ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT.PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA
Patih Megawanda Gulam
PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
1
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2008 M / 1429 H ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT. PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA
Oleh : Patih Megawanda Gulam 102092026393
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS
2
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2008 M / 1429 H PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh : Nama : NIM : Program Studi : Judul Skripsi :
Patih Megawanda Gulam 102092026393 Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis Analisis Strategi Pemasaran sapi Potong PT. Prisma Mahesa Unggul, Jakarta utara
Dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 24 Maret 2008 Menyetujui, Dosen Pembimbing Pembimbing I,
Pembimbing II,
Dr. Ir. Syahrudin Said, M Agr
Ir Mudatsir Najamuddin, MMA NIP : 150 317 958
Mengetahui, Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
3
Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131 861 314
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Sapi Potong Pt. Prisma Mahesa Unggul, Jakarta Utara”, telah diuji dan dinyatakan lulus dalam Sidang Munaqosah Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, pada hari Senin tanggal 24 Maret 2008. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis Jakarta, 24 Maret 2008 Tim Penguji Penguji I
Penguji II
Andy Affandy, S.Pi. MMA
drh. Zulmanery, MMA Mengetahui,
Dekan Fakultas Sains dan Teknologi
Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis NIP. 150 317 956
Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131 861 314
4
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENARBENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI MANAPUN.
Jakarta, 24 Maret 2008
Patih Megawanda Gulam 102092026393
5
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT.PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
Oleh : Patih Megawanda gulam 102092026393
Menyetujui Pembimbing I,
Dr. Ir. Syahrudin Said, M Agr
Pembimbing II,
Ir Mudatsir Najamuddin, MMA NIP : 150 317 958
6
Mengetahui Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131861314
RINGKASAN PATIH MEGAWANDA GULAM, Analisis Strategi Pemasaran Sapi potong PT. Prisma Mahesa Unggul, jakarta Utara di bawah bimbingan. Syahruddin Said dan Mudatsir Najamuddin. Sapi potong sebagai salah satu sumber penghasil makanan, dengan produk yang dihasilkan berupa daging, memiliki kandungan protein guna memenuhi standar konsumsi masyarakat terhadap daging. Diiringi dengan meningkatnya pertumbuhan ekonomi sebesar 1,5% sampai 5,0%. Pada tahun 2005 konsumsi daging sapi potong juga mengalami peningkatan sebesar 2,8%. Tingginya laju permintaan daging sapi potong di indonesia tidak diikuti dengan peningkatan di sektor produksi, sehingga para pelaku dibidang bisnis sapi potong harus memenuhi permintaan konsumen dengan cara impor. PT. Prisma Mahesa Unggul (PMU) merupakan perusahaan yang bergerak dibidang sapi potong. Dengan banyaknya pesaing yang juga memiliki spesifikasi yang sama PT. PMU memiliki kesulitan dalam memasarkan sapi potong-nya. Tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternal yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU. 2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU. 3. Menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU Jenis data yang digunakan ini terdiri dari data primer, sekunder, dan tersier. Pengumpulan data sendiri dilakukan dengan observasi langsung dilapangan melalui wawancara dan pengisian kuisioner. Data diolah dengan menggunakan analisis implementasi bauran pemasaran beserta dengan penggunaan matriks IFE-EFE dan I-E. Serta SWOT guna melihat kesesuaian
7
staretegi yang akan diterapkan, kemudian analisis prioritas strategi menggunakan matriks QSPM. Berdasarkan hasil data yang diolah diidentifikasi faktor kekuatan strategis internal diantaranya ialah: kualitas sapi potong yang baik. Sistem pengendalian yang terjaga/ stok yang tidak pernah kosong. Adanya Holding Company sebagai penunjang modal dan subsidi. Pelayanan terhadap konsumen yang baik. Lahan kandang dan TPH milik perusahaan sendiri. Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung. Lokasi TPH perusahaan strategis dan mudah dijangkau. Adanya usaha penyewaan lahan bagi usaha sapi potong lain. Teridentifikasi faktor strategis yang menjadi kelemahan dalam perusahaan antara lain: tidak konsekuennya tenaga kerja terhadap job desc yang ada. Terbengkalainya feedlot. Lemahnya manajemen pemasaran. Visi dan misi yang tidak jelas. Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan ialah: nilai tukar rupiah terhadap dollar. Hubungan dengan usaha lokal yang sejenis. Permintaan akan daging sapi yang terus meningkat. Adanya kawasan perdagangan bebas serta kemungkinan ekspor. Ketersediaan tenaga kerja lepas disekitar TPH. Peluang untuk recruitment freshgraduate Faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan ialah: isu penyakit tertentu. Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaaan harga maka konsumen dapat memilih perusahaan lain. Kebijakan pemerintah menaikan haraga BBM. TDL, dan Telephone. Kerentanan terhadap inflasi. Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan. Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE sebesar 3,1dan EFE sebesar 2,338, yang memperlihatkan respon PT. PMU terhadap peluang maupun ancaman yang berdampak pada PT. PMU adalah sedang. Posisi dari matriks I-E sendiri berada pada sel IV yang berarti strategi yang diterapkan ialah strategi penetrasi atau strategi pengembangan pasar maupun diversivikasi konsentrik. Matriks SWOT digunakan untuk melihat strategi yang sesuai bagi perusahaan dengan faktor-faktor kekuatan maupun ancaman yang teridentifikasi. Hasil yang didapatkan ialah strategi sebagai berikut: Strategi SO: mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging daging dalam bentuk eceran dipasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan untuk memotong jalur distribusi. Meningkatkan promosi secara kontinu dengan menambah media promosi. Strategi WO didapat : menambah tenaga kerja dibidang pemasaran dalam manajerial perusahaan. Merumuskan visi misi perusahaan yang berwawasan global secara jelas. Menambahkan stok dan mengaktifkan kembali feedlot. Strategi ST didapat: pemberian sertifikat mutu. Tentang tata cara pemotongan langsung. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan. Strategi WT didapatkan: pemeriksaan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli. Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pembelian di TPH perusahaan.
8
Matriks QSPM diolah melalui prioritas yang dipilih melalui responden berdasarkan strategi yang telah didapatkan dari matriks SWOT. Proritas tersebut yaitu: 1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi 2. Menambahkan stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot 3. Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU 4. Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi 5. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan 6. Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli 7. Mendapatkan sertifikat halal tentang tata cara pemotongan langsung dari MUI 8. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi, misi perusahaan secara jelas 9. Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial perusahaan Dari hasil penelitian ini beberapa hal yang dapat disarankan, antara lain : 1. Pihak manajemen disarankan untuk saat ini agar dapat lebih fokus kepada strategi yang telah dihasilkan oleh penulis, yang didapat serta termasuk kedalam prioritas strategi dari hasil penelitian ini. 2. Perusahaan agar lebih mengenali karakter usaha dimana perusahaan berada, dengan begitu perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap faktor–faktor yang menjadi karakteristik usaha dibidang peternakan, serta menyesuaikan pada kondisi pasar saat ini 3. Perlu diadakan penelitian lanjutan terhadap sembilan prioritas strategi yang telah ada, serta melihat kesinambungannya terhadap faktor strategis internal perusahaan maupun eksternal perusaahaan.
9
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim Assalamu’alaikum. Wr. Wb Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT., yang telah melimpahkan Rahmat, Karunia, Taufik dan Hidayah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat diselesaikan. Shalawat serta salam tidak lupa penulis panjatkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW., beserta keluarga dan sahabatnya yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikan. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Skripsi ini dapat diselesaikan berkat bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih. Ucapan terima kasih disampaikan kepada: 1. Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi yang telah mengesahkan karya tulis ini sebagai skripsi. 2. Ibu Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si selaku Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menimba ilmu pengetahuan. 3. Bapak Dr. Ir. Syahruddin Said, M Agr dan Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA selaku pembimbing yang telah mencurahkan tenaga, waktu dan pikirannya demi terselesaikannya skripsi ini. 4. Bapak Irvan harahap dan Bapak Surjono Senti di PT. Prisma Mahesa Unggul, terima kasih atas bantuannya selama perizinan penelitian. 5. Bapak Ir Nyoman selaku pembimbing lapangan, Ibu Indah, yang telah banyak memberikan bimbingan, informasi dan penjelasan yang berharga bagi penulis selama melakukan penelitian. 6. Dosen di lingkungan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan bantuan dan motivasi kepada penulis.
10
7. Pimpinan dan Pengelola perpustakaan Fakultas Sains dan Teknologi yang telah memberikan fasilitas buku dan skripsi untuk mengadakan studi kepustakaan. 8. Ayahanda Utama Setiawan dan Ibunda Anisah dan adik Cipta KG yang telah memberikan dukungan bagi penulis.. 9. Rekan-rekan mahasiswa Agribisnis 2002 yang telah memberikan dukungan dan sumbangsih pemikirannya kepada penulis. Akhirnya hanya kepada Allah semua itu diserahkan. Semoga amal baik mereka diterima oleh Allah SWT., Amin. Wassalamu’alaikum. Wr. Wb Jakarta, Maret 2008 Penulis
11
DAFTAR ISI Daftar Isi .........................................................................................................
i
Daftar Tabel ....................................................................................................
ii
Daftar Gambar .................................................................................................
iii
Daftar Lampiran .............................................................................................. BAB I
PENDAHULUAN ...........................................................................
1
1.1 Latar Belakang ...........................................................................
1
1.2 Perumusan Masalah ..................................................................
3
1.3 Tujuan Penelitian ......................................................................
4
1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................
5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA...................................................................
6
2.1 Landasan Teori ..........................................................................
6
2.1.1 Agribisnis Sapi Potong ....................................................
6
2.1.2 Prospek Bisnis Sapi Potong .............................................
7
2.1.3 Skala Usaha Sapi Potong ................................................
13
2.1.4 Konsep Pemasaran ...........................................................
13
2.1.5 Strategi Pemasaran ..........................................................
16
2.1.6 Bauran Pemasaran ...........................................................
17
2.1.7 Analisis Lingkungan Pemasaran .....................................
21
2.1.6.1 Lingkungan Internal ..............................................
21
2.1.6.2 Lingkungan Eksternal ............................................
22
2.1.8 Strategi Fungsional Pemasaran ........................................
26
2.1.9 Perumusan Strategi ..........................................................
26
2.1.8.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ..............
26
2.1.8.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)...........
27
2.1.8.3 Matriks Internal-Eksternal (I-E).............................
27
12
2.1.10 Strategi Generik .............................................................
27
2.1.11 Matriks SWOT ...............................................................
29
2.1.12 Matriks QSPM ...............................................................
30
2.2 Penelitian Terdahulu ..................................................................
31
2.3 Kerangka Pemikiran...................................................................
34
BAB III METODOLOGI PENELITIAN .....................................................
37
3.1 Lokasi Penelitian.......................................................................
37
3.2 Jenis dan Sumber data...............................................................
37
3.3 Metode Pengumpulan Data .......................................................
38
3.4 Metode Analisis Data ...............................................................
38
3.4.1 Analisis Matriks IFE dan EFE .......................................
39
3.4.2 Analisis Matriks I-E .......................................................
42
3.4.3 Analisis Matriks SWOT .................................................
43
3.4.4 Analisis QSPM ...............................................................
45
3.5 Definisi Operasional .................................................................
46
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................
48
4.1 Sejarah PT. Prisma Mahesa Unggul .........................................
48
4.2 Lokasi PT. Prisma Mahesa Unggul...........................................
49
4.3 Visi dan Misi PT. Prisma Mahesa Unggul................................
50
4.4 Tujuan dan Manfaat PT. Prisma Mahesa Unggul ....................
50
4.5 Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan .................................
49
4.6 Kondisi PT. Prisma Mahesa Unggul ........................................
53
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN.........................................................
55
5.1 Analisis Lingkungan Internal....................................................
55
5.1.1 Aspek Operasional dan Pemeliharaan ............................
56
5.1.2 Aspek Keuangan ............................................................
58
5.1.3 Aspek Sumber Daya Manusia ........................................
59
13
5.1.4 Aspek Pemasaran ...........................................................
60
5.2 Analisis Lingkungan Eksternal .................................................
64
5.1.1 Lingkungan Makro .........................................................
64
5.1.2 Lingkungan Mikro .........................................................
68
5.3 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ....
71
5.3.1 Kekuatan ........................................................................
71
5.3.2 Kelemahan .....................................................................
76
5.3.3 Peluang ...........................................................................
77
5.3.4 Ancaman ........................................................................
79
5.4 Perumusan Alternatif Strategi Perusahaan ...............................
81
5.4.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .......................
81
5.4.2 Matriks Exsternal Factor Evaluation (EFE) ...................
83
5.4.3 Analisis Matriks Internal-Eksternal (I-E) .......................
84
5.4.4 Analisis Matriks SWOT .................................................
86
5.5 Pilihan Alternatif Strategi Pemasaran ......................................
89
5.6 Prioritas Strategi Pemasaran ...................................................
91
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................
93
6.1 Kesimpulan ..............................................................................
93
6.2 Saran .........................................................................................
95
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................
96
14
DAFTAR TABEL Tabel 1
: Proyeksi Kebutuhan Daging Sapi Potong...............................................
2
2
: Penilaian Bobot Strategis IFE dan EFE .................................................
40
3
: Matriks IFE ...........................................................................................
42
4
: Matriks EFE ...........................................................................................
42
5
: Tingkat Pendidikan Karyawan PT PMU ................................................
53
6
: Harga Karkas dan Sapi PT PMU ...........................................................
59
7
: Daftar Importir/supplier Pada PT PMU .................................................
56
8
: Daftar Para Kompetitor PT PMU ...........................................................
71
9
: Penentuan Skor Faktor Strategis Internal ...............................................
82
10 : Penentuan Skor Faktor Strategis Eksternal ...........................................
83
11 : Prioritas Strategi Pemasaran PT PMU ....................................................
92
15
DAFTAR GAMBAR Gambar 1
: Sistem Agribisnis sapi Potong ...............................................................
6
2
: Komponen Konsep Pemasaran ..............................................................
14
3
: Empat Komponen Konsep Pemasaran....................................................
19
4
: Proses Bauran Pemasaran .......................................................................
20
5
: Kekuatan-Kekuatan Dalam Persaingan Industri .....................................
25
6
: Model Strategi Generik ..........................................................................
28
7
: Diagram Kerangka Pemikiran ................................................................
36
8
: Matriks Internal-Eksternal .....................................................................
43
9
: Matriks SWOT .......................................................................................
45
10 : Struktur Organisasi PT. PMU ................................................................
51
11 : Pengadaan Sapi Potong pada PT PMU ..................................................
56
12 : Matriks Internal-Eksternal .....................................................................
85
13 : Matriks SWOT .......................................................................................
87
16
DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1
: Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ..............................................
98
2
: Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ...........................................
103
3
: Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Internal ................
107
4
: Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Internal ................
108
5
: Penilaian Nilai Daya Tarik Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif QSPM......................................................................................................
109
17
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Sektor pertanian di Indonesia merupakan sektor pembentuk bagi PDB. Melalui kontribusinya pada tahun 2003 sebesar Rp 325 milyar kemudian, pada tahun 2004 sebesar Rp 354 milyar. (BPS tahun 2005, dalam Statistik Peternakan 2005: 34). Salah satu subsektor pertanian adalah peternakan dengan produk yang dihasilkan seperti daging, telur dan susu yang dapat memenuhi sumber protein hewani yang bergizi tinggi bagi manusia. Sapi potong sebagai salah satu sumber penghasil makanan, dengan produk yang dihasilkan berupa daging, memiliki kandungan protein guna, memenuhi standar konsumsi masyarakat terhadap daging, sebesar 6 gr/ kapita/ hari (Statistik Peternakan, 2005:136). Disisi lain dengan pertumbuhan penduduk yang meningkat 1,5% per tahun, dan pertumbuhan ekonomi meningkat dari 1,5% sampai 5,0%. Pada tahun 2005, konsumsi daging sapi meningkat dari 1,9 kg/ kapita/ tahun menjadi 2,8 kg/ kapita/ tahun (Riyadi, 2006:3). Tingginya laju permintaan terhadap daging sapi potong direspon oleh perusahaan yang bergerak dibidang perdagangan sapi potong. Dengan cara penyediaan stok melalui pembelian sapi impor guna menutupi stok lokal yang terbatas. Untuk tahun 2005, permintaan daging sapi mencapai 597,7 ribu ton, sedangkan
ketersediaan
dalam
negeri
hanya
sekitar
464,1
ribu
ton
(Purba, 2006:1).
18
Berdasarkan data BPS tahun 2000 dalam Poultry (2006:1), jumlah penduduk pada tahun 2000 sebesar 206,3 juta dengan tingkat pertumbuhan 1,49% /tahun. Populasi sapi potong di dalam negeri sebanyak 11,6 juta ekor dan dari populasi tersebut diperkirakan sebesar 1,5 juta ekor sapi dipotong per tahun untuk memenuhi kebutuhan konsumsi akan daging sapi. Adapun data perkiraan proyeksi kebutuhan daging sapi selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Proyeksi Kebutuhan Daging Sapi Potong Tahun 2010-2020 Tahun Tahun 2010
Tahun 2020
a. b. c. d. a. b. c. d.
Kebutuhan Daging Sapi Potong Penduduk 242,4 juta orang Konsumsi 2,72 kg / kapita per tahun Produksi daging 654,4 ribu ton Pemotongan sapi 3,3 juta ekor per tahun Penduduk 281 juta orang Konsumsi 3,72 kg / kapita per tahun Produksi daging 1,04 ribu ton Pemotongan sapi 5,2 juta ekor per tahun
Sumber : Apfindo, 2006 / Selasa, 1 Maret 2006 / 12 : 11 WIB
Berdasarkan proyeksi pada Tabel 1 memperlihatkan bahwa kebutuhan akan
konsumsi daging sapi potong memberikan peluang yang cukup besar
terhadap perusahaan yang bergerak dibisnis sapi potong, seperti usaha penggemukan, importir dan TPH (Tempat Pemotongan Hewan) yang biasanya sebagai pedagang sekaligus supplier bagi pedagang tradisional. Salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang peternakan adalah PT. Prisma Mahesa Unggul (PMU). Adapun sapi yang dijual adalah sapi potong impor asal Australia, berikut dengan jasa pemotongan. Dalam pelaksanaannya PT. PMU memiliki TPH yang digunakan sebagai tempat pemotongan serta penjualan sapi.
19
Banyaknya perusahaan dengan produk dan sistem usaha yang sejenis membuat konsumen sulit untuk mengenali perusahaan, apabila tanpa karakteristik tertentu. PT. PMU dalam hal ini memiliki kesulitan dalam memasarkan sapi potong disebabkan, tingginya tingkat permintaan dalam industri sapi potong dan kemampuan untuk mencukupi permintaan, untuk permasalahan ini. Perusahaan yang bergerak dibidang sapi potong telah melakukan beberapa cara, diantaranya dengan impor tetapi, kesamaan dalam cara memasarkan produk dengan pesaing lainnya dan juga tidak kontinunya promosi yang berfungsi sebagai akses bagi konsumen membuat perusahaan kesulitan dalam memperbesar skala usahanya. PT. PMU mengalami permasalahan yang sama dengan banyak usaha sejenis diatas tetapi PT. PMU berusaha meminimalisir hal tersebut dengan, pemilihan sapi potong impor yang stabil dalam hal kontinuitasnya kemudian, pemindahan TPH perusahaan di Ciamis menjadi
di Parung, serta mengubah
sistem bisnisnya dengan cara menjadi pedagang sapi potong, yang memberikan fasilitas pelayanan pemotongan. Berikut ini adalah gambaran pendapatan PT. PMU, melalui data penjualan yang diolah mulai tahun 2004, hal ini dilakukan karena aktivitas bisnis yang dilakukan oleh PT. PMU merupakan bentuk yang berbeda sejak perusahaan tersebut pertama kali didirikan. Adapun data pendapatan PT. PMU selengkapnya dapat dilihat di Tabel 2.
20
Tabel 2. Pendapatan PT. PMU Tahun 2004-2006 NO
Tahun
Harga perKg
1 2 3
2004 2005 2006
15.000 18.000 18.000
Penjualan Sapi Potong perminggu 26 10 13
Pendapatan perbulan
Pendapatan pertahun
702.000.000 324.000.000 421.000.000
8.424.000.000 3.888.000.000 5.054.000.000
Sumber: Wawancara PT. PMU 2006
Sistem bisnis PT. PMU pada saat ini, mengalami permasalahan. Diantaranya, kesamaan produk yang dijual yang mengharuskan PT. PMU membedakan cara dalam memasarkan sapi potongnya, sehingga dapat dikenali oleh konsumen. Juga dengan sering tercampurnya pengerjaan tugas antara manajer pemasaran, manajer operasi serta, manajer keuangan dari PT. PMU. Karakter dari konsumen sapi potong ialah, menginginkan sapi yang berkualitas serta pemberian hutang terhadap sapi yang dibeli, hal tersebut yang membuat PT. PMU mengubah sistem bisnis-nya sehingga mengakibatkan terbengkalainya feedlot yang merupakan aset perusahaan. Tidak jelasnya visi dan misi dari PT. PMU, yang menyebabkan perbedaan cara dalam mengelola perusahaan yang berdampak pada pemasaran dari sapi potong PT. PMU. Berdasarkan latar belakang diatas, penulis tertarik untuk menganalisis tentang strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan pada PT. PMU.
21
1.2. Perumusan Masalah Melihat permasalahan tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah 1. Faktor-faktor strategis internal dan eksternal apakah yang berpengaruh dalam pemasaran sapi potong PT. PMU? 2. Alternatif strategi pemasaran apakah yang dapat diterapkan bagi PT. PMU? 3. Apakah prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi PT. PMU?
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang telah diuraikan diatas maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternal yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU. 2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU. 3. Menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU.
1.4. Manfaat Penelitian Adapun manfaat kegiatan penelitian ini adalah : 1. Bagi penulis sebagai kesempatan dalam mengaplikasikan ilmu yang didapat khususnya dalam bidang Agribisnis dan strategi pemasaran.
