Analýza marketingového mixu vybrané společnosti v oblasti gastronomických služeb

Analýza marketingového mixu vybrané společnosti v oblasti gastronomických služeb

Vysoká škola polytechnická Jihlava Obor Cestovní ruch

Analýza marketingového mixu vybrané společnosti v oblasti gastronomických služeb Bakalářská práce

Autor: Roman Rouchovanský Vedoucí práce: Ing. Stanislav Rojík, Ph.D. Jihlava 2015

Rád bych poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce panu Ing. Stanislavu Rojíkovi, Ph.D. za odborné vedení, užitečné a cenné rady, které mi poskytl při tvorbě bakalářské práce. Zároveň děkuji panu Karlu Pospíšilovi, vedoucímu gastronomického podniku Salon restaurant, za jeho spolupráci a zkušenosti, které se mnou sdílel.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užit své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě 16. listopadu 2015 ……………………………. Podpis

© 2015 Rouchovanský Roman

Abstrakt ROUCHOVANSKÝ Roman: Analýza marketingového mixu vybrané společnosti v oblasti gastronomických služeb. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Vedoucí práce: Ing. Stanislav Rojík, Ph.D. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2015. 70 stran. Bakalářská práce se zabývá analýzou marketingového mixu restaurace Salon v hotelu Boscolo v Praze. Použité : Situační analýza, SWOT analýza, Marketingový mix a dotazníkový průzkum. Na základě získaných informací z marketingové analýzy byly navrženy konkrétní změny a doporučení pro zlepšení pozice na trhu z hlediska propagace a návštěvnosti. Klíčová slova: Praha. Gastronomie. Restaurace. Marketing. Služby. Analýza. ROUCHOVANSKÝ Roman, Analysis of marketing mix of choosen company in gastronomy services area. Bachelor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Bachelor supervisor: Ing. Stanislav Rojík Ph.D. Degree qualification: bachelor. Jihlava 2015. XX pages. Bachelor thesis is dealing with analysis of marketing mix of restaurant Salon in Boscolo Prague hotel. The tools were used for performance of analysis: Situational analysis, SWOT analysis, Marketing mix and questionnaire research. Specific changes and recommendation were suggested based on acquired information from Marketing analysis. Restaurant Salon should be able to improve it’s market position due to that recommendation. Key words: Prague. Gastronomy. Restaurant. Marketing. Services. Analysis.

Předmluva Vážení čtenáři, rád bych Vám představil svou bakalářskou práci - Analýza marketingového mixu vybrané společnosti v oblasti gastronomických služeb. Cíle této práce a bližší informace k obsahu můžete najít v úvodu. Zde bych chtěl pouze podotknout, že v době, kdy jsem začal práci psát, v tomto podniku probíhaly změny, které se mi přímo hodily pro téma bakalářské práce. Měl jsem možnost spolupracovat s vedením podniku a používat všechny nástroje, které uvádím v této práci. Hlavními zdroji při psaní mé bakalářské práce byla odborná literatura, Internet a osobní zkušenosti z oblasti marketingu a cestovního ruchu a rozhovory s vedoucím restaurace Karlem Pospíšilem. Na téma analýzy marketingových nástrojů vzniklo již několik prací, ale díky výběru konkrétního podniku je bakalářská práce originálem. Tvorba této práce je aplikací získaných vědomostí na VŠPJ a využití mích zkušeností z praxe získané během studia.

Obsah Úvod................................................................................................................................ 11 I. Teoretická část ............................................................................................................. 12 1

Marketing ................................................................................................................ 12 1.1

Marketing služeb .............................................................................................. 12

1.1.1

Historický vývoj služeb ............................................................................ 13

1.1.2

Vlastnosti služeb ....................................................................................... 14

1.1.3

Marketingový mix služeb ......................................................................... 17

1.2

Marketingová analýza ...................................................................................... 20

1.2.1

Stanovení cílů ........................................................................................... 20

1.2.2

SWOT analýza .......................................................................................... 22

1.2.3

Situační analýza ........................................................................................ 26

1.3

Marketingový výzkum ..................................................................................... 27

1.3.1 1.4 2

Druhy výzkumu ........................................................................................ 27

Marketingová strategie ..................................................................................... 29

Gastronomie ............................................................................................................ 30 2.1

Historie gastronomie ........................................................................................ 30

2.2

Dnešní trendy ................................................................................................... 32

II.

Praktická část .......................................................................................................... 34

3

Salon restaurant....................................................................................................... 34

4

3.1

Základní informace o restauraci ....................................................................... 34

3.2

Interiér provozovny .......................................................................................... 34

3.3

Poloha restaurace ............................................................................................. 35

3.4

Služby restaurace ............................................................................................. 35

3.5

Cíle restaurace .................................................................................................. 36

3.6

Současná situace............................................................................................... 36

Situační analýza restaurace ..................................................................................... 36 4.1

Podnik .............................................................................................................. 36

4.2

Zákazníci .......................................................................................................... 37

4.3

Konkurence ...................................................................................................... 38

4.4

Spolupráce ........................................................................................................ 38

4.5

Prostředí ........................................................................................................... 38

5

6

7

8

9

SWOT analýza ........................................................................................................ 40 5.1

Silné stránky ..................................................................................................... 40

5.2

Slabé Stránky ................................................................................................... 40

5.3

Příležitosti ........................................................................................................ 41

5.4

Hrozby .............................................................................................................. 41

5.5

Výsledky SWOT analýzy ................................................................................. 42

Marketingový mix................................................................................................... 42 6.1

Produkt ............................................................................................................. 43

6.2

Cena.................................................................................................................. 43

6.3

Komunikace ..................................................................................................... 43

6.4

Místo ................................................................................................................ 44

6.5

Lidé .................................................................................................................. 44

6.6

Balíčkování ...................................................................................................... 45

6.7

Programování ................................................................................................... 45

6.8

Partnerství ........................................................................................................ 45

Marketingový průzkum........................................................................................... 45 7.1

Metodika a cíle ................................................................................................. 46

7.2

Dotazníkové šetření .......................................................................................... 46

7.3

Vyhodnocení .................................................................................................... 46

7.4

Doporučení ....................................................................................................... 56

Návrh vlastních doporučeních a změn .................................................................... 57 8.1

Spolupráce ........................................................................................................ 57

8.2

Propagace ......................................................................................................... 57

8.3

Kvalitní služba ................................................................................................. 58

Závěr ....................................................................................................................... 59

10 Seznam zdrojů z odborné literatury ........................................................................ 60 11 Seznam internetových zdrojů.................................................................................. 61 12 Seznam tabulek ....................................................................................................... 62 13 Seznam grafů .......................................................................................................... 62 14 Seznam příloh ......................................................................................................... 63

Úvod Cílem mojí bakalářské práce je identifikace, vymezení a analýza jednotlivých prvků marketingového mixu vybrané společnosti v oblasti gastronomických služeb (Salon restaurant v Praze). Budu provádět podrobnou analýzu již fungujícího podniku a prověřím tím teorii získanou ze studia na VŠPJ. Na toto téma byla již napsána řada prací, ale každá je charakteristická svým individuálním prostředím, které nabízí konkrétní zařízení. Mám možnost pracovat s podnikem, kde chod je již zaběhnutý, ale zrovna se chystá dělat změny a nová opatření v jejich strategii a cílech. Tím tedy vyzkouším školní teorii v praxi, a věřím, že práce bude mít opravdu smysl. Toto téma jsem si zvolil, protože oblast marketingu mě vždy zajímala a na VŠPJ mě začala velice bavit. Díky školním aktivitám jsem se k marketingu ještě víc přiblížil a to mi ulehčilo rozhodování. Navíc se již několik let pohybuji v gastronomii a tato kombinace mě naplňuje. Pro svoji analýzu jsem zvolil Salon restaurant v pětihvězdičkovém hotelu Boscolo Prague v Praze. V tomto městě je největší koncentrace gastronomických podniků v naší zemi vůbec. Konkurence je tu opravdu silná, a proto je nutné klást důraz na propagaci a kvalitu služeb. Salon restaurant je podnik navštěvovaný především zahraniční klientelou. Vedení restaurace se proto rozhodlo dostat restauraci i do podvědomí Pražanů a nejen turistů. Příprava dobrého jídla a poskytování kvalitního servisu je již standard. Nestačí mít ani čisté a upravené prostředí. Navíc také atraktivitu nebo jedinečnost, kvůli které se host bude vracet. V teoretické části je vymezena problematika marketingu služeb s důrazem na jednotlivé prvky marketingového mixu. Teoretická část vychází z aktuální odborné literatury. Praktická část se zabývá aktuálními přístupy v oblasti marketingu služeb a gastronomie. Její součástí je také závěrečný návrh a opatření, které by mělo pomoci při určování nové strategie podniku.

11

I. Teoretická část 1 Marketing Existuje spousta definicí marketingu a ještě více způsobů jeho chápání. Nejvhodnější se mi jevila od Philipa Kotlera: „Marketing je sociální a manažerský proces, jehož pomocí získávají lidé to, co potřebují nebo po čem touží, a to na základě produkce komodit a jejich směny za jiné komodity nebo za peníze“ (Kotler, 2013). Lidé a organizace provádějí formálně i neformálně mnoho aktivit, které bychom mohli popsat jako marketingové. Dobrý marketing se pro svůj úspěch stává čím dál potřebnějším. Samotná podstata dobrého marketingu se neustále posouvá kupředu a mění se. I zvolení Baracka Obamy jakožto 44. prezidenta Spojených států je zčásti přisuzováno šikovnému využití nových marketingových přístupů. Dobrý marketing není vůbec

náhoda,

je

výsledkem

pečlivého

plánování

a

provedení

s využitím

nejmodernějších nástrojů a technik. Ve snaze marketérů nalézt nová kreativní řešení, často komplexních výzev na pozadí bouřlivých změn marketingového prostředí 21. století, se stává marketing jak vědou, tak vlastně i uměním (Kotler, 2013).

1.1 Marketing služeb V této kapitole zodpovím otázky: „Co jsou to služby?“ a také, kdo je poskytuje a jaký byl jejich historický vývoj a také rozdíl mezi tržními a netržními službami. Celý sektor služeb je velice rozsáhlý. Nejvíce služeb nabízí téměř ve všech zemích stát. Jedná se o vzdělávání, služby z oblasti zákonodárství a výkonu práva, zdravotní služby, obranu státu a bezpečnost obyvatel. Stát také spravuje veřejné finance, tedy finanční služby, sociální služby, dopravní služby a také některé informační služby. V tomto sektoru operují i neziskové organizace, jako například nadace, různé charitativně zaměřené organizace, občanská sdružení, církve apod. Neziskové organizace vyplňují prostor mezi občanem a státem a umožňují mu účastnit se na veřejné politice jiným způsobem, než prostřednictvím voleb (Vaštíková, 2014). Dále tu je podnikatelský sektor, jenž poskytuje služby, za které inkasuje přiměřený zisk. Podnikatelská oblast služeb se soustředí na banky, pojišťovny, hotely, leteckou dopravu,

12

marketingový výzkum, některé lékařské služby, cestovní ruch, právní a komerční poradenství, soukromou dopravu, osobní a opravárenské služby (Vaštíková, 2014).

1.1.1 Historický vývoj služeb V minulosti se význam služeb pro národní hospodářství zbytečně podceňoval. Začněme fyziokraty: členové této školy se označovali za ekonomy (18. století). Fyziokraté uznávali pouze jedinou produktivní činnost, a tou bylo zemědělství. Odtud byl odvozen i jejich název, fyziokracie – vlády přírody. Fyziokraty kritizoval zejména Adam Smith (18. století), který v roce 1776 popisoval služby jako statky, jež „nevytváří žádnou hodnotu“. Byl přesvědčen, že výroba produktů je při tvorbě zisku rovnocenná zemědělství. Rozlišoval práci na produktivní a neproduktivní. Služby byly popsány jako neplodné a neproduktivní, protože jsou spotřebovány ve stejném okamžiku, ve kterém jsou vytvářeny (Vaštíková, 2014). Jean Baptiste Say byl toho názoru, že činnosti, které jsou užitečné a poskytují spotřebiteli uspokojení, jako například lékař, který léčí, jsou produktivní. Tudíž zemědělství, výroba a obchod by měly být brány jako rovnocenné obory lidské činnosti. Kriticky se k sektoru vyjadřoval Karel Marx, který rozděloval ekonomické sektory na produktivní a neproduktivní. Tímto směrem se v praxi řídila centrálně plánovaná politika. Výsledkem bylo podcenění celého sektoru a jeho zaostávání za vývojem běžným v západních ekonomikách až o několik desítek let (Kotler, 2007). Až Alfred Marshall, představitel cambridgské školy uvádí, že všechny činnosti vytvářejí služby a poskytováním služeb se uspokojují potřeby. Další panující názory mezi zbožím a službami uvádí, že jediným rozdílem mezi zbožím a službami je to, že služba nevede ke změně formy zboží (Vaštíková, 2014). Dnes nejlépe vystihují podstatu služeb američtí autoři Kotler a Armstrong: „Služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem“ (Kotler, P., Armostrong, G. 2004).

13

1.1.2 Vlastnosti služeb V této podkapitole bych chtěl pouze zmínit základní vlastnosti služeb. Specifické vlastnosti služeb, jimiž se liší od hmotného zboží, můžeme vyjádřit pomocí definice dle Americké marketingové asociace: „Služby jsou samostatně identifikovatelné, především nehmotné činnosti, které poskytují uspokojení potřeb a nemusí být nutně spojovány s prodejem výrobku nebo jiné služby. Produkce služeb může, ale nemusí vyžadovat užití hmotného zboží. Je-li však toto užití nutné, nedochází k transferu vlastnictví tohoto hmotného zboží.“ (Vaštíková, 2014, str. 17) Definice zdůrazňuje nehmotnou povahu služeb. K určení nehmotnosti služeb se používá mnoho vlastností. Mezi ty nejběžnější charakteristiky se řadí: 

Nehmotnost,



neoddělitelnost,



heterogenita,



zničitelnost,



vlastnictví.

