ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SOSIS WINNER (STUDI KASUS DI PT. WINNER FOOD INDUSTRY)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SOSIS WINNER (STUDI KASUS DI PT. WINNER FOOD INDUSTRY)

Oleh : RIDUAN SIMANJUNTAK F34053303

DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009


SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh: RIDUAN SIMANJUNTAK F34053303

DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN


SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh: RIDUAN SIMANJUNTAK F34053303

Dilahirkan pada tanggal 15 April 1987 Di Sigumpar Julu Tanggal Lulus : 22 Juli 2009

Disetujui, Bogor,

Agustus 2009

Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran Dosen Pembimbing

Riduan Simanjuntak. F34053303. Marketing Strategy Analysis of Winner’s Sausages (Study Case in PT. Winner Food Industry). Supervised by Irawadi Jamaran. 2009. SUMMARY The course of modern life automatically leads to the change in the community life style. The change has encouraged the urban people to consume practical and ready to serve. The food is known as fast food. This ready to serve food has been the lifestyle in various cities, both big and small ones. One of the popular fast foods is sausage. PT. Winner Food Industry is one of the companies producing sausage under the brand of Winner. Later, the PT. Winner Food Industry has to compete with other sausage companies. This is due to the fact that many companies also engage in sausage industry and PT. Winner Food Industry fight for the same market of the middle up class. In a fierce competition situation, the PT. Winner Food Industry needs a right marketing strategy to be able to compete and to realize the company’s goal. In the designing of marketing strategy, the company has to pay more attention to the internal and external condition of the company which will become the base in formulating and implementing its marketing strategy. This research has the objective of analyzing internal and external environmental factors that will become the groundwork for the formulation of the marketing strategy made by the PT. Winner Food Industry, formulating the alternative marketing strategies for PT. Winner Food Industry by considering the internal and external condition of the company, and devising priorities of marketing strategies suitable to PT. Winner Food Industry. The data collected in this research were primary and secondary ones. The primary data were obtained based on the interview with the company, questionnaire, and direct observation in the field. The secondary ones were obtained from the company’s data such as sales report data, competitor’s competitive edge data, the company’s policy related to the examined issues, internet data, and statistical data from Central Bureau of Statistics (BPS). The method of processing and analyzing data in this research was by the strategic management concept approach. The data and information is to be processed quantitatively and qualitatively. The descriptive qualitative analysis is used to find the internal factors (strengths and weaknesses) and external factors (opportunities and threats) of the company. While the quantitative analysis is begun from the input stage via Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) matrix, matching stage via Internal-External (IE) matrix and Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), the decision stage is carried out by the method of Analytical Hierarchy Process (AHP) with Expert Choice 2000 program. The analysis of the company’s internal yields the factors becoming the strengthness and weakness of the company. The company’s strength factors are among others the strategic location of the company, qualified and highly trained

human resources, production processes in compliance with SOP, SSOP, GMP, and HACCP, the guaranteed products, the stable price of winner’s sausage, good relationship with the agents, and good financial condition. Whereas the weakness factors are the production machines still used old technology, the production depends on the amount of demands, the product diversification still unacceptable to the middle low consumer, the uneven distribution of the products, and still not effective promotion. The analysis of the company’s external yields the factors becoming the opportunities and threats of the company. The company’s opportunity factors are among others the declining price of gas, the ever increasing number of population, the increasing number of women entering the work force, and the advancement of the information and processing technology. On the other hand, the threat factors confronting the company are the increasing price of the resources, the marketing area of the main competitors that is wider and more prevalent, the aggressive promotion of the competitor companies, the large amount of available product substitution, and the high bargaining power of the suppliers. Based on the IFE matrix with a 2.774 score and EFE matrix with a 2.857 score, it is known that the company’s position in the I-E matrix in V cell that is in the condition of hold and maintain. The strategies that can be developed in this position are market penetration strategy and product development that will be the foundation for the formulation of SWOT matrix. It is from this SWOT matrix that can obtain six marketing strategy alternatives that the company can implement. The processing with Analytical Hierarchy Process (AHP) yields the marketing strategy alternative priorities. The first priority is to escalate the promotion activities to deal with the competition (WO1) with a 0.275 weight. The second priority is the widening the marketing area (ST2) with a 0.221 weight. The third priority is to improve the product quality to maintain the old customers and to get new customers (SO1) with a 0.175 weight. The fourth strategy is to maintain the available distribution channel by means of (WT1) with a 0.141 weight. The fifth priority is to open company’s new outlets (SO2) with a 0.096 weight. The last priority of the strategy is to actively develop products different from those of the competitors (ST1) with a 0.092 weight.

Riduan Simanjuntak. F34053303. Analisis Strategi Pemasaran Sosis Winner (Studi Kasus di PT. Winner Food Industry). Di bawah bimbingan Irawadi Jamaran. 2009. RINGKASAN Arus kehidupan yang modern secara otomatis menyebabkan perubahan dalam gaya hidup masyarakat. Perubahan tersebut telah mendorong masyarakat perkotaan untuk mengkonsumsi makanan yang praktis dan siap saji. Makanan tersebut dikenal dengan istilah fast food. Makanan siap saji kini sudah menjadi gaya hidup di berbagai kota, baik kota besar maupun kecil. Salah satu makanan siap saji yang digemari masyarakat adalah sosis. PT. Winner Food Industry merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi sosis dengan merek Winner. Dalam perkembangannya, PT. Winner Food Industry dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sosis lainnya. Hal ini disebabkan karena banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri sosis dan PT. Winner Food Industry dengan perusahaan pesaing juga memperebutkan pasar yang sama yaitu golongan menengah ke atas. Dalam situasi tingkat persaingan yang tinggi, PT. Winner Food Industry memerlukan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat bersaing dan mewujudkan tujuan perusahaan. Dalam penyusunan strategi pemasaran, perusahaan harus lebih memperhatikan kondisi internal dan eksternal perusahaan yang akan menjadi dasar dalam merumuskan dan menjalankan strategi pemasarannya. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menjadi landasan perumusan strategi pemasaran yang dilakukan PT. Winner Food Industry, merumuskan alternatif strategi pemasaran bagi PT. Winner Food Industry dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan, dan menyusun prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry. Data yang dikumpulkan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan, pengisian kuesioner, dan pengamatan langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh dari data perusahaan seperti data laporan penjualan, data kekuatan pesaing, kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang dikaji, data dari internet, dan data statistik dari Badan Pusat Statistik (BPS). Metode pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif bersifat deskriptif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Sementara analisis kuantitatif dimulai dari tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui matriks Internal-External (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), tahap keputusan melalui metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan bantuan program Expert Choice 2000.

Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan antara lain lokasi perusahaan yang strategis, sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih, proses produksi yang sesuai dengan SOP, SSOP, GMP, dan HACCP, kualitas produk yang terjamin, harga sosis winner yang stabil, terjalin hubungan yang baik dengan agen, dan kondisi keuangan yang baik. Sedangkan yang menjadi faktor kelemahan adalah mesin produksi yang masih menggunakan teknologi lama, produksi yang tergantung pada jumlah permintaan, diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah, distribusi produk yang belum merata, dan promosi yang kurang efektif. Analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor peluang yang dimiliki perusahaan antara lain penurunan harga BBM, pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat, perubahan gaya hidup masyarakat, peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja, dan peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan. Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi perusahaan yaitu kenaikan harga bahan baku, daerah pemasaran pesaing utama lebih luas dan lebih merata, perusahaan pesaing lebih gencar dalam melakukan promosi, banyaknya produk substitusi yang tersedia, dan kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 2,774 dan matriks EFE dengan skor 2,857 diketahui posisi perusahaan pada matriks I-E berada pada sel V yaitu pada kondisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk yang akan menjadi dasar dalam perumusan matriks SWOT. Dari matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi pemasaran yang dapat digunakan perusahaan. Hasil pengolahan dengan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) menghasilkan prioritas alternatif strategi pemasaran. Prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan (WO1) dengan bobot 0,275. Prioritas kedua yaitu strategi memperluas wilayah pemasaran (ST2) dengan bobot 0,221. Prioritas ketiga yaitu strategi meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,175. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik (WT1) dengan bobot 0,141. Prioritas kelima alternatif strategi pemasaran yaitu strategi membuka outlet perusahaan yang baru (SO2) dengan bobot 0,096. Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST1) dengan bobot 0,092.

RIWAYAT HIDUP Penulis adalah mahasiswa Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis dilahirkan di Sigumpar Julu pada tanggal 15 April 1987. Penulis adalah anak kedelapan dari delapan bersaudara dari pasangan Bapak Marihot Simanjuntak dan Ibu Marsinta Sitinjak. Penulis menyelesaikan Sekolah Dasar di SDN Pargaolan pada tahun 1999. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 2 Silaen dan lulus pada tahun 2002. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMAN 2 Balige (Yayasan Soposurung) dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2005, penulis diterima sebagai mahasiswa di Institut Pertanian Bogor melalui Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Pada tahun 2006, penulis diterima di Departemen Teknologi Industri Pertanian melalui seleksi program mayor-minor. Selama menjadi mahasiswa di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif di kepengurusan Komisi Pelayanan Siswa (KPS)-UKM Persekutuan Mahasiswa Kristen IPB. Selain itu, penulis juga pernah bergabung di Himpunan Mahasiswa Teknologi Industri (HIMALOGIN) dan Ikatan Alumni Yayasan Soposurung Balige (PARYASOP). Penulis juga pernah menjadi asisten praktikum mata kuliah Teknologi Minyak Atsiri dan Fitofarmaka. Pada tahun 2008, penulis melaksanakan praktek lapang di PT. Indofood Sukses Makmur Bogasari Flour Mills, Jakarta dengan judul “Mempelajari Aspek Manajemen Produksi di PT. Indofood Sukses Makmur Bogasari Flour Mills, Jakarta”. Penulis melaksanakan penelitian untuk tugas akhir pada tahun 2009 di PT. Winner Food Industry dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Sosis Winner (Studi Kasus di PT. Winner Food Industry)”.

SURAT PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Sosis Winner (Studi Kasus di PT. Winner Food Industry)” adalah karya sendiri dengan arahan dosen pembimbing. Sumber informasi yang digunakan pada skripsi ini dicantumkan dalam bentuk pustaka.

Bogor,

Juli 2009

Riduan Simanjuntak F34053303

KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan anugerah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul ”Analisis Strategi Pemasaran Sosis Winner (Studi Kasus di PT. Winner Food Industry)” sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian (STP) pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini dibantu oleh banyak pihak, baik secara moril dan materiil. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Bapak Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran selaku dosen pembimbing akademik yang telah memberikan dukungan dan bimbingan kepada penulis. 2. Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, MM dan Ibu Dr. Ir. Liesbetini Hartoto, MS selaku dosen penguji yang sudah memberikan masukan kepada penulis. 3. Kedua Orang tua (Op. Daniel) dan keluarga tercinta (Bang Mangara dan keluarga, Kak Sarma, Kak Rita dan keluarga, Kak Norma dan keluarga, Kak Sonti dan keluarga, Bang Charly dan keluarga, Bang Hotlan dan keluarga) yang telah memberikan doa dan dukungan yang tulus kepada penulis. 4. Bapak Endang Sukarto (Manajer Produksi PT. Winner Food Industry), yang telah membantu dan memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di PT. Winner Food Industry. 5. Pihak Manajemen PT. Winner Food Industry: Bapak Budoyo Adhy (Manajer Umum), Bapak Adhi Taqwanto (Manajer Keuangan), Bapak Cahya (Manajer Pemasaran), Ibu Lestari (Manajer HRD), Ibu Evi, Mbak Nia, Mas Yusuf, dan semua karyawan di PT. Winner Food Industry yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 6. Mbak Nurul dan Kak Neysia Solaita yang telah membantu dan memberikan masukan yang sungguh berarti buat penyelesaian skripsi ini. 7. Teman satu bimbingan penulis Victory Feriandi atas kebersamaan dan dukungannya, Putri Mayangsari, Maulina, Sulistiowati, Rahel, Zulfa,

Reynaldi, Tomi, Septian, Saipul dan semua teman-teman TIN’42 yang telah memberikan bantuan, dukungan, dan masukan kepada penulis. 8. Sahabat saya Lenny, Janri, Stefanus yang selalu memberikan semangat dan telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 9. Teman-teman satu pelayanan di Komisi Pelayanan Siswa-PMK IPB, terutama KPS 42: Cipta, Mega, Maria, Ronal, Tumpal, Catur, Jimmi, Sahat, Abdul, Hesti, Novi, dan Hotnita, yang selalu mendukung penulis dan memberikan semangat untuk tetap bertumbuh dalam Kristus. 10. Teman-teman satu kosan (Bang Sanggam, Bang Rato, Bang Saor, Diar, Buyung, Okto, Wagner, Ari) yang selalu akrab dan telah memberikan harihari yang menyenangkan bagi penulis selama berada di Villa Merah. 11. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini yang tidak bisa disebutkan satu-persatu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun akan sangat membantu dalam penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pengetahuan.

Bogor,

Juli 2009

Penulis

DAFTAR ISI Hal KATA PENGANTAR......................................................................................

i

DAFTAR ISI.....................................................................................................

iii

DAFTAR GAMBAR........................................................................................

v

DAFTAR TABEL.............................................................................................

vi

DAFTAR LAMPIRAN....................................................................................

vii

I. PENDAHULUAN.........................................................................................

1

A. LATAR BELAKANG...............................................................................

1

B. TUJUAN PENELITIAN............................................................................

2

C. RUANG LINGKUP...................................................................................

2

D. MANFAAT PENELITIAN ......................................................................

3

II. TINJAUAN PUSTAKA..............................................................................

4

A. SOSIS.......................................................................................................

4

B. PEMASARAN.........................................................................................

6

C. STRATEGI PEMASARAN.....................................................................

6

D. BAURAN PEMASARAN........................................................................

8

E. ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS.......................................................

11

E.1 Analisis Lingkungan Internal.............................................................

11

E.2 Analisis Lingkungan Eksternal..........................................................

12

F. MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (I-E)..........................................

15

G. ANALISIS SWOT....................................................................................

16

H. PROSES HIRARKI ANALITIK (PHA)..................................................

17

I. PENELITIAN TERDAHULU...................................................................

18

III. METODOLOGI.........................................................................................

21

A. KERANGKA PEMIKIRAN..................................................................

21

B. PENDEKATAN MASALAH.................................................................

23

C. TATA LAKSANA..................................................................................

23

C.1. Lokasi dan Waktu Penelitian...........................................................

23

C.2. Jenis dan Sumber Data……………………………........................

23

C.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data……....................................

24

i

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN………………………………..

35

A. SEJARAH UMUM PERUSAHAAN ....................................................

35

B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN.......................................

35

C. VISI DAN MISI PERUSAHAAN..........................................................

41

D. PROSES PRODUKSI SOSIS WINNER................................................

41

V. HASIL DAN PEMBAHASAN....................................................................

48

A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL...............................................

48

B. PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN...

61

C. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL............................................

62

C.1. Lingkungan Jauh...............................................................................

62

C.2. Lingkungan Industri..........................................................................

64

D. PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN PERUSAHAAN...........

67

E. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN................

68

E.1. Analisis Matriks IFE.........................................................................

69

E.2. Analisis Matriks EFE........................................................................

70

E.3. Analisis Matriks I-E..........................................................................

71

E.4. Analisis Matriks SWOT....................................................................

72

E.5. Proses Hirarki Analitik (PHA)..........................................................

76

VI. KESIMPULAN DAN SARAN..................................................................

83

A. KESIMPULAN.........................................................................................

83

B. SARAN.....................................................................................................

84

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................

85

LAMPIRAN…………………………………………………………………..

87

ii

DAFTAR GAMBAR Hal Gambar 1. Faktor yang mempengaruhi formula strategi pemasaran.......

7

Gambar 2. Lima kekuatan yang menentukan persaingan industri...........

14

Gambar 3. Total faktor Internal-Eksternal...............................................

16

Gambar 4. Matriks SWOT.......................................................................

16

Gambar 5. Diagram alir kerangka pemikiran...........................................

22

Gambar 6. Matriks Pendapat Individu (MPI)..........................................

31

Gambar 7. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)......................................

32

Gambar 8. Saluran distribusi sosis PT. Winner Food Industry................

56

Gambar 9. Total penjualan (kg) sosis winner tahun 2008.......................

59

Gambar 10. Nilai penjualan sosis winner (Rp) tahun 2008.......................

60

Gambar 11. Persentasi penjualan sosis winner berdasarkan saluran distri busi tahun 2008……………………………………………..

60

Gambar 12. Posisi perusahaan dalam matriks I-E.....................................

72

Gambar 13. Struktur hirarki analitik pemilihan strategi pemasaran PT. Winner Food Industry…………………………………..

77

iii

DAFTAR TABEL Hal Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategi internal......................................

25

Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE).................................

26

Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategi eksternal....................................

27

Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)................................

28

Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan................................................

30

Tabel 6. Nilai indeks acak........................................................................

33

Tabel 7. Nama produk sosis, ukuran, dan jumlah produk........................

53

Tabel 8. Daftar harga beberapa sosis winner...........................................

55

Tabel 9. Total pendapatan PT. Winner Food Industry tahun 2007Maret 2009.................................................................................

58

Tabel 10. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan PT. Winner Food Industry......................................................................................

61

Tabel 11. Tingkat inflasi di Indonesia........................................................

63

Tabel 12. Pertumbuhan laju penduduk Indonesia tahun 2005-2008..........

63

Tabel 13. Data jumlah pekerja di Indonesia...............................................

64

Tabel 14. Perbandingan saluran distribusi antara PT. Winner Food Industry dengan PT. Macroprima Pangan Utama....................

66

Tabel 15. Hasil rumusan peluang dan ancaman PT. Winner Food Industry......................................................................................

68

Tabel 16. Hasil pengolahan matriks IFE PT. Winner Food Industry.........

70

Tabel 17. Hasil pengolahan matriks EFE PT. Winner Food Industry........

71

Tabel 18. Hasil pengolahan horisontal elemen kriteria strategi pemasaran...................................................................................

78

Tabel 19. Hasil pengolahan horisontal elemen alternatif strategi pemasaran...................................................................................

79

Tabel 20. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi pemasaran...

80

Tabel 21. Hasil pengolahan vertikal elemen alternatif strategi pemasaran

80

iv

DAFTAR LAMPIRAN Hal Lampiran 1. Struktur organisasi PT. Winner Food Industry ...................

88

Lampiran 2. Diagram alir proses produksi sosis di PT. Winner Food Industry.................................................................................

89

Lampiran 3. Sertifikat halal dari MUI......................................................

90

Lampiran 4. Sertifikat mutu HACCP dari KAN………………………..

91

Lampiran 5. Contoh sosis winner PT. Winner Food Industry………….

92

Lampiran 6. Perbandingan beberapa harga sosis dari beberapa produsen sosis di Hero Kemang…………………………..

93

Lampiran 7. Contoh kuesioner penilaian bobot dan peringkat…………

94

Lampiran 8. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategi internal…….

98

Lampiran 9. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategi eksternal…...

101

Lampiran 10. Hasil analisis matriks SWOT……………………………...

103

Lampiran 11. Contoh kuesioner Proses Hirarki Analitik (PHA)………...

104

Lampiran 12. Hasil pengolahan Proses Hirarki Analitik (PHA)…………

109

v

I. PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Arus kehidupan yang modern secara otomatis menyebabkan perubahan dalam gaya hidup masyarakat. Perubahan tersebut telah mendorong masyarakat perkotaan untuk mengkonsumsi makanan yang praktis dan siap saji. Makanan tersebut dikenal dengan istilah fast food. Makanan siap saji kini sudah menjadi gaya hidup di berbagai kota, baik kota besar maupun kecil. Eksistensinya meningkat, hal ini dipengaruhi oleh kemajuan teknologi, meningkatnya tingkat pendidikan, bertambahnya kaum wanita memasuki dunia kerja. Oleh Karena itu, dengan segala kemudahan yang ada, industri fast food bisa mengisi kehidupan modern masyarakat yang terus meningkat. Salah satu makanan siap saji yang digemari masyarakat adalah sosis. Industri sosis mulai berkembang di Indonesia sejak tahun 1930 di Bandung. Pelopor industri sosis adalah PT. Badranaya, setelah itu berturut-turut diikuti oleh Usaha Dagang Ananda pada tahun 1974, pada tahun 1975 PT. Kemang Food Industries, dan kemudian pada tahun 1980 PT. Suba Indah (Rumboko, 2008). Dari tahun awal perkembangan industri sosis di Indonesia pada tahun 1930 hingga saat ini tahun 2009, perkembangannya sungguh luar biasa cepat. Pada tahun 2008 terdapat 21 perusahaan yang sudah menjadi anggota dari Asosiasi Industri Pengolahan Daging Indonesia (NAMPA) yang juga memproduksi produk sosis. Perusahaan-perusahaan tersebut antara lain: PT. Aroma Rasa Prima, PT. Bina Mentari Tunggal, PT. Canning Indonesian Product, PT. Charoen Phokpand, PT. Dunia Daging, PT. Fiva Food Meat Supply, PT. Japfa Osi Santori, PT. Kemang Food Industries, PT. Macroprima Pangan Utama, PT. Madusari Nusaperdana, PT. San Miguel Purefoods, PT. Sari Murni, PT. Soejasch Bali, PT. Sumber Prima Anugrah Abadi, PT. Anugrah Citra Boga, PT. Suryajaya Abadiperkasa, PT. Irene, PT. Eloda Mitra, PT. Belfoods Indonesia, PT. Dagsap Endura Eatore, dan PT. Frozen Food Pahala (Anonim, 2008). Masing-masing perusahaan yang bergerak dalam industri sosis mengembangkan berbagai produk sosis dengan keanekaragaman variasi. Masing-masing industri berusaha agar produknya bisa diterima masyarakat dan memberikan keuntungan bagi 1

perusahaan. Semakin banyaknya industri sosis yang tumbuh dan berkembang, didukung dengan perkembangan teknologi membuat persaingan yang semakin tinggi dalam industri sosis. Tingkat persaingan antar produsen yang tinggi juga mengakibatkan lingkup pasar yang semakin ketat. Salah satu perusahaan yang memproduksi sosis adalah PT. Winner Food Industry. Sosis yang dihasilkan perusahaan ini digolongkan dalam kategori frozen food yang disimpan dalam suhu -20oC. Dalam perkembangannya, PT. Winner Food Industry dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sosis lainnya. Hal ini disebabkan karena banyaknya perusahaan di industri sosis dan juga

PT.