22
2. Sebagai informasi dan bahan pertimbangan bagi PT. PMU dalam merumuskan strateginya sehingga dapat meningkatkan laba penjualan dan laba perusahaan. 3. Bagi akademisi khususnya mahasiswa agribisnis dapat digunakan sebagai bahan penelitian selanjutnya.
23
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori
2.1.1 Agribisnis Sapi Potong Para pelaku agribisnis peternakan harus memahami bahwa mata rantai agribisnis peternakan sapi potong, dapat dipandang sebagai suatu sistem industri peternakan. Artinya, setiap subsistem dalam agribisnis peternakan merupakan unit usaha yang secara manajemen terpisah tapi saling memiliki keterkaitan. Adapun penjelasan dari maksud di atas dapat dilihat pada Gambar 1.
Sistem Agribisnis Peternakan Sapi potong Praproduksi
Budi Daya
Pascaproduksi
Penyediaan bibit sapi potong, pakan dan obat-obatan
Pemeliharaan dan perawatan ternak untuk menghasilkan daging
Karkas / daging dijual ke pengumpul, industri pengolahan atau langsung ke konsumen
Gambar 1. Sistem Agribisnis Sapi Potong Sumber : Rahardi & Hartono (2005:16)
24
1. Subsistem Praproduksi : Subsistem praproduksi adalah mata rantai pertama dalam kegiatan usaha sapi potong. Jenis usaha atau industri yang terlibat dalam subsistem ini antara lain usaha pembibitan, industri obat-obatan, dan industri penyediaan peralatan ternak untuk sapi potong. 2. Subsistem Usaha Produksi (budidaya) : Subsistem produksi ternak adalah inti dari agribisnis sapi potong karena didalamnya terdapat kegiatan budi daya. Dalam subsistem ini produk utama yang dihasilkan adalah daging ternak. Daging sapi yang dihasilkan tergantung dari pemilihan jenis sapi potong. Terdapat beberapa jenis sapi yang biasa digunakan untuk pemotongan, baik dari jenis lokal maupun impor, antara lain : a.Sapi Bali b.Sapi Madura c.Sapi Hereford d.Sapi Brahman. 3. Subsistem Pasca Produksi. Subsistem pasca produksi peternakan merupakan kegiatan usaha ekonomi yang meliputi pengolahan produk sapi potong beserta pemasarannya. Kegiatan yang dilakukan antara lain penanganan produk primer dengan memberi nilai tambah sehingga menghasilkan produk olahan.Pengolahan daging sapi potong menjadi pengalengan daging dan sosis adalah sebagian kegiatan dalam subsistem pasca produksi ( Rahardi & Hartono, 2003:17 )
25
2.1.2. Prospek Bisnis Sapi Potong Prospek beternak sapi potong di Indonesia masih tetap terbuka lebar dalam waktu yang lama. Hal ini disebabkan permintaan daging sapi dari tahun ke tahun terus menunjukan peningkatan yang sejalan dengan kesadaran akan gizi masyarakat. Semakin bertambahnya penduduk maka akan bertambah pula konsumsi daging sapi (Sugeng, 1993:184). Menurut Riyadi (2006:2-3), terdapat tantangan dan peluang untuk prospek bisnis sapi potong : 1. Tantangan a. Grand Strategy. Pembangunan Pertanian belum menempatkan protein hewani sebagai prioritas tinggi (pangan hewani sebagai komoditas strategis). Hingga saat ini, sasaran pembangunan pertanian masih diarahkan kepada pemenuhan kebutuhan karbohidrat (beras dan jagung). b. Peraturan perundang-undangan yang terkait dengan sistem dan usaha agribisnis peternakan (hulu–hilir dan pendukungnya) belum sinergi dan memadai. Amandemen Undang-undang No. 6 tahun 1967 yang merupakan landasan hukum bagi pembangunan peternakan belum juga rampung dan diterbitkan. Tingkat ketergantungan usaha peternakan terhadap impor sangat tinggi, sehingga sangat sensitif terhadap perubahan yang terjadi di luar negeri. Sebagai contoh, untuk mencukupi kebutuhan konsumsi daging dalam negeri, masih diperlukan impor daging dan sapi potong sekitar 27−30%.
26
c. Peningkatan produksi sapi potong relatif lambat dibandingkan dengan peningkatan permintaan, terkait dengan penerapan IPTEK (teknologi produksi, reproduksi, pakan, kesehatan hewan), dan efisiensi manajemen. Tingkat pertumbuhan sapi potong selama tiga tahun terakhir hanya mencapai 1,08%/tahun. d. Daya saing antara ternak sapi lokal dengan sapi potong ex impor masih lemah. Pada saat-saat tertentu harga sapi lokal lebih rendah dari sapi ex impor, sehingga menurunkan gairah peternak untuk meningkatkan produktivitas ternaknya. e. Usaha pembibitan sapi potong sangat kurang diminati investor atau swasta dengan usaha ternak skala besar dan menengah, sehingga terkesan kurang mendapat perhatian. Hal ini menjadi salah satu penyebab rendahnya tingkat pertumbuhan ternak, yang mengakibatkan stagnansi populasi sapi potong di Indonesia. f. Usaha budidaya sapi potong kurang berorientasi kepada pasar dan profit. Pola pikir peternak sukar diubah untuk menempatkan usaha budidaya ternak pada posisi sebagai usaha pokok, sehingga usaha masih berskala non ekonomis. g. Sistem dan usaha agribisnis berbasis sapi potong masih belum berkerakyatan, pola kemitraan tidak diminati usaha skala besar (perusahaan), peternak plasma masih sangat tergantung kepada perusahaan inti, akses dari hulu ke hilir belum berjalan lancar.
27
2. Peluang a. Potensi agroklimat dan tersedianya lahan yang masih cukup luas Potensi agroklimat Indonesia sangat mendukung perkembangan ternak sapi potong baik sapi lokal maupun sapi ex impor. Sumberdaya lahan yang dapat
dimanfaatkan
oleh
peternak
yaitu
lahan
sawah,
padang
penggembalaan, lahan perkebunan, dan hutan rakyat, dengan tingkat kepadatan ternak tergantung kepada keragaman dan intensitas tanaman, ketersediaan air, jenis sapi potong yang dipelihara. Luasnya lahan sawah, kebun dan hutan tersebut memungkinkan pengembangan pola integrasi ternak–tanaman yang merupakan suatu proses saling menunjang dan saling menguntungkan, melalui pemanfaatan tenaga sapi untuk mengolah tanah dan kotoran sapi sebagai pupuk organik. Sementara lahan sawah dan lahan tanaman pangan menghasilkan jerami padi dan hasil samping tanaman yang dapat diolah sebagai pakan sapi, sedangkan kebun dan hutan memberikan sumbangan rumput lapangan dan jenis tanaman lain. Pemanfaatan pola integrasi diharapkan dapat meningkatkan ketersediaan pakan sepanjang
tahun, sehingga dapat meningkatkan produksi dan
produktivitas ternak. Menurut beberapa hasil penelitian, potensi tanaman pakan ternak di Indonesia masih dapat menampung lebih dari 11 juta Satuan Ternak (ST). b. Potensi sumberdaya genetik sapi potong Indonesia mempunyai kekayaan dan potensi sumber daya genetik ternak sapi potong nasional, yang telah dimanfaatkan sebagai sumber pangan
28
daging, tenaga kerja, energi dan pupuk. Sumberdaya genetik tersebut berupa ternak asli Indonesia, atau ternak yang sudah sejak lama didomestikasi di Indonesia, dan ternak-ternak yang didatangkan dari luar negeri. Pada tahun 2003, populasi sapi potong di Indonesia sekitar 11.395.688 ekor. Dengan tingkat pertumbuhan populasi sekitar 1,08%, idealnya minimal 15,27% untuk memenuhi kebutuhan domestik. Dari populasi sapi tersebut, sebagian 45−50% adalah sapi asli Indonesia, yang berpotensi untuk dikembangkan. Berdasarkan data tahun 1984, sapi Bali termasuk jenis sapi terbanyak, yaitu 23,81%, diikuti sapi Madura (11,28%), dan sisanya terdiri dari sapi Ongole, Peranakan Ongole, Brahman Cross, dan persilangan sapi lokal dengan sapi impor (Simmental, Limousin, Hereford, dll). Sapi Bali merupakan sapi kebanggaan Indonesia yang paling mudah dikembangkan karena mudah beradaptasi. Kawasan Indonesia Timur dapat dikatakan sentra produksi Sapi Bali. Oleh karena itu pengembangan Sapi Bali lebih dikonsentrasikan di kawasan tersebut. c. Indonesia bebas dari penyakit menular berbahaya Negara Indonesia bebas 10 dari 12 Penyakit Hewan Menular (List A OIE), sehingga memberikan iklim investasi yang lebih baik dan memiliki kesempatan dan kemampuan untuk ekspor. d. Potensi kelembagaan petani ternak dan petugas teknis Sebagian besar petani peternak membentuk kelompok-kelompok tani ternak, sehingga memudahkan dalam pelaksanaan kegiatan kesehatan hewan, penyuluhan, pelayanan inseminasi buatan (IB), yang bertujuan
29
untuk meningkatkan produksi dan produktivitas ternak. Petugas fungsional pengawas mutu bibit, penyuluh, pengawas mutu pakan, petugas pelayanan kesehatan hewan, dan petugas pelayanan IB sudah cukup banya tersebar di seluruh propinsi dan siap untuk melaksanakan tugas sesuai kewenangan masing-masing e. Terbukanya pasar di negara lain Permintaan dari negara lain terhadap ternak dan produk ternak lokal Indonesia cukup tinggi. Jenis sapi potong yang cukup diminati negara tetangga kita Malaysia adalah sapi Bali, baik sapi bakalan, bibit, maupun berupa semen bekunya. Selama lima tahun mendatang, Malaysia mengharapkan Indonesia dapat mengekspor 10.000 ekor sapi potong, dan dari jumlah tersebut baru sebagian kecil, yaitu sekitar 850 ekor yang telah diekspor ke negara tersebut pada tahun 2003. Ekspor ternak sapi potong lokal diharapkan dapat meningkatkan motivasi peternak maupun para investor untuk mengembangkan usaha pembibitan ternak, yang selama ini hanya dilakukan oleh peternak skala usaha kecil. f. Tersedianya teknologi tepat guna Lembaga Penelitian bersama-sama Perguruan Tinggi merupakan institusi yang berwenang mengeluarkan teknologi hasil penelitian. Inovasi baru ini diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dalam penggunaan sumberdaya serta meningkatkan efisiensi dalam menghasilkan produk yang berdaya saing tinggi.
30
g. Regulasi untuk menciptakan iklim usaha yang kondusif Kita mempunyai peraturan perundang- undangan yang memberikan kepastian hukum, dan dalam melakukan pembangunan peternakan sinergis dengan peraturan perundang-undangan lain yang terkait. Beberapa peraturan yang terkait dengan usaha ternak potong antara lain UU No. 6 /1967, SNI Bibit Ternak, SK Menteri Pertanian tentang Ijin Usaha, dsb.
2.1.3. Skala Usaha Sapi Potong Perencanaan
skala
usaha
menjadi
penting
diperhatikan
karena
berhubungan dengan modal, tenaga kerja, dan jumlah produksi yang akan dihasilkan. Skala usaha peternakan sendiri terdiri dari skala kecil, menengah, dan besar, selain itu skala usaha peternakan juga berhubungan dengan perizinan. Untuk usaha peternakan skala kecil (peternakan rakyat) tidak perlu mengurus izin pendirian usaha kepada pemerintah, tetapi cukup dengan melaporkan saja. Namun untuk usaha menengah dan besar memerlukan prosedur perizinan. Berdasarkan SK Menteri Pertanian No.362/KPTS/IN.120/5/1990 bahwa jenis untuk berbagai macam ternak memiliki ketentuannya sendiri namun untuk sapi potong harus sebanyak 100 ekor campuran (Rahardi dan Hartono, 2005:24 dan 33).
2.1.4. Konsep Pemasaran Kotler (2004:6) mendefinisikan pemasaran adalah fungsi bisnis yang mengidentifikasikan kebutuhan dan keinginan. Keinginan yang belum terpenuhi menentukan dan mengukur besarnya dan potensi keuntungan. Fungsi pemasaran
31
menentukan mana sajakah pasar target yang paling dapat dilayani oleh organisasi, dengan cara memutuskan berbagai produk, jasa dan program apa saja yang paling tepat untuk melayani semua pasar yang sudah dipilih sebelumnya, dan mengajak setiap orang dalam organisasi untuk selalu berfikir serta melayani para pelanggan. Menurut Bloom dan Boone (2006:5), pemasaran adalah sebuah fungsi manajemen penting yang diperlukan guna menciptakan produk yang di jual. Konsep utama dari pemasaran adalah pertukaran nilai antara dua kelompok pembeli dan penjual. Hal ini berarti bahwa fungsi utama rencana pemasaran adalah : 1. Memahami segala kebutuhan dan keinginan dari seluruh konsumen yang ada sekarang ini. 2. Memilih dan mengembangkan produk yang dapat memuaskan seluruh konsumen dalam lingkup atau batasan sumberdaya yang dimiliki. 3. Mengembangkan semua program untuk memberitahukan kepada seluruh konsumen tentang manfaat dari produk yang ditawarkan . 4. Memastikan bahwa produk yang dijual dapat menjangkau seluruh konsumen. Adapun gambaran mengenai penjelasan diatas dalam komponen konsep pemasaran dapat dilihat pada Gambar 2.
32
Pemasaran
Mengidentifikasi keinginan konsumen
Memilih dan mengembangk an produk
Mengembangkan program komunikasi
Memperkenalkan produk
Gambar 2. Komponen Konsep Pemasaran Sumber : Bloom dan Boone, (2006 : 6) Langkah-langkah pemasaran akan terarah jika dilandasi dengan konsep pemasaran. Menutut Kotler (2004:12) konsep inti pemasaran ada pada empat pilar, yaitu: pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran terpadu, dan profitabilitas. Inti pemasaran tersebut meliputi : 1. Kebutuhan, Keinginan, dan Permintaan Kebutuhan adalah terpenuhinya beberapa kepuasan. Keinginan adalah hasrat akan pembuat kebutuhan yang spesifik. Dan permintaan adalah keinginan akan produk spesifik yang didukung oleh kemampuan untuk membelinya. 2. Produk (Barang, Jasa, dan Gagasan) Produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. 3. Nilai atau Biaya Nilai merupakan perkiraan atas seluruh kemampuan produk untuk memuaskan kebutuhannya. Biaya adalah bentuk korbanan sumber ekonomis yang diukur oleh satuan uang yang sedang atau telah terjadi dalam mencapai suatu tujuan.
33
4. Pertukaran dan Transaksi Pertukaran adalah tindakan memeperoleh barang yang dikehendaki dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai imbalan. Transaksi adalah perdagangan nilai-nilai produk dan jasa antara dua pihak atau lebih. 5. Hubungan dan Jaringan Hubungan pemasaran diwujudkan perusahaan dengan praktek membangun hubungan jangka panjang yang memuaskan dengan pihak-pihak kunci pelanggan,
pemasok
dan
penyalur
dimana
bertujuan
untuk
mempertahankan preferensi dan bisnis jangka panjang. Jaringan pemasaran merupakan hasil utama dari hubungan pemasaran. 6. Pasar Pasar terdiri dari semua pelanggan potensial yang memiliki kebutuhan atau keinginan tertentu yang sama dan bersedia melakasanakan pertukaran untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan itu. 7. Pemasar dan Calon Pembeli Pemasar adalah seseorang yang mencari satu atau lebih calon pembeli untuk terlibat dalam pertukaran nilai atau harga. Calon pembeli adalah seseorang yang diidentifikasikan oleh pemasar sebagai orang yang mungkin bersedia dan mampu terlibat dalam pertukaran nilai atau harga.
34
2.1.5. Strategi Pemasaran Strategi pemasaran adalah perekat yang bertujuan untuk membangun dan memberikan proporsi nilai yang konsisten dan membangun citra yang berbeda kepada pasar (Henderson dalam Kotler, 2004:191). Karena jika suatu bisnis tidak mempunyai keunggulan yang khas dibandingkan dengan rival-rivalnya, ia tidak memiliki alasan untuk tetap berdiri. Kotler (2004:98), mendefinisikan strategi pemasaran sebagai logika berpikir, dan berdasarkan itu unit bisnis diharapkan untuk mencapai sasaransasaran pemasarannya. Kumar dalam Kotler (2004:193), mengatakan perusahaanperusahaan akan memiliki strategi yang unik bila : 1. Mereka telah menentukan sasaran pasar dan kebutuhan yang jelas, 2. Mengembangkan proporsi nilai yang berbeda dan unggul bagi pasar 3. Mengatur sebuah jaringan pemasokan yang berbeda untuk menyampaikan proporsi nilai pada sasaran pasarnya. Agar sukses, perusahaan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada pesaingnya dalam rangka memuaskan kosumen. Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan kebutuhan. Perancang strategi pemasaran yang bersaing dimulai dengan melakukan analisis pesaing secara lengkap. Perusahaan terusmenerus membandingkan nilai dan kepuasan pelanggan yang diberikan oleh produk, harga, distribusi, dan promosi yang diberikan oleh pesaing. Dengan cara itu perusahaan dapat mengenali potensi keunggulan dan kelemahannya (Kotler dan Armstrong, 2004:77).
35
Menurut Sunny & Hor (2003:13), strategi pemasaran terfokus pada mencari dan memberi kepada pelanggan, serta memiliki nilai yang berbeda untuk mengembangkan bisnis. Strategi pemasaran sendiri juga bertujuan untuk meningkatkan penjualan. (Assauri dalam Salim, 2004:17) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai “serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.
2.1.5.1 Segmentation, Targeting, Positioning (STP) Dalam
konteks
pemasaran,
segmentasi
pasar
merupakan
mengidentifikasi dan mengkategorisasi kelompok pelanggan
upaya
berdasarkan
berbagai reaksi yang berpengaruh. (Chandra dkk, 117:2004) 1) Segmen dapat diidentifikasikan dengan tiga cara, pendekatan tradisional dengan membagi pasar dalam kelompok-kelompok demografi. Segmentasi berdasarkan demografi sendiri lebih condong pada penentuan suatu sektor pada populasi daripada terhadap segmen dalam suatu populasi. Pendekatan kedua adalah melakukan segmentasi pasar kedalam kelompok-kelompok kebutuhan. Pendekatan ketiga adalah melakukan segmentasi pasar berdasarkan kelompok kelompok prilaku. (Kotler 182:2004)
36
2) Targeting merupakan proses mengevaluasi dan membandingkan berbagai segmen pasar serta memilih salah satu atau lebih diantaranya sebagai pasar sasarn yang dinilai berpotensi yang paling besar untuk dilayani secara efektif dan efisien. Perubahan selanjutkan akan merancang bauran pemasaran sedemikian rupa sehingga bisa mewujudkan return on sales (ROS) terbaik bagi perusahaan dan sekaligus menciptakan nilai maksimum kepada para pelanggan. (Chandra, dkk 128:2004). 3) Posisitioning adalah apa yang anda lakukan terhadap akal pikiran calon-calon pelanggan anda. Oleh karena itu positioning tidak boleh dilakukan secara sembarangan, positioning harus diputuskan sebelum produk tersebut mulai dibuat.
2.1.5.2 Bauran Pemasaran Adalah kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran dalam pasar sasarannya. Kombinasi dan kegiatan pemasaran akan menghasilkan keputusan mengenai bauran pemasaran yang meliputi penentuan produk, harga, distribusi, dan promosi. 1. Produk Produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk diperhatikan,
dimiliki,
dipakai
atau
dikonsumsi,
sehingga
dapat
memuaskan keinginan dan kebutuhan. Produk sebaiknya merupakan definisi diri dari sebuah perusahaan dimana perusahaan tersebut berbisnis
37
Bagaimana cara perusahaan menentukan apa yang mereka jual. (Kotler 2004:158). 1) Menjual sesutu yang pernah ada 2) Membuat sesuatu yang diminta oleh sesorang. 3) Mengantisipasi sesuatu yang mungkin akan diminta oleh seseorang. 4) Membuat sesuatu yang tidak pernah diminta oleh siapapun namun akan memberikan para pembelinya kenikmatan besar. Cara terakhir melibatkan resiko yang lebih besar, namun berpeluang untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, yaitu dikatakan bahwa jangan hanya menjual produk tapi jualah pengalaman. Serta juga membantu konsumen untuk menggunakan produknya. 2. Harga Harga adalah sejumlah uang yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi dari barang serta pelayanannya. Harga merupakan variabel yang dapat berubah dengan cepat karena adanya perubahan faktor-faktor penyusunannya. Pendekatan yang standar untuk menetapkan harga adalah dengan menentukan biaya pokok dan ditambah dengan sejumlah mark-up. Namun biaya pokok produk sebenarnya tidak ada hubungannya dengan pandangan pelanggan tentang nilai pokok tersebut. Tujuan dari penetapan harga ialah memaksimalkan laba perusahaan, memperoleh pangsa pasar, dan memperoleh keuntungan dari investasi Bloom dan Boone, (2006:88).