1.1.2.1 Nehmotnost Nehmotnost je nejvýstižnější vlastností služeb, od níž se odvíjejí další vlastnosti. Samotnou službu nelze zhodnotit žádným fyzickým smyslem, nelze si ji před koupí prohlédnout, a jen v málo případech ji lze vyzkoušet. Spousta vlastností označované reklamou při marketingové propagaci, zůstávají zákazníkovy zahalené. Do té doby než zákazník využije výhody získané z koupě služby. Některé prvky, které představují kvalitu prodávané služby, jako například spolehlivost, osobní přístup poskytovatele služby, důvěryhodnost, jistota apod. Tyto prvky je možné ověřit až při nákupu a užití služby. Faktem je, že ve skutečnosti to vypadá tak, že se zvyšuje míra nejistoty zákazníků při poskytování služeb. A nezáleží na tom, jestli se jedná o službu tržní či neziskovou. Kvůli tomu má zákazník tolik ztížený výběr mezi konkurujícími si poskytovateli podobných služeb. V tomto případě se marketing snaží vzniklou nejistotu překonat posílením marketingového mixu služeb nástrojem materiálního prostředí. Zdůrazněním významu komunikačního mixu a zacílením na vytváření silné značky,

14

nebo obchodního jména firmy nabízející tyto služby. Zatímco výrobci zboží, ve snaze dosáhnout lepších výsledků, nabízejí ke svému hmotnému zboží doplňkové nehmotné služby, producenti služeb zkoušejí co nejvíce danou službu zhmotnit (Kotler, 2007). Důsledkem nehmotnosti služeb je, že spotřebitel obtížně hodnotí konkurující si služby, obává se rizika při pořizování služby, klade důraz na osobní zdroje informací a jako základ pro hodnocení kvality služby používá ukazatel – cenu (Kotler, 2007). Kvůli tomu management firmy reaguje redukcí složitosti poskytování služby (například lékař vysvětlí pacientovi průběh a podmínky léčby), zdůrazňováním hmotných podnětů služby (cestovní kanceláře připravují reprezentativní katalogy svých zájezdů) a dále použití tzv. ústní reklamy (osobní doporučení stávajících zákazníků). Především musí reagovat zaměřením se na kvalitu služeb, prezentovanou značku, získání určité garance (Kotler, 2007). 1.1.2.2 Neoddělitelnost Pokud budeme hovořit o zboží, zjistíme, že lze od sebe oddělit výrobu a spotřebu. Například plavky jsou ušity v zimě. Před letní sezónou se uvedou do prodeje a na léto si je zákazník koupí. Pak si je s sebou vezme na dovolenou, kam jede například s cestovní agenturou, kdy využívá služby dopravy a ubytování. Toto je rozdíl mezi službou a vyrobeným produktem. Zatímco u produktu nezáleží, kdy a jak byl vyroben, protože zákazník prostě přijde a koupí si ho, odnese domů a používá. Službu lze produkovat pouze za přítomnosti zákazníka v ten daný moment, kdy má zákazník využít výhody, které získává při nakoupení této služby. Tím pádem služba je spotřebována bezprostředním způsobem – aby proběhla, musí se jí účastnit v ten daný moment i zákazník. Toto má vliv na využívání marketingových nástrojů. Nejen v okamžiku prodeje, ale i v průběhu služby je důležitý marketing služeb. Jelikož sebemenší změna ve službě může ovlivňovat zákazníkovo vnímání služby. Například když si zákazník koupí lístek do divadla na vystoupení svého oblíbeného herce. V okamžiku, kdy za herce hraje jiný herec, tak služba nesplňuje očekávání zákazníka, a tím pádem spotřeba služby neproběhla, tak jak si ji zákazník kupoval. Klade se tedy velký důraz na vztah zaměstnance se zákazníkem (Kotler, 2007).

15

1.1.2.3 Heterogenita V tomto případě hraje svoji roli opět lidský faktor. Heterogenita služeb, neboli variabilita služeb, je spojována především s určitým standardem služeb. Když se vyrábí produkt, tak je tam vysoká pravděpodobnost, že téměř všechny kusy budou stejné. U služeb je to však jinak. Každý pracovník má rozdílné kvality a finální výsledek tak může být úplně jiný než u jeho kolegy. Navíc nemůžeme stanovit reakce a chování zákazníka. Zákazník se vždy chová tak, jak na něj služba zapůsobí, proto je práce s lidmi těžká. Každý má jiné představy a rozdílné přístupy k jednotlivým lidem. Management může stanovit určité standardy, doporučení chování, unifikaci procesů apod., je to však ryze individuální záležitost každého přijímajícího zaměstnance a ještě konkrétnější v případě zákazníků (Vaštíková, 2014). 1.1.2.4 Zničitelnost Firma poskytující služby musí být vždy připravena tyto služby poskytnout. Problém je však v nehmotnosti služeb, kdy kvůli tomuto charakteru nemohou být služby vytvářeny dopředu, nemohou se skladovat a uchovávat na příště. Pokud v ten určený den nepřijde zákazník službu využít, tak je tato služba navždy ztracená a další možnost bude až další den. Okamžik je nenahraditelný, protože jakmile proběhne, tak už je minulostí, a tak je to i se službou. Naštěstí to však neznamená, že ve všech případech člověk nemůže reklamovat špatně provedenou službu. Reklamovat ji samozřejmě může, ale musí rozlišovat. Pokud si najmeme špatného advokáta a prohrajeme spor u soudu, tak službu vrátit nemůže, ale může požádat o náhradu v případě služby jakou je například lekce angličtiny v jazykové škole, kdy se může obracet na firmu s reklamací na špatnou výuku lektora a získat tak lektora jiného, lepšího. Proto management musí nastavit určitá pravidla, podle kterých se prodej a reklamace našich služeb bude řídit (Vaštíková, 2014). 1.1.2.5 Vlastnictví Tento bod souvisí s výše uvedenou zničitelností a nehmotností. Když člověk nakupuje službu, tak si kupuje jakousi výhodu, která plyne z nákupu, kdy prodávající se zavazuje splnit povinnost a danou službu proměnit ve výhodu pro nakupujícího. Zákazník tudíž nevlastní žádný předmět, ale pouze jakýsi příslib k provedení dané služby. Tím, že člověk nemůže vlastnit službu, jsou přímo ovlivňovány distribuční kanály. 16

V tomto případě management zdůrazňuje výhody plynoucí z koupě nehmotné služby. Například ubytování v hotelu. Zákazník si kupuje službu na přespání v hotelu, kde bude mít k dispozici postel, koupelnu a jiné věci namísto toho, aby musel investovat do stavby hotelu nebo si zřizovat vlastní obydlí v dané lokalitě. (Vaštíková, 2014)

1.1.3 Marketingový mix služeb Marketingový mix skýtá paletu nástrojů, s jejichž pomocí marketingový manažer utváří vlastnosti služeb nabízené zákazníkům. Každý prvek mixu může marketingový manažer namíchat v různé „sytosti“ a v různém pořadí. Vždy to slouží ke stejnému cíli, a to uspokojit potřeby zákazníků a přivést organizaci zisk. Původně měl marketingový mix čtyři prvky – v angličtině 4 P – produkt (product), cenu (price), distribuci (place) a marketingovou komunikaci (promotion). Použití marketingové orientace v organizacích poskytujících služby ukázalo, že tato čtyři P pro dostatečné vytváření marketingových plánů nestačí. Příčinou jsou hlavně vlastnosti služeb, o kterých jsem se již zmínil. Proto bylo nutné ke klasickému marketingovému mixu přidat další 3 P. Materiální prostředí (physical evidence) pomáhá ke zhmotnění služby, lidé (people) usnadňují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem služeb, procesy (processes) usnadňují a korigují poskytování služeb zákazníkům. Pozorování a analýzy procesů poskytování služeb zefektivňují produkci služby a dělají pro zákazníka příjemnější (Vaštíková, 2014). 1.1.3.1 Produkt Když se řekne produkt, myslí se tím vše, co organizace nabízí zákazníkovi k uspokojení jeho hmotných i nehmotných potřeb. U holých služeb popisujeme produkt jako určitý proces, často bez pomoci hmotných výsledků. Nejdůležitějším prvkem, definujícím službu, je její kvalita. Rozhodování o produktu se týká jeho vývoje, životního cyklu, image značky a sortimentu produktů (Vaštíková, 2014 a Kotler 2013).

17

1.1.3.2 Cena Manažer tvořící cenu si všímá nákladů, relativní úrovně ceny, úrovně koupěschopné poptávky, úlohy ceny při podpoře prodeje (různých slev), úlohy ceny při snaze o soulad mezi skutečnou poptávkou a produkční kapacitou v místě a čase. Kvůli nehmotnému charakteru služeb se cena, jak již bylo řečeno, stává významným ukazatelem kvality. Neoddělitelnost služby od jejího zprostředkovatele znamená další specifika při tvorbě cen služeb. Veřejné služby nemají zpravidla žádnou cenu, nebo jsou dotované. To znamená, že organizace se musí koukat na cenu tvořenou nabídkou, tedy na náklady (Vaštíková, 2014 a Kotler 2013). 1.1.3.3 Distribuce Rozhodování o distribuci souvisí s ulehčením přístupu zákazníků ke službě. Souvisí s místním umístěním služby, s volbou možného zprostředkovatele dodávky služby (jestli letecká společnost prodává službu přímo, či přes cestovní agentury). Tak či tak, služby více čí méně souvisí s pohybem hmotných částí tvořící součást služby. Například IT pracovník potřebuje ke své práci počítač, který musí někdo pořídit, skladovat a umístit na pracoviště (Vaštíková, 2014 a Kotler 2013). 1.1.3.4 Propagace Propagace znamená šíření určité informace. Především o produktu nebo službě, která má přijít na trh. Přivádíme něco nového v obecnou známost a do podvědomí lidí. Propagovat můžeme výrobek, službu ale i akci anebo nějakou skutečnost. Propagace sama osobě vznikla od slova propaganda. Propaganda, která byla používána například armádou při verbování nových vojáků. Propaguje se tedy, způsobem aby to přijímajícího nadchlo anebo v něm vyvolalo pocit samozřejmosti. Propagaci dělíme na přímou a nepřímou. Propagace přímá směřuje přímo na konkrétní objekt, zákazníka. Obvykle navazuje na nepřímou propagaci, která byla vyvolána již dříve. Jako příklady přímé propagace můžeme uvést oslovení konkrétního zákazníka dopisem, letákem, telefonním hovorem, e-mailem anebo přímo ústně. Nepřímá propagace je plošnou propagací, nezaměřuje se na konkrétního zákazníka. Zaměřuje se na určitou skupinu lidí, segment zákazníků, naše pole zájmů. Jako nástroje 18

plošné propagace můžeme počítat různé propagační akce např.: semináře, workshopy, katalogy, výstavy, prezentace, webové stránky, inzerce, apod., (Vymětal, 2008). 1.1.3.5 Lidé Když se poskytují služby, tak nehledě na způsob jakým je služba poskytována, dochází ke kontaktu zákazníka s poskytovatelem služby, neboli zaměstnancem. Díky tomu se lidé stávají důležitým prvkem marketingového mixu služeb a mají přímý vliv na jejich kvalitu. Zákazník je členem celého procesu a i on sám ovlivňuje kvalitu poskytované služby. Aby mohly vznikat vhodné vztahy mezi firmou a veřejností, musí firma své zaměstnance důkladně školit a motivovat. Stejně tak by měla určit nějaký směr chování zákazníka, aby interakce fungovala (Vaštíková, 2014 a Kotler 2013). 1.1.3.6 Materiální prostředí Nehmotná vlastnost služeb znamená, že zákazník nemůže ozkoušet a zažít službu dříve než při její přímé spotřebě. Tím se zvyšuje riziko při nákupu služeb ze strany zákazníka. Materiální prostředí je svým způsobem důkazem vlastností služby. Může mít spoustu forem- od vlastní budovy či kanceláře, ve které je služba poskytována, po například brožuru ukazující různé typy pojištění nabízených pojišťovací společností nebo nabídku předplatného v divadle. Typickým důkazem kvality služby je i oblečení zaměstnanců. Jedná se o takzvanou uniformu, která má charakteristické znaky, které sdílejí všichni kolegové. Ať už se jedná o barvu, sako, kšiltovku či zástěru (Vaštíková, 2014 a Kotler 2013). 1.1.3.7 Procesy Vzájemné působení zákazníka a poskytovatele během procesu poskytování služby je důvodem podrobnějšího zaměření se na to, jakým způsobem je služba poskytována. Lidé čekající hodiny na vyřízení žádosti o přídavky na děti, jistě nejsou spokojení s takovýmto poskytováním veřejné služby. Pokud našemu potenciálnímu zákazníkovi dobře nevysvětlíme výhody při využívání naší služby, jakožto produktu, její srovnání s konkurenčními produkty, pokud mu není poskytnuta pomoc při vyplňování formuláře, není celý proces poskytování služby hladce zvládnut a zákazník odchází nespokojen. To samé platí i o zbytečném čekání u lékaře, v restauraci atd., proto je nutné zabývat se analýzou procesů poskytování služby, vytvářet její schémata, klasifikovat je a postupně 19

(především u komplikovanějších procesů) zjednodušovat jednotlivé kroky, ze kterých se procesy skládají (Vaštíková, 2014).

1.2 Marketingová analýza V této kapitole bych rád osvětlit problematiku marketingové analýzy. Proč by se měla dělat, jak může pomoci a co vše obnáší. Marketingová analýza je důkladný průzkum vašich marketingových aktivit napříč celou společností s detailními výstupy, s množstvím konkrétních tipů a doporučení pro okamžité

použití

a

následné

kroky

ve

strategii

firmy

(Marketingová

analýza. PROSPECTEA Česká republika, s.r.o. [online]).