Winner

Food

Industry

dengan

perusahaan

pesaing

utama

memperebutkan pasar yang sama yaitu golongan menengah ke atas. Dalam situasi tingkat persaingan yang tinggi, PT. Winner Food Industry memerlukan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat bersaing dan mewujudkan tujuan perusahaan. Dalam penyusunan strategi pemasaran, perusahaan harus lebih memperhatikan lagi kondisi internal dan eksternal perusahaan yang akan menjadi dasar perusahaan dalam merumuskan dan menjalankan strategi pemasarannya. Strategi pemasaran yang efektif ini akan memberikan keunggulan dalam menghadapi persaingan di industri sosis. B. TUJUAN PENELITIAN 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menjadi landasan perumusan strategi pemasaran yang dilakukan PT. Winner Food Industry. 2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran bagi PT. Winner Food Industry dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. 3. Menyusun prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry. C. RUANG LINGKUP Ruang lingkup dalam penelitian ini adalah menganalisis aspek strategi pemasaran yang dilakukan PT. Winner Food Industry. Kajian yang dilakukan meliputi analisis kondisi lingkungan internal yaitu: sumberdaya manusia,

2

pemasaran, produksi, keuangan, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, serta kondisi lingkungan eksternal perusahaan yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis terhadap lingkungan jauh meliputi politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Analisis terhadap lingkungan industri meliputi: ancaman pendatang baru, persaingan dalam industri sejenis, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar-menawar pemasok. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal PT. Winner Food Industry akan digunakan sebagai landasan dalam perumusan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai untuk diterapkan perusahaan. Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran sosis winner ini dibatasi hanya pada tahap perumusan alternatif strategi pemasaran dengan menggunakan analisis SWOT dan penyusunan prioritas alternatif strategi pemasaran dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Sedangkan implementasi dari alternatif-alternatif strategi pemasaran tersebut diserahkan kepada kebijakan dari PT. Winner Food Industry. D. MANFAAT PENELITIAN Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat dan kontribusi sebagai bahan pertimbangan bagi pihak manajemen PT. Winner Food Industry dalam menentukan strategi pemasaran yang efektif. Penelitian juga bermanfaat dalam menambah pengalaman, pengetahuan, dan melatih kemampuan peneliti dalam menganalisis permasalahan dan merumuskan strategi untuk mengatasi masalah tersebut.

3

II. TINJAUAN PUSTAKA A. SOSIS 1. Definisi Sosis Sosis adalah salah satu bentuk daging olahan. Sosis berasal dari bahasa latin yaitu salsus yang berarti digarami atau daging yang disiapkan melalui penggaraman (Tauber, 1977 dalam Saepudin, 2006). Menurut Soeparno (1998), pada dasarnya ada lima kelas sosis yang sudah dikenal yaitu sosis segar, sosis segar diasap, sosis masak, sosis kering dan agak kering, dan sosis spesialitas daging masak. Sosis segar dibuat dari daging segar, tidak diperam (tanpa curing), dicacah, digiling, diberi garam dan bumbu-bumbu serta dimasukkan ke dalam selongsong. Sosis masak berasal dari daging segar, bisa diperam atau tidak, dimasukkan ke dalam selongsong dan diasap. Sosis kering dan agak kering berasal dari daging yang diperam dan dikeringkan udara dan sosis ini bisa diasap sebelum pengeringan. Sosis spesialitas daging masak khusus dipersiapkan sebagai produk daging yang diperam atau tidak diperam, dimasak dan jarang diasap. 2. Proses Produksi Sosis Pelayuan daging adalah penanganan karkas atau daging segar yang secara relatif belum mengalami kerusakan mikrobial dengan cara penggantungan atau penyimpanan selama waktu dan temperatur tertentu. Pada umumnya pelayuan pada temperatur yang lebih tinggi akan menghasilkan derajat keempukan tertentu dalam waktu yang lebih cepat daripada temperatur yang lebih rendah. Pemotongan daging bertujuan untuk mempermudah proses penggilingan dan memperbesar luas permukaan dalam proses curing sehingga mempercepat penyerapan bahan curing ke dalam daging (Soeparno, 1998). Soeparno (1998), mendefinisikan curing sebagai suatu proses dengan menambahkan beberapa bahan seperti garam NaCl, Na-Nitrit, Na-Nitrat, gula, dan bumbu-bumbu. Proses curing berfungsi untuk mendapatkan warna yang stabil, aroma, tekstur, dan kelezatan yang baik dan untuk mengurangi pengerutan daging selama proses serta memperpanjang masa simpan produk daging. Garam pada konsentrasi yang cukup dapat menjadi pengawet atau menghambat pertumbuhan

4

mikroba serta penambah aroma dan cita rasa. Nitrit dan nitrat berfungsi sebagai garam natrium atau kalium digunakan dalam daging dengan tujuan untuk mengembangkan warna daging menjadi merah muda terang dan stabil serta mempercepat proses curing. Penggilingan bertujuan untuk membentuk daging giling yang mempunyai campuran daging dan lemak yang lebih merata (Tauber, 1977 dalam Saepudin, 2006). Proses penggilingan bertujuan untuk memperoleh daging dalam bentuk cincang dengan tujuan untuk memudahkan proses pencampuran bumbu dan pengemulsian. Emulsi adalah suatu sistem dua fase yang terdiri dari suatu dispersi dua cairan atau senyawa yang tidak dapat bercampur dimana yang satu terdispersi pada yang lainnya contohnya air dan minyak (Soeparno, 1998). Pada emulsi biasanya terdapat tiga bagian utama, yaitu: 1) bagian terdispersi berupa butir-butir yang biasanya terdiri dari lemak, 2) media pendispersi yang biasanya terdiri dari air, dan 3) emulsifier yang berfungsi menjaga agar butir minyak tetap tersuspensi di dalam air (Winarno, 2002). Pada tahapan pencampuran atau emulsifikasi, es atau air es, garam, bahan pengikat dan bahan tambahan lainnya ditambahkan ke dalam daging giling sehingga diperoleh adonan yang homogen (Kramlich, 1971 dalam Saepudin, 2006). Proses pemasukan adonan ke dalam selongsong (casing) dengan menggunakan alat khusus bertujuan untuk membentuk dan mempertahankan kestabilan. Proses pengisian sosis bertujuan untuk mendapatkan sosis dalam ukuran dan jenis sesuai dengan yang diinginkan (Kramlich, 1971 dalam Saepudin, 2006). Soeparno (1998), mengungkapkan bahwa selongsong atau casing untuk sosis ada dua tipe yaitu selongsong alami dan selongsong buatan. Selongsong alami berasal dari saluran pencernaan ternak dan sangat mudah mengalami kerusakan oleh mikroorganisme, sehingga setelah dibersihkan perlu dikeringkan atau digarami. Menurut (Kramlich, 1971 dalam Saepudin, 2006) selongsong buatan terdiri atas empat kelompok yaitu: (1) selulosa, (2) kolagen yang dapat dimakan, (3) kolagen yang tidak layak dimakan, dan (4) plastik. Selongsong buatan mempunyai kekuatan lebih besar daripada selongsong alami.

5

Pemasakan bertujuan untuk menyatukan komponen utama sosis, memantapkan warna, inaktivasi mikroorganisme, dan meningkatkan atau menurunkan tingkat keempukan yang sangat tergantung kepada temperatur saat pemasakan, lama pemasakan, dan jenis daging (Lawrie, 2003). Pengemasan bertujuan untuk mengurangi masalah kerusakan atau pembusukan atau mengeksploitasi aktivitas antimikroba dan atmosfer yang ada dalam kemasan sehingga memudahkan penanganan karena daya simpan sosis menjadi lebih lama (Lawrie, 2003). B. PEMASARAN Pemasaran didefinisikan sebagai proses sosial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan dan mempertukarkan produk serta nilai diantara individu dan kelompok lain (Kotler, 1997). Menurut Stanton dan Lamarto (1994), pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan produk, menentukan harga, mempromosikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan pembeli yang ada maupun pembeli potensial. C. STRATEGI PEMASARAN Menurut Kotler (1997), strategi pemasaran adalah suatu pemikiran tentang pemasaran untuk mendekatkan satuan-satuan bisnis kepada sasarannya. Strategi pemasaran terdiri dari pengambilan keputusan dalam anggaran pemasaran, bauran pemasaran, serta alokasi pemasaran dalam hubungannya dengan kondisi kompetitif di lingkungan yang diinginkan. Strategi pemasaran sasaran mencakup segmentasi (segmentation), penentuan target pasar (targeting), dan penentuan posisi pasar (positioning). Tiga langkah utama ini merupakan jantung dari pemasaran strategis modern, yang dapat menjabarkan rencana apa yang harus dikerjakan (what to do) unit-unit bisnis, untuk mencapai sasaran perusahaan, sasaran pasar, atau sasaran produk yang menjadi tujuan yang hendak dicapai (Kartajaya, 2005). Menurut Swastha dan Irawan (1990), penentuan strategi pemasaran dapat dilakukan dengan membuat tiga macam keputusan, yaitu: konsumen yang akan dituju, kepuasan yang diinginkan konsumen, dan bauran pemasaran yang akan diterapkan untuk memberi kepuasan konsumen. 6

Menurut Porter (1990), pada dasarnya membangun strategi pemasaran merupakan usaha merumuskan formula mengenai bagaimana suatu bisnis akan berkompetisi, apa target yang seharusnya dicapai dan apa kebijaksanaan yang dibutuhkan untuk mencapai target tersebut. Terdapat empat kunci utama yang perlu dipertimbangkan oleh suatu perusahaan dalam menentukan strategi persaingan untuk mencapai kesuksesan yaitu: kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan hambatan dalam industri, nilai SDM sebagai kunci pelaksana, dan masyarakat sosial.

Kekuatan dan kelemahan perusahaan

Peluang dan hambatan dalam industri

Strategi persaingan

Nilai SDM sebagai kunci pelaksana

Masyarakat dan sosial

Gambar 1. Faktor yang mempengaruhi formula strategi persaingan (Porter, 1990). Menurut Porter (1990), ada tiga strategi pemasaran yang efektif digunakan oleh perusahaan, yaitu: a. Keunggulan biaya, dimana perusahaan berusaha untuk mencapai biaya serendah-rendahnya baik dalam produksi maupun dalam distribusi sehingga dapat menetapkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya dan memenangkan bagian pasar yang lebih besar. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus unggul dalam keahlian teknik, pembelian, pembuatan produk, dan penyaluran fisik. b. Diferensiasi produk, dimana perusahaan memusatkan usahanya untuk menciptakan ciri produk yang amat khas dan program pemasaran yang menonjol dalam industri. Konsumen akan memilih produk perusahaan jika

7

harga produk tidak terlampau tinggi sehingga perusahaan yang akan menerapkan strategi ini perlu memperhitungkan harga produk. c. Pemusatan pasar (fokus), dimana perusahaan memusatkan sasarannya untuk melayani sebagian kecil segmen pasar daripada melayani pasar secara keseluruhan. Dalam pelaksanaannya, perusahaan perlu mengetahui kebutuhan segmen pasar yang dipilih dan memanfaatkan salah satu dari dua strategi diatas atau kedua-duanya. D. BAURAN PEMASARAN Bauran pemasaran (marketing mix) merupakan sejumlah variabel pemasaran terkontrol oleh perusahaan dan dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai target pasar yang telah ditetapkan dan memberikan kepuasan terhadap konsumen. Bauran pemasaran (marketing mix) dibedakan dalam empat komponen utama yang lazim disebut dengan 4P, yaitu: a. Produk (Product) b. Saluran distribusi (Place) c. Promosi (Promotion) d. Harga (Price) Empat komponen utama tersebut mempengaruhi satu sama lain, sehingga semuanya penting sebagai satu kesatuan strategi bauran pemasaran sebagai seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan dalam pasar sasaran (Kotler, 1997). a. Produk Produk diartikan sebagai segala sesuatu yang ditawarkan kepada pasar untuk diperhatikan, dimiliki, digunakan, atau dikonsumsi sehingga memuaskan keinginan atau kebutuhan. Sedangkan strategi produk adalah bagaimana menetapkan cara dan penyediaan produk yang tepat bagi pasar yang dituju. Strategi produk mencakup keputusan mengenai mutu, pengemasan, pelayanan, ciri khas, nama merek, jaminan, dan lain-lain (Kotler,1997). Perencanaan produk harus memikirkan produk pada tiga tingkat, yaitu: •

Produk inti terdiri dari jasa untuk memecahkan masalah atau manfaat inti yang dicari konsumen ketika mereka membeli suatu produk.

8

•

Produk aktual yaitu bagian dari produk, tingkat mutu, sifat, rancangan, nama merek, pengemasan, dan sifat lain yang digantungkan untuk memberikan manfaat produk inti.

•

Produk tambahan yaitu tambahan servis dan manfaat bagi konsumen diberikan produk inti dan produk aktual.

b. Harga Harga adalah sejumlah nilai yang dibutuhkan untuk mendapat sejumlah kombinasi dari barang beserta pelayanannya. Menurut Kotler (1997), pendekatan umum dalam penetapan harga ada tiga macam, yaitu: 1. Pendekatan berdasarkan pada biaya •

Penetapan harga cost-plus: menambah angka standar pada biaya produk

•

Penetapan harga titik impas: penetapan harga yang impas dengan biaya membuat dan memasarkan produk

2. Pendekatan berdasarkan pada pembeli •

Penetapan harga berdasarkan nilai: menetapkan harga berdasarkan pada persepsi pembeli mengenai nilai dan bukannya pada biaya penjual.

3. Pendekatan berdasarkan persaingan •

Penetapan harga menurut keadaan: penetapan harga terutama dengan mengikuti harga pesaing bukan berdasarkan pada biaya perusahaan atau permintaan.

•

Penetapan harga penawaran tertutup: perusahaan memasarkan harganya pada pendapat mereka mengenai bagaimana pesaing menetapkan harga, ketimbang pada biaya atau permintaannya sendiri. Strategi harga meliputi berbagai aspek yaitu biaya produksi, laba usaha,

dan tingkat kompetisi (Stanton dan Lamarto, 1994). Strategi penetapan harga tergantung

pada

tujuan

perusahaan

yaitu:

meningkatkan

harga

untuk

meningkatkan penjualan, penetapan harga untuk menghadapi kompetitor, atau penetapan harga untuk mengacaukan pasar (Kotler, 1997). Menurut Kotler (2002), perusahaan perlu menyesuaikan harga berdasarkan kondisi dalam pasar, karena harga bersifat fleksibel, dapat diubah dengan cepat. Kemudian muncul beberapa metode penetapan harga yang harus dipertimbangkan perusahaan yaitu penetapan harga geografis, diskon harga dan potongan 9

pembelian, penetapan harga promosi, penetapan harga diskriminatif, dan penetapan harga bauran produk. c. Distribusi Saluran distribusi adalah seperangkat lembaga yang melakukan semua kegiatan yang digunakan untuk menyalurkan produk dan status kepemilikan dari titik produksi sampai ke titik konsumsi (Stanton dan Lamarto, 1994). Strategi distribusi berkaitan dengan pemilihan saluran yang akan digunakan dalam mencapai pelanggan. Saluran distribusi yang dipilih dapat berupa distribusi langsung, tidak langsung, atau kombinasi keduanya. Pemilihan dari strategi distribusi tergantung dari karakteristik produk, perilaku konsumen, kemampuan penjualan, serta letak pasar sasaran sehingga dapat dipilih saluran distribusi yang efektif (Kotler, 1997). d. Promosi Promosi adalah arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat untuk menyampaikan posisi produk kepada konsumen atau mengarahkan seseorang atau organisasi kepada tindakan yang menciptakan pertukaran dalam pemasaran. Melalui kegiatan promosi diharapkan perusahaan dapat meningkatkan penjualan serta lebih meningkatkan keterkenalan suatu produk. Menurut Kotler (1997), bauran promosi terdiri dari lima cara utama yaitu: 1. Periklanan, yaitu semua bentuk presentasi non personal dan promosi ide, barang atau jasa oleh sponsor yang ditunjuk dengan mendapat pembayaran. 2. Promosi penjualan, yaitu insentif jangka panjang untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli produk dan jasa. Promosi penjualan terdiri dari cara promosi pelanggan (sampel, kupon, penawaran pengembalian uang, potongan harga premi, hadiah, hadiah langganan, percobaan gratis, garansi, promosi gabungan, promosi silang, tampilan di tempat pembelian, dan demonstrasi), promosi perdagangan (potongan harga, tunjangan iklan, dan pajangan barang gratis), dan promosi bisnis dan wiraniaga (pameran perdagangan dan konvensi, kontes bagi wiraniaga, dan iklan khusus). 3. Pemasaran langsung melalui penggunaan surat, telepon, dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu. 10

4. Penjualan personal, yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian. 5. Hubungan masyarakat dan publisitas melalui berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan dan melindungi citra perusahaan atau produk individualnya. E. ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu: lingkungan jauh dan lingkungan industri. E.1 Analisis Lingkungan Internal Menurut David (2004), secara tradisional aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendak diamati dapat dilihat dari pendekatan fungsional. Pada pendekatan ini, pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. a. Pasar dan Pemasaran Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan, informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. b. Keuangan dan Akuntansi Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktorfaktor yang perlu diperhitungkan adalah: kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja harga jual produk pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. c. Kegiatan Produksi-Operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktifitas. Oleh karenanya, 11

faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan yang baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. d. Sumberdaya Manusia Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawaan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan adalah: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumberdaya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. e. Penelitian dan Pengembangan Misi dasar dari penelitian dan pengembangan mencakup dalam mendukung bisnis saat ini, membantu peluncuran bisnis baru, pengembangan produk baru, memperbaiki kualitas produk, memperbaiki efisiensi produksi, dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. f. Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif adalah mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyimpan, mensintetis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. E.2 Analisis Lingkungan Eksternal 1. Lingkungan Jauh a. Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan 12

baik, adalah: undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Pearce dan Robinson, 1997). b. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah: siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas, dan tenaga kerja (Pearce dan Robinson, 1997). c. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial meliputi sikap, gaya hidup, adat-istiadat, kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan, dan etnis (Purwanto, 2006). d. Faktor Teknologi Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi: mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan (Purwanto, 2006). 2. Lingkungan Industri Menurut Porter (1990), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen.

13

Pendatang baru

Persaingan di kalangan anggota industri

Pembeli

Pemasok Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada

Substitusi

Gambar 2. Lima kekuatan yang menentukan persaingan industri (Porter, 1990). a. Persaingan di antara perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. b. Kemungkinan masuknya pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi pesaing baru, membuat serangan balasan jika dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan

14

peluang yang ada saat ini. Mudah tidaknya pesaing masuk ke dalam industri tertentu, tergantung dari hambatan yang dimiliki industri tersebut. c. Potensi pengembangan produk substitusi Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan tawar-menawar pemasok/penjual Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi, yaitu: jumlah pemasok sedikit, produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, dan pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. e. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan pembeli antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, dan produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. F. MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL Matriks I-E memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: sel I, II, IV yang merupakan daerah pertumbuhan. Strategi intensif seperti market penetration, market development, dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward integration, dan horizontal integration sangat tepat digunakan pada daerah ini. Sel III, V, VII merupakan daerah bertahan, dimana penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang sangat umum dikembangkan, sedangkan sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture. 15

Kuat 3,0-4,0

Sedang 2,0-2,9

Lemah 1,0-1,99

Tinggi 3,0-4,0

I

II

III

Rata-rata 2,0-2,99

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Rendah 1,0-1,99

Gambar 3. Total faktor Internal-Eksternal (David, 2004)

G. ANALISIS SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Menurut Rangkuti (2006), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses)

dan

ancaman

(Threats).

Analisis

SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats)

dengan

faktor

internal

kekuatan

(Strengths)

dan

kelemahan

(Weaknesses). Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) merupakan matching tool yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: strategi SO (StrengthOpportunity), strategi WO (Weakness-Opportunity), strategi ST (StrengthThreat), dan strategi WT (Weakness-Threat). Internal

Strength (S)

Weakness (W)

Opportunity (O)

Strategi S-O

Strategi W-O

Threats (T)

Strategi S-T

Strategi W-T

Eksternal

Gambar 4. Matriks SWOT

16

a. Strategi SO, menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi WO, bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. c. Strategi ST, berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. d. Strategi WT, merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. (David, 2004)

H. PROSES HIRARKI ANALITIK (PHA) Menurut Saaty (1993), metode proses hirarki analitik adalah cara menganalisis situasi yang rumit dan tidak terstruktur, mengatur bagian-bagian kedalaman suatu hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya setiap variabel, mensintesis berbagai kriteria yang ada guna menetapkan alternatif atau pilihan yang memiliki tingkat prioritas paling tinggi serta bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata suatu hirarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin, 2004). Menurut Marimin (2004), secara grafis persoalan keputusan AHP dapat dikonstruksikan sebagai diagram bertingkat, yang dimulai dengan soal/sasaran, lalu

kriteria

level

pertama,

subkriteria

dan

akhirnya

alternatif.

AHP

memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparison).

