ANALISIS RISIKO PEMELIHARAAN PERALATAN MEDIS DI INTENSIVE CARE UNIT RUMAH SAKIT X SKRIPSI

ANALISIS RISIKO PEMELIHARAAN PERALATAN MEDIS DI INTENSIVE CARE UNIT RUMAH SAKIT X

SKRIPSI

Nadya Rathna Riestayati 0404070484

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK 2008

Analisis risiko..., Nadya Rathna Riestayati, FT UI, 2008

UNIVERSITAS INDONESIA

Analisis Risiko Pemeliharaan Peralatan Medis di Intensive Care Unit Rumah Sakit X

SKRIPSI Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana teknik

Nadya Rathna Riestayati 0404070484

Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Indonesia Depok, 2008

i Universitas Indonesia


PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi dengan judul: Analisis Risiko Pemeliharaan Peralatan Medis di Intensive Care Unit Rumah Sakit X yang dibuat untuk melengkapi sebagian persyaratan menjadi Sarjana Teknik pada Program Studi Teknik Industri Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Indonesia, sejauh yang saya ketahui bukan merupakan tiruan atau duplikasi dari skripsi yang sudah dipublikasikan atau pernah dipakai untuk mendapatkan gelar kesarjanaan di lingkungan Universitas Indonesia maupun di Perguruan Tinggi atau instansi manapun, kecuali bagian yang sumber informasinya dicantumkan sebagaimana mestinya. Depok, 15 Juli 2008

Nadya Rathna Riestayati NPM 04 04 07 0484

ii Universitas Indonesia


LEMBAR PENGESAHAN Skripsi ini diajukan oleh Nama NPM Program Studi Judul Skripsi

: : Nadya Rathna Riestayati : 0404070484 : Teknik Industri : Analisis Risiko Pemeliharaan Peralatan Medis di Intensive Care Unit Rumah Sakit X

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI Pembimbing

: Ir.Fauzia Dianawati, MSi.

Penguji

: Ir. M. Dachyar, MSc

Penguji

: Ir. Erlinda Muslim, MEE

Depok, 24 Juni 2008

(Ir. Fauzia Dianawati, MSi.) NIP 132090913

iii Universitas Indonesia


UCAPAN TERIMAKASIH Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmatNya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, baik dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan skripsi ini sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Papa, Mama, Vina, Nisa, dan keluarga yang telah memberikan kasih sayang, doa, dukungan, dan bantuan. 2. Ir. Fauzia Dianawati, MSi, selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga dan pikiran didalam mengarahkan penulis dalam penyusunan skripsi ini. 3. Ibu Ir. Betrianis MSi, selaku pembimbing akademis 4. Bapak Dachyar dan Ibu Erlinda selaku dosen penguji, yang telah memberikan masukan pada penulis dalam seminar. 5. Bapak Akhmad selaku dosen mata kuliah manajemen risiko yang membantu memahami mengenai manajemen risiko 6. Bapak Didi Bastari, Bapak Gampang Setiawan, Bapak Khamdani, Bapak Trio, Bapak Supandi, dan Bapak Bejo yang telah membantu dalam proses pengumpulan data. 7. Kebelasan ManRisk yang telah memberikan bantuan, saran, dan dukungan dalam pembuatan skripsi. Diar, Nuri, Ipeh, Cinde, Fita, Thia, Fahmi yang telah memberikan dukungan semangat, saran, dan pencerahan dalam pembuatan skripsi ini dan juga seluruh rekan TI04. 8. Seluruh staf pengajar Teknik Industri UI dan seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran membangun sangat penulis harapkan. Penulis berharap skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak yang membacanya.

Depok, 24 Juni 2008 Penulis iv Universitas Indonesia


RIWAYAT HIDUP PENULIS

Nama

: Nadya Rathna Riestayati

Tempat, Tanggal Lahir

: Jakarta, 18 April 1986

Alamat

: Kompleks Eramas 2000 Kavling E6/7 Pulo Gebang, Jakarta Timur

Pendidikan

:

a.

SD

: SD Paulus II, Bandung (1992-1998)

b.

SLTP

: SLTPN 13, Jakarta (1998-2001)

c.

SMU

: SMUN 70 Bulungan, Jakarta (2001-2004)

d.

S-1

: Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Indonesia (2004-2008)

v Universitas Indonesia


LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS (Hasil Karya Perorangan) Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah ini: Nama : Nadya Rathna Riestayati NPM/NIP : 0404070484 Program Studi : Teknik Industri Fakultas : Teknik Jenis karya : Skripsi demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Non- Eksklusif (NonexclusiveRoyalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul : Analisis Risiko Pemeliharaan Peralatan Medis di Intensive Care Unit Rumah Sakit X beserta perangkat yang ada (bila diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti NonEkslusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data (database), mendistribusikannya, dan menampilkan/mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Segala bentuk tuntutan hukum yang timbul atas pelanggaran Hak Cipta dalam karya ilmiah ini menjadi tanggungjawab saya pribadi. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di : Depok Pada tanggal : 24 Juni 2008 Yang menyatakan

( Nadya Rathna Riestayati)

vi Universitas Indonesia


ABSTRAK Nama : Nadya Rathna Riestayati Program studi : 0404070484 Judul : Analisis Risiko Pemeliharaan Peralatan Medis di Intensive Care Unit Rumah Sakit X Pemeliharaan merupakan aktivitas yag harus dilakukan untuk mempertahankan kondisi peralatan seperti pada saat awal dan dapat terus berfungsi dengan baik. Kalibrasi peralatan dan pengecekan peralatan medis secara berkala merupakan salah satu pendekatan yang dilakukan rumah sakit dalam rangka melaksanakan kegiatan pemeliharaan. Pemeliharaan merupakan salah satu faktor penting untuk memastikan fasilitas dan peralatan medis di rumah sakit dapat berfungsi dengan seharusnya dan tidak terjadi kerusakan yang dapat menyebabkan medical error yang mengancam patient safety. Salah satu unit yang menjadi fokus utama pemeliharaan peralatan medis adalah Intensive Care Unit (ICU). ICU merupakan unit yang merawat pasien yang memerlukan perawatan intensif dan monitoring intensif, oleh karena itu harus selalu dipastikan peralatan di unit ini harus berjalan dan berfungsi dengan baik, dan peran dari pemeliharaan sangat besar dalam menunjang lancarnya operasional ICU. Namun dalam pelaksanaannya kegiatan pemeliharan tidak pernah lepas dari risiko. Oleh karena itu manajemen risiko perlu dilakukan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan kemudian menyusun strategi penanganan risiko. Penelitian dilakukan dalam ruang lingkup pelaksanaan pemeliharaan peralatan medis ICU di rumah sakit X. Item risiko akan dinilai berdasarkan survei lalu disusun berdasarkan peringkat dari risiko kategori tinggi hingga risiko kategori rendah. Risiko yang masuk ke dalam tahapan analisis alokasi biaya merupakan risiko peringkat lima besar dan akan dilakukan simulasi dengan menggunakan OptQuest. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperoleh usulan penanganan untuk setiap risiko yang terjadi dan optimalisasi alokasi biaya lima risiko peringkat teratas terhadap 5 jenis skenario pengalokasian budget dengan jumlah yang berbeda untuk tiap skenario. Hasil yang didapatkan dari simulasi adalah optimasi alokasi biaya dengan asumsi ketersediaan dana untuk mengelola penanganan risiko. Kata kunci: Pemeliharaan, Peralatan Medis, Manajemen Risiko, OptQuest

