Analýza spokojenosti zaměstnanců ve vybrané firmě

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav práva a humanitních věd

Analýza spokojenosti zaměstnanců ve vybrané firmě

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vedoucí práce: Mgr. Lucie Strachotová

Veronika Šrámková

Brno 2012

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: Analýza spokojenosti zaměstnanců ve vybrané firmě zpracovala sama a uvedla jsem všechny použité prameny. Souhlasím, aby moje bakalářská práce byla zveřejněna v souladu s § 47b Zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a uložena v knihovně Mendlovy univerzity v Brně, zpřístupněna ke studijním účelům ve shodě s Vyhláškou rektora MENDELU o archivaci elektronické podoby závěrečných prací. Autorka kvalifikační práce se dále zavazuje, že před sepsáním licenční smlouvy o využití autorských práv díla s jinou osobou (subjektem) si vyžádá písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity a zavazuje se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla dle řádné kalkulace. V Brně, dne: Veronika Šrámková

Touto cestou bych chtěla poděkovat Mgr. Lucii Strachotové za cenné připomínky a odborné vedení. Dále děkuji zaměstnancům personálního oddělení společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r.o., kteří mi poskytli materiály a přispěli svými poznatky k vypracování této bakalářské práce.

ABSTRAKT Tato bakalářská práce se zabývá analýzou spokojeností zaměstnanců ve společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r.o. Mezi zkoumané faktory byly zahrnuty vzdělávání a rozvoj, odměňování, pracovní vztahy, péče o zaměstnance, informovanost a komunikace. Cílem bylo zjistit míru spokojenosti zaměstnanců a na základě zjištěných informací z dotazníků navrhnout případné změny, které by vedly ke zvýšení pracovní spokojenosti. Dle výsledků průzkumu společnost ve všech zkoumaných oblastech dosáhla nadprůměrné spokojenosti. Nižší hodnocení se objevilo pouze v několika dílčích otázkách. Za nejproblematičtější oblasti byly označeny pracovní vztahy a komunikace, pro které byla navržena možná řešení. Klíčová slova: pracovní spokojenost, faktory pracovní spokojenosti, dotazník, doporučení

ABSTRACT This bachelor thesis is concerned with analysis of employee’s satisfaction of Continental Automotive Czech Republic s.r.o. Research factors were training and career development, reward system, work relations, care for employees, foreknowledge and communication. The aim was to determine the level of employee’s satisfaction and to suggest improvement based on acquired information from questionnaires. According to results of survey the company achieved above-average values in every research factors. Only a few questions had worse values. Work relations and communication were identified as the most problematic parts of survey. It was suggested possible resolution for these two parts. Key words: work satisfaction, factors of work satisfaction, questionnaire, advices

Obsah

Obsah 1

2

3

4

5

Úvod a cíl práce

1

1.1

Úvod ................................................................................................................... 1

1.2

Cíl práce.............................................................................................................. 1

Literární přehled

2

2.1

Pracovní spokojenost a pracovní motivace ........................................................ 2

2.2

Faktory pracovní spokojenosti............................................................................ 6

2.3

Metody zjišťování pracovní spokojenosti ........................................................ 19

Metodika

22

3.1

Distribuce dotazníků......................................................................................... 22

3.2

Vyhodnocení dotazníků .................................................................................... 22

Charakteristika vybrané společnosti

24

4.1

Základní údaje .................................................................................................. 24

4.2

Historie a působení společnosti Continental .................................................... 25

4.3

Týmová práce ................................................................................................... 25

4.4

Pracovní doba a pracovní režim ....................................................................... 27

4.5

Program 5S ....................................................................................................... 27

4.6

Vzdělávání ........................................................................................................ 28

4.7

Systém odměňování.......................................................................................... 30

4.8

Komunikace a sdílení informací....................................................................... 33

Analýza spokojenosti zaměstnanců

35

5.1

Charakteristika zkoumaného vzorku ................................................................ 35

5.2

Zpracování dotazníků ....................................................................................... 37

6

Hodnocení výsledků a doporučení

43

7

Závěr

46

8

Použitá literatura

47

Přílohy

49

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Kauzální vztahy (Nakonečný: 2005, str. 112)

3

Obr. 2

Vztah mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem (Nakonečný: 2005, str. 114)

4

Obr. 3

Maslowa hierarchie potřeb (Nakonečný: 2005, str. 130)

5

Obr. 4

Cyklus systematického vzdělávání (Koubek: 2000, str. 215)

8

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Stupnice spokojenosti

22

Tab. 2

Škála spokojenosti

23

Tab. 3

Vzdělávání a rozvoj

37

Tab. 4

Odměňování

37

Tab. 5

Vztahy mezi spolupracovníky

38

Tab. 6

Péče o zaměstnance

39

Tab. 7

Informovanost a komunikace

40

Tab. 8

Připomínky zaměstnanců

42

Seznam grafů

Seznam grafů Graf 1

Pohlaví respondentů

35

Graf 2

Věkové rozložení respondentů

36

Graf 3

Délka zaměstnání ve společnosti

36

Graf 4

Faktory pracovní spokojenosti

41

Úvod a cíl práce

1

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Zásadní podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku. Zaměstnanci jsou klíčovým faktorem úspěchu každé společnosti, mají potenciál ovlivnit významným způsobem spokojenost a loajalitu zákazníků i celkovou výkonnost společnosti. Proto se vyplatí do tohoto zdroje investovat a pečovat o něj. Spokojenost zaměstnanců patří mezi základní faktory ovlivňující dosahování stanovených cílů organizace a jejich identifikaci s nimi. V organizacích s moderním přístupem k řízení a motivaci pracovníků je měření spokojenosti zaměstnanců považováno za standardní nástroj řízení lidských zdrojů. Průzkumy pracovní spokojenosti jsou metodou vycházející z principů sociologického a sociálně-psychologického výzkumu. Otevírají cestu ke komunikaci zaměstnanců směrem zdola nahoru, poskytují vrcholovému managementu jinak obtížně dostupnou zpětnou vazbu. Pomáhají popsat stávající stav, specifikovat příčiny problémů a najít cesty řešení, případně zlepšit pracovní klima. Průzkumy bývají zaměstnanci zpravidla pozitivně hodnoceny, jako projev zájmu vedení o jejich názor a potřeby. Mezi zkoumané faktory patří péče o zaměstnance, pracovní vztahy v organizaci, vzdělávání a perspektiva dalšího rozvoje, odměňování jak finanční, tak i morální, dále prostředí, ve kterém pracuje, a v neposlední řadě komunikace a sdílení informací. Průzkum spokojenosti zaměstnanců není izolovaný nástroj komunikace a jeho provedením práce zdaleka nekončí. S výsledky a s případnými opatřeními by měli být zaměstnanci podrobně seznámeni. Z uskutečněných studií vyplývá, že nespokojenost zaměstnanců bývá často největší překážkou výkonnosti, je důvodem absencí zaměstnanců a také nárůstem fluktuace.

1.2

Cíl práce

Cílem této bakalářské práce je zjištění míry spokojenosti zaměstnanců společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r.o. v oblasti vzdělávání a rozvoje, odměňování, pracovních vztazích, péči o zaměstnance, informovanosti a komunikace a na základě zjištěných skutečností doporučit opatření vedoucí ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců.


2

2 Literární přehled 2.1 2.1.1

Pracovní spokojenost a pracovní motivace Vymezení pracovní spokojenosti

Počátek systematického studování pracovní spokojenosti se datuje do 30. let 20. století. Pojem pracovní spokojenost je složitý a bohatě strukturovaný fenomén, který je charakterizovaný formou blízkou až identickou s postojem. Tomuto vymezení odpovídá většina definic v odborné literatuře. VÝROST A SLAMĚNÍK (1998) popisují pracovní spokojenost v obecné rovině jako příznivý nebo pozitivní emocionální stav, který vyplývá z hodnocení práce nebo pracovních zkušeností. Ve specifičtějším pojetí pak hovoří o postoji k práci jako k celku a k jednotlivým jejím komponentám, kterým subjekt přisuzuje určitou váhu. NAKONEČNÝ (2005) uvádí dvojí významovou odlišnost pracovní spokojenosti podle T. Kollárika: • v širším smyslu mluví o spokojenosti v práci, tedy spokojenosti s pracovním prostředím, pojem zahrnuje rysy osobnosti zaměstnance vztahující se k pracovním podmínkám, • v užším smyslu se jedná o spokojenost s prací, s jejím obsahem, tj. o nároky na plnění pracovních úkolů a o pracovní úkoly zvláště, také o odměnu za práci a další. 2.1.2

Charakteristiky a znaky pracovní spokojenosti

Z praktického hlediska a také z důvodu poznání rozmanitosti pojmu pracovní spokojenosti autoři popisují celou škálu různých charakteristik a znaků. VÝROST A SLAMĚNÍK (1998) doporučují rozlišovat: • Celkovou a dílčí spokojenost. Celková spokojenost vyjadřuje obecnou míru vztahu k vykonávané pracovní činnosti. Dílčí spokojenost se vztahuje k jednotlivým faktorům ovlivňujícím práci. Soubor dílčích spokojeností se pak projevuje v celkové spokojenosti. • Intenzitu spokojenosti. Myšleno intenzitu prožitku, která se nachází v rozmezí maximální spokojenosti až maximální nespokojenosti. • Stálost spokojenosti. Vyjadřuje stabilitu nebo variabilitu prožitku. Spokojenost je považována za snadno ovlivnitelnou různými faktory. Relativní stálost je vysvětlena pomocí individuálních charakteristik jedince. • Spokojenost jako stav a proces. Spokojenost může znamenat momentální stav nebo také vyvíjející se proces.


2.1.3

3

Kauzální vztahy pracovní spokojenosti

NAKONEČNÝ (2005) uvádí, že podle E. A. Locka je pracovní spokojenost důsledkem působení určitých činitelů a současně příčinou absentismu, fluktuace a výdělku. Míru pracovní spokojenosti lze potom vyjádřit mírou rozdílu v očekávané a skutečné pracovní situaci násobené mírou významnosti zjištěného rozdílu. Takto pojaté psychometrické vyjádření je však problematické. Kauzální vztahy k fenoménu pracovní spokojenosti jsou zjednodušeně vyjádřeny na schématu R. W. Griffina a G. Moorheada.

Obr. 1

Kauzální vztahy (Nakonečný: 2005, str. 112)

G. Neuberger a M. Allerbecková vidí podstatu pracovní spokojenosti v postojích k různým aspektům pracovní situace. Mezi postoje zaměstnanců k různým aspektům pracovní situace patří: • Moji kolegové • Můj nadřízený • Moje činnost • Mé pracovní podmínky a moje pracovní doba • Organizace a její vedení • Možnosti mého vývoje • Moje odměna. 2.1.4

Vztah pracovní spokojenosti a pracovního výkonu

Zásadní otázkou je vztah pracovní spokojenosti k pracovnímu výkonu, zda je pracovní spokojenost příčinou, nebo důsledkem, avšak může to být obojí. Existují různá pojetí


4

tohoto vztahu a tomu odpovídá i množství modelů. Jedním z nich je i model, který podali P. C. Smith a C. J. Cranny.

Obr. 2

Vztah mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem (Nakonečný: 2005, str. 114)

Z obrázku číslo 2 je patrné, že odměna a spokojenost mohou vést k většímu pracovnímu úsilí, pracovní výkon může vést k větší odměně a k pracovní spokojenosti. Oboustranně závislý je vztah pracovního úsilí a spokojenosti na jedné straně a vztah pracovního úsilí a odměny na straně druhé. 2.1.5

Pracovní motivace

Tento termín odpovídá na otázku, proč lidé pracují. Jelikož většina lidí chápe práci jako prostředek obživy, pracuje tedy proto, aby si vydělala peníze na živobytí. Důležitým aspektem pracovní motivace je očekávání výsledků činnosti v trojím smyslu: 1.

bude-li úkol splněn,

2.

jaká odměna tím bude získána a

3.

jaké budou výdaje s tím spojené (především námaha a čas).

Zejména v případě vysoce kvalifikovaných a tvůrčích zaměstnanců se v pracovní motivaci uplatňuje i radost a uspokojení ze samotné práce. Mezi další nejčastěji uváděné činitele pracovní motivace patří mzda, sociální prostředí pracoviště a dle J. K. Galbraitha i míra identifikace s organizací. Teorie motivace práce Hlavní tezí teorie motivace práce V. H. Vrooma je, že pracovní výkon je chápán jako prostředek dosažení očekávaného užitku, kterým je v první fázi mzda a v druhé uspokojení životních potřeb a osobních zájmů pomocí mzdy. Očekávání je však jen subjektivní pravděpodobností, že dané pracovní úsilí povede k určitým výsledkům. Poměr mezi očekávanými a dosaženými výsledky zrcadlí pracovní spokojenost či nespokojenost. Tato teorie vychází z předpokladu, že se zaměstnanec zajímá o výsledek práce, ještě než začne pracovat. Podstatné jsou i úvahy o tom, jestli zvýšené pracovní úsilí povede vždy ke zvýšenému výkonu, jsou zde totiž činitele, které nelze ovlivnit (technické podmínky práce aj.) a které mohou pracovní výkon brzdit i při zvýšeném úsilí. V neposlední řadě je důležité, co si zaměstnanec za obdrženou mzdu může dovolit. Po-


5

kud zaměstnanec dojde k závěru, že jakýkoliv výkon vede ke stejným výsledkům, bude to mít vliv na jeho pracovní výkon. Teorie potřeb Hierarchická teorie potřeb A. H. Maslowa vystihuje motivaci pracovně výše postavených, vysoce kvalifikovaných osob. Hierarchická znamená, že lidské potřeby tu jsou seřazeny od nejzákladnější po vývojově nejvyšší dle jejich zážitkové naléhavosti. Zároveň je zde uplatňován funkční princip, kdy vyšší potřeby nastupují až po uspokojení nižších potřeb. Systém Maslowovy hierarchie potřeb je nejčastěji zobrazován jako pyramida na obrázku č. 3.

Obr. 3

Maslowa hierarchie potřeb (Nakonečný: 2005, str. 130)

Pro první čtyři kategorie potřeb platí, že potřeba je odstraněna, když jsou odstraněny podmínky jejího vzniku (hlad uspokojí nasycení, pocit náležení získáním přátelství, atd.). Pro potřebu sebeaktualizace neboli seberealizace toto tvrzení neplatí, podle Maslowa je tvořena celým komplexem tendencí, které označuje jako potřeby růstu. Mezi ně patří například potřeba poznávání, estetických dojmů, metapotřeby (mateřství, oddanost konkrétnímu ideálu, aj.) a další. Tyto potřeby jsou v podstatě neuspokojitelné. Dosažený cíl spíše potřebu posiluje. Platí pro ně pořekadlo: „S jídlem roste chuť“. Při aplikaci na pracovní prostředí by tento model podle DUNDELOVÉ (2001) mohl vypadat takto: 1.

Potřeba seberealizace – mít možnost zvolit si zaměstnání, které člověka baví a ve kterém se může seberealizovat.

2.

Potřeba uznání – pracovní úspěch, symboly statusu, prestiže, např. ocenění na schůzi, přidělení lepší kanceláře.

3.

Potřeba lásky – dobré vztahy na pracovišti.


6

4.

Potřeba bezpečí, jistoty – např. smlouva na dobu neurčitou, zaměstnavatel s dobrou pověstí.

5.

Fyziologické potřeby – potřeba mzdy, jakožto prostředku k přežití.