17

I. PENELITIAN TERDAHULU Penelitian yang dilakukan oleh Kartika (2007) mengenai analisis strategi pemasaran madu pada Pusat Perlebahan Nasional (PUSBAHNAS) Parung Panjang Bogor menggunakan analisis internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan matriks SWOT dirumuskan delapan alternatif strategi pemasaran. Pemilihan strategi yang sesuai bagi perusahaan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan bantuan software Expert Choice 2000 dengan menitikberatkan pada permasalahan utama yang sedang dihadapi perusahaan yaitu meningkatnya persaingan. Prioritas dari alternatif-alternatif strategi pemasaran tersebut

adalah

sebagai

berikut:

1)

memperluas

distribusi

produk,

2) meningkatkan kegiatan promosi, 3) aktif melakukan kegiatan pengembangan produk, 4) mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, 5) mendatangkan tenaga ahli pemasaran, 6) melakukan efisiensi produksi, 7) mengoptimalkan volume produksi, dan 8) melakukan kampanye untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap konsumsi madu. Asmara (2006) melakukan penelitian tentang analisis strategi pemasaran tebs tea di PT. Sinar Sosro Indonesia di Jakarta. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi kondisi lingkungan pemasaran yang dihadapi perusahaan dalam memasarkan dan menganalisis alternatif strategi pemasaran tebs tea yang tepat bagi PT. Sinar Sosro. Dari hasil penelitian diperoleh bahwa strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT. Sinar Sosro Indonesia dalam memasarkan produknya yang dipilih terdiri dari faktor strategi: frontal attack, flanking attack, dan geurrilla attack. Strategi frontal attack mencakup sub faktor iklan perbandingan dan menurunkan harga. Faktor strategi flanking attack dengan sub faktor melayani segmen pasar pesaing dan melayani daerah-daerah yang tidak ditangani dengan baik oleh pesaing. Faktor strategi geurilla attack mencakup sub faktor kejutan promosi intensif dan pemotongan harga yang selektif. Berdasarkan hasil analisis metode Proses Hirarki Analitik (PHA) terdapat beberapa alternatif strategi pemasaran. Perusahaan memberikan prioritas utamanya pada tujuan meningkatkan pangsa pasar dengan tujuan menjaga kelangsungan produk di pasaran dengan strategi flanking attack. Perusahaan memberikan prioritas kedua meningkatkan kesadaran merek dengan strategi 18

geurilla attack. Perusahaan memberikan prioritas ketiga untuk menghadapi pesaing dengan strategi flanking attack dengan taktik melayani segmen pasar pesaing. Mohammad (2001), melakukan penelitian tentang analisis strategi pemasaran pada CV. Mubarok Kudus, Jawa Tengah. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi sistem bauran pemasaran yang telah dilakukan perusahaan dalam upaya pengembangan usahanya dan memformulasikan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya di masa yang akan datang. Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan perusahaan dapat diketahui bahwa CV. Mubarok masih mempunyai potensi untuk dapat meningkatkan usaha dan keuntungannya. Potensi tersebut terlihat dari beberapa indikator seperti kapasitas produksi yang belum maksimal, sumber daya yang mendukung, serta banyaknya pasar yang belum terjangkau dan terlayani. Hasil identifikasi terhadap bauran pemasaran perusahaan menunjukkan bahwa CV. Mubarok telah melakukan langkah strategis dalam pengadaan produk, penetapan harga, kegiatan promosi serta kegiatan distribusi produknya. Dalam pengadaan produk, strategi yang dilakukan CV. Mubarok meliputi positioning produk sebagai jenang kelas satu, melakukan diversifikasi produk dengan menyediakan banyak pilihan produk, serta mengeliminasi produk yang kurang diterima pasar. Kebijakan harga produk ditetapkan untuk mendukung strategi positioningnya. Kegiatan distribusi dilakukan melalui tiga jalur yaitu: secara langsung, melalui toko perusahaan, dan menggunakan perantara jasa pedagang pengecer dan pedagang besar. Hasil analisis SWOT menunjukkan kekuatan yang dimiliki CV. Mubarok terletak pada citra perusahaan, mutu dan reputasi produk, kemapanan organisasi, produktifitas karyawan, sumberdaya, serta kemampuan untuk bekerjasama dengan institusi pendidikan. Kelemahan terletak pada ketergantungan terhadap pemasok tepung, ketergantungan pada permintaan pelanggan, peralatan produksi, kegiatan promosi, serta daya simpan produk. Peluang yang dapat dimanfaatkan muncul dari peningkatan jumlah penduduk, meningkatnya daya beli masyarakat, banyaknya objek wisata, masih kuatnya budaya membawa oleh-oleh dalam masyarakat, serta menguatnya trend belanja di pasar-pasar modern. Sedangkan

19

ancaman yang timbul adalah meningkatnya upah minimum regional, produk makanan modern, jalur distribusi pesaing, serta ketidakterikatan pedagang pengecer pada perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, terdapat hubungan dengan penelitian ini. Secara umum topik yang dibahas sama yaitu analisis strategi pemasaran dengan menggunakan konsep manajemen strategi. Alat analisis yang digunakan juga sama yaitu matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan metode PHA. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah lokasi yang menjadi objek penelitian dan jenis produk. Selain itu, penelitian ini penting karena objek penelitian ini merupakan industri rumah tangga yang sudah berbentuk Perseroan Terbatas (PT) di bidang pengolahan daging menjadi sosis dan telah berhasil memasuki kelas menengah ke atas.

20

III. METODOLOGI A. KERANGKA PEMIKIRAN Peluang usaha yang terbuka luas dalam industri sosis, memberi indikasi semakin tingginya persaingan di industri ini. Setiap perusahaan yang bergerak dalam industri ini dituntut untuk menyikapi persaingan dengan penerapan strategi yang tepat. Strategi pemasaran memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu usaha dalam menghadapi persaingan yang ada. Dalam

menetapkan

strategi

pemasaran,

setiap

perusahaan

perlu

memperhatikan kondisi lingkungan perusahaan yaitu kondisi internal dan eksternal perusahaan. Kondisi lingkungan internal meliputi aspek pemasaran, yang meliputi: (segmentasi, target pasar, posisi pasar, dan bauran pemasarannya), produksi, sumberdaya manusia, keuangan, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Kondisi lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis lingkungan internal digunakan untuk menilai hal-hal yang menjadi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk menentukan hal-hal apa yang menjadi faktor-faktor peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan analisis lingkungan internal dibuat matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan dari analisis lingkungan eksternal dibuat matriks External Factor Evaluation (EFE). Berdasarkan matriks IFE dan EFE, faktor-faktor yang digolongkan menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan kemudian dilakukan pembobotan. Tahap

formulasi

strategi

merupakan

tahap

merumuskan

alternatif-alternatif strategi utama yang dapat dijabarkan dengan analisis matriks Internal-Eksternal (I-E) dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Total skor bobot matriks IFE dan EFE akan digunakan untuk memposisikan perusahaan dalam matriks I-E. Posisi sel yang dihasilkan dari matriks I-E akan menggambarkan kondisi yang dialami perusahaan saat ini. Matriks I-E akan menjadi dasar pertimbangan dalam perumusan beberapa alternatif strategi pemasaran dalam matriks SWOT. Dalam mengetahui urutan

21

prioritas strategi pemasaran yang sesuai untuk diterapkan perusahaan dalam menghadapi persaingan, digunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Melalui tahapan metode ini maka dapat dihasilkan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan. Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Eksternal

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE

Matriks SWOT

Alternatif Strategi Pemasaran

PHA (Proses Hirarki Analitik)

Prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan Gambar 5. Diagram alir kerangka penelitian

22

B. PENDEKATAN MASALAH Pendekatan masalah pada penelitian ini dimulai dari identifikasi masalah, sehingga permasalahan yang terjadi dapat dirumuskan. Berdasarkan rumusan masalah akan dicarikan metodologi yang tepat untuk memecahkan permasalahan yang berhubungan dengan tujuan dan variabel-variabel yang ada. Pendekatan masalah

akan

disesuaikan

dengan

masalah

yang

ada,

sehingga

hasil

penyelesaiannya hanya dapat digunakan untuk permasalahan yang ada. Permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran PT. Winner Food Industry? 2. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry dalam menghadapi persaingan? 3. Strategi pemasaran apa yang menjadi prioritas bagi PT. Winner Food Industry dalam melaksanakan pemasarannya?

C. TATA LAKSANA 1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan dengan metode studi kasus di PT. Winner Food Industry yang berlokasi di jalan Ampera Raya 123 AB Cilandak, Jakarta Selatan. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) karena merupakan salah satu perusahaan yang mengolah hasil pertanian berupa daging menjadi produk olahan daging yaitu sosis. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Februari-Mei 2009. 2. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan, pengisian kuesioner, dan pengamatan langsung di lapangan. Wawancara dilakukan dengan manajer umum, manajer produksi, manajer pemasaran, manajer keuangan, dan manajer HRD. Pengisian kuesioner untuk tujuan analisis strategi pemasaran dilakukan dengan memilih responden yang

23

memiliki kontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi di perusahaan khususnya strategi pemasaran. Pengamatan langsung di lapangan dilakukan di pasar modern untuk memperoleh informasi tambahan yang dapat mendukung data yang telah ada. Data sekunder diperoleh dari data perusahaan seperti data laporan penjualan, data kekuatan pesaing, kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang dikaji, data dari internet, dan data statistik dari Badan Pusat Statistik (BPS). 3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data dilakukan dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif bersifat deskriftif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Sementara analisis kuantitatif dimulai dari tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui matriks Internal-External (I-E) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), tahap keputusan melalui metode Proses Hirarki Analitik (PHA). 3.1 Tahap Pengumpulan Data A. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor internal diidentifikasi dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan

dan

kelemahan

perusahaan.

Kuesioner

digunakan

dalam

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dilakukan secara interaktif kepada pihak manajemen perusahaan yang lebih mengetahui kondisi internal perusahaan. Menurut David (2006), tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom 1. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot 24

yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi internal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinear, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Faktor Strategis Internal A B C D ... Total Sumber: Kinnear, 1991

A

B

C

D

...

Total

Bobot

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear, 1991):

Keterangan: = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i

= 1,2,3..., n

n

= Jumlah variabel

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor internal (IFE) diberikan berdasarkan keadaan

25

perusahaan yaitu peringkat 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan utama. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internal. Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) No.

Faktor-Faktor Internal Kunci

Kekuatan 1 2 3 ... Kelemahan 1 2 3 ... Jumlah Sumber: David, 2006

Bobot (a)

Peringkat (b)

Total skor (c) = (a) x (b)

1,0

B. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Sama halnya dengan analisis matriks IFE, analisis matriks EFE juga menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada pihak manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2006): 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi peluang dan ancaman pada kolom 1. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi 26

eksternal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinear, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor eksternal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategi Eksternal A B C D ... Total Sumber: Kinnear, 1991

A

B

C

D

...

Total

Bobot

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear, 1991):

Keterangan: = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i

= 1,2,3..., n

n

= Jumlah variabel

3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor eksternal (EFE) diberikan berdasarkan pada efektifitas strategi perusahaan yaitu peringkat 4 = jawaban superior, 3 = jawaban di atas rata-rata, 2 = jawaban rata-rata, 1 = jawaban jelek.

27

4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya. Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE) No.

Faktor-Faktor Eksternal Kunci

Peluang 1 2 3 ... Ancaman 1 2 3 ... Jumlah Sumber: David, 2006

Bobot (a)

Peringkat (b)

Total skor (c) = (a) x (b)

1,0

3.2 Tahap Analisis A. Analisis Matriks Internal-Eksternal (I-E) Hasil dari matriks IFE dan EFE akan digabungkan ke dalam matriks IE. Matriks IE digunakan untuk memposisikan perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai matriks IFE pada sumbu-x dan total nilai matriks EFE pada sumbu-y. B. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal. Terdapat delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan

28

5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi W-T) 3.3 Tahap Pengambilan Keputusan Menurut Saaty (1993), terdapat delapan langkah utama dari Proses Hirarki Analitik (PHA), yaitu: 1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan. Hal yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah penguasaan masalah secara mendalam, karena yang perhatian adalah pemilihan tujuan, kriteria, kreatifitas dan elemen-elemen yang menyusun suatu hirarki. 2. Membuat struktur dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan hirarki berdasarkan pada jenis keputusan yang akan diambil. Setiap set elemen dalam hirarki menduduki suatu tingkat hirarki. Pada tingkat puncak hiarki hanya terdiri dari satu elemen yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang bersifat luas. Tingkat berikutnya dapat terdiri dari beberapa elemen yang dibagi dalam kelompok yang homogen, yang berjumlah antara lima atau sembilan elemen agar dapat dibandingkan dengan elemen-elemen yang akan diikutsertakan dalam hirarki. Elemen-elemen tersebut dapat berupa faktor-faktor, perilaku-perilaku, aktifitas, tujuan, skenario, alternatif dan lainlain. 3. Menyusun matriks banding berpasangan. Dalam matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan dengan kriteria di tingkat yang lebih tinggi, dimulai dari puncak hirarki untuk fokus G (Goal), yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang ada di bawahnya. Menurut perjanjian, suatu elemen yang ada di sebelah kiri diperiksa perihal dominasi atas yang ada di

29

sebelah kiri suatu elemen di puncak matriks (pembanding pertama dilakukan pada level kedua terhadap fokus G) 4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil perbandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. Setelah matriks pembandingan berpasangan selesai dibuat, maka langkah berikutnya adalah melakukan pembandingan berpasangan antara elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris ke-j yang berhubungan dengan fokus G. Pembanding berpasangan antara elemen dilakukan dengan pertanyaan: seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi oleh fokus G dibandingkan dengan kolom ke-j. Untuk mengisi matriks banding berpasangan digunakan skala banding yang dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala Definisi 1 Kedua elemen sama pentingnya 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada lainnya

Penjelasan Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen diatas lainnya 5 Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau penting dibandingkan dengan pertimbangan dengan kuat elemen yang lain disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek 7 Suatu elemen sangat lebih Satu elemen dengan disokong penting dibanding elemen dan dominasinya terlihat lainnya dalam praktek 9 Satu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu penting dibanding elemen atas yang lain terbukti yang lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua Kompromi diperlukan diantara pertimbangan yang berdekatan dua pertimbangan Kebalikan Bila nilai-nilai diatas dianggap membandingkan antara elemen nilai-nilai A dan B maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4,...., 1/9) di atas digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A Sumber: Saaty, 1993 5. Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama dan di bawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Angka 1 sampai 9 digunakan bila Fi lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat G dibandingkan sifat Fj. Sedangkan bila Fi kurang mendominasi sifat G 30

dibandingkan sifat Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Matriks dibawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F13 memiliki nilai 6, maka nilai elemen F31 adalah 1/6. 6. Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugus dalam hirarki. Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat dalam hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen diatas. Ada dua macam matriks pembandingan yang dipakai dalam PHA, yaitu : a. Matriks Pendapat Individu (MPI) pada Gambar 6, merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu dimana elemennya disimbolkan oleh aij, yaitu elemen matriks baris ke-i dan kolom ke-j. Nilai-nilai dalam MPI dapat diubah-ubah oleh individu yang bersangkutan sehingga diperoleh hasil yang memuaskan, namun apabila ada MPI yang tidak memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi maka MPI tersebut tidak diikutsertakan dalam analisis. A A1 A2 A3 A1 a11 a12 a13 A2 a21 a22 a23 A3 a31 a32 a33 ..... ..... ..... ..... An an1 an2 an3 Gambar 6. Matriks Pendapat Individu (MPI)

..... ..... ..... ..... ..... .....

An a1n a2n a3n ..... ann

b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) pada Gambar 7, merupakan matriks baru yang elemennya (Gij) berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPG yang satu dengan yang lainnya tidak terjadi konflik. Syarat-syarat MPG yang bebas dari konflik adalah : 1) Pendapat masing-masing individu pada baris dan kolom yang sama memiliki selisih kurang dari empat satuan antara nilai dari pendapat individu yang tertinggi dengan yang terendah.

31

2) Tidak semua angka kebalikan (resiprokal) pada baris dan kolom yang sama. G G1 G2 G3 ..... Gn G1 g11 g12 g13 ..... g1n G2 g21 g22 g23 ..... g2n G3 g31 g32 g33 ..... g3n ..... ..... ..... ..... ..... ..... Gn gn1 gn2 gn3 ..... Gnn Gambar 7. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) Rumus matematika yang digunakan untuk memperoleh rata-rata geometrik adalah: Gij = Keterangan: Gij

= Elemen MPG baris ke-i kolom ke-j

(aij) k

= Elemen baris ke-i kolom ke-j dari MPI ke-k

k

= Indeks MPI dari individu ke-k yang memenuhi syarat

m

= Jumlah MPI yang memenuhi persyaratan = Perkalian elemen ke-k sampai ke-m

7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Pengolahan kedua matriks di atas terdiri dari dua tahap, yaitu: a. Pengolahan horizontal bertujuan untuk melihat prioritas suatu elemen terhadap tingkat yang persis berada satu tingkat di atas elemen tersebut, yang terdiri dari tiga bagian, yaitu penentuan vektor prioritas (Rasio Vektor Eigen), uji konsistensi, dan revisi MPI dan MPG yang memiliki rasio inkonsistensi tinggi. Tahapan perhitungan yang dilakukan pada pengolahan horizontal ini adalah: -

Perkalian baris (Z) atau Vektor Eigen (VE) dengan rumus: Zi =

-

(i, j = 1, ., n)

Perhitungan Vektor Prioritas (VP) atau Rasio Vektor Eigen adalah: Vpi =

VP = (Vpi), untuk i = 1, 2, 3,..., n

32

-

Perhitungan nilai Eigen maks (

maks),

dengan rumus:

VA = (aij) x Vp dengan VA = (Vai) VB =

dengan VB = (Vbi)

maks =

untuk i = 1, 2, 3, .., n

- Perhitungan Indeks Inkonsistensi (CI) dengan rumus: CI = - Perhitungan Rasio Inkonsistensi (CR) adalah: CR = RI = indeks acak (random indeks) yang dikeluarkan oleh oak Ridge

Laboratory (Saaty, 1993) dari matriks berorde 1 s/d 15 yang menggunakan sampel berukuran 100 (Tabel 6). Tabel 6. Nilai indeks acak Orde (n) 1 2 3 4 5 6 7

Indeks Acak (RI) 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32

Orde (n) 8 9 10 11 12 13 14

Indeks Acak (RI) 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57

Rasio inkonsistensi (CR) yang lebih kecil atau sama dengan 10 persen merupakan nilai yang mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat dipertanggungjawabkan. Hal ini dikarenakan CR merupakan tolak ukur bagi konsistensi atau tidaknya suatu hasil perbandingan berpasangan dalam suatu matriks pendapat. b. Pengolahan vertikal, yaitu menyusun prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki keputusan tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. Apabila CVij didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-j pada tingkat ke-i terhadap sasaran utama, maka:

33

CVij = ∑ CHij (t,i-1) x VWt (i-1) Untuk:

i = 1, 2, 3,..., n j = 1, 2, 3,..., n t = 1, 2, 3,..., n

Keterangan: Chij (t, i-1) = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-i terhadap elemen ke-t pada tingkat diatasnya (i-1), yang diperoleh dari hasil pengolahan horizontal VWt(i-1)

= Nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat ke-(i-1) terhadap sasaran utama, yang diperoleh dari hasil perhitungan horizontal

p

= Jumlah tingkat hirarki keputusan

r

= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-i

s

= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-(i-1)

8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Langkah ini dilakukan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas-prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Jika rasio inkonsistensi mempunyai nilai lebih besar dari sepuluh persen, maka mutu informasi

harus

diperbaiki,

antara

lain

dengan

memperbaiki

cara

menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan atau melakukan pengisian ulang kuesioner. Pengolahan dilakukan dengan program expert choice 2000.

