ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BERORIENTASI EKSPOR PADA PERUSAHAAN PENYULINGAN MINYAK AKAR WANGI PT. PULUS WANGI NUSANTARA DI SAMARANG, GARUT
SKRIPSI
RIMA RAHMAWATI F34070009
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
ANALYSIS OF EXPORT ORIENTED MARKETING STRATEGY FOR ENTERPRISE REFINING VETIVER OIL PT. PULUS WANGI NUSANTARA AT SAMARANG, GARUT
Rima Rahmawati and Sukardi Department of Agroindustrial Technology, Faculty of Agricultural Technology, Bogor Agricultural University, IPB Darmaga Campus, PO BOX 220 Bogor, West Java, Indonesia. email:
[email protected]
ABSTRACT Enterprise of Pulus Wangi Nusantara (PWN) is one of agro industrial enterprise on essential oil specially vetiver oil. In running its business, there are some constraints causing enterprise of PWN has a weak ability to do marketing strategy. Furthermore, it is needed to analyze enterprise of PWN in market activities including strength, weakness, opportunity, and threat (SWOT) analysis faced by enterprise of PWN. Data completing and analysis method were done by using strategic management concept approach. The data and information were proceed quantitatively and qualitatively. The qualitative data was process by descriptive. Quantitative analysis was started from input level through matrix of Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE), matching level through Internal-Eksternal (IE) and matrix of Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), then, continuing by decision level with choosing marketing strategy priority through Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). Based on internal and external factor identification research and its evaluation, providable that the main strength of enterprise is completing of export administrate qualification with score 0.436, the main weakness is continuity production with score 0.132, the main opportunity is brand of Java Vetiver Oil with score 0.389, and the main threat is the technology used competitor more sophisticated with score 0.119. Analysis from IE matrix providable the result that the position of enterprise is on quadran V that mean hold and maintain. The analysis result with SWOT matrix show many alternative strategy which is classified four selected strategy then. They are: market penetration, product development, direct exporting and human resource development. From matching stage, then calculate to decision making stage with using QSPM method. It shows that best market strategy priority continuously market penetration strategy with score 7.009.
Keywords: Marketing strategy, vetiver oil, SWOT, QSPM
Rima Rahmawati. F34070009. Analisis Strategi Pemasaran Berorientasi Ekspor pada Perusahaan Penyulingan Minyak Akar Wangi PT. Pulus Wangi Nusantara di Samarang, Garut. Di bawah bimbingan Sukardi. 2011
RINGKASAN Perusahaan Pulus Wangi Nusantara (PWN) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di sektor agroindustri minyak atsiri khususnya minyak akar wangi (vetiver oil). Dalam menjalankan usahanya, ada beberapa kendala yang menyebabkan UKM PWN ini lemah dalam melakukan strategi pemasarannya, padahal banyak sekali kekuatan dan peluang yang bisa dimanfaatkan untuk peningkatan pengembangan usaha ini. Sebagaimana diketahui bahwa Indonesia merupakan salah satu negara penghasil akar wangi terbesar di dunia yang sentranya berada di Garut Jawa Barat, dan ini merupakan modal utama dalam kegiatan pengembangan usaha, karena peluang bisnis minyak akar wangi ini cukup besar. Hal ini dibuktikan dengan permintaan dunia yang cukup besar terhadap minyak akar wangi yaitu sekitar 250 ton/tahun, dan permintaan ini belum sepenuhnya dipenuhi oleh para pengusaha akar wangi di seluruh dunia, sehingga peluang pasar masih sangat besar. Oleh karena itu, perlu dilakukan suatu analsis terhadap UKM PWN dalam melakukan kegiatan pemasarannya yaitu meliputi analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi UKM PWN, sehingga UKM tersebut dapat menerapkan strategi yang terbaik dalam menjalankan usahanya dan bisa bersaing di pasaran internasional. Penelitian ini bertujuan untuk memberikan alternatif strategi pemasaran terbaik yang bisa menganalisis faktor-fakor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan dan memprioritaskan strategi pemasaran yang terbaik untuk peningkatan pengembangan perusahaan. Dengan adanya penelitian ini diharapkan bisa membantu perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran terbaik yang harus diambil di dalam menjalankan strategi pemasarannya. Metode pengolahan dan analisis data dilakukan dengan menggunakan konsep manajemen strategis. Data dan informasi akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Pengolahan data secara kualitatif bersifat deskriptif, digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan), serta faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) dari perusahaan. Analisis kuantitatif dimulai dari tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan matriks External Faktor Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui matriks Internal-Eksternal (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT) dilanjutkan dengan tahap pengambilan keputusan yaitu pemilihan prioritas strategi pemasaran dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). Penelitian ini dilakukan dengan mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal. Analisis terhadap faktor internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan pada bidang-bidang fungsional UKM yang meliputi sistem manajemen, pemasaran, kondisi keuangan, produksi/operasi, sistem informasi manajemen serta penelitian dan pengembangan. Analisis terhadap faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi UKM. Faktor eksternal dapat dibagi kedalam dua bagian, yaitu analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. Analisis lingkungan jauh yang diamati meliputi bidang politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi, sedangkan untuk lingkungan industri meliputi ancaman pendatang baru, persaingan dalam industri sejenis, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok. Hasil analisis dari faktor internal dan ekstrenal ini digunakan sebagai landasan dalam merumuskan strategi pemasaran yang tepat untuk UKM PWN dalam melakukan pemasarannya. Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran ekspor UKM PWN ini dilakukan dengan menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, analisis SWOT, dan untuk tahap pengambilan keputusan dilakukan dengan metode QSPM. Penelitian ini hanya dibatasi pada tahap perumusan strategi terbaik, sedangkan untuk implementasinya diserahkan kepada pihak UKM PWN. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal, dan evaluasi faktor internal eksternal diperoleh bahwa kekuatan utama perusahaan yaitu telah terpenuhinya persyaratan ekspor (secara administratif) dengan skor 0.436, dan kelemahan utama perusahaan yaitu kontinuitas produksi
dengan skor 0.132. Peluang utama yaitu brand minyak akar wangi Indonesia yang sudah terkenal di pasar internasional dengan brand Java Vetiver Oil dengan skor 0.389, dan ancaman terbesar yaitu teknologi yang digunakan negara pesaing lebih canggih dengan skor 0.119. Setelah dilakukan pengolahan dengan matriks IFE dan EFE, dilanjutkan ke dalam tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. Dari matriks IE dapat ditarik kesimpulan bahwa posisi perusahaan sekarang berada pada koordinat 2.200 pada garis horizontal total faktor internal dan 2.589 pada garis vertikal total faktor eksternal, sehingga posisi perusahaan ada dalam kuadran V, yang berarti hold and maintain (menjaga dan mempertahankan). Strategi yang biasa dipakai dalam kuadran ini yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk (David, 2009). Hasil analisis dengan menggunakan matriks SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi, yang kemudian diklasifikasikan menjadi empat strategi terpilih, yaitu: strategi penetrasi pasar (market penetration), strategi pengembangan produk (product development), strategi ekspor langsung (direct exporting), dan strategi pengembangan SDM (human resource development). Dari tahap pencocokan, kemudian masuk ke tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan metode QSPM. Dari matriks QSPM diperoleh prioritas strategi pemasaran terbaik dan yang paling menarik diterapkan di Perusahaan secara berturut-turut, adalah: strategi penetrasi pasar dengan skor 7.009, strategi pengembangan produk dengan skor 4.886, strategi ekspor langsung dengan skor 4.831, dan terakhir yaitu strategi pengembangan SDM dengan skor 2.964.
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BERORIENTASI EKSPOR PADA PERUSAHAAN PENYULINGAN MINYAK AKAR WANGI PT. PULUS WANGI NUSANTARA DI SAMARANG, GARUT
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh RIMA RAHMAWATI F34070009
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Berorientasi Ekspor Pada Perusahaan Penyulingan Minyak Akar Wangi PT. Pulus Wangi Nusantara di Samarang, Garut Nama : Rima Rahmawati NRP : F34070009
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
(Dr. Ir. Sukardi, MM) NIP : 19620328 198609 1 001
Mengetahui : Ketua Departemen,
(Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti) NIP : 19621009 198903 2001
Tanggal lulus : 27 Juli 2011
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi dengan judul Analisis Strategi Pemasaran Berorientasi Ekspor pada Perusahaan Penyulingan Minyak Akar Wangi PT. Pulus Wangi Nusantara di Samarang, Garut adalah hasil karya saya sendiri dengan arahan Dosen Pembimbing Akademik, dan belum diajukan dalam bentuk apapun pada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2011 Yang membuat pernyataan
Rima Rahmawati F34070009
BIODATA PENULIS
Penulis dilahirkan di Ciamis pada tanggal 10 Februari 1990 dari pasangan Drs. Udung Romli, M.Pd dan Milah Rosmilah, S.Pd. sebagai anak pertama dari dua bersaudara. Penulis memulai pendidikannya di SDN Karyamukti 1 dan lulus pada tahun 2001, melanjutkan studi di SMPN 1 Cibatu dan lulus pada tahun 2004, kemudian melanjutkan studi di SMAN 1 Cibatu dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun yang sama penulis berminat untuk melanjutkan studi ke IPB melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB), dan pada akhirnya lolos diterima dengan jalur USMI pada pilihan pertama yaitu Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Sejak duduk di bangku SMP, penulis aktif melakukan berbagai kegiatan ekstrakulikuler dan organisasi. Kegiatan ini terus berlanjut hingga penulis menempuh studi di Fateta IPB. Selama kuliah penulis aktif di berbagai organisasi dan pernah menjabat sebagai Bendahara Departemen PPA di BEM Fateta pada tahun 2010, pejabat sementara Sekertaris Hubungan Eksternal BEM Fateta pada tahun 2008, menjadi anggota HIMALOGIN sejak tahun 2008, dan ikut terlibat dalam Organisasi Mahasiswa Daerah (OMDA) HIMAGA sejak tahun 2007-sekarang. Penulis juga aktif dalam mengikuti kegiatan kepanitiaan, dan mengikuti lomba karya tulis. Selain itu penulis pernah menjadi asisten praktikum mata kuliah Teknologi Pengemasan Distribusi dan Transportasi. Pada tahun 2010, penulis melaksanakan kegiatan Praktek Lapang di PT. Indofood CBP Sukses Makmur Nutrition and Special Food Division di Bandung dengan judul “Mempelajari Aspek Proses Produksi dan Teknologi Pengemasan Produk Promina Baby Cereal Beras Merah”. Dalam rangka memenuhi tugas akhir, penulis melaksanakan penelitian dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Berorientasi Ekspor pada Perusahaan Penyulingan Minyak Akar Wangi PT. Pulus Wangi Nusantara di Samarang, Garut”.
KATA PENGANTAR Bismillahirrahmanirrahim, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas berkat rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Berorientasi Ekspor pada Perusahaan Penyulingan Minyak Akar Wangi PT. Pulus Wangi Nusantara, Samarang Garut”. Penulisan skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, arahan dan dukungan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada: 1. Dr. Ir. Sukardi, MM sebagai pembimbing skripsi yang telah banyak memberikan masukan dan arahan dalam penelitian dan penyusunan skripsi penulis. 2. Ir. Faqih Udin, M.Sc. dan Dr. Ono Suparno, S.TP, MT sebagai dosen penguji yang telah memberikan saran dan masukan yang berarti untuk perbaikan skripsi ini. 3. Pihak UKM Pulus Wangi Nusantara, Pak H. Ede, Pak Ahmad dan para pegawai UKM Pulus Wangi Nusantara yang telah memberikan banyak informasi kepada penulis. 4. Para pakar yang telah membantu penulis dalam penelitian guna menyusun skripsi ini dan telah memberi berbagai informasi dan saran yang berhubungan dengan skripsi penulis, Pak Meika, Pak H. Ede , Pak Ahmad, Pak H. Abdullah, Pak Tjutju, Pak Bobon, Pak Heru, dan Pak Maman. 5. Staf Departemen Teknologi Indistri Pertanian yang telah banyak membantu penulis selama proses administrasi penyusunan skripsi ini. 6. Mama dan Papa tercinta, nenek, serta adik tersayang Mega, yang telah memberikan segala cinta dan kasih sayang, motivasi, semangat, doa dan dukungan penuh kepada penulis. 7. Dudi S Subawi yang telah memberikan masukan, motivasi, dan semangat bagi penulis dalam melaksanakan penelitian dan penyusunan skripsi ini. 8. Alisia Rahmaisni, terimakasih atas bantuan yang diberikan selama melakukan penelitian ini. 9. AGGS tercinta Chemy, Noja, Umu, Beky, Azi, Khusnul, Siti, Rina (alm) yang sudah memberikan dukungan dan motivasi bagi penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 10. Teman-teman satu bimbingan Pak Sukardi, Andini, Ija, dan Nurul yang sudah saling menyemangati. 11. Teman TIN 44 yang telah saling menyemangati dan mendoakan. 12. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini penulis tidak luput dari kesalahan yang manusiawi. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan saran, masukan, maupun kritik yang membangun untuk kesempurnaan penulisan selanjutnya. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis maupun semua pihak yang menggunakannya.
Bogor, Juli 2011
Penulis
iii
DAFTAR ISI Halaman
KATA PENGANTAR ................................................................................................................. iii DAFTAR TABEL ........................................................................................................................ vi DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................... vii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................................................viii I.
PENDAHULUAN ................................................................................................................ 1 1.1 LATAR BELAKANG .................................................................................................... 1 1.2 TUJUAN PENELITIAN ................................................................................................. 2 1.3 RUANG LINGKUP ....................................................................................................... 2 1.4 MANFAAT PENELITIAN ............................................................................................ 2
II. TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................................................... 4 2.1 MINYAK ATSIRI........................................................................................................ 4 2.2 MINYAK AKAR WANGI .......................................................................................... 4 2.3 USAHA/INDUSTRI KECIL MENENGAH (U/IKM) ................................................. 7 2.4 PEMASARAN ............................................................................................................. 8 2.5 PEMASARAN EKSPOR ............................................................................................. 9 2.6 STRATEGI PEMASARAN ......................................................................................... 13 2.7 BAURAN PEMASARAN ........................................................................................... 14 2.8 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS .......................................................................... 14 2.9 MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL ....................................................................... 17 2.10 ANALISIS SWOT ....................................................................................................... 18 2.11 METODE QSPM ......................................................................................................... 19 2.12 PENELITIAN TERDAHULU ..................................................................................... 20 III. METODOLOGI .................................................................................................................... 22 3.1 KERANGKA PEMIKIRAN .......................................................................................... 22 3.2 PENDEKATAN MASALAH ........................................................................................ 24 3.3 TATA LAKSANA ........................................................................................................ 24
iv
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .............................................................................. 31 4.1 SEJARAH DAN PERKEMBANGANNYA ................................................................. 31 4.2 VISI DAN MISI ............................................................................................................ 32 4.3 STRUKTUR ORGANISASI ......................................................................................... 32 4.4 KETENAGAKERJAAN ............................................................................................... 33 4.5 PROSES PRODUKSI MINYAK AKAR WANGI ....................................................... 33 V. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................................. 36 5.1 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ..................................................................... 36 5.2 PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN .................................................... 39 5.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL .................................................................. 40 5.4 PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN ............................................................ 50 5.5 PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN ................................................................. 50 VI. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................................. 62 6.1 KESIMPULAN .............................................................................................................. 62 6.2 SARAN .......................................................................................................................... 63 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................. 64 LAMPIRAN ............................................................................................................................... 67
v
DAFTAR TABEL Halaman
Tabel 1. Standar mutu minyak akar wangi Indonesia menurut SNI ............................................. 6 Tabel 2. Tabel penilaian bobot faktor strategis internal ............................................................... 25 Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)...................................................................... 26 Tabel 4. Tabel penilaian bobot faktor strategis eksternal ............................................................. 27 Tabel 5. Matriks External Factor Evaluation (EFE).................................................................... 28 Tabel 6. Data pendapatan UKM PWN ......................................................................................... 38 Tabel 7. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan UKM PWN .................................................... 40 Tabel 8. Volume dan nilai ekspor minyak akar wangi ................................................................. 41 Tabel 9. Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi per tahun .............................................. 44 Tabel 10. Negara pengekspor minyak akar wangi ....................................................................... 47 Tabel 11. Data harga minyak nilam masing-masing daerah tahun 2011 ...................................... 48 Tabel 12. Hasil rumusan peluang dan ancaman UKM PWN ....................................................... 50 Tabel 13. Hasil pengolahan matriks IFE UKM PWN .................................................................. 52 Tabel 14. Hasil pengolahan matriks EFE UKM PWN ................................................................. 53
vi
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1. Akar wangi ................................................................................................................. 5 Gambar 2. Grafik perkembangan ekspor minyak akar wangi ...................................................... 6 Gambar 3. Bagan transaksi luar negeri dengan LC ...................................................................... 10 Gambar 4. Kerangka formulasi strategis ...................................................................................... 14 Gambar 5. Konsep competitive strategy dari Michael E. Porter .................................................. 17 Gambar 6. Matriks IE ................................................................................................................... 18 Gambar 7. Diagram analisis SWOT ............................................................................................. 19 Gambar 8. Diagram alir tahapan penelitian .................................................................................. 23 Gambar 9. Struktur oraganisasi PT. PWN................................................................................... 32 Gambar 10. Proses persiapan lahan tanam ................................................................................... 33 Gambar 11. Proses pemupukan .................................................................................................... 33 Gambar 12. Suasana panen akar wangi. ....................................................................................... 34 Gambar 13. Akar wangi hasil panen ............................................................................................ 34 Gambar 14. Pertumbuhan populasi penduduk dunia .................................................................... 44 Gambar 15. Posisi UKM PWN dalam matriks IE ........................................................................ 54
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1. Perkembangan ekspor impor minyak akar wangi ................................................... 68 Lampiran 2. Kerangka pemikiran penelitian ................................................................................ 69 Lampiran 3. Diagram alir proses produksi minyak akar wangi.................................................... 70 Lampiran 4. Rincian biaya pengeluaran UKM PWN ................................................................... 71 Lampiran 5. Peralatan penyulingan minyak akar wangi .............................................................. 73 Lampiran 6. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis internal ............................................ 74 Lampiran 7. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis eksternal .......................................... 76 Lampiran 8. Kuesioner penentuan bobot dan peringkat pada matriks IE ..................................... 78 Lampiran 9. Matriks SWOT UKM PWN .................................................................................... 86 Lampiran 10. Penilaian penentuan alternatif strategi dengan QSPM ........................................... 87 Lampiran 11. Sertifikat mutu minyak akar wangi UKM PWN .................................................... 93
viii
I.
1.1
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Minyak atsiri atau essential oil merupakan minyak yang mudah menguap pada suhu kamar tanpa mengalami dekomposisi dan banyak digunakan dalam industri sebagai pemberi aroma dan rasa. Minyak atsiri diperoleh dari bagian tanaman seperti akar, kulit batang, daun, buah, atau bunga dengan cara destilasi uap, ekstraksi ataupun dipres (ditekan). Salah satu komoditas ekspor minyak atsiri yaitu minyak akar wangi. Akar wangi tersusun atas beberapa komponen, di antaranya: vetiveron, vetiverol, vetivenil, vetivenal, asam palmitat, asam benzoat, dan vetivena. Minyak akar wangi mempunyai bau yang menyenangkan, keras, tahan lama, dan disamping itu juga berfungsi sebagai pengikat bau (fixative). Oleh karena itu, dalam penggunaannya, akar wangi banyak digunakan sebagai bahan baku kosmetik, parfum, pembasmi serangga, dan bahan pewangi sabun. Akar wangi atau Vetiveria zizaniodea stapf merupakan salah satu tanaman penghasil minyak atsiri yang penting, karena tanaman akar wangi hanya bisa tumbuh dengan baik di beberapa negara saja dan salah satunya di Indonesia. Indonesia sendiri merupakan salah satu pemain penting dalam memenuhi kebutuhan minyak akar wangi dunia yang sentranya berada di Garut, Jawa Barat. Pada tahun 2007, Indonesia mengekspor minyak akar wangi ± 75 ton. Sebagian besar produk minyak akar wangi diekspor untuk dipergunakan dalam industri parfum, kosmetik, antiseptik dan insektisida. Minyak akar wangi merupakan produk industri kecil berbasis sumber daya lokal yang berorientasi pasar ekspor. Kondisi lingkungan sumber daya alam Kabupaten Garut dengan daya dukung agroklimat yang cukup baik, sangat mungkin untuk meningkatkan produksi minyak akar wangi baik kualitas maupun kuantitasnya. Minyak Akar wangi mempunyai prospek yang cerah untuk terus dikembangkan karena mempunyai keunggulan komparatif dan kompetitif serta masih terbukanya pangsa pasar, baik pasar domestik maupun pasar luar negeri. Peluang Indonesia untuk mengembangkan bisnis minyak akar wangi sangat terbuka lebar, permintaan dunia terhadap minyak akar wangi yaitu lebih dari 200 ton/tahun, sehingga peluang pasar masih sangat terbuka. Indonesia merupakan pemain penting dengan sentra produksi di Garut yang memiliki luas areal sebesar 2.063 Ha dan produksi minyak sebanyak 34,5 ton pada tahun 2007 (Subdit. Tanaman Atsiri – Deptan, 2008). Dewasa ini selain ke negara bagian Eropa, minyak akar wangi juga diekspor ke USA, Jepang, India, dan Singapura. Pada saat ini, salah satu masalah umum yang dihadapai oleh kebanyakan industri minyak atsiri adalah masalah strategi pemasaran. Begitu pun dengan IKM penyulingan minyak akar wangi di Garut. Para pelaku industri penyulingan akar wangi di Garut belum bisa melakukan strategi yang tepat dalan menjalankan usahanya, hal ini berakibat pada penerimaan atau laba yang diperoleh oleh IKM tersebut dan keberlanjutan usaha IKM tersebut. Selain masalah tersebut, masalah lain yang muncul adalah rendahnya mutu minyak yang dihasilkan. Hampir keseluruhan produk minyak akar wangi Garut saat ini diasosiasikan dengan bau gosong dan berwarna gelap. Hal ini tentu berdampak buruk terhadap penerimaan produk minyak akar wangi Indonesia di pasar ekspor, sehingga menyebabkan terhadap penurunan harga minyak akar wangi Garut dan hal ini sangat mengancam industri penyulingan minyak akar wangi di Garut. Selain itu adanya permainan dan monopoli harga oleh pihak-pihak bermodal besar mengakibatkan UKM mendapatkan keuntungan yang sedikit. Keterbatasan informasi akses pasar juga merupakan salahsatu faktor penghambat dalam menjalankan strategi ekspor langsung para UKM.
1
Dalam situasi perekonomian yang kurang stabil, industri-industri kecil dan UKM menjadi penopang perekonomian negara terutama dalam menghadapi krisis moneter, apalagi UKM minyak akar wangi merupakan salahsatu penyumbang devisa yang besar bagi Negara. Oleh karena itu diperlukan suatu penelitian untuk mengetahui hal apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi UKM penyulingan minyak akar wangi, sehingga UKM bisa mengoptimalkan kekuatan dan peluang yang dimiliki serta mengurangi kelemahan dan ancaman dalam menghadapi persaingan dan menjalankan strategi bisnisnya.
1.2
TUJUAN PENELITIAN 1) Menganalisis faktor-fakor lingkungan internal dan eksternal UKM PWN 2) Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi UKM PWN 3) Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh pihak UKM PWN 4) Memprioritaskan strategi pemasaran ekspor yang terbaik untuk peningkatan pengembangan UKM PWN
1.3
RUANG LINGKUP
Penelitian ini dilaksanakan di UKM PWN di Kecamatan Samarang Kabupaten Garut, Jawa Barat. Penelitian ini dilakukan dengan mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal. Analisis terhadap faktor internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan pada bidang-bidang fungsional UKM yang meliputi sistem manajemen, pemasaran, kondisi keuangan, produksi atau operasi, sistem informasi manajemen serta penelitian dan pengembangan. Analisis terhadap faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi UKM. Faktor eksternal dapat dibagi kedalam dua bagian, yaitu analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. Analisis lingkungan jauh yang diamati meliputi bidang politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi, sedangkan untuk lingkungan industri meliputi ancaman pendatang baru, persaingan dalam industri sejenis, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok. Hasil analisis dari faktor internal dan ekstrenal ini akan digunakan sebagai landasan dalam merumuskan strategi pemasaran yang tepat untuk UKM PWN dalam melakukan pemasarannya. Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran ekspor UKM PWN ini dilakukan dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor evaluation), matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation), matriks IE (Internal-Eksternal), analisis SWOT (Strength-Weakness-OpportunityThreat), dan untuk tahap pengambilan keputusan dilakukan dengan metode QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Penelitian ini hanya dibatasi pada tahap perumusan strategi terbaik, sedangkan untuk implementasinya diserahkan kepada pihak UKM PWN.
1.4
MANFAAT PENELITIAN
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk pihak-pihak yang terlibat, terutama untuk UKM PWN sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan strategi pemasaran ekspor yang tepat pada periode yang akan datang guna mengembangkan usahanya dan meningkatkan keuntungan untuk UKM tersebut. Untuk pembaca, hasil penelitian ini dapat
2
digunakan sebagai bahan masukan dan literatur, untuk peneliti lain diharapkan dapat meberikan referensi dan masukan untuk penelitian selanjutnya, dan untuk penulis penelitian ini telah memberikan pengalaman dan membuat penulis mampu mengidentifikasi permasalahan yang terjadi di bidang UKM minyak atsiri, dan menambah wawasan penulis terutama dalam bidang pemasaran minyak akar wangi.
3
II.
2.1
TINJAUAN PUSTAKA
MINYAK ATSIRI
Pada mulanya minyak atsiri atau minyak eteris adalah istilah yang digunakan untuk minyak mudah menguap dan diperoleh dari tanaman dengan cara penyulingan uap. Definisi ini dimaksudkan untuk membedakan minyak atau lemak dengan minyak atsiri yang berbeda tanaman penghasilnya. Minyak atsiri ini merupakan minyak yang bersifat mudah menguap, dengan komposisi dan titk didih yang berbeda-beda. Setiap substansi yang dapat menguap memiliki titik didih dan tekanan uap tertentu dan hal ini dipengaruhi oleh suhu. Pada umumnya tekanan uap ini sangat rendah untuk persenyawaan yang memiliki titik didih yang sangat tinggi, selanjutnya intensitas suatu bau (harum yang dihasilkan, dengan beberapa kekecualian pada kondisi tertentu) merupakan manifestasi dari sifat mudah menguap persenyawaan yang menghasilkan bau harum tersebut (Ketaren, 1987). Guenther (1948) menyatakan bahwa minyak atsiri adalah minyak yang dihasilkan oleh tanaman, terdiri atas campuran zat yang mudah menguap dengan komposisi dan titik didih yang berbeda-beda, mempunyai rasa getir berbau wangi sesuai dengan bau tanaman penghasilnya, umumnya larut dalam pelarut organik dan tidak larut dalam air. Menurut Harris (1987), minyak atsiri dapat bersumber dari setiap bagian tanaman, yaitu dari daun, bunga, buah, biji, batang, kulit, dan akar. Pengambilan atau ekstraksi minyak atsiri dari bagian tanaman tersebut dapat dilakukan dengan cara penyulingan, pengempaan, ekstraksi menggunakan pelarut, atau adsorbs dengan lemak tergantung dari jenis tanaman dan sifat fsiko kimia minyak atsiri di dalamnya. Minyak atsiri memiliki manfaat yang sangat banyak, tergantung dari jenis tumbuhan yang diambil hasil sulingannya. Minyak atsiri digunakan sebagai bahan baku dalam perisa maupun pewangi (flavour and fragrance ingredients). Industri kosmetik dan parfum menggunakan minyak atsiri sebagai bahan pewangi pembuatan sabun, pasta gigi, sampo, lotion dan parfum. Industri makanan menggunakan minyak atsiri setelah mengalami pengolahan sebagai perisa atau menambah cita rasa. Industri farmasi menggunakannya sebagai obat anti nyeri, anti infeksi, dan pembunuh bakteri. Fungsi minyak atsiri sebagai fragrance juga digunakan untuk menutupi bau tak sedap bahanbahan lain seperti obat pembasmi serangga yang diperlukan oleh industri bahan pengawet dan bahan insektisida (Gunawan, 2009).