38
Penentuan harga berdasarkan permintaan pasar. Harga dari sebuah produk pada umumnya banyak ditentukan oleh seberapa sulitkah produk tersebut dijual dan dipasarkan serta kegunaan dari produk itu sendiri bagi konsume. Karena fungsi harga sendiri salah satunya ialah sebagai informasi tentang nilai produk serta kekuatan dan kelemahanya. Permintaan akan produk dan harga yang dibayarkan atas produk tersebut adalah hal yang mana konsumen bersedia untuk berkorban diantara berbagai penawaran dari para pesaing guna mendapatkan produk perusahaan. 3. Distribusi Distribusi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya terjangkau dan tersedia bagi pasar sasarannya sehingga konsumen dapat memperolehnya. Kunci dari distribusi sendiri menurut Bloom dan Boone (2004:131) adalah dengan membuat produk perusahaan tersedia pada waktu yang tepat bagi pasar target. Kesuksesan datang ketika perusahaan mempermudah suatu produk yang dihasilkan untuk lebih mudah didapatkan oleh pelanggan. Terdapat sejumlah metode umum yang dapat digunakan guna membawa atau menghadirkan produk ke hadapan konsumen diantaranya. Produsen ke konsumen, pasar terbuka, penawaran dari pintu ke pintu, pameran dagang, produsen ke grosir ke retailer ke konsumen. 4. Promosi Promosi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengkomunikasikan dan menyampaikan produknya kepada pasar sasaran
39
dan membujuk konsumen untuk membeli produk tersebut. (Kotler, 2004:18). Roman dalam Salim, (2004:26) menjelaskan bahwa bauran promosi terdiri dari liam kiat utama yaitu : iklan, pemasaran langsung, promosi penjualan, publisitas, dan penjualan pribadi. 1)
Iklan
merupakan
bentuk
komunikasi
tidak
langsung
yang
menginformasikan keunggulan atau keuntungan suatu produk dalan rangka mengubah pikiran seseorang agar melakukan pembelian 2)
Pemasaran langsung, melalui surat telpon dan alat penghubung non personal lainaya
3)
Promosi
penjualan
adalah
bentuk
persuasi
langsung
untuk
merangsang pembelian atau meningkatkan penjualan. 4)
Publisitas dengan menyebarkan berita-berita komersial penting mengenai produk tertentu dimedia massa seperti radio televisi.
5)
Penjualan pribadi adalah komunikasi langsung atau tatap muka antara penjual dan calon pelanggan.
Variabel pemasaran tertentu dari pembahasan diatas ditunjukan dalam Gambar 3.
40
Gambar 3. Empat Komponen Pemasaran Dalam Bauran Pemasaraan Sumber: Kotler, (2002:18) Bauran
pemasaran
merupakan
suatu
strategi
perusahaan
untuk
mengkondisikan konsumen mendapakan paket yang menguntungkan, didalam menjadi pembeli suatu barang maupun jasa dari sebuah perusahaan. Namun didalam aplikasinya suatu proses bauran pemasaran suatu perusahaan, kerap kali tidak berlangsung dengan semestinya. sebuah proses bauran pemasaran ditunjukan dalam Gambar 4.
41
Gambar 4. Proses Bauran Pemasaran Sumber: Sunny & Hor, (2003:117) Menurut T.H goh & kheng-Hor (2003:118) bahwa terdapat 3 langkah kritis untuk proses bauran pemasaran dan memberi dampak langsung bagi strategi pemasaran suatu perusahaan. Langkah 1. Melihat tujuan pemasaran suatu perusahaan, karena apabila suatu perusahaan memiliki tujuan pemasaran yang jelas maka tujuan produk akan memiliki banyak pilihan untuk di terapkan yang sesuai dengan perusahaan Langkah 2. Mengidentifikasi kendala atau masalah produk Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara mengetahui produk apa yang harus ditawarkan pada
42
konsumen, bagaimana produk harus dikemas diberi label dan merek, kemudian jenis pelayanan sebelum dan sesudah penjualan. Langkah 3. Atasi kendala, setelah mengetahui tujuan dari produk dan mengidentifikasi kendalanya maka yang kemudian dilakukan oleh perusahaan ialah memecahkan permasalahan tersebut dan merumuskan strategi pemasaran yang tepat bagi perusaha Proses pemasaran sebenarnya saling terintegrasi hal ini dikatakan dalam Lauterborn dalam Kotler dan Susanto, (1992:21) berpendapat bahwa 4P harus dapat berhubungan dengan 4C dari sudut pandang pelanggan. Berdasarkan sudut pandang penjual, 4P menujukan pandangan penjual tentang kiat pemasaran yang tersedia untuk mempengaruhi pembeli, sedangkan dari sudut pandang pembeli kiat pemasaran dirancang untuk memberikan maanfaat bagi pelangan. Hal ini ditunjukan juga didalam strategi fungsional pemasaran dalam perusahaan. Menurut
Stoner
(1996:273)
strategi
fungsional
bertujuan
untuk
menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam setiap fungsi seperti pemasaran, produksi. Peran dalam fungsi
pemasaran sendiri adalah mencapai sasaran
perusahaan dengan menghasilkan produk/jasa yang menguntungkan di pasar sasaran pemasaran. Pemasaran dalam strategi fungsional harus menjadi pedoman bagi manajer pemasaran, strategi ini biasanya meliputi empat komponen yaitu; 1. Strategi fungsional untuk komponen produk dari fungsi pemasaran harus secara jelas mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi oleh produk/jasa.
43
2. Strategi fungsional untuk komponen tempat. Mengidentifikasi dimana, kapan, dan oleh siapa produk/jasa ditawarkan. 3. Strategi fungsional untuk komponen promosi. Menetapkan bagaimana perusahaan akan berkomunikasi dengan pasar sasaran. 4. Strategi fungsional untuk komponen harga. Strategi ini langsung mempengaruhi permintaan dan penawaran, profitabilitas, persepsi konsumen dan reaksi pembuat aturan. (Peach dan Robinson, 1997:404)
2.1.6. Analisis Lingkungan Pemasaran
2.1.6.1. Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan merupakan suatu kondisi yang ada dalam perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal
dari
internal
perusahaan,
analisis
lingkungan
internal
ini
menidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi fungsional perusahaan. Strategi fungsional tersebut terdiri dari aspek pemasaran, aspek produksi dan operasi, aspek keuangan, aspek sumberdaya manusia serta penelitian dan pengembangan. Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Thompson, 1998 dalam Yanti, 2003:23).
44
2.1.6.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan Lingkungan eksternal perusahaan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dari pada faktor internal. Pengamatan pada lingkungan eksternal dengan mengidentifikasikan lingkungan makro, lingkungan mikro, dan kekuatan lingkungan industri. 1) Lingkungan Makro Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Perusahaan mengamati lingkungan makro dengan melakukan penelitian dalam mengantisipasi lingkungan yang mudah berubah, harus memperhatikan enam elemen yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam berusaha. Elemen-elemen tersebut meliputi lingkungan demografi, ekonomi, lingkungan alam, teknologi, politik, dan hukum serta lingkungan sosial budaya. Setiap komponen dalam lingkungan makro dapat mempengaruhi perusahaan dalam menghadapi iklim persaingan dinamis. (a) Lingkungan Demografi Menurut Bloom dan Boone (2006:42), lingkungan demografi merupakan karakter statistik dari pasar yang anda tuju, mencakup skala atau ukuran, distribusi usia, komposisi keluarga, gabungan etnik, mobilitas, serta distribusi strategis dan kesemua variable yang telah dituliskan menentukan potensi dan daya beli serta perubahan-perubahan yang terjadi dipasar. (b) Lingkungan Ekonomi Faktor ekonomi spesifik yang umum dianalisis dalam lingkungan pemasaran adalah tahap siklus bisnis, gejala inflasi, kebijakan keuangan,
45
kebijakan fiskal, dan neraca pembayaran (TH.Goh dan Kheng-Hor, 2003:47). (c) Lingkungan Alam Lingkungan alam dapat berubah menjadi rusak disebabkan ulah manusia. Kerusakan lingkungan menyebabkan penipisan sumber daya alam, dan penipisan ini akan mengakibatkan hubugan ekologis antara manusia dan alam semakin tidak bersahabat. Tindakan bijaksana diperlukan dalam mengantisipasi kekurangan bahan baku, meningkatnya biaya energi, populasi penduduk, dan perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup (Kotler, 2004:167). (d) Teknologi Lingkungan teknologi dapat mempengaruhi aktivitas pemasaran karena teknologi memungkinkan untuk mengubah cara hidup dan pola konsumsi manusia. Hasil yang optimal akan diperoleh jika didukung dngan penggunaan teknologi yang modern misalnya komputer untuk kasir akan mempercepat pembayaran (Kotler, 2004:169). (e) Politik dan Hukum Tindakan pemerintah juga akan mempengaruhi strategi yang dapat memberikan peluang maupun hambatan usaha. Keuntungan ekonomi merupakan salah satu alasan pemerintah memberi bantuan kepada perusahaan, karena alasan keamanan dan tenaga kerja serta alasan lainnya. Bantuan tersebut dapat berupa subsidi, proteksi, pembelian dalam jumlah besar untuk barang dan jasa yang dihasilkan serta perubahan
46
kebijaksanaan yang mengarah pada perkembangan perusahaan (Bloom dan Boone 2006:45) (f) Lingkungan Sosial dan Budaya Masyarakatlah yang membentuk keyakinan dan nilai dasar pada diri kita, bentuk standar yang memerintahkan bagaimana kita berhubungan dan berinteraksi dengan orang lain. Setiap daerah memiliki nilai dasar yang berbeda mengenai, kebebasan, kepribadian, kepraktisan, pencapaian, peningkatan, perikemanusiaan, kenyamanan dan kesehatan merupakan hal yang penting untuk mengadaptasikan produk dengan nilai dasar budaya yang dipegang oleh para konsumen (Bloom dan Boone 2006:44) 2) Lingkungan Mikro Lingkungan mikro menurut Kotler (2004:155), terdiri dari pelanggan, pesaing, perantara pemasaran dan pemasok, pelanggan adalah individu dan rumah tangga yang membeli produk atau jasa untuk dikonsumsi. Perusahaan dapat berhubungan dengan data atau profil pelanggan dan tingkat permintaan dalam menilai pelanggan. Pesaing adalah perusahaan lain yang menawarkan produk sejenis atau produk substitusi. Kategori pesaing perusahaan dapat berhubungan dengan pesaing utama dan ketersediaan barang substitusi. Pemasok adalah pihak-pihak yang menyediakan sumberdaya bagi perusahaan dan para pesaingnya untuk memproduksi produk atau jasa tertentu. Ruang lingkup pemasok terbatas jika perusahaan berhubungan dengan jumlah pemasok, ketersediaan bahan baku dan kondisi ketenagakerjaan.
47
3). Lingkungan Industri Lingkungan industri berada diluar perusahaan. Persaingan industri dapat menciptakan iklim yang kondusif bagi perkembangan sebuah perusahaan. Kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu, ancaman terhadap masuknya pendatang baru, kekuatan tawar manawar pembeli (pelanggan), ancaman terhadap produk dan jasa substitusi (jika ada), kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan antar perusahaan dalam industri. Gambar 5, memperlihatkan lima faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan dalam lingkungan industri.
Pendatang Baru
Kekuatan pemasok
Persaingan antar perusahaan dalam Industri
Kekuatan pembeli
Produk atau jasa substitusi Gambar 5: Kekuatan-Kekuatan Dalam Persaingan Industri Michael E. Porter dalam Rangkuti, (2006:11) 2.1.7. Perumusan strategi
48
2.1.7 Perumusan Strategi 2.1.7.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Pembuatan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah suatu langkah penutup dalam melaksanakan audit manajemen strategis, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.
2.1.7.2. Matriks External Factor Eveluation (EFE) Matriks External Factor Evaluation (EFE) membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
2.1.7.3. Matriks Internal-Eksternal (I-E) 1) Matriks Internal-Eksternal (I-E) sebagai tahap input dalam meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. 2) Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berisikan 9 macam sel untuk memperlihatkan kombinasi dari matriks IFE dan EFE. 3) Menurut Whelem dalam Rangkuti, ( 2006:137) bahwa penentuan posisi perusahan dapat juga menentukan matriks internal-eksternal (I-E) dengan didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan faktor eksternal.
49
2.1.7.4. Matriks SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks swot matriks ini dapat menggambarkan secara jelas, bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. 1) Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya 2) Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yanag dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman 3) Strategi WO Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada 4) Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. (Rangkuti 2006:31).
50
2.1.7.5. Matriks QSPM QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif. Berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, format dasar QSPM terdiri dari faktor-faktor kunci eksternal dan internal dan baris teratas terdiri dari strategi alternatif yang layak. Secara spesifik, kolam kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan matriks EFE, dalam kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor sukses kritis, dituliskan bobot setiap faktor yang diterima dalam matriks IFE dan matriks EFE. Baris paling atas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari matriks SWOT matriks BCG, matriks IE, dan
matriks Grand Strategy.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal, berapapun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain (David 2004:199).
2.1.8 Strategi Generik Menurut Porter dalam David, (2005:247) strategi generik adalah salah satu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, atau bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini terdapat tiga strategi generik dapat dilihat pada Gambar 6.
51
Gambar 6 model Strategi Generik Sumber: Porter, dalam David (2006:34) Penjelasan untuk ketiga macam strategi diatas: Strategi Diferensiasi. Strategi ini cirinya adalah bahwa perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk /jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain. Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh. Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaaan lain. Strategi Fokus. Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan. Menurut David dalam Umar, (2001:35) bahwa strategi generik dapat dikelompokan atas empat kelompok strategi A. Strategi integrasi vertikal.
52
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaingnya, misal melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. B. Strategi intensif. Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. C. Strategi diversifikasi. Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer karena ditinjau dari tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda. D. Strategi bertahan. Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakana penyelamatan.
2.2. Penelitian Terdahulu Salah satu penelitian sebelumnya yang relevan dengan penelitian ini, adalah penelitian yang dilakukan oleh Yanti (2003) dengan judul ”Strategi Pemasaran Daging Sapi Segar (Kasus Pasar Swalayan Tip Top Jakarta)”. Penelitian ini dilatarbelakangi oleh meningkatnya kebutuhan akan daging sapi yang berkualitas tinggi oleh konsumen dan aktivitas pemenuhan yang dicapai melalui hasil produksi lokal dan impor serta persaingan banyaknya usaha sejenis dengan merebut pasar yang sudah ada.
53
Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang merupakan peluang dan ancaman dari perusahaan serta perumusan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode destkriptif dengan menggunakan alat analisis Martiks IFE dan EFE, I-E serta analisis SWOT Dengan dilihat dari identifikasi matriks IFE dan EFE, maka akan didapat kesimpulan dari strategi yang disarankan kepada perusahaan. Dalam matriks I-E, maka strategi yang dapat digunakan adalah strategi pertumbuhan (Growth strategic). Strategi ini di desain untuk mencapai pertumbuhan baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi ketiganya. Sementara penentuan alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT terdiri dari startegi SO, memanfaatkan letak perusahaan yang strategis sebagai daya
tarik
dengan
mempertahankan meningkatkan
memberikan
lingkungan
volume
kerja
penjualan,
desain yang
interior sehat.
memberlakukan
yang Strategi kerja
menarik WO
serta
diantara
lembur,
serta
memperbaiki sistem manajemen pemasaran. Strategi ST seperti mempertahankan harga jual yang kompetitif, memepertahankan kualitas produk, dan memanfaatkan fasilits mesin-mesin dan peralatan. Strategi WT diantaranya yaitu meningkatkan kualitas SDM, menerapkan customer relationship, memperbaiki pengendalian persediaan, serta melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan promosi yang telah dilakukan.
54
2.3. Kerangka Pemikiran Penentuan strategi pemasaran perusahaan dalam penelitian ini diawali dengan melihat tujuan awal dari berdirinya perusahaan, yaitu mendapatkan profit dan mengembangkan usaha. Tahap pengumpulan data dilakukan sebagai landasan analisis yang mengelompokan faktor-faktor strategis lingkungan internal seperti keuangan, SDM, operasional serta pemasaran lalu lingkungan eksternal perusahaan seperti kondisi politik, ekonomi, sosial dan budaya serta perkembangan teknologi yang berpengaruh pada PT. PMU. Setelah proses terhadap lingkungan internal dan eksternal dilakukan selanjutnya dilakukan pemberian rating dan bobot terhadap faktor-faktor strategis, informasi tersebut dianalisis didalam matriks IFE dan EFE yang akan menggambarkan faktor kunci internal dan eksternal, kemudian total skor dari kedua matriks tersebut dipetakan kedalam matriks IE hal ini dilakukan untuk melihat posisi perusahaan. Situasi dari perusahaan yang bergerak dibidang bisnis yang memiliki kesamaan produk maupun jasa, memungkinkan perusahaan untuk melakukan pendekatan lain dalam strategi pemasaran, dengan acuan strategi generic dan kondisi bauran pemasaran pada perusahaan yang berguna melihat kecocokan dari strategi yang ditawarkan pada perusahaan. Matriks SWOT berfungsi untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan empat tipe strategi yang akan digunakan perusahaan berdasarkan faktor-faktor strategis perusahaan. Hasil dari matriks SWOT akan ditentukan menjadi alternatif strategi bagi perusahaan.
55
Alat bantu bagi pengambilan keputusan untuk penentuan strategi yang sesuai adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Matriks QSPM merupakan teknik yang menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik. Pada matriks ini diberikan pembobotan yang sesuai dengan matriks IFE dan EFE, kemudian dilakukan pemberian skor berdasarkan tingkat kemungkinan strategi tersebut. Penjumlahan skor masing-masing strategi memperlihatkan bahwa strategi yang paling cocok diterapkan terlebih dahulu pada perusahaan tersebut adalah strategi yang memiliki total skor terbesar. Dapat dilihat pada Gambar 7
56
PT. Prisma Mahesa Unggul
Visi Misi danTujuan Perusahaan
Identifikasi Internal
Identifikasi Eksternal
Analisis Matriks IFE
Analisis Matriks EFE
Matriks IE
Strategi generic dan bauran pemasaran
Matriks SWOT Alternatif strategi pemasaran
Matriks QSPM
Prioritas Strategi Pemasaran PT.Prisma Mahesa unggul
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Konseptual
57
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT. PMU yang terletak di daerah Muara Karang Utara, Jakarta Utara selama bulan November-Desember 2006 pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan dasar pertimbangan PT. PMU merupakan contoh yang sesuai mengenai, penerapan strategi pemasaran pada perusahaan yang bergerak dibidang peternakan, khususnya sapi potong. Adanya ketersediaan data yang dibutuhkan didalam penelitian dan kesediaan pihak manajemen perusahaan menjadikan perusahaanya sebagai lokasi penelitian.
3.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data kuantitatif dan data kualitatif. Data kualitatif adalah data yang dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat, dan gambar. Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka, atau data kualitatif yang diangkakan. Data kualitatif diperoleh dari data primer yang diperoleh dari sumber internal perusahaan, sumber data penelitian ini berasal dari pihak manajemen perusahaan, yang digunakan untuk mengaudit lingkungan internal dan eksternal yang menjadi dasar dalam perumusan strategi perusahaan. Data kuantitatif diperoleh dari data sekunder yang didapat dari badan pusat statistik, departemen pertanian dan instansi terkait, laporan perusahaan, literatur, laporan penelitian terdahulu, serta berbagai kepustakaan yang relevan dengan
58
penelitian yang dilakukan. Sedangkan untuk data tersier diperoleh dari situs-situs internet.
3.3. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data primer dilakukan dengan teknik observasi langsung di lapangan, melalui wawancara dan pengisian kuesioner, pemilihan responden dengan sengaja dan terdiri dari manajer beserta tenaga kerja. Wawancara dan kuesioner dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut. Data sekunder yang merupakan pelengkap data primer, diperoleh dari data-data perusahaan mengenai pemasaran daging sapi potong, laporan manajemen, laporan penelitian terdahulu, artikel serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian.
3.4. Metode Analisis Data Analisis implementasi strategi bauran pemasaran dilakukan dengan cara mendeskripsikan unsur-unsur bauran pemasaran (produk, harga, distribusi dan promosi) yang dijalankan oleh perusahaan selama ini. Analisis ini digunakan untuk mendapatkan tanggapan yang diinginkan, dari analisis segmentasi pasar yang ada di perusahaan tersebut guna menentukan strategi pengembangan pasar yang tepat sehingga mampu menembus pangsa pasar yang lebih luas.
59
3.4.1. Analisis Matriks IFE dan EFE Penilaian internal ditunjukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Cara yang digunakan dalam melakukan penilaian adalah dengan menggunakan internal factor evaluation matrix ( IFE). Eksternal factor evaluation matrix (EFE) mengarahkan perumusan strategi untuk merangkum dan dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya teknologi dan informasi dari lingkungan industri. Tahap-tahap untuk menentukan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : a. Mengidentifikasi factor-faktor yang menjadikan kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) dan kelemahan (lingkungan eksternal) dalam kolom 1 penentuan faktor-faktor tersebut dilakukan dengan cara diskusi antara pihak perusahaan dengan pihak penulis b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2 dengan skala mulai dari 3 (sangat penting) sampai dengan 1 ( tidak penting) pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan, jumlah dari pembobotan itu tidak boleh melebihi skor total 1,00 penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison, (Kinear & Taylor :1988).untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan 3 skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
60
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indakator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indicator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indicator vertikal Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE Faktor Strtaegis Internal A B C … Total Faktor Strtaegis Eksternal
A
B
C
…
Total
A
B
C
…
Total
A B C … Total
Bobot setiap variabel yang diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut yang bersumber dari Kinear dan Taylor, (1988 : 314)
α1 =
Xi n
∑ Xi i =1
Sumber: Kinear dan Taylor, (1988 : 314) Keterangan: α1
=
bobot variabel ke-1
Xi
=
nilai variabel ke-1
I
=
1,2,3 ...
n
=
jumlah variabel
61
c. Hitung peringkat (rating) dalam kolom 3 untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding)sampai dengan 1( poor) berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan pada saat dilakukan penelitian. Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah; 1= rendah,respon kurang 2= sedang, respon sama dengan rata-rata 3= tinggi respon diatas rata-rata 4= sangat tinggi respon superior Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu; 1= kelemahan utama
3= kekuatan kecil
2= kelemahan kecil
4= kekuatan utama
Nilai dari tiap pembobotan tersebut dikaliakan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh nilai pembobotan hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan nilai analisis organisasi dalam matriks Matriks EFE, total nilai yang dibobot antara 1,0-4,0 dengan rata-rata 2,5 total nilai 4,0 menunjukan organisasi secara efektif memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada (David, 2004 : 132) Matriks IFE, total nilai yang dibobot antara 1,0-4,0 dengan rata-rata 2 total nilai diatas 2 menunjukan kondisi internal organisasi yang kuat, sedangkan jika dibawah 2 menunjukan posisi internal yang lemah. Matriks EFE dan matriks IFE ditunjukan pada Tabel berikut ini
62
Tabel 4. Matriks IFE Faktor Internal Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2 Total
Bobot
Rating
Bobot x Rating
1,00
Tabel 5.Matriks EFE Faktor eksternal Peluang 1 2 Ancaman 1 2 Total
Bobot
Rating
Bobot x Rating
1,00
3.4.2. Analisis Matriks I-E Matriks I-E disusun berdasarkan dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total pada EFE pada sumbu y. Skor bobot total 1,00 hingga 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,00 hingga posisi rata-rata, dan skor 3,00 hingga posisi 4,00 posisi kuat. Matriks I-E dapat dibagi dalam tiga daerah utama yang implikasinya strategi yang berbeda. 1) Bagi organisasi yang berada di sel I, II dan IV dideskripsikan sebagai growth and build. Strategi intensif (integrasi kedepan, belakang, horizontal ) atau strategi integrativ
63
2) Organisasi yang berada disel III, V dan VII dapat dikelola dengan menggunakan
strategi
hold
and
maintain.
