ANALISIS TEORI MOTIVASI DUA FAKTOR Herzberg s Motivation Hygiene Theory

ANALISIS TEORI MOTIVASI DUA FAKTOR Herzberg’s Motivation Hygiene Theory

Studi Kasus : Penerapan Motivasi Kerja dan Kepuasan Terhadap Kinerja Karyawan di Perum Perumnas Disusun sebagai Tugas Ujian Tengah Triwulan Ke-1 Mata Kuliah Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia Dosen : Prof. Dr. Ir. Aida Vitayala S. Hubeis

DISUSUN OLEH : FITRIANA PURNAMASARI [P056132762.49E]

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR NOVEMBER 2013

DAFTAR ISI DAFTAR ISI .................................................................................................................. 1 DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... 2 DAFTAR TABEL .......................................................................................................... 3 I.

PENDAHULUAN ................................................................................................... 4 I.1.

LATAR BELAKANG ................................................................................. 4

I.2.

PERUMUSAN MASALAH ........................................................................ 5

I.3.

TUJUAN ...................................................................................................... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................................... 7 II.1.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA........................................... 7 II.1.1.

PERKEMBANGAN MSDM......................................................... 7

II.1.2.

FUNGSI MSDM ........................................................................... 8

II.2.

MOTIVASI .................................................................................................. 9

II.3.

PENGUKURAN MOTIVASI KERJA ........................................................ 10

II.4.

KEPUASAN KERJA .................................................................................. 11

II.5.

TEORI DUA FAKTOR HERZBERG.......................................................... 12

III. PEMBAHASAN ..................................................................................................... 17 III.1. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................... 17 III.2. PENERAPAN TEORI DUA FAKTOR DI PERUM PERUMNAS .......... 19 III.2.1. ANALISIS PEKERJAAN ............................................................. 21 III.2.2. PELATIHAN & PENGEMBANGAN .......................................... 21 III.2.3. PRESTASI KERJA ....................................................................... 24 III.2.4. KOMPENSASI.............................................................................. 25 III.2.5. PERENCANAAN KARIR ............................................................ 27 III.2.6. KETENAGAKERJAAN ............................................................... 28 III.2.6. KESEHATAN & KESELAMATAN KERJA............................... 30 IV. PENUTUP ............................................................................................................... 31 IV.1. KESIMPULAN ........................................................................................... 31 IV.2. SARAN ........................................................................................................ 31 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 32

Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013

1

DAFTAR GAMBAR Gambar II.1. Teori Dua Faktor .................................................................................... 12 Gambar II.2. Ruang Lingkup Kondisi Satisfaction & Dissatisfaction Karyawan ....... 15 Gambar II.3. Penerapan Teori Dua Faktor .................................................................. 16


2

DAFTAR TABEL Tabel III.1. Target Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP) Perum Perumnas Regional IV Tahun 2009 – 2011 .............................................................. 20 Tabel III.2. Absensi Karyawan Tahun 2009 – 2011 ...................................................... 20 Tabel III.3. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Pendidikan .................................... 22 Tabel III.4. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Usia .............................................. 22 Tabel III.5. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Grade............................................ 22 Tabel III.6. Program Pelatihan Karyawan pada Tahun 2012 ......................................... 24 Tabel III.7. Contoh Dimensi Penilaian Kinerja .............................................................. 25 Tabel III.8. Grade Jenjang Karir di Perumnas ............................................................... 27


3

BAB I PENDAHULUAN I.1.

LATAR BELAKANG Sumber daya manusia kini semakin berperan besar bagi kesuksesan suatu

perusahaan atau perusahaan. Banyak perusahaan menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu perusahaan dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi, inovasi dan mencapai tujuan perusahaan. Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling penting bagi perusahaan. Salah satu upaya dalam mewujudkan hal tersebut ialah perusahaan harus memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia harus terus dikembangkan, karena berbeda dengan mesin yang selalu melakukan aktivitas yang sama setiap waktu, sumber daya manusia selalu mengalami perubahan dan perkembangan, karena perubahan yang terjadi tersebut akan dapat menimbulkan berbagai jenis tantangan yang harus dihadapi dan diatasi dengan baik oleh perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan akan terlaksana bila sumber daya manusianya menunjukkan performansi kerja yang tinggi. Seiring dengan semakin meningkatnya perkembangan usaha menimbulkan persaingan diantara pelaku-pelaku ekonomi akan semakin ketat, maka untuk mampu dapat bersaing, perusahaan harus dapat menjalankan usahanya dengan pemikiran dan tindakan yang sebaik mungkin dan mempunyai strategi-strategi baru dalam upaya meningkatkan pengembangan dan performa para karyawannya berupa produktivitas kerja. Dimensi ketiga dari performa adalah motivasi. Secara umum motivasi mengacu pada mengapa dan bagaimana seseorang bertingkah laku tertentu. Motivasi adalah proses yang dinamis dimana setiap orang dapat dimotivasi oleh hal-hal yang berbeda. Mungkin seorang akan termotivasi untuk bekerja karena gaji yang ditawarkan atau kenaikan pangkat. Pada pegawai dengan motivasi tinggi, kepuasan kerja bukan diperoleh dari status sosial intensif yang tinggi, namun kepuasaan kerja bagi mereka adalah usaha untuk mencapai hasil produksi itu sendiri. Perusahaan harus bisa mendorong sumber daya manusia agar tetap produktif dalam mengerjakan tugasnya masing-masing yaitu dengan meningkatkan kepuasan kerja para pegawainya, sehingga perusahaan dapat mempertahankan pegawainya, dan selain itu pegawai juga dapat dijadikan sebagai mitra utama yang baik dalam penunjang keberhasilan suatu perusahaan, hal tersebut di harapkan dapat memotivasi pegawai serta membuat Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013

4

pegawai puas terbadap pekerjaan yang mereka jalani menjadi salah satu faktor yang penting. Seringkali pihak manajemen berupaya meningkatkan kepuasan kerja pegawai melalui perbaikan gaji dan upah, hal tersebut mungkin masih bisa diterima pada taraf tertentu karena dengan gaji tersebut pegawai dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu membuat seorang pegawai memperoleh kepuasan terhadap pekerjaannya. Oleh karena itu pihak manajemen perlu mengetahui faktor-faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kepuasan pegawai. Studi kasus dalam paper ini adalah pada salah satu perusahaan BUMN yang bergerak di bidang perumahan dan pemukiman, yaitu PERUM PERUMNAS dimana untuk melihat penerapan dari salah satu dari teori motivasi yaitu teori dua faktor berperan dalam kepuasan karyawan. Bagi PERUM PERUMNAS, sumber daya manusia merupakan salah satu aset perusahaan yang sangat penting. Keberhasilan PERUM PERUMNAS bergantung pada produktivitas dan aktivitas operasional yang dilakukan oleh para manajer dan karyawan. Oleh karena itu, salah satu kebijakan inti tim manajemen adalah untuk terlibat dalam pengembangan sumber daya manusia dan untuk memastikan kepatuhan terhadap semua peraturan pemerintah di bidang ketenagakerjaan dan kondisi kerja yang sesuai.

