Analýza a optimalizace komunikačních toků ve firmě MANN+HUMMEL (CZ)

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze

Eva Dvořáková

Analýza a optimalizace komunikačních toků ve firmě MANN+HUMMEL (CZ) Bakalářská práce

2011

Zadávací list

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Analýza a optimalizace komunikačních toků ve firmě MANN+HUMMEL (CZ) zpracovala samostatně a použila pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Praze dne 12. května 2011

Ráda bych poděkovala paní PhDr. Heleně Kučerové za vstřícnost při vedení, ochotu a cenné připomínky, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále chci poděkovat všem zaměstnancům z nákupního oddělení společnosti MANN+HUMMEL (CZ) a především panu Petru Píšovi za ochotu, čas, otevřenost a poskytování potřebných rad a informací.

Anotace Cílem práce je pomocí rozhovorů se zaměstnanci a specializovaného dotazníku CSQ popsat a analyzovat nynější stav komunikace v nákupním oddělení a navrhnout řešení efektivnější komunikace. První dvě kapitoly jsou zaměřené teoreticky a vysvětlují základní pojmy, které s tématem komunikace a vnitrofiremní komunikace souvisí. Kapitola první definuje pojem komunikace a představuje úkoly, které má komunikace plnit. Druhá kapitola se soustředí na komunikaci uvnitř firmy, na formy, význam, nedostatky a problémy vnitrofiremní komunikace. Třetí kapitola představuje koncern společnosti MANN+HUMMEL, jednotlivé závody a blíže popisuje pobočku v České republice. Čtvrtá kapitola popisuje pouze nákupní oddělení, jeho rozdělení a procesy v něm. V další kapitole jsou přiblíženy konkrétní komunikační situace. Šestá kapitola pojednává o výhodách a nedostatcích v komunikaci nákupního oddělení, také jsou zde analyzovány rozhovory se zaměstnanci oddělení a jsou zde zahrnuty komunikační mapy popisující stávající situaci. V závěru této kapitoly jsou návrhy, jak upravit komunikační mapy k dosažení efektivnější komunikace.

The aim of the work is to describe and analyse the ways of communicating in the purchasing department by means of the interviews with staff and specialized CSQ questionnaire and to suggest solutions for effective communication. The first two chapters explain the basic theory and concepts which are relating to the theme of communication and internal communication. The chapter one gives a definition of the communication and presents challenges to meet the communication. The second chapter is focused on the communication within the company, on the form, meaning, shortcomings and problems of the internal communication. The third chapter presents a group of MANN+HUMMEL, individual manufacturing plants and describes the branch in the Czech Republic in detail. The fourth chapter is focused only on the purchasing department, a description and distribution processes in the department. In the next chapter, the specific communication situations are mentioned as well. The sixth chapter deals the advantages and disadvantages of communication in the purchasing department, also are analysed the interviews with employees of departments and there are also included communication maps describing the current situation. At the end of this chapter, there are proposals the map for improving communication and for achieving efficient communication.

Obsah ÚVOD .................................................................................................................................... 8 1

KOMUNIKACE ............................................................................................................ 9

1.1

Definice komunikace ........................................................................................................... 9

1.2

Úkoly komunikace ...............................................................................................................10

2

VNITROFIREMNÍ KOMUNIKACE ....................................................................... 12

2.1

Význam vnitrofiremní komunikace...................................................................................12

2.2

Formy vnitrofiremní komunikace .....................................................................................14

2.3

Nedostatky a problémy ve vnitrofiremní komunikaci ...................................................17

3

SPOLEČNOST MANN+HUMMEL ...................................................................... 19

3.1

Historie společnosti ............................................................................................................19

3.2

Rozdělení společnosti ........................................................................................................20

3.3

MANN+HUMMEL v České republice.................................................................................21

4

NÁKUPNÍ ODDĚLENÍ MANN+HUMMEL (CZ) ................................................ 23

4.1

Rozdělení a popis nákupního oddělení ...........................................................................23

4.2

Procesy v nákupním oddělení...........................................................................................24

5

NEJČETNĚJŠÍ KOMUNIKAČNÍ SITUACE V NÁKUPNÍM ODDĚLENÍ .... 29

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3

Komunikační situace v rámci projektu ............................................................................29 Popis jednání s dodavatelem MANN+HUMMEL (CZ) .......................................................31 Jednání s konstruktérem a hlavním vedoucím projektu ....................................................31 Telekonference .....................................................................................................................32

5.2

Komunikační situace u žádanky .......................................................................................33

5.3

Komunikační situace u investiční žádanky ....................................................................36

6

ANALÝZA KOMUNIKACE V NÁKUPNÍM ODDĚLENÍ.................................. 38

6.1 6.1.1 6.1.2

Pozorování zaměstnanců nákupního oddělení ..............................................................38 Problémy v komunikaci týkající se nákupního oddělení ....................................................39 Přednosti v komunikaci týkající se nákupního oddělení ....................................................41

6

6.2 6.2.1

Rozhovory se zaměstnanci nákupního oddělení...........................................................41 Dotazník spokojenosti s komunikací CSQ ..........................................................................42

6.3 6.3.1 6.3.2

Rozbor rozhovorů se zaměstnanci nákupního oddělení ..............................................46 Rozbor dotazníkové části spokojenosti s komunikací CSQ ..............................................46 Rozbor rozhovorů s otázkami na spokojenost s komunikací ............................................49

6.4

Rozbor komunikačních map..............................................................................................52

6.5

Návrh nových komunikačních map..................................................................................65

7

ZÁVĚR ....................................................................................................................... 68

8

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A INFORMAČNÍCH ZDROJŮ ............. 69

9

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ..................................................................... 71

7

Úvod Znalostní management má v dnešní době stále větší roli v řízení organizací. Propojuje efektivně znalosti pracovníků pomocí komunikace, kdy jsou znalosti předávány a sdíleny mezi zaměstnanci. Z této úvahy vychází i vedení nákupního oddělení, které dospělo k závěru, že interní komunikace na oddělení není v dobrém stavu a pokud existuje nějaká možnost ke zlepšení, mělo by oddělení této možnosti využít. Vedení nákupního oddělení tedy vypsalo téma bakalářské práce na optimalizaci komunikace uvnitř svého úseku. Společnost MANN+HUMMEL (CZ) je neobvyklá svou velikostí a velkým počtem zaměstnanců. Z tohoto důvodu jsem se ve své bakalářské práci zaměřila pouze na nákupní oddělení této společnosti. V rámci své povinné školní praxe jsem zkoumala komunikaci na nákupním oddělení v běžných pracovních situacích, provedla jsem osobní strukturované rozhovory se všemi zaměstnanci úseku a zúčastnila jsem se také interních jednání a schůzek s externími spolupracovníky či dodavatelskými firmami. V rámci řízených pohovorů zaměstnanci vyplňovali komunikační mapy, které slouží k přehlednějšímu zobrazení komunikační situace. Veškerá tato sledování jsem poté analyzovala a stanovila jsem nejkritičtější komunikační situace. Tyto situace by měly být změněny, aby se komunikace mohla stát efektivnější a byla nápomocnější všem zúčastněným přesně tak, jak znělo zadání od vedení nákupního oddělení. První dvě kapitoly práce pojednávají teoreticky o komunikaci a vnitrofiremní komunikaci. Třetí kapitola představuje celý koncern společnosti MANN+HUMMEL a ukazuje, kde všude firma působí, jaké jsou oblasti její činnosti, a také přibližuje více pobočku MANN+HUMMEL v České republice v Nové Vsi. Kapitola čtvrtá se zabývá rozdělením nákupního oddělení, jeho popisem a procesy v něm. V následující kapitole jsou zahrnuty komunikační situace vyplývající z procesů v oddělení a v podkapitolách jsou uvedeny konkrétní komunikační příklady z jednání. Šestá kapitola obsahuje popis výhod a nedostatků v komunikaci v nákupním oddělení. Také jsou zde rozebrány a analyzovány rozhovory se zaměstnanci a dále se zde nacházejí komunikační mapy, které popisují situaci v době zkoumání. Závěrečná část této kapitoly je zaměřena na komunikační mapy, které by měly zefektivnit komunikaci a měly by zaměstnancům ukázat, jak by měl vypadat optimální stav.

8

1 Komunikace „Slova jsou příčinou nedorozumění.‘‘ Malý princ, Antoine de Saint-Exupéry

1.1 Definice komunikace Slovo komunikace vzniklo z latinského communicare, což znamená radit se s někým, dorozumívat se. Termín označuje i styk, spojení, souvislost. V českém jazyce má slovo komunikace několik významů. Prvním z možných výkladů je výměna informací probíhající mezi lidmi, živočichy, neživými mechanizmy a také v informatice. Druhým možným významem je veřejná doprava, respektive veřejné spojení vyjadřující dopravu leteckou, železniční, vodní, silniční, telekomunikační, potrubní a další způsoby. Posledním výkladem, který slovo komunikace v češtině má, je prostor vymezený pro spojení dopravními prostředky, tedy dopravní cesta. *24, s. 22+ Lidé by si měli uvědomit zásadní skutečnost a zároveň obrovskou možnost, kterou mají. Tímto neoddiskutovatelným faktem je, že mluvené slovo je vlastní pouze člověku a jako unikátní komunikační nástroj by tedy mělo sloužit především k porozumění a ne jenom k dorozumění. [6, s. 8] Definovat a přesně vystihnout komunikaci je velmi obtížný a nesnadný úkol. Komunikačních definic existuje velké množství a je tedy na autorovi, kterou si vybere a která se bude jemu jevit jako nejpřesnější a nejvýstižnější. Jan Vymětal říká, že obecně platná definice komunikace jako prostředku výměny informací mezi lidmi neexistuje a většina autorů definuje či popisuje komunikaci s přihlédnutím ke svému konkrétnímu zaměření. *24, s. 22+ Stejný názor sdílí také Jean Lohisse, který tvrdí, že popsat komunikační systém znamená podrobně vykreslit jeho strukturu a účelové fungování v jeho různých vnitřních i vnějších složkách. *14, s. 8+ Z těchto důvodů je zde uvedeno několik možných definic komunikace. Ivo Plaňava komunikaci definuje jako: efektivní sebe-vyjadřování výměnu sdělení psaním, mluvením, obrazy sdílení informací nebo poskytování zábavy prostřednictvím slov, mluvením nebo jinými metodami přenos od jedné osoby k druhé výměnu významů mezi jedinci při použití společného systému symbolů 9

proces, kdy jedna osoba předává sdělení jiné osobě prostřednictvím nějakého kanálu s určitým efektem *17, s. 17+ Dle DeVita je komunikace proces nebo akt sdělování, skutečné vysílané nebo přijímané sdělení a studium procesů, ke kterým dochází při vysílání a přijímaní sdělení. *5, s. 395+ Aby komunikace probíhala správně, je třeba mít nejprve informační zdroj. Vysílač poté vyšle signál pomocí zvoleného komunikačního kanálu. Během přenosu signálu dochází ke komunikačnímu šumu, což je zkreslení, které může být způsobeno hlukem, přerušením či neporozuměním signálu a dalšími faktory. Tento šum je tedy třeba co nejvíce omezit, aby nebyl signál zkreslen a nedošlo tak k informačnímu šumu. Na konci cesty je přijímač, který přijímá signál a předává jej dál tam, kam byl určen. K představení tohoto procesu slouží komunikační schéma, které vše vystihuje v jednotlivých krocích tak, jak sekvence následují. Autorem tohoto schématu Obr. 1 je Claude Shannon. Obr. 1 - Schéma obecného komunikačního systému [18, s. 2] Informační zdroj

Vysílač

Přijímač Signál

Cíl

Přijímaný signál

Zpráva

Zpráva

Komunikační šum

1.2 Úkoly komunikace Komunikace má zpravidla svůj účel, smysl. Můžeme také hovořit o funkci, kterou chce splnit nebo kterou bezděčně plní. Každá komunikační výměna plní zpravidla jednu či více funkcí. Účelem a rovněž dopadem na příjemce dostává komunikace smysl. *23, s. 31+ Komunikační jednání je vždy zaměřeno na dosažení předpokládaného cíle, kterým může být výměna informací, ovlivňování chování lidí a ovlivňování mezilidských vztahů mezi jedinci i k vlastní osobě. Výměna informací zahrnuje zajímavé prvky, jako jsou změna vlastní nebo partnerovy informovanosti, socializace, uspokojení individuálních potřeb znalostí, projev seberealizace, uznání, úcty, sounáležitosti a bezpečí. *24, s. 24+ 10

Mezi pět hlavních funkcí komunikování bezpochyby patří informovat, instruovat, přesvědčovat, vyjednávat a pobavit. *23, s. 31+ Mezi další funkce se řadí také poznávání, vzdělávání a výchova, osobní identita, socializační a společenská integrace, svěřování a únik. *15, s. 21 -22] Pouze informativních, oznamovacích a popisných komunikačních výměn není v běžných situacích mnoho. Často jde o „instruktáž“ nebo „přesvědčování“ i tam, kde je promluva nabízena jako pouhé informování. To bývá případ tzv. „objektivního“ zpravodajství televizních stanic nebo tiskových agentur a redakcí, kdy informaci doprovází někdy ne tak zjevná nebo dokonce popíraná manipulace. *23, s. 31+ Komunikační záměr je ovlivňován motivací, potřebami, hodnotami, postoji, myšlenkami a city, které tvoří osobnostní proměnnou. Osobnostní proměnné vedou ke komunikačnímu záměru. Pokud se záměr shoduje s účinkem, probíhá komunikační sekvence správně. Sekvence rozdělují sdělení na části, po každé části by měl následovat čas a prostor pro komunikačního partnera. Druhý účastník komunikace tak může dát najevo, zda naslouchá, a dekóduje sdělení v souladu se záměrem. Tento projev se označuje jako zpětná vazba, která je poskytována prvnímu účastníkovi komunikační situace. Zpětná vazba může být chápající nebo nechápající. Pokud je zpětná vazba negativní či nechápající, můžeme pokračovat dál stejným způsobem nebo můžeme zkusit změnit způsob, jakým komunikujeme, aby byla zpětná vazba kladná. Správně probíhající dialog je neustávající výměnou zpětných vazeb. Pro komunikaci je velmi prospěšné, když se co možná nejčastěji vyžaduje, poskytuje a přijímá zpětná vazba. *17, s. 33 - 36] Komunikace je zvláštní a zároveň jedinečná v tom, jaké obrovské množství funkcí a způsobů zahrnuje. Lze sem zařadit například poslouchání, naslouchání, verbální a neverbální komunikaci, interpersonální komunikaci, písemnou komunikaci, komunikaci v organizaci a další způsoby, jako jsou například projevy veřejné, přesvědčovací či informativní.

