Analyse van een proces van wedertewerkstelling bij kaderleden boven 55 jaar

Analyse van een proces van wedertewerkstelling bij kaderleden boven 55 jaar Anneleen Vandenberk, Hilda Martens, Frank Lambrechts, Sven Deweerdt SEIN – Limburgs Universitair Centrum December 2004

In dit document wordt een proces van maximale wedertewerkstelling geanalyseerd en geëvalueerd zoals het beleefd werd door een groep van kaderleden boven de 55 jaar. Dit proces kadert binnen de sluiting van de Umicore Engineering afdeling (UME) te Louvain-La-Neuve. Umicore heeft er op dat moment voor geopteerd om haar oudere kaderleden niet te ontslaan, maar een andere job aan te bieden binnen de groep. Op deze manier werd tegemoetgekomen aan de maatschappelijke noodzaak om oudere werknemers langer en anders aan de slag te houden en konden competenties die anders voor de arbeidsmarkt verloren zouden gaan, behouden blijven. Daarnaast bood deze oplossing ook een alternatief voor de hoge ontslagpremies bij kaderleden die dicht bij hun pensioen staan en wou men een precedent voorkomen naar kaderleden, ouder dan 60, die in andere Belgische sites van Umicore werken. In wat volgt wordt eerst een korte situering of situatieschets geboden. Hierin wordt verduidelijkt in welk kader het proces van wedertewerkstelling of jobherplaatsing plaatsvond. Vervolgens wordt kort stilgestaan bij de onderzoeksmethodologie om dan over te gaan naar de eigenlijke analyse van het proces van wedertewerkstelling zoals het beleefd werd door de betrokkenen. Hiervoor baseren we ons op diepteinterviews met de kaderleden zelf. Het geheel sluit af met een aantal conclusies en aanbevelingen. Situering De engineering-activiteiten van de groep Umicore werden begin jaren ’90 gecentraliseerd in Louvain-La-Neuve (LLN). De afdeling in LLN werkte toen vooral voor externe klanten in het buitenland en fusioneerde toen met de lokale engineeringcellen van de Vlaamse sites die werkten op interne projecten. Een tiental jaren later werden de externe projecten quasi volledig stopgezet, om zich toe te spitsen op engineeringactiviteiten voor de eigen groep. Het gevolg was dat er voor geopteerd werd om de engineering activiteiten terug te laten aansluiten bij de verschillende business units op de verspreide sites van de groep Umicore. Midden september 2003 werd de sluiting van de engineering afdeling in Louvain-La-Neuve aangekondigd. Er volgde een opstarting van procedure tot collectief ontslag. De sociale begeleidingsmaatregelen werden voor de 30 bedienden met de bevoegde

1

vakbondsorganisaties besproken. Voor hen bleek interne herplaatsing naar de Vlaamse sites niet mogelijk omwille van een combinatie aan competentieprofielen en beperking in mobiliteit en talenkennis. Deze bedienden zijn volgens de klassieke formules afgevloeid. Bij de 42 kaderleden (waarvan ruim 75 % ouder was dan 55 jaar) daarentegen werd ervoor geopteerd om ze niet te laten afvloeien of op pensioen te stellen, maar om ze binnen de groep Umicore opnieuw tewerk te stellen, weliswaar in een nieuwe job en in een nieuwe omgeving. Dit proces van maximale wedertewerkstelling werd via individuele gesprekken begeleid door de HR-manager van Umicore in de periode september tot december 2003, waarbij men met de kaderleden individueel in gesprek ging aangaande hun wedertewerkstelling. Tijdens dit gesprek kwamen een drietal vragen aan bod: (1) Bent U geïnteresseerd om naar een nieuwe engineering functie te evolueren binnen Umicore? (2) Bent U geïnteresseerd om naar een andere functie te evolueren binnen Umicore? (3) Wenst U extern op zoek te gaan naar een andere functie en hoe kunnen we daarbij helpen / compenseren? Een 8-tal mensen ging initieel in op deze laatste vraag, maar de overige 90 % van de kaderpopulatie werd uiteindelijk toch intern geplaatst, wat betekent dat zij binnen de groep Umicore een andere job gekregen hebben. Voor de helft ging het over structurele functies, m.n. functies waarvoor op dat moment een open vacature was. Voor de andere helft van oudere kaderleden werd - middels de subsidies van een intern zilverfonds – nieuwe functies gecreëerd binnen de verschillende business units van de groep. Onderzoeksmethodologie Voor de analyse van het proces van wedertewerkstelling, werd uitgegaan van gesprekken met de betrokken kaderleden ouder dan 57 jaar. In de periode juli tot augustus 2004 vonden 14 interviews plaats. Van de geplande 16 gesprekken wenste slechts één van de kaderleden niet geïnterviewd te worden en een andere persoon bleek wegens een opdracht in het buitenland, moeilijk bereikbaar voor een gesprek. De helft van de interviews gebeurde in het Nederlands, de andere helft in het Frans. Van de geïnterviewde kaderleden, zitten er 4 in een structurele functie. De overige 10 oefenen een door Umicore ‘gesubsidieerde’ job uit. De interviews vonden plaats op de verschillende sites van Umicore (Olen, Balen, Hoboken, Brussel, Angleur en Louvain-la-Neuve). De leeftijd van de kaderleden varieert tussen 57 en 64 jaar. Voor de interviews werd telkens de volgende structuur aangehouden: (1) een korte kennismaking, een situering van het interview in het kader van een Europees Sociaal Fonds project over het thema ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’1 en het duidelijk stellen van verwachtingen aangaande het gesprek, (2) vragen over belevingen en ervaringen in verband met het nieuws over de sluiting van UME en de daarop volgende wedertewerkstelling, (3) vragen over belevingen en ervaringen die verband 1

