Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
ANALÝZA A KOMPARACE STYLŮ VEDENÍ Analysis and comparison of leadership styles Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
Ing. Ladislava KUCHYNKOVÁ
Bc. Lucie ŠPAČKOVÁ
Brno, 2012
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Pro:
ŠPAČKOVÁ Lucie
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
ANALÝZA A KOMPARACE STYLŮ VEDENÍ Analysis and comparison of leadership styles
Zásady pro vypracování
Cíl práce: Analýza používaných stylů vedení manažerů ve dvou odlišných segmentech a jejich komparace. Postup práce a použité metody: V teoretické části provede autorka shrnutí poznatků z teorie managementu se zaměřením na styly vedení a zevrubnou rešerši dosavadních metodických přístupů k výzkumu stylů vedení a také výsledků uskutečněných studií. V praktické části autorka na základě vlastního výzkumu ve vybraných segmentech (tzn. podnicích či útvarech podniku) zpracuje analýzu současného stylu vedení, vyhodnocení a shrnutí získaných poznatků. Na závěr posoudí příčiny případných zjištěných rozdílů s ohledem na efektivitu práce. Předpokládá se využití metod literární rešerše, analýzy, syntézy, komparace, dotazování a vhodných matematicko-statistických metod.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
60 – 70 stran
Seznam odborné literatury: •
BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. viii, 724. ISBN 80-251-0396-X.
•
DĚDINA, Jiří - CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.
•
DONELLY, James, H. - GIBSON, James, L. - IVANCEVICH, John, M. Management. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.
•
KUCHYNKOVÁ, Ladislava. Styl vedení českých manažerů. In Ekonomika a management organizací - výzkum, výuka a praxe. Brno: MU ESF, 2010. od s. 227234, 8 s. ISBN 978-80-210-5273-4.
•
PAVLICA, Karel - JAROŠOVÁ, Eva - KAISER, Robert B. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010. 222 s. ISBN 9788072612086.
•
PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management:vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000. 328 s. ISBN 80-7203-258-5.
•
SMUTNÝ, Petr - PROCHÁZKA, Jakub. Efektivnost stylů vedení. In Vývojové tendence podniků V. Brno: Masarykova univerzita, 2009. od s. 537-548, 12 s. ISBN 978-80-210-5003-7.
•
VEBER, Jaromír. Management:základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Ladislava Kuchynková
Datum zadání diplomové práce:
4. 3. 2011
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 4. 3. 2011
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Bc. Lucie Špačková
Náz ev d i p l o m o v é p ráce:
Analýza a komparace stylů vedení
Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě:
Analysis and comparison of leadership styles
Kat ed ra:
Podnikové hospodářství
Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce:
Ing. Ladislava Kuchynková
Rok obhajob y:
2012
Anotace Předmětem diplomové práce je analýza a komparace používaných stylů vedení ve dvou různých podnicích. První část práce je věnována teoretickým východiskům. Vymezuje základní pojmy z oblasti vedení lidí a shrnuje poznatky o přístupech k vedení, stylech vedení a jejich souvislostech s efektivitou, pracovní spokojeností a fluktuací. V druhé části práce jsou představeny dva vybrané podniky a na základě výsledků empirického šetření jsou analyzovány současné styly vedení manažerů a jejich dopad na spokojenost a fluktuaci zaměstnanců. Na závěr je provedena komparace s ohledem na efektivitu práce a jsou stanovena doporučení, která mohou vést ke zvýšení efektivity práce a spokojenosti.
Annotation The subject of the submitted thesis is an analysis and comparison of leadership styles used in two different companies. The first part of the thesis deals with theoretical bases. It defines the basic concepts of leadership and summarizes the findings of approaches to leadership, leadership styles and their relation to the efficiency, job satisfaction and staff turnover. The second part introduces the two chosen companies and current leadership styles and their impact on job satisfaction and staff turnover are analyzed based on the results of empirical survey. Finally, the comparison with regard to efficiency of labour is made and recommendations that may lead to increased efficiency of labour and job satisfaction are proposed.
Klíčová slova Management, přístupy k vedení, styl vedení, efektivita práce, pracovní spokojenost, fluktuace
Keywords Management, approaches to leadership, leadership style, efficiency of labour, job satisfaction, staff turnover
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza a komparace stylů vedení vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchynkové a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 26. dubna 2012
vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Ladislavě Kuchynkové za odborné vedení této diplomové práce a za všechny cenné rady a připomínky k uvedenému tématu. Dále děkuji manažerce hotelu Skalský dvůr a oblastnímu manažerovy GE Money Bank za ochotnou spolupráci a za poskytnuté informace. Děkuji také všem zaměstnancům, kteří mi věnovali svůj čas a svými názory se zásadně podíleli na mém výzkumu.
Obsah Úvod............................................................................................................................................9 1 Teoretická část .....................................................................................................................11 1.1 Pojetí managementu ......................................................................................................11 1.1.1
Řízení versus vedení ...........................................................................................12
1.1.2
Manažer versus lídr .............................................................................................13
1.2 Postoje manažerů k lidem .............................................................................................15 1.2.1
Teorie X ..............................................................................................................16
1.2.2
Teorie Y ..............................................................................................................16
1.2.3
Aplikace teorie X a Y na styly vedení ................................................................17
1.3 Styly vedení...................................................................................................................17 1.3.1
Vývoj názorů na vedení ......................................................................................18
1.3.2
Teorie rysů ..........................................................................................................18
1.3.3
Klasická teorie vedení .........................................................................................20
1.3.4
Michiganský výzkum ..........................................................................................21
1.3.5
Likertovy čtyři systémy managementu ...............................................................21
1.3.6
Teorie manažerské mřížky ..................................................................................23
1.3.7
Situacionalistický přístup ....................................................................................29
1.3.8
Nové vedení ........................................................................................................33
Shrnutí kapitoly.................................................................................................................34 1.4 Efektivita práce .............................................................................................................35 1.5 Spokojenost zaměstnanců .............................................................................................37 1.5.1
Faktory ovlivňující pracovní spokojenost...........................................................37
1.5.2
Job Descriptive Index .........................................................................................38
1.6 Fluktuace zaměstnanců .................................................................................................38 1.6.1
Příčiny fluktuace .................................................................................................39
1.6.2
Důsledky fluktuace .............................................................................................40
1.6.3
Měření fluktuace .................................................................................................41
2 Praktická část .......................................................................................................................42 2.1 Představení podniků ......................................................................................................42 2.1.1
Hotel Skalský dvůr..............................................................................................42
2.1.2
GE Money Bank .................................................................................................45
2.2 Metodika .......................................................................................................................48 2.2.1
Cíl práce a výzkumné otázky ..............................................................................48
2.2.2
Metody a techniky sběru dat ...............................................................................48
2.2.3
Konstrukce dotazníků .........................................................................................49
2.2.4
Charakteristika respondentů ...............................................................................51
2.3 Vyhodnocení průzkumu v hotelu Skalský dvůr ............................................................54 2.3.1
Vedoucí pracovník ..............................................................................................54
2.3.2
Podřízení pracovníci ...........................................................................................57
2.4 Vyhodnocení průzkumu v GE Money Bank .................................................................64 2.4.1
Vedoucí pracovník ..............................................................................................64
2.4.2
Podřízení pracovníci ...........................................................................................67
2.5 Komparace stylů vedení ................................................................................................74 2.5.1
Hodnocení vedoucího pracovníka ......................................................................74
2.5.2
Spokojenost zaměstnanců ...................................................................................75
2.5.3
Fluktuace zaměstnanců .......................................................................................76
2.5.4
Příčiny zjištěných rozdílů ...................................................................................77
2.6 Návrh doporučení ..........................................................................................................78 2.6.1
Hotel Skalský dvůr..............................................................................................78
2.6.2
GE Money Bank .................................................................................................80
Závěr .........................................................................................................................................83 Seznam použitých zdrojů ..........................................................................................................85 Monografie............................................................................................................................85 Internetové zdroje .................................................................................................................86 Seznam obrázků, tabulek a grafů ..............................................................................................88 Seznam příloh ...........................................................................................................................90
Úvod Předmětem diplomové práce je analýza současných stylů vedení manažerů v konkrétních podnicích. Úkolem manažera je vést a řídit podnik, aby dosahoval stanovených cílů. Přístup jednotlivých manažerů k vedení může být značně rozdílný v závislosti na typu podniku, jeho vývojové fázi, předmětu činnosti, vzdělání a osobnosti manažera a dalších podmínkách. Vždy však platí, že způsob, jakým manažeři vykonávají svoji práci, významně ovlivňuje každodenní činnost a výkony zaměstnanců a tím i prosperitu celé organizace. V dnešním silně konkurenčním prostředí jsou v podnicích kladeny vysoké nároky na efektivní vedení lidí. Lidské zdroje představují pro organizaci nejcennější druh kapitálu. Předpokladem pro zvyšování produktivity a efektivity podniku je vhodně zvolený styl vedení manažera. Cílem mé diplomové práce je analyzovat používané styly vedení manažerů ve dvou podnicích poskytujících služby a zhodnotit jejich dopad na spokojenost a fluktuaci zaměstnanců. Na základě získaných dat a informací provést komparaci současných stylů vedení s ohledem na efektivitu práce a posoudit příčiny případných rozdílů. Výstupem práce jsou návrhy a doporučení, které by v případě aplikace do praxe pomohly zvýšit efektivitu práce v jednotlivých podnicích. Potřebná data budou získána pomocí dotazníkového průzkumu, polostrukturovaného rozhovoru s manažery jednotlivých podniků a studiem interních a externích dokumentů. Data budou zpracována a prezentována pomocí tabulek a grafů. K jejich vyhodnocení využiji metodu analýzy, syntézy a komparace. Abych naplnila cíl práce, položila jsem si následující výzkumné otázky: 1) Který styl vedení používají vedoucí pracovníci jednotlivých podniků jako dominantní? 2) Jaký dopad má používaný styl vedení na spokojenost zaměstnanců, jejich fluktuaci a efektivitu práce? 3) Existují rozdíly mezi stylem vedení ředitelky hotelu a oblastního manažera banky a pokud ano, co může být jejich příčinou? Diplomová práce je členěna na část teoretickou a praktickou. V teoretické části práce jsou shrnuty poznatky z teorie managementu se zaměřením na styly vedení v souvislosti s efektivitou práce, spokojeností zaměstnanců a fluktuací. Tyto poznatky tvoří teoretické východisko pro část praktickou.
9
Praktická část práce charakterizuje dva vybrané podniky – hotel Skalský dvůr a pobočkovou síť GE Money Bank v oblasti Žďárska. Dále popisuje použité metody a techniky sběru dat a seznamuje s výsledky empirického šetření. Je provedena analýza současného stylu vedení ředitelky hotelu a oblastního manažera banky a zhodnocen dopad na spokojenost a fluktuaci zaměstnanců. V závěru je provedena komparace stylů vedení s ohledem na efektivitu práce, v rámci níž odpovídám na stanovené výzkumné otázky, a jsou navrženy změny v přístupu obou manažerů vedoucí ke zvýšení efektivity práce.
10
1 Teoretická část Teoretická část práce v úvodu vymezuje základní pojmy management, leadership či manažer, a také porovnává řízení s vedením. Dále objasňuje možné postoje manažerů k lidem, popisuje vývoj názorů na úspěšné vedení lidí a představuje různé styly vedení. V závěru pojednává o efektivitě práce, spokojenosti zaměstnanců a jejich fluktuaci.
1.1 Pojetí managementu Pojem management má mezinárodně uznávanou platnost. Používá se v mnoha světových jazycích, aniž by byl překládán. Českým ekvivalentem tohoto termínu, který se mu nejvíce přibližuje a je užíván v manažerské literatuře, je výraz „řízení“. Podle zakladatele moderního managementu Druckera (1999, s. 14, vlastní překlad) je slovo management známé již několik století, avšak jeho výklad je velmi nesnadný. Jde o pojem specificky americký, jehož význam nelze výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce ani do britské angličtiny. Je to funkce, disciplína a obor studia. Označuje práci a úkoly, které je potřeba zvládnout. Jsou to také lidé, kteří tuto funkci vykonávají. Každý úspěch či selhání managementu je vlastně úspěchem či selháním manažera. Vodáček a Vodáčková (2006, s. 11-14) uvádějí, že v současné české i světové literatuře lze najít desítky různých výkladů slova management. Neexistuje jednoznačná a všeobecně platná interpretace tohoto pojmu. Některé definice kladou důraz na vedení lidí, jiné na specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky a další například na používané nástroje manažerské práce. Všechny však mají zpravidla společné to, že zdůrazňují orientaci na zabezpečení cílů organizace. Nejobecněji lze management charakterizovat jako „souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace“. (Veber a kol., 2000, s. 17) Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2001, s. 24) definují management jako „proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace“. Jde o soustavu aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané a mají svůj řád. Jsou vykonávány způsobem, který ostatní členové organizace uznávají a akceptují. Podle schopností a preferencí manažera či podle požadavků organizace mohou být jednotlivé aktivity (plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování) upřednostňovány, nicméně všechny jsou nedílnou součástí procesu řízení v každé organizaci.
11
•
Plánování – zahrnuje stanovení úkolů a pořadí jejich realizace tak, aby bylo dosaženo organizačních cílů.
•
Organizování – představuje přidělování úkolů členům či útvarům organizace a také přidělování a distribuci zdrojů, které jsou nutné k vykonání daných úkolů.
•
Vedení – jde o motivování podřízených pracovníků a ovlivňování jejich aktivit tak, aby vyvinuli odpovídající úsilí ke splnění stanovených úkolů.
•
Kontrolování – zahrnuje sběr, vyhodnocování a komparaci výsledků s plánovanými cíli, čímž umožňuje nápravu případného chybného provedení úkolů.
Často používaná je také definice Koontze a Weihricha (1998, s. 16), kteří popisují management jako „proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů“. Podobně management chápou i Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997, s. 24), podle kterých jde o „proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací“. Různé definice managementu jsou si velmi podobné. Odlišnost lze najít v tom, co konkrétního zdůrazňují. Například Peter Drucker uvádí, že smyslem managementu je dosáhnout produktivní práce lidí, a staví tak do popředí výkonnost a jakost. Naopak Peters a Waterman kladou důraz na rádcovství, na lásku k samotnému řízení a k práci s lidmi. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 25) Na základě uvedených poznatků lze říci, že cílem manažerské práce je dosažení produktivní činnosti pracovníků a prosperity organizace. Nelze toho však dosáhnout bez orientace na lidské zdroje, na jejich spokojenost a bez schopnosti motivovat je.
1.1.1 Řízení versus vedení Řízení a vedení jsou pojmy, které bývají velmi často používány zaměnitelně. Ve skutečnosti však mají odlišný význam, nejde o synonyma. Jak uvádí Armstrong a Stephensová (2008, s. 17), řízení se zaměřuje na dosahování výsledků prostřednictvím efektivního zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů. Těmito zdroji jsou lidé, peníze, zařízení, vybavení, budovy, informace a znalosti. Vedení, na rozdíl od řízení, se soustředí výhradně na lidské zdroje. Jde o proces vzájemné komunikace, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Vedení je součástí řízení. Jedná se o lidský faktor, o schopnost přimět a přesvědčit pracovníky dělat věci ochotně, s nadšením a za účelem dosažení stanovených cílů. Dobré vedení pomáhá 12
rozvíjet týmovou spolupráci, propojuje individuální a skupinové cíle a ovlivňuje sílu organizační kultury podniku. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 258) Veber a kol. (2000, s. 78) rozlišují dvě možnosti výkladu pojmu vedení. Na jedné straně je vedení chápáno jako dílčí manažerská funkce, která spočívá v přesvědčování a aktivizaci pracovníků vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny požadované úkoly a cíle, zpravidla krátkodobé. Na druhé straně existují přístupy, které vedení lidí odlišují od klasických řídících praktik. Zdůrazňují aspekt dlouhodobé vize a aktivizaci všech lidských zdrojů k jejímu dosažení. Například podle Johna Kottera „vedení určuje, jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize a inspiruje je k jejímu dosažení navzdory všem překážkám“. Pokud jde o zahraniční literaturu, zde je vedení lidí označováno pojmem „leadership“. V českém manažerském jazyce nemá tento výraz dosud jednoznačný překlad ani interpretaci. Jako ekvivalent se často používá slovo „vůdcovství“ nebo „vedení“ nebo také určitý opis jako „tvůrčí vedení“ spolupracovníků, „charismatické vedení“ apod. Problém nejednoznačné obsahové interpretace pojmu „leadership“ však existuje i ve světové literatuře. Podle Basse a Bassové (2008, s. 15-25, vlastní překlad) se nejčastěji používané definice zaměřují na osobnost vůdce, na chování vůdce, na vliv vůdce nebo na proces vzájemné interakce mezi vůdcem a vedenými lidmi. Jednotlivé výklady mohou obsahovat různou kombinaci těchto hledisek. Sám Bass popisuje leadership jako vzájemné působení mezi dvěma nebo více členy skupiny, které zahrnuje utváření či změnu různých situací a ovlivňuje vnímání a očekávání těchto členů. O vedení se tedy jedná, pokud jeden člen skupiny působí na motivaci a kompetence ostatních členů ve skupině. Přestože leadership, resp. vedení není vymezeno zcela jednotně, pro všechny výklady je společné, že vedení je chápáno jako prostředek ovlivňování a usměrňování pracovníků. Jedná se o vztah, kterým jedna osoba působí na chování a jednání druhých lidí. Je to proces, jenž je nezbytný pro dosažení cílů organizace. Úspěch tohoto procesu souvisí se schopností vůdce ovlivňovat své spolupracovníky, motivovat je a přimět je dělat věci ochotně.
1.1.2 Manažer versus lídr Pojmy manažer a vůdce se překrývají, avšak nejsou totožné. Manažer je představitelem řízení, zatímco vůdce, resp. lídr je reprezentantem vedení. Dědina a Odcházel (2007, s. 258) charakterizují manažera jako „osobu odpovědnou za organizaci a za dosažení organizačních cílů“. Tento pojem představuje pozici, kterou zastává v podnikové hierarchii. Naproti tomu vůdce je „osoba, která má schopnost přimět lidi, aby 13
sledovali jeho cestu ke splnění organizačních cílů“. Pojem vůdce tedy vyjadřuje vlastnost toho, který vede. Bývá charakteristický sebedůvěrou, sebekontrolou, cílevědomostí a dominantností. Jako manažer je mnohem úspěšnější než ostatní. Drucker (1999, s. 390, vlastní překlad) zdůrazňuje, že manažer je vedoucí pracovník, který má zodpovědnost za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek. Obvykle se i on podílí na tvorbě těchto cílů a na zajištění podmínek pro jejich plnění. Jeho hlavním úkolem je plánovat, organizovat a kontrolovat práci svých spolupracovníků. Podobné mínění mají i Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2001, s. 26): „Manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace.“ Velké rozdíly však mohou být ve složitosti a rozsahu těchto úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace. Manažeři se dělí podle svého postavení v organizaci na liniové, střední a vrcholové. •
Linioví (nižší) manažeři se nacházejí na nižších úrovních podnikové hierarchie. Jejich úkolem je vedení a kontrola pracovníků při každodenní běžné činnosti. Jsou to například mistři v dílnách, vedoucí administrativních oddělení, dispečeři v dopravě apod.
•
Střední manažeři mají zodpovědnost za liniové manažery nebo i za řadové zaměstnance. Koordinují vykonávané úkoly tak, aby bylo dosaženo stanovených organizačních cílů. Příkladem může být stavbyvedoucí, vedoucí odboru, vedoucí střediska apod.
•
Vrcholoví manažeři (top manažeři) odpovídají za výkonnost celé organizace. Plánují a formulují organizační strategii, vedou lidi a kontrolují plnění cílů. Jsou to generální ředitelé, ředitelé divizí, ředitelé jednotlivých útvarů apod.
Armstrong a Stephensová (2008, s. 17) tvrdí, že „manažeři musejí být lídry a lídři jsou často, ale nikoli vždy, manažery“. Manažera vnímají jako vedoucího skupiny, který umí používat metody vedení a motivace lidí. Tím zhodnocuje schopnosti a dovednosti spolupracovníků a uzpůsobuje jejich další profesní rozvoj. Skupiny potřebují své vedoucí a manažer zase potřebuje ty, kteří ho budou následovat. Lidé mají tendenci následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopný uspokojit jejich osobní cíle. Efektivní manažer v současné době neodvozuje svou moc od formálního postavení v organizaci, nýbrž od svého osobního vlivu. Ten je určován především jeho odbornou úrovní (znalosti, zkušenosti, dovednosti) a osobnostními charakteristikami (zda dovede motivovat své podřízené, být jejich vzorem, získat si důvěru, respekt apod.). Pokud chce být manažer efektivní, znamená to pro něj, že musí dobře zvládnout roli vůdce. (Veber a kol., 2000, s. 80) 14
Základním předpokladem pro vedení spolupracovníků je autorita manažera. Spolupracovníci ji vnímají jako určitou vážnost či vlivnost, která může mít formální nebo neformální podobu. Formální autorita je dána postavením manažera v organizační hierarchii, jeho působností, pravomocemi a odpovědností. Má blíže k řízení pracovníků. Naopak autorita neformální má blíže k vedení lidí, jelikož vychází z vlastností osobnosti jedince. Vyplývá z uznání jeho schopností a dovedností, z jeho chování a jednání s podřízenými. Aby manažer působil věrohodně a jistě, měly by být obě strany autorit vzájemně vyváženy. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 259) Způsob, jakým manažeři vykonávají svoji práci, významně ovlivňuje každodenní činnost a výkony zaměstnanců a tím i prosperitu celé organizace. Chce-li být manažer úspěšný, musí si u svých podřízených získat potřebnou autoritu, respekt a uznání. Očekává se od něj, že půjde příkladem, bude pracovníky motivovat a podporovat, bude rozumět jejich potřebám a očekáváním. Hovoříme-li o vedení lidí, je třeba si uvědomit, že manažeři jsou velmi často posuzováni nejen podle vlastních výkonů, ale zejména podle výsledků svých podřízených. „Úspěch dobrého manažera se odráží v úspěchu jeho lidí.“ (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 76) Na závěr tohoto tématu uvádím výstižný citát jednoho z nejvýznamnějších představitelů světového managementu P. F. Druckera (2000, s. 28), který prohlásil: „Lidé se neřídí. Úkolem je lidi vést. A cílem je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jedince.“
1.2 Postoje manažerů k lidem V moderním managementu je to právě práce s lidmi, která je považována za hlavní náplň činnosti manažerů. Klasickým východiskem k rozmanitým metodám a způsobům vedení lidí je tzv. teorie X a Y. Vznikla zásluhou amerického odborníka Douglase McGregora, který ji publikoval v roce 1960 v knize „The Human Side of Enterprise“ (Lidská stránka podniku). (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 118-119) Teorie X a Y souvisí s problematikou efektivního vedení pracovníků a poskytuje významná východiska pro práci lídra. Je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu manažera ke svým spolupracovníkům. Popisuje dva velmi odlišné předpoklady o lidské povaze a chování v práci a z nich vycházející modely vedení zaměstnanců. První z těchto předpokladů byl nazván teorie X a druhý teorie Y. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 58)
15
1.2.1 Teorie X Teorie X vychází z mezního předpokladu, že zaměstnance je potřeba k práci nutit, protože jsou ze své podstaty líní a mají vrozený odpor k práci. Své zaměstnání nemají rádi, považují ho pouze za přítěž nutnou k zajištění obživy. Vyhýbají se pracovním povinnostem a zodpovědnosti, nemají žádnou ctižádost ani ambice. Jsou motivováni pouze vidinou sociální jistoty, proto se vyhýbají riziku a nejistotě ve svém pracovním zařazení a preferují pasivitu před aktivitou. Tito lidé potřebují přísný dohled, řízení a hrozbu trestu, pokud chce organizace dosáhnout svých cílů. Pokud by vedoucí pracovník vyšel z extrémních předpokladů teorie X, bylo by nutné realizovat centrální princip vedení stanovením návodů a příkazů, kontrolou řízených pracovníků a užitím autority. Podstatou teorie X je tedy vedení lidí „na krátkém vodítku“ centrální rozhodovací pravomoci. Předpokládá se autoritativní ukládání úkolů podřízeným, důsledná kontrola výsledků, snaha o dodržování disciplíny, uplatňování politiky cukru a biče (odměn a trestů), snaha o důsledné hierarchické zachování autority vedoucího apod. Takové vedení pracovníků se v manažerské literatuře označuje jako autoritativní, autokratický či direktivní styl vedení. Jde o vedení bez rozhodovací autonomie vedených spolupracovníků.
1.2.2 Teorie Y Protikladem k teorii X je teorie Y, která vychází z opačného mezního předpokladu, že lidé mají přirozený sklon k práci a dobrý vztah ke svému zaměstnání i k organizaci, která jim ho poskytuje. Ztotožňují se s posláním a cíli svého pracoviště, jsou loajální a angažovaní. Své zaměstnání nepovažují pouze za podmínku nutnou k zajištění existenčních potřeb, ale vnímají ho jako místo pro uplatnění svých znalostí, schopností, dovedností a pro rozvíjení svého potenciálu. Jsou ochotni přijmout zodpovědnost za svá rozhodnutí a připraveni garantovat kvalitu odvedené práce. Při plnění cílů, ke kterým se zavázali, se tito lidé sami řídí a sami kontrolují. Teorie Y ukazuje, že zaměstnance lze motivovat nejen prostřednictvím odměn a trestů, ale také projevem důvěry a poskytnutím větší volnosti při plnění úkolů. Pokud by manažer v převážné míře přijal uvedené předpoklady teorie Y, bylo by nutné, aby preferoval volný, demokratický styl a participativní charakter vedení. Jeho podstatou je vytvoření prostoru pro samostatné, aktivní a iniciativní rozhodování, sebeřízení a sebekontrolu podřízených pracovníků. Jde o vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 119-120)
16
1.2.3 Aplikace teorie X a Y na styly vedení Dědina a Cejthamr (2005, s. 59) uvádí, že podle McGregorovy teorie je přijatý manažerský styl výsledkem postoje daného manažera k lidem. Pohledy uvedené v teoriích X a Y představují extrémní případy přirozeného sklonu manažera přijmout určitý styl chování a vedení lidí. V praxi je však jeho aktuální styl chování a vedení ovlivněn i podmínkami a požadavky konkrétní situace. Tuto myšlenku vhodně doplňují Vodáček a Vodáčková (2006, s. 121): „I stejný manažer vůči stejným pracovníkům musí nezbytně v rozdílných podmínkách volit rozdílné metody jejich vedení a měnit míru autonomie jejich rozhodování.“ McGregor předpokládal, že se v organizaci uplatňuje buď první, nebo druhý přístup. V praktickém životě však nenajdeme „čistou“ formu lidského jednání, která by odpovídala jednomu, či druhému modelu, ani „čistý“ typ manažera, který by preferoval pouze jeden z uvedených modelů řízení. Z tohoto důvodu se vždy hledá ideální řešení, které bývá kompromisem obou teorií. Podstatou kompromisu je nalezení rozumné míry mezi uvedenými dvěma nefunkčními extrémy, přičemž moderní management dnes upřednostňuje přiklánění se k teorii Y. Lze tedy konstatovat, že efektivní leadership využívá přednosti obou teorií s tím, že preferuje participativní styl řízení. Uplatňování participativních způsobů řízení v porovnání s udělováním autoritativních příkazů přináší lepší výsledky. (Horská, 2009, s. 25-31)
1.3 Styly vedení Dědina a Cejthamr (2005, s. 108) charakterizují styl vedení jako „způsob, jakým jsou vykonávány funkce vedení, tedy typický způsob, jakým se manažer chová ke členům skupiny“. Podobné mínění mají Hersey, Blanchard a Johnson (2001, s. 145, vlastní překlad), kteří tvrdí, že jde o typické chování, které se u manažerů projevuje při práci s jejich spolupracovníky, ať už toto chování je, či není pro pracovníky stimulující. Definujeme-li pojem vedení jako prostředek ovlivňování lidí, pak styl vedení představuje přístup k využití tohoto prostředku. Northouse (2010, s. 91, vlastní překlad) uvádí, že styl vedení je určitý vzor chování pro osobu, která se snaží ovlivňovat ostatní. Jde tedy o způsob, jakým vedoucí ovlivňuje aktivity svých podřízených. Zvolený způsob, jakým manažeři vedou své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivitu práce jednotlivců, skupin i celých organizací. S ohledem na efektivitu práce však lze styl vedení měnit, a to na základě vzniku různých situací, které je potřeba řešit. V různých situacích tedy mohou být efektivní odlišné styly vedení. Nelze také opomenout, že stejně jak jednotliví manažeři preferují různé styly vedení, tak i jednotliví zaměstnanci mohou upřednostňovat odlišné způsoby, kterými jsou vedeni. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 94-108) 17
1.3.1 Vývoj názorů na vedení Otázka způsobu vedení pracovníků je jednou z nejstarších a nejpropracovanějších oblastí organizačního chování. Už začátkem minulého století se přesouvalo zkoumání od výkonnosti dělníků k efektivnosti vedoucích, která podstatně ovlivňuje pracovní výkony. Vývoj názorů na úspěšný způsob vedení lze rozdělit do několika etap, časovaných zhruba po dvaceti letech. •
Na začátku minulého století se pozornost soustředila na definici rysů úspěšných vedoucích pracovníků. Teorie rysů stavěla na osobních kvalitách a předpokládala, že dobří vedoucí se jako takoví už rodí.