1.2.1 Stanovení cílů Plánování je stěžejní činností manažera. Smyslem plánování je stanovení cílů organizace v čase a vymezení postupů, jak těchto cílů dosáhnout. Bez pevně a proveditelně stanoveného cíle, strategií a postupů jeho dosažení nelze provádět ani výběr rozmisťování pracovníků, ani kvalitní organizování nebo kontrolu (Jakubíková, 2008). Pro stanovení cílů si můžeme stanovit 3 nejdůležitější body, kterými se můžeme řídit: VIZE (Poslání organizace) – Stanovení čeho chceme dosáhnout, určit KAM bychom se chtěli dostat. MISE – definování, JAK bychom chtěli vizi naplnit. CÍL – stanovení toho, CO se musí dosáhnout, v jakém časovém horizontu a v jaké kvalitě. Z hlediska časového horizontu lze rozlišovat tři základní délky plánování, a to na dlouhodobé, většinou prováděné na více než pětileté období a často s horizontem deseti i dvaceti let. Dále plány střednědobé, pohybující se většinou v rozsahu jednoho až pěti let. Poslední jsou plány krátkodobé, které pokrývají nejčastěji roční nebo i kratší období. Také musíme rozlišovat úroveň rozhodovacího procesu. S ohledem na tento charakter dělíme plánování také na 3 druhy. První si uvedeme tzv. Strategické plány. Tyto jsou konkretizovány strategickými záměry organizace. Další v pořadí jsou taktické plány, 20

které směřují k uskutečňování plánů strategických. Specifikují úkoly vyplývající ze strategických plánů pro konkrétní období, zpravidla roční, pro které se sestavuje taktický plán. Taktické plány se obvykle sestavují ve věcné struktuře odpovídající funkční nebo útvarové podobě organizace. Jsou schvalovány top managementem. Jejich příprava je náplní činnosti středního managementu. Další v pořadí jsou operativní plány, které tvoříme na čtvrtletí, měsíc, či kratší období. Jsou respektovány záměry taktických plánů. Při jejich tvorbě se vychází z konkrétních podmínek, známých informací o zdrojích, adresně je určena odpovědnost pracovníků provádějící plány. Vypracování operativních plánů je záležitostí středního managementu. V případě denních či směnových plánů pak managementu první linie (Jakubíková, 2008). Velice efektivní je stanovení cílů pomocí metody SMART. Je to jednoduchý nástroj, který napomáhá definovat cíle. Tento nástroj je uplatňovaný především v rámci strategického řízení a řízení projektů, ale je možné ho použít i pro všechny ostatní oblasti, jako jsou osobní cíle, cíle pro oddělení firem, cíle procesů a tak dále (Vaštíková, 2014). Slovo SMART je zkratka z anglických termínů využívaných v různých oblastech (Management Mania. Business Network - Management Mania [online): S – Specific (specifický) – cíl musí být definován přesně. Čím přesněji je definován, tím jednodušší je ho naplnit a hlavně se tím předejde možným nedorozuměním. Co je jasné pro jednoho, nemusí být vůbec zřejmé pro druhého. M – Measurable (měřitelný) – splnitelnost cíle musí být měřitelná. Měření znamená posouzení, do jaké míry bylo cíle dosaženo. Údaje měření by mělo být možné změřit exaktně, tzn. například rozměry, váha, množství, vlastnosti, apod. A – Accepted (akceptovatelný) – cíl musí být přijímán odpovědnou osobou. Bez akceptace, přijetí cíle za své, se vždy najde něco „zajímavějšího“ na práci. R – Realistic (reálný) cíl musí být reálný. Musí být splnitelný v reálném čase, musí být k dispozici příslušné nástroje a znalosti a tak dále. Nevyplatí se stanovovat nesplnitelné cíle. T – Timed (časově ohraničený) – cíl musí mít daný termín. Je důležité určit přesný termín, aby se na cíli ustavičně pracovalo a neodkládal se.

21

Je už na každém z nás, jaké cíle si stanovíme a za jakých podmínek, v jakém časovém období, pro jaké důvody, ale pokud má být firma či podnik nebo pouhý člověk efektivně fungující, tak se musí plánovat a stanovovat si cíle (Vaštíková, 2014).

1.2.2 SWOT analýza Jedním ze základních nástrojů marketingového auditu je SWOT analýza. Tato metoda se nazývá podle počátečních písmen 4 anglických slov (Kotler 2007): S – Strenghts (síly), W – weaknesses (slabé stránky), O – opportunities (příležitosti), T – threats (hrozby). Úspěšné použití vhodné marketingové strategie je závislé na tom, jak firma zvládne zhodnotit na jedné straně své silné a slabé stránky (analýza S/W), a na straně druhé si určit vhodné příležitosti a hrozby (O/T). 1.2.2.1 Analýza vnějšího prostředí firmy (analýza O/T) SWOT analýza se nejprve začíná zkoumáním externího prostředí, kterým je firma obklopována. Tato oblast je mimo kontrolu zaměstnanců firmy a zpravidla působí na firmu faktory a vlivy, které nemůžeme ovlivnit. Strukturu tohoto externího prostředí tvoří makroprostředí, které se skládá ze složek jako: přírodní prostředí, ekonomické prostředí, politické a legislativní prostředí, demografické, technologické, kulturní a sociální prostředí a z vlivů globálního prostředí. Co je stěžejním analýza makroprostředí? Především určení možných příležitostí pro uplatnění strategických aktivit firmy a identifikace možných rizik a ohrožení. Jednotlivé části makroprostředí může společnost vyhodnotit z následujících pohledů (Vaštíková, 2014): Přírodní prostředí – může v mnoha oborech představovat základní potenciál pro podnikání (například pro lázeňství), a to díky přírodním zdrojům a klimatickým podmínkám. Technologické prostředí – nové technologie a inovace.

22

Demografické prostředí – je rozhodující pro vytváření trhů, jejich složení a velikosti. Sleduje se velikost populace, hustota, mobilita obyvatel, sociální, příjmová, vzdělanostní a věková struktura. Ekonomické prostředí – makroekonomické trendy a úroveň hospodářského cyklu vytvářejí rámec pro podnikatelské možnosti a determinují kupní sílu. Politicko-právní prostředí – zde platí, že všichni musejí být obeznámeni se zákony. Sociálně-kulturní prostředí - toto má vliv na spotřební a kupní chování zákazníků. Vlivy globálního makroprostředí – zde mají vliv nadnárodní podniky, integrace a seskupení, mezinárodní smlouvy a ujednání. Při bližším zkoumání každého z výše uvedených prostředí si musíme klást určité otázky, které nás dovedou k závěru zhodnocení naší analýzy. To však pro utvoření marketingové strategie zdaleka nestačí (Vaštíková, 2014). 1.2.2.2 Analýza vnitřního prostředí firmy neboli analýza S/W Analýza silných a slabých stránek je složená z analýzy externího a interního mikroprostředí firmy. Externí mikroprostředí neboli blízké okolí organizace tvoří: Zákazníci – naši klienti nakupující služby od nás. Představují jeden z nejdůležitějších prvků mikroprostředí. Dodavatelé – jsou to vlastně naši partneři, kteří ovlivňují naše možnosti a efektivitu při získávání zdrojů, které jsou nutné pro plnění poslání podniku. Dodávají nám potřebné suroviny, materiály, stroje a zařízení, ale pracují i s naší konkurencí. Velice důležitý je výběr a hodnocení dodavatelů. Konkurence – musíme sledovat a hodnotit konkurenty podnikající ve stejném odvětví jako náš podnik. Sledujeme také konkurenci v lokalitě působení naší firmy, konkurenci substitutů a novou potenciální konkurenci. Srovnáváme náš marketingový mix s konkurenčním a hledáme sílu a slabosti konkurentů. Existence našeho podniku závisí na znalosti našeho okolí, jakožto konkurence, a na schopnosti uspokojovat potřeby zákazníků lépe, než naše konkurence. Marketingoví prostředníci – jedná distribuční kanály služeb, logistické firmy, výzkumné a reklamní agentury, finanční organizace. 23

Veřejnost – veškeré naše okolí zahrnující místní komunitu, odbornou veřejnost, vládu, média a různé nátlakové skupiny. Je nutné si identifikovat všechny výše uvedené faktory v různých prostředích a zasadit do matice. Daná kritéria, která si výběrem musíme zařadit do celkového hodnocení komplexního kritéria. Každému faktoru dáme určitou váhu a přiřadíme počet bodů. Váha musí celkem čítat jedna a rozděluje se mezi všechny faktory. Body se rozdělují ve škále od jedné do pěti, kdy jedna znamená nejméně a pět nejvíce. Pak si můžeme vytvořit tzv. skóre. Díky kterému můžeme hodnotit důležitost každého faktoru (Vaštíková, 2014). Aby náš výsledek mohl být vyvážený, vytvoříme si tzv. matici závažnosti a výkonnosti k vybraným kritériím. Pohled, který nám poskytuje skóre slabých a silných stránek je pouze hrubý přehled o situaci naší firmy. Lepší je, když můžeme vidět přímá a jednotlivá kritéria, na která je se potřeba zaměřit. Tím se ulehčí práce a zvýší efektivnost. Tento proces zlepšení musíme tedy zaměřit na konkrétní oblasti a najít vzájemný vztah závažností a výkonností, protože ne všechny silné stránky je potřeba posilovat a ne všechny slabé stránky musíme hned eliminovat. Všechno má svůj čas, a proto je důležité vše pečlivě naplánovat. Pro hrubou představu si tedy vytvoříme matici závažnosti a výkonnosti a zakomponujeme do ní vypočítané skóre (Vaštíková, 2014). 1.2.2.3 SWOT analýza v bodech 1. Stanovení cílů – prvním krokem každé akce, projektu, změny je potřeba si stanovit cíle, ke kterým chceme směřovat. Musíme do toho zapojit všechny kolegy, kteří mají v dané změně figurovat a vše jim podrobně vysvětlit, aby se i oni mohli zapojit a odvést tak svůj kus práce (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]). 2. Delegování činností - dále musíme získat použitelné informace, s kterými budeme později pracovat, proto musíme delegovat úkoly mezi všechny členy našeho týmu. Tuto fázi můžeme rozdělit na dvě části A: Průzkum následovaný sběrem informací a B: Podrobná analýza shromážděných informací (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]).

24

3. Vytvoření pracovního prostředí – tato fáze je velice důležitá, protože každý by měl přispět svým dílem do pracovního koláče. Důležitá je výměna názorů, volný průtok myšlenek a stranit se v tuto chvíli kritiky. Na pracovních schůzkách je potřebné provádět tzv. brainstormingy a nechávat nápady plynout napovrch, pak se vše vyselektuje a tým se shodne na nejlepším směru, kterým se vydat k cíli (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]). 4. Silné stránky – zde je důležité si položit základní a pevné otázky, které nám pomůžou utřídit informace a poznatky do SWOT matice. Musíme posuzovat náš podnik z vnitřního pohledu. Neměli bychom být zbytečně skromní, ale na druhou stranu se musíme, lidově řečeno, držet nohama na zemi a být náležitě realističtí (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]). 5. Slabé stránky – tak jako u silných stránek, zde jsou důležité otázky, které nás nasměrují. Je jedno kde SWOT analýzu realizujeme, každé prostředí má svojí charakteristiku, hodnoty a zvyky. Všude se nachází konkurence, která na nás působí a zákazník, který nás posouvá kupředu (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]). 6. Příležitosti – na příležitosti nahlížejme jako na budoucí silné stránky našeho podniku. Musíme si odpovědět na to, kde můžeme být více inovativní. Co je pro nás zajímavé? Dívat se do firmy, jestli se někde nachází spící hvězda a dělat si plány do budoucna (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]). 7. Hrozby – mohou být naopak budoucí slabé stránky. Musíme se však dívat kolem sebe a ptát se na to, čeho bychom se měli vyvarovat. Co je pro nás obtížná překážka? Co by mohlo být osudným úderem naší firmě? Jsme v něčem pozadu oproti konkurenci? Tyto otázky nám pomohou si lépe uvědomit, jak a čeho se vyvarovat (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]). 8. Vyhodnocení a shrnutí - po skončení SWOT analýzy přichází moment, kdy musíme vše vyhodnotit. Zjistit, co je pro nás důležité, na co si dát pozor, čeho využít a co třeba vyzkoušet. Je potřeba analyzovat naši SWOT matici abychom mohli vytvořit strategii, náš akční plán. Důležité body jsou, že silné stránky musíme udržovat, posilovat a maximálně jich využívat pro naši lepší konkurenceschopnost. Slabé stránky je nutné eliminovat a nejlépe je odstranit. 25

Naše příležitosti musíme využít, vytvořit pro ně vhodné startovací prostředí a vyladit jejich potenciál pro naši firmu. Hrozby jsou bouře, které se musí čelit a dělat všechno proto, aby nás nepostihly (Vaštíková, 2014).

1.2.3 Situační analýza Někdy známá také jako Situační analýza 5C je analýza, která zachycuje všechny vnitřní i vnější faktory, které působí na naši organizaci a působí i na budoucí situaci v organizaci7C (Inno Support - Supporting Innovations in SME [online Situační analýza dobře funguje spolu se SWOT analýzou, protože se navzájem doplňují. Pokud provádíme situační analýzu, je to většinou proto, že chceme vytvářet určit strategii nebo plánovat konkrétní změnu. Stejně jako u výše uvedené analýzy, tak musíme podrobně poznat a rozebrat realitu. Protože následující rozhodování, kterým budeme řídit náš směr je to nejdůležitější. A především také proto, aby naše řízení nebylo pouze o dojmech a dohadech. Obsah situační analýzy se může lišit. Nejvíce používaná je struktura 5C, ale někdy také 4C nebo 7C (Business Network - Management Mania [online]). Struktura situační analýza 5C 

Podnik (company) – analýza naší organizace po podrobné stránce s jejími zdroji a produkty



Zákazníci (customers) – je nutné analyzovat trh a segmenty zákazníků



Konkurence (competitors) – analýza naši konkurence



Spolupracovníci (collaborators) – analýza potenciálních dodavatelů, objektu s kterými bychom mohli navázat spolupráci



Prostředí (climate/context) – analýza makroekonomických faktorů našeho vnějšího prostředí, které ovlivňují naše fungování nebo podnikání ]). (Business Network - Management Mania [online]).

26

1.3 Marketingový výzkum Marketingový výzkum, ačkoli je dnes velice uznávaným nástrojem k provádění různých projektů či strategií ve většině fungujících firem, nebyl vždy. V minulosti panovaly různé argumenty, které šly přímo proti marketingovému výzkumu. Tyto názory jsou zastaralé a v dnešní obě naprosto nepotřebné. V dnešní době jsou tyto názory již překonané a provádění marketingového výzkumu ve firmách je již běžnou záležitostí (Vaštíková, 2014). „Marketingový výzkum můžeme definovat jako spojení firmy poskytující služby s trhem prostřednictvím informací. Informace jsou systematicky získávané, analyzované a jejich interpretace slouží jak pro řízení marketingových činností firmy, tak i pro řízení firmy samotné.“ (Vaštíková, 2014, str. 79). Dnes už víme, že provádět marketingový výzkum se zajisté vyplatí. Musíme si to však naplánovat a dát si pozor na úskalí tohoto nástroje. Někdy je lepší neprovádět výzkum žádný, než ho provádět a neumět využít jeho potenciál. Takový nevyužívaný výzkum se docela dost promítne do nákladů a firma tím strádá (Vaštíková, 2014). Pro marketingový výzkum je nejdůležitější sběr informací, proto se musíme zabývat tzv. informačními systémy. Tyto systémy využívají informace jak z mikroprostředí naší firmy, tak z externího prostředí. Interní informace jsou takové informace a data, které vznikají přímo v naší firmě při práci. Data, se kterými se pracuje, nebo je získáváme za pomocí interakce se zákazníky. Například můžeme mluvit o databázích zákazníků a jejich požadavcích, o smluvní vztazích či účetnictví apod. (Vaštíková, 2014). Co se týče externích zdrojů, jsou to informace získávané právě marketingovým výzkumem. „Informační systém (IS) je množina dat interpretovaných jako informace, které spolu souvisí přesně vymezeným způsobem a vytvářejí jednotnou soustavu.“ (Vaštíková, 2014, Marketing služeb – efektivně a moderně)

1.3.1 Druhy výzkumu Výzkum můžeme rozdělit jednoduše na dvě části nebo na dva druhy, a to tak, že se jedná buď o výzkum v terénu (primární) a z pracovny (sekundární).