Het Limburgs Universitair Centrum (LUC) doet dit ESF-project:”Zilveren processen en instrumenten” rond Leeftijdsbewust Personeelsbeleid i.s.m.4 bedrijven: Borealis, Umicore, Stad Hasselt en Provincie Limburg van 3.04 tot 3.06

2

houden met de job die men momenteel uitoefent, en de manier waarop deze zich verhoudt tot de job die men voordien had en (4) vragen over het verloop van het proces naar een wedertewerkstelling. De 14 interviews werden uitgetikt en verwerkt met behulp van N-vivo, een softwareprogramma voor kwalitatieve dataverwerking. Het proces van wedertewerkstelling Het proces van jobherplaatsing of wedertewerkstelling wordt door de betrokkenen opgedeeld in een 4-tal verschillende fasen, te beginnen met (1) de sluiting van UME en het daarop volgende collectief ontslag, (2) de gesprekken met de de HR-manager Umicore in het zoeken naar een nieuwe job binnen Umicore, (3) het moment waarop de nieuwe job wordt aangeboden en om af te sluiten met (4) de start in de job. Voor enkele kaderleden zijn er echter nog een aantal voorafgaandelijke gebeurtenissen die de perceptie van het volledige proces behoorlijk beïnvloed hebben. Ook daar zullen we op ingaan. Doorheen de verschillende fasen van het proces kunnen een aantal ‘kritische’ factoren onderscheiden worden, die gemaakt hebben dat het proces in zijn geheel al dan niet als positief ervaren wordt. Beschouw het als afzonderlijke, positieve / helpende (aangegeven als +) of negatieve / bemoeilijkende elementen (-) die door ieder individu op een unieke manier gecombineerd worden, om de eindbalans aangaande het volledige proces van wedertewerkstelling, in positieve of in negatieve richting te laten doorslaan. Bepaalde van deze factoren worden duidelijk meer toegeschreven aan het individu, terwijl andere factoren meer aan de context gerelateerd worden. In welke mate bepaalde percepties al dan niet door meerdere personen gedeeld en gedragen zijn, wordt aangegeven door de volgorde waarin ze behandeld worden. In wat volgt, zijn de 14 betrokken kaderleden aan het woord.

Wat voorafging… (-)

•

Twee kaderleden kregen een 6-tal maanden voor de sluiting hun ontslag volgens de Claeys-regeling. Dit wordt – nadat men zelf in het proces van wedertewerkstelling terechtgekomen is - door een aantal personen als ‘onheus’ ervaren: o er was op dat moment geen plaats voor 2 kaderleden binnen de groep, maar later wel voor 50; o het waren moeilijke maar ‘eminente’ personen met een duidelijke mening en standpunt maar die men liever kwijt dan rijk was; ze leverden een strijd van leven op dood; o het zijn onderpresteerders die een voorkeursbehandeling kregen.

•

Met vier kaderleden die reeds boven de 60 waren, zijn er enkele maanden voor de sluiting verregaande onderhandelingen geweest om vervroegd op pensioen te gaan. Er stelde zich volgens de betrokkenen een dubbel probleem:

3

men had op dat moment nog niet de mentale switch gemaakt naar pensionering (men was er nog niet ‘klaar’ voor om op pensioen te gaan); ƒ men was niet akkoord met de financiële regeling zoals voorgesteld door Umicore. Een objectieve pensioenberekening, gekoppeld aan een gefundeerd tegenvoorstel kon men in eerste instantie voor zichzelf nog niet maken omwille van de complexiteit ervan. Dit had tot gevolg dat een gezamenlijk, overhaast geformuleerd en financieel ruim geschat tegenvoorstel afgekeurd werd. De onderhandelingen zijn verder gezet op individuele basis, maar omwille van vakantieperiodes en verlof van de onderhandelingspartners, werd alles vertraagd. Begin september 2003 zijn alle onderhandelingen definitief stopgezet, en werden deze 4 personen opgenomen bij de groep van opnieuw tewerk te stellen kaderleden. ƒ

•

Volgens HRM Umicore stond de sluiting van LLN nog niet vast op het moment van de twee ontslagen en de onderhandelingen met de vier kaderleden. Deze feiten hebben wel een verwachtingspatroon gecreëerd, m.n. ‘we gaan dezelfde voorwaarden krijgen’.

FASE 1 = de sluiting van UME en het collectief ontslag

+2 • Een aantal kaderleden beschikt over een ‘parachutebrief’ van Umicore. Deze brief dateert van het moment waarop de engineering-activiteiten gecentraliseerd werden in LLN. Hierin wordt gesteld dat zij, in geval van ‘problemen met LLN’, opnieuw binnen de groep Umicore tewerkgesteld zullen worden en dit aan dezelfde condities. Ze hadden op het moment van de sluiting het gevoel dat hen niets kon overkomen; • Voor kaderleden die virtueel afhankelijk waren van UME in LLN, maar niet op deze locatie werkten maar vb. wel in Hoboken of in Olen, komt de klap minder zwaar aan. LLN is immers niet hun onmiddellijke sociale omgeving en de emotionele binding is minder groot; • Voor een aantal kaderleden is hun persoonlijke instelling van doorslaggevend belang om de sluiting en het collectief ontslag te verteren, en dit vanuit een vertrouwen in de situatie (‘het komt wel goed’) of vanuit een vertrouwen in de eigen mogelijkheden om te kunnen gaan met moeilijk situaties; • Iemand geeft aan dat hij de hele situatie best wel spannend vond: het onbekende en het onvoorspelbare had wel iets aantrekkelijk; het bood een kans voor iets totaal anders of iets nieuws zoals een totale carrièreomwenteling. •