•
Koncem 40. let se objevil nový přístup, který je založen na myšlence, že úspěšný vedoucí se vyznačuje správným způsobem chování, resp. stylem řízení. Vychází z toho, že chování vedoucích pracovníků v různých situacích je relativně stálé a málo se mění. Zdůrazňuje, že existují úspěšné, méně úspěšné i zcela neúspěšné styly řízení a že úspěšnému stylu řízení se lze naučit.
•
Koncem 60. let začíná převládat situacionalistický přístup, který zdůrazňuje situaci. Tvrdí, že každá situace vyžaduje jiný styl řízení, že neexistuje jeden univerzálně platný styl. Dobrý vedoucí se až po zhodnocení dané situace rozhodne, jak je třeba postupovat a jaký styl řízení je vhodné zvolit.
•
Počátkem 80. let se objevují nové názory na vedení lidí, souhrnně nazvané Nové vedení. Oproti dosavadním, většinou racionálním přístupům, zdůrazňují emocionální stránku vedení lidí. Dobrý vedoucí se vyznačuje charismatem, silou osobnosti, díky níž si dokáže získat lidi a nadchnout je pro plnění cílů organizace.
Každý z výše uvedených názorů doplnil ten předešlý o nové poznatky. Nejde o protichůdné myšlenky, ale o postupný rozvoj a upřesňování pohledů na optimální přístup k vedení pracovníků. (Bělohlávek, 1996, s. 203-204)
1.3.2 Teorie rysů Prvním systematickým pokusem, jak porozumět problematice vedení lidí, byl výzkum zaměřený na rozpoznání zvláštních charakteristik a rysů osobnosti vedoucího, které předurčují úspěch. Tento výzkum započal na začátku 20. století a jeho předpokladem bylo, že úspěšní vůdcové se rodí a nikoli vychovávají. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 468) Teorie rysů pojednává o tom, že vedení je spojeno s vrozenými vlastnostmi či povahovými rysy, což odlišuje vedoucí od jejich podřízených. Je zaměřena na osoby vykonávající práci, nikoli na práci samotnou. Pozornost je věnována personálnímu výběru vedoucích, nikoli výcviku k vedení. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 100) 18
Na základě výsledků výzkumu byla určena řada rysů, které patří mezi žádoucí charakteristiky dobrého vedoucího. Bělohlávek (2005, s. 14-15) je rozděluje do pěti hlavních skupin: •
rozumové schopnosti – strategické a operativní myšlení, pružnost myšlení
•
znalosti – odborné znalosti, znalost managementu
•
dovednosti – organizace práce, řízení času, vedení lidí, motivování, delegování
•
vlastnosti osobnosti – komunikativnost, schopnost ovlivňovat ostatní, sebedůvěra, vyrovnanost, asertivita, odpovědnost, vytrvalost, důslednost, empatie
•
postoje – orientace na výkon, na tým, loajálnost vůči organizaci, čestnost
Různí autoři zabývající se touto teorií sestavili různé přehledy rysů úspěšného vedoucího. Například Kirkpatrick a Locke uvedli tyto rysy, které odlišují vedoucí od ostatních: sebeřízení, sebedůvěra, silné přání vést, čest a vnitřní integrita, kognitivní schopnosti, znalost oboru. Stogdill a Mann zase sestavili následující přehled rysů úspěšného vedoucího: inteligence, dominance, sebedůvěra, úroveň energie a aktivity, znalosti týkající se úkolu. (Bělohlávek, 1996, s. 204-205) Výzkumem obecných charakteristik osobnosti vedoucího se zabývalo mnoho studií. Nicméně pokusy o určení společných fyzických a mentálních rysů úspěšných vedoucích se setkaly jen s malým úspěchem. Například Byrd ve své studii z roku 1940 uvedl dlouhý seznam rysů, které výzkumy odhalily u různých vedoucích, ale pouze 5% těchto rysů bylo společných čtyřem nebo více studiím. Podobně i Jennings ve své studii došel k závěru: „Ani za padesát let studia jsme nezjistili jediný povahový rys nebo soubor vlastností, který by pomohl rozlišit mezi vedoucím a ne-vedoucím.“ (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 100) Na počátku 20. století se předpokládalo, že vůdcové mají zvláštní vrozené rysy, jako například fyzickou velikost, inteligenci či sebedůvěru. Hledání nejlepší kombinace rysů pokračovalo dalších čtyřicet let s tím výsledkem, že nebyla objevena žádná shoda v tom, které rysy charakterizují úspěšného vůdce a které naopak neúspěšného. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 468) Teorie rysů byly proto opuštěny pro jiný směr a to přinejmenším na dobu nejbližších dvaceti let. Zájem teoretiků i manažerské praxe se od počátku 50. let minulého století obrátil ke studiu chování vedoucího, který byl i v následujícím období považován za rozhodující faktor úspěchu celé organizace. Teze o „rodilém vůdci“ byla opuštěna a nahrazena předpokladem, že úspěšným vedoucím se lze stát na základě osvojení si určitého optimálního způsobu chování, resp. na základě schopnosti učit se správnému stylu vedení. Koncepcím vedení lidí tedy začaly dominovat teorie zaměřené na styly vedení, které popisuji v následujících kapitolách.
19
1.3.3 Klasická teorie vedení Jak uvádí Bass (2008, s. 145, vlastní překlad), základem pro zkoumání stylů vedení byla studie Lewina, Lippitta a Whita, kteří v roce 1939 vymezili tři způsoby vedení (autokratický, demokratický, laissez-faire) a porovnávali důsledky jejich uplatňování ve skupinách chlapců, kteří se scházeli po škole v zájmovém klubu. Na jejich studii pak navázala řada dalších výzkumů, které již byly zaměřeny na pracovní prostředí a na vliv stylu vedení na produktivitu práce podřízených. Klasická teorie vedení zahrnuje tři základní styly (Bělohlávek, 1996, s. 205-206): •
Autokratický (autoritativní) styl
Pro tento styl je typické, že moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího. Svou autoritu užívá k přesnému definování pracovních úkolů a svá rozhodnutí sděluje formou příkazů. Komunikace je jednosměrná, tedy shora dolů. Podřízení mají minimální a zcela přesně vymezenou autonomii. Výhodou autoritativního stylu je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků. Nevýhodou je potlačování motivace a vlastní iniciativy pracovníků. Motivace je založena na autoritě, za splnění příkazů je očekávána odměna, za nesplnění hrozí trest. Jak jsem již zmínila v kapitole 1.2.1, uplatnění tohoto stylu odpovídá podmínkám, kde se chování pracovníků blíží modelu teorie X. •
Demokratický (participativní) styl
Demokratický styl je založen na spolupráci vedoucího s podřízenými. Vedoucí deleguje značnou část své autority, konečná či závažná rozhodnutí však obvykle činí sám. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je oproti předchozímu stylu obousměrná. Výhodou tohoto stylu je přímá účast pracovníků na rozhodování, tzn. jejich osobní zainteresovanost. Nevýhodou je časová ztráta, která z demokratického rozhodování vyplývá. V souvislosti s teorií X a Y lze konstatovat, že aplikace demokratického stylu odpovídá podmínkám, které se na škále dvou extrémů více přibližují teorii Y (viz kapitola 1.2.2). •
Styl laissez-faire (volný průběh)
Tento styl je charakteristický velmi vysokou autonomií pracovníků. Vedoucí zcela ponechává řízení práce na svých podřízených a přenechává jim značnou část rozhodovacích pravomocí. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Vedoucí rozhoduje pouze o základních cílech, dohlíží na průběh práce a zasahuje jen v nezbytných případech. Výkon spolupracovníků podporuje předáváním důležitých informací a pomocí při překonávání zásadních překážek. Komunikace je horizontální mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je, že pracovníci 20
mohou dělat věci podle sebe bez zásahů vedoucího. Problémem však může být nejistota ve chvíli, kdy je naopak nějakého vedoucího a jeho rázného zásahu třeba. Uplatnění tohoto stylu odpovídá podmínkám, které se výrazně blíží charakteristice teorie Y. Původní studie Lewina, Lippitta a Whita i další navazující výzkumy došly k závěru, že nejméně efektivním stylem vedení je styl laissez-faire, protože kolektiv lidí vedený tímto stylem nevynakládal příliš mnoho úsilí a neodváděl tak kvalitní práci jako skupiny vedené stylem autokratickým či demokratickým. Jako nejefektivnější a zároveň nejoblíbenější byl určen styl demokratický, který i v současnosti dosahuje značné míry uplatnění a je obecně považován za nejvhodnější styl vedení pro většinu pracovních skupin. (Bass, 2008, s. 145, vlastní překlad) Nelze však opomenout, že každý z uvedených stylů má své výhody i nevýhody a že uplatňování jednotlivých stylů závisí na konkrétní vzniklé situaci.
1.3.4 Michiganský výzkum Problematikou vedení se zabývala od roku 1947 i skupina sociologů na Michiganské univerzitě. Na základě rozsáhlých analýz rozdělili vedoucí pracovníky na dvě skupiny – na ty, kteří jsou orientováni na práci a ty, kteří jsou orientováni na lidi, resp. pracovníky. •
Vedoucí orientovaní na práci přidělují práci svým podřízeným, pečlivě dohlíží na plnění úkolů a stanovují výrobní normy.
•
Vedoucí orientovaní na pracovníky se zaměřují na lidské zdroje a vytvářejí efektivní pracovní kolektivy. Určují cíle, sdělují je pracovníkům a při výkonu práce jim poskytují velkou míru volnosti.
Výzkum Michiganské univerzity ukázal, že „většina vysoce produktivních skupin byla vedena člověkem, který uplatňoval styl vedení orientovaný na pracovníky. Údaje o produktivitě jasně ukázaly, že nenápadná či všeobecná kontrola (orientace na pracovníky) byla efektivnější než styl s přísnou či neustálou kontrolou (orientace na práci).“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 470)
1.3.5 Likertovy čtyři systémy managementu Autorem další klasifikace stylů vedení je jeden z michiganských výzkumníků, profesor Rensis Likert. Na základě výsledků mnoha provedených studií navrhl v polovině 60. let minulého století čtyři základní manažerské styly, resp. čtyři systémy managementu, které bývají v manažerské literatuře označovány také jako „teorie 4S“.
21
•
Systém 1: exploativně („vykořisťovatelsko“)-autoritativní
Tento systém je synonymem pro autokratický styl vedení. Vedoucí o všem rozhoduje sám, svá rozhodnutí oznamuje formou příkazů a očekává, že tyto příkazy budou bez diskuse plněny. Vyžaduje se tvrdá disciplína. Je uplatňována zejména negativní motivace strachu z trestu za nesplnění úkolu a jen výjimečně motivace pomocí odměn. Komunikace se realizuje pouze shora dolů, vedoucí nemá žádný zájem o názory ani iniciativu svých podřízených. •
Systém 2: benevolentně („laskavě“)- autoritativní
Jde o situaci, kdy vedoucí je sice autokratický, ale pokouší se vytvořit partnerské prostředí. Umožňuje komunikaci zdola nahoru a částečně toleruje názory a nápady podřízených. Kombinuje pozitivní i negativní motivaci, resp. používá odměny i tresty. Vedoucí svým podřízeným částečně důvěřuje, ale rozhodovací pravomoci deleguje jen minimálně a uplatňuje poměrně silnou kontrolu. •
Systém 3: konzultativní
Jedná se spíše o demokratický styl, ve kterém vedoucí rozhoduje sám na základě konzultací a porad s podřízenými. Snaží se využít jejich myšlenky a názory, avšak při konečném rozhodnutí je nemusí zohlednit. Pro motivování používá hlavně odměn, příležitostně trestů. Vedoucí podporuje obousměrnou komunikaci. Svým podřízeným důvěřuje, avšak ne zcela, rozhodovací pravomoci deleguje částečně a uplatňuje výběrovou kontrolu. •
Systém 4: participativně-skupinový
Vedoucí plně důvěřuje svým podřízeným. Zajímá se o jejich názory a nápady, které tvůrčím způsobem využívá. Podporuje obousměrnou komunikaci a jedná s podřízenými jako s rovnocennými partnery. Ti dostávají značnou autonomii pro rozhodovací procesy, zejména na nižších organizačních úrovních. Je uplatňována hlavně pozitivní motivace formou odměn a spoluúčasti na řízení. Kontrola je výběrová a výsledky jsou konstruktivní formou sdíleny se spolupracovníky. (Koontz, Weihrich, 1998, s. 470-472) Teorie čtyř systémů managementu vychází z experimentálních rozborů práce manažerů i lídrů. Likert a jeho spolupracovníci došli k závěru, že „rutinní manažeři mají tendenci k využívání systémů 1 a 2, zatímco jejich tvůrčí kolegové (lídři) spíše preferují vyšší systémy 3 a 4“. Rutinní manažeři se zaměřují zejména na kontrolu odvedené práce, zatímco lídři jsou orientováni především na práci s lidmi a soustředí se na aktivní jednání spolupracovníků a pozitivní motivaci. Dalším závěrem Likertovy teorie je, že vyšší efektivity je dosahováno při užití konzultativního a participativně-skupinového stylu vedení. Manažeři operující zejména v systému 4 dosahují jako lídři největších úspěchů. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 235) 22
1.3.6 Teorie manažerské mřížky Na základě výsledků dalších pozorování byla vytvořena klasifikace stylů vedení známá pod označením „manažerská mřížka“ (managerial grid) či „teorie GRID“. Jejími autory jsou Jane Moutonová a Robert Blake, kteří ji původně publikovali v roce 1964 ve své knize „The Managerial Grid“. Na základě předchozích výzkumů, které prokázali důležitost soustředění zájmu manažera na výrobu i na pracovníky, navrhli Moutonová a Blake dvourozměrnou mřížku, do které byly vyznačeny jednotlivé styly vedení. Tato mřížka má manažerům „pomoci rozpoznat, jaký je jejich styl vedení, a co udělat pro to, aby se přiblížili ideálnímu stavu řízení“. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 472) Od své první publikace byl tento koncept dále specifikován a mnoha autory rozpracován. Stal se celosvětově přijímaným a uznávaným. Dodnes se používá pro výcvik manažerů a pro identifikování různých kombinací stylů vedení na celém světě, proto také já v empirické části této práce využívám teorii manažerské mřížky k analýze používaného stylu vedení u vybraných manažerů. Manažerskou mřížku vymezují dvě dimenze: zájem o výrobu a zájem o lidi. •
Zájem o výrobu se týká toho, jak se vedoucí zabývá dosahováním organizačních cílů. Zahrnuje širokou škálu činností jako je vymezování cílů, rozdělování úkolů, vysvětlování požadavků, stanovování výrobních postupů a procesů, dohlížení na efektivitu práce, na velikost produkce apod.
•
Zájem o lidi se týká toho, jak se vedoucí věnuje lidem v organizaci, kteří se snaží dosahovat jejích cílů. Zahrnuje budování důvěry mezi vedoucím a pracovníky, podporu osobních hodnot pracovníků, vytváření dobrých pracovních podmínek, poskytování spravedlivých odměn apod.
Obě tyto dimenze jsou vyjádřeny v mřížce, kde horizontální osa představuje zájem o výrobu, resp. o výkon a vertikální osa zájem o lidi. Každá osa je rozdělena na devět dílků, přičemž hodnota 1 reprezentuje minimální zájem a hodnota 9 maximální zájem. Vynesením skóre z každé osy a protnutím hodnot vznikne tzv. manažerská mřížka. V závislosti na tom, do jaké míry se manažer orientuje na uložený úkol nebo na pracovníky, tato manažerská mřížka zobrazuje různé styly vedení. (Northouse, 2010, s. 72-73, vlastní překlad)
23
Vysoké
Obrázek 1: Manažerská mřížka
9 8
1,9
9,9
Oportunismus
Country Club
Týmový vedoucí
Zaměření na lidi
7
Střední cesta
6
5,5
5 4
1,9 + 9,1 = Paternalismus
Nízké
3 2
Ochuzené řízení
1
1,1 1 Nízké
Autoritářské řízení
9,1 2
3
4
5
6
7
8
Zaměření na výkon
9 Vysoké
Zdroj: vlastní zpracování podle Dědina, Cejthamr, 2005, s. 62
Model manažerské mřížky zobrazuje pět základních stylů vedení, označených slovně a podle jejich umístění v mřížce také číselně (viz obrázek č. 1). V literatuře se lze setkat s různými názvy jednotlivých stylů. V této práci bude používáno označení, které uvádí Dědina a Cejthamr (2005, s. 61-65) nebo také Northouse (2010, s. 73-77): 1 • styl 1,1 – ochuzený management (nízké zaměření na výsledky i na lidi) • styl 1,9 – management venkovského klubu (nízké zaměření na výsledky, vysoké na lidi) • styl 9,1 – autoritativní management (vysoké zaměření na výsledky, nízké na lidi) • styl 9,9 – týmový management (vysoké zaměření na výsledky i na lidi) • styl 5,5 – management uprostřed cesty (střední zaměření na výsledky i na lidi) Manažerská mřížka byla v roce 1991 přejmenována Robertem Blakem a Anne Adamsovou McCanseovou na „vůdcovskou mřížku“ (leadership grid) a také byly publikovány dva dodatečné styly vedení: paternalismus a oportunismus. • paternalismus (styl 9+9) – kombinuje v sobě styly 1,9 a 9,1 • oportunismus – používá podle potřeby kterýkoli styl z mřížky
1
Pro srovnání uvádím názvy jednotlivých stylů, které používá Bělohlávek (1996, s. 208-209): styl 1,1 – volný průběh; styl 1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů; styl 9,1 – plantážník; styl 9,9 – týmový vedoucí; styl 5,5 – kompromisník
24
a) Styl 1,1 – ochuzený management Ochuzující manažer má minimální zájem o výrobu i o zaměstnance. Drží se stranou od všeho dění, nezapojuje se do činnosti svých podřízených a udržuje s nimi jen nejnutnější kontakt. Vyvíjí minimální snahu k odvedení požadované práce a nevšímá si potřeb pracovníků. Manažer je svým podřízeným vzdálen. Nařizuje jim práci a nechá je dělat ji tak, jak jim to vyhovuje. Minimálně dává najevo své názory a názory ostatních ho nezajímají. Vyhýbá se odpovědnosti za své podřízené i za výsledky. Snaží se být nestranný, stát mimo konflikt a nedostat se do problémů. Požaduje pouze splnění úkolu na úrovni nutné k tomu, aby si udržel své pracovní místo v organizaci. Těžištěm jeho zájmu je tedy především on sám. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 61-63) Manažer využívající styl vedení 1,1 může být charakterizován jako lhostejný, neutrální, nezúčastněný, rezignovaný či odtažitý. (Northouse, 2010, s. 74, vlastní překlad) Tento styl neodpovídá skutečnému vedení spolupracovníků, ale spíše bezvládí. Jak uvádí Bass (2008, s. 512, vlastní překlad), důsledkem jeho použití je nízká kvalita odvedené práce, nízká produktivita, nízká kreativita a angažovanost, nespokojenost, disharmonie a neefektivní provoz. b) Styl 1,9 – management venkovského klubu Manažer venkovského klubu má výrazný zájem o zaměstnance, ale zanedbává výrobu. Zaměřuje se na uspokojování potřeb lidí, na vytváření přátelské pracovní atmosféry a udržování dobrých mezilidských vztahů. Stará se o své spolupracovníky a chce být u nich oblíbený i na úkor výše produkce. Své názory přizpůsobuje tak, aby se shodovaly s tím, co si myslí a očekávají ostatní. Zajišťuje příjemné pracovní tempo a jeho cílem je, aby byli lidé uvolnění, šťastní a spokojení. Plnění úkolů a dosahování výrobních a organizačních cílů je pro něj druhotné. Nejdůležitější je vyhnout se konfliktům a udržovat harmonii mezi zaměstnanci. Manažer věří, že spokojení zaměstnanci vykonají to, co se od nich očekává, a dosáhnou při tom uspokojivé výše výstupu. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 61-63) Manažer využívající styl vedení 1,9 je příjemný, milý, ochotný, starostlivý, povzbudivý a bezproblémový. (Northouse, 2010, s. 73, vlastní překlad) Díky jeho přístupu jsou zaměstnanci se svou prací spokojeni, panuje mezi nimi harmonie a nedochází k žádným velkým konfliktům. Avšak v procesu dosahování cílů organizace je manažer neefektivní a důsledkem jeho lhostejného zájmu o výrobu dochází k nízké produktivitě. (Bass, 2008, s. 512, vlastní překlad)
25
c)
Styl 9,1 – autoritativní management
Autoritativní manažer se výrazně zajímá především o výrobu. Soustředí se výhradně na plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu. Zaměstnancům věnuje jen nepatrnou nebo žádnou pozornost. Usiluje o výsledky bez ohledu na jejich názory, pocity či problémy. Kreativita a mezilidské vztahy pro něj nejsou podstatné. Na pracovníky nahlíží jako na výrobní prostředky. Manažer je autokratický, opírá se o svou autoritu a má tendenci spoléhat na centralizovaný systém. Vyžaduje poslušné vykonávání svých příkazů, provádí přísnou, jednostrannou kontrolu a jakékoli pochybení či neuspokojivé výsledky nekompromisně trestá. Manažer využívající styl 9,1 je silnou řídící osobností, je dominantní, neústupný, náročný a tvrdý. (Northouse, 2010, s. 73, vlastní překlad) Organizace, kde manažer uplatní tento styl řízení, dosahuje vysokého pracovního výkonu a produktivity, avšak pouze v krátkodobém horizontu. Z dlouhodobého hlediska zde vzniká silný konflikt a napětí. Zaměstnanci jsou nespokojeni a pociťují značný odpor k vedení, což vede k vysoké fluktuaci pracovníků. (Bass, 2008, s. 511, vlastní překlad) d) Styl 9,9 – týmový management Týmový manažer projevuje mimořádný zájem o výrobu i o zaměstnance. Dosahuje pracovních výsledků prostřednictvím zaujetí lidí. Umí spojit starost o plnění výrobních úkolů se starostí o dobré mezilidské vztahy. Snaží se vytvořit takové pracovní prostředí, kde zaměstnanci uspokojují své vlastní potřeby odevzdáním se cílům organizace. Manažer pracovníky pozitivně motivuje k co největším výkonům, uplatňuje týmový přístup a ve skupině vytváří vztahy důvěry a spolupráce. Podporuje participaci zaměstnanců na pracovních rozhodnutích, otevřeně s nimi diskutuje o problémech a konstruktivně využívá jejich názory a nápady. Konflikty v pracovních vztazích řeší přímou konfrontací zaměstnanců a snahou o nalezení řešení přímo s nimi. Týmový manažer dosahuje vynikajícího plnění cílů prostřednictvím vynikajících schopností motivovat spolupracovníky. Umí si získat respekt a důvěru. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 61-63) Manažera využívajícího styl 9,9 lze charakterizovat následně: podporuje participaci, jedná rozhodně, problémy řeší otevřeně, jasně stanovuje priority, práci dotahuje do zdárného konce, je otevřený novým názorům a nápadům, je tolerantní, spontánní, rád pracuje. (Northouse, 2010, s. 75, vlastní překlad) Styl vedení 9,9 představuje nejžádanější kombinaci zájmu manažera a je pokládán za ideální. Jeho aplikace vede k vysoké produktivitě a kvalitě výroby, stejně jako k vysoké spokojenosti zaměstnanců. Iniciativa a kreativita zaměstnanců je podněcována ztotožněním se s cíli 26
organizace. Závazek k dosažení stanovených cílů vede k vysoké míře vzájemné spolupráce a k utváření vysoce soudržných pracovních týmů. Konflikt je přetvářen v produktivní konfrontaci. (Bass, 2008, s. 511, vlastní překlad) Organizace řízená podle stylu 9,9 má nejlepší předpoklad k dosažení dlouhodobého a trvalého růstu. e) Styl 5,5 – management uprostřed cesty Manažer uprostřed cesty má průměrný zájem o výrobu i o zaměstnance. Nenastavuje příliš vysoké cíle, nelpí na dosahování vynikajících výsledků a ani neočekává ideální vztahy s lidmi. Dosahuje uspokojivého výkonu balancováním mezi nutností přijatelně splnit úkol a potřebou udržet takové vztahy na pracovišti, které by nenarušovaly pracovní morálku. Jeho cílem je tedy nalezení kompromisu a rovnováhy mezi potřebou splnění úkolu a udržením kladných mezilidských vztahů. Je ochotný vyslechnout si názory a myšlenky ostatních, případné neshody řeší pomocí kompromisu na základě návrhů většiny. Manažer uprostřed cesty používá tradiční, vyzkoušené a spolehlivé techniky, opírá se o předpisy, normy a nařízení, vyhýbá se extrémním řešením a nerad podstupuje riziko nových praktik. Má tendence vyhýbat se konfliktům a skutečným problémům, což může vést k tomu, že ne vždy se podaří přijmout správné rozhodnutí. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 61-63) O manažeru využívajícím styl 5,5 lze říci, že se chová účelně a podle potřeby kolísá mezi zájmem o výrobu a zájmem o zaměstnance. Částečně potlačuje vlastní názory, stejně tak kreativitu, brání se pokroku a vyhýbá se konfliktům. (Northouse, 2010, s. 75, vlastní překlad) Použití tohoto stylu vede k přijatelnému výkonu na základě status quo, k přiměřené produktivitě a kvalitě výroby. Zaměstnanci nejsou výrazně spokojeni ani nespokojeni, přesto spolu dobře vychází a ve skupinách panuje harmonie. (Bass, 2008, s. 511, vlastní překlad) f)
Styl 9+9 – paternalismus
Paternalista kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Využívá dva z výše uvedených stylů – styl 1,9 a 9,1. Tyto styly nespojuje, jeho zájem odpovídá úrovni 9 z hodnocení každého z nich. Paternalista usiluje o vynikající výsledky (9 z 9,1) a aby jich dosáhl, využívá k tomu odměn a trestů (9 z 1,9). Vystupuje jako „benevolentní diktátor“, který se chová laskavě a velkoryse, aby dosáhl svých stanovených cílů. (Northouse, 2010, s. 75, vlastní překlad) Paternalista nepřistupuje k zaměstnancům jako ke svým kolegům, ale spíše jako rodič k dětem. Jsou-li zaměstnanci poslušní, loajální a odvádějí-li kvalitní pracovní výkon, stará se o jejich potřeby, dokáže je pochválit, povzbudit a poskytuje jim adekvátní odměny. V případě, že jsou neposlušní a nepodřizují se jeho autoritě, je ihned potrestá. (Šuléř, 2008, s. 63) Jak uvádí Blake a Mouton (in Bělohlávek, 2005, s. 16), paternalista ke svým 27
podřízeným přistupuje z pozice: „Patříš mi a já pomohu tvé kariéře. Proto očekávám, že budeš vůči mně loajální. Běda však, když nebudeš ochoten přizpůsobit se mým požadavkům.“ Manažer využívající styl 9+9 věří, že jedná v nejlepším zájmu společnosti a že on sám nejlépe ví, co je nejlepší i pro ostatní. Má silnou víru ve vlastní schopnosti, přirozené charisma, je sebevědomý, houževnatý, přísný a náročný, ale také laskavý a velkorysý. Paternalistický styl vedení se přibližuje podmínkám řízení a kontroly, které jsou charakteristické pro styl 9,1, ale kombinuje je se zájmem o prospěch lidí, jak je tomu u stylu 1,9. Pokud jsou zaměstnanci loajální a respektují řízení a kontrolu, je o ně postaráno, jsou jim poskytovány sociální jistoty a adekvátní odměny. Paternalisté však projevují minimální zájem o jejich názory, nápady či kreativitu. Zaměstnanci se musí přizpůsobit výhradně autoritě, požadavkům a cílům svého nadřízeného. Důsledkem toho se u nich mohou projevit pocity nespokojenosti, frustrace, odporu či vzdoru. Přesto aplikace paternalistického stylu obvykle vede k poměrně vysoké stabilitě a produktivitě organizace a z důvodu zajišťování sociálních jistot také k nízké míře fluktuace pracovníků. (Bennink, 2012, [online]) g) Oportunismus Posledním stylem vedení vyplývajícím z manažerské mřížky je oportunismus. Oportunista využívá podle potřeby střídavým a neprincipiálním způsobem kterýkoli ze základních pěti stylů v mřížce. Přizpůsobuje se situaci, aby z ní pro sebe vytěžil maximální výhody. Svým jednáním sleduje pouze vlastní prospěch. Snaží se dosáhnout zejména lepšího platu nebo povýšení. V závislosti na tom přijímá jakýkoli styl, který může zvýšit pravděpodobnost dosažní jeho cíle. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 63) Oportunista se snaží ponechat své úmysly skryté, aby ostatní nerozuměli jeho motivaci. Manipuluje s podřízenými a přesvědčuje je, aby podpořili jeho sobecké cíle, aniž by o nich věděli. Každý manipulativní prostředek pro zajištění osobní výhody je pro něj přijatelný, jeho záměry však musí na druhé působit jako zcela odlišné, než ve skutečnosti jsou. Oportunista se řídí podle příznačného hesla „účel světí prostředky“. (Leadership-Central, 2012, [online]) Převažující manažerský styl Manažerská mřížka je rámcem, ve kterém mohou manažeři najít, studovat a posoudit modely svého chování. Popisuje, jak může manažer dosáhnout úspěchu současnou maximalizací metod zaměřených jak na výrobu, tak na zaměstnance. Uvádí pět základních stylů vedení a dva dodatečné. Z devítistupňové škály na obou osách však vyplývá 81 různých kombinací zájmu manažera o výrobu a o lidi. Protože chování osob má tendenci vyvíjet se a měnit, Blake a Moutonová zdůrazňují, že manažeři mohou přecházet od jednoho stylu k druhému, nebo 28
prvky jednotlivých stylů různě kombinovat. Na základě svého výzkumu však zjistili, že každý manažer používá jeden styl vedení jako hlavní (dominantní). Dále má i jeden styl „záložní“, ke kterému se vrací, pokud v určité situaci obvyklý postup selže a jeho dominantní styl nefunguje. (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 61-63) Pokud se vrátím k původnímu výzkumu, jak jsem již zmínila, Blake a Moutonová za ideální považovali styl vedení 9,9 s tím, že podle potřeby může manažer využít i jakýkoli jiný styl vedení. Na základě jedné ze svých studií prokázali, že používání stylu 9,9 má velmi pozitivní vliv na výkon celé organizace. Po dobu deseti let sledovali dvě dceřiné společnosti jednoho podniku. První společnost byla zapojena do rozsáhlého programu rozvoje manažerů, který zdůrazňoval styl vedení 9,9, druhá společnost do programu zapojena nebyla. Výsledkem tohoto experimentu bylo, že první ze dvou společností zvýšila svou ziskovost o 400 %. Na základě dalšího výzkumu, do kterého bylo zapojeno 716 manažerů z jednoho podniku, dále zjistili, že manažeři s dominantním stylem 9,9 častěji než ostatní dosahují značného kariérního růstu. Ke stejnému závěru dospěl i J. Hall (1976), který opakoval tento výzkum na vzorku 731 manažerů z různých společností. K identifikování dominantního stylu vedení vytvořili Blake a Moutonová dvoudílný dotazník, který byl založen na sebehodnocení manažerů. Ve studii, která předcházela semináři o týmovém stylu vedení, se 68 % manažerů zařadilo právě do stylu 9,9, 10 % do stylu 9,1 a 19 % do stylu 5,5. Po semináři se ukázalo, že pouze 16 % manažerů i nadále věřilo, že splňují předpoklady stylu 9,9, 41 % se přiklonilo ke stylu 5,5 a 36 % ke stylu 9,1. Z těchto výsledků byl vyvozen závěr, že většina lidí dosahuje hodnocení okolo střední pozice v mřížce. (Bass, 2008, s. 513, vlastní překlad)
1.3.7 Situacionalistický přístup V teorii manažerské mřížky se již objevila myšlenka, že ne vždy musí být týmový styl vedení nejvhodnější. Manažer může využívat různé styly vedení a i týmový manažer by měl být schopný přizpůsobit svůj styl vedení konkrétní situaci. Tím se manažerská mřížka částečně přibližuje situacionalismu. Slabinou teorií zaměřených na styly řízení bylo, že učily manažera jednomu nejlepšímu stylu řízení. Postupem času se však ukázalo, že na styl řízení má velmi silný vliv situace. Podstatou situacionalistického přístupu tedy je, že neexistuje jeden univerzálně platný styl a že každá situace vyžaduje jiný styl vedení. Jak uvádí Bělohlávek (1996, s. 210): „Zatímco pro vedení týmů vědeckých pracovníků se patrně nejlépe osvědčí laissez-faire, odmítaný autoritativní styl bude potřebný pro vedení skupiny báňských záchranářů nebo policejních oddílů rychlého nasazení.“
29
Přístup zaměřený na rysy osobnosti nacházel úspěšného vedoucího výběrem. Přístup zaměřený na styl řízení cvičil úspěšného vedoucího správnému způsobu chování. A pro situacionalistický přístup je typické, že řeší problém výukou znalostí – jak je třeba se zachovat v té či oné situaci. (Bělohlávek, 1996, s. 210-211) Fiedlerův kontingenční model První situacionalistický model chování vedoucích pracovníků vytvořil v 50. letech minulého století Fred Fiedler. Kontingenční teorie předpokládá, že efektivnost manažera je závislá na dvou faktorech: na stylu vedení a na stupni kontroly situace. Fiedler rozlišil dva styly vedení: • styl orientovaný na úkol – manažer se zaměřuje přednostně na úspěšné dokončení úkolu • styl orientovaný na lidi – manažer se zaměřuje přednostně na vytváření a udržování dobrých vztahů v pracovním kolektivu Stupeň kontroly situace vyjadřuje rozsah kontroly a vlivu manažera na jeho pracovní kolektiv. Zahrnuje tři důležité situační dimenze: •
vztahy mezi vedoucím a členy skupiny (stupeň důvěry a podpory, který má vedoucí mezi svými podřízenými)
•
struktura úkolu (stupeň, který přesně určuje, jak je potřeba postupovat při plnění úkolu)
•
poziční moc (rozsah pravomoci vedoucího odměňovat a trestat pracovníky vycházející z jeho funkčního postavení)
V jednotlivých situacích s různou mírou vztahů, struktury a moci lze určit stupeň kontroly a k němu adekvátní styl vedení (efektivní orientaci manažera): Tabulka 1: Fiedlerův kontingenční model Stupeň kontroly vysoký
Vztahy se členy
dobré
střední špatné nízký
Struktura úkolu
Poziční moc
jasná
silná
nejasná
slabá
jasná
silná
nejasná
slabá
jasná
silná
nejasná
slabá
jasná
silná
nejasná
slabá
Zdroj: Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 156
30
Efektivní orientace NA ÚKOL
NA LIDI
NA ÚKOL
Fiedler poznamenává, že neexistuje žádný nejlepší způsob vedení lidí. Manažer, který je úspěšný v jedné situaci, nemusí být úspěšný v situaci jiné. Podle jeho modelu manažer orientovaný na úkol je výkonnější v extrémních situacích (s nízkou nebo vysokou úrovní kontroly), zatímco manažer orientovaný na lidi bývá efektivnější v situacích nevyhraněných (se střední úrovní kontroly). (Bělohlávek, 1996, s. 211-212) Rozhodovací model Další model vedení vytvořili Vroom a Yetton (1974), kteří viděli základ úspěšného vedení ve správném rozhodování. Volba stylu vedení je závislá na konkrétních okolnostech a na řešeném problému. Vroom a Yetton ve svém modelu rozlišují pět hlavních stylů vedení: •
AI – vedoucí řeší problém a rozhoduje sám na základě informací, které má k dispozici.