I.2.

PERUMUSAN MASALAH Dilatarbelakangi hal tersebut, maka dalam paper kajian kali ini penulis akan

mencoba untuk menjawab beberapa permasalahan sebagai berikut : 1.

Bagaimana penerapan motivasi kerja yang dilakukan oleh manajemen PERUM PERUMNAS?

2.

Bagaimana tingkat produktivitas kerja karyawan pada PERUM PERUMNAS?

3.

Seperti apa bentuk pelaksanaan pelatihan terhadap tenaga kerja di PERUM PERUMNAS?

4.

Seperti apa bentuk kepuasan atau pun ketidakpuasan kerja yang seringkali dirasakan, baik oleh karyawan maupun pihak manajemen PERUM PERUMNAS?

5.

Seberapa besar pengaruh pelatihan tenaga kerja dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan pada PERUM PERUMNAS, baik secara simultan atau parsial?


5

I.3.

TUJUAN Adapun tujuan dilakukannya penulisan paper ini adalah sebagai berikut :

1.

Mengkaji dan memahami definisi motivasi dan teori motivasi secara umum.

2.

Mengkaji dan memahami teori motivasi dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg.

3.

Menganalisis penerapan motivasi kerja yang dijalankan oleh perusahaan Perum Perumnas.

4.

Mengetahui bagaimana pelatihan tenaga kerja pada PERUM PERUMNAS.

5.

Mengetahui

bagaimana

tingkat

produktivitas

kerja

karyawan

PERUM

PERUMNAS.


6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA II.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen merupakan suatu seni atau cara bagaimana mendelegasikan fungsi dan tanggung jawab kepada orang lain yang telah ditetapkan untuk mencapai suatu tujuan yang ingin dicapai melalui prinsip perencanaan, pengorganisasian dan pengarahan. Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan assets perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber daya, seperti finansial, fisik, manuisa dan kemampuan teknologi. Manajemen Sumber Daya Manusia bukanlah sesuatu yang baru dilingkungan suatu organisasi, khususnya dibidang bisnis yang disebut perusahaan. Bersamaan dengan kecenderungan manusia untuk bekerjasama didalam organisasi itu, telah berlangsung juga perilaku manusia untuk memanfaatkan atau mendayagunakan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan. Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat penting artinya bagi organisasi. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human Resource Departement. Semua berlandaskan pada sumber daya manusia, kegiatan dan proses sampai evaluasi kinerja dilakukan oleh manusia. Tinggal dimana kompetensi manusia tersebut berada atau ditetapkan, apakah dia berkompetensi di bagian keuangan, pemasaran, penjualan atau bagian spesifik yang lainnya. Pengadaan tenaga kerja harus dilakukan oleh perusahaan melalui kriteria yang diinginkannya. Jangan sampai kompetensi yang dimiliki oleh pekerja tidak cocok dengan tugas yang diberikan. “Right man in the right place” menjadi salah satu tujuan adanya perencanaan dan pengorganisasian dalam perusahaan.

II.1.1. PERKEMBANGAN MSDM Secara historis, perkembangan pemikiran tentang MSDM tidak terlepas dari perkembangan pemikiran manajemen secara umum, dimulai dari gerakan manajemen


7

ilmiah yang banyak didominasi oleh pemikiran dari F.W. Taylor. Pandangan-pandangan yang muncul berkaitan dengan SDM dalam era tersebut adalah : a.

SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu untuk bekerja lebih produktif seperti mesin

b.

Bekerja sesuai dengan spesialisasi yang telah ditentukan

c.

Tidak produktif harus diganti atau dibuang

d.

Kondisi di atas memunculkan: pengangguran, tidak adanya jaminan dalam bekerja, berkurangnya rasa bangga terhadap pekerjaan, dan tumbuhnya serikat pekerja. Gerakan human relation (dengan pendekatan paternalis), era ini ditandai dengan

adanya pemikiran tentang peran SDM terhadap kemajuan organisasi. Pandanganpandangan yang muncul adalah : a.

SDM harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya dianggap sebagai faktor produksi belaka tapi juga sebagai pemilik perusahaan.

b.

Mulai disediakannya berbagai fasilitas pemenuhan kebutuhan karyawan, seperti tempat ibadah, tempat istirahat, jaminan kesehatan, kantin, perumahan, dan sebagainya sebagai bentuk perhatian perusahaan terhadap tingkat kesejahteraan karyawan.

II.1.2. FUNGSI MSDM MSDM secara fungsional memiliki beberapa fungsi, dimana fungsi-fungsi tersebut terkait satu dengan lainnya, dan aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai dengan fungsi yang dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas, kualitas kehidupan kerja dan pelayanan. Fungsi perencanaan (planning) merupakan fungsi MSDM yang dinilai esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang dimana hal tersebut berkaitan erat dengan operasionalisasi organisasi dan kelancaran kerja yang ada di dalamnya.  Fungsi Pengadaan (Procurement) merupakan fungsi MSDM dalam usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi.  Fungsi Pengembangan (Development) berkaitan erat dengan peningkatan ketrampilan dan kemampuan yang diupayakan melalui jalur pelatihan maupun pendidikan terhadap SDM yang ada. Juga berbagai bentuk pengembangan diri


8

untuk para karyawan yang berprestasi.  Fungsi Pemeliharaan (Maintenance) berkaitan dengan upaya mempertahankan kemauan dan kemampuan kerja karyawan melalui penerapan beberapa program yang dapat meningkatkan loyalitas dan kebanggaan kerja.  Fungsi Penggunaan (Use) menekankan pada pelaksanaan berbagai tugas dan pekerjaan oleh karyawan serta jenjang peningkatan posisi karyawan. Selain itu berkaitan pula dengan kontraprestasi untuk karyawan yang telah berhenti bekerja, baik yang sementara atau permanen maupun akibat pemutusan hubungan kerja sepihak.

II.2. MOTIVASI Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin yaitu Movere, yang berarti “menggerakkan“ (to move). Motivasi merupakan keseluruhan proses pemberian motif bekerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efesien dan ekonomis (Manullang, 2000 : 193). Sedangkan menurut Hasibuan (2005:95) mendefinisikan motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan. Di lingkungan suatu organisasi/perusahaan terlihat kecenderungan pengguna motivasi instrinsik lebih dominan dari pada motivasi ekstrinsik. Kondisi itu terutama disebabkan tidak mudah untuk menumbuhkan kesadaran dari dalam pekerja, sementara kondisi kerja disekitarnya lebih banyak menggiringnya pada mendapatkan kepuasan kerja yang hanya dapat dipenuhi dari luar dirinya. Dalam kondisi tersebut, maka diperlukan usaha mengintegrasi teori-teori motivasi, untuk dipergunakan secara operasional di lingkungan organisasi. Sebagaimana kita ketahui motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya suatu tujuan tertentu, atau dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiamenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, sehingga motivasi dapat dibagi menjadi dua bagian pokok, yaitu : a.