De confrontatie met de sluiting en het collectief ontslag roept voor heel wat kaderleden gevoelens van angst en onzekerheid op, en dit gevoel is des te sterker bij hen die de sluiting niet zagen aankomen;

2

Het + teken staat voor positieve factoren die, vanuit de beleving van de kaderleden, een helpende en constructieve bijdrage leverden aan het proces van wedertewerkstelling. Bij een – teken worden de factoren behandeld die juist het omgekeerde effect hadden. Per punt komt een nieuwe beleving aan bod, waarbij de eerste de meest voorkomende zijn. We spreken dan over ‘een aantal kaderleden / personen’, ‘sommigen’, enz. In de andere gevallen gaat het over belevingen zoals geuit door 1 persoon. Ook dit wordt expliciet aangegeven. 4

• • •

De 4 kaderleden die vlak voor hun pensioen staan, maar enkel nog tot een akkoord moeten komen over de voorwaarden, krijgen ineens hetzelfde lot toebedeeld als de rest van de groep; De sluiting van UME wordt door een aantal personen als onterecht ervaren: “we waren misschien wat eigenzinnig, maar wel winstgevend voor het bedrijf, we waren financieel gezond”; Sluiting en ontslag staan haaks op erkenning voor de geleverde inspanningen doorheen de jaren.

FASE 2 = gesprek, overleg en onderhandelingen

+ • De meeste kaderleden kunnen wel appreciëren dat door de gesprekken de mogelijkheid geboden werd om eigen wensen of voorwaarden aangaande de nieuwe job te verduidelijken; • Een aantal kaderleden geeft aan dat ze zich duidelijk bereid voelden om in de toekomst in een andere functie terecht te komen; • Sommigen geven aan dat ze doorheen het gehele proces voelden dat de eigen competenties erkend en opgepikt werden, om dan uiteindelijk te worden gevaloriseerd in de nieuwe job; • Zij die er voor vreesden dat ze door de sluiting van UME op pensioen zouden moeten - en daar mentaal nog niet aan toe waren – waren ten zeerste opgelucht dat ze opnieuw aan de slag konden. •

•

• •

Volgens een aantal kaderleden zijn de verschillende gesprekken die plaatsvonden slechts een schijnvertoning: het lag al lang vast wie in welke job zou terechtkomen. Misschien waren er nog enkele vrijheidsgraden, maar de krijtlijnen stonden al duidelijk op papier. Er werd een vals beeld van inspraak opgehangen. Sommigen uiten hun wantrouwen over het open karakter van de gesprekken, want ‘zoveel openheid is men bij Umicore niet gewend’. Men heeft zo zijn reserves en men twijfelt eraan of de getoonde betrokkenheid niet gefingeerd is. Zo werden er bijvoorbeeld ‘onschuldige’ vragen gesteld over de gewenste pensioenleeftijd: “je kon er best vaag over blijven, want ze hebben er sommigen op vastgepind bij de ondertekening van hun nieuw contract”; Het is duidelijk dat een aantal personen er niet in slaagt om de mentale switch te maken van ontslag (en eventueel pensioen) naar opnieuw aan de slag gaan. Het was des te moeilijker voor de kaderleden die voordien in het onderhandelingsproces zaten over vervroegde pensionering. Iemand maakt er zich boos over dat de vroegere regeling van pensionering op 60 jaar, met de extralegale voordelen van 65 jaar, niet meer van kracht is; Wat de mentale switch niet makkelijker maakt, is de ‘gemoedelijke’ cultuur die de betrokkenen jarenlang met mekaar hebben opgebouwd: LLN was zeer geïntegreerd, iedereen had er zijn eigen plaats; Een ander sterk overheersend gevoel is de angst en de onzekerheid over de aard van de nieuwe job; “waar zal ik terecht komen, zal deze job me wel liggen, het zal toch geen ‘garagebox-functie’ worden waarin ze mij parkeren tot aan mijn pensioen?”;

5

•

•

•

Een aantal keer is het gebrek aan psychologische ondersteuning aangehaald gedurende het hele proces. “Men spreekt wel over ‘human resources’ maar men heeft het aspect ‘human’ uit het oog verloren”; “we zijn behandeld als een pot met 41 problemen en iemand plaatsen was weer een probleem minder, dat was het enige dat telde”; Iemand zegt dat er voorafgaand aan de individuele gesprekken niet duidelijk gecommuniceerd is dat doorwerken de enige optie is. Op die manier begon men onvoldoende voorbereid aan de gesprekken, en is er niet genoeg klemtoon gelegd op overdracht van competenties; Men stelt zich vragen over het feit dat het hele proces zo snel is verlopen: 50 kaderleden correct herplaatsen op 3 maanden tijd is niet realistisch. Dan verlies je de kern van de zaak uit het oog, zoals vb. overdracht van competenties.

FASE 3 = het aanbod van de nieuwe job

+ • Kaderleden die de congruentie zien tussen hun nieuwe job en hun vorige job, zijn daar meestal heel gelukkig mee. Het is hier vooral een kwestie van gelijkenissen tussen de beide jobs willen en kunnen zien; • Voor velen was het helpend dat ze snel een nieuwe job aangeboden kregen, ze wisten waar ze aan toe waren en er is een einde gekomen aan de periode van onzekerheid; • Velen erkennen dat er in de keuze van de nieuwe job heel duidelijk rekening gehouden werd met de wensen en de voorwaarden zoals men geformuleerd heeft tijdens de gesprekken met de HR-manager; • Een aantal kaderleden had reeds een aanknopingspunt met hun nieuwe job: ze werkten voordien op die locatie, men kende de baas, men had eerder gewerkt met deze collega’s. Men heeft m.a.w. een houvast. •