2.2


Nejčastěji výzkumem sledované faktory pracovní spokojenosti jsou dle VÝROSTA A SLAMĚNÍKA (1998): samotná práce (obsah a charakter), mzda či plat, pracovní růst (postup) a rozvoj, pracovní podmínky, nadřízený a spolupracovníci. Výčet faktorů, jejich význam i pořadí důležitosti, se liší v závislosti na specificích práce v určitých společenských oblastech (např. zdravotnictví, průmysl), na odlišnostech jednotlivých profesí a prostředí, ve kterém jsou vykonávána (stejný obor ve výzkumu nebo školství), a na individuálních preferencích zaměstnanců (někdo dává přednost dobrým vztahům, jiný preferuje vyšší ohodnocení). Dalšími typickými oblastmi, které ovlivňují pracovní spokojenost či spíše pracovní nespokojenost je organizace práce, informovanost zaměstnanců a komunikace na různých úrovních. PROVAZNÍK A KOL. (2002) k výše uvedeným činitelům přidává ještě úroveň sociální péče. V následujících podkapitolách budou tyto oblasti více přiblíženy. 2.2.1

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Vzdělávání i formování pracovních schopností je celoživotní proces. KOUBEK (2000) uvádí, že pokud chce člověk, coby pracovní síla, obstát v moderní rychle se měnící společnosti, musí se jí přizpůsobit. To znamená, že musí neustále prohlubovat a rozšiřovat své znalosti a dovednosti. Flexibilita a připravenost na změny ze strany pracovní síly je pro podnik klíčovou výhodou a do jisté míry nutností. Pro konkurenceschopnost je totiž nezbytné, aby rozvoj pracovních schopností zaměstnanců byl v předstihu s rozvojem techniky využívané v podniku a aby pracovní síla pružně reagovala na požadavky trhu. Podnikové vzdělávání zaměstnanců je možné rozdělit do dvou kategorií: 1.

Tou první je prohlubování pracovních schopností, které představuje přizpůsobování pracovních schopností měnícím se požadavkům pracovního místa (podélná flexibilita).

2.

Rozšiřování pracovních schopností (příčná flexibilita) zastupuje druhou kategorii. Tento pojem zahrnuje zvyšování kvalifikace za účelem alespoň částečného zvládání činností potřebných k výkonu dalších pracovních míst.

V neposlední řadě je potřeba zmínit vzdělávání nových zaměstnanců, kteří leckdy nejsou odborně připraveni zvládnout danou pozici. Musí tedy projít školením, aby se adaptovali na podnikový mechanismus. Systém vzdělávání v moderní společnosti neobsahuje pouze odbornou kvalifikaci. Především v posledních letech se klade čím dál větší důraz na formování sociálních


7

vlastností, které hrají důležitou roli v mezilidských vztazích, mají vliv na výkon zaměstnance a na jeho motivaci. Systém formování pracovních schopností člověka Formování pracovních schopností probíhá během celého života vlastní aktivitou jedince. Podnikový systém zahrnuje formování pracovních schopností pracovníka, které zprostředkovává, podporuje a iniciuje zaměstnavatel. Formování pracovních schopností člověka lze rozlišit do tří oblastí: 1.

Oblast vzdělávání První oblast je tvořena elementárními všeobecnými znalostmi a dovednostmi umožňujícími žít člověku ve společnosti a dál rozvíjet speciální schopnosti. Tato oblast se soustředí na osobnost jedince bez vlivu jednotlivých aktivit podniků.

2.

Oblast kvalifikace Druhá oblast je orientována na zaměstnání, to znamená proces přípravy na povolání, formování specifických schopností, prohlubování kvalifikace (doškolování) či přeškolování (rekvalifikace). Do těchto aktivit se plně zapojují podniky, vyjma základní přípravy na povolání, která se uskutečňuje mimo podnik, například ve středních odborných školách. Prohlubování kvalifikace pak navazuje na odborné vzdělání v oboru. Přeškolování souvisí se získáním nových schopností.

3.

Oblast rozvoje Oblast rozvoje představuje další rozšíření znalostí a dovedností, které nejsou nezbytně nutné ke stávající pozici. Skládá se jak z pracovních schopností, tak i z formování sociálních oblastí. Tato oblast se více soustředí na budování kariéry zaměstnance než na momentálně vykonávanou práci. Rozvoj osobnosti vede k růstu pracovního potenciálu jedince a tím pádem násobí jeho šance na pracovním trhu i mimo podnik. To vše nepochybně přispívá k vyšší spokojenosti zaměstnanců.

V rámci podnikového vzdělávání můžeme nalézt i aktivity, které nepřinášejí podniku zisk přímo, ale přispívají ke zlepšení pracovního prostředí, vztahů na pracovišti a celkově lepšímu klima uvnitř podniku. Propracovanost systému vzdělávání závisí na jednotlivých podnicích a jejich personální strategii. Existují podniky, které upřednostňují již odborně připravené zaměstnance a na druhé straně stojí podniky, které si zaměstnance raději samy „vychovají“. U většiny prosperujících podniků lze sledovat systematický přístup založený na propracované koncepci vzdělávání. Systematické podnikové vzdělávání Systematické podnikové vzdělávání lze zobrazit jako neustále se opakující cyklus, jak je možné vidět na obrázku č. 4. Počátek je ve fázi Identifikace potřeby vzdělávání, kdy dojde k uvědomění si potřeby formování pracovních schopností zaměstnanců. Potřeba


8

vzdělávání je určena jak stranou vedoucích pracovníků, tak často i požadavky samotných zaměstnanců. Následuje Plánování vzdělávání, které zahrnuje časový harmonogram, rozpočet, stanovení zaměstnanců, kteří budou absolvovat školení, typ školení atd. Poté dojde k uskutečnění konkrétní vzdělávací aktivity a na závěr nesmí chybět vyhodnocení výsledků vzdělávání a její účinnosti. Díky poslední fázi lze identifikovat případné další potřeby vzdělávání a také určit, zda bylo školení přínosem nebo ztrátou.

Obr. 4

Cyklus systematického vzdělávání (Koubek: 2000, str. 215)

Systematické vzdělávání přináší zaměstnanci i zaměstnavateli podle TOMŠÍKA A DUDY (2011) tyto výhody: • Organizace má neustále odborně připravené zaměstnance a nemusí je složitě hledat na trhu práce. • Umožňuje průběžné formování schopností zaměstnanců podle aktuálních potřeb podniku. • Přispívá ke zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce. • Zlepšuje vztah zaměstnanců k organizaci a zvyšuje jejich motivaci. • Zvyšuje atraktivitu organizace na trhu práce. • Urychluje personální a sociální rozvoj zaměstnanců, zvyšuje jejich šance na funkční a finanční postup. • Průměrné náklady na jednoho zaměstnance bývají nižší než při jiných způsobech vzdělávání. 2.2.2

Odměňování

Odměňování v moderním pojetí řízení lidských zdrojů představuje komplexní činnost s rozsáhlou paletou nástrojů. Odměňování již dávno neznamená jen finanční ohodnoce-


9

ní zaměstnanců v podobě mzdy, platu či odměny za práci. Současným trendem je budování propracovaných systémů zaměstnaneckých výhod. KOUBEK (2000) rozlišuje dva druhy odměn. V prvním případě jsou to odměny vnější, mezi které patří mzda, plat a jiné odměny za provedenou práci. Také zaměstnanecké výhody, které jsou zpravidla nepeněžní povahy a jsou poskytovány nezávisle na pracovním výkonu. Kromě těchto typických prvků sem lze zařadit i povýšení nebo pochvalu. Druhou skupinou jsou odměny vnitřní, které jsou nehmotné a mají přímý vliv na spokojenost zaměstnance. Jedná se o pocity radosti z práce, ze splnění úkolu, z možnosti účastnit se určitých aktivit, z uznání svého okolí. Konkrétní projevy závisí na individuální osobnosti zaměstnance. Je zřejmé, že oba typy odměn se prolínají. Zvýšení mzdy je zpravidla doprovázeno pocitem docenění či zadostiučiněním. Správně nastavený a spravedlivý systém odměňování motivuje zaměstnance k lepším výkonům, to znamená, že ovlivňuje množství a kvalitu práce provedené v budoucnu, je schopen přilákat potřebný počet zaměstnanců, udržet současné zaměstnance a stimulovat zvýšení jejich kvalifikace. Častou chybou je plošné zavedení jednoho druhu odměny. Dochází zde k opomenutí zásadních faktorů, jako je pohlaví, věk, vzdělání, rodina, životní podmínky zaměstnance a další, které ovlivňují přijetí a spokojenost s danou odměnou. Mzdotvorné faktory Obecně se má za to, že odměna by měla být přímo úměrná pracovnímu výkonu. To znamená, že zaměstnanci budou motivování k vyššímu výkonu, když za něj budou získávat vyšší odměnu. KOUBEK (2000) uvádí důvody, proč tomu tak není. 1.

Pracovní výkon je těžko měřitelný – i v případě měřitelného výkonu nelze vždy určit všechny složky výkonu a zajistit jeho soustavnou kontrolu, nelze ani přesně určit vliv faktoru, který zaměstnanec nemůže ovlivnit (pracovní podmínky, dostupnou technologii, aj.).

2.

Důraz na vzdělání, délku praxe, odpracované roky v podniku.

3.

Odbory – právě ty často bojují proti odměňování závislém na výkonu, snaží se tak zabránit nepřiměřenému zvyšování norem.

Tento výčet okolností nedovoluje vázat odměnu pouze na pracovní výkon. Mzdotvorné faktory je možné rozdělit na vnitřní (vnitropodnikové) a vnější. Vnitřní mzdotvorné faktory se pak dále dělí na: 1.

Faktory, které souvisí s úkoly a požadavky daného pracovního místa.

2.

Výsledky práce a pracovní chování zaměstnance (úroveň plnění pracovních úkolů).

3.

Pracovní podmínky, které mají dopad na zdraví, bezpečnost a pracovní pohodu zaměstnance.


10

Oblast vnějších mzdotvorných faktorů je tvořena především: 1.

Situací na trhu práce - tím je myšlena zaměstnanost / nezaměstnanost, úroveň kvalifikace zaměstnanců atd.

2.

Zákony a další předpisy - například zákon o minimální mzdě, platové tarify, placené překážky v práci dle zákoníku práce.

Relativní hodnota práce na pracovním místě je určena soustavou tarifů, které vycházejí z hodnocení práce a přihlížejí k vnějším mzdotvorným faktorům. Konečná výše mzdy je pak dotvářena pomocí mzdových forem, jejichž úkolem je mzdově ocenit výsledky zaměstnance. Základní mzdové formy tvoří časová mzda, úkolová mzda, podílová mzda a mzda za očekávané výsledky práce. Mezi dodatkové mzdové formy patří prémie, odměny, osobní ohodnocení, zaměstnanecké akcie, odměny za zlepšovací návrhy aj. Používají se v případě nedostatečné pobídkovosti základních mzdotvorných forem. Nejčastěji používanou základní mzdovou formou je časová mzda, tvoří největší část celkové odměny. Může být hodinová, týdenní nebo měsíční. Stanovením výše časové mzdy/platu vnímají zaměstnanci spravedlnost a srovnatelnost systému. Úkolová mzda je nejpoužívanější pobídkovou formou, která je přímo úměrná výkonu a slouží jako doplněk k základní mzdovým formám. Podílová mzda je závislá na prodaném množství výrobků či služeb. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou typem odměn, který nesouvisí s pracovním výkonem zaměstnance. Zaměstnanci je dostávají pouze za příslušnost ke svému zaměstnavateli. Zaměstnanecké výhody mají stále větší podíl na velikosti celkové odměny. Zaměstnaneckých výhod existuje velké množství. KOUBEK (2000) jmenuje tři skupiny: 1.

Sociální benefity, které zahrnují důchody a pojištění zaměstnanců, zřizování podnikových mateřských škole či jeslí aj.

2.

Výhody týkající se práce, jako je příspěvek na stravování nebo dopravu, slevu na podnikové zboží aj.

3.

Výhody vyplývající z postavení zaměstnance: služební telefon, automobil, bezplatné bydlení a další náklady na reprezentaci organizace.

Jak již bylo uvedeno výše, aby zaměstnanecké výhody splnily svůj účel, tedy motivovaly zaměstnance a odrážely se na jeho spokojenosti, musí se podnik zajímat o to, které zaměstnanecké výhody konkrétní zaměstnanci preferují. Pokud se tak děje lze mluvit o volitelném systému zaměstnaneckých výhod, který bere v potaz rozdíly v preferencích zaměstnanců. Ti mají možnost výběru výhod, které jsou pro něj nejlepší. Pro zaměstnance má tento systém větší motivační náboj, zároveň je i lákadlem pro uchazeče o zaměstnání. Nevýhodou tohoto systému je administrativní náročnost oproti tradičnímu systému zaměstnaneckých výhod.


2.2.3

11

Pracovní vztahy

KOUBEK (2000) uvádí, že vztahy vznikají při jakémkoliv kontaktu jedné osoby s druhou, tedy i na pracovišti. Pracovní vztahy mohou být neformální, například mezi spolupracovníky, nebo formální na úrovni podřízený – nadřízený, tento typ je upraven nejrůznějšími pravidly: zákoníkem práce, pracovním řádem, vnitřními předpisy organizace a v neposlední řadě i Listinou základních práv a svobod. Kvalita pracovních vztahů výrazně ovlivňuje dosahování jak podnikových cílů, tak i pracovních a osobních cílů jednotlivých zaměstnanců. Harmonické uspořádání a fungování pracovních vztahů má pozitivní dopad na individuální i kolektivní pracovní výkon. Příznivě se projevují na spokojenosti zaměstnanců. Naopak v organizacích s nezdravými pracovními vztahy vzniká prostředí, ve kterém se hůře dosahuje stanovených cílů. Tomu brání častý výskyt konfliktů, různých stížností a nedůvěra mezi zaměstnanci. Dobře fungující organizace jsou si vědomy pozitivního vlivu kvalitních a zdravých pracovních vztahů. Snaží se proto o jejich posilování a zlepšování. V těchto organizacích lze vyčíst především následující zásady, které napomáhají vytváření zdravých pracovních vztahů: • Dodržování zákonů a dalších předpisů ze strany zaměstnavatele, posléze vedoucích pracovníků. • Vedení zaměstnanců k dodržování zákonů, předpisů a vnitřních pravidel ve vztahu ke spolupracovníkům, zákazníkům a veřejnosti. • Pracovní smlouvy jsou přesně a jednoznačně formulovány v souladu se zákonem – zabránění možné manipulaci zaměstnance. • Jasná a spravedlivá politika výběru, hodnocení a odměňování zaměstnanců. • Respektování odborů jako rovnocenného partnera v jednání. • Umožnit účast zaměstnance v otázkách, které se týkají zájmu obou stran – zaměstnavatele i zaměstnance, při jednání přistupovat k zaměstnanci jako k rovnoprávnému partnerovi. S tímto bodem souvisí i intenzivní informování zaměstnanců o všech záležitostech organizace. • Důraz na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. • Podpora mezilidských vztahů prostřednictvím pořádání kulturních, sportovních, rekreačních a jiných aktivit pro zaměstnance a rodinné příslušníky. • Zajištění důsledné prevence a postihu diskriminace na pracovišti. Zaměstnavatel a zaměstnanec Tento vztah začíná ve fázi, kdy jedinec projeví zájem o zaměstnání a stane se uchazečem. V případě výběru daného uchazeče vztah vstupuje do další fáze a tou je příprava pracovní smlouvy (nejčastější typ uzavírání pracovního poměru). Právě pracovní smlouva je pro kvalitu tohoto vztahu zásadní. Pokud je například druh práce formulován obecně, zaměstnavatel může do jisté míry manipulovat se zaměstnancem. Dalším rizi-


12

kem jsou plošné termínované pracovní smlouvy bez individuálního přístupu k zaměstnanci. Tento typ smluv vede u zaměstnanců k pocitu nejistoty, bezmoci a méněcennosti, což zhoršuju vzájemný vztah zaměstnavatele a zaměstnance. Pro zdravé pracovní vztahy nestačí pracovní smlouvu formulovat jen v souladu se zákonem. Kvalitní koncepce pracovní smlouvy funguje jako účinná prevence konfliktů. Odbory a kolektivní vyjednávání Odbory jsou sdružení zaměstnanců, jejichž úkolem je hájit zájmy a ochraňovat práva zaměstnanců. Tento úkol plní prostřednictvím procesu kolektivního vyjednávání se zaměstnavatelem. Působnost odborových organizací upravuje zákoník práce a zákon o kolektivním vyjednávání. Odbory mají právo vyhlásit stávku, spolurozhodují při vydávání pracovního řádu, zaměstnavatel má také povinnost projednat s odbory opatření, které ukládá zákon, jako okamžité zrušení pracovního poměru. V neposlední řadě mají odbory i kontrolní funkci, při níž dohlížejí na dodržování kolektivní smlouvy, bezpečnosti práce a dalších pracovně právních předpisů. Kolektivní vyjednávání je proces, kterého se účastní zástupce odborového orgánu a oprávněný zástupce organizace. Výsledkem tohoto procesu je kolektivní smlouva. Ta dává pracovním vztahům v organizaci určitý řád a zprostředkovaně umožňuje participaci zaměstnanců v zásadních otázkách organizace. Kolektivní smlouva platí pro všechny zaměstnance bez výjimky, to znamená i pro zaměstnance, kteří nejsou členy odborové organizace. Povinnosti zaměstnavatelů a zaměstnanců Pro to, aby v organizaci mohly vznikat a dále existovat zdravé pracovní vztahy, je vhodné, aby byla dána určitá pravidla, která budou účastníky dodržována. V České republice se jejich úpravou zabývá zákoník práce. V souladu s ním je možné uplatňování i dalších pracovněprávních dokumentů. Dle zákoníku práce je zaměstnavatel povinen § 13, 14, 38: • Nepřenášet riziko z výkonu práce na zaměstnance. • Zajistit rovné zacházení se zaměstnanci a dodržovat zákaz jakékoliv diskriminace. • Dodržovat stejné odměňování zaměstnanců za stejnou práci. • Poskytovat zaměstnanci informace v pracovněprávních vztazích a zajistit jejich projednání. • Nesmí zaměstnanci za porušení povinnosti ukládat peněžní postihy. • Nesmí narušovat soukromí zaměstnance bez právního důvodu. • Přidělovat zaměstnanci práci podle pracovní smlouvy a platit mu za ni mzdu nebo plat. Základní povinnosti zaměstnanců dle § 106, 301 zákoníku práce jsou: • Pracovat řádně a plnit pokyny nadřízených v souladu s právními předpisy. • Pracovní dobu a pracovní prostředky využívat k výkonu práce, pracovní úkoly plnit kvalitně a včas.


