ANALÝZA FAKTORŮ OVLIVŇUJÍCÍH ORGANIZAČNÍ STRUKTURU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomie a management

ANALÝZA FAKTORŮ OVLIVŇUJÍCÍH ORGANIZAČNÍ STRUKTURU Factors influencing organizational structure Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské / diplomové práce:

Autor:

Ing. Eva ŠVANDOVÁ

Ladislav KOTÍK

Brno, 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE 1

Pro:

KOTÍK Ladislav

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

ANALÝZA FAKTORŮ OVLIVŇUJÍCÍH ORGANIZAČNÍ STRUKTURU Factors influencing organizational structure

Zásady pro vypracování Cíl práce: Autorka provede analýzu v podniku, na základě které potvrdí nebo vyvrátí existenci vztahu mezi vybranými charakteristikami organizace a podobu organizační struktury v konkrétním podniku, popřípadě stanoví možné hypotézy týkající se vztahu mezi proměnnými pro budoucí kvantitativní výzkum. Postup práce a použité metody: V teoretické části se autorka bude zabývat organizační strukturou popřípadě jejími prvky, uvede základní teorie organizačních struktur, na jejichž základě určí možné faktory ovlivňující organizační strukturu v podniku. V praktické části bude autorka ověřovat, zda existuje vztah mezi vytipovanými proměnnými, popřípadě doplní seznam možných faktorů na základě poznatků z praxe. Použitými metodami budou rešerše odborné literatury, analýza, syntéza, dedukce popřípadě indukce při tvorbě hypotéz.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury:     

 

BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2006. viii, 724. ISBN 80-251-0396-X. BLAŽEK, Ladislav. Management. vydání první. Praha : Grada, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. DĚDINA, Jiří - MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. Praha : Alfa Publishing, 2005. 170 s. ISBN 80-86851-11-7. ROBBINS, Stephen P. - COULTER, Mary. Management. Translated by Vlasta Šafaříková. Vyd. 1. Praha : Grada, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. ROBERTS, John. The modern firm :organizational design for performance and growth. 1st ed. Oxford: Oxford University Press, 2004. xi, 318 s. ISBN 0-19-8293763. ROBEY, Daniel. Designing Organizations. 2. ed. Homewood: Irwin, 1986. 645 s. ISBN 0-256-03363-3. URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4.

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Eva Švandová

Datum zadání bakalářské práce:

28. 11. 2011

Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 28. 11. 2011

………………………………………… děkan

J m éno a pří j m ení aut ora:

Ladislav Kotík

Náz ev di pl om ové práce:

Analýza faktorů ovlivňujících organizační strukturu

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Factors influencing organisational structure

Kat edra:

podnikového hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Eva Švandová

R ok obhaj ob y:

2012

Anotace Práce zkoumá vliv dotační politiky a legislativy hospodářské soutěže na oblast veřejné osobní dopravy. Na teoretický úvod v první části práce, kde jsou definovány základní pojmy a teorie, navazuje popis vývoje a současného stavu dotační politiky v oblasti veřejné osobní dopravy. V poslední části jsou analyzovány jednotlivé vybrané charakteristiky organizační struktury i kontingenční faktory.

Annotation The thesis examines the impact of the subsidy policy and tender legislation on the area of public passenger transport. The theoretical introduction in the first part, which defines the basic concepts and theory, is followed by a description of the development and current state of subsidy policy on public passenger transport. The last part is analysis of selected characteristics of organizational structures and contingency factors.

Klíčová slova Organizační struktura, kontingenční teorie, veřejná doprava, doprava, legislativa, dotační politka, veřejné zakázky

Keywords Organization structure, contingency theory, public transportation, transportation, legislative, subsidies policy, public tendering

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza faktorů ovlivňujících organizační strukturu vypracoval samostatně pod vedením Ing. Evy Švandové a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 12. května 2012 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Evě Švandové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě Zdar a.s. za poskytnuté informace a konzultace.

OBSAH ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE ............................................................................... 2 Úvod ............................................................................................................................ 8 2 Teorie organizační struktury obecně .................................................................. 10 2.1 Organická a mechanická struktura ............................................................... 10 2.2 Kontingenční teorie ...................................................................................... 10 2.2.1 Forma koordinace.................................................................................. 11 2.2.2 Parametry návrhu .................................................................................. 11 2.2.3 Kontingenční faktory .............................................................................. 12 2.2.4 Základní konfigurace: ............................................................................ 12 3 Sektor dopravy a vlivy prostředí ......................................................................... 14 3.1 Doprava jako veřejná služba ........................................................................ 14 3.2 Financování veřejné osobní dopravy ........................................................... 14 3.2.1 Zdůvodnění financování veřejné osobní dopravy .................................. 14 3.2.2 Druhy dotací .......................................................................................... 15 3.3 Vývoj a vliv antimonopolní legislativy ........................................................... 16 3.3.1 Evropská legislativa ............................................................................... 16 3.3.2 Vypisování veřejných soutěží ................................................................ 17 3.4 Dopady na trh v zahraničí ............................................................................ 17 3.5 Veřejná doprava v ČR .................................................................................. 18 3.5.1 Ústecký kraj ........................................................................................... 18 4 Analytická část ................................................................................................... 21 4.1 Popis společnosti ......................................................................................... 21 4.2 Organizační struktura celé společnosti ........................................................ 21 4.2.1 Změny organizační struktury od roku 1995 ........................................... 22 4.2.2 Působení v Ústeckém kraji .................................................................... 23 4.3 Charakteristiky organizační struktury ........................................................... 24 4.3.1 Rozsah kontroly ..................................................................................... 24 4.3.2 Decentralizace ....................................................................................... 26 4.3.3 Specializace práce ................................................................................ 27 4.3.4 Formalizace ........................................................................................... 28 4.3.5 Diferenciace .......................................................................................... 29 4.3.6 Základní koordinační mechanismus ...................................................... 30 4.4 Kontingenční faktory .................................................................................... 30 4.4.1 Vlastnosti prostředí ................................................................................ 30 4.5 Korelační analýza ........................................................................................ 32 Závěr ......................................................................................................................... 34 Seznam použitých zdrojů .......................................................................................... 35 Seznam grafů ............................................................................................................ 38 Seznam tabulek ........................................................................................................ 38 Seznam obrázků ....................................................................................................... 38 Seznam použitých zkratek ........................................................................................ 38 Seznam příloh ........................................................................................................... 39

ÚVOD Organizační teorie se od 60. let minulého století začíná zajímat o efektivitu fungování organizačních struktur a začíná klást důraz na přizpůsobování se organizační struktury okolním faktorům1. Mezi tyto faktory teorie zařadila velikost organizace, technologie či charakteristiky okolního prostředí, kam můžeme zařadit i vlivy veřejné politiky. Vzhledem k tomu, že stále více roste vliv veřejné politiky na fungování soukromého sektoru a stoupá jeho regulace, rozhodl jsem se věnovat především vlivu těchto faktorů. I díky vstupu do Evropské unie totiž stoupá počet nařízení a legislativních opatření, které Česká republika přejímá do svého právního rámce2, a také roste vliv dotací a financování různých oblastí lidské činnosti. Tyto aspekty mají jako jeden z faktorů vliv i na fungování firem a společností. Vliv veřejného sektoru je viditelný v mnoha průmyslových odvětvích a pro potřeby této práce byla vybrána oblast veřejné dopravy, kde právě v posledních několika letech dochází k zásadním změnám veřejného financování3. Do roku 2007 bylo poskytování dotací společnostem ponecháno na rozhodnutí jednotlivých subjektů (státu, krajů a obcí). Na základě změny evropské legislativy, která byla přenesena i do českého práva, mají veřejní poskytovatelé dotací povinnost nově transparentně vypisovat výběrová řízení. Vliv těchto faktorů byl konkrétně zkoumán na příkladu akciové společnosti Zdar, která se věnuje především osobní a nákladní dopravě a má zkušenosti s dotační politikou ve více krajích. Cílem práce je potvrdit nebo vyvrátit existenci vztahu mezi podobou organizační struktury a působením veřejného sektoru a to především z hlediska vlivu veřejných dotací a z pohledu právní úpravy hospodářské soutěže. Vzhledem k charakteru organizace jsou analyzované a zkoumané vybrané prvky organizační struktury a jejich ovlivnění veřejnou politikou. Částečné cíle je možné definovat: -

V teoretické části nastínit vývoj teoretických přístupů k pojetí vztahu organizace a vnějšího prostředí a definovat jednotlivé komponenty organizační struktury.

-

Popsat vývoj působení veřejného sektoru na oblast veřejné dopravy a najít dopady tohoto vývoje v ČR a zahraničí.

-

Popsat organizační strukturu zkoumané firmy a najít možné přímé i nepřímé vlivy veřejné politiky

V návaznosti na cíle práce jsem definoval základní hypotézy:

1



Dotační politika veřejného sektoru má vliv na charakteristiky organizační struktury firmy ZDAR a.s.



Dotační politika veřejného sektoru ovlivňuje organizační strukturu především zprostředkované prostřednictvím velikosti organizací.



Dotační politika veřejného sektoru a legislativa v oblasti hospodářské soutěže vede ke zvýšení vnímané nestability vnějšího prostředí.



Nově vzniklé organizační jednotky jsou více decentralizované.

Jedná se například o teorie otevřeného systému či kontingenční teorii, která bude více popsána v Kapitole 1. Některé studie spočítaly, že z celkového počtu 170 000 stran v roce 2005 jich 100 000 vzniklo v letech 1995 – 2 Některé studie spočítaly, že z celkového počtu 170 000 stran v roce 2005 jich 100 000 vzniklo v letech 1995 – 2005 (viz http://www.openeurope.org.uk/Content/Documents/PDFs/acquis.pdf) 3 Popsáno blíže v kapitole 2 8 2

V praktické části jsem jako metodu využil strukturované rozhovory s vedením podniku, dotazníky mezi vedením podniku a analýzu dat z výročních zpráv i podrobnějších dat, která mi byla poskytnuta. V práci vycházím především z řady zahraničních zdrojů, které jsou dostupné prostřednictvím elektronické knihovny Masarykovy univerzity. První kapitola popisuje základy teoretického přístupu ke studiu organizační struktury. Vzhledem k tomu, že tématem práce je studium vlivu externích faktorů na strukturu, je velká část kapitoly zaměřena na popis kontingenční teorie, která jako první začala sledovat vztahy mezi organizací a jejím prostředím. Teoretická východiska jsou v dalších kapitolách zdrojem pro praktický výzkum organizace. Ve druhé kapitole najdeme především detailnější popis obecného vlivu prostředí na firmy v sektoru dopravy. Zvláštní pozornost je věnována studiu vlivů legislativního prostředí a pravidel hospodářské soutěže na oblast osobní dopravy. Právě tato oblast je i v České republice v poslední době předmětem mnoha dynamických změn v celém oboru i v jednotlivých firmách a zaslouží si proto podrobnější popis. Třetí kapitola se zaměřuje na popis jednotlivých metod výzkumu a poté na výsledky šetření ve firmě Zdar a.s.

9

TEORIE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY OBECNĚ

2

Cílem teoretické části je krátce nastínit vývoj teoretických přístupů k pojetí vztahu organizace a vnějšího prostředí, definovat jednotlivé faktory externího prostředí, které ovlivňují organizační strukturu firmy i jednotlivé komponenty organizační struktury, které budou dále zkoumány ve třetí kapitole.