11

2 Vnitrofiremní komunikace 2.1

Význam vnitrofiremní komunikace

Organizace ke svému správnému fungování potřebuje kolektivní činnost zaměstnanců a k dosažení zamýšlených cílů je zapotřebí dobře fungující komunikace. *1, s. 719+ V každém podniku je vytvoření kvalitního komunikačního systému velmi důležité. Je třeba zvážit, jaké je optimální množství informací v dané společnosti, protože nadbytek či nedostatek informací je v obou případech nežádoucí. Proto je třeba brát v potaz také modifikaci informace, a tím její zjednodušení, ale zároveň zachování jejího obsahu. V některých společnostech však vznikají pouze oddělení, která mají za úkol informovat ostatní, ale ve skutečnosti zde jde pouze o byrokracii, která spotřebuje velké množství energie a brzdí celý systém. *6, s. 130+ Pro potřeby organizací byla vytvořena norma ČSN EN ISO 9001:2001 – Systém managementu jakosti, která obsahuje část Interní komunikace. Norma obsahuje požadavek, že: „vrcholové vedení musí zajistit vytvoření příslušných komunikačních cest v organizaci“ a „fungování komunikace“. V jednotlivých společnostech je nutné zejména zajistit skutečné fungování komunikace. [24, s. 267] Struktura informačních toků by měla kopírovat organizační strukturu dané společnosti. Avšak informační tok v organizační struktuře může být diferencovaný od reálného vymezení. Tento tok také ukazuje skutečné rozdělení vlivu a činností ve firmě. Dle toho se poté mohou vytvářet změny v organizační struktuře. *11, s. 44+ Dnešní společnosti jsou stále více „sítěmi“. *9, s. 125+ Síť je soubor komunikačních kanálů existující v uspořádané skupině. Struktura komunikace je svým způsobem organizací výměn mezi účastníky s cílem realizovat nějakou činnost, práci nebo diskusi. Vztahy mezi typem sítě a strukturou komunikace mohou být konfliktní, pokud není síť dostatečně pružná, aby se mohla modifikovat podle přání organizace. Vytvoření sítě představuje formální a oficiální rozdělení komunikačních kanálů v dané skupině. *6, s. 132 - 133] Komunikace uvnitř firmy zahrnuje firemní nástěnky, intranet, časopisy, zápisy z porad, podnikové akce a večírky a řadu dalších věcí, které pracovníky ovlivňují a působí na jejich názor na podnik, ve kterém pracují. V širším pojetí sem lze zahrnout i vybavení kanceláří, celkové pracovní prostředí, sociální podmínky, jako je občerstvení na pracovišti, poskytované benefity, 12

způsob vedení podniku, otevřenost výměny názorů nebo odpovědnost podniku vůči životnímu prostředí. *9, s. 125+ Interní komunikace je obousměrný proces předávání a přijímání informací, kdy se vyžaduje zpětná vazba. Často však převládá zcela jednostranný přístup, kdy organizace pouze vydává prostředky na informování vlastních zaměstnanců, ale nepožaduje zpětnou vazbu. Většina zaměstnanců však má v dnešní době pocit, že by komunikace uvnitř firmy mohla být lepší. Nespokojenost je však oboustranná, zaměstnanci mají pocit, že je nikdo neposlouchá, a manažeři tvrdí, že pracovníci nechtějí sdělovat své názory. [9, s. 125 - 126] Proč je efektivně fungující interní komunikace tak důležitá? Dříve se považoval za cíl spokojený zaměstnanec. Avšak většina pracovníků stále uváděla, že komunikace uvnitř podniku je nevyhovující, a bezvýsledná snaha tuto komunikaci budovat ukázala, že opravdovým cílem je spokojený zákazník, a tím i obchodní úspěch firmy. [9, s. 126] Vnitřní komunikace musí pomáhat vytvářet nápady, podněty, připomínky a zpětné vazby a také by měla být budována tak, aby co nejvíce podporovala vzájemnou výměnu znalostí, zkušeností, získávání zpětných vazeb a ukázala skutečně upřímný zájem vedení společnosti o každého zaměstnance. Jen tak lze docílit toho, že zaměstnanec se bude snažit a bude chtít svou práci odvést co možná nejlépe. Konečná forma interní komunikace záleží na oboru, ve kterém společnost působí, na její obchodní strategii, velikosti a dalších faktorech. [9, s. 126 - 141] Velmi důležité je uvědomit si, že existuje také horní hranice komunikačních možností. Komunikace probíhá v čase a potřebuje také určitý čas ke své realizaci. Avšak v tomto směru existují určité kapacity, které nelze překračovat, pokud má mít komunikace daný efekt. Určitá nasycenost komunikace při velkém množství účastníků může vést k nepřehlednosti. *6, s. 133+ Tok vnitrofiremní komunikace má: být zaměstnancům srozumitelný být zaměstnanci přijímán přinášet změnu a utváření postojů a jednání zaměstnanců vytvářet přátelské pracovní prostředí tvořit informační, stimulační a motivační prvky mezi zaměstnanci poskytovat a přijímat zpětnou vazbu od zaměstnanců napomáhat k vzájemné spolupráci a pochopení mezi zaměstnanci být v souladu s motivací zaměstnanců 13

být co nejstručnější *11, s. 64+ Interní komunikace vychází z několika obecně platných zásad, které napomáhají odstranit nežádoucí jevy. Mezi tyto zásady patří vše pracovníkům podrobně vysvětlit, nic nezatajovat a zjišťovat zpětnou vazbu. Dále se doporučuje vstřícnost, otevřenost, poskytování širších informací týkajících se daného tématu. Avšak je třeba dát si pozor na přílišné množství informací a zahlcení pracovníka. Mezi zásady také patří využívání osobního kontaktu a správná volba času, místa a způsobu komunikace. *9, s. 141 - 142] Dnešní zaměstnanci požadují: možnost vyjadřovat nápady a prosazovat své názory zpětnou vazbu, přiznání skutečných zásluh zájem o své okolí a otevření se vůči svému okolí harmonické vztahy na pracovišti, milé a vstřícné jednání zaměstnání v pozitivně laděném prostředí uplatnění své tvůrčí schopnosti a vynalézavost *20, s. 15+

2.2

Formy vnitrofiremní komunikace

Interní komunikace se z hlediska komunikačních kanálů rozděluje na různé formy. Může to být komunikace verbální či neverbální, písemná, osobní, neosobní, formální nebo neformální. Při volbě komunikační formy se bere v úvahu situace, prostředí a čas, ve kterém se pracovník nachází, a je pouze na něm, jaký způsob komunikace zvolí. Nejčastěji se vyskytuje komunikace písemná a ústní. Nejlepší způsob interní komunikace je osobní rozhovor, kdy obě strany mohou získat okamžitou nezkreslenou zpětnou vazbu a najít optimální řešení. Nevýhodou však je časová náročnost. Možné způsoby interní komunikace: rozhovory tváří v tvář skupinové rozhovory - týmové diskuse, porady konference, výroční zprávy vzdělávání - přednášky, video, knihy, simulační metody podnikové noviny, časopisy nástěnky komunikace s externími partnery a zákazníky kolektivní vyjednávání dopisy písemné zprávy 14

telefonické rozhovory, porady dotazníkové akce a průzkumy mínění oběžníky, metodické pokyny, předpisy e-maily, internet, elektronické porady podnikové obřady a tradice, obleky, uniformy, image podniku reklama public relations [15, s. 218 - 219] Podnikové časopisy mají za úkol informovat průběžně o dění ve společnosti. Objevují se v nich zprávy o firemních úspěších a napomáhají posilování vztahu pracovníka se společností a zvyšují i loajalitu zaměstnance. Vedení může chtít, aby sami pracovníci přispívali do časopisu, čímž získává časopis lidštější podobu, je to však velmi náročný požadavek. *1, s. 723+ Velmi oblíbeným a používaným komunikačním kanálem jsou nástěnky. Jsou však často zneužívaným kanálem a mají i svá úskalí. Skrývá se zde možnost přeplnit nástěnku nezajímavými a neaktuálními informacemi. Je tedy třeba pečlivě kontrolovat obsah, aktualizovat jej a velmi dobré je určit osobu, která bude za obsah nástěnky zodpovědná. *1, s. 724] Se zaměstnanci může vedení komunikovat také pomocí intranetu, tedy systému vnitřní elektronické pošty. Tato metoda se používá zejména tam, kde mají všichni zaměstnanci nebo velká většina přímý nebo nepřímý přístup k počítači. Pomocí tohoto kanálu mohou být informace rychle přenášeny velkému počtu zaměstnanců. Pracovníci také díky intranetu mohou rychle poskytovat zpětnou vazbu. Cílem je použít rozumný počet komunikačních kanálů tak, aby garantovaly, že byla zpráva doručena adresátovi. *1, s. 723+ Dle směru komunikace rozeznáváme komunikaci sestupnou, která je vedena z vyšších stupňů k nižším. Je uskutečňována oběžníky, instrukcemi, prohlášeními, oficiálními dokumenty, manuály, intranetem, ústní formou a dalšími způsoby. Dále sem patří vzestupná komunikace, která směřuje tok informací z nižších organizačních stupňů k těm vyšším. Realizuje se na poradách, schůzích, zprávami a podobně. Dalším typem směrové komunikace je horizontální komunikace, která se odehrává mezi pracovníky na stejné organizační úrovni. V tomto případě se jedná o komunikaci neformální, která je ovšem nezbytná ke správnému fungování organizace. Někdy je tento způsob neprávem považován za neefektivní. Posledním druhem komunikace orientované směrem je komunikace vedená diagonálně. Ta se používá nejméně, 15

předností však je, že probíhá neomezeně mezi různými úrovněmi a nemusí dodržovat vertikální organizační strukturu. *24, s. 264+ Formální komunikace vyplývá z organizační struktury a jejím úkolem je informovat zaměstnance o fungování společnosti a ukázat její vnitřní chod. Pracovník tak ztratí pocit anonymity, bude aktivnější, získá pocit, že je pro společnost důležitý a zvýší se tak jeho odpovědnost ke společnosti a zároveň se také zefektivní jeho pracovní výkon. [24, s. 264] Neformální

komunikace

není

plánovaná

a

vychází

zejména

z náhodných

setkání

spolupracovníků. Je velmi důležitá, protože odbourává napětí, stává se zpestřením a uvolněním. U toho typu vzniká tzv. „šeptanda“, kterou nelze nikdy zcela potlačit. Lze ji pouze omezit tím, že je zajištěn přístup k pravdivým, včasným a přesvědčivým informacím. *24, s. 264 - 265] Verbální komunikace reprezentuje nejrozšířenější způsob komunikace. Velkou výhodou je rychlost a tedy úspora času, účinnost, okamžitá zpětná vazba a neverbální signály. *24, s. 265] Písemná komunikace představuje formu komunikace, která je zaznamenána, a existuje tedy doklad o průběhu komunikace. Tento způsob má větší váhu než komunikace ústní. *24, s. 265] Mezi další formy interní komunikace se řadí informace podle své podstaty, kterou obsahují. Informace mohou mít charakter motivační, reklamní, propagační či operační nebo mohou být informace obecného charakteru. Operační informace jsou potřebné k správnému provedení pracovního úkonu a jsou součástí funkce, která je pracovníkovi přidělena. Motivační informace mají zejména za úkol podpořit pracovní motivaci a dále připravit zaměstnance na možné změny a zabránit tak neopodstatněným dohadům. Reklamní neboli propagační informace ukazují možnosti postupu a zvyšování kvalifikace. Všeobecné informace hovoří o vnitřních i vnějších změnách v rámci podniku, také obsahují odbory, podnikové rady a další služby. Veškeré tyto informace zasahují do celkového systému komunikace v dané společnosti. *6, s. 131] K předpokladům správného fungování interní komunikace patří organizace práce, odborná a lidská kvalita manažerů, personální strategie a její realizace, pravidelná zpětná vazba v obou směrech a osobní příklady a postoje manažerů. *24, s. 266 - 267]

16

Výše popsané formy interní komunikace jsou zaměřeny zejména na komunikaci mezi vedoucím pracovníkem a pracovníkem řadovým, je to tedy komunikace hierarchická vedená vzestupným nebo sestupným způsobem. Popis pouze této formy komunikace je chybou. Jak již bylo uvedeno, dnes jsou společnosti stále více sítěmi, které jsou propojené a mají systém komunikačních kanálů, pomocí kterých komunikují. V moderní literatuře týkající se komunikace chybí popis komunikace, která probíhá mezi pracovníky, kteří jsou na stejné organizační úrovni. Této problematice je zejména věnována tato bakalářská práce, ale v odborné literatuře jsou k tomuto tématu jen velice kusé informace.

2.3

Nedostatky a problémy ve vnitrofiremní komunikaci

Komunikace je bezesporu běžné a neustále aktivní téma. Všichni komunikují, otázkou však je, jak úspěšně se komunikuje. Někteří lidé se necítí být na každodenní intenzivní komunikaci připraveni, což se může stát podstatným problémem, pokud komunikovat odmítají či sdělují jen to nejnutnější a podstatné souvislosti neříkají, protože nechtějí nebo si myslí, že to není důležité. Rychlé změny týkající se povahy práce i pracoviště učinily potřebu komunikace ještě naléhavější. *13, s. 12+ Vnitrofiremní komunikaci lze nejen vylepšovat, ale také poškozovat, a to jak záměrně, tak i neúmyslně. K tomuto poškozování patří neochota měnit organizační strukturu a organizaci práce, aby se pracovní procesy mohly co nejvíce zjednodušit. Dále se sem řadí nedostatečně vyvinutý cit pro morálku, odpovědnost, čestné jednání manažerů a vedoucích pracovníků. Neopomenutelnou složkou je neochota podporovat finanční cíle společnosti. Zaměstnanci také někdy mají pouze racionální přístup ke komunikaci, nezapojují své emoce, což je chyba. Dalšími potížemi mohou být neochota řešit problémy, nespolehlivost, alibismus, neadresná sdělení a odmítavý přístup ke komunikaci. *8, s. 62 - 63] K problémům vnitrofiremní komunikace se řadí zastaralá organizace práce, nadmíru dlouhý rozhodovací proces a příliš vysoká hierarchická struktura. U zaměstnanců převládá nedostatečná otevřenost ke komunikaci, malá snaha a zájem pochopit svého komunikačního partnera, nedostatečný zpětnovazebný systém a převážně jednostranná interní komunikace. [8, s. 15] Vymětal vidí největší problémy v mlhavém žargonu, který se používá v dané organizaci. Dále upozorňuje na napodobování cizích komunikačních stylů, nadměrné sliby a zbytečný tlak, který zvyšuje nervozitu a komunikaci neprospívá. K dalším problémům řadí stejně jako Ivana 17

Hloušková nudu a zejména nedostatek emocionality. Upozorňuje také na manipulaci, která může být velmi nebezpečná. *24, s. 268 - 269] Některé z problémů mohou pramenit z chybějících vhodných komunikačních kanálů. Tyto problémy mohou být vyřešeny zavedením nových nebo zdokonalených systémů komunikace. [1, s. 722] A jak komunikaci zlepšit? Sperandio doporučuje vnést do komunikace humor, naslouchání, porozumění, pozornost, přijetí, respekt, solidárnost, toleranci, takt a změny. Na druhou stranu však říká, že zapotřebí je v komunikaci užívat i konflikt, nedůtklivost a nesouhlas. Každý pracovník by také měl mít na paměti tři jednoduchá pravidla. Je třeba věřit v sebe sama, nepodceňovat své schopnosti, ale zejména přijímat a nabízet pomoc. Také by zaměstnanec měl přijímat konstruktivní kritiku, navázat dialog a vymyslet řešení vyhovující všem. Posledním pravidlem je používání humoru, který motivuje, zvyšuje produktivitu práce a zlepšuje kvalitu vztahů na pracovišti. Užitím těchto prvků lze dojít k obohacení komunikace, její větší efektivitě a zejména k tomu, aby plnila svou požadovanou funkci. *20, s. 20 - 26]

18

3 Společnost MANN+HUMMEL 3.1

Historie společnosti

Společnost MANN+HUMMEL s původním názvem Filterwerk MANN+HUMMEL GmbH byla založena už v roce 1941 Adolfem Mannem a Erichem Hummelem v Ludwigsburgu v Německu. Na tomto místě se nachází hlavní centrála společnosti dodnes. V této centrále je hlavní vedení celého koncernu. Sídlí zde oddělení vývoje a prodeje. Prodej se vyskytuje pouze v Německu. O pět let později, v roce 1946, byl založen druhý výrobní závod v Německu FILAP. Tento závod vyráběl průmyslové filtry. Dnes je tento závod ve Speyeru v Německu. V roce 1959 společnost expandovala do Jižní Ameriky, kde byly založeny pobočky Filtros Mann v Argentině a Brazílii. Zakoupením staré továrny na nudle v Marklkofenu v roce 1962 mohl vzniknout třetí výrobní závod v Německu. Za pouhé tři roky byl založen nový závod ve Španělsku Filtros Mann SA, dnes je to MANN+HUMMEL Iberica SA. Poté byl na nějakou dobu rozvoj nových závodů ukončen a začal znovu až v roce 1988, kdy byl založen závod v Belgii. Jen tři roky poté byl založen čtvrtý závod Filterwerk MANN+HUMMEL GmbH v Sonnebergu v Německu. V devadesátých letech dvacátého století se společnost MANN+HUMMEL dále velmi úspěšně rozvíjela. V roce 1993 vstoupila také do České republiky a Mexika. O rok později se objevila ve Spojených státech amerických a Singapuru. V USA byla založena společnost MANN+HUMMEL Filter Technology, o dva roky později vznikl MANN+HUMMEL Automotive. V roce 1996 byl založen zástupce společnosti ve Velké Británii a také byla otevřena prodejní kancelář v čínské Šanghaji. V Japonsku byla společnost založena v roce 1998. Rok poté byl zástupce společnosti i ve Francii. V roce 2000 byla založena první pobočka společnosti v Africe, konkrétně v Jihoafrické republice. V Polsku v tom roce vznikla prodejní kancelář ve Varšavě. V roce 2001 společnost vstoupila na další kontinent, a to do Austrálie. Rok poté byla založena odnož společnosti v Číně a Koreji. Na Itálii došla řada v roce 2004. V tomtéž roce byly založeny pobočky v Indii a v Bosně a Hercegovině. V roce 2007 vznikla pobočka v Rusku. Rok nato byla v Turecku otevřena další pobočka. V roce 2010 byla založena druhá pobočka v Brazílii. V roce 2007 měla společnost 41 oblastí působení po celém světě a 10 700 zaměstnanců, stala se tak jednou z hlavních společností na trhu s automobilovými komponenty. Dnes má společnost šestnáctiprocentní podíl na světovém trhu s automobilovými komponenty. 19

V Evropě má až čtyřiadvacetiprocentní podíl na trhu. V Německu a Španělsku má společnost vedoucí postavení na trhu. Závazkem společnosti je pomáhat svým zákazníkům při výběru a poskytování místních služeb.