Penetrasi
pasar
dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan. 3) Ketiga organisasi di sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi harvest and divest. Organisasi yang sukses dapat mencapai posisi di sekitar I ( Tripomo & Udan, 2005: 163).
Total skor bobot IFE Kuat 4,0
Tinggi 3,0 Total Skor bobot EFE
Sedang 2,0
Rata-rata 3,0
Lemah 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Rendah 1,0 Gambar 8. Matriks Internal-Eksternal
64
3.4.3. Analisis Matriks SWOT Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu pihak-pihak dalam organisasi menghasilkan empat tipe strategi, strategi SO, strategi WO, strategi ST, WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan kesulitan terbesar dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik serta tidak ada satupun kecocokan terbaik.Delapan langkah untuk menyusun matriks SWOT yaitu : a. Mendaftarkan peluang ekstrnal organisasi yang menentukan b. Mendaftarkan ancaman eksternal organisasi yang menentukan c. Mendaftarkan kekuatan internal organisasi yang menentukan d. Mendaftarkan
kelemahan
internal
organisasi
yang
menentukan
mencocokan kekuatan internal dengan peluang ekstrnal dan mencatat hasil strategi S-O
dalam sel yang tepat
e. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi W-O dalam sel yang tepat f. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi S-T g. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi W-T
65
Internal
Kekuatan – S
Kelemahan – W
Eksternal
Daftar Kekuatan
Daftar Kelemahan
Peluang – O
Strategi SO
Strategi WO
Daftar Peluang
Gunakan kekuatan untuk
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
memanfaatkan peluang
Ancaman – T
Strtagei ST
Strtagei WT
Daftar ancaman
Gunakan kekuatan untuk
Meminimalkan
menghindari ancaman
kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 9. Matriks SWOT Sumber: David, (2006:287)
3.4.4. Matriks Quantitative Strategi Planning (QSPM) Matriks QSPM adalah alat yang dapat digunakan untuk menetukan prioritas strategi dengan melihat alternative strategi yang dapat diperoleh dari matriks SWOT, berdasarkan pada faktor-faktor eksternal dan internal yang telah diketahui
sebelumnya.
Menurut
David
(2004:200-201)
langkah
untuk
mengembangkan matriks QSPM sebagai berikut : a. Mendaftarkan peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE. b. Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE. c. Memeriksa tahap-tahap (pencocokan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi untuk diimplementasikan.
66
d. Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukan daya tarik relatif dari tiap strategi terhadap strategi lainya. e. Menghitung total nilai daya tarik yang merupakan hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4). f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik nilai ini menunjukan strategi manakah yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik.
3.5. Definisi Operasional Definisi operasional yang digunakan pada penelitian ini adalah : 1. Manajemen Strategi. Sebagai seni dan ilmu dalam memformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuanya. 2. Pemasaran Pemasaran adalah fungsi bisnis yang mengidentifikasikan kebutuhankebutuhan dan keinginan-keinginan yang belum terpenuhi, menentukan dan mensyukuri besarnya dan potensi keuntungannya menentukan mana sajakah pasar target yang paling dapat dilayani oleh organisasi, memutuskan berbagai produk, jasa, dan program apa saja yang paling tepat untuk melayani, semua pasar yang sudah dipilih sebelumnya, dan mengajak setiap orang dalam organisasi untuk selalu berpikir dan melayani para pelanggan.
67
3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Yaitu matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) parameter yang digunakan dalam mengukur matriks IFE adalah; 1= kelemahan utama
2= kelemahan kecil
3= kekuatan kecil
4= kekuatan utama
4. Matriks External Factor Evaluation (EFE) yaitu matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor lingkungan eksternal (peluag dan ancaman) parameter yang digunakan dakam mengukur matriks EFE adalah; 1= rendah respon kurang
2= sedang respon sama rata-rata
3= tinggi,respon diatas rata-rata
4= sangat tinggi respon superior
5. Analisis SWOT Yaitu suatu analisis untuk mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan peluang serta ancaman guna merumuskan strategi perusahaan. 6. Matriks QSPM Adalah alat yang memungkinkan ahli strategi alternatif secara objektif 7.
Feedlot Adalah tempat penggemukan sapi potong. Biasa digunakan bagi perusahaan yang bergerak dibidang penggemukan sapi potong atau importir, sebagai supllier bagi usaha pemotongan.
68
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah PT. Prisma Mahesa Unggul PT. Prisma Mahesa Unggul (PMU) merupakan suatu perusahaan yang bergerak dibidang penjualan daging sapi potong berikut dengan jasa pemotongan sapi hidup yang telah dipesan, sapi-sapi yang berada didalam PT. PMU sebagian besar ialah sapi impor berasal dari australia. PT. PMU merupakan salah satu dalam unit bisnis dari sebuah Holding company “Sahabat indonesia”. Yang bergerak dibidang distributor electric maintenance PT. PMU berdiri pada 19 april 2001 didirikan oleh Bapak Probo Prasetyo. Sebagai pemilik holding company yang juga menjabat sebagai direktur utama pada divisi lainya. Ide atau gagasan awal untuk mendirikan PT. PMU karena hobinya terhadap bisnis dibidang peternakan, khususnya sapi. Dimulai dari alasan sederhana tersebut mulai dijalankan sistem bisnis awal perusahaan dengan menjadi importir sapi dan memiliki feedlot di daerah Ciamis Bandung namun karena sistem pembayaran yang tidak berjalan dengan baik, yaitu piutang tak tertagih, akhirnya pada tahun 22 agustus 2004 feedlot tersebut ditutup. Dengan kejadian tersebut PT. PMU membuat sistem baru, dimulai dengan membangun TPH (tempat pemotongan hewan) di daerah Parung dan PT. PMU tidak lagi melayani pembelian sapi dengan cara hutang. Adapun pembelian maupun jasa pemotongan produk dibayar dengan cara tunai untuk menghindari kerugian. Pembelian dan penyediaan produk diawali dengan membeli sapi yang siap dijual dari importir, seperti PT. Juang Jaya dan PT. Eldres yang berada
69
daerah Lampung dan Cileungsi. Pembelian sebanyak 4 rit perbulanya dimana 1 rit terdapat 13 sapi, setelah sapi berada di TPH PT. PMU sapi kemudian dijual dengan mayoritas pembelinya para pedagang tradisional. Dengan menggunakan sistem menjual sapi hidup utuh secara langsung, dalam bentuk karkas.Untuk pemasaran produknya PT. PMU menjual kepada pedagang tradisional yang kebanyakan berasal dari daerah Ciputat, Depok dan Cisalak. Dalam perkembanganya pemasaran sapi dari PT. PMU mulai dikenal oleh konsumennya melalui informasi yang disampaikan antar pedagang. Keinginan konsumen untuk mendapatkan produk yang berkualitas dan mencari perusahaan sapi potong yang dapat menyediakan harga yang lebih murah, atau paling tidak dapat menggunakan sistem hutang, dirasakan sebagai tantangan terberat bagi perusahaan
untuk dipenuhi. Tetapi dengan kedekatan antar pembeli, dengan
perusahaan dirasa sebagai saat yang tepat untuk mengkomunikasikan kepada konsumen bahwa keinginan perusahaan untuk dapat mendapatkan profit dan konsumen mendapat produk yang baik.
4.2.Lokasi PT. Prisma Mahesa Unggul Kantor PT. PMU berlokasi di Muara Karang Utara komplek pergudangan blok D/1A Jakarta Utara dan TPH yang berada di jalan Kampung Pasiran RT 03/RW 01 kelurahan Sawangan Depok, yang terdiri dari 3 kandang sapi serta tempat pemotongan dimana terdapat saluran limbah dan timbangan sapi. Jarak TPH
perusahaan dengan pemukiman penduduk kurang lebih 200 meter dengan
pembatas berupa tembok setinggi 2 meter. Lokasi perusahaan yang berada di 2
70
daerah yang berbeda diharapkan bisa memaksimalkan fungsi bagi pemasaran produk di kedua lokasi tersebut.
4.3. Visi dan Misi PT.Prisma Mahesa Unggul PT. PMU belum memiliki visi atau misi secara tertulis, selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu pada tujuan berdirinya perusahaan yaitu profit dan memuaskan konsumen dengan produk yang berkualitas. Dengan cara inilah masing-masing manajer perusahaan memiliki versi sendiri dalam mewujudkan tujuan dari perusahaan. Visi perusahaan antara lain berdasarkan masing-masing manajer ialah
Visi : “ mendapatkan profit dengan menjaga
kualitas produk dan hubungan baik dengan konsumen”. Misi : “ mempertahankan kualitas produk yang baik dan memperhatikan keinginan konsumen”.
4.4. Tujuan dan Manfaat PT. Prisma Mahesa Unggul Adapun tujuan berdirinya PT. PMU adalah sebagai berikut: 1. Menyediakan tempat pembelian sapi potong berikut dengan pemotongannya yang higienis dengan harga yang kompetitif bagi para konsumen 2. Meningkatkan konsumsi daging sapi bagi masyarakat Manfaat PT. PMU bagi berbagai pihak: 1. Bagi pembeli : harga jual yang kompetitif, banyaknya variasi tempat 2. Bagi perusahaan : kenaikan pendapatan 3. Bagi aspek sosial :penciptaan lapangan pekerjaan.
71
4.5. Struktur Organisasi Dan Ketenagakerjaan Dalam aktivitas usahanya PT. PMU merupakan Holding Company yang dikelola oleh perusahaan induk, yang memiliki seorang direktur utama sekaligus pemilik dari semua divisi di dalam PT. Sahabat Indonesia. Direktur utama memiliki tugas sebagai penentu kebijakan yang berkaitan dengan sistem bisnis maupun perencanaan usaha selanjutnya, bentuk dari tugas yang dikerjakan antara lain penanaman bagi perusahaan, perundingan dengan manajer yang terkait guna penentuan aktivitas bisnis perusahaan ke depan. Direktur utama membawahi tiga manajer, yaitu manajer pemasaran manajer pemeliharaan dan opersional, manajer keuangan masing-masing manajer membawahi dan bekerjasama dengan staf dan tenaga lepas, dalam melaksannakan tugasnya. Bagian struktur organisasi PT. PMU dapat dilihat pada Gambar 10.
Direktur utama
Manajer pemasaran
Manajer keuangan
Staf keuangan
Akunting
Manajer operasional
Tenaga kerja lepas
Gambar 10. Struktur Organisasi PT. PMU
72
1. Direktur Utama : memiliki tugas dan wewenang sebagai pengambil keputusan yang terkait dengan PT. PMU. 2. Manajer Pemasaran : memiliki tugas yang berkaitan dengan pemasaran produk dan melayani penjualan, serta melakukan penagihan pembayaran pada pedagang tradisional. 3. Manajer Pemeliharaan dan operasional: memiliki wewenang yang berkaitan dengan pemilihan yang baik pada saat pembelian pada importir, mengontrol sapi pada saat di TPH dan pakan produk kebersihan kandang, serta proses pemotongan. 4. Manajer Keuangan : manajer keuangan yang bertanggung jawab dalam perusahaan mengenai pengendalian kas serta pembayaran biaya operasional sapi yang berada di TPH maupun kantor PMU. Juga pembuatan laporan pembukuan dan gaji pekerja yang harus dibayar. Dalam hal ini manajer keuangan dibantu oleh 1 orang staf keuangan, serta 1 orang akunting guna melihat keuangan perusahaan. Saat ini PT. PMU memiliki karyawan berjumlah 15 orang yang memiliki bermacam disiplin ilmu, jumlah karyawan tersebut terdiri dari 1 orang sebagai pemilik dan penanam modal, 3 orang menjabat di bagian manajer serta 1 orang staf keuangan dan 1 orang akunting berikut dengan 10 orang tenaga lepas yang diperbantukan sebagai tenaga penjualan dan operasional TPH. Sementara itu tingkat pendidikan karyawan di PT. PMU mulai dari tingkat SMU atau sederajat sampai strata -1 (S1). Tingkat pendidikan karyawan PT. PMU dapat diihat pada Tabel 5.
73
Tabel 6. Tingkat Pendidikan karyawan PT. PMU Tingkat Pendidikan S1 SMU atau sederajat Jumlah
Jumlah 6 9 15
Sumber: PT. PMU 2006
PT. PMU buka setiap senin-jumat sedangkan bagi TPH sendiri buka setiap hari yakni hari senin-minggu, bagi manajer selaku pengawas rotasi pengawasan untuk TPH dibagi dengan cara kordinasi antara 3 manajer hanya 1 manajer yang tetap berada di TPH dan libur per 3 hari setelah masa kerja. Untuk aktivitas kantor PT. PMU dimulai pada pukul 08.00-17.00 sementara itu untuk TPH dimulai jam 21.00-04.00 dinihari. Gaji karyawan ditentukan menurut jabatan atau jenis pekerjaan. Sistem gaji perusahaan untuk karyawan tetap berkisar antara Rp1.500.000-4.000.000 sementara untuk tenaga kerja lepas berkisar antara Rp 300.000-Rp 450.000.
4.6. Kondisi PT. PMU PT. PMU mulai diresmikan pada 19 april 2001 pada awalnya perusahaan ini bergerak pada bisnis impor sapi potong, namun dikarenakan buruknya pengelolaan manajemen perusaahaan, PT. PMU akhirnya menutup feedlot-nya di daerah Ciamis dan pindah ke Parung pada 23 agustus 2004. Dengan mengganti sistem bisnisnya perusahaan menjadi pedagang sekaligus pemotongan serta memiliki TPH sendiri. Sapi yang dijual pada umunya sapi impor asal Australia. Perusahaan sendiri membagi aktivitas dalam 2 bagian, yaitu kantor perusahan dan TPH perusahaan untuk tenaga kerja yang berada di kedua tempat. PT. PMU
74
memperkejakan karyawan tetap sebanyak 6 orang dan tenaga kerja lepas 10 orang adapun dengan perincianya ialah 1. 6 orang karyawan terdiri 1 orang direktur utama, 3 manajer, 1 staf keuangan, 1 akunting 2. 10 orang tenaga lepas yang terdiri dari tukag jagal, tenaga penjualan daan tenaga operasional Adapun
pendapatan
yang
diperoleh
perusahaan
berkisar
Rp
421.200.000/bulan dan Rp 5.054.400.000/tahun. Pada saat tersebar pengguaan isu Anthrax dan penggunaan daging tikus pada bakso, pendapatan perusahaan menurun dikarenakan konsumen sapi potong juga ialah sebagian besar, ialah penjaja makanan olahan seperti pedagang bakso dan konsumsi untuk rumah tangga. Berdasarkan kondisi tersebut PT. PMU berusaha meyakinkan konsumen bahwa sapi potong yang berada di PT. PMU bebas dari penyakit, dengan cara pemeriksaan
pada saat sapi sampai di TPH hingga, dengan saat sebelum
pemotongan dan juga penjagaan kualitas berupa pemberian pakan serta penjagaan kebersihan kandang.
4.7.Strategi Pemasaran PT. PMU Strategi awal perusahaan dianalisis melalui aspek pemasaran salah satunya ialah, bauran pemasaran. Dengan begitu dapat diperlihatkan bentuk awal dari perusahaan dengan sistem bisnis yang lama guna mengidentifikasi kesulitan pada
75
sistem pemasaran perusahaan serta sebagai rujukan perumusan strategi pemasaran yang tepat. 1
Tempat: PT. PMU pada awalnya merupakan perusahaan yang bergerak dengan menggunakan sistem bisnis sebagai importir kapasitas feedlot yang cukup untuk menampung 1000 ekor sapi potong, merupakan tempat yang digunakan untuk menjual sapi dengan pasar didaerah Cileungsi Bandung. Tapi dikarenakan kerugian PT. PMU mengganti sitem bisnisnya. Kepindahan PT. PMU didaerah Sawangan mengubah sistem bisnisnya dari keadaan semula sebagai importir menjadi tempat penjualan sapi potong berikut dengan tempat pemotonganya. PT. PMU memiliki rantai distribusi yang dimulai, dari supplier yang berasal dari Lampung dan Cileungsi yang kemudian setelah pembelian sapi potong berada di TPH Parung untuk menunggu pembeli.
2
Produk:
PT. PMU merupakan perusahaan yang menjual sapi potong
sebagai produk utama. Sapi yang dijual PT. PMU merupakan sapi impor dengan berat rata-rata 350-400. sapi potong yang dijual PT. PMU memiliki keunggulan dibandingkan dengan sapi potong yang dimiliki oleh pesaing mereka, dilarenakan tidak adanya riwayat tentang penyakit yang dialami oleh sapi potong yang dijual oleh PT. PMU. Juga dengan tersedianya stok sapi potong yang dimiliki oleh PT. PMU sehingga mampu menutupi disaat permintaan akan sapi potong sedang mengalami peningkatan.
76
3
Promosi: PT. PMU memiliki tujuan mendapatkan loyalitas dengan cara silaturahmi service hal ini digunakan agar pelanggan dapat terus membeli tetap pada 1 penjual. Promosi yang dilakukan PT. PMU lebih bergantung kepada cara mulut ke mulut (word of mouth promotion), promosi kerap kali hanya diterapkan pada hari raya dengan cara penyebaran atau penempelan brosur.
4
Penetapan Harga: Penjualan sapi potong berada di kisaran jumlah antara 150-300 juta/ bulanya dengan asumsi penjualan sapi terendah.seharga Rp 18.000/kg. Harga ditetapkan melalui survey pasar serta dengan penyesuaian terhadap sapi potong impor.
77
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Lingkungan pemasaran perusahaan memiliki dua komponen yaitu, internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal, mengacu pada lingkungan yang ada didalam perusahaan. Aspek-aspek yang berada didalamnya seperti operasional, keuangan, sumberdaya manusia serta pemasaran sangat, berpengaruh terhadap identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal berfungsi untuk, melihat peluang dan ancaman yang didapat oleh perusahaan pada aktivitas bisnisnya. Hasil analisis ini, akan dapat menunjang pada perumusan strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan setelah, sebelumnya disesuaikan dengan kekuatan, kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan.
5.1.1. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan aspek-aspek penting yang ada didalam area fungsional bisnis perusahaan. Melalui identifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat terlihat. Analisis lingkungan internal perusahaan yang efektif dapat menjadi landasan yang stabil dalam penggunaan, sumber daya perusahaan guna melihat dan memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman pada lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan internal yang dianalisis ialah meliputi : Aspek operasional, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran.
78
5.1.1.1. Aspek Operasional dan Pemeliharaan Kegiatan utama PT. PMU adalah menjual sapi potong hidup, berikut dengan jasa pemotongan. Perusahaan sendiri berusaha selalu menyediakan sapi potong yang berkualitas baik. Adapun tata cara pengadaan produk diperlihatkan pada Gambar 11 Pembelian
Penjagalan atau Pemotongan
Penjualan
Gambar 11. Pengadaan Sapi potong pada PT. PMU Sumber : Wawancara pada PT. PMU. 2006
1. Pembelian Pengadaan sapi dilakukan dengan cara pemesanan maupun pembelian langsung ke supplier yang berasal, dari Lampung dan Cileungsi, Jawa Barat, sejumlah empat rit perbulan, dimana satu rit berisi tiga belas ekor sapi, dengan umur 2,5-3 tahun. Sapi diantarkan setelah pemesanan satu hari sebelumnya, sapi diantarkan dengan melalui jalur transportasi darat. Jika berada diluar daerah, PT. PMU mengirimkan tenaga kerja untuk memilih langsung. Pemesanan sapi sendiri dapat dilakukan dengan frekwensi sebanyak satu bulan dua kali hanya jika didalam kandang menyisakan 2-3 ekor sapi.