34

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. SEJARAH UMUM PERUSAHAAN PT. Winner Food Industry adalah perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan pangan. Perusahaan tersebut berdiri pada tanggal 19 Mei 2003 di Jakarta. Perusahaaan ini memiliki akta pendirian berbentuk perseroan terbatas dengan nomor NPWP: 02.174.345.5-017.000. Pada awalnya PT. Winner Food Industry dipegang oleh dua komisaris yaitu bapak Arief Sya’af dan Edwargo Setjadiningrat. Direktur utamanya pada saat itu dijabat oleh Suziwaty Alamindro. Kemudian di tahun yang sama, PT. Winner Food Industry di pegang oleh bapak Arief Sya’af yang menjabat sebagai direktur utama. Merek dagang dari perusahaan ini adalah winner dengan produk utamanya adalah sosis. B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN Struktur organisasi merupakan gambaran mengenai jabatan atau posisi yang ditempati oleh satu orang atau lebih terhadap aktivitas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebaninya dalam mencapai suatu tujuan. Struktur organisasi dari PT. Winner Food Industry adalah sistem divisi, yaitu struktur yang terdapat garis-garis bersama kekuasaan dan wewenang teratas hingga terendah. Perusahaan ini dipimpin oleh seorang direktur. Skema struktur organisasi PT. Winner Food Industry dapat dilihat pada Lampiran 1. Deskripsi dari masingmasing bagian dalam struktur organisasi PT. Winner Food Industry adalah sebagai berikut: a. Direktur Direktur merupakan pimpinan tertinggi dalam operasional di PT. Winner Food Industry. Direktur bertugas memimpin dan mengatur semua langkah dan strategi perusahaan dalam aktivitas dan kegiatannya untuk mencapai visi yang telah ditetapkan. b. General Manager Tugas dari general manager adalah membantu direktur dalam mengatur dan mengawasi pelaksanaan yang dijalankan oleh bagian produksi, keuangan, 35

marketing, dan GA manager. Selain itu, general manager memiliki tanggung jawab

dalam

pengawasan

urusan

legal

perusahaan,

personalia,

dan

kesekretariatan. c. Manajer Keuangan Tugas: ‐

Membuat anggaran dasar kebutuhan perusahaan

‐

Membuat data arus kas keluar dan kas masuk

‐

Membuat laporan harian kas perusahaan

‐

Membuat laporan harian bank perusahaan

‐

Merekapitulasi dan membuat laporan penjualan/pendapatan

‐

Merekapitulasi dan membuat laporan pajak yang berlaku

‐

Membuat jurnal akuntansi standar

‐

Membuat dan melakukan administrasi form keuangan standar

‐

Melakukan penggajian karyawan Tanggung jawab:

‐

Bertanggung jawab penuh atas kontrol keuangan perusahaan

‐

Melakukan pengawasan biaya keuangan perusahaan

‐

Melakukan laporan keuangan secara keseluruhan pada setiap bulan dan tahun

‐

Melakukan pajak bulanan dan tahunan Wewenang:

‐

Bertanggung jawab kepada direktur

‐

Berwenang melakukan kebijakan efisiensi perusahaan dengan ijin tertulis direktur

d. Manajer Produksi Tugas: ‐

Membuat anggaran dasar kegiatan untuk produksi

‐

Memantau laporan harian bagian logistik/gudang

‐

Melakukan kontrol atas seluruh pra proses, proses dan hasil produksi

‐

Melakukan inovasi dalam pengembangan produk baru, sesuai permintaan pasar Tanggung jawab:

‐

Bertanggung jawab langsung kepada direktur

‐

Bertanggung jawab penuh atas bidang produksi 36

‐

Melakukan kontrol agar proses produksi dapat selalu berjalan lancar Wewenang:

‐

Berwenang melakukan kebijakan efisiensi di bidang produksi dengan ijin tertulis direktur

e. Sekretaris Perusahaan, Legal dan HRD Manajer Tugas: ‐

Membuat, memeriksa, dan menyelesaikan urusan legal perusahaan

‐

Membuat, memeriksa, dan menyelesaikan urusan personalia/HRD perusahaan

‐

Membantu direktur dalam kapasitas sebagai sekretaris

‐

Membantu bagian lain dalam kapasitas sebagai sekretaris perusahaan

‐

Membuat anggaran dasar kebutuhan untuk bagian umum setiap bulan

‐

Membuat anggaran penggajian dan lembur karyawan

‐

Melakukan kontrol atas kondisi fisik kantor pusat Tanggung jawab:

‐

Bertanggung jawab kepada direktur untuk bidang legal dan HRD

‐

Bertanggung jawab langsung kepada direktur untuk bidang umum

‐

Bertanggung jawab penuh atas bidang umum, legal, dan HRD

‐

Bertanggung jawab atas pembuatan dan penyimpanan surat-menyurat perusahaan Wewenang:

‐

Berwenang melakukan kebijakan di bidangnya dengan ijin tertulis direktur

f. Manajer Pemasaran Tugas: ‐

Merencanakan strategi pemasaran

‐

Mengkoordinasikan proses penawaran dan fungsi terkait

‐

Melaksanakan koordinasi dengan pihak eksternal yang terkait dengan fungsi pemasaran dalam rangka upaya optimalisasi perolehan pesanan, undangan tender

‐

Membuat laporan daftar pemasok atau konsumen dari bahan baku hingga produk

37

Tanggung jawab: ‐

Bertanggung jawab langsung kepada general manager dalam proses pemasaran produk ke konsumen

‐

Bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan terhadap produk dan jumlah produk yang dipasarkan ke konsumen

‐

Bertanggung jawab dalam mengadakan pembinaan dan pengembangan jalur pemasaran. Wewenang:

‐

Menetapkan mitra kerjasama untuk pemasaran

‐

Menetapkan prospek pelanggan yang akan dijadikan target pasar

‐

Menetapkan dan membatalkan perjanjian pengiriman produk perusahaan kepada konsumen

‐

Melakukan kebijakan terhadap pemilihan konsumen dalam memasarkan produk

g. Logistic dan Store Supervisor Tugas: ‐

Membuat laporan keluar masuknya produk jadi dari bagian packing ke konsumen

‐

Membuat laporan harian stok gudang (bumbu, casing, bahan baku)

‐

Membantu pengemasan produk yang akan diserahkan ke konsumen

h. Produksi-Cutter Tugas: ‐

Menyiapkan dan menimbang bahan bumbu dalam proses produksi setiap hari

‐

Membantu laporan keluar masuk bumbu dari pemasok dan pemakaian untuk proses

‐

Persiapan/pemotongan daging untuk proses Tanggung jawab:

‐

Bertanggung jawab langsung kepada manajer produksi

‐

Bertanggung jawab pada pengoperasian, kebersihan dan kelancaran mesin cutter, alat dan ruangan

‐

Bertanggung jawab atas hasil emulsi agar sesuai dengan spesifikasi pesanan

38

‐

Bertanggung jawab atas adonan sosis sebelum diproduksi agar sesuai dengan spesifikasi pesanan

i. Produksi-Storage Tugas: ‐

Membuat laporan stok di gudang untuk digunakan sebagai acuan produksi

‐

Membantu persiapan kemasan untuk dicap expired date, satu hari sebelum pengeluaran

‐

Membantu bagian pengemasan produk

‐

Mengemas produk sesuai pesanan yang masuk Tanggung jawab:

‐


‐

Bertanggung jawab pengoperasian, kebersihan dan kelancaran mesin slicer, mesin vacum, mesin cap expired date, alat, dan ruangan

‐

Bertanggung jawab atas cap expired date

‐

Bertanggung jawab atas kebersihan freezer

j. Produksi-Cooker Tugas: ‐

Membantu laporan pemasakan

‐

Membuat laporan keluar masuk bahan baku dari pemasok dan pemakaian untuk proses

‐

Persiapan bahan baku untuk proses setiap hari Tanggung jawab:

‐


‐

Bertanggung jawab atas pengoperasian, kebersihan, dan kelancaran mesin pemasak, alat dan ruangan

‐

Bertanggung jawab atas pemograman mesin pemasak sesuai dengan spesifikasi pesanan

k. Produksi-Filler Tugas: ‐

Membuat laporan proses filler

39

‐

Membuat laporan keluar masuk casing dari pemasok dan pemakaian untuk proses

‐

Persiapan/pemotongan daging untuk proses Tanggung jawab:

‐


‐

Bertanggung jawab pada pengoperasian, kebersihan, dan kelancaran mesin filler

‐

Bertanggung jawab atas hasil produksi dari mesin filler agar sesuai dengan spesifikasi pesanan

l. Produksi – Packaging Tugas: ‐

Mempersiapkan kemasan, stiker jenis produk dan stiker berat kemasan satu hari sebelum pengepakan

‐

Membuat laporan masuk dan keluarnya jenis stiker

‐

Mengemas semua produk yang telah selesai diproses

‐

Mencatat produk yang selesai dikemas dan diserahkan ke bagian gudang

‐

Melakukan repacking apabila diperlukan Tanggung jawab:

‐


‐

Bertanggung jawab dalam pengoperasian, kebersihan alat, dan ruangan

‐

Bertanggung jawab atas hasil akhir kemasan

m. Kolektor Tugas: ‐

Mengurusi/menagih pembayaran dari outlet dan konsumen

‐

Mengurusi setoran dari outlet dan konsumen ke bank

‐

Menarik dan menyetor dana ke bank atas perintah manajer keuangan Tanggung jawab:

‐

Bertanggung jawab langsung kepada manajer keuangan

‐

Bertanggung jawab dalam kelancaran tagihan di outlet

n. Staf keuangan Tugas: ‐

Membantu manajer keuangan dalam membuat laporan keuangan 40

‐

Membuat laporan penerimaan penjualan setiap hari

‐

Menyusun data pengeluaran serta pemasukan dana setiap hari

‐

Memegang petty cash Tanggung jawab:

‐

Bertanggung jawab langsung kepada manajer keuangan

‐

Bertanggung jawab dalam pencatatan laporan keuangan harian

o. General Affairs-Pengemudi Tugas: ‐

Mengantarkan pesanan kepada konsumen dan menyelesaikan administrasi yang diperlukan

‐

Mengantarkan karyawan yang melaksanakan tugas di luar kantor

‐

Membantu pembelian kebutuhan perusahaan

‐

Mengecek kesiapan kendaraan yang dipergunakan setiap hari Tanggung jawab:

‐

Bertanggung jawab langsung kepada manajer HRD

‐

Bertanggung jawab dalam pengoperasian, kebersihan, dan kelancaran kendaraan yang dipakai

C. VISI DAN MISI PERUSAHAAN Visi perusahaan: PT. Winner Food Industry yang berkualitas dan berkuantitas Misi perusahaan: 1. Meningkatkan kepuasan pelanggan 2. Meningkatkan kualitas produk 3. Memperluas pasar bagi produk yang dihasilkan 4. Membantu dalam mensejahterahkan karyawan D. PROSES PRODUKSI SOSIS WINNER Tahapan proses produksi sosis winner adalah sebagai berikut: 1. Penerimaan Bahan Baku Tahapan pertama dalam proses pembuatan sosis winner dimulai dari penerimaan bahan baku. Semua bahan baku yang didatangkan oleh pemasok akan diterima di ruangan penerimaan bahan baku. Bahan baku tersebut diantaranya bahan baku utama seperti daging ayam dan daging sapi. Bahan baku lainnya

41

adalah gula putih, fosfat, minyak sayur, wheat gluten, ISP (Isolated Soy Protein), es batu, dan casing sosis. Semua bahan baku tersebut diperiksa terlebih dahulu kondisinya sebelum disimpan. Terhadap daging sapi dan daging ayam dilakukan penimbangan bobot bahan. Hal ini dilakukan untuk menyesuaikan bobot antara bobot yang tertera pada kemasan dengan bobot sebenarnya. Setelah itu dilakukan pemeriksaan kondisi bahan baku utama. Pemeriksaan tersebut dilakukan secara acak karena jumlah bahan baku yang dipesan tidaklah sedikit, sehingga tidak memungkinkan untuk melakukan inspeksi secara satu-persatu. Setelah dilakukan inspeksi, bahan baku daging sapi dan daging ayam tersebut segera dimasukkan ke dalam ruang cold storage II agar kondisinya tetap terjaga dengan baik. Penimbangan juga dilakukan untuk bahan baku lainnya seperti es batu, wheat gluten, fosfat, dan ISP (Isolated Soy Protein). Khusus untuk bumbu-bumbu dan casing sosis diletakkan pada tempat khusus pada lemari yang terpisah dari bahan lainnya agar kondisinya tetap baik. 2. Pemotongan Daging Tahapan kedua adalah pemotongan daging. Bahan baku yang disimpan di ruangan cold storage II dikeluarkan. Untuk daging ayam yang dibungkus dengan kantung plastik, daging ayam tersebut direndam dengan air bersih dalam bak agar memudahkan dalam mengeluarkan daging yang menempel pada kemasan karena kondisinya beku. Selanjutnya daging ayam dan daging sapi tersebut dipotong. Tujuan dari proses pemotongan adalah untuk memudahkan dalam penanganan proses berikutnya. Proses pemotongan dilakukan dengan menggunakan mesin band saw. Output yang dihasilkan pada proses pemotongan daging sapi dan daging ayam adalah berbentuk menyerupai dadu dengan ukuran 3 cm x 1,5 cm x 2 cm dan bobot rata-rata sekitar 26 gram. Setelah dipotong daging disiram dengan air dingin agar pada proses berikutnya daging tetap dalam keadaan bersih. 3. Penggilingan Daging Daging yang telah dipotong dengan mesin band saw selanjutnya digiling. Proses penggilingan ini dilakukan dengan menggunakan mesin mincer. Tujuan proses penggilingan adalah untuk mendapatkan daging dengan ukuran yang seragam dan halus. Pada proses ini potongan daging dimasukkan ke dalam lubang

42

pada mesin mincer. Output yang dihasilkan adalah lembaran-lembaran tipis daging yang halus dan merata. Proses penggilingan daging biasanya dilakukan satu hari sebelum proses produksi sosis dilakukan dan dibuat sesuai dengan banyaknya permintaan konsumen. 4. Pembuatan Emulsi Proses pembuatan emulsi biasanya dilakukan satu hari sebelum proses produksi sosis dilakukan. Tujuan pembuatan emulsi adalah untuk melembutkan tekstur sosis yang terbentuk. Selain itu penambahan emulsi juga mengurangi tingkat kekerasan sosis serta memberikan kekenyalan pada sosis. Bahan-bahan yang dibutuhkan dalam proses pembuatan emulsi diantaranya minyak nabati, ISP (Isolated Soy Protein), es, air, dan garam. Proses ini dilakukan dengan menggunakan mesin bowl cutter. Emulsi dalam sosis winner adalah tipe oil in water karena fase terdispersinya adalah minyak dan medium pendispersinya adalah air. Setelah proses berakhir, emulsi dimasukkan ke dalam keranjang dan disimpan dalam ruang anteroom yang bersuhu -10˚C. 5. Penimbangan Daging, Bumbu, dan Emulsi Pada tahap ini daging ditimbang dengan menggunakan timbangan justus dengan kapasitas 150 kilogram. Penimbangan dilakukan untuk menentukan bobot daging yang dibutuhkan dalam pembuatan sosis agar sesuai dengan banyaknya permintaan konsumen. Disamping menimbang daging, dilakukan juga proses penimbangan bumbu-bumbu dan emulsi. Takaran serta penimbangan bumbu disesuaikan dengan jenis produk sosis yang ingin dibuat. Penimbangan emulsi juga dilakukan agar menghasilkan adonan sosis yang tepat sesuai dengan komposisi sosis yang ingin dibuat. 6. Pencampuran Setelah daging, bumbu, dan emulsi ditimbang selanjutnya dilakukan proses pencampuran. Pada proses ini seluruh bahan baku yang dibutuhkan dalam pembuatan sosis akan dicampur hingga merata dengan menggunakan mesin bowl cutter. Pertama kali, campuran daging yang telah digiling dan ditimbang dimasukkan terlebih dahulu ke dalam mesin. Putaran pengaduk pada mesin bowl cutter dipercepat saat bumbu dan emulsi dimasukkan secara bersamaan. Tujuannya adalah untuk mempercepat terbentuknya adonan yang homogen dan

43

meratakan campuran adonan tersebut. Temperatur selama proses pencampuran adalah 5º C. Pada proses ini ditambahkan es batu untuk menurunkan suhu karena selama proses pencampuran dan pengadukan terjadi gesekan dan benturan antara adonan dengan pengaduk mesin sehingga suhunya meningkat. 7. Pengisian Selongsong Sosis Akhir dari proses pencampuran dan pengadukan adalah adonan yang terbentuk dimasukkan ke dalam mesin filler. Tujuannya adalah untuk memasukkan adonan hasil proses pencampuran ke dalam selongsong atau casing, sehingga akan terbentuk sosis sesuai dengan ukuran yang dikehendaki. Ukuran casing yang digunakan bermacam-macam sesuai dengan jenis sosis yang akan dibuat. Terdapat dua tipe casing yang dipakai oleh PT. Winner Food Industry yaitu casing collagen dan casing cellulose. Mesin filler yang dipakai dalam proses ini bekerja secara otomatis. Sebelum proses dilakukan, operator memprogram mesin filler agar dihasilkan volume dan ukuran sosis yang sesuai dengan casing sehingga tidak terbentuk rongga udara pada sosis. Setelah semua selongsong sosis terbentuk, sosis tersebut digantung pada hanging atau kereta dorong. Tujuannya adalah untuk mempermudah proses penyiraman. Selain itu hanging ini juga akan digunakan selama proses pemasakan sosis. Pada hanging tersebut terdapat rak-rak yang berfungsi sebagai tempat gantungan sosis. Rak-rak tersebut dipasang dengan jarak tertentu sehingga tidak terjadi benturan antar sosis yang digantung. 8. Penyiraman I Setelah semua sosis diletakkan pada gantungan, sosis tersebut disiram air. Proses penyiraman dilakukan dengan menggunakan selang. Tujuan penyiraman sosis adalah untuk membuang sisa-sisa adonan yang menempel pada casing sosis karena apabila masih tedapat adonan sosis yang menempel saat proses pemasakan berlangsung maka sosis tersebut akan berbeda warna karena terhalangi oleh sisa adonan tersebut. Proses penyiraman berlangsung selam 3-5 menit. 9. Pemasakan Sosis Setelah sosis dimasukkan ke dalam selongsong dan disiram, proses selanjutnya adalah proses pemasakan sosis. Sebelum proses pemasakan dimulai, sosis yang digantung pada gantungan dimasukkan bersama-sama ke dalam mesin

44

smoke. Jarak antar sosis pada rak-rak gantungan menentukan keberhasilan proses pemasakan. Hal tersebut dikarenakan jarak antar sosis yang terlalu dekat dan menempel akan menghambat distribusi asap pada sosis sehingga tidak merata. Setelah sosis dimasukkan ke dalam mesin smoke kemudian dilakukan proses pengisian bahan baku pembuat asap. Bahan baku yang digunakan berupa serpihan kayu. Setelah bahan baku dinyalakan dengan api, operator akan memprogram mesin smoke sesuai dengan output kematangan sosis yang diinginkan. Tujuan proses pemasakan sosis adalah membentuk sosis dengan tekstur yang kompak, pembentukan rasa, pembentukan warna, dan pengawetan. Proses pemasakan sosis berlangsung selama kurang lebih 2 jam. Selama proses berlangsung, terdapat beberapa tahapan proses. Proses-proses tersebut diantaranya proses redening, proses drying, proses smoking, dan proses cooking. Untuk setiap tahapan proses memiliki waktu dan suhu yang berbeda-beda, sesuai dengan jenis sosis yang dimasak. Proses redening merupakan proses pengeringan sosis awal. Pada proses ini suhu yang digunakan tidak terlampau tinggi dengan tekanan yang rendah. Suhu berkisar antara 50-70ºC. Hal ini dilakukan agar sosis yang dimasak tidak cepat rusak. Setelah itu terjadi proses drying dimana suhu pemasakan meningkat hingga mencapai 70-80º C. Pada kondisi ini sirkulasi udara panas yang disalurkan oleh kipas tersebar merata pada ruangan bagian dalam mesin yang terdapat sosis. Kadar air pada sosis akan menurun akibat panas yang mengalir pada hasil proses pembakaran. Setelah itu terjadi proses smoking. Proses smoking merupakan proses pengasapan sosis, sehingga akan terbentuk warna, bau, dan rasa sosis yang khas untuk setiap jenis sosis. Selama proses pengasapan, asap yang dihasilkan akan membentuk zat antioksidan dan antimikroba yang berfungsi sebagai pengawet. Proses pengasapan akan mengubah warna awal sosis dan akan membentuk flavor sosis yang spesifik. Tahap terakhir pada proses pemasakan sosis adalah cooking. Pada tahap ini akan terbentuk tekstur sosis yang kompak dan lembut. Pada proses ini juga menentukan keawetan, pembentukan flavor, serta warna sosis. 10. Pendinginan dan Penyiraman II Proses pendinginan dan penyiraman sosis dilakukan setelah sosis selesai dimasak dengan mesin smoke. Gantungan yang terdapat pada mesin smoke

45

dikeluarkan bersama dengan sosis dan didinginkan. Proses pendinginan ini dilakukan selama kurang lebih 10 menit. Setelah itu dilakukan penyiraman sosis. Proses penyiraman ini dilakukan dengan menggunakan shower dan selang air. Lama proses penyiraman ini kurang lebih selama 15 menit. Tujuan proses penyiraman II adalah untuk menurunkan suhu sosis serendah-rendahnya agar tidak terdapat mikroba yang tumbuh disamping dan untuk membersihkan permukaan sosis yang masih terdapat kotoran-kotoran hasil proses pemasakan sosis. Tujuan lainnya adalah untuk mempertahankan kadar air sosis sehingga sosis tidak keriput, menghilangkan bau asap yang ditimbulkan serta memudahkan dalam proses pengupasan sosis pada casing cellulose. 11. Pre-cooling Pre-cooling merupakan proses penurunaan suhu sosis sebelum dilakukan pengemasan. Proses ini dilakukan agar terbentuk tekstur sosis yang kompak sehingga pada saat dikemas sosis tidak pecah. Proses ini berlangsung pada suhu sekitar -10º C. 12. Pengguntingan dan Pengupasan Sosis Setelah sosis dimasak dan disimpan dalam ruang anteroom, selanjutnya sosis dibawa ke ruang pengemasan. Ada beberapa proses yang dilakukan di ruangan ini sebelum sosis dikemas, yaitu sosis terlebih dahulu digunting. Tujuannya adalah untuk memisahkan bagian ujung sosis dengan sosis itu sendiri. Disamping menggunting sosis, pada beberapa jenis sosis yang menggunakan casing cellulose maka selongsong sosis tersebut harus dibuang dengan cara dikupas karena tidak bersifat edible. Namun untuk selongsong collagen tidak perlu dikupas karena dapat langsung dimakan. 13. Pengemasan Sosis Pengemasan sosis dilakukan setelah sosis tersebut digunting. Kemasan sosis yang digunakan tentunya harus sesuai dengan jenis kemasan produk pangan karena kemasan sangat menentukan lamanya umur simpan produk. Kemasan yang digunakan untuk mengemas sosis ada dua jenis yaitu kemasan primer dan kemasan sekunder. Kemasan primer yang digunakan adalah kemasan LDPE dari jenis nilon. Ukuran kemasan yang digunakan yaitu ukuran 250 gram dan ukuran 400 gram. Ada dua tipe kemasan utama atau primer dari produk sosis yaitu

46

customize product dan mass product. Customize product hanya ditujukan untuk pelanggan dengan menggunakan kemasan polos. Sedangkan mass product yang menggunakan kemasan berlogo winner ditujukan kepada masyarakat luas. Untuk kemasan sekunder PT. Winner Food Industry menggunakan dua macam kemasan yaitu kemasan styrofoam box dan kemasan kardus. Kapasitasnya dapat menampung 20 pak untuk kemasan 400 gram dan 40 pak untuk kemasan 250 gram. Kemasan primer sosis sebelum dikemas harus diberi label atau stiker yang berisi barcode dan diberi tanggal kadaluarsa terlebih dahulu. Biasanya pemberian stiker dan tanggal kadaluarsa dilakukan satu hari sebelum produk tersebut dikemas. 14. Pengemasan Vakum Sosis yang telah selesai dikemas selanjutnya akan divakum. Pengemasan vakum ini menggunakan mesin vakum yang bekerja secara otomatis. Tujuan pengemasan vakum ini adalah untuk menjaga produk sosis dari kontaminasi udara luar serta untuk memperpanjang umur simpan produk sosis. Mesin vakum ini mampu mengemas sebanyak 6-8 kemasan produk sosis untuk setiap kali vakum. Waktu setiap kali mengemas produk sosis juga relatif singkat yaitu hanya sekitar 1-2 menit untuk setiap kali vakum. 15. Penyimpanan Penyimpanan akhir produk sosis dilakukan setelah semua sosis selesai divakum. Penyimpanan dilakukan setelah adanya serah terima dengan petugas pada bagian gudang. Gudang penyimpanan produk sosis diletakkan di ruang cold storage I yang memiliki kapasitas sekitar 3 ton. Suhu ruang penyimpanan produk sosis yaitu -20º C. Diagram urutan proses produksinya dapat dilihat pada Lampiran 2.