27

Začněme výzkumem sekundárním, který je jednoduší, levnější, rychlejší, ale také méně důkladný a vypovídající. V sekundárním výzkumu jde o sběr již dříve zpracovaných dat, většinou pro jiné účely, než potřebujeme my. Tato data můžeme sbírat z volně dostupných zdrojů, jako jsou Český statistický úřad, Eurostat, jednotlivé databanky, vědecké práce či encyklopedie a volně dostupné studie (Vaštíková, 2014). Tyto informace je pohodlné získat, ale jejich zpracování skýtá úskalí. Jelikož se jedná o informace a data právě sekundárního významu, nemusí tolik korespondovat s naší zkoumanou látkou, tak jak bychom potřebovali (Vaštíková, 2014). Co se týče výzkumu primárního, zde je to právě naopak. Informace si získáváme sami. Vytváříme vlastní šetření za pomoci dotazníků, přičemž vybíráme pouze ty informace, které jsou nezbytné pro závěrečné zpracování dat v rámci naší analýzy. Jak již textu vyplývá, tyto informace jsou kvalitní, přesné a funkční avšak za cenu našeho času a financí, které do nich mnohdy vložíme (Vaštíková, 2014). Dále dělíme shromažďovat informace na to, jakou mají povahu. Těmi jsou buď informace kvantitativního rozsahu, nebo kvalitativní. V praxi je rozdíl mezi těmito termíny takový, že na kvalitativní informace nám odpovídají „jak?“ a „proč?“. Informace jsou tedy velice konkrétní a maximálně přesné. Neboť právě takové potřebujeme. Jejich získávání je však značně obtížné, kvůli tomu se pak pracuje s menším vzorkem respondentů a informací je tedy méně (Vaštíková, 2014). U kvantitativního charakteru informací chceme spíše získávat číselné údaje, které pak budeme průměrovat. Zjišťujeme tím také znalost respondentů námi tázané značky, produktu, oblasti, apod. Smyslem je získat co nejvíce informací a následně zpracovat. Výsledek je v množstevních hodnotách. Ukazují nám daný počet nebo škálu (Vaštíková, 2014). K výzkumu patří i různé metody, které se také vážou k charakteristikám buď kvantitativního, nebo kvalitativního výzkumu. Metoda výzkumu nám určuje způsob, jakým budeme získávat informace od respondentů. Každý má svoje výhody či nevýhody. Existují tři metody výzkumu: Jako první si uvedeme metodu pozorování, kdy se pozorovatel nachází mimo dění. Dané situace se neúčastní a pouze pozoruje subjekty, jak na sebe reagují a z toho si dělá svůj závěr. Dále objasněme metodu nazývající se experiment. Jedná se o metodu, kdy si vytvoříme simulaci, uměle

28

navozenou situaci kdy, se budeme snažit podrobně zachytit chování zúčastněných, a to posléze rozebírat (Kotler a Keller, 2013). Třetí metodou a zároveň nejrozšířenější je forma dotazování.

Funguje takovým

způsobem, že základem je dotazník či záznamový arch. Na těchto arších se nachází několik otázek, které pokládáme respondentům a jejich odpovědi si zaznamenáváme. Sbírání informací touto metodou má několik způsobů a těmi jsou: písemný, osobní, telefonický anebo dnes velice oblíbený elektronický dotazník. Každý způsob má svoje klady a zápory a záleží pouze na nás, který z nich upřednostníme. Samozřejmě je můžeme různě kombinovat, avšak to už záleží na nás, jakou strategii se zvolíme (Kotler a Keller, 2013).

1.4 Marketingová strategie Cílem každé marketingové strategie by měla být identifikace potřeb zákazníků a naučit se je ovlivňovat. Každá firmy má svůj plán, svoji strategii a k tomu, aby se mohla naplnit, je zapotřebí lidí. Je jedno, jestli se budeme bavit o lidech uvnitř firmy, nebo vně firmy. Zaměstnanci musí být motivovaní, aby vykonávali svoji práci dobře, tudíž i jejich potřeby se musí plnit. Pokud tito naši zaměstnanci plní svoji práci podle „plánu“, pak můžeme cílit na své okolí a stimulovat potřeby svých zákazníků. To se dostává do podvědomí všem ostatním účastníkům našeho okolí. Marketingová strategie je jakási hra, která má tři zásadní pilíře. Mezi tyto pilíře řadíme segmentaci, cílení a uvedení na trh. Segmentace znamená, že musíme prozkoumat trh, rozpoznat potřeby a skupiny našich potenciálních zákazníků. Pak na skupinu, kterou si vybereme jako svůj segment, musíme zaměřit svou pozornost, přičemž doufáme, že jsme schopni ji uspokojit lépe, než ostatní. Nakonec musíme uvést své portfolio na trh. Umístit naše služby a produkty tak, aby šly vidět a byly rozdílné od konkurence. K tomu se pak váže budování značky – branding (Vaštíková, 2014). Marketingovou strategii si můžeme dále rozdělit na 4 různé a na sebe navazující fáze: Analýza – toto je část, kdy sbíráme informace, prozkoumáváme trh a děláme odhady. Syntéza - v této fázi již pracujeme s informacemi a základními plány z analýzy a aplikujeme jednotlivé nástroje marketingového mixu. Realizace – přímá výroba a prodej výrobku. Naše plány se stávají skutečností a musíme pracovat na jejich realizaci. 29

Kontrola – v této fázi hodnotíme úspěšnost našeho snažení. Vyhodnocuje se množství prodeje a provádějí se možné úpravy v marketingové strategii. Zároveň s marketingovou strategií se musí pracovat s tzv. životním cyklem produktu. Měly by probíhat různé inovace, posuzování, vyhodnocování všech fází strategie a aplikace potřebných nástrojů marketingového mixu v průběhu rozvoje našeho produktu, naší strategie (Business Network - Management Mania [online].)

2 Gastronomie Gastronomie je obor, který se váže k člověku, ať chce nebo ne. Gastronomie spočívá v co nejdokonalejší přípravě pokrmu, kdy musí působit na naše chuťové, čichové, a v neposlední řadě také zrakové buňky. Lze říci, že se ve své podstatě jedná o umění, protože zkombinovat nejrůznější suroviny v něco, co úžasně chutná a fantasticky vypadá je věda. Všichni se můžeme naučit dobře vařit, ale málokdo dokáže vařit s láskou a vytvářet perfektní kreace na talíři. Ať už máme vaření rádi či ne, tak všichni máme rádi kvalitní, dobře chutnající a hezké jídlo (Vaření je umění. Vaření je umění! [online].)

2.1 Historie gastronomie Gastronomie, ve svých nejrůznějších podobách, je spjata člověkem od nepaměti. O gastronomii v té nejstarší podobě můžeme začít hovořit od doby, kdy pračlověk objevil oheň a začal si na něm upravovat maso. Celá rodina se pak scházela u ohně kvůli tomu, aby se nejedli (Holub, 2011). Základy gastronomie jako takové položili staří Římané. Odtud pochází výraz „hospes hospity sacer“ – právo pohostinnosti nemůže být odmítnuto. Starý Řím a jeho občané však prosluli také svými nevybíravými způsoby chování při stravování (Holub, 2011). Od 5. stol. př. n. l. se rozvíjela orientální kuchyně a svým přispěli i antičtí Řekové. Právě Řekové a později i Římané díky obchodování obohatili tehdejší kuchyň o různá koření, kuře, třtinu, rýži, meruňky, třesně a jiné suroviny. Již v souvislosti s tehdejším Římem můžeme homořit o obsluze a banketové obsluze. Vyšší společnost se scházela v lázních, kde byly formou banketu poskytovány stravovací služby. Velkým průlomem v gastronomii bylo objevení Ameriky Kryštofem Kolumbem v roce 1492. Do jídelníčku se dostaly suroviny jako rajčata, brambory, kakao, vanilka, slunečnice, ale také chilli 30

papriky a kukuřice. V 17. století se gastronomie dočkala nevídaného rozkvětu. Hostiny pořádané šlechtou se podobaly divadelním představením. V levných krčmách, kam chodili poddaní, měli nabídku omezenou pouze na maso, chléb a pivo. Největším problém ve středověku byla hygiena, což u přípravy jídla byl problém ještě větší (Holub, 2011). Již od středověku si prvenství v gastronomii udržovala Itálie. Významnou osobností v období renesance byla Kateřina de Medici, která se velkým dílem zasloužila o rozvoj kultury stolování, ať už šlo o používání příborů, nebo první návyky k čistotě, jak u přípravy jídla, tak stolování (Holub, 2011). Tato dáma se později provdala do Francie a odvezla si s sebou celý tým kuchařů, což se stalo základem francouzské školy gastronomie. Dále se na rozvoji gastronomie podepsala dlouhá řada jmen. Jedním z nich je Jean-Anthelme Brillat de Savarin, který je dosud respektovaným gastronomem. Právě on byl první, kdo napsal vážná pojednání o filozofii gastronomie a z jeho úst pochází citát „Řekni mi, co jíš, a já ti řeknu, kdo jsi“. Dále jmenujeme vynikajícího kuchaře Marie-Antoine Carem, který byl také nadaným umělcem a dá se říci, že i prvním stylistou na přípravu jídla. Díky němu gastronomie 18. století povýšila na umění. Dále Auguste Escoffier, který dlouhá léta vedl kuchyně ve francouzském Moulin Rouge a Ritzu v Paříži. Tento mistr kuchař byl označován za „krále kuchařů a kuchaře králů“, od německého císaře Wilhelma získal titul „císař světových kuchyní“. Dnes stojí za zmínku například známý britský kuchař James Oliver, který proslul svým kuchařským uměním díky jednoduchosti a zábavnému pojetí. Jeho recepty jsou tradiční, avšak ozvláštněné nevšedními ingrediencemi či kombinacemi. Před pár lety se zaměřil společně s vládními projekty na reformu skladby školních jídelníčků, boj proti obezitě vyloučením kalorických pokrmů typu fast food a začleněním většího množství ovoce a zeleniny (Holub, 2011). Gastronomie se posouvá dále, a to neuvěřitelným tempem. Důvodem jsou to nové technologie objevené v 20. století, které se zařadily do potravinářství. V poslední době také

znovuobnovením

již

zapomenutých

receptů,

jejichž

princip

spočívá

v jednoduchých, tradičních a dostupných surovinách (Vaření je umění. Vaření je umění! [online]).

31

2.2 Dnešní trendy Trendy v gastronomii se neustále vyvíjejí a mění. Tento proces je řízen potřebami spotřebitelů, a tak se stále hledají nové formy přípravy a podávání jídla. Samozřejmým trendem poslední doby je bezvadná kvalita, čerstvost a lokálnost používaných surovin (Mladá Fronta - F.O.O.D.: Produkty [online]). Řada gastronomů se snaží prosazovat jednoduchou a tradiční kuchyni z místních surovin a zároveň zredukovat používání různých stabilizátorů a aditiv. Klasická nabídka obědů o několika chodech se mění na nabídku menších jídel ze širokého volného výběru. V neposlední řadě se objevuje trend vegetariánství, který se svižně rozvíjí mezi mladými lidmi, a proto především ve velkých městech, vznikají restaurační provozy, kde se s masem vůbec nepracuje. Od 1999 se v českých restauracích využívají biopotraviny při sestavování menu, které kromě kvality pozitivně ovlivňují chuť pokrmů (Vaření je umění. Vaření je umění! [online]). Významnou roli v gastronomii hraje i zákaz kouření nebo alespoň nezbytné oddělení kuřáckých a nekuřáckých prostor. Přední gastronomové tuto skutečnost považují za velice pozitivní, jelikož člověk si tak může vychutnat jídlo všemi smysly (Vaření je umění. Vaření je umění! [online]). Vyznavačů gastronomie je celá řada a nemůžeme říci, že všichni ji vnímají stejně, ba naopak. Je tu několik různých principů vaření, stylů přípravy a každý klade důraz na něco jiného. Největším kontrastem v posledních 20 letech je tzv. fast food a slow food. Fast foody v podobě řetězců jako McDonald, KFC nebo Burgerking produkují stravu především rychlou a levnou, ale co se týče chutí, ingrediencí a výživových hodnot, ty se pohybují v žebříčku na nejnižších příčkách. Protipólem je slow food, hnutí které podporuje klasickou gastronomii, tradiční recepty, regionální suroviny a dbá na kvalitní přípravu a servis jídla společně s důmyslnou atmosférou (Holub, 2011). Velký prostor pro oživení regionálních receptů v naší české kuchyni přináší „Fusion Cuisine“. Jedná se o styl vaření, kdy se do tradičních receptur dostávají exotické ingredience a pojí se zajímavými kombinacemi. Různé tradiční postupy se smíchají dohromady a vznikne obměna tradičního jídla, na které jsme zvyklí. (Vaření je umění. Vaření je umění! [online]).

32

Za trend třetího tisíciletí se považuje molekulární gastronomie. Molekulární gastronomie vznikla ve Francii v polovině 80. let. Zakladatelem tohoto nevídaného způsobu připravování pokrmů je chemik Hervé This spolu se svým přítelem fyzikem Nicholasem Kurti. Tento způsob „vaření“ je vědeckou disciplínou, která se nachází na pomezí kuchařského umění a potravinářské chemie. Pokud navštívíte restauraci zabývající se tímto směrem, tak budete velice překvapení, protože šopský salát můžete dostat v krémové pěně servírované v mističce. Pečené žebra mohou vypadat jako kvádry s konzistencí rýžové hmoty, omáčka v podobě rosolovitých kuliček apod (Holub, 2011). Jak již bylo zmíněno, nejpopulárnější je zážitková gastronomie, ve které je téměř jedno, kterou kuchyni preferuje, protože hlavním cílem zážitkové gastronomie je vytvořit krásně vypadající pokrm na talíři. Díky této tvorbě je gastronomie opravdu uměním, a to, co dokáží někteří kuchaři vytvořit na talíři, je naprostý skvost (Holub, 2011). Sečteno a podtrženo gastronomie má spoustu směrů a výstřelků, stejně jako móda. Ti nejlepší na poli gastronomie vítězí díky používání nejčerstvějších surovin v té nejlepší kvalitě. Každá oblast má své tradiční jídlo a suroviny, které do něj patří. Když zavítáte do Prahy, kde je paleta restaurací nejrozmanitější, uvidíte desítky špičkových restaurací různých kuchyní. V tomto městě najdeme mnoho špičkových restaurací zabývající se různými pokrmy z celého světa. Když zamíříme to takové restaurace, musíme počítat s vyšší cenou. Adekvátní k nákladům za čerstvé suroviny, které jsou dovážené mnohdy i přes půl světa (Mladá Fronta - F.O.O.D.: Produkty [online]).