•
AII – vedoucí získává potřebné informace od podřízených a poté rozhoduje sám, jak se bude problém řešit.
•
CI – vedoucí diskutuje se svými podřízenými o daném problému, ale pouze s jednotlivci, nikoli se skupinou. Poté činí rozhodnutí, ve kterém může či nemusí zohlednit nápady a návrhy jednotlivých podřízených.
•
CII – vedoucí řeší problém se svými podřízenými jako se skupinou. Poté přijímá rozhodnutí, ve kterém může či nemusí zohlednit nápady a návrhy podřízených.
•
GII – vedoucí řeší problém se svými podřízenými jako se skupinou. Společně hledají alternativy a formulují způsob jeho řešení. Přijato a realizováno je takové řešení, na kterém se shodne celá skupina.
Styly označené písmenem A odpovídají autoritativnímu způsobu vedení, styly C konzultativnímu a styl G skupinovému způsobu vedení. K určení nejefektivnějšího stylu vedení pro konkrétní situaci se používá tzv. rozhodovací strom. Ten obsahuje sedm diagnostických otázek, které popisují různé aspekty situace a na které lze odpovědět ano, či ne. Podle toho, jak jsou otázky zodpovězeny, se postupuje dále. Vedoucí tak může nalézt vhodný styl vedení pro příslušnou situaci. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 480) Situační vedení Hersey a Blanchard v teorii situačního vedení (1977) rozlišují dva typy chování manažera: podpůrné chování (což je totéž jako orientace na lidi) a direktivní chování (odpovídá orientaci na úkol). Tyto typy chování představují dvě dimenze v jejich modelu, podobně jako u manažerské mřížky. Hersey a Blanchard však do této koncepce doplnili novou proměnnou – zralost. Zralost vyjadřuje připravenost splnit úkol. Lze rozlišit zralost pracovní, která je 31
určena dovednostmi a znalostmi nezbytnými ke splnění úkolu, a zralost psychologickou, která spočívá v připravenosti přijmout odpovědnost za splnění úkolu. (Bělohlávek, 1996, s. 215) Na základě kombinací dvou typů chování manažera v závislosti na zralosti podřízených vymezili autoři následující čtyři styly vedení (viz obrázek č. 2): •
Přikazování – vysoká míra direktivního a nízká míra podpůrného chování. Zralost podřízených je nízká, zapracovávají se do úkolu, manažer je musí vést krok za krokem, musí jim dávat přesné instrukce a neustále na ně dohlížet.
•
Koučování – vysoká míra direktivního i podpůrného chování. Pracovníci si již osvojili potřebné dovednosti, jsou schopni pracovat samostatně, ale začínají se mezi nimi objevovat kompetenční spory. Může klesat počáteční nadšení. Manažer se musí více věnovat lidem, zaměřit se na interpersonální vztahy, na vysvětlování svých rozhodnutí a smyslu stanovených cílů a na získávání pracovníků pro aktivní plnění úkolu.
•
Podporování – nízká míra direktivního a vysoká míra podpůrného chování. Pracovní i psychologická zralost podřízených je již na vysoké úrovni. Manažer už nemusí přikazovat a rozdělovat jednotlivé úkoly. Soustředí se spíše na podporování rozvíjení vztahů, na rozvoj pracovníků a dává jim příležitost podílet se na rozhodování.
•
Delegování – nízká míra direktivního i podpůrného chování. Pracovníci jsou zralí odborně i psychologicky a úkoly vykonávají samostatně. Manažer spíše pomáhá při zvládání mimořádných událostí a věnuje se strategickým záležitostem.
V závislosti na zralosti pracovní skupiny by měl manažer zvolit adekvátní styl vedení, přičemž jeho posláním je zralost pracovníků dále rozvíjet. (Bělohlávek, 1996, s. 215-216)
PODPOROVÁNÍ
KOUČOVÁNÍ
DELEGOVÁNÍ
PŘIKAZOVÁNÍ
Nízké
Podpůrné chování
Vysoké
Obrázek 2: Model situačního vedení
Nízké
Direktivní chování
ZRALOST
Zdroj: vlastní zpracování podle Bělohlávek, 1996, s. 215
32
Vysoké
1.3.8 Nové vedení V 80. letech minulého století se objevily nové názory na vedení lidí. Dosavadní, většinou racionální přístupy, hledaly optimální styl řízení, který povede ke zvýšení efektivnosti práce a k vyšším výkonům, a pomocí těchto aspektů charakterizovaly úspěšného manažera. V nové etapě však vedle racionálních prvků vstupuje do popředí emocionální stránka vedení lidí. Dobrý vedoucí se vyznačuje charismatem a silou osobnosti, díky níž si dokáže získat lidi a strhnout je pro plnění cílů organizace. V roce 1985 publikoval Bernard M. Bass knihu „Vedení a výkon nad očekávání“ (Leadership and Performance Beyond Expectations), ve které popisuje podstatu transakčního a transformačního stylu vedení. Svým výkladem navázal na původní myšlenky skotského sociologa Jamese McCornicka Burnse. Transakční vedení Transakční vedení je založeno na vzájemné transakci mezi vedoucím a pracovníky. Podstatou je výměna „něco za něco“. Pracovníci poskytují svoje schopnosti, znalosti, zkušenosti a úsilí a vedoucí je za to odměňuje. Při neplnění stanovených úkolů však mohou očekávat postih. Transakční vedoucí tedy využívá tradičních motivačních prostředků – odměňování a postihování pracovníků. Transakční vedení má dvě formy: •
řízení výjimkou – vedoucí zasahuje do průběhu plnění úkolů pouze v případě, že se objeví problém a pracovníci nedosahují požadovaných standardů a odchylují se od normy. Vedoucí v této situaci použije výjimečná opatření jako přeřazení pracovníka, nasazení dalších pracovníků či postih.
•
podmíněná odměna – vedoucí motivuje pracovníky příslibem odměn, pokud budou dosahovat dobrých výsledků. Odměnou může být pochvala za dobře odvedenou práci, zvýšení platu, prémie, povýšení apod. Podmíněná odměna působí tím silněji, čím jasnější jsou pracovníkovi požadavky na úroveň jeho výkonu, aby byl odměněn, popř. aby se vyhnul postihu.
Transformační vedení Zatímco transakční vedení uspokojuje současné potřeby pracovníků, transformační vedení je založeno na uspokojování „vyšších potřeb pracovníků“. A zatímco transakční vedoucí pracuje uvnitř zavedené organizační kultury a přijímá její zvyklosti, transformační vůdce ji mění – vymýšlí, zavádí a rozvíjí nové kulturní formy.
33
Transformační vůdce rozvíjí pracovníky k sebeaktualizaci, seberegulaci a sebekontrole. Probouzí v nich potřeby, o kterých dosud ani nevěděli. Opírá se o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu organizace, tedy o vizi. Dokáže o ní přesvědčit své spolupracovníky tak, aby se identifikovali s cíli organizace a jeho vizi následovali. Transformuje a motivuje podřízené trojím způsobem: •
vytvořením většího povědomí o významu výsledků práce a o účelu organizace
•
působením na podřízené, aby své osobní zájmy převedli na zájmy organizace či týmu
•
aktivováním jejich potřeb vyšší úrovně
Transformační vedoucí pro vedení lidí využívá následující prostředky: •
Charisma – přináší vedoucímu nadobyčejnou úctu, obdiv, uznání, důvěru a oddanost ze strany pracovníků. Je to nezpochybnitelná víra ve správnost toho, co vedoucí dělá, i ve vedoucího samotného.
•
Inspirativní vedení – vedoucí povzbuzuje pracovníky a vyjadřuje důvěru v jejich schopnosti. Toto povzbudivé chování stimuluje mezi pracovníky nadšení pro práci a povzbuzuje jejich motivaci k transformaci osobních zájmů ve prospěch týmu.
•
Osobní úcta – vedoucí jedná se svými spolupracovníky přátelsky a neformálně, chová se k nim jako k sobě rovným. Zabývá se každým pracovníkem individuálně a nezapomíná vyjádřit pochvalu za dobře odvedenou práci.
•
Intelektuální stimulace – vedoucí rozvíjí své pracovníky a mění jejich osobnost tak, aby je přiměl hledat nové přístupy k řešení problémů. (Bělohlávek, 1996, s. 218-222)
Jak uvádí Bass (in Bělohlávek, 1996, s. 218): „Úspěšný vedoucí používá prostředků jak transakčního, tak transformačního vedení.“
Shrnutí kapitoly V kapitole 1.3 jsem shrnula různé přístupy k vedení lidí. Autoři jednotlivých teorií se snažili o vymezení konceptu, na základě něhož by bylo možné doporučit efektivní způsob vedení. Klasická teorie považovala za nejefektivnější styl demokratický, Likert styl konzultativní či participativně-skupinový. Blake a Mouton považovali za ideální týmové vedení, při němž manažer může využívat různé styly vedení podle potřeby. Této teorii jsem se věnovala nejobsáhleji, protože ji využívám v empirické části práce.
Následoval situacionalistický
přístup, který zdůrazňoval vliv konkrétní situace na styl vedení, a dále teorie nového vedení, kde se jako efektivnější jeví styl transformační, který podněcuje rozvoj pracovníků.
34
1.4 Efektivita práce Jak vyplývá z předchozí kapitoly, styl vedení a schopnosti manažera významně ovlivňují efektivitu práce podřízených a tím i efektivitu celé organizace. Armstrong (2008, s. 38-39) uvádí, že úkolem vedoucího pracovníka je dosáhnout efektivnosti. Efektivnost znamená „dosažení cíle s nejmenším množstvím zdrojů“, jde o „vztah hodnoty výstupu k hodnotě vstupu“. Efektivní manažer: •
zabezpečuje, aby se udělalo to, co se udělat má
•
uplatňuje vizionářský způsob vedení lidí
•
plánuje efektivní využívání zdrojů, které jsou mu přiděleny
•
ukazuje směr a zabezpečuje, aby každý věděl, co se od něj očekává
•
iniciuje a řídí změnu směřující ke zlepšení výkonu
•
rychle se přizpůsobuje měnícím se požadavkům a okolnostem, reaguje na ně
•
soustavně sleduje výkon, aby mohl v případě potřeby podniknout nápravné kroky
Na efektivnost vedení má vliv především šest vybraných faktorů, kterým odborníci přikládají prvořadý význam (viz obrázek č. 3). Ale vedení samo tyto faktory také zpětně ovlivňuje. Důraz je kladen na schopnost vedoucího diagnostikovat sám sebe, celkové prostředí a okolnosti, v rámci kterých se vedení uskutečňuje. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 487-491). Obrázek 3: Vybrané faktory ovlivňující efektivnost vedení
Přesnost vnímání vedoucího
Vzdělání, zkušenosti a osobnost vedoucího
Styl vedení a očekávání vedoucího
Efektivnost výkonu vedoucího
Vzdělání, zkušenosti a osobnost podřízených
Očekávání podřízených
Pochopení a znalost úkolu
Zdroj: Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 490.
Dědina a Cejthamr (2005, s. 77-78) popisují faktory, kterými může být manažerská efektivita určena. Jsou to: síla motivace a morálky zaměstnanců, úspěšnost jejich výcviku a rozvoje, takové organizační prostředí, ve kterém zaměstnanci pracují ochotně a efektivně. Tyto faktory
35
však lze obtížně měřit. Konkrétními údaji lze vyjádřit například četnost výměny zaměstnanců (fluktuaci), absenci, výskyt nemocí, špatné dodržování časů, nehody při práci apod. Jiná kritéria, která mohou vypovídat o manažerské efektivitě, zahrnují efektivitu systémů a procedur a také standardy služeb poskytovaných ostatními odděleními podniku. Tato kritéria lze však opět obtížně měřit. Více kvantitativní faktory jsou například: plnění důležitých termínů, přesnost práce prováděné mimo oddělení (možnost měření počtem zaznamenaných chyb), množství stížností obdržených od nadřízených, zákazníků či dodavatelů, dodržování standardů kvality, dodržení schválených nákladů či rozpočtových limitů, produktivita. Obrázek 4: Některé indikátory manažerské efektivity
Manažerův vlastní výkon a výsledky dosažené jeho podřízenými • • • • •
Motivace a morálka Trénink a rozvoj Organizační prostředí Efektivita systémů a procedur Standard služeb
Možné indikátory efektivity • • • • •
Fluktuace Absence Nemocnost Dodržování pracovní doby Pracovní úrazy
• •
Řízení času Efektivní činnosti
• • • • • •
Dodržování termínů Přesnost Počet stížností Standard kvality Řízení rozpočtů Úrovně produktivity
Zdroj: Dědina, Cejthamr, 2005, s. 78
Efektivita práce manažera a jeho spolupracovníků v současné době významně ovlivňuje schopnost organizace konkurovat na trhu. Motivaci a výkon zaměstnanců zvyšuje především jasně definovaný cíl – specifikovaný, měřitelný, dosažitelný, relevantní a časově ohraničený. Úkolem managementu je cíle dobře formulovat a dlouhodobě udržet, tzn. neměnit svá rozhodnutí často a bez rozmyslu. Mají-li zaměstnanci jasně definovaný cíl, lze očekávat, že se s ním identifikují a budou se snažit jej svou každodenní činností naplnit. Podstatná je spolupráce a otevřená komunikace mezi manažerem a jeho pracovním kolektivem. Dalšími důležitými faktory pro zvýšení efektivity práce jsou: jasně stanovené pravomoci, vhodně nastavený systém odměňování a hodnocení, poskytování zpětné vazby, příjemné pracovní prostředí či možnost vzdělávání zaměstnanců. Kvalita lidí vysoce ovlivňuje výkon celé organizace a vzdělávání v odborné, i v osobní rovině přináší okamžitý efekt. Efektivita organizace je tedy závislá na odrazu lidského faktoru. (Tejnorová, 2010, [online])
36
1.5 Spokojenost zaměstnanců Lidské zdroje hrají v dnešních organizacích stále významnější roli. Zásadně ovlivňují prosperitu celé organizace, a proto by mělo vedení usilovat o jejich spokojenost. Spokojení zaměstnanci jsou základní podmínkou dosahování stanovených cílů a zvyšování produktivity. Spokojenost zaměstnanců vyjadřuje také jejich citový vztah k podniku, kde pracují. Zaměstnavatel od nich očekává, že budou podávat stabilně vysoký výkon, budou angažovaní ve své práci a loajální. Aby toho bylo dosaženo, musí uspokojovat jejich potřeby, požadavky a očekávání. Zaměstnanci očekávají především adekvátní odměnu a ohodnocení, příjemné pracovní prostředí a vhodné podmínky pro další rozvoj. Pokud jsou tato očekávání naplněna, zaměstnanci jsou spokojení a motivovaní, což vede ke zvyšování jejich pracovního výkonu. Spokojenost zaměstnanců lze tedy definovat jako „souhrn pocitů zaměstnance, odvozený od rozdílů mezi jeho potřebami a očekáváním na jedné straně a vnímanou realitou na straně druhé“. (Souček, 2010, s. 146) Obsáhlejší definici pracovní spokojenosti uvádí Urban (2004, s. 140): „Spokojenost zaměstnanců je pozitivní pracovní postoj k práci, případně k organizaci, jenž ovlivňuje pracovní výkonnost a kvalitu, fluktuaci, pracovní absenci i celkovou loajalitu zaměstnanců. Souvisí především s mezilidskými vztahy na pracovišti a stylem vedení nadřízeného, se způsobem vymezení pracovních pozic a zadávání úkolů, se způsobem odměňování.“ Proč se spokojeností zaměstnanců vůbec zabývat? Jsou-li zaměstnanci se svou prací spokojeni a jsou-li rovněž dostatečně motivováni, dosahují vysoké produktivity a efektivity práce. Pokud jsou však nespokojeni, dochází k demotivaci, ke snižování pracovního výkonu a ke zvyšování negativních jevů jako je absence a neúměrná fluktuace.
1.5.1 Faktory ovlivňující pracovní spokojenost Jak vyplývá z předchozích kapitol této práce i z výše uvedené definice, na spokojenost zaměstnanců má významný vliv osobnost nadřízeného a styl vedení, který využívá. Potvrzuje to i Branham (2004, s. 13): „Spokojenost v zaměstnání je u padesáti procent typických zaměstnanců podmíněna vztahem s jejich přímým nadřízeným.“ Provazník a kol. (2002, s. 143-144) uvádí další faktory ovlivňující pracovní spokojenost: obsah a charakter práce, organizace práce, mzdové ohodnocení (resp. vztah mezi vykonávanou prací a odměnou), pracovní perspektiva (možnost seberealizace a pracovního postupu), motivace, spolupracovníci, úroveň komunikace, informovanost zaměstnanců, pracovní prostředí, úroveň sociální péče či existence příležitostí pro vzdělávání a rozvoj. 37
1.5.2 Job Descriptive Index Ke zjišťování pracovní spokojenosti se tradičně používá Job Descriptive Index (JDI). Jedná se o specifický, standardizovaný dotazník, jehož autory jsou Smithová, Lorne a Kendall, kteří ho v roce 1969 představili v publikaci „The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement“. Od té doby je stále platným nástrojem, jenž je zacílen na specifické oblasti spokojenosti a splňuje požadavky široké využitelnosti, tzn. lze jej použít k měření spokojenosti zaměstnanců v různých pracovních oblastech. JDI se zaměřuje na pět základních aspektů pracovní spokojenosti: platové podmínky, možnost postupu, nadřízený, spolupracovníci a práce samotná. Zahrnuje 72 položek (přídavných jmen či krátkých frází popisujících jednotlivé charakteristiky dané oblasti) – 9 položek popisuje platové podmínky, 9 možnosti postupu, 18 osobu nadřízeného, 18 spolupracovníky a dalších 18 popisuje práci jako takovou. Každá z těchto položek nabízí respondentům možnost odpovědi ano / ne / nemohu se rozhodnout. Výběrem jedné z možností respondent určí, do jaké míry se uvedené charakteristiky jednotlivých aspektů hodí na jeho konkrétní pracovní prostředí. Spokojenost zaměstnanců se poté určí pomocí stanoveného bodovacího systému. Aspekty, které získají největší skóre, lze považovat za zdroj spokojenosti zaměstnanců, a naopak aspekty s nejmenším skóre za zdroj nespokojenosti. Výzkumem v této oblasti se nejdéle a soustavně zabývá JDI Research Group – výzkumná skupina z Bowling Green State University, jejímiž členy byli i původní autoři JDI Smithová, Kendall a Hulin. Skupina provádí další výzkumy, zdokonaluje, vyvíjí a reviduje JDI. Jejími členy jsou studenti a doktorandi psychologických, obchodních a vzdělávacích disciplín. V současnosti JDI Research Group archivuje více než 12 000 studií využívajících JDI. (BGSU, 2011, [online]) V empirické části této práce jsem využila aspekt JDI zaměřující se na osobnost vedoucího pracovníka. Zahrnuje 18 charakteristik nadřízeného, kterými jsem se inspirovala při sestavování dotazníku pro zaměstnance zjišťujícího charakteristické vlastnosti a způsoby chování jejich nadřízeného (původní znění charakteristik vedoucího v JDI viz příloha č. 4).
1.6 Fluktuace zaměstnanců S fluktuací neboli pohybem pracovních sil se potýká každá organizace. V odborné literatuře se lze setkat s různými přístupy autorů k vymezení tohoto pojmu. Urban (2004, s. 60) fluktuaci definuje jako „výměnu firemního personálu v důsledku jeho pracovní nestability, zpravidla nežádoucí jev spojený se zvýšenými firemními náklady“. Armstrong (2007, s. 315) popisuje fluktuaci jednoduše jako „pohyb zaměstnanců z a do organizace“, resp. jako 38
odchody i příchody pracovníků. Milkovich a Boudreau (1993, s. 172) zase uvádí, že fluktuace je „odchod pracovníka z organizace ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda bude jeho místo později obsazeno“. Fluktuaci zaměstnanců lze rozdělit do dvou skupin (Branham, 2009, s. 38-39): •
Dobrovolná – iniciátorem odchodu je zaměstnanec, z vlastní vůle chce pracovní místo opustit. Mezi důvody dobrovolné fluktuace patří například stěhování, návrat ke studiu, objevení se lepších vyhlídek, možnosti kariérního růstu, lepší platové podmínky, odchod do předčasné penze apod.
•
Nedobrovolná – impuls přichází ze strany zaměstnavatele, nejčastěji jde o výpověď z pracovního poměru z důvodu porušení kázně či pro slabý pracovní výkon. Patří sem také tzv. přirozená fluktuace, která vzniká odchodem zaměstnance do důchodu, na mateřskou dovolenou, ze zdravotních důvodů apod.