•

Het grootste knelpunt ligt bij het feit dat men zich onvoldoende kan vinden in de beleidskeuze van Umicore om de oudere kaderleden aan de slag te houden. “Waarom geen ontslag, want het gaat Umicore toch voor de wind?”. “Waarom hebben wij niet dezelfde behandeling gekregen als de bedienden?”. Men vindt het een beleidskeuze die niet congruent is aan het beleid dat vroeger gevoerd werd, of zoals iemand zegt: “we zijn het slachtoffer van een nieuwe wind die ‘out of the blue’ door het (personeels)beleid waait”. Iemand zegt: “het klopt niet; een tijdje geleden worden er 2 ontslagen omdat er voor hen geen plaats meer is binnen het bedrijf en nadien kunnen ze er wel 50 herplaatsen”. Of: “eerst kreeg ik te horen, ‘ga maar op pensioen, want je moet je realiseren dat je eigenlijk de plaats van een jongere inneemt’, en nu moeten we allemaal blijven werken”; Vaak wordt ontevredenheid geuit over de voorwaarden van de nieuwe job. Deze werden unilateraal bepaald, en er kon niet of weinig over onderhandeld worden. “Er wordt een voorstel gedaan, te samen met de boodschap ‘dit is het enige wat we momenteel voor u zien, en u heeft eigenlijk geen andere keuze’”. Het klimaat van ruimte voor eigen inbreng en keuzevrijheid dat zich tijdens de gesprekken geïnstalleerd heeft, is een illusie gebleken.

6

•

• • •

Een aantal kaderleden heeft moeite met de vermelding van een maximumtermijn van tewerkstelling in het contract. “Het doet denken aan het verplicht moeten uitdoen van je ontslagperiode, wat geen beloning is nadat ik jaren 70 uur per week gewerkt heb”. Het is de bedoeling dat je op een vastgesteld moment zelf je contract beëindigt (je ontslag geeft en op pensioen gaat), wat haaks staat op het mooi kunnen afsluiten van een quasi levenslange en loyale carrière bij Umicore. Men wil zelf kunnen beslissen wanneer men op pensioen gaat. Maar in het contract wordt ook het huidige jobniveau vermeld en dat is bindend voor de rest van je carrière. Het gebrek aan verdere doorgroeimogelijkheden fnuikt bij sommigen het enthousiasme en de motivatie. Het beleid heeft wel aangegeven dat een verlenging van de termijn mogelijk is in functie van de geleverde prestaties. Volgens één iemand hebben een aantal kaderleden er ook financieel heel wat bij ingeschoten, vb. door verlies van extralegale voordelen zoals het niet meer kunnen inbrengen van verplaatsingsonkosten; Voor een aantal kaderleden heeft het beslissingsproces veel te lang aangesleept, en zijn ze veel te lang in de onzekerheid gelaten; Een van de kaderleden vindt het wat spijtig dat de nieuw aangeboden job min of meer in het verlengde ligt van de vorige: hij had gehoopt op een radicale carrièrewending; Iemand vraagt zich af waarom er geen ruimte was voor de bespreking van andere opties, zoals vb. ‘de voet lichten’ en deeltijds gaan werken3.

FASE 4 = aanvang van de nieuwe job

+ • Het zich goed voelen in de nieuwe job kan verschillende redenen hebben: men voelt zich erkend, het klikt met de baas en de collega’s op de afdeling, het is een job met impact, een boeiende job vol uitdaging; • Een aantal kaderleden geeft aan dat ze nu toch wel anders in hun job zitten dan vroeger: “de werkdruk is wat lager en dat bevalt me wel, ik zoek het comfort op, ik laat me niet langer opjagen en ik zorg ervoor dat ik me geen stress meer op de nek haal”; • Sommigen voelen zich comfortabel bij het feit dat ze altijd hun ontslag kunnen geven voor hun pensioengerechtigde leeftijd, vb. als er zich feiten zouden voordoen waar ze zich niet goed bij voelen of wanneer het werk hen niet meer bevalt. Elke dag is een stap dichter bij het pensioen, en het financieel verlies (van eerder op pensioen te gaan) wordt steeds kleiner; • Iemand geeft aan dat hij er alles aan doet om zich goed in te werken en zich te verdiepen in de nieuwe materie. •

3

Sommigen maken zich zorgen over het niveau van hun job, het is een demotie, ze hebben het gevoel ‘geparkeerd’ te zijn in afwachting van hun pensioen, het loon is eerlijkheidshalve te hoog in verhouding tot het werk dat er tegenover staat en er is de angst voor de toekomst: “het is nu nog allemaal nieuw, maar ga ik me binnenkort niet vervelen?”;

Die mogelijkheden waren aanwezig maar werden niet benadrukt door het management. 7

• • • •

Een aantal kaderleden mist de sfeer en de collega’s van vroeger: het is hier onpersoonlijk, er heerst een ‘Vlaamse’ mentaliteit en er is een gebrek aan gemoedelijkheid; De verplaatsing, vb. naar Brussel, of naar andere sites weegt soms zwaar; Voor sommigen is de huidige job te afwijkend en verschillend van de vorige job. Voor hen is er geen congruentie tussen de beide functies; Iemand hekelt het gebrek aan begeleiding: “je wordt in de nieuwe job gedropt en dan is de kous af, je moet het zelf maar uitzoeken en er wordt niet gepolst hoe het nu loopt”.

