Dalším přínosem je stanovení cílů do budoucna, nastavení dalších úkolů, které mohou zaměstnance nějakým způsobem rozvíjet. Zde se vedoucí HR oddělení zamýšlí nad významem také z pohledu zaměstnance, připouští, že pro výrobní dělníky občas může být těžké spatřovat v hodnocení význam, jestliže zároveň nevnímají posun či pokrok v rámci jejich profese, jelikož zaměstnanec vykonává stále stejnou práci, na rozdíl od administrativy, kde je posun patrnější. Právě na rozvoj bude kladen důraz pří další aktualizaci a úpravě systému hodnocení. Dále HR manažerka zmiňuje přínos pro organizaci, kdy „společnost si prostřednictvím zpětné vazby z hodnocení může „kaskádovat“ strategické cíle od nejvyššího vedení až po jednotlivce“ což ve výsledku přispívá ke slaďování cílů jednotlivců i podniku, rovněž dodává, že lze prostřednictvím hodnocení pracovníků prosazovat firemní hodnoty. HR oddělení v rozhovoru také diskutuje možnost využití hodnocení pracovníků jako východiska pro další personální procesy, zejména pro personální plánování, analýzu pracovních míst a také adaptaci nových pracovníků, kdy je konáno speciální hodnocení pracovníků po prvním měsíci pracovního poměru. Jako hlavní cíle hodnocení pracovníků, jak vedoucí, tak i HR specialisti uváděli zejména lepší komunikaci mezi jednotlivými skupinami hodnocený – hodnotitel. Jestliže je komunikace kvalitní na této úrovni má to pozitivní vliv i na komunikace v rámci celého podniku. Zaměstnanec se svým podřízeným vyjasní svá stanoviska a očekávání, je zde menší riziko vzniku nedorozumění či chyb (na obou stranách), což 80
samozřejmě kladně působí i na chod celé organizace. „Každý pracovník dostane zpětnou vazbu k tomu, jak dělá svoji práci, zároveň si může se svým podřízeným promluvit o svých očekáváních, o tom kam chce směřovat a co vylepšit“ uvádí jedna z HR specialistek. To souvisí i s cílem motivovat pracovníky k lepším výkonům, pokud pracovník obdrží kvalitní zpětnou vazbu, posiluje to i jeho pracovní motivaci. Zjištění stavu pracovníkova výkonu, kvality jeho práce, nebo také jeho potenciálu, má vazbu na rozmisťování a rozvoj pracovníků, které byly celým HR oddělením uváděny rovněž jako účel hodnocení v podniku. Co se týká rozvoje a dalšího vzdělávání zaměstnanců, jsou možnosti (dle slov HR oddělení) bohužel limitovány náklady na jednotlivé vzdělávací aktivity. Co však jimi nebylo zmiňováno, jako cíl hodnocení pracovníku v podniku je odměňování pracovníků, jak podotýká HR: „účelem hodnocení v podniku je spíše odhalení prostoru ke zdokonalování se ve své práci, ne odměňování. Odměňování stojí především na mzdové politice, ne na hodnocení.“ Tato situace také mnohdy může být překážkou efektivity systému hodnocení, dle slov HR manažerky si většina pracovníků přestavuje pod pojmem hodnocení zejména jeho sepjetí s odměňováním, což může zapříčinit i nedůvěru v něj. Co se týká mistrů, tedy hodnotitelů, ti připisují význam rovněž zpětné vazbě, nebo také komunikaci obecně. Ta dle jejich názoru umožňuje nejen zjistit současný stav pracovníkova výkonu, ale zároveň má funkci motivačního faktoru, jež stimulují pracovníka směrem ke zlepšení. Společnost tím také, dle některých jejich názorů, demonstruje zájem o své zaměstnance. Na základě zjištění současného „stavu“ zaměstnance lze dále diskutovat o možnostech dalšího rozvoje pracovníka, jeho cílech, ale také například o změnách v rámci pozice, rozmisťování či vzájemné srovnání pracovníků a jejich dovedností. Někteří z mistrů však podotýkají, že ačkoliv lze tímto způsobem odhalit potřeba rozvoje, málokdy je toto dotaženo do konce a pracovníkovi se kurzů, či školení, potřebných pro jeho rozvoj skutečně dostane. Při otázce na účel hodnocení v podniku nedokázala většina mistrů na tuto otázku úplně odpovědět, při dalším zjišťování vyšlo najevo, že účel hodnocení je velmi málo deklarován a hodnotitelům není zcela jasné, co je jeho cílem. Mistři mají povědomí o spojitosti zejména s rozmisťováním a také rozvojem a vzděláváním zaměstnanců. Ve třech 81
případech byla také zmíněna motivace pracovníků. Co však bylo hojně diskutováno, je odměňování: „Hodnocení má vliv pouze na výši měsíčních prémií, kdy mistr každý měsíc posuzuje, zda pracovník porušil některé z hlavních zásad, etiky či bezpečnosti, podle toho jsou mu buď prémie přiznány, či kráceny, tyto prémie však v praxi dostane každý, vyjma těch, kteří hrubě porušili zmíněná pravidla, takže nelze říci, že by to bylo přímo cílem hodnocení. Pokud je pracovník kvalitní a podává skvělý výkon, mohl bych mu přidat prostřednictvím osobního ohodnocení, s tím je ovšem takové martyrium, že nemá význam se do něčeho takového pouštět. Další z mistrů se přidává: „napojení na odměňování by zvýšilo efektivitu hodnocení, zaměstnanci to moc neberou, nevidí v tom žádný význam, mají pouze splněno. Jsou sice rádi, že je pochválím, ale to vydrží chvilku.“ Z pohledu hodnocených nebyl mezi jednotlivými středisky patrný významný názorový
rozpor,
spíše
bylo
možné
pozorovat
větší
otevřenost
k diskuzi
a informovanost o tuto problematiku u mladších (20-29) a středních ročníků (30-39, 4049). Také u pracovníků se středoškolským vzděláním bylo možné pozorovat vyšší zájem o orientaci v této problematice, tato skupina zaujímala kladnější postoj ke zhodnocení účelu a přínosu hodnotícího systému v podniku. Hodnocení pracovníci popisovali přínos hodnocení zejména z pohledu mistra a podniku jako získání přehledu o výkonech zaměstnanců, jehož prostřednictvím jsou také zjišťovány detaily týkající se práce podřízených, jaké případné nedostatky jejich pracovní výkon obsahuje a naopak jaké přednosti svému podniku skrze svoji práci nabízí. Dále lze tyto výsledky, dle jejich názoru, použít při rozmisťování pracovníků, jejich vzájemnému srovnávání a další dělbě práce. Více než polovina všech dotazovaných hodnocených pracovníků však význam v hodnocení pracovníků pro ně samotné nespatřuje. Celkem v deseti případech bylo dokonce uvedeno, že systém hodnocení není objektivní a tedy přínos mít ani nemůže. Pokud již nějaký význam uvedli, nejčastěji se jednalo o zpětnou vazbu ke svému pracovnímu výkonu, kdy je příhodné, že oni sami poté vědí, na čem jsou a kde je prostor pro zlepšení i v otázce vztahů na pracovišti. Několikrát bylo také zmíněno, že skrze tuto aktivitu pociťují, že má podnik o ně zájem, což hodnotili velmi kladně. 82
Neexistence přímé definice účelu i částečná neinformovanost se odráží i v odpovědích hodnocených zaměstnanců, kdy většina hodnocených se zejména zaobírala neexistující vazbou na odměňování: „výrobnímu dělníkovi je to [hodnocení pracovníků] jedno, jestliže nedostane přidáno úměrně ke svému pracovnímu výkonu, je to jen další nutnost, se kterou vedení na nás tlačí, a která musí být splněna.“ V případech, kdy hodnocení pracovníci účel uváděli, jednalo se zejména o zpětnou vazbu či motivaci pracovníků k lepším výkonům. Pracovníci střediska montáže elektro komponentů92 také často zmiňovali rozmisťování pracovníků. Dále se objevovaly názory jako: „vedení si udělá obrázek o svých zaměstnancích a s tím potom může dále pracovat; zaměstnanec ví na čem je a může se dále posunout.“ Jeden ze zaměstnanců také uvádí: „mohou se tím vyřešit problémy a zlepšit produktivita a výkony zaměstnanců, tím dojde ke zlepšení kvality výrobků a posílení pozice firmy na trhu, což znamená práci pro dělníky.“
Je-li na současný stav v podniku nahlíženo z teoretického hlediska, ve vnitřních předpisech vybraného podniku není explicitně vymezeno jaký význam má v podniku hodnocení pracovníků. V souladu s hlavní podstatou podniku a jeho obchodními záměry, však všechny personální aktivity podléhají strategickým cílům podniku, což lze identifikovat jako význam strategický. Zároveň lze hovořit o významu poznávacím, jelikož prostřednictvím systému hodnocení dochází k hodnocení vzhledem k funkci a náplni jednotlivých pracovních činností. V metodice pro hodnotitele je ve své podstatě zmíněn význam personální, kdy je zde uvedeno, že výstupy mohou sloužit jako východisko pro další personální procesy v organizaci. Část tohoto dokumentu zabývající se stanovením dalších budoucích cílů indikuje také význam motivační. Z pohledu zaměstnanců je patrno, že přínos hodnocení je vnímán velmi zřídka, ve většině případů poukazují na neexistenci propojení hodnocení s odměňováním a také příležitost k dalšímu rozvoji je často nedostupná či přímo vyloučená. Zaměstnanci tedy vztahují význam spíše k podniku a jejich nadřízeným. Zejména je zde obsažen význam 92
To lze odůvodnit tím, že na tomto středisku je dle slov mistra minimální fluktuace a on zná své lidi perfektně a tedy ví, kdy může jednoho pracovníka v jeho nepřítomnosti/neschopnosti nahradit jiným.
83
strategický, poznávací a také motivační, tyto tři aspekty byly zmiňovány nejčastěji všemi skupinami dotazovaných. Také význam regulační nebyl opomenut, naopak personální význam připomíná pouze HR oddělení, zejména HR manažerka, což lze přičíst jejich pozici a detailnější obeznámenosti se systémem hodnocení. V několika případech je zaměstnanci zdůrazněno, že zde hraje roli zejména to, jak je systém nastaven, což dále ovlivňuje jeho objektivitu a také další efektivní využití výsledků hodnocení (například pro další rozvoj zaměstnance). Lze podotknout, že všechny tři skupiny respondentů v rozhovoru uváděli přínos nejen ze svého pohledu, ale vztahovali jej také k podniku, zejména HR manažerka neopomněla zmínit význam strategický, kdy přínos hodnocení dává do spojitosti s kvalitou výkonu pracovníků jeho vlivem na pozici podniku na trhu a taktéž s celkovou spokojeností zákazníka. Dle Hroníka (2007) by jasně definovaný účel hodnocení pracovníků podniku měl všem zaměstnancům pomáhat objasnit i jeho strategické cíle a zároveň by měl dopomoci ke sladění cílů jednotlivých pracovníků s cíli celého podniku. Posláním93 vybraného
podniku
je:
„Poskytovat
vysokou
kvalitu
výrobků
a
služeb
za konkurenceschopných nákladů a dodacích lhůt na trhu s eskalátory a pohyblivými chodníky94“ zejména i prostřednictvím lidských zdrojů, které jsou považovány za jednu s nejdůležitějších hodnot podniku, spolu s bezpečností, kvalitou a integritou,95 jak je uvedeno v etickém kodexu společnosti, konkrétně v Příručce zásad společnosti, která obsahuje dodatky k etickému kodexu. To vše je propojeno i s hodnocením zaměstnanců, „to by mělo mít svůj podíl na naplňování poslání podniku a strategických cílů skrze vzájemné sladění cílů všech participantů,“ jak dodává HR manažerka podniku. K otázce zhodnocení využití výsledků hodnocení zaměstnanců a naplnění jeho účelů byla ve své odpovědi HR manažerka spíše opatrná, jelikož, jak zdůraznila, v tomto případě hodně záleží i na jednotlivých hodnotitelích, jak dokáží svým podřízeným tyto cíle dále přetransformovat
93
Konkrétní znění strategických cílů nebylo v době výzkumu k dispozici. Informace jsou čerpány z originálního dokumentu v anglickém jazyce dostupném na webových stránkách podniku. 95 Ve smyslu důrazu na dodržování předpisů a zákonů a čestného přístupu nejen k zákazníkům. 94
84
a motivovat je. Ačkoliv HR oddělní sleduje naplňování účelu hodnocení, HR manažerka přiznává, že by zřejmě bylo třeba detailnější analýzy ke zjištění případných slabin.
9.1.1 Shrnutí Analýza údajů získaných z rozhovorů odhalila, že pracovníci, kteří spadají do skupiny hodnocených, se v problematice hodnocení pracovníků spíše neorientují, až na malé procento pracovníků, kteří projevili lepší obeznámenost s pojmem hodnocení pracovníků. Pracovníci získali informace o hodnocení zejména prostřednictvím slovního vyjádření od svých přímých nadřízených a zčásti také skrze vnitřní předpis podniku. Co se týká mistrů, ti projevili podstatně informovanější znalost systému hodnocení, k čemuž zejména přispívá školení hodnotitelů a také komunikace s HR oddělením. To se ve věci informovanosti ohledně účelu a přínosu hodnocení pracovníků v této problematice orientuje velmi dobře. Vnímání tohoto konceptu všemi skupinami respondentů se veskrze přibližuje teoretickým konceptům popsaným v první části této práce. Ačkoliv není explicitně vymezen význam hodnocení pracovníků v podniku, zaměstnanci formulovali svůj názor na význam hodnocení v podniku (pokud tak učinili) v souladu s koncepty teoretické části práce. Zpětná vazba by měla být neodmyslitelnou částí pracovního hodnocení, měla by pomoci odhalovat jak nedostatky, tak i přínosy a sloužit jako motivátor dalšího pracovního výkonu. Hodnocení by také mělo být východiskem pro další procesy, jako je např. personální plánování, rozmisťování apod. Názory HR oddělení a mistrů na význam systému hodnocení se výrazně odlišovali od hodnocených zaměstnanců, dále lze také spatřit jisté odlišnosti v pojetí mezi mistry a HR oddělením, tady lze podotknout, že tato situace nastala hlavně kvůli nedostatečné informovanosti zaměstnanců a je tedy doporučeno podniku zlepšit zejména vertikální komunikaci. Účel hodnocení pracovníků rovněž není výslovně uveden v žádných vnitřních předpisech podniku, nepočítáme-li materiály pro hodnotitele, které však mají pouze 85
doplňkový charakter. Zde lze také nalézt rozpor mezi tím, jak je účel vnímán zaměstnanci ve výrobě, mistry a HR oddělením. Hodnocení zaměstnanci se stále domnívají, že hodnocení by mělo být východiskem pro odměňování, což nesouhlasí s aktuálním nastavením hodnocení pracovníků. HR oddělení poukazuje na více cílů hodnocení, které však nejsou vnímány ani mistry ani hodnocenými zaměstnanci. To lze opět odůvodnit nedostatečným ozřejměním významu a účelu hodnocení v organizaci. Mezi jednotlivými středisky není žádných velkých rozdílů, co se vnímání účelu hodnocení týče, rozpory nejsou patrny ani mezi mistry. Systematické hodnocení pracovníků by mělo být součástí celkové strategie podniku a jeho prostřednictvím by si měli zaměstnanci uvědomovat strategické cíle a postupně s nimi sladit své osobní cíle, jak je také uvedeno v dokumentu Metodické pokyny pro hodnotitele a také v Etickém kodexu podniku.