vii Universitas Indonesia


ABSTRACT Name : Nadya Rathna Riestayati Study Program: Industrial Engineering Title : Risk Analysis of Medical Equipment Maintenance in Hospital X’s Intensive Care Unit Maintenance represent activity that should be done to maintain the condition of medical device as build and its function can work properly. Medical device’s scheduled calibration and periodical maintenance become part of maintenacefocused approach that hospital does. Maintenance is one of the important factor s to assure facility and medical devices can function properly in good condition and to prevent broken device that can cause medical error and threat patient safety. One of the units that become main focus of medical device maintenance activity is Intensive Care Unit (ICU). ICU is a unit that has a function to take care patient who needs care and monitoring intensively. Because of this reason, the medical devices in this unit have to be guaranteed can function in good condition and can be seen that maintenance activity plays a major role in this part. However, in the operational of maintenance activity never free from risks that may happen, therefore risk management is needed to identify, measure, and then prepare strategy to manage risks as base to build risk management intact. This research is conducted in the scope of medical device maintenance in Hospital X. The risk items will be assessed by survey and then arranged based on its position from high risk category to low risk category. Risks that enter cost allocation analysis phase are risks that belong to five biggest risks. These risks will be analyzed using OptQuest. The objectives of this research are to gain response planning for each risk that will be mitigated and to get optimal budget allocation for every risk mitigation plan according to five different budget scenarios. The result from simulation is budget allocation with several available budget assumptions to mitigate risks. Keywords: Maintenance, Medical Devices, Risk Management, OptQuest

viii Universitas Indonesia


DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ................................................................................... PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ..................................................... LEMBAR PENGESAHAN......................................................................... UCAPAN TERIMAKASIH........................................................................ RIWAYAT HIDUP PENULIS ................................................................... . LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH .................. ABSTRAK................................................................................................... ABSTRACT ................................................................................................ DAFTAR ISI ............................................................................................... DAFTAR GAMBAR................................................................................... DAFTAR TABEL ....................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... DAFTAR SINGKATAN............................................................................. 1. PENDAHULUAN ................................................................................... 1.1.Latar Belakang .................................................................................. 1.2.Diagram Keterkaitan Masalah ........................................................... I.3.Rumusan Masalah.............................................................................. 1.4.Tujuan Penelitian .............................................................................. 1.5.Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 1.6.Metodologi Penelitian ....................................................................... I.7.Diagram Alir Metodologi Penelitian .................................................. 1.8.Sistematika Penelitian .......................................................................

i ii iii iv v vi vii viii x xi xiii xiv xv 1 1 4 4 4 5 5 7 8

2. LANDASAN TEORI ......................................................................................... 2.1. Risiko............................................................................................... 2.1.1. Definisi Risiko .................................................................................. 2.1.2. Risiko versus Ketidakpastian (Uncertainty) ................................. 2.1.3. Klasifikasi Risiko .................................................................... 2.2 Manajemen Risiko ............................................................................ 2.2.1 Pengertian Manajemen Risiko .................................................. 2.2.2 Tahapan Manajemen Risiko...................................................... 2.2.2.1 Menetapkan Konteks.................................................... 2.2.2.2 Identifikasi Risiko ........................................................ 2.2.2.3 Analisa Risiko.............................................................. 2.2.2.4 Evaluasi Risiko ............................................................ 2.2.2.5 Respon Risiko .............................................................. 2.2.2.6 Memonitor risiko ......................................................... 2.3 Maintenance...................................................................................... 2.3.1 Pengertian Pemeliharaan (Maintenance) ................................ 2.3.2 Preventive Maintenance.........................................................

10

10 10 11

12 13 13 15 18 20 22 33 34 36 37 37 39

ix Universitas Indonesia


3. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ................................. 3.1. Profil Rumah Sakit ........................................................................... 3.2. Product Knowledge .......................................................................... 3.2.1. Divisi Sarana dan Prasarana.................................................. 3.2.2. Alur Proses di Seksi Sarana Fisik.......................................... 3.2.3. Intensive Care Unit............................................................... 3.3. Penetapan Konteks ........................................................................... 3.4. Identifikasi Risiko ............................................................................ 3.4.1. Tahapan Identifikasi Risiko .................................................. 3.4.2. Daftar Risiko ........................................................................ 3.5. Analisis Risiko ................................................................................. 3.5.1. Penyusunan Kuesioner.......................................................... 3.5.2. Penyebaran Kuesioner .......................................................... 3.5.3. Rekapitulasi Kuesioner ......................................................... 3.5.4. Pengolahan Kuesioner ..........................................................

42 42 44 44 47 48 48 49 49 52 56 56 59 60 64

4. ANALISIS ............................................................................................... 4.1. Evaluasi Risiko ................................................................................ 4.1.1 Peringkat Risiko .................................................................... 4.1.2. Pemilihan Risiko................................................................... 4.2. Penanganan Risiko ........................................................................... 4.2.1. Identifikasi Strategi Penanganan Risiko ................................ 4.2.2. Pemilihan Alternatif Penanganan Risiko ............................... 4.2.3. Alokasi Biaya dengan Opt.Quest...........................................

71 71 71 76 79 80 87 88

5. KESIMPULAN .......................................................................................

99

REFERENSI ............................................................................................... 101 LAMPIRAN ................................................................................................ 103

x Universitas Indonesia


DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1. Diagram Keterkaitan Masalah................................................

4

Gambar 1.2. Diagram alir metodologi penelitian........................................

7

Gambar 2.1. Hubungan risiko, ketidakpastian dan level informasi (Sumber: J. Davidson Frame hal 9) .......................................

12

Gambar 2. 2. Salah satu metodologi manajemen risiko ...............................

16

Gambar 2. 3. Hubungan antar komponen manajemen risiko berdasarkan COSO....................................................................................

17

Gambar 2. 4. Tahapan manajemen risiko berdasarkan AS/NZ 4360:2004 ...

18

Gambar 2. 5. Hubungan antara jenis pemeliharaan......................................

41

Gambar 3.1.

Struktur Organisasi Rumah Sakit X ......................................

43

Gambar 3.2.

Struktur Organisasi Divisi......................................................

44

Gambar 3.3.

Alur proses seksi sarana fisik .................................................

47

Gambar 3.4.

Contoh ID Risk......................................................................

58

Gambar 3.5.

Contoh pengisian kuesioner ...................................................

59

Gambar 4.1

Diagram batang peringkat risiko ............................................

73

Gambar 4.2.

Diagram lingkaran (pie chart) kategori risiko.........................

73

Gambar 4.3.

Diagram lingkaran (pie chart) risiko tinggi ............................

74

Gambar 4.4.

Diagram lingkaran (pie chart) risiko kategori medium ...........

75

Gambar 4.5.

Diagram lingkaran (pie chart) risiko kategori rendah .............

75

xi Universitas Indonesia


DAFTAR TABEL Tabel 2.1

Penilaian Probabilitas dan Dampak...........................................

23

Tabel 2.2.

Kriteria Risiko berdasarkan konsekuensinya ada pihak yang terkait...............................................................................

24

Tabel 2.3.

Matriks level risiko...................................................................

25

Tabel 2.4.

Kategori Risiko.........................................................................

25

Tabel 2.5.

Likelihood-Impact Matrix.........................................................

28

Tabel 2.6.

Penilaian Probabilitas dan Dampak...........................................

29

Tabel 2.7.

Perbandingan Analisa Kualitatif dan Analisa Kuantitatif...........

29

Tabel 2.8.

Kelebihan dan Kekurangan Analisa Kualitatif dan Kuantitatif ..

33

Tabel 3.1

Deskripsi kerja tiap personil pada tingkatan jabatan ..................

45

Tabel 3.2.

Daftar Peralatan Medis di ICU..................................................

48

Tabel 3.3.

Daftar Risiko ............................................................................

53

Tabel 3.4.

Kriteria Probabilitas..................................................................

57

Tabel 3.5.

Kriteria Dampak .......................................................................