13

• Dodržovat právní předpisy vztahující se k vykonávané práci a dodržovat i ostatní předpisy, pokud s nimi byli seznámeni. • Řádně hospodařit s majetkem svěřeným zaměstnavatelem, střežit a ochraňovat ho před poškozením, ztrátou, zničením a zneužitím. • Podílet se na vytváření bezpečného a zdravého pracovního prostředí. • Účastnit se školení zajišťovaných zaměstnavatelem zaměřených na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, podrobit se preventivním prohlídkám. Vedoucí zaměstnanci jsou dále povinni § 302: • Řídit a kontrolovat práci podřízených, hodnotit jejich pracovní výkonnost a výsledky. • Co nejlépe organizovat práci. • Vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajistit bezpečnost a ochranu zdraví při práci. • Vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců. • Zabezpečovat dodržování právních a jiných předpisů. • Zabezpečovat přijetí opatření k ochraně majetku zaměstnavatele. V případě porušení pravidel zákoníku práce nebo pravidel vnitřních předpisů ze strany zaměstnance zaměstnavatel méně závažné přestupky řeší zpravidla slovní domluvou, u závažnějších a opakovaných přestupků se používá písemná forma napomenutí. Tímto způsobem je zaměstnanec upozorněn, že další porušení pracovní kázně může být důvodem pro ukončení pracovního poměrů výpovědí ze strany zaměstnavatele dle § 52 písm. g) zákoníku práce. Pokud zaměstnanec poruší povinnosti vyplývající z právních předpisů zvlášť hrubým způsobem, může zaměstnavatel ukončit pracovní poměr okamžitě podle § 55 odst. 1, písm. b) zákoníku práce. Při porušování povinností ze strany zaměstnavatele zaměstnanec může podat stížnost k přímému nadřízenému nebo odborovému orgánu. Pokud nedojde k řešení záležitosti, je možné se obrátit i na mimopodnikové instituce, jako je Státní úřad inspekce práce nebo soud. 2.2.4


Podle KOUBKA (2000) si zaměstnavatelé uvědomují, že míra spokojenosti zaměstnanců se v rozhodující míře odráží na úspěšnosti a konkurenceschopnosti podniku. Kromě zaměstnavatelů je tu zřejmý i tlak odborů, státu a mezinárodních organizací na rozšiřování a zkvalitňování péče o zaměstnance. V literatuře se lze setkat s různě obsáhlým pojetím péče o zaměstnance. Obecně ji můžeme rozdělit na povinnou péči, která je dána zákony a jinými předpisy, dále na smluvní péči, která je zaručena kolektivní smlouvou, tedy na podnikové úrovni, a poslední dobrovolná péče odpovídá individuálně personální politice zaměstnavatele. Především oblasti dobrovolné péče by měla být věnována dostatečná pozornost, jelikož vedle odměňování je to další faktor, který slouží k porovnávání dané organizace


14

s organizacemi jinými. Z pohledu stávajících zaměstnanců může představovat důvod změny zaměstnavatele, u potenciálních zaměstnanců hraje významnou roli při výběru svého budoucího zaměstnavatele. V případě širšího pojetí péče o zaměstnance zahrnuje tato činnost následující položky: • Pracovní dobu a pracovní režim Délku pracovní doby, zejména její maximální hodnotu během týdne a dne upravuje zákoník práce. Ten dále upravuje i délku přestávek v práci a jejich rozvržení během směny, délku nepřetržitého odpočinku mezi směnami a v týdnu, práci o víkendu a svátcích. • Pracovní prostředí Pracovní prostředí tvoří veškeré materiální podmínky práce (stroje, zařízení, materiál, suroviny, ochranné pomůcky aj.), které s dalšími podmínkami (např. organizace práce, spolupracovníci aj.) ovlivňují zaměstnance při pracovním procesu. Vhodné pracovní prostředí zvyšuje pracovní pohodu a výkon zaměstnance, naopak nepříznivé pracovní prostředí vyvolává nespokojenost zaměstnance, což se zpravidla projevuje i na vztahu k zaměstnavateli. Personální práce se v tomto případě zabývají prostorovým řešením pracoviště, fyzikálními podmínkami (teplo, hluk, sucho, osvětlení) a sociálně psychologickými podmínkami (kontakt s lidmi, složení pracovních týmů). • Bezpečnost práce a ochranu zdraví Zaměstnavatel je povinen provádět opatření, která mají za úkol odstranit příčiny ohrožení života a zdraví zaměstnanců a vytvářet bezpečné pracovní podmínky. Tuto povinnost kontroluje Český úřad bezpečnosti práce podřízený Ministerstvu práce a sociálních věcí. • Personální rozvoj zaměstnanců Tato oblast představuje především péči o kvalifikaci zaměstnanců a její zvyšování. Jak již bylo řečeno v kapitole výše, vzděláváním a vytvářením podmínek pro vzdělávání zaměstnavatel ovlivňuje pozitivně motivaci a spokojenost svých zaměstnanců. • Služby poskytované zaměstnancům na pracovišti Mezi hlavní služby poskytované na pracovišti patří stravování a možnost občerstvení, dále prostory sloužící osobní hygieně, odpočinku a uložení věcí. Lze sem také zahrnout zdravotní služby, poskytování pracovních oděvů a ochranných pracovních pomůcek, zajištění dopravy do zaměstnání a poradenské služby týkající se pracovních záležitostí. • Ostatní služby Tento pojem zahrnuje široký okruh služeb, které bývají často poskytovány nejen zaměstnancům, ale i jejich rodinám. Jedná se například o rekreace, sportovní nebo kulturní akce, také služby přispívající ke zlepšování životních podmínek zaměst-


15

nanců, jako je zřízení podnikových jeslí a mateřských školek, případně systém finanční pomoci v těžkých životních situacích (úmrtí, živelná pohroma). • Péče o životní prostředí Péče ze strany zaměstnavatele se nesoustředí jen na pracovní prostředí přímo na pracovišti, ale i na obytné a přírodní prostředí okolí podniku. Podniky například sponzorují údržbu veřejné zeleně. Co se týče přírodního prostředí, podniky vycházejí z toho, že nepoškozené přírodní prostředí má kladný vliv na zdraví a spokojenost zaměstnanců. 2.2.5

Komunikace a informovanost

V současnosti si manažeři stále více uvědomují význam a přínos kvalitní komunikace uvnitř organizace. Špatně fungující systém vnitrofiremní komunikace je vážnou překážkou při zvyšování kvality práce, ve snaze o vyšší produktivitu, ale především brání existenci zdravých pracovních vztahů. Vnitrofiremní komunikace podle HLOUŠKOVÉ (1998) znamená propojení podniku pomocí komunikace, kdy propojení jednotlivých zaměstnanců umožní jejich vzájemné porozumění a skutečnou spolupráci. Prostřednictvím komunikace si zaměstnanci utvářejí názory a postoje k dění v podniku. O vnitrofiremní komunikace lze hovořit jako o nástroji podnikové kultury i nástroji motivace. Vnitrofiremní komunikace zahrnuje slovní a písemný projev, který však přenáší jen okolo 10% informací. Rozhodující část komunikace je realizována mimoslovně (včetně komunikace činy). Častou chybou je domněnka, že vnitrofiremní komunikace je záležitostí techniky. Takovéto pojetí je mylné a nereálné. Nositeli komunikace jsou její účastníci. Proces komunikace uvnitř podniku může probíhat vertikálně mezi nadřízenými a podřízenými, mezi managementem a vlastníky a na stejné úrovni mezi spolupracovníky či mezi jednotlivými útvary. K zaměstnancům také promlouvá pověst podniku, pověst a aktivity managementu, podnikové vize, cíle a strategie, pravidla, rituály a tradice podniku, atmosféra uvnitř podniku, dá se říci, že vše, co se v podniku nebo mimo něj děje, a jakkoli to s podnikem souvisí. STÝBLO (1998) upozorňuje na fakt, že komunikace uvnitř společnosti se nejčastěji zaměřuje na management – 53%, na technicko-hospodářské zaměstnance 34% a na dělnické a provozní zaměstnance jen 13%. Komunikace je více otevřená na vrcholu pyramidy řízení. Pokud systém vnitropodnikové komunikace funguje správně, má každý zaměstnanec dostatečné množství informací po svoji práci, k pracovnímu výkonu je povzbuzován, nikoliv demotivován. Je si vědom toho, co se od něj očekává. Na druhé straně má také možnost se k záležitostem organizace vyjádřit. Potom ochotně spolu s ostatními táhne za jeden provaz ve jménu podniku.


16

HLOUŠKOVÁ (1998) ve své publikaci vychází ze zkušenosti vyspělých podniků, které ukazují, že pro cílené budování systému vnitrofiremní komunikace je nutné splnění následujících podmínek: • Odpovídající organizace práce Procesy odpovídající přirozeným podnikovým aktivitám bývají často rozbity organizační strukturou. To znamená, že lidé v různých částech organizace si musí často telefonovat nebo zasílat vnitřní sdělení pomocí e-mailu. Pravděpodobně zde byl přirozený proces nevhodně roztříštěn do více organizačních jednotek. Uvnitř takovéto jednotky by se měl ideálně odehrávat jeden proces a hranice organizační jednotky by měly být do jisté míry uzavřené. Pokud jsou hranice s dalším útvarem průhledné, naskýtá se otázka, zda tyto útvary nelze sloučit do jednoho. • Odpovídající odborná a osobní kvalita managementu. • Kvalifikovaná personální strategie (jako součást celkové podnikové strategie). • Kvalitní realizace personální strategie a to všemi vedoucími zaměstnanci podniku. • Obousměrná komunikace - pravidelně fungující zpětná vazba od nadřízených i podřízených (pravidelné hodnocení zaměstnanců a zpětná vazba podřízených o tom, jak vnímají vedení nadřízených). • Vzdělávání vrcholového managementu a vedoucích zaměstnanců v efektivní komunikaci. • Dodržování komunikačních zásad a etiky vedoucími zaměstnanci, těsná spolupráce s vrcholovým vedením. • Manažer jako příklad pravdivé a otevřené komunikace. Pouze tehdy, uvědomuje-li si vrcholový management důležitost systému práce s lidmi při dosahování podnikových cílů, může tímto přístupem pozitivně ovlivnit podnikovou komunikaci. Největší překážkou v rozvoji vnitropodnikové komunikace je neprofesionální a nesystémová personální práce vedoucích zaměstnanců. Vývojové fáze komunikace HLOUŠKOVÁ (1998) uvádí následující čtyři vývojové fáze komunikace, které zformuloval americký psychiatr Scott Peck. 1.

Fáze pseudokomunikace V této fázi se skutečná komunikace jen předstírá. Může se jednat o nevědomé nebo vědomé předstírání či zamlžování určitých skutečností, vyhýbaní se konkrétním tématům, jako by neexistovaly. Pro slovní kontakt je typické, že lidé mluví obecně a neosobně, své pocity si nechávají pro sebe. Důvodem je zabránění konfliktů nebo profitování z nedostatku informací, které partnerovi sdělili. Mluvení v obecné rovině, stejně jako mlčení o některých skutečnostech, je pro skutečnou komunikaci devastující. Pro kvalitní komunikaci je stěžejní, aby lidé komunikovali osobně, konkrétně a vyjadřovali to, co si myslí a cítí.


2.

17

Fáze manipulativní (fáze chaosu) Jedná se o fázi, kdy účastníci komunikace sice vnímají individuální rozdíly mezi lidmi, ale vidí v nich jakousi překážku, kterou je třeba napravit či odstranit. Je to boj o prosazení svého názoru, i kdyby jiný byl objektivně lepší. Situace, kdy každý účastník má tzv. svoji pravdu. Tomu napomáhá neschopnost naslouchat a pochopit druhé, přijmout možnost jiného pohledu na svět. Na rozdíl od sporů, které se objevují v pravé komunikaci a jsou konstruktivní, konflikty v této etapě jsou chaotické a netvůrčí. Boj charakteristický pro tuto fázi je ve své podstatě mnohem lepší než předstírání a mlčení, je to začátek cesty ke skutečné komunikaci.

3.

Fáze odbourávání komunikačních bariér Přechod ke skutečné komunikaci spočívá ve schopnosti uznat, že všichni nejsme a ani nemůžeme být stejní, ve schopnosti porozumět druhým a přiznat jim právo na odlišný názor. Abychom toho dosáhli, musíme ke každému přistupovat bez předsudků, naučených vzorců a zažitých šablon. Zbavit se zcela všech bariér v komunikaci je nemožné. Nikdo není stoprocentně objektivní a nepředpojatý. Smyslem je, abychom se tomu snažili co možná nejvíc přiblížit.

4.

Fáze skutečné komunikace Účastníci této komunikace si umí vážit názoru druhých, i když s ním nesouhlasí. Tím umožňují druhým lidem, aby se otevřeli a byli sami sebou. Současně svou otevřeností riskují, že někdo využije jejich zranitelnosti. Právě toto je důvod, proč lidé často používají místo skutečné komunikace pseudokomunikace. Skutečná komunikace existuje jen mezi těmi, kteří si dokážou otevřeně přiznat svou nedokonalost.

Role vrcholových manažerů Nejčastější chybou manažerů je představa, že když umí mluvit, umí automaticky i komunikovat. Toto tvrzení často podporují dobře zvládnutou rétorikou. Přesto se nejsou schopni domluvit, chybí jim totiž snaha porozumět druhým. Vedoucí zaměstnanci se většinou svojí komunikací snaží druhými manipulovat. Svého cíle pravděpodobně dosáhnou. Takovéto řešení má ale jen krátkodobý efekt. V danou chvíli druhého sice zmanipulují, ale nezískají ho trvale. Podle Junga máme k dispozici k pochopení a poznávání světa čtyři nástroje: smysly, rozum, intuici a cit. Pro zcela komplexní komunikaci potřebujeme všechny tyto nástroje. Pomocí smyslů vnímáme komunikaci tělem, rozumem chápeme obsah slovního sdělení, intuice napomáhá pochopit komunikaci činy a cit potřebujeme, abychom dokázali být empatičtí a druhé pochopili srdcem. Jung říká, že rozum a cit je jako pravá a levá ruka. Dokonale vyvinutou máme vždy jen jednu, druhá má doplňkovou funkci.