9.2 Kritéria hodnocení pracovníků ve vybraném podniku Tato kapitola je zaměřena na analýzu kritérií hodnocení pracovníků. Cílem je zodpovědět dílčí výzkumnou otázku: Jaká jsou kritéria, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni a jakým způsobem jsou stanovována? Nebude opomíjena spojitost účelu hodnocení a oblastí hodnocení, ta je dále přiblížena skrze konkrétní kritéria hodnocení pracovníků. Tato kritéria by však neměla být zvolena bezmyšlenkovitě, naopak doporučením je vycházet z aktuálních popisů pracovních míst, se kterými jsou všichni pracovníci obeznámeni. Kritéria a zejména jejich vymezení je z pohledu hodnotícího systému důležitým ukazatelem, toho jak je nastaven. Jak již bylo předestřeno výše, v části výzkumu týkajícího se kritérií, byly diskutovány i oblasti hodnocení, ze kterých by měla konkrétní kritéria vycházet. Vnitřní předpisy upravující oblast hodnocení pracovníků nikterak nevymezují oblasti hodnocení, pouze v tréninkovém materiálu je uvedeno: „Hodnotíme výkon a pracovní 86
chování zaměstnance nikoliv jeho vlastnosti či povahové rysy!“ Zde jsou tedy pokryty pouze výstupy a proces, vstupy, jako oblast hodnocení zde nejsou výslovně uvedeny. Po analýze jednotlivých položek hodnocení bylo zjištěno, že zvolená kritéria pokrývají všechny oblasti hodnocení, tedy kategorii výstupu, vstupu i procesu. Ve vnitřním předpise jsou zmíněna i základní kritéria, jež jsou používána k hodnocení všech pracovníků podniku, nejen pracovníků na výrobních pozicích. Tato kritéria jsou však uvedena v metodice pouze orientačně a pro účely analýzy budou použita konkrétní kritéria uvedená přímo v hodnotícím formuláři (viz příloha 2). Z osmi skupin kritérií, které tvoří kompetenční model vybraného podniku, se každá skupina zabývá jednou či více oblastmi hodnocení pracovníků. Z tohoto modelu a jeho jednotlivých prvků je možné zjistit, že nejmenší prostor je věnován oblasti vstupů (znalostí, dovedností pracovníka), také k oblasti výstupů, tedy výsledků a výkonu pracovníka je přistupováno specificky neboť této oblasti, ještě společně s pracovním chováním je naopak věnován větší prostor při operativním měsíčním hodnocení. HR manažerka na otázku, ze kterých oblastí bylo při tvorbě kritérií nejvíce vycházeno, odpovídá: „Pracujeme se všemi oblastmi hodnocení, všechno jde ruku v ruce, u těchto pozic nelze přihlížet pouze k jedné z oblastí.“ Jak dále vysvětluje, nelze oddělovat jednotlivé oblasti, je nutný komplexní pohled na pracovní pozici, do úvahy jsou proto brány jak dovednosti vhodné pro pracovní místo, výkon a výsledky pracovníka, tak i jeho chování, komunikace se spolupracovníky i nadřízeným. Dále uvádí, že dílčí měsíční hodnocení je zaměřeno spíše na posouzení výstupu a procesu – tedy výkonu a pracovního chování, ale celkové roční hodnocení určitě stojí na všech třech oblastech hodnocení. Stejně vnímá oblasti hodnocení i HR oddělení, to dodává, že by nikdy neměla převažovat jedna oblast hodnocení nad druhou, všechny tři by měly být vyváženy a při hodnocení by se k nim mělo přistupovat stejně. V souvislosti s hodnocením pracovního chování, dodává jedna z HR specialistek, že je nutné, aby hodnotitel skutečně hodnotil objektivně pouze chování, které má souvislost s výkonem práce a nenechával se ovlivnit osobnostními rysy pracovníka, k čemuž ostatně nabádá i tréninkový materiál pro hodnotitele. 87
V souladu s teoretickými koncepty lze vidět spojitost oblastí hodnocení s jeho cíli. U zpětné vazby a motivace pracovníků lze vidět spojitost zejména s oblastí pracovního chování, jehož hodnocení a následné vyhodnocení by mělo sloužit jako východisko pro tyto cíle, rozvoj zaměstnance a jeho další vzdělávání je možné propojit s oblastí vstupů, tedy tím, co pracovník vkládá či může vkládat do své práce (Kachaňáková, 2007), což může být prostřednictvím funkčního hodnocení pracovníka dále rozvíjeno. Na základě posouzení obou těchto oblastí se dá se zaměstnancem dále pracovat v rámci rozmisťování. Co se týká třetí oblasti výstupů, ta je v podniku využita hlavně při měsíčním hodnocení, kdy na základě posouzení výsledků a také pracovního chování, respektive jeho porušení, jsou přerozdělovány měsíční prémie pro jednotlivé pracovníky. Oblasti hodnocení vychází rovněž i z etického kodexu společnosti, který zdůrazňuje zejména bezpečnost, spolupráci a také zodpovědné a etické chování za každé situace (závazek na pracovní chování zaměstnance). Etický kodex dále uvádí: „závazky definují, kdo jsme a jak pracujeme. Výkonnost je prvním závazkem.“ Dále je zde kladen důraz na kvalitu (výsledky pracovníka) a v neposlední řadě dokument deklaruje: „Při snaze o pozitivní výsledky je důležité i zapojování správných lidí“ se správnými pracovními dovednostmi a jejich dalším rozvojem (vstupy). Pro nejvyšší efektivitu hodnocení je třeba do procesu hodnocení zahrnout všechny tři oblasti. Výše uvedená slova HR manažerky i celého HR oddělení tedy tuto skutečnost podporuje, podnik se skutečně snaží o nastavení hodnotících kritérií, takovým způsobem, aby pokryl všechny oblasti hodnocení, ačkoliv to není explicitně vymezeno v interních předpisech.96 Vzhledem k povaze hodnocených pracovních pozic by ani nebylo radno opomínat jednu z oblastí hodnocení. V tvorbě a implikaci kritérií v systému hodnocení pracovníků zaujímají své významné místo i popisy pracovních míst, kterých se také týkalo dotazování. Zde šlo zejména o to, prostřednictvím otázek identifikovat jak jednotlivé skupiny respondentů vnímají význam popisů pracovních míst ve spojitosti s realizací systému hodnocení v organizaci. 96
Za předpokladu, že Etický kodex podniku není považován vyloženě za interní předpis.
88
Popis pracovního místa je součástí pracovní smlouvy každého pracovníka nastoupivšího do podniku. Ten musí být důkladně obeznámen s jeho obsahem a tuto znalost stvrzuje svým podpisem. Popisy pracovních míst se v podniku revidují průběžně v závislosti na změnách v organizaci, jak uvádí HR oddělní. Nebylo však zjištěno, zda revize popisu pracovních míst proběhla i v návaznosti na zavedení systému hodnocení. HR manažerka spolu s HR oddělením také hovořili o propojení popisu pracovních míst a kritérií hodnocení; popisy pracovních míst jsou dle jejich mínění koncipovány spíše obecněji, hodnocení je slepě nekopíruje, konkrétní dovednosti, které jsou poté hodnoceny v rámci hodnotícího rozhovoru, určuje matice dovedností,97 která slouží jako jeden z podkladů pro hodnocení dovedností zaměstnanců při ročních hodnotících rozhovorech. Další využití objasňuje HR manažerka: „Je to hlavně základ pro zaměstnance, aby věděl, co má dělat, co jsou jeho povinnosti a za co nese zodpovědnost.“ Dále zmiňuje, že v podniku popisy pracovních míst dále slouží i jako východisko pro organizaci zdravotních prohlídek, personální plánování, srovnávání pozic, popisy jsou nápomocny i stanovení ceny práce, stanovení náročnosti práce na konkrétní pozici, dále k určení organizačního zařazení pozic, je východiskem i pro další rozvoj nebo také jako přehled dovedností a znalostí pracovníků, jež jsou stanoveny ze zákona98. Odpovědi mistrů se v této věci liší, pouze pokud se jedná o možnost zasahovat do tvorby či revize popisu pracovních míst, jinak jsou všichni hodnotitelé obeznámeni s popisy pracovních míst a z rozhovorů taktéž vyplynulo, že vnímají jejich spojitost se systémem hodnocení a také zejména s tvorbou kritérií: „Popisy pracovních míst kopírují pracovní náplň zaměstnanců, z té se poté vychází při hodnocení výkonu pracovníků.“ Co se týká jejich případné spolupráce na revizi popisů pracovních míst, zhruba polovina uvádí, že mají možnost se k této problematice vyjádřit, druhá polovina není s takovouto možností obeznámena, nebo ji rovnou odmítá. Pracovníci ve výrobě odpověděli ve všech případech kladně na otázku ohledně obeznámenosti s popisy, kdy každý z nich vlastní jeho kopii a originál spolu s podpisem 97
Nebo také sklil matrix, více viz příloha č. 7. Některé výrobní pozice si žádají dovednosti, jenž jsou dány ze zákona, například průkaz odborné kvalifikace svářeče, jeřábnický či vazačský průkaz apod. 98
89
je založen v jeho osobní kartě. Mezi hodnocenými zaměstnanci pracujícími ve výrobě bylo také zjišťováno, jestli popisy pracovních míst odpovídají jejich skutečné náplni práce, kdy všichni dotazovaní pracovníci bez jediné výjimky tuto skutečnost potvrdili, zároveň také souhlasí, že popisy pracovních míst jsou vypracovány srozumitelně a směrodatně. Z tohoto zjištění tedy vyplývá platnost výroků HR manažerky i HR oddělní, tedy že popisy jsou průběžně aktualizovány v souvislosti se změnami v podniku. Bohužel nebylo zjištěno, zda někdy k revizi pracovních míst došlo na základě popudu ze strany mistrů, tato možnost by měla být v podniku více diskutována a objasněna. Z pohledu teoretických konceptů nyní již k otázce konkrétních kritérií, jež jsou součástí hodnocení pracovníků v podniku. Ta jsou odlišná pro pracovníky výroby a administrativní část podniku, přičemž kritéria jsou stejná pro všechny pozice ve výrobě, navzdory některým odlišnostem v pracovní náplni jednotlivých středisek, či přímo pozic. Kritéria pro výrobní pozice v podniku jsou uspořádána do kompetenčního modelu, ten obsahuje osm kompetencí, které jsou dále členěny na konkrétní ukazatele. Počet kompetencí, pokud odhlédneme od počtu specifických indikátorů, lze považovat za optimální. Každá kompetence obsahuje tři až devět jednotlivých specifických ukazatelů, jež by měla pokrývat pracovní náplň zaměstnance. Pro účely práce lze analyzovat kritéria hodnocení a jejich spojitost s oblastmi hodnocení. Bylo zjištěno, že kritéria, tak jak jsou současně nastavena, pokrývají všechny tři oblasti hodnocení; oblast procesu zahrnuje kritéria hodnotící, jak chování pracovní (bezpečnost, kvalita) tak i sociální (komunikace, spolupráce, etika). Pro oblast vstupů, je zde hodnotících kritérií poněkud méně ve srovnání s ostatními, avšak u tohoto typu pozice, to lze považovat za dostačující. Co se týká výstupů, kritéria nejsou vyloženě měřitelná, jedná se spíše o kvalitativněji zaměřené ukazatele, což lze přičíst snaze společnosti o inovativní přístup a nelpění na stanovování přesných norem či kvót. Z hlediska nezávislosti kritérií lze konstatovat, že většina kritérií nevychází z jiných kritérií hodnocení, proto je můžeme považovat za nezávislá. Srozumitelnost 90
kritérií lze hodnotit jako velmi dobrou, kdy vzhledem k hodnoceným pozicím není použito nadbytečných odborných výrazů. Co se týká jednoznačnosti, té některá kritéria pozbývají, například kritérium Hledá způsoby jak zlepšit a podporovat kvalitu by mohlo být více specifikováno (nejednoznačnost pojmu kvalita - kvalita výrobků, kvalita pracovního výkonu aj.) dále také kritérium Vnímá to, jak se jeho/její práce dotýká práce ostatních je koncipováno poněkud nejednoznačně a je doporučena jejich reformulace. Validita kritérií se nezdá být průkazná, jestliže analyzovaná kritéria slouží k hodnocení více než dvou stovek výrobních pracovníků, jejichž pracovní náplň se alespoň částečně odlišuje, jak mezi středisky, tak i v rámci nich, není možné prokázat, že kritéria skutečně měří reálný pracovní výkon na daných pozicích. Z hlediska objektivnosti analýza kritérií hodnocení odhaluje, že některá kritéria mohou být lehce zavádějící, jelikož hodnotitel i hodnocený si pod ním mohou představit cokoliv a přizpůsobit si jeho význam konkrétní situaci. To může vést až ke ztrátě objektivnosti a spravedlnosti. Jako příklad nechť poslouží kritérium Je kompetentní v požadovaných pracovních zkušenostech, znalostech a dovednostech, kdy reálné zkušenosti je velmi těžké posoudit, navíc ve Skillmatrix nelze dohledat žádné meřítko či požadavky na zkušenosti. Taktéž posuzování osobnostních předpokladů (jak jsou uvedeny ve Skillmatrix) může být zdrojem neobjektivnosti nespravedlivého ohodnocení. Prostřednictvím analýzy pracovních míst a na základě posouzení charakteristiky pracovních pozic v rámci jednotlivých středisek lze polemizovat také nad relevantností kritérií hodnocení. Většina kritérií je pojata spíše obecně a nereflektují všechny specifické pracovní činnosti jednotlivých pracovních pozic. Některá kritéria jsou pro hodnocené pozice naprosto nepoužitelná, například u kompetence Vztah k internímu a externímu zákazníkovi, Service Excellence lze najít relevantnost pro pracovníka, který je se zákazníky v denním kontaktu a je to tedy hlavní náplň jeho pracovní činnosti, nelze zde však spatřovat žádný význam pro pracovní pozici s minimálním kontaktem s veřejností, kterými dělnické pozice beze sporu jsou. Rovněž Plánování, organizační schopnosti lze hodnotit pouze u pracovníků, kteří v rámci své pracovní náplně mají
91
možnost tuto kompetenci uplatnit, což se v rámci výrobních pozic tedy týká pouze tzv. teamleaderů99 (dříve parťáků), pouze sporadicky u řadových výrobních pracovníků. Analýza rozhovorů nám umožnila získat detailnější vhled do tvorby kritérií a vnímání jejich vhodného nastavení hodnotiteli i hodnocenými pracovníky. HR manažerka uvádí, že do tvorby kritérií se promítá několik atributů a to konkrétně: popis pracovního místa, klíčové kompetence, výstupy pracovních pozic, očekávání od mistrů a manažerů ohledně pracovního chování zaměstnanců a v neposlední řadě i firemní hodnoty, dále doplňuje: „kritéria nejsou stanovována korporátním předpisem, záleží čistě na našem výrobním závodě, jak si kritéria nastavíme. Kritéria se vytváří skrze spolupráci lidí, kteří o pracovních pozicích něco ví.“ HR oddělení si nebylo v otázce tvorby kritérii jisté, tato aktivita údajně nespadá do jejich kompetence, avšak uvádí, že by kritéria rozhodně měla vycházet ze strategie společnosti. Jak HR manažerka tak i HR oddělení shodně uvádí otevřenou možnost pro hodnotitele angažovat se do tvorby kritérií, HR oddělení však připouští, že samotní mistři se v této věci nikdy aktivně nezapojili, ba naopak spíše zůstávali nezúčastněni, tvorbu kritérií zajištovali jejich nadřízení, tedy manažeři jednotlivých výrobních středisek. Pracovnice HR oddělení přímo nevyjádřily souhlasný ani nesouhlasný názor na vhodnost současných kritérií, dle jejich slov jsou základní kritéria stanovena vcelku vhodně, avšak nebylo by od věci přidat některá doplňková kritéria, jež by lépe obsáhla všechny aspekty hodnocené pozice. HR manažerka byla v hodnocení vhodnosti kritérií poněkud pozitivnější: „většina kritérií je nastavených dobře, je zde samozřejmě jakýsi vývoj kritérií, dle toho na co se firma zrovna soustředí. Revize probíhá cca každé tři roky, aby se zjistilo, jestli to stále odpovídá potřebám podniku, aby i zaměstnanci věděli, na co se mají soustředit.“ Zároveň se také zamýšlí nad obecností kritérií: „uvažovali jsme o zúžení kritérií přímo na jednotlivá střediska nebo pracovní skupiny, ale to bychom se také nějakých rozumných kritérií nemuseli vůbec dobrat, jelikož v rámci jedné skupiny jsou pracovní činnost, které se trošku liší, což by nakonec mohlo dopadnout tak, že bychom
99
Teamleader v rámci pracovní skupiny je v podstatě asistent mistra, kterému jsou delegovány některé jednodušší úkoly, je tedy zodpovědný za organizaci práce a plánování práce v menším měřítku.
92
museli vytvořit kritéria přímo pro jednotlivé pracovní pozice, což by nás zahltilo. Nicméně plánujeme úpravu kritérií v souladu s vývojem strategie podniku.“ Rozhovor zahrnoval i otázky mířící na hodnotitele týkající se vhodnosti nastavení kritérií a možnosti zásahu do jejich tvorby. Téměř všichni z hodnotitelů se shodují na tom, že pokud zde existuje možnost podílet se či zasáhnout do tvorby kritérií, nebyla jim dostatečně prezentována. Jeden z mistrů dodává: „do kritérií, pokud vím, nemohu zasahovat, ale je tam určitý prostor pro poznámky. Bohužel zatím jsou tyto náměty bez zpětné vazby, je tedy těžké dostat tam, to co potřebujeme.“ Na otázku, zda by využili možnosti zasahovat do jejich tvorby, však vyjma tří mistrů dostáváme zápornou odpověď, většinou ospravedlněnou odkazem na vysoký věk hodnotitele, s tím, že v tomto pokročilém věku nemají zájem se více angažovat. Zde se tedy nabízí otázka, zda by i v případě, kdy by podnik více podněcoval spolupráci mistrů na tvorbě kritérií, skutečně byla tato snaha dostatečně oceněna. Vhodnost kritérií byla potvrzena čtyřmi z oslovených mistrů, ti jsou s kritérii spíše spokojeni a neměnili by je, další tři mistři je považují za přijatelná, avšak k nim mají své výhrady a konečně trojlístek mistrů ze střediska CLC MOD je s nimi velmi nespokojen. Nejčastěji byla hodnotiteli kritériím vytýkána přílišná obecnost, kdy by mistři uvítali jejich větší zaměřenost na výrobu, jak jeden z mistrů uvádí: „chce to revizi, aby byla kritéria specifičtější, více šitá na míru výrobě;“ dalším problémem je pro ně také nedostatečná reflexe odlišných pracovní činností napříč výrobními pozicemi, jež by se měla v hodnotících kritériích odrážet, hodnotitelé diskutovali také nadbytečnost některých kritérií: „některá ta kritéria jsou možná vhodnější pro administrativu; některé body jsou tam navíc, nejsou úplně důležité.“ Mistři ze jmenovaného střediska mají pocit, že kritéria nejsou formulována srozumitelně a pouze se neustále opakuje to samé ovšem jinak formulováno. Dle slov jednoho z mistrů se však dá přidat osobní poznámka v případě nejasností či připomínek. Nakolik se však těmto poznámkám věnuje pozornost, se nepodařilo zjistit. Ačkoliv nejsou hodnotitelé s danými kritérii úplně spokojeni a ztotožněni, dle jejich slov nepoužívají při hodnocení vlastní kritéria a drží se daných podnikových kritérií.
93
Hodnoceným pracovníkům byly kladeny otázky týkající se jejich znalosti, srozumitelnosti a taktéž vnímání jejich vhodnosti. Většina hodnocených pracovníků nezná přesné znění kritérií, dle kterých jsou hodnoceni, avšak dokáže alespoň určit základní ukazatele hodnocení, kdy pracovníci nejčastěji uvádí bezpečnost, kvalitu a spolehlivost pracovníka. V několika případech hodnocení pracovníci vyjadřovali až nezájem o znalost znění kritérií. Lze také pozorovat rozdíly mezi pracovníky se středoškolským vzděláním, kteří vykazují větší povědomí o kritériích hodnocení v podniku více, nežli ti, se základním vzděláním. Rozdíly jsou patrny, i u jednotlivých věkových skupin pracovníků, kdy zaměstnanci 30-39 a také 40-49 se o poznání lépe orientují v této problematice. Srozumitelnost kritérií lze v případě, že pracovníci si příliš nejsou jisti znalostí kritérií, těžce posoudit, nicméně na tuto otázku většina pracovníků odpovídala, že ačkoliv momentálně nejsou schopni konkrétní kritéria identifikovat, v okamžiku, kdy s nimi přijdou do kontaktu, jsou pro ně srozumitelná a rozumí jejich významu. Vhodnost kritérií hodnocení byla mezi pracovníky zhodnocena vesměs kladně, až na několik výjimek, které by preferovaly větší konkrétnost při hodnocení pracovníků, Dva z dotazovaných pracovníků také zmiňovali nepotřebnost některých kritérií.100 Ačkoliv se může zdát, že hodnocení pracovníci tedy potvrdili slova HR manažerky o vhodnosti nastavení kritérií, celkově se zdá být jejich přístup ke kritériím hodnocení poněkud indiferentní, kdy z některých101 rozhovorů je patrno, že pracovníci neprojevují přílišný zájem o problematiku kritérií hodnocení ani o jejich vhodnost.