58

Tabel 3.6.

Kode Responden.......................................................................

60

Tabel 3.7.

Rekapitulasi Kuesioner .............................................................

61

Tabel 3.8.

Impact-Probability Matrix ........................................................

65

Tabel 3.9.

Kategori Risiko.........................................................................

65

Tabel 3.10. Pengolahan Kuesioner ..............................................................

66

Tabel 4.1.

Peringkat Risiko .......................................................................

72

Tabel 4.2.

Frekuensi kejadian dan kerugian yang dialami..........................

77

xii Universitas Indonesia


Tabel 4.3.

Jumlah kerusakan ringan dan kerusakan berat perbulan ............

78

Tabel 4.4.

Frekuensi kejadian risiko lamanya penggantian peralatan yang rusak ................................................................................

79

Tabel 4.5.

Strategi Penanganan Risiko ......................................................

84

Tabel 4.6

Kondisi Awal Alokasi Biaya.....................................................

93

Tabel 4.7.

Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp 700.000......................

94

Tabel 4.8

Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp 1.750.000...................

95

Tabel 4.9

Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp. 3.500.000..................

96

Tabel 4.10 Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp. 5.500.000..................

97

Tabel 4.11 Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp. 6.300.000..................

98

xiii Universitas Indonesia


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 3.5

Kuesioner Penilaian Risiko................................................. 102

Lampiran 4.1.2 Data untuk simulasi ............................................................ 109

xiv Universitas Indonesia


DAFTAR SINGKATAN K3

Koordinator Kelompok Kerja

ICU

Intensive Care Unit

xv Universitas Indonesia


1. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Industri rumah sakit merupakan industri jasa yang menyediakan pelayanan dalam bidang kesehatan dan sedang berkembang pada saat ini. Rumah sakit terdapat di setiap provinsi, kotamadya, kabupaten, bahkan di desa, walaupun hanya dalam skala kecil. Di Indonesia sendiri jumlah rumah sakit sudah mencapai 1.292 rumah sakit yang terdiri dari rumah sakit swasta, rumah sakit depkes/PEMDA, rumah sakit departemen lain/BUMN, dan rumah sakit TNI/POLRI yang berada di setiap provinsi di Indonesia. Di provinsi DKI Jakarta pun terdapat 28 rumah sakit pemerintah dan 76 rumah sakit swasta1. Pada industri rumah sakit terdapat empat kekuatan yang dapat menjadi ancaman bagi kelangsungan pelaksanaan rumah sakit, yaitu masyarakat/pasien sebagai konsumen (Customers), Persaingan antar rumah sakit (Competition), dan Biaya (Costs) 2 . Target utama dari suatu rumah sakit adalah ingin memenuhi kebutuhan dan keinginan pasien akan pelayanan yang baik dan nyaman, fasilitas yang memadai dan nyaman. Dengan semakin banyaknya jumlah rumah sakit saat ini, yang juga berkeinginan dalam meningkatkan mutu rumah sakit, baik dalam hal pelayanan ataupun fasilitas yang disediakan rumah sakit; sehingga hal ini menimbulkan suatu keadaan persaingan yang ketat di antara rumah sakit. Bagi rumah sakit yang tidak meningkatkan mutu pelayanan jasa dan fasilitas yang nyaman dan tidak melakukan inovasi-inovasi baru,akan ditinggalkan oleh pasien/masyarakat pengguna jasanya. Munculnya begitu banyak rumah sakit merupakan bukti adanya sambutan yang baik dari para investor dan usahawan terhadap pola kebijaksanaan pemerintah yang menganjurkan partisipasi swasta dalam bidang kesehatan. Mengingat sistem pelayanan kesehatan yang dianut pembiayaannya masih sebagian besar ditanggung oleh masyarakat/pasien itu sendiri, dengan demikian masyarakat pun mempunyai kebebasan untuk memilih rumah sakit yang disukai atau diyakininya. Hal ini memicu adanya persaingan sebenarnya dimana dapat memacu peningkatan mutu pelayanan di tiap unit di rumah sakit, tetapi bagi 1

Bagian Program dan Informasi Ditjen Pelayanan Medik, Depkes RI, 2006 Emmyr F. Moeis, Drg., MARS, “ Budaya Mutu Sebagai Bagian Integral Manajemen Rumah Sakit” dalam Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994, hal 34 2

1

Universitas Indonesia


2

rumah sakit itu sendiri yang walaupun tadinya tergolong bermutu baik jika tidak memperhatikan

pemeliharaan

mutunya

justru

sebaliknya

akan

menjadi

ketinggalan dan tergeser ke golongan bermutu kurang baik, bahkan tidak mustahil oleh sebab tertentu malah terjadi penurunan mutu pelayanan dan fasilitas medis rumah sakit itu. Dalam iklim persaingan ketat antar rumah sakit, persaingan dapat terjadi dalam banyak bentuk, sejauh pasien dapat merasa terpenuhi kebutuhan dan keinginannya. Hal ini harus dilihat sebagai ancaman bagi kelangsungan hidup usaha rumah sakit yang dikelola. Rumah Sakit X merupakan salah satu rumah sakit swasta yang begerak dalam bidang pelayanan kesehatan umum. Rumah Sakit X melayani rawat jalan; yang terdiri dari poliklinik spesialis, klink konsultasi; pelayanan kamar bedah, penunjang medis, dan rawat inap Untuk menghadapi persaingan dengan rumah sakit pemerintah dan swasta lainnya Rumah Sakit X sebaiknya selalu memastikan mutu rumah sakit, dalam hal ini adalah mengenai fasilitas-fasilitas (sarana dan prasarana) pendukung medis yang terdapat di tiap unit di rumah sakit. Fasilitasfasilitas pendukung medis di tiap unit ini harus dipastikan selalu berjalan dengan baik, tidak ada yang rusak atau cacat, dan kebersihannya harus diperhatikan dengan seksama agar tidak menyebabkan kerugian pada rumah sakit, dalam hal biaya pemeliharaan, dan pasien, yang biasa disebut dengan medical error. Oleh karena itu, pemeliharaan dan pengecekan terhadap semua sarana dan prasarana medis harus menjadi perhatian rumah sakit. Pemeliharan dan pengecekan peralatan medis menjadi sangat penting untuk ICU (Intensive Care Unit). ICU merupkan sebuah unit yang merawat pasien yang memerlukan perawatan intensif dan monitoring yang intensif. Peralatannya banyak dan sangat penting dalam pemanfaatanya untuk memonitor keadaan pasien sehingga tidak boleh terjadi kerusakan ataupun gangguan pada sarana medis yang terdapat di ICU tersebut. Selain penting dalam penggunaannya, sarana medis yang terdapat di ICU tersebut sangat sensitif terhadap kesalahan perawatan dan pemeliharaan sehingga harus dirawat dengan baik. Pemeliharaan terhadap peralatan medis rumah sakit di ICU merupakan salah satu cara untuk mendukung program patient safety yang sedang diusung oleh World Health Organization (WHO). Inspeksi, pemeliharaan, dan kalibrasi berkala peralatan medis ICU menjadi salah satu bagian dari pendekatan