1.6.1 Příčiny fluktuace V návaznosti na předchozí kapitolu 1.5 lze říci, že míra fluktuace je v přímé souvislosti s celkovou spokojeností zaměstnanců. Obecně lze konstatovat, že spokojení zaměstnanci v organizaci zůstávají, zatímco nespokojení mají tendenci odejít. Armstrong (2007, s. 318) uvádí, že důvody odchodu zaměstnanců lze zařadit do některé z následujících skupin: •
vyšší mzda nebo plat jinde
•
lepší perspektiva (vývoj kariéry) jinde
•
větší jistota zaměstnání jinde
•
více příležitostí rozvíjet své dovednosti jinde
•
lepší pracovní podmínky jinde
•
špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmu
•
špatné vztahy se spolupracovníky
•
zastrašování, pronásledování, obtěžování či šikanování
•
osobní důvody – těhotenství, nemoc, stěhování apod.
Branham (2009, s. 13-39) shrnul nejčastější příčiny dobrovolné fluktuace: nedostatek uznání (včetně nízkého platu), nenaplňující práce, omezené možnosti kariérního postupu, nevhodný styl managementu, nedůvěryhodné vedení a nefunkční pracovní prostředí. Na základě výstupních pohovorů vedených s tisíci zaměstnanci odcházejícími z různých organizací, které shromáždil Saratoga Institute, vytvořil seznam 67 příčin dobrovolného odchodu zaměstnanců. Z tohoto seznamu určil 10 důvodů fluktuace, kterým nelze předcházet – příležitost dalšího rozvoje, práce s lepším platem, změna kariéry, vzdálenost nebo doba dojíždění, geografická 39
lokalita zaměstnání, zrušení pracovního místa, odchod do důchodu, návrat do školy, začátek vlastního podnikání a přeložení partnera. Dalším 57 důvodům předcházet lze. Namátkou uvedu některé z nich: benefity, diskriminace, nadměrné pracovní vytížení, necitlivé vedení, neetičtí manažeři, nedocenění přínosů zaměstnance, nedostatečné zaškolení, negativní pracovní prostředí, nespravedlivé praktiky povyšování, nespravedlivý proces hodnocení, nízká zpětná vazba, nízké pravomoci, nízké příležitosti růstu a osobního rozvoje, omezený potenciál výdělku, špatná komunikace atd. Branham dodává, že největší vliv na předcházení těmto problémům či na jejich nápravu má přímý nadřízený zaměstnance.
1.6.2 Důsledky fluktuace Nežádoucí fluktuace znamená pro organizaci především ztrátu kvalifikovaných a zaškolených zaměstnanců. S tím souvisí další negativní jev – zvýšené náklady. Do nákladů na fluktuaci lze dle Armstronga (2007, s. 319) zahrnout: •
náklady spojené s odchody – administrativní náklady na personální práci a odstupné
•
náklady na získávání náhradníků – inzerování, pohovory, testování a čas personalistů i manažerů, kteří provádí získávání a výběr nových pracovníků
•
náklady na orientaci náhradníků – zaškolení, zapracování a vzdělávání pracovníků
•
ztráty související se sníženým výkonem nových pracovníků po dobu, než se zapracují
Vysoká fluktuace tedy vede k nižší produktivitě práce nových zaměstnanců a k přechodnému zhoršení péče o zákazníky, jehož dopadem může být nespokojenost zákazníků či dokonce jejich ztráta. Nadměrná fluktuace může vést také ke ztrátě důvěryhodnosti u dodavatelů, ke snížení důvěryhodnosti organizace coby potenciálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání a může vyvolávat pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, demotivace, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti apod.). S odcházejícími zaměstnanci se také zvyšuje riziko úniku citlivých informací a prozrazení obchodního tajemství. Důsledky vysoké fluktuace zaměstnanců jsou poměrně závažné, a proto by se každá organizace měla snažit jim předcházet. Naopak optimální (únosná) fluktuace slouží potřebám podniku a je ukazatelem dobrého fungování personální i manažerské práce. Zajišťuje přirozenou obměnu pracovníků, která přispívá k aktivizaci pracovního kolektivu. Stabilizuje produktivitu práce zaměstnanců a udržuje fungování „vnitřního trhu práce“. Tím, že jedni odcházejí, mají druzí příležitost ke kariérnímu postupu. Zároveň se otevírají dveře pro nové zaměstnance, kteří přináší nové nápady a nabourávají zavedený stereotyp. V neposlední řadě optimální fluktuace šetří podniku finanční prostředky tím, že optimalizuje a zlevňuje proces personálního plánování a rozvoje nových pracovníků. (Ertl, 2011, [online]) 40
1.6.3 Měření fluktuace Armstrong (2007, s. 315-317) uvádí, že existuje více způsobů, jak měřit fluktuaci zaměstnanců. Tradičním ukazatelem je však míra fluktuace (označovaná také jako míra odchodů či ukazatel intenzity odchodů). Vypočítá se následujícím způsobem: počet pracovníků, kteří během určitého období (obvykle roku) odešli ---------------------------------------------------------------------------------- x 100 (%) průměrný počet pracovníků v tomtéž období Míra fluktuace je tedy ukazatel, který udává v procentech, kolik pracovníků odešlo z organizace během určitého období vzhledem k průměrnému počtu pracovníků za stejné období. Tento ukazatel používá většina organizací a díky tomu lze fluktuaci v jednotlivých organizacích poměrně snadno srovnávat. Určitá míra fluktuace je přirozená a pracovnímu trhu prospěšná. Jak uvádí Branham (2004, s. 9): „Nulová fluktuace je nežádoucí ze dvou důvodů. Za prvé, pokud by všichni zaměstnanci zůstali a organizace se stabilně rozrůstala, většina zaměstnanců by byla na vrcholu svého platového rozmezí a výdaje na platy by byly extrémně vysoké. Za druhé, s novými zaměstnanci přichází nové nápady, přístupy, schopnosti a postoje, což zabraňuje stagnaci dění ve společnosti.“ Každá organizace by se tedy měla zabývat fluktuací svých zaměstnanců a usilovat o to, aby nepřekročila její únosnou míru, protože náklady na nábor a vyškolení nového zaměstnance jsou poměrně vysoké. Za obecně vhodnou míru fluktuace bývá považována hodnota 5 až 10%. Nelze však jednoznačně říci, jaká míra je ideální. Vždy záleží na zaměření podniku, na situaci v odvětví a dalších faktorech. „Vnímá-li firma, že má vysokou fluktuaci, je to problém. Pokud fluktuaci jako problém necítí, pak jakákoliv hodnota míry fluktuace problémem není.“ (Hájek, 2007, [online]) Branham (2004, s. 9) dále zdůrazňuje, že „nejmoudřejší cestou pro většinu společností je soustředit se na udržení těch, které si může dovolit ztratit nejméně“. Pokud odcházejí kvalitní a spolehliví pracovníci, může mít i mírná fluktuace negativní důsledky. Pokud však společnost opouštějí nekvalitní pracovníci, přináší to užitek – zvyšuje se hodnota stávajících pracovníků a naskýtá se možnost získat na opuštěná místa kvalitnější pracovníky.
41
2 Praktická část Diplomová práce se zabývá problematikou stylu vedení manažera ve dvou různých podnicích poskytujících služby. V předchozí části práce byly shrnuty poznatky z teorie managementu se zaměřením na styly vedení. Praktická část v úvodu představuje dva vybrané podniky, ve kterých byl proveden průzkum – hotel Skalský dvůr a GE Money Bank. Dále popisuje základní cíl práce, použité metody a techniky sběru dat a charakteristiku respondentů. Následně seznamuje s výsledky empirického šetření zaměřeného na analýzu používaného stylu vedení a jeho dopadu na spokojenost a fluktuaci zaměstnanců. Poté je provedena komparace uvedených výsledků s ohledem na efektivitu práce a jsou posouzeny příčiny zjištěných rozdílů. Na základě výsledků průzkumu a získaných teoretických poznatků jsou v závěru této části uvedeny návrhy změn ve stylu vedení manažerů a doporučení, která by mohla vést ke zvýšení efektivity práce v obou podnicích.
2.1 Představení podniků Pro účely mého průzkumu, zjišťujícího styl vedení manažera a jeho dopad na spokojenost, fluktuaci a efektivitu práce, jsem si zvolila dva podniky poskytující služby – hotel Skalský dvůr a obchodní místa GE Money Bank v oblasti Žďárska. Veškeré informace o podnicích jsem získala studiem interních a externích dokumentů, z osobních rozhovorů či z dotazníků.
2.1.1 Hotel Skalský dvůr Hotel Skalský dvůr*** se nachází na Českomoravské vysočině, v blízkosti měst Bystřice nad Pernštejnem a Nového Města na Moravě. Je ideálním místem pro kongresovou turistiku i pro individuální rekreační pobyty. Historie hotelu Počátky Skalského dvora sahají až na přelom 16. a 17. století. Původně se jednalo o šlechtický dvůr, který až do roku 1945 patřil do majetku hrabat Mitrovských. Poté přešel pod státní správu a došlo k velké devastaci hospodářského dvora i obytných budov. V roce 1976 převzalo zchátralé objekty Skalského dvora do bezplatného vlastnictví JZD Bohuňov a nabídlo je jako rekreační zařízení. Zájemcem o přestavbu se stalo Federální ministerstvo zemědělství a výživy. Vzhledem k velmi špatnému stavu budov bylo rozhodnuto o celkové demolici, roku 1981 byla zahájena nová výstavba a roku 1985 byl zahájen provoz nového rekreačního střediska. Během dalších tří let byly vybudovány tenisové a volejbalové kurty. V letech 2000 – 2009 se pokračovalo v dostavbě hotelu a v rámci celého areálu Skalského 42
dvora byla prováděna rekonstrukce (přestavba koupelen, výměna oken, zastřešení ubytovací části sedlovou střechou, zateplení, nová fasáda). V areálu hotelu byl vybudován krytý bazén, sauna s odpočívárnou, velký konferenční a společenský sál a nové patro ubytovací části. V současné době se připravuje rekonstrukce hotelových pokojů v 1. – 3. poschodí. Současnost hotelu Dnes je hotel Skalský dvůr velmi oblíbeným místem pro pořádání různých firemních akcí i pro individuální dovolenou. Pro hosty je k dispozici celkem 182 lůžek, resp. 162 pevných lůžek s možností přistýlek. Hotel nabízí 11 apartmá, 51 dvoulůžkových pokojů, 4 čtyřlůžkové pokoje a 2 pokoje pro imobilní. Všechny pokoje jsou vybaveny TV se satelitním příjmem, zrekonstruovanou koupelnou se sprchovým koutem a příslušenstvím. Úrovní poskytovaných služeb hotel spadá do kategorie tříhvězdičkových zařízení, avšak nově vybudované pokoje ve 4. poschodí spadají do kategorie čtyřhvězdičkové. Tyto nové pokoje nabízí kromě standardního vybavení i trezor, minibar a koupelny s vanou. Celodenní stravování je zajištěno v nekuřácké jídelně, která má kapacitu 130 míst. Denní bar s celkovou kapacitou 72 míst slouží hostům v průběhu celého dne k příjemnému posezení s výhledem do zimní zahrady i okolní přírody. Hotel dále disponuje dvěma salonky. Tzv. „krbový salonek“ s kapacitou 40 míst nabízí útulné prostředí s krbem k pořádání slavnostních hostin i k večernímu posezení. Druhý salonek, tzv. „Šafářův dům“, s kapacitou 65 míst je charakteristický komorním prostředím a je vhodný k pracovním jednáním i slavnostním příležitostem. Co se týká kongresových služeb, v hotelu se nachází rozsáhlé prostory vhodné pro pořádání seminářů, školení, konferencí, kongresů, firemních akcí a prezentací, výstav, veletrhů apod. Konkrétně jsou pro tyty účely k dispozici 2 kongresové sály, 5 učeben, 6 salonků, 2 prostorné haly a 3 letní terasy. Hotel poskytuje celkem 750 konferenčních míst a zajišťuje kompletní technické i servisní zabezpečení akcí dle požadavků zákazníka. Hosté mohou rovněž využít širokých možností pro relaxaci a aktivní odpočinek. Hotel nabízí nový krytý bazén s protiproudem a vířivkou, masáže, saunu či fitness. Dále jsou k dispozici kulečníkové stoly, stolní tenis, elektronické šipky a různé společenské hry. Pro děti je připraven dětský koutek. Chvíle odpočinku mohou hosté trávit také v příjemném prostředí zimní zahrady. Součástí areálu jsou dále tenisové a volejbalové kurty a hřiště na streetball. Je možné si zapůjčit pétanque, horská kola či pramice nebo kánoe, jelikož hotel je situován v těsné blízkosti Skalského rybníka, který kromě koupání nabízí také možnost rybaření a projížďky na lodičkách. (Hotel Skalský dvůr, 2010, [online])
43
Předmět podnikání •
ubytovací služby
•
hostinská činnost
•
provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a zařízení sloužících regeneraci a rekondici (Výroční zpráva PKS, 2011, [online])
Organizační struktura Hotel Skalský dvůr provozuje společnost PKS Holding, a.s. se sídlem ve Žďáru nad Sázavou. Spravuje ho po vlastnické i investiční stránce. Za provoz hotelu zodpovídá ředitelka hotelu, která je přímo odpovědna majiteli, resp. generálnímu řediteli PKS Holding, a.s. V hotelu pracuje 30 stálých zaměstnanců, kteří jsou rozčlenění do následujících úseků: •
provozní úsek – ředitelka hotelu a vedoucí provozu
•
ubytovací úsek – dělí se na část příjmu (recepce) a část lůžkovou (housekeeping)
•
stravovací úsek – dělí se na výrobní část (kuchyně) a odbytovou část
•
správní úsek – ekonom, skladní účetní, údržba
Hotel Skalský dvůr je malým podnikem. Ředitelka hotelu proto musí vykonávat řadu povinností, které bývají ve větších zařízeních rozděleny mezi jednotlivé ředitele, jako jsou ekonomický, obchodní, marketingový, finanční či personální ředitel. Z osobního rozhovoru s ředitelkou vyplynulo, že k jejím povinnostem patří: řídit provoz celého hotelu, řídit a kontrolovat práci zaměstnanců, hodnotit pracovní výsledky, vytvářet příznivé pracovní prostředí, vytvářet podmínky pro zvyšování odborné kvalifikace, zabezpečovat spravedlivé odměňování zaměstnanců podle mzdových předpisů a prémiových řádů, oceňovat jejich pracovní úsilí, zvyšovat produktivitu práce, zajišťovat nábor nových zaměstnanců, sestavovat rozpis plánů a kontrolovat jejich plnění, organizovat pořádané akce, vyřizovat stížnosti zákazníků, rozvíjet služby hotelu, zajišťovat propagační činnost apod. Ředitelka hotelu nepřímo zabezpečuje většinu personálních činností, jelikož hotel nedisponuje žádným personálním útvarem. Po formální stránce (vydávání mzdových a pracovně-právních předpisů, prémiových řádů, vedení personální evidence, statistik, pořádání vstupních školení apod.) spadá tato oblast pod vlastnickou společnost PKS Holding. Ředitelka hotelu tedy odpovídá za řízení celého hotelu, za vedení zaměstnanců a za dosažené výsledky2. V době její nepřítomnosti ji střídá a zastupuje vedoucí provozu, který se stará o 2
Hotel Skalský dvůr je součástí mateřské společnosti PKS Holding, a.s. Jeho hospodářské výsledky nejsou samostatně dostupné. Jedná se o interní údaje, které ředitelka hotelu i generální ředitel holdingu odmítli zveřejnit z důvodu konkurenčního boje na trhu. Proto podnik nelze charakterizovat konkrétními ekonomickými údaji.
44
zajištění plynulého chodu hotelu, nikoli však o personální činnost či č další výše zmíněné povinnosti, které jsou pouze v kompetenci ředitelky. Ředitelce editelce jsou odpovědni odpov vedoucí jednotlivých částí ástí ubytovacího a stravovacího úseku, kteří kte v nich zjišťují zjiš organizaci práce. Jednotliví zaměstnanci ěstnanci jsou za svůj sv výkon odpovědni dni svému vedoucímu a zároveň ředitelce hotelu. Pracovníci správního úseku vedoucího nemají, tudíž jsou odpovědni odpov odpově přímo ředitelce. Obrázek 5: Organizační ční struktura hotelu Skalský dv dvůr Ředitelka hotelu
Vedoucí provozu
Ubytovací úsek
Část příjmu Vedoucí recepce
Stravovací úsek
Část lůžková
Výrobní část
Vedoucí housekeepingu
Vedoucí kuchyně
Správní úsek
Odbytová část
Ekonomka
Vrchní číšník Skladní účetní
2 recepční
3 pokojské
2 vrátní
2 uklizečky
5 kuchařek 3 pomocné kuchařky
1 číšník 3 servírky
2 údržbáři
Zdroj: autor
Organizační ní struktura menšího hotelu jako je Skalský dvůr dv je poměrně ěrně jednoduchá a spojuje v sobě prvky funkční ční a liniově-štábní struktury. uktury. Pracovníci se sdružují podle funkční funk specializace úsekůů a rozhodovací řídící pravomoc zůstává na liniovém ém řízení. Nad provozem jednotlivých úsekůů existuje jediný řídící stupeň – ředitelka hotelu. Funkci štábu plní vedoucí provozu, na kterého ředitelka deleguje část ást svých rozhodovacích pravomocí.
2.1.2 GE Money Bank Druhým podnikem, který jsem si zvolila pro svůj sv průzkum, zkum, je GE Money Bank. Konkrétně Konkrétn jsem se zabývala oblastí Žďárska, Ž árska, pod kterou spadají 4 obchodní místa (pobočky) (pobo a kterou řídí ídí jeden oblastní manažer. Historie skupiny GE Společnost nost GE (General Electric) byla založena v roce 1892. U jejího zrodu stál vynálezce Thomas Alva Edison. Zpočátku Zpo se GE zabývala hlavněě výrobou turbín, lokomotiv či leteckých motorů. ů. Za více než 100 let existence vyrostla v jednu z nejobdivovanějších a 45
nejperspektivnějších společností světa. Skupina GE dnes sdružuje firmy z oblasti průmyslu, financí a médií. Její činnost je skutečně různorodá – např. výroba leteckých motorů, elektrické energie, lékařské zobrazovací techniky, provozování televizního vysílání, poskytování finančních služeb. Významnou součástí GE je skupina GE Capital, která je předním poskytovatelem finančních služeb ve více než 55 zemích světa. Do finanční divize GE Capital spadají také všechny společnosti s názvem GE Money. V České republice tuto skupinu zastupují dvě společnosti: GE Money Bank, a.s. a GE Money Auto, a.s. Obě zde působí od roku 1997 a celkem zaměstnávají více než 3 500 lidí a obsluhují více než 1 milion klientů. GE Money Auto je jednou z největších leasingových společností poskytujících finanční leasing a úvěry na osobní a užitkové vozy v ČR. V této práci se však budu soustředit pouze na druhou ze zmíněných společností, tedy GE Money Bank. Společnost GE Money Bank GE Money Bank patří mezi největší peněžní ústavy v ČR. Je univerzální bankou, která disponuje širokou sítí poboček a bankomatů. Své služby orientuje na jednotlivé občany i na malé a střední podniky. Každoročně získává ceny v soutěži Zlatá koruna, která oceňuje nejlepší finanční produkty na trhu. V roce 2011 získaly toto ocenění například produkty Internet Banka, Konsolidace půjček, firemní účty Genius Business Active nebo Spořící účet pro podnikatele. V současné době funguje v České republice více než 240 obchodních míst GE Money Bank. K produktům a službám, které GE Money Bank poskytuje, patří osobní půjčky a podnikatelské úvěry, platební a úvěrové karty, konsolidace úvěrů, hypotéky, refinancování hypoték, depozita, investiční produkty, úvěrové pojištění atd. (GE Money, 2012, [online]) Přehled základních činností, které banka vykonává (VZ GE Money Bank, 2011, [online]): •
zřizování a vedení korunových běžných, termínovaných a spořících účtů
•
zřizování a vedení devizových běžných a termínovaných účtů
•
tuzemské a zahraniční dokumentární akreditivy a inkasa
•
úvěrové a obchodní služby (úvěry podnikatelské, spotřební, hypoteční)
•
směnečné a směnárenské služby
•
šeková služba
•
odkup pohledávek
•
karetní služby
•
informační a poradenské služby
•
výměna bankovek a mincí
46
Organizační struktura V oblasti Žďárska působí ůsobí následující 4 obchodní místa: Žďár Žďár nad Sázavou, Nové Město M na Moravě, Bystřice nad ad Pernštejnem a Velká Bíteš. Řízením této oblasti je pověřený pov jeden oblastní manažer retailového bankovnictví, který je zodpovědný zodpovědný za vedení zaměstnanců zam a za výsledky dané oblasti, resp. za plnění pln ročního plánu.3 Mezi jeho povinnosti patří pat řídit pobočkovou síťť ve svěřené svěř oblasti, vytvářet et strategii v této oblasti, kontrolovat práci podřízených, ízených, hodnotit pracovní výsledky, motivovat členy leny svého týmu a zajišťovat zajiš podmínky pro jejich vzdělávání ělávání a rozvoj, zajišťovat zajiš nábor nových zaměstnanců ěstnanců, organizovat reklamní akce a propagační č činnost. Jak uvedl sám oblastní manažer při při osobním rozhovoru: „Do mých kompetencí spadá měnit ěnit cokoli na mnou řízených ízených obchodních místech.“ V oblasti pracuje celkem 15 zaměstnanců. zam Zaměstnanci největší ě žďárské ďárské pobočky pobo jsou přímo odpovědni dni oblastnímu manažeru, jelikož on zde zastává rovněž rovněž pozici vedoucího obchodní oblasti. Další 3 menší pobočky pobo ky mají každá svého vedoucího, na kterého manažer deleguje část svých řídících ídících pravomocí. Tito vedoucí jsou přímými p podřízenými řízenými oblastního manažera a zodpovídají za chod svěřené svěř pobočky. Zaměstnanci těchto chto 3 poboček jsou za svůj sv pracovní výkon přímo odpovědni ědni svému vedoucímu a nepřímo nep ímo oblastnímu manažeru. Organizační Organiza schéma oblasti odpovídá vertikálnímu liniovému řízení ízení (viz obrázek č. č 6). Manažer retailového tailového bankovnictví pro oblast Žďárska Ž árska je za dosažené výsledky odpovědný odpov regionálnímu manažeru jižní Moravy, kterému je povinen zasílat pravidelné reporty. Obrázek 6: Organizační ční schéma GE Money Bank - oblast Žďársko
Oblastní manažer
Pobočka Bystřice
Pobočka Nové Město
Pobočka Velká Bíteš
Vedoucí pobočky
Vedoucí pobočky
Vedoucí pobočky
2 osobní bankéři
2 osobní bankéři
2 osobní bankéři
Pobočka Žďár n. S.
4 osobní bankéři mobilní bankéř mikrospecialista
Zdroj: autor
3
Co se týká obchodního plánu oblasti, jedná se o interní informace a konkrétní čísla mi manažer nemohl sd sdělit. V procentuálním vyjádření ření lze říci, ř že roční plnění oblasti by mělo být 100% - z toho zhruba 40% plnění pln připadá na největší žďárskou pobočku čku a zbývajících 60% na ostatní 3 menší pobočky pobočky (cca 20% plnění pln na každou z nich).
47
2.2 Metodika V této kapitole představuji cíl práce a výzkumné otázky, zvolené výzkumné metody a techniky sběru dat a charakteristiku respondentů.
2.2.1 Cíl práce a výzkumné otázky Cílem této diplomové práce je analyzovat používané styly vedení manažerů ve dvou různých podnicích poskytujících služby, zhodnotit jejich dopad na spokojenost a fluktuaci zaměstnanců, provést jejich komparaci s ohledem na efektivitu práce a posoudit příčiny zjištěných rozdílů. Na základě výsledků provedeného šetření pak budou navržena konkrétní řešení či doporučení, která pomohou ke zvýšení efektivity práce v obou podnicích. Abych naplnila cíl práce, položila jsem si následující výzkumné otázky: 1. Který styl vedení používají vedoucí pracovníci jednotlivých podniků jako dominantní? 2. Jaký dopad má používaný styl vedení na spokojenost zaměstnanců, jejich fluktuaci a efektivitu práce? 3. Existují rozdíly mezi stylem vedení ředitelky hotelu a oblastního manažera banky a pokud ano, co může být jejich příčinou?
2.2.2 Metody a techniky sběru dat K získání potřebných dat a informací jsem využila dvě výzkumné metody – dotazníkové šetření jako výzkumnou metodu kvantitativní a individuální polostrukturovaný rozhovor jako metodu kvalitativní. Průzkum byl realizován v obou podnicích během února a března 2012. Dotazníkové šetření obsahovalo dva typy strukturovaných dotazníků. První typ dotazníku byl určen manažerům (vedoucím) jednotlivých podniků a zjišťoval jejich styl vedení, názor na spokojenost zaměstnanců a data o fluktuaci. Druhý typ dotazníku byl naopak určen jejich podřízeným a zabýval se charakteristikou vedoucího, spokojeností zaměstnanců a jejich fluktuací. Vzhledem k tomu, že oddíl zaměřený na spokojenost a fluktuaci byl součástí obou typů dotazníků, mohla jsem v určitých ohledech porovnat skutečné postoje zaměstnanců s názory vedoucích pracovníků na stejnou problematiku. Dotazníkové šetření bylo stěžejní metodou sběru dat a informací. Jako doplňkovou metodu jsem zvolila polostrukturovaný rozhovor s manažery podniků, díky němuž jsem získala doplňující informace o organizační struktuře, povinnostech vedoucího, o způsobech motivace zaměstnanců, zaměstnaneckých výhodách, možnostech vzdělávání a rozvoje apod. 48
V rámci metody dotazníkového šetření byla uplatněna technika písemného dotazování. Dotazníky v tištěné podobě určené pro vedoucí pracovníky jsem předala každému z nich při osobním setkání. Dotazníky pro zaměstnance jsem předala v případě Skalského dvora ředitelce hotelu, která je na plánovaném školení rozdala zaměstnancům k vyplnění. Z důvodu zachování anonymity byla ke každému dotazníku přiložena obálka, do které zaměstnanci svůj vyplněný dotazník vložili, obálku zalepili a odevzdali na recepci hotelu, kde jsem si dotazníky v určeném termínu vyzvedla. V případě pobočkové sítě GE Money Bank jsem dotazníky předala všem zaměstnancům osobně na jednotlivých pobočkách a následně jsem je stejným způsobem sesbírala. Rovněž k nim byly přiloženy obálky z důvodu zachování anonymity. V rámci metody polostrukturovaného rozhovoru byla uplatněna technika osobního dotazování. Rozhovor s vedoucími pracovníky byl veden na základě předem připravených otevřených otázek s tím, že jsem dotazovaného nechala volně hovořit na dané téma a pokládala mu i doplňující otázky, které z rozhovoru vyplynuly. Základní struktura rozhovoru je uvedena v příloze č. 5.