2.1 Organická a mechanická struktura Organizační teorie začala věnovat pozornost aspektům okolí až postupem času během svého vývoje. Gareth Morgan v knize Images of organizations rozebírá pomocí obrazů různé pohledy a přístupy k vytváření organizační struktury. Jako první stupeň uvádí obraz organizace jako stroje. Tento typ organizace je označován často jako byrokratický a k těmto přístupům můžeme zařadit klasickou školu managementu4 či vědecký management. V 50. a 60. letech 20. století se objevuje tzv. „teorie otevřeného systému“. Systémový přístup je založen na předpokladu, že organizace stejně jako „organismus“ je otevřená vůči svému prostředí a aby mohla přežít, musí dosáhnout určitého vztahu se svým okolím. Na teoretické úrovni byl tento přístup příčinou vzniku velkého počtu nových konceptů v pojetí organizace. Díky dílu zakladatele Ludwiga von Bertalaffy, který vytvořil „všeobecnou systémovou teorii“ a použil živý organismus jako model pro pochopení komplexního systému, je tato teorie snahou o propojení více vědních disciplín.5 Teorie otevřeného systému se zaměřuje na několik skutečností: -

Důraz na prostředí, ve kterém organizace existuje – představitelé teorie klasického managementu kladly na tento aspekt poměrně malý důraz. Považovali organizaci za uzavřený systém. Teorie otevřeného systému začíná klást důraz na interakce se zákazníky, konkurencí, dodavateli, odborovou organizací či vládu. 6

-

Definuje otevřený systém jako systém vzájemně propojených subsystémů. Organizace sestává z jednotlivců, kteří patří do skupin či divizí a ty jsou zase zařazeny do vyšší organizační jednotky. Morgan tento aspekt připodobňuje organismům a jejich buňkám, molekulám či orgánům. 7

-

Pokouší se vytvořit propojení mezi různými systémy a najít možné dysfunkce. To umožňuje zapojit do tohoto konceptu další systémové myšlenky.8

2.2 Kontingenční teorie Myšlenky, uvedené v kapitole 1.1.,dovolily odpoutat se od byrokratického pojetí organizace a jsou dnes souhrnně nazývány kontingenčními teoriemi. Vzhledem k tomu, že vlivy veřejné politiky je možné zařadit do vlivů okolního prostředí, snažil jsem se v této teoretické části využít této teorie a její vybrané prvky potom použít v analytické části. Kontingenční teorie říká, že neexistuje jednoduchá organizační struktura, která by byla vysoce efektivní pro všechny organizace. Optimální struktura je tedy kontingenční s faktory, jako jsou velikost, stáří nebo prostředí a tyto faktory jsou označeny jako kontingenční faktory.9

4

MORGAN, Gareth. Images of organization. 2. vyd. Los Angeles : Sage, 1996. s. 18. MORGAN, Gareth. Images of organization. s. 39 6 MORGAN, Gareth. Images of organization. s. 39 7 MORGAN, Gareth. Images of organization. s. 42 8 MORGAN, Gareth. Images of organization. s. 42 9 STEWART R.C., HARDY, C.,Studying organization: theory & method. Los Angeles : Sage, 1999. S. 13. 10 5

Hlavní představitelé této teorie Garath Morgan, Fred Fiedler či H. Mintzberg se snažili popsat způsob měření a posuzování efektivity jednotlivých struktur a pokusili se stanovit společné proměnné. Podle jednoho ze zakladatelů teorie Henryho Mintzberga má každá organizace následující základní prvky: - operační jádro, které zahrnuje všechny zaměstnance, kteří vyrábějí základní výrobky a služby nebo přímo podporují výrobu - strategický vrchol, sestávající z top manažerů a jejich týmů, - střední vrstvu, která zahrnuje ty, kteří jsou ve struktuře přímo mezi lidmi ze strategického vrcholu a operačního jádra, - technickou strukturu, sestávající z těch, kteří jsou mimo formální střední vrstvu a užívají analytické techniky k udržení struktury a jejímu přizpůsobování se okolí (např. účetní, plánování práce atd.) - podporu, zahrnující skupiny, které zajišťují nepřímou podporu zbytku organizace (např. právní poradci, public relation, kantýna atd.)10

2.2.1 Forma koordinace Dalším ze základních prvků je forma koordinace. Mintzberg navrhuje pět základních koordinačních možností: -

přímá supervize

-

standardizace pracovního procesu

-

standardizace výstupů

-

standardizace dovedností - práce je koordinovaná internalizací jednotlivců a jejich standardních dovedností dříve, než začnou pracovat

-

vzájemné přizpůsobování

2.2.2 Parametry návrhu Základní charakteristikou organizační struktury jsou tzv. parametry návrhu. Jedná se o mechanismy, které organizace používá k návrhu struktury a kterými tak reaguje na jednotlivé podněty okolí. V této práci se zaměříme na následující parametry návrhu: 1. rozsah kontroly Rozsah kontroly udává číslo podřízených, které se vztahuje k jednomu nadřízenému. Čím je rozsah menší, existuje i šance efektivněji kontrolovat chování.11 2. decentralizace - udává poměr kontroly rozhodování mezi centrální úrovní a podřízenými jednotkami. Decentralizace úzce souvisí s formalizací. Pokud je organizace formalizovaná pomocí nařízení a pravidel, vzdává se vedení díky decentralizaci pouze malého množství moci.12 3. specializace práce – je hlavní parametr, který popisuje dělení práce a šířku jednotlivých pozicí. Často je tento parametr udáván jako počet pracovních pozic nebo 10

MINTZBERG, H. Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science [online] , Vol. 26, No. 3 (Mar., 1980), pp. 322-341. Dostupný na WWW 11 ROBEY, Daniel. Designing organizations. McGraw-Hill, 1994. ISBN 0256116997. S. 312. 12 ROBEY, Daniel. Designing organizations. McGraw-Hill, 1994. ISBN 0256116997. S. 152. 11

počet let nutných pro zaučení. V této práci budeme specializaci práce zkoumat pomocí variace rolí, která kromě základního pohledu na jednotlivé pozice zahrnuje aspekt vzájemné nahraditelnosti a odstraňuje možná kulturní ovlivnění tohoto parametru.13 4. formalizace chování – je parametr, kterým je standardizován pracovní proces pomocí pravidel, procedur, manuálů, popisů práce a instrukcí. Typicky jsou nenáročná zaměstnání vysoce formalizovaná. Struktury, které jsou založeny na standardizaci, jsou obecně považovány za byrokratické. Struktury, které závisí na přímé supervizi nebo vzájemném přizpůsobování, jsou organické. 5. Vertikální diferenciace - bývá někdy označována jako plochost (flatness). Tento údaj uvádí počet manažerských úrovní v příkazové posloupnosti.14

2.2.3 Kontingenční faktory Mintzberg dále uvádí kontingenční faktory, které specifikují vliv externího prostředí. Dle něj efektivní vytváření struktury závisí na dobrém propojení kontingenčních faktorů a jednotlivých parametrů návrhů: Jedná se o čtyři sady: - věk a velikost - zvláště je dokázáno, že čím je organizace starší a větší, tím je formálnější její chování. Dále bylo zjištěno, že čím je organizace větší, tím větší je průměrná velikost jednotek, má propracovanější strukturu a více specializované úkoly. 15 - technický systém - čím více je regulován technický systém, tím větší je kontrola dělníků a je formalizována jejich práce. Existuje také pozitivní korelace propracovaného technického systému s administrativní strukturou, profesionalitou a rozsahem podpůrných útvarů - okolní prostředí - bylo zjištěno, že dynamické prostředí je spojeno s organickou strukturou a komplexní prostředí s decentralizovanými strukturami. Mintzberg i další zde rozlišují dvě roviny16: -

Rovinu komplexity a jednoduchosti, která je dána počtem faktorů, které musí jednotka při své činnosti zohlednit

-

Rovinu stability a dynamiky, která je dána tím, jak se tyto faktory mění v průběhu času

- mocenské faktory17 - zvláště externí kontrola organizace ukázala, že má velký vliv na formalizaci a centralizaci organizační struktury.

2.2.4 Základní konfigurace: Mintzberg na základě výše uvedených kontingenčních faktorů a parametrů návrhů definuje pět základních konfigurací, které jsou primárně určeny základním koordinačním mechanismem. 13

TYLER. William B. Measuring Organizational Specialization: The Concept of Role Variety. Administrative Science Quarterly [online], roč. 18, č. 3 (září., 1973), s. 383-392. Dostupné na WWW 14 HUANG, X., KRISTAL, M.M. and SCHROEDER, R.G., 2010. The Impact of Organizational Structure on Mass Customization Capability: A Contingency View. Production and Operations Management [online], roč. 19, č. 5, s. 515-530. ProQuest Central. ISSN 10591478. 15 MINTZBERG, H. Structure in 5's. s. 327. 16 DUNCAN, R.B., Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly [online]. Roč. 17, číslo 3 (září, 1972), strany 313-327. Dostupné z WWW 17 MINTZBERG, H. Structure in 5's. s. 328 12

Tabulka 1 Základní konfigurace dle kontingenční teorie Základní struktura

Strojová byrokracie

Profesionální byrokracie

Divizní forma

Adhokracie

Přímá kontrola

Standardizace práce

Standardizace dovedností

Standardizace výstupů

Vzájemní přizpůsobení

Horizontální

Nízká

Vysoká

Vysoká

Někdy

Vysoká

Vertikální

Vysoká

Vysoká

Nízká

Někdy

Nízká

Učení

Nízká

Nízká

Vysoká

Někdy

Vysoká

Indoktrinace

Nízká

Vysoká

Nízká

Nízká

Nízká

Formalizace chování

Nízká

Vysoká

Nízká

Vysoká (uvnitř divizí)

Nízká

Byrokratická/organická

Organická

Byrokratická

Byrokratická

Byrokratická

Organická

Seskupování

Většinou funkční

Většinou funkční

Funkční a tržní

Tržní

funkční a tržní

Velikost jednotek

Velká

Velká

Velká (dole úzká)

Velká (mezi HQ a divizemi)

Malá

Nízké

Akční plánování

Nízké

Kontrola dokonalosti

Limitovaná akce

Centralizace

Limitovaná horizontální decentralizace

Horizontální a vertikální decentralizace

limitovaná vertikální decentralizace

Výběrové decentralizace

Věk

Mladá

Stará

Proměnlivé

Stará

Mladá

Velikost

Malá

Velká

Proměnlivé

Velice velká

Proměnlivé

Regulace

Nízká

Vysoká

Nízká

Vysoká

Nízká

Komplexita

Nízká

Nízká

Nízká

Nízká

Nízká

Základní koordinační mechanismus Parametry návrhu: Specializace práce

Plánování systém

a

kontrolní

Decentralizace

Kontingenční faktory

Technický systém:

(vysoká) Automatický

Ne

Ne

Ne

Ne

Komplexita

Nízká

Nízká

Vysoká

Nízká

Vysoká

Dynamika

Vysoká

Nízká

Nízká

Nízká

Vysoká

Strategický vrchol

Technická struktura, často externí

Profesionální dělníci

Střední vrstva

Prostředí

Moc Zaměření

Zdroj: MINTZBERG, H. Structure in 5's. s. 330.