9.2.1 Shrnutí Prostřednictvím analýzy výsledků bylo zjištěno, že kritéria hodnocení se zaměřují na všechny oblasti hodnocení, což je i v souladu s teoretickými koncepty. Tvorba kritérií je vázána zejména na strategické cíle podniku, tudíž je věnována
100
Nejčastěji se jedná o kritéria, která jsou, dle hodnocených, svojí povahou vhodná spíše pro administrativní pozice nežli pro výrobní dělníky. 101 Zde se jedná zejména o výrobní pracovníky, kteří spadají do věkové kategorie 50+. U těchto zaměstnanců bylo možné pozorovat rozsáhlejší netečnost k tématu celkově, avšak i zástupci ostatních věkových skupin projevovali v této otázce laxnost.
94
pozornost všem třem oblastem hodnocení, tedy také i výstupům, ačkoliv byl prokázán záměr primárně nepropojovat hodnocení pracovníků v podniku se systémem odměňování. To však může pro hodnocené pracovníky být poněkud matoucí, je tedy třeba výrazně zlepšit komunikaci v podniku, jak již bylo ostatně doporučováno výše. Tvorba kritérií byla koncipována ve spolupráci několika kompetentních osob zodpovídajících za výkon pracovníků na hodnocených pozicích. Ačkoliv existuje možnost pro hodnotitele se na tvorbě podílet, není jimi dostatečně vnímána a využívána a v případě, že využita je, hodnotitelé nejsou vyslyšeni, což v některých případech negativně působí na celkový postoj k hodnocení a poté také kvalitu jeho provedení. V otázce návaznosti kritérií na pracovní místa bylo potvrzeno, že popisy pracovních míst slouží jako hrubý základ pro tvorbu kritérií hodnocení. Bylo zjištěno, že jej kritéria vyloženě nekopírují a na jejich finální podobu mají vliv i další faktory v podniku, které byly výše zmíněny, nicméně je lze považovat za jeden ze základních stavebních kamenů hodnotících kritérií. Popisy pracovních míst ve vybraném podniku prochází neustálou revizí a dle slov zaměstnanců se shodují s jejich skutečnou náplní práce, a zejména u mistrů spatřujeme i jejich vnímání spojitosti s kritérii hodnocení. Všechny tři skupiny dotazovaných v popisech pracovních míst nachází spojitost s charakterem práce, což pomáhá (hlavně u hodnocených pracovníků) kritéria hodnocení lépe akceptovat a důvěřovat jim. Co se týká konkrétních ukazatelů hodnocení ve vybraném podniku, lze je považovat spíše za výčet obecnějších kritérií bez konkrétnější specifikace jednotlivých vykonávaných pracovních činností a bez možnosti hodnotitele určit například větší význam u jednotlivých kritérií. Ačkoliv je jasné, že kritéria nemohou být natolik konkrétně stanovená, aby popsala úplný obsah pracovní agendy jednotlivých zaměstnanců, nebylo by od věci jednotlivá kritéria více přizpůsobit hodnoceným pozicím. Kritéria jsou koncipována do obecnějších, těžce měřitelných ukazatelů, což může ohrozit validitu výsledků hodnocení. Většina kritérií se jeví jako nezávislá, jejich počet nepřevyšuje ani naopak není pod hranicí literaturou doporučeného počtu, ovšem validitu a relevanci lze potvrdit jen stěží, jelikož pracovní činnosti v rámci jednotlivých středisek a někdy i v rámci jednotlivých pozic jsou velmi rozmanité. Také objektivita je 95
diskutabilní, jelikož některá z daných kritérií neberou příliš v potaz i vliv ostatních faktorů, jež přímo nezávisí na vůli pracovníka. Z rozhovorů vyplynulo, že všechny tři skupiny vnímají problém s přílišnou obecností kritérií, avšak staví se k němu odlišně. HR manažerka a z části i HR oddělení se domnívají, že i přes tento nedostatek jsou kritéria nastavena vhodně a plní svoji funkci, ačkoliv zde byl jakýsi náznak budoucího přehodnocení a chystaných změn v koncepci kritérií. V případě mistrů nelze s určitostí prohlásit, jestli opravdu vnímají kritéria hodnocení jako dostatečná, nebo nepotřebnost jakékoliv změny vypovídá o jejich lhostejnosti k systému hodnocení, či nedostatečnému proškolení v dané oblasti. V jakémkoliv případě, ale dodržují podnikem stanovená kritéria a hodnotí své podřízené dle nich, s možností v případě potřeby přidat poznámku. U hodnocených zaměstnanců je tato netečnost k systému hodnocení mnohem patrnější, kdy z odpovědí většiny lze vypozorovat nedostatečná obeznámenost nejen s kritérii, ale i celkovým systémem hodnocení či přímo negativní postoj k tomuto nástroji.
9.3 Průběh hodnocení pracovníků ve vybraném podniku V této části práce se budeme snažit získat odpověď na třetí dílčí výzkumnou otázku: Jakým způsobem je hodnocení pracovníku ve vybrané společnosti prováděno? Součástí této kapitoly je nejen studium relevantních dokumentů vybraného podniku, ale bude kladen důraz i na odpovědi, které byly získány prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci společnosti. Byly zjišťovány názory ohledně tvorby celkové koncepce systému hodnocení, případných domnívaných bariér jeho implementaci, poskytované zpětné vazby a také ohledně realizovaného školení pro hodnotitele. Rozhovor pokrýval i oblast hodnotícího rozhovoru a směřoval i k posouzení využití a celkovému nastavení hodnotícího systému v podniku. Průběh hodnocení pracovníků v podniku můžeme rozdělit na tři na sebe navazující fáze, podle modelu, jenž byl popsán i v teoretické části této práce. 96
Přípravné období Celková příprava před samotnou implementací systematického hodnocení pracovníků je zejména v režii HR manažerky a manažerů jednotlivých výrobních středisek. Dle slov HR manažerky v podniku bylo hodnocení zaměstnanců praktikováno již před jejím nástupem na tuto pozici, jedná se o jednu z aktivit v podniku, která byla, ačkoliv v rozličných podobách, realizována již po několik let. Dle jejích slov systém hodnocení prochází změnami, jež reflektují současnou situaci a potřeby podniku. Jak také bylo řečeno, tvorbu systému hodnocení ovlivňuje několik faktorů102a ačkoliv je součástí mezinárodní společnosti, není vázán korporátními předpisy, jež by ji nějakým způsobem upravovaly. Nebylo však bohužel zjištěno, jak přesně tvorba probíhala, zda se jeho tvůrci inspirovali systémy hodnocení jiných podniků, radami expertů či odborné literatury a nakolik se řídili okolnostmi specifickými přímo pro zkoumaný podnik. V první fázi tohoto období je důležité rozpoznat a stanovit cíle a principy a postup hodnocení103. Principy hodnocení v podniku vymezuje Metodický pokyn pro hodnotitele, dle charakteristiky jednotlivých bodů působí principy spíše jako organizační pokyny, nežli zásady: 1.
Hodnoceni jsou pravidelně všichni zaměstnanci vybraného podniku
2.
Hodnocení se provádí minimálně 1 x ročně (začátkem roku).
3.
Hodnocen bude každý zaměstnanec, který byl zaměstnancem podniku nejméně poslední měsíc před termínem hodnocení.
4
Hodnocení zaměstnance provádí vždy jeho přímý nadřízený (dále „hodnotitel“).
5.
Hodnotitel posuzuje jednotlivá kritéria vždy vzhledem ke kvalifikačním požadavkům a náročnosti konkrétního pracovního místa.
6
Hodnocení probíhá v rozhovoru mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným bez účasti dalších osob, výjimečně za účasti personalisty (např. na žádost hodnotitele nebo zaměstnance).
102
Dle HR manažerky se jedná zejména o spolupráci zainteresovaných osob (HR manažerka, vedení společnosti, manažeři jednotlivých středisek, popisy pracovních míst, výstupy pracovních míst (výsledky, závěry, statistiky) a v neposlední řadě také podniková kultura. 103 Cíle hodnocení již v této části nebudou dále řešeny, jejich analýza je k nalezení již kapitole 9.1.
97
7.
Hodnotitel zaznamená výsledky svého hodnocení do příslušných formulářů - pro zaměstnance dělnických pozic.
8.
Závěrem se zaměstnanec a hodnotitel dohodnou na osobních cílech zaměstnance pro příští rok, souvisejících s pracovním výkonem, vzděláním a osobním rozvojem, dovednostmi. Takto stanovené cíle vycházejí z cílů jednotlivých úseků a celé společnosti. První a druhý princip spolu v podstatě souvisí, vymezují určitou pravidelnost
a také periodicitu konání hodnocení pracovníků ve společnosti. Důležitý je zde faktor pravidelnosti, který dává na vědomí, že se nejedná o jednorázovou záležitost, ale o kontinuální proces, se kterým je radno počítat. Při výzkumu v podniku bylo zjištěno, že v jednom z výrobních středisek104 v minulých letech došlo, z blíže nespecifikovaných důvodů, k vynechání hodnocení, což snižuje význam a vážnost hodnocení. Přesnější určení časového rámce (v tomto případě se jedná o měsíc leden či únor) může pomoci zaměstnancům lépe tuto aktivitu přijmout a osvojit si ji. Třetí princip poté upravuje, kteří zaměstnanci mohou být hodnoceni, což může pomoci předcházet neobjektivním soudům a znevýhodněním. Čtvrtý princip uvedený v Metodickém pokynu formuluje postup při hodnocení, který kopíruje organizační uspořádání podniku. Je zde vymezena osoba hodnotitele nejkompetentnější pro hodnocení pracovníka. Princip číslo sedm poté vymezuje práci s dokumentací, která je pro hodnocení pracovníků klíčová. Pátý bod deklaruje objektivitu a relevantnost hodnocení pracovníků, ty však byly zpochybněny v předchozí podkapitole. Princip číslo šest podporuje důvěryhodnost a citlivost v zacházení se soukromými daty týkající se pracovníka, kdy se celý rozhovor odehrává pouze mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Možnost přítomnosti třetí osoby u rozhovoru lze brát také jako využití třetí neutrální strany v případě střetu názorů či jiných nesrovnalostí.
104
Z důvodu zachování anonymity není uveden název konkrétního střediska.
98
Poslední princip uvedený ve vnitřním předpisu potvrzuje strategický význam systému hodnocení v podniku, kdy jeho prostřednictvím dochází k postupnému sladěni cílů osobních s cíli organizace, což však není zaměstnanci příliš vnímáno.105 Se stanovením principů hodnocení pracovníků se však mohou pojit i bariéry jeho zavedení, i tato otázka byla součástí rozhovoru. HR oddělení v čele s manažerkou spatřuje bariéry zejména v přístupu hodnotitelů k hodnocení pracovníků jako takovému: „Záleží na mistrovi střediska, jak svým podřízeným zprostředkuje smysl hodnocení a jak se k tomu on sám postaví, od toho se odvíjí i postoj řadových zaměstnanců. Pro některé mistry je to kolikrát pouze nucená povinnost, což je špatně, správný vedoucí by se měl snažit motivovat své podřízené. Další překážku vidí v momentální vyšší fluktuaci pracovníků na výrobních pozicích, která hodnocení degraduje na úroveň pouhé formality. HR oddělení také upozorňuje na časové hledisko a jeho bariéry, konkrétně se pozastavuje nad stále častější praxí nechávat hodnocení pracovníků vždy na poslední chvíli, což se poté odráží i na kvalitě provedení. Vnímanou bariérou z pohledu HR manažerky je také již zmiňované možné nepochopení u výrobních pozic, kdy určitá jednotvárnost jejich pracovních činností nedovoluje přílišný kariérový posun v rámci pracovní pozice, což může být zdrojem nedůvěry a zneuznání. Mistři při otázce na překážky přímo neuvádějí žádné konkrétní příklady, někteří z mistrů odkazují na akceptaci106 hodnocení přímo pracovníky a s tím spojené potenciální problémy, avšak veškerá diskuze na toto téma byla spíše v obecné a pravděpodobnostní rovině, nežli vycházející ze skutečných zkušeností hodnotitelů. Před započetím hodnocení pracovníků je třeba také připravit dokumenty podporující tento proces, v tomto případě se jedná o hodnotící formulář, jenž je hodnotiteli i hodnocenými využíván k zaznamenání zjištěných údajů. Hodnotící formulář je k nalezení v samostatné příloze této práce. Právě ten je v současnosti předmětem diskuzí, jak vypověděla HR manažerka, formulář je vodítko k hodnocení 105
Viz kapitola 9.1. „Někdy může být těžké pro pracovníka přijmout i trochu té konstruktivní kritiky, ten se může proti hodnocení zatvrdit a to se může znamenat překážku pro celkové hodnocení.“ 106
99
pro mistra a zároveň záznam, evidence rozhovoru. „V současné době plánujeme revizi formuláře, aby to bylo pro mistry přijatelnější, někdy je to pro ně složité, když vidí čtyřstránkový formulář.“ Zatím však nebyla nalezena vhodná forma, dříve býval formulář hodně stručný, teď je možná až příliš obsáhlý, poskytuje více prostoru pro diskuzi, je zřejmě nutné nalézt kombinaci obou. Mistři oceňují formulář právě z hlediska poskytnutí jakéhosi návodu pro hodnocení a spatřují v něm prostředek jak se připravit k hodnocení svých podřízených. Pouze polovina mistrů107 uvádí stejné využití i pro hodnocené pracovníky v rámci jejich přípravy a sebehodnocení. Dva z mistrů také vítají možnost přidání poznámek do formuláře, což může sloužit k objasnění sporných situací či ke komentáři mimořádných událostí spojených s výkonem pracovníka. Pět z deseti dotazovaných mistrů potvrdilo slova HR manažerky, když negativně reagovali na obsáhlost formuláře: „je to časově náročné pokud hodnotím každého zaměstnance poctivě, je to možná až moc detailní a znamená to velkou zátěž spolu s dalšími kvanty formulářů.“ Dalším krokem v přípravném období je stanovení metody samotného hodnocení. Na základě analýzy hodnotícího formuláře a skillmatrix, které jsou východiskem k hodnocení pracovníků v podniku, lze konstatovat, že se jedná o kompetenční model s prvky volného popisu (úvodní část formuláře). HR manažerka uvádí, že tato metoda byla zvolena na základě konsensu více osob, jenž mají k této problematice co říci, vycházelo se však z momentální situace podniku, zkušeností a znalostí zaměstnanců. Nepodařilo se zjistit, zda se při volbě metody podnik inspiroval situací v jiném typově podobném podniku, či byla využita odborná literatura, či služby externího specialisty. Období před implementací systému je také důležité z hlediska přípravy hodnotitelů na samotné hodnocení svých podřízených. V materiálech dostupných na intranetu podniku pro mistry lze nalézt tréninkový materiál s důležitými body a vysvětlením jednotlivých kroků hodnocení, ten má poskytovat i obecnější informace 107
Pouze pět z oslovených mistrů uvádí, že svým podřízeným formulář dávají alespoň pár dní předem, aby se mohli i oni na hodnotící rozhovor připravit.
100
týkající se hodnocení a užitečné rady. Je velmi přehledně zpracován, avšak bylo zjištěno, že není hodnotiteli skutečně plně využíván. Pro mistry zapamatovatelnější a efektivnější formou je zřejmě školení s externím lektorem, jak vyplynulo z rozhovorů. Školení je v režii externího odborníka, je pořádáno zhruba každé dva roky a má za cíl zkvalitnit hodnotitelské dovednosti mistrů, tohoto školení se účastní i zástupce z HR oddělení, který monitoruje jeho obsah a reakci hodnotitelů. HR oddělení dodává, že toto školení je velmi důležité avšak jeho obsah se příliš nemění: „dlouholetí vedoucí to znají, ale vždy je prostor pro to dozvědět se něco nového.“ HR Manažerka dodává, že vždy před realizací každoročních hodnotících rozhovorů dostávají mistři také krátkou instruktáž od HR oddělení, aby si zopakovali některé principy hodnocení, avšak zároveň uznává, že: „to [hodnocení pracovníků] není moc oblíbená věc, mistři si nejsou jistí, jak to mají uchopit, musí se to pořád zlepšovat.“ Sami mistři reagovali na otázku týkající si proběhlého školení rozporuplně, na jedné straně kladně hodnotí snahu podniku o vzdělávání a rozvoj mistrů, rovněž velmi často byla pozitivně hodnocena zejména srozumitelnost a rétorické schopnosti přednášejícího odborníka. Na straně druhé však dlouholetí hodnotitelé (80 % mistrů) přiznávají, školení je koncipováno stále stejně a příliš v něm nespatřují zdroj získání nových znalostí.108 Jeden z mistrů také upozorňuje na markantní rozdíl mezi teorií a praxí, kdy dle něj školení může podávat zjednodušené informace, které se zcela nemusí shodovat s realitou. Součástí přípravného období je i informování pracovníků o zavedení systému hodnocení. Podnik uvádí určité informace ve vnitřní směrnici, materiálech pro hodnotitele a také zabezpečuje interní a externí školení pro hodnotitele. Dále je využito podnikového média, tzv. měsíčního telegramu, který vždy před započetím hodnotícího období informuje jak hodnotitele, tak i hodnocené. Toto poskytnutí kusé informace se však nezdá být pro hodnocené zaměstnance dostačujícím prostředkem. Podnik navíc nikdy nevyžadoval zpětnou vazbu pro ověření si toho, zda každý zaměstnanec rozumí nadcházejícím událostem. HR manažerka se odvolává také 108
„Už hodnotím několik let, mám s tím zkušenosti a toto školení mi nic nového nedalo, bylo to pro mě spíše opakování“ (mistr).