79
2. Penjagalan atau Pemotongan Setelah sapi diterima oleh Tempat Pemotongan Hewan (TPH) PT. PMU, yang merupakan pusat pemotongan sekaligus penjualan sapi potong perusahaan, sapi terlebih dahulu dimasukan ke kandang atau diistirahatkan selama dua hari dengan tujuan agar pada saat waktu penyembelihan, darah dapat keluar sebanyak mungkin. Dikarenakan kuatnya sapi meronta dan pengeluaran darah dapat dengan sempurna. Hal ini dimaksudkan agar ternak tidak mengalami stress dan menurunkan kualitas daging dari hasil pemotongan. Setelah sapi dibeli apabila konsumen menginginkan pemotongan ditempat maka proses pemotongannya ialah sebagai berikut: a. Pemeriksaan oleh petugas Setelah sapi diperiksa oleh petugas dan dinyatakan sehat, lalu sapi dibawa keluar dari kandang dengan mengikuti rute kandang menuju tempat pemotongan. Setelah itu tubuh dan lantai sapi disiram dengan air dingin menggunakan selang, dengan maksud agar tubuhnya menjadi bersih dan terjadi kontraksi yang menyebabkan darah dibagian tepi tubuh, menuju kebagian dalam tubuh pada saat dipotong, dapat mengeluarkan darah sebanyak mungkin. Serta memudahkan pengulitan juga memudahkan sapi untuk terjatuh, dikarenakan lantai yang telah licin disiram dengan air dingin. b. Penyembelihan Ternak disembelih dengan melafadzkan basmallah dan menghadap kiblat. Setelah bagian-bagian kulit dan otot terpotong, dilakukan pengeluaran darah
80
dengan pisau yang menusuk leher kearah jantung, untuk menghindari pencemaran kulit dan karkas dari kotoran atau sisa saluran pencernaan. Sapi harus benar-benar sudah mati, setelah itu baru aman memisahkan kepala sapi dari tubuhnya. c.Pengulitan Setelah sapi selesai disembelih kemudian dilakukan pengulitan. Yaitu dengan posisi tubuh sapi berada diatas dan kepalanya dibawah, menggunakan alat penggantung khusus dan setelah itu dimulai pengulitan untuk mendapatkan karkas. d. Penimbangan dan penyiapan karkas Penyiapan karkas atau daging utuh dari sapi, ialah dengan cara, diantaranya: Pemisahan kepala dari tubuh ternak, pengulitan kepala, pemisahan keempat kaki dan pengulitan tubuh lalu selanjutnya karkas ditimbang dan diberikan pada konsumen.
3. Penjualan Penjualan sapi biasanya dilakukan setelah konsumen menerima karkas yang diminta. pembayaran dapat langsung dibayar ditempat, atau pembayaran yang sekarang ini dilakukan oleh konsumen. Yaitu pembayaran pada saat sapi telah dijual dipasar. Pekerja PT. PMU yang ditugaskan untuk menagih pembayaran, biasanya melakukan penagihan pada pagi hari setelah malam pemotongan.
81
5.1.1.2. Aspek keuangan Pembahasan aspek keuangan PT. PMU dilihat dari modal awal setelah penutupan feedlot. Kemudian, perusahaan mulai membuka TPH. Investasi awal usaha PT. PMU ialah sebesar Rp 600.000.000 dan pendapatan utama perusahaan dari penjualan sapi, melalui harga jual per kilo sapi hidup ialah sebesar Rp 18.000, dengan berat rata-rata seekor sapi 450 kg. Maka, dengan begitu harga seekor sapi ialah Rp 8.100.000. Dalam 1 minggu penjualan sapi PT. PMU, sebanyak 1 rit atau sebanyak 13 sapi maka dalam 1 bulan, penjualan sapi ialah sejumlah 52 ekor. Dengan begitu, pendapatan perusahaan sebesar Rp 421.2000.000/bulan dan pendapatan per tahun sebesar Rp 5.054.400.000. Tabel 7. Harga Karkas dan Jenis Sapi PT. PMU Komponen
Harga (Rp per kg)
Karkas Bull Hyper
18.000 19.000 18.000
Cow
17.500
Sumber: PT. PMU 2006
5.1.1.3. Aspek Sumber Daya Manusia Jumlah karyawan secara keseluruhan
PT. PMU berjumlah 15 orang.
Terdiri dari 1 orang direktur utama, 3 orang manajer yang terbagi menjadi manajer pemasaran, operasional, keuangan, lalu 1 orang staf keuangan dan 1 orang akunting. Ditambah dengan 10 orang tenaga kerja lepas yang berada di
82
TPH. Komposisi tenaga kerja perusahaan saat ini adalah 5 orang sarjana kemudian kombinasi jenjang pendidikan dari SD-SMU sebanyak 10 orang. Dengan karyawan yang berjumlah 15 orang pekerjaan masing-masing divisi seringkali tercampur, antara divisi satu dengan yang lainya, peran manajer sebagai pihak pengawas sekaligus perencana seringkali tidak maksimal. Pada saat waktu kerja aktif dikantor PT. PMU antara pukul 09.00-16.00, manajer seringkali tidak berada dikantor dikarenakan waktu kerja TPH yang berlainan. TPH mulai aktif pada pukul 21.00-04.00 dinihari, dan hanya 3 manajer yang berkaitan menjadi pengawas. Perekrutan yang dilakukan untuk mendapatkan karyawan hampir sama dengan sistem perusahaan pada umumnya. Yaitu dengan cara melamar dan mewawancarai para pelamar. Kecuali, untuk tenaga lepas, PT. PMU mencari dari masyarakat sekitar yang berpengalaman. Kesejahteraan karyawan telah menjadi tanggung jawab dari perusahaan, seperti dengan adanya TPH dan upah untuk pemotongan bagi tenaga lepas.
5.1.1.4. Aspek Pemasaran PT. PMU memiliki 1 orang manajer pemasaran. Dengan di bantu oleh tenaga lepas yang di miliki oleh perusahaan yang juga merangkap sebagai tenaga penjualan. Manajer pemasaran bertugas mensurvey pasar guna menyusun rencana pemasaran, berdasarkan informasi yang berhubungan dengan kegiatan pemasaran untuk menyusun strategi pemasaran yang tepat. Adapun penyusunan berdasarkan pengumpulan informasi perusahaan di dalam bauran pemasaran sebagai berikut.
83
1. Produk Produk yang ditawarkan oleh PT. PMU adalah sapi potong impor. Penyediaan sapi berikut dengan jasa pemotongan-nya apabila diinginkan oleh konsumen. Selama ini sapi dibeli melalui importir dalam keadaan sudah siap potong. Dengan berat sapi sekitar 350-400Kg. Pemesanan sapi dilakukan setelah kapasitas stok di TPH menyisakan, 2-3 ekor sapi. Dalam hal kualitas sapi, yang ditawarkan oleh perusahaan selama ini belum memiliki riwayat terkena serangan penyakit ataupun memiliki kualitas daging yang kurang baik. Dalam hal pelayanan terhadap konsumen, keluhan maupun kritikan yang berkaitan dengan produk diberi perhatian lebih, dengan cara berbicara langsung dengan manajer yang berada di TPH. Hal ini diterapkan untuk mendapatkan loyalitas konsumen, Perusahaan selama ini disulitkan diantaranya dengan isu penyakit tertentu dan efek produk pada dampak inflasi maupun kurs dollar, tetapi kesulitan dari perusahaan sebenarnya datang dari produk, yang tidak memiliki ciri yang ditawarkan pada usaha sejenis. Dengan adanya kendala tersebut seharusnya perusahaan, dapat mencampur produk sapi potong impor dengan sapi potong lokal, dengan cara mengaktifkan kembali feedlot yang telah ditutup. Dengan begitu PMU bisa menggunakan 2 divisi yaitu divisi ternak dan divisi daging.
2. Promosi Suatu produk yang bermutu atau berkualitas sekalipun, tidak akan dapat membuat konsumen untuk datang dan membeli, oleh karena itu untuk mengkomunikasikan produk dari perusahaan dibutuhkanlah promosi. Dalam hal
84
ini promosi yang dilakukan oleh PT. PMU meliputi pelayanan kepada pelanggan dengan baik, diantaranya dengan kecepatan pelayanan dan keramahan karyawan, serta tenaga kerja lepas pada pelanggan. Berikut juga dengan tanggapan langsung keluhan dari pelanggan. Dari kegiatan periklanan sampai saat ini perusahaan hanya melakukan aktivitas periklanan melalui brosur maupun leaflet. Mengenai penyediaan produk sapi potong berikut dengan jasa pemotongannya. Aktivitas seperti ini dilakukan hanya pada saat waktu tertentu, misalkan Idul Adha, melalui mesjid-mesjid dan pedagang. Selama ini perusahaan hanya mengandalkan promosi melalui konsumen yang juga merupakan pedagang, dalam memasarkan produk. Promosi didalam PT. PMU minimal dan berjalan tidak kontinu sehingga informasi terhadap konsumen dan kesempatan memperluas pasar menjadi lebih sedikit. Aktivitas promosi perusahaan seharusnya dapat lebih maksimal, apabila terus menerus perusahaan menyampaikan informasi mengenai keunggulan produk perusahaan.yaitu, fakta bahwa sampai sekarang produk sapi potong yang dihasilkan
perusahaan
belum
pernah
terkena
penyakit
tertentu
atau
memaksimalkan fungsi tenaga lepas perusahaan yang memiliki informasi mengenai pasar tertentu, dan akses yang memadai pada konsumen dikarenakan kedekatan kultur suatu daerah, sehingga informasi yang ingin disampaikan oleh perusahaan terhadap konsumen diharapkan dapat dengan mudah diterima.
85
3.Distribusi Tempat atau saluran distribusi meliputi pemasok, pemilihan lokasi penjualan serta distribusi produk pada konsumen. Sapi yang dipasarkan oleh PT. PMU dibeli dari beberapa importir, diantaranya ialah PT. Eldres, Juang Jaya di Lampung dan Cieleungsi. Sebelum melakukan pembelian PT. PMU terlebih dahulu melihat profil importir dari produk yang ditawarkan, seperti mutu sapi serta kontinuitas stok dan pasokan, hal ini dilakukan agar perusahaan dapat dengan mudah menjaga stok produk sekaligus reputasi perusahaan pada konsumen. Untuk memastikan produk dapat diakses oleh konsumen, maka hal yang harus terdapat di perusahaan ialah pemilihan lokasi, dalam hal ini PT. PMU memilih lokasi yang strategis, dekat dengan jalan utama menuju pasar Parung Ciputat dan Cisalak. Konsumen utama perusahaan ialah pedagang tradisional yang juga berasal kebanyakan dari ketiga daerah tersebut. Konsumen ini juga sebagai perantara pemasaran bagi konsumen selanjutnya. Cara pembelian sendiri biasanya dilakukan oleh para pedagang sekaligus sebagai konsumen yang mendatangi TPH langsung dan memilih sendiri sapi yang diinginkan. Permasalahan yang terjadi pada aspek distribusi ialah cakupan pasar, maupun konsumen yang kurang luas dalam hal ini, seharusnya perusahaan bisa menjadi juga pedagang tradisional, dengan menghampiri konsumen di pasar langsung dan rumah makan yang memiliki bahan baku daging sapi potong. Dengan cara memotong sapi sendiri dan mengatur pembagian daging antara pasar
86
tradisional dan supllier rumah makan. Dengan adanya perkembangan teknologi seperti pendingin untuk penyimpanan daging. Apabila perusahaan ingin mengaktifkan kembali fungsi feedlot maka perusahaan dapat membagi jenis usaha dan memperluas pasar, karena dengan sendirinya perusahaan dapat berada langsung di tiap rantai distribusi sebagai pemasok dan memiliki tempat pemotongan sendiri.
4. Harga Harga merupakan salah satu faktor didalam elemen bauran pemasaran yang menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Dalam hal ini PT. PMU menetapkan harga jual dari produknya sejumlah Rp 18.000/kg sapi. Penetapan harga tersebut merupakan bentuk dari keputusan perusahaan, dari pembelian melalui importir sejumlah Rp16.000/Kg sapi hidup, dan juga setelah melihat harga dipasaran. Hal yang menjadi kendala dalam penetapan sistem pembayaran sejauh ini, PT. PMU memberlakukan pembayaran tunai pada penjualan produk tapi, karena ketidaksamaan kebijakan antara usaha sejenis memberlakukan hutang maupun potongan harga pada pelanggan, perusahaan kesulitan untuk menetapkan harga yang tepat bagi produk. Perusahaan dapat melakukan potongan harga dengan syarat tertentu yaitu dengan cara melihat frekwensi pembelian yang dilakukan oleh konsumen, dengan begitu konsumen bisa dikenakan potongan harga ketika mencapai pembelian pada saat atau jumlah tertentu
87
5.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal Pengidentifikasian lingkungan eksternal bertujuan untuk melihat adanya faktor-faktor, adanya ancaman serta peluang yang berada diluar kendali perusahaan.
Pemindaian
lingkungan
ini
diharapkan
dapat
memudahkan
manajemen dalam menetukan strategi pemasaran. Strategi ini sebagai bentuk dari respon perusahaan. Perusahaan yang dapat memanfaatkan peluang serta menghindari ancaman. Analisis ini fokus kepada penentuan dari faktor-faktor yang terbagi menjadi 2 yaitu lingkungan makro dan mikro.
5.1.2.1 Lingkungan Makro Lingkungan makro atau lingkungan eksternal dari sebuah perusahaan merupakan area dimana suatu tren maupun isu secara mudah dapat mengubah suatu rangkaian strategi dari suatu perusahaan. Lingkungan terlihat sebagai suatu aspek yang tidak dapat dikendalikan secara penuh oleh perusahaan, tetapi merupakan keharusan bagi manajemen perusahaan untuk memantau secara tepat perubahan faktor-faktor kunci yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan selanjutnya. Adapun yang merupakan bagian dari lingkungan makro yang disebutkan tadi ialah demografi, ekonomi, lingkungan sosial dan budaya serta teknologi dan lingkungan alam.
88
1. Demografi Aspek demografi menentukan penggambaran secara jelas faktor manusia yang menjadi bagian suatu populasi dalam suatu daerah, penentuan pasar berpotensial atau tidaknya suatu daerah tertentu dapat dilihat dari besarnya jumlah penduduk yang bernaung didalamnya. Dalam hal ini kantor maupun TPH PT. PMU berada di wilayah Propinsi Jawa Barat D.K.I Jakarta yang kebutuhan sapi potong untuk konsumsi cukup besar. Tercatat 36% pertahun total konsumsi untuk jabar dan DKI (Yusdad & Ilham,2003:188) dengan adanya kesempatan tersebut seharusnya merupakan peluang bagi PT. PMU untuk memperluas pasar.
2. Ekonomi Aspek ekonomi yang mempengaruhi PT. PMU ialah melemahnya nilai tukar terhadap dollar karena akan mempengaruhi harga beli sapi, dan berimplikasi pada penetapan harga sapi. Juga dengan adanya inflasi yang merupakan indikator lain yang dapat meningkatkan kecenderungan kenaikan terhadap harga produk.terlihat pada tahun 2006 laju inflasi sebesar 14,55% (Bank Indonesia dalam Emawati,2006:115), tentunya akan mempengaruhi daya beli pada masyarakat. Dengan stabilnya nilai tukar rupiah terhadap dollar serta situasi yang mempengaruhi tingkat inflasi, maka masyarakat dapat dengan mudah membeli produk, kenaikan harga bahan bakar minyak
pada waktu 1 oktober 2005
berdampak pada sebagian besar masyarakat karena turut memicu harga-harga komoditi
lainya
sehingga,
mempengaruhi
pilihan
masyarakat
untuk
mengkonsumsi daging sapi.
89
3. Sosial budaya dan lingkungan sekitar Mayoritas penduduk dari bangsa indonesia adalah pemeluk agama islam dan juga terdapat ritual dari, kebudayaan maupun perayaan acara tertentu yang membutuhkan adanya daging sapi untuk dikonsumsi, juga dengan semakin baiknya pemahaman masyarakat mengenai kebutuhan konsumsi protein per hari. Dengan begitu peluang permintaan pada daging sapi potong masih terbuka luas, selama PT. PMU dapat menjangkau konsumen untuk dapat menggunakan sapi yang dijual oleh perusahaan. Bisnis maupun usaha yang dijalankan dengan tanpa mengabaikan lingkungan merupakan nilai tambah tersendiri bagi perusahaan dan lingkungan sekitarnya, dalam hal ini penggunaan tenaga kerja disekitar TPH dapat meningkatkan pendapatan bagi penduduk sekitar dan hubungan baik antara perusahaaan dengan daerah dimana TPH PMU berada. Limbah yang dihasilkan PT. PMU merupakan bau darah setelah pemotongan maupun, aroma sapi yang berada dikandang dirasa tidak terlalu mengganggu penduduk karena jarak antara TPH dengan rumah penduduk yang terdekat ialah 200 m dan dibatasi, oleh tembok. Selain itu akibat dari kontribusi yang diberikan oleh PT. PMU kepada masyarakat sekitar berupa lapangan pekerjaan.
4. Teknologi Aspek teknologi banyak berdampak pada kemudahan dalam melakukan aktifitas tertentu dan menambah nilai, dari proses tersebut dalam aspek ini,
90
PT. PMU menerapkan teknologi dalam hal diantaranya ialah, transportasi untuk pengangkutan sapi, untuk sampai ditempat. Pemotongan dengan menggunakan tenaga kerja atau manual. Semua ini diterapkan oleh PT. PMU dikarenakan segmen konsumen perusahaan, yang lebih yakin terhadap tata cara pemotongan tradisional.
5. Politik dan Hukum Kondisi usaha suatu negara dipengaruhi oleh situasi secara umum keadaan politik dan hukum dimana usaha tersebut dijalankan, hubungan secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh kepada aktivitas bisnis suatu organisasi usaha. Lingkungan eksternal adalah dimana kebijakan-kebijakan yang dihasilkan sangat berpengaruh pada kelangsungan perusahaan. Dalam hal ini instansi yang terkait ialah Departemen Pertanian yang berfungsi sebagai lembaga proteksi bagi perusahaan sapi lokal dan kebijakan terhadap masuknya penyakit tertentu dari luar negeri, penerapan pengamanan maksimum melalui undang-undang nomor 6 tahun 1967 tentang pokok-pokok peternakan dan kesehatan hewan, peraturan pemerintah nomor 15 tahun 1977 tentang penolakan, pencegahan, pemberantasan dan pengobatan penyakit hewan serta surat keputusan menteri pertanian no.750/kpts/um/10/982 tentang syarat pemasukan bibit ternak dari luar negeri, dan juga Surat Keputusan Direktur Jenderal Peternakan no. 71/TN.690?KPTS/DJP/Deptan/2000 tentang Prosedur Baku Importansi Hewan dan Bahan Asal Hewan.
91
5.1.2.2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro merupakan gabungan dari elemen yang berdiri dibalik keunggulan perusahaan serta berpengaruh, pada kemampuan perusahaan dalam hal memasarkan produknya. Lingkungan mikro yang dimaksud terdiri dari pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, pesaing.
1. Pemasok (Supplier) PT. PMU menjual sapi potong impor asal Australia, pembelian produk sendiri melalui perusahaan yang bergerak di dalam impor sapi potong. Pemilihan sapi potong impor sendiri ditentukan dari konsistensi sapi itu sendiri. Sebenarnya sapi asal indonesia khususnya sapi bali lebih disukai, tetapi karena kontinuitas sapi yang tidak konstan maka PT. PMU lebih mengkhususkan pada penjualan sapi potong impor. Berdasarkan alasan tersebut pemilihan importir atau supplier dengan persyaratan diantaranya, ialah pertimbangan harga, produk yang berkualitas seperti yang diiginkan serta kontinuitas sapi dan pemesanan yang cepat berikut dengan pengantaran sapi potong. Para supplier di PT. PMU dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 8.Daftar Supplier pada PT. PMU Nama PT. Eldress PT. Juang jaya PT. G.G.L.C
Alamat Cileungsi Lampung Lampung
Sumber: Wawancara pada PT. PMU 2006
92
Para importir biasanya mengirimkan produk setelah 1 hari pemesanan sebelumnya dengan, menggunakan truk jenis fuso dengan kapasitas 13 sapi, pengiriman yang dilakukan importir dalam sebulan ialah sebanyak 4 rit atau sebanyak 52 sapi potong tetapi pemesanan dapat dilakukan bila stok di kandang sudah mulai menyisakan 2-3 ekor sapi. Berat sapi yang dikirim oleh importir ialah berkisar 350 Kg-400Kg dalam setiap pengirimanya.
2. Perantara Pemasaran Selama ini PT. PMU memasarkan sapi potong secara langsung kepada konsumennya, dikarenakan PT. PMU hanya menjalankan fungsi sebagai pedagang berikut dengan jasa pemotongan saja. Sehingga kebanyakan konsumen yang mendatangi langsung, walaupun begitu perusahaan juga menyediakan jasa pengantaran jika ada pelanggan yang memesan produk dan meminta untuk diantarkan. Kegiatan promosi penjualan yang dilakukan oleh PT. PMU ialah penggunaan leaflet maupun brosur hal tersebut, dilakukan apabila terdapat momen tertentu seperti idul adha. Selama ini PT. PMU lebih dikenal melalui promosi melalui pelanggan yang telah membeli sapi potong di TPH.
93
3. Pelangan PT. PMU Sebagian besar konsumen atau pelanggan PT. PMU adalah pedagang sapi potong di daerah Parung, Depok, Cisalak. Perusahaan menetapkan daerah pemasaran sapi potong miliknya, dengan cara mendirikan TPH di daerah Parung dikarenakan lokasi TPH dekat dengan ketiga derah tersebut, oleh karena itu pedagang banyak yang membeli langsung sapi potong dan dipotong ditempat. Mayoritas pelanggan PT. PMU adalah pedagang dikarenakan sapi potong yang dijual oleh PT. PMU merupakan sapi yang djual secaara utuh sehingga para pelanggan selain pedagang jarang sekali yang membeli. Sampai saat ini keberadaan PT. PMU bagi masyarakat khususnya belum diketahui secara luas, walaupun letak TPH yang berada di daerah perlintasan antara Parung maupun Depok dan Ciputat hal ini dikarenakan promosi yang dijalankan oleh perusahaan yang tidak dilaksanakan secara kontinu.