3.2

Rozdělení společnosti

Představenstvo společnosti je složeno z Franka B. Jehleho, Alfreda Webera a Manfreda Wolfa. Dále jsou v centrále prezidenti vývoje, prodeje, financí, controllingu a dalších oddělení. Vedení společnosti rozhoduje o prodejích a určuje, kde se který projekt bude vyvíjet a kde se pak budou vyrábět produkty. Vedení má za úkol podávat pravidelné zprávy jednotlivým závodům, aby všichni věděli, co se děje. Centrální oddělení prodeje komunikuje se zákazníky, kteří prodeji sdělují své požadavky. Tyto požadavky pak prodej předkládá jako poptávku závodům, které na ni reagují. Jednotlivé závody MANN+HUMMEL komunikují se svými dodavateli a utvářejí tak nabídky pro poptávky od centrálního oddělení prodeje. Úsek prodeje tyto nabídky zpracovává, porovnává a vyhodnocuje. Pobočky MANN+HUMMEL se vyskytují po celém světě a je velmi důležité správně vybrat, který závod dostane jakou zakázku, každý závod se orientuje na trochu odlišnou výrobu. Jedním z faktorů, který rozhoduje, je zeměpisné umístění závodu. Dalším významným faktorem při rozhodování je cena, za kterou bude závod vyrábět. Dále se hodnotí také rychlost výroby, spolehlivost výroby a další významné rozhodovací faktory. Pokud například závod v České republice nabídne nejnižší cenu, která je hlavní prioritou, zakázku dostane. Oddělení prodeje po zvážení a vyhodnocení všech kritérií sděluje své rozhodnutí vedení společnosti, které nominuje na zakázku konkrétní pracovníky. Poté, co vedení společnosti přidělí zakázku některému ze závodů, závod nominuje pracovníky, kteří budou mít projekt na starosti. V případě výroby se obvykle nominuje jeden projektový nákupčí a zástupce za oddělení rozvoje dodavatelů. Potom, co jsou nominováni zástupci, kteří budou za projekt zodpovídat, se uskuteční tzv. kick of meeting. Tento meeting představuje rozhodovací schůzku, kde se rozdělí další úkoly, a projekt se poté rozjíždí v daném závodě. Zakázky se zákazníky se uzavírají na několik let dopředu, zpravidla je to čtyři až šest let. Jednotlivé závody jsou po celém světě, nejvíce je jich v Evropě, ale jsou i na jiných kontinentech. Evropské závody MANN+HUMMEL jsou v Belgii, Bosně a Hercegovině, České republice, Francii, Itálii, Maďarsku, Německu, Rusku, Španělsku, Turecku a Velké Británii. Dále 20

se nacházejí závody v Argentině, Austrálii, Brazílii, Číně, Indii, Japonsku, Jihoafrické republice, Koreji, Mexiku, Singapuru a ve Spojených státech amerických. V Německu je hned pět samostatných závodů, které se nacházejí v Ludwigsburgu, Sonnebergu, Speyeru, Marklkofenu a AUDE v Bad Harzburgu. V Ludwigsburgu se vyrábí vzduchové, kapalinové a plastové filtry. V Marklkofenu se vyrábí filtrační prvky a výměnné filtry. V Sonnebergu se zabývají přípravou, výrobou, údržbou, kvalitou a obráběním dílů. Závod AUDE v Bad Harzburgu patří také do skupiny MANN+HUMMEL a orientuje se na technický vývoj, výrobu, prodej a správu. Nákup provádějí zákazníci, kterými jsou automobilové společnosti, jako je například Audi, BMW, Ford, Nissan, Porsche, Škoda, Toyota, Volvo, VW a mnoho dalších. V Argentině se například zabývají mazivy, průmyslovými filtry a prodejem originálních dílů. V Brazílii se vyrábějí díly pro zemědělské a průmyslové stroje. V Bosně a Hercegovině vznikají kapalinové filtry, vzduchové filtry a kovové součásti. Vzduchové filtry se produkují také ve Francii, dále se zde vyrábějí palivové, olejové a vzduchové filtry do kabin. Tyto filtry do kabin slouží k odstraňování prachu, pylu a jedovatých plynů. Kabinové filtry jsou velmi důležité pro řidiče, kteří tak mají lepší podmínky na řízení automobilů a nákladních aut. Vzduchové filtry do bytů, plastové vzduchové filtry bez regulace teploty, systémy sání vzduchu, olejové filtry, plastové nádrže na kapaliny, ventily a rozsáhlé spektrum různých filtrů a filtračních prvků se vyrábí v Mexiku. Ve Španělsku MANN+HUMMEL vyrábí průmyslové filtry a zabývá se také automobilovým prodejem. Ve Velké Británii probíhá výroba vstřikováním, kde se vyrábějí systémy pro filtraci vzduchu, lisované sestavy a komponenty, složky do palivových filtrů a dále se zde vyrábějí odstředivé olejové filtry.

3.3

MANN+HUMMEL v České republice

V České republice jsou závody MANN+HUMMEL (CZ) a MANN+HUMMEL Service s.r.o. Společnost MANN+HUMMEL (CZ) byla založena v roce 1998. Za vznik společnost vděčí německému koncernu, který odkoupil stoprocentní podíl předešlého podniku dvou společností JIPAP a MANN+HUMMEL. Závod MANN+HUMMEL (CZ) a MANN+HUMMEL Service s.r.o. sídlí v Nové Vsi a vyrábí téměř dvacet milionů filtrů ročně. Závod má zároveň za úkol odbyt výrobků MANN-FILTER na regionálních trzích. V Nové Vsi přesáhl počet pracovníků hranici devíti set. Pro rok 2010 byl 21

obrat naplánován ve výši dvě a půl miliardy korun, ve skutečnosti byl obrat vyšší, a to téměř tři miliardy korun. Pro rok 2011 je naplánovaný obrat 3,2 miliardy korun. Je zde tedy jasně viditelný rozvoj a růst celého závodu. Výrobní činnost společnosti má dvě oblasti UBA a UBS. Sekce UBA produkuje a dodává výrobky jedinečného vybavení do oblasti automobilového průmyslu. Jednotka UBS vyrábí filtrační vložky částečně pro originální filtrační výbavu, dále pak pro nezávislý trh s náhradními díly pod vlastní výrobní značkou MANN-FILTER. V současnosti je tato značka nejsilnější zahraniční značkou filtrů v České republice a na Slovensku. Společnost

MANN+HUMMEL

Service

s.r.o.

slouží

jako

centrum

administrativních

a strategických služeb pro ostatní evropské pobočky koncernu MANN+HUMMEL. Společnost MANN+HUMMEL Service byla založena v srpnu 2007 a obsahuje účetní centrum, kancelář pro vývoj a konstrukci s odborným pracovištěm v Brně, oddělení informačních technologií a další odborná pracoviště s úkoly, která přímo podporují celý koncern MANN+HUMMEL.

22

4 Nákupní oddělení MANN+HUMMEL (CZ) 4.1

Rozdělení a popis nákupního oddělení

Obr. 2 - Organigram nákupního oddělení

Z obrázku číslo 2 je zřejmé, že se nákupní oddělení v MANN+HUMMEL (CZ) skládá ze dvou hlavních částí. První částí je oddělení projektového nákupu a druhou je oddělení projektového rozvoje dodavatelů. Dále do nákupního oddělení patří ještě dva samostatní nákupčí. V oddělení projektového nákupu je sedm zaměstnanců. Každý ze zaměstnanců má na starosti nákup jednotlivých komponent, které se používají při výrobě. Těmito komponenty jsou například granuláty, chladiče, různé druhy fólií a další důležité součásti potřebné k výrobě. Avšak hlavní pracovní náplní těchto nákupčích je dohled nad jejich projekty, účastní se projektu od začátku až do konce. Zaměstnanci nákupu komunikují s dodavateli a zpracovávají jejich nabídky, aby mohli vybrat tu nejlepší. Poté, co najdou vhodného dodavatele, komunikují se zákazníky, kterým předloží časový plán a vybraného dodavatele. Dále dohlížejí na to, aby vše 23

probíhalo v pořádku a podle časového harmonogramu. Pokud se vyskytne nějaký problém, ať už ze strany dodavatelů nebo zákazníka, nákupčí problém řeší. Pokud se například stále vyskytuje problém u dodavatele, zaměstnanec nákupu jede do dodavatelské firmy zjistit, kde problém je a jak ho lze napravit. Nákupčí například také může vymýšlet, jak se budou díly vyrobené pro zákazníka převážet, aby to bylo co nejekonomičtější, díly nezabraly moc místa, ale zároveň se díly nesmí poškodit. U svých projektů má nákupčí na starosti nákup veškerých dílů. Následně po tom, co se začne vyrábět sériově, se rozpadají činnosti na jednotlivé nákupčí. Zaměstnanci z oddělení projektového rozvoje dodavatelů spolupracují na projektech s pracovníky z oddělení projektového nákupu. Oddělení projektového rozvoje dodavatelů čítá pět zaměstnanců. Tento úsek má na starosti zejména kontrolu dílů, jejich přeměřování, výkresy náležející k dílům. Další významnou součástí je komunikace s dodavateli dílů a řešení problémů souvisejících s díly. Samostatní nákupčí v nákupním oddělení mají na starosti zejména nepřímý nákup a dále vyřizování schválených investičních žádanek a s tím spojený nákup montážních linek, vstřikolisů a dalších strojů potřebných pro výrobu. V rámci své pozice také vybírají nejvhodnější dodavatele pro různé služby či nákupy. Konkrétně například komunikují s poskytovateli ubytování o nejvýhodnějších podmínkách ubytování pro externí pracovníky, zajišťují objednávky překladů, ochranné oděvy, stavební úpravy uvnitř podniku. Dále vyřizují smlouvy, které se týkají celé společnosti. Mají také na starosti nákup drobného vybavení, jako jsou kancelářské potřeby (papíry, sešity, pera, kalendáře, …).

4.2

Procesy v nákupním oddělení

Jakmile přijde poptávka celé společnosti, zákazník udá hrubé požadavky na díly a požadavky na čistotu těchto dílů. Jednotlivé závody pak podávají nabídky na zpracování poptávky. Tyto nabídky přicházejí ze závodů v Německu, Francii a České republice. Následně se vyhodnotí, který závod nabídl nejmenší cenu a nejkratší dobu splnění poptávky. Pokud závod v České republice zakázku dostane, začne dlouhý proces jednání, který by měl vést ke zdárnému konci. Závod má daný určitý okruh dodavatelů, ze kterých si vybírá pro dodání dílů. Výběr dodavatele tedy neprobíhá tak, že by se vždy při každém novém projektu vyhledávali noví dodavatelé. Tím je usnadněno a urychleno hledání, což je samozřejmě efektivnější. Pak nastává nejdelší a nesložitější proces vůbec. Závod dostane od zadavatele nabídkové výkresy, kde jsou uvedeny součástky, které

jsou potřebné

pro sestavení výrobku. Na základě

toho sestaví 24

MANN+HUMMEL (CZ) výkresovou dokumentaci k jednotlivým dílům. Konstrukce se provádí v různých závodech. Pokud závod v České republice dostane zakázku, neznamená to, že se bude rýsovat v jejich závodě, ale výkresy mohou být například z Francie. Požadavky na čistotu dílů jsou zaneseny do výkresů a musí se splnit. Závod poté začne poptávat součásti u dodavatelů, nutností je kompletní dokumentace. Dodavatelé si tyto součásti ocení a zároveň stanoví lhůtu dodání součástí. Na základě cenových nabídek od dodavatelů závod porovná a vybere nejvhodnějšího dodavatele. Vznikne tedy doporučení pro nejvhodnějšího dodavatele. Projektový tým může tedy vybrat dodavatele podle doporučení, ale nemusí toto doporučení vždy dodržet. Rozhodující při výběru je zejména cena a kvalita, ale někdy se stává, že hlavní prioritou je rychlost dodání, pokud zakázka spěchá. Poté dodavatelé zašlou prototypy součástí společně s dokumentací, kde jsou uvedeny naměřené hodnoty jednotlivých součástí. Závod si součásti znovu přeměří, a pokud jsou odchylky pro závod neakceptovatelné, putují součásti zpět dodavateli, který je musí předělat. Pokud naměřené hodnoty souhlasí a vyhovují, závod ze součástek sestaví prototyp výrobku pro zákazníka, který jej poté připomínkuje. Zde jsou tři fáze, které se označují jako A, B, C nebo konkrétněji jako fáze prototypová, předvýrobní a výrobní fáze. V prototypové fázi zákazník schvaluje prototyp výrobku. Může jej hned schválit, ale to se stává zřídka. Většinou zákazník prototyp připomínkuje, a tak se předělávají výkresy podle přání zákazníka. Pokud prototyp vyhovuje, zahájí se další fáze. Poté nastává předvýrobní fáze. V předvýrobní fázi se vyrábí na prototypových nástrojích. Díly z těchto nástrojů jsou v řádu stovek kusů. Tyto nástroje nejsou vhodné pro sériovou výrobu. Díly vyrobené na prototypových nástrojích slouží k tomu, aby závod viděl, jak budou díly vypadat a zda budou tyto díly použitelné pro sériovou výrobu. Rozměry a materiály dílů by měly být shodné se sériovým provedením. V této fázi se může vždy vyrobit několik stovek kusů nástrojů, které se pak přeměřují a testují, zda budou vyhovovat. Následně se díly mohou změnit, může se vyrobit další stovka dílů a znovu se zkoumají a přeměřují. Díly by se měly sériové výrobě blížit. Pokud díly vyhovují, mohou postoupit do další fáze výroby, kde se budou vyrábět sériově. Při uvolnění na konci předvýrobní fáze musí být známý a jasný design pro sériovou výrobu. Jakmile zákazník schválí předsériové díly, objednají se sériové nástroje. Nastává výrobní fáze a vyrábí se sériově. První díly ze sériových nástrojů musí být pečlivě proměřeny, přezkoumány 25

a otestovány. Až pak mohou být díly uvolněny do sériové výroby. Sériové nástroje mají kapacitu vyrobit díly v řádech milionů dílů. Musí se ovšem hlídat jejich životnost, která je omezena počtem dílů. Do sériových nástrojů už by se zasahovat nemělo. Zásah do sériových nástrojů nebo jejich dodatečná úprava jsou velice nákladné a v některých případech nemožné. Celý tento velmi dlouhý a náročný proces podrobně v jednotlivých krocích ukazuje průběhový diagram na obrázku číslo 3. V diagramu jsou zobrazeny procesy přesně tak, jak následují za sebou. Dále jsou zde uvedena oddělení, která se jednotlivých procesů účastní, a také oddělení, která jsou zodpovědná za konkrétní procesy. U některých procesů se účastní až tři oddělení, která spolu musí spolupracovat, aby byl proces dokončen. U jiných procesů je uveden projektový tým. Tento tým se skládá z pracovníků, kteří jsou z různých oddělení a společně na projektu pracují. Každý má určité povinnosti, které má za úkol plnit v rámci projektu. Na konci celého diagramu je zobrazena i výjimka, která může nastat. U výjimky je zobrazeno, jak se má postupovat v případě, že nastane, a také jaká opatření je třeba vytvořit, aby byl proces úspěšně dokončen. Z důvodu velkého rozsahu je průběhový diagram rozdělen na dvě části. Druhá část diagramu je zobrazena hned na následující straně po části první. Průběhový diagram je vytržen z kontextu, a není tedy třeba si všímat návazností na uvedené strany uvnitř diagramu.

26

Obr. 3 – První část průběhového diagramu [10]

VSTUP

1. Předvýběrová fáze

Průběh procesu Jednotlivé kroky

Poptávky dodavatelů

VÝSTUP

Poptávky

Odpovědná a zúčastněná oddělení

TP; EK; EVA

Hrubé požadavky zákazníka včetně TBS

2. Obdržení zakázky od zákazníka

Nabídkové výkresy (AZ-Zeichnung) se specifikací TBS

Výkresy (WerkZeichnung) se specifikací TBS

2.0) Kick of meeting

2.1) Specifikace požadavků na TBS do výkresů

2.2) Zařazení TBS do QVP

Převedení požadavků TBS na relevatní nakupované díly

Výkresy se specifikací TBS

Specifikace požadavků na TBS v QVP

Vedoucí projektu, EVA, TP, EK

EVA

TP; QM, EK

Požadavky na TPS popř. připojit do QSV (jakou součást QVP) jako speciální zkušební požadavek. Min. požadavek na balení týkající se TBS zahrnout do QVP

QVP, výkres

QVP, nabídka

Nabídka, QVP

2.3) Poptávky u dodavatelů se všemi potřebnými dokumenty pro TBS

2.4) Zpětné sledování dokumentů, poslaných s poptávkou

2.5) Zkontrolování dokumentů

QVP, výkresy nástrojů, poptávka

QVP, nabídka

Srovnání nabídek

QVP

Legenda: silně zvýrazněné oddělení jsou zodpovědné

EK

EK

EK

TP; EVA

Seite 4

27

Obr. 3 – Druhá část průběhového diagramu [10]

VSTUP

Průběh procesu Jednotlivé kroky

VÝSTUP

Odpovědná a zúčastněná oddělení

Pokračování strana 3

Vyhodnocení nabídek a ostatních dokumentů a z toho vyplývající další kroky

Zhodnocení a srovnání nabídek, QVP

2.6) Doporučení o výběru dodavatele

Doporučení o výběru dodavatele

EK

Projektový tým

2.7) Výběr dodavatele

Vyjímka

Požadavky QVP nejsou, nebo jsou částečně splněny

Zhodnocení požadavků QVP, které byly dodavatelem odmítnuty

Vyjasnění odchylek od QVP s dodavateli, popř. poptat u dalších dodavatelů

Při poptávce další postup viz str. 3

Legenda: silně zvýrazněné oddělení jsou zodpovědné

TP, Projektový tým

EK

2.3) Poptávky u dodavatelů se všemi potřebnými dokumenty týkající se TBS

Zkratky užité v průběhovém diagramu: CO - controlling

QM - kvalita

EKF - nákup

TBS - čistota dílů (technische Bauteilsauberkeit)

EVA - vývoj (Entwicklung)

TP - technické plánování

MT - management team

VS - vedení společnosti 28

5 Nejčetnější komunikační situace v nákupním oddělení Ve společnosti, která je velká jako MANN+HUMMEL, probíhá mnoho komunikačních situací. Tyto situace se odehrávají na různých místech, v různých časech a jejich obsah je také diferencovaný. Pokud se zaměříme na komunikační situace v rámci nákupního oddělení, existují zde tři nejčastější typy takovýchto situací, které se obměňují podle toho, o co se v konkrétním případě jedná. Nejčastějšími komunikačními situacemi tedy jsou ty u tvorby a průběhu projektu, vystavování žádanky a vystavování investiční žádanky.