101
na příležitost pro hodnocené informovat se u svých nadřízených, avšak v případě, že ani sám mistr si není jist smyslem či průběhem hodnocení zaměstnanců v podniku, není tato možnost velmi přínosná. Dotazovaní hodnocení pracovníci se téměř ve všech případech shodují, že mistr jim před započetím hodnocení neposkytuje vysvětlení týkající se významnosti samotného hodnocení v podniku a pokud se tak již děje, je to prezentováno jako „povinnost, která musí být splněna.“
Období získávání informací V této fází dochází k tvorbě jednotné formy průběžné dokumentace. Podnik má vytvořen v rámci operativního měsíčního hodnocení zaměstnanců speciální tabulky, kam se zaznamenávají kvantifikované výkony jednotlivých pracovníků za uplynulý měsíc a na základě těchto podkladů se poté vyplácí mimořádné měsíční odměny. Co se však týká celkového ročního hodnocení, pro to žádná průběžná dokumentace vytvořena není, lze se v některých případech orientovat i dle měsíčních výstupů pracovníkova výkonu, avšak zde se jedná spíše o kvantitativní údaje nežli detailní záznamy o výkonu pracovníka. Nicméně je však doporučeno hodnotitelům zaznamenávat si podrobnější údaje o jejich výkonu a také o poskytované zpětné vazbě. Ta je všemi dotazovanými jednoznačně považována za významnou část hodnocení pracovníků. V souladu s tímto tvrzením je také každodenní zpětná vazba k výkonu pracovníků poskytovaná mistry, z nichž každý, bez výjimky, potvrzuje, že svým podřízeným každodenně poskytuje jakýsi feedback a probíhá zde mezi nimi neustálá interakce ohledně práce, kterou zaměstnanec vykonává. „Poskytuji svým podřízeným každodenní zpětnou vazbu, všechno se řeší ihned, při tomto typu práce to ani jinak nejde.“ To také potvrzují hodnocení zaměstnanci, kteří se shodují na tom, že zpětná vazba od svého přímého nadřízeného je na denním pořádku.109 Na otázku, zda tuto nepřetržitou interakci považují za přínos, podávají s výjimkou zhruba 5 % případů kladnou odpověď, domnívají se, že to dopomáhá zkvalitňovat výkon pracovníků, rychleji řešit případné problémy a také upevňovat pracovní vztahy. Zbylí hodnocení pracovníci uvádí, že jsou 109
„S mistrem jsem v neustálém kontaktu, všechno se řeší ihned, nemůže mě potom od něj nic zaskočit“ (jeden z pracovníků).
102
ve většině případů informováni spíše o negativních záležitostech například neplnění úkolů či porušení příkazu. Tato část se vyznačuje i zvýšenou pozorností věnovanou subjektům, které byli určeni jako hodnotitelé, respektive vhodnosti jejich výběru. Osobu hodnotitele pracovníků na výrobních pozicích určuje vnitřní předpis podniku jako přímého nadřízeného v tomto případě mistra střediska nebo pracovní skupiny. K této volbě se všechny tři skupiny dotazovaných zaměstnanců podniku vyjádřily souhlasně. Téměř všichni svorně tvrdí, že mistr je tou nejpovolanější osobou, která by měla pracovníky ve výrobě hodnotit, jelikož je s nimi neustále v kontaktu, vidí, jak pracují a může tedy nejlépe posoudit úroveň jejich pracovního výkonu. Někteří pracovníci byli otázkou dokonce zaskočeni, jelikož jimi je volba mistra jako hodnotitele vnímána automaticky. Pouze ve dvou případech hodnocení zaměstnanci uváděli, že osoba hodnotitele nemůže být vybrána vhodně za žádných okolností, jelikož to je a vždy bude subjektivní soud. Na otázku zda mluví z vlastní zkušenosti, se však zdráhali odpovědět.
Období vyhodnocování informací V rámci tohoto období dochází k porovnávání zjištěných výsledků s očekávanými výsledky, standardy a požadavky, podstatným aspektem této části je bezesporu hodnotící rozhovor. Následující odstavce budou zaměřeny na reálný průběh rozhovorů v podniku
na základě popisu hodnotitelů a hodnocených pracovníků. Hodnotící rozhovor probíhá ve všech střediscích jedenkrát ročně, zpravidla začátkem kalendářního roku. Výjimkou je pouze jedno středisko, ve kterém byl hodnotící rozhovor v minulých letech vynechán, důvody pro tento počin nebyly nijak specifikovány, nicméně z toho, co uvedli v rozhovoru dotyční mistři, se zřejmě jednalo o nedostatek času na tento úkon ze strany mistrů. Popis přípravy na tento rozhovor se však mezi mistry liší, polovina dotazovaných mistrů uvádí, že svým podřízeným formulář k hodnocení dávají dopředu, aby se mohli na rozhovor připravit a ohodnotit svůj vlastní pracovní výkon. Druhá polovina toto však nepovažuje za nutné a formulář svým podřízeným předávají až přímo během hodnotícího rozhovoru, což také souhlasí s tvrzením pracovníků toho střediska, kteří se s formulářem setkávají až při tomto 103
rozhovoru. Někteří pracovníci110 dokonce odmítají přípravu na rozhovor se slovy, že nevidí důvod, proč by se měli na něco takového připravovat. Následný průběh rozhovoru je vesměs popisován stejně jak hodnotiteli, tak i hodnocenými bez výrazného rozdílu ve střediscích. Obě dvě strany spolu bod po bodu prochází jednotlivé části hodnotícího formuláře, kde se snaží shodnout na konsensu ohledně pracovníkova výkonu. Rozhovor má formu diskuze, kdy obě strany jsou si rovny, jak potvrzují i slova hodnocených: „klidně se v případě nesouhlasu můžu ozvat, je to rovnocenný rozhovor a mám možnost se ke všemu vyjádřit.“ Všichni hodnotitelé považují rozhovor face to face jako vhodný nástroj, který přispívá ke zvýšení důvěry a celkové spokojenosti pracovníka, HR oddělení dodává, že touto formou nadřízený vyjadřuje svůj zájem o pracovníka: „tím, že si na něj najde ten čas, sedne si s ním a soukromě se pobaví o záležitostech, které se toho pracovníka týkají.“ Hodnocení pracovníci uznávají význam rozhovoru z očí do očí se svým nadřízeným, avšak mnoho z nich jich dále přemítá o celkovém významu. Na závěr rozhovoru, jak ostatně doporučuje teorie a upravuje vnitřní předpis podniku, se zaměstnanec a hodnotitel dohodnou na osobních cílech hodnoceného zaměstnance pro příští rok, souvisejících s pracovním výkonem, vzděláním a osobním rozvojem, dovednostmi. Hodnocení pracovníci uvádí, že cíle si určují většinou ve spolupráci s mistrem, popřípadě si nechávají od mistra v tomto ohledu poradit. Sám si cíle neurčuje téměř žádný z dotazovaných pracovníků. Zejména mezi pracovníky, kteří v podniku pracují již kolem deseti let a více, bylo zjištěno, že si cíle buď nestanovují vůbec, či je to pro ně pouze formalita: „Ano, mistr chce po mě cíle, ale většinou to navrhne on a já mu to odkývám, jinak z toho nic moc nemám.“ Někteří z dotazovaných hodnocených zcela nerozumí významu stanovování cílů, jelikož pro tyto pracovníky, vzhledem k charakteru pracovní náplně, v podniku není příliš velký prostor k dalšímu rozvoji a posunu, jak zmiňovala i HR manažerka. Jak definuje podniková směrnice celý průběh rozhovoru mezi těmito dvěma stranami je zaznamenáván do již zmiňovaného hodnotícího formuláře, výsledky rozhovoru jsou potvrzeny podpisem obou stran a ten 110
Tento názor byl rozšířen zejména u starších pracovníků (50+) a také u pracovníků, kteří v podniku působí více než deset let.
104
hodnotitel jej následně předá HR oddělení, které dále formuláře zakládá a archivuje. Hodnotitel obdrží kopii tohoto formuláře, nebo o ni může kdykoliv požádat a HR oddělení je povinno mu tuto kopii poskytnout. Hodnocený pracovník obdrží kopii hodnotícího formuláře kdykoliv na vyžádání. V rámci zhodnocení informací týkajících se hodnocení byly analyzovány i vnitřní dokumenty, které tuto oblast v podniku upravují. Směrnice Metodické pokyny pro hodnotitele upravuje obecné principy hodnocení včetně periodicity, hodnotitele, nastiňuje postup procesu a okrajově se zmiňuje i o využití výsledků. V tomto dokumentu však chybí explicitní definice účelu hodnocení a také podrobnější vysvětlení procesu hodnocení (například jak se k hodnocení správně připravit či jak by měl probíhat rozhovor) důležité zásady hodnocení nebo také nástroj kontroly pracovního výkonu, jež by pracovníkům pomohl samotný postup hodnocení osvětlit. Pokud pomineme tréninkový materiál pro hodnotitele, jenž poskytuje alespoň jakýsi detailněji rozpracovaný vhled do problematiky, tento způsob informování zaměstnanců o hodnocení pracovníků v podniku se nezdá být dostačující. Poskytuje spíše organizační informace a jeví se pouze jako nutná administrativa. HR manažerka uvažuje nad možností zpracování nové metodiky, nebo také vytvoření podpůrných materiálů, určených zejména pro hodnocené pracovníky ve výrobě, které by pomohly zaměstnancům lépe pochopit celý systém hodnocení. Naopak ze strany mistrů zazněly požadavky na redukci veškeré administrativy a byrokracie na nezbytné minimum, bylo by tedy vhodné veškeré dokumenty podrobit kompletní a důkladné revizi, jež jsou s hodnocením nějakým způsobem spojeny a tyto stávající upravit takovým způsobem, aby podporovaly efektivitu hodnotícího systému a nefunkční či zastaralou agendu úplně vypustit. V rozhovorech se všemi skupinami dotazovaných bylo diskutováno využití výsledků hodnocení. HR manažerka uznává, že k žádnému celkovému zhodnocení zatím nedošlo. V podniku pravidelně dochází k realizaci průzkumu spokojenosti, do nějž se mohou promítat právě i výsledky a celkový vliv hodnocení, avšak vyloženě kontrola či evaluace systému hodnocení v podniku zatím nebylo realizováno. Dle 105
směrnice i tvrzení HR manažerky by HR oddělení mělo s údaji z hodnocení dále pracovat a využívat jej k dalším procesům v podniku, avšak na otázku, zda tomu skutečně tak je, nebylo podáno jednoznačné odpovědi: „kolegyně, která měla toto na starosti, odešla na rodičovskou dovolenou, takže momentálně vlastně netuším co se s formuláři dále děle a v jakém je to stádiu.“ Podnik zatím nepodnikl žádné kroky ke změnám v nastavení systému hodnocení pracovníků, nicméně v rozhovoru pro účely této práci HR manažerka opakovaně zmiňovala, že do budoucna budou úpravy tohoto systému zřejmě nevyhnutelné. Také téma této práce bylo zvoleno po diskuzi s HR manažerkou nad současným stavem systému hodnocení, která se vyjádřila, že tato práce může dopomoci k jeho kvalitativní proměně. Většina mistrů111 nespatřuje v hodnocení žádné využitelné výsledky, pouze dvěma z nich nastavení systému vyhovuje, několik z nich poukazuje na nutnost úprav systému a tři mistři by jej dokonce úplně zrušili, jelikož, dle jejich slov: „své zaměstnance znají a nepotřebují k tomu papír.“ Zhruba čtvrtina z mistrů navrhuje, v rámci zefektivnění systému hodnocení, propojit jej se systémem odměňování. Tento návrh byl také velmi často uváděn hodnocenými pracovníky, jejichž názory se v tomto ohledu velmi shodovali. Většina dotazovaných pracovníků uvedla, že nemá z hodnocení žádný výstup, je to pro ně jen formalita, nutnost vyplnit formulář, ze kterého vůbec či pouze sporadicky dostanou nějakou zpětnou vazbu. Tento výrok byl uváděn napříč všemi středisky i věkovými skupinami. Pracovníci ze střediska Předvýroby také vyjadřovali své pochybnosti o objektivitě hodnocení, což připisují zejména osobám hodnotitelů a pracovním podmínkám. Většina dotazovaných hodnocených pracovníků se domnívá, že hodnocení pracovníků nemá smysl112 a na otázku, zda by jim vedení společnosti naslouchalo v případě podání návrhů na zlepšení této situace, byli jejich odpovědi spíše skeptického rázu.
111
Celkem se jedná o osm z deseti dotazovaných. „Když spolu s mistrem vyplním ten papír, pro mě to tím končí, nevidím žádné další využití výsledků, ať už pro mě nebo pro někoho jiného“ (hodnocení pracovníci). 112
106
9.3.1 Shrnutí
Ze studia dostupných dokumentů poskytnutých podnikem vyplynulo, že podnik nemá předepsány žádné korporátní zásady, kterými by se musel při tvorbě a implementaci systému hodnocení řídit113. Vybraný podnik má ve svém vnitřním metodickém pokynu velmi stručně popsány principy a postup systematického hodnocení pracovníků, nikoliv však v souladu s teoretickými koncepty, kdy ve vnitřních dokumentech absentuje podrobnější explanace jak smyslu celého systému hodnocení, tak také detaily týkající se průběhu hodnocení a jeho jednotlivých období. Dalšími dokumenty, které jsou s hodnocením spojeny: skillmatrix, obsahující informace spíše o kritériích hodnocení a tréninkový materiál pro hodnotitele, jež přehledně vysvětluje účel, postup i některé zásady hodnocení. Je však určen pouze pro hodnotitele, hodnocení pracovníci k němu nemají přístup, je také používán pouze jako doplňkový materiál, který je většinou opomíjen. Lze jen spekulovat, zda by podnik mohl získat užitečné rady, které by mohly přispět ke zvýšení akceptace či k efektivnějšímu fungování systému, od samotných zaměstnanců, pokud by jim dal dostatečný prostor vyjádřit se. Systematické hodnocení pracovníků probíhá v podniku na základě zpracovaných principů periodicky (kromě zjištěných výluk) a jeho výsledky jsou dále využívány, ačkoliv ne příliš intenzivně. Zaměstnanci mají možnost při hodnocení vyjádřit svůj názor, požádat o přítomnost třetí osoby při hodnotícím rozhovoru nebo také s výsledky hodnocení nesouhlasit. Metoda hodnocení je explicitně patrna z hodnotících formulářů a také je uvedena v dokumentu skillmatrix. Mistr jako zvolená osoba hodnotitele je určena v souladu se zavedenou podnikovou praxí s hierarchickou organizační strukturou. Hodnotitelům se také dostává teoretického školení, pravidelného interního i externího před realizací samotného hodnocení pracovníků. Toto školení však samotní hodnotitelé považují spíše za neustále se opakující přísun teoretických informací, jenž
113
Podnik je ovlivňován etickým kodexem, který se samozřejmě promítá například i do tvorby kritérií, avšak v tomto případě byly myšleny spíše celopodnikové zásady k tvorbě systému hodnocení dané mateřskou organizací apod.
107
se od reálné situace odlišuje. Ani jeden z mistrů nemá problém s poskytováním neustálé zpětné vazby svým podřízeným, právě naopak je to považováno za důležité a nevyhnutelné, ačkoliv zde byly vyřčeny i obavy z kontraproduktivního efektu, jež může negativní zpětná vazba přinést. Z pohledu hodnocených pracovníků je zpětná vazba akceptována a nebyl zde patrný žádný výrazný komunikační problém mezi mistry a jejich podřízenými. Podnik deklaruje důvěryhodnost a zabezpečení získaných výstupů z hodnocení pracovníků prostřednictvím citlivé manipulace s těmito formuláři. Ačkoliv současný systém hodnocení funguje v podniku téměř přes jednu dekádu, neproběhla žádná kontrola tohoto systému ani žádné celkové a detailní zhodnocení jeho výsledků. Z rozhovorů s HR manažerkou však vyplynuly tendence ke změně či alespoň částečnému dopracování systému hodnocení ve vybraném podniku.
108
10. Závěr Předkládaná diplomová práce si kladla za cíl analyzovat systém hodnocení zaměstnanců pracujících na výrobních pozicích ve vybraném výrobním podniku v návaznosti na podporu strategických cílů organizace. Na základě teoretických konceptů byl systém hodnocení posuzován dle jasně vymezeného účelu, který by měl být stanoven v souladu právě se strategickými cíli podniku, určených objektivních kritérií hodnocení a v neposlední řadě i formálních pravidel a průběhu hodnocení, jakožto prostředku ke sladění cílů organizačních s cíli jednotlivých zaměstnanců podniku. V potaz byly brány i další náležitosti a faktory s možným vlivem na fungování systému hodnocení, jako například možné bariéry jeho zavedení, školení hodnotitelů či možnost zapojení pracovníků do tvorby jeho návrhu. Tyto okolnosti přispívající k fungování systému hodnocení v podniku byly mapovány skrze dílčí výzkumné otázky. Hlavní výzkumná otázka „Podporuje systém hodnocení zaměstnanců ve vybraném podniku strategické cíle organizace?“ byla zodpovídána za pomoci studia teoretických pojmů, interních dokumentů podniku a rovněž sondou do názorů jeho zaměstnanců. Analýza jednotlivých částí systému hodnocení pracovníků odhalila, že podnik nemá explicitně definován cíl či význam hodnocení pracovníků v žádném ze svých interních ani oficiálních dokumentů. Cíle hodnocení zaměstnanců by měly být zaměřeny k podporování plnění cílů a strategických záměrů organizace a je podstatné, aby splňovaly obecné zásady pro jakýkoliv cíl, zvláště reálnost, srozumitelnost, akceptovatelnost zaměstnanci aj. Pokud však tyto atributy absentují, jako v tomto případě, lze jen těžce tuto snahu uskutečnit. Nebyla tedy prokázána přímá vazba cílů hodnocení na strategické cíle114 podniku. Strategický směr je naznačen v etickém kodexu podniku, jenž z části popisuje výkon, chování a kompetence podporující
114
Vycházíme z formulace poslání společnosti, formulace cílů organizace se odvíjí od poslání a vizí podniku, ačkoliv literatura mezi těmito pojmy rozlišuje (Synek, Kyslingerová, 2010: 169).