4. Pesaing Dalam aktivitas perusahaan sendiri PT. PMU memiliki pesaing bahkan di lingkup yang terdekat lokasi di lokasi TPH PMU yang berada di parung. Tercatat 3 TPH yang berada di daerah yang sama dan juga untuk sekarang ini terdapat supermarket, yang secara tidak langsung mengurangi penjualan daging sapi potong pada pelanggan PT. PMU yaitu, pedagang tradisional. Tidak ada pesaing yang dirasa terlalu kuat dalam hal ini terkecuali jika adanya pemain asing yang mulai banyak bergerak didalam bisnis ini, dikarenakan sapi yang mereka tawarkan
94
sama dan bisa menawarkan harga yang lebih murah, dikarenakan sapi yang ditawarkan juga berasal dari negara mereka sendiri. Kekhawatiran PT. PMU ada disaat penetapan harga, karena tidak adanya harga yang rata-rata pada usaha yang sejenis dan pemberian hutang pada pedagang tradisional yang merugikan bagi perkembangan PT. PMU dan usaha yang sejenis. Daftar para pesaing PT. PMU dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel .9 .Daftar para Kompetitor PT. PMU Nama Jagal Reni Jagal Asep Jagal H.Taufik
Lokasi Kel sawangan Depok, jl kampung pasiran RT 01/RW 01 Kel sawangan depok, jl kampung pasiran RT 06/Rw 04 Jl raya curug sawangan Depok
Sumber: PT. PMU 2006
5.2. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman. Identifikasi yang dilakukan terhadap lingkungan perusahaan meliputi kekuatan (Stregths) dan kelemahan (Weakness) serta lingkungan eksternal perusahaan yang meliputi peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong di PT. PMU. Hasil analisis pada faktor-faktor yang telah disebutkan kemudian dipetakan pada Matriks InternalEksternal (I-E), guna mengetahui posisi perusahaan dalam satu diagram dan mengetahui jenis strategi yang diterapkan pada kondisi tersebut. Selanjutnya informasi analisis matriks diterapkan pada Matriks SWOT untuk mencari perumusan alternatif strategi pemasaran perusahaan yang sesuai. Pengunaan analisis QSPM digunakan untuk menentukan prioritas strategi yang dapat
95
dilaksanakan. Hasil identifikasi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman sebagai berikut:
5.2.1. Kekuatan
1.
Kualitas sapi potong yang baik Produk yang dijual oleh PT. PMU ialah sapi potong impor Australia yang
telah dipilih berdasarkan berat yang telah disepakati yaitu 300-400 Kg. Sebelum dilakukan transaksi dengan importir sapi terlebih dahulu melalui proses pemeriksaan dan sterilisasi dari penyakit, yang dilakukan oleh petugas kesehatan yang terdapat dari dinas kesehatan negara yang bersangkutan, kemudian setelah pembelian sapi telah diistirahatkan dan mendapat pakan, serta obat-obatan, kebersihan kandang pun jadi faktor yang menentukan demi terjaganya sapi dari bakteri penyakit seperti mulut dan kuku. Ketika sampai pada masa pemotongan proses yang dilakukan mengacu pada kualitas yang akan dihasilkan. Setelah pemotongan usai seperti pemeriksaan yang dilakukan oleh petugas kesehatan. Teknik pemotongan yang meminimalisir sapi dari kerusakan pada daging yang dihasilkan, kemudian pengulitan.yang menggunakan teknik penggantungan agar kulit dan karkas tidak kotor dan cacat.
2.
Sistem pengendalian yang terjaga dan stok yang tidak pernah kosong Salah satu keunggulan perusahaan sampai saat ini ialah kemampuan
perusahaan untuk menjaga kontinuitas sapi yang berada di TPH, sehingga jika permintaan sedang meningkat maka perusahaan dapat memenuhinya. Cara
96
perusahaan untuk memenuhi persedian adalah, dengan pemilihan supplier yang telah dipilih berdasarkan kualitas sapi yang baik dan kontinuitas yang terjaga, setelah itu ialah waktu pengiriman sapi potong yang dilakukan oleh supllier ke TPH perusahaan, pengiriman sapi selama ini hanya dilakukan dengan waktu 1 hari setelah pemesanan.
3.
PT. PMU merupakan SBU dari salah satu Holding company dari Sahabat Indonesia PT. PMU berdiri pada 19 April 2001 dan menjadi salah satu divisi bagi
holding company Sahabat Indonesia yang bergerak dibidang distributor electric maintanance. Dalam perusahaan induknya PT. PMU menjadi divisi yang bergerak dibidang peternakan hal ini disebabkan, pemilik dari perusahaan ialah Probo Prasetyo yang memiliki hobi dibidang peternakan khususnya sapi potong. Kerugian PT. PMU yang membuat perusahaan memperkecil skala usahanya lalu melakukan re-infestasi, meskipun telah menelan kerugian
PT. PMU sampai
sekarang tetap disubsidi oleh Sahabat indonesia dalam bentuk gaji karyawan dan biaya operasional perusahaan. Adapun juga bentuk subsidi tersebut didapatkan melalui pembicaraan melalui manajer yang bertanggung jawab didalam perusahaan mengenai kemungkinan pembelian sapi diwaktu yang tepat, misalkan pada saat harga sedang turun sehingga bisa dijadikan sebagai stok dan dijual pada saat pasar sedang mengalami kenaikan permintaan.
97
4.
Pelayanan terhadap konsumen yang baik PT. PMU memiliki sistem pelayanan yang memiliki kedekatan dengan
pelanggannya yaitu silaturahmi service, dengan ini
perusahaan dapat
meningkatkan loyalitas konsumen. Di daerah kampung Pasiron dimana perusahaan berdiri juga terdapat TPH lain yang memiliki jenis usaha yang sama dan rata-rata merupakan usaha keluarga, kesulitan dari PT. PMU ialah berada di lingkungan yang sama dengan usaha keluarga tersebut tetapi PT. PMU mampu mengelola konsumen dengan cara kedekatan yang diterapkan oleh manajer yang berada di saat pemotongan dan menanggapi keluhan dan saran mengenai sapi potong yang dihasilkan dari PT. PMU, dan tidak jarang informasi mengenai pasar dan harga didapatkan dari konsumen. Meskipun PT. PMU tidak memberlakukan sistem hutang tetapi, PT. PMU memberikan pembayaran diakhir hanya saja sapi yang dipilihkan ialah bukan kualitas yang pertama.
5.
Lahan kandang dan TPH milik perusahaan sendiri Terdapat keuntungan dalam kepemilikan tempat sebagai sebuah
perusahaan sapi potong, karena dapat dijadikan sebagai aset bagi PT. PMU selain terhindar dari kewajiban untuk membayar sewa tempat, PT. PMU juga bisa menjadikanya sebagai investasi jangka panjang yang dapat digunakan untuk penunjang aktivitas perusahaan, karena dalam beberapa perusahaan atau usaha harus menyewa jasa tempat pemotongan, sehingga berdampak pada harga yang harus dibayar oleh konsumen.
98
6.
Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung Keuntungan untuk konsumen ialah dapat memilih barang dengan kualitas
yang baik sesuai dengan standar mereka, dalam hal ini PT. PMU memberlakukan sistem penjualan langsung yang merupakan keuntungan bagi konsumen apabila terdapat ketidaksesuaian dengan sapi yang ditawarkan maka konsumen dapat memilih sapi yang lain. Tetapi sistem ini hanya diberlakukan pada konsumen yang membayar dalam bentuk tunai, apabila terdapat konsumen yang menunda pembayaran maka pemilihan sapi akan dilakukan oleh PT. PMU Tata cara dalam sistem ini ialah jika terdapat konsumen yang membeli sapi pada malam atau dini hari tetapi menunda pembayaran karena akan menjual terlebih dahulu produk tersebut dipasar, setelah itu maka pihak dari PT. PMU akan menagih pada konsumen tersebut.
7.
Lokasi TPH perusahaan strategis Alasan utama mengapa suatu perusahaan memilih suatu lokasi adalah
perbedaan kebutuhan masing-masing perusahaan, sistem bisnis yang dijalani oleh PT. PMU saat ini ialah penjualan sekaligus tempat pemotongan sapi, selain diuntungkannya dengan diterimanya usaha ini oleh masyarakat sekitar juga karena kedekatanya dengan pasar, berdiri di jalan yang dilintasi oleh jalur transportasi merupakan keuntungan bagi PT. PMU
karena, berhubungan dengan akses
pelanggan maupun pengantaran sapi yang telah dipesan maupun dipasok yang mana berhubungan dengan kualitas sapi yang terjaga
99
8.
Adanya usaha penyewaan lahan bagi usaha sapi potong lain PT. PMU memiliki kandang seluas 7700m2 dan disebagian kandangnya
dimanfaaatkan dengan disewakan kepada usaha sapi potong lain dan PT. PMU mendapat keuntungan dari tiap sapi yang dipotong sebesar Rp 20.000 dari ratarata pemotongan sapi ditempat tersebut sekitar 100 ekor/bulan. Hal ini menguntungkan bagi perusahaan karena mendapatkan keuntungan dari hasil pembayaran dari pemotongan sapi tersebut.
5.2.2. Kelemahan
1.
Tidak konsekuennya tenaga kerja dengan jobdesc PT. PMU memiliki jumlah karyawan tetap sebanyak 5 orang, dengan
jumlah tersebut untuk saling mengerjakan tugas yang didapat, 3 orang manajer harus saling menutupi pekerjaan manajer lain, hal ini disebabkan 2 orang manajer memiliki kesibukan lain selain di PT. PMU. Juga jam kantor yang berbeda dengan operasi TPH, yang membuat 3 manajer ini harus saling membagi jadwal kunjungan ke TPH. Sehingga
berdampak pada kehadiran manajer dikantor
perusahaan. Permasalahan dikantor PT. PMU ditangani oleh satu orang staf, dengan sekali-kali dibantu oleh manajer dengan melalui telephone, jika terdapat keputusan tertentu.
100
2.
Terbengkalainya feedlot Usaha awal PT. PMU adalah bergerak dibidang penggemukan oleh karena
itu PT. PMU memiliki feedlot didaerah ciamis, tapi dikarenakan perubahan usaha yang dilakukan oleh PT. PMU. Feedlot harus dikosongkan dan pindah kedaerah parung. Kondisi feedlot yang tidak terpakai menunggu keputusan manajemen untuk menjualnya atau memindahkanya.
3
Lemahnya manajemen pemasaran sehingga perusahaan kesulitan mengembangkan pasar Manajer pemasaran PT. PMU hanya terdiri dari satu orang, dan disertai
dengan tenaga penjualan yang terdiri dari 10 orang, yang terdiri dari tenaga lepas, usaha dalam mempromosikan produk pun hanya memanfatkan pada waktu tertentu.
4
Visi dan misi yang tidak jelas PT. PMU memiliki tujuan yang berorientasikan pada profit perusahaan,
yang dikomunikasikan pada 3 orang manajer dengan perumusan yang berbeda, tetapi dalam penyampaianya tidak sampai kepada staf maupun akunting dan tenaga lepas perusahaan.
101
5.2.3. Peluang
1.
Nilai tukar rupiah terhadap dollar yang mulai stabil Pembelian sapi potong impor adalah dengan menggunakan mata uang
Dollar, sehingga jika nilai tukar dari Rupiah melemah dan sulit di duga, maka akan berdampak pada harga. Menurut PT. PMU nilai tukar saat ini cenderung stabil berkisar pada Rp 9.090 – Rp. 9.110. Sehingga PT. PMU tidak kesulitan dengan penetapan harga sapi.
2.
Hubungan baik dengan usaha lokal yang sejenis PT. PMU bukanlah satu-satunya perusahaan yang bergerak dibidang
penjualan dan pemotongan sapi, terdapat juga usaha sejenis yang bisa dimanfaatkan dengan hubungan baik untuk bekerja sama dalam hal penetapan harga maupun pembelian stok pada usaha sapi potong lain.
3
Permintaan akan daging sapi yang meningkat Tingkat konsumsi daging sapi potong pada tahun 2002 BPS dalam poultry
(2006:4) sebesar 2,14 kg/kap/tahun dan diperkirakan akan terus meningkat pada tahun 2010 sebesar 2,72 kg/kap/tahun, (Apfindo dalam Sihombing 2005:1). Maka dengan data tersebut permintaan konsumen akan terus ada jika direspon dengan baik akan menghasilkan keuntungan untuk PT. PMU.
102
4
Adanya kawasan perdagangan bebas serta kemungkinan ekspor Peluang ekspor keberbagai negara di Asia Tenggara terbuka lebar seperti
Malaysia dan Singapura, hal ini dikarenakan bergesernya tradisi memotong kambing
menjadi
memotong
sapi
pada
perhelatan
keluarga.
Malaysia
mengharapkan Indonesia dapat mengekspor 10.000 ekor sapi potong, dan dari jumlah tersebut baru sebagian kecil, karena yang mampu dipenuhi oleh Indonesia hanya sekitar 850 pada tahun 2003.
5
Adanya peluang untuk recruitment fresh graduate Semakin ketatnya persaingan untuk mendapatkan kesempatan bekerja
membuat lulusan baik di Jakarta maupun diluar Jakarta yang belum mendapatkan kesempatan bekerja, PT. PMU dapat memanfaaatkanya dengan mengadakan recruitment untuk menambah tenaga pemasaran dalam manajerial perusahaan, yang tidak merangkap sebagai tugas lain.
6.
Recruitment tenaga kerja disekitar TPH. Kesulitan suatu usaha untuk masuk kedalam lingkungan yang baru ialah
kesediaan masyarakat sekitar terhadap perusahaan, dan untuk mengantisipasi hal tersebut PT. PMU menerima tenaga lepas dari penduduk sekitar dengan kualifikasi sebagai tukang potong maupun sebagai petugas kandang dan tenaga penjualan, dengan begitu diharapkan dapat berdampak baik dengan adanya perusahaan ditengah masyarakat.
103
5.2.4. Ancaman
1.
Isu penyakit tertentu Terjangkitnya penyakit mulut dan kuku yang diidap oleh hewan ternak,
dirasa sebagai ancaman terbesar bagi PT. PMU, karena sebagian konsumen akhir dari PT. PMU ialah pedagang makanan olahan dan rumah tangga, hal ini tentunya akan mengurangi volume pembelian konsumen pada PT. PMU. Tetapi walaupun begitu sejauh ini PT. PMU belum pernah mendapati sapi yang mereka jual terjangkit oleh penyakit tersebut.
2.
Posisi tawar konsumen sama kuat, yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih perusahaan lain PT. PMU bukanlah satu-satunya usaha yang bergerak di bidang
perdagangan sekaligus tempat pemotongan sapi. Dengan mayoritas pedagang sebagai konsumen, usaha sejenis yang ada diantaranya dimiliki oleh keluarga atau pendududk dari daerah tersebut, sehingga tidak ada pembukuan yang mencatat kerugian maupun keuntungan secara pasti terhadap usaha mereka. Potongan harga hingga pemberian hutang dapat dikenakan pada konsumen, hal ini dirasa merugikan bagi PT. PMU karena perbedaaan harga yang terjadi pada sapi sehingga konsumen dapat berpindah.
104
3.
Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, dan Telephone Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM pada 1 maret 2005, dan
disusul TDL serta tarif telephone telah berdampak langsung terhadap masyarakat, yang akan mengurangi daya beli terhadap daging sapi potong.
4.
Kerentanan harga sapi potong terhadap inflasi Sapi potong yang ditawarkan oleh PT. PMU merupakakan produk impor
oleh karena itu, proses produksi yang mempengaruhi pada penyediaan produk tersebut di negara asalnya amat berpengaruh. sehingga mengakibatkan kenaikan harga pada sapi yang di tawarkan, dan juga tingginya tingkat inflasi pada tahun 2006 di Indonesia sebesar 15%.
5.
Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Dengan diberlakukannya AFTA maka, kemungkinan para investor asing
untuk bergerak di jenis usaha yang sama dapat berpengaruh, pada usaha lokal yang sejenis maupun PT. PMU. Karena pihak asing dapat menjadi pengimpor sekaligus pedagang dan hal ini, dapat berpengaruh pada pilihan konsumen karena berpendapat harga yang ditawarkan dapat lebih murah.
105
5.3. Perumusan alternatif strategi perusahaan Setelah diketahui melalui hasil identifikasi dan penentuan terhadap faktorfaktor strategis internal dan eksternal melalui kuisioner putaran pertama. Kemudian proses selanjutnya ialah, pembobotan pada faktor-faktor strategis tersebut dengan menggunakan metode “paired comparison” atau perbandingan berpasangan. Dilakukan pembobotan tersebut untuk melihat seberapa besar faktor-faktor strategis tersebut menentukan tingkat keberhasilan pemasaran sapi potong di PT. PMU. Digunakan juga pemberian peringkat atau rating pada faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan untuk mengukur, pengaruh masingmasing faktor terhadap kondisi PT. PMU dalam memasarkan produknya. Faktorfaktor strategis internal selanjutnya ditempatkan pada matriks IFE sedangkan faktor strategis eksternal pada matriks EFE, gabungan dari dua matriks tersebut menghasilkan informasi yang diolah di dalam matriks I-E.
5.3.1. Matriks internal Factor Evaluation (IFE) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Diperoleh berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis internal
perusahaan yang berupa kekuatan
(stregths). Kelemahan (weakness) hasil identifikasi faktor-faktor strategis internal, diperoleh 9 faktor kekuatan 4 faktor kelemahan. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan tersebut kemudian diberi bobot dan rating oleh para responden. Hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor-faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 10
106
Tabel 10. Penentuan Skor Faktor Strategis Internal Faktor strategis internal Bobot Rating Skor KEKUATAN Kualitas sapi potong yang baik 0,100 4 0,4 Sistem pengendalian yang terjaga 0,099 3,8 0,376 Adanya Holding company sebagai penunjang modal 0,095 4 0,38 dan subsidi Pelayanan terhadap konsumen yang baik 0,092 3,4 0,312 Lahan kandang dan TPH milik perusahaan sendiri 0,087 3,8 0,330 Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen 0,082 3,6 0,295 bisa memilih langsung Lokasi TPH perusahaan strategis dan mudah 0,082 3,6 0,295 dijangkau Adanya usaha penyewaan lahan bagi usaha sapi 0,075 3,4 0,255 potong lain KELEMAHAN Tidak konsekuenya tenaga kerja terhadap job desc yang ada Terbengkalainya feedlot Lemahnya manajemen pemasaran Visi dan misi yang tidak jelas Jumlah
0,066
1,4
0,092
0,069 0,071 0,082 1.000
2 1,6 1,4
0,138 0,113 0,114 3,1
Berdasarkan Tabel 9 dapat diketahui, bahwa total skor untuk faktor-faktor strategis internal sebesar 3,1 menunjukan bahwa PT. PMU belum maksimal dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki. Guna menutupi kelemahan yang ada di Tabel IFE juga menunjukan bahwa kualitas sapi potong yang baik merupakan kekuatan utama perusahaan dengan nilai 0,4 diikuti dengan adanya peran Holding Company
sebagai pensubsidi bagi PT. PMU dengan nilai 0,38 juga sistem
pengendalian yang terjaga, dengan nilai 0,376. Faktor kelemahan PT. PMU adalah adalah faktor dengan nilai terkecil yaitu, tidak konsekuenya tenaga kerja terhadap job desc yang ada dengan nilai,
107
0,092 serta dengan lemahnya manajemen pemasaran dengan nilai 0,113 serta visi misi yang tidak jelas dengan nilai 0,114. PT. PMU merupakan perusahaan yang memiliki aspek kekuatan dalam sisi internal. Faktor-faktor seperti kualitas sapi potong yang baik, serta adanya Holding Company sebagai penunjang modal dan subsidi serta sistem pengendalian ysng terjaga merupakan faktor-faktor internal yang menjadi ciri khas dalam pengelolaan manajerial yang baik. Karena dengan adanya aspek tersebut PT. PMU mampu mengungguli pesaingnya dalam tingkatan bisnis sapi potong yang menggunakan tempat penjagalan. Faktor kelemahan dalam sisi internal PT. PMU merupakan gambaran dari berpindahnya aktivitas bisnis mereka yang semula importir, menjadi pedagang sapi potong impor. Kelemahan ini dapat ditunjukan melalui variabel seperti tidak konsekuenya tenaga kerja terhadap job desc yang ada yang berdampak pada tingkat pemahaman terhadap permasalahan yang ada karena tidak sesuai dengan keahlian. Kemudian visi dan misi yang tidak jelas yang mengakibatkan tidak adanya panduan yang jelas terhadap tujuan perusahaan.
5.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE diperoleh berdasarkan hasil identifikasi terhadap faktorfaktor startegi eksternal PT. PMU yang berupa peluang (opportunities) dan ancaman (thereats). Hasil identifikasi diperoleh 5 faktor peluang dan 5 faktor ancaman, faktor-faktor peluang dan ancaman tersebut kemudian diberi bobot dan rating. Hasil pembobotan dan pemberian rating dapat dilihat pada Tabel 10.
108
Tabel 11. Penentuan Skor Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal PELUANG Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar Hubungan dengan usaha lokal yang sejenis Permintaan akan daging sapi yang terus meningkat Adanya kawasan perdagangan bebas serta kemungkinan untuk ekspor Ketersediaan tenaga kerja lepas disekitar TPH Adanya peluang untuk recruitment freshgraduate ANCAMAN Isu penyakit tertentu Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat dapat memilih perusahaan lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL dan Telephone Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Kerentanan harga sapi terhadap inflasi
Bobot
Jumlah
1.000
Rating Skor
0,108 0,096 0,089 0,073
3,4 2,2 3,2 2,8
0,367 0,200 0,284 0,204
0,073 0,066
3,2 2,4
0,233 0,158
0,088 0,098
1,4 2
0,123 0,196
0,098
2,2
0,215
0,105
1,8
0,189
0,106
1,6
0,169 2.338
Berdasarkan Tabel 10 dapat diketahui total skor untuk faktor-faktor strategis eksternal sebesar 2,338 yang menunjukan bahwa, perusahaan belum sepenuhnya dapat merespon peluang dengan baik serta mampu mengantisipasi ancaman. Tabel EFE diatas juga menujukan bahwa peluang utama bagi PT. PMU adalah. Faktor nilai tukar Rupiah yang stabil terhadap Dollar, ini ditunjukan dengan nilai 0,367 diikuti oleh faktor permintaan akan daging sapi yang meningkat tiap tahunya dengan nilai, 0,284. Ancaman utama bagi PT. PMU adalah faktor yang menunjukan skor terkecil yaitu, faktor isu penyakit dengan nilai 0,123 dan kerentanan terhadap inflasi dengan nilai 0,169.