13

SEKTOR DOPRAVY A VLIVY PROSTŘEDÍ

3

Cílem této kapitoly je specifikovat jednu složku kontingenčních faktorů - jednotlivé politické a právní prvky, které ovlivňují fungování firem v sektoru dopravy. V první řadě půjde o vliv veřejných rozpočtu prostřednictvím dotační politiky a také o vliv legislativy v oblasti veřejných soutěží či ekologie. Zaměřím se především na pojetí dopravy jako veřejné služby a popíši vývoj i současný stav evropské či české legislativy. Odborná literatura rozlišuje v zásadě tři druhy vlivů legislativního prostředí na organizace:18 facilitativní, regulující a konstitutivní. V případě legislativy, která se týká veřejné dopravy a je předmětem této práce, převažuje aspekt regulující.

3.1 Doprava jako veřejná služba Specifikem financování dopravních firem je významná role veřejných rozpočtů. Při tom musíme oddělit dvě základní složky dopravního průmyslu a to na základě objektu přepravy. Oblast nákladní dopravy není financována veřejnými rozpočty a veřejná politika ovlivňuje tuto oblast podnikání pouze zprostředkovaně pomocí legislativních opatření či nastavení zdanění a poplatků za užívání silniční sítě. Osobní doprava, tedy přeprava osob, je na druhou stranu velice silně ovlivněna právě rolí veřejných rozpočtů a vliv těchto rozpočtů na celý sektor je velice silný. Švýcarsko například dotuje veřejnou dopravu asi ve výši 49 % z veřejných rozpočtů. Studie z roku 2004 uvádí, že když kilometr jízdy vlakem stojí 14 rupií, jsou skutečné náklady.19 V dlouhodobém pohledu má vývoj veřejné dopravy tři fáze: -

Podnikatelské období – charakterizováno velkou dynamikou a nestabilitou trhu

-

Doba dohod, spojování a konsolidace – konsolidace byla dosažena pomocí dohod o službách a cenách mezi dopravci

-

Doba zapojení veřejné správy – veřejná správa se zapojila do organizace a poskytování služeb veřejné dopravy20

3.2 Financování veřejné osobní dopravy 3.2.1 Zdůvodnění financování veřejné osobní dopravy Dotační politiku je možné obecně definovat jako koordinovanou politiku orgánu veřejné správy (státu, kraje, města), jejímž účelem je finanční podpora osobní dopravy za předem určených podmínek. Jedním z autorů, který se zabývá zdůvodněním financování veřejné osobní dopravy je Cees van Goeverden, který s kolegy zkoumal různé přístupy v Nizozemsku.21 18

EDELMAN, Lauren B., SUCHMAN, Mark C. . The Legal Environments of Organizations. Annual Review of Sociology, [online] Vol. 23 (1997), s. 479-515. [cit. 14/01/2012]. Dostupné z 19 VERBAND ÖFFENTLICHER VERKEHR. Öffentlicher Verkehr Schweiz: Seine Leistungen - seine Finanzierung [online]. Bern 2004. S.1. Dostupné na WWW 20 COSTA, A., FERNANDES, R.. Urban public transport in Europe: Technology diffusion and market organisation, Transportation Research Part A: Policy and Practice [online], Volume 46, Issue 2, February 2012, Pp 269-284, ISSN 0965-8564, 10.1016/j.tra.2011.09.002. Dostupné na www 21 van GOEVERDEN, C,. RIETVELD, P., KOELEMEIJER, J.. Subsidies in public transport [online]. In: European Transport\Trasporti Europei n. 32 (2006): s. 5-25. Dostupné z WWW 14

Analyzoval všechny možné situace na ose od zdarma poskytované dopravy po dopravu poskytovanou za plné ceny a na základě výsledků vyvozuje několik základních motivací pro dotační politiku v oblasti dopravy: -

Sociální funkce veřejné dopravy, která zabrání sociálnímu vyloučení určitých skupin obyvatelstva

-

Ekologická funkce, která spočívá ve snížení počtu automobilů, hluku, znečištění, dopravních zácp či parkovacích externalit

-

Úspory z rozsahu – mezní náklady jsou pod průměrnými náklady

-

Pozitivní externality – zvýšení počtu cestujících vede k reakci na nabídkové straně v podobě zvýšení frekvence a to vede ke snížení plánovacích nákladů (je více spojů) pro nové cestující22

Propagátor veřejné dopravy zdarma holandský politik Michal van Hulten uvádí hned několik argumentů, proč by měla být veřejná doprava úplně zdarma: -

Náklady, které jsou spojeny s vybíráním jízdného a jeho správou zmizí

-

Zrychlení nástupu a výstupu pasažérů, kteří nemusí platit

-

Zvýšení atraktivity města pro turisty

-

Někteří motoristé přejdou z používání aut na veřejnou dopravu23

Hlavní teoretický argument pro zrušení příspěvků na veřejnou dopravu je skutečnost, že by tento sektor byl vystaven tržním silám. Pokud nepřepokládáme žádné tržní nedokonalosti, může neviditelná ruka trhu vytvořit optimální nabídku veřejné dopravy. Hlavním argumentem pro redukci příspěvků na veřejnou dopravu je tedy většinou samotná výše dotací.24

3.2.2 Druhy dotací Dotace můžeme dělit dle nejrůznějších kritérií. Jedním z nich je předmět dotace: -

Přímé transfery, které jsou hrazeny přímo z rozpočtu

-

Provize z infrastruktury (jsou odpuštěny různé přímé poplatky jako mýtné apod.)

-

Rozdíly ve zdanění pohonných hmot (příkladem je „zelená nafta“)

-

Úlevy z DPH pro určité segmenty dopravního trhu.

Pro naše potřeby je podstatný první typ, tedy přímé transfery Ty můžeme dále dělit podle poskytovatele dotace. V ČR jsou to dle zákona stát, kraje i obce. -

22

GOEVERDEN, C,. RIETVELD, P., KOELEMEIJER, J.. Subsidies in public transport. s. 6. Více na stránkách http://www.gratisopenbaarvervoer.nl/ 24 GOEVERDEN, C. D. van, PEETERS, P. M. Financially independent public transport; its impacts on the public transport system in the Netherlands [online]. European Journal of Transport and Infrastructure Research 5, pp. 97-114. 2005. Dostupné z 15 23

3.3 Vývoj a vliv antimonopolní legislativy 3.3.1 Evropská legislativa Intervence správních orgánů do oblasti veřejné dopravy má dlouhou historii. V 30. letech 20. století začalo docházet k prvnímu přidělování exkluzivních práv dopravcům. V 60. letech se potom objevil všeobecný trend dotování sektoru. Evropská unie vydala první nařízení v této oblasti v roce 1969 a týkalo se železniční dopravy. Nařízením 1893/91 bylo původní nařízení z roku 1969 rozšířeno i mimo železniční dopravu na místní veřejnou dopravu. Toto nařízení žádným způsobem neurčovalo „jak“ objednávat jednotlivé služby. Je nicméně třeba zdůraznit, že tato problematika v této době nebyla příliš relevantní, protože většina dopravních služeb byla poskytována společnostmi ve veřejném vlastnictví.25 Situace se podstatně změnila v posledním desetiletí minulého století, kdy některé země začaly do tohoto sektoru zavádět prvky volné soutěže a tím také došlo ke vzniku mezinárodních dopravců. Tyto veřejné intervence do sektoru vedly k nárůstu právních úprav v jednotlivých evropských zemích, které byly často mezi sebou nekompatibilní. Vzhledem k tomu, že začalo docházet k internacionalizaci celého sektoru, vznikaly právní problémy, které vyplývaly z nerovností regulace v sektoru.26 Docházelo proto postupně ke snahám změnit evropskou legislativu a od roku 2000 vznikal návrh nového nařízení, který byl nakonec přijat v roce 200727. Zásadní pro posuzování se přitom stal soudní spor u Evropského soudu pro lidská práva z roku 2003 ve věci Altmark28. Na základě tohoto rozsudku bylo formulováno nařízení, které vyšlo v roce 2007.29 Na základě těchto nařízení jsou vypisována výběrová řízení na poskytovatele služeb veřejné dopravy. Toto nařízení číslo 1370/2007 Evropského parlamentu a Rady z 23. října 2007 o službách veřejné osobní dopravy na železnici a silnici je možné charakterizovat třemi hlavními body: 1) Reguluje chování veřejného sektoru při zajišťování služeb veřejné dopravy 2) Veřejná správa v rámci intervencí kompenzuje náklady a/nebo uděluje exkluzivní práva 3) Jako základní princip pro uzavírání smluv vidí nařízení veřejné soutěže Nařízení dále definuje možnost, kdy lze uzavřít přímou smlouvu a zakotvuje povinnost vydávat výroční zprávy pro všechny veřejné subjekty a také upravuje podmínky pro vypisování tendrů. Protože se jedná o nařízení, vstupuje tento předpis přímo do legislativy jednotlivých zemí. V platnost vstoupil 3. prosince 2009 a přechodné období trvá 10 let.

25

VELDE, Didier van de. A new regulation for the European public transport. S. 80. VELDE, Didier van de. A new regulation for the European public transport. Research in Transportation Economics [online] , Volume 22, Issue 1, 2008, Pages 78, ISSN 0739-8859, 10.1016/j.retrec.2008.05.011. Dostupné na www 27 Postup přijímání legislativy popisuje přesně van der Velde. 28 Court of Justice. JUDGMENT OF THE COURT of 24 July 2003 in Case C-280/00 [online]. Dostupné na WWW 29 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2007:315:0001:0013:CS:PDF 16 26

3.3.2 Vypisování veřejných soutěží Zásadní vliv na fungování sektoru a jedním ze základních ovlivňujících faktorů je beze sporu forma veřejných soutěží, které stále více ovlivňují trh osobní dopravy. Existují dvě zásadně odlišné kategorie organizace nabídky veřejné dopravy, které také závisí na právním rámci, ve kterém se uvedené služby objevují. V režimech řízených autoritou (samosprávou) není možné samostatně vstoupit na trh bez jednostranné iniciativy správního orgánu (to je současná právní situace v osobní dopravě ve Francii či Belgii). V tržně řízených režimech je nabídka dopravních služeb založena na principu samostatného vstupu na trh, který je výsledkem tržního procesu s určitými regulačními kontrolami na vstupu (to je současná právní situace ve Velké Británii, Nizozemsku nebo Německu).30 Na základě kombinací různých faktorů uvádí Van der Velde 5 příkladů kombinace, které vychází z konkrétních případů v reálném světě. 1. Centrální plánování a vysoutěžení realizace 2. Centrální plánování v dceřinné společnosti a vysoutěžení realizace 3. Veřejná soutěž na realizaci se změnou podnětů v oblastech 4. Soutěž na návrh a realizaci (koncese) 5. Volná soutěž s lehkou regulací

3.4 Dopady na trh v zahraničí V České republice se používání veřejných soutěží teprve postupně rozvíjí, ale na základě dat z jiných zemí je možné usuzovat, jaké budou trendy v této oblasti. V Německu studie prokázaly snížení tržního podílu společnosti DB Stadtverkehr a zvýšení podílu soukromých společností na regionální úrovni.31 Zajímavou podobnost se situací v České republice přináší trh autobusové dopravy ve Velké Británii. Do počátku 80. let 20. století byl totiž tento sektor ve státním vlastnictví a nedocházelo tak k soutěži. V polovině 80. let nastaly změny, když došlo k privatizaci poskytovatelů dopravy ve Velké Británii, a do sektoru byla zavedena soutěžní pravidla. Ve stejné době bylo rozhodnuto, že v Londýně zůstane tento průmysl i nadále regulovaný a soutěžní síly budou do systému zavedeny pomocí tendrů na autobusové spoje. 32 Vzhledem k tomu, že trh veřejné dopravy v Londýně je regulován a naopak vstup na trh v okolí Londýna je kromě splnění bezpečnostních podmínek volný a funguje na komerční bázi, je zajímavé udělat srovnání těchto dvou systémů. Studie ovšem ukázaly, že je velice složité vyhodnotit vlivy jednotlivých faktorů na výkonnost sektoru a oddělit vliv regulace či deregulace od ostatních exogenních jevů (počet obyvatel, ekonomická síla atd.)33 30