In stap 4 werd besproken op welke manier de kaderleden momenteel in hun nieuwe job zitten: wat zijn positieve elementen die een constructieve bijdrage leverden aan het proces van wedertewerkstelling en welke elementen worden minder positief of zelfs als moeilijk beleefd. Bij de kaderleden die zich goed voelen in hun nieuwe job, of het gevoel hebben dat ze zich ‘verzoend’ hebben met de functie waarin ze zitten, werd gepolst naar de factoren die een aanpassing mogelijk gemaakt hebben. M.a.w. op welke manier is men er in geslaagd om een mentale switch te maken en zich in deze nieuwe job te handhaven? De antwoorden zijn opmerkelijk: •

•

• •

Enkele personen stellen flexibiliteit en leervermogen centraal. Iemand spreekt over zijn eigen ‘aangeboren’ enthousiasme om nieuwe dingen te leren, maar het is ook een kwestie van oefenen; “doorheen je carrière moet je oefenen om te veranderen, je moet leren andere dingen te begrijpen zodat je je op den duur aan alles kan aanpassen. In een job mag je niet vastroesten. Je zou om de 10 à 15 jaar moeten veranderen”; Een van de kaderleden vindt het idee om zo dicht bij het pensioen te staan erg comfortabel: “er kan me niets meer gebeuren. Ik kan me nu permitteren om selectief te zijn en om bij de start van een nieuwe project te verduidelijken wat ik graag wil doen en niet graag wil doen”; Iemand stelt dat hij in een soort van ‘transitiefase’ zit: “dit is niet wat ik zocht, maar ik ben in afwachting van iets boeiender, en ondertussen maak ik aan iedereen die het horen wil mijn ambities kenbaar”; Voor een persoon betekent het zich aanpassen aan de nieuwe job het verlies van zichzelf en totale onthechting: “ik maak me heel klein en onzichtbaar, ik zorg dat ik niemand voor de voeten loop of voor het hoofd stoot. Mijn eigen mening doordrukken doe ik niet meer, want ik wil me niet langer competitief of combattief opstellen. Ik heb nog maar een doel voor ogen en dat is ‘geen problemen veroorzaken’. Om 17 uur zet ik mijn pc af en ga ik naar huis”.

Het is duidelijk dat het volledige proces van wedertewerkstelling door iedereen anders beleefd werd. Hoewel vaak dezelfde afzonderlijke elementen of belevingen terugkomen, worden ze door iedereen op een andere manier in mekaar gepast en legt ieder voor zich andere klemtonen en accenten. Het zijn precies deze accenten die het meest gewicht in de schaal leggen en die de balans in positieve of negatieve richting doen doorslaan. Een aantal kaderleden is behoorlijk tevreden over de gang van zaken, waarbij sommigen zelfs aangeven ‘spijt’ te hebben van het feit dat ze niet eerder een dergelijke carrièreswitch gemaakt hebben. Anderen daarentegen blijven moeite hebben met het proces dat ze doormaakten. 8

Treffend is het feit dat sommige kaderleden ook een balans opmaken voor de totale groep van kaderleden. Vaak gebeurt dat dan in de vorm van de nuancering van de eigen positieve evaluatie van het proces van wedertewerkstelling: “Voor mij is het goed verlopen, want ik heb geluk gehad, maar ik vind dat het proces van wedertewerkstelling op groepsniveau niet echt een succes te noemen is”. In het hierop volgende deel wordt duidelijk hoe de kaderleden het proces in zijn geheel evalueren en waar volgens hen de sterktes, maar ook de knelpunten liggen. 1. De oriënterende gesprekken zijn zeer zinvol geweest: men is tevreden over de inspraak die men kreeg, en heel wat kaderleden hebben het gevoel dat er maximaal rekening gehouden is met hun wensen en verwachtingen aangaande de nieuwe job. Er is lof over de HR-manager die een serieuze inspanning geleverd heeft om iedereen te kunnen herplaatsen. Toch hebben een aantal kaderleden hun bedenkingen bij deze werkwijze, en twijfelen aan het oprechte karakter van de gesprekken, of zoals iemand omschrijft: “Het was zeer minutieus voorbereid, tot in de puntjes. Dat is overduidelijk. Het gesprek met de HR-manager was om wat bij te sturen, maar dat was eigenlijk voor de show. Geen verwijt naar hem persoonlijk, want hij werkt ook maar in opdracht. Hij kreeg de opdracht ‘laat het uitschijnen dat het gebeurt in samenwerking en op basis van een consensus’”. 2. Er is onvoldoende aandacht geweest voor de ‘menselijke’ kant van het verhaal, of zoals iemand het formuleert: “vroeger waren het ‘personeelszaken’. Nu is het ‘human resources’. Het zijn ‘resources’, maar de ‘human’ was hier wel niet echt te vinden”. Men heeft het gevoel dat er onvoldoende psychologische ondersteuning was, terwijl men op een paar maanden tijd heel wat te verduren kreeg; “de eerste mededeling was het idee van afdanking en toen weer heel brutaal het idee van ‘neen, elders gaan werken’”. Voor de kaderleden die aan het onderhandelen waren over hun prepensioen, ging dit nog een stap verder. Maar ook het gebrek aan mogelijkheden om te onderhandelen over de modaliteiten en voorwaarden op het moment dat de nieuwe job aangeboden werd (cfr. fase 3), wordt als weinig respectvol omschreven, waarbij geen rekening gehouden werd met gevoelens. 3. Er is onvoldoende aandacht geweest voor het effectief behouden en ‘uitbuiten’ van de aanwezige competenties. Een aantal personen zit gewrongen met het feit dat de wedertewerkstelling an sich misschien wel geslaagd is, maar dat men aan de essentie van leeftijdsbewust personeelsbeleid voorbij gegaan is, m.n. competenties behouden en kennis en ervaring overdragen. Een van hen legt het als volgt uit “De sluiting van UME en de manier waarop is echt een heel slecht voorbeeld van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het is een beleidskeuze die helemaal nieuw is, ingegeven door economische motieven, nl. het herplaatsen van oudere managers. Voor de personen die overgeheveld zijn naar de nieuwe engineering-entiteiten, is er wel voor continuïteit gezorgd. Voor de anderen is er garageboxfunctie gecreëerd die ook zal verdwijnen als de persoon in kwestie op pensioen is. Een organisatie kan immers niet ineens 50 managers opslorpen”. Iemand anders vult het verder aan: “Voor sommige mensen is er minder werk en die krijgen dan mindere jobs of een job verder weg of met minder status. De