33

II. Praktická část 3 Salon restaurant Salon restaurant je hotelová fine dining restaurace v hotelu Boscolo Prague nacházející se ve staré části Prahy, téměř naproti hlavnímu vlakovému nádraží.

3.1 Základní informace o restauraci Dveře restaurace byly poprvé otevřeny v zimě roku 2012. Restaurace se pyšní luxusním prostředím a dbá na každý jeho detail. Prostředí restaurace přináší jedinečný zážitek při večeři s živou hudbou, tedy hrou na klavír. Donedávna byl hlavním kuchařem maďarský mistr Krisztian Pasztor, který spolu s Radkem Benetkou vedli kuchyni ve stylu osvěžení klasických českých specialit novými úpravami nebo obohacených o netradiční suroviny. Jelikož je restaurace součástí italského hotelu Boscolo, můžeme na menu najít i několik specialit z Itálie, jako je tradiční předkrm Buvolí mozzarella s rajčaty, bazalkovým pestem a římským salátem nebo tradiční italské těstoviny a receptury jako například Pasta alla carbonara nebo risotto s mořskými plody. K jídlům jsou tu nabízená kvalitní vína z několika koutů Francie a Moravy.

3.2 Interiér provozovny Restaurace se nachází v neo-renesančním paláci ve staré částí Prahy, čemuž odpovídá i interiér, který je velice elegantní a vypracovaný do každého detailu. I sebemenší detail je totiž důležitý, a na tom si italští architekti nechali opravdu záležet, jelikož jejich smysl pro umění a módu je světově proslulý. Když vejdete do restaurace velkými dveřmi z čistého čirého skla, hned Vás pohltí klidná a romantická atmosféra tohoto místa. Přímo před vaším čelem budete mít rozměrnou prosklenou vitrínu s veškerým vínem, které se v restauraci nabízí. Napravo od vinotéky se nachází krásné černé piano Petrof, díky němuž pianista zpříjemňuje návštěvníkům jejich večeři. Interiér je laděný do tmavých barev jako je černá, hnědá, fialová, v kombinaci s jemným kontrastem bílé. Stěny restaurace jsou pokryté tmavým dubovým dřevem a jsou na nich černobílé obrazy a fotografie renesančního interiéru 1. Restaurantu Salon, který se nachází v hotelu Boscolo v Budapešti. Židle jsou čalouněné semišem zbarveným do tmavé fialové a černé barvy. Stoly mají dlouhé bílé ubrusy až 34

na zem a na levé i pravé restauraci se nachází luxusní sedačka potažená tmavě hnědou kůží. Ne zemi je položený černý koberec s výraznými bílými ornamenty, které ladí kontrastem k bílým ubrusům a tmavému interiéru.

3.3 Poloha restaurace Provozovna se nachází ve staré části města Prahy 1 na Senovážném náměstí 13. Restaurace je dobře situována, neboť je dobře dostupná nejen pro turisty, ale i pro korporátní klientelu ze zahraničí. Je vzdálena pouhé tři minuty chůze od hlavního vlakového nádraží a necelých 15 minut od autobusového nádraží Florenc Snadnější přístup je také podpořen místní dopravou. Na Václavské náměstí je to pouhých 5 minut klidnou chůzí, za okamžik se dostanete také na Náměstí republiky, kde se nachází krásný Obecní dům, Prašná brána a elegantní obchodní dům Palladium. Restaurace je tedy blízko nejfrekventovanější lokality v Praze a ze všech stran je obklopená významnými společenskými místy.

3.4 Služby restaurace Hlavní službou restaurace je poskytování servisu jídel a nápojů. Restaurace nabízí jak snídaňové menu od 6:30 do 11:00 formou bufetu, kde si můžete vybrat z nepřeberného množství jídla, od ovoce a zeleniny, přes různé salámy, uzeniny, bohatý výběr z mléčných výrobků, až po různé druhy pečiva. Po 11 hodině začíná restaurační provoz a do restaurace můžete zavítat na oběd nebo později na večeři. Výběr jídel probíhá z á la carte menu, kde si můžete zvolit jak předkrm, polévku, hlavní chod, tak dezert a kvalitní víno či pivo. Restaurace nabízí i návštěvu cigar baru, který se taktéž nachází v hotelu. Zde můžete ochutnat velké množství vyzrálých rumů a těch nejkvalitnějších koňaků a k tomu zakusit kvalitní kubánské a jihoamerické doutníky. Tím, že je restaurace uvnitř hotelu, lze využít také Spa&Wellness centra v podzemí hotelu, které se pyšní největším krytým bazénem v Praze a veškerým relaxačním vybavením, jako jsou vířivé vany, sauna, pára a různé masáže od kvalifikovaných fyzioterapeutů. Restaurace je také otevřená pro různé firemní a rodinné akce.

35

3.5 Cíle restaurace Hlavním cílem restaurace je zlepšit propagaci a zacílit přímo na obyvatele Prahy. Vedení restaurace chce restauraci dostat do podvědomí firem sídlících v nejbližším okolí a nabízet standardní obědové menu. V současnosti restauraci navštěvují především hoteloví hosté. Občas se zde konají meetingy a pracovní večeře různých firem, které mají pobočky i v zahraničí, a tak využívají restauraci jako místo pro setkání se svými kolegy, kteří přijeli do Prahy a ubytovali se v hotelu Boscolo Prague. Tato činnost však není dostačující, a proto se vedení hotelu i restaurace rozhodlo pro intenzivnější propagaci v Praze mezi byznys klientelou, ale i běžnými občany.

3.6 Současná situace V současné době není restaurace maximálně vytížena, což vedlo k zahájení určitých změn. Do kuchyně nastoupil nový šéfkuchař Pavel Vacek, jehož úkolem je od základů předělt celé menu. Bude se klást důraz na prvotřídní kvalitu suroviny a jejich čerstvost. Budou se konat změny v i interiéru restaurace a není vyloučena ani obměna používaného inventáře. Současná situace je tedy velice dynamická, neboť se plánují tyto změny. Pokud bychom měli popsat situaci, která přivedla vedení k těmto změnám, musíme zdůraznit, že provoz restaurace byl založen především na ranním snídaňovém menu, ojediněle se zde realizují večeře či byznys meetigy. To však nestačí na rentabilní provoz restaurace.

4 Situační analýza restaurace Situační analýza je provedena v 5 bodech, a to analýza podniku, segmentu zákazníků, konkurence, partnerů a spolupracujících firem a analýza prostředí.

4.1 Podnik Salon restaurant jako podnik je vlastněný hotelem Boscolo Prague, ale jeho správu má na starosti maďarská cateringová společnost Eventrend. Jedná se tu tedy o outsourcing spolupráci. Celý management restaurace, servis, banketové oddělení a kuchyň je spravován firmou Eventrend. Tím se poněkud komplikuje komunikace při provozování restaurace, jelikož je nutný souhlas jak vedení Eventrendu, tak majitele hotelu Boscolo Prague. Vedoucí restaurace Salon restaurant Karel Pospíšil tvrdí, že mají do určité míry 36

volné působení. Chybí však větší pozornost z vyššího vedení celého F&B oddělení v hotelu. Podnik se v poslední době zaměřuje především na italskou kuchyni, která je skvělá a krásná, avšak stejné menu se zde objevuje již dva roky, což logicky vyžaduje jeho změnu. Kuchaři odvádějí kvalitní práci, ale pokud není pro koho vařit, na kvalitách kuchaře nezáleží. Proto má být zintenzivněna propagace restaurace PR oddělením hotelu. Jak již bylo zmíněno, do kuchyně nastoupil nový kuchař, což vede k vytvoření nové koncepce restaurace. Vedení se může opřít o skvělé umístění v centru Prahy, kvalitní servis číšníků na restauraci a fungující tým v restauraci. Jako první na pořadníku změn je celková změna menu. S tím budou úzce spjaty tematické večery různých světových kuchyní. Vedení tvrdí, že se chce držet především středomořského konceptu, ale v kuchyni pracují kuchaři ze zemí jako je Indie, Srí Lanka, Maďarsko a řada dalších. Servis restaurace tvoří číšníci se znalostmi světových jazyků a s vědomostmi o víně nabízené v restauraci. Jedná se tedy o kvality, jež jsou v oblasti gastronomie zajisté výhodou. Je totiž obecně známo, že v restauracích často pracují nekvalifikovaní pracovníci, ale v Salonu je situace opačná.

4.2 Zákazníci Nynější zákazníci restaurace Salon jsou především hosté hotelu Boscolo Prague. Profil hosta se nedá blíže specifikovat, jsou to především náhodné rezervace hostů, kterým se zrovna ten den nechce jít mimo hotel. Někdy v restauraci probíhají firemní akce a meetingy. Klientela však není vůbec stálá a Salon bývá večer téměř prázdný. Tyto faktory byly důvodem proč se vedení rozhodlo začít více propagovat restauraci veřejně a nalákat pražské obyvatele. Potencionálním zákazníkem by měl být zaměstnanec firmy poblíž hotelu, který by navštěvoval restauraci přes obědy v polední pauze a následně i ve svém volném čase. Celkově by si vedoucí restaurace přáli rozšířit jméno Salon restaurant do podvědomí obyvatel Prahy, aby i tento podnik obstál v silné konkurenci ostatních restaurací. Problém nejspíš tkví v tom, že lidé mají zažito, že hotelové restaurace jsou příliš drahé, pro obyčejného člověka. A právě tyto předsudky chce vedení Salonu změnit.

37

4.3 Konkurence V okolí restaurace Salon se nachází mnoho restaurací, avšak v celkovém množství je počet hotelových restaurací zanedbatelný. V Praze je restaurace doslova na každém rohu, ale hotelových restaurací je hrstka. Hotel Boscolo Prague má svoji vymezenou skupinu konkurence, do které se řadí Hotel Four season, Hilton Prague, Marriott Prague a Radisson Blu Alcron. Restauracím v hotelích Four Seasons a Radison Blu se jen tak nějaká jiná restaurace nevyrovná. Jedná se o provozovny, které pro veřejnost fungují už dlouhá léta a řídí je lidé s obrovskými zkušenostmi. Jelikož vedení restaurace se chce zaměřit na byznys klientelu čili zaměstnance firem v blízkém okolí, musí se zaměřit na vysokou konkurenci, která se projevuje zejména v době obědových menu. Výhodou restaurace Salon v Hotelu Boscolo Prague, oproti ostatním podnikům je fakt že má velmi silné a stabilní zázemí. Několik ulic výše je hotel Zlatá Praha nebo Imperial. Toto jsou samozřejmě konkurenční místa vůči restauraci Salon a jediný nástroj k získání klientely bude skvělá propagace, kvalitní servis a něco čím se právě odliší od konkurence. Velkou výhodou je právě prostředí neo-renesančního paláce, v kterém se restaurace nachází. Toto prostředí poskytuje jednoznačnou jedinečnost restauraci, avšak i ta nejoriginálnější restaurace s nejkrásnějším designem nebude fungovat bez kvalitního servisu.

4.4 Spolupráce V tomto bodě situační analýzy se nepodařilo identifikovat nové či potenciální objekty spolupráce. Restaurace Salon má již své kvalitní dodavatele suroviny a podle vedoucího restaurace Karla Pospíšila není velký problém navázat kontakty s novými dodavateli. Jediná spolupráce, která by měla být navázána nebo více posílena, je mezi jednotlivými odděleními v hotelu Boscolo Prague. Zjistilo se totiž, že jednotlivá oddělení mezi sebou dostatečně nespolupracují a bylo by zapotřebí zlepšit komunikaci.

4.5 Prostředí Restaurace Salon se nachází v rušné části Prahy, kde se pohybuje velké množství turistů, ale i obyvatel Prahy. Díky zajímavému místu, které je pár minut cesty od Hlavního vlakového nádraží, Václavského a Staroměstského náměstí nebo nádraží Florenc, se restaurace nachází v místě vysoké koncentrace lidí. Místo je vhodné jak pro turisty zajímající se o starou Prahu, tak i pro byznysmeny cestující do Prahy pracovně. Restaurace chce však cílit na obyvatele Prahy, kteří často používají síť MHD. I v tomto 38

případě je lokalita restaurace dobře dostupná. Severně od hotelu se nachází stanice metra Náměstí republiky. Jihozápadně od hotelu je Hlavní nádraží, a tudíž také stanice metra. Dále jsou v blízkosti 3 zastávky tramvaje, takže dostat se do této části Prahy není vůbec obtížné. Restaurace se nachází v hlavním městě České Republiky v Praze. Počet obyvatel hlavního města Prahy od začátku 2015 čítá 1 262 612. Zde je největší koncentrace lidí ve městě z celého území ČR. Tento údaj je pro restauraci Salon velice důležitý a nápomocný. Čím více obyvatel ve městě, tím větší je pravděpodobnost, že propagace zasáhne větší míru lidí. V Praze je také nejvyšší průměrná hrubá mzda z celé České republiky a činí 33.343 CZK. V souvislosti s tímto je potřeba zmínit nezaměstnanost, která je 4,28 % a má klesající charakter. Z těchto údajů si můžeme vydedukovat, že restaurace má nejlepší možnou pozici pro svůj rozvoj. Statistické ukazatele ukazují, že porodnost se z absolutního hlediska zvyšuje a úmrtnost se naopak snižuje. V roce 2015 se z Prahy odstěhovalo 14 725 obyvatel, ale přistěhovaných je 17 518. Můžeme tedy vidět, že obyvatelstvo Prahy se rozšiřuje (Český statistický úřad 2015, Bulletin Hl. m. Praha 1. až 2. Čtvrtletí 2015). Praha je sice největší město v naší republice, ale nemusíme se bát o životní prostředí. Samozřejmě jako v každém větším městě je tu mnoho dopravy a pohybu lidí po celý den, což nenapomáhá udržitelnosti životního prostředí, ale přesto má Praha stále svá „zelená“ místa jako jsou upravené nebo přírodní parky. Na okraji a v blízkosti Prahy je několik přírodních parků jako park Klánovice-Čihadla, Říčanka, Botič-Milíčov, Radotínsko-Chuchelský háj, Košíře-Motol a další. Z pohledu politické situace je nyní aktuální téma schválení zákona o evidenci tržeb, který byl v posledním jednání odložen na dobu neurčitou. Avšak toto je velice choulostivé téma pro většinu podniků v gastronomii. Řada osobností z oboru je proti zavedení tohoto zákona. Na tuto problematiku se musíme dívat s nadhledem a přidat k ní také pověst, kterou si podnikání v gastronomii s sebou táhne již od dob komunistické éry u nás.