Motivasi yang bersumber dari luar diri seseorang, yang dikenal dengan Motivasi Ekstrinsik.

b.

Motivasi yang bersumber dari dalam diri seseorang, yang dikenal denagan


9

Motivasi Instrinsik. Motivasi penting karena motivasi menyebabkan orang mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Organisasi tidak hanya mengharapkan kemampuan, dan keterampilan, tetapi yang terpenting adalah kemauan bekerja dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal. Kemampuan dan kecakapan karyawan tidak ada artinya, jika tidak ada kemauan untuk bekerja. Tujuan dari motivasi adalah jika berhasil dicapai akan memuaskan atau memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Dan seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks sebuah kantor atau orgnisasi maupun dalam kehidupan lainnya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan.

II.3. PENGUKURAN MOTIVASI KERJA Pengukuran motivasi kerja dapat diketahui dengan melakukan survei dalam bidang masalah tertentu para pegawai. Misalnya pengguanaan kuesioner untuk mengetahui tentang kepuasan pegawai terhadap kompensasi yang mereka terima selama bekerja. Robbins menyebutkan bahwa pengukuran motivasi dapat dilakukan dengan melihat beberapa aspek (Gustiyah, 2009;54) yaitu :  Mempunyai sifat agresif  Kreatif dalam pelaksanaan pekerjaan  Mutu pekerjaan meningkat dari hari ke hari  Mematuhi jam kerja  Tugas yang diberikan dapat dislesaikan sesuai kemampuan  Inisatif kerja yang tinggi dapat mendorong prestasi kerja  Kesetiaan dan kejujuran  Terjalin hubungan kerja antara karyawan dan pimpinan  Tercapai tujuan perseorangan maupun organisasi  Menghasilkan informasi yang akurat dan tepat Uraian diatas pengukuran motivasi dapat diketahui dengan melakukan survei dengan mengacu beberapa aspek tentang kepuasan kerja, kompensasi. pola kerja kebijakan kantor.


10

II.4. KEPUASAN KERJA Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian kepuasan kerja merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang karyawan, dimana mereka dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Handoko (2000:193) ”Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagaimana para karyawan memandang pekerjaan mereka”. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Banyak faktor yang dapat menjadi penentu bagi kepuasan pegawai, salah satunya adalah pekerjaan itu sendiri. Hackman dan Oldham menguraikan yang dikutip Robbins (2001:447), inti dari pekerjaan adalah sebagai berikut : 1.

Skill Varienty Semakin banyak variasi tugas yang dilakukan oleh pegawai dalam pekerjaannya, semakin menantang pekerjaan bagi mereka.

2.

Task Identity Sejauh mana pekerjaan menuntut diselesaikannya suatu pekerjaan yang utuh dan dapat dikenali.

3.

Task Significane Sejauh apa dampak pekerjaan yang dilakukan dapat mempengaruhi pekerjaan atau bahkan kehidupan orang lain. Hal ini akan membawa dampak penghargaan psikologis.

4.

Autonomy Sejauh

mana

pekerjaan

memberi

kebebasan,

ketidakketergantungan,

dan

keleluasaan untuk memngatur jadwal pekerjaannya, membuat keputusan dan menentukan prosedur pekerjaan yang dipakai. 5.

Feedback Sejauh mana pelaksanaan kegiatan pekerjaan menghasilakan informasi bagi individu mengenai keefektifan kinerjanya. Kepuasan kerja pegawai dipengaruhi oleh tanggapan terhadap nilai intrinsic dan

extrinsic reward. Yang dimaksud dengan nilai intrinsic reward yaitu timbulnya suatu perasaan dalam diri pegawai karena pekerjaan yang dilakukan. Yang termasuk dalam


11

extrinsic reward adalah perasaan suka akan pekerjaannya, rasa tanggung jawab, tantangan dan pengakuan. Extrinsic reward adalah situasi yang terjadi diluar pekerjaan, misalnya karena bekerja dengan baik sesuai dengan apa yang diharapka oleh perusahaan, maka pegawai mendapatkan upah, gaji, dan bonus.

II.5. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG Teori ini diperkenalkan oleh Herzberg dalam tahun 1959, berdasarkan atas penelitian yang dilakukan terhadap 250 responden pada sembilan buah perusahaan di Pittsburg. Dalam penelitian tersebut Herzberg ingin menguji hubungan kepuasan dengan produktivitas.

Gambar II.1. Teori Dua Faktor

Herzberg mengembangkan teori hierarki kebutuhan Maslow menjadi teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation. Faktor pemuas yang disebut juga Motivator Faktor yang merupakan fakor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain : 

Prestasi yang diraih (Achievement) Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya. Agar sesorang pegawai dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil yang baik.


12

Bila bawahan terlah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu. 

Pengakuan orang lain (Recognition) Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi pernyataan pengakuan trhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu : a.

Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik dilakukan sewaktu ada orang lain



b.

Surat penghargaan

c.

Memberi hadiah berupa uang tunai

d.

Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai

e.

Memberikan kenaikan gaji promosi

Tanggung jawab (Responsibility) Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan harus menghindari supervise yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.



Peluang untuk maju (Advancement) Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan. Faktor pengembangan ini benar-benar berfungsi sebagai motivator, maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin member rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya, dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan.



Kepuasan kerja itu sendiri (The Work It Self) Pimpinan membuat usaha-usaha riil dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan sudah tepat dalam pekerjaannya.

Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga Hygiene Factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013

13

ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi : 

Kompensasi (Payment & Status) Pada umumnya masing-masing manajer tidak dapat menentukan sendiri skala gaji yang berlaku didalam unitnya. Namun demikian masing-masing manajer mempunyai kewajiban menilai apakah jabatan-jabatan dibawah pengawasannya mendapat kompensasi sesuai pekerjaan yang mereka lakukan. Para manajer harus berusaha untuk mengetahui bagaimana jabatan didalam kantor diklasifikasikan dan elemen-elemen apa saja yang menentukan pengklasifikasian itu.



Keamanan dan Keselamatan Kerja (Job Security) Keselamatan dan kesehatan kerja perlu terus dibina agar dapat meningkatkan kualitas keselamatan dan kesehatan dan kesehatan kerja karyawan. Agar pembinaan dapat berjalan dengan baik, antara lain dapat dilakukan cara-cara berikut ini : a.