9

meerderheid die verplaatst is, ziet het als een backstep, als iets dat niet plezierig is maar wel aanvaardbaar en alleszins beter dan eruit moeten”. 4. Een aantal kaderleden vindt het weder tewerk stellen van oudere kaderleden niet de juiste beleidsbeslissing. Een dergelijke beslissing lag ook helemaal niet in de lijn der verwachting: “De houding van het top-management was een van 100 % nieuwe toestand. Tot 2 jaar geleden ging alles conform de Belgische toestand, nl. managers weg op 60 jaar met de volle pot aan extralegale voordelen. Out of the blue is dat niet meer zo”. Anderen hadden de voorkeur gegeven aan ontslag: “ik was liever betaald geweest om thuis te zitten”, en velen zijn van oordeel dat jobrotatie iets is dat vrijwillig moet gebeuren, m.n. als je jong bent en niet in de laatste fase van je carrière. Een positief of negatief gevoel over een dergelijk ingrijpend proces als wedertewerkstelling, blijft niet zonder gevolgen. Een aantal kaderleden heeft er een ‘boost’ van gekregen, ze zijn gemotiveerd, hebben plezier in hun werk, voelen zich gewaardeerd en functioneren goed. Anderen zitten toch wel met heel wat manifeste problemen: “ik heb mijn zin voor humor verloren, ik slaap slecht en ik zit constant te piekeren”, “ik tel de maanden gewoon af”, “ik heb geen enkele ambitie meer, want dat levert me toch niets op”, “het vuur is weg, ik heb geen grootse plannen meer”, “ik voel me boos op Umicore”… Bij wijze van afronding van de interviews werd telkens de vraag gesteld wat Umicore anders of beter had kunnen doen in het proces van wedertewerkstelling. In wat volgt worden de belangrijkste aanbevelingen vanwege de kaderleden samengevat: 1. Zorg voor transparante en duidelijke informatie. Het proces is volgens velen op een onvoldoende transparante manier verlopen, wat de ideeën over een ‘hidden agenda’ gevoed heeft. Een aantal voorbeelden: “Op 60 jaar op pensioen laten gaan, was een mooi cadeau geweest, maar men wou ons dat niet gunnen”, “Men wou aan ons geen cent verliezen”, “We hebben voor jou een plaats gecreëerd om je pensioen af te wachten. We gaan je niet betalen om thuis te zitten, want het beetje dat je nog voor ons zal doen, is beter dan niets”, “Kaders moesten maximaal herplaatst worden omdat men ze niet ontslaat en men wil geen precedent scheppen, want er staan nog herstructureringen op de agenda. Ze willen dat dan volgens dezelfde methode doen”, “Het was zeer minutieus voorbereid, tot in de puntjes. […] De HR-manager kreeg de opdracht ‘laat het uitschijnen dat het gebeurt in samenwerking en op basis van een consensus’”. Ook de boodschap over de wedertewerkstelling i.p.v. ontslag of pensionering is in eerste instantie niet bij iedereen duidelijk overgekomen. Er was behoefte aan een consistent verhaal in de zin van ‘zo zijn de feiten, zo staan we ervoor, dat gaan we om die en die reden doen, en op die en die manier gaan we tewerk’.

10

2. Zorg voor carrièrebeleid op maat van de werknemer, dat gebaseerd is op continuïteit. “Het is verkeerd om mensen te dwingen en te forceren in een job die je speciaal voor hen creëert. Dat werkt niet. Je moet rekening houden met de wensen van de mensen en de organisatie. Niet iedereen zou dan op pensioen gegaan zijn, want ik ken er 2 die door zouden gaan tegen weer en wind in. Je kan beter de klassieke paden bewandelen van ontslag en prepensioen met jobherplaatsing als een derde optie”. Iemand omschrijft het als volgt: “Carrièrebeleid voor oudere managers moet het resultaat zijn van een continu proces, met eventuele sprongen waarbij men van job verandert, maar het is in principe de bedoeling dat je de laatste jaren de voet wat kan lichten en je ervaring doorgeven”. “Leeftijdsbewust personeelsbeleid gaat over kennis en ervaring overdragen, en dat is voor niemand echt het geval. Ik kan vb. in deze functie maar een heel klein deel van mijn ervaring kwijt… Dat ligt niet in de lijn van een intelligent beleid. Mensen wiens competenties naar de frigo verhuisd zijn, verliezen alle motivatie. Het moesten functies op maat zijn”. 3. De gesprekken in het zoeken naar een job waren zeker positief, maar er is te weinig samenwerking geweest. Het gebrek aan samenwerking zou te maken hebben met de korte tijdspanne waarop het proces diende te worden afgerond, want “hoe kan je op 3 maanden tijd 50 mensen herplaatsen?”. Op deze manier hebben een aantal kaderleden het gevoel dat er onvoldoende ruimte was voor samenwerking in het zoeken naar de geschikte job: “Je had dus eerst een gesprek en het tweede gesprek was al meteen het voorstel, te samen met de boodschap ‘sorry, maar voor het ogenblik zien we niets anders en je hebt eigenlijk ook geen keuze’. […] Idealiter: een eerste gesprek om het kader te schetsen ‘zo staan we ervoor’. Nadien een vrijblijvend gesprek waarbij ook de alternatieven geschetst worden, zodat je weet wat de realiteit is, en waarbij er gepolst wordt naar wat je zou kunnen interesseren. Nu was er slechts 1 gesprek en 1 voorstel. Waarom geen horizon aan voorstellen? Als er iets in mijn leven gebeurt, wil ik het gevoel hebben dat ik met de outcome te maken heb. Ik zou me beter voelen als ik het gevoel had dat ik zelf mee had kunnen werken aan datgene wat uiteindelijk gebeurd is. Ik wil tenminste het gevoel hebben dat het deels mijn eigen keuze is...”. Hetzelfde geldt voor de mogelijkheden om te onderhandelen over de modaliteiten van het contract: “ik had hier liever wat meer ruimte en inspraak gehad”. 4. We hadden wat meer erkentelijkheid verwacht vanwege de directie omwille van bewezen diensten en de vroegere geleverde inspanningen. Mensen geven hier sterk de nood aan om geapprecieerd te worden voor wat zij hebben opgebouwd en bijgedragen aan Umicore de afgelopen jaren. De sluiting van ‘hun’ afdeling geeft hen echter impliciet een boodschap van depreciatie.

