analyse
De winkel
Verandering is al een tijd het devies binnen retail. De traditionele winkel neemt in razend tempo afscheid van onze winkelstraten. In plaats daarvan moeten toekomstbestendiger formules opdoemen; winkels die geen winkel meer zijn, maar concepten die grenzen verleggen, stellen Jos Voss en Alexander Heijkamp, sectorspecialisten van Rabobank. Innovatie, lokale aanpassing en samenwerking in vastgoedplatforms zijn daarbij belangrijke elementen. DOOR: JOS VOSS EN ALEXANDER HEIJKAMP
34
MAART 2015 |
voorbij
• INNOVATIE • LOKALE AANPASSING • SAMENWERKING diensten maken zodat de consument die slag zelf niet meer hoeft te maken. Drie belangrijke grenzen vervagen verder of verdwijnen, signaleert de Rabobank in zijn jongste bevindingen.
Wat retailers aanbieden, is grenzeloos en kan gepersonaliseerd worden > Grenzen tussen non-food, food, diensten en horeca verdwijnen en retailers kunnen allerlei combinaties hiervan aanbieden. Technologie maakt het mogelijk om door een slimme combinatie van kanalen (winkel, internet, mobiel, sociale media) een vrijwel onbeperkt assortiment te bieden. Ook kan met de inzet van technologie het aanbod worden toegesneden op de individuele klant, bijvoorbeeld via gepersonaliseerde aanbiedingen of via 3D-printing.
Retailers kunnen hun afzetmarkten vergroten > Retailers zijn nu overwegend in de B2C-markt actief, maar zij kunnen hun aanbod en merkkracht ook uitbreiden naar de B2B-markt. Ook de onderlinge handel tussen consumenten (C2C) wordt steeds belangrijker en retailers kunnen in deze markt relevantie bieden voor hun klanten. Verder is retail niet meer plaats- en tijd gebonden. Retailers kunnen de consument opzoeken met flexibele retailconcepten.
Consumenten worden geconfronteerd met de ‘keuze-tijd paradox’
G
edreven door technologie en consumentengedrag verdwijnen steeds meer de ‘ijzeren’ grenzen die de traditionele winkelformule in zijn keurslijf hield. Technologie vergroot de mogelijkheden voor retailers – en voor andere aanbieders – om hun aanbod te vergroten en consumenten direct te bereiken. Consumenten worden geconfronteerd met de ‘keuze-tijd
| MAART 2015
paradox’. Zij hebben aan de ene kant meer keuze qua producten, merken en kanalen maar aan de andere kant minder tijd omdat bijvoorbeeld familie, vrienden, sport en (social) media ook tijd opeisen. Hierdoor worden consumenten selectiever in de keuze van retailers waarmee ze zakendoen. Zij willen dat retailers voor hen al een relevante voorselectie van producten en
Met diensten bereiken retailers meer onderscheidend vermogen dan met producten
Top 10 onmisbare merken 1.
6.
2.
7.
3.
8.
4.
9.
5.
10.
Buienradar
Bron: EURIB, 2014
35
analyse
Grenzen tussen non-food, food, diensten en horeca verdwijnen
De supplychain wordt grenzeloos: rollen vervagen en nieuwe spelers treden toe > Het traditionele onderscheid tussen producenten/merkeigenaren en retailers vervaagt. Producenten/ merkeigenaren worden retailers door merkwinkels te bouwen, bijvoorbeeld G-Star, KPN en Apple. Omgekeerd bouwen retailers aan hun retailmerken en laten zij producten met eigen labels produceren. H&M, Zara en Coolcat zijn voorbeelden van volledig verticaal geïntegreerde retailers. De positie in de supplychain is niet meer van belang. Het gaat om consumentenrelevantie. Iedereen die consumentenrelevantie heeft, kan de retail-arena binnenkomen. Dit geldt dus ook voor spelers van buiten de sector. De figuur op pagina 35 bevat de top 10 van onmisbare merken, op basis van onderzoek door EURIB. Google (#6) heeft een onlineplatform Google Shopping en opent eigen winkels. NOS journaal (#7) verkoopt via een webshop producten (dvd’s, boeken) die een verband hebben met de content. Buienradar.nl heeft aan haar website een webshop gekoppeld met producten die gerelateerd zijn aan de weersomstandigheden. Om te profiteren van de grenzeloze retailwereld, moeten retailers de grenzen van hun formules verleggen. Daarmee wordt het bereik van de formules groter en ontstaan er meer groeikansen. In een non-food retailmarkt die niet of beperkt groeit, biedt dit mogelijkheden de concurrentie te verslaan en marktaandeel te winnen. Toegespitst op de voorge-
| MAART 2015
noemde drie grenzen (aanbod, markten, supplychain) ziet Rabobank de volgende kansen.