Tanamkan dalam diri karyawan keyakinan bahwa mereka adalah pihak yang paling menentukan dalam pencegahan kecelakaan.

b.

Tunjukkan pada karyawan bagaimana mengembangkan perilaku kerja yang aman.



c.

Berikan teknik pencegahan kecelakaan secara spesifik.

d.

Buatlah contoh yang baik.

e.

Tegakkan standar keselamatan kerja secara tegas.

Kondisi Kerja (Working Condition) Masing-masing manejer dapat berperan dalam berbagai hal agar keadaan masingmasing bawahannya menjadi lebih sesuai. Misalnya ruangan khusus bagi unitnya, penerangan, perabotan suhu udara dan kondsi fisik lainnya. Menurut Hezberg seandainya kondisi lingkungan yang baik dapat tercipta, prestasi yang tinggi dapat tercipta, prestasi tinggi dapat dihasilkan melalui kosentrasi pada kebutuhankebutuhan ego dan perwujudan diri yang lebih tinggi.



Kebijakan (Company Policy & Administration) Yang menjadi sorotan disini adalah kebijaksaan personalia. Kantor personalia umumnya dibuat dalam bentuk tertulis. Biasanya yang dibuat dalam bentuk tertulis adalah baik, karena itu yang utama adalah bagaimana pelaksanaan dalam praktek. Pelaksanaan kebijakasanaan dilakukan masing masing manajer yang bersangkutan. Dalam hal ini supaya mereka berbuat seadil-adilnya.



Supevisi Teknis (Supervision Technical)


14

Dengan technical supervisor yang menimbulkan kekecewaan dimaksud adanya kurang mampu dipihak atasan, bagaimana caranya mensupervisi dari segi teknis pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya atau atasan mempunyai kecakapan teknis yang lebih rendah dari yang diperlukan dari kedudukannya. Untuk mengatasi hal ini para pimpinan harus berusaha memperbaiki dirinya dengan jalan mengikuti pelatihan dan pendidikan. 

Hubungan Interpersonal Antar Teman, Sejawat, dengan Atasan dan dengan Bawahan (Interpersonal Relation) Inteprsonal relation menunjukkan hubungan perseorangan antara bawahan dengan atasannya, dimana kemungkinan bawahan merasa tidak dapat bergaul dengan atsannya. Agar tidak menimbulkan kekecewaaan pegawai, maka minimal ada tiga kecakapan harus dimiliki setiap atasan yakni : a.

Technical Skill (Kecakapan Teknis) Kecakapan ini sangat bagi pimpinan tingkat terbawah dan tingkat menengah, ini meliputi kecakapan menggunakan metode dan proses pada umumnya berhubungan dengan kemampuan menggunakan alat.

b.

Human Skill (Kecakapan Konsektual) Kemampuan untuk bekerja didalam atau dengan kelompok, sehinnga dapat membangun kerjasama dan mengkoordinasikan berbagai kegiatan.

c.

Conseptual Skill (Kecakapan Konseptual) Kemampuan memahami kerumitan organisasi sehingga dalam berbagai tindakan yang diambil tekanan selalu dalam uasaha merealisasikan tujuan organisasi keseluruhan.

Gambar II.2. Ruang Lingkup Kondisi Satisfaction & Dissatisfaction Karyawan


15

Kesimpulannya dalam teori dua faktor bahwa terdapat faktor pendorong yang berkaitan dengan perasaan positif terhadap pekerjaan sehingga membawa kepuasan kerja, dan yang kedua faktor yang dapat mengakibatkan ketidak puasan kerja. Kepuasan kerja adalah motivator primer yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri, sebaliknya ketidakpuasan pada dasarnya berkaitan dengan memuaskan anggota organisasi dan menjaga mereka tetap dalam organisasi dan itu berkaitan dengan lingkungan.

Gambar II.3. Penerapan Teori Dua Faktor

Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaanya akan memiliki sikap yang positif dengan pekerjaan sehingga akan memacu untuk melakukan pekerjaan dengan sebaikbaiknya, sebaliknya adanya kemangkiran, hasil kerja yang buruk, bekerja kurang bergairah, serta prestasi yang rendah.


16

BAB III PEMBAHASAN III.1. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Perumnas adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) berbentuk Perum (Perusahaan Umum) dengan jumlah karyawan 1.186 orang yang bergerak di bidang penataan perumahan dan pemukiman, dimana modalnya 100 persen adalah milik Pemerintah Republik Indonesia dan mengemban misi khusus. Didirikan pada tanggal 18 Juli 1974 berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 29 Tahun 1974. Guna menjawab dinamika perubahan yang terjadi di luar maupun di dalam perusahaan maka keberadaan Perumnas diatur kembali melalui PP Nomor 12 tahun 1988. Enam belas tahun kemudian seiring dengan lahirnya Undang Undang No 19 tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara (BUMN), maka PP pendirian Perumnas disempurnakan melalui PP No. 15 tahun 2004 tanggal 10 Mei 2004. Perubahan mendasar yang diatur dalam PP tersebut tercermin pada pasal 2 sampai dengan pasal 12 yang antara lain mengatur tentang : Sifat, Maksud dan Tujuan didirikannya Perusahaan, Kegiatan dan Pengembangan Usaha, Modal, Pembentukan Anak Perusahaan, Pengerahan Dana Masyarakat dan lain-lain. Pada saat ini Perumnas sedang melakukan revisi Peraturan Pemerintah No.15 Tahun 2004 Tentang Perumnas yang akan menjadikan Perumnas sebagai National Housing & Urban Development Corporation (NHUDC). Dengan perubahan tersebut, diharapkan Perumnas dapat bergerak lebih dinamis, responsif dan mampu meningkatkan perannya sebagai pengemban misi sekaligus menumbuh kembangkan usahanya sehingga kinerja perusahaan dapat dicapai secara optimal. Sesuai dengan tujuan didirikannya Perumnas, manajemen tetap berkomitmen terhadap misi yang diemban Perumnas yaitu melayani penyediaan rumah murah yang layak dan terjangkau bagi masyarakat berpenghasilan menengah ke bawah.

BIDANG USAHA 1.

Penataan perumahan dan pemukiman

2.

Penyelenggaraan pembangunan perumahan dalam rangka pemenuhan kebutuhan perumahan bagi masyarakat berpenghasilan menengah ke bawah

3.

Pelayanan jasa konsultasi dan advokasi di bidang perumahan dan pemukiman


17

4.

Pengelolaan tanah yang dikuasai dengan kewenangan perencanaan peruntukkan dan penggunaan tanah yang bersangkutan; penggunaan tanah tersebut untuk keperluan usahanya; penyerahan bagian-bagian tanah tersebut berikut rumah/bangunan dan/atau pemindahtanganan (menjual) tanah yang sudah dimatangkan berikut prasarana yang diperlukan untuk menjual bangunan

5.