109
strategické záměry podniku, nicméně je tento nedostatečně deklarovaný účel hodnocením považován za chybný komunikační nástroj ze strany podniku. Rozhovory se zaměstnanci obohatili práci o jejich názory a vnímání dané problematiky. Zde bylo zjišťováno zejména vnímání přínosu hodnocení, jakožto stanovení úrovně a kvality plnění pracovních povinností a také poskytování/získávání zpětné vazby. To by mělo dopomáhat k dalšímu rozvoji pracovníků, stimulaci jejich motivace nebo také k jejich rozmístění na pracovní pozice, která odpovídá jejich schopnostem a dovednostem. HR manažerka samozřejmě sleduje určité (zvláště strategické) cíle hodnocení, není však jisté, zda jej vnímají i další aktéři. Navzdory těmto jasně nezformulovaným cílům hodnocení v podniku, hodnotitelé a jejich podřízení vnímají, ač pouze částečně, některé z těchto významů hodnocení a snaží se jich dosáhnout. Je zde však patrno jisté zmatení a nejistota v tom, kam se přesně tyto hodnotící snahy mají ubírat, což také negativně ovlivňuje celkovou funkčnost systému hodnocení. Dalším komponentem systému hodnocení, zkoumaném v této práci, jsou kritéria hodnocení, skrze které podnik sděluje svým zaměstnancům jakým způsobem je jejich výkon hodnocen. Po rozboru těchto kritérií, jejich formulaci a vhodnosti bylo zjištěno, že kritéria víceméně korespondují s cíli hodnocení tak, jak byly prezentovány HR manažerkou. Kritéria pokrývají všechny oblasti hodnocení a při detailnějším prostudování stanovených kritérií lze spatřovat jejich zaměření zejména na oblast pracovního chování a kompetencí, tedy kvalitativní ukazatele, což souhlasí i z hlediska povahy cílů hodnocení, ke kterým směřuje. Také co se týká propojenosti kritérií a popisů pracovních míst lze ji prohlásit za existující, kdy HR oddělení i hodnotitelé spatřují mezi těmito dvěma prvky vazbu. Ve shodě s dalšími teoretickými koncepty lze potvrdit nezávislost kritérií, také jejich počet je stanoven vhodně. Co však u stanovených kritérií v podniku nelze prokázat je validita, relevantnost a objektivita ukazatelů. Rozhovory také přinesly poznatky ohledně angažovanosti mistrů při tvorbě kritérií, kdy v podniku tato možnost existuje, avšak povědomí o této příležitosti není příliš rozšířeno, a v případě že je, hodnotitelé jí nevyužívají. Do kritérií a jejich tvorby 110
zasahují spíše manažeři středisek, kteří však manuální pracovníky přímo nehodnotí. Všechny tři skupiny respondentů se však shodují na nutnosti jejich úpravy či modifikace směrem k větší specifikaci korespondující s jednotlivými pracovními pozicemi. Hodnotitelé nejsou v otázce vhodnosti kritérií zcela za jedno, ať už kritéria akceptují, víceméně je snáší, nebo je přímo považují za nevyhovující, nicméně z výzkumu nebylo patrno, zda si plně uvědomují, jak ovlivňuje jejich pohled na systém hodnocení pracovníků v podniku názory svých podřízených. Jestliže se jedná o neúplnou znalost kritérií hodnocenými pracovníky, vymezení se proti nevhodnému nastavení kritérií, pochybnosti o objektivitě systému hodnocení nebo i indiferentní přístup hodnotitelů k problematice tvorby a nastavení ukazatelů, tyto nedostatky leccos vypovídají o celém systému hodnocení a promítají se i do jeho implementace. Třetí dílčí výzkumná otázka se snažila objasnit, jak je hodnocení pracovníků v podniku realizováno. Byly zjištěny tyto skutečnosti: vybraný podnik realizuje systematické periodické hodnocení pracovníků na základě předem stanovených principů a postupů, které hodnocenému zajišťují citlivé a obezřetné nakládání s výstupy hodnocení a možnost využít přítomnosti třetí nestranné osoby při hodnotícím rozhovoru s nadřízeným. Ačkoliv má podnik zpracovánu metodiku, jež obsahuje základní principy a postup hodnocení, lze mu vytknout nedostatečně hluboký vhled do problematiky. Dokument skutečně nepokrývá další podstatné zásady hodnocení pracovníků, které by se v předpisu tohoto rázu měly objevit a které by také mohly pomoci k lepšímu porozumění jak hodnocenými, tak i hodnotiteli. Metodu hodnocení lze považovat za nestandartní, bereme-li v úvahu charakter hodnocených pozicí, avšak funkční. Co se týká zpracování hodnotícího formuláře, chystají se změny v jeho koncepci, jak uvedla HR manažerka, obecně je však přijímán bez větších výtek. Volba mistrů jakožto hodnotitelů je vnímána jako vhodná a podnik pro ně pravidelně realizuje instruktáž i školení. To je vesměs hodnoceno kladně, avšak nepříliš často obměňovaná čistě teoretická příprava některým mistrům připadá nedostatečná. Závěrečná manipulace s výsledky hodnocení se řídí principem, že se jedná o důvěrné personální informace, které není možné sdělovat třetím osobám. Nebylo zjištěno, zda byl systém hodnocení 111
před svým zavedením prodiskutován se samotnými zaměstnanci podniku, z rozhovorů však vyplynulo, že jak hodnocení, tak hodnotitelé jej spíše vnímají jako shora nařízený systém. Skrze rozhovory bylo dále zjištěno, že mohou existovat překážky správně fungujícího systému hodnocení v podniku. Jako bariéra je zde vnímán zejména lidský faktor, respektive jeho postoj k hodnocení a důsledky plynoucí z tohoto postoje. HR manažerka uvádí zejména negativní stanovisko hodnotitelů, ti zase projevují obavy z neakceptace hodnocení ze strany hodnocených pracovníků. Na tomto místě lze opět upozornit na zásadní nedostatek v podobě nedostatečné horizontální, ale i vertikální komunikace v podniku a zvláště nejistota a neochota vyjádřit své názory, jelikož v mnoha případech vedení podniku podněty svých zaměstnanců ignorovalo, což v mnoha případech vedlo k rezignaci na jakoukoliv další aktivitu. Pomocí výše uvedených poznatků a zjištění se nyní můžeme pokusit odpovědět hlavní výzkumnou otázku. Vybraný podnik realizuje systém hodnocení pracovníků, založený na předem daných principech, které jsou však nedostatečně a kuse formulovány. Chybí zde konkrétně definovaný účel hodnocení, který je redukován na neurčitou zmínku o využití výsledků hodnocení, takže není zcela jasné, zda prostřednictvím naplnění cílů hodnocení dochází k podpoře cílů strategických. Také o vhodnosti kritérií hodnocení lze dále diskutovat. Komunikace v podniku není, co se týká (nejen) této problematiky, dostatečně rozvinuta a podporována, což lze označit jako za jeden z velkých nedostatků negativně ovlivňující snahu sladit cíle organizace s cíli svých zaměstnanců. Nelze tedy přímo prokázat, že systematické hodnocení v podniku v současném stavu dopomáhá k dosažení cílů strategických, bude zřejmě potřeba upravit některé komponenty hodnocení pracovníků tak, aby skutečně měl přínos nejen pro podnik, ale zejména pro zaměstnance, jejichž prostřednictvím v podstatě podnik svých cílů dosahuje. Součástí zadání by měl být také návrh doporučení na vylepšení současného systému hodnocení v podniku: 112
Velmi důležitým krokem ke stabilizaci systému hodnocení je zlepšení komunikace v podniku. Vedení podniku by mělo více podporovat otevřenost a komunikaci, naslouchat svým zaměstnancům a umožnit jim podílet se na rozhodování ve věcech, ve kterých to samozřejmě legislativa či jiné předpisy umožňují. Takovýto vstřícný krok k zaměstnancům by mohl vést ke zlepšení pracovních vztahů, mohl by pozitivně ovlivnit výkonnost pracovníků, což by se jistě promítlo i do kvality systému hodnocení. Jak bylo poznamenáno výše, dokumenty upravující tuto problematiku v podniku jsou zpracovány spíše nedostatečně. Na druhé straně zní od hodnotitelů požadavky na redukci nezbytné administrativní zátěže. Je třeba zrevidovat veškeré stávající dokumenty, odstranit zastaralé a vytvořit nové, které však nebudou příliš obsáhlé, ale zároveň budou zahrnovat všechny důležité prvky a informace. Další možností je využití tzv. populárně naučené formy vzdělávání zaměstnanců prostřednictvím vytvoření informačních letáčků či prospektů, které by informovali o všech důležitých principech a zejména významu hodnocení pracovníků v daném podniku a byli by distribuovány mezi hodnocené i hodnotitele.115 Jak vyplynulo z rozhovorů, pracovníci v mnoha případech navrhovali propojení ročního hodnocení kompetencí se systémem odměňování. Takovýto přístup by mohl pomoci zvýšit nejen motivaci pracovníků k lepším výkonům, ale i celkovou akceptaci systému hodnocení v podniku a tím i snadnější a rychlejší naplňování cílů organizačních. V tomto případě by však musela být přehodnocena a upravena některá kritéria, aby toto propojení bylo spravedlivé, motivující a také diferencující.116 Podnik by měl propojit systém hodnocení úžeji s konceptem řízení pracovního výkonu. Zejména v otázce důrazu na sdílení podnikových cílů a hodnot, kdy je třeba právě skrze hodnocení pracovníků všem zaměstnancům zdůrazňovat co je důsledkem hodnocení. Také by nebylo od věci, navzdory jednotvárnosti pracovní náplně hodnocených pracovníků, více se zaměřovat na rozvojové cíle pracovníků.
115 116
Zde by měly být vytvořeny dvě verze s adjustovaným obsahem pro obě skupiny. Více o propojení hodnocení kompetencí a odměňování viz. Pilařová (2008: 63-71).
113
Seznam literatury ANDRAŠČÍKOVÁ, M et al. 2014. Zákoník práce Prováděcí nařízení vlády a další související předpisy s komentářem k 1. 1. 2014. Praha: Anag. ARMSTRONG, M. BARON, A. 2005. Managing performance. London: CIPD Publishing ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing. ARMSTRONG, M. 2009. Odměňování pracovníků. Praha: Grada Publishing. ARMSTRONG, M. 2011. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Grada Publishing. ARTHUR, D. 2010. 70 tipů pro hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing. ASHDOWN, L. 2014. Performance management. London: Kogan Page. BEDRNOVÁ, E. NOVÝ, I. 1994. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. 2009. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. Praha: Grada Publishing. BĚLOHLÁVEK, F. 2000. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press. BLÁHA, J. et al. 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books. BLUMER, H. 1969. Symbolic Interactionism: Perspective and Method. New Jersey: Prentice - Hall, Inc. BRATTON, J., GOLD, Jeff. 2012. Human Resource Management: Theory and Practice. New York: Palgrave Macmillan. BRISCOE, R. D., CLAUS, L., SCHULER, S. R.. 2008. International Human resource Management. Oxford: Taylor & Francis. BRYMAN, A. 1988. Quantity and Quality in Social Research. London: Unwin Hyman. BUCHNER, W. T. 2007. Performance management theory: A look from the performer's perspective with implications for HRD. Human Resource Development International vol. 10 (1), 59-73. BURIÁNEK, J. 1993. Systémová sociologie: problém operacionalizace. Praha: Univerzita Karlova. CARDY, R. LEONARD, B. 2011. Performance Management: Concepts, Skills, and Exercises. New York: M.E. Sharpe. CEJTHAMR, V. DĚDINA, J. 2005. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha: Grada Publishing. CIPRO, M.. 2015. Psychoanalytické koučování: Vliv nevědomé motivace na jednání koučovaného. Praha: Grada Publishing. ČOPÍKOVÁ, A. HORVÁTHOVÁ, P. 2010. Odměňování zaměstnanců v organizacích. Ostrava: VŠB-TU Ostrava
114
DAVIDSON, O. J. LAYDER, D. 1994. Methods, Sex and Madness. London: Psychology Press. DENISI, S. A. PRITCHARD, R. 2006. Performance Appraisal, Performance Management and Improving Individual Performance: A Motivational Framework. Management and Organization Review 2 (2),253–277. DENISI, S. A. GRIFFIN, R. 2008. Human Resource Management. Boston: Houghton-Mifflin DISMAN, M. 2002. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum. DONNELLY, J. H et al. 1997. Management. Praha: Grada Publishing. DRULÁK, P. 2008. Jak zkoumat politiku. Praha: Portál. DUDA, J. TOMŠÍK, P. 2001. Řízení lidských zdrojů. Brno: Mendelova univerzita. DUDA, J. 2008. Řízení lidských zdrojů. Praha: KEY Publishing s.r.o. DVOŘÁKOVÁ, Z. et al. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. FLETCHER, C. WILLIAMS, R. 2004. Appraisal, Feedback and Development: Making Performance. London: Routledge. GAVORA, P. 2006. Sprievodca metodológiou kvalitatívneho výskumu. Bratislava: Univerzita Komenského. HABERLEITNER, E. et al. 2009. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada Publishing. HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. HORVÁTHOVÁ, P. 2011. Talent Management. Praha: Wolters Kluwer ČR HOULDSWORTH, E. JIRASINGHE, D. 2004. Managing and Measuring Employee Performance. Philadelphia: Kogan Page. HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing. HRONÍK, F. 2006. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing. KACHAŇÁKOVÁ, A. et al. 2007. Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Sprint. KELLER, J. 2007. Sociologie organizace a byrokracie. Praha: Slon. KISLINGEROVÁ, E. et al. 2008. Manažerské finance. Praha, Nakladatelství C. H. Beck KLEIBL. J., DVOŘÁKOVÁ, Zuzana., ŠUBRT, Bořivoj. 2001. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. KOCIANOVÁ, R., 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing. KOHOUTEK, R. 2009. Psychologie práce a řízení. Brno: Cerm. KOLÁŘ, Z. ŠIKULOVÁ, R. 2009. Hodnocení žáků. Praha: Grada Publishing. KOONTZ H., WEIHRICH H. 1993. Management. Praha: Victoria Publishing. KOUBEK, J. 2000. ABC praktické personalistiky. Praha: LINDE.
115
KOUBEK, J. 2009. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press. KOUBEK, J. 2001. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. KOUBEK, J. 2011. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Management Press. KOUBEK, L. 2013. Psychologie v Řízení lidských zdrojů. Brno: Masarykova univerzita. KUBEŠ, M. et al. 2004. Manažerské kompetence. Praha: Grada Publishing. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. et al. 2004. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing. MATHIS, R., JACKSON, J. 2011. Human resource management. St. Paul: West. MILES, M. HUBERMAN, M. 1994. Qualitative Data Analysis. New York: SAGE Publications. MILKOVICH, G. BOUDREAU, J. 1993. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. NAKONEČNÝ, M. 1992. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press. NOVOTNÝ, J. 2007. Nauka o podniku. Praha: Aleš Čeněk. PETRUSEK, M. 1993. Teorie a metoda v moderní sociologii. Praha: Karolinum PILAŘOVÁ, I. 2008. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha: Grada Publishing. PLAMÍNEK, J. FIŠER, R. 2004. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing. PLAMÍNEK, J. 2009. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing. PROVAZNÍK, V. KOMÁRKOVÁ, R. 2004. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. RAGIN, CH. 1994. Constructing Social Research: The Unity and Diversity of Method. Newbury Park: Pine Forge Press REICHEL, J. 2009. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Praha: Grada Publishing. REIS, H. JUDD, CH. 2000. Handbook of Research Methods in Social and Personality Psychology. Cambridge University Press. RŮŽIČKA, J., MATOUŠEK, O., HLADKÝ, A. 1972. Člověk a práce: psychologické aspekty pracovní činnosti. Praha: Svoboda. RYCHTAŘÍKOVÁ, Y. 2008. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Praha: Grada Publishing. SAMUELSON, P. A. a NORDHAUS, W. D. 1995. Ekonomie. Praha: Svoboda. SILVERMAN, D. 2005. Ako robiť kvalitatívny výskum. Bratislava: Ikar SINGH, B. 2010. Performance Management System: A Holistic Approach. New Delhi: Excel Books India
116
SOLOMON, C. 2009. Select a Performance Management System. American Society for Training and Development. STRAUSS, A., CORBINOVÁ, J. 1999. Základy kvalitativního výzkumu. Boskovice: Albert. STÝBLO, J. 1993. Personální management. Praha: Grada Publishing. SYNEK, M. KYSLINEGROVÁ, E. 2010. Podniková ekonomika. Praha: C.H. Beck. ŠIKÝŘ, M. 2012. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing. ŠIKÝŘ, M. 2013. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. ŠTIKAR, J. et al. 2003. Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum. TAYLOR, S. 2005. Communication for Business: A Practical Approach. Pearson Education. TAYLOR, W. 1911. The Principles of Scientific Management. New York and London: Harper & brothers TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing. URBAN, J. 2003. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI. VEISOVÁ, E, 2009. Možnosti a důsledky kombinace metod v sociologickém výzkumu se zřetelem na metody focus groups a internetového výzkumu. Praha. Disertační práce. Fakulta sociálních věd Univerzity Karlovy. Institut sociologických studií VETEŠKA, J. TURECKIOVÁ, M. 2008. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing. VYMĚTAL, J. 2008. Průvodce úspěšnou komunikací - efektivní komunikace v praxi. Praha: Grada Publishing. VYSEKALOVÁ, J. MIKEŠ J. 2009. Reklama - Jak dělat reklamu. Praha: Grada Publishing. WAGNER, J. 2009. Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing. WAGNEROVÁ, I. 2008. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada Publishing. WAGNEROVÁ, I. et al. 2011. Psychologie práce a organizace. Praha: Grada Publishing. WINKLER, J. 1998. Komunikace v organizacích. Brno: Ekonomicko-správní fakulta Masarykovy univerzity. ŽIŽLAVSKÝ, M. 2003. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci. Brno: Masarykova univerzita.