VELDE, D.M van de. Organisational forms and entrepreneurship in public transport. s. 150. AUGUSTIN, Katrin, WALTER, Matthias. Operator changes through competitive tendering: Empirical evidence from German local bus transport. Research in Transportation Economics [online]. Ročník 29, číslo 1, 2010, strany 36-44, ISSN 0739-8859, 10.1016/j.retrec.2010.07.006. Dostupné na WWW 32 MATTHEWS, B., BRISTOW, A. a NASH, C.. Competitive tendering and deregulation in the British bus market - a comparison of impacts on costs and demand in London and the British Metropolitan Areas [online]. THREDBO7, Molde, Norway. Dostupné na WWW 33 MATTHEWS, B., BRISTOW, A. a NASH, C.. Competitive tendering and deregulation in the British bus Market. s. 14 17 31

3.5 Veřejná doprava v ČR Na výše zmíněné Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1370/2007 ze dne 23. října 2007 o veřejných službách v přepravě cestujících po železnici a silnici navazuje i česká legislativa a to v podobě zákona číslo 194 ze dne 20. května 2010 o veřejných službách v přepravě cestujících a o změně dalších zákonů34. Zákon definuje pojem dopravní obslužnost pro obce, kraje i stát. Díky těmto předpisům dochází k zásadním změnám v provozování jednotlivých linek, které byly do té doby provozovány tradičními provozovateli, často nástupci ČSAD z doby komunismu. Například Jihomoravský kraj vyhlásil v roce 2011 výběrové řízení pro dopravce v oblasti Brněnska35 a plánuje postupně další výběrová řízení:  od prosince 2012 pro oblast Boskovicko  od prosince 2013 pro oblast Vyškovsko-východ, Hodonínsko, Veselsko, Kyjovsko, Hustopečsko  od prosince 2015 pro oblast Znojemsko36 Naopak kraj Vysočina, kde sídlí námi zkoumaná firma, zatím nemá přesný plán výběrových řízení. Ve své koncepci pouze uvádí plán zahájit výběrová řízení.37

3.5.1 Ústecký kraj Jak bylo uvedeno výše, Ústecký kraj byl první, který otevřel dotace v oblasti veřejné dopravy konkurenci, a výsledkem byla naprostá změna struktury celého odvětví v této oblasti. Spor mezi takřka monopolním dopravcem firmou Dopravní podnik Ústeckého kraje a.s. a Ústeckým krajem o výši kompenzací38 za poskytované dopravní služby nakonec gradoval v roce 2006, kdy kraj vypověděl firmě smlouvu.39 Rada kraje se poté rozhodla vypsat nové výběrové řízení,40 které vyhrála společnost ČSAD Česká Lípa a.s.. Mezitím probíhalo velké množství soudních sporů a došlo i ke stávkám. Následné byla zrušena i smlouva se společností ČSAD Česká Lípa a bylo uzavřeno více koncesních smluv podle jednotlivých oblastí. Mezi nimi i smlouva se společností Zdar a.s., která tak začala provozovat osobní dopravu v této oblasti.

34

ÚŘAD PRO OCHANU HOSPODÁŘSKÉ SOUTĚŽE. Zákon číslo 194 Sb. ze dne 20. května 2010 o veřejných službách v přepravě cestujících a o změně dalších zákonů. Dostupný na WWW 35 JIHOMORAVSKÝ KRAJ. Výsledky zadávacího řízení na autobusové dopravce - oblast Brněnsko [online]. Dostupná na WWW 36 JIHOMORAVSKÝ KRAJ. Plán dopravní obslužnosti Jihomoravského kraje pro období let 2012 – 2016. [online]. Dostupný na WWW 37 KRAJ VYSOČINA. Dopravní plán [online]. Dostupné z WWW 38 Nátlak dopravce se kraji nelíbí. Severočeské noviny [online]. 14.3.2006 . Dostupné na WWW . [cit 20. 4. 2012] 39 Ústecký kraj vypověděl smlouvu největšímu autobusovému dopravci v regionu. Ihned.cz[online]. 30. 3. 2006. Dostupné na WWW .[cit 20. 4. 2012] 40 ÚSTECKÝ KRAJ. Dopravní podnik Ústeckého kraje a.s. je pro kraj nedůvěryhodný partner. [online]. Dostupné na WWW .[cit 20. 4. 2012] 18

Posléze v roce 2007 došlo k novým výběrovým řízením a postupnému uzavírání smluv na všechny oblasti. Firma Zdar sice nevyhrála žádné výběrové řízení, ale v regionu zůstala a je subdodavatelem společnosti Dopravní podnik měst Mostu a Litvínova, a.s. Zajímavou skutečností je změna složení trhu veřejné dopravy v kraji. Zatímco v roce 2006 poskytoval 80 % služeb Dopravní podnik Ústeckého kraje a.s., obrázek 1 uvádí současný stav, který ilustruje rozdělení trhu na více firem. Obrázek 1 Podíl dopravců na výkonech objednaných Ústeckým krajem

Zdroj: Ústecký kraj. PLÁN DOPRAVNÍ OBSLUŽNOSTI ÚSTECKÉHO KRAJE. 2011. Dostupné z http://www.kr-ustecky.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=450018&id=1663417&p1=190205

V souvislosti se změnami v Ústeckém kraji jsem provedl i analýzu zaměstnanosti v jednotlivých firmách v kraji. Analýza byla provedena v letech, které mohou sloužit jako milníky v dotační politice Ústeckého kraje 2005 – monopolním dopravcem a příjemcem dotací je firma DPÚK 2006 – vypovězení smlouvy DPÚK, více koncesních smluv 2007 – výběrové řízení ve všech oblastech Tabulka 2 Analýza zaměstnanosti v dopravních firmách Ústeckého kraje Firma

2005

2006

2007

2008

2009

ČSAD Slaný

175

140

152

162

143

486

499

527

528

524

Veolia Teplice s.r.o.

251

255

297

272

280

Dopravní podnik města Chomutov

256

260

263

252

261

Dopravní podnik města Děčína

248

238

233

229

229

Autobusová doprava s.r.o. Podbořany

23

17

33

27

19

45

16

9

3

Dopravní podnik Litvínova

měst

Mostu

a

DPÚK 608 Zdroj: výroční zprávy firem 2005 - 2009

Z tabulky vidíme nárůst počtu zaměstnanců u některých firem po roce 2006, ale u jiných se tento nárůst neprojevuje. Nárůst podílu na dotacích tedy nemusí znamenat změnu v dalším kontingenčním faktoru – velikosti jednotky. Naopak pokles počtu zaměstnanců nacházíme u 19

společnosti DPÚK, kde došlo k razantnímu snížení počtu zaměstnanců a to k 1. 8. 2006, kdy bylo po dohodě s ČSAD Česká Lípa převedeno 538 zaměstnanců do této společnosti.41 Změny také měly vliv na organizační struktury společnosti. V roce 2006 došlo ke sloučení garáží, které byly řízeny samostatně, do jednotlivých oblastí. V roce 2009 byla struktura snížena na 2 oblasti – od 1. 4. 2008 zrušení oblasti Varnsdorf a rozdělení oblasti Litvínov mezi Litoměřice a Louny.42 Z uvedeného můžeme vyvodit závěr, že dotační politika má vliv na velikost společnosti především u firem, které jsou silně závislé na dotacích, jak tomu je v případě společnosti DPÚK, kdy v roce 2005 činily příjmy z dotací 43 % (230 750 tis. Kč/530 575 tis. Kč) veškerých výnosů firmy. V případě Dopravního podniku měst Mostu a Litvínova činí podíl dotací z kraje jen 19 % (80 240 tis. Kč z 414 851 tis. Kč).

41 42

DPÚK a.s.. Výroční zpráva za rok 2006. DPÚK a.s.. Výroční zpráva za rok 2008. 20

ANALYTICKÁ ČÁST

4

V této kapitole bude popsána metoda zkoumání jednotlivých charakteristik organizační struktury a faktorů, které ji ovlivňují. Cílem je posoudit některé z komponent, které jsme definovali v teoretické části. Z kontingenčních faktorů bude zvláštní pozornost věnována vlivům dotační politiky a legislativy. Tyto vlivy můžeme posuzovat jako kontingenční faktor okolí a moci a přeneseně i velikosti organizace. Zkoumat budeme především působení společnosti v Ústeckém kraji a dopad tohoto působení na jednotlivé charakteristiky. Z tohoto důvodu je většina analýz zaměřena tak, aby analyzovala rozdílnosti či shody charakteristik organizační struktury, které vznikly díky dotační politice, nebo na základě časového rozlišení umožnila porovnání dle časových milníků v oblasti dotační politiky.

4.1 Popis společnosti Firma sídlí ve Žďáře nad Sázavou a vznikla v roce 1995 privatizací ČSAD Žďár nad Sázavou a zabývá se následujícími předměty podnikání: -

silniční motorová doprava

-

provozování cestovní kanceláře

-

lakýrnictví, podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady,

-

opravy silničních vozidel

-

truhlářství, podlahářství, klempířství a oprava karosérií

-

ostraha majetku a osob

-

provádění staveb, jejich změn a odstraňování

-

montáž, opravy, revize a zkoušky plynových zařízení a plnění nádob plyny

-

prodej chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako vysoce toxické a toxické

Pro ilustraci uvádím i základní ekonomické charakteristiky společnosti: Tabulka 3 Hospodářské ukazatele firmy v letech 2006 - 2010 (v tis. Kč) Aktiva celkem

Tržby celkem

Provozní VH

VH

2006

285500

620468

15208

8100

2007

321232

747118

21261

12472

2008

313980

786141

19331

11124

2009

314391

699770

27274

16179

2010

283565

822419

22701

13921

Zdroj: Výroční zprávy firmy Zdar a.s.

4.2 Organizační struktura celé společnosti Společnost Zdar člení svoji organizační strukturu na závody a střediska.

21

Dle teorie z první kapitoly můžeme rozdělit různé vrstvy organizační struktury. Strategický vrchol společnosti43 tvoří generální ředitel a součástí managementu jsou čtyři ředitelé: závodu dopravy, závodu služeb, finanční ředitel a obchodní ředitel. Jde o kombinaci liniové a štábní struktury (štábní strukturu tvoří v tomto případě útvar Sekretariát). Pouze dva ředitelé (závodu služeb a závodu dopravy) řídí vlastní závody. Obchodní ředitel řídí vlastní oddělení se strukturou, která je uvedena v příloze B. Finanční ředitel řídí finanční útvar, který slouží všem složkám celé firmy. Struktura útvaru je uvedena v příloze B. Střední vrstva je tvořena managementem jednotlivých provozů a středisek, který stojí mezi strategickým vrcholem a operačním jádrem. Operační jádro je potom tvořeno především řidiči nákladní a osobní dopravy a dělníky v závodě služeb. Technická struktura je potom soustředěna především ve správě organizace a tvoří ji zaměstnanci z finančního a obchodního oddělení a někteří další pracovníci v ostatních závodech.