2.2
MINYAK AKAR WANGI
Akar wangi (Vetiveria zizanoides Stapt) termasuk ke dalam famili Graminae atau rumputrumputan. Akar wangi memiliki bau yang sangat wangi, tumbuh merumpun lebat, memiliki akar serabut, dan mempunyai cabang banyak berwarna merah tua. Akar wangi merupakan salah satu tanaman penghasil minyak atsiri. Tanaman ini menghasilkan vetiver oil yang banyak digunakan dalam pembuatan parfum, kosmetik, pewangi sabun, obat-obatan, serta pembasmi dan pencegah serangga. Minyak vetiver mempunyai aroma yang lembut dan halus karena ester dari asam vetinenat dan adanya senyawa vetivenol (Departemen Pertanian 1989). Dibawah ini merupakan klasifikasi tanaman akar wangi. Akar wangi dapat dilihat pada Gambar 1.
4
Kingdom Subkingdom Super Divisi Divisi Kelas Sub Kelas Ordo Famili Genus Spesies
: Plantae (Tumbuhan) : Tracheobionta (Tumbuhan berpembuluh) : Spermatophyta (Menghasilkan biji) : Magnoliophyta (Tumbuhan berbunga) : Liliopsida (berkeping satu / monokotil) : Commelinidae : Poales : Poaceae (suku rumput-rumputan) : Vetiveria : Vetiveria zizanioides (L.) Nash
Gambar 1. Akar wangi (Dewan Atsiri Indonesia, 2009) Tanaman akar wangi dapat tumbuh pada ketinggian 200-1000 m dpl, pada tanah yang berpasir atau memiliki abu vulkanik, pH optimal 6-7, kondisi curah hujan berkisar 200-3000 mm/tahun. Tanaman ini dapat dijumpai di Garut (daerah penghasil utama minyak akar wangi), Wonosobo, Pasuruan dan Lumajang. Proses produksi minyak akar wangi dilakukan dengan penyulingan uap pada tekanan bertingkat 1-3 atm selama 8 – 9 jam dengan laju destilasi 0,7 – 0,8 liter destilat/kg akar/jam. Rendemen rata-rata minyak akar wangi 1,5 – 2%. Mutu minyak akar wangi tidak hanya tergantung pada umur akar, tetapi juga tergantung dari lamanya penyulingan. Bau gosong yang ditimbulkan karena penyulingan yang cepat akan menurunkan mutu dan harga minyak akar wangi yang diinginkan pembeli. Minyak akar wangi tersusun dari beberapa komponen, diantaranya yaitu: vetiveron, vetiverol, vetivenil, vetivenal, asam palmitat, asam benzoat, dan vetivena. Minyak akar wangi banyak digunakan sebagai bahan baku kosmetik, parfum, dan bahan pewangi sabun. Minyak akar wangi mempunyai bau yang menyenangkan, keras, tahan lama, dan disamping itu juga berfungsi sebagai pengikat bau (fixative) (Dewan Atsiri Indonesia, 2009). Standar mutu minyak akar wangi dalam perdagangan internasional belum seragam, masingmasing negara penghasil dan pengimpor menentukan standar minyak akar wangi menurut kebutuhan sendiri. Jika dibandingkan, harga minyak akar wangi relatif lebih tinggi daripada minyak atsiri lainnya. Semakin tinggi kadar vetiverol dalam minyak akar wangi, maka harganya semakin mahal (Guenther, 1987). Standar mutu minyak akar wangi Indonesia ditentukan menurut Standar Nasional Indonesia (SNI) yang dapat dilihat pada Tabel 1.
5
Tabel 1. Standar mutu minyak akar wangi Indonesia menurut SNI No 1
Jenis Uji
Persyaratan
Keadaan
Kuning muda-coklat kemerahan Khas akar wangi
Warna
Bau Bobot jenis 20oC/20oC 2 Indeks bias 20oC 3 Kelarutan dalam etanol 95% 4 Bilangan asam (mg/g) 5 Bilangan ester (mg/g) 6 Bilangan ester setelah asetilasi (mg/g) 7 Vetiverol total (%) 8 Sumber : Standar Nasional Indonesia 06-2386-2006
0.980 - 1.003 1.520 - 1.530 1 : 1 jernih, seterusnya jernih 10 – 35 5 – 26 100 – 50 Minimum 50
Di Indonesia tanaman akar wangi dibudidayakan kebanyakan untuk diambil minyaknya. Penyebarannya terbatas di daerah Jawa Barat (Garut), Jawa Tengah (Wonosobo dan Wonosari), dan DI Yogyakarta, namun hanya di Garut saja yang diusahakan secara komersial untuk diproduksi minyaknya. Minyak akar wangi Indonesia hampir seluruhnya diekspor, di pasaran dunia dikenal dengan Java vetiver oil. Indonesia pernah menjadi negara pengekspor terbesar kedua setelah Haiti, namun sekarang volume ekspor cenderung menurun, hal ini karena semakin berkurangnya areal pertanaman di daerah Garut sebagai sentra produksi akibat persaingan dengan tanaman sayuran dan meningkatnya biaya produksi seperti bahan bakar. Perkembangan ekspor impor minyak akar wangi secara rinci dapat dilihat pada Lampiran 1, untuk grafik perkembangan ekspor minyak atsiri akar wangi dapat dilihat pada Gambar 2.
Perkembangan Ekspor Minyak Atsiri Akar Wangi 1800
Berat Bersih (Ton)
1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1
2
3
4
5 Tahun
6
7
8
9
Gambar 2. Grafik perkembangan ekspor minyak akar wangi (BPS, 2009)
6
2.3 USAHA / INDUSTRI KECIL DAN MENENGAH (U/IKM) Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 1995 tentang Usaha Kecil pasal 1 ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kriteria usaha kecil dalam Undang-Undang No. 9 Tahun 1995 terdapat dalam pasal 5 ayat 1 yang berbunyi : 1) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200,000,000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha 2) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1000,000,000 3) Milik Warga Negara Indonesia 4) Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi, baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar 5) Berbentuk usaha perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1984 mendefinisikan bahwa industri merupakan suatu kegiatan ekonomi yang menglolah bahan mentah, bahan baku, barang setengah jadi dan atau barang jadi menjadi barang dengan nilai yang lebih tinggi untuk penggunaannya, termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri. Menurut Mayer (1996) Industri Kecil dan Menengah (IKM) adalah suatu kegiatan usaha industri yang memiliki aset sampai dengan lima miliar rupiah diluar tanah dan bangunan serta beromzet sampai dengan 25 miliar rupiah per tahun, sedangkan menurut Deperindag bersama dengan Badan Pusat Statistik (2002), IKM adalah kegiatan ekonomi yang dilakukan oleh perseorangan atau rumah tangga maupun suatu badan yang bertujuan untuk memproduksi barang ataupun jasa untuk diperniagakan secara komersial, dengan kekayaan bersih paling banyak 200 juta rupiah dan mempunyai nilai penjualan per tahun sebesar kurang lebih satu miliar rupiah. IKM sangat berperan penting dalam struktur perekonomian suatu negara, termasuk Indonesia. Menurut Suwandi (1997) indikasi yang menunjukkan pentingnya peranan IKM dapat dilihat melalui kontribusi terhadap Pendapatan Domestik Bruto (PDB), ekspor non migas, penyerapan tenaga kerja, dan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang cukup berarti. Haeruman (2000) menyatakan bahwa tantangan bagi dunia usaha terutama pengembangan IKM mencakup aspek yang luas, antara lain : 1) Peningkatan kualitas SDM dalam kemampuan manajemen, organisasi, dan teknologi 2) Kompetensi kewirausahaan 3) Akses yang lebih luas terhadap permodalan 4) Informasi modal yang transparan, dan 5) Faktor input produksi lainnya. Untuk meningkatkan kemampuannya dalam bersaing, IKM memerlukan bantuan dan peran pemerintah, namun yang harus diperhatikan disini adalah bukan kemampuan bersaing dengan usaha (industri) besar, tetapi lebih pada kemampuan untuk memprediksi lingkungan usaha dan kemampuan untuk mengantisipasi kondisi lingkungan tersebut. Karakteristik khusus dari suatu produk yang cocok untuk industri kecil tidak akan mampu bertahan pada kelompok produk yang cocok untuk industri besar, sebaliknya industri besar tidak tertarik untuk masuk dan bersaing dengan dalam kelompok industri kecil, karena pertimbangan efisiensi skala usaha (Suwandi, 1997). Adapun beberapa kendala yang dihadapi usaha kecil dan menegah menurut Rachmat (2005) diantaranya :
7
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Kualitas SDM rendah Tingkat produktivitas dan kualitas produk dan jasa rendah Kurangnya teknologi dan informasi Faktor produksi, sarana dan prasarana belum memadai Aspek pendanaan dan pelayanan jasa pembiayaan Iklim usaha yang belum mendukung (peraturan perundangan persaingan sehat) Koordinasi pembinaan belum berjalan. Menurut Rachmat (2005), sampai saat ini usaha kecil dan menengah merupakan usaha yang masih dapat bertahan di tengah badai krisis moneter yang berkepanjangan, untuk itu pemerintah berupaya dengan keras untuk membina usaha kecil dan menengah guna menjadikan usaha ini penyumbang devisa bagi Negara.
2.4
PEMASARAN
Menurut Rangkuti (2005), pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut, masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas. Menurut Stanton dan Lamarto (1994), pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan produk, menentukan harga, mempromosikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan pembeli yang ada maupun pembeli potensial. Pemasaran juga dapat didefinisikan sebagai suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptkan, menawarkan, dan menukarkan produk yang bernilai satu sama lain (Kottler, 1995). Asosiasi Pemasaran Amerika (The American Marketing Association) dalam buku Marketing Management (Kotler, 2002) mengemukakan definisi pemasaran (marketing) yaitu proses perencanaan (planning) dan pelaksanaan (executing) konsep harga (pricing), promosi (promotion), dan distribusi (distribution) gagasan (ideas), barang (goods), dan jasa (services) untuk menciptakan pertukaran (exchanges) yang memuaskan (satisfy) tujuan individu dan organisasi. Untuk melaksanakan tugasnya, manajer pemasaran melakukan proses pemasaran yang dimulai sebelum adanya produk dan berlanjut selama pengembangan produk sampai produk itu dibuat. Ada enam tahapan proses pemasaran, yaitu: analisis pasar, meneliti dan memilih pasar sasaran, merancang program pemasaran, dan mengorganisir, melaksanakan serta mengawasi usaha pemasaran (Kotler, 2001). Hasil akhir dari suatu pemasaran berdasarkan hubungan menurut Kotler (1995) adalah membangun suatu asset perusahaan berupa jaringan pemasaran. Jaringan pemasaran terdiri atas suatu perusahaan dengan pemasok, distributor dan pelanggannya dimana sudah terdapat suatu hubungan bisnis yang kuat dan dapat diandalkan. Semakin lama, pemasaran semakin bergeser dari memaksimalkan keuntungan dari setiap transaksi ke memaksimalkan hubungan saling menguntungkan dengan mitranya. Prinsip dasarnya adalah dengan membangun hubungan baik, transaksi yang menguntungkan akan datang sendiri.
8
2.5 PEMASARAN EKSPOR Ekspor adalah suatu kegiatan mengeluarkan barang-barang dari peredaran dalam masyarakat dan mengirimkan ke luar negeri sesuai ketentuan pemerintah dan mengharapkan pembayaran dalam valuta asing. SM (2004) merumuskan beberapa tujuan ekspor antara lain yaitu: 1) Meningkatkan laba perusahaan melalui perluasan pasar serta untuk memperoleh harga jual yang lebih baik (optimalisasi laba) 2) Membuka pasar baru di luar negeri sebagai perluasan pasar domestik (membuka pasar ekspor) 3) Memanfaatkan kelebihan kapasitas terpasang (idle capacity) 4) Membiasakan diri bersaing dalam pasar internasional sehingga terlatih dalam persaingan yang ketat dan terhindar dari sebutan jago kandang. Sebelum melangkah melalui pasar ekspor, maka perlu ditetapkan syarat perdagangan mana yang kita pilih sesuai dengan kemampuan dan kesanggupan kita selaku eksportir dalam memenuhi kewajiban untuk masing-masing persyaratan itu. Ekspor hanya dapat dilakukan oleh eksportir yang mempunyai APE, APES, atau APET. Dengan adanya ketentuan mengenai jual beli devisa hasil ekspor kepada Pemerintah (Bank Indonesia) maka ekspor hanya dapat dilaksanakan melalui sistem perbankan. Pada umumnya ekspor dapat dilakukan atas dasar suatu bankers L/C, dalam hal tertentu dapat pula dilakukan tanpa L/C yaitu dengan penyerahan cash devisa atau izin khusus Departemen Perdagangan (Walean, 1984). Amir (2004) mendefinisikan bahwa pemasaran ekspor adalah penjualan suatu komoditi ke Negara lain dengan kondisi yang sudah disesuaikan dengan keinginan dan selera pembeli di pasar sasaran ekspor. Komoditi yang biasa diekspor dengan kondisi semacam ini pada umumnya adalah komoditi yang memerlukan penyesuaian atau adaptasi sesuai dengan keadaan iklim, postur, tradisi, agama, serta selera dari calon pembeli. Pelaksanaan kegiatan ekspor ini dilakukan oleh eksportir, yang dimaksud dengan eksportir adalah perusahaan yang memperoleh izin dari Departemen Perdagangan untuk mengekspor, dengan memenuhi ketentuan-ketentuan serta perundang-undangan yang berlaku (Walean, 1984). Syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh eksportir agar dapat melakukan kegiatan ekspor, baik perusahaan maupun perorangan harus memenuhi syarat sebagai beikut : 1) Memiliki SIUP yaitu surat izin usaha perdagangan 2) Memiliki izin usaha dari departemen teknis atau lembaga pemerintahan non departemen berdasarkan peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. 3) Bagi perusahaan harus memiliki TDP yaitu tanda daftar perusahaan Barang-barang ekspor berdasarkan pertimbangan-pertimbangan antara lain mencakup: perjanjian komoditi internasional, kebutuhan bahan baku bagi industri di dalam negeri, dan kelestarian sumber daya alam, maka dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok barang, yaitu kelompok barang yang diatur ekspornya, kelompok barang yang diawasi ekspornya, kelompok barang yang dilarang ekspornya, dan kelompok barang yang bebas ekspornya. Berdasarkan pengelompokan barangnya, minyak atsiri (minyak akar wangi) termasuk kedalam kelompok barang yang bebas ekspornya. Pada masa lalu sistem pembayaran ekspor dan impor Indonesia didasarkan atas suatu letter of credit (L/C) yang dibuka oleh bank. Pembayaran dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan cara L/C atau cara non L/C, oleh karena itu untuk membedakan dalam teknik operasionalnya, maka dibagi menjadi dua bagian, yaitu : 1. Ekspor dengan L/C Perbedaan dasar dari ekspor L/C dan ekspor non L/C yaitu pada ekspor non L/C bisa dilakukan sendiri oleh eksportir tanpa melibatkan bank, sedangkan untuk kegiatan ekspor L/C harus melalui bank. Adapun syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh eksportir untuk dapat
9
melakukan kegiatan ekspor dengan L/C melalui bank devisa menurut Warsidi (2003) adalah sebagai berikut: 1) Fotocopy SIUP 2) Fotocopy NPWP 3) Fotocopy TDP (Tanda Daftar Perusahaan) 4) Memiliki Rekening Giro 5) Menyerahkan contoh tanda tangan pejabat eksportir yang berhak menandatangani dokumen ekspor 6) Menyerahkan surat kuasa untuk mengambil dokumen, nota-nota, dll. 7) Menandatangani persyaratan negosiasi wesel ekspor 8) Memiliki lines/ fasilitas /plafond negosiasi wesel ekspor Cara pembayaran dengan mengunakan L/C merupakan cara yang paling aman bagi kelancaran transaksi perdagangan luar negeri. L/C ini adalah suatu surat yang memberi hak kepada eksportir untuk menarik wesel atau draft atas nama importir untuk sejumlah uang seperti yang tertera dalam L/C setelah pihak eksportir memenuhi syarat-syarat yang dicantunkan dalam L/C tersebut. Dibawah ini merupakan bagan transaksi luar negeri dengan L/C (sebelum pengapalan barang) dapat dilihat pada Gambar 3.
Pembeli/Buyer Aplikasi Pembukaan L/C Bank Pembuka L/C Credit Opening Bank
Contract
Penjual/Seller Advice L/C Bank Koresponden Advising Bank
Gambar 3. Bagan transaksi luar negeri dengan LC (Walean, 1984) 2.
Ekspor Non L/C Apabila ekspor dilakukan dengan non L/C maka eksportir dapat melakukan kegiatannya sendiri tanpa melibatkan bank yaitu mulai dari pengiriman barang sampai pengiriman dokumen dan menagih pembayaran kepada importir, sehingga kegiatannya samasekali tidak melibatkan bank, hanya proses pembayarannya saja yang melalui bank, karena proses transfer secara internasional harus dilakukan melalui bank. Akan tetapi apabila eksportir minta tolong kepada bank (yang disebut remitting bank) untuk mengirimkan dokumen dan menagihkan kepada importir, maka kegiatan ini di bank disebut dengan documentary collection dan teknik operasionalnya memerlukan dokumen yang harus dipenuhi. Dalam rangka mempermudah transaksi ekspor, maka diadakan kemudahan dalam sistem pembayaran. Pada prinsipnya cara pembayaran ekspor (dan impor) dapat dilakukan dengan tunai atau dengan kredit. Dalam garis besarnya sistem pembayaran ekspor dapat dirinci sebagai berikut (Amir, 2004): 1) Pembayaran Tunai (Cash Payment) Pada cash payment pembeli mengirimkan uang terlebih dahulu kepada eksportir sebelum barang dikirimkan. Cash payment ini sangat menguntungkan eksportir tetapi sebaliknya bisa merupakan risiko bagi pembeli. Uang sudah terlanjur dikirim, namun tidak ada jaminan bahwa barang akan dikirim oleh eksportir.
10
2) L/C Opening atau Pembukaan L/C L/C Opening adalah pembeli menyediakan dana untuk eksportir dengan perantaraan banknya. Bank devisa yang membuka L/C itu melalui korespondennya di negara eksportir menyimpan dana itu sampai tiba saatnya pembayaran harus dilakukan. Pembayaran hanya dapat dilakukan dengan penyerahan dokumen pengapalan yang membuktikan bahwa barang telah dikirimkan. Jadi pembayaran hanya dilakukan setelah barang dikirim oleh eksportir. Dengan demikian risiko pembayaran antara kedua belah pihak dapat ditekan serendah mungkin. Cara pembayaran dengan L/C adalah sistem pembayaran yang paling aman bagi kedua belah pihak. 3) Deferred Payment Deferred Payment adalah bila eksportir memberikan keringanan kepada pembeli (importir) untuk menangguhkan pembayaran beberapa waktu setelah barang pesanan dikirimkan. Penangguhan itu misalnya untuk jangka waktu satu bulan, tiga bulan, bahkan ada yang sampai enam bulan. Penangguhan pembayaran ini dilakukan dengan apa yang lazim disebut penarikan wesel berjangka oleh eksportir kepada importir atas L/C yang dibuka oleh importir. Wesel berjangka ini lazim juga disebut Long Bill of Exchange dan dapat dilunasi beberapa waktu kemudian. Wesel yang harus dibayar pada saat ditunjukkan oleh eksportir kepada importir disebut Sight Draft atau Sight Bill of Exchange atau sering disebut juga Demand Draft. Menurut Amir (2004), waktu pembayaran yang lazim sesuai dengan posisi komoditi yang diperdagangkan di pasar internasional adalah sebagai berikut : 1) Dibayar di muka sebelum pengapalan 2) Dibayar pada saat pengapalan 3) Dibayar pada waktu penyerahan barang 4) Dibayar beberapa waktu setelah penyerahan barang Untuk komoditi yang laris di pasar internasional, kita bisa menegosiasikan syarat pembayaran “Advance Payment”, namun bagi komoditi yang banyak saingan dan kurang laku, terpaksa kita menerima pembayaran beberapa waktu setelah pengapalan. Syarat terakhir ini jelas akan sangat mempengaruhi posisi likuiditas perusahaan dan risiko Non-Payment yang cukup tingi. Informasi perdagangan luar negeri yang menyangkut ekspor dan impor secara umum dapat diperoleh dari : - Kamar Dagang (Chamber of Commerce) masing-masing Negara - Kantor-Kantor Agen Perdagangan dari Luar Negeri - Biro Ekonomi dari Kedutaan Negara-Negara Asing - Dari Bank-Bank Devisa di Indonesia Menurut Walean (1984), minyak atsiri yang boleh diekspor adalah yang memenuhi standar mutu barang ekspor seperti yang telah ditetapkan dalam Surat Keputusan Menteri Perdagangan. Setiap ekspor minyak atsiri harus disertai dengan sertifikat mutu (certificate of quality) dan laporan surveyor (surveyor report) mengenai pengambilan contoh, penyegelan, penimbangan dan pemuatan yang dikeluarkan oleh badan atau perusahaan yang ditunjuk Dirjen Perdagangan Luar Negeri Departemen Perdagangan. Promosi yang biasa dilakukan dalam pemasaran ekspor selain dengan media cetak, radio dan media elektronika, maka promosi yang lazim dan sangat efektif adalah dengan mengikuti berbagai pameran dagang internasional (trade fairs) yang diadakan di dalam atau di luar negeri. Promosi juga dapat dilakukan melalui bantuan berbagai badan khusus seperti Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN), Lembaga Penunjang Ekspor (LPE), serta para atasan di Kedutaan Besar RI dan kedubes asing yang ada di Indonesia.
11
Menurut Amir (2004), kunci keberhasilan ekspor tergantung pada pemasaran. Produksi yang berlimpah tidak akan ada artinya kalau tidak ada pembeli, tetapi menemukan pembeli juga bukanlah hal yang mudah. Kita dihadapkan pada dua hal pokok yang harus dicarikan jalan keluarnya, yaitu: menentukan pasar (menentukan calon pembeli), dan menentukan saluran pemasaran (marketing channel). 1. Menentukan Pasar, cara yang lazim digunakan adalah sebagai berkut : a. Melakukan penelitian sederhana tentang : 1) Permintaan potensial terhadap komoditi, dengan meneliti : a) Keadaan penduduk dari negara yang dituju mengenai jumlah, tingkat pendapatan, dan lain-lain b) Budaya masyarakat, misalnya India yang menghormati sapi, Saudi Arabia yang anti babi, Inggris yang aristokrasi, dan lain-lain c) Tradisi dari penduduk di negara yang dituju, misalnya Jepang yang suka merayakan Natal secara besar-besaran walau bukan oran Kristen d) Keadaan iklim di negara yang dituju : spring, summer, autumn, winter, tropis, subtropis, dan lain-lain e) Selera pembeli: berselera tinggi, puritanis, seragam, konservatif, modernis, dan lain-lain 2) Saingan potensial dari komoditi kita, dengan meneliti : a) Negara-negara yang mempunyai komoditi sejenis b) Merek-merek dagang yang menjadi saingan di pasar 3) Mutu komoditi b. Menentukan sistem promosi yang tepat, bisa dilakukan dengan cara : 1) Melalui media massa dengan perantaraan iklan di radio, TV, majalah, surat kabar, atau membuat brosur 2) Menyediakan benda-benda promosi seperti kalender, buku harian, gantungan kunci, dan lain-lain. c. Menentukan kebijakan harga, kebijakan harga ekspor dapat ditentukan dengan salah satu dari pilihan berikut : 1) Biaya produksi ditambah persentase keuntungan (Cost Plus Mark-up) 2) Disesuaikan dengan harga pasar yang berlaku di tempat tujuan di negara pembeli (Current Market Price) 3) Harga dumping 4) Harga subsidi dan fasilitas negara pembeli seperti GSP (subsidized price) Sebelum menjatuhkan pilihan tentang pasar ekspor, ada baiknya diteliti lebih dahulu situasi dan kondisi calon pembeli, antara lain mengenai : a. Bonafiditas dari calon pembeli dan negara pembeli b. Stabilitas sosial negara pembeli c. Situasi cadangan devisa dan kondisi umum perekonomian negara pembeli d. Kendala dan fasilitas yang diberikan negara pembeli, seperti ada tidaknya pembatasan impor, pengaturan impor, fasilitas impor, kondisi pelabuhan tujuan, dan sertifikasi dan dokumentasi yang diperlukan untuk pabean e. Sistem pembayaran internasional yang berlaku 2. Menentukan saluran pemasaran Pemasaran barang ke luar negeri dapat dilakukan sendiri, cara ini disebut pemasaran langsung, tetapi ekspor dapat pula dilakukan melalui perantara atau melalui perusahaan lain.