109
Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal didapati bahwa, PT. PMU memiliki peluang yang tidak dapat sepenuhnya diraih dikarenakan faktor ancaman yang tidak dapat ditanggulangi secara tepat. Seperti faktor peluang mengenai nilai tukar terhadap Rupiah yanag stabil terhadap Dollar maka dapat direspon dengan pembelian stok sapi yang lebih banyak, tetapi dengan adanya ancaman seperti isu penyakit maka dengan sendrinya akan membuat konsumen berkurang dan berdampak pada penjualan sapi potong PT. PMU.
5.3.3 Matriks Internal-Eksternal (I-E). Matriks IE dihasilkan dari tahap input matriks IFE dan EFE. Matriks IE merupakan kombinasi dari 9 sel yang berisikan, informasi dan memperlihatkan total nilai yang telah terboboti dari matriks IFE dan EFE. Hasil dari matriks IE bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan serta, memberikan alternatif strategi bagi perusahaan Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE sebesar 3,1 menunjukan bahwa PT. PMU memiliki faktor internal yang tergolong kuat dalam melakukan aktivitas penyediaan produk. Nilai matriks EFE sebesar 2,338 yang memperlihatkan respon PT. PMU terhadap peluang maupun ancaman yang berdampak pada PT. PMU adalah sedang. Apabila hasil dari matriks IFE dan EFE tersebut dipetakan kedalam matriks IE, maka posisi dari PT. PMU pada saat ini adalah pada sel ke IV matriks IE dan posisi PT. PMU dapat dilihat pada Gambar 12
110
Total skor bobot IFE Kuat 4,0
Tinggi 3,0 Total Skor bobot EFE
Sedang 2,0
Rata-rata 3,0
Lemah 2,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
Rendah 1,0 Gambar 12. Penentuan posisi perusahaan dalam Matriks Internal-Eksternal Posisi perusahaan yang berada di sel IV. Memperlihatkan strategi yang sesuai adalah tumbuh dan kembangkan atau growth and build yang berarti bahwa strategi ini disesuaikan dengan kekuatan dari sisi internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang tepat untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan. Matriks I-E memetakan pilihan strategi yang sesuai dengan karakteristik usaha dari PT. PMU diantaranya ialah. Penetrasi pasar atau market penetration serta pengembangan psar atau market development dan juga diversvikasi konsentrik Hasil yang dapat diterapkan bagi strategi perusahaan ialah, usaha untuk meningkatkan pasar secara lebih intensif dengan melihat demografi perusahaan
111
serta kesinambunganya dengan pasar setempat, dengan begitu maka, dapat diupayakan. PT. PMU-lah yang mendekati peluang pasar yang lebih besar, PT. PMU juga dapat memperkenalkan produk baru yang masih terkait dengan produk awal, hal ini dapat lebih efektif dikarenakan akses produk yang lebih dekat terhadap konsumen.
5.3.4. Analisis Matriks SWOT Setelah faktor-faktor strategis perusahaan dievaluasi melalui matriks IFE dan EFE, maka tahap selanjutnya adalah menyusun faktor-faktor internal dan eksternal tersebut ke dalam matriks SWOT. Berdasarkan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman, maka matriks SWOT dapat memaparkan dengan jelas bagaimana situasi perusahaan yang tepat berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki untuk merespon peluang dan mengatasi ancaman. Adapun matriks ini akan menghasilkan empat jenis strategi yang dapat diterapkan yaitu: strategi SO, W-O, S-T dan W-T matriks SWOT dari PT. PMU dapat dilihat pada Gambar 13
112
1. 2.
IFE
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Stregth Kualitas sapi potong yang baik. Sistem pengendalian yang terjaga dan stok tidak pernah kosong Adanya Holding company sebagai penunjang modal dan subsidi bagi perusahaan Pelayanan terhadap konsumen yang baik Lahan kandang dan TPH milik perusahaan sendiri Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung Lokasi TPH perusahaan strategis mudah dijangkau Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain
1. 2. 3. 4.
Weakness Tidak konsekuennya tenaga kerja dengan jobdesc. Terbengkalainya feedlot PT. PMU. Lemahnya manajemen pemasaran sehingga perusahaan kesulitan mengembangkan pasar Visi dan misi perusahaan yang tidak jelas.
EFE 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. 2. 3. 4. 5.
Opportunity Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil. Hubungan dengan perusahaan lokal yang sejenis Permintaan akan daging sapi yang meningkat Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA,kemungkinan ekspor. ketersediaan tenaga kerja lepas disekitar TPH adanya peluang untuk recruitment freshgraduate Threat Isu penyakit tertentu. Posisi tawar konsumen sama kuat, yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen maka konsumen dapat memilih perusahan lain Kebijakan pemerintah menaikan menaikan harga BBM, TDL, Telephone Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Kerentanan terhadap inflasi
1.
2.
SO Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi. ( S1,S2, S3, S4, S5.O1, O2, O3) Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi. (S1, S2, S3, S4, S6,S7, O3, O5) 1. 2.
ST Mendapatkan sertifikat halal, tentang tata cara pemotongan langsung.dari MUI (S2, S4, S6, T1, T2 ) Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan. ( S1, S2, S3, T2, T5 )
1. 2. 3.
1. 2.
WO Menambah tenaga kerja dibidang pemasaran (marketer) dalam manajerial PT. PMU (W1, W3, O3, O4, O6) Merumuskan serta mengkomunikasikan visi misi perusahaan secara jelas (W4, O4, O5,O6) Menambah stok dengan mengaktifkan kembali feedlot (W2, O3, O4, O5, O6) WT Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli (W1, T1, T2.) Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pembelian di TPH perusahaan. (W1,W3, T2, T5)
Gambar 13. Matriks SWOT
96
5.3.4.1. Strategi S-O Strategi ini dibuat dengan melihat kekuatan-kekuatan yang dimiliki PT. PMU miliki untuk meraih peluang yang ada. Alternatif strategi yang dihasilkan ialah sebagai berikut : 1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi (Memanfaatkan S1, S2, S3, S4, S5 untuk meraih O1, 02, 03) 2. Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi (Memanfaatkan S1, S2, S3, S4, S6, untuk meraih O3, O5). Alternatif strategi ini dikembangkan dari karakter kekuatan perusahaan yang diantaranya kualitas sapi potong yang baik, sistem pengendalian yang terjaga kemudian adanya Holding Company sebagai penunjang modal kemudian, kekuatan dari perusahaan tersebut diterapkan guna mendapatkan peluang yang berada dilingkungan eksternal perusahaan, yang berpotensi terhadap keuntungan yang bertambah bagi perusahaan diantaranya ialah nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil serta hubungan dengan perusahaan lokal yang sejenis. Alternatif strategi yang diterapkan ialah, berusaha menghubungkan antara letak dimana perusahaan itu berada dengan daerah konsumen potensial, PT. PMU yang terbiasa untuk didatangi oleh konsumen, kerap kali dirugikan dengan adanya konsumen yang juga berada di rantai distribusi dari usaha sapi potong. Solusi untuk masalah ini dapat dilakukan dengan cara modifikasi
97
aktifitas bisnis perusahaan yang mengunakan tenaga penjualan dipasar yang telah, merubah produk awal yaitu sapi potong menjadi produk baru yaitu daging sapi potong tetapi hal ini, masih ada keterkaitanya terhadap produk awal yang berfungsi sebagai aksesibilitas konsumen terhadap produk perusahaan.
5.3.4.2. Strategi W-O Strategi ini dibuat untuk memperbaiki kelemahan internal PT. PMU dengan memanfaatkan peluang eksternal dengan sebaik-baiknya. Alternatif strategi yang dihasilkan ialah sebagai berikut : 1. Menambah tenaga kerja dibidang pemasaran (marketer) dalam manajerial PT. PMU (Meminimalkan W1, W3, untuk meraih O3, O6) 2. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi dan misi perusahaan secara jelas (Meminimalkan W4, untuk meraih O4, O5, O6) 3. Menambah stok sapi potong dengan mengktifkan kembali feedlot (Meminimalkan W2, uutuk meraih O3, O4, O5, O6). Alternatif
strategi
ini
diterapkan
karena
tiap-tiap
perusahaan
membutuhkan promosi sebagai sarana untuk konsumen membandingkan produk satu dengan yang lainya dan juga tindakan perusahaan untuk menghasilkan posisitioning dibenak konsumen. Setiap perusahaan membutuhkan visi dan misi sebagai panduan dalam aktivitas bisnis perusahaan. PT. PMU memiliki kekurangan dalam hal kesamaan visi antara masing-masing manajer sehingga, tidak menghasilkan
98
tujuan bisnis yang jelas. Alternatif ini diterapkan sebagai langkah awal dalam pembentukan tujuan dari bisnis perusahaan. Permintaaan daging sapi potong mengalami peningkatan tiap tahunnya, sebagai cara untuk mengakomodasi permintaan tersebut dibutuhkan stok sapi potong yang cukup oleh karena itu, dibutuhkan kembali pengaktifan feedlot sebagai sarana mencukupi permintaan dari kebutuhan sapi potong.
5.3.4.3. Strategi S-T Strategi ini dibuat dengan melihat kekuatan yang PT. PMU miliki untuk menghadapi ancaman yang ada. Alternatif strategi yang dihasilkan sebagai berikut: 1. Mendapatkan sertifikat halal, tentang tentang cara pemotongan langsung dari MUI (Memanfaatkan S2, S4, S6, untuk menghadapi T1, T2) 2. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan (Memanfaatkan S1, S2,S3 untuk menghadapi T2,T5). Sebagai negara dengan populasi muslim terbesar Indonesia memiliki karakteristik konsumen yang memiliki persyaratan khusus, yaitu jaminan kehalalan akan produk yang dimakan. Banyaknya usaha yang sejenis dengan PT. PMU membuat kesulitan konsumen jika tidak terdapat ciri khas dalam PT. PMU oleh karena itu, dikembangkan alternatif strategi yang dapat menghadapi faktor ancaman seperti isu penyakit dan juga posisi tawar konsumen yang kuat. Alternatif strategi seperti mendapatkan sertifikat halal serta menjadi supplier
dari
rumah
makan
merupakan,
alternatif
strategi
yang
99
menghubungkan kekuatan dari PT. PMU untuk mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal.
5.3.4.4. Strategi W-T Strategi ini dibuat dengan melihat kemungkinan mengurangi kelemahan PT. PMU dan menghindari ancaman yang ada dengan sebaik-baiknya. Alternatif strategi yang dihasilkan sebagai berikut : 1. Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli (Meminimalkan W1, dan menghindari T1, T2) 2. Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pembelian di TPH PT. PMU (Meminimalkan W1, W3 dan menghindari T2, T5) Kelemahan yang dimiliki oleh PT. PMU akibat dari tidak konsekuennya para manajer perusahaan terhadap pekerjaan yang dikerjakan, yang berdampak kepada tidak tepatnya pemilihan sapi potong yang akan dijual PT. PMU guna menghindari
menurunnya kualitas sapi potong maka, alternatif strategi yang
dikembangkan ialah, melakukkan pemeriksaaan kesehatan ternak secara teratur. Strategi tersebut juga sekaligus menghindari sapi potong PT. PMU dari isu penyakit tertentu serta, untuk mendapatkan loyalitas konsumen maka, PT. PMU dapat memberikan potongan harga terhadap konsumen yang menjadi langganan tetap PT. PMU, yang mana hal ini diharapkan dapat mengatasi persaingan akibat masuknya pemain asing dalah bidang bisnis yang sama dengan PT. PMU.
5.4. Pilihan Alternatif Strategi Pemasaran
100
Pilihan alternatif strategi pemasaran yang dapat dijalankan oleh PT. PMU ialah strategi S-O, dimana strategi ini merupakan strategi agresif yang dimiliki oleh perusahan. Strategi yang dapat dilaksanakan sebagai berikut : 1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan di pasar tradisional, untuk memotong jalur distribusi 2. meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi Strategi kedua kedua yang dapat dilaksanakan oleh PT. PMU adalah strategi W-O, dimana strategi ini merupakan strategi konservatif (Bersifat pemeliharaan atau terrtutup). Alternatif strategi yang dapat dilaksanakan ialah sebagai berikut : 1. Menambah tenaga kerja dibidang pemasaran (marketer) dalam manajerial PT. PMU 2. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi dan misi perusahaan secara jelas 3. Menambahkan stok sapi potong dengan mengaktifkan kembali feedlot Strategi ketiga yang dapat dijalankan oleh PT. PMU adalah strategi S-T, dimana startegi ini merupakan strategi derivatif (Bersifat mengambil alih dari pihak lawan). Altenatif strategi yang dapat dilaksanakan ialah sebagai beikut : 1. mendapat sertifikat halal tentang tata cara pemotongan langsung dari MUI 2. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan Strategi keempat yang dapat dijalankan oleh PT. PMU adalah strategi WT, dimana strategi ini merupakan strategi defensif (Bersifat bertahan). Alternatif strategi yang dapat dilaksanakan ialah sebagai berikut :
101
1. Pemeriksaan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli 2. Membangun loyalitas konsumen dengan menberikan potongan harga setelah beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU
5.5. Prioritas Strategi Pemasaran Hasil matriks SWOT menghasilkan 9 alternatif strategi, yaitu: 1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan di pasar tradisional, untuk memotong jalur distribusi 1. 2. Menambahkan stok sapi potong dengan mengktifkan kembali feedlot 3. Membangun loyalitas konsumen dengan menberikan potongan harga setelah beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU 4. Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi 5. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan 6. Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli 7. Mendapatkan sertifikat halal tentang tata cara pemotongan langsung dari MUI 8. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi, misi perusahaan secara jelas 9. Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial perusahaan. Ke 9 alternatif strategi di atas tidaklah dapat dilakukan secara bersamaan. Oleh sebab itu dibutuhkan adanya peringkat untuk menentukan suatu prioritas.
102
Penentuan pemilihan prioritas strategi menggunakan melalui matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matrix) atau yang dikenal sebagai matriks perencanaan strategis quantitatif yang menggunakan hasil analisis dari tahap pengolahan faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang telah ada, pada matriks SWOT. Penghitungan nilai daya tarik mariks QSPM terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internal dapat dilihat pada lampiran.5. Hasil total skor daya tarik matriks QSPM yang menghasilkan prioritas strategi pemasaran di PT. PMU dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Prioritas Strategi Pemasaran PT. PMU No
Prioritas Strategi
Total Skor
1
Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi Menambah stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga, setelah beberapa kali pembelian sapi di TPH PT. PMU Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan Pemeriksaaan hewan ternak secara teratur dengan
5,801
2 3 4 5 6
5,714 5,605 5,444 5,275 5,183
103
7 8 9
menggunakan jasa tenaga ahli Mendapatkan sertifikat halal tentang tata cara pemotongan langsung dari MUI Merumuskan serta mengkomunikasikan visi, misi perusahaan secara jelas Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial perusahaan
5,036 4,917 4,641
Sumber : Data primer diolah, 2007
5.6 Analisis Matriks QSPM Matrtiks QSPM secara konsep merupakan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kunci, internal dan eksternal dimanfaaatkan atau diperbaiki. Dari ke 9 prioritas strategi yang diperoleh dari matriks QSPM, selanjutnya dilakukan pengelompokan yang dimaksudkan untuk melihat keterkaitan serta analisis mengenai prioritas strategi pemasaran yang ada. 1. Kelompok strategi pertama merupakan strategi yang berkaitan dengan pengembangan
strategi
pemasaran
perusahaan,
strategi
seperti
mengintegrasikan feedlot yang sudah terbengkalai untuk mengontrol stok serta membagi perusahaan kedalam dua bagian, yaitu pemotongan dan penjualan langsung. Ditunjang oleh aspek perusahaan seperti adanya tenaga kerja langsung yang dapat dialih fungsikan menjadi penjual daging dipasar serta, manajer yang dekat dengan konsumen. Kelompok strategi ini merupakan prioritas strategi yang berkaitan dengan produk dan juga pasar. 2. Kelompok strategi kedua adalah prioritas strategi yang berkaitan dengan pasar guna mendapatkan posisitioning dibenak konsumen, sehingga dapat dilakukan dalam periode yang sama. Aspek promosi dalam PT. PMU
104
merupakan akses bagi konsumen yang akan menghasilkan keuntungan bagi PT. PMU dengan, hanya mengandalkan flyer yang disebarkan hanya pada hari raya qurban, PT. PMU tentunya tidak dapat menaikan keuntungan secara benar. Alternatif strategi yang dipilih mewakili keinginan PT. PMU untuk mendapatkan keuntungan yang bertambah dengan cara menerapkanya melalui aspek pemasaran khususnya promosi. 3. Kelompok ketiga adalah prioritas strategi untuk eksistensi perusahaan. Saat ini perusahaan perlu membangun eksistensi bisnisnya kembali karena, melihat kondisi perusahaan yang telah dialami perusahaan sebelumnya. Alternatif strategi perusahaan seperti menjadi supplier bagi rumah makan dan mendapatkan sertifikat halal serta, merumuskan serta mengkomunikasikan visi misi perusahaan, merupakan alternatif strategi yang dapat mendefinisikan ulang aktivitas bisnis perusahaan melalui strategi pemasaran. Tabel 13. Kelompok Prioritas strategi PT. PMU Kelompok Strategi I
Prioritas Strategi 1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi. 2. Menambah stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot
II
1. Membangun
loyalitas
konsumen
dengan
memberikan
potongan harga, setelah beberapa kali pembelian sapi di TPH PT. PMU
105
2. Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi III
1. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan 2.
Pemeriksaaan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli.
3. Mendapatkan sertifikat halal tentang tata cara pemotongan langsung dari MUI. 4. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi, misi perusahaan secara jelas. 5. Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial perusahaan Sumber : Data primer diolah, 2007
106
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1.
Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama diantaranya adalah: kualitas sapi potong yang baik, adanya Holding compay sebagai penunjang modal dan subsidi bagi perusahaan, sistem pengendalian yang terjaga dan stok yang tidak pernah kosong. Sedangkan faktor strategis internal yang menjadi kelemahan diantaranya adalah tidak konsekuennya tenaga kerja dengan job desc yang ada, visi dan misi perusahaan yang tidak jelas, lemahnya
manajemen
pemasaran
sehingga
perusahaan
kesulitan
mengembangkan pasar, dan terbengkalainya feedlot PT. PMU. Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang utama bagi PT. PMU diantaranya adalah: nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang stabil, dan dengan adanya permintaan akan daging sapi yang meningkat. Sedangkan faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman utama adalah: isu penyakit tertentu yang berdampak pada penurunan pendapatan dan kerentanan terhadap inflasi. 2.
Analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu :
a)
Strategi S-O, dimana strategi ini merupakan strategi agresif : Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan di pasar tradisional, untuk memotong jalur distribusi
107
Meningkatkan promosi secara kontinu dengan menambahkan media promosi b)
Strategi W-O, dimana strategi ini merupakan strategi konservatif. : Menambah tenaga kerja dibidang pemasaran (Marketer) dalam manajerial PT. PMU. Merumuskan visi dan misi yang berwawasan global secara jelas Menambahkan stok sapi potong dan mengaktifkan kembali feedlot
c)
Strategi S-T, dimana startegi ini merupakan strategi derivatif : Pemberian sertifikat mutu tentang tata cara pemotongan langsung Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan
d)
Strategi W-T, dimana strategi ini merupakan strategi defensif : Pemeriksaan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli Membangun loyalitas konsumen dengan menberikan potongan harga setelah beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU
3.
Berdasarkan kondisi perusahaan maka didapat prioritas strategi PT. PMU diantaranya ialah:
a)
Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran dipasar tradisonal dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi.
b)
Menambah stok dan mengaktifkan kembali feedlot
6.2 Saran
108
4. Berdasarkan hasil penelitian didapatkan, bahwa PT. PMU membutuhkan strategi pemasaran diantaranya: Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran dipasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi. Serta menambah stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot 5. Perusahaan agar lebih mengenali karakter usaha dimana perusahaan berada, dengan begitu perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap faktor–faktor yang menjadi karakteristik usaha dibidang peternakan, serta pada kondisi pasar saat ini 6. Perlu diadakan penelitian lanjutan terhadap sembilan prioritas strategi yang telah ada, serta melihat kesinambungannya terhadap faktor strategis internal perusahaan maupun eksternal perusaahaan.
109
DAFTAR PUSTAKA
BPS Statistik Peternakan. Tingkat Impor Ternak dan Hasil Ternak Tahun 19982004. (Jakarta : Departemen Pertanian RI, 2006) Bloom, Paul N & Louise, N. Boone Strategi Pemasaran Produk, 18 Langkah Membangun Jaringan Pemasaran Produk yang Kokoh Ed-1 (Jakarta : Prestasi Pustaka Raya, 2006).