Uitbreiden en personaliseren van het aanbod > Het koppelen van diensten aan producten biedt veel kansen. Het aandeel van diensten in de particuliere consumptie groeit al jaren, ten koste van retailgoederen. Met diensten kunnen retailers toegevoegde waarde aan klanten bieden (bijvoorbeeld ontzorgen van de klant), is meer onderscheidend vermogen te bereiken dan met producten en kan een hogere marge worden gerealiseerd. Er zijn diverse voorbeelden. Zo breidt Rituals haar aanbod uit richting City Spa’s, levert IKEA diensten rond de installatie van badkamers en kan de klant bij HEMA terecht voor verzekeringen en notarisdiensten. Door integratie van internet in de winkel kan het assortiment grenzeloos worden uitgebreid. Perry Sport en Aktiesport hebben grote schermen in hun winkels waarop klanten het
Verwachte aanpassing van retailformule Komende drie jaar (%) 40
36%
30 20
14% 14%
10 0
0% 1
14%
4% 7% 4% 2
3
geen verandering
4
4% 4% 5
6
gemiddelde verandering
7
8
9 10
fundamentele verandering
Bron: online enquête onder retailers, Rabobank
Van een consument relevant aanbod kan een retailer vaak ook profiteren in de B2B-markt
volledige productaanbod zien en waarmee zij niet in de winkel voorradige producten kunnen bestellen. Personaliseren brengt het ‘grenzeloze aanbod’ weer terug tot voor de klant relevante proporties. Met personalisatie kan de retailer toegevoegde waarde realiseren voor de klant. 3D-printing biedt mogelijkheden om voor de klant unieke producten te laten maken. HEMA, Media Markt en Tesco doen dit bijvoorbeeld. Retailers die beschikken over goede klantdata (profielen, voorkeuren, surf- en koopgedrag) kunnen dit gebruiken om ‘persoonlijke’ aanbiedingen te doen. Onlineretailers als Wehkamp.nl, bol.com en Coolblue zijn goed gepositioneerd om dit te doen omdat zij over klantdata beschikken en de systemen hebben om deze data om te zetten in relevante aanbiedingen.
Vergroten van afzetmarkten in diverse richtingen > Als het aanbod van de retailer relevant genoeg is voor de consument, kan hij van deze consumentenrelevantie vaak ook profiteren in de B2B-markt. Zo levert woonretailer Rivièra Maison de inrichting van een aantal hotels en restaurants. Dit heeft niet alleen een direct omzeteffect, maar ook een positieve uitstraling op de merkwaarde van Rivièra Maison. Immers: de klant ziet de producten van Rivièra Maison in het hotel of restaurant, vindt ze mooi (wellicht ook door de combinatie met de gehele entourage van het hotel of restaurant) en zet het merk op zijn verlanglijst. Bilder & De Clercq vergroot haar markt door werknemers van Google vanuit hun werkplek maaltijden te laten bestellen via een interactief scherm en deze op kantoor te laten afleveren. Ook in de C2C-markt kunnen retailers waarde toevoegen. Consumenten handelen graag met elkaar, maar hebben toch diverse vragen en zorgen rond betaling en levering. Retailers zoals Marktplaats.nl en bol.com ontzorgen de klant door hun platform tussen de consumenten te plaatsen en op te treden als intermediair. Meer retailers kunnen deze voorbeelden volgen en hun onlineplatforms (en hun merkwaarde) aanbieden aan consumenten en daarmee vertrouwen bieden, in ruil voor een fee. Retailers
37
analyse
kunnen profiteren van het feit dat retail niet meer plaats- en tijdgebonden is. Door gebruik te maken van technologie als internet en 3Dprinting kunnen tijdelijke verkooppunten relatief snel en gemakkelijk (zonder veel extra voorraden) worden gebouwd op plaatsen waar veel bezoekers komen. Denk bijvoorbeeld aan de gepersonaliseerde verkoop van kleding tijdens popconcerten. Het aanbod is te zien via een scherm waarop klanten hun eigen T-shirt kunnen ontwerpen; via 3D-printing kan dit shirt direct worden gemaakt.