Kegiatan usaha lain yang menunjang tercapainya maksud dan tujuan Perusahaan

VISI PERUSAHAAN Menjadi Pelaku Utama Penyedia Perumahan dan Permukiman di Indonesia

MISI PERUSAHAAN 

Menyediakan perumahan dan permukiman yang berkualitas dan bernilai bagi masyarakat.



Memberikan kepuasan pelanggan secara berkesinambungan melalui layanan prima.



Mengembangkan dan memberdayakan profesionalisme serta meningkatkan kesejahteraan karyawan.



Menerapkan manajemen perusahaan yang efisien dan efektif.



Mengoptimalkan sinergi dengan Pemerintah, BUMN dan instansi lain.

BUDAYA/TATA NILAI PERUSAHAAN Service Excellence (Pelayanan Prima) 

Mengutamakan

kepentingan

dan

kepuasan

pelanggan

dalam

menunjang

perkembangan perusahaan 

Bertindak proaktif dan dinamis untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan



Tanggap dan peduli terhadap kebutuhan pelanggan

Passion (Semangat) 

Selalu bersemangat tinggi untuk mencapai tujuan



Selalu berkeinginan kuat untuk mencapai tujuan



Bersikap optimis menghadapi tantangan



Antusias dalam pekerjaan

Integrity (Integritas) 

Mengutamakan kepentingan korporasi dari kepentingan yang lain



Memiliki Komitmen yang tinggi demi kemajuan perusahaan


18



Bermoral baik



Jujur dan bertanggun jawab terhadap setiap perkataan dan perbuatan

Innovative (Inovatif) 

Selalu mengupayakan terobosan baru untuk mendapatkan peluang secara maksimal



Berpikir terbuka dan kreatif untuk melakukan perbaikan / peningkatan



Secara kreatif mencari ide baru untuk meningkatkan produk, proses dan pelayanan

Focus (Fokus) 

Konsisten dalam melaksanakan tugas sesuai dengan skala prioritas



Mengerjakan pekerjaannya secara cermat, konsisten dan tuntas

JENIS PRODUK PERUSAHAAN 

Rumah Tidak Bersusun



Rumah Susun



Rumah Susun Sederhana Sewa



Rumah Susun Sederhana Milik



Kawasan Siap Bangun



Peremajaan Kawasan Pemukiman Kumuh

III.2. PENERAPAN TEORI DUA FAKTOR DI PERUM PERUMNAS Fenomena rendahnya produktivitas dari PERUM PERUMNAS secara kasat mata dapat dilihat dari tabel 1.1 Target Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) pada tahun 2009-2011 yang diambil secara sampling dari data PERUM PERUMNAS Cabang Bandung. Berdasarkan tabel tersebut adanya penurunan pada tahun 2011 untuk produk rumah, dimana pencapaian unitnya sebesar 83,12 %. Ada dua faktor yang menyebabkan terjadinya penurunan tersebut yaitu faktor intrinsik dan ektrinsik. Faktor intrinsik, kurangnya rasa memiliki terhadap perusahaan tempat bekerja. Oleh karena itu perusahaan tidak memenuhi target, karena karyawan tidak melakukan kerja dengan sebaik-baiknya. Pada umumnya karyawan lebih memikirkan materi atau imbalan yang diberikan. Imbalan dan pekerjaan yang diberikan dinilai kurang adil dan proporsional sehingga karyawan kurang berorientasi pada tujuan, visi, dan misi perusahaan. Faktor ektrinsiknya yaitu menurunnya daya beli masyarakat sebagai akibat dari tingginya suku bunga KPR di tahun 2011 yaitu mencapai 16,90 %.


19

Tabel III.1. Target Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP) Perum Perumnas Regional IV Tahun 2009 – 2011

TAHUN

TARGET

PRODUK

Unit

Rp

Rumah 807 54,269.76 2009 KTM 36 814.77 Rumah 889 96.309,93 2010 KTM 66 3.641,64 Rumah 942 87.912,57 2011 KTM 45 1.670,00 Sumber : Perum Perumnas Regional IV Bandung

PERSENTASE PENCAPAIAN Unit Rp

REALISASI Unit 820 78 1.136 141 783 88

Rp 61,874.97 3.960,55 109.054,33 18.301,41 74.151,97 4.044,10

101,61 216.67 127,78 213,64 83.12 195.56

114.01 486.09 118,05 502,56 84.35 242.16

Rendahnya produktivitas membuat pihak PERUM PERUMNAS tidak dapat mencapai tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dalam kegiatan operasinya. Untuk mempermudah tercapainya tujuan dari perusahaan, maka perusahaan dituntut dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawannya. Berbagai cara dapat dilakukan, salah satunya yaitu dengan memberikan pelatihan dan motivasi kerja supaya efektivitas individu karyawan meningkat. Fenomena motivasi kerja di PERUM PERUMNAS adalah adanya penurunan motivasi kerja karyawan yang dibuktikan dengan adanya sebagian karyawan yang terlambat datang dan pulang lebih awal dari jadwal kerja yang telah ditetapkan. Adapun data absensi PERUM PERUMNAS Regional Bandung dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel III.2. Absensi Karyawan Tahun 2009 – 2011 TAHUN

LD

CP

ABSENSI DL CD

2009 410 83 132 2010 215 75 95 2011 325 166 346 Sumber : Perum Perumnas Regional IV Bandung

75 123 95

I

A

297 373 844

159 113 341

JUMLAH 1,156 994 2,117

Keterangan : LD = Lambat datang ; CP = Cepat pulang ; DL = Dinas luar ; CD = Cuti dokter ; I = Ijin ; A = Alfa

Fenomena lain indikasi kurangnya motivasi karyawan ditandai dengan absensi karyawan yang berfluktuasi dan belum sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaalwqwqn. Disamping itu, menurunnya motivasi karyawan karena beberapa hal yaitu : 1. Terbatasnya kesempatan atau peluang dalam meningkatkan karier di perusahaan. Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013

20

2. Terbatasnya fasilitas kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan dan kewajibannya. 3. Kurangnya partisipasi untuk karyawan dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pimpinan. 4. Kurangnya informasi yang diberikan oleh pimpinan mengenai tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.

III.2.1. ANALISIS PEKERJAAN Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan/ sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik. Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan. Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu : 1.

Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat

2.

Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja

3.

Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif

III.2.2. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap dan kepribadian. Program latihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi gap antara kecakapan karyawan dan permintaan jabatan, selain untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja sehingga mereka terus


21

termotivasi untuk menjadi lebih baik dari rekan kerja yang lainnya. Tabel III.3. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Pendidikan Jenjang Pendidikan

2011

2012

Pasca Sarjana 37 40 Sarjana 335 362 Diploma 104 112 < SLTA 814 672 TOTAL 1.290 1.186 Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012

Tabel III.4. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Usia Usia

2011

2012

> 50 456 551 41 - 50 497 397 31 - 40 297 154 < 30 40 84 TOTAL 1.290 1.186 Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012

Tabel III.5. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Grade Grade

2012

Staff 3 32 Staff 4 629 Officer 5 80 Assistant Manager 7 92 Assistant Manager 8 67 Assistant Manager 9 80 Junior Expert 7 12 Junior Expert 8 12 Junior Expert 9 10 Manager 10 55 Manager 11 24 Manager 12 31 Expert 10 9 Expert 11 4 Expert 12 4 General Manager 13 16 General Manager 14 17 General Manager 15 5 Senior Expert 13 16 Senior Expert 14 1 TOTAL 1.186 Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012


22

Ketika pertama kali karyawan bergabung di PERUM PERUMNAS, perusahaan mengadakan pelatihan pembekalan semacam arahan dan bimbingan dari atasan secara langsung atau mendapat informasi dari sesama karyawan. Lalu, untuk pegawai yang sudah lama, akan masih ada pelatihan lagi dikarenakan untuk mempertahankan produktivitas mereka di PERUM PERUMNAS. Karyawan yang bisa mengikuti pelatihan bisa berasal dari seluruh karyawan dengan berbagai jenjang/grade secara bergantian. Setelah itu, karyawan yang telah mengikuti pelatihan diwajibkan untuk melakukan sharing knowledge kepada karyawan-karyawan lain yang belum memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan. Untuk pelatihan karyawan sendiri, PERUM PERUMNAS mengacu kepada suatu Keputusan Direksi Perusahaan Umum Pembangunan Perumahan Nasional No. DIRUT/262/KPTS/10/2008 pada tanggal 6 November 2013 yang secara khusus mengatur tentang Pendidikan dan Pelatihan Karyawan PERUM PERUMNAS. Melalui keputusan direksi tersebut diputuskan mengenai Program Pendidikan Berjenjang bagi karyawan PERUM PERUMNAS sebagai berikut : 1.

Program ini diberikan kepada karyawan yang telah memenuhi syarat administrasi kepegawaian untuk promosi jabatan atau naik pangkat.

2.

Jenis Program Pendidikan Berjenjang meliputi : a.

Officer Development Program (ODP) Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan staff grade 4 yang akan promosi jabatan officer grade 5.

b.

Supervisory Development Program (SDP) Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan officer grade 6 yang akan promosi jabatan setara Asisten Manager grade 7.

c.

First Line Development Program (FLDP) Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan Asisten Manager grade 9 yang akan promosi jabatan setara Manager grade 10.

d.

Strategic Management Development (SMC) Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan Manager grade 12 yang akan promosi jabatan setara Deputy grade 13.

3.

Pengaturan pelaksanaan pelatihan Pendidikan Berjenjang menjadi tanggung jawab Divisi Pengembangan SDM.

Selanjutnya, untuk meng-upgrade dan menambah pengetahuan dan keahlian Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013

23

karyawan, selama tahun 2012, PERUM PERUMNAS mengadakan beberapa pelatihan karyawan. Adapun jenis program pelatihan dalam upaya pengembangan tersaji dalam tabel berikut : Tabel III.6. Program Pelatihan Karyawan pada Tahun 2012 No.

Jenis Program

1

Pelatihan Reguler

2

Pendidikan

3

Public Training

4

Pembekalan Pegawai Baru

5

Pembekalan dan Ujian Dinas (Inhouse) PERUM PERUMNAS Pembekalan dan Persiapan Pensiun

Rincian Dilakukan melalui beberapa program antara lain: Workshop Pertanahan, Sertifikasi MUDP, Sertifikasi Manajemen Project, Internal Quality Audit, Coaching & Mentoring serta Training for Trainer. Dilakukan melalui beberapa program Berjenjang (Inhouse) antara lain: Strategic Management Development, First Line Management Development, Supervisiory Development Program, dan Officer Development Program. Dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan dalam public training, baik yang diselenggarakan dalam negeri maupun luar negeri. Sepanjang tahun 2012 telah dilakukan 59 kali public training. Dilakukan untuk memberikan pemahaman mengenai Perumnas secara komprehensif dan menyeluruh kepada pegawai baru Perumnas. Pembekalan pegawai baru diberikan kepada 102 orang rekrutmen baru tahun 2012. Dilakukan untuk memberikan pemahaman terhadap karyawan dalam menghadapi persiapan ujian dinas.

Dilakukan kepada karyawan Perumnas yang memasuki Masa Persiapan Pensiun Dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan untuk 7 Pendidikan Formal melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi. Diberikan kepada siswa/siswi SMU SMK untuk 8 Siswa Magang melakukan praktek kerja lapangan. Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012 6

III.2.3. PRESTASI KERJA Di PERUM PERUMNAS menilai prestasi kerja karyawannya menggunakan teknik rating scale di mana didasarkan pada beberapa dimensi antara lain :  Pencapaian (Achievement) Pada tahap pencapaian ini, seorang karyawan akan dinilai tingkat prestasi kerjanya pada faktor yang berkaitan dengan : 1.

Transaksi harian yang meliputi ketelitian, kecepatan, keramahan, dan keakuratan di dalam menyediakan kebutuhan data dan melakukan jurnal transaksi.

2.

Pelayanan kepada pelanggan sesuai dengan prosedur yang berlaku.

 Kemampuan (Capacity)


24

Pada tahap kemampuan, prestasi kerja seorang karyawan dinilai menurut faktor kualitas kerja, keandalan, pemecahan masalah, dan inisiatif.  Perilaku dan Hubungan Kerja (Working Relation) Pada tahap perilaku dan hubungan kerja, seorang karyawan dinilai prestasi kerjanya melalui faktor kerjasama, komunikasi, dan kedisiplinan.

Dalam penilaian atau evaluasi kerja, perusahaan kadang memakai penilaian untuk kerja karyawannya melalui penilaian tertulis, misalnya menggunakan metode cheklist dan rating (poin) scale. Penilaian ini digunakan sebagai dasar pemberian insentif tambahan atau bonus kepada karyawan yang memiliki prestasi dan kinerja lebih dari karyawan lain. Dapat dilihat contoh kolom penilaian beserta aspek penilaian berikut ini : Tabel III.7. Contoh Dimensi Penilaian Kinerja Dimensi Penilaian

Sangat Bagus (5)

Bagus (4)

Standar (3)

Jelek (2)

Sangat Jelek (1)

1. Ketelitian 2. Keandalan 3. Inisiatif 4. Kehadiran 5. Komunikasi 6. Kerjasama 7. Kualitas Kerja Total Skor Total

Penilaian mirip dengan skala likert pada kuesioner penelitian. Dari contoh tersebut nantinya setiap personel memiliki skor masing-masing yang akan menentukan kebijakan yang tepat untuk peletihan dan pengembangan serta penilaian kinerja ini ditujukan sebagai evaluasi penyesuaian dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya, apakah sudah tercapai ataukah belum.