2.2.3 Konstrukce dotazníků Dotazník pro vedoucí pracovníky První typ dotazníku je určen vedoucím pracovníkům jednotlivých podniků, kteří odpovídají za řízení podniku a vedení zaměstnanců. Dotazník se skládá ze tří částí: test manažerského stylu, spokojenost zaměstnanců a fluktuace. Jeho kompletní verze je k dispozici v příloze č. 1. První část dotazníku zahrnuje standardizovaný test manažerského stylu, který vychází z teorie manažerské mřížky a slouží k určení dominantního (popř. záložního) stylu vedení manažera. Na základě publikace Blaka a Moutonové „The Managerial Grid III“ z roku 1987 ho sestavil a publikoval Oldřich Šuléř (2008, s. 96). Tento test obsahuje celkem 36 tvrzení, přičemž každé z nich je doprovázeno dvěma alternativami, které reprezentují rozdílné manažerské hodnoty. Vedoucí pracovníci určí své preference rozdělením 3 bodů mezi uvedené alternativy u každého tvrzení. Vyhodnocení se provede pomocí stanovené vyhodnocující tabulky (viz příloha č. 2) a výsledkem testu je určení používaného stylu vedení manažera. Druhá část dotazníku je zaměřena na spokojenost zaměstnanců a zjišťuje názor vedoucího na to, jak jsou podřízení spokojeni s jeho stylem vedení a s ostatními aspekty práce. Obsahuje 2 uzavřené otázky a 1 tzv. baterii otázek, která zahrnuje 9 položek a je uvedena společným textem se shodnými variantami odpovědí. Při formulaci otázek jsem vycházela z teoretických poznatků o spokojenosti zaměstnanců a také z Manuálu pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců, vydaného Výzkumným ústavem práce a sociálních věcí (2007). 49
Cílem třetí části dotazníku je získání dat o fluktuaci zaměstnanců. Zjišťuje počty odchodů zaměstnanců během posledních 5 let, příčiny odchodů i důvody pro setrvání v podniku. Obsahuje cekem 5 otázek, z toho 2 otevřené (faktické), 2 polouzavřené a 1 uzavřenou, které jsem formulovala na základě teoretických poznatků z oblasti fluktuace. Závěr dotazníku je tvořen otázkami socio-demografického charakteru. Dotazník pro zaměstnance Druhý typ dotazníku je určen zaměstnancům vybraných podniků, resp. podřízeným pracovníkům manažerů. Podobně jako předchozí dotazník je i tento složen ze tří částí: charakteristika vedoucího, spokojenost zaměstnanců a fluktuace. Dotazník byl vyhotoven ve dvou téměř shodných verzích, které se liší pouze označením podniku a pozice nadřízeného. Verze pro zaměstnance GE Money Bank je uvedena v příloze č. 3. První část dotazníku se týká charakteristických vlastností a způsobů chování vedoucího pracovníka. Tvoří ji jedna baterie otázek, která zahrnuje 18 charakteristik vedoucího. Zaměstnanci výběrem vždy jedné z uvedených odpovědí určí, do jaké míry jednotlivé charakteristiky popisují osobnost a jednání jejich nadřízeného. Při formulaci charakteristik jsem se inspirovala modelem JDI, resp. jeho částí zaměřenou na hodnocení nadřízeného pracovníka (viz kapitola 1.5.2). Původní znění charakteristik vedoucího v JDI je přiloženo v příloze č. 4. Druhá část dotazníku zjišťuje spokojenost zaměstnanců se stylem vedení jejich nadřízeného a s ostatními aspekty práce. Obsahuje 4 uzavřené otázky a 2 baterie otázek, přičemž první z nich, zaměřená na spokojenost s jednotlivými aspekty stylu vedení nadřízeného, zahrnuje 11 položek a druhá z nich, zaměřená na spokojenost s ostatními aspekty práce, zahrnuje 9 položek. Při formulaci otázek jsem vycházela z teoretických poznatků o spokojenosti zaměstnanců a rovněž z Manuálu pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců (2007). Třetí část dotazníku pro zaměstnance je zaměřena na oblast fluktuace. Zjišťuje, zda zaměstnanci uvažovali či uvažují o odchodu z podniku a pokud ano, tak proč, dále jaké jsou důvody pro jejich setrvání v podniku a jak dlouho by zde ještě chtěli pracovat. Tato část obsahuje 5 otázek, z toho 3 uzavřené a 2 polouzavřené, které jsem vytvořila na základě teoretických poznatků z oblasti fluktuace a také s pomocí Manuálu pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců (2007). Závěr dotazníku je stejně jako předchozím případě tvořen socio-demografickými otázkami, které přispějí k charakteristice respondentů. 50
Co se týká nabízených variant odpovědí, u všech uzavřených otázek jsem záměrně vynechala možnost odpovědi „nevím“. V případě uvedení neutrální možnosti by hrozilo, že ji zaměstnanci budou volit z jakési pohodlnosti, a jelikož je výzkumný soubor v obou podnicích poměrně malý, byla by tím snížena vypovídací hodnota dotazníků.
2.2.4 Charakteristika respondentů Hotel Skalský dvůr První typ dotazníku byl určen vedoucímu pracovníku, který je odpovědný za řízení hotelu a za vedení zaměstnanců, tedy ředitelce hotelu. V hotelu Skalský dvůr pracuje již 28 let a na pozici ředitelky působí celkem 15 let. Dosáhla středoškolského vzdělání a spadá do věkové kategorie 46 – 55 let. Hotel Skalský dvůr má 30 stálých zaměstnanců, kterým byl určen druhý typ dotazníku. I když mají někteří zaměstnanci vedle ředitelky ještě dalšího přímého nadřízeného (vedoucího, který se stará o organizaci práce ve svěřeném úseku), v rámci mého průzkumu budou všichni hodnotit jako svého hlavního nadřízeného ředitelku hotelu. Celkem bylo rozdáno 30 dotazníků pro zaměstnance hotelu Skalský dvůr. Návratnost byla 28 dotazníků neboli 93 %. Z hlediska pohlaví je skupina respondentů složena z 23 žen (82 %) a 5 mužů (18 %). Strukturu respondentů podle věku zobrazuje tabulka č. 2. Tabulka 2: Věková struktura respondentů (hotel) Věk 18 - 25 let 26 - 35 let 36 - 45 let 46 - 55 let 56 let a více Celkem
Počet respondentů 1 12 2 10 3 28
Procentuální zastoupení 3% 43 % 7% 36 % 11 % 100 %
Zdroj: autor
Co se týká dosaženého vzdělání (viz tabulka č. 3), většina respondentů je buď vyučena, nebo má středoškolské vzdělání. Vyšší odborné či vysokoškolské vzdělání nemá žádný z dotázaných zaměstnanců.
51
Tabulka 3: Vzdělání respondentů (hotel) Vzdělání Základní Vyučen/a Středoškolské Celkem
Počet respondentů 1 14 13 28
Procentuální zastoupení 4% 50 % 46 % 100 %
Zdroj: autor
Průměrná délka pracovního poměru respondentů je 8,5 let. Minimální délka uvedená v dotaznících byla 1 rok a naopak maximální 26 let. Jak ukazuje tabulka č. 4, více než polovina zaměstnanců pracuje v hotelu déle než 10 let. Tabulka 4: Délka pracovního poměru respondentů (hotel) Délka p. poměru 1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 20 let 21 let a více Celkem
Počet respondentů 6 6 11 5 28
Procentuální zastoupení 21 % 21 % 40 % 18 % 100 %
Zdroj: autor
GE Money Bank Jak jsem již zmínila výše, v rámci společnosti GE Money Bank jsem se zabývala pobočkovou sítí v oblasti Žďárska. První typ dotazníku byl tedy určen oblastnímu manažeru retailového bankovnictví, který odpovídá za řízení obchodních míst a vedení zaměstnanců v oblasti. V GE Money Bank pracuje celkem 8 let, z toho poslední 2 roky na pozici oblastního manažera. Dosáhl inženýrského vzdělání a spadá do věkové kategorie 26 – 35 let. V oblasti Žďárska pracuje v rámci 4 obchodních míst celkem 15 zaměstnanců, kterým byl určen druhý typ dotazníku. I když mají pracovníci ostatních poboček, než je žďárská, vedle manažera ještě dalšího nadřízeného (vedoucího, který je odpovědný za chod pobočky), v rámci mého průzkumu budou všichni hodnotit jako svého hlavního nadřízeného oblastního manažera, do jehož kompetencí spadají všechna zásadní rozhodnutí, co se řízení oblasti týká, a taktéž veškeré personální činnosti. Celkem bylo rozdáno 15 dotazníků pro zaměstnance GE Money Bank. Bohužel jedna celá pobočka se kompletně odmítla mého průzkumu účastnit a to na základě rozhodnutí vedoucí této pobočky. Návratnost tedy byla 12 dotazníků neboli 80 %. 52
Z hlediska pohlaví skupinu respondentů tvoří 11 žen (92 %) a pouze 1 muž (8 %). Zařazení zaměstnanců do věkových kategorií zobrazuje tabulka č. 5. Tabulka 5: Věková struktura respondentů (banka) Věk 18 - 25 let 26 - 35 let 36 - 45 let 46 - 55 let Celkem
Počet respondentů 3 5 3 1 12
Procentuální zastoupení 25 % 42 % 25 % 8% 100 %
Zdroj: autor
Co se týká dosaženého vzdělání, tři čtvrtiny dotázaných zaměstnanců dosahují středoškolského vzdělání s maturitou a čtvrtina vysokoškolského vzdělání bakalářského či magisterského stupně (viz tabulka č. 6). Tabulka 6: Vzdělání respondentů (banka) Vzdělání Středoškolské Bakalářské Mgr./Ing. Celkem
Počet respondentů 9 2 1 12
Procentuální zastoupení 75 % 17 % 8% 100 %
Zdroj: autor
Průměrná délka pracovního poměru respondentů je 5 let. Minimální délka uvedená v dotaznících byla 3 měsíce a naopak maximální 20 let. Jak ukazuje tabulka č. 7, celá třetina z oslovených zaměstnanců jsou nováčci, kteří v bance pracují méně než 1 rok, a naopak pouze 3 zaměstnanci zde pracují více než 10 let. Tabulka 7: Délka pracovního poměru respondentů (banka) Délka p. poměru méně než 1 rok 1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 20 let Celkem
Počet respondentů 4 4 1 3 12
Zdroj: autor
53
Procentuální zastoupení 34 % 34 % 8% 24 % 100 %
2.3 Vyhodnocení průzkumu v hotelu Skalský dvůr V této kapitole představím výsledky mého empirického šetření v hotelu Skalský dvůr. Nejdříve se budu zabývat analýzou a interpretací dat získaných z dotazníku pro ředitelku hotelu, pomocí něhož jsem zjišťovala její styl vedení, názor na spokojenost zaměstnanců a data o fluktuaci. Následně zanalyzuji data získaná z dotazníků pro podřízené pracovníky a interpretuji je v návaznosti na zjištěný styl vedení ředitelky. Zhodnotím dopad stylu vedení na spokojenost zaměstnanců a fluktuaci a rovněž porovnám výsledné údaje s názorem ředitelky. Pro detailnější interpretaci některých údajů využiji také informace získané z provedeného rozhovoru s ředitelkou.
2.3.1 Vedoucí pracovník 1) Test manažerského stylu První část dotazníku pro ředitelku hotelu zahrnuje test manažerského stylu vycházející z teorie manažerské mřížky. Vyhodnocení tohoto testu bylo provedeno pomocí stanovené vyhodnocující tabulky (viz příloha č. 2). Po sečtení hodnot v jednotlivých sloupcích byl určen dominantní styl vedení ředitelky hotelu. Dominantním stylem vedení je ten, u kterého bylo dosaženo nevyššího skóre. Výsledné bodové hodnocení uvádím v následující tabulce č. 8. Tabulka 8: Vyhodnocení testu manažerského stylu (hotel) Styl vedení:
9,9
9+9
9,1
5,5
1,9
1,1
Bodové hodnocení:
22
27
17
18
15
9
Zdroj: autor
Z výsledků testu manažerského stylu vyplývá, že ředitelka hotelu používá jako dominantní styl vedení paternalismus (styl 9+9). Kombinuje tedy zájem o zaměstnance s orientací na úkol. Na základě teoretických poznatků lze předpokládat, že usiluje o prosperitu a dobré výsledky hotelu a dohlíží na to, aby zaměstnanci plnili její požadavky a příkazy. Odvádějí-li zaměstnanci kvalitní pracovní výkon, stará se o jejich potřeby, dokáže je pochválit, povzbudit, motivovat a poskytuje jim adekvátní odměny. Naopak v případě porušení pracovní kázně je připravena podniknout okamžitá opatření formou „trestu“, aby bylo jasné, že se podobná situace již nesmí opakovat. Záložním stylem ředitelky (druhé nejvyšší skóre) je styl 9,9 neboli týmový management. Od paternalismu se liší tím, že uplatňuje týmový přístup a podporuje participaci zaměstnanců na pracovních rozhodnutích. 54
2) Spokojenost zaměstnanců Druhá část dotazníku zjišťuje názor ředitelky na to, jak jsou zaměstnanci spokojeni s jejím stylem vedení a s ostatními aspekty práce. Ředitelka hotelu se domnívá, že zaměstnanci s jejím stylem vedení spíše spokojeni nejsou. Na otázku č. 1 (Domníváte se, že Vaši podřízení jsou spokojeni s Vaším stylem vedení?) totiž odpověděla „spíše ne“. V případě otázky č. 2 (Myslíte si, že zaměstnanci jsou spokojeni se vztahem, který mají s Vámi jako se svým nadřízeným?) ředitelka zvolila odpověď „spíše ano“. Domnívá se, že vztahy mezi ní a podřízenými jsou poměrně nekonfliktní, založené spíše na neformálním charakteru, a že většina zaměstnanců je s tímto aspektem práce spokojena. V rámci otázky č. 3 byla ředitelka požádána, aby vyjádřila svůj názor na spokojenost zaměstnanců s ostatními aspekty práce. Přiklání se k tomu, že zaměstnanci jsou spokojeni s pracovním prostředím a jeho vybavením, s náplní a organizací práce, s pracovní dobou a směnností, se vztahy mezi lidmi na pracovišti, s možnostmi vzdělávání a rozvoje a se zaměstnaneckými výhodami. Nespokojeni mohou být s využitím jejich odborných schopností, s možností pracovního postupu a také s finančním ohodnocením. Některé z uvedených aspektů práce mi ředitelka blíže charakterizovala při osobním rozhovoru. Co se týká možností vzdělávání a rozvoje, hotel Skalský dvůr využívá přednostně kurzů a školení dle aktuálních nabídek Asociace hotelů a restaurací ČR, které se týkají oblasti manažerských dovedností, ubytování a F@B (stravování, občerstvení). Možnost vzdělávání vychází buď z rozhodnutí a příkazu ředitelky, nebo také z iniciativy samotného zaměstnance. Ředitelka však dodává, že zaměstnancům ze zvýšení kvalifikace či odbornosti nevyplývají žádné odměny ani prémie, tudíž málokdo je ochotný tato školení absolvovat dobrovolně. Spokojeni mohou být zaměstnanci se systémem zaměstnaneckých výhod. Náleží jim následující benefity: příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění, příspěvek na kulturu, sport a péči o zdraví (ve formě poukázek Sodexo), příspěvek na jazykové vzdělávání a vzdělávání v informačních technologiích (pokud dokladem prokáží, že příslušný kurz opravdu absolvovali), příspěvek na firemní rekreaci (pouze v případě, že využijí firemní zařízení na Vranovské přehradě) a výhodné stravování v hotelu za režijní ceny. Navíc mohou zaměstnanci zdarma využívat hotelové zařízení (posilovna, bazén, sauna, tenisové a volejbalové kurty apod.) v době, kdy není využíváno hotelovými hosty. Uvedené benefity jsou poskytovány pouze na základě existence pracovního poměru.
55
Ředitelka hotelu se domnívá, že zaměstnanci jsou spíše nespokojeni s možností pracovního postupu. Uvádí však, že tato možnost je v hotelu opravdu velmi omezená. Běžní zaměstnanci mohou postoupit z pozice řadového pracovníka pouze na pozici vedoucího daného úseku. A protože je v hotelu téměř statická struktura zaměstnanců a velmi nízká fluktuace, tento postup je zpravidla podmíněn délkou pracovního poměru a tím, že osoba působící na vedoucí funkci například odejde do důchodu. Dalším aspektem, se kterým jsou zaměstnanci dle názoru ředitelky spíše nespokojeni, je finanční ohodnocení. Mzda se skládá z pevné složky, kterou stanovuje mzdový předpis uvedený v kolektivní smlouvě společnosti PKS Holding, a o přidělování pohyblivé složky rozhoduje vždy ředitelka podle vlastních poznatků o práci svých podřízených či na základě doporučení vedoucího úseku. Ředitelka zdůrazňuje, že ačkoli finanční ohodnocení opravdu není příliš vysoké, vždy je pevná i pohyblivá část mzdy stanovována spravedlivě podle charakteru práce a aktuálně odváděných výkonů. 3) Fluktuace zaměstnanců Třetí část dotazníku pro ředitelku zjišťuje data o fluktuaci v hotelu za posledních 5 let. První dvě otázky se ptají na celkový počet zaměstnanců hotelu a na počet zaměstnanců, kteří z podniku odešli. Pomocí získaných údajů a pomocí vzorce pro určení míry fluktuace, uvedeného v kapitole 2.3.2, jsem vypočítala míru fluktuace v hotelu Skalský dvůr v letech 2007 – 2011 (viz tabulka č. 9). Tabulka 9: Míra fluktuace v letech 2007 - 2011 (hotel) Rok
Míra fluktuace
2007
9%
2008
12 %
2009
0%
2010
3%
2011
10 %
Zdroj: autor
Z tabulky vyplývá, že míra fluktuace v hotelu Skalský dvůr se za posledních 5 let pohybuje v rozmezí 0 – 12 %. Tuto míru lze označit za optimální (jelikož za obecně vhodnou bývá považována míra 5 – 10 %) a v rámci České republiky za podprůměrnou (jelikož průměr v ČR je cca 15 %). Sama ředitelka vnímá míru fluktuace v hotelu jako nízkou. Ředitelka dále uvádí, že nejčastější příčinou odchodu zaměstnanců z hotelu je odchod do důchodu, z toho vyplývá, že zde převažuje tzv. přirozená fluktuace. Další příčinou bývají osobní důvody (například změna bydliště), vypršení pracovní smlouvy na dobu určitou, 56
nabídka od konkurence či nespokojenost s náplní práce. Jako důvod pro setrvání stávajících zaměstnanců v hotelu ředitelka označila jednoznačně jistotu stabilního zaměstnání.
2.3.2 Podřízení pracovníci 1) Charakteristika nadřízeného V první části dotazníku byli zaměstnanci hotelu požádáni, aby zhodnotili charakteristické vlastnosti a způsoby chování ředitelky hotelu. Výsledné hodnocení ředitelky, která uplatňuje styl vedení 9+9 neboli paternalismus, je zobrazeno v následující tabulce č. 10. U jednotlivých charakteristik uvádím poměr mezi kladnými odpověďmi (rozhodně ano, spíše ano) a zápornými odpověďmi (spíše ne, rozhodně ne). První sloupec zobrazuje vyjádření poměru kladných a záporných odpovědí v absolutní četnosti, druhý sloupec vyjádření poměru v relativní četnosti. Tabulka 10: Charakteristika nadřízeného (hotel) Charakteristika nadřízeného (ředitelky hotelu):
+ / - (ks)
+ / - (%)
1.
Zajímají ji mé názory a nápady
24 / 4
86 / 14
2.
Je náročná, klade vysoké požadavky
23 / 5
82 / 18
3.
Vždy se chová zdvořile
25 / 3
89 / 11
4.
Dovede ocenit a pochválit dobře odvedenou práci
20 / 8
71 / 29
5.
S podřízenými jedná slušně a taktně
27 / 1
96 / 4
6.
Umí prosadit svůj vliv
26 / 2
93 / 7
7.
Využívá moderních metod a poznatků
24 / 4
86 / 14
8.
Dostatečně dohlíží na své podřízené
20 / 8
71 / 29
9.
Umí řešit problémy s chladnou hlavou a s rozvahou
28 / 0
100 / 0
10.
S podřízenými jedná jako se sobě rovnými
20 / 8
71 / 29
11.
Jen málokdy bývá nepříjemná
24 / 4
86 / 14
12.
Stojí si za svým, je neústupná
26 / 2
93 / 7
13.
Je odborníkem ve svém oboru
28 / 0
100 / 0
14.
Dobře vykonává svou práci
28 / 0
100 / 0
15.
Je inteligentní a má kvalitní názory
28 / 0
100 / 0
16.
Poskytuje mi dostatek pravomocí k plnění zadaného úkolu
24 / 4
86 / 14
17.
Je pracovitá, zapálená a vše řeší aktivně
28 / 0
100 / 0
18.
Když je potřeba, mohu se na ni vždy obrátit
28 / 0
100 / 0
Zdroj: autor
Z výsledků uvedených v tabulce vyplývá, že v rámci všech nastíněných charakteristik byla ředitelka hotelu hodnocena převážně kladně. Všichni dotázaní zaměstnanci se přiklonili 57
k tomu, že ředitelka umí řešit problémy s chladnou hlavou a s rozvahou, že je odborníkem ve svém oboru, dobře vykonává svou práci, je inteligentní, pracovitá, vše řeší aktivně a když je třeba, mohou se na ni podřízení vždy obrátit se svými problémy. Více než 90 % dotázaných souhlasilo s tím, že ředitelka jedná s podřízenými slušně a taktně, ale přesto umí prosadit svůj vliv, stojí si za svým a je neústupná. Nejméně kladně zaměstnanci hodnotili charakteristiky č. 4, 8 a 10. Více než čtvrtina pracovníků se přiklonila k tomu, že ředitelka nedovede ocenit či pochválit dobře odvedený pracovní výkon, že nedostatečně dohlíží na své podřízené a že jim dává najevo svou nadřízenost a nejedná s nimi jako se sobě rovnými. Zjištěné charakteristiky ředitelky souhlasí s předpoklady paternalistického stylu vedení vyjma toho, že podle mnohých nedokáže ocenit a pochválit kvalitní pracovní výkon a že na zaměstnance málo dohlíží, což může snižovat jejich motivaci a efektivitu práce. 2) Spokojenost zaměstnanců Druhá část dotazníku zjišťuje, jak jsou zaměstnanci spokojeni se stylem vedení ředitelky hotelu a s ostatními aspekty práce. Otázka č. 1: Myslíte si, že ředitelka dobře řídí hotel (tak, aby prosperoval a dosahoval dobrých výsledků)? Graf 1: Názor na řízení podniku (hotel)
Počet zaměstnanců
20 16 12 64%
8 32%
4
4%
0%
Spíše ne
Rozhodně ne
0 Rozhodně ano
Spíše ano
Zdroj: autor
Převážná většina dotázaných zaměstnanců si myslí, že ředitelka hotel řídí dobře. Pouze 1 pracovník zvolil odpověď „spíše ne“.
58
Otázka č. 2: Jste Vy osobně spokojen/a se stylem vedení ze strany ředitelky hotelu? Graf 2: Spokojenost se stylem vedení (hotel)
Počet zaměstnanců
20 16 12 64%
8 4
29%
7%
0 Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
0% Rozhodně ne
Zdroj: autor
Jak jsem již uvedla výše, ředitelka hotelu se domnívá, že podřízení s jejím stylem vedení spíše spokojeni nejsou. Výsledky mého průzkumu však ukazují opak. Naprostá většina zaměstnanců je se stylem vedení ředitelky spokojena. K možnosti „spíše ne“ se přiklonili pouze 2 pracovníci.
Otázka č. 3: Jste spokojen/a se vztahem, který máte s ředitelkou hotelu jako se svou nadřízenou? (uvažujte, zda je vztah mezi vámi přátelský a nekonfliktní, či nikoli) Graf 3: Spokojenost se vztahem s nadřízeným (hotel)
Počet zaměstnanců
16 12 8
53% 43%
4 4%
0%
Spíše ne
Rozhodně ne
0 Rozhodně ano
Spíše ano
Zdroj: autor
Téměř všichni dotázaní zaměstnanci, až na jednoho, jsou se vztahem, který mají s ředitelkou hotelu, spokojeni. V tomto případě se názor ředitelky, která si myslí, že jsou zaměstnanci s tímto aspektem spíše spokojeni, shoduje se skutečným míněním zaměstnanců.
59
Otázka č. 4: Prosím ohodnoťte, jak je pro Vás důležitý vztah s nadřízeným v porovnání s jinými aspekty práce – mzda, náplň práce, pracovní doba, pracovní prostředí apod. Graf 4: Důležitost vztahu s nadřízeným (hotel)
Počet zaměstnanců
20 16 12 64%
8
36%
4
0%
0%
Spíše nedůležitý
Rozhodně nedůležitý
0 Rozhodně důležitý
Spíše důležitý
Zdroj: autor
Všichni zaměstnanci se shodli na tom, že vztah s ředitelkou hotelu je pro ně značně důležitý. Celkem 18 dotázaných zvolilo možnost „rozhodně důležitý“, zbývajících 10 možnost „spíše důležitý“. Lze tedy říci, že ačkoli na spokojenost zaměstnanců působí velké množství faktorů, přátelský a nekonfliktní vztah s nadřízeným je velmi podstatný pro všechny.
V rámci otázky č. 5 byli zaměstnanci požádáni, aby označili, zda jsou, či nejsou spokojeni s uvedenými aspekty stylu vedení ředitelky hotelu. Vyhodnocení je provedeno opět pomocí poměru mezi kladnými a zápornými odpověďmi, vyjádřeného v absolutní a relativní četnosti. Tabulka 11: Spokojenost s různými aspekty stylu vedení (hotel) + / - (ks)
Jste spokojen/a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
se schopností Vašeho nadřízeného vést a řídit lidi? s přístupem nadřízeného – zda jedná se zájmem a s podporou, zda se na něj můžete kdykoli obrátit? s tím, jak se zajímá o Vaše názory a přijímá je? s tím, jak Vás zapojuje do rozhodnutí a jakou máte možnost spolurozhodovat při výkonu Vaší práce? s tím, jakou Vám dává pravomoc při plnění zadaného úkolu? s tím, jak dohlíží na plnění pracovních povinností? se způsobem hodnocení a podávání zpětné vazby na Váš pracovní výkon? s kvalitou komunikace a předávání informací směrem od vedení k zaměstnancům? s jeho schopností motivovat Vás?
+ / - (%)
26 / 2
93 / 7
25 / 3
89 / 11
20 / 8
71 / 29
22 / 6
79 / 21
21 / 7
79 / 21
23 / 5
82 / 18
19 / 9
68 / 32
19 / 9
68 / 32
23 / 5
82 / 18
10.
s tím, jak pečuje o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců?
20 / 8
71 / 29
11.
s kvalitou jeho odborných znalostí?
28 / 0
100 / 0
Zdroj: autor
60
Z výsledků zobrazených v tabulce č. 11 vyplývá, že zaměstnanci jsou stoprocentně spokojeni pouze s kvalitou odborných znalostí ředitelky. Ze zbývajících aspektů je nejlépe ohodnocena schopnost ředitelky vést a řídit lidi a také její přístup ve smyslu, že jedná se zájmem a s podporou a že se na ni zaměstnanci mohou kdykoli obrátit. Nejméně jsou zaměstnanci spokojeni s tím, jak se ředitelka zajímá o jejich názory, se způsobem hodnocení a podávání zpětné vazby na jejich pracovní výkon, s kvalitou komunikace a předávání informací a také s tím, jak ředitelka pečuje o jejich rozvoj a zvyšování kvalifikace.
Cílem otázky č. 6 bylo zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni s ostatními aspekty jejich práce. Vyhodnocení je znázorněno v tabulce č. 12. Tabulka 12: Spokojenost s ostatními aspekty práce (hotel) + / - (ks)
+ / - (%)
1. s fyzickým pracovním prostředím a jeho vybavením?
25 / 3
89 / 11
2. s náplní a organizací práce?
21 / 7
75 / 25
3. s pracovní dobou a směnností?
27 / 1
96 / 4
4. se vztahy mezi lidmi na pracovišti?
24 / 4
86 / 14
5. s využitím Vašich odborných schopností?
23 / 5
82 / 18
6. s možnostmi vzdělávání a rozvoje?
21 / 7
75 / 25
7. s možností pracovního postupu?
16 / 12
57 / 43
8. s úrovní sociální péče (zaměstnaneckými výhodami)?
25 / 3
89 / 11
9. s finančním (mzdovým) ohodnocením?
14 / 14
50 / 50
Jste spokojen/a:
Zdroj: autor
Nejvíce zaměstnanců hotelu je spokojeno s pracovní dobou a směnností. Dále jsou poměrně spokojeni s fyzickým pracovním prostředím a jeho vybavením, se vztahy mezi lidmi na pracovišti a se zaměstnaneckými výhodami. Již méně dotázaných projevilo spokojenost s náplní a organizací práce a s možnostmi vzdělávání a rozvoje. Nejméně spokojeni jsou zaměstnanci jednoznačně s možností pracovního postupu a s finančním ohodnocením. Při porovnání výsledků průzkumu s názorem ředitelky lze říci, že ředitelčino mínění se shoduje se skutečnými postoji zaměstnanců. Ředitelka se správně domnívá, že její podřízení jsou nespokojeni s možností pracovního postupu a se mzdovým ohodnocením. Zároveň však oba tyto problémy specifikuje a objasňuje (viz kapitola 2.3.1).