18

Manažeři jsou zpravidla představitelé racionálního přístupu ke komunikaci. Bývají dobří v analýzách, ty je však ke skutečnému pochopení nepřiblíží. Do své komunikace zapojují pouze smysly a rozum, nekomunikují komplexně. To má za důsledek, že jejich komunikační aktivity většinou nevedou k domluvě s ostatními. Celostní komunikaci lze cíleně rozvíjet prostřednictvím kvalifikovaných kurzů a tréninků komunikace. Manažeři i řadoví zaměstnanci se naučili říkat to, co je pro ně bezpečné, většinou to však nedostatečně vystihuje reálnou situaci. Aby se dosáhlo otevřenosti, je třeba budovat atmosféru bezpečí. Především manažeři by proto měli dodržovat dvě zásady: 1.

Vážit si názoru druhých, i když s ním nesouhlasí.

2.

Říkat, co si myslí a cítí.

KOUBEK (2000) říká, že možnost sdělit své názory, připomínky a nespokojenost někomu kompetentnímu k odstranění nebo zmírnění problému a přitom být pozorně vyslechnut patří k velice efektivním nástrojům eliminace konfliktů. HLOUŠKOVÁ (1998) popisuje zásadní problém, kterým je fakt, že si management neuvědomuje dostatečně svůj vliv na úroveň a kvalitu vnitrofiremní komunikace a nevytváří zpětnou vazbu všem zaměstnancům. V komunikaci nejde pouze o předávání informací, ale o proces vzájemného dorozumění s přihlédnutím ke komunikačním možnostem účastníků. Pokud druhá osoba nereaguje na sdělení, tak jak bychom si přáli, chyba je s největší pravděpodobností na naší straně. Odpovědnost za komunikaci má ten z účastníků, který stojí ve funkční hierarchii výše. Formy a prostředky vnitrofiremní komunikace Forma komunikace by měla být zvolena podle toho, zda se jedná o standardní nebo zcela novou situaci, a zároveň je nutné přihlédnout k tomu, s kým komunikujeme. Pokud tuto osobu známe, lze využít jednoduchou komunikační formu, jako krátký telefonát nebo vzkaz v elektronické poště. V případě, že komunikace směřuje k osobě málo známé, je vhodnější zvolit rozhovor tváří v tvář. Za nejdůležitější formu vnitrofiremní komunikace považuje HLOUŠKOVÁ (1998) právě komunikaci tváří v tvář. Protože probíhá obousměrně a obě strany mají možnost společně se domluvit na nejlepším řešení, lze ji považovat i za nejefektivnější formu komunikace. Komunikace tváří v tvář umožňuje zúčastněným současně přijímat i poskytovat zpětnou vazbu. Nevýhodou oproti písemným sdělením je však značná časová náročnost. I přesto se tento způsob komunikace doporučuje manažerům při sdělování nových záležitostí a teprve potom by měla být vypracována písemná forma. Jestliže se dostatečně se zaměstnanci nekomunikuje, například pokud se mění pracovní postupy, může dojít k tomu, že zaměstnanci nové postupy nepochopí a problém budou řešit po svém. Pro koordinaci pracovních postupů je důležité zjištění postojů a představ zaměstnanců a jejich porovnání s postoji a představami vedoucího. Vhodné je využít právě komunikace tváří v tvář. Pokud se vedoucí zaměstnanec nezajímá o představy a řešení, které nabízí podřízený zaměstnanec, může dojít k odlišnému pojetí


19

problému a tudíž i realizace samotného úkolu bude jiná. Vznikne tak zbytečně nespokojenost na obou stranách. Pro podnikovou komunikaci jsou nejčastější prostředky uvedené ve výčtu níže: • rozhovor, rozprava, porada, diskuse, • telefonát, vzkaz na záznamníku, • podnikové noviny, časopis, • komunikace pomoci PC (e-mail, elektronická diskuze, elektronické noviny), • dotazníkové akce a sociologická šetření, • mítinky vrcholového managementu se zaměstnanci, návštěvy manažerů na pracovišti, • společné porady různých útvarů, společné vzdělávací akce, • schránky na anonymní i neanonymní dotazy zaměstnanců, • společenské, kulturní, sportovní a soutěžní akce pro zaměstnance, • podnikové rituály (oslavy k ukončení roku, vyhodnocení nejlepšího zaměstnance či útvaru), • podnikové vize, strategie, cíle, tradice, • psaná či nepsaná pravidla, • public relations, • způsob oblékání ve společnosti, způsob oslovování mezi zaměstnanci.

2.3

Metody zjišťování pracovní spokojenosti

Ve výzkumné praxi se jen zřídka kdy lze setkat s vyčerpávajícím šetřením, které by zahrnovalo všechny sociální objekty. Sociologický výzkum využívá vyčerpávajícího šetření v situaci, kdy okruh respondentů je malý. Ve většině ostatních případů se setkáváme se šetřením výběrovým. Tento typ šetření pracuje pouze s částí základního souboru, s jeho vzorkem. Výběrový soubor musí být zvolen tak, aby splňoval podstatné charakteristiky základního souboru. Jinak řečeno musí být reprezentativní. VÝROST A SLAMĚNÍK (1998) řadí mezi nejpoužívanější způsoby zjišťování pracovní spokojenosti: dotazník, metodu kritických událostí, interview a zjišťování tendencí k činům. 2.3.1

Dotazníkové metody

Dotazník je standardizovaná technika. Zpravidla bývá uspořádaný do tematických bloků zaměřených na jednotlivé aspekty práce. Díky dotazníkovému šetření lze detailně zjistit hodnotící vztah zaměstnanců k profesi a k faktorům, které mají vliv na jejich spokojenost. Svůj vztah a jeho intenzitu vyjadřuje respondent pomocí škál. Větší počet bodů škály dovoluje přesnější umístění jedince a nemá charakter vnucené pozice. Pro základní orientaci o tom, jakou pozici jedinec v oblasti zaujímá, postačí škála o rozsahu 2 - 5 bodů. SURYNEK (2001) Jako nejvhodnější považuje PROVAZNÍK


20

(2002) čtyřstupňovou škálu, jelikož zařazená vyjádření typu „ani spokojenost, ani nespokojenost“ (střední hodnota škály s lichým počtem stupňů) často spíše vypovídala o normálním rozdělení. Cílem při zjišťování míry pracovní spokojenosti je získání vyhraněně pozitivních resp. negativních výpovědí od respondentů. Ty umožňují ověřit si převládající trendy spokojenosti/nespokojenosti zaměstnanců v konkrétní organizaci. Ovšem nadměrná spokojenost/nespokojenost je obecně považovaná za škodlivou, souvisí totiž často více se specifickými osobnostními rysy jedince než s reálným stavem v organizaci. Za nežádoucí lze považovat i neutrální spokojenost, která spíše vypovídá o lhostejnosti respondenta. Konečně optimální situací je mírná spokojenost a tzv. zdravá nespokojenost, která může působit jako stimul pro objektivně potřebné změny. V dotaznících se lze setkat s různými druhy otázek. Podle toho, zda otázka už obsahuje možnosti odpovědi či nikoli, se otázky dělí na uzavřené, otevřené a polootevřené. • Uzavřené otázky mají předem stanoveny varianty odpovědi, používají se právě pro svoji jednoduchost a snadné zpracování. • Otevřené otázky předem nenabízí žádnou variantu odpovědi. Tyto otázky dávají respondentovi velkou svobodu k vyjádření, zároveň jsou pro něj obtížnější. Odpovědi mohou nabývat příliš obecné úrovně, jejich zpracování je obtížné a zdlouhavé. • Polootevřené otázky představují přechod mezi výše uvedenými dvěma typy. Respondentovi nabízí varianty odpovědí, pokud si z nich nevybere, může doplnit svoji vlastní odpověď. Na následné zpracování jsou nejnáročnější, jelikož nelze srovnávat uzavřenou a otevřenou odpověď. A KOL.

Podle zjevného či skrytého významu se otázky člení na přímé a nepřímé. • Přímé jsou formulovány jasně, respondentovi je záměr dotazu zřejmý. • Opakem je druhý nepřímý typ otázek. Respondent sice dostává zřejmý význam, ale za ním se skrývá ještě další utajený význam. SURYNEK (2001) 2.3.2

Metoda kritických událostí

Tato metoda slouží k získání popisů událostí, které vyvolávají spokojenost nebo nespokojenost. Obsahovou analýzou je možné odhalit aspekty, které zjevně povedou k pozitivním nebo negativním postojům. 2.3.3

Interview

Interview neboli pohovor se používá spíše k hloubkovému zjišťování příčin pracovní spokojenosti/nespokojenosti. Nevýhodou je časová a finanční náročnost. 2.3.4

Metoda zjišťování tendencí k činům

Respondent se vyjadřuje kladně či záporně k řadě uvedených výroků, které se nějakým způsobem vztahují k jeho pracovní činnosti nebo k organizaci. Příkladem může být


21

otázka, zda zaměstnanec po probuzení cítí odpor jít do práce nebo zda na dovolené neustále myslí na to, co se v organizaci děje. Pomocí získaných odpovědí na výroky mohou být zjištěny postoje zaměstnance k práci a k organizaci.

Metodika

22

3 Metodika Literární přehled se zpočátku zabývá pojmy pracovní spokojenosti a pracovní motivací. Následující kapitola zpracovává teoretické základy jednotlivých faktorů pracovní spokojenosti, kterých se průzkum týkal. Poslední část je věnována metodám zjišťování pracovní spokojenosti. Praktická část začíná charakteristikou vybrané společnosti, která zahrnuje popis zkoumaných oblastí, tak jak fungují ve společnosti. Potřebné informace byly poskytnuty zaměstnanci HR oddělení jak ústně, tak prostřednictvím firemních procedur a metod. Pro zjištění míry spokojenosti bylo zvoleno dotazníkové šetření. Dotazník, který je přílohou číslo 1, byl vytvořen pomocí Manuálu pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců vypracovaným Výzkumným ústavem práce a sociálních věcí. Co se týče struktury, dotazník se skládá z šesti ucelených bloků týkajících se vzdělávání a rozvoje, odměňování, péče o zaměstnance, pracovních vztahů, informovanosti a komunikace a celkové a dílčí spokojenosti. Při výběru otázek byl kladen důraz na srozumitelnost a jednoznačnost. Finální verze byla schválena vedoucí práce a HR manažerem, na jeho žádost byla zařazena otázka směnnosti, která však nemá věcný význam pro tuto práci. Pro polské zaměstnance byl dotazník přeložen rodilým mluvčím do polštiny (Příloha č. 2).

3.1

Distribuce dotazníků

Vzhledem k největšímu podílu na fluktuaci (86,7% za sledované období) byl dotazník rozdán kategorii zaměstnanců - výrobní dělník / výrobní dělnice. Po konzultaci s HR manažerem byl jako zkoumaný vzorek zvolen výrobní útvar Hadicových systémů. V období distribuce pracovalo v tomto nákladovém středisku 186 zaměstnanců, přičemž výrobních pozic zde bylo 165. Dotazník byl předán 144 zaměstnancům. Zbylých 21 výrobních dělníků v uvedeném období pracovalo ve společnosti necelý měsíc, proto nebyli do průzkumu zařazeni. Distribuci dotazníků zprostředkovali týmoví mluvčí v rámci svých týmů. Zaměstnanci byli informováni, že vyplněné dotazníky mohou vhazovat do schránky na svém oddělení. Následně je vedoucí předal na personální oddělení. Průzkum probíhal na přelomu března a dubna 2012. Návratnost dosáhla 81 %.

3.2

Vyhodnocení dotazníků

Pro hodnocení spokojenosti v otázkách byla vytvořena stupnice viz. tabulka č. 1 níže. 1

Spokojen/a

Souhlasím

2

Spíše spokojen/a

Spíše souhlasím

3

Spíše nespokojen/a

Spíše nesouhlasím

4

Nespokojen/a

Nesouhlasím

Tab. 1 Stupnice spokojenosti

Metodika

23

Pro zkoumané oblasti a jejich otázky byly spočítány průměry, které byly následně rozděleny podle škály spokojenosti dle Tab. č. 2. 1-1,5

Vysoká spokojenost

1,6-2,4

Nadprůměrná spokojenost

2,5

Průměrná spokojenost

2,6-3,5

Podprůměrná spokojenost

3,6-4

Nízká spokojenost

Tab. 2 Škála spokojenosti

Výsledky výzkumu byly pro přehlednost zpracovány do tabulek a sloupcových a koláčových grafů. Doporučení a návrhy vedoucí ke zvýšení spokojenosti byly vypracovány pouze pro oblasti či otázky, které dosáhly podprůměrné nebo nízké spokojenosti.


24

4 Charakteristika vybrané společnosti 4.1

Základní údaje

Název subjektu: Continental Automotive Czech Republic s.r.o. Sídlo: Jičín, Hradecká 1092, PSČ 506 01 Místo podnikání: Adršpach Identifikační číslo: 620 24 922 Spisová značka: oddíl C, vložka 6665 společnost je registrovaná u Krajského soudu v Hradci Králové Den zápisu: 02.08.1994 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Předmět podnikání: • Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej • Vývoj a projekce, montáž, výroba a prodej součástí pro původní vybavení a náhradní díly automobilů, zejména brzdové systémy, brzdové regulační soustavy, brzdová kapalina, elektrovýbava, stěrače, ostřikovače a příslušné soustavy, reflektory, součásti karoserií, z kovu a umělých hmot, kapalinová potrubí a tlumiče. • Zprostředkování zaměstnání • Kovářství, podkovářství • Zámečnictví, nástrojařství • Obráběčství • Klempířství a oprava karoserií • Opravy silničních vozidel • Výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení Jednatelé: Ing. Ladislav Drážný, MBA Klaus Evers Rainer Lutz Dieter Kehnscherper Jménem společnosti jednají dva jednatelé společně. Prokura: Lenka Zavadilová Ing. Jiří Černý Milan Kubíček Dieter Franz Dierl Ing. Jaroslav Pražák Petr Fišer


25

Za společnost jednají vždy dva prokuristé společně. Prokuristé podepisují tím způsobem, že k obchodní firmě společnosti připojí dodatek označující prokuru a své podpisy. Základní kapitál: 917 000 000,- Kč. Údaje o zřízení: Společnost s ručením omezeným byla založena zakladatelskou listinou formou notářského zápisu ze dne 14. 7. 1994 podle zák. č. 513/91 Sb. ÚPLNÝ VÝPIS Z OBCHODNÍHO REJSTŘÍKU (2012)

4.2

Historie a působení společnosti Continental

Společnost Continental byla založená roku 1871 v Hannoveru a v současné době patří mezi pět největších dodavatelů automobilového průmyslu. Disponuje rozsáhlým knowhow z oblasti pneumatikářské a brzdové technologie, z regulace jízdní dynamiky, elektroniky a senzoriky. Celosvětově zaměstnává okolo 140 tisíc zaměstnanců ve 36 zemích a má celkem šest divizí: Chassis & Safety, Powertrain, Interior, Pneumatiky pro osobní automobily, Pneumatiky pro užitková vozidla a ContiTech. V České republice působí Continental v šesti závodech, a to v Adršpachu, Brandýse nad Labem, Frenštátě pod Radhoštěm, Jičíně, Otrokovicích a Trutnově. Dohromady v České republice zaměstnává okolo 12 tisíc zaměstnanců, přičemž téměř tisíc pracuje právě v Adršpachu. Continental Automotive Czech Republic s.r.o. se v Adršpachu zabývá výrobou ostřikovacích systémů, což představuje výrobu trysek, čerpadel a pump, ventilů a hadicových systémů, a výrobou ručiček do tachometrů. Mezi hlavní zákazníky společnosti patří BMW, Porsche, Audi, Ford, Škoda, Volvo, Seat a VW. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. (2011)

4.3

Týmová práce

Ve společnosti je uplatňován model týmové práce, což je efektivní organizační forma a proces rozvoje pracovních vztahů, který umožňuje aktivní účast všech zaměstnanců při dosahování cílů společnosti za předpokladu respektování pracovně právních aspektů vyplývajících ze zákoníku práce a Kolektivní smlouvy. Cílem týmové práce je dle příslušné procedury CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. (15. 12. 2010): • zvyšování a zajištění dlouhodobé konkurenceschopnosti společnosti, • zavedení standardizovaných (jednotných) systémů/procesů, • neustálé zlepšování (optimalizace a racionalizace), • komplexní začlenění zaměstnanců do procesů, • pružnější řízení výroby, • minimalizace ztrát.