39

5 SWOT analýza SWOT analýza nám pomůže si lépe uvědomit silné a slabé stránky firmy, její příležitosti a také hrozby, které nám naše plánování mohou ohrozit. Díky této analýze pro nás bude jednoduší se rozhodnout jakým směrem strategii směřovat. Níže budou stanoveny jednotlivé hodnoty pro každý bod všech 4 částí analýzy.

5.1 Silné stránky 

Unikátní budova



Spa&Wellness



Lokalita



Marriott brand



Kvalitní servis Tabulka 1: SWOT analýza - silné stránky

Silné stránky

Váha

Body

Celkem

Unikátní budova

0,2

5

1

Spa&Wellness

0,2

4

0,8

Lokalita

0,2

3

0,6

Marriott Brand

0,1

3

0,3

Kvalitní servis

0,3

5

1,5

1

20

4,2

Celkem Zdroj 1: Vlastní zpracování

5.2 Slabé Stránky 

Technický stav budovy



PR oddělení



Obecné povědomí o hotelové restauraci



Komunikace mezi jednotlivými odděleními



Zastaralost inventáře

40

Tabulka 2: SWOT analýza - slabé stránky Slabé stránky

Váha

Body

Celkem

Technický stav budovy

0,2

4

0,8

Propagace

0,3

6

1,8

Obecné povědomí o hotelových restauracích

0,1

3

0,3

Komunikace s odděleními hotelu

0,3

4

1,2

Zastaralost inventáře

0,1

3

0,3

1

20

4,4

Váha

Body

Celkem

Zaměření se na nové trendy

0,3

6

1,8

Business klientela

0,3

3

0,9

Spolupráce se Spa&Wellness

0,2

5

1

Zavedení elektronické databáze tržeb

0,1

4

0,4

Spolupráce s PR oddělením

0,1

2

0,2

1

20

4,3

Celkem Zdroj 2: Vlastní zpracování

5.3 Příležitosti 

Zaměření se na nové trendy



Business klientela



Spolupráce se Spa&Wellness centrem



Zavedení elektronické databáze tržeb



Pomoc při propagaci PR oddělením hotelu Tabulka 3: SWOT analýza - příležitosti

Příležitosti

Celkem Zdroj 3: Vlastní zpracování

5.4 Hrozby 

Přerušení outsourcingové spolupráce



Konkurence v podobě dalších restaurací



Hodnocení uživateli na TripAdvisoru, Booking.com a Global Source System of Marriott 41



Zvýšení daní



Nezájem obyvatel Prahy o restauraci Tabulka 4: SWOT analýza - hrozby

Váha

Body

Celkem

Přerušení outsourcingové spolupráce

0,1

4

0,4

Konkurence

0,2

3

0,6

Hodnocení spotřebitelů (TripAdvisor, Booking.com, GSS)

0,3

6

1,8

Zvýšení daní

0,1

2

0,2

Nezájem obyvatel Prahy o restauraci

0,3

5

1,5

1

20

4,5

Hrozby

Celkem Zdroj 4: Vlastní zpracování

5.5 Výsledky SWOT analýzy Díky přiřazení váhy a počtu bodů každému bodu, ve všech 4 sektorech SWOT analýzy, vydedukujeme, které z faktorů jsou pro nás nejdůležitější a jakým směrem se bude ubírat naše strategie. Tabulka 5: SWOT analýza - skóre

S

W

4,2

4,4

SWOT O

4,3

SO

WO

T

4,5

ST

WT

Zdroj 5: Vlastní zpracování

Z výsledku SWOT analýzy jasně vyplývá, že jde o strategii WT. Toto je vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby ohrožující naše slabé stránky. Je tedy důležité zlepšit komunikaci mezi jednotlivými odděleními s restaurací, dát si pozor na kvalitu jídel a vydávat kvalitní jídlo prvotřídní kvality. Ze všeho nejdůležitější je ale perfektní naplánování a provedení propagace restaurace pomocí PR oddělení. Nejlépe navrhnout oslovení okolních firem a začít propagovat restauraci přes obědy na polední menu, kdy si hosté zkusí kvalitu připraveného jídla kuchařským týmem. Lze se domnívat, že pokud

42

restaurace hosty ohromí svým poledním menu, budou ochotni přijít i na večeři, kde jak je všeobecně známo, zákazníci utrácejí více peněz.

6 Marketingový mix Zde si konkrétně určíme použití velice důležitého marketingového nástroje v praxi. Využijeme všech „8P“ pro lepší nasměrování strategie a její uplatnění v praxi.

6.1 Produkt Produktem restaurace Salon je gastronomická služba. Tato služba zahrnuje servis jídla a pití. Hosté si mohou vybírat své pokrmy z předem připraveného menu tzv. á la Carte nebo ze speciální denní nabídky. Tyto úkony vykonává servis restaurace, který se o hosta stará. Jako nadstavba k této klasické službě se objevuje v restauraci Salon živá hudba. Dalším zpestřením jsou tematické večery, kdy se každý týden budou podávat pokrmy z různých koutů světa. Bude se jednat o stejnou službu, protože půjde o jídlo a pití, ale mimo standardní menu. Restaurace také spolupracuje s hotelovým barem, který je přímo naproti restauraci a v lobby hotelu se nachází tzv. cigar bar, kde si host může vychutnat netradiční rumy a nejstarší koňaky z celého světa s kvalitním kubánským doutníkem. Vedení restaurace také spolupracuje s oddělením Spa&Wellness, které je v přízemí hotelu. Dohromady se snaží vytvářet balíčky služeb, kdy skloubí gastronomii a wellness služby do jednoho balíčku. Tudíž se host může přijít najíst a pak si užít relaxování v krásném bazénu nebo sauně.

6.2 Cena Na poli gastronomie panuje silná konkurence. V Praze jsou restaurace prakticky na každém rohu a z větší části jsou i na dobré úrovni. Pětihvězdičkových hotelů s příjemnými restauracemi jsou v Praze desítky a mezi těmi všemi podniky se musí Salon restaurant prosadit. Vedení restaurace se rozhodlo pro nižší ceny, než u hotelových restaurací bývá zvykem. Tuto cenovou strategii zvolilo vedení restaurace s vidinou většího počtu zákazníků. Restaurace nabízí kvalitní jídlo a profesionální služby za přijatelné ceny i běžným obyvatelům Prahy. Restaurace může nabízet zvýhodněné menu, degustace nebo speciální nabídky, ale na druhou stranu nabízí

43

unikátní prostředí historického renesančního paláce, živou hudbu přímo v restauraci a možnost relaxace v nejkrásnějším Spa centru v Praze.

6.3 Komunikace Komunikace je klíčovým faktorem k prosazení se mezi dnešní konkurencí. Restaurace má svoje webové stránky (http://prague.boscolohotels.com/restaurant-and-bar/finedining-salon/), které jsou velice reprezentativní. Bude však nutné klást větší důraz na propagaci. Hotel má svoje vlastní PR oddělení, které se touto problematikou bude zabývat. Určitá forma propagace probíhala i doposud, ale bohužel nebyla účinná a nepřinášela žádné výsledky. Restaurace má také přístup k profesionálnímu fotografovi, který by se dal skvěle využít při propagaci přes sociální sítě. Restaurace sama má svoji vlastní stránku na sociální síti Facebook, avšak poslední příspěvek je více než měsíc starý, a to považuji za zásadní problém. Bude nutné, aby se restauraci věnovalo PR s větší intenzitou a oživili povědomí o restauraci mezi obyvateli Prahy.

6.4 Místo Restaurace Salon je umístěná v krásném historickém neo-renesančním paláci v jádru Prahy. Budova, v níž se restaurace Salon nachází, je původní majestátní palác, který původně sloužil jako první hypoteční banka v Praze. Během světových válek byla tato budova několikrát poškozena a znovu opravena. Na konci 80. let, kdy se režim komunismu uvolňoval, byla budova odkoupena soukromníkem, který z ní chtěl udělat hotel. Tento plán nebyl zrealizován a budovu odkoupila italská společnost Boscologroup, která budovu zrestaurovala do původní podoby a udělala z ní pětihvězdičkový hotel Carlo IV., dnes nazývaný Boscolo Prague. Místo pro večeři naprosto ideální, romantické a diskrétní. Budova, ve které je restaurace umístěna, se nachází pouze pár set metrů od Václavského a Staroměstského náměstí. Přímo naproti přes park je Hlavní vlakové nádraží a kolem budovy je několik zastávek MHD. Místo jednoduše dostupné jak pro zahraniční turisty, byznys cestovatele, tak i pro obyvatele Prahy.

6.5 Lidé Obrovskou výhodou restaurace Salon mezi konkurenty je profesionální personál. Tucet kvalifikovaných, profesionálních a příjemně vystupujících číšníků a servírek se stará o potřeby hostů jak v restauraci, tak na protějším baru. Vedení restauraci si dobře 44

uvědomuje důležitost komunikace se zákazníkem, a proto sází na dobře vyškolený personál. Každý z nich podává bezvadný servis s perfektními znalostmi sortimentu nabízeného v restauraci a historii budovy. Práce s lidmi je velice náročná, proto se vedení restaurace snaží dbát na co nejlepší servis a pohodlí zákazníků.

6.6 Balíčkování Dnes je stále více populární vytvářet balíčky služeb a usnadnit tak výběr spotřebitelům. Spotřebitel tak zaplatí naráz balíček služeb a pak si už jen využívá výhod nabitých z koupě celého balíčku. Restaurace je v hotelu, kde se nachází v těsné blízkosti baru a luxusního cigar baru a pod podlahou o patro níže se nachází oceňované podzemní Wellness centrum. Toto všechno může vytvořit lákavý balíček služeb v podobě romantické večeře pro 2 s lahví vína, welcome drinkem na baru, posezení u skleničky koňaku v cigar baru a relaxační terapie ve Wellness centru. Vedení restaurace přemýšlí nad tvorbou takovýchto balíčků a poskytovat tak komplexně ucelenou paletu služeb pro svoje zákazníky.

6.7 Programování Je důležité, aby celý proces poskytování služby proběhl bezvadně, a to na co nejvyšší úrovni. Zákazník si zakoupí balíček služeb, anebo se rozhodne využít pouze standardní služby pohostinství v restauraci, za které poté zaplatí. Tento proces poskytování služeb probíhá v restauraci odlišně než u zakupování služeb například u cestovních agentur. V restauraci zákazník platí až po konzumaci a pokud tedy služba neproběhne podle očekávání zákazníka nebo není něco v pořádku, funguje tu jistý druh kompenzace, kterým se snaží obsluha restaurace vynahradit nebo zpříjemnit zákazníkův celkový dojem z návštěvy. V servisu jídla a pití je možnost větší improvizace, díky které se dá mnohdy otočit výsledek celé situace. Samozřejmý je záměr bezchybného poskytnutí služby, proto je v restauraci kvalifikovaný personál, ale pokud se přihodí nějaká nepříjemná situace, je i přesto možné zajistit, aby byl zákazník spokojen.

6.8 Partnerství Partnerství je v gastronomii důležité především, v oblasti dodavatelů. Restaurace potřebuje mít přísun kvalitních a čerstvých surovin, a proto je velice důležité mít dobré dodavatele. Spolupráce může fungovat i mezi restauracemi pomocí tzv. „sdílení hostů“. V situaci kdy je restaurace plná, zajistí místo a popřípadě i odvoz svému zákazníkovi 45

do restaurace, s kterou takto spolupracuje. V případě restaurace Salon tato spolupráce s žádnou jinou restaurací prozatím nefunguje, ale nechává si záležet na partnerství s kvalitními dodavateli.

7 Marketingový průzkum Rozhodující metodou pro zjištění preferencí obyvatel Prahy v oblasti gastronomie sloužil krátký dotazník se sedmnácti otázkami. Dotazníkový průzkum mnohdy pomůže odpovědět na otázky, na které si sami odpovědět nedokážeme. Dotazník byl šířen mezi respondenty v environmentálním duchu, tedy po internetu. Pro vyhotovení dotazníku si autor zvolil aplikace Googlu. Následně byl šířen po sociálních sítích a elektronickou komunikací. Jelikož byly zjišťovány preference obyvatelů Prahy, dotazník byl šířen mezi různé respondenty v Praze a blízkém okolí.

7.1 Metodika a cíle V dotazníku autor zjišťoval skrze respondenty jejich preference v oblasti gastronomie. V dotazníku se objevovaly otázky typu – jaké jídlo máte nejraději, jakou kucyhni preferujete, kolik peněz jste ochotni utratit za večeři pro dva, jaké prostředí vám vyhovuje apod. Tyto informace pomůžou restauraci Salon lépe nasměrovat svoji strategii a vedení bude mít lepší podvědomí a preferencích spotřebitele. V průzkumu se zjišťoval zájem o balíčky služeb, v nichž se spojuje Wellness a gastronomie. Dále bylo zjišťováno, zda se o restauraci zajímají jednotlivci nebo i firmy pro své veřejné akce. Celkově by tento průzkum měl mít vliv na rozhodování vedení restaurace při vykonávání dalších kroků ve strategii.