Chandra, Gregorius, Fandy Tjiptono & Chandra Yanto. Pemasaran Global : Internasionalisasi dan Internetisasi (Yogyakarta : Andi, 2004). Daryanto, Arief. Disparitas Pembangunan Perkotaan-Pedesaan di Indonesia. Di dalam Agrimedia. Jakarta : Departemen Pertanian RI ; 2003 ; 30-39. David, Fred R. Manajemen Strategis, Ed-7 (Jakarta : PT. Indeks, 2004). ____________ Manajemen Strategis, Ed-10 (Jakarta : PT. Salemba Empat, 2006). Emawati, Analisis Kelayakan Finansial Industri Tahu Studi Kasus UD Tahu Bintaro, [ Skripsi]. Jakarta, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta : 2007 Purba, Adelina, Erita, Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Sapi Potong (Studi Kasus di PT. Lembu Jantan Perkasa), [Skripsi]. Jakarta, IPB, Fakultas Peternakan : 2006. Kartajaya, Hermawan. Seri 9 Elemen Marketing On Service (Bandung : PT. Mizan Pustaka, 2006) Kinear, Thomas C & James R, Taylor. Riset Pemasaran Pendekatan Terpadu Ed3 (Jakarta : Erlangga, 1988). Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran Ed-Milenium (Jakarta : Prehalindo, 2002) ______ Philip. Marketing Insight From A to Z : 80 Konsep yang Harus Dipahami Oleh Setiap Manajer Ed-1 (Jakarta : Erlangga, 2004) ______ Philip. Manajemen Pemasaran Ed-Milenium jilid 1 (Jakarta : Indeks, 2004)
110
______ Philip dan Armstrong, Gary. Dasar-dasar Pemasaran Ed.9 (Jakarta : Indeks, 2004) Martin Sihombing, Afpindo, 2006 Bisnis Ternak Sapi Potong Tetap Menguntungkan. Publikasi : Selasa, 01/03/2005 : 12 :11 WIB. Rangkuti, Fredy. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21 Ed-12 (Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama : 2006). Rahardi, F & Hartono, Rudi. Agribisnis Peternakan (Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama : 2005) Riyadi, Matur. Tantangan dan Peluang Peningkatan Produksi Sapi Potong Menuju 2020. (2006). www.bisnis.com. Selasa, 13 September 2006. 17:18. Stoner, James AF, et-al. Manajemen Edisi 1 Bahasa Indonesia. (Jakarta : PT. Prenhalindo : 1996) Sugeng, Y, Bambang. Sapi Potong Ed-2 (Jakarta : Penebar Swadaya : 1993). Sunny, T.H. Goh & Hor-Kheng-khoo. Marketing Wise Ed.1 (Jakarta : PT. Buana Ilmu Populer, 2003) Tripomo, Tedjo & Udan. Manajemen Strategis Ed-1 (Bandung : Rekayasa Sains : 2005). Yanti, Yuni, Linda, Strategi Pemasaran Daging Sapi Segar ( Kasus Di Pasar Swalayan TIP TOP, Jakarta). [Skripsi].Bogor: IPB, Fakultas peternakan. 2003.
111
Lampiran 1 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Responden 1 Nama : Nyoman karya Jabatan : Manajer pemasaran Faktor-faktor Internal Kualitas sapi yang baik Adanya peusahaan induk sebagai penunjang modal dan subsidi bagi PT PMU Pelayanan terhadap konsumen yang baik Sistem pengendalian yang terjaga,stok sapi dikandang yang tidak pernah kosong Lokasi TPH perusahaan strategis mudah dijangkau Penjualan langsung dikandang, sehingga konsumen bisa memilih langsung Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain Lahan kandang TPH merupakan milik PT.PMU Tidak konsekuenya tenaga kerja dengan job desc Lemahnya manajemen pemasaran PT PMU sehingga kesulitan mengembangkan pasar Visi dan misi perusahaan yang tidak jelas Terbengkalainya feedlot Total
A A
B 3
C 2
D 2
E 2
F 2
G 3
H 3
I 2
J 3
K 2
L 2
M 2
Total 28
1
2
2
2
2
3
2
3
2
2
2
24
2
2
2
3
3
2
3
2
2
2
28
2
2
3
3
3
3
2
2
2
28
2
2
3
2
2
2
2
2
25
2
3
2
2
1
2
2
23
3
2
1
1
2
2
20
1
1
1
1
1
12
2
1
2
2
23
1
1
2
21
2
2
29
2
26 25 312
B
1
C
2
3
D
2
2
2
E
2
2
2
2
F
2
2
2
2
2
G
1
2
1
1
2
2
H
1
1
1
1
1
1
1
I
2
2
2
1
2
2
2
3
J
1
1
1
1
2
2
3
3
2
K
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
L M
2 2 20
2 2 24
2 2 20
2 2 20
2 2 23
3 2 25
2 2 28
3 3 36
2 2 25
2 2 27
2 2 19
Responden 2
112
2 22
23
Nama : Irvan harahap Jabatan : Manajer operasional Faktor-faktor Internal Kualitas sapi yang baik Adanya peusahaan induk sebagai penunjang modal dan subsidi bagi PT PMU Pelayanan terhadap konsumen yang baik Sistem pengendalian yang terjaga,stok sapi dikandang yang tidak pernah kosong Lokasi TPH perusahaan strategis mudah dijangkau Penjualan langsung dikandang, sehingga konsumen bisa memilih langsung Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain Lahan kandang TPH merupakan milik PT.PMU Tidak konsekuenya tenaga kerja dengan job desc Lemahnya manajemen pemasaran PT PMU sehingga kesulitan mengembangkan pasar Visi dan misi perusahaan yang tidak jelas Terbengkalainya feedlot Total
A A
B 2
C 1
D 2
E 2
F 2
G 2
H 3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
I 1
J 2
K 3
L 2
M 3
Total 25
1
2
3
2
2
3
25
2
3
2
2
3
2
2
27
2
2
3
2
2
3
2
2
26
2
2
3
2
2
3
2
2
26
3
2
2
2
3
2
2
26
2
2
2
3
2
2
24
3
2
3
2
2
23
2
3
2
2
25
1
2
2
22
3
3
19
2
23 21 312
B
2
C
3
2
D
2
2
2
E
2
2
2
2
F
2
2
2
2
2
G
2
2
2
2
1
1
H
1
3
1
1
2
2
2
I
3
2
2
2
2
2
2
1
J
2
1
2
2
2
2
2
2
2
K
1
2
1
1
1
1
1
1
1
3
L m
2 1 23
2 1 23
2 2 21
2 2 22
2 2 22
2 2 22
2 2 24
2 2 25
2 2 23
2 2 26
1 1 29
2 25
113
27
Responden 3 Nama : Surjono senti Jabatan : Manajer keuangan Faktor-faktorInternal Kualitas sapi yang baik Adanya peusahaan induk sebagai penunjang modal dan subsidi bagi PT PMU Pelayanan terhadap konsumen yang baik Sistem pengendalian yang terjaga,stok sapi dikandang yang tidak pernah kosong Lokasi TPH perusahaan strategis mudah dijangkau Penjualan langsung dikandang, sehingga konsumen bisa memilih langsung Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain Lahan kandang TPH merupakan milik PT.PMU Tidak konsekuenya tenaga kerja dengan job desc Lemahnya manajemen pemasaran PT PMU sehingga kesulitan mengembangkan pasar Visi dan misi perusahaan yang tidak jelas Terbengkalainya feedlot Total
A A
B 3
C 3
D 2
E 2
F 3
G 3
H 3
3
3 1
3 2
3 3
3 2
2
3 2
I 2
J 2
K 3
L 2
M 3
Total 31
2 1
2 1
3 3
3 3
2 1
3 3
31 22
3
2
3
3
3
2
3
30
3
3
3
3
2
1
3
27
3
3 1
2 1 2
3 3 3
2 2 2
1 1 3
3 3 3
23 18 26
3
3
2
3
27
3
3
1
17
1
3 3
18 28 14 312
B C
1 1
1
D
2
1
3
E
2
1
2
2
F G H
1 1 1
1 1 2
1 2 3
1 1 2
2 1 1
1 1
3
I
2
2
3
1
1
2
3
2
J
2
1
1
1
1
1
1
1
1
K L M
1 2 1 17
1 2 1 17
1 3 1 26
1 2 1 18
2 3 1 21
2 3 1 25
2 3 1 30
2 1 1 22
1 2 1 21
1 1 3 31
3 1 30
Responden 4 Nama : Indah wulan sari Jabatan : Staf keuangan
114
1 20
34
Faktor-faktor Internal Kualitas sapi yang baik Adanya peusahaan induk sebagai penunjang modal dan subsidi bagi PT PMU Pelayanan terhadap konsumen yang baik Sistem pengendalian yang terjaga,stok sapi dikandang yang tidak pernah kosong Lokasi TPH perusahaan strategis mudah dijangkau Penjualan langsung dikandang, sehingga konsumen bisa memilih langsung Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain Lahan kandang TPH merupakan milik PT.PMU Tidak konsekuenya tenaga kerja dengan job desc Lemahnya manajemen pemasaran PT PMU sehingga kesulitan mengembangkan pasar Visi dan misi perusahaan yang tidak jelas Terbengkalainya feedlot Total
A
B 2
A
C 2
D 2
E 3
F 3
G 3
H 3
2
2 2
3 3
2 3
2 2
3
2 2
I 2
J 2
K 3
L 3
M 2
Total 30
2 2
2 3
3 2
2 2
3 3
2 2
27 28
2
3
2
3
3
3
1
28
2
1
1
3
3
1
1
18
3
2 2
2 2
3 3
3 3
2 3
2 2
25 25
2
3
3
2
2
25
3
2
2
2
25
2
3
2
18
2
2 2
18 19 26 312
B C
2 2
2
D
2
2
2
E
1
1
1
1
F G
1 1
2 2
1 2
2 2
2 2
1
H
1
2
2
1
3
2
2
I
2
2
1
2
3
2
2
2
J
2
1
2
1
1
1
1
1
1
K L M
1 1 2 18
2 1 2 21
2 1 2 20
1 1 3 20
1 3 3 30
1 2 2 23
1 1 2 23
1 2 2 23
2 2 2 23
2 1 2 30
2 2 30
2 29
22
Responden 5 Nama : Liaw ceming Jabatan : Akunting Faktor-faktor Internal Kualitas sapi yang baik
A A
B 3
C 2
D 2
E 2
F 3
G 3
H 3
I 3
J 3
115
K 3
L 2
M 3
To
Adanya peusahaan induk sebagai penunjang modal dan subsidi bagi PT PMU Pelayanan terhadap konsumen yang baik Sistem pengendalian yang terjaga,stok sapi dikandang yang tidak pernah kosong Lokasi TPH perusahaan strategis mudah dijangkau Penjualan langsung dikandang, sehingga konsumen bisa memilih langsung Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain Lahan kandang TPH merupakan milik PT.PMU Tidak konsekuenya tenaga kerja dengan job desc Lemahnya manajemen pemasaran PT PMU sehingga kesulitan mengembangkan pasar Visi dan misi perusahaan yang tidak jelas Terbengkalainya feedlot Total
3
2 2
2 2
3 2
3 3
3 3
2 3
3 3
3 3
2 3
3 3
3
3
3
3
2
3
1
3
3
2
3
2
3
1
3
1
1
3
2 1
1 1 2
3 3 3 3
3 1 3 3 2
3 1 3 3 2
3 3 3 3 3
2
3 3
B C
1 2
1
D
2
2
2
E
2
2
2
1
F G H I J
1 1 1 1 1
1 1 1 2 1
2 1 1 1 1
1 1 1 2 1
2 1 2 1 3
1 2 3 1
3 3 1
2 1
1
K L M
1 2 1 16
1 2 1 18
1 1 1 18
2 1 1 17
1 3 3 25
1 1 1 25
3 3 1 32
1 1 1 23
1 1 1 21
D 3
E 3
2 2 1 30
2 1 28
1 26
34
Lampiran 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Responden 1 Nama : Nyoman karya Jabatan : Manajer pemasaran Faktor-faktor Eksternal Permintaan akan daging sapi yang
A A
B 2
C 2
F 1
G 3
H 1
116
I 1
J 1
Total 17
meningkat Hubungan baik dengan perusahaan lokal yang sejenis Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA serta kemungkinan untuk ekspor Banyaknya pengangguran Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih TPH lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, Telephone Kerentanan harga sapi impor terhadap inflasi Isu penyakit tertentu Total
1
2
2
1
2
2
1
1
14
2
3
1
3
2
2
2
21
2
1 1
2 1
1 1
1 1
1 1
13 11
2
2
1
2
21
1
1
1
14
2
2
22
2
24 23 180
B
2
C
2
3
D E
1 1
2 2
2 1
2
F
3
3
2
3
3
G
1
2
1
2
3
2
H
3
2
2
3
3
2
3
I J
3 3 19
3 3 22
2 2 15
3 3 23
3 3 25
3 2 15
3 3 22
2 2 14
2 12
13
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
2
2
1
2
1
1
1
1
1
12
1
3
2
3
2
1
1
1
16
Responden 2 Nama : Irvan harahap Jabatan : Manajer operasional
Faktor-faktor Eksternal Permintaan akan daging sapi yang meningkat Hubungan baik dengan perusahaan lokal yang sejenis
A B
2
117
Total
Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA serta kemungkinan untuk ekspor Banyaknya pengangguran Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih TPH lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, Telephone Kerentanan harga sapi impor terhadap inflasi Isu penyakit tertentu Total
3
3
3
1
3
2
2
22
1
1 1
1 1
1 1
2 1
2 1
13 13
3
3
3
3
23
1
2
2
20
2
2
21
1
19 21 180
C
2
3
D E
3 2
1 2
1 1
3
F
3
1
1
3
3
G
3
2
3
3
3
1
H
3
3
1
3
3
1
3
I J
3 3 24
3 3 20
2 2 14
2 2 23
3 3 23
1 1 13
2 2 16
2 2 15
3 17
15
Responden 3 Nama : Surjono senti Jabatan : Manajer keuangan Faktor-faktor Eksternal Permintaan akan daging sapi yang meningkat Hubungan baik dengan perusahaan lokal yang sejenis Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA serta kemungkinan untuk ekspor
A A
B
C
D
E
F
G
H
3
2
3
3
3
2
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3
1
3
2
3
3
2
3
3
3
3
2
3
2
1
1
1
3
1
B
1
C
2
1
D
1
1
1
I
118
J
Total
Banyaknya pengangguran Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih TPH lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, Telephone Kerentanan harga sapi impor terhadap inflasi Isu penyakit tertentu Total
E
1
1
1
1
F
1
1
2
2
2
G
2
1
1
3
3
1
H
1
1
1
3
3
1
1
I J
2 1 12
3 1 13
1 1 13
3 1 22
3 1 24
2 1 17
2 1 17
2
1
1
1
3
1
3
3
2
3
1
3
2
3
1
3
3
1
3
2
27
18
1 1 19
1 16
Responden 4 Nama : Indah wulan sari Jabatan : Staf keuangan
Faktor-faktor Eksternal Permintaan akan daging sapi yang meningkat Hubungan baik dengan perusahaan lokal yang sejenis Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA serta kemungkinan untuk ekspor Banyaknya pengangguran Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih TPH lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, Telephone Kerentanan harga sapi impor terhadap inflasi Isu penyakit tertentu Total
A
B 1
A
C 1
D 2
E 3
F 1
G 1
H 3
I 3
J 1
Tota 1
2
2
3
2
2
2
3
1
2
2
3
2
2
2
1
1
1
2
2 1
1 1
2 2
2 2
1 2
1 1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
1 1
1 1 2 18
B
3
C
3
2
D E
2 1
2 1
2 1
2
F
3
2
2
2
3
G
3
2
2
3
3
2
H I J
1 1 3 20
2 1 3 16
2 3 3 18
2 2 3 20
2 2 2 23
2 2 2 16
2 2 3 16
2 3 20
3 20
11
Responden 5 Nama : Liaw ceming Jabatan : Akunting Faktor-faktorEksternal Permintaan akan daging sapi yang meningkat Hubungan baik dengan perusahaan lokal yang sejenis Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA serta kemungkinan untuk ekspor
A A
B 2
B
2
C
2
1
D
2
1
C 2
D 2
E 3
F 2
G 2
H 2
I 2
J 2
Tot
3
3
3
2
2
3
1
3
2
3
3
3
3
3
2
3
2
3
1
3
1
1
3
1
119
Banyaknya pengangguran Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih TPH lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, Telephone Kerentanan harga sapi impor terhadap inflasi Isu penyakit tertentu Total
E
1
1
1
1
F
2
2
1
3
1
G
2
2
1
1
3
2
H I J
2 2 2 17
1 3 1 14
1 2 1 13
3 3 1 20
3 3 1 23
1 2 1 17
3
1
1
1
3
2
3
2
3
3
2
3
2
3 3
2
26
18
1 2 1 17
120
2 1 19
1 14
Lampiran 3. Rata-rata Bobot faktor dan Rating Faktor Strategis Internal No. A B C D E F G H I J K L M
MATRIKS IFE FAKTOR STRATEGIS INTERNAL R1 4 Kualitas produk yang baik 4 PT. PMU merupakan SBU dari salah satu Holding Company, Sahabat Indonesia. 4 Pelayanan terhadap konsumen yang baik 4 Sistem pengendalian yang terjaga stok tidak pernah kosong 4 Lokasi TPH perusahaan strategis 4 Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung 4 Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH 3 Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain 4 Lahan kandang, TPH, feedlot merupakan milik perusahaan sendiri 2 Tidak adanya jobdesc yang jelas antar karyawan 1 Lemahnya manajemen pemasaran sehingga perusahaan kesulitan mengembangkan pasar 2 Visi,misi dan tujuan perusahaan yang tidak jelas 2 Tebengkalainya feedlot
R2 4 4
RATING R3 R4 4 4 4 4
R5 4 4
RATAAN RATING 4 4
R1 0.090 0.077
R2 0.080 0.080
BOBO R3 0.09 0.09
3 4
3 4
4 3
3 4
3.4 3.8
0.090 0.090
0.087 0.083
0.07 0.09
4 4
4 3
3 3
4 3
3.6 3.6
0.080 0.074
0.083 0.083
0.08 0.07
3 3 4
3 4 3
3 4 4
3 3 4
3.2 3.4 3.8
0.064 0.038 0.074
0.077 0.074 0.080
0.05 0.08 0.08
1 1
2 2
1 2
1 2
1.4 1.6
0.067 0.093
0.071 0.061
0.05 0.05
1 2
1 2
2 2
1 2
1.4 2
0.083 0.080 1.000
0.074 0.067 1.000
0.09 0.04 1.00
R5
RATAAN RATING
R1
R2
BOBO R3
Lampiran 4. Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Eksternal MATRIKS EFE No.
FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL
R1
R2
RATING R3 R4
121
a b c d e f g h i j
Permintaan akan daging sapi meningkat Hubungan baik dengan usaha lokal yang sejenis untuk mengantisipasi kehabisan stok maupun keinginan untuk joint Nilai rupiah terhadap dollar yang mulai stabil Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA Peluang untuk recruitment freshgraduate
3 2
2 2
4 3
3 4
4 3
3.2 2.2
0.094 0.078
0.067 0.089
0.13 0.12
2 2 2
4 2 2
4 4 3
3 3 2
4 3 3
3.4 2.8 2.4
0.117 0.072 0.061
0.122 0.072 0.072
0.12 0.07 0.06
Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus sebagai pedagang dan pemotongan Posisi tawar konsumen sama kuat sehingga apabila terdapat perbedaan harga produk konsumen dapat memilih perusahaan lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, TELPON Kerentanan terhadap inflasi Isu penyakit tertentu
1
4
2
1
1
1.8
0.117
0.128
0.10
3
2
2
1
2
2
0.078
0.113
0.10
3
2
2
2
2
2.2
0.122
0.117
0.09
1 1
3 1
1 2
2 1
1 2
1.6 1.4
0.133 0.128
0.105 0.117
0.11 0.05
1.000
1.000
1.00
Lampiran 5 Penilaian Nilai Daya Tarik Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif- QSPM
FAKTOR-FAKTOR KUNCI
Bobot
AS 1
0.094 0.091 0.088 0.087 0.082 0.078 0.076 0.071 0.066
4 4 3 4 3 3 3 2 2
0.376 0.182 0.264 0.348 0.246 0.234 0.228 0.142 0.132
4 3 3 3 3 3 3 2 2
0.376 0.273 0.264 0.261 0.246 0.234 0.228 0.142 0.132
3 2 3 3 2 2 1 1 2
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
0.062
3
0.186
3
0.186
3
0.
TAS 1
AS 2
TAS 2
AS 3
TA
KEKUATAN Kualitas sapi potong yang baik sistem pengendalian yang terjaga dan stok tidak pernah kosong Adanya holding company sebagai penunjang modal dan subsidi bagi perusahaan pelayanan terhadap konsumen yang baik lahan kandang dan TPH milik perusahaan sendiri penjualan langsung dikandang sehngga konsumen bisa memilih langsung lokasi TPH perusahaan strategis dan mudah dijangkau adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH
KELEMAHAN Tidak konsekwennya tenaga kerja dengan jobdesc
122
Terbengkalainya feedlot Lemahnya manajemen pemasaran sehingga perusahaan kesulitan mengembangkan pasar visi, misi dan tujuan perusahaan yang tidak jelas
0.063
2
0.126
2
0.126
2
0.
0.067 0.075
4 3
0.268 0.225
3 3
0.201 0.225
3 3
0. 0.
0.117 0.106 0.099 0.08 0.069
3 3 4 2 2
0.351 0.318 0.106 0.16 0.138
3 2 3 2 2
0.351 0.212 0.297 0.16 0.138
2 2 3 2 2
0. 0. 0. 0 0.
0.098
3
0.294
3
0.294
2
0.
0.102
3
0.306
3
0.306
3
0.
0.103 0.112 0.114 1
3 3 3
0.309 0.336 0.342 5.617
2 2 3
0.206 0.224 0.342 5.424
2 2 3
0. 0. 0. 4.
PELUANG Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil Hubungan dengan perusahaan lokal yang sejenis Permintaan akan daging sapi yang meningkat Adanya kawasan perdagangan bebas, AFTA serta kemungkinan ekspor Banyaknya pengangguran
ANCAMAN Isu penyakit tertententu Posisi tawar konsumen sama kuat, yang apabila terdapat perbedaan harga maka konsu men dapat memilih perusahaan lain Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, Telephone Kerentanan terhadap inflasi Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan
Jumlah Total nilai daya tarik
123
124