26

Velikost týmu je stanovena podle potřeb výroby s cílem zabezpečení efektivní a plynulé výroby. Minimální velikost týmu by měla být 3-5, optimální 8-10 a maximální velikost je 15-18, samozřejmě s ohledem na velikost daného střediska. Noví zaměstnanci si týmy nevybírají, ale jsou do nich zařazováni podle potřeb jednotlivých nákladových středisek. V odůvodněných případech je po schválení příslušným vedoucím možná změna zařazení do týmu. Tým má také možnost nadpolovičním rozhodnutím svých členů vyloučit jednoho z nich z důvodu dlouhodobého neuspokojivého výkonu. V čele týmu stojí týmový mluvčí, který je volen členy týmů nadpolovičním počtem hlasů a stejným způsobem může být i odvolán. Za týmovou práci přísluší zaměstnanci odměna, která patří mezi pohyblivé složky mzdy. Mezi parametry systému odměňování v týmové práci patří pořádek a čistota, nepřítomnost, produktivita (plnění výkonových norem), náklady na zmetky, plnění dodávek dle plánovací tabule, využití strojů, plnění termínů zakázek a další parametry dle potřeby. Tyto parametry se v množství a obsahu odvíjí od konkrétních nákladových středisek. Za výkon funkce týmového mluvčího náleží zaměstnanci příplatek. 4.3.1

Týmový rozhovor

Týmový rozhovor je pracovní porada týmu. Povinností managementu je vytvořit pro tým časové a prostorové možnosti pro jeho realizaci. V těchto rozhovorech jsou členové týmu informování o chodu firmy, novinkách, nových úkolech, jsou seznamováni s hodnocením činnosti týmu, s plněním cílů, řeší v nich mezilidské i pracovní problémy a navrhují, jak a co zlepšit. Týmový rozhovor se povinně účastní členové týmu, mluvčí týmu a vedoucí směny. Koná se zpravidla 1x za 2 týdny během pracovní doby a kromě zákonných a dohodnutých přestávek, délka trvání minimálně 30 minut. Může se konat i mimo pracovní dobu, pokud se na tom tým dohodne. Tým si na rozhovor (po dohodě s vedoucím směny) může pozvat hosta (zaměstnance odborného útvaru, jiného mluvčího týmu apod.), potřebného k řešení určitého problému. Jako obsah týmových rozhovorů se doporučují otázky v následujících oblastech: • Mezilidské vztahy – řešení konfliktů, zlepšení spolupráce a komunikace v týmu i mezi týmy. • Kvalita – odstranění chyb vznikajících v týmu, vypracování opatření pro dosažení cílů. • Optimalizace – zlepšování výrobních postupů a pracovního prostředí. Tým by měl rozumět a odstraňovat tyto druhy plýtvání: pohyb, přepracovanost, neefektivnost (nevyužití lidí, zařízení, nákladů), zásoby (nadvýroba), čekání (prostoje). • Organizace – plánování a organizace pracovních úkolů, rotace dovolených, kontrola plnění cílů.


27

• Pořádek a čistota – rozvoj a optimalizace úklidového plánu a pravidelná kontrola na pracovišti • Bezpečnost práce a ekologie

4.4

Pracovní doba a pracovní režim

Pracovní doba a doba odpočinku, provozní a pracovní režimy i ostatní zásady týkající se pracovní doby a doby odpočinku se řídí příslušnými ustanoveními zákoníku práce a platné Kolektivní smlouvy. Pro zaměstnance se stanovuje základní pracovní doba s pětidenním pracovním týdnem. Týdenní rozsah pracovní doby činí zpravidla 37,5 hodin (tj. 7,5 hodin denně) pro dělnické profese. U TH zaměstnanců činí pracovní doba 40 hod. (tj. 8 hod denně), týdenní přestávky na jídlo a oddech činí celkem 2,5 hod (tj. 0,5 hodin denně) a nezapočítávají se do pracovní doby. Na žádost zaměstnance a se souhlasem vedoucího příslušného úseku a vedoucího personálního úseku lze individuálně zaměstnanci stanovit pružnou pracovní dobu. V období čtyř po sobě jdoucích týdnů stanoveném zaměstnavatelem je odpracován stanovený počet hodin (tj. příslušný počet pracovních dnů v daném čtyřtýdenním období krát 8 hodin), zaměstnanec si však sám volí začátek a konec směn. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. (2009) Pracovní režim zaměstnanců dělnické kategorie je třísměnný (ranní, odpolední, noční směna) nebo nepřetržitý (12h – ranní, noční).

4.5

Program 5S

Společnost pro pořádek a čistotu na pracovišti aplikuje program 5S, neboli program pěti základních principů pracoviště vycházející z pěti japonských slov, pro které platí níže uvedená pravidla: 1.

Seiri (Utřídit): Jasně identifikovat, co je na pracovišti nutné a co je zbytečné, od podlahy ke stropu vytipovat nepotřebné věci, označit je a postupně vyřadit.

2.

Seiton (Uklidit): Věci jsou na správném místě k použití ve správný čas. Pomůcky, regály a pracoviště jsou označené. Pro organizaci úklidu je sestaven plán.

3.

Seiso (Udržovat v čistotě): Denně provádět úklid, čištění a základní údržbu zařízení, věnovat tomu pravidelně nezbytný čas, odstraňovat prach a nečistoty a v neposlední řadě třídit a ukládat odpad na pracovišti.


4.

28

Seiketsu (Určit pravidla): Zavádět a dodržovat standardy čistoty, zodpovídat za svoje pracoviště a všímat si svého okolí. Spolupracovat s ostatními členy týmu, aktualizovat informace na týmových tabulích.

5.

Shitsuke (Upevňovat a neustále zlepšovat): Nespoléhat se na úklid na konci směny. Upozorňovat ostatní spolupracovníky na zanedbání úklidových pravidel a vyžadovat jejich dodržování. Úklidem dosáhnout prevence úrazů, docílit dodržení kultury prostředí tak, aby se zaměstnanci cítili jako doma. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. (25. 2. 2010)

4.6

Vzdělávání

Metoda Vzdělávání zaměstnanců a osobní rozvoj, motivace zaměstnanců CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. (2010) stanovuje postup při vzdělávání a rozvoji zaměstnanců. 4.6.1

Odpovědnost a pravomoci

Příslušný manažer odpovídá za pravidelné ověřování schopností zaměstnanců plnit zadané úkoly a požadavky související s výkonem jejich činnosti a na základě tohoto ověřování musí zajistit možnosti vedoucí ke zlepšování jejich kvalifikace. Dále je jeho úkolem zajišťování potřeby kvalifikace zaměstnanců školením a zadávání požadavků na školení HR oddělení a útvaru kvality. Školení by měla být se zaměstnancem diskutována a naplánována min. 1x ročně při hodnotícím rozhovoru se zaměstnancem. Dalšími povinnostmi jsou ověřování účinnosti školení, vyhodnocování účinnosti externích školení a jeho předání do úseku HR a stanovení a sledování rozpočtu na školení. Mistr nebo jiný nadřízený zaměstnance odpovídá za provedení a záznam o zaškolení/zaučení podřízených zaměstnanců v dělnických profesích a vyhodnocení zaškolení/zaučení. Úsek HR odpovídá za: • evidenci požadavků na profesní a externí školení a realizaci těchto školení • zpracování a vydání ročního plánu externích školení • vydání katalogu školení (1x ročně) • plánování a realizaci externích a zákonných školení • dokumentování provedených vstupních, externích a zákonných školení • uložení Výkazu kurzu u vstupních školení • vyhodnocení průzkumu spokojenosti s externím školením a vyhodnocení účinnosti externích školení • uložení vyhodnocených integračních dohod • vedení evidence všech školení v systému SAP.


29

Odpovědností zaměstnance je školení se účastnit, dále spolupracovat při analýze a navrhování potřebných školení a v neposlední řadě je to předání kopie certifikátu nebo osvědčení na HR. 4.6.2

Vstupní školení

Vstupní školení se koná zpravidla první pracovní den v měsíci, v případě potřeby i v polovině měsíce, týká se všech nových zaměstnanců, kteří nastoupili do společnosti. Noví zaměstnanci získají v rámci vstupního školení základní informace z jednotlivých útvarů společnosti, základní školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požární ochrana, školení IT – pokud to bude jejich profese vyžadovat, a kvality. Organizaci školení zajišťuje úsek HR. 4.6.3

Zaškolení/zaučení

Zaškolení/zaučení zaměstnanců stanovuje společnost při nástupu do pracovního poměru a také při změně pracovního místa včetně přeřazení na jinou práci. Celková doba na zaškolení/zaučení je stanovena obvykle na dobu 3 měsíců. Tato doba je shodná pro všechny zaměstnance, ať už mají nebo nemají potřebnou kvalifikaci. Pro dělnické profese je odpovědnou osobou pro zaškolení/zaučení příslušný mistr. Pro TH zaměstnance je odpovědnou osobou pro zaškolení zaměstnanců příslušný manažer. U zaměstnanců, kteří složitost a náročnost zaškolení/zaučení nezvládli, podá příslušný mistr písemně návrh na jejich přeřazení na méně náročnou práci nebo podá návrh na skončení pracovního poměru ve zkušební době na úsek HR. 4.6.4

Odborná školení zaměstnanců a školení vyplývající ze zákona

Mezi tato školení patří např. práce s chemickými látkami, průkaz řidiče vysokozdvižného vozíku, obsluhy výtahu, školení vyhlášky 50/1978 Sb. §6 pro elektroniky, které provádí externí organizace minimálně 1x za 3 roky, stejně jako instruktáž pájení (pokud dojde ke změně legislativy, je provedena nová instruktáž). Dále jsou to preventivní prohlídky a prověření zdravotní způsobilosti týkající se zaměstnanců, kteří provádějí hodnocení vzhledu (prohlídku očního lékaře je nutno provádět 1 x za 2 roky). Vyhodnocení účinnosti interního školení se provádí tak, že v návaznosti na provedené školení se zjišťuje okamžitá znalost témat a dosažené výsledky se zaznamenají do příslušného formuláře. V případě externího školení se účinnost vyhodnocuje periodicky v průběhu kalendářního roku taktéž v návaznosti na provedená školení. 4.6.5

Roční plán školení

Na základě předložení souhrnných požadavků na školení od jednotlivých útvarů pro zaměstnance je vypracován HR úsekem roční plán školení, který je odsouhlasen ředite-


30

lem závodu. Další školení, která jsou požadována během roku, jsou průběžně odsouhlasena vedoucími jednotlivých oddělení a jsou čerpána z katalogu školících akcí pro daný rok nebo dle aktuální nabídky. Katalog školících akcí je přístupný pro všechny zaměstnance v elektronické podobě. Na základě odsouhlaseného plánu školení provede úsek HR poptávkové řízení u dodavatelů (vzdělávacích agentur apod.) a z nabídky provede výběr dodavatelů ve spolupráci s oddělením nákupu. Výběr je proveden, pokud je to možné, alespoň ze 2 dodavatelů, rozhodujícími kritérii jsou cena, kvalita, účinnost a odbornost. Po ukončení výběru dodavatele a stanovení přesného termínu, je školení realizováno.

4.7

Systém odměňování

Mzdový systém společnosti je definován mimo jiné v Mzdové části Kolektivní smlouvy CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. (25. 11. 2010), která je účinná na období od 1. 1. 2011 do 31. 12. 2013. 4.7.1

Mzda

Mzdou se rozumí peněžité plnění poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za vykonanou práci. Za mzdu se naopak nepovažují další plnění poskytovaná v souvislosti se zaměstnáním, jako jsou náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady a příplatky. Společnost uplatňuje měsíční a hodinové mzdové formy. Výše základní měsíční mzdy pro dělnické profese odpovídá tarifním stupňům (1-12). Takto stanovená mzda je obsažena v pracovní smlouvě nebo její mzdové části. Ve společnosti funguje systém tzv. Matice zapracovanosti. Při nástupu do zaměstnání, jak již bylo řečeno, zaměstnanci přísluší základní mzda, a to za ovládání jedné základní operace. V případě, že se zaměstnanec naučí a je schopen stoprocentně zvládat další operaci, zvýší se mu základní mzda o stanovenou částku za nově zvládnutou operaci. Těchto operací je celkem šest. S nadsázkou se dá říci, že záleží pouze na zaměstnanci, jeho snaze a šikovnosti. 4.7.2

Pohyblivé části mzdy

Kromě základní mzdy náleží zaměstnancům v závislosti na jejich pracovních pozicích, charakteru vykonávané práce a dosažených pracovních výsledcích ještě další pohyblivé části mzdy. Dohoda o cílech TH zaměstnanci mohou obdržet motivační složku mzdy na základě splnění tzv. dohody o cílech, která se uzavírá na kalendářní rok. Mohou tak získat 0-150% průměrného měsíčního výdělku dle míry splnění cílů.


31

Odměňování týmové práce Základním předpokladem týmové práce jsou společné cíle týmu. Společné cíle týmu jsou zapsány v týmové dohodě, která stanoví kritéria po určení týmové odměny. Výše odměny za týmovou práci se v závislosti na plnění společných cílů pohybuje v rozmezí 0, Kč až horní hranicí. Zaměstnanci jsou seznamováni jednou měsíčně s vyhodnocením jejich týmové práce a jsou oprávněni nahlédnout do pokladů, na jejichž základě jim byla vypočítána odměna za týmovou práci. Mluvčímu týmu náleží po dobu výkonu této funkce měsíční příplatek. Stimulační příplatek Zaměstnanci pracující v dělnické kategorii, kteří nejsou zařazeni do týmové práce, obdrží k základní mzdě stimulační příplatek. Ten se přiznává podle výkonu práce a není mzdou zaručenou. Příplatek za práci v nepřetržitém režimu V případě plně odpracovaného pracovního fondu náleží zaměstnanci, který je zařazen do nepřetržitého režimu příplatek za práci v nepřetržitém režimu. 4.7.3

Zaměstnanecké benefity

Mezi největší benefity patří autobusová doprava do zaměstnání a zpět zdarma, příspěvek na závodní stravování, penzijní připojištění a program Benefit Plus. Poté následuje stručný výčet dalších výhod. Bezplatná autobusová doprava Možnost využívat autobusovou dopravu zdarma mají zaměstnanci od března roku 2008. Autobusy jezdí na všechny směny a to ze tří směrů. Závodní stravování Stravování zaměstnanců je zajištěno v kantýně a v závodní jídelně. Stravování v závodní jídelně je formou obědů, večeří a nočních večeří a je měsíčně strháváno ze mzdy. Zaměstnanec má nárok na jedno dotované jídlo denně, přičemž příspěvek zaměstnavatele činí 40 Kč. Rozdíl mezi celkovou hodnotou jídla a příspěvkem zaměstnavatele hradí zaměstnanec. Cena jídla je variabilní a závisí na hodnotě surovin, zaručena jsou však dvě menu do 20 Kč. Jídelní lístek se skládá z pěti hotových jídel, jedné speciality a salátu (včetně polévky). Pokud je zaměstnanec v pracovní neschopnosti, celý den u lékaře nebo má dovolenou, nemůže čerpat dotované jídlo. Příspěvek na penzijní připojištění Podmínkou pro získání příspěvku je doba zaměstnání v trvání minimálně jednoho roku.