4.2.1 Změny organizační struktury od roku 1995 V této části chceme detailněji formou popisné analýzy definovat nejdůležitější změny organizační struktury od vzniku firmy až do současnosti. Změny struktury je možné rozdělit do několika podkategorií: -

Začleňování a seskupování jednotek za účelem zlepšení efektivity

-

Přesun některých činností do sídla společnosti

-

Změny vyvolané prodejem či opuštěním trhu

-

Vliv účetních předpisů

-

Vstup na nové trhy

Počet závodů se měnil v letech 1996 – 1999. Od roku 2000 se počet závodů ustálil na 3 (závod nákladní dopravy, závod služeb, závod osobní dopravy). V letech 1996 – 1999 byl samostatně veden závod zasilatelských služeb. V roce 2000 byly zasilatelské služby začleněny do závodu nákladní dopravy. V letech 1998 a 1999 existoval samostatně závod ekologických služeb, který byl v roce 2000 včleněn do závodu služeb. V roce 1999 také existoval závod obchodních aktivit. Celkově je zřetelná tendence snižovat počet závodů a naopak detailněji dělit jednotlivé provozy. O této skutečnosti svědčí i fakt, že nově od roku 2010 mají závod osobní i závod nákladní dopravy společné vedení, a také postupný přesun vedení všech závodů do sídla firmy ve Žďáře nad Sázavou. Další tendencí je soustředění se na vlastní „core business“ společnosti a opuštění některých činností a trhů. V roce 2002 byl prodán závod Likvidace odpadu společnosti .A.S.A. Zde je zřejmý externí vliv okolí a tendence ke koncentraci a globalizaci firem. „Přestože se jedná o velmi zajímavou podnikatelskou aktivitu, není akciová společnost schopna konkurovat nadnárodním společnostem, které jsou schopny vložit do této činnosti značné finanční prostředky a postupně dochází k vytlačování drobných tuzemských společností.“ 44 Jistý vliv na organizační strukturu mají i požadavky účetních zákonů a legislativy. I z tohoto důvodu byla od 1. 10. 2005 změněna struktura závodu osobní dopravy, kdy došlo k rozčlenění na dopravní výkony dotované a nedotované, jak je vidět v následující tabulce. 43 44

Viz Příloha A ZDAR A.S. Výroční zpráva za rok 2002 [online].s. 7. Dostupné z <www.justice.cz> 22

Tabulka 4 Porovnání provozů v rámci Závodu osobní dopravy Do 30. 9. 2005

Od 1. 10. 2005

Středisko osobní doprava Žďár nad Sázavou

Středisko osobní doprava Žďár nad Sázavou - dotovaná

Středisko cestovní kancelář Středisko zájezdová doprava Středisko osobní dopravy Velké Meziříčí

Středisko osobní doprava Žďár nad Sázavou - městská

Středisko cestovní kancelář Středisko osobní dopravy Bystřice nad Středisko zájezdová doprava Pernštejnem Středisko osobní dopravy Velké Meziříčí dotovaná Středisko osobní dopravy Velké Meziříčí městská Středisko osobní dopravy Bystřice nad Pernštejnem – dotovaná Středisko osobní dopravy - nedotovaná Zdroj: Výroční zprávy firmy 2005 a 2010

4.2.2 Působení v Ústeckém kraji Prvním precedentem v oblasti vypisování veřejných zakázek ve veřejné dopravě byl Ústecký kraj, kde se částečně podílela i podílí na dopravě firma Zdar a.s.. Společnost Zdar tady působí od roku 2006. V počátku nabízela služby samostatně na základě koncesního řízení, později pouze jako subdodavatel. Z hlediska organizační struktury je důležité, že vzniklo samostatné středisko s 20 – 30 zaměstnanci a jedná se o středisko, které neleží na území okresu Žďár nad Sázavou a klade tak složitější požadavky na koordinaci a řízení tohoto střediska. Analyzoval jsem velikost nově vzniklého střediska. Z grafu jsou zřetelné 2 vrcholy. První z nich koresponduje s krátkým obdobím, kdy firma působila v Ústeckém kraji ve dvou oblastech. Poté dochází k poklesu v době výběrového řízení v roce 2007 a znovu po něm k nárůstu.

23

Graf 1 Počet řidičů v provozu Bílinsko

řidiči 40 35 30 25 20 15

řidiči

10 5 0 9 12 3 6 9 12 3 6 9 12 3 6 9 12 3 6 9 12 3 6 9 12 3 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: údaje společnosti Zdar a.s. Vývoj v krátkém časovém období let 2006 – 2007 potvrzuje hypotézu, že vnější prostředí je provázáno s dalším kontingenčním faktorem, kterým je velikost organizace.

4.3 Charakteristiky organizační struktury Na základě definic z teoretické části byla provedena podrobnější analýza vybraných charakteristik organizační struktury.

4.3.1 Rozsah kontroly První z prvků organizační struktury, na který se chci zaměřit, je rozsah kontroly. Literatura uvádí různé možnost, jak měřit rozsah kontroly. Vzhledem k tomu, že společnost má několik manažerských úrovní, rozhodl jsem se použít tři různé ukazatele, které byly pozorovány na dvou úrovních. Tyto ukazatele byly zkoumány ve 3 různých obdobích, která byla vybrána tak, aby bylo možné posoudit vliv působení v Ústeckém kraji: -

30. 6. 2006 – před zahájením působení v Ústeckém kraji

-

28. 2. 2007 – k tomuto datu držela firma koncesi na provozování osobní dopravy v Ústeckém kraji

-

29. 2. 2012 – současný stav (v Ústeckém kraji firma působí jako subdodavatel) 1) Úroveň celého podniku: a) Poměr počtu členů vedení závodů k vedení podniku b) Poměr počtu pracovníků závodu (řidiči, dělníci) a celkového počtu členů vedení závodu v hierarchii nad ním (vedení střediska, závodu) c) Poměr počtu pracovníků závodu (řidiči, dělnící) a celkového počtu řídících pracovníků v hierarchii nad ním (vedení střediska, závodu a podniku) Do vedení jsou započítávání nejen vedoucí, ale i všichni jejich pomocní pracovníci a útvary.

Výsledky zobrazuje následující tabulka: 24

Tabulka 5 Analýza rozsahu kontroly 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2012 2012 2012

ND Služby OD ND Služby OD ND Služby OD

Dělníci Vedení Celkem A 135 19 154 61 12 73 133 11 144 147 20 167 67 13 80 163 15 178 149 33 182 51 16 67 144 11 155

B 0,8 0,5 0,5 0,8 0,5 0,6 1,4 0,7 0,5

C 7,1 5,1 12,1 7,4 5,2 10,9 4,5 3,2 13,1

3,1 1,7 3,8 3,3 1,8 4,2 2,6 1,3 4,1

Zdroj: údaje firmy Zdar, vlastní výpočty Z údajů v tabulce můžeme pozorovat, že rozsah kontroly u závodu osobní dopravy je vyšší, než je tomu u zbývajících dvou závodů. Pokud porovnáme vývoj ukazatele C, který poskytuje celofiremní porovnání, u všech tří závodů můžeme pozorovat vzestup mezi roky 2006 a 2007 a mezi roky 2007 a 2012 naopak pokles. Pokud porovnáme vývoj ukazatele B, vidíme, že na rozdíl od ostatních závodů mezi roky 2006 a 2007 u závodu osobní dopravy poklesl. Jednou z hypotéz je skutečnost, že příchod do nového prostředí v Ústeckém kraji si vyžádal dočasné snížení rozsahu kontroly a jeho následné postupné zvyšování, což se pokusíme dále potvrdit či vyvrátit v analýze na úrovni závodu. 2) Úroveň závodu osobní dopravy: a) Poměr počtu členů vedení střediska k vedení závodu b) Poměr počtu pracovníků střediska (řidiči, dělníci) a počtu členů vedení střediska c) Poměr počtu pracovníků střediska (řidiči, dělníci) a počtu členů vedení závodu Tabulka 6 Analýza rozsahu kontroly v rámci závodu osobní dopravy Rok SPRÁVA AD Žďár n. S. neprav AD Cestovní kancelář AD Velké Meziříčí AD Bystřice n.P. AD Teplice MHD Žďár n.S. MHD Vel. Meziříčí

2006 1 0,75 0,25 0,25 0,25 0,5 X 0 0

2a 2007 1 0,75 0,5 0,5 0,25 0,25 1 0 0

2b 2012 2006 2007 1 0 0 0,5 19 17,7 0,25 8 4,5 0,25 1 0 0,25 26 27 0,25 16 32 0,25 X 8 0 0

2012 0 25,5 8 0 28 30 18

2c 2006 2007 2012 0 0 0 14,25 13,25 12,75 2 2,25 2 0,25 0 0 6,5 6,75 7 8 8 7,5 X 8 4,5 1,75 1,75 2 0,25 0,25 0,25

Zdroje: údaje firmy Zdar a.s., vlastní výpočty (AD – autobusová doprava, MHD – městská hromadná doprava)

25

Z výsledků analýzy vidíme, že rozsah kontroly se mění především v analýze 2b, kde se analyzuje poměr pracovníků a vedení jednotlivých středisek. Tyto změny jsou dány snížením počtu vedoucích pracovníků v jednotlivých střediscích a souvztažně s tím došlo k rozšíření rozsahu kontroly zbylých vedoucích. Porovnáním údajů parametru u střediska Autobusové dopravy v Teplicích vidíme, že ukazatel 2b byl v roce 2007 nastaven podstatně níže, než u ostatních středisek autobusové dopravy. V roce 2012 již dochází k jeho zvýšení a přiblížení se ostatním střediskům. To potvrzuje domněnku vyslovenou v analýze tabulky číslo 5.

4.3.2 Decentralizace Další součástí analýzy bylo zkoumání míry centralizace, resp. decentralizace. Zde jsem se soustředil na závod autobusové dopravy. Definoval jsem 14 různých rozhodovacích situací a každé z nich byla přiřazena důležitost na škále do 1 (nejnižší) do 5 (nejvyšší) 45. Na základě osobního rozhovoru s některými z vedoucích jednotlivých středisek a závodu byly poté jednotlivým situacím přiřazeny rozhodovací pravomoci jednotlivých úrovní. Tyto pravomoci byly opět hodnoceny na škále od 1 do 5: 5 - dělá rozhodnutí nezávisle 4 - dělá rozhodnutí, které podléhá schválení vedení 3 - na rozhodnutí se nerozdílně spolupodílí vedení a my 2 - rozhodnutí dělá vedení a ptá se pouze na názor 1 - rozhodnutí dělá vedení bez dotazu na názor Tímto způsobem byl pro vybrané organizační jednotky závodu (typické středisko dopravy a středisko dopravy v Bílině) i celý závod vygenerován koeficient decentralizace podle následujícího vzorce: ∑𝑛í=0(𝑖𝑑 × 𝐹 ) − 40 𝑑𝑒𝑐 = 160 Dec - míra decentralizace Id – index důležitosti F – hodnota faktoru Tabulka 7 Analýzy míry decentralizace index důležitosti

gen. ředitel

ředitel závodu

vedoucí střediska

vedoucí Bílina

zaměstnanec

5

5

1

1

1

1

rozhodování o platech zaměstnanců

4

4

1

1

1

1

rozhodování o odměnách

2

4

1

1

schvalování jízdních řádů

3

4

4

1

jmenování vedoucích pracovníků

5

1

1

1

rozhodování o stížnostech cestujících

2

5

5

1

operativní řešení nehod

2

4

5

1

operativní řešení oprav vozidel

3

3

3

1

tvorba oběhu vozidel, tvorba směn řidičů

1

5

5

1

Rozhodovací otázky rozhodování o platech vrcholného managementu

45

5

1

3

Postupoval jsem dle inspirace: MORAN, E,W. Measurement of Decentralization in University Organizations. American Educational Research Journal [online], roč.. 8, č. 2 (Mar., 1971), ss. 203-219. Dostupné online z [cit 10.05.2012] 26

kontrola zaměstnanců v léčebném režimu rozhodování o finančních záležitostech do 10000 rozhodování o finančních záležitostech do 100000 rozhodování o finančních záležitostech nad 100000