7.2 Dotazníkové šetření Průzkum trhu proběhl v měsíci listopadu roku 2015. Tato doba byla nejvhodnější, protože již skončila letní sezóna a zimní ještě nezačala. To znamená, že počasí už není nejtelplejší a lidé mají tendence více navštěvovat příjemné a teplé podniky. Dotazníkem bylo osloveno na 100 respondentů a celkem se nasbíralo 132 odpovědí. Při vyhledávání respondentů byl kladen důraz na co největší rozmanitost. Mezi respondenty se nachází studenti, podnikatelé, lidé z gastronomie, úředníci a jiná různá povolání z různých věkových kategorií. Výsledkem je pestrá paleta odpovědí a zajímavý vzorek respondentů. 46

7.3 Vyhodnocení Jako první byl vypuštěn pilotní dotazník, který měl za úkol prověřit položené otázky. Byly zjištěny určité nedostatky, na jejichž základě byl vytvořen plnohodnotný daotník. Byli vybíráni co nejvhodnější respondenti, a to především z řad jak jednotlivých obyvatel Prahy, tak i zaměstnanci větších firem. Průzkum byl zaměřen na různé věkové kategorie, jak již bylo uvedeno výše. Výsledky šetření jsou velice zajímavé. V některých bodech se ztotožňuje výsledek s očekáváním, ale odpovědi přinesli i řadu překvapujících zjištění. 1. O gastronomii/ hotelové služby se zajímáte jako? Graf 1: Intenzita zájmů o gastronomické/hotelové služby

Zdroj 6: vlastní výzkum

Tato otázka je základní. Zjišťujeme, jestli se obyvatelé Prahy zajímají o služby gastronomie a hotelnictví jako jednotlivci nebo firmy a jestli se vůbec o tyto služby zajímají. Jak vidíme, tak graf se nám rozdělil do tří polí. První největší čítá přes 72 % respondentů, kteří se zajímají o tyto služby jako jednotlivci. Druhá nejpočetnější část čítající téměř 24 % respondentů a ti zodpověděli, že se o služby nezajímají. Třetí nejmenší skupina jsou firmy a těch se zúčastnilo pouhých 3,8 %.

47

2. Znáte značku hotelové řetězce Boscolo? Graf 2: Povědomí obyvatel Prahy o hotelovém řetězci Boscolo

Zdroj 7: Vlastní výzkum

Další otázkou jsem zjišťoval jaké je podvědomí značky hotelového řetězce Boscolo Prague. Zde je totiž vysoká pravděpodobnost, že kdo zná hotel tak většinou ví i o restauraci vněm se nacházející. Koláč odpovídá pověsti mezinárodního hotelového řetězce, v kterém se zdržují především cizinci. Můžeme tedy vidět, že pouze 29 % obyvatel Prahy má povědomí o této značce avšak naprostá 71% většina značku nezná. 3. Slyšeli jste o restauraci Salon v hotelu Boscolo Prague? Graf 3: Povědomí o restauraci Salon

Zdroj 8: Vlastní výzkum

Úkolem této otázky bylo zjistit, zda mají obyvatelé Prahy povědomí o samotné restauraci Salon. Můžeme tak poměrově porovnat, jak se liší povědomí respondentů o restauraci samotné a hotelu Boscolo Prague. Tento graf nám ukazuje, že téměř čtvrtina respondentů o restauraci Salon slyšela. Je to však o téměř 9 % slabší potvrzení oproti hotelu.

48

4. Jak často navštěvujete restaurace? Graf 4: Intenzita návštěvnosti restaurace

Zdroj 9: Vlastní výzkum

Zde byla zjišťována intenzita navštěvování gastronomických podniků v Praze. K denní návštěvě restaurací se vydává 5.3 % respondentů. Týdenní návštěvy preferuje 18.3 % respondentů. Nejvíce tázaných odpovědělo, více než polovina, že navštěvují restauraci několikrát měsíčně. Našlo se i 25.2 % respondentů, kteří restauraci navštěvují méně či na jídlo nechodí vůbec. 5. Kdy nejčastěji navštěvujete restauraci? Graf 5: Nejčastější časové období návštěvy restaurace

Zdroj 10: Vlastní výzkum

Pro restauraci je důležité jak obědové menu, tak i večerní. Tato otázka nám měla zodpovědět, kdy nejčastěji jsou restaurace navštěvovány. Tentokrát se koláč rozdělil sice do 4 částí, ale směrodatné jsou pro nás 3 hlavní části, které jsou si celkem podobné. Pouze v obědovém čase navštěvuje restauraci 26,7 % respondentů. Na večeři si zajde 32,8 % respondentů a nejvíce 35,9 % respondentů navštěvuje restauraci jak na oběd, tak na večeři. Toto je pro nás důležitá informace, protože nám ukazuje, že se vyplatí zaměřit na obědová menu stejně jako na večerní, které je zpravidla to důležitější.

49

6. Za jaké okolnosti navštěvujete restaurace? Graf 6: Důvod návštěvování restaurace

Zdroj 11: Vlastní výzkum

Důležitá je také informace, za jaké okolnosti lidé nejčastěji navštěvují restauraci. Je několik restaurací, které se zaměřují čistě na byznys klientelu a jsou k tomu uzpůsobené. Jsou také restaurace, které konají společenské večírky nebo hromadné akce. Tato informace pomůže ve formování segmentu našeho zákazníka. Nejvíce respondentů odpovědělo, že restaurace navštěvují pouze kvůli jídlu – 84,7 %. Zajímavé bylo také číslo 48,1 %, kdy téměř polovina respondentů používá restaurace jako místa pro oslavu narozenin a podobných setkání. Dále tu je 20% skupina lidí navštěvující restauraci kvůli pracovním schůzkám. Pouze 16 % zbylo pro firemní akce. 7. Jaký typ večeře preferujete? Graf 7: Způsob vybírání večeře

Zdroj 12: Vlastní výzkum

Další důležitou informací může být zjištění preferencí zákazníků k výběru z menu nebo samoobslužných bufetů. Tyto dvě základní formy obsluhy se dají využít jak při normálním fungování restaurace, tak při večírcích formou rautu. Dnes existuje velké množství, které fungují jako Sushi bary, Snack bary, Salátové bary a podobě. My jsme však zjistili, že 89,3 % respondentů preferuje klasický výběr z menu. To je pro nás pádná informace. 50

8. Jaký druh kuchyně preferujete? Graf 8: Intenzity preference světových kuchyní

Zdroj 13: Vlastní výzkum

V restauraci Salon na začátku probíhala molekulární gastronomie. Později se přešlo na české speciality a nyní se zde servíruje Italská kuchyně. Proto jsem se rozhodl zařadit tuto otázku, abychom zjistili paletu chutí našich budoucích zákazníků. Můžeme vidět, že stále vede italský kuchyň s 38,2 %. Na další příčce je přesně o 10 % slabší česká klasika a 13,7 % získala kolonka ostatní. Nechal jsem tuto volbu, ale nečekal jsem, že bude tak četná. V tomto volném poli se objevovali nejčastěji pojmy jako americká či francouzská. Pro nás je však důležitý výsledek týkající se italské kuchyně v které bude Salon nejspíše pokračovat. 9. Jaká jídla Vás nejvíce lákají? Graf 9: Četnost nejpopulárnějších pokrmů

Zdroj 14: Vlastní výzkum

51

Touto otázkou jsem se snažil zjistit preferované pokrmy. Vycházel jsem z již nabízeného menu v restauraci Salon. Navíc jsem přidal Pizzu a Sushi. Ukázalo se, že pizza má stále své místo mezi těstovinami, masem a mořskými plody. Nejvíce lidé preferují steaky a speciality z masa – 60,3 % respondentů. Dále již zmiňované těstoviny s 45,8 %, saláty 42 % a pizza dosáhla více než 34 % procentní preference. Za zmínku ještě stojí Burgery s 26 %, které jsou v aktuálním kurzu gastronomie. Vedení Salon si tímto potvrzuje, že Italská kuchyň má v jeji restauraci stále zelenou. 10. Jaké prostředí restaurace Vás láká? Graf 10: Jaké prostředí restaurace Vás láká?

Zdroj 15: Vlastní výzkum

Restaurace Salon definitivně zapadá do stylu restaurace s klidným a diskrétním prostředím. Tato otázka byla zvolena proto, abychom zjistili preferovanější typ restaurace. V dnešní době je mnoho podniků s hlučnou atmosférou, kde se lidé dobře baví, hudba hraje na hlas a příbory cinkají. Není to záležitost levnějších restaurací i ty lepší začínají sázet na „jižanský“ způsob stolování, ale my jsme zjistili, že v Praze zatím více jak 2/3 respondentů dávají přednost klidnému posezení. 11. Kolik průměrně utratíte za večeři pro 2? Graf 11: Průměrně utracená částka za večeři pro 2

Zdroj 16: Vlastní výzkum

52

Určení cenové úrovně nabízených služeb je velice důležitá část. Jedna z nejdůležitějších v podnikání. Tudíž toto je tradiční otázka, která nesměla chybět. Restaurace Salon je restaurace umístěná v pětihvězdičkovém hotelu a také počítá s náročnější klientelou. Graf nám ukazuje, že většina 61,8 % respondentů utratí tu nejmenší částku z výběru. Pro vedení restaurace je to impulz k přinesení oběti v podobě nižších cen pro vidinu vyšší návštěvnosti restaurace. 12. Jsou pro Vás zajímavé služby Spa&Wellness? Graf 12: Atraktivita Spa&Wellness zařízení

Zdroj 17: Vlastní výzkum

Vedení restaurace chystá spolupráci s oddělením Wellness služeb v podzemí hotelu. Chtějí propojit gastronomický zážitek s relaxací v příjemném Spa centru přímo pod restaurací a tak posunout zákazníkův zážitek a úroveň výše. Tato otázka nám dala jasně najevo, že lidé se o tyto služby opravdu zajímají a mohla by to být příležitost do budoucna. 13. Jaký z balíčků je pro Vás zajímavý? Graf 13: Atraktivita balíčkování

Zdroj 18: Vlastní výzkum

53

Zde jsme chtěli zjistit, jestli je pro respondenty zajímavější kombinace služeb gastronomie a wellness nebo pobytu. Průzkum ukázal, že více jak polovina respondentů volí kombinaci služeb gastronomie a wellness. Další bod ku předu k tvorbě balíčků služeb v této podobě. 14. Jaké je Vaše pohlaví? Graf 14: Rozdělení pohlaví

Zdroj 19: Vlastní výzkum

Toto je jedna ze standardních demografických otázek, abychom mohli lépe členit náš zvolený segment zákazníků. Snažil jsem se oslovovat stejně muže a ta i ženy, ale nepovedlo se mi to uhlídat a žen bylo nakonec o 2/3 více jak mužů. Avšak ze statického hlediska, které ukazuje nadvládu ženského pohlaví nad muži, nás tento výsledek nemůže překvapit. Ve výsledku vidíme, že průzkumu se zúčastnilo 92 žen a 39 mužů.

54

15. Váš věk? Tabulka 6: Věkové kategorie respondentů

Věk

Počet

%

Do 25 let

71

53

26 – 35 let

35

27

36 – 45 let

17

14

45 let a více

8

6

Celkem

131

100

Zdroj 20: Vlastní výzkum

Opravdu jsem se snažil vybrat zástupný vzorek respondentů, ale stále převažuje skupiny mladých lidí nad staršími. Více jak polovina respondentů byla do 25 let. Respondentů točících se kolem 30 let bylo 27 %. Ve věkové kategorii 36 až 45 let odpovědělo 14 respondentů a zbylých 6 % zbylo na respondenty starší 45 let. 16. Prosím uveďte Vaše povolání. Graf 15: Zaměstnání respondentů

Zdroj 21: Vlastní výzkum

Nejvíce dotazovaných jsou lidé zainteresovaní do gastronomie a hotelnictví. Velký počet respondentů také pracuje v administrativě nebo jsou živnostníci. Na studenty připadlo 10 % a zbylých 19 % na ostatní specifičtější povolání. Vedení restaurace Salon má v plánu cílit na byznys klientelu a zaměstnance okolních firem. Graf je sice velice členitý ale vidíme, že úředníci a podnikatelé jsou v celkem početném zastoupení.

55

17. Jaký je čistý měsíční příjem Vaší domácnosti? Graf 16: Čistý měsíční příjem v domácnosti

Zdroj 22: Vlastní výzkum

Zjištění čistého měsíčního příjmu nám pomohlo zjistit, jestli mají lidé dostatek peněz k navštěvování restaurací. Vidíme, že většina respondentů se nachází ve střední úrovni příjmů 25.001 až 50.000 CZK. Bezpečně tedy víme, že finance by neměli hrát velkou roli v rozhodování o tom, jestli restauraci navštívit nebo ne.

7.4 Doporučení Průzkum nám ukázal spoustu zajímavých informací. Některé z nich byly předvídány, ale jsou tu i překvapení. Příjemným zjištěním pro restauraci Salon je fakt, že lidé stále holdují italské kuchyní, kterou restaurace nabízí. Dále také fakt, že lidé zavítají raději do klidného a diskrétního podniku, čímž Salon také je. Zajímavým zjištěním je také informace, že lidé se ve většině případů zajímají o gastronomii a wellness služby. Naopak znepokojující informací je, že lidé v restauracích tolik neutrácí. Přitom většina respondentů odpovídala střední zajištěné třídě. Vedení restaurace se bude muset rozhodnout, jestli si držet svoji cenovou hladinu nabízených služeb anebo vytvořit nižší ceny s vidinou vyšší návštěvnosti. Pozitivem je, že se kuchaři mohou stále soustředit na italskou kuchyň a zachovat si tak koncept středomořské kuchyně a pouze obnovit menu. Určitě bude dobré zkusit spolupráci s Wellness zařízením v hotelu a vytvořit tak zajímavé balíčky služeb pro hosty. Nejdůležitější je však propagace samotné restaurace. Průzkum nám ukázal, že několik respondentů o hotelu povědomí má. Našli se i tací, kteří mají povědomí o restauraci 56

Salon. Jenže 20% znalost restaurace místními opravdu nestačí na prosazení se v místní konkurenci skvělých a známých restaurací. Vedení restaurace by tedy mělo začít co nejvíce spolupracovat s PR oddělením a klást důraz na kvalitní a intenzivní propagaci zejména skrze sociální sítě a v místních médiích.

8 Návrh vlastních doporučení a změn Díky informacím sesbíraným ze situační analýzy, SWOT analýzy, marketingového mixu a dotazníkového průzkumu můžeme sestavit určitý návrh změn a opatření. Vedení restaurace by tedy mělo pracovat s níže uvedenými návrhy.

8.1 Spolupráce Vedení restaurace plánuje zlepšit komunikaci s PR oddělením hotelu kvůli intenzivnější propagaci. Chystá se také užší spolupráce s Spa&Wellness oddělením ohledně tvorby balíčků služeb. Balíčky by měli obsahovat večeři v Restauraci Salon a relaxační terapii ve Wellness centru. Nejslabší stránkou restaurace je špatná spolupráce s odděleními v hotelu proudící z nedostatečné a nepřesné komunikace. Restaurace má skvělé zázemí vně hotelu a spoustu zaměstnanců, kteří se kolem restaurace pohybují a musí s ní nějakým způsobem spolupracovat. Avšak ta „nějaká“ spolupráce musí být jasná a přímá. Restaurace není schopná domluvit se na akci pro klientelu hotelu s oddělením Sales corporate a marketingovým oddělením. Mě z pohledu pozorovatele přijde tato situace absurdní, ale určitě se dá změnit

8.2 Propagace Sesbíraná data a vyhodnocení analýz jasně ukazuje, že je potřeba zapracovat především na intenzivní propagaci restaurace. Restaurace má skvělou polohu, je posazená v krásné historické a v kuchyni vaří sehraný tým kuchařů s novým šéf kuchařem plným očekávání. Důležité je navázat kladný vztah s PR oddělením hotelu Boscolo Prague a začít intenzivně propagovat značku „Salon restaurant“. Především je potřeba oživit neaktivní facebookovou stránku restaurace a být v lehkém kontaktu s hosty sdílející restauraci.