Rol in supplychain uitbreiden of samenwerking zoeken met anderen > Retailers die louter handelen in merken van anderen bestieren een kwetsbaar model. Die merken zijn ‘overal’ te koop, onderscheid op product is niet of nauwelijks mogelijk en concurrentie op prijs is maar door een enkeling te winnen. Daarom moeten retailers een merk worden en via verticale integratie zorgen voor ‘unieke’ producten die ‘exclusief’ bij de retailer verkrijgbaar zijn. In mode zijn diverse voorbeelden van verticaal geïntegreerde retailers waaronder H&M, Zara en Coolcat. Via samenwerking bieden consumentenrelevante spelers buiten de retail sector kansen aan retailers. Zo zijn uitgevers/mediabedrijven voor de hand liggende partijen om een rol in de retailsector te gaan spelen. Hun traditionele businessmodel (abonnementen, advertenties) staat onder druk en de combinatie van content en doelgroep biedt kansen in de retailsector. Een retailer kan aan de hand van zijn productaanbod en
Investeringsprioriteiten retailers 1. Bouwen omnichannel model
3,9
2. Innovatie en vernieuwing van de retailformule 3. Big data / Smart data
3,6
4. Groei van formule door openen van nieuwe winkels in NL 5. Internationale expansie Bron: online enquête onder retailers, Rabobank
38
3,2 2,4 2,0
doelgroep de meest relevante mediapartners kiezen. Een denkbare samenwerking is dan bijvoorbeeld het openen van een webshop waarbij de retailer zorgt voor de operatie ervan (waaronder assortimentskeuze, inkoop, levering en garantie). Voor mediapartijen die al een webshop hebben, kan de retailer waarde toevoegen door de webshop te verbeteren. Dikke kans dat mediapartijen oren hebben naar deze samenwerking. Het bieden van relevante content is immers hun core business, niet het runnen van een webshop. Om grenzen te kunnen verleggen, moeten retailers hun strategie op een aantal punten aanscherpen. Rabobank ziet drie belangrijke strategische issues voor retailers.
Continue innovatie is noodzakelijk > Het retaillandschap verandert voortdurend. Startups zoals Leapp, Bilder & De Clercq, Hutspot, Wasbar en lokale initiatieven als Lola Bikes & Coffee proberen hun plek in de markt te veroveren. Buitenlandse spelers zien kansen in de markt en versterken hun positie, bijvoorbeeld Primark, Decathlon en & Other Stories. Nederlandse retailers zoals HEMA en Blokker passen hun concepten en winkels aan. Retailers moeten meegaan in deze ontwikkeling en hun retailformules continu innoveren. Dat kunnen zij op eigen kracht doen, maar er zijn ook andere mogelijkheden. Kijk naar buitenlandse retailers zoals Walmart, Walgreens en John Lewis. Zij doen aan ‘corporate venturing’: het fungeren als ‘incubator’ voor nieuwe en innovatieve ontwikkelingen. Zo zoekt bijvoorbeeld John Lewis voortdurend naar nieuwe, vaak technologisch gedreven ideeën die ontwikkeld zijn door startups. Zij krijgen geld en de mogelijkheid om hun idee in de winkels toe te passen. De meest kansrijke ideeën worden vervolgens verder uitgerold. Nederlandse retailers kunnen deze internationale voorbeelden volgen. Dit vergt geld, managementcapaciteit en een andere wijze van aansturing. Ook een samenwerkingsplatform als ‘The Store of the Future’ (vanaf mei 2015 live in Den Haag) biedt voor retailers kansen om te innoveren in
Intergamma (GAMMA, KARWEI) werkt lokaal samen met Subway
Uitgevers/ mediabedrijven zijn voor de hand liggende partijen die een rol in de retailsector gaan spelen
een ‘veilige’ omgeving en in samenwerking met anderen (vastgoed, technologiebedrijven, financiële dienstverleners, consultants). Retailers zien dat innovatie noodzakelijk is. In een online enquête heeft Rabobank aan retailers gevraagd om op een schaal van een tot tien aan te geven of ze hun retailformule in de komende drie jaar aanpassen (1=geen verandering, 10=fundamentele verandering). Meer dan zeventig procent geeft een cijfer van zes of hoger (zie de figuur op deze pagina). In deze online enquête is ook aan retailers gevraagd om vijf investeringsmogelijkheden te prioriteren op een schaal van een tot vijf (1=laagste prioriteit, 5=hoogste prioriteit). ‘Omnichannel’ is de topprioriteit voor retailers, maar de nummers twee en drie in de lijst hebben te maken met innovatie (zie figuur op
MAART 2015 |
Positie winkelgebieden Hoog
Kwaliteit van de samenwerking (’software’)
Investeer in het winkelgebied
Samen excelleren!
Houston, we have a problem
Verbeterde samenwerking
Laag Laag
Kwaliteit van het winkelgebied (’hardware’)
Hoog
Bron: Rabobank, Platform De Nieuwe Winkelstraat
Rivièra Maison levert de inrichting van een aantal hotels en restaurants deze pagina). Op nummer twee staat innovatie en modernisering van de formule en ook nummer drie (big data/smart data) heeft een relatie met innovatie. Immers: met big data/smart data kunnen gepersonaliseerde aanbiedingen aan de klant worden gedaan waarmee de relevantie van de formule voor de klant groter wordt.