3

terhadap manajemen pemeliharaan terhdap peralatan medis yang dilakukan oleh rumah sakit. Pemeliharaan dapat didefinisikan sebagai aktivitas yang harus dilakukan untuk mempertahankan kondisi fasilitas seperti pada saat awal (asbuild) dan dapat terus berproduksi sesuai dengan kapasitas aslinya3. Namun dalam setiap pelaksanaan kegiatan operasional di industri apapun tidak akan lepas dari resiko yang mungkin terjadi. Begitu juga dengan pelaksanaan kegiatan pemeliharaan di ICU terdapat berbagai macam risiko yang berpotensi untuk terjadi. Oleh karena itu, rumah sakit perlu untuk melakukan analisis risiko untuk mengidentifikiasi, mengukur, dan dari hasilnya tersebut dapat menyusun strategi untuk membangun suatu sistem manajemen risiko yang utuh. Manajemen risiko merupakan sebuah proses untuk menghadapi risiko, yang meliputi pengidentifikasian dan penganalisaan risiko, mengembangkan strategi penanganan risiko, dan memonitor risiko bagaimana mereka berubah 4 . Dalam manajemen risiko terdapat proses prioritas, dimana risiko yang memiliki efek/dampak probabilitas terbesar ditangani terlebih dahulu dan risiko yang memiliki efek/dampak terkecil ditangani paling akhir. Seperti yang telah diuraikan di atas, maka analisis risiko perlu untuk dilakukan pada aktivitas pemeliharaan sarana dan prasarana medis di ICU di rumah sakit. Hal ini dikarenakan kelancaran aktivitas pemeliharaan rumah sakit akan mendukung kelancaran

ativitas operasional yang tejadi. Jika terjadi

kerusakan pada salah satu peralatan medis yang diakibatkan kurang telitinya pemeliharaan, maka rumah sakit harus mengeluarkan dana tambahan untuk mengganti peralatan tersebut yang pastinya lebih menghabiskan dana yang lebih besar, atau dalam situasi yang terburuk bisa saja terjadi kesalahan medis pada pasien, sehingga dapat menghancurkan nama baik rumah sakit. Oleh karena itu perlu diadakannya manajemen risiko terhadap pemeliharaan sarana dan prasarana medis di rumah sakit.

3

Zurich, “Developing an Effective Maintenance Management Program”, 2001, hal 1 Kerzner, “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition “,John Wiley & Sons, 2003 4



4

1.2. Diagram Keterkaitan Masalah

Gambar 1. 1. Diagram Keterkaitan Masalah I.3.

Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang dan diagram keterkaitan masalah yang telah

dijelaskan pada poin-poin diatas maka perumusan masalah yang dibahas pada penelitian ini adalah belum dilaksanakannya manajemen risiko pada pemeliharaan sarana dan prasarana medis di ICU Rumah Sakit X sehingga belum diketahui risiko-risiko yang mungkin terjadi pada pemeliharaan. 1.4. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk memperoleh usulan penanganan untuk setiap risiko yang terjadi untuk membantu memberikan improvement pada manajemen pemeliharaan dan optimalisasi alokasi biaya risiko-risiko prioritas teratas terhadap skenario 5 jenis pengalokasian budget dengan jumlah yang berbeda-beda.



5

1.5. Ruang Lingkup Penelitian Untuk membatasi penelitian pada pokok permasalahan, maka penulis membatasi ruang lingkup penelitian. Batasan penelitian adalah sebagai berikut: Manajemen

risiko

dilakukan

dalam

ruang

lingkup

pelaksanaan

pemeliharaan sarana dan prasarana medis rumah sakit di Intensive Care Unit (ICU) Rumah Sakit X. Analisa risiko pemeliharaan dilakukan dengan penyebaran kuesioner dan survei untuk menilai item risiko. Responden kuesioner dan survei adalah seluruh staff dan manajer departemen maintenance rumah sakit, serta staff ICU. 1.6. Metodologi Penelitian Metodologi yang menggambarkan langkah-langkah penulis dari awal sampai penelitian ini selesai dapat dilihat di Gambar 1.2. Berikut adalah penjabarannya: 1. Penentuan Topik Penelitian Pada fase ini penulis melakukan konsultasi bersama dengan pembimbing untuk menentukan topik yang ingin diambil dan metode apa yang ingin digunakan. 2. Penentuan landasan teori Pada fase ini penulis menentukan, mencari, dan mempelajari landasan teori sebagai dasar dalam melakukan penelitian. Landasan teori ini kemudian akan dijadikan acuan dalam pelaksanaan tugas akhir. Adapun landasan teori yang terkait adalah mengenai manajemen risiko secara umum, monte carlo dan manajemen pemeliharaan. Literatur yang dipelajari meliputi: Manajemen Resiko, Manajemen Pemeliharaan, dan simulasi Monte Carlo . 3. Mempelajari produk dan proses pemeliharaan di Rumah Sakit Pada fase ini, produk yang dipelajari adalah peralatan medis yang terdapat di ICU, baik dari sisi jenis-jenis peralatan medis dan fungsi dari peralatan medis. Selain mempelajari produk, penulis juga mempelajari pemeliharaan di ICU Rumah Sakit X termasuk diantaranya personil yang



6

terlibat, jenis-jenis pemeliharaan yang dilakukan, dan waktu pelaksanaan pemeliharaan. 4. Pengidentifikasian faktor-faktor risiko dan subrisiko dalam pemeliharaan - Wawancara dengan pihak Rumah Sakit yang merupakan expert dalam bidang pemeliharaan mengenai masalah-masalah yang sering terjadi pada peralatan medis. - Membuat cheeksheet berdasarkan hasil wawancara dengan pihak pemeliharaan rumah sakit. 5. Penilaian risiko - Membuat

kuesioner yang

berisi

daftar

risiko

dengan

tujuan

mendapatkan peringkat prioritas dari tiap risiko yang ada. - Menyebarkan kuesioner kepada pihak pemeliharaan rumah sakit dengan mengisi frekuensi terjadinya suatu risiko dan besar dampak yang diakibatkan suatu risiko. - Mengumpulkan dan mengolah risiko dari kuesioner yang telah didapatkan. 6. Memilih risiko-risiko yang menempati peringkat teratas. Pada fase ini penulis memilih risiko dengan peringkat teratas dengan memetakan dalam risk rating matrix. Risiko-risiko yang termasuk peringkat teratas inilah yang nantinya akan dibahas lebih lanjut mengenai penanganannya. 7. Melakukan wawancara dengan pihak rumah sakit untuk menentukan strategi penanganan risiko beserta perhitungan biaya penanganan risiko 8. Memilih strategi penanganan risiko dengan metode wawancara yang akan masuk dalam alokasi biaya. 9. Menganalisa biaya penanganan biaya risiko Pada fase ini penulis menghitung alokasi biaya optimal yang dibutuhkan untuk penanganan risiko di rumah sakit dengan menggunakan simulasi Monte Carlo. 10. Membuat kesimpulan Membuat kesimpulan dari keseluruhan penelitian yang telah lakukan dan hasil dari penelitian tersebut.



7

I.7.

Diagram Alir Metodologi Penelitian

Gambar 1. 2. Diagram alir metodologi penelitian



8

!

" "

# " $

Gambar 1.2. Diagram alir metodologi penelitian (lanjutan)

1.8. Sistematika Penelitian Dalam melakukan penelitian, penulis mengelompokkan dalam pembahasan yang terdiri dari lima bab, yang meliputi pendahuluan, landasan teori, pengumpulan dan pengolahan data, analisis, dan kesimpulan dari penelitian yang dilakukan. Pada bab pendahuluan akan menjelaskan mengenai latar belakang dilakukannya penelitian ini, diagram keterkaitan masalah, rumusan permasalahan,



9

tujuan penelitian, ruang lingkup penelitian, metodologi penelitian, dan sistematika penulisan. Pada bab landasan teori akan membahas mengenai teori-teori yang mendukung penelitian ini. Landasan teori yang akan dibahas meliputi manajemen risiko secara umum, manajemen pemeliharaan, Intensive Care Unit (ICU) dan monte carlo. Landasan teori ini didapatkan dari buku, jurnal, maupun artikel dari internet. Pada bab pengumpulan dan pengolahan akan membahas data yang dibutuhkan dalam penelitian serta sumber-sumber dan cara untuk mendapatkan dan mengolahnya. Proses pembuatan kuesioner dan penyebarannya termasuk ke dalam bab ini. Pada bab analisis akan menjelaskan mengenai analisis hasil pengolahan data yang telah dilakukan pada bab sebelumnya. Bab kesimpulan berisi mengenai kesimpulan dari keseluruhan penelitian ini. Kesimpulan yang diambil akan meliputi keseluruhan hasil penelitian dan saran yang dapat digunakan untuk perbaikan untuk manajemen risiko maintenance di Rumah Sakit X.