11

Conclusies en bedenkingen Bij wijze van conclusie schematiseren we het transitieproces van de werknemers van UME en geven we aan welke elementen hierin een faciliterende en welke een belemmerende rol speelden. We hanteren hiervoor het kader van Gratton (2000) die spreekt over drie fundamentele kenmerken van menselijk kapitaal, samengevat als ‘we operate in time’, ‘we search for meaning’ en ‘we have soul’.

WE OPERATE IN TIME

Mensen proberen veranderingen in hun leven zin te geven door verleden en toekomst met elkaar te verbinden in een ‘narratieve eenheid’ (zie verderop onder ‘we have soul’), maar een dergelijke proces heeft tijd nodig en verloopt niet van vandaag op morgen. Dit transitieproces nam in totaal drie maanden in beslag wat vanuit hun ervaring een erg korte periode is om te veranderen op verschillende niveaus van (transitie)competentie, m.n. kennis, vaardigheden & attitudes (zie Spencer & Spencer, 1996). Daarnaast moeten we ook stellen dat een zekere ‘sense of urgency’ verdere voortgang en het nemen van nieuwe stappen mogelijk maakt.

WE SEARCH FOR MEANING

Mensen geven ook een betekenis aan veranderingen in hun leven, en deze betekenisgeving is tezelfdertijd een individueel en een collectief gebeuren. Bouwen (1991) vermeldt vier transitiestrategieën: de leer- of ontwikkelstrategie, de verkoopstrategie, de machtstrategie en de expertstrategie. Hoewel de gehanteerde transitiestrategie van het management door henzelf wordt voorgesteld als een leerstrategie – het behouden van competenties, die verder tot ontwikkeling kunnen komen in een nieuwe job - ervaren heel wat mensen deze eerder als een verkoopstrategie of een machtsstrategie, waarin medezeggenschap en vrijwilligheid zoek zijn (“het was een nieuwe wind die door het beleid waaide, alles was al op voorhand bepaald,…”). We merken op dat iedere betrokken partij zijn eigen strategieën gebruikt, en dat ook de kaderleden soms afwijken van de leerstrategie. Niettemin wordt er vanuit de beleving van de kaderleden een zeer duidelijke discrepantie vastgesteld tussen praattheorie (hoe de transitie wordt voorgesteld door het management) en doetheorie (hoe de transitie daadwerkelijk wordt uitgevoerd en ervaren wordt door de werknemers) en dat creëert wantrouwen. Dit wantrouwen bemoeilijkt een positieve betekenisgeving t.a.v. het transitieproces. Een tweede element dat een positieve betekenisgeving van het transitieproces in de weg staat, is het gebrek aan impact en auteurschap ten aanzien van het verloop van het transitieproces. Dit alles bemoeilijkt de constructie van positieve en gedeelde betekenissen over het veranderingsproces.

12

WE HAVE SOUL

Mensen geven de transitie die ze maken een plaats binnen hun professioneel levensverhaal: men probeert een zekere mate van coherentie en continuïteit terug te vinden tussen de nieuwe en de vroegere functie (d.i. narratieve eenheid). De ervaring van continuïteit lijkt in het transitieproces centraal te staan: in welke mate kan men deze verandering als zinvol benoemen vanuit de koppeling tussen verleden enerzijds en toekomst anderzijds. We stellen vast dat zij die continuïteit ervaren, dit transitieproces ook als positiever ervaren. We kunnen een onderscheid maken tussen 2 soorten van continuïteit, m.n. de jobinhoudelijke continuïteit en de relationele continuïteit. Bij een jobinhoudelijke continuïteit denken we aan de mate waarin men voldoende gelijkenis ervaart tussen de oude en de nieuwe job. De verschillen die men ervaart, kunnen zowel horizontaal als verticaal van aard zijn. Bij ‘horizontaal’ denkt men aan de mate waarin de nieuwe job ook nieuwe competenties vereist en bij ‘verticaal’ heeft men het over de mate waarin de nieuwe job gepaard gaat met een toename of afname van verantwoordelijkheid en autonomie. Deze horizontale en verticale continuïteit zijn belangrijk omdat ze de waardigheid van mensen aanspreken. De bevraagde werknemers zien zichzelf vaak als ‘kathedraalbouwers’ (hier: fabrieksbouwers) die hun eigen steentje bijdragen aan de realisatie van een groter geheel. Te grote sprongen naar andere competenties en verlies van zelfbepaling en verantwoordelijkheid, ondergraaft hun professioneel zelfbeeld en waardigheid. Het is zeer opvallend dat heel wat kaderleden die een loopbaan achter de rug hebben die erg veel flexibiliteit van hen gevraagd heeft, het dermate moeilijk hebben met het tewerkgesteld worden in een nieuwe functie. Velen van hen zijn jarenlang van huis geweest om op allerlei ‘exotische’ plaatsen fabrieken uit de grond te stampen en functioneel te krijgen; maar toch wordt een overstap van een functie in China naar dezelfde functie in Chili als minder verschillend en consistenter ervaren dan de overstap van de ene functie naar de andere in een zelfde bedrijf. Bij nader inzicht is het misschien niet zo verwonderlijk. Grote projecten opstarten en begeleiden, vragen serieuze competenties, maar het gaat bij ieder nieuw project wel om dezelfde competenties (meer van hetzelfde). Wanneer men daarentegen in een totaal nieuwe functie terechtkomt, moet men zich niet alleen horizontaal, maar vaak ook verticaal heroriënteren. Men komt van een job waarin men heel autonoom en sturend kon zijn, terwijl velen nu in een functie zitten waarin ze veel meer een beroep moeten doen op anderen, en die men vaak als een demotie ervaart. Voor wat betreft de relationele continuïteit, denken we aan de mate waarin de sociale context van de nieuwe job overlappend is met deze van de vroegere job. Ook relationele continuïteit vergemakkelijkt het transitieproces. Werknemers die deel uit maakten van brede, intra-organisationele netwerken (bijv. door jobrotatie) en geïncludeerd zijn in meervoudige gemeenschappen (Van Dongen et al., 1996), zijn beter gewapend tegen loopbaanwijzigingen.