32

Program Benefit Plus Každý zaměstnanec má svůj vlastní rozpočet v částce 3 600 Kč/rok (pro nově nastupující zaměstnance se jedná o poměrnou část k datu nástupu a konci pracovní smlouvy, ve výši 300Kč/měs.). Benefit lze čerpat ihned 1. den po uplynutí zkušební doby, na základě dopisu s aktivačními údaji. Částku lze uplatnit na zboží či služby z oblasti sportu, rehabilitace, rekreace, vzdělávání, zdraví (např. v lékárnách, optikách, atd.). Další benefity: • odměny za odpracované roky, odměna při 50-ti letech věku, odměna při odchodu do důchodu, • roční bonus, • dohoda o cílech – pro TH zaměstnance, • týmová odměna, • odměna za přítomnost vyplácená dvakrát ročně, • očkování proti chřipce, • sociální výpomoc při živelné pohromě, • sociální výpomoc při úmrtí zaměstnance, • 2 dny pracovního volna při úmrtí manžel/ky, registrovaného partnera/ky, dítěte, druha/družky, • 1 den pracovního volna při úmrtí rodiče, sourozence, • 1 den na vlastní svatbu, • 2 dny pracovního volna pro matky a osamělé otce pečující o dítě do 14 let, • 2 dny pracovního volna pro zaměstnance pečující o osobu – držitele ZTP/P, • příspěvky na dětskou rekreaci, • dovolená o týden vyšší než dle ZP – 5 týdnů, • odstupné dle § 52 písm. a)b)c) – zaměstnanci, který odpracoval u společnosti 20 let a více, bude vyplacen čtyřnásobek průměrného výdělku (dle ZP trojnásobek) • za dobu práce v sobotu a neděli zaměstnanci přísluší mzda, za kterou mu vznikl za tuto dobu nárok (dále jen dosažená mzda), a příplatek ve výši 40% průměrné mzdy • za dobu noční práce přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek ve výši 10% průměrné mzdy, nejméně však 15 Kč za hodinu, • zaměstnanci náleží za dobu pracovní pohotovosti odměn ve výši: o 20% průměrného výdělku při pohotovosti v pracovní den o 20% průměrného výdělku při pohotovosti ve dnech pracovního volna a klidu o 50% průměrného výdělku při pohotovosti ve svátek • příplatek za práci v nepřetržitém režimu, • příplatek pro mluvčího týmu • každoroční valorizace mezd.


4.8

33

Komunikace a sdílení informací

V interní proceduře Komunikace CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. (2012) se uvádí, že vedení organizace definuje a uplatňuje efektivní a účinný proces vnitřní komunikace mezi různými úrovněmi a útvary nebo funkcemi pro sdělování: • politiky kvality, požadavků na kvalitu, cílů kvality a jejich naplňování, • veškerých nových informací týkající se: o vedení firmy a společnosti obecně, o nových procesů a metod, předpisů a nařízení, o stávajících a nově zjištěných rizik z hlediska bezpečnosti práce, o stávajících a nově zjištěných rizik z hlediska životního prostředí. Pro komunikaci uvnitř i vně společnosti je zdůrazňovaná: • otevřenost, • pravidelnost, • jasný a známý zdroj, • dostupnost, • oboustranná průchodnost. Za komunikaci uvnitř společnosti mají odpovědnost vedoucí odborných útvarů. Odborná stanoviska a podklady pro externí komunikaci poskytují odborné útvary a odpovědnost nese ředitel společnosti nebo pověřený zaměstnanec. Obecně je snahou, aby komunikace byla vedena v souladu s politikou firmy a aby při ní byly hájeny zájmy firmy. Pracovníky k provedení externí komunikace jmenuje vedení společnosti dle potřeby. Tito pověření pracovníci odpovídají za způsob a obsah komunikace vedení firmy. Při komunikaci strategického významu a věcech zákonných ustanovení je nutné informovat vedení firmy. Styl komunikace určuje vedení firmy. 4.8.1

Typy komunikace

Komunikace zahrnuje: • interní komunikaci ve společnosti Continental Automotive s.r.o., • komunikaci mezi jednotlivými závody společnosti, • komunikaci mezi Continental Automotive s.r.o. a mateřskou společností Continental AG, • externí komunikaci s veřejnoprávními a správními orgány, s obchodními partnery, s veřejností obecnou i odbornou a s novináři. Komunikace je prováděna osobně, písemně, telefonicky nebo elektronicky. 4.8.2

Komunikace uvnitř společnosti Continental Automotive s.r.o.

Interní komunikace je dána především: • komunikací na pracovištích, kterou uplatňuje vedení, • schůzkami pracovního kolektivu (TR) a jinými pracovními poradami,


• • • • • • •

nástěnkami a interním tiskem (noviny, zpravodaje), dopisy a oběžníky, audiovizuální a elektronickou formou, např. intranet, E-mail a další, telefonickým stykem, telekonference, průzkumy u pracovníků, včetně strukturovaných pohovorů (dotazníky), schůzkami řešitelských a projektových týmů, vnitřní komunikací o dosahovaných výsledcích a doporučujícími plány zlepšení.

34


35

5 Analýza spokojenosti zaměstnanců 5.1

Charakteristika zkoumaného vzorku

Průzkum spokojenosti zaměstnanců probíhal ve vybraném nákladovém středisku. Toto středisko bylo po domluvě s HR manažerem určeno jako vzorek nejlépe odpovídající skutečnému rozložení jak sociodemografických znaků (pohlaví, věk, národnost, délka zaměstnání), tak i dalším podstatným okolnostem ve společnosti. Dotazník byl přijat nad očekávání příznivě, o čemž svědčí účast 117 respondentů (81,3 % zaměstnanců ve sledovaném období) a také fakt, že pro zájem ze strany polských zaměstnanců byl přeložen i do polštiny. Z výše uvedených informací lze vyvodit, že zkoumaný vzorek je reprezentativní. Na grafu č. 1 je uvedeno rozdělení respondentů dle pohlaví.

Graf 1

Pohlaví respondentů

Z grafu č. 1 je patrné, že z celkového počtu respondentů bylo 64 % žen a 33 % mužů, v absolutním vyjádření se jedná o 75 žen a 39 můžu. Na otázku neodpověděli tři respondenti (3 %). Pracovní smlouvu na dobu neurčitou má 63 % zaměstnanců, 32 % vlastní smlouvu na dobu určitou a 5 % neodpovědělo. Z výsledku nebyla zjištěna přímá souvislost mezi spokojenosti/nespokojenosti a druhem pracovní smlouvy.


36

Struktura respondentů dle věku je zobrazena na grafu č. 2.

Graf 2

Věkové rozložení respondentů

Z grafu č. 2 vyplývá, že nejčastěji zastoupenou věkovou skupinou (51 %) je interval 36 - 50 let. Druhou rozsáhlou skupinu tvoří dotazovaní ve věku 21 - 35 let, a to ve výši 32 %. Nejméně je pak zaměstnanců ve věku do 20 let včetně. Dalším důležitým bodem je délka zaměstnání respondentů. Lze předpokládat, že pracovně starší zaměstnanci mají více informací, citlivěji vnímají změny a mohou být i věcně přesnější ve svých odpovědích.

Graf 3

Délka zaměstnání ve společnosti

Z grafu č. 3 je vidět, že procentuální zastoupení všech čtyř skupin je přibližně stejné. Přesto hraniční intervaly mají drobnou převahu. Nejvíce respondentů (29 %) pracuje ve společnosti méně než jeden rok. Zaměstnanců, kteří pro společnost pracují déle než


37

pět let je 28 %. Zajímavé je, že respondenty lze rozdělit do dvou stejně velkých skupin, a to tak, že 50 % pracuje ve společnosti méně než dva roky a 50 % dva a více let.

5.2

Zpracování dotazníků

5.2.1


V prvním bloku otázek s názvem Vzdělávání a rozvoj byly zaměstnancům položeny tři otázky. Jejich odpovědi jsou zpracované v tabulce č. 3. Vzdělávání a rozvoj

1 2 3 4 Prázdné Průměr Tab. 3

Podpora zvyšování kvalifikace 15% 36% 32% 15% 2%

Možnost kariérního postupu 12% 32% 38% 15% 3%

Prohlubování kvalifikace 25% 46% 22% 6% 1%

2,5

2,6

2,1


S podporou zvyšování kvalifikace je spokojeno 51 % a nespokojeno je 47 %, k otázce se 3 % nevyjádřila. Zcela spokojeno je 15 % stejně jako zcela nespokojeno. S možností karirérního postupu bylo spokojeno pouze 44 %, přičemž zcela spokojeno jen 12 %, nespokojeno bylo 43 %. Hodnota 2,6 je již hranicí podprůměrné spokojenosti. Poslední otázka týkající se prohlubování kvalifikace dopadla nejlépe. Spokojeno bylo 71 % a nespokojeno bylo 28 %. Zcela spokojená zde byla celá čtvrtina respondentů. Celkový průměr za tuto oblast je roven 2,4, to znamená, že se na škále spokojenosti nachází v nadprůměrné spokojenosti. 5.2.2

Odměňování

Další část dotazníku představovala sérii otázek na systém odměňování společnosti. Odměňování Znalost složení mzdy 1 2 3 4 Prázdné Průměr Tab. 4

Odměňování

Spravedlivé odměňování

Odměňování odpovídá schopnostem

Povědomí o benefitech

Spokojenost s benefity

49% 32% 12% 6% 1%

16% 32% 30% 21% 1%

16% 33% 29% 17% 5%

66% 29% 4% 1% 0%

28% 49% 16% 5% 2%

1,7

2,6

2,5

1,4

2,0


38

Na otázku, zda zaměstnanci vědí, z jakých složek se skládá jejich mzda, podle tabulky číslo 4 odpovědělo 81 % ano, u 49% to bylo jisté ano a u 32 % spíše ano. Složení své mzdy nevědělo 6 % a 12 % uvedlo, že spíše neví. Že je odměňování s ohledem na pracovní výkon spravedlivé, si myslelo 48%. Naopak 51 % označilo odměňování jako nespravedlivé. Na škále spokojenosti tato otázka spadá do podprůměrného hodnocení. Pokud budeme uvažovat, že odměňování odpovídá schopnostem a přínosu pro společnost, tak 49 % vyjádřilo souhlas a 46 % nesouhlas, 5 % neodpovědělo. Otázka dosáhla hodnoty průměrné spokojenosti. Nejlépe dopadlo povědomí o zaměstnaneckých výhodách, 95 % uvedlo, že si je vědomo všech nabízených benefitů. Spokojenost s jejich množstvím a druhy potvrdilo 77 %, 21 % je s nabídkou nespokojeno, přičemž 5 % je zcela nespokojených. Výsledek je opět řazen do nadprůměrné spokojenosti. Blok Odměňování je ohodnocen číslem 2,0, tedy nadprůměrnou spokojeností. 5.2.3

Pracovní vztahy

Co se týče mezilidských vztahů na pracovišti, nejvíce respondentů (55 %) je podle tabulky číslo 5 charakterizovalo jako spolupráci. Shodně po 14 % pak respondenti označili vztahy za přátelství, nezájem a rivalitu. Pochvalu za dobře odvedenou práci během uvedeného období obdrželo pouze 13 % dotazovaných. S diskriminací či šikanou na pracovišti se setkalo 32 % zaměstnanců, 19 % jednou a 13 % opakovaně. S tímto problémem naopak 63 % nepřišlo do styku. Vztahy mezi spolupracovníky Kolegové dokáží spolupracovat

Tab. 5

Kolegové jako přátelé

Důležitost Podpora V práci se Řešení ocenění mezilidských konfliktů cítím dobře práce vztahů

1

44%

42%

50%

7%

15%

22%

2

50%

42%

28%

26%

45%

47%

3

5%

11%

12%

46%

21%

15%

4

0%

3%

9%

18%

16%

14%

Prázdné

1%

2%

1%

3%

3%

2%

Průměr

1,6

1,8

1,8

2,8

2,4

2,2

Vztahy mezi spolupracovníky

94 % dotazovaných je toho názoru, že jejich kolegové dokáží spolupracovat a odvést požadovanou práci, pouze 5 % se přiklání k faktu, že to tak spíše není. Mezi kolegy má 84 % respondentů své přátele, u 14 % tomu tak není. Pro 78 % zaměstnanců je důležité vědět, že si nadřízení jejich práce váží, 12 % to nepovažuje za tak důležité a pro 9 % je to nepodstatné. Z hlediska podpory mezilidských vztahů společností celých 64 % uvádí, že je to nedostačující, 33 % je spokojeno. S řešením konfliktů v rámci svých pracovních týmů je spokojeno 60 %, opačného názoru je 37 %. Závěrem této


39

oblasti lze říci, že vztaženo na pracovní vztahy, se v práci cítí dobře 69 % respondentů, naopak 29 % se takto necítí a 2 % se nevyjádřila. Až na podporu mezilidských vztahů, která patří hodnotou 2,8 do podprůměrné spokojenosti, jsou zaměstnanci v ostatních otázkách spokojeni nadprůměrně. Pracovní vztahy se průměrnou hodnotou 2,2 zařadily do naprůměrné spokojenosti. 5.2.4


Čtvrtou částí dotazníku byly otázky týkající se péče o zaměstnance. Jejich výsledky jsou zobrazeny v tabulce č. 6. Péče o zaměstnance Prac. doba Prac. Služby na a režim prostředí pracovišti

Ostatní služby

Pracovní pomůcky

Fyzická náročnost

Volný Životní čas prostředí

2

36% 33%

19% 30%

18% 28%

12% 40%

26% 36%

22% 21%

20% 27%

20% 57%

3

17%

26%

23%

32%

29%

36%

30%

16%

4

11%

24%

28%

14%

7%

20%

20%

3%

Prázdné

3%

1%

3%

2%

2%

1%

3%

4%

Průměr

2,0

2,6

2,6

2,5

2,2

2,5

2,5

2,0

1

Tab. 6


S pracovní dobou a pracovním režimem je dle tabulky číslo 6 spokojeno 69 % respondentů, 28% jich je nespokojeno. S průměrem 2,0 se otázka řadí mezi lépe hodnocené body této oblasti. Hůře dopadlo hodnocení pracovního prostředí (teplo, světlo, hluk), kde celých 50 % hodnotí stav jako neuspokojivý. Obdobně se 51 % dotazovaných vyjádřilo ke službám na pracovišti (šatny, toalety, místa k odpočinku). Obě tyto otázky dosaženým průměrem 2,6 spadají do podprůměrné spokojenosti. Ostatní služby, mezi které jsou zahrnuty kulturní, sportovní a společenské akce, dopadly o jednu desetinu průměru lépe. Spokojení respondenti (52 %) převládají nad nespokojenými (46 %). Otázka se řadí k průměrné spokojenosti. Z výsledků plyne, že 62 % zaměstnanců má k dispozici vybavení a nástroje potřebné pro řádný výkon jejich práce. S touto odpovědí nesouhlasí 36 %. Co se týče fyzické náročnosti práce, 43 % ji považuje za fyzicky náročnou, 36 % spíše ne a 20 % nikoliv. Zaměstnanci také odpovídali na dotaz, zda mají vedle zaměstnání možnost věnovat se rodině a svým koníčkům. 47 % odpovědí bylo kladných a 50 % záporných. Poslední otázka byla zaměřena na péči společnosti o životní prostředí. Respondenti se vyjádřili tak, že 77 % si myslí, že společnost se o životní prostředí stará, a 19 % má opačný názor. Péče o zaměstnance s průměrem 2,4 je stále zahrnuta do nadprůměrné spokojenosti.


5.2.5

40


V poslední zkoumané oblasti pracovní spokojenosti respondenti hodnotili informovanost a úroveň komunikace. Dostatek informací pro kvalitní výkon své práce má 73 % tázaných, 16 % tento názor nesdílí. Z hlediska dobrého fungování systému informování, vyplývá otázka, zda se k zaměstnanci potřebné informace dostanou včas a požadované kvalitě. Na otázku 51 % odpovědělo, že ano, a 45 % nesouhlasí. Pro dobře odvedenou práci a z ní plynoucí spokojenost je nepochybně důležité vědět, jaká práce a v jaké kvalitě se od zaměstnance očekává. Vysoké procento (83 %) uvedlo, že tyto informace zná. Pouze 4 % uvedla, že si nejsou vědoma, jaká práce a kvalita je od nich očekávána. Další otázky jsou zpracovány v tabulce č. 7. Informovanost a komunikace Způsob Vedení k Srozumitelné Vedoucí vytýkání zlepšení informace jako příklad

Jsem vyslechnut

Dostanu Rovnocenný odpovědi partner

1

27%

14%

15%

11%

17%

17%

6%

2

50%

36%

50%

37%

37%

41%

34%

3

12%

31%

25%

28%

28%

30%

30%

4

7%

15%

6%

20%

15%

8%

27%

Prázdné

4%

4%

4%

4%

3%

4%

3%

Průměr

2,0

2,5

2,2

2,6

2,4

2,3

2,8

Tab. 7


Dle výsledků v tabulce č. 7 se většina dotazovaných (77 %) shodla, že pokud udělali něco špatně, bylo jim to vytýkáno důsledným, ale slušným způsobem. Polovina respondentů uvedla, že je povzbuzována k předkládání zlepšovacích návrhů, na druhou stranu 46 % s tímto tvrzení nesouhlasí. Co se týče strategie firmy, oblasti vývoje, oblasti jakosti a firemních hodnot, pro 65 % tázaných jsou tyto oblasti prezentovány srozumitelně, pro 31 % nikoliv. Z hlediska kvality komunikace byla položena otázka, zda jsou vedoucí zaměstnanci příkladem pravdivé a otevřené komunikace. Stejným poměrem odpovědělo 48 %, že tomu tak je a 48 %, že není. V případě, že je zaměstnanec nespokojen, má možnost své připomínky či názory sdělit kompetentní osobě a je vyslechnut. S tímto tvrzením se ztotožnilo 54 % zaměstnanců, 43 % není tohoto názoru. Dále bylo zjištěno, že 58 % dotazovaných na své případné otázky obdrží zpětnou vazbu, 38% ne. Poslední otázka dopadla nejhůře. Hodnota 2,8 odpovídá podprůměrné spokojenosti. Při řešení společných otázek 57 % respondentů uvádí, že nejsou podnikem považováni za rovnocenného partnera.