10



2. LANDASAN TEORI 2.1. Risiko 2.1.1. Definisi Risiko Sebelum mendalami lebih jauh mengenai risiko ada baiknya didefinisikan terlebih dahulu mengenai risiko itu tersendiri. Risiko didefinisikan sebagai kesempatan

untuk

kegagalan,

atau

merupakan

probabilitas kemunculan

kegagalan/kehilangan dikalikan dengan deviasinya 5 . Menurut Stevenson & Siefring, risiko diartikan sebagai keadaan bahaya atau kemungkinan terjadinya kerugian. Lowrance pun mendefinisikan risiko sebagai probabilitas dan dampak dari kejadian yang merugikan. Definisi lain risiko adalah sebuah pengukuran probabilitas dan konsekuensi tidak meraih tujuan proyek yang diinginkan6. Risiko dapat dihitung dengan mengkombinasikan antara konsekuensi kejadian dan juga kemungkinan terjadinya kejadian tersebut 7 . Risiko tidak selamanya menghasilkan pengaruh atau dampak yang negatif, namun juga dapat membawa pengaruh yang positif. Menurut AS/NZS 4360:2004 risiko didefinisikan sebagai kesempatan untuk sesuatu terjadi yang akan mempunyai pengaruh terhadap organisasi dalam meraih tujuan bisnisnya. Risiko dihubungkan dengan cara dalam meramalkan atau mengestimasi kemungkinan terjadinya kerugian. Risiko mempunyai dua komponen utama yang menentukan dalam suatu kejadian, yaitu: - Likelihood Likelihood atau probabilitas adalah kemungkinan terjadinya hazard event. Hazard itu sendiri dapat didefinisikan sebagai sumber potensial terjadinya (accident). Dalam pendefinisian risiko menggunakan sudut pandang likelihood, maka nilai probabilitas mendekati 1 (dengan rentang nilai probabilitas antara 0 dan 1) merupakan risiko dengan kategori tinggi.

5

Ali Jaafari, “Management of risks, uncertainties and opportunities on projects: time for a fundamental shift”, 2001, Hal 1 6 Ibid 7 Austin Health,”Risk Managemet Policy”,2005 hal 6

10



11

- Impact Impact atau yang disebut juga sebagai konsekuensi merupakan hasil dari terjadinya hazard event, yang meliputi kerusakan, kehilangan, kerugian, atau luka pada seseorang. Dalam pendefinisian risiko dengan menggunakan sudut pandang impact, maka risiko yang menghasilkan impact terbesar dapat dikatakan sebagai risiko dengan kategori tertinggi. Menurut Kaplan dan Garrick (Kaplan dan Garrick, 1981), semakin tinggi dampak yang diakibatkan oleh suatu risiko maka probabilitas kemunculannya akan semakin rendah. Sebaliknya risiko yang probabilitasnya semakin tinggi, maka semakin kecil dampat yang diakibatkan oleh risiko tersebut8. 2.1.2. Risiko versus Ketidakpastian (Uncertainty) Dalam management science, ahli terkadang membedakan antara konsep risiko dengan konsep ketidakpastian. Saat membuat keputusan dibawah kondisi risiko, ahli menyatakan bahwa seseorang mengetahui probabilitas dari risiko yang mungkin terjadi. Sedangkan saat mengambil keputusan didalam kondisi ketidakpastian, seseorang tersebut tidak memiliki informasi mengenai probabilitas tersebut 9 . Jika seseorang mengetahui probabilitas sebuah kejadian, maka seseorang tersebut mempunyai infomasi yang lebih dibandingkan jika tidak mempunyai informasi sama sekali. Kemudian, dari probabiltas tersebut seseorang dapat membuat keputusan dibawah kondisi risiko daripada ketidakpastian. Dapat diambil kesimpulan bahwa risiko lebih memiliki informasi dibandingkan dengan ketidakpastian. Dengan informasi risiko tersebut, seseorang dapat mengolahnya secara statistik sehingga hasilnya dapat digunakan untuk mendukung keputusan yang akan diambil. Sedangkan kondisi ketidakpastian akan membuat seseorang mengambil keputusan hanya berdasarakan tebakan saja. Hubungan antara risiko dengan ketidakpastian dapat dilihat pada Gambar 2.1.

8

Michael J Penncok dan Yacov Y Haimes,” Principles and Guidelines for Project Risk Management”, dalam System Engineering, Wiley Periodicals Inc., vol 5, No. 2, 2002, hal 91. 9 J. Davidson Frame, Managing Risk in Organization: A Guide for Manager, San Fransisco, 2002 hal 8.



12

Gambar 2.1. Hubungan risiko, ketidakpastian dan level informasi (Sumber: J. Davidson Frame hal 9) 2.1.3 Klasifikasi Risiko Menurut J. Davidson Frame, risiko dapat diklasifikasikan menjadi 6 jenis risiko, yaitu10: - Pure atau insurable risk (risiko murni) Pure risk ditujukan pada kemungkinan terjadinya luka atau kerugian. Risiko ini terfokus pada kejadian buruk yang terjadi. Biasanya seseorang akan menggunakan jasa asuransi untuk melindungi dirinya dari kerusakan atau kerugian yang akan terjadi. - Business risk (risiko bisnis) Business

risk

menunjukkan

bahwa

kemungkinan

untuk

memperoleh keuntungan sama dengan kemungkinan terjadinya kerugian. Oleh karena itu, seorang pengusaha harus senantiasa memperhatikan setiap risiko yang akan diperoleh dari bisnis tersebut. Yang perlu diingat, semakin besar risiko maka semakin besar pula prospek untuk mendapat keuntungan atau kerugian (high risk high return) - Project risk (risiko proyek) Risiko yang biasanya yang terjadi dalam suatu proyek berhubungan dengan estimasi, baik estimasi terhadap waktu ataupun biaya proyek. Risiko yang mungkin terjadi dalam proyek misalnya saja waktu pengerjaan proyek mengalami keterlambatan dari yang seharusnya, atau bisa juga biaya proyek melebihi dana yang telah dianggarkan. - Operational risk (risiko operasional) Definisi risiko operasional adalah risiko kerugian yang berasal dari ketidakcukupan atau kegagalan proses internal, orang, dan sistem, maupun 10