Elektronické zdroje Managementmania. C2011- 2013. [online]. Business encyklopedie: Cíle (Objectives). [cit. 26.04.2016]. Dostupné z www: https://managementmania.com/cs/cile Managementmania. 2015. [online]. Rozmisťování pracovníků a staffing. [cit. 26.04.2016]. Dostupné z www: https://managementmania.com/cs/rozmistovani-pracovniku
117
CIPD. 2012. [online]. Strategic human resource management. [cit. 03.01.2016]. Dostupné z www: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/strategic-human-resource-management.aspx CIPD. 2015. [online]. Employee Outlook: Autumn 2015. [cit. 06.12.2015]. Dostupné z www: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/employee-outlook-autumn-2015.aspx DENISI, S. A. 2000. Performance Appraisal and Performance Management: A Multilevel Analysis. In: KLEIN, Katherine, KOZLOWSKI, Steve. 2000. [online]. Multilevel Theory, Research, and Methods in Organizations: Foundations, Extensions, and New Directions. San Francisco, CA: Jossey-Bass. [cit. 07.01.2016]. Dostupné z www: www.tamu.edu/faculty/payne/.../DeNisi%202000.pdf FINK, L. LONGENECKER, C. 1999. [online]. Creating Effective Performance Appraisals. Industrial Management 41(5), 18-23. [cit. 14.01.2016]. Dostupné z www: www.csun.edu/~bjc20362/longemeckerfink.pdf GLENDINNING, P. 2012. [online]. Performance Management: Pariah or Messiah. Public Personnel Management 1(43), 25-57. [cit. 06.11.2015]. Dostupné z www: http://ppm.sagepub.com/content/43/1/25.full.pdf+html JERSÁKOVÁ, V. 2015. [online]. Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců – co s ním. HR Kavárna. [cit. 02.02.2016]. Dostupné z www: http://www.hrkavarna.cz/tema-mesice/soucasne-trendy-vhr/hodnoceni-pracovniho-vykonu-zamestnancu-co-s-nim/#.VrWuOFJK7z8 SHRM. 2014. [online]. Effectiveness of Performance Appraisals Gets Mixed Reviews from HR Professionals in New SHRM Survey. [cit. 12.12.2015]. Dostupné z www: http://www.shrm.org/about/pressroom/pressreleases/pages/2014-performance-management-newsrelease.aspx SHRM. c2015. [online]. About the Society for Human Resource Management. [cit. 16.01.2015]. Dostupné z www: https://www.shrm.org/about/pages/default.aspx URBAN, J. 2010. [online]. Metody a nástroje hodnocení. Mzdová Praxe. [cit. 15.01.2015]. Dostupné z www: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d28617v35768-metody-a-nastroje-hodnoceni/ URBAN, J. 2011. [online]. Jak vytvořit etický kodex organizace. Kariéra Web. [cit. 09.12.2015]. Dostupné z www: http://kariera.ihned.cz/c1-53354960-jak-vytvorit-eticky-kodex-organizace URBAN, J. 2012. [online]. Předpokladem výkonnosti zaměstnanců je zpětná vazba. Účetní kavárna. [cit. 09.05.2016]. Dostupné z www: http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d37885v47817predpokladem-vykonnosti-zamestnancu-je-zpetna-vazba/ WAGNEROVÁ, I. BAAROVÁ, E. 2008. [online]. Hodnocení pracovního výkonu - využití metody Mystery shopping. Praha: Fakulta sociálních věd UK. [cit. 17.12.2015]. Dostupné z www: http://publication.fsv.cuni.cz/publication.php?id=3984
118
Anotace Název práce: Analýza systému hodnocení pracovníků na výrobních pozicích ve vybraném podniku.
Cílem diplomové práce je analyzovat současné nastavení systému hodnocení zaměstnanců pracujících na výrobních pozicích ve vybraném podniku ve vztahu k organizačním cílům. Ohnisko zájmu v tomto případě spočívá na průběhu hodnocení pracovníků v podniku, stanovených kritériích a v neposlední řadě také na vymezeném účelu systému hodnocení. První část práce obsahuje teoretické koncepty, na jejichž základě byl prováděn empirický výzkum. Nejdříve byl věnován prostor koncepci řízení pracovního výkonu a dále se práce snažila objasnit otázku nastavení systému hodnocení v soukromém podniku a jeho korespondencí se strategickým směrem, jímž se organizace snaží ubírat. Metodologické kapitoly práce přináší popis výzkumného postupu, jehož prostřednictvím bylo možné dopracovat se k závěrům ze získaných údajů z rozhovorů se zaměstnanci a studia interních dokumentů podniku. Závěrečná část práce poté obsahuje výsledky zkoumání a taktéž doporučení, jež mohou organizaci napomoci zefektivnit systém pracovního hodnocení a dopomoci tak k dosahování cílů strategických.
Počet slov základního textu: 33 655 Klíčová slova: Hodnocení pracovníků, systém hodnocení, kritéria hodnocení, řízení pracovního výkonu, hodnotící rozhovor, strategické cíle organizace.
119
Annotation Thesis title: Performance appraisal analysis of production workers in an industrial company.
The aim of the diploma thesis is to analyse current system of performance appraisal of production workers in an industrial company regarding organisational objectives. The focus lays on the actual life cycle of the appraisal system, criterions of appraisal as well as the purpose of the system of performance appraisal. Initial part of the thesis contains theoretical concepts that were used as the cornerstone for following empirical research. Firstly the concept if performance management was described and next there was an attempt to take down all the aspects of effective performance appraisal system in a private company and its connection to strategic issues. Methodology chapters depict the steps of research that contributed to results supported also by data from interviews with company employees and from internal documents research. Final part of the thesis brings the conclusions and recommendations for company how to improve current situation regarding system of performance appraisal and its supportive function of strategic goals.
Word count of basic text: 33 655 Key words: Performance appraisal, criterions of appraisal, performance management, assessment interview, strategic objectives of organization.
120
Jmenný rejstřík Andraščíková, 21
Donelly, 60
Kleibl, 33
Armstrong, 8, 9, 11, 13,
Drulák, 54, 55, 61
Kocianová, 19, 20, 28, 36,
14, 15, 20, 29, 31, 32,
Duda, 16, 19, 37, 38
39, 43, 46, 50,60
Dvořáková, 31, 33, 38, 43,
Arthur, 23, 32, 42, 45
38, 46, 61 Kohoutek, 10 Kolář, 17
52, 53
Ashdown, 11, 12
Fink, 30, 31, 32, 33
Komárková, 27
Baarová, 19
Fletcher, 11, 16
Koubek, 9, 10, 11, 12, 14,
Baron, 14
Gavora, 55, 64
17, 21, 23, 26, 29, 31,
Bedrnová, 17, 36
Glendinning, 14
37, 38, 39, 40, 41, 42,
Bělohlávek, 13, 41, 50
Gold, 31
43, 44, 45, 47, 52
Bláha, 10
Gray, 61
Koontz, 28
Blumer, 61
Griffen, 16
Kubeš, 12, 34
Boudreau, 17, 45, 47
Haberleitner, 32
Latham, 31
Bratton, 31
Hammersley, 59
Layder, 58
Briscoe, 10
Hendl, 44, 55, 58, 60, 64
Leonard, 10
Bryman, 59
Horváthová, 26, 29
Locke, 31
Buchner, 10
Houldsworth, 10
Longenecker, 30, 31, 32,
Buriánek, 61
Hroník, 16, 18, 25, 32, 34,
Cajthamr, 27
36, 38, 41, 44, 46, 48,
Mason, 55
Cipro, 36
49, 50, 51, 74
Mathis, 16
33
Claus, 10
Huberman, 54
McNabb, 61
Corbinová, 59
Hyhlík, 19
Mikeš, 20
Crady, 10
Jackson, 16
Miles, 54
Čopíková, 29
Jersáková, 6, 40
Milkovich, 17, 45, 47
Davidson, 58
Jirasinghe, 10, 98
Nakonečný, 27
Dědina, 27
Judd, 59
Novotný, 8
DeNisi, 14, 15, 16
Kachaňáková, 35, 46, 48,
Nový, 17, 22
Denzin, 60 Disman, 40, 54, 55, 58, 59, 60, 64, 67
77
Petrusek, 58
Keller, 27 Kislingerová, 25
121
Pilařová, 18, 20, 23, 36,
Strauss, 59
Vymětal, 27
Stýblo, 9, 16, 19, 52
Vysekalová, 20
Plamínek, 17, 49
Šikulová, 17
Wagner, 8, 11, 36
Pritchard, 14
Šikýř, 21, 38, 49
Wagnerová, 13, 14, 15,
Provazník, 27
Štikar, 9
16, 18, 19, 36, 39, 42,
Ragin, 54
Šubrt, 33
46, 52, 61
Reichel, 58, 60, 64
Taylor, 8, 28
Williams, 11, 13
Reis, 59
Tomšík, 16, 37, 38
Winkler, 28
Růžička, 19
Tureckiová, 9, 28
Weihrich, 27
Rychtaříková, 51
Urban, 31, 35, 38, 40, 45,
Woodruff, 34
Silverman, 55, 59
46, 47, 50, 52, 53,61
37, 42, 48, 50, 60
Singh, 17
Vaisová, 60
Solomon, 13
Veteška, 48
122
Žižlavský, 58, 61
Věcný rejstřík akceptace, 28, 33, 62, 63,
64, 67, 70, 78, 85, 87,
95
88, 91, 92, 93, 112, 114
analýza pracovní pozice, 38, 39 analýza pracovní pozice, 20, 38 efektivita, 10, 27, 35, 72, 78, 93 efektivní hodnocení, 4, 30, 32, 33, 53 etický kodex, 35, 77 formální hodnocení, 23, 32 hodnocení pracovníků, 6,
oblasti hodnocení, 6, 8, 10, 22, 23, 25, 29, 33,
hodnotitel, 5, 17, 18, 19,
34, 35, 37, 41, 50, 64,
27, 32, 36, 37, 40, 42,
76, 77, 78, 80, 83, 85
43, 44, 48, 49, 50, 51,
odměňování, 7, 11, 20, 27,
52, 53, 56, 57, 63, 66,
28, 29, 71, 72, 73, 75,
69, 70, 71, 73, 75, 76,
83, 94, 97
77, 80, 81, 82, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 112, 114 kompetence, 14, 34, 48, 49, 79, 80, 81, 99, 100 komunikace, 27, 28, 100 kritéria hodnocení, 4,5, 7,
organizační kultura, 2, 11, 58 podniková strategie, 20, 21, 22, 58, 69 popis pracovního místa, 20, 38, 39, 43 pracovní činnosti, 19, 26,
14, 15, 16, 17, 18, 19,
22, 24, 31, 33, 34, 36,
34, 37, 45, 46, 48, 63,
20, 21, 22, 23, 24, 25,
37, 38, 39, 40, 41, 45,
64, 80, 84, 99
26, 27, 28, 30, 31, 32,
46, 47, 50, 53, 54, 56,
33, 34, 35, 38, 39, 40,
61, 62, 76, 79, 80, 81,
41, 42, 43, 44, 45, 48,
82, 83, 84, 86, 95, 101,
49, 54, 56, 61, 62, 69,
106, 112
70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 78, 79, 83, 85, 87, 88, 89, 90, 93, 94, 95, 97, 101, 106 hodnocený,18, 19, 33, 36,
lidské zdroje, 6, 16, 30, 48, 97, 98, 99 metoda hodnocení, 22, 41, 45, 48, 53
pracovní chování, 9, 29, 35, 76, 77 pracovní pozice, 4, 11, 17, 19, 26, 36, 37, 38, 39, 40, 47, 48, 77, 78, 80, 81, 82, 88 pracovní výkon, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,
motivace, 6, 7, 9, 12, 13,
16, 17, 18, 20, 21, 22,
42, 44, 49, 52, 70, 80,
17, 18, 20, 22, 26, 27,
25, 26, 27, 28, 30, 32,
84,93, 111, 112
31, 32, 46, 49, 52, 71,
37, 39, 41, 44, 45, 48,
72, 73, 77, 97, 99
50, 70, 72, 75, 80, 91,
hodnotící formulář, 50, 51 hodnotící rozhovor, 4, 27, 44, 49, 50, 51, 56, 58,
neformální hodnocení, 23, 24,
123
92, 93, 97, 98, 100, 101
pracovní výsledky, 7, 93, 95 pracovní vztahy, 9, 18, 22, 35, 91 principy hodnocení, 40, 43, 44 proces hodnocení, 9,16,17, 19,20,28,30,31,42, 44, 53, 70,73,75,78, 93
sebehodnocení, 43, 50, 51, 88
výrobní podnik, 35, 37, 53, 54, 55, 75
schopnosti pracovníků, 6,
výsledky hodnocení, 12,
9, 18, 25, 29, 34, 39,
19, 25, 26, 29, 44, 53,
43, 81, 89
70, 73, 74, 81, 84, 86,
strategické cíle, 16, 18,
93
24, 25, 28, 54, 62, 70,
význam hodnocení, 19, 75
74, 76, 83
vzdělávání, 25, 43, 72, 98
systém hodnocení, 6, 7,
zaměstnanec, 6, 9, 17, 20,
18, 19, 22, 24, 26, 27,
21, 22, 26, 27, 29, 31,
rozmisťování, 26, 72
29, 30, 31, 32, 33, 51,
37, 40, 42, 46, 47, 49,
rozvoj, 6, 7, 10, 11, 12,
53, 55, 62, 68, 69, 72,
50, 51, 52, 55, 69, 70,
85, 93, 96
71, 74, 76, 77, 78, 80,
13, 14, 16, 17, 21, 25, 26, 32, 37, 50, 51, 69,
školení hodnotitelů, 32,
86, 88, 90, 92, 94, 99,
70, 71, 72, 74, 77, 78,
43, 48, 57, 69, 71, 75, 85,
101, 112, 114, 115
79, 86, 89, 92, 100, 112
89, 90, 95, 115
zpětná vazba, 10, 11, 12,
řízení lidských zdrojů, 6,
účel hodnocení, 4,25,31,
19, 21, 23, 26, 27, 28,
12, 15, 16, 18, 19, 23,
37, 41, 50, 53, 69, 70,
32, 41, 42, 43, 46, 50,
48, 98, 99
71, 74, 75, 76, 93
52, 62, 70, 71, 72, 73,
řízení pracovního výkonu, 7, 10, 11, 12, 13, 14,
výkonnost, 8, 10, 13, 18, 21, 92, 99, 100
15, 25, 30, 35
124
77, 82, 85, 90, 91, 94, 95, 101
Příloha č. 1 – Výběrový soubor V této příloze je k nahlédnutí charakteristika výzkumného vzorku, s nímž bylo pracováno v analýze dat. Z důvodu zachování anonymity jsou některá kritéria uváděna pouze v širších kategoriích. Tabulka 1.1 Charakteristika výzkumného vzorku Středisko HR HR HR HR Předvýroba Předvýroba Montáž mechanických dílů Montáž mechanických dílů Montáž elektrokomponentů Montáž elektrokomponentů Montáž NCE Montáž NCE Montáž NPE Montáž MPE Montáž MPE Montáž MPE Montáž MPE Montáž NPE Montáž NPE Montáž NCE Montáž NCE Montáž NCE Montáž NCE Montáž NCE Montáž MPE Montáž NPE Montáž NPE Montáž elektrokomponentů Montáž elektrokomponentů Předvýroba Předvýroba Předvýroba Předvýroba Předvýroba Montáž elektrokomponentů Montáž elektrokomponentů Montáž elektrokomponentů Montáž elektrokomponentů Montáž mechanických dílů Montáž mechanických dílů Montáž mechanických dílů Montáž mechanických dílů Montáž mechanických dílů Předvýroba Předvýroba Předvýroba
Pozice HR manažer HR specialista HR specialista HR specialista mistr mistr mistr mistr mistr mistr mistr mistr mistr mistr montér montér montér montér montér montér montér montér montér montér operátor skladu servisní technik servisní technik obráběč kovů obráběč kovů operátor CNC operátor CNC operátor CNC operátor CNC operátor CNC Mechanik Elektro Dělník v elektrodílně Dělník v elektrodílně Dělník v elektrodílně Lakýrník-natěrač strojní zámečník strojní zámečník strojní zámečník Svářeč kovů Zámečník Zámečník Zámečník
Počet let v podniku 10+ 20+ 1.4 30+ 30+ 30+ 30+ 10+ 20+ 30+ 30+ 20+ 1-5 10+ 1-5 10+ 5-10 10+ 10+ 10+ 10+ 1-4 10+ 1-4 30+ 1-4 1-4 20+ 20+ 40+ 5-10 10+ 1-4 40+ 5-10 30+ 20+ 10+ 20+ 5-10 10+ 20+ 40+ 10+ 10+ 10+
Zdroj: Vlastní text
125
Pohlaví žena žena žena žena muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž muž žena žena muž muž muž muž žena žena žena žena muž muž muž muž muž muž muž muž muž
Věk 30-39 40-49 40-49 40-49 50-59 60-69 60-69 50-59 50-59 50-59 50-59 50-59 30-39 30-39 30-39 30-39 20-29 40-49 20-29 20-29 20-29 20-29 30-39 20-29 60-69 20-29 20-29 30-39 40-48 60-69 50-59 30-39 20-29 60-69 20-29 40-49 40-49 30-39 40-49 30-39 40-49 30-39 50-59 60-69 50-59 40-49
Vzdělání VŠ VŠ VŠ SŠ-M SŠ-V SŠ-V SŠ-M SŠ-M SŠ-M SŠ-M SŠ-V SŠ-V SŠ-M SŠ-M SŠ-M SŠ-V SŠ-M SŠ-V SŠ-M SŠ-M SŠ-M SŠ-M SŠ-M SŠ-M SŠ-V SŠ-M SŠ-M SŠ-V SŠ-V SŠ-V SŠ-M SŠ-V SŠ-M SŠ-V SŠ-M SŠ-V SŠ-V SŠ-M SŠ-V SŠ-V SŠ-V SŠ-M SŠ-V SŠ-V SŠ-M SŠ-V
Příloha č. 2 – Hodnotící formulář vybraného podniku Tento formulář je používán při každoročním hodnoticím rozhovoru, kdy jej mají k dispozici obě dvě strany, aby posléze konfrontovaly vzájemné hodnocení a očekávání. Obrázek 2.1 Hodnotící formulář
126
Zdroj: Interní dokumenty podniku
127
Příloha č. 3 – Scénář otázek k rozhovoru Tabulka 3.1 Otázky kladené HR oddělení
Jaká jsou kritéria, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni a jakým způsobem jsou stanovována?
Jakým způsobem je hodnocení pracovníku ve vybrané společnosti prováděno?