47

V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan internal perusahaan terdiri dari beberapa faktor yang berada di bawah kontrol perusahaan. Beberapa faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah: sumberdaya manusia, produksi, penelitian dan pengembangan, pemasaran, keuangan, dan sistem informasi manajemen. 1. Sumberdaya Manusia Jumlah karyawan PT. Winner Food Industri secara keseluruhan berjumlah 50 orang. Latar belakang pendidikan karyawan di PT. Winner Food Industry adalah jenjang pendidikan tingkat SMA, Diploma, Sarjana, dan Magister. Karyawan di perusahaan ini dibagi menjadi dua bagian yaitu karyawan tetap dan karyawan tidak tetap. Karyawan tetap yaitu karyawan yang bekerja untuk jangka waktu yang lama, menerima upah bulanan dan terdaftar dalam formasi karyawan pada manajemen, sedangkan karyawan tidak tetap adalah karyawan yang bekerja pada perusahaan pada jangka waktu tertentu berdasarkan perjanjian kerja dengan perusahaan. Perusahaan akan mengadakan pembukaan lapangan kerja bagi pegawai baru berdasarkan kebutuhan perusahaan. Pengaturan dan penempatan jam kerja dalam suatu perusahaan merupakan suatu hal yang penting dalam menunjang kelancaran perusahaan selama berjalan dan memperlancar aktifitas yang ada di suatu perusahaan tersebut. Pengaturan jam kerja juga menentukan baik atau tidaknya produktivitas suatu perusahaan. PT. Winner Food Industry secara keseluruhan bekerja selama delapan jam kerja setiap harinya. Karyawan kantor bekerja dari hari Senin-Jumat, sedangkan karyawan produksi bekerja dari Senin-Sabtu dari pukul 08.00-16.00 WIB. Istirahat diadakan pada pukul 12.00-13.00 WIB. Khusus untuk karyawan produksi, pembagian kerja dibagi menjadi dua gelombang dimana gelombang pertama mulai bekerja pukul 08.00-16.00 WIB sedangkan gelombang kedua mulai

48

bekerja pukul 14.00-22.00 WIB. Pada hari Sabtu, karyawan produksi mulai bekerja pukul 08.00-13.00 WIB. Keberhasilan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh kondisi para karyawannya. Dalam usaha meningkatkan motivasi kerja dan kemampuan kerja seluruh karyawan, perusahaan juga memberikan fasilitas-fasilitas lain, disamping gaji pokok, uang lembur, uang makan, dan uang transportasi. Fasilitas tersebut diantaranya: asuransi jamsostek, kenaikan pangkat menurut jenjang kepegawaian, dilihat dari kondisi dan kebutuhan formasi dalam perusahaan, biaya pengobatan bagi semua karyawan yang besarnya sesuai dengan gaji pokok karyawan yang bersangkutan, tunjangan hari raya, cuti tahunan selama 12 hari. Khusus bagian produksi dan keuangan diberikan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan kerja karyawan. Seluruh karyawan bekerja sesuai dengan uraian pekerjaan (job description) masing-masing. Setiap karyawan melakukan uraian pekerjaan dengan baik. Hal ini didukung dengan latar belakang pendidikan yang baik, keterampilan kerja di bidangnya masing-masing, dan juga karyawan yang masih produktif. 2. Produksi Selama proses produksi berlangsung dilakukan pengawasan yang ketat baik terhadap semua proses produksi yang meliputi bahan baku, produk dan juga karyawan yang masuk ke dalam ruang proses produksi. Dalam pengawasan mutunya, perusahaan memiliki divisi QC (Quality Control) yang melakukan pengawasan terhadap mutu bahan baku dan produk akhir yang dihasilkan sehingga kualitas produk tetap terjaga. Kapasitas produksi dari PT. Winner Food Industry kira-kira 500-800 kg/hari atau 10-16 ton/bulan. Bahan baku utama yang digunakan oleh PT. Winner Food Industry dalam proses pembuatan sosis adalah daging sapi dan daging ayam. Faktor-faktor yang diperhitungkan dalam penerimaan bahan baku adalah kelengkapan dokumen, harga, dan mutu bahan baku. Dokumen dari pemasok sangat penting untuk memastikan bahwa bahan baku daging tersebut aman dan baik untuk dikonsumsi. Dokumen-dokumen ini berupa: COA (Certificate of Analysis), surat atau sertifikat halal, dan ada surat dari Dinas Peternakan untuk bebas dari flu burung. 49

Sebagai

perusahaan

yang

berbasis

pengolahan

pangan,

dalam

melaksanakan produksinya PT. Winner Food Industry melaksanakan beberapa hal terkait yang berhubungan dengan mutu seperti menetapkan SOP, SSOP, dan GMP sebagai prasyarat dalam mendukung sistem HACCP. 1. SSOP (Standar Sanitasi Operasional Prosedur) SSOP merupakan prosedur pelaksanaan sanitasi yang harus dipenuhi untuk mencegah adanya kontaminasi silang. SSOP di PT. Winner Food Industry bertujuan untuk melindungi bahan baku dan produk akhir yaitu sosis termasuk produk yang digunakan sebagai bahan tambahan dan bahan pembantu dari penularan dan kontaminasi biologis, senyawa kimia, fisika, dan sumber kontaminasi lainnya. 2. SOP (Standar Operasional Prosedur) Selain standar sanitasi, standar operasional prosedur lainnya yang dibuat oleh perusahaan ini adalah SOP bekerja. Setiap pegawai diharuskan bekerja sesuai dengan SOP yang berlaku di perusahaan ini seperti keharusan memakai perlengkapan kerja diantaranya topi, masker, sarung tangan, dan sepatu kerja. Selain itu pekerja diharuskan bekerja sesuai dengan urutan prosedur kerja yang telah ditetapkan. 3. GMP (Good Manufacturing Practices) Selain SSOP untuk mendukung sistem HACCP diperlukan suatu cara dalam berproduksi

yang

sesuai

dengan kaidah

yang

ditentukan

agar

pelaksanaannya berjalan dengan baik dan benar. Prosedur ini dinamakan GMP (Good Manufacturing Practices). GMP di perusahaan ini meliputi beberapa hal yaitu pelaksanaan izin personal, desain bangunan dan perlengkapan, sanitasi dan pemeliharaan, sistem pengendalian hama, pengontrolan bahan baku, pengendalian limbah dan drainase, pengendalian operasional, dan prosedur penelusuran dan penarikan. 4. HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) HACCP merupakan suatu cara dalam menganalisis adanya bahaya pada suatu titik kritis. Adanya bahaya dilakukan pada setiap tahapan operasional pada proses mulai dari penerimaan bahan baku sampai pelepasan produk akhir.

50

Mesin yang digunakan pada proses produksi merupakan mesin buatan Jerman. Mesin produksi tersebut tergolong ke dalam generasi yang ketiga dan sudah jauh ketinggalan dengan mesin-mesin yang baru. Pada Mesin yang menggunakan teknologi baru atau teknologi lama, pada dasarnya memiliki fungsi yang sama. Perbedaannya mesin dengan teknologi baru lebih ungul dalam hal keamanan, akurasi alat, dan kemudahan yang ditawarkannya. Pada saat permintaan sosis meningkat, mesin harus berjalan melebihi kapasitasnya. Hal ini menyebabkan mesin mengalami masalah seperti: macet, dan terkadang mesin mati dengan sendirinya. Proses produksi berlangsung sesuai dengan permintaan konsumen, sehingga pada saat permintaan konsumen mendadak, perusahaan tidak dapat memenuhi permintaan tersebut. Kehilangan konsumen yang terjadi dapat mempengaruhi total pendapatan perusahaan. Pada saat permintaan pasar melonjak, perusahaan harus menambah jam kerja karyawan dengan melakukan lembur karena tidak adanya stok barang di gudang. Hal ini akan menambah biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. 3. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan di PT. Winner Food Industry langsung ditangani oleh bagian produksi. Penelitian dan pengembangan yang dilakukan di perusahaan difokuskan pada pengembangan produk baru dan peningkatan kualitas produk. Hal ini berjalan dengan baik karena didukung oleh sumberdaya yang berkompeten di dalamnya. Perusahaan juga berusaha mempertahankan hubungan yang baik dengan konsumennya dengan berusaha mencari tahu keinginan dan kebutuhan konsumen tersebut. Perusahaan telah melakukan diversifikasi produk, dengan karakteristik yang berbeda-beda dan telah meluncurkan produk kelas dua dengan merek win-win. Akan tetapi, produk sosis dengan merek win-win belum bisa diterima oleh masyarakat menengah ke bawah. Produksi sosis win-win belum dilanjutkan kembali karena permintaan yang terlalu sedikit. Masih banyak masyarakat menengah ke bawah yang belum mengenal sosis win-win. Hal ini dipengaruhi kemasannya yang kurang menarik jika dibandingkan dengan kemasan sosis winner untuk kalangan menengah ke atas. Selain itu, harga sosis win-win masih terlalu tinggi untuk masyarakat menengah ke bawah. 51

4. Pemasaran Strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT. Winner Food Industry mengarah pada penentuan segmentation, targeting, positioning dan bauran pemasarannya. Sebelum menentukan suatu alternatif strategi pemasaran, maka perlu dianalisis terlebih dahulu segmentasi pasar, target pasar, penentuan posisi pasar dan bauran pemasaran yang selama ini telah ditetapkan oleh perusahaan. A. Segmentation, Targeting, dan Positioning Segmentation PT. Winner Food Industry telah melakukan segmentasi pasar. Perusahaan membagi segmen pasar berdasarkan tingkat pendapatan konsumen, berdasarkan usia konsumen, dan berdasarkan kelas sosial. Segmentasi berdasarkan tingkat pendapatan konsumen, perusahaan membagi pasar menjadi tiga yaitu konsumen dengan pendapatan rendah, sedang, dan tinggi. Segmentasi berdasarkan usia konsumen, perusahaan membagi pasar menjadi pasar anak-anak, remaja, dan dewasa. Berdasarkan kelas sosial, perusahaan membagi pasar menjadi kelas menengah ke bawah, menengah, dan menengah ke atas. Targeting Berdasarkan pembagian kelas di atas, PT. Winner Food Industry memilih untuk memasuki segmen menengah ke atas dengan menawarkan sosis yang berkualitas. Hal ini dikarenakan PT. Winner Food Industry melihat peluang yang besar pada konsumen tersebut, yaitu kelas menengah ke atas mempunyai daya beli yang tinggi sehingga dapat mengalokasikan anggarannya untuk mengkonsumsi sosis. Hal ini juga dipengaruhi harga sosis winner yang cukup mahal. Berdasarkan segmentasi usia, perusahaan menuju pasar anak-anak, remaja, dan dewasa. Rasa yang khas dan enak serta gaya hidup yang semakin modern membuat orang dewasa juga menyukai sosis winner. Berdasarkan tingkat pendapatan, PT. Winner Food Industry memilih konsumen dengan pendapatan sedang dan pendapatan tinggi.

52

Positioning Positioning berkaitan dengan posisi produk yang ingin ditanamkan pada benak konsumen. Positioning statement yang digunakan PT. Winner Food Industry adalah “Best Quality Food Products” dan “Your Choice For Sausages and Meat Products”. Melalui pernyataan tesebut, perusahaan mendekati konsumen dengan menekankan produknya yang berkualitas. B. Bauran Pemasaran 1. Strategi Produk Hasil produksi sosis PT. Winner Food Industry dikenal dengan merek winner. Merek ini mempunyai arti pemenang yang merupakan obsesi dari pemilik perusahaan. Merek ini dibuat dengan singkat agar konsumen mudah mengingatnya. Sosis winner dikemas dalam dua jenis ukuran dengan berat netto 250 gram dan 400 gram. Dalam strategi produknya, PT. Winner Food Industry telah melakukan diversifikasi produk dengan menyediakan beberapa pilihan sosis kepada konsumen dengan rasa dan karakteristik yang berbeda-beda. Hal ini membuat konsumen tertarik untuk membeli sosis dengan rasa yang diinginkan. Beberapa jenis sosis yang diproduksi perusahaan dan jumlahnya per kemasan dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Nama produk sosis, ukuran dan jumlah produk PT. Winner Food Industry Nama produk

Ukuran kemasan (gram) 400 Beef Bockwurst 400 Beef Bratwurst 250 Beef Garlic 400 250 Beef Cocktail 400 250 Beef Wiener 400 250 Cheezy Beef 400 250 Beef Frankfurter 400 250 Beef Spiral 250 Chicken Frank 400 Sumber: PT. Winner Food Industry, 2007

Jumlah per pak

Rasa

7 5 10 16 15 24 5 8 9 14 5 8 2 9 14

Salty dan Tasty Salty, Tasty, Onion Salty, Tasty, dan Crispy Salty, Tasty, dan Crispy Asin dan Gurih Salty dan Tasty Salty dan Tasty Beef flavor Gurih, Bawang bombay

53

PT. Winner Food Industry juga memproduksi baso dan burger sebagai produk sampingannya. Akan tetapi, produk tersebut jarang diproduksi karena permintaan terhadap produk tersebut sangat sedikit. Sosis winner mempunyai kualitas yang baik karena tidak mengandung pengawet, tidak menggunakan pewarna, tidak menambahkan MSG. Produk sosis winner sejak tahun 2004 sudah mendapat sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI). Bukti penghargaan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 3. Untuk mendapatkan sertifikat ini PT. Winner Food Industry diharuskan membuat manual Sistem Jaminan Halal terlebih dahulu. Selain sertifikat halal perusahaan juga telah mendapat penghargaan dari KAN (Komite Akreditasi Nasional) berupa sertifikat mutu tentang HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Penghargaan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4. Hal inilah yang membuat sosis winner aman dikonsumsi oleh semua umur, termasuk anak-anak. Sosis winner sangat menonjolkan cita rasa/bumbu yang sangat kuat, sehingga dapat dikonsumsi sebagai lauk pauk ataupun sebagai cemilan. Dengan kualitas ini membuat sosis winner mampu bersaing dengan sosis dari pesaing utamanya yaitu PT. Makroprima Pangan Utama dengan merek Kanzler. Sosis winner ditempatkan di bagian frozen food pada suhu -20oC dan mempunyai umur simpan 9 bulan. Beberapa contoh produk sosis winner dapat dilihat pada Lampiran 5. Pada kemasan sosis terdapat informasi yang dibutuhkan pembeli. Informasi tersebut meliputi merek, komposisi, berat bersih, nama perusahaan, lama penyimpanan yang disarankan, suhu penyimpanan, kode produksi, jenis sosis, logo halal dari MUI, logo sertifikat mutu dari HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point), dan logo dari Komite Akreditasi Nasional (KAN). Hal ini menunjukkan kemasan yang digunakan sudah informatif dan memberikan daya tarik kepada calon konsumen untuk membelinya. PT. Winner Food Industry juga sedang mengembangkan produk sosis kelas dua dengan merek win-win. Produk ini diciptakan dengan harga dan kualitas yang berbeda dengan sosis yang sudah diproduksi. Pengembangan produk ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar dengan cara memasuki pasar baru yaitu kelas menengah ke bawah. Pengembangan produk ini baru berjalan pada

54

awal Januari 2009, akan tetapi produksi tidak berjalan secara kontinyu karena permintaan konsumen yang masih sedikit. 2. Strategi Harga Harga sosis winner ditetapkan berdasarkan harga pokok produksi sosis ditambah dengan margin yang ditetapkan perusahaan. Harga yang ditetapkan PT. Winner Food Industry cukup tinggi, karena disesuaikan target pasarnya yaitu masyarakat golongan menengah ke atas. Daftar harga yang berlaku di PT. Winner Food Industry dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Daftar harga beberapa sosis winner No. Kode Nama Produk BS-01.40 Beef Bockwurst BS-02.40 Beef Bratwurst BS-03.25 Beef Garlic BS-03.40 BS-04.25 Beef Cocktail BS-04.40 BS-05.25 Beef Wiener BS-05.40 BS-06.25 Cheezy Beef BS-06.40 BS-07.25 Beef Frankfurter BS-07.40 BS-08.25 Beef Spiral BS-09.40 Beef Black Pepper CS-01.25 Chicken Frank CS-01.40 CS-02.25 Chicken Cipolata CS-02.40 WE-01.21 Sosis Sapi Ekonomis WE-01.75 Sumber: PT. Winner Food Industry, 2007

Ukuran (gram) 400 400 250 400 250 400 250 400 250 400 250 400 250 400 250 400 250 400 210 750

Harga (Rp) 29.000 30.500 19.000 30.000 19.000 30.000 17.500 27.500 20.000 30.500 17.500 27.500 18.500 34.000 17.000 26.500 18.000 28.500 11.850 38.000

PT. Winner Food Industry dalam pemasaran sosis winner menetapkan strategi diskon. Pada pembelian sosis di outlet perusahaan dalam jumlah besar yaitu pada pembelian di atas Rp. 500.000 diberikan diskon sebesar 5%, dan pada pembelian di atas Rp 1000.000, konsumen akan diberikan diskon sebesar 10%. Untuk agen diberikan diskon 20% dan dibayar tunai atau transfer lewat rekening. Hal ini dilakukan karena agen berhubungan langsung dengan konsumen akhir. Peran agen sangat diperlukan dalam menjaga citra perusahaan agar tetap terjaga

55

dengan baik. Sedangkan untuk pembelian yang dilakukan pasar modern, pembayarannya melalui giro atau transfer lewat rekening. Harga di setiap pasar modern berbeda-beda tergantung kebijakan pihak manajemen pasar modern tersebut. Pihak PT. Winner Food Industry melakukan pengecekan harga dan ketersediaan barang di pasar oleh salesman perusahaan. Berdasarkan pengamatan di pasar modern harga sosis winner masih stabil dan belum pernah naik. Hal ini berbeda dengan harga yang ditetapkan pesaing yang telah mengalami peningkatan. Walaupun demikian harga jual sosis winner masih cukup bersaing di pasaran. 3. Strategi Distribusi PT . Winner Food Industry

HOREKA

Agen

Retail

Maklon

Pasar modern

Konsumen akhir Gambar 8. Saluran distribusi sosis PT. Winner Food Industry. Dari Gambar 8, terlihat bahwa saluran distribusi dari perusahaan adalah melalui pasar modern, HOREKA, agen, maklon, dan retail. Pada pasar modern, sosis winner bisa dijumpai di Carrefour, Cosmo, Gelael, Hero, Giant, Cahaya Swalayan, Kemchick, Matahari, Ranch Market, Sogo, Harmony, Grant Lucky, Farmer yang ditempatkan di bagian frozen food. Pada HOREKA (hotel, restoran, dan kantin) distribusinya ada yang melalui badan ataupun perorangan yang berada di sekitar Jakarta. Untuk retail dilakukan melalui outlet perusahaan yang berada satu kawasan dengan PT. Winner Food Industry. Outlet ini menjual semua produk yang dimiliki perusahaan. Maklon terdiri dari Rumah Sosis, Just Sosis, dan POM Tahu yang berada di daerah Bandung.