1

4

5

1

2

5

5

1

3

4

4

1

2

1

1

rozhodování o přijetí nových řidičů

3

5

5

1

Míra decentralizace

1

0,47

0,43

1

4

5 0,99

2 0,54

Zdroj: Vlastní šetření

Z výsledků můžeme vypozorovat skutečnost, že míra centralizace ve firmě osciluje kolem středu a její vzrůst kopíruje hierarchii firmy. Pokud porovnáme míru decentralizace vedoucího střediska se sídlem ve Žďáře nad Sázavou a vedoucího nově vzniklého střediska v Bílině, zjistíme, že vedoucí střediska v Bílině, který je nejvíce místně vzdálen vedení firmy ve Žďáře nad Sázavou, má vyšší míru centralizace než vedoucí ostatních středisek. Na rozdíl od ostatních vedoucích středisek nerozhoduje vedoucí střediska v Bílině o odměnách zaměstnanců a také není dotazován v případě řešená finančních otázek nad 100 000 Kč. Naopak můžeme sledovat o něco větší pravomoci v případech, kdy to vyžaduje odloučená pozice: operativní řešení nehod, kontrola zaměstnanců v léčebném režimu.

4.3.3 Specializace práce Pro měření specializace práce byla použita metodika, kterou poprvé navrhnul William B. Tyler v díle The Concept of Role Variety46. Test je založen na hypotetické zaměnitelnosti rolí: to znamená, kolik zaměstnanců by mohlo teoreticky vykonávat funkci na každé pozici s minimální dobou rekvalifikace. Základem výpočtu je vzorec: 𝑘

𝐼 = ∑ log 2 𝑠𝑖 𝑖=1

kde k je oficiální počet pracovních zařazení a si je počet osob, které mohou vykonávat pozici i (i = 1, 2, 3, . . . k). Pokud je v organizaci či její jednotce S osob, rozsah tohoto údaje je od 0, kdy žádný z členů organizace není nahraditelný, až po k × log2S, kdy jsou nahraditelní všichni. Výsledný vzorec je podílem konkrétního logaritmu a maximálního možného logartimu a je odečtený od čísla 1: 𝑘

𝑉 = 1 − (∑ 𝑖=1

log 2 𝑠𝑖 ) log 2 𝑆

Počet osob, které Název pracovního zařazení

práci vykonávají

s

index

Řidič osobní dopravy

64

66

0,249106

Garážmistr

1

2

0,041213

Středisko osobní dopravy Žďár nad Sázavou

46

TYLER. William B. Measuring Organizational Specialization: The Concept of Role Variety. Administrative Science Quarterly[online], roč. 18, č. 3 (září., 1973), s. 383-392. Dostupné na WWW 27

Vedoucí střediska

1

1

0

Odborný dopravní referent

1

2

0,041213

CELKEM (S)

67

Výsledný index:

0,668469

Středisko osobní dopravy Teplice Řidič osobní dopravy

16

17

0,5

Vedoucí střediska

1

2

0,122325

CELKEM (S)

17

Výsledný index

0,377675

Závod osobní dopravy celkově Řidič osobní dopravy

142

148

0,124336

Vedoucí středisek

5

9

0,05467

Garážmistr

1

7

0,048417

Odborný referent informatiky

1

2

0,017246

Odborný referent dopravy

1

2

0,017246

Vedoucí střediska nepravidelné dopravy

1

6

0,044581

Pracovník informací

1

4

0,034493

Vedoucí střediska cestovní kancelář

1

3

0,027335

Celkem (S)

152

Výsledný index

0,659011

Zdroj: údaje společnosti, vlastní výpočet Z výsledků vidíme rozdíl mezi specializací práce ve středisku Teplice a středisku Žďár nad Sázavou. Specializace práce v rámci střediska ve Žďáře je téměř shodná jako specializace práce v celém závodě. Specializace práce ve středisku Teplice je podstatně nižší.

4.3.4 Formalizace Další významnou charakteristikou je formalizace. Ta byla posuzována na základě několika indikátorů, které jsem částečně převzal z práce R.H. Halla.47 Jednotlivé indikátory byly vyhodnoceny pro řidiče střediska ve Žďáře nad Sázavou, řidiče střediska v Teplicích, technicko-hospodářské pracovníky (dále jen THP), vedoucího střediska ve Žďáře a vedoucího střediska v Teplicích. Pro každý indikátor formalizace byly vybrány 2-3 možnosti odpovědí, které signalizují různou míru formalizace. Tabulka 8 Analýza indikátorů formalizace

Řidič Role

Žďár

řidič Teplice

vedoucí

vedoucí

střediska

střediska

THP Žďár

Teplice

Konkrétnost popisů práce

47

HALL, R. H. Hall, JOHNSIN N. J. a HAAS J. E.Organizational Size, Complexity, and Formalization. American Sociological Review [online], roč. 32, č. 6 (prosinec., 1967), str. 903-912. Dostupné na WWW . Accessed: 15/05/2012 19:30 28

Nízká Střední

X

X

Vysoká

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Existence psaných popisů práce ANO

X

X

NE Autorita Kodifikace nadřazených vztahů písemně ANO

X

X

X

X

NE Tresty za porušení pravidel Jasně stanovené Některé stanovené Žádné stanovené Procedury Program pro nové zaměstnance Přesně popsaný

X

X

Neformalizovaný, ale existuje Žádný Formace stávajících zaměstnanců Přesně stanovená Neformalizovaná, ale existuje

X

X

Žádná Zdroj: rozhovory s pracovníky firmy

Z tabulky vyplývá rozdíl ve formalizaci mezi pracovní pozicí řidiče a THP nebo vedoucího. Pracovní pozice řidiče je ve většině indikátorů formalizovanější než pracovní pozice THP nebo vedoucího. Naopak nebyly zjištěny žádné rozdíly mezi pozicemi ve středisku Žďár nad Sázavou a pozicemi, které vznikly na Teplicku. Seznam existujících písemných předpisů je v příloze D – F. Formalizaci ovlivňují i požadavky jednotlivých krajů, které definují v rámci výběrových řízení a uzavírání smluv provozní a technické standardy. Ty mají přímý dopad do tvorby firemních standardů. Jako příklad podrobných standardů můžeme zmínit standardy Jihomoravského kraje, které definují standardy zastávek, vozidel, ale také odbavení cestujících, což má dopad na konkrétní práci řidiče.48

4.3.5 Diferenciace Vertikální diferenciace byla spočítána jako počet manažerských úrovní mezi generálním ředitelem a řadovým zaměstnancem závodu osobní dopravy. Od počátku fungování firmy se toto číslo ustálilo na počtu 2 (ředitel závodu, ředitel střediska). Od roku 2010 se vertikální diferenciace zvětšila na 3 (ředitel dopravy, ředitel závodu, ředitel střediska). 48

KORDIS JMK. Technické a provozní standardy[online]. Dostupné na WWW 29

4.3.6 Základní koordinační mechanismus V popisu vycházím ze základních typů koordinace, jak je popsal například Mintzberg. V následující tabulce uvádíme základní popis 3 druhů koordinace pro pracovní pozice řidič a vedoucí střediska. Řidič Neosobní koordinace:

Střední management

způsob Pomocí stanovených plánů

předem Pomocí formálních pracovních neformálních procedur

a

Osobní způsob koordinace Prostřednictvím vedoucího Prostřednictvím vedoucího – vertikální střediska závodu Koordinace skupiny

Formální písemné zadání

Pomocí porad

pravidelných

Základním koordinačním mechanismem řidičů a dělníků je standardizace práce. V případě středního managementu převládá koordinace pomocí standardizace výstupů. Zároveň je třeba zmínit fakt, že dotační politika vede firmu i k zřizování ad hoc komisí a pracovních skupin, které se této problematice věnují. Pracovní týmy tak vznikly v loňském a letošním roce v souvislosti s výběrovým řízením v rámci Integrovaného dopravního systému Jihomoravského kraje. Ustanovil je ředitel závodu dopravy a kromě něj je členem referent kalkulací, odborných dopravné referent a vedoucí střediska. V případě Ústeckého kraje takový tým neexistoval. Tyto týmy vykazují znaky koordinace vzájemným přizpůsobením, nemají však charakter trvalých pracovních jednotek.

4.4 Kontingenční faktory 4.4.1 Vlastnosti prostředí Jak bylo uvedeno v teoretické části, faktor okolí je možné rozdělit na několik rovin (jednoduchost/komplexita, stabilita/dynamika). Analyzoval jsem subjektivní vnímání těchto rovin pomocí hodnocení vedoucích pracovníků závodu osobní dopravy. Rovina komplexita/jednoduchost Vytipoval jsem 12 faktorů prostředí v 5 komponentech a jednotliví pracovníci přiřadili těmto komponentám příznak, zda mají či nemají vliv na celý závod a to na škále od 1(nikdy) do 5(velice často). V případě, že faktoru byla přiřazena průměrná hodnota větší nebo rovna 3,9 (průměr všech hodnot) byl tento faktor považován za důležitý a vstupoval do vyhodnocení komplexity okolí jako rozhodující faktory. Pro samotné vyhodnocení jsem použil index komplexity okolí, které navrhl Robert Duncan. Jedná se o rozsah faktorů a komponent, které ovlivňují fungování firmy, přičemž je větší důležitost přisouzena komponentům. Čím větší je rozsah těchto faktorů a komponent, tím je prostředí komplexnější a naopak. Koeficient je vypočítán jako součin počtu rozhodujících faktorů (F) a počtu komponentů (C2). Komponent je započítán vždy, když je jako rozhodující označen jeden z faktorů tohoto komponentu. Výsledný index je potom poměrem vypočítaného koeficientu a jeho maximální možné hodnoty. 𝐸=

𝐹 × 𝐶2 300 30

Tabulka 9 Měření vnímání komplexity prostředí Průměr- Rozhodujíná hod- cí nota ANO 4,6 ANO 4,6

Zákaznické vztahy Cestující Další obchodní partneři (cestovky atd.) Dodavatelé Dodavatelé techniky Dodavatelé pohonných hmot (PHM) (včetně cen) Konkurence Konkurenční společností v osobní dopravě Konkurence ostatní dopravy Politika Legislativa Krajské a obecní dotace Požadavky krajů a obcí na kvalitu Výše daní Technologie Nové technologické požadavky (EURO normy) Požadavky ISO

3,6 3,9

NE ANO

4,5 3,9

ANO ANO

3,6 4,7 4,6 2,7

NE ANO ANO NE

3,7 2,6

NE NE

Zdroj: Dotazník u vedoucích zaměstnanců závodu osobní dopravy (n=10) Výsledný index byl vypočítán jakou součin 7 faktorů a 4 komponentů na 0,37. Při vědomí toho, že výsledky jsou závislé na stanovení hodnoty, od které se faktor považuje za rozhodující, se jedná o průměrnou hodnotu komplexity. Pro potřeby této práce je zvláště důležité silné vnímání vlivu, který mají zákaznické vztahy a také veřejná politika prostřednictvím daní i požadavků na kvalitu. Rovina stabilita/dynamika Dále byla zkoumána druhá rovina tohoto faktoru na ose stabilita-dynamika. Se stejnou sadou komponent a faktorů byli dotazovaní požádání, aby jim přiřadili charakteristiku, jak často se tyto aspekty mění a to na škále od 1(nikdy) do 5(velice často). Výsledný součet byl podělen maximálním možným součtem 60. Tabulka 10 Měření vnímání dynamiky prostředí průměr Zákaznické vztahy Cestující

3,5

Další obchodní partneři (cestovky atd.)