III.2.4. KOMPENSASI Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia


25

perusahaan / organisasi. Dalam pelaksanaan pencarian data Penulis mendapatkan data umum seperti aspek tunjangan atau bonus apa yang didapatkan bukan dalam bentuk nominal. Ada dua jenis kompensasi yang diberikan pada karyawan, dimana diklasifikasikan sebagai imbalan ekstrinsik dan intrinsik sebagai berikut : 

Imbalan Ektrinsik Imbalan ini diberikan dalam dua cara, bisa dalam bentuk uang yang bersifat pokok atau bisa dengan cara lain yaitu dengan memberikan benefit atau uang dalam bentuk tunjangan. 1. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang : - Gaji - Upah - Honor - Bonus - Komisi - Insentif Imbalan-imbalan diatas adalah sebagai imbalan yang diberikan oleh perusahaan secara pokok atau tetap. 2. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit/tunjangan pelengkap : - Uang cuti - Uang makan - Uang transportasi / antar jemput - Asuransi - Jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja - Uang pensiun (direncanakan karena tergolong perusahaan baru belum ada dana pensiun) - Rekreasi



Imbalan Intrinsik Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik (non-finansial) dan hanya dapat dirasakan. Imbalan dalam bentuk ini dirasakan oleh personel dan dibutuhkan oleh personel dalam menunjang karir dan pelaksanaan kerja seperti : -

Jenjang karir yang jelas/promosi (dibahas pada poin perencanaan karir setelah ini)

-

Kondisi lingkungan kerja yang kondusif


26

-

Pekerjaan yang menarik dan menantang

III.2.5. PERENCANAAN KARIR Karier merupakan semua pekerjaan atau jabatan seseorang yang telah maupun yang sedang dilakoninya. Pekerjaan-pekerjaan ini dapat saja merupakan realisasi dari rencanarencana hidup seseorang, atau mungkin merupakan sekedar nasib. Salah satu prinsip utama PERUM PERUMNAS adalah untuk mempekerjakan orang-orang berkualitas tinggi dan memberdayakan mereka untuk sukses. Perusahaan percaya bahwa keberhasilan bisnis tergantung pada kemampuan perusahaan untuk menyewa para profesional yang tepat di posisi yang tepat, untuk mengembangkan bakat dan keterampilan mereka dan untuk memberikan kesempatan bagi mereka untuk berkontribusi dalam cara yang berarti. PERUM PERUMNAS terus mencari kandidat yang memenuhi syarat dari semua industri dengan bisnis yang kuat, teknik, akuntansi, penjualan, arsitek dan keterampilan administrasi yang bersemangat untuk beradaptasi dan menerapkan pengalaman mereka beragam untuk membantu bisnis perusahaan hingga berhasil. Tabel III.8. Grade Jenjang Karir di Perumnas Jabatan No.

Struktural

Expert

1 2 3

Profesional Project

General Manager Senior Expert Deputy GM Senior Expert Manager Expert Assistant Manager Junior Expert 4 Officer 5 Staff 6 Clerk Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012

GM Project DGM Project Manager Project Site Manager Project

Sementara untuk perencanaan karier bagi karyawan yang telah bekerja di PERUM PERUMNAS dalam promosi karir ke tingkat yang lebih bak dapat terjadi jika kinerja karyawan tersebut baik dan memberika benefit untuk perusahaan namun hal ini tidak terlepas dari pengawasan pimpinan divisi terkait. Dalam perencanaan karir ini, jabatan karyawan bisa saja naik ke jabatan yang lebih tinggi. Untuk kriteria promosi atau kegiatan untuk suatu jabatan yang ingin di isi, PERUM PERUMNAS lebih mengedepankan pada kriteria kecakapan dan keahlian seorang


27

karyawan untuk suatu jabatan, bukan karena lama bekerja. Dari kenaikan ini salah satu faktornya adalah keahlian dan pengalaman, serta pelatihan yang dilakukan untuk mendukung kinerja yang dilakukan.

III.2.6. KETENAGAKERJAAN Strategi pengelolaan SDM PERUM PERUMNAS menekankan pada konsep yang memandang manusia sebagai bagian terpenting Perusahaan. PERUM PERUMNAS berupaya menekankan penerapan nilai-nilai PERUMNAS melalui implementasi Code of Conduct

yang

telah

ditetapkan.

Undang-undang

No.13

Tahun

2003

tentang

Ketenagakerjaan menjadi acuan seluruh kebijakan ketenagakerjaan di Perumnas untuk memastikan kepatuhan terhadap Perundang-undangan yang berlaku dan meminimalkan terjadinya pelanggaran terhadap hak asasi manusia dalam hubungan kerja. PERUM PERUMNAS memiliki kesepakatan kerja bersama secara khusus yang telah memperoleh pengesahan berdasarkan Keputusan Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja No. KEP. 66/PHIJSKPKKAD/PP&PKB/V/2013 tentang Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama Antara PERUM PERUMNAS dengan Serikat Karyawan PERUM PERUMNAS tanggal 10 Mei 2013, yang antara lain memutuskan bahwa Peraturan Perusahaan ini mulai berlaku terhitung tanggal 10 Mei 2013 sampai dengan tanggal 10 Mei 2015. Berikut merupakan beberapa program ketenagakerjaan yang dijalankan oleh PERUM PERUMNAS : 1.

Pengelolaan Hubungan Karyawan dan Manajemen Hubungan antara karyawan dengan manajemen telah terbina dengan baik. Perumnas memiliki Serikat Karyawan Perum Perumnas yang merupakan serikat pekerja di lingkungan Perumnas. Serikat Karyawan Perum Perumnas merupakan organisasi yang berhak mewakili karyawan dalam berhubungan dengan manajemen dan telah terlibat secara aktif dalam perundingan PKB dengan manajemen.

2.

Rekrutmen SDM Rekrutmen SDM Perumnas dilakukan melalui rekrutmen internal dan eksternal. Rekrutmen internal dilakukan dengan mengoptimalkan sumber daya yang telah dimiliki. Rekrutmen eksternal difokuskan pada perekrutan karyawan berpendidikan yang lebih tinggi dan karyawan dengan kompetensi yang belum dimiliki Perumnas.

3.

Pengembangan Kompetensi


28

Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi, baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan untuk perubahan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan kompetensi karyawan agar mampu menyikapi perubahan. Sementara itu, pelatihan untuk pengembangan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu guna mendukung portofolio bisnis Perumnas. Selain itu, Perumnas juga menyelenggarakan berbagai program peningkatan dan pelatihan kompetensi bagi karyawannya yang saat ini dikelola melalui Divisi Pengembangan SDM. 4.