5.1 Komunikační situace v rámci projektu V případě projektu je komunikace zejména mezi společností a jejím okolím. Komunikace začíná u zákazníka, který komunikuje s centrálou a zašle jí svou poptávku. Poté centrála poptávku pošle jednotlivým závodům, které na ni reagují a zasílají časový plán a cenu, za kterou by vyráběly. Centrála nabídky vyhodnotí a projekt přidělí jednomu ze závodů. Následuje komunikace mezi dodavateli a závodem, vybírá se nejvhodnější dodavatel a ten také zasílá prototyp výrobku. Nakonec komunikují závody se zákazníkem o konkrétní podobě prototypových dílů. V rámci tohoto procesu může také probíhat případná reklamace, která se řeší mezi závodem a zákazníkem, kdy zákazníkovi nevyhovují vyrobené díly. Nebo může reklamace probíhat mezi společností MANN+HUMMEL (CZ) a dodavatelem, kdy dodavatel dodává vadné díly, díly vyrobené s odchylkami od výkresů. Také se reklamace může týkat pozdních dodávek. Celý tento proces je zobrazen v sekvenčním diagramu na obrázku číslo 4. Během celého procesu se mohou vyskytovat výjimky, které však nejsou zobrazeny v diagramu na obrázku číslo čtyři. Tyto výjimky se odehrávají velmi zřídka, a proto nebyly při tvorbě diagramu brány v úvahu.

29

Obr. 4 - Sekvenční diagram u projektu

Zákazník

Centrála

Nová Ves

Dodavatelé

Poptávka Nabídka zakázky Popis vypracování zakázky Přidělení zakázky Nabídka poptávky Zaslání ceníku, harmonogramu Zaslání objednávky Dodávka prototypových dílů Zaslání prototypu Připomínkování

Případná reklamace ze strany zákazníka Řešení případné reklamace Případná reklamace Řešení případné reklamace

V rámci své praxe ve společnosti jsem měla možnost zúčastnit se několika jednání. Z těchto schůzek jsem si pořizovala zápisy a následně je analyzovala. Tato jednání se odehrávala přímo v sídle společnosti v Nové Vsi. Účastníky byli pracovníci MANN+HUMMEL (CZ) nejen z nákupního oddělení, ale také z jiných úseků. Dále se účastnili pracovníci MANN+HUMMEL z Německa a Francie. Dále jsem se také zúčastnila jednání s dodavateli. Všechny schůzky se týkaly projektů, a proto zde uvádím jejich konkrétní příklady. Je třeba uvést, že jednání byla efektivní, trvala přiměřeně dlouhou dobu a přinesla žádaný výsledek. Vedení nákupního oddělení chce, aby byla komunikace efektivnější a lepší, ale tuto komunikaci chce změnit zejména interně. Pokud se zabýváme jednáními a schůzkami, komunikace probíhá bez problémů, plní svou funkci a naplňuje očekávání účastníků. 30

5.1.1 Popis jednání s dodavatelem MANN+HUMMEL (CZ) Pro konkrétní popis jednání s dodavatelem jsem si vybrala jednání s Lisovnou plastů z Velkého Meziříčí. V rámci takovýchto jednání zaměstnanci MANN+HUMMEL (CZ) komunikují s dodavatelem, aby upřesnili své požadavky, ale také v případě nedostatků dodaných dílů či jiných problémů týkajících se spolupráce s tímto dodavatelem. Schůzka se konala kvůli jednomu hlavnímu problému. Ten se týkal toho, že Lisovna plastů vyrábí pro MANN+HUMMEL (CZ) díly, ale tyto díly nemají požadovanou kvalitu a nemohou být tedy použity ve výrobě. MANN+HUMMEL (CZ) na to několikrát Lisovnu plastů upozorňoval, ale problém stále nebyl vyřešen a díly tedy stále požadavkům neodpovídaly. Navíc musela společnost MANN+HUMMEL (CZ) čekat čtyři měsíce na správné díly. V momentě, kdy byly správné díly dodány, se však ukázalo, že mezi nimi jsou i vadné. MANN+HUMMEL (CZ) si musel nechat díly z Lisovny plastů třídit, protože některé vyhovovaly požadavkům a některé nevyhovovaly. Společnost však neměla dostatek svých zaměstnanců, a proto musela najmout externí firmu, která toto třídění provádí. MANN+HUMMEL (CZ) tedy požadoval po Lisovně plastů úhradu těchto přebytečných nákladů za třídění nevyhovujících dílů. Lisovna plastů však náklady uhradit odmítala, zejména z toho důvodu, že o třídění dílů v MANN+HUMMEL (CZ) nevěděla. Po jednání byla všem účastníkům rozeslána zpráva na e-mail. Ve zprávě bylo shrnuto celé jednání a především zde byl plán činností a úkolů, které mají být splněny, aby mohl být problém vyřešen. Dále zpráva obsahovala další důležité informace, jako byl popis problému, kdo za problém zodpovídá, termín splnění a stav, ve kterém se problém nachází. Stavy byly celkem čtyři. První stav označoval definici problému, druhý ukazoval rozpracovanost problému, třetí sloužil pro realizaci a čtvrtý byl pro ověření problému. Lisovna plastů jednala mírně křečovitě. Společnost nechtěla za žádnou cenu ustoupit ze svého rozhodnutí a nechtěla platit celou částku externí firmě za třídění nevyhovujících dílů. Lisovna plastů ustoupila do té míry, že navrhla zaplacení poloviny všech nákladů. Avšak celou částku společnost odmítala uhradit a tento postoj se nezměnil až do samotného konce schůzky. 5.1.2 Jednání s konstruktérem a hlavním vedoucím projektu Toto jednání bylo vedeno v anglickém jazyce, protože účastníky byli zahraniční pracovníci MANN+HUMMEL. Jednání se zúčastnili hlavní vedoucí projektu, hlavní konstruktér, konstruktér z České republiky a zástupce dodavatelů rozvoje. Jednání trvalo zhruba hodinu a bylo spíše 31

neformálního charakteru. Projednávaly se zejména konkrétní díly výrobku a jejich případné změny. Cílem jednání bylo zjistit, co vše už se zrealizovalo na projektu, co je připraveno a co mohou hlavní konstruktér a vedoucí projektu představit zákazníkovi. Tito pracovníci potřebovali přesné, jasné a kompletní informace o projektu a o všem, co se projektu týká. MANN+HUMMEL (CZ) musel v rámci tohoto projektu sestavit novou výrobní linku, kde se bude vyrábět sériovým způsobem. Linka však v době jednání nebyla ještě zcela dokončena. Zákazník však linku viděl, i když byla stále ve výstavbě, aby si mohl udělat představu o tom, co již bylo v rámci projektu zhotoveno. 5.1.3 Telekonference Během své praxe jsem se zúčastnila také několika telekonferencí. Všechny byly vedeny v cizím jazyce, v anglickém nebo německém. V rámci těchto jednání vedoucí projektu kontroluje splnění jednotlivých dílčích činností, zjišťuje případné změny, problémy, doporučení či novinky týkající se projektu. Jedna z telekonferencí byla s vedoucím projektu a byla vedena v německém jazyce. Měla zejména informační a sdělovací charakter, žádný problém se neřešil. Před samotnou telekonferencí byla provedena příprava, což zjednodušilo a urychlilo celé jednání. Každý zúčastněný věděl, co chce probrat, a zbytečně se neplýtvalo časem. Telekonference tedy byla jasná, stručná a spíše neformálního charakteru. Další telekonference, které jsem se zúčastnila, byla vedena v anglickém jazyce a vedl ji hlavní vedoucí projektu, který byl Francouz. Tým byl složen z devadesáti procent ze zaměstnanců MANN+HUMMEL (CZ). Na začátku se všichni účastníci představili, poté byla představena objednávka a zhodnoceny první úkoly. Následně byly rozděleny úkoly do budoucna. Jednání bylo jasné, stručné, rychlé a mělo neformální podobu. Na počátku této telekonference byl však problém navázat spojení. To se podařilo asi až na třetí pokus a telekonference mohla začít. Telekonference probíhají přes satelitní telefon, u kterého je občas problém se spojením. Na začátku se vždy zadá volané číslo a poté pin konference. Tento kód je zaslán účastníkům dopředu zpravidla e-mailem. Kód zasílá ten, kdo konferenci pořádá. Účastníci pak ve smluvený čas zadají pin kód a vstoupí tak do konference.

32

Nevýhodou telekonferencí je, že pokud se telefonuje například s dodavateli až z Číny, není toto spojení úplně ideální. Spojení může provázet šum a druhé straně není dobře rozumět. Stává se, že někdy je nevýhodou také cizí jazyk a porozumění tak nemusí být přesné. Další nevýhodou může být naprosto odlišná mentalita jiných národů. Toto se odráží zejména tehdy, pokud je třeba pracovat ve velkém časovém vytížení, ale některé národy nespěchají a časové termíny nedodržují nebo pracují svým tempem, které se nám může jevit jako pomalé či nedostačující a myslíme si tak, že druhá strana nespolupracuje. Další nevýhodou je to, že lidé nemají osobní kontakt a komunikují tedy pouze verbálně. Také se zaměstnanci nemusí tolik soustředit na komunikaci jako při osobním setkání. Zajímavé je, že i když uvedené telekonference byly stručné a zajímavé, často je velkým problémem, když jedna strana vede rozsáhlé a dlouhé monology a druhá strana musí pouze poslouchat a nemůže se zapojit do rozhovoru, pak se vytrácí soustředěnost. V tomto případě se není čemu divit, a pokud pracovník potřebuje nutně řešit zásadnější problémy a má u sebe například počítač, vyřizuje si tak své povinnosti a méně poslouchá. Je však velmi těžké poslouchat a udržet pozornost po celou dobu monologu, který může trvat půl hodiny i déle.

5.2 Komunikační situace u žádanky Komunikační situace u žádanky je vedena pouze uvnitř společnosti. Vždy, když se něco do firmy pořizuje, vystavuje se workflow žádanka, což je elektronický systém sloužící k vkládání žádanek ke schválení. Vystavovatel vyplní a vytiskne žádanku a dá ji schválit svému nadřízenému schvalovateli. U žádanky je zvláštností to, že může putovat třemi cestami. Záleží, na jakou částku je žádanka vystavena, schvaluje se podle výše částky. Čím vyšší částka je na žádance, tím složitější cestu absolvuje. Vždy, když je cena vyšší, do schvalovacího procesu přibývá jeden další článek navíc. Pokud je žádanka vystavena na částku menší než dvacet tisíc korun, je žadatelem předána vedoucímu střediska zodpovědnému za rozpočet střediska a odtud putuje žádanka na nákupní oddělení. V případě, že je částka uvedená v žádance v rozmezí dvaceti a sto tisíc korun, cesta je stejná jako v předchozím případě, ale od vedoucího střediska putuje na oddělení controllingu a odtud na nákupní oddělení. Jestliže je částka větší než jeden milion korun, do schvalovacího procesu vstupuje také jednatel společnosti, který schvaluje žádanku a poté ji posílá na oddělení controllingu. Na obrázku číslo pět je popsána cesta žádanky, která je vypsána na částku jeden milion korun nebo vyšší. Tento proces je nejdelší, který může žádanka absolvovat. 33

Když je žádanka schválena, putuje na oddělení controllingu, kde je finálně schválena, a odtud je zaslána na nákupní oddělení, kde příslušný nákupčí dle žádanky objedná požadovanou věc od dodavatelů. Nezbytnou součástí je samozřejmě výběr vhodného dodavatele. Pokud je částka vyšší než padesát tisíc korun, musí zde být uvedena nabídka od tří dodavatelů. Pokud chybí nabídka od tří dodavatelů, musí být uvedeno, z jakého je to důvodu. Do žádanky se uvádí název materiálu či služby, jméno nebo název dodavatele, adresa dodavatele a příjemce, požadovaný termín, celková částka, měna a další důležité údaje. Číslo objednávky je samozřejmě uvedeno na workflow žádance a generuje se automaticky při vytvoření příslušného formuláře. Pokud chceme objednat různé věci, můžeme použít jednu žádanku, na kterou se může uvést až dvanáct položek. Avšak tyto položky musíme objednávat od jednoho dodavatele, v opačném případě se musí vystavovat samostatná žádanka na každého dodavatele. V rámci kontroly používá firma tak zvanou metodu čtyř očí, která říká, že každý dokument by měli vidět nejméně dva lidé, tedy čtyři oči. Tímto způsobem chce společnost předcházet chybám, které by mohly vzniknout v důsledku překlepů, přehlédnutí či nepozornosti pracovníka. Z teoretického hlediska je tato kontrolní metoda dobrá, avšak z praktického hlediska je někdy problematická. Pokud žádanku musí odsouhlasit více osob, celková doba schvalování se prodlužuje. Tato metoda se používá při schvalování žádanek a faktur. V případě žádanky je obtížné uvést konkrétní komunikační situaci. U žádanky záleží na tom, o co se žádá. Podle toho se odehrává konkrétní komunikační situace.

34

Zaslání pož adované věci

Dodavatelé

Zaslání objednávky

Zaslání nabídky

Žádost o nabídku

Nákupní oddělení

Žádost o objednávku

Oddělení controllingu

Finální schválení

Jednatel

Schválení ž ádanky

Vedoucí centra

Schválení ž ádanky

Schvalovatel nadříz ený

Vystavení ž ádanky

Žadatel

Obr. 5 - Sekvenční diagram u žádanky

35

5.3 Komunikační situace u investiční žádanky V případě, že je naplánována koupě nového stroje nebo jiného investičního majetku, musí předcházet investiční žádanka Capex. Tu většinou vystavuje technolog nebo jiný pracovník, který má tuto činnost na starosti. Žádanku schvaluje několik pracovníků. Nejprve ji schvaluje nadřízený, poté jednatel, oddělení controllingu a později centrála v Německu. Zde ji schvalují technici a útvar controllingu. Záleží, o jakou částku se jedná. Pokud je částka velká, do procesu schvalování zasahuje i jednatel. Pokud je investiční žádanka schválena všemi odpovědnými osobami, následuje další krok vystavení workflow žádanky. Zaměstnanec vystaví workflow žádanku, která také musí být schválena zodpovědnými pracovníky. Pokud je i workflow žádanka kladně vyřízena všemi stranami, pracovník vystaví objednávku, která putuje k dodavateli. V případě investiční žádanky obdrží společnost fakturu od dodavatele. Tato faktura putuje na účetní oddělení a odtud na nákupní oddělení ke konečnému schválení částky. Pokud se však stane, že workflow žádanka či investiční žádanka nejsou schváleny, musí se najít příčiny, proč bylo schválení zamítnuto, a tyto příčiny odstranit. Neschválení žádanky je spíše výjimečný případ, ale také se někdy přihodí. Pokud je tedy žádanka zamítnuta, je to zejména z důvodu nevědomosti schvalovatele, který neví, o co se jedná, není mu vše jasné a je třeba schvalovateli vše vysvětlit a obeznámit ho se vším, co se konkrétní žádanky týká. Pokud jsou odstraněny nedostatky či neznalost schvalovatele, žádanka je schválena. Existují však i případy, kdy například zákazník zkrachuje nebo se z důvodů krize žádanka zamítne. Toto jsou však výjimečné případy, protože žádanky jsou dlouhodobě naplánované a připravené, aby mohly být schváleny. Na obrázku číslo 6 je zobrazena cesta Capexu, následné žádanky a nakonec objednávky. Jsou zde uvedeny všechny osoby účastnící se procesu a dále jsou zde popsány jejich činnosti, které provádějí v celém procesu. Stejně jako u žádanky, i u Capexu musí být v příloze nabídka od nejméně tří dodavatelů.