57

Snahou je přilákat hosty na obědové menu a dát jím důvod aby přišli i na večeři. Vedení se chce zaměřit na byznys klientelu v Praze a na okolní firmy. V tomto případě musí dobře fungovat PR oddělení a zpropagovat restauraci tak aby se o ní vědělo. Hotel Boscolo má jistou korporátní klientelu z řad Pražanů, ale tím že je restaurace pouze lehce aktivní, tak z nich nikdo na jídlo sám od sebe nepřijde a to je potřeba změnit. k lepšímu. Doporučení je takové aby si restaurace s odděleními v hotelu předávala přesné a jasné informace ohledně akcí, které se organizují a to v dostatečném časovém předstihu. Pokud se nezvládnout domluvit na spolupráci kolegové mezi sebou, tak nepomůže ani brilantní propagace.

8.3 Kvalitní služba Dnes je kvalitní služba samozřejmostí. Zákazníci mají velké očekávání a to chtějí mít naplněné. Dnes je tedy důležité dbát na naprostou spokojenost zákazníka, který o nás bude mít dobré mínění. Spokojený zákazník pronese vlídné slovo o své zkušenosti při návštěvě restaurace a především se vrací. To je pro restauraci dobré, to restaurace potřebuje. Avšak je tu druhá strana mince a tím je zákazník nespokojený. Nespokojený zákazník pronáší také slova, ale spíše v negativním slova smyslu. Tuto negaci však sdílí s mnohem větším počtem posluchačů než zákazník spokojený. Navíc se většinou už nikdy nevrátí. Této zkušenosti se nejde nikdy úplně vyvarovat, ale je potřeba ji nejvíce předcházet. Restaurace Salon má tedy kvalitní personál, dobré dodavatele, dobrou lokalitu, unikátní budovu a skvělé zázemí v prostředí pětihvězdičkového hotelu. Toto všeho musí restaurace využít a vytvořit kvalitní službu, která bude odpovídat prvnímu dojmu, který zákazník nabyl po vkročení do provozovny. Pokud zafungují všechny faktory pro kvalitní službu, tak budou zákazníci odcházet spokojení a s dobrou zkušeností. Tito zákazníci budou tou nejlepší propagací pro restauraci.

58

9 Závěr Řídit podnik a mít dobrou strategii není jednoduché, ale určitě nezbytné. Každý, kdo se pustí do podnikání, riskuje. Musí mít dobrou intuici, ale především se orientovat v marketingu. Cílem mé bakalářské práce bylo vymezit a analyzovat jednotlivé prvky marketingového mixu u restaurace Salon a navrhnout patřičná opatření či změny. V praktické části práce jsem se snažil podat autentický popis restaurace a popsat její situaci a okolí, v kterém se nachází. Vedení restaurace mělo již vypracovanou strategii a určené cíle, kterých by chtěli dosáhnout, ale ukázalo se že to není vhodný směr. Další fází praktické části byla analýza samotná. Provedením situační analýzy jsem zjistil pozici restaurace na trhu. Dále jsem navázal analýzou SWOT a určil typ strategie. Strategie nám vyšla typu WT – defenzivní s potlačením hrozeb. Od těchto faktů se vyvíjela tvorba marketingového mixu. Použité marketingové nástroje nám nastínily několik faktů. Nejdůležitější z nich byla komunikace. Zjistil jsem, že ačkoliv restaurace patří hotelu, tak spolupráce mezi jednotlivými odděleními není dostatečný. Komunikace je nepřímá a určitě neprobíhá v dostatečném časovém rozmezí. Kvůli tomuto vznikali různé neshody v podobě špatně koordinovaných akcí. Dalším krokem marketingové analýzy bylo použití dotazníkového průzkumu. Otázky jsem volil, tak aby přinesly zajímavé odpovědi k doplnění analýzy. Některé výsledky nás překvapily a jiné zase utvrdili v tom, že je potřeba udělat změnu. Díky všem těmto krokům jsem zjistil slabiny podniku a mohl jsem vypracovat návrh na změny. Zapotřebí je začít spolupracovat s ostatními odděleními hotelu. Nejdříve však zapojit PR oddělení a začít intenzivně propagovat restauraci. Propagovat minimálně skrz sociální sítě, které jsou dnes samozřejmostí. Restaurace má k dispozici krásné prostředí, které však nikdo neocení, pokud se neukáže světu. Jelikož restaurace je místo poskytování služeb, tak je potřeba dbát na kvalitní servis a přípravu jídel. V tomto bodě má restaurace Salon výhodu. Nesmí však zůstat ve stejném bodě a stejně se dál posouvat k lepšímu a sledovat nynější trendy. Pro restauraci Salon jsou tedy důležité 3 hlavní body. Jsou to pilíře, na kterých se může restaurace držet a stavět. Zaprvé musí být vyřešena spolupráce mezi jednotlivými 59

odděleními v hotelu. Za druhé se musí restaurace zaměřit na intenzivnější propagaci s pomocí PR oddělení hotelu. Třetím bodem je dbát na bezvadnou kvalitu služeb a tím si získávat věrné zákazníky. Při této práci jsem se snažil využít vědomostí a zkušeností, které jsem získal studiem na VŠPJ a při práci vykonávanou během studia ve svém volném čase. V oboru gastronomie je pro mě velkou inspirací Zdeněk Pohlreich. Snaží se již několik let v tomto odvětví provádět osvětu a stále dokola opakuje ty samá pravidla a moudra. Stejně se jimi většina provozoven neřídí. V praxi je pak vidět, jak to vlastně funguje a že většinou je problém v základních věcech. Věřím, že restauraci Salon se povede dosáhnout vytoužených výsledků a že o ni uslyšíme. Sám ji budu nadále pozorovat a navštěvovat abych mohl pozorovat změny, které nastanou.

10 Seznam zdrojů z odborné literatury HOLUB, Karel. Umění a gastronomie. Praha: Libertas, 2011, 491 s. ISBN 978-80904283-1-7. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2012, 313 s. ISBN 978-80-2474209-0. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing: [strategické trendy a příklady z praxe]. 4. vyd. Praha: Grada, 2015, 194 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-5366-9 METZ, Reinhold, Hermann GRÜNER a Thomas KESSLER. Restaurace a host: základní odborné vědomosti: restaurace, hotel, kuchyně. Vyd. 1. Praha: EuropaSobotáles, 2008, 606 s. ISBN 978-80-86706-18-4.

60

VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2721-9. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0. VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 322 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2614-4. VYSEKALOVÁ, Jitka. Emoce v marketingu: jak oslovit srdce zákazníka. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 289 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4843-6

11 Seznam internetových zdrojů Boscolo Hotels S.p.A. Prague Boscolo Hotels [online]. Padua - Via Uruguay 47: Google

Analytics,

2003

[cit.

2015-10-19].

Dostupné

z:

http://www.prague.boscolohotels.com Four Seasons. Four Seasons - Praha [online]. 1165 Leslie Street Suite 600 Toronto, Ontario M3C 2K8 Canada: Four Season Hotels Limited, 2015 [cit. 2015-12-05]. Dostupné z: http://www.fourseasons.com/prague/ Google Drive: Tvorba dotazníků. Google Drive: Tvorba dotazníků [online]. 1600 Amphitheatre Parkway, Mountain View, CA 94043, Spojené státy americké: Google Inc., 2014, 30. dubna 2014 [cit. 2015-12-05]. Dostupné z: https://drive.google.com Inno Support. Inno Support - Supporting Innovations in SME [online]. FriedrichBarnewitz-Str. 8 18119 Rostock-Warnemünde Germany: LiNK & VIRTUS, 2005 [cit. 2015-11-24]. Dostupné z: http://www.innsupport.net/ Management Mania. Business Network - Management Mania [online]. 10 Foulk Road, Suite 201, Wilmington, DE, USA: ManagementMania.com LLC, 2011 [cit. 2015-1124]. Dostupné z: https://managementmania.com/en

61

Marketingová analýza. PROSPECTEA Česká republika, s.r.o. [online]. Poděbradská 57 Praha

9

198

00:

Wix

Static,

2013

[cit.

Dostupné

2015-11-24].

z:

http://www.marketingovaanalyza.cz/ Prague Marriott Hotel. Prague Marriott Hotel [online]. 10400 Fernwood Road, Bethesda,

Maryland

20817-1102,

INTERNATIONAL,

INC.,

United

2015

[cit.

States

of

America:

2015-12-05].

MARRIOTT

Dostupné

z:

http://www.marriottprague.cz/ Radisson Blu. Radisson Blu - Alcron [online]. Amager Strandvej 60 - 64. 3rd floor, DK Copenhagen S, Denmark: Rezidor Hotels ApS Danmark, 2015 [cit. 2015-12-05]. Dostupné z: https://www.radissonblu.com/cs/hotel-praha/ Vaření je umění. Vaření je umění! [online]. Nad Smetankou 225/2 190 00 Praha 9: Webdone Blog - Zuzana Grančaiová, 2013 [cit. 2015-12-05]. Dostupné z: http://www.varenijeumeni.cz/

12 Seznam tabulek Tabulka 1: SWOT analýza - silné stránky ................................................................................40 Tabulka 2: SWOT analýza - slabé stránky ...............................................................................41 Tabulka 3: SWOT analýza - příležitosti ...................................................................................41 Tabulka 4: SWOT analýza - hrozby .........................................................................................42 Tabulka 5: SWOT analýza - skóre ............................................................................................42 Tabulka 6: Věkové kategorie respondentů ...............................................................................55

13 Seznam grafů Graf 1: Intenzita zájmů o gastronomické/hotelové služby .......................................................47 Graf 2: Povědomí obyvatel Prahy o hotelovém řetězci Boscolo ..............................................48 Graf 3: Povědomí o restauraci Salon ........................................................................................48 Graf 4: Intenzita návštěvnosti restaurace ..................................................................................49 Graf 5: Nejčastější časové období návštěvy restaurace ............................................................49 Graf 6: Důvod návštěvování restaurace ....................................................................................50 Graf 7: Způsob vybírání večeře ................................................................................................50 Graf 8: Intenzity preference světových kuchyní .......................................................................51 Graf 9: Četnost nejpopulárnějších pokrmů ...............................................................................51 Graf 10: Jaké prostředí restaurace Vás láká? ............................................................................52 Graf 11: Průměrně utracená částka za večeři pro 2 ..................................................................52 Graf 12: Atraktivita Spa&Wellness zařízení ............................................................................53 62

Graf 13: Atraktivita balíčkování ...............................................................................................53 Graf 14: Rozdělení pohlaví .......................................................................................................54 Graf 15: Zaměstnání respondentů .............................................................................................55 Graf 16: Čistý měsíční příjem v domácnosti ............................................................................56

14 Seznam příloh Příloha 1 ....................................................................................................................................64

63

Příloha 1

Vážená paní/Vážený pane, Jmenuji se Rouchovanský Roman a jsem studentem 3. Ročníku bakalářského studia na Vysoké

škole

polytechnické

Jihlava.

Tento

dotazník

je

součástí

analýzy

marketingového mixu restaurace Salon v hotelu Boscolo Prague, kterou provádím ve své bakalářské práci. Rád bych Vás touto cestou poprosil o vyplnění tohoto dotazníku, který mi pomůže určit preference obyvatelů hlavního města Prahy při rozhodování o návštěvě restaurace. Dotazník je naprosto anonymní a získaná data budou využita pouze pro vypracování bakalářské práce. Vyplnění dotazníku Vám zabere přibližně 5 minut. Velice Vám děkuji za ochotu a čas věnovaný vyplnění dotazníku. Rouchovanský Roman

DOTAZNÍK Zvolte prosím pro Vás nejvhodnější odpověď v každé otázce. Vaši odpověď zakroužkujte a vybírejte prosím vždy jednu odpověď, pokud není uvedeno jinak. 1. O gastronomii/hotelové služby se zajímáte jako? A Jednotlivec B Firma C Nezajímám se 2. Znáte značku hotelového řetězce Boscolo? A Ano B Ne

64

3. Slyšeli jste o restauraci Salon v hotelu Boscolo Prague? A Ano B Ne 4. Jak často navštěvujete restaurace? A Denně B Několikrát týdně C Několikrát měsíčně D Méně často/Nenavštěvuji

5. Kdy nejčastěji navštěvujete restauraci? A Oběd B Večeře C Oběd i večeře D Nenavštěvuji 6. Za jaké okolnosti navštěvujete restaurace? (můžete uvést více možností) A Najíst se B Pracovní schůzky C Narozeninové a jiné oslavy D Firemní akce (bankety, rauty, večeře) 7. Jaký typ večeře preferujete? A Výběr z menu B Samoobslužný bufet 8. Jaký druh kuchyně preferujete? A Klasická česká B Italské speciality C Asijská D Arabská E

Indická

F

Mexická

65

G Jiná (uveďte): 9. Jaká jídla Vás nejvíce lákají? (můžete uvést více možností) A Těstoviny B Saláty C Steaky/speciality z masa D Mořské plody E

Vegetariánské pokrmy

F

Polévky

G Burgery H Pizza I

Sushi

10. Jaké prostředí restaurace Vás láká? A Klidné, diskrétní B Živé, společenské 11. Kolik průměrně utratíte za večeři pro 2? A do 700 CZK B 701 – 1400 CZK C Více než 1401 CZK 12. Jsou pro Vás zajímavé služby Spa&Wellness zařízení? A Ano B Ne 13. Jaký z balíčků je pro Vás zajímavý? A

Gastronomie + Wellness

B

Gastronomie + Pobyt v hotelu

C

Žádný

14. Jaké je Vaše pohlaví? A Muž B Žena

66

15. Váš věk?

16. Prosím uveďte Vaše povolání A Úředník, administrativa B Zdravotnictví, školství C Podnikatel D Řemeslník E

Hotelnictví, gastronomie

F

Dopravní služby

G Technický obor H Student a jiné 17. Jaký je čistý měsíční příjem Vaší domácnosti? A do 25.000 CZK B 25.001-50.000 CZK C 50.001 a více

67