61
3) Fluktuace zaměstnanců Cílem poslední části dotazníku pro zaměstnance je získat údaje o fluktuaci a posoudit příčiny odchodů zaměstnanců z hotelu a také důvody pro jejich setrvání. Otázka č. 1: Uvažoval/a jste v posledních 5 letech o odchodu z podniku? Graf 5: Zamýšlené odchody z podniku v letech 2007 - 2011 (hotel)
Počet zaměstnanců
20 16 12 68%
8 4 18%
4%
10%
Ano
Spíše ano
Spíše ne
0
Ne
Zdroj: autor
O odchodu z hotelu uvažovalo v posledních 5 letech pouze 6 dotázaných zaměstnanců. Tito zaměstnanci byli požádáni, aby v rámci další otázky č. 2 uvedli, z jakých důvodů o odchodu uvažovali. Tabulka 13: Důvody odchodu z podniku (hotel) Důvod Nedostatečné finanční ohodnocení Špatné vztahy na pracovišti Nespokojenost s náplní práce Omezená možnost kariérního růstu Nevyhovující pracovní prostředí Omezené možnosti vzdělávání a rozvoje Osobní důvody Odchod do důchodu
Počet odpovědí 6 4 4 3 2 2 2 2
% 100 % 67 % 67 % 50 % 33% 33 % 33 % 33 %
Zdroj: autor
Z tabulky č. 13 vyplývá, že zaměstnanci uvažují o odchodu z hotelu převážně z důvodu nedostatečného finančního ohodnocení, špatných vztahů na pracovišti, nespokojenosti s náplní práce či z důvodu omezené možnosti kariérního růstu. Při analýze dat o fluktuaci, získaných od ředitelky, bylo zjištěno, že hlavními reálnými příčinami odchodů z hotelu jsou odchod do důchodu a osobní důvody (např. změna bydliště). Z toho lze vyvodit, že zaměstnanci jsou s výše uvedenými aspekty sice nespokojeni, ale nutně nemusí být konečným důvodem pro jejich odchod z hotelu. 62
Otázka č. 3: Uvažujete v současné době o odchodu z podniku? Graf 6: Zamýšlené odchody z podniku v současnosti (hotel)
Počet zaměstnanců
24 20 16 12
79%
8 4
7%
10%
Spíše ano
Spíše ne
4% 0 Ano
Ne
Zdroj: autor
V současné době o odchodu z hotelu uvažují pouze 3 zaměstnanci. Z toho 1 pravděpodobně vážně, neboť zvolil jednoznačnou odpověď „ano“. Další 2 se přiklonili k odpovědi „spíše ano“.
Otázka č. 4: Co je pro Vás důvodem pro setrvání v podniku? Tabulka 14: Důvody pro setrvání v podniku (hotel) Důvod Jistota stabilního zaměstnání Dobré vztahy na pracovišti Příjemné pracovní prostředí Zajímavá náplň práce Dobré vztahy s vedením podniku Zaměstnanecké výhody Možnost vzdělávání a rozvoje
Počet odpovědí 18 10 8 6 5 2 2
% 64 % 36 % 29 % 21 % 18 % 7% 7%
Zdroj: autor
Tabulka č. 14 uvádí zvolené důvody pro setrvání v podniku. Nejčastěji se zaměstnanci přiklonili k jistotě stabilního zaměstnání, dobrým vztahům na pracovišti, příjemnému pracovnímu prostředí a také k zajímavé náplni práce. Ve 2 případech se v dotaznících objevilo využití možnosti otevřené odpovědi, kde pracovníci uvedli, že je jejich práce velice baví a že se stále učí něčemu novému (v obou případech se jednalo u kuchařky).
63
Otázka č. 5: Jak dlouho byste ještě chtěl/a pracovat u současného zaměstnavatele (pokud by se vše vyvíjelo podle Vašich představ)? Graf 7: Zamýšlená délka setrvání v podniku (hotel)
Počet zaměstnanců
28 24 20 16 12
85%
8 4
4%
7%
4%
1 - 2 roky
3 - 5 let
0 Méně než 1 rok
Více než 5 let
Zdroj: autor
Po dobu více než 5 let by chtělo v hotelu Skalský dvůr pracovat 24 dotázaných zaměstnanců. To znamená, že neplánují odchod z podniku a že jsou se svou prací poměrně spokojeni. Pouze 1 pracovník zvolil možnost méně než 1 rok. Z toho lze vyvodit, že tento pracovník nejspíše vážně uvažuje o odchodu z hotelu.
2.4 Vyhodnocení průzkumu v GE Money Bank V této kapitole představím výsledky mého empirického šetření v pobočkové síti GE Money Bank v oblasti Žďárska. Postup zpracování výsledků je totožný jako u hotelu Skalský dvůr.
2.4.1 Vedoucí pracovník 1) Test manažerského stylu Tabulka č. 15 zobrazuje výsledné bodové hodnocení testu manažerského stylu oblastního manažera GE Money Bank. Tabulka 15: Vyhodnocení testu manažerského stylu (banka) Styl vedení:
9,9
9+9
9,1
5,5
1,9
1,1
Bodové hodnocení:
23
26
13
19
22
5
Zdroj: autor
Z uvedených výsledků vyplývá, že oblastní manažer používá jako dominantní styl vedení styl 9+9 neboli paternalismus, stejně jako ředitelka hotelu. Jeho záložním stylem může být styl 9,9 (týmový management) nebo také styl 1,9 (management venkovského klubu).
64
2) Spokojenost zaměstnanců Oblastní manažer se domnívá, že jeho podřízení jsou s jeho stylem vedení spíše spokojeni. Na otázku č. 1 (Domníváte se, že Vaši podřízení jsou spokojeni s Vaším stylem vedení?) totiž odpověděl „spíše ano“. V případě otázky č. 2 (Myslíte si, že zaměstnanci jsou spokojeni se vztahem, který mají s Vámi jako se svým nadřízeným?) se manažer přiklonil rovněž k odpovědi „spíše ano“. Jak uvedl při osobním rozhovoru, občas se mezi ním a jeho podřízenými vyskytnou menší neshody, ale na základě otevřené výměny názorů se vždy snaží dojít k určitému kompromisu. Vztah mezi ním a jeho podřízenými definuje jako otevřený a přátelský a tudíž se domnívá, že zaměstnanci jsou s tímto aspektem spíše spokojeni. Co se týká spokojenosti zaměstnanců s ostatními aspekty práce (otázka č. 3), manažer se přiklání k názoru, že zaměstnanci jsou se vším, kromě finančního ohodnocení, převážně spokojeni. V rámci osobního rozhovoru manažer některé z ostatních aspektů práce v GE Money Bank blíže specifikoval. Uvedl, že banka si zakládá na kariéře a pracovním růstu. Pokud se lidé opravdu snaží a manažer v nich vidí určitý potenciál, mají možnost značného postupu. S tím souvisí široká nabídka možností pro vzdělávání a rozvoj. Možnost vzdělávání může vycházet buď z iniciativy zaměstnance, nebo z rozhodnutí či doporučení manažera. Banka podporuje u svých zaměstnanců rozvoj odborných i osobnostních předpokladů, aby jim pomohla k lepším pracovním výsledkům. Nabízí tedy odborná a produktová školení zaměřená na znalost produktů GE Money Bank a také soft skills tréninky určené na rozvoj prezentačních dovedností, manažerských dovedností apod. Zaměstnancům je k dispozici také tzv. GE Money Univerzita, která nabízí ucelené vzdělávací programy, sloužící převážně k systematické přípravě pro vyšší pozice. Dle mínění manažera mohou být zaměstnanci spokojeni se zaměstnaneckými výhodami. Společnost jim poskytuje následující benefity: dovolená nad rámec zákona v délce 25 pracovních dní, Free day (den volna pro návštěvu úřadů), Sick days (dny volna na překlenutí krátkodobé nemoci), Daddy´s leave (5 dnů volna pro „novopečené“ otce), příspěvek na stravování, příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění, příspěvek na kulturu, sport a péči o zdraví (formou poukázek Flexi pass společnosti Sodexo). Navíc mají všichni zaměstnanci k dispozici tzv. Free banking. To znamená, že běžný účet a veškeré operace související s jeho provozem jsou pro zaměstnance GE zdarma. Oblastní manažer se domnívá, že zaměstnanci nejsou spokojeni s finančním ohodnocením. Uvádí, že především nováčci, kteří vystudovali vysokou školu, mají naprosto odlišné 65
představy o svém a při nástupu očekávají mnohem vyšší mzdu. Zaměstnancům náleží časová mzda v podobě fixní měsíční částky a kvartálně jsou jim navíc vypláceny odměny, které závisí na aktuálním plnění stanovených plánů a na výsledcích celé oblasti. Tato pohyblivá část mzdy může být pro zaměstnance velmi motivační. 3) Fluktuace zaměstnanců Tabulka č. 16 uvádí míru fluktuace v oblasti Žďárska v období 2007 – 2011. Podkladem pro výpočet byla data o počtu zaměstnanců v oblasti za posledních 5 let a o počtu odchodů. Tabulka 16: Míra fluktuace v letech 2007 - 2011 (banka) Rok 2007 2008 2009 2010 2011
Míra fluktuace 0% 7% 0% 7% 27 %
Zdroj: autor
Z tabulky vyplývá, že míra fluktuace v pobočkové síti GE Money Bank v oblasti Žďárska se v letech 2007 – 2010 pohybovala v rozmezí 0 – 7 %. Zásadní zlom nastal v roce 2011, kdy míra fluktuace dosáhla 27 %. Hlavní příčinu této situace vidí manažer ve stále častějších odchodech nováčků. Míru fluktuace nyní považuje za velmi vysokou a vnímá ji jako veliký problém, protože tento stav obnáší zvýšené náklady na nábor a zaškolování nových zaměstnanců a také narušuje plynulý chod a funkčnost poboček. Ačkoli manažer vnímá vysokou fluktuaci jako hlavní problém v oblasti, zároveň dodává, že „je to problém, se kterým však on sám není schopen nic dělat“. Uvádí, že jak banka GE Money, tak americká společnost General Electric vytvářejí obrovský tlak na výdělečnost a na ziskovost. Tudíž i on je placený a zodpovědný za to, aby vytvořil bance určitý zisk, resp. aby splnil stanovené plány. Z tohoto důvodu je na výkonnost zaměstnanců vyvíjen poměrně silný tlak, což především nováčci často neustojí, a proto odchází. Dalšími příčinami odchodů zaměstnanců z banky jsou: nedostatečné finanční ohodnocení, nespokojenost s náplní práce, osobní důvody a odchod do důchodu. Důvodem pro setrvání stávajících zaměstnanců v bance je podle manažera příjemné pracovní prostředí, jistota stabilního zaměstnání či možnost kariérního růstu.
66
2.4.2 Podřízení pracovníci 1) Charakteristika nadřízeného V následující tabulce č. 17 je zobrazeno, jak 12 podřízených zaměstnanců hodnotí oblastního manažera, který uplatňuje styl vedení 9+9 neboli paternalismus. Tabulka 17: Charakteristika nadřízeného (banka) Charakteristika nadřízeného (oblastního manažera):
+ / - (ks)
+ / - (%)
1.
Zajímají ho mé názory a nápady
9/3
75 / 25
2.
Je náročný, klade vysoké požadavky
12 / 0
100 / 0
3.
Vždy se chová zdvořile
8/4
67 / 33
4.
Dovede ocenit a pochválit dobře odvedenou práci
8/4
67 / 33
5.
S podřízenými jedná slušně a taktně
12 / 0
100 / 0
6.
Umí prosadit svůj vliv
12 / 0
100 / 0
7.
Využívá moderních metod a poznatků
9/3
75 / 25
8.
Dostatečně dohlíží na své podřízené
8/4
67 / 33
9.
Umí řešit problémy s chladnou hlavou a s rozvahou
10 / 2
83 / 17
10.
S podřízenými jedná jako se sobě rovnými
7/5
58 / 42
11.
Jen málokdy bývá nepříjemný
9/3
75 / 25
12.
Stojí si za svým, je neústupný
11 / 1
92 / 8
13.
Je odborníkem ve svém oboru
11 / 1
92 / 8
14.
Dobře vykonává svou práci
8/4
67 / 33
15.
Je inteligentní a má kvalitní názory
9/3
75 / 25
16.
Poskytuje mi dostatek pravomocí k plnění zadaného úkolu
8/4
67 / 33
17.
Je pracovitý, zapálený a vše řeší aktivně
10 / 2
83 / 17
18.
Když je potřeba, mohu se na něj vždy obrátit
10 / 2
83 / 17
Zdroj: autor
Všichni oslovení zaměstnanci se shodli na tom, že oblastní manažer je náročný a klade na ně vysoké požadavky, že umí prosadit svůj vliv a s podřízenými jedná slušně a taktně. Více než 80 % dotázaných se přiklonilo k tomu, že umí řešit problémy s chladnou hlavou a rozvahou, že si stojí za svým a je neústupný, je odborníkem ve svém oboru, je pracovitý a vše řeší aktivně a když je třeba, mohou se na něj podřízení vždy obrátit. Nejméně kladně hodnotili zaměstnanci charakteristiky č. 3, 4, 8, 10, 14 a 16. Celá třetina dotázaných usoudila, že manažer svou práci nevykonává příliš dobře, že ne vždy se chová zdvořile, nedovede ocenit a pochválit dobře odvedenou práci, nedostatečně dohlíží na své podřízené a neposkytuje jim dostatek pravomocí k plnění pracovního úkolu. Téměř polovina zaměstnanců se přiklonila k tomu, že s podřízenými nejedná jako se sobě rovnými. 67
Výsledné charakteristiky manažera v převážné většině korespondují s jeho dominantním stylem vedení – paternalismem. S jeho předpoklady se však neshoduje mínění zaměstnanců, že je manažer nedokáže náležitě ocenit a pochválit za kvalitně odvedenou práci a že jeho dohled na podřízené je pro většinu z nich nedostačující.
2) Spokojenost zaměstnanců Otázka č. 1: Myslíte si, že oblastní manažer dobře řídí pobočkovou síť ve vaší oblasti (tak, aby dosahovala dobrých výsledků)? Graf 8: Názor na řízení podniku (banka)
Počet zaměstnanců
12 10 8 6 83%
4 2 0%
0
Rozhodně ano
Spíše ano
17%
0%
Spíše ne
Rozhodně ne
Zdroj: autor
Většina dotázaných zaměstnanců si myslí, že manažer svěřenou oblast řídí poměrně dobře. Odpověď „spíše ano“ zvolilo 10 pracovníků, „spíše ne“ 2 pracovníci.
Otázka č. 2: Jste Vy osobně spokojen/a se stylem vedení ze strany manažera? Graf 9: Spokojenost se stylem vedení (banka)
Počet zaměstnanců
8 6 4
58% 42%
2 0%
0%
0 Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
Zdroj: autor
Více než polovina dotázaných zaměstnanců se přiklonila k tomu, že se stylem vedení oblastního manažera spíše spokojena není. Odpověď „spíše ne“ zvolilo 7 pracovníků, „spíše ano“ 5 pracovníků. Tento výsledek je v rozporu s míněním manažera, který se domnívá, že jeho podřízení jsou s jeho stylem vedení spíše spokojeni. 68
Otázka č. 3: Jste spokojen/a se vztahem, který máte s oblastním manažerem jako se svým nadřízeným? (uvažujte, zda je vztah mezi vámi přátelský a nekonfliktní, či nikoli) Graf 10: Spokojenost se vztahem s nadřízeným (banka)
Počet zaměstnanců
8 6 4 50% 2
33% 17%
0 Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
0% Rozhodně ne
Zdroj: autor
Zaměstnanci jsou se vztahem, který mají s oblastním manažerem, v převážné většině spokojeni. Pouze 2 dotázaní odpověděli „spíše ne“. V tomto případě se názor manažera, který si myslí, že jsou podřízení s tímto aspektem spíše spokojeni, shoduje se skutečným výsledkem.
Otázka č. 4: Prosím ohodnoťte, jak je pro Vás důležitý vztah s nadřízeným v porovnání s jinými aspekty práce – mzda, náplň práce, pracovní doba, pracovní prostředí apod. Graf 11: Důležitost vztahu s nadřízeným (banka)
Počet zaměstnanců
16 12 8 100% 4 0%
0%
0%
Spíše důležitý
Spíše nedůležitý
Rozhodně nedůležitý
0 Rozhodně důležitý Zdroj: autor
Všichni oslovení zaměstnanci se shodli na tom, že dobrý vztah s manažerem je pro ně velmi důležitý a že má významný vliv na jejich spokojenost s prací.
69
Následující tabulka č. 18 zobrazuje, jak jsou, či nejsou zaměstnanci spokojeni s uvedenými aspekty stylu vedení oblastního manažera (otázka č. 5). Tabulka 18: Spokojenost s různými aspekty stylu vedení (banka) Jste spokojen/a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
se schopností Vašeho nadřízeného vést a řídit lidi? s přístupem nadřízeného – zda jedná se zájmem a s podporou, zda se na něj můžete kdykoli obrátit? s tím, jak se zajímá o Vaše názory a přijímá je? s tím, jak Vás zapojuje do rozhodnutí a jakou máte možnost spolurozhodovat při výkonu Vaší práce? s tím, jakou Vám dává pravomoc při plnění zadaného pracovního úkolu? s tím, jak dohlíží na plnění pracovních povinností? se způsobem hodnocení a podávání zpětné vazby na Váš pracovní výkon? s kvalitou komunikace a předávání informací směrem od vedení k zaměstnancům? s jeho schopností motivovat Vás? s tím, jak pečuje o rozvoj zaměstnanců a jak Vás podporuje k využívání možností zvyšování kvalifikace a vzdělávání? s kvalitou jeho odborných znalostí?
+ / - (ks)
+ / - (%)
7/5
58 / 42
10 / 2
83 / 17
7/5
58 / 42
8/4
67 / 33
9/3
75 / 25
12 / 0
100 / 0
7/5
58 / 42
6/6
50 / 50
6/6
50 / 50
7/5
58 / 42
12 / 0
100 / 0
Zdroj: autor
Z uvedených výsledků vyplývá, že zaměstnanci jsou stoprocentně spokojeni s tím, jak manažer dohlíží na plnění pracovních povinností a s kvalitou jeho odborných znalostí. S ostatními aspekty stylu vedení jsou spokojeni už méně. Největší nespokojenost (50 %) projevili se schopností manažera motivovat své podřízené a s kvalitou komunikace a předávání informací. Více než třetina zaměstnanců je dále nespokojena obecně se schopností manažera řídit a vést lidi, s tím, jak se zajímá o jejich názory a jak je přijímá, se způsobem hodnocení a podávání zpětné vazby na jejich pracovní výkon a dále s tím, jak pečuje o jejich rozvoj a jak je podporuje k využívání možností vzdělávání.
V tabulce č. 19 je zobrazeno vyhodnocení otázky č. 6, jejímž cílem bylo zjistit spokojenost zaměstnanců s ostatními aspekty jejich práce.
70
Tabulka 19: Spokojenost s ostatními aspekty práce (banka) Jste spokojen/a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
s fyzickým pracovním prostředím a jeho vybavením? s náplní a organizací práce? s pracovní dobou a směnností? se vztahy mezi lidmi na pracovišti? s využitím Vašich odborných schopností? s možnostmi vzdělávání a rozvoje? s možností pracovního postupu? s úrovní sociální péče (zaměstnaneckými výhodami)? s finančním (mzdovým) ohodnocením?
+ / - (ks)
+ / - (%)
12 / 0 10 / 2 12 / 0 11 / 1 9/3 10 / 2 10 / 2 12 / 0 5/7
100 / 0 83 / 17 100 / 0 92 / 8 75 / 25 83 / 17 83 / 17 100 / 0 42 / 58
Zdroj: autor
Z tabulky vyplývá, že se všemi ostatními aspekty práce jsou zaměstnanci v převážné míře spokojeni, avšak s výjimkou finančního ohodnocení. Největší spokojenost projevili s pracovním prostředím a jeho vybavením, s délkou práce a směnností a se zaměstnaneckými výhodami. S přihlédnutím k otázce č. 2 této části dotazníku lze říci, že v rámci své práce jsou dotázaní zaměstnanci nejméně spokojeni se stylem vedení manažera a s finančním ohodnocením. Zjištěný postoj pracovníků k ostatním aspektům práce se shoduje s názorem manažera. Správně se domníval, že zaměstnanci budou nejméně spokojeni se mzdovým ohodnocením.
3) Fluktuace zaměstnanců Otázka č. 1: Uvažoval/a jste v posledních 5 letech o odchodu z podniku? Graf 12: Zamýšlené odchody z podniku v letech 2007 - 2011 (banka)
Počet zaměstnanců
6 5 4 3 41% 2 1
17%
17%
Spíše ano
Spíše ne
25%
0 Ano
Ne
Zdroj: autor
O odchodu z banky uvažovalo v posledních 5 letech 7 dotázaných zaměstnanců.
71
Zaměstnanci, kteří o odchodu uvažovali, uvedli v rámci otázky č. 2 následující důvody: Tabulka 20: Důvody odchodu z podniku (banka) Důvod Nedostatečné finanční ohodnocení Neshody s vedením podniku Nabídka od konkurence Osobní důvody Omezené možnosti vzdělávání a rozvoje Omezená možnost kariérního růstu
Počet odpovědí 6 4 3 3 1 1
% 86 % 57 % 43 % 43 % 14 % 14 %
Zdroj: autor
Z tabulky vyplývá, že zaměstnanci uvažují o odchodu z banky převážně z důvodu nedostatečného finančního ohodnocení, neshod s vedením podniku, nabídky od konkurence či z osobních důvodů. Uvedené důvody se částečně shodují s údaji o příčinách fluktuace, získanými od oblastního manažera. Ten navíc uvedl, že příčinou odchodů bývá i nespokojenost s náplní práce či odchod do důchodu. Co však neuvedl a čeho je třeba si povšimnout, jsou neshody s vedením podniku, které označili 4 zaměstnanci.
Otázka č. 3: Uvažujete v současné době o odchodu z podniku? Graf 13: Zamýšlené odchody z podniku v současnosti (banka)
Počet zaměstnanců
6 5 4 3
42% 33%
2 1
17% 8%
0 Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Zdroj: autor
V současné době o odchodu uvažuje polovina oslovených zaměstnanců. Vážně nad touto možností přemýšlí 2 pracovníci, kteří zvolili možnost „ano“. Další 4 pracovníci se přiklonili k odpovědi „spíše ano“. Zbývajících 6 pracovníků nyní o odchodu neuvažuje.
72
Otázka č. 4: Co je pro Vás důvodem pro setrvání v podniku? Tabulka 21: Důvody pro setrvání v podniku (banka) Důvod Příjemné pracovní prostředí Dobré vztahy na pracovišti Zajímavá náplň práce Jistota stabilního zaměstnání Zaměstnanecké výhody Možnost vzdělávání a rozvoje Adekvátní platové ohodnocení
Počet odpovědí 7 6 6 6 5 4 2
% 58 % 50 % 50 % 50 % 42 % 33 % 17 %
Zdroj: autor
Nejčastějším důvodem pro setrvání zaměstnanců v bance je příjemné pracovní prostředí, dobré vztahy na pracovišti, zajímavá náplň práce, zaměstnanecké výhody a možnost vzdělávání a rozvoje.
Otázka č. 5: Jak dlouho byste ještě chtěl/a pracovat u současného zaměstnavatele (pokud by se vše vyvíjelo podle Vašich představ)? Graf 14: Zamýšlená délka setrvání v podniku (banka)
Počet zaměstnanců
5 4 3 2 17%
17%
Méně než 1 rok
1 - 2 roky
1
33%
33%
3 - 5 let
Více než 5 let
0 Zdroj: autor
Po dobu více než 5 let by chtěli v bance pracovat 4 zaměstnanci. Lze tedy předpokládat, že neplánují odchod ze svého zaměstnání a že jsou s ním poměrně spokojeni. Další 4 pracovníci zde zamýšlí setrvat 3 – 5 let a 2 pracovníci 1 – 2 roky. Možnost méně než 1 rok zvolili 2 dotázaní a tito nejspíše v současnosti také vážně uvažují o odchodu.
73
2.5 Komparace stylů vedení Na základě dat získaných z dotazníku pro vedoucí pracovníky bylo zjištěno, že oba oslovení vedoucí pracovníci používají jako dominantní styl vedení styl 9+9 neboli paternalismus. Tímto byla zodpovězena výzkumná otázka č. 1: Který styl vedení používají vedoucí pracovníci jednotlivých podniků jako dominantní? Přestože ředitelka hotelu i oblastní manažer používají stejný styl vedení, v rámci kterého kombinují zájem o zaměstnance s orientací na výsledky, dopad tohoto stylu vedení na spokojenost zaměstnanců, fluktuaci a efektivitu práce je v obou podnicích různý. Následující tři kapitoly obsahují odpovědi na výzkumnou otázku č. 2: Jaký dopad má používaný styl vedení na spokojenost zaměstnanců, jejich fluktuaci a efektivitu práce?
2.5.1 Hodnocení vedoucího pracovníka Výsledky dotazníkového průzkumu ukazují, že ředitelka hotelu byla svými podřízenými hodnocena poněkud kladněji, než oblastní manažer retailového bankovnictví. Ačkoli se výsledné charakteristiky vedoucích příliš neliší, hlavní rozdíl spatřuji v tom, že všichni zaměstnanci hotelu si myslí, že ředitelka svoji práci vykonává dobře, zatímco oblastní manažer byl hodnocen v tomto ohledu spíše negativně. Manažer je také náročnější a na své podřízené klade mnohem vyšší požadavky než ředitelka hotelu. Vedle toho, že ředitelka dobře vykonává svoji práci, se všichni její podřízení shodli, že je odbornicí ve svém oboru, je inteligentní, pracovitá, aktivní, umí řešit problémy s rozvahou a když je potřeba, mohou se na ni vždy obrátit. Většina také usoudila, že je neústupná, stojí si za svým a umí prosadit svůj vliv. S podřízenými jedná slušně a taktně. Na druhou stranu mají mnozí pocit, že s nimi nejedná jako se sobě rovnými, že neumí dostatečně ocenit a pochválit dobře odvedenou práci a že nedostatečně dohlíží na své podřízené. Oblastní manažer je z pohledu svých podřízených velmi náročný a klade na ně vysoké požadavky. Podle názoru většiny umí prosadit svůj vliv, stojí si za svým a je neústupný, je odborníkem ve svém oboru, je pracovitý, aktivní, problémy řeší s chladnou hlavou a pokud je třeba, mohou se na něj podřízení vždy obrátit. Přesto se mnozí domnívají, že svoji práci nevykonává dobře. Přiklánějí se k tomu, že na své podřízené nedostatečně dohlíží, že nedovede ocenit a pochválit dobře odvedenou práci a že jim neposkytuje dostatek pravomocí k samostatnému plánování a rozhodování o pracovním výkonu. Všechny uvedené charakteristiky a způsoby jednání vedoucího, které zaměstnanci vnímají negativně, mohou mít také velmi negativní dopad na efektivitu jejich práce. Hlavní problém ředitelky i oblastního manažera je, že podle názoru svých podřízených neumějí dostatečně 74
ocenit a pochválit dobře odvedenou práci a že na své podřízené nedostatečně dohlíží. Oba tyto faktory jsou v rozporu se stylem vedení, do kterého se vedoucí zařadili. Paternalista by se měl zajímat nejen o pracovní výsledky, ale také o potřeby svých podřízených. Měl by kvalitní pracovní výkon náležitě ocenit a své podřízené tím povzbudit. Proto může být zjištěný postoj obou vedoucích pro zaměstnance značně demotivující a může snižovat jejich pracovní výkon.
2.5.2 Spokojenost zaměstnanců Se stylem vedení svého nadřízeného jsou spokojenější zaměstnanci hotelu. Co se týká dalších aspektů práce, zaměstnanci obou podniků se shodli na tom, že nejméně spokojeni jsou s finančním ohodnocením, v hotelu také s možností pracovního postupu. S ostatními aspekty jsou zaměstnanci hotelu i banky v převážné většině spokojeni. Ačkoli se ředitelka hotelu domnívá, že zaměstnanci s jejím stylem vedení spíše spokojeni nejsou, výsledky mého průzkumu ukázaly přesný opak. Celkem 93 % dotázaných je se stylem vedení ředitelky spokojeno. Nejvíce jsou zaměstnanci spokojeni s kvalitou odborných znalostí ředitelky a také s jejím přístupem ve smyslu, že jedná se zájmem a s podporou a že se na ni mohou kdykoli obrátit. Naopak největší nespokojenost projevili se způsobem hodnocení a podávání zpětné vazby na jejich pracovní výkon, s kvalitou komunikace a předávání informací, s tím, jak se ředitelka zajímá o jejich názory a jak pečuje o jejich rozvoj a zvyšování kvalifikace. Oblastní manažer se na rozdíl od ředitelky domnívá, že jeho podřízení jsou s jeho stylem vedení spíše spokojeni. Výsledky mého průzkumu i v tomto případě ukázaly opak. Více než polovina oslovených zaměstnanců, tedy 58 %, s jeho stylem vedení spokojena není. Nejvíce jsou spokojeni s dohledem manažera na plnění pracovních povinností a s kvalitou jeho odborných znalostí. Se všemi ostatními aspekty již tolik spokojeni nejsou. Nejméně se schopností manažera motivovat své podřízené, s kvalitou komunikace a předávání informací, s tím, jak se zajímá o jejich názory a jak je přijímá, se způsobem hodnocení a podávání zpětné vazby, s podporou k využívání možností vzdělávání a zvyšování kvalifikace a s poskytováním pravomocí. Dále bylo zjištěno, že pro všechny zaměstnance (hotelu i banky) je velmi důležitý vztah, který mají se svým nadřízeným. Oba vedoucí charakterizují jejich vztah s podřízenými jako přátelský a spíše neformální. Domnívají se, že s tímto aspektem jsou zaměstnanci spíše spokojeni. Jejich názor se shoduje se skutečným postojem zaměstnanců. Se vztahem s ředitelkou je totiž spokojeno 96 % zaměstnanců hotelu a se vztahem s oblastním manažerem 83 % dotázaných zaměstnanců banky.