41

Celkově se Komunikace a informovanost řadí vedle ostatní bloky hodnotou 2,3 do nadprůměrné spokojenosti. 5.2.6

Celková a dílčí spokojenost

Z výzkumu vyplývá, že se svou prací je celkově spokojeno 70 % zaměstnanců, 29 % je nespokojených. Pokud by dotazovaní stáli opět před rozhodnutím, zda pracovat v této společnosti, 64 % by tak učinilo a 35 % by si vybralo jiného zaměstnavatele. Svým známým by společnost doporučilo bez váhání 21 % a 42 % by se přiklonilo ke stejnému názoru. V žádném případě by doporučení nevzešlo od 17 % dotazovaných a 19 % by společnost také spíše nedoporučilo. Porovnání průměru za jednotlivé bloky otázek s hodnocením celkové spokojenosti s oblastí nabízí graf č. 4.

Graf 4


Modré sloupce v grafu číslo 4 zobrazují skutečnou úrověň spokojenosti s faktory pracovní spokojenosti. Červené sloupce jsou odpověďmi na otázku celkové spokojenosti s daným faktorem. Jak je vidět z grafu č. 4, výsledky oblastí jsou téměř shodné, s maximální hodnotou rovnu 2,4, tedy stále se pohybujeme v nadprůměrné spokojenosti. Výjimku tvoří odměňování, kde rozdíl sledovaných hodnot činí 0,6 průměru. Tento fakt je možné vysvětlit trendem obecně nižsí spokojeností


42

s odměňováním, kdy zaměstnanci v odpovědi nezahrnují například zaměstnanecké výhody a jiné složky, ale pouze výši své mzdy. Paradoxně (s ohledem na výše uvedené) dopadlo odměňování ze zkoumaných oblastí nejlépe, průměrem 2,0 se řadí na pomyslné první místo. V závěru dotazníku zazněla otázka, jak dlouho by ještě zaměstnanci (pokud by to záleželo jen na nich) chtěli ve společnosti pracovat. Nejpozději do jednoho roku by chtělo společnost opustit 16 %. Jako svého přechodného zaměstnavatele hodnotí společnost 29 %, 13 % na období 1-2 let a 16 % na 2-5 let. Na druhou stranu celých 50 % dotazovaných by ve společnosti chtělo pracovat nejméně 5 let. 5.2.7

Připomínky

Zaměstnancům byl dán prostor pro jejich připomínky, případně pro změny, které by zvýšily jejich spokojenost. Jejich přehled je uveden v tabulce číslo 8. Připomínky zaměstnanců Oblast Odměňování

Pracovní podmínky

Pracovní vztahy

Pracovní prostředí

Změna Vyšší mzda Vyšší týmová odměna

9 1

Nestrhávání peněz za chyby ostatních

2

Snížení norem Větší šatní skříňky a větší prostor v šatně

3 3

Zavedení klimatizace

2

Odstranění nadřazenosti mluvčích a seřizovačů

3

Potřeba změny mluvčích

2

Individuální odpovědnost za práci

2

Chování vedoucích pracovníků, upřímnost

4

Naslouchání od vedení

2

Opětovné umožnění rádia

9 1

Zrušení kuřáckého místa v parku Tab. 8

Absolutní četnost

Připomínky zaměstnanců

Této možnosti využilo 29 zaměstnanců. Připomínky se týkaly oblastí odměňování, pracovních podmínek, vztahů na pracovišti a pracovního prostředí. Podle tabulky číslo 8 by zaměstnanci nejčastěji uvítali zvýšení mzdy a opětovné umožnění poslouchání rádia na pracovišti. Nejvíce reakcí však padlo na oblast pracovních vztahů.


43

6 Hodnocení výsledků a doporučení Jak již bylo uvedeno výše, všechny zkoumané oblasti dosáhly na škále spokojenosti nadprůměrného hodnocení. Proto bude pozornost v následující části věnována konkrétním otázkám, které dopadly podprůměrně. 1.


S podporou zvyšování a prohlubování kvalifikace jsou zaměstnanci spokojení. Negativně hodnocená je možnost kariérního postupu ve společnosti. V případě dělnické kategorie však musíme brát v potaz, že zaměstnanci jsou často limitováni svým dosaženým vzděláním, které se u většiny pohybuje mezi základním nebo středním odborným zakončeným výučním listem. Dalším úskalím je fakt, že nejčetnější skupinou zaměstnanců jsou lidé středního věku (36-50), kteří oproti mladším věkovým skupinám většinou nemají požadované jazykové znalosti (ve škole se učili ruštinu). Společnost totiž na jakoukoliv pozici TH zaměstnance bezpodmínečně vyžaduje znalost angličtiny, v ojedinělých případech němčiny. Co se týče postupu v rámci dělnické kategorie, tak zde nejsou vyšší funkční pozice pro ženy. V průzkumu se v prostoru pro připomínky týkající se problematiky diskriminace a šikany objevil názor, že společnost tímto ženy diskriminuje. Pozici nevýrobního dělníka-seřizovače a manipulanta mohou totiž vykonávat pouze muži. Tato skutečnost je ale dána NAŘÍZENÍM VLÁDY Č. 361/2007 SB. kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci, s pozdějšími změnami: 68/2010 Sb., 93/2012 Sb. Toto nařízení určuje maximální přípustný limit pro hmotnost ručně manipulovaného břemene přenášeného ženou, které je při občasném zvedání a přenášení 20 kg, při častém zvedání a přenášení 15 kg. Při práci vsedě je přípustný limit pro hmotnost ručně manipulovaného břemene ženou 3 kg. V rámci uvedené pracovní pozice zaměstnanci manipulují s předměty či materiálem o vyšší hmotnosti než uvedené limity povolují ženám. Doporučila bych, aby společnost o tomto omezení informovala případné uchazečky, a zabránila tak zbytečným nedorozuměním. 2.

Odměňování

Z průzkumu vyplývá, že respondenti nepovažují odměňování s ohledem na jejich pracovní výkony jako spravedlivé. Obdobné názory se objevily i v dodatečných připomínkách zaměstnanců viz. Tab. č. 8. Tento problém může být zakotven v týmové práci, protože týmová odměna se stanovuje za výsledky týmu jako celku, nikoliv jednotlivce. Tudíž výkonnější jedinci mohou doplatit na nezodpovědný přístup jiných členů svého týmu, kteří naopak díky těm výkonnějším dosáhnou na vyšší odměnu, než kdyby pracovali sami. Jak bylo popsáno výše v bodě Týmová práce, zaměstnanec má v odůvodněných případech možnost přestoupit do jiného týmu. Druhou možností je


44

nadpolovičním rozhodnutím členů týmu vyloučit toho člena, který dlouhodobě vykazuje neuspokojivé výsledky/výkony. V této oblasti narážíme na nedostatečnou informovanost zaměstnanců, a to o pravidlech a fungování týmové práce. Proto bych navrhovala, aby se nejbližších pořádaných týmových rozhovorů účastnili vedoucí jednotlivých útvarů a informovali členy týmů o svých právech a povinnostech. Zaměstnanec úseku HR by shrnul požadované informace v písemné podobě (rozsah cca A4) podle firemní procedury Týmová práce. Tento materiál by byl vyvěšen v útvarech, kde se pracuje v týmech. Náklady tohoto doporučení dosahují nízké částky, jelikož se jedná pouze o náklady na tisk uvedených materiálů. Mzdové náklady nejsou brány v potaz, protože opatření by bylo uskutečněno v rámci standardní náplně práce zaměstnanců. 3.

Pracovní vztahy

Pozitivní skutečností pro společnost je, že většina dotazovaných hodnotí pracovní vztahy mezi kolegy slovem spolupráce a z hlediska mezilidských vztahů se v práci cítí dobře. Alarmující je však fakt, že v průzkumu pouhých 13 % respondentů uvedlo, že za minulý měsíc obdrželo pochvalu za odvedenou práci. Přičemž pro 78% (Tab. č. 5) je důležité vědět, že si jejich práce někdo váží. Myslím si, že mezi dovednosti vedoucích by mělo patřit i umění odměnit zaměstnance pochvalou, poděkováním či uznáním jejich práce. S touto problematikou souvisí i výsledky z oblasti Informovanost a komunikace uvedené v tabulce č. 7, kdy 48 % uvádí, že vedoucí zaměstnanci nevystupují jako příklad pravdivé a otevřené komunikace. A navíc 57 % respondentů tvrdí, že ve společných otázka nejsou společností brány za rovnocenného partnera. Domnívám se, že z uvedených informací vyplývá, že by bylo vhodné proškolení vedoucích zaměstnanců v komunikaci a jednání s lidmi. Osobně bych doporučila, například kurz společnosti TUTOR: EMOČNÍ MANAGEMENT V INTERPERSONÁLNÍCH VZTAZÍCH, jehož cena činí 3 499 Kč (bez DPH) s možností množstevní slevy. Vhodných kurzů je celá řada, záleželo by na konkrétním výběru společnosti. Náklady by se potom pohybovaly v závislosti na množství zúčastněných zaměstnanců a výši jejich mzdy, protože by se jednalo o služební cestu. Na základě připomínek (Tab. č. 8) a ústních žádostí zaměstnanců byla po dohodě s vedoucím útvaru, kde probíhal průzkum, domluvena navazující anketa, která bude zaměřená na spokojenost se seřizovači a týmovými mluvčími. 4.


V této oblasti byla nejhůře hodnocena spokojenost s pracovním prostředím a se službami na pracovišti. Jak se lze dočíst v připomínkách (Tab. č. 8), zaměstnanci by uvítali zavedení klimatizace a zvětšení prostoru šaten včetně šatních skříněk.


45

Hlavní výrobní budova patří mezi starší stavby, první provoz byl zahájen v roce 1910, a klimatizační zařízení tu chybí. Co se týče tématu šaten, prostory jsou v současnosti, kdy se počet zaměstnanců oproti minulým letem téměř zdvojnásobil, nedostačující. Doporučila bych společnosti zvážit tento problém a zařadit případné řešení do plánu investic na příští rok. 5.

Názory zaměstnanců

V prostoru pro připomínky necelých 8 % respondentů projevilo nespokojenost s výší své mzdy, nelze zde hovořit o nijak početné skupině. Osobně se domnívám, že kritéria odměňování zaměstnanců, včetně možností zvýšení své měsíční mzdy, jsou jasně dána. Názor těchto zaměstnanců může být ovlivněn mírou důležitosti, kterou pro ně mzda představuje. Co se týče druhé nejčastěji popisované změny – povolení rádia, tak v tomto případě pro zaměstnance nevidím pozitivní východisko. Používání rádií na všech pracovištích bylo z důvodu opakovaných stížností obyvatel obce zakázáno (rušení nočního klidu).

Závěr

46

7 Závěr Snahou každé společnosti by měli být spokojení zaměstnanci. Právě oni jsou totiž nejcennějším zdrojem podniku a klíčem jeho úspěchu. Mezi spokojenými zaměstnanci zpravidla nejsou absentéři, oproti nespokojeným a nemotivovaným zaměstnancům jsou obecně výkonnější a ukazatel fluktuace bývá nízké hodnoty. Cílem této práce bylo zjistit spokojenost zaměstnanců vybrané společnosti v oblasti vzdělávání a rozvoje, odměňování, pracovních vztahů, péče o zaměstnance, komunikace a informovanosti a navrhnout případná opatření, který by vedla ke zvýšení spokojenosti. Společnost Continental Automotive Czech Republic s.r.o., ve které se konal průzkum spokojenosti, se zabývá výrobou komponentů do ostřikovacích systémů a ručiček do tachometrů. Sběr primárních informací proběhl metodou dotazníku. Ten byl rozdán zaměstnancům na pozici výrobního dělníka/dělnice v oddělení Hadicových systémů. Návratnost dosáhla 81 %. Z provedené analýzy hodnocení spokojenosti zaměstnanců bylo zjištěno, že ve všech zkoumaných oblastech dosáhla společnost nadprůměrné spokojenosti. Průměrná či podprůměrná spokojenost se projevila pouze v několika dílčích otázkách. Na základě nich byly za nejproblematičtější oblast označeny pracovní vztahy a komunikace. Většina zaměstnanců uvedla, že postrádá odměnu v podobě pochvaly či uznání, vedoucí zaměstnance rozhodně nevidí jako příklad pravdivé a otevřené komunikace a při řešení společných otázek se ze strany vedení necítí jako jejich rovnocenný partner. Vzhledem k těmto výsledkům doporučuji proškolení vedoucích zaměstnanců v oblasti komunikace a jednání s lidmi. Další doporučení se týká oblasti týmové práce, kde byla zjištěna určitá nevědomost či nejistota ohledně pravidel fungování týmu. Navržena byla ústní prezentace požadovaných informací vedoucím zaměstnancem na nejbližších konaných týmových rozhovorech a vypracování tzv. manuálu, který bude umístěn na nástěnkách jednotlivých útvarů. Na základě připomínek a dodatečných žádostí zaměstnanců byla s vedoucím zaměstnancem Hadicových systémů (oddělení, ve kterém se uskutečnil průzkum) dohodnuta navazující anketa, která bude zaměřená na spokojenost se seřizovači a týmovými mluvčími. Jak bylo řečeno v úvodu této bakalářské práce, provedením průzkumu práce nekončí. Pro vedení společnosti stejně jako pro zaměstnance je důležité seznámit se s výsledky analýzy a následným postupem. Proto byla vypracována souhrnná zpráva, která byla předána na úsek HR. Věřím, že společnost využije výsledků provedeného průzkumu, případně navrhovaných opatření k ještě vyšší spokojenosti zaměstnanců


47

8 Použitá literatura Monografie: DUNDELOVÁ, JANA. Aplikovaná sociální psychologie. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, 166 s. ISBN 978-80-7375-550-8. HLOUŠKOVÁ, IVANA. Vnitrofiremní komunikace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1998, 103 s. ISBN 80-716-9550-5. KOUBEK, JOSEF. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. NAKONEČNÝ, MILAN. Sociální psychologie organizace: základy moderní personalistiky. Vyd. 1. Praha: Grada, 2005, 225 s. ISBN 80-247-0577-X. PROVAZNÍK, VLADIMÍR. Psychologie pro ekonomy a manažery: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 226 s. ISBN 80-247-0470-6. STÝBLO, JIŘÍ. Moderní personalistika: Trendy, inspirace, výzvy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1998, 139 s. ISBN 80-716-9616-1. SURYNEK, ALOIS. Základy sociologického výzkumu. 1.vyd. Praha: Management Press, 2001, 160 s. ÚZ. ISBN 80-726-1038-4. TOMŠÍK, PAVEL A JIŘÍ DUDA. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, 266 s. ÚZ. ISBN 978-80-7375-556-0. VÝROST, JOZEF A IVAN SLAMĚNÍK. Aplikovaná sociální psychologie I: [člověk a sociální instituce]. Vyd. 1. Praha: Portál, 1998, 383 s. ISBN 80-717-8269-6. ZÁKONÍK PRÁCE. Ostrava: Sagit, prosinec 2011. ÚZ. ISBN 978-80-7208-886-7.