2,9

Dodavatelé Dodavatelé techniky

2,6

Dodavatelé PHM (včetně cen)

2,3

Konkurence Konkurenční společnosti v osobní dopravě

2,8

Konkurence ostatní dopravy

3,6

Politika Legislativa

3,2 31

Krajské a obecní dotace

3,6

Požadavky krajů a obcí na kvalitu

3,7

Výše daní

4,3

Technologie Nové technologické požadavky (EURO normy)

3,2

Požadavky ISO

3,1

SOUČET

47

Zdroj: Dotazník u vedoucích zaměstnanců závodu osobní dopravy (n=10) Výsledný koeficient vnímané dynamiky prostředí byl vypočítán na 0,65. Průměrná hodnota je 3,2. Nadprůměrné hodnoty dynamiky tedy vykazují zákaznické vztahy s cestujícími, konkurence ostatní dopravy, krajské a obecní dotace, požadavky krajů a obcí na kvalitu a výše daní.

4.5 Korelační analýza Pomocí statistické analýzy jsem zjišťoval korelaci mezi některými kontingenčními faktory, charakteristikami organizační struktury a údaji o výstupech závodu osobní dopravy. Vstupní data: 1) Kontingenční faktory -

Dotace – výše dotací očištěná o inflaci

-

Inflace

-

PHM – cena pohonných hmot dle vyhlášek MF

-

Zaměstnanci – počty zaměstnanců 2) Údaje o organizační struktuře

-

Rozsah kontroly 1 (RK1) – analogicky dle kapitoly 3.3.1. - poměr počtu členů operačního jádra (řidiči, dělníci) a celkového počtu členů vedení závodu v hierarchii nad ním (střední management)

-

Rozsah kontroly 2 (RK2) - poměr počtu členů operačního jádra (řidiči, dělníci) a celkového počtu členů vedení závodu v hierarchii nad ním včetně podpory (střední management + podpora)

-

Počet pracovníků (P1) přímo podřízených řediteli závodu 3) Výstupy

-

Tržby – tržby závodu za rok, očištěné o vlivy inflace

-

Přepravení – počet přepravených osob za 1 rok

-

Osobokilometry (oskm)49

Tabulka 11 Data ke korelační analýze Rok

dotace

inflace

PHM zaměstnanci RK1

1997

29687,56

8,5

15,29 149

1998

32428,74

10,7

15,65 149

49

25,8 32,25

RK2

P1

6,5 5 6,5 4

tržby

Přepravení oskm

104683

465 047

8 681

105817

455 991

8 649

Tuto jednotku definuje Český statistický úřad: „osobokilometr představuje přepravu jedné osoby v osobní dopravě na vzdálenost jednoho kilometru“ 32

1999

32441,83

2,1

14,69 152

2000

34165,67

3,9

14,99 141

2001

33969,27

4,7

17,96 151

2002

35501,12

1,8

15,91 155

2003

36164,49

0,1

15,96 160

2004

36793,82

2,8

17,87 151

2005

41653,36

1,9

19,61 148

2006

45298,93

2,5

19,89 163

2007

49400,65

2,9

19,14 165

2008

43504,61

6,3

19,84 165

2009

46129,94

1

17,67 169

2010

47413,73

1,5

16,61 156

33 32,5 34,75 34,75 48,33333 27,4 27,2 24,5 25,16667 25,16667 26 24

6,6 11,8 11,6 8,7 9,7 9,8 11,3 9,2 10,8 10,8 12,0 12,0

4

112762

446 931

9 351

4

101310

438 878

10 607

4

111905

435 913

9 667

4

106543

406 097

9 449

3

114918

417 012

8 516

5

124390

418 598

8 608

5

121166

388 261

9 501

6

123623

387 708

9 519

6

130723

375 019

9 369

6

133473

376 909

9 494

6

124559

367 648

10 816

6

124713

381 196

9 158

Zdroje: údaje firmy Zdar a.s., vlastní výpočty, údaje Českého statistického úřadu, vyhlášky MF ČR Na tomto vzorku byla provedena korelační analýza na hladině významnosti p < 0,05. Tabulka 12 Korelační analýza dotace

inflace

PHM

zaměstnanci

RK1

RK2

P1

tržby

přepravení

oskm

1

XX

0,71

0,72

XX

0,63

0,80

0,85

-0,94

XX

inflace

XX

1,00

XX

XX

XX

XX

XX

XX

0,56

XX

PHM

0,71

XX

1,00

XX

XX

XX

0,66

0,80

-0,73

XX

zaměstnanci

0,72

XX

XX

1,00

XX

XX

0,56

0,74

-0,74

XX

RK1

XX

XX

XX

XX

1,00

XX

-0,90

XX

XX

XX

RK2

0,63

XX

XX

XX

XX

1,00

XX

XX

-0,67

0,59

P1

0,80

XX

0,66

0,56

-0,90

XX

1,00

0,75

-0,70

XX

tržby

0,85

-0,35

0,80

0,74

XX

XX

0,75

1,00

-0,83

XX

přepravení

-0,94

0,56

-0,73

-0,74

XX

-0,67

-0,70 -0,83

XX

XX

osobokilometry

XX

XX

XX

XX

XX

0,59

XX

XX

XX

dotace

XX

Zdroj: vlastní výpočet, Poznámka: XX jsou označeny korelace, které nebyly významné na hladině významnosti p < 0,05. Z hlediska této práce mě zajímala především skutečnost, zda existuje silná korelace mezi výší dotací a jednotlivými charakteristikami organizační struktury. Výsledkem bylo zjištění, že existuje pozitivní korelace mezi dotacemi a ukazatelem RK2 a P1. Dotace dále ukázaly vysokou míru korelace s důležitým ekonomickým výstupem – tržbami. Na dané hladině významnost se nepodařilo prokázat korelaci mezi velikostí organizace a rozsahem kontroly. Zajímavou skutečností je negativní korelace dotací a přepravených osob, což je údaj, který nesouvisí s předmětem práce, ale je zajímavým podnětem pro veřejnou politiku. Získané údaje by vyžadovaly další podrobné studium, které by ukázalo, zda tyto korelace znamenají i kauzalitu.

33

ZÁVĚR Cílem práce bylo zjistit vliv veřejné politiky na organizační strukturu zkoumané firmy. V analytické části jsem analyzoval vybrané charakteristiky organizační struktury. Z vlivů veřejné politiky byl zkoumán vliv liberalizace hospodářské soutěže a vliv dotační politiky. Uvolnění hospodářské soutěže v oblasti dopravy, které bylo započato v Ústeckém kraji, mělo dopad pouze na velikost organizace a vedlo k rozšíření aktivit na území tohoto kraje a to i po neúspěchu v dalších výběrových řízeních. V kraji vzniklo samostatné středisko firmy, které zde nyní působí jako subdodavatel pro vítěze výběrového řízení. Pro naše potřeby můžeme i toto působení považovat za vliv liberalizace trhu, protože bez tohoto uvolnění trhu by firma v Ústeckém kraji nemohla působit. Analýza jednotlivých charakteristik organizační struktury ukázala, že začátek působení v Ústeckém kraji znamenal krátkodobé snížení rozsahu kontroly v tomto novém středisku, ale postupně došlo ke stabilizaci a k návratu ke stavům podobným ostatním střediskům. V rámci analýzy e neprokázala větší decentralizace nově vzniklého střediska. Naopak bylo zjištěno, že míra centralizace střediska v Bílině je větší než u ostatních středisek. Formalizace v případě nově vzniklého střediska je stejná jako u tradičních středisek. Pro středisko v Teplicích platí stejná pravidla jako pro ostatní střediska. V oblasti formalizace najdeme silný vliv legislativy a dotační politiky, kdy všichni poskytovatelé dotací podmiňují poskytnuté dotace požadavky na kvalitu poskytovaných služeb, které se potom promítají do interních pravidel společnosti. Specializace práce je v případě nového střediska nižší, což je dáno nutností zastávat v menším počtu osob a v odloučené pozici více funkcí najednou. Vedoucí střediska musí zvládnout i práci řidiče a jeden z řidičů pro případ dovolené vedoucího střediska může zastávat i jeho pozici. Dotační politika jako kontingenční faktor má vliv na velikost organizace (korelační koeficient 0,72), která je zároveň také kontingenčním faktorem a ovlivňuje organizační strukturu. Korelační analýzou se neprokázal vztah mezi velikostí organizace a rozsahem kontroly. Zaznamenali jsme silné subjektivní vnímání vedoucích pracovníků firmy, kteří dotační politiku a legislativní předpisy považují za jeden z klíčových prvků, kterými firmu prostředí ovlivňuje a zároveň vnímají tento vliv jako velmi dynamický a proměnlivý. Vnímání vlivu veřejné politiky jako zdroje nestability může být teoreticky negativní externalitou, která může působit proti pozitivním jevům, které tyto veřejné soutěže přináší. Bylo by tedy vhodné v další fázi, kdy dojde k většímu využívání těchto procesů, zaměřit podrobnější kvantitativní studii právě na tyto aspekty a pomoci tak nacházet správné nastavení parametrů nově uzavíraných koncesí. Na závěr můžeme konstatovat, že veřejná politika nemá dle našich analýz zásadní vliv na organizační struktury firmy Zdar a.s. a ani v rámci firmy nevznikají nové samostatné útvary, které by se připravovaly na dopad uvolňování trhu. Vzhledem k popisům vývoje v druhé kapitole, lze i v České republice očekávat zvýšení tlaku na změny v celém průmyslu osobní dopravy. Ve většině krajů budou výběrová řízení vyhlášena v následujících letech a bylo by proto vhodné analyzovat v této práci uvedené charakteristiky i poté, co se tyto změny projeví.