75
S dalšími aspekty práce jsou zaměstnanci obou podniků v převážné většině spokojeni, kromě finančního ohodnocení. Zaměstnanci hotelu navíc projevili nespokojenost s možností pracovního postupu. Ten je zde opravdu velmi omezený z důvodu téměř statické struktury zaměstnanců a nízkého počtu vedoucích pozic, na které je možno postoupit. Se spokojeností zaměstnanců velmi úzce souvisí efektivita jejich práce. Ovlivňuje ji styl vedení nadřízeného i pracovní prostředí, náplň a organizace práce, délka práce, pochopení a znalost úkolu, vztahy mezi lidmi na pracovišti, způsob hodnocení a odměňování apod. Pokud zhodnotím celkovou spokojenost zaměstnanců hotelu Skalský dvůr, lze říci, že se stylem vedení i s dalšími aspekty práce jsou převážně spokojeni. Problémem ve stylu vedení, který může snižovat efektivitu práce a pracovní výkony, je komunikace, hodnocení a zpětná vazba, nezájem o názory podřízených a nedostatečná péče o jejich rozvoj. V GE Money Bank jsou zaměstnanci spokojeni s většinou aspektů jejich práce, až na styl vedení manažera a finanční ohodnocení. Nespokojenost se stylem vedení a téměř se vším, co s ním souvisí, je podle mého názoru zásadním problémem analyzované oblasti, který má dopad na efektivitu práce většiny zaměstnanců.
2.5.3 Fluktuace zaměstnanců Fluktuace v hotelu Skalský dvůr je dlouhodobě velice nízká. Potvrzují to slova ředitelky i výsledná míra fluktuace, která v analyzovaném období 2007 – 2011 dosahovala hodnot v rozmezí 0 – 12 %. Pouze 6 stávajících zaměstnanců v posledních letech někdy uvažovalo o odchodu a 3 o něm uvažují dodnes. Naprostá většina (24 dotázaných) by zde chtěla pracovat déle než 5 let. Naopak v případě pobočkové sítě GE Money Bank je v současné době fluktuace velmi vysoká. V letech 2007 – 2010 se pohybovala v rozmezí 0 – 7 %, avšak v roce 2011 vystoupala na 27 %. Dle manažera jsou příčinou této vysoké fluktuace stále častější odchody nováčků, kteří jsou nespokojeni s finančním ohodnocením a s náplní práce. V současnosti uvažuje o odchodu 6 dotázaných zaměstnanců (50 %). Zaměstnanci obou podniků jsou nespokojeni hlavně s finančním ohodnocením. Jelikož však mají jistotu stabilního zaměstnání a pravidelného měsíčního příjmu, nebývá tento faktor obvykle příčinou jejich odchodu, přestože může být důvodem, proč o něm uvažují. Zaměstnanci hotelu jsou se svou prací spíše spokojeni, a proto je zde fluktuace poměrně nízká. Z podniku odcházejí především z důvodu odchodu do důchodu či z osobních důvodů. Zaměstnanci banky jsou vedle finančního ohodnocení nespokojeni hlavně se stylem vedení. Je třeba si povšimnout, že neshody s vedením podniku jsou druhým nejčastějším důvodem,
76
proč uvažují o odchodu. A jelikož manažer působí ve své funkci 2 roky a v roce 2011 se míra fluktuace v oblasti rapidně zvýšila, lze tento fakt přisuzovat i jeho stylu vedení. Důvodem pro setrvání v obou podnicích je především jistota stabilního zaměstnání, dobré vztahy na pracovišti, příjemné pracovní prostředí a zajímavá náplň práce. Fluktuace zaměstnanců je jedním z důležitých indikátorů efektivity práce. Jelikož v hotelu je na nízké úrovni a zaměstnanci zde setrvávají po mnoho let, lze říci, že i přes veškeré zjištěné nedostatky je styl vedení ředitelky hotelu efektivní. „Zdravá“ míra fluktuace navíc šetří podniku finanční prostředky, protože optimalizuje a zlevňuje proces personálního plánování a rozvoje nových pracovníků. Naopak pobočková síť banky se potýká s vysokou fluktuací, se kterou souvisí řada negativních jevů. Jednak jsou to zvýšené náklady společnosti na získávání a zaškolování nových pracovníků, dále nižší produktivita práce nových zaměstnanců než se zapracují a může to být i snížení efektivity práce stávajících zaměstnanců z důvodu jejich přetěžování, demotivace a zvyšující se nespokojenosti.
2.5.4 Příčiny zjištěných rozdílů Cílem této kapitoly je odpovědět na výzkumnou otázku č. 3: Existují rozdíly mezi stylem vedení ředitelky hotelu a oblastního manažera banky a pokud ano, co může být jejich příčinou? Výsledky průzkumu ukázaly, že ředitelka hotelu i oblastní manažer banky používají stejný styl vedení, tedy paternalismus. Zajímají se o výsledky podniku, o dobře odvedený pracovní výkon i o zaměstnance. Oblastní manažer je však náročnější než ředitelka hotelu a na své podřízené klade velmi vysoké požadavky. Domnívám se, že příčinou tohoto rozdílu je odlišný předmět činnosti obou podniků a s ním související cíle vedoucích pracovníků. Hlavním cílem oblastního manažera je dosahování dobrých výsledků oblasti a plnění stanovených plánů, proto na výkonnost svých podřízených vyvíjí poměrně silný tlak. Cílem ředitelky je především dosažení prosperity hotelu a budování jeho dobrého jména u zákazníků. Usiluje o to, aby zaměstnanci jednotlivých úseků poskytovali hostům vysokou kvalitu služeb, která povede ke spokojenosti hostů a k jejich věrnosti. Je přesvědčena, že každý pracovník hotelu je kvalifikovaný ve svém oboru a velmi dobře zná svůj pracovní úkol a že jeho kvalitní a poctivé provedení je pro všechny samozřejmostí. Ačkoli se styl vedení ředitelky a manažera příliš neliší, velké rozdíly byly zjištěny v dopadu jejich stylu vedení na spokojenost a fluktuaci zaměstnanců (viz předchozí kapitoly). Domnívám se, že příčinou těchto rozdílů je odlišný charakter poskytovaných služeb a s ním 77
související rozdílné nároky kladené na zaměstnance a rozdílná struktura zaměstnanců dle vzdělání a kvalifikace. Hotel poskytuje svým klientům ubytovací a stravovací služby. V této sféře není kladen vysoký nárok na vzdělání zaměstnanců, vyžaduje se pouze odborná kvalifikace v oboru, často získaná vyučením. Jak uvádí kapitola 2.2.4, polovina dotázaných zaměstnanců hotelu je vyučena, ostatní mají středoškolské vzdělání. Většina z nich je se stylem vedení i s ostatními aspekty práce spokojena a fluktuace v hotelu je velmi nízká. V druhém případě jde o poskytování bankovních služeb a prodej různých bankovních produktů. Je vyžadováno minimálně středoškolské vzdělání a jsou kladeny mnohem vyšší nároky na soustavný rozvoj a zvyšování kvalifikace. Mnozí dotázaní zaměstnanci jsou se stylem vedení nespokojeni a fluktuace je poměrně vysoká. Domnívám se tedy, že v závislosti na struktuře zaměstnanců dle vzdělání a kvalifikace se liší jejich preference a očekávání. Zaměstnanci hotelu Skalský dvůr nemají tak vysoké nároky na styl vedení a osobnost manažera, zatímco zaměstnanci GE Money Bank s vyšším vzděláním a kvalifikací mají potřebu seberealizace, uplatnění odborných znalostí a vlastní invence, tudíž od svého nadřízeného očekávají větší zájem a podporu.
2.6 Návrh doporučení V této kapitole představím vlastní návrhy změn ve stylu vedení jednotlivých manažerů a doporučení, která by měla vést ke zvýšení efektivity práce. Je třeba si uvědomit, že nejdůležitějším zdrojem v obou podnicích jsou lidské zdroje. Zaměstnanci jsou ti, kdo vytváří výsledky podniku. Vedoucí pracovníci by proto měli dbát na jejich potřeby a očekávání a měli by usilovat o jejich spokojenost.
2.6.1 Hotel Skalský dvůr Na základě zjištěných slabin ve stylu vedení ředitelky jí doporučuji následující změny a opatření, které povedou ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců a efektivity jejich práce. Ředitelka hotelu by se měla zaměřit na posílení zpětné vazby na pracovní výkon svých podřízených a na způsob jejich hodnocení. Pokud zaměstnanci získají pocit, že dovede ocenit a pochválit dobře odvedený pracovní výkon, povzbudí je to k lepším výkonům a vyšší efektivitě práce. Navrhuji: •
zařadit jednou měsíčně ústní hodnocení odvedeného výkonu zaměstnanců na společné poradě a dát pracovníkům prostor pro vyjádření jejich názorů 78
•
zvýšit důraz na udílení dílčích osobních uznání za dobře odvedený pracovní výkon
•
zavést jednou ročně neformální hodnotící pohovory, při kterých ředitelka zhodnotí výkonnost jednotlivých zaměstnanců, a ti budou mít také možnost vyjádřit svoje postoje a očekávání do budoucna
Doporučuji více propojit hodnocení pracovního výkonu s odměňováním. Na celkové výši mzdy má totiž značný podíl pohyblivá složka mzdy, o které rozhoduje vždy ředitelka. Ačkoli zdůrazňuje, že odměna je stanovována spravedlivě podle charakteru práce a aktuálně odváděných výkonů, může to u zaměstnanců vyvolávat rozporuplné názory na přidělování výše pohyblivé odměny. V případě jakékoli mimořádně přidělené odměny by proto ředitelka měla ústně zaměstnanci argumentovat konkrétní důvod a výši jeho odměny. Bude-li pracovník přímo od ředitelky obeznámen s tím, za co odměnu obdržel, zvýší se jeho motivace a bude více usilovat o vyšší pracovní výkon. Poskytnutá odměna za kvalitní výkony nemusí mít pouze peněžitou formu. Navrhuji ředitelce zamyslet se nad možností zařazení incentivních programů do systému odměňování a motivace. Incentivní programy posilují loajalitu pracovníků k podniku, stmelují kolektiv a zvyšují efektivitu práce. Proto doporučuji: •
vypracovat a připravit incentivní program pro celý kolektiv zaměstnanců, nikoli pouze pro jednotlivce (jelikož výkony pracovníků ve sféře hotelnictví jsou obtížně měřitelné a jednotlivě udílené odměny by mohly vést spíše k demotivaci ostatních zaměstnanců)
•
s ohledem na rozpočet zařadit pouze jednodenní incentivní zájezdy v rámci ČR
•
do programu zájezdu zahrnout školení z oblasti hotelnictví a také nezapomenutelný zážitek (např. program v lanovém centru, projížďka na čtyřkolkách, rafting apod.)
•
incentivní zájezd uspořádat jednou ročně
Rozpor byl zjištěn v názoru ředitelky a zaměstnanců na vzdělávání. Ředitelka uvádí, že ačkoli je zaměstnancům nabízena řada kurzů a školení, málokdo je ochotný tato školení absolvovat dobrovolně. Mnozí dotázaní zaměstnanci jsou však ve skutečnosti nespokojeni s tím, jak ředitelka pečuje o jejich rozvoj a zvyšování kvalifikace. Domnívám se, že tento rozpor by mohla odstranit větší podpora ze strany ředitelky a také širší nabídka kurzů a školení (nyní hotel využívá pouze nabídku Asociace hotelu a restaurací ČR). Navrhuji: •
rozšířit nabídku poskytovaných kurzů a školení o jazykové a počítačové kurzy
•
nabídnout zaměstnancům možnost absolvovat výměnnou stáž v obdobném hotelovém zařízení (buď v rámci ČR, nebo v zahraničí ve spojení s jazykovým zdokonalováním)
•
více podpořit iniciativu zaměstnanců dále se vzdělávat 79
•
motivovat zaměstnance formou jednorázové odměny za absolvování kurzu
•
pravidelně zaměstnancům předkládat návrhy na možnosti školení v jejich oboru
V rámci zaměstnaneckých benefitů je pracovníkům nabízen příspěvek na jazykové vzdělávání a vzdělávání v informačních technologiích, které dle slov ředitelky téměř nikdo nevyužívá. Příčinou může být právě ta skutečnost, že hotel zaměstnancům kurzy tohoto typu nenabízí a málokdo z vlastní iniciativy vyhledává nabídky jinde. Proto je velmi důležitá podpora a motivace ze strany ředitelky a je třeba, aby hotel nabídku kurzů rozšířil. Výkon a efektivitu práce zaměstnanců podpoří i lepší komunikace mezi ředitelkou a jejími podřízenými. Ředitelka by měla svým zaměstnancům pečlivě naslouchat, diskutovat s nimi o problémech, dávat jim prostor k vyjádření názoru a pravidelně je informovat o cílech a způsobech jejich dosažení. Nejvyšší náklady na realizaci navrhovaných řešení obnáší zařazení incentivního programu. Proto doporučuji ředitelce hotelu tuto možnost nejdříve prodiskutovat se zaměstnanci, zda by o ni měli zájem a popřípadě zda by si část nákladů nebyli ochotni uhradit sami (např. stravu). Náklady na realizaci ostatních návrhů jsou z ekonomického hlediska minimální. Všechna další doporučení vyžadují hlavně čas a úsilí ředitelky. Zvýšení motivovanosti zaměstnanců povede ke kvalitněji odvedeným pracovním výkonům, které se odrazí v kvalitě poskytovaných služeb zákazníkům. Hosté tak budou více spokojeni a budou se do hotelu rádi vracet, což zajistí jeho lepší a stabilnější výsledky.
2.6.2 GE Money Bank Oblastní manažer GE Money Bank usiluje především o dobré výsledky svěřené oblasti. Neměl by však zapomínat, že bez spokojených a motivovaných zaměstnanců tohoto cíle bude dosahovat jen obtížně. Zaměstnanci bankovní oblasti jsou se stylem vedení oblastního manažera celkově spíše nespokojeni a mají pocit, že se příliš nezajímá o jejich názory, že jim neposkytuje dostatek pravomocí a že se orientuje převážně na výsledky. Na základě těchto skutečností a zjištěných preferencí zaměstnanců bych manažeru doporučila, aby do svého současného stylu vedení zakomponoval více prvků týmového vedení a v rámci celé oblasti uplatnil týmový přístup. Měl by usilovat o takové prostředí, kde zaměstnanci uspokojí své vlastní potřeby ztotožněním se s cíli společnosti. Efektivnost jeho vedení se může značně zvýšit, bude-li věnovat pozornost názorům svých spolupracovníků, konstruktivně je využívat a podporovat participaci zaměstnanců na pracovních rozhodnutích.
80
Motivaci a výkon pracovníků podpoří, bude-li s nimi spolupracovat, otevřeně komunikovat a předávat jim všechny podstatné informace. Je důležité, aby zaměstnancům přesně specifikoval stanovený cíl a podporoval je na cestě při jeho dosahování. Jelikož bylo zjištěno, že týmový přístup je záložním stylem vedení manažera, předpokládám, že uplatnění prvků týmového vedení by pro něj nemuselo být obtížné. Neměl by se bránit novým trendům v oblasti řízení a vedení lidí, proto mu navrhuji absolvovat kurz manažerských dovedností, který však nebude součástí vzdělávacího systému GE Money Bank. Díky kurzu organizovanému externí společností manažer získá nový a nezaujatý pohled na vedení podřízených zaměstnanců. Odměňování všech pracovníků se odvíjí od kvartálních výsledků oblasti. Výši odměny mohou tedy ovlivnit především sami pracovníci. Pokud oblast splní stanovený plán, jsou odměněni všichni, pokud ho nesplní, nenáleží odměna nikomu. Na návrh manažera však může být jednotlivci přidělena mimořádná odměna za výborné výsledky za sledované období, což může výrazně ovlivnit motivaci pracovníků. Jelikož manažer řídí 4 obchodní místa, je třeba, aby je pravidelně navštěvoval, seznamoval se s výsledky práce a okamžitě zaměstnancům poskytoval zpětnou vazbu a hodnocení jejich pracovního výkonu. Doporučuji: •
naplánovat strategii a stanovit dílčí cíle pro každou z řízených poboček
•
navštěvovat obchodní místa alespoň jednou za 14 dní a ústně ohodnotit výkony pracovníků a výsledky pobočky
•
dát prostor zaměstnancům k vyjádření jejich názorů, otevřeně prodiskutovat všechny problémy a hledat společně cestu k jejich řešení
•
udělovat jednotlivcům dílčí osobní uznání a pochvaly za dobře odvedený pracovní výkon
V GE Money Bank probíhá jednou ročně oficiální písemné hodnocení vedoucích pracovníků. K těmto výsledkům však hodnocená osoba nemá přístup. Proto manažerovi doporučuji, aby zavedl jednou ročně neformální hodnotící pohovory se zaměstnanci všech 4 poboček, kde jednak on sám ohodnotí výsledky a výkony pracovníků a zároveň získá zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon. Podobně jako ředitelce hotelu, doporučuji i manažeru zařadit do systému motivace a odměňování jednodenní či víkendové incentivní programy. V případě banky je však složité jejich financování. To by bylo možné pouze z kvartálních odměn, které jsou oblasti přiděleny. V případě, že by dosahovala výborných výsledků a získala vysoké odměny, bylo by vhodné jednou ročně do systému odměňování zařadit incentivní program pro kolektiv zaměstnanců
81
všech poboček v oblasti. Tento faktor by mohl velmi zvýšit motivaci, posílit loajalitu pracovníků k podniku a týmovou spolupráci. Přestože si GE zakládá na pracovním růstu a možnosti vzdělávání a rozvoje jsou zde opravdu široké, zaměstnanci mají pocit, že je manažer ve využívání těchto příležitostí málo podporuje. A jelikož vzdělávání v odborné i osobní rovině významně zvyšuje efektivitu práce, navrhuji: •
pravidelně zaměstnancům připomínat a nabízet možnost nejen produktových školení, ale také soft skills tréninků
•
v rámci hodnotících pohovorů jednou ročně zjistit představy každého jednotlivého zaměstnance o jeho pracovním postupu a vizi do budoucna
•
snažit se objektivně vyhodnotit schopnosti a dovednosti každého jednotlivce a na základě toho mu nabídnout konkrétní vzdělávací program
Pobočková síť se v současnosti potýká s vysokou mírou fluktuace. Její podstatnou příčinou jsou odchody nováčků, na jejichž výkonnost je již od počátku vyvíjen poměrně silný tlak. Na tuto skupinu zaměstnanců by se měl manažer zaměřit a nově příchozí správně motivovat. Měl by jim být oporou v jejich začátcích, měl by oceňovat a chválit i malé pracovní pokroky, čímž zaměstnance velmi povzbudí do další práce. Z navrhovaných řešení je nejvíce ekonomicky náročný manažerský kurz a incentivní programy. Na kurz manažerských dovedností může manažer dostat příspěvek od regionálního manažera jižní Moravy. Incentivní program zařazený do systému odměňování by byl hrazen z kvartálních odměn oblasti v případě, že by oblast dosahovala dobrých výsledků. Náklady ostatních navrhovaných řešení, týkajících se změny stylu vedení manažera, jsou téměř nulové. Vyžadují pouze úsilí, čas a energii manažera. Jeho styl vedení je v současné době poměrně neefektivní a pravděpodobně je jedním z důvodů vysoké fluktuace v oblasti. Lze předpokládat, že zavedení týmového přístupu by významně zvýšilo spokojenost stávajících zaměstnanců, jejich motivovanost, efektivitu práce a loajalitu ke společnosti, což by se následně projevilo také na snížení míry fluktuace. Společnost by ušetřila náklady na nábor a zaškolování nových zaměstnanců a ztráty související s nižší produktivitou práce nováčků by se eliminovaly.
82
Závěr V současné době sílícího konkurenčního tlaku se v organizacích klade stále větší důraz na kvalitu lidských zdrojů. Zejména v podnicích poskytujících služby, kterými jsem se ve své práci zabývala, jsou spokojení a motivovaní zaměstnanci základním předpokladem k dosahování dobrých výsledků podniku a ke zvyšování efektivity práce. Jejich spokojenost a motivovanost velmi úzce souvisí se stylem vedení nadřízeného pracovníka. V rámci této práce jsou analyzovány současné styly vedení ředitelky hotelu Skalský dvůr a manažera bankovní oblasti GE Money Bank. V první části práce jsou shrnuty poznatky z teorie managementu se zaměřením na styly vedení v souvislosti s efektivitou práce, spokojeností zaměstnanců a fluktuací. O uvedená teoretická východiska se opírá druhá část práce, zaměřená na analýzu stylů vedení. Průzkum ve vybraných podnicích poskytujících služby byl proveden pomocí dotazníkového šetření a polostrukturovaných rozhovorů. Dotazníkové šetření zahrnovalo dva typy dotazníků: pro manažery a pro podřízené pracovníky. Na základě získaných dat byla provedena analýza současného stylu vedení ředitelky hotelu a oblastního manažera banky a byl zhodnocen dopad na spokojenost zaměstnanců a jejich fluktuaci. Následně byla provedena komparace stylů vedení obou manažerů, zhodnoceny příčiny zjištěných rozdílů a navržena řešení a doporučení vedoucí ke zvýšení efektivity práce. Výsledky průzkumu ukázaly, že ředitelka hotelu i oblastní manažer používají jako dominantní styl vedení styl 9+9, paternalismus. Kombinují zájem o pracovníky s orientací na výkon. Tímto byla zodpovězena výzkumná otázka č. 1. Na výzkumnou otázku č. 2 bylo odpovězeno v rámci komparace stylů vedení a jejich dopadu na spokojenost zaměstnanců, fluktuaci a efektivitu práce. Bylo zjištěno, že zaměstnanci hotelu jsou spokojenější se stylem vedení ředitelky i s ostatními aspekty práce, než zaměstnanci bankovní oblasti. Spokojenost zaměstnanců se odráží i na míře fluktuace, která je zde velmi nízká a zahrnuje převážně tzv. přirozenou fluktuaci (z důvodů odchodu do důchodu). Na základě těchto zjištění lze konstatovat, že styl vedení ředitelky hotelu je poměrně efektivní. Naopak zaměstnanci pobočkové sítě GE Money Bank jsou se stylem vedení svého nadřízeného nespokojeni a oblast se potýká s vysokou mírou fluktuace. Na fluktuaci mají značný podíl časté odchody nováčků, kteří neustojí silný tlak náročného manažera na jejich výkonnost. Současný styl vedení manažera je z uvedených důvodů spíše neefektivní. Příčinou zjištěných rozdílů je odlišný předmět činnosti obou podniků, odlišný charakter poskytovaných služeb, různé cíle vedoucích pracovníků a lišící se struktura zaměstnanců 83
z hlediska vzdělání a kvalifikace. Na vzdělání, kvalifikaci a pracovní výkony zaměstnanců GE Money Bank jsou kladeny vyšší požadavky, tudíž i oni mají vyšší nároky na styl vedení manažera. Tímto byla zodpovězena výzkumná otázka č. 3. V závěru práce byly manažerům navrženy změny v jejich stylu vedení a řešení, která při aplikaci do praxe budou vést k vyšší efektivitě práce zaměstnanců. V hotelu Skalský dvůr je třeba především zefektivnit hodnocení pracovního výkonu, podávání zpětné vazby a podporu využívání vzdělávacích aktivit. Manažeru bankovní oblasti GE Money Bank doporučuji zapracovat do současného stylu vedení více prvků týmového vedení. Rovněž je třeba zlepšit hodnocení výkonů zaměstnanců, zpětnou vazbu, komunikaci a posílit motivaci.
84
Seznam použitých zdrojů Monografie •
ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 9788024721774.
•
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 8024714078.
•
BASS, Bernard M.; BASS, Ruth. The Bass handbook of leadership: theory, research and managerial applications. New York: Simon and Schuster, 2008. 1516 s. ISBN 0743215524.
•
BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. ISBN 8025105059.
•
BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování: Jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 8085839091.
•
BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 8085839458.
•
BRANHAM, Leigh. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 327 s. ISBN 8025102238.
•
BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 256 s. ISBN 9788024729039.
•
DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 8024713004.
•
DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 9788024721491.
•
DONNELLY, James H.; GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 8071694223.
•
DRUCKER, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. An abridged and rev. vers. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999. 576 s. ISBN 0750643897.
85
•
DRUCKER, Peter F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 807261021X.
•
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.; JOHNSON, Dewey F. Management of organizational behavior: leading human resources. 8th ed. New Yersey: Pearson Education, 2001. 516 s. ISBN 0130175986.
•
HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 176 s. ISBN 9788024724508.
•
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Management. 10. vyd. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 8072190148.
•
MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 915 s. ISBN 8085623293.
•
NORTHOUSE, Peter G. Leadership: Theory and Practice. 5th ed. Thousand Oaks: Sage Publications, 2010. 435 s. ISBN 9781412974882.
•
PROVAZNÍK, Vladimír a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 226 s. ISBN 8024704706.
•
SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010. 258 s. ISBN 9788074310072.
•
ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2008. 240 s. ISBN 9788025123164.
•
URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. 207 s. ISBN 807357019X.
•
VEBER, Jaromír a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 8072610295.
•
VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 8072611437.