56

Agen yang terdaftar di PT. Winner Food Industry sampai pada bulan Maret 2009 berjumlah 59 orang. Agen inilah yang akan menjual sosis tersebut ke tangan konsumen. Setiap agen PT. Winner Food Industry tetap memperhatikan target pasarnya yaitu konsumen menengah ke atas. Syarat menjadi agen sosis winner sangat mudah yaitu dengan fotokopi KTP, isi formulir keagenan winner, nanti akan diketik menjadi memo persetujuan. Setelah itu akan dibuat perjanjian yang disetujui oleh agen tersebut dan pihak manajemen. Sebelum menjadi agen, harus melakukan pembelian sosis minimal 75 kg/bulan. Setelah resmi menjadi agen, setengah dari target tersebut harus diambil/dibeli secara tunai yaitu 35 kg/bulan. Bagi agen yang melakukan pembelian rata-rata 300 kg/bulan, perusahaan akan membantu dengan cara meminjamkan freezer kepada agen tersebut. Distribusi untuk pasar modern, tergantung dari persediaan barang di pasar modern tersebut. Perusahaan akan mengecek persediaan barang, jika sudah sedikit, tim merchandising salesman akan mengajukan usulan PO (Purchase Order) terhadap pihak manajemen dari pasar modern tersebut, selanjutnya pihak pasar modern akan membuat PO yang dikirim melalui faximile. Pada pasar modern, sosis akan diantar langsung oleh pihak PT. Winner Food Industry menggunakan mobil box yang mempunyai suhu -20oC sedangkan untuk wilayah luar Jawa menggunakan jasa pengiriman. Lokasi perusahaan yang berada di tepi jalan raya merupakan keuntungan tersendiri bagi perusahaan. Lokasi ini sangat mendukung proses pemasaran sosis winner karena berada di daerah yang masyarakatnya golongan menengah ke atas. Daerah pemasaran sosis winner meliputi Jakarta, Depok, Bogor, Bekasi, Serpong, Medan, Surabaya, dan Bandung. Akan tetapi, sosis winner tidak dapat ditemukan di semua wilayah tersebut. Hal ini menunjukkan distribusi yang belum merata pada wilayah pemasarannya. 4. Strategi Promosi Jenis promosi yang pernah dilakukan PT. Winner Food Industry adalah melalui pameran dan bazar. Pameran dan bazar yang pernah diikuti perusahaan adalah Pekan Raya Jakarta, pameran di sekolah-sekolah internasional di Jakarta, dan pameran di hotel Four Season. Pada saat pameran selain memamerkan produk 57

yang dihasilkan, perusahaan juga memberikan sampel kepada konsumen, membagikan brosur bagi pengunjung dan menjelaskan tentang kelebihan dari sosis winner (tanpa pengawet, tanpa pewarna, sertifikasi halal, tanpa mono sodium glutamat). Menurut manajer pemasaran PT. Winner Food Industry, strategi promosi dengan pameran dan bazar ini belum mampu mendongkrak pemasaran sosis winner karena promosi melalui bazar dan pameran masih terbatas waktu dan tempat sehingga pelaksanaannya tidak kontinyu. Perusahaan juga melakukan kegiatan promosi melalui keagenan. Setiap agen akan dibagikan brosur dan banner untuk membantu dalam melakukan promosi. 5. Keuangan PT. Winner Food Industry memiliki kondisi keuangan yang baik. Hal ini ditunjukkan dengan sistem keuangan di PT. Winner Food Industry sudah tertata dengan jelas dan teliti. Hal ini sangat membantu pemilik perusahaan dalam mengontrol perkembangan perusahaan. Modal usaha yang dimiliki perusahaan berasal sepenuhnya dari pemilik perusahaan. Hal ini sangat menguntungkan bagi PT. Winner Food Industry karena perusahaan dapat melakukan kegiatan operasionalnya tanpa terkendala dengan masalah pembayaran hutang modal usaha. Pada tahun 2009 ini, PT. Winner Food Industry sudah mencapai Break Even Point (BEP). Pendapatan dari PT. Winner Food Industry setiap tahunnya mengalami peningkatan seperti pada Tabel 9. Tabel 9. Total pendapatan PT. Winner Food Industry 2007-Maret 2009 Tahun Total penjualan (kg) 2007 84.444,33 2008 144.772,08 Januari-Maret 2009 42.091,83 Sumber : PT. Winner Food Industry, 2009

Nilai penjualan (Rp) 4.963.309.351 9.263.502.586 2.641.251.784

Berdasarkan Tabel 9 di atas, dapat dilihat bahwa pendapatan perusahaan pada tahun 2008 mengalami peningkatan dibandingkan pada tahun 2007. Hal ini menunjukkan total penjualan sosis juga mengalami peningkatan yang cukup besar pada tahun 2008.

58

Gambar 9. Total penjualan sosis winner dalam (kg) tahun 2008 Dari Gambar 9, tersebut jelas terlihat bahwa permintaan sosis pada tahun 2008 mengalami peningkatan yang besar yaitu pada bulan Juli, Agustus, September, Oktober, dan Desember. Pada bulan Juli-Agustus mengalami peningkatan karena pada saat liburan sekolah, pada bulan September-Oktober karena bertepatan pada bulan puasa dan menjelang hari raya Idul Fitri dan bulan Desember karena bertepatan dengan hari raya Natal dan menjelang Tahun Baru. Sedangkan pada bulan Januari, Februari, Maret, April, Mei, Juni, November permintaan relatif stabil. Pendapatan dari penjualan sosis setiap bulannya pada tahun 2008 juga dapat dilihat pada Gambar 10.

59

Gambar 10. Nilai penjualan sosis dalam (Rp) tahun 2008 Pendapatan PT. Winner Food Industry yang paling besar diperoleh dari hasil penjualan sosis pada Rumah sosis sekitar 58.31%. Rumah sosis merupakan salah satu maclon dari PT. Winner Food Industry. Selanjutnya diikuti oleh pasar modern sekitar 12.09%, agen sebesar 10.08 %, retail sebesar 9.79%, just sosis sebesar 5.29%, HOREKA sebesar 4.32 %, POM Tahu sebesar 0.07 %, dan Alfamart sebesar 0.05 %. Persentasi penjualan sosis winner dapat dilihat pada Gambar 11. Gambar 11. Persentasi penjualan sosis winner berdasarkan saluran distribusi tahun 2008.

Sumber: PT. Winner Food Industry, 2008.

60

6. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi yang baik sangat dibutuhkan suatu perusahaan dalam mendukung kegiatan internal dan eksternal perusahaan tersebut. PT. Winner Food Industry telah memiliki sistem informasi yang baik. Dalam kemudahan komunikasi khususnya dalam layanan konsumen dan pembelanjaan bahan baku perusahaan mempunyai email di [email protected]. Hal ini didukung dengan pemasangan internet pada perusahaan tersebut. B. PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN Hasil analisis dari faktor lingkungan internal menghasilkan rumusan faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dengan mengetahui rumusan kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat memaksimalkan kekuatannya dan meminimalkan

kelemahannya.

Rumusan

dari

kekuatan

dan

kelemahan

PT. Winner Food Industry dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan PT. Winner Food Industry. Internal Profil Perusahaan Sumberdaya Manusia Produksi

Penelitian Pengembangan Pemasaran Produk Harga Distribusi Promosi Keuangan

dan

Kekuatan Kelemahan Lokasi perusahaan yang strategis Sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih Proses produksi yang Mesin produksi masih sesuai dengan SOP, SSOP, menggunakan teknologi GMP, dan HACCP lama Produksi tergantung pada jumlah permintaan Diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah

Kualitas produk yang terjamin Harga sosis winner yang stabil Terjalin hubungan yang Distribusi produk yang baik dengan agen belum merata Promosi yang kurang efektif Kondisi keuangan yang baik

61

C. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan eksternal perusahaan digunakan untuk mengetahui faktor peluang yang dimiliki perusahaan dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. Lingkungan jauh meliputi politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan industri meliputi ancaman masuknya pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok. C.1 Lingkungan Jauh 1. Politik Kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan pengolahan makanan dan minuman memberikan perlindungan kepada masyarakat dari produk pangan olahan yang membahayakan kesehatan masyarakat. Dalam Peraturan Pemerintah No. 69 tahun 1999 menyatakan bahwa semua produk makanan dan minuman yang akan dijual di wilayah Indonesia, baik produksi lokal atau impor harus didaftarkan di Badan Pengawas Obat dan Makanan (POM). Peraturan ini berlaku bagi semua produk pangan yang dikemas dan menggunakan label sesuai dengan peraturan perundang-undangan tersebut. Sesuai dengan peraturan tersebut PT. Winner Food Industry telah mendaftarkan produknya ke badan POM. Kebijakan pemerintah dalam menurunkan BBM dari Rp 6.000 per liter menjadi Rp 4.500 per liter berpengaruh pada pengurangan biaya transportasi yang digunakan perusahaan dalam mendistribusikan produknya. Hal ini merupakan peluang perusahaan untuk mengurangi biaya produksi perusahaan. 2. Ekonomi Krisis global yang melanda dunia juga berdampak pada keadaan ekonomi Indonesia. Dampak krisis global ini juga dialami oleh PT. Winner Food Industry. Krisis global berdampak terhadap kenaikan harga bahan baku yang menyebabkan peningkatan biaya produksi sosis. Akan tetapi, kenaikan biaya produksi ini tidak berdampak kepada kenaikan harga jual sosis winner. Perusahaan masih tetap mempertahankan harga jual sosis winner di pasar.

62

Tingkat inflasi juga turut mempengaruhi berjalannya suatu usaha. Tingkat inflasi juga dapat menyulitkan perusahaan-perusahaan dalam melakukan investasi dan produksi, yang pada akhirnya akan menurunkan pertumbuhan ekonomi. Tingkat inflasi juga menjadi ancaman bagi PT. Winner Food Industry karena dapat mempengaruhi daya beli masyarakat yang kemudian mempengaruhi jumlah permintaan terhadap sosis winner. Tingkat inflasi Indonesia terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Peningkatan inflasi di Indonesia dari tahun 2006 hingga tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Tingkat inflasi di Indonesia (tahun 2006-2008) Tahun 2006 2007 2008 Sumber: BPS (2009)

Inflasi (%) 6.60 6.59 11.10

3. Sosial Peningkatan pertumbuhan penduduk merupakan peluang bagi setiap perusahaan, khususnya perusahaan yang mengolah bahan pangan. Pada Tabel 12, dapat dilihat pertumbuhan laju penduduk yang cenderung meningkat dari tahun 2005 hingga tahun 2008. Peningkatan jumlah penduduk mengakibatkan potensi pasar yang semakin besar. Hal tersebut juga akan mengakibatkan peningkatan terhadap kebutuhan pangan, salah satunya adalah kebutuhan akan protein hewani. Hal ini merupakan peluang bagi PT. Winner Food Industry sebagai salah satu perusahaan pangan dalam mengembangkan usahanya ke skala yang lebih besar. Tabel 12. Pertumbuhan laju penduduk Indonesia tahun 2005-2008 No.

Tahun

Jumlah Penduduk (000 jiwa)

1.

2005

218,868.8

2.

2006

227,747.0

3.

2007

225,642.0

4 2008 Sumber: BPS (2009)

228,523.3

Gaya hidup masyarakat Indonesia sudah mengalami perubahan. Perubahan zaman membuat masyarakat lebih senang mengkonsumsi makanan yang praktis dan siap saji. Untuk kalangan masyarakat menengah ke atas sangat

63

memperhatikan pola makan yang sehat. Perubahan gaya hidup dan pola makan ini merupakan peluang yang cukup besar bagi PT. Winner Food Industry karena produk sosis yang dihasilkan adalah produk yang sehat yaitu tanpa pengawet, tanpa pewarna, dan tanpa MSG. Salah satu perubahan sosial yang paling menonjol di tahun-tahun terakhir adalah masuknya sejumlah besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga kerja. Peningkatan jumlah wanita memasuki dunia kerja dapat dilihat pada Tabel 13. Peningkatan ini menciptakan dan memperbesar permintaan akan beragam produk dan jasa yang dibutuhkan karena ketiadaan di rumah. Hal ini merupakan peluang untuk industry fast food contohnya sosis dalam mengembangkan usahanya. Tabel 13. Data jumlah pekerja di Indonesia Tahun

Laki-laki (000 jiwa)

Perempuan (000 jiwa)

2007

26,392.531

12,026.031

2008

26,880.700

12,563.995

Sumber: BPS (2009) 4. Teknologi Perkembangan teknologi sangat berpengaruh bagi perkembangan suatu usaha. Salah satunya adalah teknologi informasi. Teknologi tersebut meliputi telepon, faximile, komputer, dan internet. Teknologi informasi tersebut sangat membantu perusahaan dalam kegiatan usahanya, terutama dalam hubungan komunikasi dengan pemasok dan konsumen. Teknologi informasi berupa komputer dapat membantu dalam pembuatan laporan keuangan dan urusan administrasi perusahaan. Perkembangan internet sangat membantu dalam sebuah dunia usaha. Internet bisa digunakan sebagai media promosi yang lebih efektif dan efisien dengan pembuatan website. Perkembangan teknologi peralatan produksi yang semakin modern juga merupakan peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan produksinya dalam skala yang lebih besar. C.2 Lingkungan Industri a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Hambatan masuk yang besar berupa modal yang sangat besar untuk mendirikan industri, membeli mesin-mesin produksi, serta biaya dan usaha yang

64

cukup besar untuk merebut konsumen yang loyal kepada perusahaan yang ada membuat sulitnya untuk masuk pada industri ini. Apalagi untuk konsumen menengah ke atas, dibutuhkan produk yang berkualitas sehingga dapat bersaing dengan produk yang telah ada. PT. Winner Food Industry selalu menjaga kualitas produknya sehingga konsumen tetap loyal terhadap sosis winner. b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Persaingan di industri sosis sangat tinggi. Perusahaan sangat menyadari betul persaingan tersebut. Setiap perusahaan dalam industri sosis selalu menganggap produknya adalah yang terbaik. Masing-masing perusahaan berusaha memperkenalkan produknya ke masyarakat. Kegiatan yang dilakukan berupa promosi yang gencar. Ada perusahaan yang telah melakukan promosi lewat televisi seperti

PT. Japfa Osi Santori Indonesia. Ada juga perusahaan yang

memasang iklan di majalah-majalah makanan dan promosi di beberapa pasar modern dengan melakukan diskon harga. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan karena kegiatan promosi yang dilakukan masih jarang dan belum efektif. PT. Macroprima Pangan Utama merupakan pesaing utama dari PT. Winner Food Industry karena target pasar yang sama, harga yang bersaing dan produknya sama-sama ditempatkan pada bagian frozen food. Dalam hal distribusi produk sosis, PT. Macroprima Pangan Utama lebih merata dan lebih luas daripada PT. Winner Food Industry. Pada Tabel 14 di bawah dapat dilihat bahwa saluran distribusi dari PT. Macroprima Pangan Utama lebih banyak daripada PT. Winner Food Industry. Daerah pemasaran dari PT. Macroprima Pangan Utama juga lebih luas yang meliputi pulau Jawa dan luar pulau Jawa. Berdasarkan pengamatan di pasar modern yaitu Hero Kemang dan Kemchick dapat dilihat perbandingan beberapa harga sosis dari beberapa produsen di industri sosis pada Lampiran 6.

65

Tabel 14. Perbandingan saluran distribusi antara PT. Winner Food Industry dengan PT. Macroprima Pangan Utama. Jumlah Saluran distribusi

PT. Winner Food Industry

PT. Macroprima Pangan Utama

Pasar modern

62

158

Pasar tradisional

3

52

Maclon

3

-

Agen

59

-

HOREKA 54 Retail 1 Total 202 Sumber: PT. Winner Food Industry, 2008

92 302

c. Ancaman dari Produk Pengganti Produk olahan daging selain sosis yang sudah beredar di pasar diantaranya abon, nugget, bakso, beef burger, steak, dan daging kaleng. Produk olahan inilah yang akan menjadi produk pengganti dari sosis. Harga antara sosis dengan produk olahan daging lainnya relatif sama dan fungsi yang ditawarkan juga relatif sama yaitu sebagai salah satu sumber protein hewani yang disajikan dengan praktis. Hal tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan sosis khususnya PT. Winner Food Industry. d. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Banyaknya produk sosis yang beredar dengan rasa yang beraneka ragam, kemasan yang menarik, harga yang berbeda-beda menjadikan konsumen bebas memilih produk sosis mana yang akan dikonsumsi. Konsumen dari PT. Winner Food Industry adalah masyarakat golongan menengah ke atas. Hal ini disesuaikan dengan harga jual sosis winner yang tinggi dan daya beli kalangan tersebut yang tinggi juga. PT. Winner Food Industry selalu berusaha untuk mempertahankan dan menjaga kualitas produknya. Dalam hal rasa, sosis winner berbeda dari sosis lainnya. Sosis winner tetap menonjolkan rasa yang berbeda dari sosis lainnya. Rasa yang ditawarkan disesuaikan dengan selera konsumen di pasar sehingga konsumen tetap loyal terhadap sosis winner. 66

e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok yang ada pada PT. Winner Food Industry adalah pemasok bahan baku yang meliputi bahan baku utama yaitu daging sapi dan ayam. Pemasok daging ayam, diperoleh dari PT. Sinergi Unggas, PT. Japfa Osi Santori Indonesia, dan PT. Bukit Pangan Makmur. Untuk daging sapi, pemasoknya adalah PT. Keebeef, PT. Japfa Osi Santori Indonesia, PT. Charoen Phokpand. Selain sebagai pemasok daging, beberapa pemasok seperti PT. Japfa Osi Santori Indonesia, PT. Charoen Phokpand juga memproduksi sosis sehingga memiliki kekuatan tawar-menawar yang tinggi. Daging ayam yang digunakan berasal dari dalam negeri, sedangkan daging sapi berasal dari impor. Akan tetapi pada saat krisis global sekarang, perusahaan mengambil kebijakan yaitu melakukan subsidi silang dengan memilih daging yang lebih murah antara daging impor dan daging lokal. Pada saat harga daging impor naik, perusahaan menggunakan daging lokal, atau pada saat daging lokal naik, perusahaan menggunakan daging impor. Bahan penunjang berupa casing sosis harus diimpor dari luar negeri. Hal ini disebabkan bahan tersebut belum tersedia di Indonesia. Bahan pembungkus (casing) diimpor oleh satu agen dalam negeri yaitu PT. Marka Indo Selaras. Selain sebagai pemasok casing untuk kebutuhan dalam negeri, PT. Marka Indo Selaras juga memproduksi sosis sehingga pemasok tersebut mempunyai kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat. Walaupun harga yang ditetapkan cukup tinggi, setiap perusahaan akan tetap membelinya karena bahan tersebut sangat dibutuhkan dalam produksi sosis. Hal ini sangat memberatkan perusahaanperusahaan sosis khususnya bagi PT. Winner Food Industry yang masih tergolong dalam industri rumah tangga. D. PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN PERUSAHAAN Analisis terhadap lingkungan eksternal PT. Winner Food Industry menghasilkan rumusan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Dengan mengetahui rumusan peluang dan ancaman, diharapkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dalam menghadapi ancaman yang timbul. Rumusan peluang dan ancaman PT. Winner Food Industry dapat dilihat pada Tabel 15.

67

Tabel 15. Hasil rumusan peluang dan ancaman PT. Winner Food Industry Eksternal Lingkungan jauh Politik Ekonomi

Penurunan harga BBM

Sosial

-

Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat - Perubahan gaya hidup masyarakat Peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja

Teknologi

Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan

Lingkungan Industri Persaingan sesama perusahaan dalam industri

Peluang

Ancaman Kenaikan baku

-

-

Ancaman produk substitusi Kekuatan tawarmenawar pemasok

harga

bahan

Daerah pemasaran dari pesaing utama lebih luas dan lebih merata Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi

Banyaknya produk substitusi yang tersedia Kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi

E. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN Tahap perumusan strategi pemasaran dimulai dari tahap analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yang dirumuskan menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Berdasarkan informasi tersebut, maka dapat disusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Dari hasil matriks IFE dan matriks EFE akan dianalisis kondisi perusahaan saat ini berdasarkan matriks I-E. Berdasarkan hasil matriks I-E akan diketahui strategi pemasaran yang sebaiknya digunakan oleh perusahaan. Perumusan alternatif-alternatif strategi pemasaran menggunakan

68

analisis SWOT dengan mempertimbangkan kondisi perusahaan saat ini. Hasil perumusan strategi pemasaran akan dibobotkan untuk memilih prioritas alternatif strategi pemasaran yang paling sesuai untuk perusahaan dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). E.1 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Setelah merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang diperoleh dari hasil analisis lingkungan internal perusahaan maka dilakukan penyusunan matriks IFE. Pemberian bobot dan rating dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Contoh kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 7. Penilaian tersebut dilakukan oleh lima orang responden, yaitu Bapak Budoyo Adhy (Manajer Umum), Bapak Endang Sukarto (Manajer Produksi), Bapak Adhi Taqwanto (Manajer Keuangan), Bapak Cahya (Manajer Pemasaran), dan Ibu Lestari (Manajer HRD). Hasil akhir pengisian kuesioner tersebut dalam rata-rata dapat dilihat pada Lampiran 8. Berdasarkan Tabel 16, analisis matriks IFE menghasilkan total total skor sebesar 2,774. Total total skor IFE ini mengindikasikan bahwa kemampuan PT. Winner Food Industry dalam merespon lingkungan internalnya di atas ratarata. Kekuatan utama dari PT. Winner Food Industry adalah kualitas produk yang terjamin, dengan total skor tertinggi sebesar 0,352, selanjutnya sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih, kondisi keuangan yang baik, proses produksi yang sesuai dengan SOP, SSOP, GMP, dan HACCP, terjalin hubungan yang baik dengan agen, lokasi perusahaan yang strategis, harga sosis winner yang stabil. Kelemahan utama dari PT. Winner Food Industry adalah promosi yang kurang efektif, dengan total skor terkecil sebesar 0,083, selanjutnya distribusi produk yang belum merata, diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah, mesin produksi masih menggunakan teknologi lama, dan produksi tergantung pada jumlah permintaan.

69

Tabel 16. Hasil pengolahan matriks IFE PT. Winner Food Industry Faktor-faktor Strategis Internal Kualitas produk yang terjamin Lokasi perusahaan yang strategis Harga sosis winner yang stabil Terjalin hubungan yang baik dengan agen Sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih Proses produksi yang sesuai dengan SOP, SSOP, GMP, dan HACCP Kondisi keuangan yang baik Promosi yang kurang efektif Mesin produksi masih menggunakan teknologi lama Distribusi produk yang belum merata Produksi tergantung pada jumlah permintaan Diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah

Bobot (a) 0,088

Peringkat (b) 4

Total skor (a) x (b) 0,352

0,076 0,080 0,088 0,089

3,8 3,6 3,4 3,8

0,289 0,288 0,299 0,338

0,082

4

0,328

0,093 0,083 0,075

3,6 1 1,6

0,334 0,083 0,120

0,084 0,084

1,2 1,6

0,100 0,134

0,078

1,4

0,109

1,000

2,774

E.2 Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE diperoleh melalui penilaian responden mengenai sejauh mana faktor-faktor strategis eksternal berpengaruh terhadap perusahaan. Setiap responden memberikan penilaian bobot dan peringkat terhadap masing-masing faktor strategis eksternal perusahaan. Penilaian pada kuesioner untuk matriks EFE dilakukan oleh responden yang sama pada matriks IFE. Hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh kelima responden dapat dilihat pada Lampiran 9. Berdasarkan Tabel 17, analisis matriks EFE yang dilakukan menghasilkan total skor sebesar 2,857. Total skor EFE ini mengindikasikan bahwa kemampuan PT. Winner Food Industry dalam merespon lingkungan eksternalnya di atas ratarata. Peluang utama dalam lingkungan perusahaan ini ditunjukkan oleh faktor peluang dengan total skor terbesar yaitu peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan dengan total skor sebesar 0,330 selanjutnya perubahan gaya hidup masyarakat, peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja, pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat, dan penurunan harga BBM. Ancaman utama ditunjukkan oleh faktor ancaman dengan total skor terkecil, yaitu 70

banyaknya produk substitusi yang tersedia sebesar 0,264, selanjutnya kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi, kenaikan harga bahan baku, daerah pemasaran dari pesaing utama lebih luas dan lebih merata, dan inflasi yang tinggi. Tabel 17. Hasil pengolahan matriks EFE PT. Winner Food Industry Faktor-faktor Strategis Eksternal Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat

Bobot (a) 0,092

Perubahan gaya hidup masyarakat Peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan Penurunan harga BBM Kenaikan harga bahan baku Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi Banyaknya produk substitusi yang tersedia Daerah pemasaran dari pesaing utama lebih luas dan lebih merata Kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi

Peringkat (b) 2,4

Total skor (a) x (b) 0,221

0,103 0,097

3,2 2,6

0,329 0,252

0,110

3

0,330

0,108 0,099 0,109

2 3,2 3

0,216 0,316 0,327

0,088

3

0,264

0,102

3,2

0,326

0,092

3

0,276

1,000

2,857

E.3 Analisis Matriks Internal-External (I-E) Analisis matriks I-E digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Matriks I-E didasarkan pada total skor yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. Nilai matriks IFE sebesar 2,774 sedangkan nilai matriks EFE sebesar 2,857. Melalui total skor dalam matriks IFE dan EFE, maka dapat digambarkan posisi perusahaan dalam matriks I-E pada Gambar 12.