34

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ AMARAL, Miguel, SAUSSIER, Stéphane and YVRANDE-BILLON, Anne. Auction Procedures and Competition in Public Services: The Case of Urban Public Transport in France and London. Utilities Policy [online]. Dostupné na WWW AUGUSTIN, Katrin, WALTER, Matthias. Operator changes through competitive tendering: Empirical evidence from German local bus transport. Research in Transportation Economics [online], Volume 29, Issue 1, 2010, Pages 36-44, ISSN 0739-8859, 10.1016/j.retrec.2010.07.006. Dostupné na WWW CARROL, A. B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management.the Academy of Management Review (Pre-1986) [online], 4(000004), S.501. Dostupné na www COSTA, A., FERNANDES, R.. Urban public transport in Europe: Technology diffusion and market organisation, Transportation Research Part A: Policy and Practice [online], Volume 46, Issue 2, February 2012, Pp 269-284, ISSN 0965-8564, 10.1016/j.tra.2011.09.002. Dostupné na www DONALDSON, Lex. The Normal Science of Structural Contingency Theory. In Handbook of organization studies (1996). London and Thousand Oaks: Sage Publications. S. 69. DRAZIN, R., VAN DE VEN, A. Alternatives forms of fit in contingency theory. Administrative Science Quarterly [online], Vol. 30, No. 4 (Dec., 1985) (pp. 514-539). Dostupný na WWW EDELMAN, Lauren B., SUCHMAN, Mark C. . The Legal Environments of Organizations. Annual Review of Sociology, [online] Vol. 23 (1997), s. 479-515. [cit. 14/01/2012]. Dostupné z < http://www.jstor.org/stable/2952561> GOEVERDEN, C,. RIETVELD, P., KOELEMEIJER, J.. Subsidies in public transport [online]. In: European Transport\Trasporti Europei č. 32 (2006): s. 5-25. Dostupné z WWW GOEVERDEN, C. D. van, PEETERS, P. M. Financially independent public transport; its impacts on the public transport system in the Netherlands. European Journal of Transport and Infrastructure Research 5 [online], pp. 97-114. 2005. Dostupné z HAZMAN, S. A., & AHMAD, J.. The fit between organisational structure, management orientation, knowledge orientation, and the values of ISO 9000 standard. The International Journal of Quality & Reliability Management [online], 26(8), 744-760. Dostupné z <:10.1108/02656710910984147>. HALL, R. H. Hall, JOHNSIN N. J. a HAAS J. E.Organizational Size, Complexity, and Formalization. American Sociological Review, roč. 32, č. 6 (prosinec., 1967), str. 903-912. Dostupné na WWW . Accessed: 15/05/2012 19:30 35

MATHISEN Terje Andreas, SOLVOLL, Gisle. Competitive tendering and structural changes: An example from the bus industry. Transport Policy [online], číslo 15, vydáná 1, leden 2008, Pages 1-11, ISSN 0967-070X, 10.1016/j.tranpol.2007.08.002. Dostupné z WWW MATTHEWS, B., BRISTOW, A. a NASH, C.. Competitive tendering and deregulation in the British bus market - a comparison of impacts on costs and demand in London and the British Metropolitan Areas. THREDBO7, Molde, Norway. Dostupné na WWW MORAN, E,W. Measurement of Decentralization in University Organizations. American Educational Research Journal [online], roč.. 8, č. 2 (Mar., 1971), s. 203-219. Dostupné online z [cit 10.05.2012] MORGAN, Gareth. Images of organization. 2. vyd. Los Angeles : Sage, 1996. ISBN 0761906339. MEZNAR, M. B., & JOHNSON, J. (2005). Business-government relations within a contingency theory framework: Strategy, structure, fit, and performance. Business and Society [online], 44(2), 120. Dostupný na WWW MINTZBERG, H. Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science [online] , Vol. 26, No. 3 (Mar., 1980), pp. 322-341. Dostupný na WWW ROBEY, Daniel. Designing organizations. McGraw-Hill, 1994. ISBN 0256116997. S. 312. ROBERTS, John. The modern firm :organizational design for performance and growth. 1st ed. Oxford: Oxford University Press, 2004. xi, 318 s. ISBN 0-19-829376-3. STEWART R.C., HARDY, C.,Studying organization: theory & method. Los Angeles : Sage, 1999. s. 13. UNION INTERNATIONALE DES TRANSPORTS PUBLICS. Developing public transport to minimise external costs of transport in urban areas. Brusel, November 2008. Dostupné na WWW VELDE, D.M van de. Organisational forms and entrepreneurship in public transport: classifying organisational forms. Transport Policy [online]. Ročník 6, vydání 3, červenec 1999, S. 148, ISSN 0967-070X, 10.1016/S0967-070X(99)00016-5. Dostupné na WWW VELDE, Didier van de. A new regulation for the European public transport. Research in Transportation Economics [online] , Volume 22, Issue 1, 2008, Pages 78, ISSN 0739-8859, 10.1016/j.retrec.2008.05.011. Dostupné na www 36

VERBAND ÖFFENTLICHER VERKEHR. Öffentlicher Verkehr Schweiz: Seine Leistungen - seine Finanzierung [online]. Bern 2004. S.1. Dostupné na WWW WOLANSKI, Michał. How much do we save on competitive tendering? Quantitaive study of polish cities´ expereience [online]. Conference on competition and ownership in land transport 2011. Dostupné z

37

SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Počet řidičů v provozu Bílinsko ...................................................................... 24

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Základní konfigurace dle kontingenční teorie ........................................... 13 Tabulka 2 Analýza zaměstnanosti v dopravních firmách Ústeckého kraje ................ 19 Tabulka 3 Hospodářské ukazatele firmy v letech 2006 - 2010 (v tis. Kč) .................. 21 Tabulka 4 Porovnání provozů v rámci Závodu osobní dopravy ................................. 23 Tabulka 5 Analýza rozsahu kontroly .......................................................................... 25 Tabulka 6 Analýza rozsahu kontroly v rámci závodu osobní dopravy ....................... 25 Tabulka 7 Analýzy míry decentralizace ..................................................................... 26 Tabulka 8 Analýza indikátorů formalizace ................................................................. 28 Tabulka 9 Měření vnímání komplexity prostředí ........................................................ 31 Tabulka 10 Měření vnímání dynamiky prostředí ........................................................ 31 Tabulka 11 Data ke korelační analýze ....................................................................... 32 Tabulka 12 Korelační analýza ................................................................................... 33

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Podíl dopravců na výkonech objednaných Ústeckým krajem .................. 19

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK AD – Autobusová doprava MF – Ministerstvo financí MHD – Městská hromadná doprava PHM – Pohonné hmoty THP – Technicko-hospodářský pracovník

38

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – organizační schéma managementu podniku Příloha B - organizační schéma úseku obchodního ředitele a finančního ředitel Příloha C – organizační schéma provozu osobní dopravy Příloha D – seznam platných směrnic, pracovních manuálů a příkazů generálního ředitele na rok 2012 Příloha E – seznam platných pracovních manuálů Příloha F – seznam platných příkazů ředitele

Příloha A – organizační schéma managementu podniku

Generální ředitel Správa společnost (731)

ZDAR, a.s.

Sekretariát

Ředitel závodu dopravy

Ředitel závodu služeb

Finanční ředitel

Obchodní ředitel

Příloha B – organizační schéma úseku obchodního ředitele a finančního ředitele

Obchodní ředitel Referent nákupu

Právník

Referent ISO a marketingu

Finanční ředitel

Vedoucí ekonomického odd.

Vedoucí personálního odd.

Vedoucí technického odd.

Hlavní účetní

Samostatná účetní

Referent personalistiky

Referent HW a SW

Účetní

Účetní

Referent mezd

Odborný referent informatiky

Účetní

Finanční referent

Referent personalistiky

Referent BOZP a PO

Finanční a účetní referent

Pokladní

Pokladní

Příloha C – organizační schéma provozu osobní dopravy

Provoz osobní dopravy, Správa OD (601) Vedoucí provozu OD

Odborný referent informatiky

Odborný dopravní referent

Administrativní pracovník

Pracovník informací

Garážmistr

Středisko CK (621) Vedoucí střediska

Stř. neprav. AD (631)

Stř, prav. AD ZR (641)

Vedoucí střediska

Vedoucí střediska

Stř. MHD ZR (651) org. spadá pod středisko 641

Středisko prav. AD ve VM (642) Vedoucí střediska

Stř. MHD ve VM (652) org. spadá pod stř. 642

Středisko prav. AD v BY (643)

Stř. prav. AD v Teplicích (647)

Vedoucí střediska

Vedoucí střediska

Příloha D – seznam platných směrnic, pracovních manuálů a příkazů generálního ředitele na rok 2012 Identifikační číslo

Vydání

01

7.

03

5.

Název směrnice Metodika tvorby a řízení směrnic Vedení pracovních manuálů

04

4.

Organizační řád akciové společnosti ZDAR Žďár nad Sázavou

05

5.

Personální řád

06

4.

Výběr a vyhodnocování dodavatelů nakupovaných výrobků, materiálů a služeb

07

4.

Řízení jakosti v oblasti nakupovaných výrobků, materiálů a služeb

08

5.

Zajištění technického stavu provozních zařízení a budov

10

5.

Řízení oprav

11

3.

Reklamační řízení

12

6.

Metrologický řád

13

4.

Obchodní činnost provozu LOGISTIKA

14

5.

Výběr a vyhodnocování dopravců

15

4.

Řízení činností dopravní kanceláře

17

4.

Dispečerské řízení přepravy nákladu

18

4.

Dispečerské řízení přepravy osob

19

5.

Vedení Knihy oprav ND

20

5.

Obchodní činnost provozu technických služeb

21

6.

Interní prověrky jakosti

22

5.

Nápravná a preventivní opatření

23

2.

Vedení externí dokumentace SŘJ

24

5.

Spisový, skartační a archivační řád

25

3.

Řízení informačního systému

26

3.

Skladovací řád

27

4.

Obchodní činnost Provozu Transport

28

5.

Obchodní činnost závodu osobní dopravy

29

2.

Řízení personálního oddělení

30

4.

Řízení činnosti celní deklarace – CD není certifikována DEKROU

31

4.

Řízení činnosti střediska CSE – SBS

33

2.

Zajištění technického stavu vozidel ND

34

4.

Zajištění technického stavu vozidel OD

36

2.

Zajištění technického stavu vozidel střediska SBS

40

4.

Řízení činnosti řidiče cisternových vozů pro přepravu syrového kravského mléka

41

4.

Vedení Knihy oprav OD

47

3.

Procesní řízení

48

3.

Přezkoumání vedením

49

1.

Obchodní činnost provozu celní deklarace – CD není certifikována DEKROU

50

1.

Obchodní činnost provozu SBS a skladování

Příloha E – seznam platných pracovních manuálů Identifika Vydán ční číslo í

Název pracovního manuálu

01

5.

Pracovní manuál řidiče nákladní dopravy

02

2.

Pracovní manuál řidiče osobní dopravy

03

2.

Pracovní manuál opraváře

04

1.

Pracovní manuál skladníka

05

1.

Pracovní manuál řidiče SBS

06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Příloha F – seznam platných příkazů ředitele Identifikační číslo

Vydání

Název směrnice

804

1.

Příjmové stvrzenky

07

1.

Označení firmy a vozidel

08

2.

Odpadové hospodářství

11

1.

Místně provozně bezpečnostní předpis pro skladování v oblasti technických služeb

23

1.

Návod k obsluze vozidla

24

2.

Oběh účetních dokladů

25 27

1. 1.

Vnitropodniková spořitelna Mimořádná opatření k zajištění ostrahy a ochrany majetku

29

1.

Alkoholismus a jiné toxikománie

30

1.

Postup pro používání,evidenci a vyúčt. služeb. a soukrom. jízd osobními vozidly

33.

1.

Poskytování stejnokrojů a stejnokrojových součástí pracovníkům ZDAR, a.s.

37.

1.

Místní provozní bezpečnostní předpis pro provozování silniční motorové dopravy

38.

1.

Místní provozní bezpečnostní předpis pro práci v opravnách

42.

2.

Poskytování osobních ochranných pomůcek a prostředků

48.

1.

Číselné řady na rok 2008

49.

1.

Systém BOZP ve společnosti ZDAR, a.s.

51.

1.

Zajištění systému vnitřních zásad pro činnost směnárny

52.

1.

Inventury majetku a.s. k 31.10. a 31.12.2011