36

Nadříz ený

Finální schválení ž ádanky

Schválení ž ádanky

Vystavení objednávky

Konečné schválení částky

Zaslání objednávky

Zaslání nabídky

Účetní oddělení

Zaslání faktury

Dodavatel

Žádost o nabídku

Centrála v Nákupní oddělení Německu

Schválení Capexu

Oddělení controllingu

Schválení Capexu

Jednatel

Celkové schválení Capexu

Schválení Capexu

Vedoucí centra

Schválení ž ádanky

Vystavení ž ádanky

Vystavení Capexu

Technolog

Obr. 6 - Sekvenční diagram u investiční žádanky Capex nejméně tří dodavatelů.

37

6 Analýza komunikace v nákupním oddělení V rámci oddělení se konají pravidelné porady, které mají charakter zejména informativní a řídí je vedoucí nákupního oddělení. Účast na těchto poradách je povinná pro všechny zaměstnance úseku. Výjimku tvoří ti, kteří jsou na služební cestě nebo mají jednání se zákazníkem či dodavatelem. Zaměstnanci v oddělení mají mezi sebou vztahy hlavně neformálního charakteru, téměř všichni si navzájem tykají. K nastolení lepší neformální komunikace slouží vánoční večírek, který je pořádán pro všechny zaměstnance. Ti si sami organizují společný večerní program, kdy například hrají bowling. Tato setkání mimo prostředí firmy mohou zlepšovat a zejména prohlubovat vztahy mezi pracovníky. Pracovní prostor je přizpůsoben rozdělení nákupního útvaru na dvě části a opticky tedy tvoří dva celky. Dohromady však tvoří jeden velký, otevřený prostor tzv. open space. Pracovníci jsou tak schopni spolu komunikovat velmi rychle, mohou okamžitě oslovit kohokoliv z kolegů či rychle zjistit více názorů na daný problém. Zaměstnanci spolu hovoří nejčastěji tváří v tvář. Avšak i přes formální a neformální setkání či přímou komunikaci na oddělení se vedení nákupního oddělení domnívá, že komunikace v rámci úseku by mohla být stručnější, jasnější, adresnější a komplexnější.

6.1 Pozorování zaměstnanců nákupního oddělení V rámci svého zkoumání jsem se zaměřila na komunikaci všech zaměstnanců útvaru a po dobu šesti měsíců jsem zaměstnance pozorovala. Již po dvou měsících byly zřejmé některé komunikační problémy, ale také jsem měla představu o tom, v čem je komunikace naopak velmi dobrá. Mezi největší problémy se řadily účasti na telekonferencích, které se zdály zbytečné, dále přehnaně velké množství e-mailových zpráv. V rámci vztahu tohoto úseku k dalším oddělením se jako největší problémy ukázaly komunikační šumy, nejasná odpovědnost za úkoly a následné delegování úkolů na nekompetentní osoby. Další velkou překážkou se staly schvalovací a kontrolní procesy ve firmě. Ve vztahu české pobočky k centrále se jevily jako nedostatky chybějící konstrukční tým v České republice a také více kompetencí pro český závod. 38

Komunikace na oddělení se nesetkává pouze s problémy. Ty se často daří řešit díky již zmíněnému otevřenému pracovnímu prostoru, možnosti rychlé komunikace mezi českými a zahraničními pracovníky v rámci telekonferencí, jazyková a informační vybavenosti zaměstnanců firmy, přehlednému informačnímu systému a intranetu společnosti. Po vyhodnocení všech nedostatků a předností v komunikaci jsem vedla se všemi zaměstnanci strukturovaný rozhovor. Ten měl za cíl odhalit názory a postoje zaměstnanců ke komunikaci, a to jak na oddělení, tak také komunikaci mezi nejvyššími představiteli společnosti a zaměstnanci. A dále jsem pomocí těchto rozhovorů mohla porovnat mnou stanovené poznatky a názory zaměstnanců. 6.1.1 Problémy v komunikaci týkající se nákupního oddělení K náplni práce zaměstnanců nákupního oddělení ve firmě MANN+HUMMEL (CZ) patří mimo jiné také účast na tzv. telekonferencích, které se konají v rámci probíhajících nebo připravovaných projektů. Telekonferenci řídí vedoucí projektu a ten informuje pracovníky nebo se jich ptá na novinky ohledně projektu. Tyto telekonference probíhají v cizím jazyce a velmi často se stává, že hovoří pouze jedna strana, nejčastěji tedy vedoucí projektu a ostatní pracovníci pouze poslouchají, občas vyjádří souhlas pár slovy. Nezkušenému pozorovateli by se tedy mohlo zdát, že je to pouze ztráta času. Avšak na telekonferencích zaznívají novinky, řeší se zde závažné problémy, tudíž svůj účel mají. Záleží ale na tom, kolik zodpovědných osob se musí telekonferencí účastnit. Pracovníci nákupního oddělení tento problém vyřešili tak, že vždy na telekonferenci chodí nejméně jeden pracovník, který pak sděluje potřebné informace ostatním. Všichni tak vědí, co se děje, ale zároveň neztrácejí čas. Mnoho zaměstnanců tráví velmi hodně pracovního času čtením e-mailových zpráv, které nejsou pro jejich práci tolik důležité. Zřejmě je to dáno dnešní dobou a tím, že někteří zaměstnanci si tzv. „chtějí krýt záda“, a proto důležité e-maily posílají všem, kterých by se mohly zprávy týkat. Často se také stává, že dva zaměstnanci se v rámci e-mailů přou o správné řešení problému. Tyto zprávy ale dál chodí všem adresátům, kteří jsou uvedeni v kopii a zahlcují tak zbytečně jejich e-mailové schránky. K dalším problémům se řadí komunikační šumy. Ty mohou být způsobeny špatným přenosem informací, nesprávným porozuměním, chybou způsobenou z nepozornosti tzv. „překlepem“ nebo špatným opsáním například množství či jiných údajů. 39

Z mého pohledu by nákupnímu oddělení MANN+HUMMEL (CZ) velmi prospělo, kdyby se úkoly jasně a přesně definovaly a zejména delegovaly na určité pracovníky, kteří by za ně měli plnou zodpovědnost. Jednotlivé úkoly jsou sice přiřazovány jednotlivým pracovníkům, ale někteří z nich pak tyto úkoly odsouvají na někoho jiného a nemíní je plnit. Poté vznikají velké problémy, které se mohou týkat i samotné výroby, což je pro firmu velmi citlivý a velký problém. Například v oddělení nákupu, podle mého názoru, musí pracovníci dělat některé úkoly, které jim nepřísluší. Avšak tyto úkoly nedělají proto, že by jim byly delegovány z vyšších míst, ale proto, že mají na starosti projekt a chtějí, aby tento projekt dopadl dobře. Jestliže vidí, že odpovědný pracovník úkol neudělal nebo tento úkol vypracoval špatně, žádají nápravu. Pokud už u některého projektu není času nazbyt a přibývají komplikace, zapojí se do práce sami a vykonávají tak práci jiných zaměstnanců z jiných oddělení, kteří svou práci odvedli špatně. V důsledku toho, že se všechny procesy musí schvalovat metodou čtyř očí (viz čtvrtá kapitola), dokumenty putují po firmě a vykonávají jakýsi koloběh, při kterém vzniká časová prodleva. Kontrola je žádoucí, avšak přehnaná kontrola vede spíše ke zbytečnému zahlcení dokumenty. Tento problém by se dal zřejmě vyřešit tak, že by se snížil počet schvalovacích a kontrolních procesů. Uvažujeme-li o problémech, které se týkají české pobočky MANN+HUMMEL a zahraničních poboček či centrály, existují tu dva zásadní. Prvním z nich je chybějící konstrukční tým v České republice. Vznikají tak nedorozumění, zpoždění, proluky ve výrobě a následné sankce. Dalším aspektem je to, že konstruktéři, dodavatelé a výrobci nemluví stejným jazykem, a může tak docházet k nedorozuměním, která jsou zaviněná špatným vyjádřením či pochopením. Možným řešením by mohlo být vytvoření konstrukčního oddělení v MANN+HUMMEL (CZ) nebo jeho část přesunout do této pobočky. Tím by se významně urychlila prvotní fáze konstrukce a zjednodušilo by se i provedení její případné změny. Druhým problémem je nedostatek kompetencí, které český závod má k dispozici. Pokud by měl MANN+HUMMEL (CZ) více pravomocí, některé procesy by se odehrávaly podstatně rychleji, jednodušeji a byly by účinnější, než doposud jsou. Ušetřil by se tak čas, který by zaměstnanci mohli využít efektivněji například na jiných projektech.

40

6.1.2 Přednosti v komunikaci týkající se nákupního oddělení Velkou předností je rychlá komunikace se zahraničními kolegy či dodavateli, která se uskutečňuje pomocí satelitního telefonu. Někdy ovšem spojení provází šumy, zejména pokud se volá velmi daleko například do Číny, a je hůře slyšet, co druhá strana sděluje. Nespornou výhodou jsou jazykové schopnosti všech zaměstnanců nákupního oddělení. Bez toho by nemohli komunikovat na takové úrovni a tak dobře, jak potřebují a jak je očekáváno komunikačním partnerem, který mluví cizím jazykem. Probíhá-li komunikace uvnitř firmy, je k tomu využit informační systém společnosti, ve kterém má každý zaměstnanec svůj vlastní účet. K tomuto účtu je zajištěn přístup po zadání hesla. Zde si pracovník může zjistit, kolik má aktuálně odpracovaných hodin v daném měsíci, jaký je jeho plat, jaké školení může absolvovat nebo si zde může najít kontakty na spolupracovníky. K dalším pomůckám, které usnadňují komunikaci, patří firemní intranet. Zaměstnanci si na něm mohou najít potřebné informace týkající se firmy, jako jsou telefonní seznamy, novinky, dokumenty, firemní informace a dále například zlepšovací návrhy. Také zde mohou najít různé formuláře a směrnice. Na intranetu je uveden seznam zaměstnanců firmy společně s jejich jménem, fotkou a údaji, kde který pracovník působí a co je v jeho kompetenci. Díky tomuto přehlednému systému jsou zaměstnanci schopni zjistit, na koho se mají obrátit s konkrétní záležitostí.

6.2 Rozhovory se zaměstnanci nákupního oddělení Abych získala objektivní informace ze strany zaměstnanců a vyvrátila či potvrdila své hypotézy, rozhodla jsem se, že s každým zaměstnancem provedu rozhovor. Interview byly strukturované, individuální a hloubkové. Jedna rozmluva činila v průměru čtyřicet minut, některé trvaly déle než hodinu. Celkově jsem provedla čtrnáct pohovorů. Všechny byly anonymní a pracovníci na to byli předem upozorněni. Jména se vyskytovala pouze na komunikačních mapách, a to z toho důvodu, že by se jiným způsobem nedalo určit, komu je adresována pracovní komunikace a jak druhá strana reaguje. Každý rozhovor se skládal ze tří částí. První část tvořila sdělení, která pracovníci ohodnocovali pomocí škály podle toho, jak tato sdělení odpovídala jejich spokojenosti. Druhou část tvořila samotná rozmluva, kdy jsem kladla předem připravené otázky, na které zaměstnanci odpovídali vlastními slovy. Poslední částí byla komunikační mapa, kterou jsem vytvořila a kde 41

byli uvedeni všichni pracovníci z nákupního oddělení, a respondenti ke každému zaměstnanci přidělovali index pomocí škály dle toho, jak často s dotyčným či dotyčnou komunikují v rámci pracovních úkolů. 6.2.1 Dotazník spokojenosti s komunikací CSQ Velmi důležité bylo vybrat správný nástroj, podle kterého budou rozhovory probíhat. Rozhodla jsem se hledat na internetu, jestli neexistuje specializovaný dotazník na zkoumání komunikace v organizaci, protože sestavení takovéhoto dotazníku, který má opravdové vypovídací schopnosti, je velmi obtížné a vyžaduje to určitou zkušenost. Nalezla jsem čtyři typy dotazníku, které se používají k měření komunikace v podniku. Těmito druhy jsou Audit Mezinárodní komunikační asociace ICA, Škála vnitropodnikové komunikace OCS, Audit vývoje vnitropodnikové komunikace OCD a Dotazník spokojenosti s komunikací CSQ. [21, s. 22] Abych splnila cíle své práce, zvolila jsem naposledy uvedený dotazník, tedy Dotazník spokojenosti s komunikací. Dotazník CSQ vytvořili pánové Downs a Hazen v osmdesátých letech minulého století. Pomocí dotazníku CSQ ověřovali vztah mezi komunikací a pracovní spokojeností. Tento dotazník je méně obsáhlý než předešlé typy. Autoři chtěli zjistit, jak jednotlivé části interní komunikace souvisejí nebo se liší od obecné pracovní spokojenosti. Nejprve byl tedy sestaven dotazník s osmdesáti osmi tvrzeními, která se měla hodnotit pomocí škály, která měla sedm stupňů od „velmi spokojen/a“ po „velmi nespokojen/a“. Poté byl tento dotazník rozdán dvě stě dvaceti pěti zaměstnancům z různých odvětví v USA, jako jsou například nemocnice, univerzity, armáda nebo obchodní společnosti. Odpovědělo sto osmdesát jedna respondentů. Faktorovou analýzou bylo stanoveno sedm úrovní komunikace, které jsou spokojenost s komunikací s nadřízenými,

spokojenost

s organizačním

propojením,

spokojenost

s komunikačním

prostředím, spokojenost s horizontální neformální komunikací, spokojenost s obecnými informacemi, spokojenost s kvalitou médií, spokojenost s komunikací s podřízenými. Po vyřazení méně důležitých položek a provedení další faktorové analýzy bylo stanoveno osm komunikačních faktorů, které ovlivňují pracovní spokojenost. *21, s. 24+ První část vypovídající o spokojenosti s komunikačním prostředím ukazuje, jak dokáže komunikace v organizaci motivovat zaměstnance k plnění firemních cílů, a zároveň odhaluje kvalitu komunikace ve společnosti. Spokojenost s komunikací s nadřízenými v druhé části zobrazuje komunikaci směrem nahoru i dolů, konkrétně ukazuje otevřenost nadřízeného 42

a informovanost podřízených. Třetí okruh spojený se spokojeností s organizační integrací zjišťuje, jak dostávají zaměstnanci přímé informace, které velmi ovlivňují jejich pocit z toho, že jsou součástí společnosti. Čtvrtá část poukazuje na spokojenost s kvalitou médií, tedy zda jsou ke komunikaci voleny správné prostředky a zda množství předaných informací je přiměřené. Následující část byla zaměřena na spokojenost s horizontální komunikací. Měřila se spokojenost s komunikací zaměstnanců na stejné úrovni. Spokojenost s obecnými informacemi o společnosti zrcadlí informace zaměstnanců o společnosti, o jejích cílech, změnách či finanční situaci. Sedmá část je o spokojenosti komunikace s podřízenými, což ukazuje, jak podřízení reagují na informace a jak poskytují informace směrem nahoru. Poslední část je soustředěna na spokojenost se zpětnou vazbou. Tato část je velmi žádána od pracovníků a také nejvíce souvisí s pracovní spokojeností. Na základě těchto osmi faktorů byl sestaven dotazník, který obsahoval čtyřicet položek. Tyto položky se hodnotily pomocí škály se sedmi body od „velmi spokojen/a“ po „velmi nespokojen/a“. Dále respondent uváděl celkovou spokojenost s prací a míru produktivity své práce. [21, s. 24 - 25] Dotazník CSQ se může používat v různých organizacích a je použitelnými i mezi organizacemi. Pomocí něj se dají zobrazit oblasti, kde hrozí problémy, a tyto části se pak dále mohou zkoumat, aby se předešlo problémům. *21, s. 25 - 26] Dotazník jsem upravila k potřebám zkoumání, protože zde byly například položky „pracoviště“ nebo „pracovní zařazení“, a vzhledem k tomu, že všichni pracovníci pracují v závodě v Nové Vsi a jsou z nákupního oddělení, jsem tyto položky vynechala. Také jsem dotazník rozdělila na dvě části. První část obsahovala dvacet tři sdělení, která se hodnotila pomocí škály spokojenosti. V druhé části bylo dalších patnáct sdělení, na která respondenti odpovídali vlastními slovy, avšak u jedné otázky byla uvedena škála, na které měli pracovníci ukázat produktivitu své práce.