J. Davidson Frame, Op. Cit., hal 9



13

peristiwa-peristiwa eksternal. Risiko operasional juga dapat dikatakan sebagai

risiko

yang

berhubungan

dengan

kegiatan-kegiatan

untuk

menjalankan suatu bisnis. Ada dua komponen pada risiko operasional, yaitu risiko kegagalan operasional dan risiko strategi operasional. - Technical risk Biasanya ketika pertama kali, orang menetakan sesuatu menjadi risiko atau tidak yaitu saat jadwal, budget, tidak sesuai dengan target awal. Orang jarang mempertimbangkan risiko yang disebabkan karena masalah teknis. Padahal risiko ini seharusnya juga harus diperhitungkan terutama untuk proyek yang mengedepankan tekologi. - Political risk Risiko ini menunjukkan situasi yang terjadi saat pembuatan keputusan yang dipengaruhi oleh faktor-faktor politik. Misalnya saja dalam melakukan investasi pembangunan pabrik, pengusaha harus menyesuaikan perencanaan investasi tersebut dengan kebijakan-kebijakan dari pemerintah setempat. 2.2 Manajemen Risiko 2.2.1 Pengertian Manajemen Risiko Manajemen risiko adalah proses untuk pengidentifikasian risiko, penilaian risiko, dan pengambilan langkah-langkah untuk mengurangi risiko sehingga berada pada tingkat yang dapat diterima. Manajemen risiko merupakan proses manajemen dimana pelung mendapatkan atau kehilangan terhubung dengan sebuah kegiatan yang diidentifikasi, evaluasi, dan dikontrol. Manajemen risiko berdasarkan Australian/New Zealand Risk Management Standard (AS/NZS 4360:2004) merupakan suatu budaya, proses-proses dan struktur yang diarahkan menuju manajemen efektif dari peluang-peluang potensial dan efek-efek yang tidak diharapkan. Proses manajemen risiko mencakup mengidentifikasi dan melacak (tracking) area risiko, mengembangkan perencanaan pengurangan risiko dalam rangka mengatasi risiko, memonitor risiko dan melakukan penilaian terhadap risiko untuk menentukan bagaimana risiko dapat berubah.



14

Ciri-ciri dari manajemen risiko adalah adanya proses, membutuhkan data kualitatif dan kuatitatif, dimiliki oleh setiap orang dalam sebuah perusahaan, perlu dukungan dari top management11. Manajemen risiko dapat diterapkan diberbagai macam industri dan perusahan. Manajemen risiko dapat diaplikasikan di industri, dalam hal misalnya: -

Manajemen risiko proyek

-

Manajemen risiko safety dan health

-

Manajemen risiko security

-

Manajemen risiko keputusan

-

Manajemen risiko keuangan (finansial)

-

Manajemen risiko pemeliharaan (maintenance), dll

Dari beberapa contoh aplikasi manajemen risiko di perusahaan dapat dilihat bahwa manajemen risiko memiliki manfaat, yaitu12: • Menghindarkan dari kemungkinan hasil-hasil yang tidak dapat diterima dan mengejutkan secara biaya • Keterbukaan dan trasparansi yang lebih besar dalam pembuatan keputusan dan proses-proses manajemen yang sedang berlangsung • Proses yang lebih sistematis dan tepat, menyediakan pengertian yang lebih baik mengenai suatu masalah yang berhubungan dengan suatu aktivitas • Struktur pelaporan yang lebih efektif untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. • Keluaran atau outcome yang lebih baik dalam bentuk efisiensi dan efektivitas dari aktiitas-aktivitas suatu departemen. • Penilaian yang tepat dari proses-proses inovatif untuk mengekspos risiko sebelum risiko tesbeut benar-benar muncul dan mengijinkan keputusan berdasarkan informasi pada nilai keuntungan dari biaya yang mungkin

11

Peyman Mestchian. Risk Intelligence – from compliance to performance, dalam Journal Risk Inteligence, 2000, hal 5 12

Risk Management in Department of Family and Community Service, Risk Audit, and Compliance Branch, Australia, 1999



15

Penerapan manajemen risiko di suatu perusahaan dapat meningkatkan kontrol terhadap kemungkinan risiko-risiko yang dapat terjadi di perusahaan. Sehingga, secara logika dapat dikatakan dengan diterapkannya manajemen risiko ini akan menyebabkan risiko mengalami kerugian akan semakin menurun seiring dengan meningkatnya kontrol perusahaan. Tujuan dasar dari program manajemen risiko adalah untuk menghindari penyebabnya suatu kerugian, mengurangi efek finansial dan operasional yang disebabkan oleh kerugian yang terjadi yang tidak dapt dihindarkan, dan untuk mengecilkan biaya sampai ke tahap yang dapat diterima oleh perusahaan13. 2.2.2 Tahapan Manajemen Risiko Pada manajemen risiko terdapat beberapa versi tahapan yang dilakukan di dalam penerapannya. Misalnya saja tahapan manajemen risiko berdasarkan Project Management Body of Knowledge (PMBOK) adalah: 1. Perencanaan risiko manajemen 2. Identifikasi risiko 3. Analisis risiko secara kualitatif 4. Analisis risiko secara kuantitatif 5. Perencanaan respon terhadap risiko 6. Kontrol dan pengawasan terhadap risiko

13

Bernard L. Brown, Risk Management for Hospital,Aspen Systems Corporation, Maryland, 2002, hal 2



16

Gambar 2. 2. Salah satu metodologi manajemen risiko Pendekatan-pendekatan yang dilakukan dalam melaksanakan manajemen risiko di suatu perusahaan dapat berbeda-beda sesuai dengan kebijakan perusahan terhdap risiko yang akan ditangani. Terdapat delapan komponen yang saling berkaitan dalam manajemen risiko perusahaan yang didefinisikan oleh COSO (The Comitee of Sponsoring The Treadway Comission), yaitu: 1. Internal enviroment 2. Objective setting 3. Event identification 4. Risk assessment 5. Risk response 6. Control activities 7. Information and communication 8. Monitoring



17

Gambar 2. 3. Hubungan antar komponen manajemen risiko berdasarkan COSO Australia/New Zealand mempunyai standard yang membahas mengenai permasalahan manajemen risiko yang lebih dikenal dengan Australia New Zealand 4360:2004 (AS/NZ 4360:2004). Berikut ini adalah tahapan manajemen risiko berdasarkan standard AS/NZ 4360:2004:



18

Gambar 2. 4. Tahapan manajemen risiko berdasarkan AS/NZ 4360:2004 2.2.2.1 Menetapkan Konteks Menetapkan konteks merupakan tahap mendefinisikan parameter dasar dimana risiko harus diatur dan menentukan ruang lingkup untuk proses manajemen risiko. Konteks ini meliputi lingkungan internal dan eksternal organisasi dan tujuan dari aktivitas manajemen risiko. Hal ini meliputi juga pertimbangan adanya pemisah antara lingkungan internal dan eksternal. Hal ini penting untuk meyakinkan bahwa tujuan yang didefinisikan untuk proses manajemen risiko diperhitungkan pada organisasi dan lingkungan ekternal. Konteks-konteks di dalam manajemen risiko antara lain adalah14: 1. Menetapkan konteks ekternal 14

Australian/New Zealand Standard, Risk Management, hal 12



19

Pada tahap ini mendefinisikan lingkungan eksternal dimana organisasi beroperasi. Tahap ini juga menjelaskan mengenai hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternalnya, yang meliputi: -

bisnis, sosial, peraturan, budaya, kompetitif, finansial, dan lingkungan politik

-

kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman pada organisasi

-

pihak yang berkepentingan namun dari eksternal perusahaan

-

pendorong kunci bisnis

2. Menetapkan konteks internal Sebelum memulai kegiatan/aktivitas manajemen risiko, pada tingkatan manapun, ada pentingnya untuk mengerti tentang organisasi itu sendiri. Hal-hal yang meliputi konteks internal adalah: -

budaya perusahaan

-

pihak yang berkepentingan pada internal

-

struktur

-

kemampuan dalam hal sumsberdaya

3. Menetapkan konteks manajemen risiko Tujuan, objektif, strategi, ruang lingkup, dan parameter dari kegiatan atau bagian organisasi dimana proses manajemen risiko akan diaplikasikan sebaiknya ditetapkan. Proses yang akan dilakukan sebaiknya ditangani dengan konsiderasi penuh terhadap kebutuhan untuk menyeimbangkan biaya, keuntungan, dan kesempatan. Menentukan ruang lingkup dan batasan dari aplikasi manajemen risiko meliputi: -

mendefinisikan organisasi, proses, proyek atau kegiatan dan menetapkan tujuannya dan objektif

-

menentukan asal dari keputusan yang akan dibuat

-

mendefinisikan kelanjutan dari aktivitas proyek atau fungsi dalam hal waktu dan lokasi

-

mendefinisikan kedalaman dan luas dari aktivitas manajemen risiko yang kan dilakukan

Hasil dari tahap penetapan konteks ini adalah kriteria-kriteria yang nantinya akan digunakan pada tahap evaluasi risiko.