71

Total skor IFE

Total skor EFE

Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99

Kuat 3,0-4,0

Sedang 2,0-2,99

Lemah 1,0-1,99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Gambar 12. Posisi perusahaan dalam matriks I-E Berdasarkan pada matriks I-E, PT. Winner Food Industry berada pada posisi sel V yaitu pada tahap pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Posisi ini akan menentukan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan. Menurut David (2006), strategi yang sebaiknya diterapkan PT. Winner Food Industry pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Menurut Umar (2003), strategi penetrasi pasar adalah strategi yang berusaha meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih besar, diantaranya dengan menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan, items untuk promosi penjualan, atau usaha promosi lainnya. Strategi pengembangan produk yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produkproduk atau jasa yang ada sekarang. E.4 Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Analisis SWOT merumuskan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang bisa digunakan oleh PT. Winner Food Industry berdasarkan kondisi perusahaan saat ini yang digambarkan pada matriks I-E. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan melalui analisis SWOT disusun dengan menggunakan kombinasi antara faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Hasil analisis SWOT PT. Winner Food Industry dapat dilihat pada Lampiran 10. Berdasarkan analisis matriks SWOT dirumuskan enam alternatif strategi pemasaran yang terdiri dari:

72

1. Strategi SO Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang (Rangkuti, 2006). Berdasarkan analisis matriks SWOT pada PT. Winner Food Industry dihasilkan dua alternatif strategi SO yaitu: a. Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru Perusahaan selalu menghasilkan sosis winner dengan kualitas yang terjamin karena tidak mengandung pengawet, tidak menggunakan pewarna, tidak mengandung MSG. Perusahaan telah memiliki sertifikasi halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI), sertifikat dari KAN berupa sertifikat mutu tentang penerapan HACCP. Hal ini didukung juga oleh proses produksi yang berjalan dengan baik, sumberdaya manusia yang berkualitas. Oleh karena itu, perusahaan diharapkan untuk tetap meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar mampu mempertahankan pelanggan. Peningkatan kualitas produk juga dapat dilakukan dengan memanfaatkan kemajuan teknologi pengolahan pangan dan juga dengan melakukan penelitian dan pengembangan yang lebih baik lagi. Hal ini didukung dengan keadaan keuangan perusahaan yang baik. Pelanggan akan tetap loyal dengan kualitas produk yang baik, didukung dengan harga yang relatif stabil. Hubungan antara agen dan perusahaan yang berjalan

dengan

baik

merupakan

kekuatan

yang

berpengaruh

dalam

mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru. Hal ini disebabkan karena agen berinteraksi langsung dengan konsumen akhir. Pelanggan yang loyal akan mempromosikan keunggulan sosis winner kepada calon pelanggan yang baru. Pertumbuhan penduduk yang terus meningkat, perubahan gaya hidup yang lebih suka makanan yang cepat saji dan praktis ditambah dengan peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja merupakan peluang yang cukup besar dalam meraih pelanggan yang baru. b. Membuka outlet perusahaan yang baru Saat ini PT. Winner Food Industry telah memiliki satu outlet yang menjual semua produk sosis winner. Di dalam outlet tersebut ada cafe yang menyajikan makanan dengan aneka rasa sosis sehingga sangat ramai dikunjungi oleh konsumen. Keberhasilan ini merupakan kesempatan yang besar bagi perusahaan

73

untuk membuka outlet baru di lokasi yang berbeda dengan outlet yang sudah ada. Kualitas produk yang terjamin merupakan keunggulan yang bisa ditonjolkan oleh perusahaan. Sumberdaya manusia yang berkualitas khususnya divisi pemasaran merupakan faktor pendukung untuk mengelola outlet tersebut. Hal ini ditambah juga dengan keadaan keuangan perusahaan yang baik untuk melakukan investasi berupa pembukaan outlet yang baru. Kelebihan dari pembukaan outlet ini adalah keuntungan yang diperoleh langsung diterima oleh perusahaan. Pertambahan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup, peningkatan kaum wanita

memasuki

dunia

kerja

merupakan

peluang

yang

besar

yang

menggambarkan potensi pasar yang semakin besar. Lokasi perusahaan yang strategis mempermudah distribusi sosis winner menuju outlet yang baru. Penurunan harga BBM menjadikan biaya distribusi yang lebih rendah. 2. Strategi WO Strategi WO adalah strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang (Rangkuti, 2006). Terdapat satu alternatif strategi untuk strategi WO yaitu: a. Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan Kegiatan promosi merupakan salah satu kegiatan yang penting dalam mencapai tujuan pemasaran suatu perusahaan. Meningkatkan kegiatan promosi merupakan cara yang terbaik dalam melakukan pemerataan distribusi produk. Pemerataan distribusi produk akan meningkatkan permintaan sosis winner. Promosi yang dapat dilakukan perusahaan adalah: 1. Pemasangan iklan di media cetak berupa majalah makanan ataupun majalah wanita (remaja maupun dewasa). Iklan-iklan yang dimuat di majalah pada umumnya berlingkup nasional dengan menawarkan produk yang bermutu tinggi untuk mencapai sasaran menengah atas. Kondisi ini sesuai dengan target pasar perusahaan yaitu konsumen menengah ke atas. 2. Pembuatan leaflet, brosur yang bisa dibagikan kepada konsumen yang berada di outlet, ataupun di pasar modern oleh salesman. 3. Pembuatan website perusahaan. Media ini sangat efektif dalam kegiatan promosi PT. Winner Food Industry karena dapat menjangkau masyarakat luas. Melalui website perusahaan dapat mempromosikan produknya, 74

menjalin hubungan yang lebih baik dengan pemasok, agen, ataupun konsumen lainnya. Fasilitas internet yang tersedia di perusahaan sangat memungkinkan untuk membuat website perusahaan. 3. Strategi ST Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman (Rangkuti, 2006). Ada dua alternatif strategi pemasaran yang dirumuskan melalui strategi ST, yaitu: a. Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Strategi pengembangan produk bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang (David, 2004). Strategi pengembangan produk sosis winner yang dapat dilakukan menyangkut keanekaragaman produk, desain kemasan yang lebih menarik, dan bentuk yang lebih menarik. Strategi ini didukung oleh sumberdaya manusia yang berkualitas, dan proses produksi yang baik. Strategi pengembangan produk sosis winner diharapkan mampu mengatasi ancaman berupa produk substitusi maupun para pesaing. b. Memperluas wilayah pemasaran Memperluas

wilayah

pemasaran

dilakukan

dengan

tujuan

untuk

menghadapi persaingan di industri sosis yang tinggi terutama dalam menghadapi pesaing utama. Wilayah pemasaran yang akan dipilih adalah tempat potensial yang masih berada dalam cakupan wilayah pemasaran saat ini yaitu Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi dan produk pesaing utama yaitu kanzler belum masuk ke tempat tersebut ataupun masih sedikit. Strategi ini perlu dilakukan karena masih banyak tempat di wilayah tersebut yang belum dimasuki oleh sosis winner. Strategi ini ditunjang dengan kualitas produk yang terjamin sehingga dapat bersaing dengan produk yang ada di tempat tersebut. Selanjutnya harga yang stabil, sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih khususnya divisi pemasaran, dan kondisi keuangan yang baik merupakan faktor pendukung dalam penerapan strategi tersebut.

75

4. Strategi WT Strategi WT adalah strategi yang bersifat defensif dengan cara meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman (Rangkuti, 2006). Ada satu alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan, yaitu: a. Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Saluran distribusi perusahaan meliputi distribusi bahan baku dan produk. Strategi ini perlu dilakukan karena saluran distribusi yang ada merupakan aset perusahaan yang besar. Selain sebagai saluran pemasaran, saluran distribusi ini juga berperan dalam menjaga nama baik perusahaan. Kerjasama yang baik ini akan mendukung kelancaran dari distribusi bahan baku dan produk sosis winner. Kerjasama yang baik dapat dibina dengan melakukan komunikasi yang baik yaitu antara perusahaan dengan para pemasok, distributor, dan saluran distribusi lainnya. Strategi ini diharapkan dapat mengurangi kelemahan yang ada yaitu promosi yang kurang efektif, distribusi produk yang belum merata, diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah, dan dapat mengatasi ancaman dari pesaing dalam lingkungan industri. E.5 Proses Hirarki Analitik (PHA) Dalam menentukan prioritas strategi pemasaran yang paling sesuai menurut perusahaan, digunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan menggunakan program Expert Choice 2000. Struktur hirarki pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry akan dibuat dalam bentuk kuesioner seperti pada Lampiran 11, yang kemudian akan diisi oleh kelima responden dari pihak PT. Winner Food Industry. Proses Hirarki Analitik pada pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry dibagi ke dalam tiga hiraki atau level. Level pertama adalah sasaran yaitu pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry. Level kedua adalah kriteria yang merupakan tujuan perusahaan dalam pemasaran sosis winner yaitu memperluas pangsa pasar dan menghadapi persaingan. Tujuan ini merupakan misi perusahaan dalam pemasarannya yang akan menjadi dasar untuk memilih alternatif-alternatif strategi

76

pemasaran. Level ketiga adalah alternatif yang merupakan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang dirumuskan melalui analisis matriks SWOT. Level 1 sasaran

Pemilihan Strategi Pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry

Memperluas Pangsa Pasar

Level 2 Kriteria

Level 3 Alternatif

Strategi SO1

Strategi SO2

Menghadapi Persaingan

Strategi WO1

Strategi ST1

Strategi ST2

Strategi WT1

Gambar 13. Struktur hirarki analitik pemilihan strategi pemasaran PT. Winner Food Industry Keterangan: Strategi SO1 : Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru. Strategi SO2 : Membuka outlet perusahaan yang baru Strategi WO1 : Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan Strategi ST1 : Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Strategi ST2 : Memperluas wilayah pemasaran Strategi WT1 : Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik. Proses Hirarki Analitik (PHA) ini akan diolah dalam pengolahan horizontal dan vertikal. Hasil pengolahan Proses Hirarki Analitik (PHA) dapat dilihat pada Lampiran 12.

77

1. Hasil Pengolahan Horizontal Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas relatif setiap faktor yang berada satu tingkat di atasnya. Pengolahan horizontal ini belum memperlihatkan keseluruhan kaitan setiap elemen dalam hirarki. 1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Pemasaran Hasil pengolahan horizontal untuk elemen kriteria merupakan hasil pengolahan hirarki pada tingkat dua. Hasil pengolahan menunjukkan prioritas dari kriteria dalam menetapkan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry. Penentuan prioritas ini dilakukan dengan cara menggabungkan hasil analisis pendapat individu menjadi analisis pendapat gabungan dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Pendapat gabungan pada penelitian ini merupakan gabungan dari rata-rata geometrik pendapat individu masingmasing responden. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran Kriteria Memperluas pangsa pasar Menghadapi persaingan Rasio Inkonsistensi

Bobot 0,398 0,602

Prioritas 2 1 0,00

Berdasarkan Tabel 18, dapat dilihat bahwa PT. Winner Food Industry lebih memprioritaskan pada kriteria menghadapi persaingan dengan bobot 0,602. Hal ini sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yaitu pada kondisi pertahankan dan pelihara, ditambah juga kondisi persaingan di industri sosis yang tinggi. Prioritas kedua adalah kriteria memperluas pangsa pasar dengan bobot 0,398. Perusahaan juga menyadari perlu adanya perluasan pasar dari sosis winner sebagai tujuan jangka panjang nantinya. 1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran Hasil pengolahan ini merupakan pengolahan hirarki pada tingkat tiga. Pengolahan tersebut dilakukan untuk mengetahui prioritas alternatif-alternatif strategi pemasaran terhadap masing-masing kriteria yang ada. Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 19.

78

Tabel 19. Hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi pemasaran Strategi Pemasaran Kriteria Memperluas pangsa pasar Menghadapi persaingan

Rasio Inkonsisten si

SO1

SO2

WO1

ST1

ST2

WT1

0,167

0,106

0,229

0,083

0,251

0,164

0,01

0,181

0,087

0,314

0,099

0,196

0,122

0,00

Keseluruhan pengolahan horizontal pada tingkat tiga telah memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi yaitu di bawah 10 persen. Hal ini menunjukkan kekonsistenan para responden dalam melakukan pengisian kuesioner yang dibagikan. Berdasarkan hasil pengolahan horizontal dalam kriteria memperluas pangsa pasar, strategi yang menjadi prioritas pertama adalah memperluas wilayah pemasaran (ST2) dengan bobot 0,251. Prioritas kedua adalah meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan (WO1) dengan bobot 0,229, prioritas ketiga yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,167, prioritas keempat yaitu mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik (WT1) dengan bobot 0,164, prioritas kelima adalah membuka outlet perusahaan yang baru (SO2) dengan bobot 0,106, dan prioritas keenam yaitu aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST1) dengan bobot 0,083. Selanjutnya hasil pengolahan horizontal dalam kriteria menghadapi persaingan, strategi yang menjadi prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan (WO1) dengan bobot 0,314, prioritas kedua yaitu strategi memperluas wilayah pemasaran (ST2) dengan bobot 0,196, prioritas ketiga yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,181, prioritas keempat yaitu mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik (WT1) dengan bobot 0,122, prioritas kelima yaitu strategi aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST1) dengan bobot 0,099, dan prioritas keenam yaitu strategi membuka outlet perusahaan yang baru (SO2) dengan bobot 0,087.

79

2. Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun dan melihat prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap sasaran utama hirarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat gabungan diolah secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi yaitu sebesar ≤10 persen. 2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Pemasaran Pengolahan ini digunakan untuk menyusun dan melihat prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat dua terhadap sasaran utama hirarki. Hasil pengolahan vertikal terhadap elemen kriteria dapat dilihat pada Tabel 20. Hasil yang diperoleh memperlihatkan hasil yang sama dengan hasil pengolahan secara horizontal. Prioritas menyeluruh menempatkan kriteria menghadapi persaingan pada prioritas pertama dengan bobot 0,602. Prioritas kedua adalah kriteria memperluas pangsa pasar dengan bobot 0,398. Tabel 20. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi pemasaran Kriteria Memperluas pangsa pasar Menghadapi persaingan Rasio Inkonsistensi

Bobot 0,398 0,602

Prioritas 2 1 0,00

2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi pemasaran bertujuan untuk mengetahui prioritas menyeluruh bagi setiap elemen alternatif strategi pemasaran terhadap sasaran utama hirarki. Hasil pengolahan dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Hasil pengolahan vertikal elemen alternatif strategi pemasaran Alternatif Strategi Bobot WO1 0,275 ST2 0,221 SO1 0,175 WT1 0,141 SO2 0,096 ST1 0,092 Rasio Inkonsistensi

Prioritas 1 2 3 4 5 6 0,01

80

Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi pemasaran pada Tabel 21 menunjukkan bahwa strategi meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan (WO1) dengan bobot 0,275 sangat diperlukan perusahaan saat ini. Strategi ini merupakan langkah usaha publisitas produk sosis winner ke masyarakat luas. Dengan strategi promosi yang efektif diharapkan para pelanggan dan calon pelanggan akan terus mengingat sosis winner dan semakin tertarik untuk membelinya, serta dapat bersaing di pasaran dengan produk sosis lainnya. Promosi yang efektif juga akan berdampak positif terhadap jumlah permintaan dari sosis winner. Prioritas kedua yaitu strategi memperluas wilayah pemasaran (ST2) dengan bobot 0,221. Strategi ini lebih memilih tempat potensial yang belum dikuasai oleh pesaing utama dan masih berada di wilayah pemasaran saat ini. Strategi ini tetap memperhatikan konsumen menengah ke atas sebagai target pasar. Prioritas strategi ketiga yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,175. Strategi ini meningkatkan kualitas produk merupakan langkah yang tepat dilakukan perusahaan agar konsumen tetap loyal. Kualitas produk merupakan salah satu faktor terpenting yang diperlukan oleh konsumen terutama konsumen menengah ke atas. Pelanggan yang loyal ini nantinya diharapkan dapat memberikan pengaruh positif terhadap calon pelanggan lainnya, sehingga dapat meraih pelanggan baru. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik (WT1) dengan bobot 0,141. Perusahaan menyadari bahwa saluran distribusi tersebut sangat menentukan berjalannya perusahaan. Untuk itulah diperlukan kerjasama yang baik dengan para pemasok bahan baku, para distributor produk, dan saluran distribusi lainnya seperti HOREKA, pasar modern, dan maklon. Prioritas kelima alternatif strategi pemasaran yaitu strategi membuka outlet perusahaan yang baru (SO2) dengan bobot 0,096. Strategi ini sangat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan karena keuntungan yang diperoleh langsung kepada perusahaan.

81

Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST1) dengan bobot 0,092. Kegiatan pengembangan produk dilakukan dengan melakukan inovasi yang berbeda dari yang sudah dilakukan pesaing. Pengembangan produk hendaknya memperhatikan keinginan konsumen sehingga konsumen merasa puas dengan produk tersebut.

82

VI. KESIMPULAN DAN SARAN A. KESIMPULAN Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan antara lain lokasi perusahaan yang strategis, sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih, proses produksi yang sesuai dengan SOP, SSOP, GMP, dan HACCP, kualitas produk yang terjamin, harga sosis winner yang stabil, terjalin hubungan yang baik dengan agen, dan kondisi keuangan yang baik. Sedangkan yang menjadi faktor kelemahan adalah mesin produksi yang masih menggunakan teknologi lama, produksi yang tergantung pada jumlah permintaan, diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah, distribusi produk yang belum merata, dan promosi yang kurang efektif. Analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan faktor-faktor peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Faktor peluang yang dimiliki perusahaan antara lain penurunan harga BBM, pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat, perubahan gaya hidup masyarakat, peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja, dan peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan. Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi perusahaan yaitu kenaikan harga bahan baku, daerah pemasaran pesaing utama lebih luas dan lebih merata, perusahaan pesaing lebih gencar dalam melakukan promosi, banyaknya produk substitusi yang tersedia, dan kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 2,774 dan matriks EFE dengan skor 2,857 diketahui posisi perusahaan pada matriks I-E berada pada sel V yaitu pada kondisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk yang akan menjadi pertimbangan dalam perumusan matriks SWOT. Dari matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi pemasaran yang dapat digunakan perusahaan. Hasil pengolahan dengan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) menghasilkan prioritas alternatif strategi pemasaran. Prioritas pertama adalah 83

strategi meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan (WO1) dengan bobot 0,275. Prioritas kedua yaitu strategi memperluas wilayah pemasaran (ST2) dengan bobot 0,221. Prioritas ketiga yaitu strategi meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,175. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik (WT1) dengan bobot 0,141. Prioritas kelima alternatif strategi pemasaran yaitu strategi membuka outlet perusahaan yang baru (SO2) dengan bobot 0,096. Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST1) dengan bobot 0,092.

B. SARAN Berdasarkan keseluruhan hasil analisis dalam penelitian ini, maka saran yang bisa diberikan untuk perusahaan antara lain: 1. Perusahaan sebaiknya memanfaatkan perkembangan teknologi yaitu internet dengan membuat website perusahaan. Selain sebagai media promosi juga dapat digunakan sebagai media komunikasi dengan stakeholder perusahaan. 2. Perusahaan perlu melakukan investasi mesin untuk menambah kapasitas produksi dengan memilih teknologi yang baru. Hal ini dapat memudahkan perusahaan dalam membuat stok pengaman, sehingga pada saat permintaan sosis winner melonjak ataupun mendadak dapat terpenuhi oleh perusahaan.

84

DAFTAR PUSTAKA Anonim. 2008. Daftar Anggota NAMPA. http://www.nampaind.com/indeks.php? option=com_content&task=blogcategory&id=15&Itemid=32 [5 Juni 2009] Asmara, R. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Tebs Tea PT. Sinar Sosro di Jakarta. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Badan Pusat Statistik. 2009. Statistik Indonesia 2008. Badan Pusat Statistik. Jakarta. David, F. R. 2004. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi Ketujuh. Terjemahan. PT. Indeks. Jakarta. . 2006. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi Kesepuluh. Terjemahan. PT. Indeks. Jakarta. Kartajaya, H. 2005. Positioning, Diferensiasi dan Brand. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Kartika, A. 2007. Analisis Strategi Pemasaran Madu pada Pusat Perlebahan Nasional (PUSBAHNAS) di Parung Panjang Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Kinnear, T. C. dan Taylor, J. R. 1991. Riset Pemasaran. Terjemahan Jilid I. Erlangga. Jakarta. Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran. Jilid I. Terjemahan. Prenhallindo. Jakarta. .2002. Manajemen Pemasaran. PT. Prenhallindo. Jakarta.