43

Dotazník spokojenosti s komunikací ve firmě MANN+HUMMEL (CZ) 1 = Velmi nespokojen/a 4 = Neutrální 7 = Velmi spokojen/a

2 = Nespokojen/a 5 = Částečně spokojen/a

3 = Částečně nespokojen/ 6 = Spokojen/a

1. Počet let ve společnosti: 2. Jak jste spokojen/a ve své práci? 3. Změnila se nějak vaše spokojenost během posledních 6 měsíců a jak? a. Nezměnila se b. Zvýšila se c. Snížila se 4. Informace o tom, jak si v práci stojíte

1234567

5. Personální novinky

1234567

6. Informace o firemní strategii a cílech

1234567

7. Informace o hodnocení vašich pracovních výsledků, porovnání vaší práce s ostatními 1234567 8. Dostatečné uznání mého pracovního úsilí

1234567

9. Informace o strategii a cílech nákupního oddělení

1234567

10. Informace o tom, co se od vás v práci očekává

1234567

11. Informace o změnách v MANN+HUMMEL (CZ)

1234567

12. Zpětná informace, jakým způsobem jsou/byly řešeny vzniklé problémy ve vaší práci 1234567 13. Informace o zaměstnaneckých benefitech a ohodnocení

1234567

14. Informace o finanční situaci společnosti

1234567

15. Informace o úspěších a neúspěších společnosti

1234567

16. Váš nadřízený je seznámen s vašimi pracovními problémy

1234567

17. Vedení společnosti vás motivuje k splnění firemních cílů

1234567

18. Váš nadřízený vám naslouchá a věnuje vám pozornost

1234567

19. Váš nadřízený vám pomáhá s řešením pracovních problémů

1234567

20. Máte důvěru svého nadřízeného

1234567 44

21. Váš nadřízený je otevřen vašim návrhům

1234567

22. Komunikace při mimořádných událostech (např. vandalismus) funguje správně 1234567 23. Vaše oddělení pracuje jako tým

1234567

24. Porady vašeho oddělení jsou dobře organizované a efektivní

1234567

25. Míra kontroly vaší práce je přiměřená

1234567

26. Písemná nařízení a sdělení jsou jasná a stručná

1234567

27. Myslíte si, že komunikace vedení se zaměstnanci je zajímavá a nápomocná? 28. Dává vám komunikace v MHCZ pocit sounáležitosti se společností? 29. Je komunikace uvnitř MHCZ dostatečná? 30. Mají podle vás zaměstnanci MHCZ dostatečné komunikační schopnosti? 31. Domníváte se, že jsou postoje zaměstnanců ke komunikaci uvnitř MHCZ vstřícné? 32. Myslíte si, že spory nebo konflikty jsou řešeny správnými komunikačními kanály? 33. Dostáváte včas informace, které jsou třeba k provádění vaší práce? 34. Je komunikace s ostatními kolegy na vaší úrovni dostatečná? 35. Domníváte se, že neformální komunikace funguje správně? 36. Pokud by komunikace na vašem pracovišti mohla být jakýmkoliv způsobem změněna k vaší spokojenosti, uveďte prosím jak: 37. Jak byste ohodnotil/a produktivitu ve své práci? a. Velmi nízká d. Průměrná b. Nízká e. Trochu vyšší než většina c. Trochu nižší než většina f. Vysoká

g. Velmi vysoká

38. Co se stalo s vaší produktivitou práce během uplynulých 6 měsíců? a. Zůstala stejná b. Zvýšila se c. Snížila se 39. Pokud by komunikace na Vašem pracovišti mohla být jakýmkoliv způsobem změněna k dosažení vyšší produktivity práce, uveďte prosím jak:

45

6.3 Rozbor rozhovorů se zaměstnanci nákupního oddělení Jak již bylo uvedeno, v rámci svého zkoumání komunikace na oddělení jsem vedla se všemi zaměstnanci úseku rozhovory. Výsledky všech rozhovorů jsem následně analyzovala a porovnávala. V případě dotazníkové části, kde byly odpovědi uvedeny pomocí škály tedy číselně, jsem vypočítala pro každé sdělení průměrnou hodnotu. Pomocí těchto průměrů jsem poté sdělení seřadila od nejlepší hodnoty po nejhorší. Tato porovnání a výpočty jsem prováděla v programu Microsoft Excel 2007. Také jsem porovnávala, jak daleko od sebe na škále odpovědi jsou a jak je tedy velké rozpětí odpovědí respondentů. U samotných rozhovorů jsem si zaznamenávala všechny odpovědi pro danou otázku a z těchto záznamů jsem pak vytvořila konečnou odpověď zahrnující všechna důležitá sdělení. 6.3.1 Rozbor dotazníkové části spokojenosti s komunikací CSQ První otázka se týkala počtu let strávených v MANN+HUMMEL (CZ). Průměrná hodnota je pět a půl roku. Většina pracovníků nákupního oddělení pracuje ve společnosti déle jak pět let, avšak jsou tu i „čerství“ zaměstnanci, kteří zde pracují jeden nebo dva roky. Na otázku spokojenosti s prací odpověděli všichni zaměstnanci kladně. Míra spokojenosti se ovšem liší, někteří jsou spokojeni velmi a zaměstnání by za žádnou cenu neměnili, někteří jsou spíše spokojeni a vidí příležitosti ke zlepšení. Jeden zaměstnanec uvedl, že je krátkodobě nespokojen, avšak dlouhodobě spokojen je. Spokojenost s prací se během posledních šesti měsíců zvýšila u dvou pracovníků. Osm zaměstnanců nepociťuje žádnou změnu a u čtyř pracovníků se spokojenost snížila.

46

Tab. 1 – Seřazené průměrné hodnoty z dotazníku CSQ

6,46 6,38 6,38 6,15 5,92 5,71 5,71 5,64 5,62 5,50 5,50 5,36 5,31 5,04 5,00

Mezní hodnoty 4-7 5-7 5-7 2-7 4-7 4-7 4-7 3-7 2-7 2-7 4-7 2-7 3-7 2,5 - 6 2-7

4,79 4,71 4,50 4,50

3-7 2-6 2-6 2-6

4,38 4,36 4,29 4,14

2-6 2-6 2-6 2-6

Průměr

Otázka 20. Máte důvěru svého nadřízeného 16. Váš nadřízený je seznámen s vašimi pracovními problémy 19. Váš nadřízený vám pomáhá s řešením pracovních problémů 18. Váš nadřízený vám naslouchá a věnuje vám pozornost 21. Váš nadřízený je otevřen vašim návrhům 9. Informace o strategii a cílech nákupního oddělení 13. Informace o zaměstnaneckých benefitech a ohodnocení 23. Vaše oddělení pracuje jako tým 25. Míra kontroly vaší práce je přiměřená 4. Informace o tom, jak si v práci stojíte 5. Personální novinky 10. Informace o tom, co se od vás v práci očekává 26. Písemná nařízení a sdělení jsou jasná a stručná 24. Porady vašeho oddělení jsou dobře organizované a efektivní 7. Informace o hodnocení vašich pracovních výsledků, porovnání vaší práce s ostatními 6. Informace o firemní strategii a cílech 8. Dostatečné uznání mého pracovního úsilí 15. Informace o úspěších a neúspěších společnosti 22. Komunikace při mimořádných událostech (např. vandalismus) funguje správně 17. Vedení společnosti vás motivuje k splnění firemních cílů 14. Informace o finanční situaci společnosti 11. Informace o změnách v MANN+HUMMEL (CZ) 12. Zpětná informace, jakým způsobem jsou/byly řešeny vzniklé problémy ve vaší práci

Z tabulky je zřejmé, že zaměstnanci nákupního oddělení jsou velmi spokojeni s komunikací ze strany vedoucího úseku. Jak ukazuje otázka číslo dvacet, zaměstnanci jsou velmi spokojeni s důvěrou, kterou k nim má jejich nadřízený. Pouze jeden zaměstnanec uvedl neutrální pocit z důvěry vedoucího. Co se týče pracovních problémů, mohou se pracovníci s plnou důvěrou obrátit na svého nadřízeného, což ukazují otázky šestnáct a devatenáct. Zaměstnanci jsou také spokojeni, že je jejich vedoucí poslouchá a přijímá jejich nápady, což vyplývá z odpovědí na tvrzení číslo osmnáct a dvacet jedna. Jeden zaměstnanec však uvedl, že s nasloucháním nadřízeného a jeho pozorností je nespokojen.

47

Vedoucí nákupního oddělení neodpovídal na sdělení číslo osmnáct až dvacet jedna a také na otázky číslo dvacet pět a dvacet šest, protože tato tvrzení byla směřována k němu samotnému a jeho nadřízení jsou v jiných zemích. Sdělení týkající se oddělení byla také hodnocena pozitivně, zaměstnanci odpovídali, že jsou spíše spokojeni. Pouze jeden pracovník uvedl neutrální spokojenost s informovaností o strategii a cílech nákupního oddělení - otázka číslo devět. S týmovou prací oddělení jsou zaměstnanci spokojeni, jeden pracovník je v tomto ohledu částečně nespokojen podle sdělení číslo dvacet tři. V případě porad, tvrzení dvacet čtyři, je většina zaměstnanců spíše spokojena, avšak malá část vyjadřuje nespokojenost. S mírou kontroly práce, sdělení dvacet pět, jsou zaměstnanci spokojeni, objevil se zde pouze jeden nesouhlas se spokojeností. Pracovníci by však chtěli více informací o tom, jak si vedou v zaměstnání, co se od nich v práci očekává a také hodnocení a porovnání jejich práce s prací jejich kolegů. Někteří vyjadřovali přímo nespokojenost se sděleními číslo čtyři, jedenáct a sedm. Zaměstnanci také nejsou úplně spokojeni s dostatečným uznáním jejich pracovního úsilí, otázka číslo osm. Neutrálně hodnocena je informovanost pracovníků, zde vedení společnosti vidí možný potenciál ke zlepšení. U většiny tvrzení byly odpovědi spíše na spokojené nebo neutrální úrovni. U tvrzení číslo šest, které pojednává o informacích týkajících se firemních cílů a strategie, je půlka zaměstnanců zcela spokojena, avšak druhá půlka by chtěla více informací. Stejnému hodnocení dostálo i sdělení číslo patnáct o úspěších a neúspěších společnosti a také tvrzení číslo dvacet dva o komunikaci při mimořádných událostech. Veliká míra nelibosti se váže k informovanosti o financích a o změnách v české pobočce společnosti, otázka číslo čtrnáct a jedenáct. Tato nespokojenost s informacemi o změnách byla u respondentů znát okamžitě po položení otázky, téměř všichni argumentovali tím, že byla ustanovena nová jednatelka české pobočky a nikdo ze zaměstnanců do poslední chvíle nic netušil. Někteří se spokojí s informacemi o dění ve společnosti z firemního časopisu Filtráček, ale většina zaměstnanců by chtěla podrobnější informace týkající se celé společnosti. Nejhůře skončilo tvrzení o zpětných informacích. Ty zaměstnancům chybí a požadují více zpětné vazby. Pracovníci by chtěli vědět, jak daný problém skončil, zda byl vyřešen a jak, či zda vyřešen nebyl. Nicméně pracovníci mají tolik pracovních povinností, které jsou důležité, že často nezbývá čas zjišťovat nebo poskytovat zpětnou vazbu o řešení problémů. 48

Z této části šetření pomocí dotazníku spokojenosti s komunikací je zřejmé, že komunikace na nákupním oddělení a s vedoucím oddělení zaměstnancům vyhovuje a jsou s ní spokojeni. Požadují spíše více individuálních hodnocení, porovnání své práce s ostatními, pokyny, co mají dělat, a také by chtěli více uznání za svou práci. Informace od vedení společnosti se ukazují jako nedostatečné a měly by tedy být obsáhlejší, častější a popisnější, aby byli pracovníci spokojeni. Zejména by však měla být prováděna hojnější a hlubší zpětná vazba, která by poukazovala na to, jak byly problémy řešeny. 6.3.2 Rozbor rozhovorů s otázkami na spokojenost s komunikací První otevřená otázka byla soustředěna na to, zda je komunikace vedení společnosti se zaměstnanci zajímavá a nápomocná. V tomto případě se pracovníci dělí na dvě skupiny. Jedna skupina se domnívá, že komunikace ze strany vedení je dostatečná a je i nápomocná. Zároveň však říkají, že by se mohla zlepšit a být více konstruktivní a efektivní. Také dodávají, že vzhledem k velikosti firmy je odpovídající. Druhá strana naopak namítá, že komunikace formálně existuje, ale zaměstnancům nepomáhá. Jako příklad je uváděn firemní časopis Filtráček, který podle respondentů obsahuje zastaralé informace. Velkým problémem je, že nefunguje komunikace od vedení k zaměstnancům. Tato komunikace se zdá být nulová a vedení tak neřeší problémy, také chybí sdělení o vizích a strategii podniku. Pokud funguje komunikace od vedení, je to formou dotazníků, které se zdají být zbytečné a nákladné. Dále zaměstnanci slyší od vedení společnosti spíše kritiku než pochvalu. Zaměstnanci však i přes problémy s komunikací s vedením společnosti pociťují sounáležitost s firmou. Pouze dva zaměstnanci jsou nespokojeni s vedením, s váznoucí komunikací a s nejasným rozdělením kompetencí. V otázce o dostatečné komunikaci uvnitř závodu se pracovníci opět v odpovědích rozcházejí. Ve větší míře jsou spokojeni, ale přiznávají, že by tato komunikace mohla být lepší. Komunikace v nákupním oddělení jim vyhovuje. Vylepšili by komunikaci mezi odděleními a mezi závody. Druhá strana naopak říká, že komunikace není efektivní, chybí pravidla, panuje zde neochota sdělovat informace. Hlavními argumenty bylo to, že komunikace je přemrštěná. Podle zaměstnanců by se měly omezit a zkrátit telekonference a dále by se mělo zamezit zahlcováním e-mailovými zprávami a odpovědně je třídit. Komunikační schopnosti zaměstnancům MANN+HUMMEL (CZ) nechybí. Drtivá většina dotázaných je přesvědčená, že tyto schopnosti pracovníci nepostrádají. Otázkou je ale jejich 49

využití. Zaměstnanci doporučují komunikovat krátce, jasně, stručně, výstižně a předem si promyslet téma hovoru. Někteří pracovníci však nechtějí komunikovat, přesouvají problémy jinam a v otázce komunikace jsou alibističtí. Další otázka, zda jsou postoje pracovníků ke komunikaci vstřícné, navazuje na předchozí sdělení. Vstřícnost převládá, ale objevují se i výjimky, kdy má někdo ze zaměstnanců odmítavý přístup ke komunikaci, nemá důvěru poskytovat informace nebo mu chybí chuť komunikovat. Také může nastat problém v případě, že se jedná o komunikaci v cizím jazyce. Co se týče sporů nebo problémů a jejich řešení, zde se zaměstnanci velmi shodují ve svém názoru, že eskalace jsou zbytečně předčasné. Problém by se nejprve měl řešit přímo osobně rozhovorem a neměl by se zbytečně přeceňovat. Až po zvážení těchto hledisek by se měl problém přesunout výš. Velkým problémem jsou včasné informace potřebné k práci. U této otázky se pracovníci opět shodli, že informace přicházejí pozdě a jsou nedokonalé. Díky tomu se špatně plní termíny zadaných úkolů, a proto si někteří zaměstnanci informace vyhledávají sami. Pokud to nejde, jsou nuceni pracovat s nedokonalými informacemi. Komunikace v rámci oddělení vyhovuje všem pracovníkům. Někteří by ji zintenzivnili, ale i bez toho jim vyhovuje. Naopak by se měla zlepšit komunikace mezi ostatními odděleními. Oddělení by měla být více otevřená a ochotná poskytovat více informací. Neformální komunikace funguje výborně a všichni zaměstnanci jsou s ní nadmíru spokojeni. Pracovníci v rámci rozhovoru také měli uvést, jakým způsobem by mohla být komunikace změněna k jejich spokojenosti. Pokud by to tedy bylo možné, chtěli by zaměstnanci jasné, stručné, přímé, průhledné informace, podklady s jasně stanovenou zodpovědností a také větší ochotu a vstřícnost při poskytování informací a řešení problémů. Dále by chtěli více spolupracovat s oddělením kvality a celkově by chtěli zlepšit komunikaci a návaznost mezi odděleními. Poslední částí, kterou by změnili, je objem e-mailových zpráv, kde by byly jasně uvedeny předměty zprávy a bylo by méně adresátů v kopiích. Také by zredukovali počet telekonferencí.