Geen standaardisatie, maar maatwerk per marktgebied > Retailers zijn traditioneel sterk gericht op standaardisatie van hun formule. Immers: standaardisatie geeft lagere kosten en daarmee meer efficiency. Als retailers hun formule naar het buitenland exporteren, komen ze er vaak achter dat aanpassing aan lokale omstandigheden nodig is. Ze moeten dan concessies doen aan de standaardisatie. Deze ‘lessen uit het buitenland’ gelden ook voor de Nederlandse markt. De markt in Amsterdam is heel anders dan in pakweg Enschede, zowel qua demografie als qua concurrentieomgeving. En binnen een lokale markt als Amsterdam is het centrum weer heel anders dan een buurtwinkelcentrum. Retailers moeten daarom flexibel zijn in hun formules: verschillende oplossingen voor verschillende markten. Dit kan op verschillende manieren. Multiformat (een formule in verschillende ‘maten’) of multiformule (meerdere formules die in de backoffice zoveel mogelijk samenwerken) zijn opties die al door verschillende retailers worden toegepast. Retailers kunnen ook
| MAART 2015
kijken naar een mix tussen eigen winkels en franchise. Soms is een marktgebied niet aantrekkelijk genoeg om een eigen winkel rendabel te exploiteren, maar kan een franchisenemer er wel een goede boterham verdienen omdat zijn lokale ondernemerschap het verschil maakt. Ook moeten identieke formules verschillend worden vormgegeven in verschillende marktgebieden. Zo vraagt een stadscentrum om een ‘belevingswinkel’, terwijl eenzelfde formule in een buurtwinkelcentrum meer op ‘transactie’ en ‘gemak’ gericht kan zijn. Formulesamenwerking tussen retailers biedt ook kansen om formules flexibeler te maken. In bepaalde marktgebieden kan het nuttig zijn om bijvoorbeeld aan een bouwmarkt een horecafunctie toe te voegen. Samenwerking met een foodservicespeler is dan een optie. Zo werkt Intergamma (GAMMA, KARWEI) lokaal samen met Subway.
Samenwerking in vastgoedplatforms > Retailers moeten niet alleen aandacht besteden aan hun formules, maar ook aan de omliggende winkelgebieden. Een goede formule in een slecht winkelgebied zal op langere termijn niet succesvol zijn, tenzij de formule zo sterk is dat hij in zijn eentje een winkelgebied op sleeptouw kan nemen. Winkelgebieden staan onder druk door overcapaciteit in de markt, gebrek aan onderscheidend vermogen en door de groei van online. Bovendien is de positie van een winkelgebied geen statisch gegeven. Een winkelge-
Walmart, Walgreens en John Lewis fungeren als ‘incubator’ voor innovatieve ontwikkelingen
bied dat nu ‘hot’ is kan over enkele jaren ‘not’ zijn, bijvoorbeeld omdat een concurrerend winkelgebied goede maatregelen heeft genomen en daarmee meer consumentenrelevantie heeft gekregen. Retailers moeten daarom voortdurend kijken naar de competitieve positie van hun winkelgebieden. Dat moeten zij doen in vastgoedplatforms: samenwerkingsverbanden met andere stakeholders in het winkelgebied, waaronder vastgoedeigenaren, horeca en gemeenten. Rabobank ziet voor de competitieve positie van winkelgebieden twee dimensies. Ten eerste de ‘hardware’: de kwaliteit van het winkelgebied. Dit omvat zaken als: sfeer van het gebied, portfolio van formules, parkeerfaciliteiten en online aanwezigheid. Ten tweede de ‘software’: de kwaliteit van de samenwerking met andere retailers, vastgoedeigenaren en gemeente. Belangrijk daarbij is onder meer de kracht van de winkeliersvereniging (wat doet deze en hoeveel middelen zijn daarvoor beschikbaar), de betrokkenheid van vastgoedeigenaren en gemeenten (blijven ze op afstand of nemen ze hun rol en verantwoordelijkheid) en de ‘activiteitenkalender’ die wordt ontwikkeld om consumenten naar het winkelgebied te trekken. De figuur hierboven geeft deze dimensies weer. Al naar gelang de score in deze matrix moeten door het vastgoedplatform gezamenlijk acties worden afgesproken en ondernomen.
Jos Voss en Alexander Heijkamp zijn sectorspecialisten retail bij de Rabobank. Dit artikel is gebaseerd op het rapport ‘Retailing Beyond Borders – Fusion Retail’ dat samen met Frank Quix van Q&A Research & Consultancy is geschreven en beschikbaar is via rabobank.nl/retail. Reacties:
[email protected] of J.A.Heijkamp@rn. rabobank.nl
39