12
2.6
STRATEGI PEMASARAN
Menurut Chandler (1962) dalam Rangkuti (2005), menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya, sedangkan menurut Porter (1985) dalam Rangkuti (2005), menyatakan bahwa strategi merupakan suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal tersebut juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki perusahaan tersebut (Rangkuti, 2005). Dalam suatu usaha, baik itu usaha kecil, usaha menengah, maupun usaha besar, pasti akan ada sesuatu yang namanya tujuan dari usaha. Tujuan yang ingin dicapai oleh setiap perusahaan, baik UKM ataupun IKM berbeda-beda. Tujuan itu menunjukkan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis. Untuk mencapai suatu tujuan, diperlukan strategi. Strategi menunjukkan bagaimana cara untuk mencapai tujuan. Setiap bisnis harus menetapkan strategi mencapai tujuannya. Walaupun banyak jenis strategi, Porter (1980) telah merangkumnya menjadi tiga jenis dasar yang memberikan titik awal bagi pemikiran strategis: 1) Keunggulan biaya keseluruhan: Disini bisnis atau usaha berusaha keras mencapai biaya produksi dan distribusi rendah, sehingga harganya lebih rendah daripada pesaingnya dan mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan dengan strategi ini harus terampil dalam reksayasa, pembelian, produksi maupun distribusi, dan tidak perlu terampil dalam menjual. 2) Pembedaan (diferensiasi): Disini bisnis berusaha mencapai kinerja terbaik dalam manfaat pelanggan yang diinginkan kebanyakan pelanggan dalam pasar. Perusahaan dapat menjadi yang terbaik dalam pelayanan, mutu, gaya, teknologi, dan seterusnya, namun sulit untuk menjadi semuanya. Perusahaan akan membina kekuatannya yang memberikan keunggulan kompetitif dalam keuntungan. Jadi perusahaan yang ingin memimpin dalam mutu, harus membuat atau membeli komponen terbaik, memadukannya dengan baik, memeriksanya dengan teliti, dan seterusnya. 3) Fokus: Disini bisnis memfokuskan diri pada salah satu segmen pasar yang sempit, dan tidak mengejar pasar umum. Perusahaan mengenali kebutuhan segmen ini dan melakukan keunggulan biaya atau pembedaan dalam segemen sasaran itu. Untuk melakukan tugasnya, seorang manajer pemasaran akan melakukan proses pemasaran. Proses pemasaran terdiri atas analisa peluang pasar, meneliti dan memilih pasar sasaran, merancang strategi pemasaran, merancang program pemasaran, dan mengorganisir, melaksanakan serta mengawasi usaha pemasaran Dalam menentukan suatu strategi pemasaran, ada beberapa tahap yang dilakukan yaitu tahapan perencanaan strategis. Proses penyusunan perencanaan strategis dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu tahap pengumpulan data, tahap pencocokan atau tahap anlisis dan tahap pengambilan keputusan. Dibawah ini merupakan kerangka formulasi strategis menurut Rangkuti (2008) dapat dilihat pada Gambar 4.
13
1. Tahap pengumpulan data
• Evaluasi Faktor Eksternal • Evaluasi Fakor Internal
2. Tahap Analisis
• Matriks SWOT • Matriks Internal Eksternal
3. Tahap Pengambilan Keputusan
• Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Gambar 4. Kerangka formulasi strategis (Rangkuti, 2008)
2.7 BAURAN PEMASARAN Menurut Kotler (1986) bauran pemasaran (marketing mix) adalah perangkat variabel-variabel pemasaran terkontrol yang perusahaan gabungkan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkannya dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri atas segala sesuatu hal yang dapat perusahaan lakukan untuk mempengaruhi permintaan akan produknya. Kemungkinan-kemungkinan yang banyak itu dapat dikelompokkan ke dalam empat kelompok variabel yang dikenal 4P, yaitu produk (product), saluran distribusi (place), harga (price), dan promosi (promotion). Berikut ini penjelasan masing-masing elemen menurut Joscon Network (2002). 1. Product, merupakan deskripsi lengkap tentang barang dan atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Deskripsi tersebut antara lain, meliputi fitur (feature) dan kegunaan (benefit) dari barang dan atau jasa yang ditawarkan 2. Price, pada bagian ini mendeskripsikan strategi penentuan (pricing strategy) harga barang dan atau jasa yang ditawarkan dan kebijakan atau sistem pembayarannya (payment policies) 3. Promotion merupakan media untuk memaparkan secara rinci alat-alat atau media promosi yang akan digunakan perusahaan atau taktik yang akan diterapkan dalam merealisasikan rencana promosi (promotion plan) dalam rangka mewujudkan tujuan pemasaran perusahaan 4. Place, di sini perusahaan diminta untuk mendeskripsikan secara rinci bagaimana dan di mana produk perusahaan akan ditempatkan (didistribusikan) sehingga pelanggan mudah mengaksesnya. Perusahaan juga perlu untuk memaparkan bagaimana perusahaan akan menjualnya atau metode distribusi dan penjualan apa yang akan diterapkan oleh perusahaan.
2.8 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS Lingkungan bisnis dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 1.
Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Di dalam suatu organisasi terdapat kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Melalui anlisis lingkungan internal kekuatan dan kelemahan tersebut dapat diidentifikasi dan dievaluasi
14
sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan dengan cara efektif dan dapat mengatasi kelemahan yang dimilikinya (Imran, 2003). Menurut David (2004), secara tradisional aspek – aspek lingkungan internal perusahaan yang hendak diamati dapat dilihat dari pendekatan fungsional. Pada pendekatan ini, pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen. a. Pasar dan Pemasaran Ada beberapa faktor penting yang harus diperhatikan agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, diantaranya: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan, informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. b. Keuangan dan Akuntansi Dalam keuangan dan akuntasi, ada beberapa faktor yang harus diperhatikan, diantaranya: kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya untuk memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal, dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual, produk pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. c. Kegiatan Produksi-Operasi Aktivitas produksi dan operasi sering menjadi bagian terbesar dari asset manusia dan modal. Oleh karena itu, ada beberapa faktor yang harus diperhatikan diantaranya adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam porses produksi, dan pengendalian mutu. d. Sumberdaya Manusia Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan adalah: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumberdaya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan. e. Penelitian dan Pengembangan Suatu perusahaan harus mempunyai orientasi litbang yang kuat dalam mengembangkan strategi pengembangan produk. Selain dilakukan analisis terhadap bidang fungsional bisnis, pada analisis internal juga penting dilakukan analisis terhadap struktur organisasi perusahaan. f. Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Sistem informasi manajemen berguna untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif adalah mengumpulkan, memberi simbol atau kode, menyimpan, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi strategis. 2.
Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Hunger (2001), lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel berupa peluang dan ancaman yang berada diluar organisasi dan tidak langsung ada dalam pengendalian jangka pendek oleh manajemen puncak. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. David (2008) menyebutkan bahwa lingkungan eksternal ini dibagi
15
menjadi lima kekuatan, yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial budaya, kekuatan politik, pemerintahan dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif. a. Kekuatan Ekonomi Layanan konsumen yang lebih baik, ketersediaan yang cepat, operasi produk yang bebas masalah, serta perawatan dan layanan perbaikan yang handal menjadi semakin penting. Orang saat ini bersedia untuk membayar lebih untuk mendapatkan layanan yang baik jika hal itu membatasi ketidaknyamanan. Faktor ekonomi berdampak langsung pada daya tarik potensial dari beragam strategi, misalnya kebijakan perpajakan dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajak dari para konsumen yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya. b. Kekuatan Sosial Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan sosial, biudaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. c. Kekuatan Poltik, Pemerintahan dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsdi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahanperubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan-penggabungan industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan perusahaan. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka. Undang-undang, badan pembuat peraturan, dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba. Banyak perusahaan telah mengubah ataupun meninggalkan strategi masa lalu karena aksi politis atau pemerintahan. d. Kekuatan Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner tersebut memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Dalam praktiknya, keputusan-keputusan penting menyangkut teknologi sangat sering didelegasikan ke tingkat organisasional yang lebih rendah atau dibuat tanpa pemahaman yang baik mengenai implikasi strategisnya. Banyak penyusun strategi menghabiskan waktu berjam-jam untuk menetapkan pangsa pasar, memosisikan produk dalam pengertian fitur dan harganya, meramalkan penjualan dan besar pasar, serta memonitor distributor, namun tidak jarang teknologi memperoleh perhatian yang sama.
16
e.
Kekuatan Kompetitif Pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri yaitu dengan menggunakan model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif. Menurut Porter (1991) hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, dan persaingan diantara perusahaan yang ada. Porter dalam Umar (2003) mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut lima kekuatan bersaing. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Model lima kekuatan Porter (Porter’s five forces model) yaitu terdiri atas ancaman masuknya pendatang baru, persaingan antar perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawarmenawar pemasok, seperti ditunjukkan pada Gambar di 5. Pendatang baru yang potensial Kekuatan dari serikat, pemerintah, dan sebagainya Stakeholder lainnya Pemasok
Ancaman pendatang baru
Pesaing Industri Kekuatan penawaran pembeli Persaingan di antara perusahaan yang telah ada
Pembeli
Kekuatan penawaran pemasok Ancaman produk atau jasa pengganti
Produk pengganti
Gambar 5. Konsep competitive strategy dari Michael E. Porter (Porter, 1980)
2.9
MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (IE)
Matriks IE merupakan gabungan dari matriks IFE dan matriks EFE yang berisikan sembilan sel yang memerlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 6.
17
Total Faktor Internal 4.0 Kuat (3.0-4.0) T O T A L F A K T O R
E K S T E R N A L
3.0 Sedang (2.0-2.99)
2.0 Lemah (1.0-1.99)
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Tinggi (3.0-4.0)
Sedang (2.0-2.99)
Rendah (1.0-1.99)
Gambar 6. Matriks IE (David, 2009) Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel, sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 6 diatas. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda – beda. Pertama ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga ketentuan umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE (David, 2009).
2.10 ANALISIS STRENGTH-WEAKNESS-OPPORTUNITY-THREAT (SWOT) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling
18
populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2005). Diagram analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 7. Berbagai Peluang 3.
Mendukung strategi turn-around
1. Mendukung strategi agresif
Kelemahan Internal 4.
Mendukung strategi defensive
Kekuatan Internal 2. Mendukung strategi diversifikasi
Berbagai Ancaman
Gambar 7. Diagram analisis SWOT (sumber : Rangkuti, 2005)
-
-
-
-
Penjelasan dari diagram diatas, adalah sebagai berikut : Kuadran 1: Pada kuadran pertama merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapakan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhanyang agresif (growth oriented strategy). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala dan kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4: Situasi pada kuadaran ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Menurut Hubeis dan Najib (2008), matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktorfaktor penting yang akan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO, WO, ST dan WT. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT untuk menentukan tema-tema strategik dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak pada tahap pencocokan terbaik.
2.11 METODE QSPM David (2009) menyatakan bahwa di luar strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM), yang menyusun tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1, dan hasil pencocokan dari tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, matriks EFE, matriks IFE yang menyusun tahap 1, dilanjutkan dengan matriks IE dan matriks SWOT pada tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
19
secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategis yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik. Matriks QSPM memiliki keistimewaan dan keterbatasan dalam penggunannya. Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Keistimewaan lain yaitu mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi. Disamping memiliki keistimewaan, matriks QSPM juga memiliki keterbatasan. Pertama QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain yaitu QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
2.12 PENELITIAN TERDAHULU Penelitian yang dilakukan oleh Mulyana (2002), melakukan penelitian tentang “Analisis Pengembangan Industri Penyulingan Minyak Akar Wangi Berorientasi Ekspor”. Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan industri penyulingan minyak akar wangi berorientasi ekspor yang dapat memberikan nilai tambah yang proporsional bagi petani serta menganalisa kelayakannya. Ruang lingkup penelitian meliputi aspek pasar dan pemasaran, aspek teknis teknologis, aspek manajemen organisasi, aspek financial dan aspek yuridis pengembangan industri penyulingan industri penyulingan minyak akar wangi Hasil prakiraan dengan analisis model regresi model kuadratik menunjukkan bahwa untuk 10 tahun kedepan (2002-2011) permintaan terhadap minyak akar wangi Indonesia akan terus meningkat. Dengan metode Brown Gibson, Desa Lembang terpilih sebagai lokasi pendirian unit usaha penyulingan minyak akar wangi di Kecamatan Leles. Kelembagaan usaha berupa unit usaha penyulingan yang dimiliki koperasi didirikan oleh para petani anggota koperasi akan lebih meningkatkan nilai tambah atau keuntungan penjualan produk bagi petani. Teknologi penyulingan yang digunakan untuk meningkatkan mutu minyak akar wangi adalah dengan penyulingan uap atau menggunakan boiler serta ketel yang terbuat dari bahan stainless steel. Analisis keuangan menunjukkan bahwa proyek ini layak secara financial. Hasil analisis sensitivitas mengindikasikan bahwa perubahan harga jual produk dan perubahan nilai tukar dolar terhadap rupiah sangat berpengaruh terhadap kelayakan proyek. Ferryandi (2010) melakukan penelitian tentang “Strategi Pemasaran Produk Industri Kecil Mi Sagu (Studi Kasus di Pondok Pesantren Al Quran Wal Hadis). Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal industri kecil mi sagu, mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapai industri kecil mi sagu, dan merumuskan rekomendasi strategi pemasaran yang sesuai baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Dari hasil penelitian dengan menggunakan matriks IE diperoleh bahwa industri kecil mi sagu Pondok Pesantren Al Quran Wal Hadis berada pada sel IV yaitu dalam masa pertumbuhan dan harus segera bertindak agresif dalam strategi pemasarannya. Pada sel ini dapat dilakukan dua macam strategi utama, yaitu growth strategy dengan konsentrasi integrasi horizontal atau stability strategy. Strategi yang dapat disarankan yaitu strategi pertumbuhan yang berkonsentrasi melalui integrasi horizontal. Strategi ini diperkuat dengan analisis matriks SPACE.
20
Pada analisis SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi, diantaranya: menanamkan positioning Mi Sagu Metro sebagai produk mi sagu yang berkualitas, sehat, higienis, dan halal, memperluas daerah pemasaran dan jaringan distribusi, meningkatkan nilai tambah dan melakukan inovasi dari mi sagu, menonjolkan keunggulan dan ciri khas produk melalui kegiatan promosi yang terus menerus, meningkatkan kualitas SDM melalui pelatihan, memperbaiki dan meningkatkan kualitas produk, melakukan perencanaan dan pengendalian poduksi, meningkatkan kegiatan promosi dalam mengahadapi persaingan, menetapkan strategi harga, meningkatkan efisiensi biaya produksi, dan mempertahankan hubungan kerjasama yang baik dengan pihak pemasok bahan baku atau distributor. Sembiring (2010), melakukan penelitian tentang “Analisa Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro pada PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor”. Tujuan dari penelitian ini yaitu melakukan analisis pemasaran berdasarkan situasi lingkungan intrernal dan eksternal, mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, mengidentifikasi segmen dan bauran pemasaran produk teh botol sosro yang telah ada di Pasar, menyusun dan menentukan strategi pemasaran yang dipilih untuk mengembangkan pangsa pasar PT. Sinar Sosro. Alat analisis yang digunakan yaitu matriks IFE dan matiks EFE, tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE dan SWOT, dan tahap terakhir yaitu pengambilan keputusan dengan menggunakan metode AHP. Dari hasil analisis diperoleh informasi bahwa perusahaan berada pada sel IV yaitu pada kondisi bertumbuh dan membangun. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar dan produk yang akan menjadi dasar dalam pembuatan matriks SWOT. Dari matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi pemasaran. Tahap terakhir yaitu pengolahan alternatif strategi pemasaran dengan menggunakan metode AHP untuk menentukan prioritas strategi. Dari AHP diperoleh hasil bahwa prioritas pertama yaitu melakukan promosi secara intensif, prioritas kedua yaitu mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait. Prioritas ketiga yaitu strategi mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan produk tetap stabil, prioritas keempat yaitu meningkatkan kapasitas persediaan produk, prioritas kelima yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru, dan strategi yang menjadi prioritas terakhir yaitu aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing.
21
III.
3.1
METODOLOGI
KERANGKA PEMIKIRAN
Pada masa krisis periode 1998-2000 usaha kecil merupakan salah satu bagian penting dari perekonomian Indonesia dikarenakan kemampuannya dalam menghadapi terpaan krisis moneter dan juga merespon krisis ekonomi secara cepat dan fleksibel dibandingkan dengan kemampuan usaha besar. Usaha skala kecil dinilai memiliki kinerja yang cenderung lebih baik dalam menghasilkan tenaga kerja produktif. Usaha kecil juga mampu meningkatkan produktivitas melalui investasi dan perubahan teknologi serta memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan usaha berskala besar (Brata, 2003). Usaha kecil yang cukup berkembang dengan baik bahkan mampu menjadi penopang utama dalam perekonomian Indonesia pada masa krisis yaitu usaha di bidang agroindustri. Salah satu usaha kecil yang sampai saat ini bertahan dan menyumbang devisa untuk Negara yaitu usaha di bidang minyak atsiri, diantaranya minyak akar wangi. Indonesia merupakan salahsatu penghasil minyak akar wangi terbesar di dunia, yang sentranya itu sebagian besar (90%) berada di Garut. UKM penyulingan minyak akar wangi yang berada di Samarang Garut ini menjadi salahsatu penyumbang utama devisa negara. Dalam pelaksanaannya, UKM penyulingan minyak akar wangi di Indonesia mengalami berbagai kendala. Permintaan yang begitu banyak dari pembeli terhadap minyak akar wangi belum bisa dipenuhi oleh Negara Indonesia. Hal itu disebabkan oleh beberapa faktor diantaranya keterbatasan bahan baku, teknologi yang masih sangat sederhana, kualitas minyak akar wangi Indonesia yang belum optimal, harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif, pemasaran ekspor yang belum optimal, dan terbatasnya informasi mengenai akses pasar. Hal ini mengakibatkan produktivitas ekspor minyak akar wangi Indonesia lebih rendah daripada Negara lain, misalnya saja Haiti. Haiti sebagai pesaing terbesar Indonesia lebih banyak mengekspor minyak akar wangi dan kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan lebih bagus daripada minyak akar wangi Indonesia. Selain itu masalah lain yang muncul pada UKM PWN ini yaitu keterbatasan informasi mengenai harga minyak akar wangi di pasar internasional. Sistem pemasaran yang selama ini dilaksanakan yaitu dengan menggunakan jasa eksportir, dan yang menjadi masalah adalah ketidakterbukaan eksportir kepada pihak penyuling mengenai informasi akses pasar, terutama masalah harga. Hal ini mengakibatkan harga jual minyak akar wangi di tingkat penyuling yang harusnya mendapatkan laba yang lebih tinggi menjadi kurang maksimal. Maka dari itu perlu dilakukan pengkajian mengenai masalah yang terjadi di UKM PWN, dan mengkaji strategi pemasaran ekspor yang tepat untuk pengembangan minyak akar wangi ini dengan cara menganalisis berbagai faktor internal dan eksternal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi UKM dan kemudian dilakuakan tahap pencocokan dengan analisis matriks IE dan SWOT, terakhir yaitu pemilihan prioritas dengan menggunakan matriks QSPM, sehingga bisa menjadi bahan pertimbangan untuk UKM dalam melakukan strategi pemasaran yang tepat. Diagram alir tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 8, dan kerangka penelitian dapat dilihat pada Lampiran 2.
22
Studi Pustaka, Mempelajari deskripsi produk dan industri
Melakukan pengumpulan data primer dan skunder
Analisis Lingkungan
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Analisis Lingkungan umum Politik Ekonomi Sosial budaya Teknologi
Analisis Industri Rivalitas dalam industri Ancaman pendatang baru Ancaman produk subtitusi Daya tawar pemasok Daya tawar pembeli
Manajemen Keuangan Produksi/operasi Sistem Informasi Manajemen Pemasaran Penelitian dan pengembangan.
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Alternatif Strategi Pemasaran
Matriks QSPM
Prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi Gambar 3. Diagram UKM alirPWN tahapan penelitian Gambar 8. Diagram alir tahapan penelitian
23
3.2
PENDEKATAN MASALAH
Pendekatana masalah penelitian ini dimulai dari identifikasi masalah, sehingga permasalahan yang terjadi dapat dirumuskan. Berdasarkan rumusan masalah tersebut akan dicarikan metodologi yang tepat untuk memecahkan permasalahan yang berhubungan dengan tujuan dan variabel-variabel yang ada, sehingga hasil penyelesaiannya dapat digunakan untuk permasalahan yang ada. Permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran ekspor UKM PWN 2. Bagaimanakah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi UKM PWN 3. Alternatif strategi pemasaran apa saja yang sesuai dengan UKM PWN 4. Strategi pemasaran apa yang menjadi prioritas utama bagi UKM PWN
3.3 TATA LAKSANA 3.3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan dengan menggunakan metode penelitian survei di UKM PWN yang berlokasi di Kampung Legok Pulus, Desa Sukakarya, Kecamatan Samarang, Kabupaten Garut. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari sampai dengan Juni 2011. Menurut Moser (1969) dalam Singarimbun (1986) dan Effendi (1986) menyebutkan bahwa dalam penelitian survai informasi dikumpulkan dari responden dengan menggunakan kuisioner. Tujuan survai dapat merupakan pengumpulan data sederhana, atau dapat pula lebih jauh yaitu bersifat menerangkan atau menjelaskan, yakni mempelajari fenomena sosial dengan meneliti hubungan variabel penelitian. Jadi dapat praktis sifatnya tetapi dapat pula sangat teoritis.
3.3.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dengan pihak UKM maupun lembaga yang terkait, dan pengisian kuesioner oleh para pakar. Untuk memperoleh data sekunder, metode yang dilakukan yaitu dengan studi pustaka (pencarian literatur dari buku, jurnal, dan internet), dan pencarian literatur yang relevan dengan penelitian. Selain itu dilakukan pengumpulan data atau informasi dari lembaga-lembaga pemerintahan yang terkait. Data sekunder juga diperoleh dari dokumen perusahaan dan dari lembaga-lembaga yang terkait seperti data luas perkebunan akar wangi dari Dinas Perkebunan, data ekspor impor minyak akar wangi dari Dinas Perdagangan, BPEN, data jumlah UKM Penyulingan minyak akar wangi dari Dinas Perindustrian, serta data-data lain yang berkaitan dengan minyak akar wangi dan perkembangannya dari DAI.
3.3.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data dilakukan dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Manajemen strategis menurut Kusnadi (2000) adalah suatu seni (keterampilan), teknik, dan ilmu merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan fungsional organisasi (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal yang senantiasa berubah sehingga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan. Data dan informasi akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Pengolahan data
24
secara kualitatif bersifat deskriptif, digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan), serta faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) dari perusahaan. Analisis kuantitatif dimulai dari tahap input melalui matriks IFE, dan matriks EFE, tahap pencocokan melalui matriks IE dan matriks SWOT dilanjutkan dengan tahap pengambilan keputusan yaitu pemilihan prioritas strategi pemasaran dengan menggunakan metode QSPM.
3.3.3.1 Tahap Pengumpulan Data a.
Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Faktor-faktor internal diidentifikasi dengan matriks IFE. Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Untuk melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan dengan metode wawancara, pengamatan dan kuesioner. Wawancara dilakukan kepada pimpinan UKM, kepala bagian pemasaran UKM, pegawai UKM, kepala desa Sukakarya. serta kepala dinas perdagangan, perindustrian, dan UMKM. Pemilihan responden tersebut berdasarkan pertimbangan bahwa pihak-pihak diatas mengetahui kondisi internal dari UKM PWN. Untuk kuesioner sendiri dibagikan kepada tiga orang pakar, yaitu dari pihak pengusaha dan pihak DAI. Menurut David (2004), tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut : 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom satu 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (paling penting) pada kolom dua. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1.0. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi internal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penenetu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Tabel penilaian bobot faktor strategis internal Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
…
Total
Bobot
B C D … Total Sumber : Kinnear dan Taylor 1991
25
Menurut Kinnear dan Taylor (1991) bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑ Keterangan :
αi = Bobot variable ke- i Xi = Nilai variable ke i i = 1,2,3…..,n n = Jumlah variabel 3.
4. 5.
Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Penetuan rating untuk faktor internal berbeda dengan penentuan rating pada faktor eksternal. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat atau rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internal. Matriks Internal Faktor Evaluation dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE)
No
Faktor-Faktor Internal Kunci
Bobot (x)
Peringkat (y)
Total Skor (z) = (x) x (y)
Kekuatan A B C … Kelemahan A B C … Jumlah Sumber : David, 2006
1,0
26
b.
Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Seperti matriks IFE, analisis matriks EFE pun menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada tiga orang pakar, yaitu dari pihak pengusaha penyulingan minyak akar wangi dan dari pihak akademisi sekaligus dari lembaga DAI untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2004): 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pada kolom satu 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (paling penting) pada kolom dua. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1.0. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi eksternal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penenetu faktor eksternal. Setiap variabel digunakan skala 1,2,dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Tabel penilaian bobot faktor strategis eksternal Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
D
…
Total
Bobot
B C D … Total Sumber : Kinnear dan Taylor, 1991 Menurut Kinnear dan Taylor (1991) bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑ Keterangan : αi = Bobot variable ke- i Xi = Nilai variable ke i
27
i = 1,2,3…..,n n = Jumlah variabel 3.
4. 5.
Memberikan rating 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor eksternal (EFE) diberikan berdasarkan keadaan perusahaan untuk peluang perusahaan. Pemberian rating dimulai dari 1-4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, yaitu 1= respon perusahaan jelek, 2 = respon perusahaan rata-rata, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata 4 = respon perusahaan superior. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya. Matriks Eksternal Faktor Evaluation dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Eksternal Kunci
No
Bobot (x)
Peringkat (y)
Total Skor (z) = (x) x (y)
Peluang 1 2 3 … Ancaman 1 2 3 … Jumlah
1,0
Sumber : David, 2006
3.3.3.2 Tahap Analisis Data a.
Matriks Internal – Eksternal (I-E)
Matriks IE memiliki dua dimensi kunci IFE dan EFE. Dalam matriks IE, sumbu horizontal pada matriks tersebut menunjukkan total rata-rata terimbang IFE, sedangkan sumbu vertikal menunjukkan total rata-rata EFE. Pada sumbu horizontal skor mulai dari 1.00 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal lemah, skor dari 2.00 sampai 2.99 menunjukkan posisi internal rata-rata, dan skor dari 3.00 sampai 4.00 menunjukkan posisi internal yang kuat, sedangkan pada sumbu vertikal skor antara
28
1.00 sampai 1.99 menunjukkan kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman masih rendah, skor antara 2.00 sampai 2.99 tergolong sedang, dan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukkan kemampuan perusahaan yang sangat baik dalam merespon peluang dan ancaman. Sel-sel pada matriks IE dibagi tiga daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu sel I, II, dan IV, dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (growth and build). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi ke samping). Daerah kedua yaitu sel III, V dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, IX merupakan kondisi yang cocok dikelola dengan mengunakan strategi tuai atau divestasi (harvest or divest).
b. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan suatu alat analisis yang digunakan untuk menentukan faktor-faktor kunci internal dan eksternal. Untuk penyusunan matriks SWOT, terdapat delapan langkah yang digunakan, yaitu : 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi W-T)
3.3.3.3 Tahap Pengambilan Keputusan Tahap pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya pada bab II, QSPM itu merupakan suatu teknik yang secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Untuk menyusun matriks QSPM, maka diperlukan delapan langkah (David, 2009) yaitu: 1. Membuat daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama pada kolom kiri QSPM. Informasi ini langsung diambil dari matriks IFE dan matriks EFE, minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Mencermati matriks-matriks tahap dua (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.
29
4.
5.
Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin. Menentukan skor daya tarik (Attractiveness Score - AS). AS didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor daya tarik AS ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor daya tarik adalah 1= tidak memiliki daya tarik, 2= daya tariknya rendah, 3= daya tariknya sedang, 4= daya tariknya tinggi. Jika jawaban atas pertanyaan diatas tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan skor daya tarik AS pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan AS pada suatu strategi, berikanlah AS pada strategi yang lain. Dengan kata lain jika Anda memberi tanda hubung pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus memperoleh tanda yang sama di baris tertentu. Menghitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (Total Actractiveness Score TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (langkah 2) dengan skor daya tarik (langkah 4) di setiap baris. Skor daya tarik total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan).
6. Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlahkan skor daya tarik total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Score – STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik disetiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara jumlah keseluruhan daya tarik total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
30
IV.
4.1
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
SEJARAH DAN PERKEMBANGANNYA
UKM PWN sebenarnya sudah berbentuk PT. dan berdiri berdiri sejak awal tahun 2002 yang merupakan cikal bakal pendiriannya, namun pada saat itu UKM PWN belum resmi memakai nama PT. hal ini karena belum memiliki status badan hukum dan hanya merupakan sebuah usaha perorangan yang di miliki oleh H. Ede Kadarusman yang bertempat di Jl.Raya kamojang 002/007 Kp. Legok Pulus Desa Sukakarya Kecamatan Samarang Kabupaten Garut Provinsi Jawa Barat. Pada mulanya, perusahaan ini bergerak di sektor agribisnis murni yang memfokuskan diri dalam sektor pertanian jenis sayuran. Pada saat itu H. Ede Kadarusman adalah seorang pegawai sebuah BUMN, sehingga usaha ini merupakan bisnis sampingan setelah pekerjaannya sebagai karyawan. Oleh karena itu, belum ada pemikiran dari pihak H. Ede Kadarusman untuk membuat legalitas atau badan hukum dari bisnisnya tersebut. Setelah H. Ede Kadarusman mengambil program pensiun dini dari perusahaan tempatnya bekerja maka H. Ede Kadarusman mulai fokus terhadap bisnis ini dengan segera membuat status badan hukum dengan bentuk PT. Bersama beberapa orang temannya maka terbentuklah PT. PWN. Hal yang mendasari H. Ede untuk mengubah status menjadi PT. semata-mata adalah untuk mempermudah dalam proses pemasarannya, terutama pemasaran ekspor. Karena untuk bisa melakukan ekspor, maka perusahaan harus sudah berbadan hukum. Sebagaimana diketahui bahwa hampir 99% minyak akar wangi diekspor. Produk unggulan waktu itu adalah kentang, namun selain itu juga memiliki produk pertanian yang lainnya. Setelah sekitar dua tahun lebih beroperasi dan mengalami peningkatan, baru pada awal tahun 2005 memiliki status badan hukum berdasarkan keputusan Menteri Hukum dan HAM Nomor: C- 28396HT.01.01.TH.2005 dengan Notaris Irdawati Bachtiar, SH. Pada saat mulai naiknya harga komoditi minyak akar wangi (Vetiver oil) atau biasa disebut minyak usar oleh kalangan produsen di Garut yaitu sekitar awal tahun 2004, maka pemilik perusahaan waktu itu mengalihkan sekitar 60% bisnisnya untuk budidaya tanaman dan penyulingan minyak akar wangi. Untuk dapat bersaing dengan para pelaku bisnis minyak akar wangi yang telah lebih dulu ada, maka saat itu H. Ede Kadarusman melakukan kerjasama permodalan dengan beberapa orang. Orangorang yang terlibat secara langsung dalam pendirian diantaranya: H. Ede Kadarusman, Tatang Wahyudin, Aris Faizal, Kusna Muharam, dan Hj. Iis Jubaedah. Saat ini PT. PWN mempunyai lahan seluas 100 Ha. Dari total lahan yang dimiliki, skitar 20 Ha yang merupakan milik H. Ede, sedangkan sisanya merupakan tanah gabungan dari kelompok tani. Sampai saat ini PT. PWN telah memiliki pabrik penyulingan minyak akar wangi sendiri dengan luas lahan pabrik 2000 m2 serta memiliki dua buah ketel penyuling yang memiliki kapasitas produksi masing-masing 1.5-2 ton bahan baku akar wangi. Pada awal berdirinya, perusahaan mendapatkan keuntungan yang besar dari bisnis penyulingan minyak akar wangi. Hal ini dikarenakan harga untuk komoditi ini sedang dalam harga yang cukup tinggi, yaitu mencapai angka Rp 750,000/kg. Namun menginjak akhir tahun 2004 harga minyak akar wangi terus menurun hingga mencapai titik terendah Rp 200,000/kg yang merupakan harga terendah sepanjang sejarah perkembangan. Pada tahun-tahun berikutnya harga minyak akar wangi berangsurangsur membaik kembali. Sebagaimana layaknya suatu perusahaan, PT. PWN sudah mempunyai landasan hukum yang kuat sesuai dengan peraturan-peraturan pemerintah yang ada, telah memenuhi persyaratanpersyaratan tersebut diatas. Surat-surat izin yang telah dimiliki yaitu:
31
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Akte pendirian perusahaan Tanda Daftar Perusahaan (TDP) Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) Surat Izin Tempat Usaha (ITU) Izin lokasi dari BPN Izin prinsip dari departemen perindustrian Surat bukti kepemilikan tanah dari notaris.
4.2 VISI DAN MISI PT. PWN sebagai perusahaan yang bergerak di bidang agroindustri minyak Atsiri (minyak akar wangi) memiliki visi dan misi besar untuk kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang. Visi dari PT. PWN yaitu “Menjadi Produsen Minyak Akar Wangi Utama yang Memenuhi Standar Internasional di Indonesia” Untuk mencapai suatu visi, maka dibutuhkanlah misi yang dapat menunjang pencapaian keberhasilan visi tersebut. Misi suatu perusahaan adalah tujuan (purpose) yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan yang lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasionalnya. Adapun misi yang ingin dicapai oleh PT. PWN diantaranya : 1. Meningkatkan keuntungan bagi perusahaan dan pendapatan bagi pemerintah dalam bentuk dividen, pajak, serta memeberikan manfaat bagi stakeholder 2. Menghasilkan minyak akar wangi dengan kualitas terbaik 3. Membuat produk-produk olahan dari minyak akar wangi 4. Selalu berusaha memenuhi kepuasan pelanggan 5. Memberikan nilai tambah kepada lingkungan masyarakat sekitar.
4.3 STRUKTUR ORGANISASI PT. PWN memiliki seorang Komisaris serta Dewan Direksi yang beranggotakan satu Direktur Utama dan tiga anggota Dewan Direksi. Dewan direksi yang dimaksud antara lain: Direktur Pemasaran, Direktur Operasional, dan Direktur Keuangan. PT. PWN dipimpin oleh seorang Direktur Utama yaitu H. Ede Kadarusman dibawah pengawasan komisaris dan dibantu oleh tiga orang Direksi. Masing-masing Direksi mempunyai tugas dan wewenang yang berbeda, namun secara keseluruhan merupakan satu kesatuan yang saling mendukung untuk terciptanya tujuan perusahaan. Untuk memperjelas hubungan antar unit yang bersangkutan, dibawah ini disajikan struktur organisasi yang dapat dilihat pada Gambar 9. Komisaris Hj.Iis Jubaedah
Direktur Utama H. Ede K
Dir. Pemasaran Ahmad NF.
Dir. Operasional Tatang W.
Dir.Keuangan Kusna Muharam
Gambar 9. Struktur organisasi PT. Pulus Wangi Nusantara (Internal PT. Pulus Wangi Nusantara 2006)
32
4.4
KETENAGAKERJAAN
PT. PWN memiliki pekerja sebanyak 66 orang dengan perincian sebagai berikut: 1. 20 orang pekerja laki-laki di kebun 2. 40 orang pekerja perempuan di kebun 3. 6 orang pekerja laki-laki di Pabrik penyulingan minyak akar wangi. Para pekerja ini adalah warga sekitar yang mayoritas adalah buruh tani dengan taraf pendidikan SR (Sekolah Rakyat) atau setingkat dengan SD (Sekolah Dasar). Para pekerja dibayar perminggu, biasanya dibayarkan setiap hari jum’at dengan hitungannya per lima jam sesuai dengan pekerjaannya serta tidak membedakan gender. Para pekerja biasanya bekerja dari jam 7-12. Upah para pekerja ini perinciannya adalah sebagai berikut: 1. Upah harian pekerja di kebun perorang Rp 12,000/5 jam 2. Upah harian pekerja di pabrik perorang Rp 40,000/24 jam 3. Upah harian pekerja pada saat waktu panen perorang Rp 30,000/24 jam Khusus untuk poin nomer tiga pekerja biasanya dibayar dengan sistem borongan dikarenakan hanya orang-orang tertentu saja yang bisa melakukan panen tanaman akar wangi dengan baik dan benar. Biasanya para pekerja untuk pekerjaan ini sudah dilakukan kontrak satu minggu sebelumnya. Hal ini disebabkan karena langkanya tenaga kerja untuk pekerjaan jenis ini sehingga menjadi rebutan para produsen minyak akar wangi yang lainnya.
4.5
PROSES PRODUKSI MINYAK AKAR WANGI
Proses produksi minyak akar wangi terdiri atas beberapa tahapan, mulai dari tahap penanaman, produksi, dan pengemasan. Akar wangi pada umumnya memiliki masa tanam selama satu tahun. Pada proses penanaman dilakukan beberapa proses seperti proses pemupukan dan proses penyiangan rumput. Penyiangan rumput ini dibagi menjadi beberapa tahap, yaitu: Penyiangan rumput tahap pertama dilakukan selama 1.5-2 bulan Penyiangan rumput tahap kedua yaitu pada bulan ke empat Penyiangan rumput tahap ketiga yaitu pada bulan ke 6 Pemupukan dilakukan pada bulan ke tiga sampai bulan ke empat. Pemupukan hanya dilakukan satu kali dalam setahun. Proses persiapan lahan tanam dan pemupukan dapat dilihat pada Gambar 10 dan Gambar 11.
Gambar 10. Proses persiapan lahan tanam
Gambar 11. Proses pemupukan
Tujuan dari penyiangan rumput ini yaitu untuk membersihkan rumput-rumut lain yang tumbuh di sekitar tanaman akar wangi, sehingga pertumbuhan akar wangi bisa menjadi cepat dan tidak terhambat. Setelah satu tahun penanaman, kemudian akar wangi siap untuk dipanen. Gambar 12 dan
33
Gambar 13 di bawah ini memperlihatkan suasana panen akar wangi dan akar wangi yang siap untuk didestilasi.
Gambar 12. Suasana panen akar wangi
Gambar 13. Akar wangi hasil panen
Setelah akar wangi dipanen, kemudian dilakukan proses produksi. Proses produksi dimulai dengan proses penjemuran. Proses penjemuran dilakukan dengan menjemur akar wangi secara terbuka dengan menggunakan sinar matahari dan dilakukan hingga kurang lebih 70-80% akar wangi kering. Lamanya penjemuran tergantung dari cuaca. Tujuan dari proses pengeringan dengan penjemuran ini yaitu untuk mempercepat dalam proses penyulingan. Jika akar wangi yang akan disuling berada dalam kondisi yang kering, maka waktu yang diperlukan untuk proses penyulingan hanya 10-11 jam, beda halnya apabila akar wangi masih dalam kondisi basah, waktu yang diperlukan dalam proses penyulingan bisa mencapai 11-13 jam, sehingga akan lebih boros dalam penggunaan bahan bakar. Setelah proses penjemuran, kemudian dilakukan proses perajangan. Tujuan dari proses perajangan yaitu untuk mempercepat dalam proses penyulingan dan membuat rendemen minyak akar wangi menjadi lebih banyak. Setelah proses perajangan, tahap berikutnya yaitu proses penyulingan. Akar yang sudah dikeringkan dan dirajang dimasukan ke dalam ketel penyulingan. Sistem penyulingan yang digunakan adalah gabungan sistem uap dan air atau biasa disebut sebagai sistem kukus. Proses penyulingan ini dimulai dengan memasukan air ke dalam ketel dilanjutkan dengan pemasukan akar wangi kedalamnya. Antara air dan akar wangi dibatasi oleh penyaringan. Operasi berlangsung selama 20 jam, dengan tekananan bertahap dari 1-3 bar. Minyak akar wangi dalam bahan baku akar akan hidrodifusi dan kemudian ikut ke fasa steam. Campuran steam dan minyak kemudian dikondensasi dalam kondensor. Setelah semua minyak dan steam terkondensasi, maka minyak akar wangi dan air dipisahkan di tangki pemisah. Minyak akan berada di atas, sedangkan air ada di fasa bawah. Sebelum dialirkan ke dalam wadah, uap air dan minyak yang berada dalam pipa akan menuju ke dalam bak pendingin yang berisi air. Uap air dan minyak memiliki bobot jenis yang berbeda, maka minyak dan uap air akan terpisah sendiri. Biasanya untuk memisahkannya pekerja juga menggunakan kain untuk menyaring minyak dari air kondensatnya. Setelah proses penyulingan biasanya dilakukan aging. Aging adalah proses pendinginan minyak setelah disuling. Semakin lama aging, maka kualitas minyak yang dihasilkan akan semakin bagus. Setelah proses aging, maka dilakukan proses penyimpanan minyak ke dalam wadah untuk selanjutnya disimpan di rumah H. Ede. Menurut Dewan Atsiri Indonesia (2009), minyak akar wangi dihasilkan melalui proses penyulingan uap pada tekanan bertingkat 1-3 atm selama 8-9 jam dengan laju destilasi 0.7-0.8 ltr destilat/kg akar/ jam. Rendemen rata-rata minyak akar wangi 1.5-2 %. Mutu minyak akar wangi yang dihasilkan tidak hanya bergantung pada umur akar, tetapi juga tergantung dari lamanya penyulingan. Bau gosong yang ditimbulkan dari penyulingan yang terlalu cepat dapat menurunkan mutu dan harga
34
minyak akar wangi yang diinginkan pembeli. Diagram alir proses produksi minyak akar wangi dapat dilihat pada Lampiran 3.
35
V.
5.1
HASIL DAN PEMBAHASAN
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan internal perusahaan terdiri atas beberapa faktor yang semuanya berada di bawah kendali perusahaan. Beberapa faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan diantaranya: manajemen, pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.
5.1.1 Manajemen Fungsi manajemen dalam suatu perusahaan terdiri atas lima aktivitas pokok, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan (David, 2009). Aspek Manajemen dan Organisasi digunakan untuk meneliti kesiapan sumber daya manusia yang akan menjalankan usaha tersebut. Bisnis yang dijalankan akan berhasil bila dijalankan oleh orang-orang yang profesional juga artinya yang benar-benar ahli dibidangnya masing-masing. Hal ini akan dilakukan mulai dari perencananaan, pelaksanaan, sampai dengan pengendaliannnya agar tidak terjadi penyimpangan. Demikian pula dengan struktur organisasi yang dipilih harus sesuai dengan bentuk dan tujuan usahanya. Sebgaimana halnya perusahaan lain, UKM PWN untuk mengembangkan bisnisnya memiliki visi dan misi perusahaan. Visinya yaitu “Menjadi produsen utama minyak akar wangi yang memenuhi standar internasional di Indonesia”. Dari awal terbentuknya visi dan misi tersebut, maka pihak manajemen sudah mulai merumuskan strategi yang akan digunakan, kebijakan perusahaan, dan sasaran-sasaran yang ingin dicapai. UKM PWN ini sudah memiliki struktur organisasi, akan tetapi masih bersifat tradisional dan sederhana. UKM ini dipimpin oleh seorang direktur utama yang berperan sebagai manajemen operasional dibawah control management seorang komisaris. Dalam pelaksanannya sendiri direktur utama memimpin beberapa orang direksi, yaitu direksi pemasaran, keuangan, dan operasional. Ratarata pendidikan para direksi adalah S1. Untuk para pekerja lapangan (mulai dari pekerja kebun sampai dengan pekerja di bagian penyulingan) memiliki rata-rata pendidikan SR atau setara dengan SD. Kendala yang dimiliki UKM PWN ini yaitu belum adanya SDM atau tenaga ahli yang bisa mengendalikan laboratorium dan belum ada bagian tetap penelitian dan pengembangan. Selain itu SDM nya pun belum cukup terlatih, hal ini tampak dari kualitas akar wangi dan kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan. Sebenarnya UKM PWN ini sudah memiliki SOP dalam pelaksanaan operasional produksinya, namun karena SDM nya belum terlatih, maka penerapan SOP menjadi terhambat, pada akhirnya kualitas minyak yang dihasilkan pun kurang optimal. Untuk menghadapi kendala dan kelemahan SDM diatas, pihak manajemen memanfaatkan bantuan pemerintah maupun DAI untuk memberikan penyuluhan kepada petani-petani akar wangi dan para pekerja mengenai pentingnya SOP dan pentingnya penerapan SOP. Selain itu, dalam beberapa minggu biasanya pihak manajemen selalu berkumpul untuk mengadakan rapat dan mengevaluasi kinerja para pekerja, akan tetapi walaupun sudah dilakukan pembinaan dan penyuluhan terhadap para petani, para petani sulit untuk menerima pembinaan itu, hal itu dikarenakan oleh beberapa faktor, yaitu: faktor kebiasaan, para petani yang sudah biasa menggunakan sistem penanaman yang tradisional, cukup mengandalkan pengalamannya, permintaan pasar (akar wangi selalu dapat dijual walaupun kualitasnya kurang bagus, hal ini karena banyaknya permintaan), adat istiadat, dan alasan klasik yang berhubungan dengan modal.
36
5.1.2 Pemasaran Pemasaran yang dilakukan oleh UKM PWN dilakukan di dalam maupun di luar negeri. Pemasaran di dalam negeri lebih berfokus pada pemasaran kerajinan akar wangi (handycraft), sedangkan pemasaran di luar negeri bertujuan untuk memenuhi permintaan minyak akar wangi. Minyak akar wangi Indonesia yang berasal dari Garut sudah dikenal di pasaran internasional dengan brand java vetiver oil. Promosi yang dilakukan yaitu dengan menggunakan brosur, mengikuti berbagai kegiatan pameran baik nasional maupun internasional, dan menampilkan profil perusahaan di website lembaga-lembaga pemerintahan yang terkait dan website DAI. Menurut Direktur Utama, H. Ede Kadarusman, UKM PWN ini sudah pernah melakukan ekspor secara langsung, namun hanya beberapa kali saja. UKM PWN ini sudah pernah melakukan ekspor secara langsung ke Negara India. Dalam pelaksanannya, ada beberapa kendala yang dihadapi, terutama menyangkut masalah harga jual minyak akar wangi. Seharusnya harga minyak akar wangi yang diekspor secara langsung ke negara pengimpor bisa menghasilkan keuntungan yang lebih besar, dibandingkan dengan memasarkan minyak melalui eksportir dalam negeri. Hal ini karena jalur tataniaganya menjadi lebih pendek. Akan tetapi pada kenyataannya, ada beberapa pihak eksportir dalam negeri yang tidak ingin tersaingi oleh para UKM dalam melakukan pemasaran ekspor. Oleh karena itu, para eksportir berlomba-lomba untuk menawarkan harga minyak akar wangi ke negara pengimpor dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan harga yang ditawarkan oleh UKM PWN ini, sehingga pada akhirnya konsumen lebih memilih membeli minyak akar wangi kepada para eksportir. Hal ini jelas sangat merugikan pihak penyuling dan pengusaha UKM, karena disini ada permainan harga oleh pihak eksportir. Selain karena persaingan dengan para eksportir, kendala yang dihadapi UKM PWN dalam melakukan pemasaran ekspornya adalah keterbatasan informasi terhadap akses pasar luar negeri, baik itu ditinjau dari segi harga, kualitas, maupun pembeli sehingga kemampuan ekspor langsungnya masih lemah. Adapun progaram kegiatan pemasaran yang dilakukan UKM PWN adalah sebagai berikut: 1) Mengikuti program-program kegiatan yang diadakan oleh pihak pemerintah melalui dinas terkait seperti Dinas Deperindag dan Dinas Pertanian dan Perkebunan, seperti temu bisnis antar produsen dan eksportir, 2) Mengikuti kegiatan ekspo atau pameran komoditi agro yang memiliki agenda tetap tiap tahunnya, 3) Mengikuti program pelelangan komoditi agro yang berlangsung di Jalan Sampurna No.1, Bandung. Kegiatan ini dilakukan sebanyak dua kali dalam sebulan tepatnya setiap hari Rabu awal dan hari Rabu akhir bulan, 4) Melakukan kerjasama dengan pihak ketiga dalam rangka pemasaran produk minyak akar wangi dengan sistem lelang integrasi yang bekerjasama dengan PT. Triwirasa Tataguna untuk melakukan sistem pelelangan tertutup minyak akar wangi. Adapun kegiatan pelelangan ini dilaksanakan di Show Room PT.Triwirasa Tataguna yang bertempat di Jl. Ir. H Juanda No. 151, Bekasi.
5.1.3 Keuangan Kondisi keuangan seringkali diangap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan (David, 2009). UKM PWN saat ini memiliki kondisi keuangan yang kurang terstruktur. Hal ini karena UKM PWN belum melakukan pencatatan keuangan dan pembukuan keuangan secara terstruktur, sehingga menyulitkan penulis dalam memperoleh data. Selama ini UKM PWN mendapatkan bantuan modal berupa kredit dari inkubator Lembaga Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat (LPPM) IPB.
37
Bantuan kredit yang diberikan yaitu sebesar Rp 250,000,000 selain itu UKM PWN juga menjalin kerjasama dengan lembaga keuangan seperti Bank untuk pinjaman modal. Pendapatan UKM PWN dari tahun ke tahun tidak menentu, tergantung dari permintaan pembeli dan harga minyak akar wangi saat itu. Data pendapatan UKM PWN dari tahun 2003-2005 dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Data pendapatan UKM PWN No 1 2 3
Tahun Pendapatan Bersih 2003 Rp. 353.500.000 2004 Rp. 591.500.000 2005 Rp. 115.500.000 Rp.1.060.500.000 Total Sumber : Internal Pulus Wangi Nusantara (2006) Biaya pengeluaran perusahaan terbagi menjadi dua bagian, yaitu biaya investasi tetap, dan biaya investasi modal kerja. Rincian biaya pengeluaran baik investasi tetap maupun investasi modal kerja dapat dilihat pada Lampiran 4.
5.1.4 Produksi - Operasi Menurut David (2009), fungsi produksi atau operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Proses pembuatan minyak akar wangi ini dimulai dengan karakterisasi bahan baku akar wangi yaitu dilihat kadar air dan kadar minyaknya. Langkah berikutnya dilakukan poses preparation atau persiapan bahan baku yaitu mencakup proses pembersihan, pengeringan dan pencacahan. Akar wangi yang sudah dibersihkan, dikeringkan dan dicacah kemudian dimasukkan ke dalam ketel penyulingan dengan kapasitas 1-1.5 ton bahan baku kering dengan suhu yang telah disesuaikan. Kemudian akar wangi siap disuling. Rendemen yang dihasilkan dari kapasitas 1-1.5 ton akar wangi bisa menghasilkan sekitar 4-7 kg minyak akar wangi hal ini sangat tergantung dari kualitas akar wangi yang digunakan. Proses destilasi ini berlangsung selama 12-20 jam tergantung tekanan suhu (bar) yang digunakan, semakin kecil bar yang digunakan maka akan semakin lama proses destilasi berlangsung namun kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan akan semakin baik dan sebaliknya. Setelah proses penyulingan kemudian masuk ke proses kondensasi atau pendinginan, lalu masuk lagi ke tahap pemisahan minyak dengan air. Tahap terakhir yaitu analisis mutu minyak dan kemudian dilakukan proses pengemasan dan penyimpanan. Bahan bakar yang digunakan dalam proses ini yaitu oli bekas untuk satu kali proses produksi biasanya menghabiskan 300 liter oli bekas. Untuk menunjang proses produksinya, UKM PWN memiliki bebrapa fasilitas, yaitu berupa ketel penyuling dua buah dengan kapasitas masing-masing 1-1.5 ton, laboratorium, dan memiliki lahan perkebunan sendiri untuk pasokan bahan bakunya selain menjalin kerjasama dengan para petani. Aspek lain yang dilihat dari produksi yaitu penentuan lokasi, layout gedung dan ruangan serta teknologi yang digunakan. Lokasi yang menjadi perhatian adalah lokasi yang akan dijadikan pusat operasional bisnis perusahaan, lokasi pabrik dan lokasi gudang. Demikian pula dengan penentuan layout gedung dan layout ruangan juga akan dinilai. Penelitian mengenai lokasi meliputi berbagai pertimbangan, antara lain kedekatan dengan bahan baku, sumber tenaga kerja, lembaga keuangan, pemerintahan, pelabuhan atau pertimbangan lainnya. UKM PWN sendiri memilih layout pabrik yang dekat dengan lokasi penanaman akar wangi agar mempermudah dalam proses pengangkutan, sumber tenaga kerja, dan membuat pabrik yang cukup jauh dari pemukiman penduduk, hal ini untuk menghindari pencemaran yang diakibatkan oleh limbah dari proses penyulingan tersebut. Kemudian
38
mengenai penggunaan teknologi yang digunakan meliputi berbagai pertimbangan, yaitu menggunakan teknologi padat karya atau teknologi padat modal. Artinya jika menggunakan teknologi padat karya, maka akan membutuhkan banyak sekali jumlah tenaga kerja, namun jika yang digunakan adalah teknologi padat padat modal justru sebaliknya tidak terlalu membutuhkan jumlah tenaga kerja dalam jumlah yang banyak namun diperlukan modal yang tidak sedikit dalam pengadaan teknologi yang akan digunakan. UKM PWN sendiri memilih sistem padat karya, hal ini disesuaikan dengan kondisi UKM.
5.1.5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan di UKM Pulus Wangi Nusantara belum berjalan secara optimal, hal ini karena keterbatasan tenaga ahli dan keterbatasan peralatan di laboratoriumnya. Jadi laboratorium disini masih belum digunakan secara optimal. Oleh karena itu, dalam pelaksanaannya sendiri, UKM PWN menggunakan jasa dari litbang lain dan menjalin kerjasama dengan lembagalembaga uji mutu dalam melakukan pengujian kualitas minyak dan pengembangan produknya. Menurut David (2009), litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar yaitu litbang internal dan litbang kontrak. Litbang kontrak ini dilakukan dengan perekrutan peneliti independen atau kerjasama dengan lembaga independen untuk mengembangkan produk baru. UKM ini menggunakan sistem litbang kontrak. Sejauh ini perusahaan melakukan diversifikasi produk berupa minyak dengan kualitas yang berbeda sesuai kebutuhan konsumen, kerajinan tangan dari akar wangi, dan aplikasi akar wangi terhadap produk pangan seperti kopi akar wangi.
5.1.6 Sistem Informasi Manajemen (SIM) Sistem informasi merupakan salah satu hal yang penting dalam suatu perusahaan. Sistem informasi yang baik sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk menunjang kegiatan internal dan eksternal perusahaan tersebut, terutama untuk menunjang pengambilan keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian SIM yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen dan data yang penting bagi manajer (David, 2009). Berdasarkan hasil analisis terhadap faktor sistem informasi, UKM PWN ini belum memiliki sistem informasi manajemen yang cukup memadai. UKM PWN ini baru sampai pada tahap pembukuan saja dan pengumpulan informasi penting yang terkait secara sederhana. Pembukuan perusahaan pun tidak dilakukan secara rutin, dengan demikian data-data perusahaan tidak semuanya up date, dan tentunya hal ini sangat menyulitkan perusahaan dalam mengambil keputusan secara berdasar. UKM ini pun tidak memiliki website perusahaan, akses informasi secara online hanya melalui email saja yaitu
[email protected].