Remunerasi Karyawan Perumnas berupaya memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawan yang terdiri dari gaji bulanan serta berbagai tunjangan dan fasilitas.

5.

Pelayanan Kesehatan Perumnas menyediakan layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan beserta keluarga inti yang menjadi tanggungannya yang diharapkan berdampak pada perbaikan produktivitas Perumnas. Jaminan kesehatan juga disediakan untuk seluruh karyawan yang telah pensiun, termasuk keluarga yang menjadi tanggungan.

6.

Program Pensiun Perumnas memiliki program pensiun yang dikelola oleh Dapenas dan DPLK Jiwasraya.

7.

Penghargaan Karyawan Secara rutin, Perumnas memberikan apresiasi kepada karyawan dan unit yang berprestasi dalam mendukung pencapaian target bisnis perusahaan. Pemberian penghargaan ini untuk memotivasi karyawan agar memberikan kontribusi yang lebih baik di periode mendatang.

8.

Tingkat Perpindahan (Turnover) Karyawan Tingkat perpindahan karyawan yang keluar dari Perumnas dengan berbagai sebab antara lain disebabkan oleh pensiun, mengundurkan diri atau habis kontrak.

9.

Kesetaraan Gender dan Keselamatan Kerja Perumnas tidak memiliki kebijakan internal terkait ketenagakerjaan yang membedakan penerapannya berdasarkan gender. Seluruh peraturan yang berlaku diterapkan secara konsisten dan setara kepada seluruh karyawan tanpa membedakan gender. Demikian pula dengan kesempatan kerja yang ditawarkan berlaku bagi seluruh karyawan.


29

III.2.7. KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA Kesehatan kerja termasuk di dalamnya adalah kesehatan fisik dan mental. Kesehatan karyawan bisa saja terganggu karena adanya penyakit, stress, maupun kecelakan. Pengelolaan K3 difokuskan untuk meminimalisir dampak yang terjadi akibat adanya kecelakaan kerja yang bersifat fatal. Program ini diselenggarakan berdasarkan peraturan ketenagakerjaan dan aturan K3 Dinas Tenaga Kerja setempat serta dievaluasi dan dinilai setiap tahun. Komitmen Perumnas untuk mewujudkan keamanan dan keselamatan di lingkungan kerja diwujudkan dalam kebijakan Perusahaan yang diatur dalam Keputusan Direksi. Perumnas telah memiliki Prosedur Penanganan Keadaan Darurat yang mengatur berbagai hal serta langkah-langkah yang dilakukan dalam keadaan darurat. Berbagai kegiatan yang dilakukan terkait dengan program K3 antara lain Pelatihan Kebakaran di kantor, serta Penyediaan Alat Pemadam Api Ringan (APAR) di setiap lantai di Kantor Perumnas. Fasilitas yang diberikan oleh PERUM PERUMNAS kepada karyawannya meliputi asuransi tunjangan kesehatan, asuransi jiwa dan kecelakaan kerja, pemberian fasilitas kendaraan dinas untuk pekerja dengan jabatan tertentu dan program pelatihan dan pengembangan secara internal untuk kebutuhan khusus dan apabila secara internal tidak memadai maka akan diadakan secara eksternal. PERUM PERUMNAS memberikan upah minimum sesuai dengan Upah Minimum Regional (UMR).


30

BAB IV PENUTUP IV.1. KESIMPULAN Dari hasil penelitian ini dapat ditarik beberapa kesimpulan, yaitu sebagai berikut : 1.

Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia sangat penting dalam semua aspek kepentingan dan kompetensi dalam perusahaan. Mulai dari pelaksanaan perekrutan sampai dengan evaluasi untuk menentukan kualitas SDM perusahaan. Perekrutan yang tepat akan menghasilkan kinerja personel yang baik sehingga dalam proses evaluasi mendapatkan hasil yang bagus juga.

2.

Pelatihan dan pengembangan perlu dilakukan untuk meng-upgrade pengetahuan dan pendidikan personel sesuai dengan pekerjaan dan tugas yang diampu.

3.

Proses pemberian insentif kepada pegawai disesuaikan dengan kinerja selain gaji pokok.

4.

Aspek studi kelayakan bisnis SDM pada PERUM PERUMNAS menurut kelompok kami sudah memenuhi standar atau rata-rata pelaksanaan manajemen.

IV.2. SARAN Saran dari kelompok kami, agar PERUM PERUMNAS terus melakukan pelatihan dan pengembangan agar karyawan dapat meningkatkan kinerjanya demi tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan. Selain itu PERUM PERUMNAS juga tetap memberikan pengetahuan tentang keselamatan dan kesehatan kerja sesuai dengan standar yang telah ditentukan.


31

DAFTAR PUSTAKA Alim, M. B. 2009. Teori Herzberg dan Kepuasan Kerja Karyawan. http://www.psikologizone.com/teori-herzberg-dan-kepuasan-kerja-karyawan , diakses pada tanggal 25 November 2013, 19.30. Damanik, Rikson. 2013. Teori Motivasi Dua Faktor Herzberg (1966). http://globallivebook.blogspot.com/2013/07/teori-motivasi-dua-faktor-herzberg1966.html , diakses pada tanggal 25 November 2013, 18.05. Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Indeks Gie, The Liang. 1998. Ensikiopedi Administrasi. Gunung Agung. Jakarta. Hasibun, M.S.P 2005. Organisasi Dan Motivasi; Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta : PT. Bumi Aksara Kutipan Siagian dalam Buku Manullang (2000 : 193). Mangkunegara, A.A.Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama. Bandung. Maulana, Ahmad. 2011. Teori Motivasi Frederick Herzberg. http://fuhrend.blogspot.com/2011/11/sekilas-tentang-teori-dua-faktor.html , diakses pada tanggal 25 November 2013, 19.00. Resky Astrini. 2012. Pengaruh Motivasi Instrinsik Dan Motivasi Ekstrinsik Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai Pada Kantor Pelayanan Kekayaan Negara Dan Lelang Makasar. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Hasanudddin Makassar. Roen, Ferry. 2012. Teori Dua Faktor. http://perilakuorganisasi.com/teori-dua-faktor.html , diakses pada tanggal 25 November 2013, 18.30. Robbins, Stephen P and Judge, Timothy A. 2007. Perilaku Organisasi. Salemba Empat, Jakarta. Portal Resmi PERUM PERUMNAS. 2013. http://perumnas.co.id/ , diakses pada tanggal 25 November 2013, 23.00.


32

ANALISIS TEORI MOTIVASI DUA FAKTOR Herzberg s Motivation Hygiene Theory

Recommend Documents