Co je cílem hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti?
•Bylo při tvorbě kritérií hodnocení pracovníků čerpáno také z popisu pracovních míst? •Byly tyto popisy pracovních míst nějakým způsobem analyzovány před implementací samotného systému hodnocení? •Jak často jsou popisy pracovních míst revidovány a aktualizovány? •Jsou popisy práce v podniku využívány i k jiným personálním činnostem? K jakým a co je tím sledováno? •Je každý zaměstnanec seznámen se svým popisem práce? Pokud ano, jakým způsobem je to ošetřeno? •Na základě čeho jsou kritéria hodnocení pracovníků stanovena? •Ze kterých oblastí hodnocení (vstupy, výstupy, procesy) je při jejich tvorbě zejména vycházeno? •Kdo tato kritéria stanovuje? Kdo dále se na jejich stanovování podílí? Jsou tyto osoby vhodně vybrány? Jsou zde podle vás další osoby, které by se mohli či přímo měli na stanovení kritérií podílet? •Jsou podle vás nastavená kritéria vhodně zvolena vzhledem pracovní náplni v jednotlivých střediscích i konkrétních pracovních pozicích?
•Proč byla zvolena konkrétní metoda hodnocení? •Považujete ji za adekvátně zvolenou a fungující? •Existují, dle Vašeho názoru nějaké překážky, které by mohli ohrozit či znemožnit implementaci systému hodnocení? Jestli ano, tak z jakého důvodu? •Jakým způsobem jsou zaměstnanci informováni o složkách a procesech hodnotícího systému? •Považujete tyto informace za srozumitelné? •Domníváte se, že je systém hodnocení všemi aktéry akceptován? V případě, že ne, dokážete uvést nějaký příklad? •Myslíte si, že osoba přímého nadřízeného, je správně zvolena jako hodnotitel? Z jakého důvodu? •Byli tito hodnotitelé nějakým způsobem zaškoleni? O jaké přesně se jednalo školení? Bylo efektivní? Jak často se toto školení opakuje? •Považujete toto školení za důležité? •Co si myslíte o každodenní zpětné vazbě? Poskytují nadřízení v tomto podniku svým podřízeným zpětnou vazbu o jejich pracovním výkonu? •Jaký názor máte na hodnotící rozhovor? Máte vůči této metodě nějaké výhrady? •Co se dále děje s dokumenty, která jsou výstupem hodnocení? Jsou dále nějakým způsobem využity? •Koná se (pravidelně) kontrola či revize systému hodnocení pracovníků? Kdy se tak stalo naposledy? •Jaký máte názor na využití výsledků, naplnění cílů hodnocení a obecně nastavení systému?
•Co je podle vás přínosem 128 hodnocení pracovníků jako takového? •Jaký konkrétní přínos to dle vás je pro váš podnik? •Co by mělo být účelem hodnocení pracovníků? •Je ve vašem podniku oficiálně definován a vymezen účel hodnocení? •Na základě čeho byl účel takto vymezen? •Jakým způsobem a je vůbec tento účel naplňován?
Tabulka 3.2 Otázky kladené hodnotitelům
Jaká jsou kritéria, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni a jakým způsobem jsou stanovována?
Jakým způsobem je hodnocení pracovníku ve vybrané společnosti prováděno?
Co je cílem hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti?
•Máte možnost nějakým způsobem spolupracovat při tvorbě/úpravě pracovních míst? •Máte možnost se podílet na tvorbě kritérií, dle kterých jsou Vaši podřízení hodnoceni? •Máte možnost již stanovená kritéria měnit? Pokud ne, měl/a byste zájem o tuto možnost? Proč? •Když se zamyslíte nad náplní práce hodnocených zaměstnanců, myslíte si, že jsou tato kritéria nastavena správně a skutečně hodnotí to, jak tito pracovníci pracují? •Navrhl/a byste nějakou změnu? •Řídíte se bezpodmínečně těmito kritérii nebo v praxi hodnotíte své podřízené i na základě jiných kritérií?
•Existují, dle Vašeho názoru nějaké překážky, které by mohli ohrozit či znemožnit implementaci systému hodnocení? Jestli ano, tak z jakého důvodu? •Považujete současnou metodu hodnocení za adekvátně zvolenou a fungující? Jestliže ne, co by dle Vašeho názoru bylo nutno změnit? •Prošel/la jste školením týkající hodnocení pracovníků? Jaký to pro Vás mělo význam? •Řídíte se těmito radami i dále při hodnocení svých podřízených? •Dáváte svým podřízeným zpětnou vazbu o jejich pracovním výkonu? Co si myslíte obecně o zpětné vazbě? •V čem vidíte smysl každoročního hodnotícího rozhovoru? •Zdá se Vám současná metodika k hodnocení dostačující, nebo byste něco změnil/a? •Jak přesně hodnotící rozhovor mezi Vámi a Vaším podřízeným probíhá? •Jaký máte názor na využití výsledků, naplnění cílů hodnocení a obecně nastavení systému v podniku?
•Co si myslíte, že je přínosné na hodnocení pracovníků? •Dokázal/a byste říci jaký smysl obecně má hodnocení pracovníků? •Věděl/a byste jaký smysl má hodnocení pracovníků konkrétně pro tento podnik a jeho zaměstnance?
129
Tabulka 3.3 Otázky kladené hodnoceným
Jaká jsou kritéria, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni a jakým způsobem jsou stanovována?
•Byl jste seznámen se svým popisem pracovního místa? Je pro Vás srozumitelný? •Je opravdu odrazem Vaší skutečné pracovní náplně? •Víte, podle jakých kritérií jste v práci hodnoceni? Pokud ne, víte, alespoň jakých oblastí se kritéria týkají? •Chápete je a rozumíte jim? •Když se zamyslíte nad svojí náplní práce, myslíte si, že jsou tato kritéria nastavena správně a skutečně hodnotí to, co v práci děláte?
Jakým způsobem je hodnocení pracovníku ve vybrané společnosti prováděno?
•Domníváte se, že přímý nadřízený (v tomto případě mistr) je dostatečně kompetentní k tomu, aby Vás mohl hodnotit? V případě, že ne, kdo by podle vás mohl? •Probral s Vámi Vás nadřízený očekáváný přínos hodnocení? Zdůvodnil Vám smysl hodnocení? •Dostáváte často od svého nadřízeného zpětnou vazbu ohledně vašeho výkonu? Jste tomu rád/a? Myslíte si, že je to důležité? Je to pro vás přínosné? A Proč? •Jak přesně probíhá rozhovor, kdy Vás váš přímý nadřízený hodnotí? Máte možnost se ke každé části Vašeho hodnocení vyjádřit? •Co rozhovoru předchází? Připravujete se na něj? •Součástí rozhovoru je i vytyčení cílů do budoucího období, podle čeho si je Vy konkrétně stanovujete? Konzultujete jejich formulaci i s vaším nadřízeným nebo je to čistě na Vás? Má stanovování cílů nějaký význam? •Jsou podle vás závěry hodnocení pracovníků v podniku dále využity? Co to konkrétně přináší Vám? •Co si myslíte o nastavení tohoto systému? Máte nějaké námitky? Nápad na změnu? •Myslíte, že by v případě návrhu na zlepšení, byl váš podnět brán v potaz?
Co je cílem hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti?
•Co si myslíte, že je přínosné na hodnocení pracovníků? •Dokázal/a byste říci jaký smysl obecně má hodnocení pracovníků? •Věděl/a byste jaký smysl má hodnocení pracovníků konkrétně pro tento podnik a jeho zaměstnance?
Zdroj: Vlastní text
130
Příloha č. 4 - Seznam hlavních trsů Zde lze nalézt seznam identifikovaných hlavních trsů, jež jsou charakteristické pro jednotlivé skupiny dotazovaných. Vysvětlivky zkratek: HRM - HR manažerka; HRO – HR oddělení, M – mistři, P – pracovníci ve výrobě, D – interní dokumenty Tabulka 4.1 Přehled identifikovaných trsů
Kategorie Vymezení účelu hodnocení Znalost účelu hodnocení Vnímání smyslu hodnocení Naplňování účelu hodnocení Znalost kritérií Vhodnost kritérií Využití kritérií Tvorba kritérií Znalost popisu práce Spojitost popisu práce a hodnocení Tvorba popisu práce Využití popisu práce Revize popisu práce Zhodnocení metody hodnocení Překážky systému hodnocení Vhodnost osoby hodnotitele Příprava hodnotitelů Existence zpětné vazby Příprava na rozhovor Průběh hodnotícího rozhovoru¨ Stanovení cílů do budoucna Výstupy hodnocení Využití výsledků hodnocení Zhodnocení nastavení systému
Významové jednotky HRM, HRO, M, P, D HRM, HRO, M, P HRM, HRO, M, P HRM, HRO, M, P HRM, HRO, M, P HRM, HRO, M, P HRM, HRO, M HRM, HRO, M HRM, HRO, P, D HRM, HRO, M, P HRM, HRO, M HRM, HRO HRM, HRO, D HRM, HRO, HRM, HRO, M HRM, HRO, P HRM, HRO, M, D HRM, HRO, M, P M, P M, P M, P HRM, HRO, M, P, D HRM, HRO, M, P HRM, HRO, M, P
Zdroj: Vlastní text
131
Příloha č. 5 – Metodický pokyn pro hodnotitele Tato příloha obsahuje metodický pokyn, jak byl přejat z interních dokumentů dané společnosti. Z důvodů zachování anonymity byl text nepatrně upraven, avšak při zachování klíčových informací. Tabulka 5.1 Metodický pokyn pro hodnotitele vybrané společnosti Principy systému hodnocení zaměstnanců vybraného podniku Hodnoceni jsou pravidelně všichni zaměstnanci vybraného podniku Hodnocení zaměstnance provádí vždy jeho přímý nadřízený (dále „hodnotitel“). Hodnocení se provádí minimálně 1 x ročně (začátkem roku). Hodnocen bude každý zaměstnanec, který byl zaměstnancem vybraného podniku nejméně poslední měsíc před termínem hodnocení. Hodnotitel posuzuje jednotlivá kritéria vždy vzhledem ke kvalifikačním požadavkům a náročnosti konkrétního pracovního místa. Hodnocení probíhá v rozhovoru mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným bez účasti dalších osob, výjimečně za účasti personalisty (např. na žádost hodnotitele nebo zaměstnance). Hodnotitel zaznamená výsledky svého hodnocení do příslušných formulářů - pro zaměstnance dělnických pozic. Zaměstnanci administrativy jsou hodnoceni elektronicky. Závěrem se zaměstnanec a hodnotitel dohodnou na osobních cílech zaměstnance pro příští rok, souvisejících s pracovním výkonem, vzděláním a osobním rozvojem, dovednostmi. Takto stanovené cíle vycházejí z cílů jednotlivých úseků a celé společnosti. Hodnotící formuláře jsou k dispozici na disku lidských zdrojů Hodnotitelé obdrží z HR odd. seznam všech pracovníků příslušného střediska s uvedením aktuálního pracovního zařazení. Postup procesu: Hodnotitel se předem na rozhovor připraví, případně požádá o dodatečné podklady HR oddělení. Hodnotitel předem informuje hodnocené pracovníky o termínu a průběhu hodnotícího rozhovoru, předá jim příslušný hodnotící formulář a požádá je o seznámení se s hodnotícími kritérii. Hodnotitel i hodnocený potvrzují provedení hodnocení a porozumění výsledkům rozhovoru svým podpisem Povinnosti hodnotitele: Originál záznamu z hodnotícího rozhovoru doručí hodnotitel do HR oddělení k evidenci - týká se dělnických pozic. Výstupy z hodnotících rozhovorů:
Na základě těchto záznamů provádí HR další personální aktivity (plán vzdělávání, plánování, rozmísťování pracovníků apod.) ve spolupráci s hodnoceným zaměstnancem, jeho přímým nadřízeným a vedením společnosti. Výsledky hodnocení zaměstnanců jsou důvěrnými personálními informacemi a obsahují osobní údaje zaměstnanců, které není možné sdělovat třetím osobám. Hodnotitelům je k dispozici Tréninkový materiál: uložen na discích lidských zdrojů
Zdroj: Interní materiály podniku, upraveno autorkou
132
Příloha č. 6 - Organizační schéma výroby a oddělení HR vybrané společnosti Obrázek 6.1 Organizační schéma- Výroba vybrané společnosti Ředitel Výroby
5 mistrů
3 mistři
Výrobní linka NPE & BFIT
Výrobní linka MP E
montér
montér
servisní technik
oprátor skladu
4 mistři
6 mistrů
Výrobní linka NCE
Předvýroba
montér
operátor CNC zámečník
3 + 3 mistři Výrobní linka mechanických komponentů a electro CLC MOD
obráběč kovů mechanik elektro dělník v elektrodílně strojní zámečník svářeč kovů lakýrník natěrač
Obrázek 5.2 Organizační schéma – HR oddělení vybrané společnosti HR Manažerka
personalista - specialista HR recruitment, pracovní právo
personalista - specialista HR vzdělávání, prémie
Zdroj: Interní dokumenty podniku, upraveno autorkou
133
personalista - specialista HR (part time) recruitment
personalista-specialista HR recruitment, agenturní agenda
Příloha č. 7 – Vybrané snímky z podpůrného materiálu určeného pro hodnotitele Tento materiál je určen zejména pro manažery a mistry, kteří hodnotí své zaměstnance. Jedná se o tréninkový materiál, který vysvětluje účel a přínos hodnocení, dále nabízí informace jakým způsobem podřízeného hodnotit a čeho se naopak vyvarovat, také obsahuje tipy, jak vést hodnotící rozhovor. V této příloze lze nalézt, vzhledem k jeho obsáhlosti, pouze výňatek relevantní pro práci. Obrázek 7.1 Materiál pro hodnotitele 1
Obrázek 7.2 Materiál pro hodnotitele 2
Obrázek 7.3 Materiál pro hodnotitele 3
Zdroj: Interní dokumenty podniku. Upraveno autorkou.
134
Příloha č. 8 – Skill Matrix Matice dovedností (také Skill Matrix) slouží k detailnímu zmapování dovedností zaměstnanců ve výrobních a administrativních pozicích v podniku. Jak dále upravuje vnitřní předpis, matice se využívá: -jako podklad k soustavnému rozvoji zaměstnanců a rozšiřování dovedností -při rotaci zaměstnanců a pro definování vzájemné zastupitelnosti zaměstnanců -jako jeden z podkladů pro hodnocení dovedností zaměstnanců při ročních hodnotících rozhovorech -k monitorování klíčových dovedností v daném oddělení S maticí se pracuje tak, že přímý nadřízený nadefinuje požadované dovednosti zaměstnanců (kladené nároky na zaměstnance) nebo dovednosti oddělení, a ohodnotí jednotlivé zaměstnance, které poté zapíše do matice. Tabulka 8.1 Katalog kompetencí – dělnické pozice
X
Vy hl. 50/ 78 Sb. §3
1x za ro k
1 x z a ro k
Zdroj: Interní dokumenty podniku. Upraveno autorkou.
135
do 3. měs. po nástup u
Do 1 měsí ce / V den nástu pu
1x za ro k
n u t n é , m i n 1 p r v e k
X
2, 6, 1 0, 4 *
Příspěvek na čistění oděvů
OOPP (číslo balíčku)
ACE prvky
EH&S
Service Excellence trénink
Etický kodex -opakované
Orientační seminář po nové zaměstnance (ACE,Service Excellence overview,Dialog)
Osobnostní předpoklady
PC
jazykové znalosti
Další odborné dovednosti a znalosti t e c h n i c k é m y šl e n í
Seznámení s právními a ostatními předpisy a se systémem řízení EH&S/Instruktáž na pracovišti
Kurzy, školení
Dovednosti
Jeřábník vazač
Řidič motorového vozíku / ručně vedený
Svářečský kurz/BOZP při svařování
vyhl.50/1978
Obsluha hydraulických zařízení
Praxe z a u č e n í
ŘP sk B
Zákonné požadavky
Kvalita, spolehlivist, přesnost a preciznost, koncentrce pozornosti, rozhodnost, manuální zručnost
o b r á b ě č k o v ů
SŠ
566092
Vyučen
Číslo profese
Montér
Základní
Název profese
Požadované vzdělání
ANO
Stať Úvod Diplomová práce byla sepsána za účelem zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která zní: „Podporuje systém hodnocení zaměstnanců ve vybraném podniku strategické cíle organizace?“ Cílem symbolickým je v tomto případě snaha upozornit na problematiku hodnocení pracovníků ve vybraném podniku. Hodnocení pracovníků je spojeno s dalšími důležitými činnostmi a svojí povahou může ovlivnit i strategické směřování podniku. Právě z toho důvodu je jeho nastavení a funkčnost předmětem našeho zájmu. Jak se shodují odborníci (Armstrong, 2007; Koubek, 2009; Hroník, 2006 a další) systém hodnocení by měl být pravidelně revidován a zefektivňován, proto je z tohoto hlediska vynaložena snaha upozornit podnik na případné nesrovnalosti systému hodnocení pracovníků. Aplikační cíl této práce by měl dopomoci podniku lépe vnímat hodnotu systému hodnocení a všech jeho komponentů, zefektivnit hodnocení pracovníků v podniku fungovalo tak, aby naplňovalo nejen cíle jeho samotného, ale zvláště se podílelo i na dosahování cílů organizace.
Teoretická část V této části budou stručně představeny základní teoretické koncepty, z nichž bylo vycházeno při snaze o zodpovězení výzkumné otázky. Každý podnik směřuje ke konkrétnímu cíli, k jehož dosažení je nutné získat adekvátní pracovníky na trhu práce. Proto je pro všechny organizace důležité zabezpečit, aby jejich zaměstnanci odváděli žádoucí výkon a přispívali tak k dosažení podnikových cílů (Koubek, 2009). Je nutné podotknout, že pracovní výkon by měl obsahovat nejen výsledek snahy pracovníka, ale i způsob, jak tohoto výsledku dosáhnout (Koubek, 2009; Tureckiová, 2004).