20

2.2.2.2 Identifikasi Risiko Pada tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi risiko yang akan ditangani. Identifikasi yang teliti menggunakan proses yang terstruktur dan sistematis adalah penting, karena risiko yang tidak diiidentifikasikan pada tahap ini tidak akan dimasukkan pada analisa lebih lanjut. Identifikasi sebaiknya memasukkan risiko walaupun risiko tersebut berada dalam kontrol perusahaan atau tidak. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin terjadi diperlukan untuk mengetahui penyebab-penyebab yang mungkin dan skenario. Banyak cara sebuah kejadian dapat muncul. Oleh karena itu, sangat penting jika penyebab yang signifikan tidak dihilangkan15. Tujuan dari tahap identifikasi ini adalah untuk mengenali risiko yang mungkin terjadi lebih awal sehingga dapat mengurangi atau mengeliminir keterkejutan yang diakibatkan risiko tersebut. Kegiatan mengidentifikasi risiko membutuhkan klasifikasi yang dapat mencakup semua jenis risiko secara detil. Oleh karena itu sumber-sumber risiko dapat dikelompokkan menurut lingkungan asalnya, misalnya saja lingkungan finansial. Dalam melakukan identifikasi risiko ada beberapa tools yang dapat digunakan, yaitu16: - Checklist Berisikan daftar hal-hal yang dibutuhkan atau yang harus dilakukan. Checklist berguna dalam manajemen risiko terutama ketika kegiatan belum dilaksanakan. Dengan menggunakan tool ini, seseorang dapat mendata halhal apa saja yang dalam keadaan normal atau tidak normal. - Brainstorming session Brainstorming session merupakan sesi dalam mengemukakan ide mengenai masalah yang terjadi. Dalam brainstorming, setiap orang diberi kesempatan untuk mengemukakan ide-ide yang dimilikinya tanpa ada yang berhak melakukan interupsi. Ide yang telah terkumpul tersebut kemudian dibuat dalam bentuk list idea yang nantinya akan diklasifikasikan berdasarkan analisa strength, weakness, opportunities, threat (SWOT). Strength dan weakness merupakan faktor-faktor yang berasal dari dalam 15 16

Australian/New Zealand Standard, Opcit, hal 16 J. Davidson Frame, Op. Cit., hal 50



21

organisasi (faktor internal), sedangkan opportunities dan threat merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi (faktor eksternal). - Issues logs Merupakan bagian dari mereview status proyek dan operasionalnya setiap bulan. Issue logs merupakan daftar sederhana dari issues atau sesuatu yang membutuhkan pertimbangan, biasanya issues ini mulai terlihat sejak pertemuan sebelumnya. Dokumen ini terdiri dari 2 jenis yaitu pending issues dan clossed issues. Pending issues merupakan issues yang perlu diperhatikan, biasanya jangka waktunya singkat. Sedangkan closed issues merupakan issues yang harus diatasi atau ditangani, biasanya jangka waktunya lebih lama. - Behavioral models Tool ini digunakan oleh analis risiko untuk memprediksikan kemungkinan terjadinya behavior dan dampak yang dihasilkannnya. Menurut Eliyahu Goldratt (1997), ada dua tipe behavior model yaitu student syndrome dan Parkinson Law. Student syndrome adalah kebiasaan orang dalam menunda pekerjaan. Orang-orang yang memiliki tipe ini biasanya akan mulai mengerjakan pekerjaannya bila telah mendekati batas waktu. Sedangkan Parkinson Law menyebutkan bahwa ada tipe orang yang akan terus melakukan pekerjaan sampai waktunya habis. Orang-orang dengan tipe ini akan terus menerus memperbaiki pekerjaannya selama memiliki waktu untuk melakukannya - Diagramming techniques Dalam teknik diagram ini ada dua tipe yang dapat digunakan, yaitu fishbone dan process/environment diagram. Dengan menggunakan diagram fishbone dapat didata sebab-sebab terjadinya suatu kejadian yang berdasarkan kriteria material, machine, man, method. Sedangkan process/environment diagram terfokus pada bagaimana proses inti membutuhkan interaksi dengan lingkungan. - Flowcharting project Flowchart dapat menggambarkan proses dinamis dengan sederhana. Tool ini dapat menggambarkan tahapan-tahapan yang dilakukan selama



22

proses berjalan. Dengan mereview flowchart, seseorang dapat melihat apakah proses telah berjalan dengan lancar atau tidak, ketidakkonsistenan proses, dan juga bottleneck proses. - Regular meeting 2.2.2.3 Analisa Risiko Penilaian dan pengukuran risiko adalah salah satu langkah dasar manajemen risiko. Setelah risiko-risiko diidentifikasi, analisa yang lebih dalam diperlukan untuk mengelola risiko-risiko tersebut dengan baik. Analisa risiko merupakan sebuah aktivitas yang mengembangkan sebuah pengertian tentang risiko. Analisa risiko menyediakan input untuk keputusan-keputusan apakah risiko butuh untuk ditangani dan strategi penanganan risiko yang paling cocok dan efektif secara biaya17. Analisa risiko melibatkan pertimbangan dari sumber risiko, konsekuensi positif dan negatif dan probabilitas konsekuensi tersebut akan muncul. Faktor-faktor yang menyebabkan konsekuensi dan kemungkinan mungkin diidentifikasi. Risiko dianalisa dengan mengkombinasikan konsekuensi dan

probabilitasnya.

Dalam

beberapa

situasi

kontrol

yang

ada

juga

diperhitungkan. Analisa awal dapat dilakukan sehingga risiko yang mirip dikombinasikan atau risiko dengan dampak yang rendah dieliminasi dari penelitian. Penilaian risiko boleh jadi merupakan langkah yang paling penting dalam proses manajemen risiko, sekaligus merupakan langkah yang paling sulit dan dipengaruhi oleh tingkat kesalahan yang cukup tinggi. Setelah risiko diidentifikasi dan selesai dinilai, langkah-langkah berikutnya lebih kepada proses programatis. Bagian sulit dari manajemen risiko adalah bahwa pengukuran probabilitas maupun dampak dari sebuah risiko sering tidak pasti. Risiko merupakan sebuah fungsi yang salah satu variabelnya adalah kemungkinan dari penggunaan sumber ancaman suatu kelemahan tertentu yang potensial. Variabel lain dari risiko adalah dampak yang timbul dari peristiwa yang tidak menyenangkan dalam sebuah organisasi. Sebuah risiko dengan potensi kerugian yang besar dan probabilitas

17

Australian/New Zealand Standard, Opcit, hal 17



23

kemunculan yang rendah akan diperlakukan berbeda dengan risiko lain yang potensi kerugiannya rendah namun sering terjadi (probabilitas tinggi). Dalam menghindari atau mengurangi kesalahan pada penilaian risko, maka tiap-tiap level dampak dan probabilitas harus dapat didefinisikan dengan jelas dan dikonversikan ke dalam angka-angka tertentu. Definisi yang jelas dari setiap level tersebut akan sangat membantu dalam menilai risiko-risiko yang ada. Penilaian risiko terhadap dampak dan probabilitas dibuat berbeda atau tidak linear dengan tujuan untuk merefleksikan keinginan organisasi untuk cenderung menghindari risiko-risiko yang mempunyai dampak besar terhadap aktivitas yang mereka lakukan. Alokasi angka-angka kemungkinan dan dampak dari risiko yang biasanya digunakan dalam penelitian dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 2. 1 Penilaian Probabilitas dan Dampak

(Sumber: Managing Risk in Organization: A Guide for Manager, 2002) Standard AS/NZ 4360:2004 mendeskripsikan hal-hal apa saja yang kemungkinan mengalami konsekuensi akibat terjadinya risiko, yaitu orang, resource, lingkungan, reputasi, kualitas, dan standar profesional.