5.2
PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN
Hasil analisis dari lingkungan internal perusahaan, dapat dirumuskan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Manfaat dari adanya rumusan kekuatan dan kelemahannnya ini, diharapkan perusahaan dapat lebih mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya dan mengurangi kelemahannya. Rumusan kekuatan dan kelemahan UKM Pulus Wangi Nusantara dapat dilihat pada Tabel 7.
39
Tabel 7. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan UKM PWN Faktor Internal Manajemen
Kekuatan
Struktur organisasi masih tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih
Pemasaran
Telah memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif)
Keuangan
Produksi/Operasi
Penelitian Pengembangan
Sistem Manajemen
5.3 5.3.1
Kelemahan
Memiliki lahan perkebunan sendiri untuk pasokan bahan bakunya
dan
Adanya diversifikasi produk
Tersedianya fasilitas berupa laboratorium
Informasi
Keterbatasan informasi akses pasar Keterbatasan atau finansial
modal
Kontinuitas produksi yang belum stabil Teknologi digunakan bersifat tradisional
Pembukuan pengumpulan informasi dilakukan sederhana
yang masih semi
dan masih secara
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis Lingkungan Jauh 1. Politik Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undangundang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan (David, 2009). Adanya badan khusus yang menangani minyak atsiri yaitu Dewan Atsiri Indonesia (DAI) telah mendorong pengembangan pengolahan minyak atsiri. Tujuan dari pembentukan Dewan ini adalah menjadi wadah koordinasi para stakeholder yang berkecimpung dalam perminyakatsirian, baik swasta maupun pemerintah. Selain adanya DAI sebagai fasilitator bagi para UKM, dukungan lain yaitu datang dari pemerintah, baik itu pemerintah pusat maupun daerah. Dukungan yang diberikan yaitu berupa bantuan baik itu dalam bentuk penyuluhan, lahan dan bangunan, serta peralatan dan laboratorium.
40
Kebijakan pemerintah pusat mengenai pajak yang diatur dalam PP No. 7 Tahun 2007 menyatakan bahwa barang hasil pertanian yang bersifat strategis (termasuk di dalamnya adalah atsiri) yang atas impor dan atau penyerahannya dibebaskan dari pajak pertambahan nilai. Hal ini tentunya sangat meringankan beban pengusaha minyak akar wangi dalam menjalankan bisnisnya. Disamping kebijakan-kebijakan pemerintah yang mendukung usaha penyulingan minyak akar wangi bagi para UKM ini, ada juga kebijakan pemerintah yang sedikit menghambat UKM Penyulingan minyak akar wangi. Adanya kebijakan pemerintah pada akhir tahun 2005 tentang mengurangi subsidi bahan bakar minyak (BBM) dengan menaikkan harga BBM lebih dari 100 persen telah menempatkan para penyuling di ambang kehancuran. Biaya membeli minyak tanah sebagai bahan bakar utama penyulingan naik lebih dari dua kali lipat, sementara harga minyak akar wangi kerap tak menentu dan tidak mengalami kenaikan. Kondisi semakin sulit tatkala banyak penyuling yang ditangkap polisi gara-gara membeli minyak tanah dalam jumlah besar. Aturan pembatasan pembelian menjadi tembok penghalang bagi penyuling yang membutuhkan 350 liter minyak tanah untuk sekali menyuling selama lebih kurang 24 jam. Dampaknya kini dari 30 penyuling akar wangi di Garut, 20 di antaranya kolaps. Lahan akar wangi seluas 2.400 hektar yang tersebar di empat kecamatan pun menyusut menjadi sekitar 1.000 hektar. Mereka yang masih bertahan menyiasati persoalan bahan bakar ini dengan memakai solar atau oli bekas sebagai bahan bakar. Upaya efisiensi bahan bakar dengan menaikkan temperatur dan mempersingkat lama pembakaran membuat minyak akar wangi gosong karena disuling dengan tekanan 5-6 bar dalam waktu lebih singkat, hal ini mengakibatkan kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan menjadi kurang bagus. Selain hal diatas, adanya Surat Keputusan (SK) Bupati Daerah Tingkat II Garut No. 520/SK 196-HUK/96 memutuskan bahwa areal penanaman akar wangi di Kabupaten Garut dibatasi yaitu seluas ± 2400 Ha yang meliputi wilayah Samarang (1200 Ha), Bayongbong (250 Ha), Cilawu (200 Ha), dan Leles (750 Ha). Hal ini tentu saja menyulitkan para pengusaha penyulingan minyak akar wangi, mengingat terbatasnya areal penanaman akar wangi yang ujunganya akan terjadi persaingan dalam memperoleh bahan baku. Perebutan bahan baku antar sesama penyuling mengakibatkan pasokan bahan baku untuk penyuling semakin berkurang dan berakibat pada tidak kontinunya produksi minyak akar wangi yang dihasilkan.
2.
Ekonomi
Perkembangan minyak akar wangi Indonesia dari tahun ke tahun mengalami fluktuasi. Volume ekspor minyak akar wangi Indonesia dari tahun tahun 2002 sampai dengan 2006 dapat dilihat pada Tabel 8 Tabel 8. Volume dan nilai ekspor minyak akar wangi Tahun 2002 2003 2004 2005 2006
Volume Ekspor (Kg) 75.714 45.821 56.444 74.210 75.199
Nilai Ekspr (US $) 1.078.451 1.428.682 2.445.744 1.544.618 2.085.458
Sumber : BPS 2007
41
Fluktuasi minyak akar wangi terutama disebabkan oleh mutu minyak akar wangi yang tidak sesuai dengan permintaan pasar (tidak seragam dan mutu rendah), hal ini dikarenakan adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan bahan bakar minyak tanah dan konversi minyak tanah ke gas. Naiknya harga bahan bakar minyak tanah, tidak berpengaruh terhadap harga jual minyak akar wangi di pasaran internasional, sehingga walaupun biaya produksi meningkat akibat kenaikan bahan bakar, harga minyak akar wangi tidak ikut meningkat dan hal ini tentunya merugikan para penyuling minyak akar wangi. Hal inilah yang membuat para penyuling menaikan tekanan selama proses penyulingan yang bertujuan untuk mempersingkat waktu penyulingan dan menghemat bahan bakar. Akibatnya kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan menjadi kurang bagus. Selain terjadinya fluktuasi volume permintaan minyak akar wangi, terjadi pula fluktuasi harga minyak akar wangi. Hal ini tentu sangat merugikan pihak petani dan penyuling minyak akar wangi. Kendala ketidakstabilan permintaan minyak akar wangi serta ketidakstabilan harga minyak akar wangi di pasar internasional menyebabkan ketidakstabilan permintaan dan harga minyak akar wangi didalam negeri yang kemudian tentunya membuat permintaan dan harga terna akar wangi menjadi tidak stabil pula. Hal ini disebabkan industri akar wangi Indonesia sangat tergantung pada pasar internasional mengingat lebih dari 90% produksi minyak akar wangi Indonesia diekspor dan posisi Indonesia yang hanya sebagai price taker dipasar internasional. Kondisi permintaan dan harga minyak dan terna akar wangi didalam negeri yang sangat fluktuatif ini menyebabkan keuntungan usahatani akar wangi serta keuntungan usaha agroindustri penyulingan akar wangi menjadi fluktuatif dan rendah (Indrawanto et al., 2007). Tingkat keuntungan yang fluktuatif dan rendah ditambah belum terdapatnya varietas unggul akar wangi dengan produktivitas dan kadar minyak tinggi serta kurangnya pembinaan terhadap petani dan pengusaha akar wangi menyebabkan petani tidak menerapkan teknologi budidaya anjuran dan penyuling akar wangi tidak menerapkan teknologi penyulingan anjuran. Hal ini mengakibatkan produktivitas usaha tani dan efisiensi agroindustri penyulingan menjadi rendah dan tentunya mengakibatkan semakin rendahnya pendapatan yang diterima petani dan penyuling akar wangi. Akibat lebih lanjut akses petani dan pengusaha penyuling akar wangi terhadap sumber modal dari lembaga keuangan menjadi lemah, yang mengakibatkan semakin menurunkan kinerja industri akar wangi Indonesia. Kurs mata uang merupakan salah satu faktor yang penting dalam perdagangan Internasional. Standar mata uang yang digunakan dalam jual beli minyak atsiri yaitu ditetapkan dengan USD atau Dollar Amerika. Jika kurs atau nilai tukar dollar terhadap rupiah meningkat, maka para pengusaha minyak akar wangi akan mendapatkan harga sesuai dengan yang diharapkan, dan sebaliknya. Jika kurs atau nilai tukar dollar terhadap rupiah menurun, maka harga minyak akar wangi akan ikut turun, sehingga merugikan pengusaha minyak akar wangi. Sejauh ini belum ada kebijakan dan aturan khusus yang mengatur penetapan harga minyak atsiri dalam hal ini minyak akar wangi ketika menghadapi kondisi seperti diatas. Oleh karena itu, pihak pemerintah, DAI, dan para pengusaha minyak akar wangi perlu untuk melakukan suatu kesepakatan dan perjanjian dengan pihak negara pengimpor, sehingga harga minyak akar wangi diharapkan akan tetap stabil. Dilihat dari sisi ekonomi, dengan adanya UKM PWN ini memberikan manfaat yang besar terutama dalam penciptaan lapangan kerja untuk masyarakat sekitar. Selain itu, dengan peningkatan kapasitas produksi maka otomatis akan meningkatkan penerimaan daerah, dan meningkatkan ekspor minyak akar wangi Indonesia.
42
3.
Sosial Budaya
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Dalam hampir segala hal, dunia saat ini sangat berbeda dibandingkan kemarin, dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar lagi (David, 2009). Tersedianya sarana dan prasarana seperti jalan, listrik, telepon, air, tempat kesehatan, tempat wisata, sarana pendidikan, dan sarana olah raga di Daerah Samarang, Garut membuat UKM PWN memiliki posisi strategis dalam membangun tempat usahanya. UKM PWN secara umum memiliki infrastruktur yang baik untuk menunjang pengembangan usahanya. Hal lain yang perlu diperhatikan terkait dengan usaha penyulingan minyak akar wangi yaitu aspek lingkungannya. Dampak lingkungan merupakan analisis yang paling dibutuhkan pada saat ini, karena setiap usaha yang akan dijalankan akan sangat besar dampaknya terhadap lingkungan disekitarnya, baik untuk lingkungan darat, air, maupun udara yang pada akhirnya akan berdampak terhadap kehidupan manusia, binatang dan tumbuhan-tumbuhan yang ada di sekitarnya. Apalagi sekarang ini para importir minyak akar wangi sangat memperhatikan kondisi penyulingan minyak akar wangi dan dampak dari penyulingan tersebut terhadap lingkungan sekitar. Berdasarkan hasil pengamatan, UKM PWN menghasilkan tiga macam limbah dari proses produksi minyak akar wanginya, yaitu limbah cair berupa air dari hasil proses pemisahan minyak dan air, dan dari sisa penyulingan, limbah padat berupa ampas akar wangi (akar wangi dari hasil penyulingan), dan limbah gas berupa asap hitam dari proses pembakaran dengan menggunakan oli bekas. Untuk limbah cair sendiri karena tidak berbahaya, maka penanganannya langsung di alirkan ke sungai. Penanganan terhadap limbah padat dilakukan dengan memanfaatkan limbah tersebut untuk dijadikan sebagai bahan baku pembuatan kompos, dan kerajinan tangan. Untuk limbah gas belum ada penanganan secara khusus, akan tetapi hal ini tidak mengganggu aktivitas para warga. Hal ini karena pemilihan lokasi yang cukup baik dan cukup jauh dari lingkungan warga, sehingga hal ini tidak mengakibatkan pencemaran terhadap warga sekitar. Dampak positif lain yang bisa diambil dari penanaman akar wangi terhadap aspek lingkungan yaitu sifat perakaran akar wangi yang rimbun dan tumbuh lurus ke dalam tanah, banyak digunakan sebagai penahan erosi, penahan terhadap kandungan logam berat, dan salinitas, dapat tumbuh pada pH yang luas (3-11.5) sehingga dapat digunakan untuk merehabilitasi fisik dan kimia tanah yang telah rusak (Truong, 2002). Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi yang cukup besar yaitu diakibatkan oleh semakin meningkatnya populasi penduduk dunia disertai dengan pengembangan jumlah industri parfum dan kosmetik di dunia. Peningkatan populasi penduduk dunia dapat dilihat pada Gambar 14. Tabel 9 menampilkan kebutuhan importir terhadap minyak akar wangi per tahunnya.
43
Gambar 14. Pertumbuhan populasi penduduk dunia (Demmo, 2011) Tabel 9. Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi per tahun No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Negara Importir Amerika Serikat Perancis Jepang Jerman Italia Belanda Spanyol Swiss Inggris Negara-negara sosialis Negara-negara lainnya Total
Volume (Ton) 80 60 12 4 2 7 2 10 5 5 63 250
Sumber : Santoso dan Hieronymus (1993) Minyak akar wangi Indonesia yang sudah dikenal dengan brand Golden Java Vetiver Oil (memiliki kandungan vetiverol yang cukup bagus, yaitu ± 50%) membuat minyak akar wangi Indonesia semakin dikenal di pasaran Internasional. Hal inilah yang menjadi salah satu daya tarik pembeli terhadap minyak akar wangi Indonesia, karena dulu minyak akar wangi Indonesia terkenal dengan kualitas yang bagus dan sudah memiliki brand java vetiver oil.
4.
Teknologi
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi (David, 2009). Teknologi yang digunakan oleh UKM PWN masih tergolong semi tradisonal. Mesin dan peralatan yang digunakan dalam proses penyulingan minyak akar wangi cukup sederhana, yaitu terdiri atas ketel penyuling yang terbuat dari stainless, pipa dan bak pendingin, dan tungku atau alat untuk proses pembakaran. Ketel di UKM PWN berjumlah dua buah dan setiap ketel memiliki bak pendingin. Luas bak pendingin yaitu 4m2 dengan ketinggian 2 m. Kapasitas ketel yaitu 1.5-2 ton. Selain alat tersebut, alat lain yang digunakan yaitu wadah untuk menampung minyak, kompresor, alat pengepres dan kain penyaring. Sebenarnya sudah ada mesin
44
penyuling dengan menggunakan boiler, namun untuk saat ini mesin tersebut tidak digunakan karena sedang mengalami kerusakan. Sistem penyulingan yang dilakukan di UKM PWN yaitu sisetem penyulingan uap air atau sering dikenal dengan sebutan sistem kukus dengan menggunakan bahan bakar oli bekas. Penyulingan dengan sistem uap air relatif lebih maju dibandingkan dengan sistem penyulingan air. Prinsip kerja yang dilakukan dimulai dengan pengisian air sampai batas saringan terhadap ketel penyulingan. Bahan baku diletakkan diatas saringan sehingga tidak berhubungan langsung dengan air yang mendidih, tetapi akan berhubungan dengan uap air. Penyulingan ini disebut penyulingan tidak langsung. Air yang menguap akan membawa partikel-pertikel minyak atsiri dan dialirkan melalui pipa ke alat pendingin sehingga terjadi pengembunan dan uap air yang bercampur minyak atsiri tersebut akan mencair kembali. Selanjutnya dialirkan ke alat pemisah untuk memisahkan minyak astiri dari air. Kulitas yang dihasilkan dari proses penyulingan sistem kukus ini lebih baik jika dibandingkan dengan penyulingan air. UKM PWN ini dalam melakukan proses penyulingannya belum sepenuhnya mengaplikasikan SOP dan GMP. Hal ini dapat dilihat dari tekanan yang digunakan dalam proses penyulingan minyak di UKM PWN yaitu sebesar 4-5, walaupun ada beberapa proses penyulingan minyak yang dilakukan dengan tekanan 2-3 bar. Hal ini sengaja dilakukan untuk membedakan kualitas minyak yang dihasilkan. Minyak yang dibuat dengan tekanan 2-3 bar akan menghasilkan minyak dengan kualitas yang premium (kualitas 1), sedangkan minyak dengan tekanan 4-5 bar menghasilkan minyak dengan kualitas regular (kualitas 2). Adapun peralatan-peralatan yang digunakan dalam proses penyulingan minyak akar wangi di UKM PWN dapat dilihat pada Lampiran 5.
5.3.2
Analisis Lingkungan Industri 1. Ancaman Pendatang Baru Dalam sebuah persaingan industri, tentu saja selalu ada kemungkinan masuknya pesaing atau pendatang baru, apalagi mengingat bisnis yang dijalankan masih memiliki peluang dan pangsa pasar yang besar. Sebagaimana diketahui bahwa permintaan dunia terhadap minyak akar wangi sekarang ini berkisar antara 250-300 ton/tahun, akan tetapi negara produsen minyak akar wangi dunia belum bisa mencukupi permintaan dunia tersebut. Sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 9 baru sekitar 150 ton/tahun negara produsen dunia bisa mencukupi kebutuhan atau sekitar 50% permintaan dunia baru terpenuhi. Oleh karena itu, peluang tersebut bisa menarik para pebisnis baru untuk masuk ke bisnis minyak akar wangi ini. Untuk di Garut sendiri, peluang munculnya pesaing baru sangat kecil, hal ini karena berkaitan dengan kebijakan Pemerintah Daerah Garut yang telah menetapkan lahan areal penanaman akar wangi dan lokasi penyulingan minyak akar wangi. Dilihat sifat dan kegunaan utama minyak akar wangi sebagai fixative, hanya industri-industri tertentu saja yang berpeluang muncul untuk menyaingi para pengusaha minyak akar wangi, diantaranya yaitu industri minyak nilam, industri minyak cendana, ataupun industri fixative buatan. Hal ini karena karakter khas yang dimiliki minyak akar wangi yang memang sampai saat ini pun belum ada produk substitusi alami ataupun sintetisnya.
45
2.
Persaingan dalam Industri
Akar wangi di Indonesia dihasilkan di beberapa daerah, seperti di Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, dan Nusa Tenggara Timur, namun kualitas akar wangi terbaik dihasilkan dari Jawa Barat, khususnya daerah Garut. Sentra industri penyulingan minyak akar wangi sendiri di Indonesia hanya berada di Garut yang meliputi daerah Leles, Cilawu, Bayongbong, dan Samarang. Persaingan yang terjadi di daerah Garut tidak terlalu mencolok, hal ini karena kebanyakan di Garut industri-industri yang berkembang adalah industri kecil menengah. Daftar sentra IKM penyulingan minyak akar wangi di Garut menurut Departemen Perindustrian Garut (2010) yaitu sebanyak 24 unit usaha, yang mana 24 unit usaha itu terdiri atas empat wilayah, yaitu: Leles memiliki empat unit usaha, Samarang memiliki sembilan unit usaha, Cilawu memiliki lima unit usaha, dan Bayongbong memiliki enam unit usaha. Dari keempat wilayah diatas, maing-masing wilayah sudah memiliki alat penyulingan bermesin. Untuk wilayah Leles memiliki 12 unit mesin penyulingan, wilayah Samarang memiliki 11 unit mesin, wilayah Cilawu memiliki dua buah unit mesin, dan wilayah Bayongbong memiliki lima unit mesin penyulingan. Pada dasarnya alat penyuling yang digunakan di hampir setiap UKM sama, yaitu dengan menggunakan alat penyuling yang masih bersifat tradisional. Hanya beberapa UKM saja yang menggunakan alat penyuling dengan teknologi boiler. Kualitas minyak ayang dihasilkan dari setiap UKM berbeda-beda tergantung dari teknologi yang digunakan, dan perlakuan selama proses penyulingan. UKM Pulus Wangi Nusantara ini menghasilkan minyak dengan kualitas yang berbeda-beda tergantung permintaan dari pembeli. Persaingan yang sering terjadi diantara sesama penyuling adalah dalam memperoleh bahan baku akar wangi, karena salahsatu masalah utama dalam memproduksi minyak akar wangi adalah keterbatasan pasokan bahan baku. Oleh karena itu UKM PWN menjalin kerjasama dengan para kelompok tani, baik kelompok tani daerah Samarang, Cilawu, Bayongbong, dan Leles untuk memperlancar pasokan bahan baku akar wanginya. UKM PWN ini merupakan salahsatu usaha penyulingan minyak akar wangi yang cukup eksis dan dikenal oleh para eksportir. Bahkan UKM PWN sudah pernah melakukan ekspor secara langsung, karena UKM ini sudah berbadan hukum. Jadi disamping sebagai UKM biasa, UKM PWN pun merupakan salahsatu eksportir minyak akar wangi. Oleh karena itu, pesaing UKM ini juga mencakup para eksportir-eksportir minyak akar wangi yang berada di Jakarta yang juga merupakan perusahaan eksportir besar. Tentu saja jika dibandingkan, maka para eksportir yang berada di Jakarta lah yang lebih kompeten, karena eksportir tersebut memiliki kelebihan seperti: informasi akses pasar yang memadai, modal yang cukup besar, teknologi yang digunakan (adanya alat penjernih minyak akar wangi yang tidak dimiliki para penyuling di Garut), dan para eksportir ini leluasa dalam melakukan pengaturan harga minyak akar wangi di Garut, sehingga haraga minyak akar wangi yang diterima oleh para penyuling dan petani di Garut kurang begitu sesuai dengan yang diharapkan. Untuk lingkup internasional, pesaing luar produsen minyak akar wangi Indonesia dapat dilihat pada Tabel 10.
46
Tabel 10. Negara pengekspor minyak akar wangi No
Negara
1 Indonesia 2 Haiti 3 RRC 4 Angola 5 Pulau Reunion/Bourbon 6 India 7 Kongo 8 Republik Malagasi 9 Brazil Total Sumber : BPEN Jakarta
Produksi per tahun (ton) 24-51 40 40 30-40 30 10 10 10 10 150
Pemenuhan kebutuhan (%) 9,6 – 17 16 16 12 – 13,33 12 4 4 4 4 60
Dari beberapa negara diatas, yang sampai sekarang menjadi pesaing terbesar Indonesia yaitu negara Haiti dan Bourbon. Kualitas minyak akar wangi Haiti di pasaran internasional sudah terkenal dengan kualitas yang sangat bagus dan belum ada minyak akar wangi dari negara manapun yang mengalahkan kualitas minyak akar wangi dari Haiti. Hal ini karena teknologi yang digunakan oleh Haiti jauh lebih canggih dibandingkan dengan Indonesia, selain itu pada proses produksi minyak akar wangi di Haiti dilakuakn proses aging. Proses ini merupakan proses penyimpanan minyak akar wangi yang telah disuling dalam jangka waktu yang cukup lama. Untuk menghasilkan kualitas minyak akar wangi yang bagus, penyimpanan harus dilakukan selama kurang lebih selama setahun, baru minyak akar wangi siap untuk di pasarkan. Di Indonesia sendiri hal ini akan sangat sulit diterapkan mengingat para pengusaha minyak akar wangi sebagian besar adalah para UKM yang berada di Garut dan sulit bagi para UKM untuk menyimpan minyak selama setahun, karena setelah proses penyulingan para UKM ingin segera mendapatkan keuntungan dari minyak akar wangi yang dihasilkan.
3.
Ancaman Produk Substitusi
Minyak akar wangi adalah minyak atsiri yang kental dan memiliki aroma woody, sweet, dan earthy. Minyak akar wangi banyak digunakan dalam industri parfum sebagi fixative, komponen campuran dalam industri sabun, dan kosmetik (Martinez et al., 2004). Sejauh ini belum ditemukan produk substitusi penuh dari minyak akar wangi, baik secara alaminya maupun sintetisnya, akan tetapi untuk fungsi fixative dan karakter umum aromanya ada beberapa alternatif minyak atsiri yang lain, yaitu minyak nilam dan minyak cendana yang memiliki sifat yang sama dengan minyak akar wangi (Ketaren, 1975). Kedua minyak tersebut memiliki fungsi yang sama seperti minyak akar wangi yaitu sebagai fixative atau pengikat bau. Nilam (Pogostemon cablin Benth) yang termasuk dalam keluarga Labiatea merupakan salah satu tanaman penghasil minyak atsiri yang penting bagi Indonesia, karena minyak yang dihasilkan merupakan komoditas ekspor yang cukup mendatangkan devisa negara. Sebagai komoditas ekspor minyak nilam mempunyai prospek yang baik, karena dibutuhkan secara kontinu dalam industri kosmetik, parfum, sabun dan lain-lain. Penggunaan minyak
47
nilam dalam industri-industri ini karena sifatnya yang fiksative terhadap bahan pewangi lain agar aroma bertahan lama, sehingga dapat mengikat bau wangi dan mencegah penguapan zat pewangi. Minyak nilam Indonesia sangat digemari pasar Amerika dan Eropa. Komponen utama minyak nilam diperoleh dari destilasi daun nilam berupa patchoully alcohol (45-50%), sebagai penciri utama bahan baku industri kimia. Minyak nilam ini memiliki peluang untuk menggeser penggunaan minyak akar wangi karena memiliki sifat yang sama yaitu sebgai fixative, selain itu harga minyak nilam relatif lebih murah jika dibandingkan dengan minyak akar wangi. Harga minyak nilam berfluktuatif tergantung pada kadar patchoully alcohol-nya. Berikut ini harga minyak nilam tahun 2011 dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Data harga minyak nilam masing-masing daerah tahun 2011 No Komoditi Minyak 1 2 3 Nilam 4 (Patchoully oil) 5 6 7 8 Sumber : DAI (2009)
Kabupaten/Sentra Blitar Malang Boyolali Cilacap Lampung Sawah Lunto Aceh Selatan Aceh Tenggara
Harga (Rp/Kg) 425,000-475,000 425,000-475,000 425,000-450,000 350,000-450,000 470,000-500,000 480,000-550,000 480,000-550,000 480,000-550,000
Cendana merupakan komoditi yang potensial bagi perekonomian. Nilai ekonomi yang tinggi dari cendana dihasilkan dari kandungan minyak (santalo) dalam kayu yang beraroma wangi yang khas. Minyak cendana dihasilkan dari hasil penyulingan kayu, dan digunakan sebagai bahan obat-obatan dan bahan minyak wangi (parfum) karena kemampuannya yang dapat mengikat bau (fixative). Selain itu kayu cendana dapat digunakan menjadi berbagai aneka kerajinan tangan. Minyak cendana banyak diekspor ke Eropa, Amerika, China, Hongkong, Korea, Taiwan dan Jepang, sedangkan produk kerajinan dari kayu cendana banyak untuk konsumsi dalam negeri. Saat ini keberadaan populasi cendana di Indonesia dikhawatirkan mengalami kepunahan. Penyebabnya antara lain karena pemanenan melebihi produktivitas, kebakaran, maupun penggembalaan ternak. Upaya memuliakan dan mengembangkan cendana sudah dilakukan, namun keberhasilannya masih sangat rendah. Pembiakan tanaman cendana dapat dilakukan dengan cara konvensional melalui stek pucuk dan stek akar, namun persentase keberhasilannya masih rendah. Salah satu upaya yang bisa dilakukan adalah dengan aplikasi teknologi kultur jaringan. Harga minyak cendana pada tahun 2007 menurut BPS (2009) yaitu Rp 400,000 lebih rendah jika dibandingkan dengan harga minyak akar wangi. Walaupun harga minyak cendana dan minyak nilam lebih rendah daripada minyak akar wangi, akan tetapi permintaan dunia terhadap minyak akar wangi tetap stabil bahkan cenderung meningkat.