13

De kaderleden die in LLN werkten, hebben in verhouding tot de kaderleden die virtueel afhankelijk waren van LLN maar elders tewerkgesteld, een veel sterker sociaal netwerk uitgebouwd in LLN. Dit netwerk was helaas ook vaak beperkt tot LLN wat het des te moeilijker maakt om te veranderen. LLN bood een veilig en gekend kader waarin men de vrijheid had om zijn competenties te maximaliseren en een sociale identiteit uit te bouwen. Op het moment dat de activiteiten van LLN stopgezet zijn, brokkelt ook het sociaal netwerk af waartoe men behoort. Het herplaatsen van deze personen in een nieuwe job, betekent dat zij ook hun sociale identiteit opnieuw hebben moeten uitbouwen. Een sterk afgelijnd sociaal netwerk, dat weinig aanpassing vraagt, biedt de mogelijkheid om een sterke maar weinig flexibele sociale identiteit uit te bouwen. Personen die daarentegen vanuit hun job genoodzaakt waren om zich vaak aan te passen, hebben niet die sterke maar wel een flexibele sociale identiteit. In LLN zat men lang in een zelfde functie, op een zelfde site; er was geen historiek van rotatie, etc. Men ‘settelt’ zich graag daar waar men het meest comfort ervaart. Door een carrière uit te bouwen waarin men systematisch moet roteren is men vaker verplicht om deze comfortzone te verlaten. Dat is zeker niet gemakkelijk en vraagt een serieuze inspanning van de betrokken. Nochtans lijkt het leren omgaan met discomfort – er als het ware in getraind zijn door verschillende uitdagingen / veranderingen aan te gaan tijdens de hele loopbaan – een vaardigheid die helpend is om met een ingrijpend veranderingsproces zoals herstructureringen en sluitingen om te kunnen gaan. Bij een aantal mensen zie je dat ze doorheen de jaren heel veel angst opgebouwd hebben rond veranderen, en wanneer het moment dan aangebroken is, komen ze in een heuse crisis terecht, met veel gevoelens van onmacht en depressie tot gevolg. Het zou dan ook goed zijn om voor deze mensen vervolgacties te plannen. Maar een aantal zijn erin geslaagd om deze crisis goed door te maken, zodat ze achteraf tevreden zijn met de stap die gezet is. Bij een aantal kaderleden was duidelijk dat de stap van jobherplaatsing initieel al minder moeite kostte: hun sociale identiteit was minder gelinkt aan LLN, ze zijn minder uit hun sociaal netwerk ‘gevallen’ of ze hadden reeds ankerpunten in de nieuwe omgeving waar ze terecht zijn gekomen. Uit de analyse van het proces van ‘maximale wedertewerkstelling’ blijkt ook dat er veel belang dient gehecht te worden aan het managen van een verwachtingspatroon dat door de jaren heen stap voor stap is opgebouwd. Door de opeenvolgende herstructureringen gaan arbeiders en bedienden ervan uit dat ze vanaf 55 jaar kunnen vertrekken. Voor de kaderleden lijkt Umicore met het project van maximale wedertewerkstelling een andere weg te kiezen die meer tegemoet komt aan de maatschappelijke problematiek van de vergrijzing. We stellen echter vast dat ondanks de inspanningen van het management om de verwachtingen van kaderleden samen met hen om te buigen naar ‘langer aan de slag blijven’ (de afgelopen 2 à 3 jaar zijn reeds een aantal initiatieven genomen) - de meeste betrokkenen spreken van een ‘out of the blue’-beleidsbeslissing. Gekoppeld aan ieders individuele verwachtingen, maakt dit dat het proces van wedertewerkstelling in negatieve dan wel in positieve zin ervaren en geïnterpreteerd wordt. Dit betekent dat het managen van verwachtingen veel tijd en herhaalde inspanning vergt. 14

Voor eventuele bedenkingen aangaande dit onderzoek, kan u contact opnemen met [email protected] of [email protected]

Referenties Bouwen, R. & Fry, R. (1991). Organizational innovation and learning: Four patterns of dialog between the dominant Logic and the new Logic. International Studies of Management and Organization, 21 (4), 37-57. Gratton, L. (2000). Living strategy. Putting people at the heart of corporate purpose. London: Prentic Hall. Spencer, L. & Spencer, S. (1996). Competence at work. New York: John Wiley. van Dongen, H. J., de Laat, W. A. M. & Maas, A. J. J. A. (1996). Een kwestie van verschil. Conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie. Delft (Netherlands): Eburon

15