50

Zaměstnanci měli dále za úkol ohodnotit svou produktivitu v práci. Tři zaměstnanci označili svou produktivitu jako průměrnou, čtyři jako vyšší než většina. Další čtyři označili svou produktivitu jako vysokou a tři ji ohodnotili jako velmi vysokou. S produktivitou souvisela i další otázka, která zjišťovala, zda se produktivita u respondenta během posledního půl roku změnila. U osmi pracovníků zůstala produktivita na stejné úrovni. Čtyři pracovníci se domnívají, že jejich produktivita se zvýšila, a dva pracovníci si myslí, že se jejich produktivita snížila. Jeden zaměstnanec to vysvětluje tím, že nemohl vykonávat přímo náplň své práce, ale řešil jiné problémy, a tím se jeho produktivita snížila. Poslední otevřená otázka také souvisela s produktivitou a dotazovaní měli říci, jakým způsobem by se mohla změnit jejich produktivita pomocí změny komunikace na pracovišti. Zde bylo uvedeno velké množství různých odpovědí, které už byly řečeny dříve u jiných sdělení. Zaměstnanci by si tedy k dosažení vyšší produktivity přáli včasnější, dostatečné, přesné a jasné informace a podklady, lepší komunikaci a návaznost mezi odděleními, lepší definování úkolů, méně adresátů u e-mailových zpráv, spolupráce v komunikaci, snadnější získávání informací, méně osob zapojených do problému, zbavit se obavy z komunikace se zákazníkem, adresování úkolů, zjednodušení administrativních požadavků a lepší dosažitelnost kolegů ze zahraničí. Naopak si pracovníci nepřejí zpětné dotazy a zjišťování, která zdržují, zbytečné diskuze o jasném problému a schůzky, kde se opakuje stále to samé každý den. Z rozhovorů tedy vyplývá, že by zaměstnanci chtěli, aby s nimi vedení společnosti komunikovalo více a poskytovalo jim větší množství informací o společnosti. Dále by zaměstnanci zlepšili komunikaci mezi jednotlivými odděleními, zvýšili by ochotu jiných kolegů komunikovat a omezili by e-mailové zprávy, telekonference a schůzky. Také by změnili systém eskalací problémů, které by nejprve raději projednávali osobně. Rádi by dříve dostávali potřebné informace, ale vědí, že ne vždy je to možné. V rámci komunikace v nákupním oddělení by nic neměnili, jsou spokojeni a hodnotí vysoko i svou pracovní produktivitu. Pokud porovnáme názory zaměstnanců a zjištěné problémy, shoda se týká telekonferencí a velkého počtu e-mailových zpráv. Tyto uvedené záležitosti by bylo třeba omezit, aby mohlo dojít k větší produktivitě práce, efektivitě a spokojenosti s komunikací. Dále panuje shoda mezi jasným delegováním úkolů a spoluprací mezi odděleními. V samotném oddělení jako takovém markantní komunikační problém nevidím, pouze je třeba omezit e-mailové zprávy a být jasný a stručný. 51

6.4 Rozbor komunikačních map V rámci rozhovorů zaměstnanci vyplňovali také komunikační mapy, které slouží ke zmapování komunikačních toků a k případným návrhům na změny těchto toků. V rámci oddělení bylo vyplněno patnáct map, rozhovorů bylo čtrnáct. Rozdíl je z toho důvodu, že jeden pracovník byl nově přijat do společnosti a v tomto zaměstnání byl velice krátkou dobu. Proto tento zaměstnanec pouze vyplňoval komunikační mapu a rozhovor s ním veden nebyl, protože ještě nezná možné komunikační nedostatky. Každý zaměstnanec dostal jednu komunikační mapu, kde bylo uprostřed uvedeno jeho jméno a okolo byla napsána jména jeho kolegů. Ke jménům spolupracovníků tázaný přiděloval čísla podle četnosti pracovní komunikace. Čísla byla uvedena na předem stanovené škále. Tato škála byla ohodnocena od jedné do šesti, hodnota jedna vyjadřovala nulovou komunikaci, hodnota šest ukazovala na velmi častou komunikaci. U každé mapy jsem tedy danému pracovníkovi stanovila index, který se vypočítal poměrem zadaného čísla od respondenta a celkovým počtem ohodnocených pracovníků. Tyto poměry z jednotlivých map jsem u každého z pracovníků poté sečetla a výsledkem byl celkový index od jedné do šesti, který ukazoval komunikační četnost na dané škále. Komunikační mapy jsem porovnávala z číselného hlediska. U každého respondenta jsem zaznamenala všechny indexy, které mu přidělili ostatní kolegové, a z těchto čísel bylo prokazatelně jasné, kdo je komunikačně nejvytíženější, a kdo naopak nejméně. Dále jsem uváděla, co je příčinou vytížení či malého komunikačního zatížení. U těchto komunikačních map jsem také porovnávala komunikaci mezi jednotlivými respondenty, jestli jeden komunikační partner není aktivnější než druhý, a pokud ano, proč tomu tak je. Jak lze vidět podle tabulky číslo dvě, je komunikačně nejvytíženější vedoucí nákupního oddělení pan Petr Píša. Je to dáno zejména tím, že se ho pracovníci ptají na rady, informují ho o novinkách v rámci projektů, zároveň se pan Píša účastní mnoha jednání a telekonferencí a komunikuje i s dodavateli. Pokud má některý ze zaměstnanců problém s projektem či jinou pracovní činností, může se bez obav na vedoucího obrátit. Také je třeba říci, že sám pan Píša vyžaduje podrobné informace a zprávy od svých podřízených, a tím je nutí ke komunikaci. Velmi zajímavé je sledovat další vývoj indexů. Jako druhý komunikačně nejvytíženější je podle výzkumu Radek Musil, který je vedoucím úseku projektového nákupu a spadá pod něj šest 52

pracovníků. O tři setiny bodu níže je Petr Ladman, který je taktéž vedoucím pracovníkem. Jeho úsek se zabývá rozvojem dodavatelů a patří sem pět pracovníků. Poté se s indexem větším než čtyři a půl umístili již jen dva pracovníci, kteří jsou oba z úseku rozvoje dodavatelů a velmi úzce spolupracují. Následující indexy jsou velmi vyrovnané a postupně pomalu klesají. Druhý nejnižší index připadá Milanu Bednářovi, a to z toho důvodu, že tento pracovník nastoupil na oddělení v nedávné době a zatím se tedy zapracovává. Někteří respondenti nevěděli, jak moc s tímto novým pracovníkem budou komunikovat, a uváděli proto raději nižší indexy. Nejnižší index ze všech, dvě celé sedmdesát devět setin, je uveden u Jany Kuchařové. Tato zaměstnankyně pracuje ve společnosti již delší dobu, ale nyní má poloviční pracovní poměr, protože má malé dítě. V zaměstnání je tedy tři dny v týdnu. Její náplň práce je specifická a nepatří tak ani do jednoho ze zmíněných útvarů, ale podléhá přímo nákupnímu oddělení. Vyřizuje objednávky a komunikuje tedy zejména s poskytovateli služeb či dodavateli strojů a zařízení. Tab. 2 - Četnost pracovní komunikace Celkový index 5,46 4,83 4,80 4,78 4,63 4,15 4,10 4,09 4,04 3,99 3,79 3,79 3,34 2,88 2,79

Jméno pracovníka Petr Píša Radek Musil Petr Ladman Stanislav Kuthan Tereza Cafourková Eva Jeřábková Milan Martenek Antonín Kadrnožka Zdeněk Hrbek Ivo Přibyl Miroslav Vlčan Josef Dörrer Libuše Ondrová Milan Bednář Jana Kuchařová

Pracovní pozice Vedoucí nákupního oddělení Vedoucí projektového nákupu Vedoucí rozvoje dodavatelů Rozvoj dodavatelů Rozvoj dodavatelů Projektový a odborný nákupčí Projektový a odborný nákupčí Projektový a odborný nákupčí Projektový a odborný nákupčí Rozvoj dodavatelů Projektový a odborný nákupčí Rozvoj dodavatelů Projektový a odborný nákupčí Rozvoj dodavatelů Nákupčí

Ke každému zaměstnanci jsem vytvořila přehlednou tabulku, kde jsou zobrazeny indexy, které pracovník přiřadil svým kolegům. Na druhé straně jsou uvedeny hodnoty, které přiřadili zaměstnanci jemu.

53

Tabulky jsem seřadila abecedně za sebou podle příjmení pracovníků, tabulka číslo tři tedy náleží Milanu Bednářovi. Milan Bednář je nový pracovník v oddělení nákupu a jeho místo je v útvaru rozvoje dodavatelů. Z toho vyplývá, že Milan Bednář velmi komunikuje s kolegy z tohoto útvaru a na druhou stranu s kolegy z útvaru projektového nákupu nekomunikuje vůbec. Udané hodnoty jsou velmi vyrovnané, liší se o jeden, maximálně o dva stupně. Tab. 3 – Rozbor komunikační mapy Milana Bednáře Indexy přidělené Milanem Bednářem 6 1 2 1

Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková

Indexy přiřazené Milanu Bednářovi 6 1 3 2

1 2 6 6

Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman

1 3 4 5

1 1 2 5 6 1

Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

Kolegové

1 2 3 4,5 4 1

Tabulka čtyři se zabývá komunikací Terezy Cafourkové. Hodnoty v této tabulce jsou velmi vyrovnané a řada z nich je na obou stranách stejná. Rozdíl je maximálně o jeden a půl bodu, což svědčí o tom, že Tereza Cafourková vidí intenzitu pracovní komunikace se svými kolegy velmi objektivně.

54

Tab. 4 - Rozbor komunikační mapy Terezy Cafourkové Indexy přidělené Terezou Cafourkovou 6 4 4 5 5 2 6 6 4 4 2 6 6 3

Kolegové Milan Bednář Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

Indexy přiřazené Tereze Cafourkové 6 5 5 5 5 3 5 5 4 4 3 4,5 6 4

Další rozbor komunikační mapy se týká Josefa Dörrera. Zde je zajímavé, že některé hodnoty se naprosto shodují, ale těch je velmi málo. Často je mezi indexy rozdíl nejvíce o jeden bod, ale také jsou zde rozdíly dvoubodové a jeden tříbodový. Tento tříbodový rozdíl je mezi Josefem Dörrerem a Petrem Píšou. Josef Dörrer vidí jejich komunikaci jako intenzivní, naopak Petr Píša označil intenzitu komunikace jako malou. Josef Dörrer by měl možná přehodnotit své stanovisko nebo začít více komunikovat, aby četnost jeho komunikace byla vyšší.

55

Tab. 5 - Rozbor komunikační mapy Josefa Dörrera Indexy přidělené Josefem Dörrerem 1 5 4 5 4

Kolegové Milan Bednář Tereza Cafourková Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka

Indexy přiřazené Josefu Dörrerovi 1 4 5 5 3

1 6 4 4 3 2

Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová

3 5 4 3 4 3

6 5

Petr Píša Ivo Přibyl

3 6

4

Miroslav Vlčan

4

Následující tabulka číslo šest se týká pracovníka Zdeňka Hrbka. Téměř všechny hodnoty jsou vyrovnané. Ve čtyřech případech jsou hodnoty naprosto totožné, ostatní se liší o jeden stupeň. Přesto v jednom případě se indexy liší výrazně, a to o tři stupně. Tato neshoda panuje mezi údaji Zdeňka Hrbka a Stanislava Kuthana. Zdeněk Hrbek si myslí, že se Stanislavem Kuthanem komunikuje v rámci pracovních povinností velmi často. Naopak Stanislav Kuthan vidí komunikaci jako malou. Pokud by měl být tento rozdíl změněn, měl by se Zdeněk Hrbek snažit komunikovat se Stanislavem Kuthanem ještě více než doposud a Stanislav Kuthan by měl poskytovat zpětnou vazbu, aby se hodnoty mohly vyrovnat.

56

Tab. 6 - Rozbor komunikační mapy Zdeňka Hrbka Indexy přidělené Zdeňkem Hrbkem 3 5 5 3 3 3 6 4 3 5 4 6 5 5

Kolegové Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

Indexy přiřazené Zdeňku Hrbkovi 2 4 4 4 3 3 3 5 3 4 5 5,5 6 5

Další komunikační mapa se zabývá pracovní komunikací Evy Jeřábkové. Jak lze vidět v tabulce číslo sedm, téměř všechny indexy jsou vyrovnané. Hodnoty se nejčastěji liší o jeden bod. V jednom případě je však rozdíl až čtyřbodový. Eva Jeřábková označila komunikaci s Ivo Přibylem jako velmi malou, tedy téměř žádnou. Naopak Ivo Přibyl označil intenzitu komunikace jako velmi silnou. Tento rozdíl bych přisuzovala subjektivnímu vnímání věci. Tab. 7 - Rozbor komunikační mapy Evy Jeřábkové Indexy přidělené Evou Jeřábkovou 2 5 5 4 4 2 4 4 5 6 3 5 2 4

Kolegové Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

Indexy přiřazené Evě Jeřábkové 1 5 5 3 3 3 3 4 6 6 4 4 6 5

57

Antonín Kadrnožka má hodnoty indexů také vyrovnané, leč je zde několik rozdílů. Nejvíce rozdílů mezi indexy je jednobodových, jsou zde také dvoubodová rozlišení a jedno tříbodové. U dvoubodových a tříbodové diferencí je velmi zajímavé, že nižší index je vždy na straně Anotnína Kadrnožky. Kolegové komunikaci s ním hodnotí jako vysokou, on sám ji vidí na nižší úrovni. Tab. 8 - Rozbor komunikační mapy Antonína Kadrnožky Indexy přidělené Antonínem Kadrnožkou 1 5 3

Kolegové

Indexy přiřazené Antonínu Kadrnožkovi

Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer

1 5 4

3 3

Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková

3 4

2 4 3 4 4 3 4 3 3

Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

3 3 4 5 6 4 4 6 5

V tabulce devět lze vidět, že Jana Kuchařová přidělila téměř všem kolegům index tři, tedy malou intenzitu komunikace. Pouze dvěma kolegům přidělila vysokou četnost. Je to dáno zejména náplní její práce, která je odlišná od ostatních kolegů na oddělení. S Libuší Ondrovou komunikuje velmi často, protože mají obě na starosti komunikaci s dodavateli ohledně registrace dodavatelů na firemním portálu. Druhá nejvyšší hodnota je u Petra Píši, se kterým Jana Kuchařová vyřizuje smlouvy a informuje ho například o průběhu dodávek strojů, výrobních linek a dalšího zařízení. Indexy od kolegů k Janě Kuchařové se shodují s hodnotami, které uvedla ona. Rozdíly jsou nejčastěji jednobodové, jedna diference je dvoubodová.

58

Tab. 9 - Rozbor komunikační mapy Jany Kuchařové Indexy přidělené Janou Kuchařovou 3 3 3 3 3

Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková

Indexy přiřazené Janě Kuchařové 2 2 1 3 2

3 3

Antonín Kadrnožka Stanislav Kuthan

2 2

3 3

Petr Ladman Milan Martenek

3 2

3 6 5 3

Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl

3 5 5,5 4

3

Miroslav Vlčan

3

Kolegové

Stanislav Kuthan téměř ve všech případech, až na jeden, uvedl intenzitu komunikace nižší než jeho kolegové. Vypadá to tedy, že četnost své komunikace vidí až příliš kriticky. Největší tříbodový rozdíl se týká Zdeňka Hrbka a byl již popsán výše u tabulky šest. Tab. 10 - Rozbor komunikační mapy Stanislava Kuthana Indexy přidělené Stanislavem Kuthanem 4 5 5 3 3 3 2 6 4 3 3 4 6 3

Kolegové Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

Indexy přiřazené Stanislavu Kuthanovi 6 6 6 6 4 4 3 5 4 4 4 4,5 6 4

59

V případě Petra Ladmana jsou indexy velmi vyrovnané a v šesti případech se hodnoty shodují. Maximální rozdíl je jednobodový. Petr Ladman má tedy jasný a nezkreslený pohled na komunikaci se svými spolupracovníky. Tab. 11 - Rozbor komunikační mapy Petra Ladmana Indexy přidělené Petrem Ladmanem 5 5 4 5 4 4

Kolegové Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka

Indexy přiřazené Petru Ladmanovi 6 6 4 4 4 3

3 5 5 4 3 6

Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša

3 6 6 4 3 6

5 5

Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

6 6

Milan Martenek patří do útvaru projektového nákupu a tomu také odpovídá jeho pracovní komunikace. Nejvíce komunikuje s kolegy ze svého útvaru a dále s vedoucím rozvoje dodavatelů. Při porovnání hodnot jsou vidět jednobodové rozdíly a dvě dvoubodové diference. Tab. 12 - Rozbor komunikační mapy Milana Martenka Indexy přidělené Milanem Martenkem 1 4 3 3 6 5 2 4 6 6 2 6 3 5

Kolegové Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

Indexy přiřazené Milanu Martenkovi 1 4 4 3 5 4 3 4 5 6 4 5 5 4

60

Vedoucí útvaru projektového nákupu Radek Musil má velkou četnost komunikace nejen se svými podřízenými, ale i s kolegy z druhého útvaru nákupního oddělení. Také indexy udané Radkem Musilem se až v sedmi případech naprosto shodují s hodnotami zadanými od jeho spolupracovníků. Je tedy zřejmé, že má o své komunikaci jasný, nezkreslený přehled. Tab. 13 - Rozbor komunikační mapy Radka Musila Indexy přidělené Radkem Musilem 2 4 4 4 6

Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková

Indexy přiřazené Radku Musilovi 1 4 3 5 6

6 3

Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová

4 3

4 4

Stanislav Kuthan Petr Ladman

3 4

6 5 5 3 5

Milan Martenek Libuše Ondrová Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

6 5 6 5 5

Kolegové

Následující tabulka se zabývá komunikací Libuše Ondrové. Hodnoty jsou vyrovnané a liší se často o jeden bod. Ve dvou případech je zde rozdíl dvoubodový a vždy je vyšší hodnota uvedena Libuší Ondrovou. Avšak je zde rozdíl i tříbodový, kde je vyšší hodnota na straně jejího kolegy Ivo Přibyla. Nedá se tedy říci, že by Libuše Ondrová svou komunikaci přeceňovala.