4.
Daya Tawar Pemasok
Untuk melakukan produksi, tentunya harus memperhatikan pasokan bahan baku. Bahan baku yang digunakan dalam proses penyulingan di UKM PWN berasal dari kebun milik pribadinya dan dari kebun kelompok petani lain. Dari kebun pribadinya seluas 20 Ha,
48
dapat diperoleh akar wangi sebanyak 200 ton (asumsi tiap 1 Ha menghasilkan 10 ton akar wangi). Dari 200 ton bahan baku akar wangi diperoleh rendemen minyak akar wangi sebanyak 600-800 kg (asumsi 1 ton menghasilkan minyak akar wangi sebanyak 3-4 kg). Selain memperoleh bahan baku dari kebun pribadinya, Pak H. Ede juga memperoleh bahan baku dari kelompok tani yang lain. Biasanya H. Ede memperoleh sekitar 1.5-2 ton akar wangi dari kelompok tani. Akar wangi yang dijual oleh kelompok tani berkisar dari Rp 1,500-3,000/kg tergantung dari kualitas akar wangi. Biasanya akar wangi yang kualitasnya bagus, harganya diatas Rp 2,000/kg nya. Jadi disini pihak UKM sudah melakukan kesepakatan sebelumnya dengan para petani dalam masalah harga, sehingga sudah tidak terdapat lagi kekuatan tawar menawar pemasok. UKM PWN menjalin kerjasama dengan para petani dan mengumpulkan petani-petani tersebut dalam sebuah gabungan kelompok tani dengan wadah koperasi. Di Samarang sendiri komoditas akar wangi yang bagus banyak dihasilkan di kampung Pasir Wangi dan Parabon. Karena begitu banyak pesaing sekitar yang sama-sama menginginkan bahan baku akar wangi, maka H. Ede juga menjalin kerjasama dengan petani di luar kecamatan Samarang, seperti daerah Bayongbong, Leles, dan Cilawu untuk membeli bahan baku akar wangi. Jadi pasokan bahan baku tidak hanya berasal dari petani sekitar saja, tetapi juga berasal dari luar Daerah Samarang. Walaupun UKM PWN sudah menjalin kerjasama dengan beberapa petani, akan tetapi pasokan bahan baku masih menjadi kendala dalam memproduksi minyak akar wangi. Jadi pasokan bahan baku pertahun masih kurang. Oleh karena itu UKM PWN belum mampu mencukupi permintaan Negara pengimpor, akibatnya kemampuan dalam melakukan ekspor langsung (direct exporting) menjadi lemah.
5.
Daya Tawar Pembeli
Daya tawar pembeli atau daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi : 1). Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing, 2). Jika mereka mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, 3). Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen, 4). Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual, dan 5). Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk (David, 2009). Berdasarkan hasil wawancara dengan Direktur Utama PWN, kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan oleh pihak pembeli, hal ini karena untuk kondisi sekarang ini, minyak akar wangi UKM PWN kualitasnya tidak sebagus minyak akar wangi tahun-tahun sebelumnya. Sekarang ini kualitas minyak akar wangi Indonesia diasosiasikan dengan minyak yang berbu gosong dan berwarna gelap. Hal ini tentu saja akan menurunkan tingkat harga dari minyak akar wangi karena kualitasnya yang jelek. Dengan demikian pembeli dapat mengatur harga karena kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan dinilai tidak sesuai dengan keinginan konsumen. Namun disamping penentuan harga oleh pihak konsumen, kemampuan negosiasi pihak perusahaan pun sangat menentukan harga minyak akar wangi yang akan dijual. Kemampuan negosiasi penjual didukung dengan argumen yang kuat akan menurunkan daya tawar konsumen. Sejauh ini, UKM PWN sudah menentukan harga dasar atau standar harga untuk minyak yang meraka jual. Untuk minyak akar wangi kualitas regular harganya sekitar Rp 1,100,000 – Rp 1,200,000, sedangkan untuk kualitas premium
49
harganya berkisar Rp 1,600,000– Rp 1,700,000. Dengan demikian UKM ini dapat tetap mendapatkan keuntungan yang diharapkan.
5.4
PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN
Hasil analisis dari lingkungan eksternal perusahaan, dapat dirumuskan faktor peluang dan ancaman perusahaan tersebut. Manfaat dari adanya rumusan peluang dan ancaman ini, diharapkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang tersedia untuk menghadapi ancaman yang timbul. Hasil rumusan peluang dan ancaman UKM PWN dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Hasil rumusan peluang dan ancaman UKM PWN Faktor Eksternal Peluang Ancaman Lingkungan Jauh Politik Adanya DAI sebagai fasilitator Kebijakan pemerintah dan bagi para UKM Lingkungan Hidup terhadap penggunaan bahan bakar Adanya dukungan pemerintah Ekonomi
Sosial Budaya
Kebutuhan dunia minyak akar wangi
Indonesia memiliki brand Java Vetiver Oil
terhadap
Teknologi Lingkungan Industri Ancaman pendatang baru
produk
Kekuatan tawar menawar pemasok
Ancaman substitusi
Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif
Pertukaran atau kurs mata uang
Adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi
Teknologi negara pesaing lebih canggih
Harga minyak akar wangi ditentukan oleh kualitasnya Persaingan bahan baku di dalam negeri
Adanya kebijakan pemerintah daerah yang menetapkan luas areal penanaman akar wangi dan lokasi penyulingan minyak Belum ada produk substitusi minyak akar wangi Sudah terjalin kesepakatan antara pemasok (petani) dengan penyuling
Kekuatan tawar menawar pembeli Tingkat persaingan dalam industri
5.5
PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN
Perumusan strategi bertujuan untuk membantu pengambil keputusan dalam memilih strategi terbaik yang dapat diterapkan oleh pihak pengusaha (UKM). Pada perumusan strategi ini terdapat tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data atau tahap masukan, tahap analisis data atau tahap pencocokan, dan terakhir tahap pengambilan keputusan. Pengumpulan data dilakukan dengan mengumpulkan data primer maupun sekunder. Data primer diperoleh langsung dari wawancara dengan pihak terkait,
50
observasi langsung ke lapangan, dan pengisian kuesioner oleh tiga orang pakar yaitu satu pakar dari Asosiasi Dewan Atsiri Indonesia dan dua pakar lainnya berasal dari kalangan pengusaha minyak akar wangi yaitu direktur utamanya dan kepala bagian pemasarannya. Untuk data sekunder sendiri diperoleh dari pembukuan perusahaan, sumber pustaka seperti buku, internet, majalah, dan dari lembaga-lembaga pemerintahan seperti dari Departemen Perindustrian, Perdagangan, BPEN, BPS, dan dari Dewan Atsiri Indonesia. Tahapan selanjutnya setelah dilakukan pengumpulan data yaitu dilakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang kemudian dirumuskan menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Berdasarkan informasi tersebut, selanjutnya lingkungan internal dan eksternal dievaluasi dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE yang kemudian dilanjutkan dengan tahap pencocokan menggunakan matriks IE dan SWOT. Matriks IE merupakan tahap pencocokan secara kuantitatif dan digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan serta strategi yang sebaiknya digunakan oleh perusahaan, sedangkan matriks SWOT merupakan tahap pencocokan secara kualitatif dan digunakan untuk merumuskan alterntif strategi pemasaran yang dapat digunakan oleh perusahaan. Prioritas alternatif strategi yang terpilih akan di analisis dengan menggunakan matriks perencanaan strategis kuantitatif atau QSPM.
5.5.1 Analisis Matriks IFE Matriks IFE atau matrik evaluasi faktor internal merupakan langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal perusahaan. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersbut (David, 2009). Pemberian bobot dan rating pada matriks IFE dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Penilaian tersebut dilakukan oleh tiga orang responden yang ahli dalam bidang atsiri khususnya akar wangi, serta kepada responden yang paham mengenai kondisi perusahaannya dan memiliki jabatan yang penting dalam perusahaannya. Hasil penilaian bobot dan peringkat faktor strategis internal dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 13 di bawah ini merupakan hasil analisis matriks IFE menghasilkan total skor sebesar 2.200. Total skor IFE mengindikasikan bahwa kemampuan UKM Pulus Wangi Nusantara dalam merespon lingkungan internalnya masih dibawah rata-rata. Menurut David (2009), skor bobot total di bawah 2.5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2.5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Adapun kekuatan utama dari UKM PWN adalah telah mampu melaksanakan ekspor secara langsung, yang artinya UKM tersebut sudah bisa memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif) dengan skor tertinggi yaitu sebesar 0.436. Hal ini menjadi kekuatan utama karena di Garut sendiri masih sangat sedikit, bahkan bisa dihitung banyaknya UKM yang sudah pernah melakukan ekspor secara langsung. Selain itu untuk bisa mewujudkan visi perusahaan untuk bisa bersaing di pasar internasional adalah kemampuan UKM dalam melakukan ekspor secara langsung yang didukung oleh persyaratan-persyaratan administratif yang tentunya masih sedikit dimiliki oleh UKM lain yang berada di Indonesia terutama di Garut. Kelemahan utama dari UKM PWN yaitu kontinuitas produksi yaitu produksi belum bisa berjalan secara kontinu yang disebabkan oleh beberapa faktor dengan skor terkecil yaitu 0.132. Hal ini menjadi kelemahan utama perusahaan karena untuk bisa menjalin kerjasama jangka panjang dengan pembeli, salahsatu persyaratannya yaitu produksi minyak akar wangi yang dihasilkan harus kontinu, terutama jika UKM telah melakukan kerjasama dengan pihak importir dari negara luar. Inilah yang menjadi salahsatu kendala terbesar UKM PWN dalam melakukan kegiatan ekspornya secara langsung, yaitu ketidaksanggupan UKM dalam memenuhi permintaan importir untuk bisa memasok minyak akar
51
wangi secara kontinu, sehingga pada akhirnya UKM ini terpaksa untuk menjual ke eksportir-eksportir Indonesia bahkan jika produksi minyak akar wanginya sedikit terpaksa dijual ke pengumpul di Garut sehingga laba yang diperoleh pun tidak terlalu memuaskan. Hasil pengolahan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Hasil pengolahan matriks IFE UKM PWN No
Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor
0.109
4.000
0.436
0.097
3.667
0.356
0.085
3.000
0.255
0.083
3.333
0.277
0.132
1.000
0.132
0.109
2.000
0.218
0.132
1.333
0.176
0.104
1.667
0.173
0.148
1.333
0.197
Kekuatan 1
UKM PWN telah memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif)
2
Diversifikasi produk
3
Fasilitas laboratorium
4
Memiliki lahan perkebunan sendiri Kelemahan
1
Kontinuitas produksi
2
Struktur organisasi tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih
3
Modal atau finansial
4
Teknologi yang digunakan
5
Informasi akses pasar Total
1.000
2.200
5.5.2 Analisis Matriks EFE Menurut David (2009), matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE diperoleh dari hasil penilaian responden mengenai sejauh mana faktor-faktor strategis eksternal memberikan pengaruh terhadap perusahaan. Sama halnya seperti pada matriks IFE, pada matriks EFE pun menggunakan kuesioner. Pengisian kuesioner dilakukan oleh tiga orang responden yang sama pada matriks IFE. Hasil penilaian bobot dan peringkat faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Lampiran 7. Berdasarkan Tabel 14 di bawah ini, analisis matriks EFE menghasilkan total skor sebesar 2.589. Total skor EFE tersebut mengindikasikan bahwa kemampuan UKM PWN dalam merespon lingkungan eksternalnya diatas rata-rata, sehingga bisnis penyulingan ini dapat dikatakan cukup berhasil, mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan. Peluang utama dalam perusahaan ini yaitu minyak akar wangi Indonesia yang sudah dikenal dengan brand Java Vetiver Oil dengan skor tertinggi yaitu sebesar 0.389. Hal ini menjadi peluang utama, karena di pasaran internasional minyak akar wangi Indonesia terkenal dengan keunggulannya yaitu memiliki kadar vetiverol ±50%. Ancaman utama yaitu kecanggihan teknologi negara pesaing dengan skor terkecil yaitu sebesar 0.119. Hal ini menjadi ancaman utama karena dengan canggihnya teknologi negara pesaing, maka akan menghasilkan minyak akar wangi dengan kualitas yang bagus, selain itu walaupun di Negara pesaing lahan perkebunannya masih sangat tebatas, akan tetapi jika teknologi yang digunakan sudah modern dan dalam proses produksinya itu
52
menggunakan teknologi penyulingan yang benar, maka proses penyulingan minyak akar wangi menjadi lebih efektif dan efisien dan rendemen yang dihasilkan pun menjadi optimal. Minyak akar wangi dengan kualitas yang bagus tentu saja akan menjadi incaran negara konsumen minyak akar wangi, dan tentu saja ini akan sangat mengancam jumlah permintaan minyak akar wangi Indonesia dan harga minyak akar wangi Indonesia. Tabel 14. Hasil pengolahan matriks EFE UKM PWN No
Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor
0.109
2.333
0.254
0.106
3.667
0.389
0.070
2.000
0.140
0.083
2.667
0.221
0.086
3.667
0.315
0.097
3.667
0.356
0.089
1.333
0.119
0.100
2.000
0.200
0.076
2.667
0.203
0.111
2.000
0.222
0.073 1.000
2.333
0.170 2.589
Peluang 1
Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi
2
Indonesia memiliki brand Java Vetiver Oil
3
Belum ada produk substitusi minyak akar wangi
4
Adanya Dewan Atsiri Indonesia (DAI) sebagai fasilitator bagi para UKM
5
Adanya dukungan pemerintah Ancaman
1
Kebijakan
pemerintah
dan
Lingkungan
Hidup
terhadap penggunaan bahan bakar 2
Teknologi negara pesaing lebih canggih
3
Persaingan bahan baku di dalam negeri
4
Adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi
5
Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif
6
Pertukaran atau kurs mata uang Total
5.5.3 Analisis Matriks IE Analisis matriks I-E digunakan untuk mengetahui posisi UKM PWN saat ini. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan alat bantu berupa kuesioner penentuan bobot dan peringkat oleh para pakar yang dapat dilihat pada Lampiran 8. Matriks I-E didasarkan pada total skor yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. Nilai matriks IFE sebesar 2.200 sedangkan nilai matriks EFE sebesar 2.589. Melalui total skor dalam matriks IFE dan EFE, maka dapat digambarkan posisi UKM PWN dalam matriks I-E seperti pada Gambar 15.
53
TOTAL FAKTOR INTERNAL (IFE)
4.0 Kuat (3.0-4.0) T O T A L F A K T O R
3.0 Sedang (2.0-2.99)
2.0 Lemah (1.0-1.99)
I
II
III
IV
V
VI
Tinggi (3.0-4.0)
Sedang (2.0-2.99) (2.200 : 2.589)
E K S T E R N A L
VII
VIII
IX
Rendah (1.0-1.99)
Gambar 15. Posisi UKM PWN dalam matriks IE Berdasarkan pada matriks I-E, UKM PWN berada pada posisi sel V yaitu pada tahap menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Posisi ini akan menentukan strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Menurut David (2009), strategi yang sebaiknya diterapkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yaitu suatu strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk dan jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar, sedangkan strategi pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembanagn produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Menurut Pearce dan Robinson (2008), strategi pengembangan produk seringkali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini maupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek yang menguntungkan. Hal ini sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini, yang mana perusahaan sedang mengupayakan pengembangan dan diversifikasi produk, seperti adanya berbagai minyak yang dibuat dengan kualitas yang berbeda-beda, adanya pengembangan produk kerajinan tangan, pengaplikasian akar wangi ke dalam produk pangan (kopi akar wangi), dan berencana untuk membuat produk olahan dari minyak akar wangi seperti kosmetik, sabun, dan lain-lain. Strategi pengembangan produk juga perlu dilakukan dalam rangka meningkatkan kualitas produk. Penerapan strategi penetrasi pasar penting untuk dilakukan mengingat masih tingginya permintaan dunia terhadap minyak akar wangi yang belum bisa dipenuhi oleh negara produsen
54
minyak akar wangi. Hal ini karena pemain utama dalam bisnis ini di dunia memang masih sangat terbatas. Saat ini hanya beberapa negara saja yang menjadi produsen utama, yaitu Haiti, Indonesia, China, India, Brazil, dan Jepang (Lavania, 2003), sehingga peluang pasar masih sangat besar dan sangat perlu dilakukan peningkatan produksi untuk memenuhi permintaan dunia sehingga bisa memperluas pangsa pasar.
5.5.4 Analisis Matriks SWOT Menurut David (2009) analisis SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman) dan strategi WT (kelemahanancaman). Analisis SWOT merumuskan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang bisa digunakan oleh UKM PWN dalam melakukan pemasarannya berdasarkan kondisi perusahaan saat ini yang digambarkan pada matriks I-E. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan melalui analisis SWOT disusun dengan menggunakan kombinasi antara faktor-faktor strategis internal dan eskternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Hasil analisis SWOT UKM PWN dapat dilihat pada Lampiran 9. Berdasarkan analisis matriks SWOT, dirumuskan beberapa alternatif strategi pemasaran, yaitu sebagai berikut: 1.
Strategi SO Strategi SO adalah suatu cara yang digunakan untuk memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal (David, 2009). Berdasarkan analisis matriks SWOT pada UKM PWN, dihasilkan tiga alternatif strategi SO yaitu: 1) Meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan pasar, 2) Melakukan strategi ekspor langsung dengan memanfaatkan bantuan pemerintah maupun DAI, dan 3) Melakukan pengembangan dan diversifikasi produk dalam rangka perluasan pasar Meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan pasar sangat penting untuk dilakukan. Hal ini karena melihat peluang pasar yang masih sangat terbuka untuk berkembangnya bisnis penyulingan minyak akar wangi, selain itu permintaan dunia terhadap minyak akar wangi sebesar ± 250- 300 ton/tahun yang belum bisa dipenuhi oleh pebisnis minyak akar wangi. Indonesia sendiri dalam empat tahun terakhir produksi minyak akar wanginya hanya berkisar 30-35 ton/tahun (DAI 2007-2010). Oleh karena itu perlu adanya peningkatan dan optimalisasi produksi guna memenuhi permintaan dunia. Untuk bisa masuk dan berkompetisi di Pasar internasional, maka salahsatu strategi yang harus dilakukan yaitu direct exporting (ekspor secara langsung). Disamping kekuatan terbesar yang sudah dimiliki UKM PWN yaitu sudah terpenuhinya persyaratan dalam melakukan ekspor (secara administratif), perusahaan pun harus peka terhadap kekuatan dan peluang yang dimiliki yang bisa menunjang pemasaran ekspornya, misalnya saja dengan memanfaatkan berbagai bantuan baik itu dari DAI, maupun dari pemerintah. Bantuan dari DAI yang bisa dimanfaatkan yaitu mengenai informasi akses pasar dan teknologi yang bisa diterapkan dalam proses produksi minyak sehingga menghasilkan kualitas bagus yang bisa memenuhi standar internasional. Bantuan dari pemerintah sendiri seperti bantuan dalam bentuk penyuluhan, bantuan modal, ataupun peralatan untuk menunjang kegiatan operasional produksi. Dengan mendayagunakan seluruh kekuatan dengan optimal, maka peluang pun akan mudah diraih. Alternatif yang ketiga dari strategi SO adalah melakukan pengembangan dan diversifikasi produk dalam rangka perluasan pasar. Hal ini penting untuk dilakukan mengingat tidak semua negara memiliki kebutuhan yang sama terhadap produk minyak akar wangi. Beberapa negara lebih tertarik
55
membeli produk minyak akar wangi kualitas regular, namun beberapa negara lainnya lebih memilih minyak akar wangi dengan kualitas premium. Sejauh ini permintaan pembeli lebih cenderung untuk membeli minyak akar wangi dengan kualitas regular, walaupun sebenarnya kualitas premium lebih bagus, hal ini berkaitan dengan pertimbangan harga yang ditawarkan. Selain itu diversifikasi produk penting untuk dilakukan mengingat harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif. Dengan adanya diversifikasi produk akar wangi, maka dapat meminimalisir kemungkinan kerugian akibat ketidakstabilan harga minyak akar wangi. 2.
Strategi WO Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Menurut Rangkuti (2008), pada kondisi ini perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak perusahaan menghadapi beberapa kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Berdasarkan analisis matriks SWOT pada UKM PWN, dihasilkan tiga alternatif strategi WO yaitu : 1) Meningkatkan kontinuitas produksi dengan menjalin kerjasama dengan penyuplai bahan bakar, memanfaatkan bantuan DAI dan bantuan pemerintah, 2) Peningkatan kualitas dengan cara melatih para pekerja dan perbaikan teknologi, dan 3) Memperbaiki sistem manajemen dan sistem informasi, terutama informasi pemasaran (akses pasar). Alternatif yang pertama yaitu meningkatkan kontinuitas produksi dengan menjalin kerjasama dengan penyuplai bahan bakar, memanfaatkan bantuan DAI dan bantuan pemerintah. Hal ini penting untuk dilakukan mengingat untuk menjalin suatu kerjasama yang kontinu dengan negara pengimpor atau dengan pelanggan, maka salah satu persyaratan utama yang diminta oleh pelanggan adalah kontinuitas produksi. Dengan memanfaatkan bantuan pemerintah dan DAI sebaik mungkin, UKM PWN berpeluang untuk meningkatkan kontinuitas produksinya. Sejauh ini kontinuitas produksi UKM PWN terkendala pada bahan baku dan bahan bakar. Bahan baku akar wangi selama ini diperoleh dari perkebunan sendiri dan dari petani-petani baik itu petani di daerah Samarang, maupun di luar daerah Samarang. Banyaknya IKM penyulingan akar wangi di daerah Garut, mengakibatkan para pelaku IKM tersebut berlomba-lomba untuk memperoleh bahan baku akar wangi dalam jumlah banyak, agar minyak yang dihasilkan relatif banyak dan bisa memenuhi permintaan pembeli. Sejauh ini UKM PWN sudah menjalin kerjasama dengan para petani akar wangi di Samarang dengan di tiga daerah penghasil akar wangi lainnya yaitu Cilawu, Leles, dan Bayongbong. Hal ini dilakukan untuk memperlancar pasokan bahan baku untuk pembuatan minyak akar wangi. Hal lain yang bisa dilakukan oleh UKM PWN yaitu dengan meminta bantuan pemerintah, terutama pemerintah daerah setempat untuk bisa mempertimbangkan kebijakan mengenai penetapan luas penanaman akar wangi, yaitu untuk meningkatkan areal penanaman perkebunan akar wangi. Hal ini mengingat masih sedikitnya market share Indonesia dalam memenuhi permintaan minyak akar wangi dunia yang salah satu penyebabnya adalah keterbatasan bahan baku untuk produksi. Selain keterbatasan bahan baku, hal lain yang menghambat kontinuitas produksi yaitu adanya kebijakan pemerintah terhadap penggunaan bahan bakar. Hal ini bisa diatasi dengan membuka jaringan dan menjalin kerjasama dengan para peyuplai bahan bakar dengan memanfaatkan bantuan DAI untuk kelancaran pasokan bahan bakarnya. Peningkatan kualitas dengan cara melatih para pekerja dan perbaikan teknologi sangat penting untuk dilakukan. Hal ini mengingat bahwa SDM UKM PWN masih belum cukup terlatih dalam melakukan proses produksi minyak akar wangi. Selain itu perlu juga dilakukan pelatihan terhadap pihak manajemen agar bisa mengambil keputusan scara bijak dan bisa mengambil langkah-langkah yang harus diambil oleh perusahaan secara cepat dan tepat. Pelatihan SDM ini bisa dilakukan dengan
56
meminta bantuan dari pihak pemerintah seperti Departemen Pertanian, Departemen Perkebunan, dan Departemen Perindustrian Perdagangan, juga bisa memanfaatkan bantuan dari DAI, dengan meminta diskusi dengan pakar-pakar minyak akar wangi yang ada di DAI. Dengan demikian, kemampuan para pekerja operasional maupun para manajer di perusahaan bisa lebih meningkat dan lebih berkualitas. Selain pelatihan SDM, perbaikan teknologi sangat penting untuk dilakukan, hal ini karena teknologi yang digunakan di UKM PWN masih bersifat semi tradisional sehingga rendemen dan kualitas minyak yang dihasilkan masih belum optimal. Hal ini tentunya akan sangat mempengaruhi terhadap permintaan negara importir. Negara importir sangat mementingkan kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan dan kekontinuitasan prduksi minyak akar wangi. Jika UKM PWN ingin mendapatkan pelanggan yang tetap dan loyal, maka peningkatan kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas sangat penting untuk diperhatikan. Untuk bisa melakukan hal tersebut tentu harus didukung oleh teknologi yang menunjang proses produksinya. Untuk bisa bersaing di pasaran internasional, maka salah satu hal yang penting untuk diperhatikan yaitu penguasaan terhadap informasi akses pasar. Selama ini UKM PWN hanya mendapatkan informasi dari pihak DAI (itu pun masih terbatas) dan dari media internet. Ketertutupan eksportir terhadap para UKM, terutama mengenai informasi harga, membuat pihak UKM tidak memiliki posisi tawar yang kuat dalam menentukan harga. Oleh karena itu strategi yang bisa dilakukan untuk meminimalisir hal seperti ini yaitu dengan memperbaiki sistem manajemen dan sistem informasi, terutama informasi pemasaran (akses pasar). Untuk bisa mengetahui perkembangan pasar internasional, UKM PWN harus berani melakukan ekspor langsung dan menjalin kerjasama dengan importir, selain itu perlu dilakukan studi banding terhadap negara-negara produsen minyak akar wangi dunia. Hal ini dapat dilakukan dengan jalan aktif mengikuti kegiatan pameran, baik nasional maupun internasional, memiliki kemampuan negosiasi yang baik dengan para anggota DAI dan pemerintah. Dalam pelaksanaannya tidak cukup sulit, hal ini dikarenakan Direktur Utama, H. Ede Kadarusman merupakan salahsatu anggota DAI (Ketua Asosiasi Minyak Atsiri Jawa Barat) yang sudah mengetahui seluk beluk dan prosedur yang harus dilakukan untuk bisa memperluas jaringan dan memperluas informasi akses pasarnya. 3.