Internetové zdroje •
BENNINK, Terri L. The Glass Ceiling of Paternalism: A Common Style of Leadership in the Family Business. Columbia Leadership Institute [online]. 2012 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.columbialeadershipinstitute.com/paternalism/
86
•
ERTL, Jan. Fluktuace - diagnóza a léčba. PersonAll Consulting [online]. 2011 [cit. 201203-18]. Dostupné z: http://www.personall.cz/Fluktuace_clanek.html
•
GE Money Česká republika [online]. 2012 [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.gemoney.cz/ge/cz/1/nase-spolecnosti
•
HÁJEK, Martin. Fluktuace bez závoje. Vedeme.cz [online]. 2007 [cit. 2012-03-18]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=34 6:fluktuace&catid=13:inspirace-pro-vedeni&Itemid=181
•
Hotel Skalský dvůr [online]. 2010 [cit. 2012-03-30]. Dostupné z: http://www.skalskydvur.cz/
•
Job Descriptive Index. BGSU: Bowling Green State University [online]. 2011 [cit. 201203-18]. Dostupné z: http://www.bgsu.edu/departments/psych/io/jdi/index.html
•
Managerial Grid Model - Also known as Leadership Grid. LeadershipCentral.com [online]. 2012 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.leadershipcentral.com/managerial-grid.html
•
TEJNOROVÁ, Jitka. Jak být efektivní. DMC management consulting [online]. 2010 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.dmc-cz.com/aktualne/194-jak-byt-efektivni
•
Výroční zpráva GE Money Bank za rok 2010. In: GE Money [online]. 2011 [cit. 2012-0401]. Dostupné z: http://www.gemoney.cz/documents/cz/press/GE_VZ_CJ_2010_14.pdf
•
Výroční zpráva společnosti PKS HOLDING, a.s. za rok 2010. In: Justice.cz [online]. 2011 [cit. 2012-03-30]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikdotaz?dotaz=pks+holding
•
VÝZKUMNÝ ÚSTAV PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Manuál pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců [online]. 1. vyd. Praha, 2007, 91 s. ISBN 9788087007716. [cit. 2012-04-03] Dostupné z: http://praha.vupsv.cz/Fulltext/manual.pdf
87
Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1: Manažerská mřížka ................................................................................................24 Obrázek 2: Model situačního vedení ........................................................................................32 Obrázek 3: Vybrané faktory ovlivňující efektivnost vedení .....................................................35 Obrázek 4: Některé indikátory manažerské efektivity .............................................................36 Obrázek 5: Organizační struktura hotelu Skalský dvůr ............................................................45 Obrázek 6: Organizační schéma GE Money Bank - oblast Žďársko........................................47
Tabulka 1: Fiedlerův kontingenční model ................................................................................30 Tabulka 2: Věková struktura respondentů (hotel) ....................................................................51 Tabulka 3: Vzdělání respondentů (hotel)..................................................................................52 Tabulka 4: Délka pracovního poměru respondentů (hotel) ......................................................52 Tabulka 5: Věková struktura respondentů (banka) ...................................................................53 Tabulka 6: Vzdělání respondentů (banka) ................................................................................53 Tabulka 7: Délka pracovního poměru respondentů (banka) .....................................................53 Tabulka 8: Vyhodnocení testu manažerského stylu (hotel) ......................................................54 Tabulka 9: Míra fluktuace v letech 2007 - 2011 (hotel) ...........................................................56 Tabulka 10: Charakteristika nadřízeného (hotel)......................................................................57 Tabulka 11: Spokojenost s různými aspekty stylu vedení (hotel) ............................................60 Tabulka 12: Spokojenost s ostatními aspekty práce (hotel) .....................................................61 Tabulka 13: Důvody odchodu z podniku (hotel) ......................................................................62 Tabulka 14: Důvody pro setrvání v podniku (hotel).................................................................63 Tabulka 15: Vyhodnocení testu manažerského stylu (banka) ..................................................64 Tabulka 16: Míra fluktuace v letech 2007 - 2011 (banka) .......................................................66 Tabulka 17: Charakteristika nadřízeného (banka) ....................................................................67 Tabulka 18: Spokojenost s různými aspekty stylu vedení (banka) ...........................................70 Tabulka 19: Spokojenost s ostatními aspekty práce (banka) ....................................................71 Tabulka 20: Důvody odchodu z podniku (banka) ....................................................................72 Tabulka 21: Důvody pro setrvání v podniku (banka) ...............................................................73
Graf 1: Názor na řízení podniku (hotel)....................................................................................58 Graf 2: Spokojenost se stylem vedení (hotel) ...........................................................................59 Graf 3: Spokojenost se vztahem s nadřízeným (hotel) .............................................................59 Graf 4: Důležitost vztahu s nadřízeným (hotel) ........................................................................60 Graf 5: Zamýšlené odchody z podniku v letech 2007 - 2011 (hotel) .......................................62 88
Graf 6: Zamýšlené odchody z podniku v současnosti (hotel) ...................................................63 Graf 7: Zamýšlená délka setrvání v podniku (hotel) ................................................................64 Graf 8: Názor na řízení podniku (banka) ..................................................................................68 Graf 9: Spokojenost se stylem vedení (banka) .........................................................................68 Graf 10: Spokojenost se vztahem s nadřízeným (banka) ..........................................................69 Graf 11: Důležitost vztahu s nadřízeným (banka) ....................................................................69 Graf 12: Zamýšlené odchody z podniku v letech 2007 - 2011 (banka) ....................................71 Graf 13: Zamýšlené odchody z podniku v současnosti (banka) ...............................................72 Graf 14: Zamýšlená délka setrvání v podniku (banka) .............................................................73
89
Seznam příloh Příloha 1: Dotazník pro vedoucí pracovníky Příloha 2: Tabulka k vyhodnocení manažerského stylu Příloha 3: Dotazník pro zaměstnance GE Money Bank Příloha 4: Původní znění charakteristik nadřízeného v Job Descriptive Index (JDI) Příloha 5: Struktura polostandardizovaného rozhovoru s manažery
90
Příloha 1: Dotazník pro vedoucí pracovníky Vážená paní, vážený pane, obracím se na Vás s prosbou o vyplnění následujících dotazníků. Výsledky průzkumu využiji jako podklad pro zpracování mé závěrečné diplomové práce na téma Analýza a komparace stylů vedení v rámci studia oboru Podniková ekonomika a management na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity v Brně. Všechny Vaše odpovědi jsou zcela anonymní, považuji je za důvěrné a budou použity pouze pro účely diplomové práce. Velice děkuji za Váš čas.
Bc. Lucie Špačková
1. Test manažerského stylu Cílem tohoto dotazníku je zjistit manažerský styl, který používáte při vedení svých podřízených pracovníků. Instrukce pro vyplnění: Každé z následujících 36 tvrzení je doprovázeno dvěma alternativami, které reprezentují rozdílné manažerské hodnoty. Vaším úkolem je vyjádřit, které z alternativ dáváte přednost. Některé alternativy Vám můžou připadat stejně přijatelné nebo stejně nepřijatelné. Vždy se však rozhodněte, která z alternativ je bližší Vašemu uvažování. U každého tvrzení můžete mezi alternativy rozdělit 3 body v následujících kombinacích: Dáváte jednoznačně přednost alternativě A před B:
A __ 3 B __ 0
Dáváte jednoznačně přednost alternativě B před A:
A __ 0 B __ 3
Přikláníte se spíše k alternativě A před B:
A __ 2 B __ 1
Přikláníte se spíše k alternativě B před A:
A __ 1 B __ 2
Používejte, prosím, jen uvedené kombinace. Při rozdělování bodů vycházejte z předpokladu, že neexistují správné a špatné odpovědi. Odpovídejte tak, jak byste se v dané situaci zachoval/a. 1) Když podřízený nesouhlasí, měl by vedoucí A ____ změnit postoj, aby udržel dobrou spolupráci. B ____ dohlédnout, aby podřízený příkazy splnil.
2) Když vedoucí plánuje nějakou činnost a dostane od podřízených návrhy, měl by použít A ____ ty návrhy, které se zdají přijatelné, a poděkuje všem, kteří nějaký návrh přednesli. B ____ zpočátku v nějaké podobě všechny návrhy, ať už jsou nebo nejsou dobré. 3) Když podřízený přednese návrh, který je v rozporu s názorem vedoucího, ten by měl A ____ návrh vyslechnout, ale prosadit správnost svého názoru. B ____ podřízeného upozornit, že až bude jeho radu potřebovat, dá mu vědět. 4) Vedoucí, který má nejlepší výsledky, je takový, který řekne podřízeným, co se od nich očekává A ____ a toto tvrdě vyžaduje. B ____ ale uvědomuje si, že dokud jsou lidé lidmi, nebudou schopni vše beze zbytku splnit. 5) Když podřízený s vedoucím nesouhlasí, měl by vedoucí A ____ neprosazovat spornou záležitost, ledaže by došlo ke kritické situaci. B ____ otevřít spornou záležitost a pokusit se najít takové řešení, které by vedlo k porozumění a souhlasu. 6) Vedoucí, který skutečně rozumí lidem, bude práci plánovat tak, že A ____ podřízeným předloží celkový obraz úkolu a pobídne je, aby úkol provedli způsobem, který jim bude nejlépe vyhovovat. B ____ s každým z podřízených individuálně probere úkol, získá od nich návrhy a na jejich základě vytvoří plán. 7) Vedoucí by si měl uvědomit, že jestliže se lidé pokoušejí dělat co nejméně A ____ měli by být tvrdě popohnáni, i kdyby to mělo být zdrojem nespokojenosti. B ____ nedá se s tím mnoho dělat. 8) Aby si podřízený získal nejvyšší uznání svého vedoucího, musí mu hlásit A ____ věci, které vedoucí potřebuje znát do hloubky, ať už jsou v pořádku nebo ne. B ____ jen věci, které nejsou v pořádku a vyžadují přímý zásah vedoucího. 9) Vedoucí by měli vykonávat kontrolu takovým způsobem, že A ____ podřízení si víceméně dělají podle svého a kontrola začne být nutná, jedině kdyby se objevily kritické problémy. B ____ se provádí detailní hlášení. 10) Když podřízený nesouhlasí s vedoucím, ten by mu měl naslouchat, aby porozuměl A ____ bodům, ve kterých jsou zajedno, stejně jako bodům, ve kterých se rozcházejí, a potom dosáhnout souhlasu podřízeného. B ____ bodům, ve kterých se rozcházejí, a potom po vysvětlení přesvědčit podřízeného o tom, že názor vedoucího je správný. 11) Vedoucí se může vyhnout potížím A ____ akceptováním pracovního tempa, které si podřízení sami zvolili. B ____ požádáním podřízených, aby si sami stanovili své vlastní pracovní tempo, aby si tak vytvořili pozitivní vztah ke své práci.
12) Když podřízený dostává speciální úkol, měl by vedoucí A ____ stanovit postup splnění úkolu včetně časového vymezení a netolerovat od někoho žádné odchylky. B ____ rozdělit úkol na dílčí kroky tak, aby postup mohl být oceněn a vedoucí mohl přijmout případná opatření. 13) Při hodnocení výkonnosti je nezbytné, aby vedoucí A ____ soustavně dohlížel na podřízené, což je v jejich nejlepším zájmu, protože jim může pomoci vyhnout se opakování chyb a nedostatků v práci. B ____ chválil podřízené za dobré výsledky a zdržel se kritiky. 14) Když podřízený nesouhlasí s rozhodnutím vedoucího, měl by vedoucí A ____ vysvětlit důvody tohoto rozhodnutí a potom oznámit, že, ač je mu to líto, toto rozhodnutí musí být splněno. B ____ oznámit podřízenému, že rozhodnutí platí. 15) Když není možné jinak vyřešit nesouhlas podřízeného s rozhodnutím vedoucího, měl by vedoucí A ____ odložit toto rozhodnutí. B ____ potvrdit toto rozhodnutí a podřízenému dát na vědomí, že ocení, jestliže je bude akceptovat. 16) Efektivní spolupráce podřízených může být dosaženo A ____ jejich aktivní účastí při řešení pracovních problémů. B ____ tím, že se jim dá najevo, že lidé jsou na prvním místě. 17) Při vedení pracovní porady by vedoucí měl A ____ naslouchat podřízeným, aby získal jejich podporu, přičemž závěrečné rozhodnutí udělá sám. B ____ dbát na to, aby rozhodnutí byla přijata na základě pochopení a souhlasu. 18) Lidé budou lépe pracovat A ____ jestliže se vedoucí bude starat o jejich uspokojení z práce povzbuzováním a vytvářením dobrého klimatu. B ____ jestliže jejich úsilí bude založeno na úplném pochopení toho, co je v sázce. 19) Jestliže dojde k porušení předpisů, vedoucí by měl A ____ podniknout okamžité opatření, aby bylo jasné, že se to nebude opakovat. B ____ nechat to být, protože nejlépe se lidé poučí z vlastních chyb, které sami odhalí. 20) Hlavním účelem setkání s podřízenými by mělo být A ____ stanovení cílů, určení postupu práce a rozhodnutí, jak bude práce vykonána. B ____ poskytnutí příležitosti účastnit se, dávat návrhy. 21) Při plánování práce by vedoucí měl A ____ stanovit individuální odpovědnost a každému jednotlivě říct, jak by svou práci měl udělat. B ____ setkat se s každým jednotlivě a práci naplánovat způsobem, jakým ji podřízení chtějí vykonávat.
22) Vedoucí by měl A ____ pochopit, že lidem se nechce tvrdě pracovat, a proto by měl dohlédnout, aby udělali alespoň tolik, aby se s tím vystačilo. B ____ dosáhnout vyšší produktivity tím, že práci učiní podřízeným smysluplnější. 23) Při hodnocení individuální výkonnosti by vedoucí měl A ____ projevit uznání nad tím, co podřízený udělal, aby splnil, co se od něj očekávalo, a ujistit se, že podřízený chápe, co se od něj očekává v budoucnu. B ____ provést věcnou diskusi nad fakty. 24) Cíle by měly být stanoveny A ____ ne příliš vysoké, ani nízké, aby podřízení věděli, že jsou přiměřené. B ____ jen tak vysoké, aby podřízení byli ochotni je přijmout. 25) Při disciplinárním řízení by vedoucí měl A ____ být diplomatický a povzbudit podřízeného poukázáním na jeho silné stránky. B ____ sdělit své výhrady a dohlédnout, aby se podřízený začal opět snažit. 26) Při hodnocení výkonnosti podřízeného by vedoucí měl A ____ zvážit přednosti a nedostatky podřízeného, určit slabá místa, která vyžadují zlepšení, a definovat, co dělá podřízený dobře. B ____ ujistit se, že podřízený chápe, že hodnocení je uděláno na základě faktů a že ukazuje příčiny jeho úspěchů a neúspěchů, a pak se s ním dohodnout na tom, co bude cílem zlepšení. 27) Při sledování postupu práce podřízeného by vedoucí měl A ____ podřízeného nechat samotného, protože jestliže se objeví problémy, dozví se to obvyklými cestami. B ____ zůstat s podřízenými v kontaktu a ujistit se, že chápou, že je to pro jejich dobro. 28) Při uvedení podřízeného do práce, která je pro něj nová, by vedoucí měl A ____ pracovníkovi sdělit „co, kde a jak“ s početnými povzbudivými poznámkami a vyjádřením víry, že se to rychle naučí. B ____ pracovat s podřízenými, aby mohli stanovit vzájemná očekávání ohledně výkonnosti, podpořit iniciativu pracovníka a podrobit kritice návrhy, jak měřit postup. 29) Jednou z cest, jak dojít k dobrým výsledkům, je stanovit podřízeným cíle a A ____ požádat je o pomoc, když nejsou plněny. B ____ ujistit se, že jsou plněny hned od začátku. 30) Spolehlivým způsobem, jak zainteresovat podřízené, je použít pracovní porady k tomu, A ____ aby vedoucí dostal dostatek informací, na jejichž základě udělá to nejlepší rozhodnutí o tom, jak práci vykonat. B ____ aby se probrala rozhodnutí o tom, jak by měla být práce udělána.
31) Při představení nadcházejících změn by vedoucí měl A ____ přesvědčivým způsobem poukázat na potřebu podpory za strany zaměstnanců a zdůraznit výhody toho, když zaměstnanci s podnikem spolupracují. B ____ osobně poděkovat pracovníkům za podporu. 32) Když podřízení nevykonávají práci určeným způsobem, vedoucí by měl A ____ ponechat chvíli situaci jen s tím, že lidé obvykle nakonec udělají, co se od nich očekává. B ____ ukázat podřízeným, že stanovená pravidla jsou prospěšná všem, a požádat je o dodržování určeného postupu. 33) Když se mezi podřízenými objeví konflikt, vedoucí by měl A ____ zabránit zaujetí pozice, která by mohla podpořit spor. B ____ ukončit konflikt a poděkovat lidem za to, že vyjádřili své názory. 34) Do plánování práce by vedoucí měl A ____ vtáhnout podřízené společným probráním plánu, aby jim tak umožnil souhlasit se způsobem, jakým bude práce vykonávána. B ____ včlenit do plánu tolik návrhů podřízených, kolik je možné, aby zůstal zachován základní stanovený postup. 35) Vedoucí může zmírnit odpor ke změně A ____ zdůrazněním pozitivních aspektů změny. B ____ tím, že ji provede jen tehdy, pokud je to možné bez narušení rutinního provozu. 36) Jestliže dojde ke sporu mezi vedoucím a podřízeným, vedoucí by měl A ____ společně s podřízenými otevřeně určit příčiny sporu a vyřešit je. B ____ mít poslední slovo.
2. Spokojenost zaměstnanců Následující otázky mají za cíl odhalit Váš názor na to, jak jsou zaměstnanci podniku spokojeni s Vaším stylem vedení a s ostatními aspekty práce. Zakroužkujte jednu vhodnou odpověď. 1) Domníváte se, že Vaši podřízení jsou spokojeni s Vaším stylem vedení? Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
2) Myslíte si, že zaměstnanci jsou spokojeni se vztahem, který mají s Vámi jako se svým nadřízeným? (uvažujte, zda je vztah mezi vámi přátelský a nekonfliktní, či nikoli) Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
3) V následující tabulce prosím označte, jak jsou dle Vašeho názoru zaměstnanci spokojeni s uvedenými aspekty práce:
2.
s náplní a organizací práce?
3.
s pracovní dobou a směnností?
4.
se vztahy mezi lidmi na pracovišti?
5.
s využitím jejich odborných schopností?
6.
s možnostmi vzdělávání a rozvoje?
7.
s možností pracovního postupu?
8.
s úrovní sociální péče (zaměstnaneckými výhodami)?
9.
s finančním (mzdovým) ohodnocením?
Rozhodně ne
s fyzickým pracovním prostředím a jeho vybavením?
Spíše ne
1.
Spíše ano
Rozhodně ano
Domníváte se, že jsou zaměstnanci spokojeni:
3. Fluktuace zaměstnanců Cílem tohoto dotazníku je zjistit míru a příčiny odchodů zaměstnanců z Vašeho podniku. 1) Prosím, uveďte celkový počet zaměstnanců ve Vašem podniku za posledních 5 let: Rok 2007 2008 2009 2010 2011
Počet zaměstnanců celkem
2) Prosím, uveďte počet zaměstnanců, kteří v posledních 5 letech odešli z Vašeho podniku: Rok 2007 2008 2009 2010 2011
Počet odchozích zaměstnanců
3) Jak byste ohodnotil/a míru fluktuace ve Vašem podniku? (zakroužkujte) Nízká
Optimální
Vysoká
4) Jaké jsou nejčastější příčiny odchodu zaměstnanců z Vašeho podniku? (zakřížkujte libovolný počet vhodných odpovědí) nevyhovující pracovní prostředí nespokojenost s náplní práce neshody s vedením podniku špatné vztahy na pracovišti nedostatečné finanční ohodnocení nedostatečné zaměstnanecké výhody omezené možnosti vzdělávání a rozvoje
omezená možnost kariérního růstu nabídka od konkurence osobní důvody (změna bydliště apod.) odchod do důchodu jiné (prosím uveďte): …………………………………………… ……………………………………………
5) Co je podle Vás hlavním důvodem pro setrvání stávajících zaměstnanců v podniku? (zakřížkujte libovolný počet vhodných odpovědí) příjemné pracovní prostředí zajímavá náplň práce dobré vztahy s vedením podniku dobré vztahy na pracovišti jistota stabilního zaměstnání adekvátní finanční ohodnocení
zaměstnanecké výhody možnosti vzdělávání a rozvoje možnost kariérního růstu jiné (prosím uveďte): ……………………………………………… ………………………………………………
Údaje o Vás: Pohlaví:
Žena
Muž
Věk:
do 17 let 18 – 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 55 let 56 let a více
Vzdělání:
základní vyučen/a středoškolské vyšší odborné bakalářské magisterské/inženýrské
Jak dlouho pracujete v podniku? ……………………………………………………………………... Jaká je Vaše pracovní pozice? ………………………………………………………………………… Jak dlouho pracujete na současné pracovní pozici? ……………………………………………........
Velice děkuji za Váš čas a úsilí, které jste vyplnění dotazníků věnoval/a.
Příloha 2: Tabulka k vyhodnocení manažerského stylu 1. Číselné hodnoty přiřazené jednotlivým tvrzením přepište do následující tabulky: 9,9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
9+9
9,1
5,5
1,9
A
A B
B A
B A
B
B
A B
A
A A
B B
B
A
A
B B B A
B B
A A B
A A A
A
B B
A
B
B
A B
A A A A
B B
B
B B
A
A B B
A
A
A
B B
B A
A A
B A
A
A
A
B A B B
1,1
B
B
Celkem:
2. Sečtěte hodnoty v jednotlivých sloupcích. 3. Styl, u něhož jste dosáhli výrazně vyššího skóre než u ostatních, by měl být Vaším stylem dominantním. 4. Styl nebo styly s druhým nejvyšším skóre by měl být Vaším stylem záložním.
Příloha 3: Dotazník pro zaměstnance GE Money Bank Vážení, obracím se na Vás s prosbou o vyplnění následujících dotazníků. Výsledky průzkumu využiji jako podklad pro zpracování mé závěrečné diplomové práce na téma Analýza a komparace stylů vedení v rámci studia oboru Podniková ekonomika a management na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity v Brně. Všechny Vaše odpovědi jsou zcela anonymní, považuji je za důvěrné a budou použity pouze pro účely diplomové práce. Velice děkuji za Váš čas.
Bc. Lucie Špačková
1. Jaký je Váš nadřízený? Cílem tohoto dotazníku je odhalit charakteristické vlastnosti a způsoby chování a jednání Vašeho nadřízeného – oblastního vedoucího. V dotaznících jsou použity výrazy „nadřízený, manažer podniku“ apod. Pod všemi těmito pojmy si vždy představujte Vašeho oblastního manažera. U každé z nabízených možností prosím zakřížkujte jednu vhodnou odpověď:
Je náročný, klade vysoké požadavky
3.
Vždy se chová zdvořile
4.
Dovede ocenit a pochválit dobře odvedenou práci
5.
S podřízenými jedná slušně a taktně
6.
Umí prosadit svůj vliv
7.
Využívá moderních metod a poznatků
8.
Dostatečně dohlíží na své podřízené
9.
Umí řešit problémy s chladnou hlavou a s rozvahou
10.
S podřízenými jedná jako se sobě rovnými
11.
Jen málokdy bývá nepříjemný
12.
Stojí si za svým, je neústupný
13.
Je odborníkem ve svém oboru
14.
Dobře vykonává svou práci
15.
Je inteligentní a má kvalitní názory
16.
Poskytuje mi dostatek pravomocí k plnění zadaného pracovního úkolu
17.
Je pracovitý, zapálený a vše řeší aktivně
18.
Když je potřeba, mohu se na něj vždy obrátit
Rozhodně ne
2.
Spíše ne
Zajímají ho mé názory a nápady
Spíše ano
1.
Rozhodně ano
Charakteristika nadřízeného (oblastního vedoucího):
2. Spokojenost zaměstnanců Účelem tohoto dotazníku je zjistit, jak jste spokojeni se stylem vedení Vašeho oblastního manažera a s dalšími aspekty Vaší práce. U každé otázky prosím zakroužkujte jednu vhodnou odpověď. 1) Myslíte si, že oblastní manažer dobře řídí pobočkovou síť ve vaší oblasti (tak, aby dosahovala dobrých výsledků)? Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
Spíše ne
Rozhodně ne
2) Jste Vy osobně spokojen/a se stylem vedení ze strany manažera? Rozhodně ano
Spíše ano
3) Jste spokojen/a se vztahem, který máte s oblastním manažerem jako se svým nadřízeným? (uvažujte, zda je vztah mezi vámi přátelský a nekonfliktní, či nikoli) Rozhodně ano
Spíše ano
Spíše ne
Rozhodně ne
4) Prosím ohodnoťte, jak je pro Vás důležitý vztah s nadřízeným v porovnání s jinými aspekty práce – mzda, náplň práce, pracovní doba, pracovní prostředí apod.: Rozhodně důležitý
Spíše důležitý
Spíše nedůležitý
Rozhodně nedůležitý
5) V následující tabulce prosím označte, jak jste či nejste spokojen/a s jednotlivými aspekty stylu vedení Vašeho nadřízeného: Rozhodně ne
Spíše ne
Spíše ano
se schopností Vašeho nadřízeného vést a řídit lidi? s přístupem nadřízeného – zda jedná se zájmem a s podporou, zda se 2. na něj můžete kdykoli obrátit? 3. s tím, jak se zajímá o Vaše názory a přijímá je? s tím, jak Vás zapojuje do rozhodnutí a jakou máte možnost 4. spolurozhodovat při výkonu Vaší práce? s tím, jakou Vám dává pravomoc při plnění zadaného pracovního 5. úkolu? 6. s tím, jak dohlíží na plnění pracovních povinností? se způsobem hodnocení a podávání zpětné vazby na Váš pracovní 7. výkon? s kvalitou komunikace a předávání informací směrem od vedení 8. k zaměstnancům? 9. s jeho schopností motivovat Vás? s tím, jak pečuje o rozvoj zaměstnanců a jak Vás podporuje 10. k využívání možností zvyšování kvalifikace a vzdělávání? 11. s kvalitou jeho odborných znalostí? 1.
Rozhodně ano
Jste spokojen/a:
6) V této tabulce prosím označte, jak jste či nejste spokojen/a s ostatními aspekty Vaší práce:
2.
s náplní a organizací práce?
3.
s pracovní dobou a směnností?
4.
se vztahy mezi lidmi na pracovišti?
5.
s využitím Vašich odborných schopností?
6.
s možnostmi vzdělávání a rozvoje?
7.
s možností pracovního postupu?
8.
s úrovní sociální péče (zaměstnaneckými výhodami)?
9.
s finančním (mzdovým) ohodnocením?
Rozhodně ne
s fyzickým pracovním prostředím a jeho vybavením?
Spíše ne
1.
Spíše ano
Rozhodně ano
Jste spokojen/a:
3. Fluktuace zaměstnanců Cílem tohoto dotazníku je zjistit míru a příčiny odchodů zaměstnanců z podniku. U každé otázky prosím označte vhodnou odpověď (popř. více odpovědí, je-li to uvedeno).
1) Uvažoval/a jste v posledních 5 letech o odchodu z podniku? Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
2) Pokud ano či spíše ano, z jakého důvodu? (označte libovolný počet vhodných odpovědí) Pokud jste dodnes o odchodu nikdy vážně neuvažoval/a, zanechte tuto otázku bez odpovědi. nevyhovující pracovní prostředí nespokojenost s náplní a organizací práce neshody s vedením podniku špatné vztahy na pracovišti nedostatečné finanční ohodnocení nedostatečné zaměstnanecké výhody omezené možnosti vzdělávání a rozvoje
omezená možnost kariérního růstu nabídka od konkurence osobní důvody (změna bydliště apod.) odchod do důchodu jiné (prosím uveďte): …………………………………………… ……………………………………………
3) Uvažujete v současné době (nyní) o odchodu z podniku? Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
4) Co je pro Vás důvodem pro setrvání v podniku? (označte libovolný počet vhodných odpovědí) Na otázku odpovězte i v případě, že nyní vážně uvažujete o odchodu, ale přesto v podniku stále setrváváte. příjemné pracovní prostředí zajímavá náplň práce dobré vztahy s vedením podniku dobré vztahy na pracovišti jistota stabilního zaměstnání adekvátní finanční ohodnocení
zaměstnanecké výhody možnosti vzdělávání a rozvoje možnost kariérního růstu jiné (prosím uveďte): ……………………………………… ………………………………………
5) Jak dlouho byste ještě chtěl/a pracovat u současného zaměstnavatele (pokud by se vše vyvíjelo podle Vašich představ)? Méně než 1 rok
1 – 2 roky
3 – 5 let
Více než 5 let
Údaje o Vás: Pohlaví:
Žena
Muž
Věk:
do 17 let 18 – 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 55 let 56 let a více
Vzdělání:
základní vyučen/a středoškolské vyšší odborné bakalářské magisterské/inženýrské
Jak dlouho pracujete v podniku? ……………………………………………………………………... Jaká je Vaše pracovní pozice? …………………………………………………………………………
Velice děkuji za Váš čas a úsilí, které jste vyplnění dotazníků věnoval/a.
Příloha 4: Původní znění charakteristik nadřízeného v Job Descriptive Index (JDI)
Job Descriptive Index je speciální metoda, která zkoumá spokojenost zaměstnanců s jejich prací. Zaměřuje se na 5 základních aspektů: platové podmínky, možnost postupu, nadřízený, spolupracovníci a práce samotná (Smith, Kendall, Hulin, 1969). Původní znění dotazníku týkajícího se osoby nadřízeného: Think of your supervision you are receiving now. How well does each of the following words describe your present supervision? Please circle the most appropriate response next to each word. Y for YES if it describes your work N for NO if it does not describe your work ? if you cannot decide Supervisor: 1.
Asks my advice
Y
?
N
2.
Hard to please
Y
?
N
3.
Impolite
Y
?
N
4.
Praises good work
Y
?
N
5.
Tactful
Y
?
N
6.
Influential
Y
?
N
7.
Up-to-date
Y
?
N
8.
Doesn’t supervise enough
Y
?
N
9.
Quick tempered
Y
?
N
10. Tells me where I stand
Y
?
N
11. Annoying
Y
?
N
12. Stubborn
Y
?
N
13. Knows job well
Y
?
N
14. Bad
Y
?
N
15. Intelligent
Y
?
N
16. Leaves me on my own
Y
?
N
17. Lazy
Y
?
N
18. Around when needed
Y
?
N
Příloha 5: Struktura polostandardizovaného rozhovoru s manažery
1) Jak dlouho již působíte na pozici vedoucího pracovníka? 2) Můžete blíže charakterizovat Vaši pozici? Za co všechno jste zodpovědný, jaké jsou vaše kompetence a povinnosti? 3) Kolik má podnik, který řídíte, zaměstnanců? Můžete popsat organizační strukturu a vztahy nadřízenosti a podřízenosti? 4) Existuje nějaká oblast v podniku, která se podle Vás nachází v neuspokojivém stavu a je problémem? Pokud ano, tak proč? 5) Můžete uvést a popsat faktory, které podle Vás působí na motivaci zaměstnanců? a) možnosti vzdělávání a rozvoje b) možnosti pracovního postupu c) systém odměňování d) zaměstnanecké výhody 6) Jak byste charakterizoval/a vztah, který máte se svými podřízenými? (formální, neformální, přátelský, nekonfliktní…) 7) Co byste do budoucna chtěl/a v podniku změnit či zlepšit a proč?