Internetové zdroje: EMOČNÍ MANAGEMENT V INTERPERSONÁLNÍCH VZTAZÍCH; Tutor: Komplexní vzdělávání [online]. 2012 [cit. 2012-03-028]. Dostupné z: http://www.tutor.cz/skoleniseminare/ emocni-management/BK00618526 NAŘÍZENÍ VLÁDY Č. 361/2007 SB. Tzbinfo [online]. 2007 [cit. 2012-04-06]. Dostupné z: http://www.tzb-info.cz/pravni-predpisy/narizeni-vlady-c-361-2007-sb-kterym-sestanovi-podminky-ochrany-zdravi-pri-praci ÚPLNÝ VÝPIS Z OBCHODNÍHO REJSTŘÍKU: Continental Automotive Czech Republic s.r.o. Obchodní rejstřík a Sbírka listin: Ministerstvo spravedlnosti České republiky[online].1.2.4. © 2012 [cit. 2012 02 02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/v ypisvypis?subjektId=isor%3a139118&typ=full&klic=Vci0VvD1dsuUqIv6v4Y0lQ %3d %3d


48

VÝZKUMNÝ ÚSTAV PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ, v.v.i. Spokojenost zaměstnanců: Manuál pro měření a hodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců [online]. Praha, 2007 [cit. 2012-04-06]. ISBN 978-80-87007-71-6. Dostupné z: http: //praha.vupsv.cz/ Fulltext /manual.pdf

Interní materiály: CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. Pracovní doba a doba odpočinku. Adršpach, 2009. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. Audit pořádku a čistoty na pracovišti. Adršpach, 25.2.2010. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. Kolektivní smlouva: Základní a mzdová část. Adršpach, 25.11.2010. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC 15.12.2010.

S .R .O

Týmová práce. Adršpach,

CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. Vzdělávání a osobní rozvoj, motivace zaměstnanců. Adršpach, 2010. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. Příručka nového zaměstnance. Adršpach, 2011. CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S.R.O. Komunikace. Adršpach, 2012.

Přílohy

49

Přílohy

Přílohy

50

Příloha č. 1 – Dotazník

DOTAZNÍK Vážení zaměstnanci, tímto bych Vás chtěla požádat o vyplnění dotazníku, který se týká Vaší spokojenosti v práci. Ujišťuji Vás, že dotazník je anonymní a získané údaje budou použity ke zpracování mé bakalářské práce, kterou píši na Mendelově univerzitě v Brně. Děkuji za spolupráci Šrámková Veronika

Spokojen(a)

Spíše spokojen(a)

Spíše nespokojen(a)

Nespokojen(a)

1. Vzdělávání a rozvoj

Podpora zvyšování kvalifikace ze strany vedení společnosti

1

2

3

4

Možnost kariérního postupu ve společnosti

1

2

3

4

Prohlubování kvalifikace v rámci svého pracovního místa (pracovní návodka, školení, …)

1

2

3

4

Zakroužkujte jednu odpověď v každém řádku

Souhlasím

Spíše souhlasím


Nesouhlasím

2. Odměňování

Vím, z jakých složek se skládá moje mzda

1

2

3

4

Odměňování je s ohledem na mé pracovní výkony spravedlivé

1

2

3

4

Odměňování odpovídá mým schopnostem a přínosu pro společnost (vzdělání, dosavadní praxe)

1

2

3

4

Jsem seznámen(a) se všemi zaměstnaneckým výhodami (benefity), které společnost poskytuje

1

2

3

4

Jsem spokojen s množstvím a druhy zaměstnaneckých výhod

1

2

3

4


Přílohy

51

3. Pracovní vztahy Zakroužkujte jednu odpověď

Charakterizujte vztahy na pracovišti: a) Přátelství

b) Spolupráce c) Nezájem

d) Rivalita

Pochválil vás během uplynulého měsíce někdo za dobře provedenou práci? a) Ano - kdo ……………………

b) Ne

Setkal(a) jste se za poslední rok se šikanou či diskriminací na pracovišti? a) Několikrát

b) Pouze jednou

c) Nikdy

Prostor pro Vaši poznámku (pomůže řešit situaci): ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

Souhlasím

Spíše souhlasím


Nesouhlasím

Moji kolegové dokáží spolupracovat a odvést požadovanou práci

1

2

3

4

Mezi kolegy mám dobré přátele

1

2

3

4

Je pro mě důležité vědět, že si mé práce nadřízení váží

1

2

3

4

Vedení společnosti podporuje tvorbu a upevňování mezilidských vztahů Se způsobem řešení konfliktů a neshod v rámci týmu jsem spokojen(a) V práci se cítím dobře (co se týče vztahů na pracovišti)

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Spokojen(a)

Spíše spokojen(a)


Nespokojen(a)

Jaké máte vztahy s Vašimi spolupracovníky?

1

2

3

4


4. Péče o zaměstnance Zakroužkujte jednu odpověď v každém řádku

Pracovní doba a pracovní režim (směnnost)

Přílohy

52

4

Kvalita služeb poskytovaných na pracovišti – toalety, šatny, místa k odpočinku

1

2

3

4

Ostatní služby – společenské, sportovní a kulturní akce

1

2

3

4 Nesouhlasím

3


2

Spíše souhlasím

1

Souhlasím

Pracovní prostředí – hluk, světlo, teplo

Mám k dispozici vybavení a nástroje potřebné pro řádný výkon své práce Moje práce je fyzicky náročná

1

2

3

4

1

2

3

4

Vedle zaměstnání mám možnost se dostatečně věnovat rodině a koníčkům Společnost pečuje o životní prostředí

1

2

3

4

1

2

3

4


Pokud byste měl(a) možnost, který pracovní režim byste si vybral(a)? Zakroužkujte jednu odpověď

a) Nepřetržitý - 12h nebo kratší

b) Nepřetržitý - 8h

c) 3směnný – PO-PÁ 8h

d)2směnný

Souhlasím

Spíše souhlasím


Nesouhlasím

5. Informovanost a komunikace

Mám dostatek informací pro kvalitní výkon své práce

1

2

3

4

V podniku funguje dobrý systém informování, díky němu se ke mně potřebné informace dostanou včas a v požadované kvalitě

1

2

3

4

Vím, jaká práce a v jaké kvalitě se ode mě očekává

1

2

3

4

Když jsem udělal(a) něco špatně nebo vůbec ne, bylo mi to vytýkáno důsledně, ale slušně

1

2

3

4

Jsem povzbuzován k předkládání návrhů na zlepšení

1

2

3

4

Strategie firmy, oblast vývoje, oblast jakosti a firemní hodnoty jsou sdělovány srozumitelně

1

2

3

4

Vedoucí zaměstnanci jsou příkladem pravdivé a otevřené komunikace

1

2

3

4


Přílohy

53

Mám možnost sdělit své názory, připomínky a nespokojenost někomu kompetentnímu k odstranění nebo zmírnění problému a přitom jsem pozorně vyslechnut

1

2

3

4

Na své otázky dostanu odpovědi

1

2

3

4

Při řešení společných otázek podnik považuje zaměstnance za rovnocenného partnera

1

2

3

4

Ano

Spíše ano

Spíše ne

Ne

6. Celková a dílčí pracovní spokojenost

Jste celkově spokojen se svou prací?

1

2

3

4

Kdybyste se mohl(a) znovu rozhodnout, vybral(a) byste si tuto společnost? Doporučil(a) byste tuto společnost svým známým?

1

2

3

4

1

2

3

4


Nespokojen(a)


Spokojen(a)


Spíše spokojen(a)

Jak jste celkově spokojen(a) s následujícími okolnostmi Vaší práce?


1

2

3

4

Odměňování

1

2

3

4

Pracovní vztahy

1

2

3

4


1

2

3

4

Komunikace a informovanost

1

2

3

4

Zakroužkujte jednu odpověď

Jak dlouho pracujete pro tuto společnost? a) Méně než 1 rok,

b) 1-2 roky,

c) 2-5 let,

d) více než 5 let - kolik:

Pokud by to záleželo jen na Vás, jak dlouho byste chtěl(a) ještě pracovat v této společnoti? a) Méně než 1 rok,

b) 1-2 roky,

c) 2-5 let,

d) více než 5 let

Jakou máte se svým zaměstnavatelem uzavřenou pracovní smlouvu? a) na dobu určitou práce

b) na dobu neurčitou

Pohlaví:

Věk:

c) dohodu o pracovní činnosti nebo o provedení

Přílohy

a) muž b) žena

54

a) méně než 20 let

b) 21-35 let

c)36-50 let

d) 51 a více

Jaké změny by zvýšily Vaši spokojenost v práci? …………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………

Ještě jednou děkuji za vyplnění dotazníku! Příloha č. 2: Dotazník v polštině

ANKIETA Szanowni pracownicy, niniejszym bym Was chciała poprosić o wypełnianie ankiety, która dotyczy Waszego zadowolenia w pracy. Zapewniam Was, Ŝe ankieta jest anonimowa a zdobyte dane pouŜyję przy wykonaniu mojej bakałarskiej pracy, którą piszę na Mendelowym uniwersytecie w Brnie. Bardzo dziękuję za współpracę Šrámková Veronika

1. Kształcenie a rozwój Niezadowolony(a)

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Oznaczyć jedną odpowiedź w każdym rządku

Wiem, z jakich komponentów składa się moje wynagrodzenie

1

Raczej zgadzam się Raczej niezgadzam się Niezgadzam się

Wynagrodzenie Zgadzam się

2.

Raczej niezadowolony(a)

Pogłębianie kwalifikacji w zakresie własnego miejsca pracy (pracownicza technologiczna karta instrukcyjna, instruktaŜ, instrukcja pracy…)

Raczej zadowolony(a)

Poparcie przy wzroście kwalifikacji ze strony kierownictwa zakładu MoŜność postępowania w karierze( awans )w zakładzie

Zadowolony(a)


2

3

4

Přílohy

55

Wynagrodzenie ze względu na moje wyniki produkcyjne jest sprawiedliwe

1

2

3

4

Wynagrodzenie odpowiada mojej kwalifikacji (wykształcenie, dotychczasowy staŜ, itd.)

1

2

3

4

Jestem informowany(a) o wszystkich świadczeniach pracowniczych (benefit), który otrzymujemy od pracodawcy

1

2

3

4

Jestem zadowolony(a) z ilości i rodzaju świadczeniach pracowniczych

1

2

3

4

3. Stosunki międzyludzkie w miejscu pracy Oznaczyć jedną odpowiedź Charakteryzujcie stosunki międzyludzkie w miejscu pracy: a) Przyjaźń

b) Współpraca

c) Brak zainteresowaniad) Rywalizacja

Pochwalił (a) Was ktoś podczas minionego miesiąca za dobrze wykonalną pracę? a) Tak - kto …………………… b) Nie Spotkał (a) się pan(i) za ostatni rok z szykaną czy dyskryminacją na miejscu pracy? a) Kilkakrotnie b) Tylko raz c) Nigdy Miejsce na Wasze uwagi (pomoŜe rozwiązać dany problem): …………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………...

Raczej zgadzam się

Moji koledzy umieją współpracować a wykonać zleconą pracę

1

2

3

4

Między kolegami mam dobre przyjaciele

1

2

3

4

Dla mnie jest waŜna wiadomość, Ŝe nasz przełoŜony docenia naszą pracę

1

2

3

4

Kierownictwo zakładu popiera twórczość a umacnianie międzyludzkich stosunku

1

2

3

4

Jestem zadowolony(a) ze sposobem rozwiązywania konfliktów oraz problemów w zespole (tymu)

1

2

3

4

W pracy czuję się dobrze (dotyczy to międzyludzkich stosunku w pracy

1

2

3

4

4. Troska o pracownika

Raczej niezgadzam się Niezgadzam się

Zgadzam się

Jakie stosunki międzyludzkie macie z waszymi współpracownikami? Oznaczyć jedną odpowiedź w każdym rządku

Niezadowo lony(a)


Raczej z zadowolon y(a) Raczej niezadowol ony(a)

56

Zadowolon y(a)

Přílohy

1

2

3

4

środowisko

1

2

3

4

Jakość usług udzielanych w miejscu pracy – toaleta, szatnia, miejsce na odpoczynek

1

2

3

4

Pozostałe usługi – akcje społeczenskie, sportowe i kulturalne

1

2

3

4

pracy– hałas, światło, ciepło

Zgadzam się


Raczej zgadzam się Raczej niezgadzam się Niezgadzam się

Czas pracy a praca na zmiany

Dysponuję wyposaŜeniem i narzędziami potrzebnymi do prawidowego wykonywania zleconej mi pracy

1

2

3

4

Moja praca jest cięŜka fizycznie

1

2

3

4

Mimo pracy mam dość czasu na rodzinu i moje hobby

1

2

3

4

Firma dba na ochrone środowiska

1

2

3

4

O ile byś miał(a) moŜność wybrać sobie pracowniczy režim , który by to był? Oznaczyć jedną odpowiedź w każdym rządku a) Ciągły - 12h b) Ciągły - 8h c) 3zmienny – PO- PA 8h d) 2zmienny albo krótszy

5. Informacje i komunikacja Raczej zgadzam się

Mam dostatek informacji do wykonywania pierwszorzędnej jakości pracy

1

2

3

4

W firmie funkcjonuje dobry system informowania , dzięki któremu dane informacje otrzymam na czas i w dobrej jakości

1

2

3

4

Wiem jak mam wykonać pracę i w jakiej jakości

1

2

3

4

Raczej niezgadzam się Niezgadzam się

Zgadzam się


Přílohy

57

Po wcale niewykonanej albo błędnie wykonanej pracy jestem upominany konsekwentnie, ale stosownie

1

2

3

4

Jestem zachącany do składania propozycji (pomysłów) na polepszenie

1

2

3

4

Strategia firmy ,zakres rozwoju , zakres jakości, oraz wrtości firmy są dla nas zrozumiłe

1

2

3

4

Kierownik dzału jest przykładem prawdziwej a szczerej komunikacji

1

2

3

4

Mam moŜliwość przekazać własne poglądy, uwagi a niezadowolenie kompetentnej osobie ,która usunie albo złagodzi dane problemy a przy tym, jestem uprzejmie wysluchany

1

2

3

4

Na własne pytania dostane odpowiedź

1

2

3

4

Przy rozwiązywaniu wspólnych pytan uznaje firma pracownika za równocennego partnera

1

2

3

4

6. Ogólne a częściowe zadowolenie pracownika

Tak

Raczej tak

Raczej nie

Nie


Ogólnie jest pan(i) zadowolony z wykonywanej pracy ?

1

2

3

4

Gdyby pan(i) mógł(a) znów zadecydować, wybrał(a) by pan(i) daną firme? Polecił(a) by pan(i) daną firme swym znajomym?

1

2

3

4

1

2

3

4

Raczej niezadowolony(a)

Raczej zadowolony(a)

Zadowolony(a)


Niezadowolony(a)

Jak ogólnie jest pana(i) zadowoleny(a) z warunków w waszej pracy ?

Kształcenie i rozwój

1

2

3

4

Wynagrodzenie

1

2

3

4

Stosunki międzyludzkie

1

2

3

4

Opieka o pracownik

1

2

3

4

Přílohy

58

Informacje i komunikacja

1

Oznaczyć jedną odpowiedź Jak długo pracuje pan(i) w danej firmie? a) Mniej niŜ 1 rok, b) 1-2 lata, c) 2-5 lat,

2

3

4

d) ponad 5 lat – ile:

O ile by to zaleŜało tylko na panu(i), jak długo by pan(i) chciał(a) pracować w danej firmie? a) Mniej niŜ 1 rok, b) 1-2 lata, c) 2-5 lat, d) ponad 5 lat Jaką ma pan(i) zawartą umowe o pracy? a) na czas określony b) na czas nieokreślony c) umowa o pracowniczej czynności albo o wykonaniu pracy Płeć: a) męŜczyzna b) kobieta więcej

Wiek: a) mniej niŜ 20 lat

b) 21-35 lat

c) 36-50 lat

d) 51 a

Jakie zmiany by zwiększyły pana(i) zadowolenie w pracy? …………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………

Jeszcze raz bardzo dziękuję za wypełnienie ankiety!

Analýza spokojenosti zaměstnanců ve vybrané firmě

Recommend Documents