Strategi ST Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal (David, 2009). Menurut Rangkuti (2008) pada posisi ini perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Berdasarkan analisis matriks SWOT pada UKM PWN, dihasilkan strategi ST yaitu dengan melakukan diversifikasi dan pengembangan produk akar wangi beserta pengolahan limbahnya. Agar tetap bisa bersaing di pasar domestik maupun pasar internasional, suatu perusahaan harus memiliki inovasi ataupun pembeda dari perusahaan lain, terutama dari produk yang ditawarkan. Oleh karena itu, strategi diversifikasi produk merupakan salah satu strategi yang tepat yang bisa diterapkan oleh perusahaan pada posisi ini. Hal ini mengingat kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu adanya lahan perkebunan sendiri untuk pasokan bahan baku, adanya fasilitas berupa laboratorium yang dapat digunakan untuk penelitian dan pengembangan, serta adanya diversifikasi produk yang pernah dilakukan sebelumnya oleh pihak perusahaan. Pengembangan produk harus terus dilakukan untuk mengatasi ancaman eksternal yang mungkin datang. Selain itu, limbah yang dihasilkan dari hasil penyulingan minyak akar wangi dapat dimanfaatkan sebagai bahan baku pembuatan kompos, dan
57
kerajinan tangan, atau mungkin dengan penelitian lebih lanjut bisa dimanfaatkan lagi menjadi sesuatu yang lebih memiliki nilai tambah. 4.
Strategi WT Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal (David, 2009). Pada posisi ini perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Berdasarkan analisis matriks SWOT pada UKM PWN, dihasilkan dua alternatif strategi WT, yaitu: 1) Adanya pelatihan manajemen organisasi dan teknis operasional produksi yang rutin, dan 2) Membuka jaringan, kerjasama dan mencari tahu sebanyak banyaknya mengenai informasi akses pasar. Pada posisi ini perusahaan menghadapi posisi yang sulit, yaitu berada pada posisi yang lemah dan menghadapi ancaman dari luar. Hal yang bisa dilakukan adalah dengan melakukan pelatihan manajemen organisasi dan teknis operasional produksi secara rutin. Pada situasi ini pihak manajemen harus bisa mengambil langkah yang cepat dan tepat untuk keberlanjutan usahanya. Hal yang bisa dilakukan yaitu dengan meningkatkan kualitas SDM dengan melakukan pelatihan dan penyuluhan secara sederhana yang sebelumnya sudah pernah dilakukan. Pelatihan terhadap SDM tersebut harus tetap dipertahankan, karena dengan latihan dan penyuluhan secara rutin walaupun kondisi perusahaan dalam keadaan yang sulit, maka para pekerja akan mulai terbiasa dan mengaplikasikan apa yang telah mereka dapatkan selama penyuluhan dan pelatihan guna mendapatkan kualitas minyak akar wangi yang bagus. Membuka jaringan, kerjasama dan mencari tahu sebanyak-banyaknya mengenai informasi akses pasar merupakan salah satu strategi yang dapat diterapkan pada posisi ini. Perusahaan dapat menjaga hubungan yang sudah terbentuk dengan para pelanggannya dan memanfaatkan hubungannya dengan para eksportir untuk mencari tahu sebanyak-banyaknya mengenai informasi tentang pasar minyak akar wangi dunia. Pencarian akses pasar juga bisa dilakukan dengan memanfaatkan media internet, kemudian mendaftarkan beberapa pasar-pasar potensial yang dapat dimasuki dalam penjualan minyak akar wangi. Hal ini akan memudahkan pihak manajemen dalam memilih pasar yang potensial serta mengetahui kondisi pasar sekarang ini.
5.5.5 Analisis Matriks QSPM Matriks perencanaan strategis kuantitatif merupakan tahap ketiga yang menyusun analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Dalam pembuatannya QSPM menggunakan analisis input dari tahap satu dan dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara stratgistrategi alternatif (David, 2009). Menurut David (2006), secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Perhitungan QSPM dilakukan dengan mengalikan rata-rata bobot dari masing-masing identifikasi lingkungan internal dan eksternal dengan nilai daya tarik (AS) maka diperoleh nilai total daya tarik (TAS). Proses pemilihan prioritas strategi dilakukan dengan cara diskusi dengan pihak-pihak perusahaan yang memiliki otoritas dan kemampuan dalam memilih strategi bagi perusahaan. Matriks QSPM akan menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari tindakan-tindakan strategi alternatif yang dilakukan. Strategi alternatif dipilih dan diklasifikasikan dari hasil pencocokan oleh matriks SWOT, dan pada akhirnya terpilihlah empat alternatif strategi, yaitu strategi penetrasi pasar,
58
strategi pengembangan produk, strategi ekspor langsung, dan strategi pengembangan sumberdaya manusia. Penilaian penentuan alternatif strategi dengan QSPM dapat dilihat pada Lampiran 10. Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan matriks QSPM (mengalikan bobot dari masing-masing faktor dengan nilai daya tarik), maka dihasilkan total nilai daya tarik (total attractiveness score). Alternatif strategi yang dipilih yaitu strategi penetrasi pasar dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) terbesar yaitu 7.009, strategi kedua yaitu strategi pengembangan produk dengan skor 4.886, strategi ketiga yaitu strategi ekspor langsung dengan skor 4.831, dan strategi terakhir yaitu strategi pengembangan sumber daya manusia dengan skor 2.964. Prioritas strategi yang disarankan yaitu berdasarkan urutan pertama dengan nilai TAS terbesar sampai dengan urutan terakhir dengan nilai TAS terendah. Hasil analisis QSPM menghasilkan urutan prioritas strategi sebagai berikut: 1.
Strategi Penetrasi Pasar Strategi penterasi pasar disini mencakup: meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan pasar, meningkatkan kontinuitas produksi dengan menjalin kerjasama dengan penyuplai bahan bakar, memanfaatkan bantuan DAI dan bantuan pemerintah, membuka jaringan, kerjasama dan mencari tahu sebanyak banyaknya mengenai informasi akses pasar, melakukan pengembangan dan diversifikasi produk dalam rangka perluasan pasar, memperbaiki sistem manajemen dan sistem informasi, terutama informasi pemasaran (akses pasar). Jika dibandingkan dengan teori, hasil pemilihan prioritas strategi terbaik ini sesuai dengan apa yang dijelaskan oleh David (2009) dalam bukunya yang berjudul manajemen strategis yang menyatakan bahwa strategi yang biasa digunakan dalam kondisi perusahan “menjaga dan mempertahankan” yaitu strategi penetrasi pasar. Dilihat dari segi kekuatan dan peluang yang dimiliki, UKM PWN memiliki kemampuan untuk bisa melakukan strategi penetrasi pasar, mengingat sampai saat ini produk minyak akar wangi dari UKM PWN menurut hasil wawancara dengan bagian direksi pemasaran (Pak Ahmad), baru diekspor ke negaranegara seperti Swiss, Jerman, Perancis, Amerika Serikat. Jepang, China dan India. Jadi masih banyak negara-negara luar lainnya yang pasarnya belum dimasuki oleh UKM PWN, walaupun ekspornya itu kebanyakan masih melalui distributor atau eksportir-eksportir besar, akan tetapi produk minyak akar wangi PWN ini sudah sudah cukup dikenal di pasar internasional dan memiliki brand Golden Java Vetiver Oil. Minyak akar wangi UKM PWN ini sudah diuji coba oleh Laboraturium Peridustrian dan mendapat sertifikat dari Balai Benih Departemen Pertanian Jawa Barat dengan hasil sangat baik, dan dapat menjadi minyak akar wangi kualitas ekspor. Sertifikat mutu minyak akar wangi UKM PWN dapat dilihat pada Lampiran 11. Perluasan pasar di tingkat domestik juga dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama dan membina hubungan baik dengan para eksportir-eksportir besar. Melalui wadah DAI, dan forumforum yang biasa diagendakan oleh DAI sebagai ajang perkumpulan para pengusaha minyak akar wangi, kelompok tani, dan para eksportir bisa dimanfaatkan oleh pihak PWN untuk memasarkan produk minyak akar wanginya dan bernegosiasi dengan para eksportir. Selain itu dengan kedekatan dan kerjasama yang terjalin kuat antara UKM PWN dan para eksportir, pihak UKM PWN bisa berdiskusi dan berbagi info terutama mengenai informasi pemasaran dengan para eksportir mengenai perkembangan bisnis minyak akar wangi yang terjadi di pasaran internasional. 2.
Strategi Pengembangan Produk Strategi pengembangan produk disini mencakup: melakukan diversifikasi dan pengembangan produk akar wangi, dan peningkatan kualitas produk dengan cara melatih para pekerja dan perbaikan teknologi. Strategi ini penting dan cocok untuk dilakukan pada kondisi perusahaan “menjaga dan
59
mempertahankan”. Sebagaimana sudah dijelaskan pada analisis lingkungan internal diatas, UKM PWN ini memiliki kelebihan diantara UKM-UKM lain yang berada di Garut, yaitu adanya program diversifikasi atau pengembangan produk. Selama ini UKM PWN sudah pernah melakukan diversifikasi minyak akar wanginya dengan kualitas yang berbeda, pengembangan akar wangi menjadi kerajinan tangan (banyak sekali permintaan dari negara Jerman dan Saudi Arabia), serta mengaplikasikan produk akar wangi ke dalam produk pangan seperti kopi akar wangi. Hal yang harus dilakukan pada kondisi seperti ini yaitu mempertahankan strategi diversifikasi dan terus mengembangkan produk akar wangi dan minyak akar wangi dengan cara menjalin kerjasama dengan para pihak akademisi dan Litbang. Selain itu pihak UKM juga bisa memanfaatkan bantuan pemerintah maupun DAI untuk mengadakan pelatihan secara khusus dan rutin bagi para pekerja tentang bagaimana cara melakukan penanaman dan penyulingan minyak akar wangi yang seharusnya. Selama ini pemerintah daerah maupun pusat sudah membantu UKM PWN baik dalam hal penyuluhan, pemberian lahan, maupun pemberian peralatan. Teknologi dengan sistem boiler sudah diberikan pemerintah kepada UKM PWN, akan tetapi pihak UKM belum menggunakannya sehingga minyak yang dihasilkan belum mencapai kualitas yang optimal, padahal kualitas sangat penting terutama dalam menunjang harga minyak akar wangi yang akan dipasarkan di pasaran internasional. Jadi sebenarnya tidak terlalu sulit untuk perusahaan ini dalam melakukan peningkatan kualitas dan strategi pengembangan produknya, karena sudah didukung dengan berbagai fasilitas dari pemerintah. 3.
Strategi Ekspor Langsung Strategi ekspor langsung ini merupakan alternatif strategi ke tiga yang disarankan, mengingat UKM PWN memiliki beberapa kekuatan dan peluang yang dapat menunjang strategi ini. Permintaan dunia yang besar terhadap minyak akar wangi, brand minyak akar wangi Indonesia yang sudah cukup dikenal, adanya dukungan pemerintah, dan dukungan DAI, merupakan peluang-peluang yang bisa dimanfaatkan oleh pihak UKM dalam melakukan ekspor secara langsung. Selain itu, dengan kekuatan yang dimiliki UKM yaitu adanya lahan perkebunan sendiri untuk memenuhi pasokan bahan bakunya, adanya fasilitas laboratorium, dan telah terpenuhinya persyaratan ekspor secara administratif, membuat UKM PWN memiliki keunggulan dibanding dengan UKM lain yang berada di Garut dan mampu bersaing dengan para eksportir Indonesia. Pengalaman UKM PWN yang pernah melakukan ekspor secara langsung ke negara India pada tahun 2009 merupakan salah satu nilai tambah bagi UKM, sehingga untuk melakukan ekspor secara langsung sudah memiliki bayangan apa saja yang harus dilakukan dan dipersiapkan. Disamping memiliki beberapa kekuatan dan peluang yang dimiliki, UKM PWN memiliki kendala terbesar dalam melakukan ekspor secara langsung ini. Kendala tersebut yaitu belum stabilnya kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan dan belum kontinunya produksi minyak akar wangi UKM PWN. Untuk dapat melakukan ekspor secara langsung, maka kualitas minyak akar wangi yang dihasilkan harus sudah memenuhi standar internasional yang sudah ditetapkan, dan jumlah minyak yang diekspor harus sesuai dengan standar. Jadi jika minyak yang diekspor jumlahnya belum memenuhi atau belum sesuai dengan yang diinginkan negara pengimpor dalam batas minimal, maka perusahaan tidak dapat melakukan ekspor dan perusahaan terpaksa menjual minyaknya kepada eksportir yang ada di Indonesa. Para eksportir mampu melakukan ekspor langusng karena mereka mengumpulkan minyak dari berbagai pengusaha penyulingan minyak akar wangi sehingga jumlah minyak yang mereka peroleh cukup banyak. Kendala ini terjadi karena UKM PWN masih menggunakan teknologi penyulingan yang bersifat tradisional, sehingga rendemen dan kualitas yang dihasilkan belum optimal. Ongkos kirim dan biaya pengapalan minyak akar wangi juga menjadi salah satu kendala dalam melakukan ekspor secara langsung disamping keterbatasan bahan baku yang
60
masih menjadi kendala dalam melakukan ekspor, hal ini berkaitan dengan kontinuitas produksi. Oleh karena itu, strategi ini menuntut perusahaan untuk siap baik itu dari segi teknologi yang digunakan, SDM nya, maupun informasi-informasi akses pasar yang perlu diketahui perusahaan dalam mengahadapi para pesaing terutama eksportir-eksportir besar di Indonesia. 4.
Strategi Pengembangan SDM Strategi pengembangan SDM dilakukan dengan melaksanakan pelatihan manajemen organisasi dan teknis operasional produksi yang rutin baik untuk pihak manajemen maupun pekerja teknisnya. Strategi ini merupakan strategi terakhir yang disarankan untuk UKM PWN. Strategi ini dilakukan ketika posisi UKM benar-benar dalam keadaan yang sulit (memiliki kelemahan internal dan ancaman dari luar) yang sudah tidak bisa melakukan apa-apa lagi. Sebagaimana diketahui bahwa UKM PWN ini berada pada posisi sedang (menjaga dan mempertahankan). Pengembangan dan peningkatan kualitas SDM ini dilakukan mengingat para pekerja di UKM PWN masih cenderung mengikuti adat-istiadat dan aturan yang turun temurun mengenai budidaya dan produksi minyak akar wangi, sehingga ketika ada SOP, para pekerja enggan untuk menerapkan SOP tersebut. Selama ini sudah sering dilakukan pelatihan dan penyuluhan, namun hasilnya tetap sama, para petani dan penyuling akar wangi sulit untuk menerapkan Good Agricultural Practice (GAP), Good Manfacturing Practice (GMP), dan Standart Operational Procedure (SOP) yang ditetapkan, sehingga minyak akar wangi yang dihasilkan kualitasnya masih sangat jauh di bawah Haiti.
61
VI.
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 KESIMPULAN Analisis lingkungan internal menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan yang dimiliki perusahaan tersebut di antaranya: UKM PWN merupakan salah satu UKM yang sudah pernah melakukan ekspor secara langsung yang artinya UKM tersebut sudah mampu memenuhi persyaratan ekspor secara administratif, adanya diversifikasi produk, adanya fasilitas berupa laboratorium, dan memiliki lahan perkebunan sendiri. Selain kekuatan ada juga kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, di antaranya: produksi minyak akar wangi yang belum bisa kontinu, struktur organisasi yang masih tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih, keterbatasan modal atau financial, teknologi yang masih digunakan yang masih bersifat semi tradisional, dan keterbatasan informasi mengenai akses pasar. Evaluasi faktor internal menghasilkan kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kekuatan utama perusahaan yaitu telah terpenuhinya persyaratan ekspor secara administratif dengan skor 0.436, dan untuk kelemahan utamanya yaitu hasil produksi yang belum bisa kontinu dengan skor 0.132. Analisis lingkungan eksternal diperoleh peluang dan ancaman yang dihadapai perusahaan. Peluang tersebut di antaranya: kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi, Indonesia yang sudah terkenal minyak akar wanginya dengan brand java vetiver oil, belum ditemukannya produk substitusi minyak akar wangi, adanya DAI sebagai fasilitator bagi para UKM, dan adanya dukungan pemerintah. Adapun beberapa ancaman yang dihadapi perusahaan di antaranya: kebijakan pemerintah dan lingkungan hidup terhadap penggunaan bahan bakar pada proses produksi minyak akar wangi, teknologi yang digunakan negara pesaing jauh lebih canggih, adanya persaingan bahan baku di dalam negeri, adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi, harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif, dan adanya pertukaran atau kurs mata uang. Evaluasi faktor eksternal menghasilkan peluang dan ancaman utama perusahaan. Peluang utama perusahaan yaitu minyak akar wangi Indonesia yang terkenal di pasar dunia dengan brand Java Vetiver Oil, dengan skor 0.389, dan untuk ancaman utamanya yaitu teknologi yang digunakan negara pesaing yang jauh lebih canggih dengan skor 0.119. Berdasarkan hasil pengolahan dengan matriks IFE didapat skor total faktor internal sebesar 2.200. Total skor IFE mengindikasikan bahwa kemampuan UKM PWN dalam merespon lingkungan internalnya masih dibawah rata-rata dan mencirikan organisasi yang lemah secara internal. Pengolahan dengan matriks EFE menghasilkan total faktor eksternal dengan skor 2.589. Total skor EFE mengindikasikan bahwa kemampuan UKM PWN dalam merespon lingkungan eksternalnya diatas rata-rata, sehingga bisnis penyulingan ini dapat dikatakan cukup berhasil, mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan. Dari skor IFE dan EFE diatas, maka dapat diketahui bahwa posisi perusahaan pada matriks IE berada pada sel V yaitu pada kondisi hold and maintain yang artinya menjaga dan mempertahankan. Dari hasil pengolahan dengan matriks SWOT didapat sembilan alternatif strategi yang kemudian diklasifikasikan menjadi empat alternatif strategi terpilih. Alternatif pertama adalah strategi penetrasi pasar, alternatif kedua adalah strategi pengembangan produk, alternatif ketiga adalah strategi ekspor langsung, dan alternatif terakhir adalah strategi pengembangan sumberdaya manusia. Pengolahan dengan menggunakan matriks QSPM menghasilkan alternatif strategi pemasaran yang paling menarik dan tepat yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Strategi yang paling menarik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dengan skor 7.009. Strategi tersebut
62
dapat dilakukan dengan jalan meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan pasar, peningkatkan kontinuitas produksi dengan menjalin kerjasama dengan penyuplai bahan bakar, memanfaatkan bantuan DAI dan bantuan pemerintah, membuka jaringan, kerjasama dan mencari tahu sebanyak banyaknya mengenai informasi akses pasar, melakukan pengembangan dan diversifikasi produk dalam rangka perluasan pasar, dan memperbaiki sistem manajemen dan sistem informasi, terutama informasi pemasaran (akses pasar).
6.2 SARAN 1. 2.
3.
4.
5.
Berdasarkan hasil analisis dari penelitian ini, ada beberpa saran yang bisa diberikan, antara lain: Perlu adanya perluasan lahan penanaman akar wangi di Garut untuk menambah pasokan bahan baku. Perlu dilakukan pelatihan manajemen organisasi dan pelatihan teknis operasional produksi kepada para pekerja untuk menerapkan SOP, GAP dan GMP sehingga menghasilkan kualitas minyak yang bagus. Perusahaan mulai meningkatkan kegiatan pemasaran, seperti membuat web perusahaan, aktif mengikuti kegiatan pameran, bekerjasama dengan lembaga-lembaga pemerintahan maupun DAI, dan menjalin kerjasama dengan eksportir dalam melakukan kegiatan pemasarannya. Dalam pelaksanaan strategi pemasaran yang terpilih, perlu adanya dukungan dari berbagai pihak, baik dari pihak DAI, pihak pemerintah, lembaga-lembaga non pemerintah yang terkait, perbankan, dan dari para akademisi. Penelitian ini dilakukan untuk mengkaji strategi pemasaran khusus di suatu UKM, oleh karena itu perlu dilakukan penelitian lebih lanjut yang mengkaji strategi pemasaran berorientasi ekspor secara umum di Indonesia guna menjadikan Indonesia sebagai penghasil minyak akar wangi utama di dunia.
63
DAFTAR PUSTAKA
Amir M.S. 2004. Strategi Memasuki Pasar Ekspor. Jakarta : PPM. Badan Pusat Statistik. 2007. Volume dan Nilai Ekspor Minyak Akar Wangi. Website www.comtrade.un.org [5 Juli 2011 ] Badan Pusat Statistik. 2009. Perkembangan Ekspor Minyak Atsiri Akar Wangi. Jakarta: BPS Badan Standarisasi Nasional. 2006. Standar Nasional Indonesia Minyak Akar Wangi SNI 06- 2386-2006. Jakarta: BSN. Chandler LV. 1962. Strategy and Structure: Chapters in teh History of American Industrial Enterprice. Chambridge: Teh MIT Press. David FR. 2004. Manajemen Strategis: Konsep Edisi Ketujuh. Terjemahan. Jakarta: PT. Indeks. David FR. 2006. Manajemen Strategis: Konsep Edisi Kesepuluh. Terjemahan. Jakarta: Salemba Empat. David FR. 2009. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi Keduabelas. Terjemahan. Jakarta: Salemba Empat. Demmo C. 2011. World Population Since 1950. http://id.wikipedia.org/wiki/Berkas:World_population_history.svg 2011].
Website [7 Juli
Departemen Pertanian. 1989. Pembinaan dan Pengembangan Budidaya Akar Wangi Melalui Usahatani Konservasi Terpadu di Kabupaten Garut, Jawa Barat. Jakata: Departemen Pertanian. Dewan Atsiri Indonesia dan IPB. 2009. Minyak Atsiri Indonesia. http://www. minyakatsiriindonesia.wordpress.com/atsiri/. [22 Juni 2011]. Ferryandi V. 2010. Strategi Pemasaran Produk Industri Kecil Mi Sagu (Studi Kasus di Pondok Pesantren Al Quran Wal Hadis) [skripsi]. Bogor: Departemen TIN IPB. Guenther E. 1948. The Essential Oil, Volume I. New York: Van Nostrand Company Inc. Guenther E. 1987. Minyak Atsiri Jilid I. Jakarta: Universitas Indonesia Press. Guenther E. 1990. Minyak Atsiri Jilid VI-A. Jakarta: Universitas Indonesia Press.
64
Harris R. 1987. Tanaman Minyak Atsiri. Jakarta: Penebar Swadaya. Hubeis M. dan Najib M. 2008. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Hunger JD. dan Wheelen TL. 2001. Manajemen Strategis. Terjemahan. Yogyakarta: Andi Yogyakarta. Hunger JD. dan Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi Yogyakarta. Indrawanto C., Eriyatno AM., Fauzi, Machfud, Sukardi dan N. Sutrisno. 2007. Prakiraan Harga Akar wangi: Aplikasi Metode Jaringan Syaraf Tiruan. Jurnal Penelitian Tanaman Industri P: 14 – 19. Joscon N. 2002. How To Develop Your Marketing Plan: A Forty Part Workshop. http://linzl.net/biz/mkpl.html. [23 Mei 2011]. Ketaren S. 1975. Minyak Atsiri. Bogor: Departemen Teknik Hasil Pertanian, Bogor: Fatemeta, IPB Press. Ketaren S. 1987. Minyak Atsiri Jilid I. Jakarta: Universitas Indonesia Press. Kinnear TC. dan Taylor, JR. 1991. Riset Pemasaran Jilid 1. Terjemahan. Jakarta: Erlangga. Kotler P. 1986. Dasar-Dasar Pemasaran: Edisi Ketiga. Jakarta: Intermedia. Kotler P. 1995. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian Edisi Kedelapan. Jakarta: Salemba Empat. Kotler P. 2002. Manajemen Pemasaran Edisi Milenium 1. Jakarta: Prenhallindo. Kotler P. dan Armstrong, G. 2001. Prinsip-Prinsip Pemasaran Edisi 12 Jilid 2Milenium 1. Jakarta: Erlangga. Kusnadi. 2000. Pengantar Manajemen Strategis. Malang: Universitas Brawijaya Press. Lavania UC. 2003. Vetiver Root-Oil and Its Utilization. Tech. Bull. No. 2003/1, PRVN/ORDPB. Martinez J. 2004. Vaporization of Brazilian Vetiver (Vetiveria zizniodes (L) Nash ex Small) Oil. J. Agric. Food Chem. 52: 6578-6584. Mulyana A. 2002. Analisis Pengembangan Industri Penyulingan Minyak Akar Wangi Berorientasi Ekspor [skripsi]. Bogor: Departemen TIN IPB.
65
Pearce JA. dan Robinson RB. 2008. Manajemen Strategis- Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Edisi 10 Buku 1. Jakarta: Salemba Empat. Porter ME. dan Maulana A. 1991. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Jakarta: Erlangga. Porter ME. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press. Porter ME. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Rachmat B. 2005. Modal Ventura: Cara Mudah Meningkatkan Usaha Kecil dan Menengah. Bogor: Ghalia Indonesia. Rangkuti F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Rangkuti F. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Santoso B. dan Hieronymus. 1993. Bertanam dan Penyulingan Akar Wangi. Yogyakarta: Kanisius. Sembiring AW. 2010. Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor [skripsi]. Bogor: Departemen TIN IPB. Stanton WJ. dan Lamarto Y. 1994. Prinsip Pemasaran Jilid 1. Jakarta: Erlangga. Subdit. Tanaman Atsiri, Ditjenbun. 2008. Minyak Atsiri Indonesia. dalam Dewan Atsiri Indonesia 2009. Truong PNV. 2002. Vetiver Grass Technology Dalam Vetiveria. London and New York: Taylor dan Prancis: 114-132. Umar H. 2003. Strategic Management in Action. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Walean SA. 1984. Bank dan Wiraswasta: Undang-Undang dan Perdagangan Luar Negeri. Jakarta : PT. Allinpri Prima. Warsidi. 2003. Ekspor Impor Terapan. Surabaya: Karya Abditama Surabaya.