61

Tab. 14 - Rozbor komunikační mapy Libuše Ondrové Indexy přidělené Libuší Ondrovou 3 3 3 5 4

Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková

Indexy přiřazené Libuši Ondrové 2 2 2 4 3

4 5 4 3 4 5

Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil

3 6 3 3 2 5

6 2 4

Petr Píša Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

4 5 3

Kolegové

Vedoucí nákupního oddělení Petr Píša je komunikačně vytížen nejvíc, tomu také odpovídají velmi vysoké hodnoty, které mu jeho podřízení přidělili. On sám stanovil pro četnost komunikace ve většině případů nižší indexy. Největší rozdíly jsou tříbodové, které se zde objevují hned ve třech případech, což je ojedinělé. Vždy se jedná o to, že podřízení stanovili vyšší index, než uvedl Petr Píša. První diference se vyskytuje u Josefa Dörrera, tento rozdíl je vysvětlen výše u tabulky pět. Další odlišnost je u Ivo Přibyla, který uvedl vysokou frekvenci komunikace, avšak Petr Píša uvedl nízkou četnost. Ivo Přibyl by měl komunikovat s Petrem Píšou více, aby jejich komunikace mohla dosahovat vyšší hodnoty. Stejně tak je tomu u Miroslava Vlčana, který zadal také vysokou hodnotu komunikace, ale na druhé straně byla frekvence malá.

62

Tab. 15 - Rozbor komunikační mapy Petra Píši Indexy přidělené Petrem Píšou 4,5 4,5 3 5,5 4 4 5,5 4,5 6 5 6 4 3 3

Kolegové Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Ivo Přibyl Miroslav Vlčan

Indexy přiřazené Petru Píšovi 5 6 6 6 5 4 5 4 6 6 5 6 6 6

Ivo Přibyl uváděl ve všech případech vyšší až vysoké indexy četnosti pracovní komunikace s kolegy. Jeho kolegové však takto jejich vzájemnou komunikaci nevnímají a uváděli podstatně nižší hodnoty, v jednom případě až o čtyři body. Ivo Přibyl by měl zřejmě přehodnotit svou dosavadní komunikaci a začít komunikovat více, aby i jeho kolegové hodnotili jeho komunikaci jako četnější. Tab. 16 - Rozbor komunikační mapy Ivo Přibyla Indexy přidělené Ivo Přibylem 4

Kolegové Milan Bednář

Indexy přiřazené Ivu Přibylovi 6

6 6 6 6 6 4 6 6 5 5 5 6

Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová Petr Píša

6 5 5 2 3 3 6 5 3 3 2 3

5

Miroslav Vlčan

4 63

Poslední ze zaměstnanců nákupního oddělení je Miroslav Vlčan. Jeho uvedené hodnoty jsou velmi podobné těm, které uvedli ostatní pracovníci ve vztahu k Miroslavu Vlčanovi. Jsou zde pouze dvě výjimky. Dvoubodový rozdíl je u komunikace s Antonínem Kadrnožkou. Miroslav Vlčan vidí komunikaci jako častou, avšak Antonín Kadrnožka ji považuje za malou. Stejně tak je tomu u komunikace mezi Miroslavem Vlčanem a Petrem Píšou. V tomto případě je rozdíl dokonce tříbodový. Miroslav Vlčan by tedy měl komunikovat se svými kolegy více, aby jeho komunikace dosahovala vyšší četnosti. Tab. 17 - Rozbor komunikační mapy Miroslava Vlčana Indexy přidělené Miroslavem Vlčanem

Kolegové

Indexy přiřazené Miroslavu Vlčanovi

1 4 4 5 5 5

Milan Bednář Tereza Cafourková Josef Dörrer Zdeněk Hrbek Eva Jeřábková Antonín Kadrnožka

1 3 4 5 4 3

3 4 6 4 5 3

Jana Kuchařová Stanislav Kuthan Petr Ladman Milan Martenek Radek Musil Libuše Ondrová

3 3 5 5 5 4

6 4

Petr Píša Ivo Přibyl

3 5

64

6.5 Návrh nových komunikačních map Jak již bylo uvedeno, po analýze současné situace jsem se rozhodla vymodelovat komunikační mapu, která by představovala ideální stav komunikace v nákupním oddělení. Použila jsem software firmy QED GROUP dostupný ze stránky http://www.teamprofileanalyzer.com/. Konkrétně jsem použila program Team Profile Anlayzer TRIAL, který je volně k dispozici. Nejprve jsem musela vyplnit datový modul rozhraní, kde jsem zadala celkové indexy u jednotlivých pracovníků, poté jsem doplnila jména pracovníků. Dále jsem zvolila konečný způsob zobrazení, nejvyšší možnou hodnotu a váhy, podle kterých se přidělují indexy. Vše je vidět na obrázku sedm. Obr. 7 - Datový modul rozhraní

Poté jsem dala data analyzovat a zobrazit jednotlivé skupiny v rámci celku. Stávající komunikační mapa je tedy zobrazena na obrázku osm. Na ní je vidět, že nejvíce komunikuje Petr Píša, který je v červené zóně. Nejméně komunikačně vytížení jsou Jana Kuchařová a Milan Bednář nacházející se v zóně modré.

65

Obr. 8 - Analýza stávající situace

Po analýze této mapy jsem vytvořila mapu novou, která je na obrázku devět. Znovu nejvíce komunikuje Petr Píša a dále Petr Ladman a Radek Musil, kteří jsou v červené zóně. Toto uspořádání je dáno logikou rozvržení na oddělení, kde je Petr Píša vedoucím a Petr Ladman a Radek Musil jsou jeho zástupci, a navíc vedou každý svůj úsek. Žlutá oblast zahrnuje Stanislava Kuthana, Milana Martenka a Evu Jeřábkovou. Velmi blízko je zelená zóna, kde jsou Tereza Cafourková, Antonín Kadrnožka a Zdeněk Hrbek. V zelenomodré části jsou Miroslav Vlčan a Ivo Přibyl. Všichni tito pracovníci podle této mapy komunikují s velkou četností a neměl by tedy být problém s poskytováním, přijímáním a odesíláním informací. Tito pracovníci jsou také zástupci svých vedoucích. Světle modrá část připadá Libuši Ondrové a Janě Kuchařové. Není to proto, že by komunikovaly méně, ale je to z toho důvodu, že dámy spíše komunikují s dodavateli a méně potřebují 66

komunikovat s kolegy. Jejich práce je tedy více samostatná a nevyžaduje tolik komunikace na oddělení. V tmavě modré oblasti jsou Milan Bednář a Josef Dörrer. Z rozdělení je tedy vidět, že komunikují nejméně. U Milana Bednáře je to dáno tím, že je na oddělení nově a spíše pozoruje co se jak dělá, proto tolik nekomunikuje. Josef Dörrer je nyní na rodičovské dovolené, a tudíž je komunikačně zcela mimo dění ve společnosti, proto je na samém konci mapy. Obr. 9 - Analýza budoucí situace

67

7 Závěr Má bakalářská práce měla za cíl popsat a analyzovat komunikaci v nákupním oddělení MANN+HUMMEL (CZ) pomocí CSQ dotazníku a vytvořit návrh nové komunikační mapy. V hlavní části práce jsem se zaměřila na popsání procesů a hlavních komunikačních situací v nákupním oddělení. Z toho bylo jasně vidět, jaký druh komunikace na oddělení nejčastěji probíhá. K lepšímu porozumění jsem použila grafické znázornění pomocí sekvenčních diagramů. Poté jsem se zaměřila na rozhovory se zaměstnanci, abych odhalila jejich názory a postoje k vnitrofiremní komunikaci. Soustředila jsem se zde hlavně na problémy, které by chtěli zaměstnanci změnit. Pro lepší představu jsem výsledky převedla do tabulek. Analýza komunikace vedla k následujícím závěrům. Problémy v komunikaci pouze na nákupním oddělení nejsou velké, jde zde o drobná zlepšení, jako je stručné, jasné a rychlé vyjadřování nebo omezování adresátů v e-mailech. V nákupním oddělení je nejvíce komunikačně vytížen jeho vedoucí Petr Píša, což však vyplývá z náplně jeho pracovní pozice. Větší nedostatky se projevily v rámci komunikace vedení společnosti MANN+HUMMEL (CZ) se zaměstnanci. Chybí zde větší míra informací pro zaměstnance a uznání jejich pracovní snahy a výsledků. Také se prokázalo, že je velký problém ve spolupráci mezi jednotlivými odděleními, která nefunguje tak, jak by měla. Zda budou změny ve způsobu komunikace na oddělení realizovány, záleží zejména na zaměstnancích. Nikdo jiný toto ovlivnit nemůže. Pracovníci musejí chtít změnu sami a podle toho se začnou chovat. Dobrým začátkem pro změny do budoucna je to, že se zaměstnanci dohodli, že na telekonferencích bude přítomný vždy jeden a ten poté ostatním důležité informace sdělí. Další změny, jako je například omezení počtu adresátů e-mailů, jsou v budoucnu možné. Co se týče chybějící hlubší spolupráce s dalšími odděleními nebo komunikace od nejvyššího vedení společnosti k zaměstnancům, v těchto problémech se pracovníci tolik zapojit nemohou. Avšak prostřednictvím vedoucího oddělení by tyto problémy měly být předány dál a tam by měly být také řešeny v rámci vedoucích jednotlivých oddělení a nejvyššího vedení společnosti. Výsledkem práce je tedy jakýsi návod ke zkvalitnění komunikace, aby byli zaměstnanci spokojenější a dosáhli větší efektivity práce.

68

8 Seznam použité literatury a informačních zdrojů 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-2470469-2. 2. BOOHER, Dianna. Komunikujte s jistotou: Více než 1000 rad a návodů jak dosáhnout co nejlepšího účinku při jednání s lidmi. 1. vyd. Brno: Computer Press, 1999. 336 s. ISBN 80-7226-156-8. 3. CEJPEK, Jiří. Informace, komunikace a myšlení: úvod do informační vědy. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1998. 180 s. ISBN 80-7184-767-4. 4. CORNER, John; HAWTHORN, Jeremy. Communication Studies. 1. ed. London: Edward Arnold, 1990. 250 s. ISBN 0-7131-6585-5. 5. DEVITO, Joseph A. Základy mezilidské komunikace. 6. vyd. Praha: Grada, 2008. 512 s. ISBN 978-80-247-2018-0. 6. DOHALSKÁ-ZICHOVÁ, Marie. Dynamika verbální komunikace. 1. vyd. Praha: Univerzita Karlova, 1990. 214 s. ISBN 0567-8269. 7. DOWNS, Cal W.; HAZEN, Michael D. A factor analytic study of communication satisfaction [online]. [cit. 2011-03-03]. Journal of Business Communication. 1977, vol. 14, no. 3, s. 63-73. 8. HLOUŠKOVÁ, Ivana. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 1998. 103 s. ISBN 80-7169-550-5. 9. HORÁKOVÁ, Iveta; STEJSKALOVÁ, Dita; ŠKAPOVÁ, Hana. Strategie firemní komunikace. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 254 s. ISBN 978-80-7261-178-2. 10. Intranet MANN+HUMMEL. Průběhový diagram [online]. [cit. 2010-09-08]. 11. JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada, 2004. 128 s. ISBN 80-247-0781-0. 12. KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační dovednosti manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 1995. 144 s. ISBN 80-7169-223-9. 13. LAGAN, Patricia; KREMBS, Peter. Komunikace na úrovni: Performance Communication that Works : jak dosáhnout ještě vyšší výkonnosti pomocí účinné komunikace. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 190 s. ISBN 80-85943-75-1. 14. LOHISSE, Jean. Komunikační systémy: socioantropologický pohled. 1. vyd. Praha: Karolinum, 2003. 198 s. ISBN 80-246-031-2. 69

15. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2003. 361 s. ISBN 80-247-0650-4. 16. NOVÝ, Ivan. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 1. vyd. Praha: Management Press, 1999. 183 s. ISBN 80-7261-009-0. 17. PLAŇAVA, Ivo. Průvodce mezilidskou komunikací: přístupy - dovednosti - poruchy. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 146 s. ISBN 80-247-0858-2. 18. SHANNON, Claude E. A mathematical theory of communication [online]. [cit. 2011-0406]. 1948. 55 s. Dostupné z WWW: . 19. SCHULZ VON THUM, Friedemann. Jak spolu komunikujeme? : překonávání nesnází při dorozumívání. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 197 s. ISBN 80-247-0832-9. 20. SPERANDIO, Sylvie. Účinná komunikace v zaměstnání. 1. vyd. Praha: Portál, 2008. 115 s. ISBN 978-80-7367-360-4. 21. VILIMOVSKÝ, Tomáš. Interní komunikace v organizaci [online]. [cit. 2011-01-24]. Olomouc, 2010. 54 s. Bakalářská práce. Univerzita Palackého v Olomouci. Dostupné z WWW: . 22. VYBÍRAL, Zbyněk. Co, čím, jak a s kým komunikujeme: přednášky o lidské komunikaci ve formě esejů. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 1999. 91 s. ISBN 80-7041-123-6. 23. VYBÍRAL, Zbyněk. Psychologie lidské komunikace. 1. vyd. Praha: Portál, 2000. 263 s. ISBN 80-7178-291-2. 24. VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 322 s. ISBN 978-80-247-2614-4.

70

9 Seznam obrázků a tabulek

Seznam obrázků Obr. 1 - Schéma obecného komunikačního systému *18, s. 2+………….…………………………….……10 Obr. 2 - Organigram nákupního oddělení……………………………………………………………………….….….23 Obr. 3 - První část průběhového diagramu *10+………………………………………………..……….….………27 Obr. 3 - Druhá část průběhového diagramu *10+……………………………………………………….….….…..28 Obr. 4 - Sekvenční diagram u projektu………………………………………………….…………..………….….……30 Obr. 5 - Sekvenční diagram u žádanky……………………………………………………………………..…….………35 Obr. 6 - Sekvenční diagram u investiční žádanky Capex…………………………………………….…..….….37 Obr. 7 - Datový modul rozhraní………………………………………………………………………………………..…….65 Obr. 8 - Analýza stávající situace…………………………………………………………………………………..……….66 Obr. 9 - Analýza budoucí situace…………………………………………………………………………………………….67

Seznam tabulek Tab. 1 - Seřazené průměrné hodnoty z dotazníku CSQ .............................................................47 Tab. 2 - Četnost pracovní komunikace .....................................................................................53 Tab. 3 - Rozbor komunikační mapy Milana Bednáře ................................................................54 Tab. 4 - Rozbor komunikační mapy Terezy Cafourkové ............................................................55 Tab. 5 - Rozbor komunikační mapy Josefa Dörrera ..................................................................56 Tab. 6 - Rozbor komunikační mapy Zdeňka Hrbka....................................................................57 Tab. 7 - Rozbor komunikační mapy Evy Jeřábkové ...................................................................57 Tab. 8 - Rozbor komunikační mapy Antonína Kadrnožky ..........................................................58 71

Tab. 9 - Rozbor komunikační mapy Jany Kuchařové .................................................................59 Tab. 10 - Rozbor komunikační mapy Stanislava Kuthana ..........................................................59 Tab. 11 - Rozbor komunikační mapy Petra Ladmana ................................................................60 Tab. 12 - Rozbor komunikační mapy Milana Martenka ............................................................60 Tab. 13 - Rozbor komunikační mapy Radka Musila ..................................................................61 Tab. 14 - Rozbor komunikační mapy Libuše Ondrové ...............................................................62 Tab. 15 - Rozbor komunikační mapy Petra Píši.........................................................................63 Tab. 16 - Rozbor komunikační mapy Ivo Přibyla .......................................................................63 Tab. 17 - Rozbor komunikační mapy Miroslava Vlčana.............................................................64

72

Přílohy Příloha č. 1 – Komunikační mapa Milana Bednáře

Příloha č. 2 – Komunikační mapa Terezy Cafourkové

73

Příloha č. 3 – Komunikační mapa Josefa Dörrera

Příloha č. 4 – Komunikační mapa Zdeňka Hrbka

74

Příloha č. 5 – Komunikační mapa Evy Jeřábkové

Příloha č. 6 – Komunikační mapa Antonína Kadrnožky

75

Příloha č. 7 – Komunikační mapa Jany Kuchařové

Příloha č. 8 – Komunikační mapa Stanislava Kuthana

76

Příloha č. 9 – Komunikační mapa Petra Ladmana

Příloha č. 10 – Komunikační mapa Milana Martenka

77

Příloha č. 11 – Komunikační mapa Radka Musila

Příloha č. 12 – Komunikační mapa Libuše Ondrové

78

Příloha č. 13 – Komunikační mapa Petra Píši

Příloha č. 14 – Komunikační mapa Ivo Přibyla

79

Příloha č. 15 – Komunikační mapa Miroslava Vlčana

80