136
Aby v podniku docházelo ke zlepšování výkonu jako celku, je třeba začít se zlepšováním u jednotlivých pracovníků a jejich výkonu. Aby se této provázanosti dosáhlo, je nezbytné, aby zaměstnanci sdíleli představu o žádoucím stavu, a aby byli také patřičně rozvíjeni. Řízení pracovního výkonu je tedy systematickým procesem, jenž podporuje propojování cílů jednotlivých pracovníků a cílů podnikových, dle Koubka (2009) je řízení založeno na dohodě o cílech, o znalostech, dovednostech a chování (tedy způsobilosti), o zlepšování pracovního výkonu a o plánech osobního rozvoje. Mělo by se jednat o soustavný, nenucený proces řízení, který ale musí brát v potaz specifické podmínky panující uvnitř i vně daného podniku, a který by měl být aplikován na všechny kategorie zaměstnanců. Úzkou spojitost lze spatřovat mezi řízením pracovního výkonu a hodnocením pracovníků, kde jde o evaluaci rozličných složek pracovníkova výkonu. Hodnocení pracovníků (nebo také hodnocení pracovního výkonu) je nástrojem řízení pracovní výkonu, avšak nelze tyto pojmy užívat jako synonyma (Hroník, 2007; Koubek, 2009) Podstatou hodnocení je zjistit výsledky práce hodnoceného pracovníka, zhodnotit jeho pracovní chování a jeho vztahy se spolupracovníky (případně i se zákazníky). Zjištěné výsledky jsou následně projednány se zaměstnancem prostřednictvím hodnotícího pohovoru a společně jsou hledány vhodné způsoby a opatření vedoucí ke zlepšení, jakož i stanovovány cíle vedoucí k dalšímu rozvoji pracovníka (Managementmania, C20112013a). Hodnocení pracovníků je realizováno v několika formách, pro práci zvláště významnou je tzv. formální hodnocení, které je prováděno systematicky, to znamená, že by mělo vycházet z určitých předem stanovených principů a postupů a mělo by být prováděno v pravidelném časovém intervalu. Jeho výstupy by měly být používány jako východisko pro další personální činnosti v podniku. Naproti tomu hodnocení neformální je vlastně součástí každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování (Koubek, 2009). Hodnocení pracovníků by pro podnik mělo mít význam, odborná literatura (Wagnerová, 2008; Stýblo, 1993; Kociánová, 2010 aj.) se shoduje mimo jiné na významu strategickém, personálním, poznávacím či regulačním. Všechny tyto 137
aspekty jsou významnou devízou pro krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé řízení organizací. Aby však hodnocení pracovníků skutečně bylo přínosné, je nutné, aby organizace, která jej zavádí, stanovila i jeho cíle. Těch může být i vícero, avšak preference při jejich naplňování závisí zejména na strategii organizace, zaměstnancích a také dalších vnitřních/vnějších okolnostech (Hroník, 2007). Mezi základní cíle hodnocení pracovníků patří určení silných a slabých stránek pracovníka, určení potřeb zvyšování kvalifikace a možností dalšího postupu, určení úrovně pracovního výkonu, kvality práce pracovníka a rozpoznání potenciálu jeho výkonu, rozmisťování nebo také motivace či komunikace. Pokud hovoříme o cílech, je nutné v rámci funkcionálního pojetí organizace, zmínit i cíle strategické (organizační, nebo i podnikové), jež označují nejvyšší cíle organizace a jež jsou používány v rámci strategického řízení podniku. Těmto cílům by měly být podřízeny i dílčí cíle personálních procesů, tedy i cíle hodnocení pracovníků a měly by svojí povahou podporovat jejich dosahování. Dalším z důležitých předpokladů pro úspěšnost průběhu a využití výsledků hodnocení je i správný výběr hodnotících kritérií, která odpovídající charakteru pracovní činnosti. Kritéria by měla být co nejobjektivnější a nejméně závislá na vnějších faktorech (Koubek, 2009) dalšími vlastnostmi kritérií by pak měli být i nezávislost, počet, validita a relevance (Kociánová, 2010). Hodnocení pracovníků se zaměřuje nejen na kvantifikovatelné výsledky práce, ale i na pracovní a sociální chování jedince, jeho schopnosti a vlastnosti a proto je nutné zohlednit tyto atributy při tvorbě a výběru kritérií. V procesu hodnocení se operuje zejména se třemi oblastmi: vstup, proces a výstup. Aby bylo hodnocení co nejefektivnější, je třeba do procesu zahrnout všechny tři oblasti, které však dle povahy pozice lze v hodnocení upřednostňovat. Do vstupů jsou zahrnuty mj. kompetence, ale také např. zkušenosti, vědomosti či schopnosti. Oblast procesů popisuje přístup pracovníka ke své práci, jak se chová během pracovní činnosti, i ke svým spolupracovníkům. Výstupy poté označují všechny výsledky zaměstnancovy práce, které mohou být měřitelné, ale i neměřitelné. Důležitým východiskem při tvorbě kritérií hodnocení je i pracovní náplň pracovníka, respektive 138
popis pracovního místa, jenž definuje povinnosti, zodpovědnost a rozsah pravomocí pracovníka. Popis a specifikace pracovní pozice velkou měrou přispívá k objektivitě hodnocení pracovníků, díky němu je totiž známo, co přesně má pracovník vykonávat, jakým způsobem a jaké jsou očekávané výsledky jeho snažení. I tyto informace se poté promítají do tvorby kritérií hodnocení pracovníků (Šikýř, 2013; Dvořáková, 2007). Samotný průběh hodnocení pracovníků se člení do několika fází. Nejdříve je nutné v rámci přípravného období analyzovat současný stav v organizaci a dohodnout principy a postupy, dle kterých bude hodnocení realizováno. Spadá sem zejména i vymezení cílů, kritérií, metody hodnocení, ale určení osoby hodnotitele. Také je nutné vytvořit či uzpůsobit veškerou dokumentaci, jež bude s hodnocením spojena a v neposlední řade zajistit, že zaměstnanci budou o celém tomto počinu dostatečně informováni a srozuměni. Druhou fází již získávání informací a podkladů, kde jsou veškeré prvky uvedené výše v podstatě testovány v reálné praxi. Zde dochází k pozorování pracovníka a sběru dat o jeho pracovním výkonu, tento proces poskytuje jako výstup dokumentaci, jež shrnuje a potvrzuje získané údaje. Následně přichází na řadu třetí fáze a evaluace všech získaných informací a rozhodnutí o následných opatřeních. Jsou zde konány rozhovory s pracovníky, jež umožňují oběma stranám porovnat svá očekávání a vést diskuzi nad zaměstnancovým pracovním výkonem, také mají motivovat pracovníky k dalšímu rozvoji a zlepšení pracovního výkonu. Mělo by zde však proběhnout nejen zhodnocení pracovníka, ale i hodnotitelů a dalších komponentů celkového systému hodnocení, jež přispívají k jeho funkčnosti. Také by měla být vedena diskuze nad využitelností výsledků hodnocení a celková kontrola jeho efektivnosti.
Metodologie Na základě výše zmíněných teoretických konceptů byly mimo otázku hlavní rozpracovány i další dílčí výzkumné otázky: 1) Co je cílem hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti? 139
2) Jaká jsou kritéria, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni a jakým způsobem jsou stanovována? 3) Jakým způsobem je hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti prováděno? Jako výzkumná strategie byla v souladu s povahou výzkumné otázky zvolena kvalitativní, jež studuje data, která mají charakter jedinečných zkušeností a je prováděn intenzivním kontaktem s oblastí nebo životní situací odrážející každodenní život jednotlivců, skupin, společností či organizací. (Drulák, 2008). Výzkum prováděný jako součást této práce se odvíjí od předem stanoveného rámce postupu, jehož plánování je pružné, aby byla ponechána možnost reagovat na okolnosti výzkumu a dosavadní výsledky. Na základě povahy a cíle tohoto výzkumu lze i hovořit o tzv. jedinečné případové studii, jakožto detailní analýze případu s cílem poskytnout porozumění (Drulák, 2008). K získání potřebných dat k naplnění cíle předkládané práce bylo využito metody dotazování a studia dokumentů. Kvalitativní data byla získávána technikou rozhovoru pomocí návodu a analýzou dokumentů. Jednotkou zkoumání je vybraný výrobní podnik a jednotkami zjišťování jsou zaměstnanci tohoto podniku, kteří odpovídají kritériím výběru, jež byla výzkumníkem předem stanovena a která jsou nezávislá na výsledcích výzkumu (Hendl, 2005). V tomto případě se jednalo o kritéria: nadřízenosti (hodnotitelé) a podřízenosti (hodnocení), absolvování alespoň jednoho periodického hodnotícího rozhovoru ve vybrané společnosti, povaha vykonávané práce, kde bylo cílem, pokrýt všechny dělnické pozice, zařazeno bylo také HR oddělení s vedoucí HR manažerkou. Do výzkumu bylo tedy na základě zmíněných kritérií zahrnuto čtyřicet šest zaměstnanců podniku. Ve výzkumu bylo kombinováno různých datových zdrojů, scénáře rozhovoru byly modifikovány pro každou výběrovou skupinu z důvodu rozdílné participace a úloh v procesu hodnocení pracovníků.
140
Popis vybraného podniku Vybraný podnik působí na poli strojního průmyslu a zabývá se výrobou, vývojem i servisem výtahů, eskalátorů a jiných pohyblivých chodníků. Právní forma podnikání tohoto podniku je akciová společnost, je součástí amerického konglomerátu. V České republice má pouze jedno středisko výrobní, kde se také odehrával výzkum k diplomové práci. Toto výrobní středisko sídlí v jednom z okresních měst Jihomoravského kraje. Počet zaměstnanců pracující v tomto závodě je zhruba tři sta padesát, z čehož necelé dvě třetiny jsou pracovníci na dělnických pozicích, jichž se analýza systému hodnocení týká. Výroba v podniku je rozdělena do 5 středisek, v jejichž čele každého střediska stojí manažer výroby, který pod sebou má mistry výroby, ti jsou poté přímými nadřízenými pracovníků na dělnických pozicích. HR oddělení, to se skládá celkem z pěti osob, v čele s HR manažerkou, která zároveň vystupuje také jako business partner vůči vedení firmy a jednotlivým oddělením.
Výsledky výzkumu Analýza jednotlivých částí systému hodnocení pracovníků odhalila, že podnik nemá explicitně definován cíl či význam hodnocení pracovníků v žádném ze svých interních ani oficiálních dokumentů. Cíle hodnocení zaměstnanců by měly být zaměřeny k podporování plnění cílů a strategických záměrů organizace a je podstatné, aby splňovaly obecné zásady pro jakýkoliv cíl. V případě jejich absence je podpora cílů nelehký úkol. Nebyla tedy prokázána přímá vazba cílů hodnocení na podnikové cíle. Strategický směr je naznačen v etickém kodexu podniku, jenž z části popisuje výkon, chování a kompetence podporující strategické záměry podniku, nicméně je tento nedostatečně deklarovaný účel hodnocením považován za chybný komunikační nástroj ze strany podniku. Rozhovory se zaměstnanci obohatili práci o jejich názory a vnímání dané problematiky. Zjišťovalo se vnímání přínosu a také poskytování/získávání zpětné vazby, jako podpoře dalšího rozvoje pracovníků, stimulaci jejich motivace či rozmístění na odpovídající pracovní pozice. HR manažerka sleduje (zvláště strategické) cíle hodnocení, není však jisté, zda jej vnímají i další aktéři. Navzdory těmto jasně 141
nezformulovaným cílům hodnocení v podniku, hodnotitelé a jejich částečně vnímají cíle hodnocení a snaží se jich dosáhnout. Je zde však patrno jisté zmatení a nejistota, což negativně ovlivňuje celkovou funkčnost systému hodnocení. Dalším komponentem, zkoumaném v této práci, jsou kritéria hodnocení, skrze které podnik sděluje svým zaměstnancům jakým způsobem je jejich výkon hodnocen. Po jejich rozboru bylo zjištěno, že víceméně korespondují s cíli hodnocení tak, jak byly prezentovány HR manažerkou. Kritéria pokrývají všechny oblasti hodnocení a lze spatřovat jejich zaměření zejména na oblast pracovního chování a kompetencí, tedy kvalitativní ukazatele, což souhlasí i z hlediska povahy cílů hodnocení, ke kterým směřuje. Také propojenost kritérií a popisů pracovních míst lze je průkazná, kdy HR oddělení i hodnotitelé spatřují mezi těmito dvěma prvky vazbu. Ve shodě s dalšími teoretickými koncepty lze potvrdit nezávislost kritérií, také jejich počet je stanoven vhodně. Co však u stanovených kritérií v podniku nelze prokázat je validita, relevantnost a objektivita ukazatelů. Rozhovory přinesly poznatky ohledně zapojení se mistrů při tvorbě kritérií, kdy tato možnost existuje, avšak povědomí o této příležitosti není příliš rozšířeno, a v případě že je, hodnotitelé jí nevyužívají. Všechny tři skupiny respondentů se však shodují na nutnosti úpravy kritérií směrem k větší specifikaci korespondující s jednotlivými pracovními pozicemi. Jestliže se jedná o neúplnou znalost kritérií hodnocenými pracovníky, vymezení se proti nevhodnému nastavení kritérií, pochybnosti o objektivitě systému hodnocení nebo i indiferentní přístup hodnotitelů k problematice tvorby a nastavení ukazatelů, tyto nedostatky leccos vypovídají o celém systému hodnocení a promítají se i do jeho implementace. Třetí dílčí výzkumná otázka se věnuje průběhu hodnocení pracovníků v podniku. Bylo zjištěno: vybraný podnik realizuje systematické periodické hodnocení pracovníků na základě předem stanovených principů a postupů, zajišťující hodnocenému obezřetné nakládání s výstupy hodnocení a možnost využít přítomnosti třetí nestranné osoby při hodnotícím rozhovoru s nadřízeným. Ačkoliv má podnik zpracovánu metodiku, jež 142
obsahuje základní principy a postup hodnocení, lze mu vytknout nedostatečně hluboký vhled do problematiky. Metodu hodnocení lze považovat za nestandartní, bereme-li v úvahu charakter hodnocených pozicí, avšak funkční. Co se týká zpracování hodnotícího formuláře, chystají se změny v jeho koncepci, jak uvedla HR manažerka, obecně je však přijímán bez větších výtek. Volba mistrů jakožto hodnotitelů je vnímána jako vhodná, účastní se instruktáže i školení hodnotitelů, což je hodnoceno kladně. Nebylo zjištěno, zda byl systém hodnocení před svým zavedením prodiskutován se samotnými zaměstnanci podniku, z rozhovorů však vyplynulo, že jak hodnocení, tak hodnotitelé jej spíše vnímají jako shora nařízený systém. Skrze rozhovory bylo zjištěno, že jako bariéra je zde vnímán zejména lidský faktor, respektive jeho postoj k hodnocení a důsledky plynoucí z tohoto postoje. Zejména negativní stanovisko hodnotitelů či obavy z neakceptace hodnocení ze strany hodnocených pracovníků. Na tomto místě lze upozornit na zásadní nedostatek v podobě nedostatečné horizontální, ale i vertikální komunikace v podniku a zvláště nejistota a neochota vyjádřit své názory.
Závěr Výše uvedené poznatky a zjištění mohou pomoci zodpovědět hlavní výzkumnou otázku. Vybraný podnik realizuje systém hodnocení pracovníků, založený na předem daných principech, které jsou však nedostatečně a kuse formulovány. Chybí zde konkrétně definovaný účel hodnocení, který je redukován na neurčitou zmínku o využití výsledků hodnocení, takže není zcela jasné, zda dochází k podpoře cílů strategických. Komunikace v podniku není, co se týká (nejen) této problematiky, dostatečně rozvinuta a podporována, což lze označit jako za jeden z velkých nedostatků negativně ovlivňující snahu sladit cíle organizace s cíli svých zaměstnanců. Nelze tedy přímo prokázat, že systematické hodnocení v podniku v současném stavu dopomáhá k dosažení cílů strategických, a zřejmě bude potřeba upravit některé komponenty hodnocení pracovníků tak, aby skutečně měl přínos nejen pro podnik, ale zejména pro zaměstnance, jejichž prostřednictvím v podstatě podnik svých cílů dosahuje. 143
Na základě výsledků výzkumného šetření formulujeme několik doporučení, kterými by zkoumaný podnik mohl zdokonalit nastavený systém hodnocení pracovníků: - zlepšení komunikace, kdy vedení podniku by mělo více podporovat otevřenost a komunikaci, naslouchat svým zaměstnancům a umožnit jim podílet se na rozhodování, což by mohlo vést ke zlepšení pracovních vztahů, výkonnosti pracovníků i kvality systému hodnocení. - úprava dokumentace, která je zpracována spíše nedostatečně. Je třeba zrevidovat veškeré stávající dokumenty, odstranit zastaralé a vytvořit nové, které však nebudou příliš obsáhlé, ale zároveň budou zahrnovat všechny důležité prvky a informace. Využít možností populárně naučené formy vzdělávání zaměstnanců prostřednictvím vytvoření informačních letáčků či prospektů, které by informovali o všech důležitých principech a zejména významu hodnocení pracovníků. - propojení ročního hodnocení kompetencí se systémem odměňování, což by mohlo dopomoci zvýšit nejen motivaci pracovníků k lepším výkonům, ale i celkovou akceptaci systému hodnocení v podniku a tím i snadnější a rychlejší naplňování cílů organizačních. - užší propojení hodnocení pracovníků s konceptem řízení pracovního výkonu v otázce důrazu na sdílení podnikových cílů a hodnot, kdy je třeba právě skrze hodnocení pracovníků všem zaměstnancům zdůrazňovat co je důsledkem hodnocení. Také by nebylo od věci více se zaměřovat na rozvojové cíle pracovníků.
Seznam použité literatury ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing. DRULÁK, P. 2008. Jak zkoumat politiku. Praha: Portál. DVOŘÁKOVÁ, Z. et al. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. HRONÍK, F. 2006. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing. KOCIANOVÁ, R., 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing. KOUBEK, J. 2009. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press. STÝBLO, J. 1993. Personální management. Praha: Grada Publishing. ŠIKÝŘ, M. 2013. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing. WAGNEROVÁ, I. 2008. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada Publishing. Managementmania. C2011- 2013a. [online]. Hodnocení pracovníků. [cit. 03.05.2016]. Dostupné z www: https://managementmania.com/cs/hodnoceni-pracovniku Interní dokumenty vybraného podniku
144
145