66
67
Lampiran 1. Perkembangan ekspor impor minyak akar wangi
Ekspor Impor Minyak Akar Wangi Tahun 1999-2006 Year 2006 2006 2005 2005 2004 2004 2003 2003 2003 2002 2002 2001 2001 2000 2000 1999 1999
Flow Import Export Import Export Import Export Import Export Re-Import Import Export Import Export Import Export Import Export
Trade (USD) 31,397 2,085,458 21,690 1,544,618 51,306 2,445,744 48,683 1,428,682 36 45,318 1,078,451 43,726 1,759,234 15,826 1,011,594 22,351 1,312,478
Weight (Kg) 12,297 75,199 592 74,210 2,231 56,444 2,465 45,821 54 2,573 75,714 2,320 1,583,808 1,729 41,344 738 104,540
Quantity 12,297 75,199 592 74,210 2,231 56,444 2,465 45,821 54 2,573 75,714 2,320 1,583,808 1,729 41,344 738 104,540
Sumber : DAI (2009)
68
Lampiran 2. Kerangka pemikiran penelitian Jenis usaha
Usaha besar
Usaha kecil
Usaha Agroindustri Penyulungan minyak akar wangi
Fleksibilitas tinggi, dapat bertahan dari krisis moneter, penopang perekonomian negara
PT. Pulus Wangi Nusantara
Visi dan misi perusahaan
1) 2) 3) 4)
Identifikasi permasalahan (strategi pemasaran)
Analisis lingkungan internal dan eksternal
Meningkatkan laba perusahaan Memperluas pasar Meningkatkan devisa negara Meningkatkan volume ekspor
Evaluasi
Alternatif strategi pemasaran
Prioritas strategi pemasaran terbaik
69
Lampiran 3. Diagram alir proses produksi minyak akar wangi
Karakterisasi bahan baku akar wangi (kadar air, kadar minyak atsiri)
Perlakuan bahan sebelum penyulingan (preparation) (akar wangi dibersihkan, dikeringkan, dan dicacah)
Pemasukan bahan (loading) (akar wangi dimasukan ke dalam ketel suling)
Penyulingan (distillation) (tekanan bertahap 2-3 bar, laju distilasi 1-2L/jam kg bahan)
Kondensasi (condensation) (uap air dan minyak didinginkan)
Pemisahan (separation) (minyak akar wangi dipisahkan dari air)
Analisis minyak akar wangi
70
Lampiran 4. Rincian biaya pengeluaran UKM PWN
Rincian Biaya Modal Kerja
Rincian Biaya Tenaga kerja Operator Bongkar muat Total biaya tenaga kerja
Jumlah
Biaya/Bulan (Rp)
Biaya/Tahun (Rp)
1 3
1.500.000 1.000.000 2.500.000
18.000.000 12.000.000 30.000.000
48.000.000 25.920.000 73.920.000
576.000.000 311.040.000 887.040.000
500.000 100.000 100.000 100.000 800.000 77.220.000
6.000.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 9.600.000 926.640.000
Bahan baku Akar wangi Minyak tanah Total biaya bahan baku Lain-lain Perawatan mesin Perawatan bangunan Air Listrik Total biaya lain-lain Totl biaya modal kerja
Rekapitulasi Biaya Investasi Tetap Rincian Biaya Investasi Biaya prainvestasi Biaya pembuatan studi kelayakan Biaya pengurusan izin-izin Total Biaya prainvestasi Biaya pembelian tanah Biaya pembelian tanah 1400 m2 Total Biaya Tanah Biaya Bangunan dan prasarananya Bangunan Jalan dan Penerangan Total Biaya Bangunan dan prasarana Biaya Pembelian Peralatan Biaya pengadaan mesin destilasi Pipa saluran bahan bakar (30 m) Pembelian tangki bahan bakar (5000 liter) Total biaya peralatan Biaya lain-lain Biaya Instalasi mesin Destilasi Biaya Listrik Biaya Air Total Biaya Lain Total Biaya Investasi
Total Biaya (Rp) 4.000.000 2.000.000 6.000.000 48.000.000 48.000.000 85.000.000 10.000.000 95.000.000 850.000.000 1.000.000 4.000.000 855.000.000 50.000.000 2.000.000 1.500.000 28.500.000 1.032.500.000
71
Lanjutan Lampiran 4 Rekapitulasi Biaya Investasi Rincian Biaya Investasi Biaya Investasi Tetap Total Biaya Investasi Tetap Biaya Investasi Modal Kerja Total Biaya Investasi Modal Kerja Total Biaya Investasi
Total Biaya 1.032.500.000 926.640.000 1.959.140.000
72
Lampiran 5. Peralatan penyulingan minyak akar wangi 1. Ketel Penyuling tampak atas
2. Ketel penyuling tampak bawah
3. Bak pendingin (Kondensor)
4. Bak penampung bahan bakar
73
Lampiran 6. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis internal Pakar 1 (Pak H. Ede) Faktor Internal
A
A
Rating
Total Skor
B
C
D
F
G
H
I
J
Total
Bobot
2
3
2
1
1
3
1
1
14
0.097
4
0.388
3
1
1
1
2
2
1
13
0.09
4
0.36
3
1
1
1
3
1
12
0.083
3
0.249
2
1
2
2
1
14
0.097
3
0.291
2
2
2
2
19
0.132
1
0.132
3
2
2
21
0.146
2
0.292
2
1
14
0.097
2
0.194
2
16
0.111
2
0.222
21
0.146
2
0.292
144
1.000
B
2
C
1
1
D
2
3
1
F
3
3
3
2
G
3
3
3
3
2
H
1
2
3
2
2
1
I
3
2
1
2
2
2
2
J
3
3
3
3
2
2
3
2
Total
2.42
Pakar 2 (Pak Meika) Faktor Internal
A
A
Rating
Total Skor
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
3
3
3
2
2
1
3
1
18
0.125
4
0.5
1
3
2
2
1
3
1
14
0.097
3
0.291
2
1
2
1
2
1
13
0.09
3
0.27
1
1
1
1
1
9
0.063
3
0.189
2
1
3
2
18
0.125
1
0.125
1
2
1
15
0.104
2
0.208
3
2
23
0.16
1
0.16
1
12
0.083
2
0.167
22
0.153
1
0.153
144
1.000
B
1
C
1
3
D
1
1
2
E
2
2
3
3
F
2
2
2
3
2
G
3
3
3
3
3
3
H
1
1
2
3
1
2
1
I
3
3
3
3
2
3
2
Total
3
2.063
74
Pakar 3 (Pak Ahmad) Faktor Internal
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
Rating
Total Skor
2
3
3
1
3
1
1
1
15
0.104
4
0.416
2
3
1
3
1
2
1
15
0.104
4
0.416
2
1
2
1
2
1
12
0.083
3
0.249
2
2
2
2
1
13
0.09
4
0.36
3
2
2
2
20
0.139
1
0.139
1
2
1
11
0.076
2
0.152
2
2
20
0.139
1
0.139
2
17
0.118
1
0.118
21
0.146
1
0.146
144
1.000
B
2
C
1
2
D
1
1
2
E
3
3
3
2
F
1
1
2
2
1
G
3
3
3
2
2
3
H
3
2
2
2
2
2
2
I
3
3
3
3
2
3
2
Total
2
2.135
75
Lampiran 7. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis eksternal Pakar 1 (Pak H. Ede) Faktor Eksternal
A
A
Total Total Bobot Rating Skor
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1
3
3
3
2
3
3
3
3
3
27
0.123
4
0.492
3
3
3
3
3
3
2
3
3
29
0.132
4
0.528
1
1
1
2
3
1
2
2
15
0.068
3
0.204
3
2
2
3
2
2
3
22
0.1
3
0.3
3
1
3
3
1
3
20
0.091
4
0.364
2
2
2
3
3
21
0.095
4
0.38
2
2
2
1
18
0.082
2
0.164
1
1
2
13
0.059
2
0.118
2
2
20
0.091
4
0.364
2
19
0.086
3
0.258
16
0.073
3
0.219
220
1.000
B
3
C
1
1
D
1
1
3
E
1
1
3
1
F
2
1
3
2
1
G
1
1
2
2
3
2
H
1
1
1
1
1
2
2
I
1
2
3
2
1
2
2
3
J
1
1
2
2
3
1
2
3
2
K
1
1
2
1
1
1
3
2
2
2
Total
3.39
Pakar 2 (Pak Meika)
Faktor Eksternal
A
A
Bobot Rating
Total Skor
29
0.132
1
0.132
3
21
0.095
3
0.285
1
2
20
0.091
1
0.091
3
1
2
16
0.073
3
0.219
1
3
2
1
15
0.068
3
0.204
1
3
1
2
20
0.091
3
0.273
1
3
1
2
17
0.077
1
0.077
3
2
3
27
0.123
3
0.369
1
2
11
0.05
2
0.1
3
27
0.123
2
0.246
17
0.077
2
0.154
220
1.000
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
2
2
1
3
1
3
3
2
2
1
3
3
1
2
1
2
2 3
B
1
C
1
2
D
1
1
1
E
1
1
1
1
F
1
2
2
3
2
G
1
2
2
2
2
1
H
1
3
3
3
3
3
3
I
1
1
1
1
1
1
1
1
J
2
3
3
3
2
3
3
2
3
K
1
1
2
2
3
2
2
1
2
Total
1
2.150
76
Pakar 3 (Pak Ahmad)
Faktor Eksternal
A
A
Bobot Rating
Total Skor
16
0.073
2
0.146
3
20
0.091
4
0.364
1
2
11
0.05
2
0.1
2
1
2
17
0.077
2
0.154
2
2
1
3
22
0.1
4
0.4
2
2
2
3
23
0.105
4
0.42
2
3
1
3
24
0.109
1
0.109
3
2
3
26
0.118
1
0.118
1
2
19
0.086
2
0.172
2
27
0.123
1
0.123
15
0.068
2
0.136
220
1.000
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
2
3
3
1
1
1
1
1
1
2
3
2
2
2
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
2 2
B
2
C
1
1
D
1
2
3
E
3
2
3
2
F
3
2
3
2
2
G
3
2
3
3
2
2
H
3
3
3
3
2
2
2
I
3
2
3
2
2
2
1
1
J
3
3
3
3
3
2
3
2
3
K
2
1
2
2
1
1
1
1
2
Total
2
2.242
77
Lampiran 8. Kuesioner penentuan bobot dan peringkat pada matriks IE KUISIONER PENENTUAN BOBOT DAN PERINGKAT IDENTITAS PENELITI Nama : Rima Rahmawati NRP
: F34070009
Email :
[email protected]
Kuisioner ini akan digunakan untuk memperoleh informasi sebagai bahan untuk penelitian saya mengenai STRATEGI PEMASARAN EKSPOR PADA USAHA KECIL MENENGAH (UKM) PENYULINGAN MINYAK AKAR WANGI (STUDI KASUS di UKM PULUS WANGI NUSANTARA DAERAH SAMARANG GARUT). Penelitian ini digunakan untuk penyusunan tugas akhir di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan : Pendidikan Terakhir :
PENETUAN BOBOT Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor internal maupun eksternal UKM Pulus Wangi, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi keberhasilan strategi pemasaran UKM Pulus Wangi di Daerah Samarang Garut.
78
Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten
Petunjuk Khusus : 1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam strategi pemasaran. Penetuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor strategis internal dan esternal perusahaan. 2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal-eksternal yang tersedia untuk UKM Pulus Wangi di Daerah Samarang Garut adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal (indikator horizontal adalah indikator yang terdapat pada kolom vertikal, dan sebaliknya)
79
Faktor Internal : 1. Kekuatan A. PT. PWN telah memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif) B. Diversifikasi produk C. Fasilitas laboratorium D. Memiliki lahan perkebunan sendiri
2. Kelemahan E. Kontinuitas produksi F. Struktur organisasi tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih G. Modal atau finansial H. Teknologi yang digunakan I.
Informasi akses pasar
Tabel penilaian bobot faktor internal UKM Pulus Wangi di Daerah Samarang Garut Faktor Internal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
Rating
A B C D E F G H I
Total
80
Faktor Ekternal : 1. Peluang A. Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi B. Indonesia memiliki brand Java Vetiver Oil C. Belum ada produk substitusi minyak akar wangi D. Adanya Dewan Atsiri Indonesia (DAI) sebagai fasilitator bagi para UKM E. Adanya dukungan pemerintah
2. Ancaman F. Kebijakan pemerintah dan Lingkungan Hidup terhadap penggunaan bahan bakar G. Teknologi negara pesaing lebih canggih H. Persaingan bahan baku di dalam negeri I.
Adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi
J. Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif K. Pertukaran atau kurs mata uang
Tabel penilaian bobot faktor eksternal UKM Pulus Wangi di Daerah Samarang Garut Faktor Eksternal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
Rating
A B C D E F G H I J K
Total
81
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor strategis internal maupun eksternal yaitu dengan cara pemberian peringkat (rating) terhadap seberapa besar faktor mempengaruhi atau tidak keberhasilan strategi pemasaran UKM Pulus Wangi di Daerah Samarang Garut.
Petunjuk Umum : 1. Pengisisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten.
a. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Penetuan rating untuk faktor internal berbeda dengan penentuan rating pada faktor eksternal. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan. Penentuan peringkat suatu faktor internal diberikan penilaian dengan skala berikut: 4 = Kekuatan utama 3 = Kekuatan minor 2 = Kelemahan minor 1 = Kelemahan utama
82
Tabel Penilaian Rating Faktor Internal Faktor Internal
Rating
Kekuatan A. UKM Pulus Wangi merupakan satu-satunya UKM di Garut yang sudah pernah melakukan ekspor secara langsung (secara administratif telah memenuhi persyaratan untuk ekspor) B. UKM Pulus Wangi Nusantara melakukan diversifikasi produk, yaitu berupa berbagai jenis minyak menurut kualitas, kerajinan tangan, kopi akar wangi, dan berbagai produk olahan lainnya C. Adanya fasilitas berupa laboratorium yang dapat digunakan untuk penelitian dan pengembangan produk D. UKM Pulus Wangi Nusantara memiliki lahan sendiri untuk pasokan bahan bakunya Kelemahan E. Kontinuitas produksi terkendala pada bahan bakar yang digunakan F. Struktur organisasi masih bersifat tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih dalam pengoperasian peralatan dan laboratorium G. Keterbatasan modal dan financial H. Teknologi yang digunakan masih sederhana dan semi tradisional, sehingga kuantitas dan kualitas masih belum optimal I.
Keterbatasan penyuling terhadap informasi akses pasar luar negri baik itu ditinjau dari segi harga, kualitas, maupun pembeli sehingga kemampuan ekspor langsungnya masih lemah
83
b. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Alternatif pemberian rating/peringkat terhadap faktor-faktor eksternal berupa peluang dan ancaman. Pemberian rating dimulai dari 1-4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana : 4 = Respon perusahaan superior 3 = Respon perusahaan di atas rata-rata 2 = Respon perusahaan rata-rata 1 = Respon perusahaan jelek (buruk)
Tabel Penilaian Rating Faktor Eksternal Faktor Eksternal
Rating
Peluang A. Kebutuhan terhadap akar wangi sebagai bahan baku dalam industri parfum, kosmetik, antiseptik, dan insektisida terus meningkat, seiring dengan peningkatan populasi penduduk dunia, sehingga peluang usaha sangat terbuka B. Indonesia sebagai salahsatu Negara penghasil akar wangi terbesar di dunia yang sentranya sebagian besar (± 90%) tumbuh baik di Daerah Garut Jawa Barat, sehingga akar wangi Indonesia dikenal dengan brand Java Vetiver Oil C. Belum ada produk substitusi penuh dari minyak atsiri lain yang bisa menggantikan akar wangi D. Adanya Dewan Atsiri Indonesia (DAI) sebagai fasilitator bagi para UKM, misalnya dalam pelaksaan program cultiva E. Adanya dukungan baik dari pemerintah daerah setempat, pemerntah kabupaten, maupun dukungan dari pemerintah pusat dan adanya dukungan dari non pemerintah seperti dari NGO Swiss contect, LSM PUPUK (Pekumpulan Untuk Peningkatan Usaha Kecil) Bandung, INFODEV (World Bank), dan pihak akademisi (bekrjasama dengan LPPM UPI, dan inkubator IPB).
84
Ancaman F. Kebijakan pemerintah dan Lingkungan Hidup terhadap penggunaan bahan bakar yang digunakan G. Negara pesaing melakukan sistem molekuler destilasi, penjerihan, dan menggunakan peralatan yang jauh lebih canggih, sehingga kualitas yang dihasilkan lebih bagus dan harganya relatif lebih tinggi (teknologi yang digunakan Negara pesaing lebih canggih) H. Banyaknya pesaing di dalam negeri mengakibatkan ketatnya persaingan bahan baku akar wangi, sehingga UKM Pulus Wangi Nusantara mengalami kendala keterbatasan pasokan bahan baku I.
Isu lingkungan, limbah akar wangi dan polusi yang dihasilkan dari UKM Peyulingan miyak akar wangi akibat penggunaan bahan bakar oli bekas banyak dirasakan mencemari lingkungan dan tempat tinggal warga
J. Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif K. Pertukaran atau kurs mata uang akan mempengaruhi tingkat harga minyak akar wangi
85
Lampiran 9. Matriks SWOT UKM PWN Faktor Strategi Internal
Kekuatan (Strength) 1.
2. 3.
Faktor Strategi Eksternal
4.
Telah memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif) Diversifikasi produk Fasilitas berupa laboratorium Memiliki lahan perkebunan sendiri
Peluang (Opportunities) 1. 2. 3. 4.
5.
Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi Indonesia memiliki brand Java Vetiver Oil Belum ada produk substitusi minyak akar wangi Adanya Dewan Atsiri Indonesia (DAI) sebagai fasilitator bagi para UKM Adanya dukungan pemerintah
1.
Meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan pasar (S4, O1 O3, O4, O5)
2.
Melakukan strategi ekspor langsung dengan memanfaatkan bantuan pemerintah maupun DAI (S1, S3, S4, O1, O2, O4, O5)
2. 3. 4. 5.
6. Pertukaran atau kurs mata
3. 4. 5.
1.
Meningkatkan kontinuitas produksi dengan menjalin kerjasama dengan penyuplai bahan bakar, memanfaatkan bantuan DAI dan bantuan pemerintah (W1, W2, W3, W4, O1, O4, O5)
2.
Peningkatan kualitas dengan cara melatih para pekerja dan perbaikan teknologi (W2, W3, W4, O2, O4, O5 )
3. Memperbaiki
sistem manajemen dan sistem informasi, terutama informasi pemasaran (akses pasar) (W2, W5, O1, O3, O4, O5)
Startaegi S-T 1.
Melakukan diversifikasi dan pengembangan produk akar wangi beserta limbahnya (S2, S3, S4, T2, T4, T5)
Kontinuitas produksi Struktur organisasi masih tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih Modal atau finansial Teknologi yang digunakan Informasi akses pasar
Strategi W-O
3. Melakukan
Ancaman (Treaths) Kebijakan pemerintah dan Lingkungan Hidup terhadap penggunaan bahan bakar Teknologi negara pesaing lebih canggih Persaingan bahan baku di dalam negeri Adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif
1. 2.
Strategi S-O
pengembangan dan diversifikasi produk dalam rangka perluasan pasar (S2, S3, S4, O1, O2, O3)
1.
Kelemahan (Weakness)
Strategi W-T 1.
Adanya pelatihan manajemen organisasi dan teknis operasional produksi yang rutin (W2, W4, T2, T4, T5)
2.
Membuka jaringan, kerjasama dan mencari tahu sebanyak banyaknya mengenai informasi akses pasar (W2, W5, T1, T3, T4, T5, T6)
uang
86
Lampiran 10. Penilaian penentuan alternatif strategi dengan QSPM 1. Pakar 1 (Pak H. Ede) Faktor Kunci
Bobot
Alternatif 1 AS TAS
Alternatif 2 AS TAS
Alternatif 3 AS TAS
Alternatif 4 AS TAS
Faktor Internal 1. 2.
Telah memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif) Diversifikasi produk
3.
Fasilitas berupa laboratorium
4.
Memiliki lahan perkebunan sendiri
4 0.097
0.388 4
0.09
7. 8.
Teknologi yang digunakan
9.
Informasi akses pasar
0.146 0.097 0.111 0.146
0.146
0.194
0.333
0.388
0.444
0.584
0.584 1
2
2
0.132 4
4
4
4
0.396
0.292
0.291
0.097 1
1
2
3
0.194
0.264
0.438 3
0.083 1
3
2
0.09 1
0.332
0.291
0.528 3
0.18
2
2
0.097 1
4 0.249
0.388
0.132
0.291
0.27
3
4
1
2
3 0.166
0.097
Struktur organisasi masih tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih Modal atau finansial
0.194
0.36
4
5. Kontinuitas produksi
3
3
2 0.083
6.
2
0.097 1
0.222 3
0.292
0.111 1
0.438
0.146
Faktor Eksternal 1.
Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi
2.
Indonesia memiliki brand Java Vetiver Oil
4 0.123
0.492 3
0.132
87
2
3 0.246
2 0.396
1 0.369
4 0.264
0.123 1
0.528
0.132
Faktor Kunci Bobot
Alternatif 1 AS TAS
Alternatif 2 AS TAS
Alternatif 3 AS TAS
Alternatif 4 AS TAS
Faktor Eksternal 3.
Belum ada produk substitusi minyak akar wangi
4.
Adanya Dewan Atsiri Indonesia (DAI) sebagai fasilitator bagi para UKM
3 0.068
0.204 4
0.100
0.095 0.082
8. Persaingan bahan baku di dalam negeri 0.059 9.
Adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi 10. Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif 11. Pertukaran atau kurs mata uang
Total
88
0.19
0.328
0.236
0.095 1
0.164 2
0.177 -
0.182 1
2
3
-
0.091
0.285
0.246
0.1 2
2
4
4
0.2
0.273
0.38
0.068 1
1
3
3
0.136
0.300
0.364
1
2
3
4
7. Teknologi negara pesaing lebih canggih
0.272
0.4
0.091 Kebijakan pemerintah dan Lingkungan Hidup terhadap penggunaan bahan bakar
2
3
4
5. Adanya dukungan pemerintah 6.
4
0.082 1
0.118 -
0.059 -
0.091 3 0.086 0.073
3
2 0.258 0.219
6.671
2
4 0.172 0.146
4.953
4
1 0.344 0.292
5.019
1
0.086 0.073
2.437
2. Pak Meika Faktor Kunci
Bobot
Alternatif 1 AS TAS
Alternatif 2 AS TAS
Alternatif 3 AS TAS
Alternatif 4 AS TAS
Faktor Internal 1. 2.
Telah memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif) Diversifikasi produk
3.
Fasilitas berupa laboratorium
4.
Memiliki lahan perkebunan sendiri
3 0.125
0.375 3
0.097
7. 8.
Teknologi yang digunakan
9.
Informasi akses pasar
0.104 0.16 0.083 0.153
0.104
0.32
0.249
0.48
0.332
0.612
0.416 1
1
2
0.25 4
3
4
4
0.375
0.208
0.64
0.063 2
1
2
3
0.189
0.125
0.312 4
0.09 1
3
2
0.194 1
0.36
0.126
0.5 3
0.097
3
1
0.25 2
4 0.27
0.252
0.125
0.5
0.388
2
4
2
1
3 0.18
0.063
Struktur organisasi masih tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih Modal atau finansial
0.125
0.291
4
5. Kontinuitas produksi
4
4
2 0.09
6.
1
0.16 2
0.083 3
0.306
0.166 1
0.459
0.153
Faktor Eksternal 1.
Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi
2.
Indonesia memiliki brand Java Vetiver Oil
4 0.132
Faktor Kunci
89
0.095 Bobot
2 0.528
3 0.264
1 0.396
0.132
4
2
3
1
0.38 Alternatif 1
0.19 Alternatif 2
0.285 Alternatif 3
0.095 Alternatif 4
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Faktor Eksternal 3.
Belum ada produk substitusi minyak akar wangi
4.
Adanya Dewan Atsiri Indonesia (DAI) sebagai fasilitator bagi para UKM
4 0.091
0.364 4
0.073
0.091 0.077
8. Persaingan bahan baku di dalam negeri 0.123 9.
Adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi 10. Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif 11. Pertukaran atau kurs mata uang
Total
90
0.05 0.123 0.077
4
7.157
0.123
0.2
2
4.932
0.246 3
0.05 1
0.369 0.154
0.231 2
1
3 0.492 0.308
0.077
0.369
0.1
0.273 3
1
4
4
0.091
0.308
0.492
0.136 3
1
3
2
0.068
0.182
0.154
0.146 2
1
4
4
0.073
0.204
0.364
0.091 2
1
2
2
0.182
0.219
0.272
1
1
3
4
7. Teknologi negara pesaing lebih canggih
0.273
0.292
0.068 Kebijakan pemerintah dan Lingkungan Hidup terhadap penggunaan bahan bakar
2
3
4
5. Adanya dukungan pemerintah 6.
3
1
0.15 2
0.123 0.077
4.192
3
0.246 0.231
3.719
Pakar 3 (Pak Ahmad) Faktor Kunci
Bobot
Alternatif 1 AS TAS
Alternatif 2 AS TAS
Alternatif 3 AS TAS
Alternatif 4 AS TAS
Faktor Internal 1. 2.
Telah memenuhi persyaratan ekspor (secara administratif) Diversifikasi produk
3.
Fasilitas berupa laboratorium
4.
Memiliki lahan perkebunan sendiri
3 0.104
0.312 3
0.104
7. 8.
Teknologi yang digunakan
9.
Informasi akses pasar
0.076 0.139 0.118 0.146
0.076
0.278
0.354
0.417
0.472
0.584
0.304 1
2
2
0.139 4
3
4
4
0.278
0.152
0.556
0.09 1
1
2
3
0.27
0.417
0.228 4
0.332 1
2
2
0.104 4
0.083
0.18
0.556 3
0.208
3
3
0.104 1
1 0.249
0.36
0.139
0.416
0.416
2
4
1
2
3 0.166
0.09
Struktur organisasi masih tradisonal, SDM, dan skill pekerja belum cukup terlatih Modal atau finansial
0.208
0.312
4
5. Kontinuitas produksi
4
4
2 0.083
6.
2
0.139 1
0.236 3
0.292
0.118 1
0.438
0.146
Faktor Eksternal 1.
Kebutuhan dunia terhadap minyak akar wangi
2.
Indonesia memiliki brand Java Vetiver Oil
4 0.073
0.292 4
0.091
91
2
3 0.146
3 0.364
1 0.219
2 0.273
1 0.182
0.073 0.091
Faktor Kunci Bobot
Alternatif 1 AS TAS
Alternatif 2 AS TAS
Alternatif 3 AS TAS
Alternatif 4 AS TAS
Faktor Eksternal 3.
Belum ada produk substitusi minyak akar wangi
4.
Adanya Dewan Atsiri Indonesia (DAI) sebagai fasilitator bagi para UKM
3
4
0.05
0.150 4 0.308 4
Kebijakan pemerintah dan Lingkungan Hidup terhadap penggunaan bahan bakar
7. Teknologi negara pesaing lebih canggih 8. Persaingan bahan baku di dalam negeri Adanya isu lingkungan akibat penyulingan akar wangi 10. Harga minyak akar wangi yang cenderung fluktuatif 11. Pertukaran atau kurs mata uang
Total
0.123 0.068
0.492 0.204
7.201
0.246 0.136
4.773
Strategi 2 = (4.953 + 4.932 + 4.773)/3 = 4.886 (Strategi Pengembangan Produk) Strategi 3 = (5.019 + 4.192 + 5.281)/3 = 4.831 (Strategi ekspor langsung) Strategi 4= (2.437 + 3.719+ 2.735)/3 = 2.964 (Strategi Pengembangan SDM)
92
0.118 1
0.258 3
Berdasarkan pengolahan dengan matriks QSPM, rata-rata prioritas strategi terbaik diperoleh Strategi 1 = (6.671 + 7.157 + 7.201)/3 = 7.009 (Strategi Penetrasi pasar)
0.354
0.172
2
0.109 1
3
2
3
0.436
0.236
0.344 4
0.21 1
3
2
0.086
0.315
0.218
0.472 4
0.1 2
4
2
0.118 9.
0.200
0.105
0.327 4
0.231 1
3
2
0.109
0.154
0.3
0.420 3
0.05 3
2
1
0.105
0.100
0.077
0.400 4
1
2
3
0.1 6.
0.2 1
0.077
5. Adanya dukungan pemerintah
2
4
0.086 1
0.369 0.272
5.281
1
0.123 0.068
2.735
93
Lampiran 11. Sertifikat mutu minyak akar wangi UKM PWN
93