Edisi

Milenium.

PT. Terjemahan.

Lawrie, R. A. 2003. Ilmu Daging. Terjemahan: Aminuddin Parakkasi. Universitas Indonesia Press. Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widia Sarana Indonesia. Jakarta. Mohammad, R. 2001. Analisis Strategi Pemasaran pada CV. Mubarok Kudus, Jawa Tengah. Skripsi. Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, M. E. 1990. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. Terjemahan. Erlangga. Jakarta. 85

Purwanto, I. 2006. Manajemen Strategi. Yrama Widya. Bandung. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

PT.

Rumboko. 2008. Perkembangan Industri Sosis di Indonesia. http://sosismu.blogspot.com/2008/12/perkembangan-industri-sosisindonesia.html [9 Mei 2009]. Saaty, T. L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

PT.

Saepudin, D. 2006. Analisis Jaringan Kerja Proses Produksi Sosis Sapi (Studi Kasus Unit Usaha Badranaya, Bandung). Skripsi. Program Studi Sosial Ekonomi Peternakan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Soeparno. 1998. Ilmu dan Teknologi Daging. Gajah Mada University Press. Yogyakarta. Stanton, W. J. dan Lamarto, Y. 1994. Prinsip Pemasaran. Jilid I. Erlangga. Jakarta. Swastha, B dan Irawan. 1990. Manajemen Pemasaran Modern. Liberty. Yogyakarta. Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Winarno, F. G. 2002. Kimia Pangan dan Gizi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

86

LAMPIRAN

87

88

89

Lampiran 3. Sertifikat Halal Majelis Ulama Indonesia (MUI)

90

Lampiran 4. Sertifikat Mutu HACCP

91

Lampiran 5. Contoh Produk Sosis Winner PT. Winner Food Industry

92

Lampiran 6. Perbandingan beberapa harga sosis dari beberapa produsen sosis di Hero Kemang No 1

Nama Perusahaan PT. San Miguel Pure Foods Indonesia

Nama Produk Vida Farmhouse

2

PT. Madusari Nusa Perdana

Villa Fino Vigo Kimbo Delicatessen

3

PT. Soejasch Bali

4

Harmoni

5

PT. Sumber Prima Anugrah Abadi PT. Eloda Mitra

6 7 8

PT. Sorin Maharasa PT. Vienna Semarang PT. Kemfoods

9

PT. Winner Food Industry

Irene Vienna Kemchicks Chami Winner (Beef Bockwurst) Winner (Beef Bratwurst) Winner (Beef Wiener) Winner (Beef Cocktail) Kanzler (Beef Frankfurter) Kanzler (Assorted Frankfurter)

10

PT. Macroprima Pangan Utama

Bernardi

Ukuran (gram) 750 180 800 200 216 672 672 180 744 1000 320 216

Harga (Rp) 35.450 9.950 68.950 20.950 16.350 27.950 30.950 7.550 43.350 122.765 30.750 8.750

1000 750 216 200 900 180 400

44.950 30.750 11.950 17.250 48.950 8.850 35.450

400

37.450

250 250

20.250 23.450

300

23.950

240

29.750

93

Lampiran 7. Contoh kuesioner penentuan bobot dan peringkat. KUESIONER PENENTUAN BOBOT DAN PERINGKAT IDENTITAS PENELITI Nama : Riduan Simanjuntak NRP

: F34053303

Email : [email protected] Kuesioner ini akan digunakan untuk memperoleh informasi sebagai bahan untuk penelitian saya tentang ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SOSIS WINNER (Studi Kasus di PT. Winner Food Industry). Penelitian ini digunakan untuk penyusunan tugas akhir di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan: PENENTUAN BOBOT Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor internal maupun eksternal PT. Winner Food Industry, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi keberhasilan strategi pemasaran PT. Winner Food Industry.

Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten

94

Petunjuk Khusus: 1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam strategi pemasaran. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. 2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal-eksternal yang tersedia untuk PT. Winner Food Industry adalah: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal (indikator horizontal adalah indikator yang terdapat pada kolom vertikal, dan sebaliknya) Misalnya: jika faktor ”kualitas produk yang terjamin” (A) pada kolom vertikal lebih penting daripada faktor ”lokasi perusahaan yang strategis” (B) pada baris horizontal, maka diberikan bobot sebesar 3.

PENENTUAN PERINGKAT (RATING) Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal yaitu dengan cara pemberian peringkat (rating) terhadap seberapa besar faktor mempengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi pemasaran PT. Winner Food Industry. Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten.

a. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Penentuan rating untuk faktor internal berbeda dengan penentuan rating pada faktor eksternal. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor

95

kelemahan. Penentuan peringkat suatu faktor internal diberikan penilaian dengan skala berikut: 4 = Kekuatan utama 3 = Kekuatan minor 2 = Kelemahan minor 1 = Kelemahan utama Faktor Strategis Internal

Rating

Kekuatan Kualitas produk yang terjamin Lokasi perusahaan yang strategis Harga sosis winner yang stabil Terjalin hubungan yang baik dengan agen Sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih Proses produksi yang sesuai dengan SOP, SSOP, GMP dan HACCP Kondisi keuangan yang baik Kelemahan Promosi yang kurang efektif Mesin produksi masih menggunakan teknologi lama Distribusi produk yang belum merata Produksi tergantung pada jumlah permintaan Diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah

b. Penentuan Rating Faktor Eksternal Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang ada pada perusahaan ini adalah: 4: Respon perusahaan superior 3: Respon perusahaan di atas rata-rata 2: Respon perusahaan rata-rata 1: Respon perusahaan kurang (jelek) 96

Faktor Strategis Eksternal

Rating

Peluang Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat Perubahan gaya hidup masyarakat Peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan Penurunan harga BBM Ancaman Kenaikan harga bahan baku Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi Banyaknya produk substitusi yang tersedia Daerah pemasaran dari pesaing utama lebih luas dan lebih merata Kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi

97

Lampiran 8. Penilaian Bobot dan Peringkat Faktor Strategis Internal 1. Kekuatan A = Kualitas produk yang terjamin B = Lokasi perusahaan yang strategis C = Harga sosis winner yang stabil D = Terjalin hubungan yang baik dengan agen E = Sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih F = Proses produksi yang sesuai dengan SOP, SSOP, GMP, dan HACCP G = Kondisi keuangan yang baik 2. Kelemahan H = Promosi yang kurang efektif I = Mesin produksi masih menggunakan teknologi lama J = Distribusi produk yang belum merata K = Produksi tergantung pada jumlah permintaan L = Diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah. Pakar 1 (Manajer Umum) A A B C D E F G H I J K L

1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1

B 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3

C 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 1

D 2 1 1 1 3 3 2 1 2 2 1

E 2 1 1 3 2 3 2 1 2 2 1

F 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 Total

G 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1

H 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1

I 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 1

J 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1

K 3 1 1 3 2 2 2 2 1 3 1

L 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Total 26 13 16 26 24 27 28 26 15 27 23 13 264

Bobot Peringkat

0,098 0,050 0,061 0,098 0,091 0,102 0,106 0,098 0,057 0,102 0,087 0,050

4 3 3 4 3 4 4 1 2 1 1 2

1,000

98

Pakar 2 (Manajer Produksi) A A B C D E F G H I J K L

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Total

G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

H 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3

I 2 2 2 2 2 2 2 1 3 3 3

J 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2

K 2 2 2 2 2 2 2 1 1 3

L 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 3

1

Total 22 22 22 22 22 22 22 18 20 25 24 23 264

0,088 0,083 0,088 0,083 0,088 0,083 0,083 0,070 0,076 0,095 0,091 0,087

Bobot Peringkat

Total 22 21 23 21 28 21 31 25 21 20 13 18 264

0,083 0,080 0,087 0,080 0,106 0,080 0.117 0,094 0,080 0,076 0,049 0,068

4 4 3 3 4 4 3 1 2 2 2 1

1,000

Pakar 3 (Manajer Keuangan) A A B C D E F G H I J K L

2 2 1 3 2 1 3 1 3 1 3

B 2 3 1 3 1 3 3 3 2 1 1

C 2 1 1 3 3 3 3 2 1 1 1

D 3 3 3 2 2 3 1 3 1 1 1

E 1 1 1 2 1 3 2 1 2 1 1

F 2 3 1 2 3 3 3 2 1 1 2 Total

G 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

H 1 1 1 3 2 1 3 2 1 1 3

I 3 1 2 1 3 2 3 2 3 2 1

J 1 2 3 3 2 3 3 3 1 2 1

K 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3

L 1 3 3 3 3 2 3 1 3 3 1

Bobot Peringkat

4 4 4 3 4 4 4 1 1 1 2 2

1,000

99

Pakar 4 (Manajer Pemasaran) A A B C D E F G H I J K L

2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2

B 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

C 2 2 2 2 1 2 2 2 1 3 3

D 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2

E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3

F 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 Total

G 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2

H 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3

I 2 2 2 3 2 1 2 2 1 2 3

J 2 2 3 3 2 2 1 2 3 3 3

K 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1

L 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 3

1

Total 21 23 22 26 20 16 21 19 22 18 29 27 264

0,080 0,087 0,083 0,098 0,076 0,061 0,080 0,072 0,083 0,068 0,110 0,102

Bobot Peringkat

Total 23 21 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

0,090 0,080 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083

4 4 4 3 4 4 3 1 2 1 2 1

1,000

Pakar 5 (Manajer HRD) A A B C D E F G H I J K L

1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

B 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Total

G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

H 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

I 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

J 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

K 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

L 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Bobot Peringkat

4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 1

1,000

100

Lampiran 9. Penilaian Bobot dan Peringkat Faktor Strategis Eksternal 1. Peluang A = Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat B = Perubahan gaya hidup masyarakat C = Peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja D = Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan E = Penurunan harga BBM 2. Ancaman F = Kenaikan harga bahan baku G = Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi H = Banyaknya produk substitusi yang tersedia I = Daerah pemasaran dari pesaing utama lebih luas dan lebih merata J = Kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi Pakar 1 (Manajer Umum) A A B C D E F G H I J

3 3 3 3 3 3 3 3 3

B 1 1 1 1 1 1 2 2 1

C 1 3 1 1 2 2 2 3 2

D 1 3 3 1 2 2 2 2 1

E 1 3 3 3 3 2 2 3 1 Total

F 1 3 2 2 1 3 1 2 3

G 1 3 2 2 2 1 2 2 2

H 1 2 2 2 2 3 2 3 3

I 1 2 1 2 1 2 2 1

J 1 3 2 3 3 1 2 1 3

1

Total 9 25 19 19 15 18 19 16 23 17 180

Bobot

Peringkat

0,050 0,140 0,105 0,105 0,083 0,100 0,105 0,090 0,128 0,094

1 4 4 3 2 3 2 3 4 3

Total 18 18 18 18 23 17 20 14 16 18 180

Bobot

Peringkat

0,100 0,100 0,100 0,100 0,128 0,094 0,111 0,078 0,089 0,100

3 3 3 3 1 4 3 3 3 4

1,000

Pakar 2 (Manajer Produksi) A A B C D E F G H I J

2 2 2 2 2 2 2 2 2

B 2 2 2 2 2 2 2 2 2

C 2 2 2 2 2 2 2 2 2

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2

E 2 2 2 2 1 1 1 1 1 Total

F 2 2 2 2 3 2 2 2 2

G 2 2 2 2 3 2 1 1 1

H 2 2 2 2 3 2 3 3 3

I 2 2 2 2 3 2 3 1 3

J 2 2 2 2 3 2 3 1 1

1,000

101

Pakar 3 (Manajer Keuangan) A A B C D E F G H I J

2 1 3 3 1 3 1 2 2

B 2 1 3 3 3 3 3 3 3

C 3 3 3 3 3 3 3 3 3

D 1 1 1 1 1 2 1 1 1

E 1 1 1 3 1 3 1 1 1 Total

F 3 1 1 3 3

G 1 1 1 2 1 3

1 1 2 1

1 1 1

H 3 1 1 3 3 3 3

I 2 1 1 3 3 2 3 1

3 1

J 2 1 1 3 3 3 3 3 3

Total 18 12 9 26 23 20 24 15 19 14 180

1

Bobot

Peringkat

0,100 0,067 0,050 0,144 0,128 0,111 0,133 0,083 0,106 0,078

3 4 2 3 2 2 3 3 3 2

1,000

Pakar 4 (Manajer Pemasaran) A A B 2 C 2 D 2 E 2 F 2 G 3 H 1 I 1 J 1 Total

B 2 2 2 2 1 1 2 2 2

C 2 2 2 2 1 1 1 1 1

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2

E 2 2 2 2 2 2 2 2 2

F 2 3 3 2 2 2 2 2 2

G 1 3 3 2 2 2 2 2 2

H 3 2 3 2 2 2 2

I 3 2 3 2 2 2 2 2

2 2

J 3 2 3 2 2 2 2 2 2

Total 20 20 23 18 18 16 17 16 16 16 180

2

Bobot

Peringkat

0,111 0,111 0,128 0,100 0,100 0,089 0,094 0,089 0,089 0,089

2 2 2 3 2 4 4 3 3 3

1,000

Pakar 5 (Manajer HRD) A A B C D E F G H I J

2 2 2 2 2 2 2 2 2

B 2 2 2 2 2 2 2 2 2

C 2 2 2 2 2 2 2 2 2

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2

E 2 2 2 2

F 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 Total

G 2 2 2 2 2 2 2 2 2

H 2 2 2 2 2 2 2 2 2

I 2 2 2 2 2 2 2 2 2

J 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Total 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 180

Bobot

Peringkat

0,100 0,100 0,100 0,100 0,100 0,100 0,100 0,100 0,100 0,100

3 3 2 3 3 3 3 3 3 3

1,000

102

Lampiran 10. Matriks SWOT PT. Winner Food Industry Faktor Strategi Internal

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kekuatan (Strengths) Kualitas produk yang terjamin (0,352) Lokasi perusahaan yang strategis (0,289) Harga sosis winner yang stabil (0,288) Terjalin hubungan yang baik dengan agen (0,299) Sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih (0,338) Proses produksi yang sesuai dengan SOP, SSOP, GMP dan HACCP (0,328) Kondisi keuangan yang baik (0,334) Strategi S-O Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru (S1, S3, S4, S5, S6, S7, O1-4)

1. 2. 3. 4. 5.

7. Faktor Strategi Eksternal Peluang (Opportunities) 1. Pertumbuhan jumlah 1. 1. penduduk yang terus meningkat (0,221) 2. Perubahan gaya hidup masyarakat (0,329) 3. Peningkatan kaum wanita memasuki dunia kerja 2. Membuka outlet perusahaan (0,252) yang baru 4. Peningkatan teknologi (S1, S2, S5, S7, O1, O2, O3, informasi dan pengolahan O5) pangan (0,330) 5. Penurunan harga BBM (0,216) 1. 2. 3. 4. 5.

Ancaman (Treaths) Strategi S-T Kenaikan harga bahan 1. Aktif melakukan kegiatan 1. baku (0,316) pengembangan produk yang Perusahaan sejenis lebih berbeda dengan pesaing gencar dalam melakukan (S1, S5, S6, T2, T3, T4, T5) promosi (0,327) wilayah Banyaknya produk 2. Memperluas pemasaran substitusi yang tersedia (S1, S3, S5, S7, T2, T3, T4, (0,264) T5) Daerah pemasaran dari pesaing utama lebih luas dan lebih merata (0,326) Kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi (0,276)

Kelemahan (Weaknesses) Promosi yang kurang efektif (0,083) Mesin produksi yang menggunakan teknologi lama (0,120) Distribusi produk yang belum merata (0,10) Produksi tergantung pada jumlah permintaan (0,134) Diversifikasi produk yang belum bisa diterima konsumen menengah ke bawah (0,109)

Strategi W-O Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan (W1, W3, W4, W5, O1-4)

Strategi W-T Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik (W1, W3, W5, T2, T3, T4, T5)

103

Lampiran 11. Contoh kuesioner Proses Hirarki Analitik (PHA) KUESIONER PROSES HIRARKI ANALITIK IDENTITAS PENELITI Nama : Riduan Simanjuntak NRP

: F34053303

Email : [email protected] Kuesioner ini akan digunakan untuk memperoleh informasi sebagai bahan untuk penelitian saya tentang ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SOSIS WINNER (Studi Kasus di PT. Winner Food Industry). Penelitian ini digunakan untuk penyusunan tugas akhir di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan:

PETUNJUK NILAI SKALA BANDING Nilai 1 3 5 7 9 2,4,6,8

Keterangan A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B A jelas lebih penting dari B A sangat jelas lebih penting dari B A mutlak lebih penting dari B Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan (A dibandingkan dengan B) 1/3 B sedikit lebih penting dari A 1/5 B jelas lebih penting dari A 1/7 B sangat jelas lebih penting dari A 1/9 B mutlak lebih penting dari A 1/2 , 1/4, 1/6, Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan (B dibandingkan 1/8 dengan A) Sumber: Saaty, 1993

104

BAGIAN I Keterangan: Dalam memilih strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry terdapat criteria yang harus diperhatikan yaitu: 1. Memperluas pangsa pasar 2. Menghadapi persaingan Instruksi Tahap 1 Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan kriteria tersebut bagi pemilihan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Winner Food Industry Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan menghadapi persaingan

BAGIAN II Alternatif-alternatif strategi pemasaran Keterangan: Strategi SO1: Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru. Strategi SO2: Membuka outlet perusahaan yang baru Strategi WO1: Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan Strategi ST1: Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Strategi ST2: Memperluas wilayah pemasaran Strategi WT1: Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik

Instruksi Tahap 1 Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan diantara alternatif strategi pemasaran berikut dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan membuka outlet perusahaan yang baru Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan meningkatkan kegiatan promosi

105

dalam menghadapi persaingan Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Memperluas wilayah pemasaran dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik

106

Instruksi Tahap 2 Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan diantara alternatif strategi pemasaran berikut dalam kaitannya dengan kriteria menghadapi persaingan Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan membuka outlet perusahaan yang baru Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan meraih pelanggan baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Membuka outlet perusahaan yang baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik

107

Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing dibandingkan dengan memperluas wilayah pasar Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik Memperluas wilayah pemasaran dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik

108

Lampiran 12. Hasil pengolahan Proses Hirarki Analitik (PHA)

Model Name: AHP1 Priorities with respect to: Goal: Pemilihan Strategi Pemasaran

Memperluas pangsa pasar menghadapi Persaingan Inconsistency = 0.00 with 0 missing judgments.

Combined

.398 .602

Model Name: AHP1

Priorities with respect to: Goal: Pemilihan Strategi Pemasaran >Memperluas pangsa pasar

Strategi SO-1 Strategi SO-2 Strategi WO-1 Strategi ST-1 Strategi ST-2 Strategi ST-3 Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.

Combined

.167 .106 .229 .083 .251 .164

109

Model Name: AHP1

Priorities with respect to: Goal: Pemilihan Strategi Pemasaran >menghadapi Persaingan

Strategi SO-1

Combined

.181 .087

Strategi SO-2 Strategi WO-1 Strategi ST-1 Strategi ST-2 Strategi ST-3 Inconsistency = 0.00 with 0 missing judgments.

.314 .099 .196 .122

Model Name: AHP1 Synthesis: Summary

Synthesis with respect to: Goal: Pemilihan Strategi Pemasaran

Overall Inconsistency = .01 Strategi SO-1 Strategi SO-2 Strategi WO-1 Strategi ST-1 Strategi ST-2 Strategi ST-3

.175 .096 .275 .092 .221 .141

110

Lampiran 1

Struktur Organisasi PT Winner Food Industry

Direktur

General Manager

Corp Secr, Legal & HRD

Manager produksi

HACCP Spv & QC

Processing Spv.

Manager keuangan

Spv. keuangan

Manager marketing

Mkt Spv

G.A. Manager

Mkt Spv Delivery

Log & WH

Prod. staff

Pack. staff

Acc. Staff

Collector

Horeka

Wet market

Modern M.

Agen

Sec. & OB

88

Lampiran 2

DIAGRAM ALIR PRODUKSI SOSIS

1. Penerimaan Bahan Pengemas

3. Penerimaan Phospat

5. Penerimaan Bahan Baku Daging Sapi / Daging Ayam

2. Penyimpanan Bahan Pengemas

4. Penyimpanan Phospat

6. Penyimpanan Bahan Baku Daging Sapi / Daging Ayam

18. Pemotongan Bahan Baku Daging Sapi / Daging Ayam dengan BandSaw

Kran Air

7. Penerimaan Es Batu

9. Penerimaan Bahan Bumbu

15. Pengadukan ISP dan Air Es

11. Penerimaan ISP

13.Penerimaan Minyak sayur

8. Penyimpanan Es Batu

10. Penyimpanan Bahan Bumbu

16. Pencampuran Minyak Sayur

12. Penyimpanan ISP

14. Penyimpanan Minyak sayur

17. Pendinginan Emulsi di Anteroom

Proses Pembuatan Emulsi 19. Penggilingan Bahan Baku Daging Sapi / Daging Ayam dengan Mincer

20. Penggilingan Bahan Baku Daging Sapi / Daging Ayam dengan Cutter (Kecepatan Tinggi)

21. Penggilingan Bahan Baku Daging Sapi / Daging Ayam dengan Cutter (Pada Kecepatan rendah dipercepat hingga menjadi adonan sosis)

22. Pengisian Adonan Sosis ke dalam Casing dengan Mesin Filler

23. Penggantungan Sosis (Hanging)

24. Pemasakan (mulai dari redening - drying smoking - cooking)

25. Penyemprotan (Showering)

26. Pendinginan di Anteroom

89 27. Pengepakan (packaging)

28. Penyimpanan (Gudang)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SOSIS WINNER (STUDI KASUS DI PT. WINNER FOOD INDUSTRY)

Recommend Documents