24

Tabel 2. 2. Kriteria Risiko berdasarkan konsekuensinya ada pihak yang terkait

(Sumber: Risk Management Policy and Framework, 2006) Setelah mengetahui alokasi nilai untuk dampak dan probabilitas, maka nilai risiko didapat dari hasil perkalian sebagai berikut: R= (P x D x %R) dengan: R = Risiko P = Probabilitas D= Dampak %R = Presentase jumlah responden yang memilih kombinasi jawaban dan dampak tersebut.



25

Almost Certain(5) Likely (4) Possible (3) Unlikely (2) Rare (1)

Tabel 2. 3. Matriks level risiko 5x1=5

5 x 2 =10

5 x 4 =20

5 x 8 = 40

5 x 1 = 80

4x1=4

4x2=8

4 x 4 = 16

4 x 8 = 32

4 x 16 = 64

3x1=3

3x2=6

3 x 4 = 12

3 x 8 = 24

3 x 16 = 48

2x1=2

2x2=4

2x4=8

2 x 8 = 16

2 x 16 = 32

1x1=1

1x2=2

1x4=4

1x8=8

1 x 16 = 16

Insignificant (1)

Minor (2)

Moderate (4)

Major (8)

Catastrophic (16)

(Sumber: Project Risk Management Handbook, 2007) Tabel matriks risiko di atas menunjukkan bagaimana tingkatan risiko secara keseluruhan ditentukan berdasarkan hasil yang didapat dari tiap level probabilitas dan dampak. Matriks tersebut dapat disesuaikan besarnya sesuai dengan penilaian risiko yang diinginkan. Semakin besar proyek dan variasi probabilitas dan dampak dari risiko yang mungkin terjadi maka semakin besar pula matriks yang akan terbentuk. Setelah dilakukan perhitungan terhadap nilai risiko, maka risiko dapat dikategorikan dalam tiga level atau tingkatan berdasarkan range berikut Tabel 2. 4. Kategori Risiko

(Sumber: Project Risk Management Handbook, 2007) Berdasarkan gambar di atas dapat dilihat bahwa terdapat tiga kategori risk rating, yaitu: • High Risiko ini perlu koordinasi dengan pemerintah dan penanganannya menjadi tanggungjawab top management. Perbedaannya terdapat pada



26

penanganannya yang mendesak dan bukannya sangat mendesak seperti pada keadaan extreme. • Medium/Moderate Risiko yang masuk dalam area kuning ini memberikan risiko dengan kategori medium terhadap organisasi dan membutuhkan penanganan untuk mengurangi tingkatan risik sampai pada tingkat yang bisa diteriman. Pengambilan keputusan dalam menangani risiko ini dapat dilakukan lokal organisasi. Top management hanya sebatas mengetahui saja risiko yang terjadi. • Low Risiko yang masuk dalam katetegori hijau ini dianggap risiko yang diterima saja tanpa perlu ditangani segera mungkin tapi harus tetap dimonitor secara regular. Dalam analisa risiko ada dua metode analisa yaitu analisa kualitatif dan analisa kuantitatif. Analisa kualitatif dilakukan untuk menguji dampak dari suatu risiko melalui aplikasi proses yang mendasar. Analisa kulitatif yang efektif tergantung pada pengalaman, logika yang baik, dan pengambilan keputusan yang tepat. Dengan adanya ketiga hal tersebut dapat memungkinkan seseorang mengembangkan wawasannya. Sedangkan analisa kuantitatif, merupakan analisa yang memungkinkan seseorang dalam mengembangkan pemahaman secara lebih mendalam mengenai konsekuensi nyata akibat terjadinya suatu risiko. Analisa kualitatif dapat dilaksanakan jika data-data yang dibutuhkan telah terkumpul. Data-data tersebut sebelumnya digunakan dalam proses identifikasi risiko. Adapun data-data tersebut dapat diperoleh melalui: • Kuesioner Informasi yang relevan dapat dikumpulkan melalui pembuatan kuesioner yang berfokus pada masalah atau lingkup manajemen risiko yang akan dianalisa. Kuesioner tersebut harus disebarkan pada manajemen atau pihak-pihak yang sesuai dan dapat memberikan penilaian terhadap risiko-risiko yang ada. • Wawancara di lapangan



27

Wawancara langsung dengan pihak-pihak yang berkepentingan dengan manajemen risiko atau mempunyai pengetahuan tentang risikorisiko yang sedang dihadapi dapat menjadi sumber informasi yang berguna. • Peninjauan dokumen Dokumentasi kebijakan, sistem, dan lain sebagainya dapat menyediakan

informasi-informasi

yang

diperlukan

dalam

mengidentifikasikan atau menilai suatu risiko. Dalam melakukan analisa risiko kualitatif ada beberapa metode yang dapat digunakan yaitu: • Analisa skenario Analisa skenario adalah sebuah strategi kualitatif yang penting, tujuannya adalah untuk menciptakan skenario yang jauh ke depan dan melakukan analisa terhadap skenario-skenario tersebut. Dalam analisa skenario, semua peristiwa yang mungkin terjadi di masa yang akan datang dianalisa dengan mempertimbangkan keluaran alternatif yang mungkin terjadi. Analisa tersebut didesain untuk meningkatkan proses pembuatan keputusan dengan memasukkan pertimbangan keluaran yang lebih lengkap dan implikasi-implikasi yang mungkin terjadi di antaranya. Dalam metode analisa skenario ada banyak pendekatan yang dapat dilakukan, namun yang umum untuk dibahas adalah extrapolative dan normative. Extrapolative menggunakan pendekatan sekarang untuk menentukan tahapan-tahapan di depannya (projecting forward from today). Sedankan normative adalah kebalikannya, pendekatan ini menentukan tahapan-tahapan sebelumnya setelah mengetahui keadaan masa depan (steeping backward from the future) • Attribute analysis Atribute analysis merupakan teknik penyelesaian masalah yang kreatif. Metode ini biasanya digunakan dalam mengkonsepkan ide untuk produk baru. Bila menggunakan cara ini, seseorang diajak untuk



28

menggambarkan produk yang diinginkan dan kemudian dibayangkan apa yang akan terjadi jika attribut tersebut berubah secara dramatis. • Delphi forecasting Merupakan teknik yang dikembangkan oleh RAND Coorporation pada tahun 1960. Namun teknik delphi baru kembangkan sebagai tools untuk forecasting setelah jaman Greek Oracles. Tujuannya untuk membantu grup ahli dalam mengembangkan konsensus tentang beberapa kejadian. Teknik Delphi ini melibatkan sejumlah orang yang merepresentasikan area tertentu, brsama dengan ahli-ahli. Mereka semua dikumpulkan dalam suatu ruangan untuk mengemukakan pendapat mereka mengenai hal apa yang dapat menjadi masalah. • Likelihood-Impact Matrix Dua komponen dari risiko dapat dikombinasikan dalam sebuah matriks yang disebut likelihood-impact matrix. Matrix ini menawarkan jalan terbaik dalam mengkategorikan risiko jika dilihat dari konsekuensi dan probabilitas terjadinya risiko. Berikut ini adalah penggambaran dari likelihood-impact matrix: Tabel 2. 5. Likelihood-Impact Matrix

(Sumber: Project Risk Management Handbook) dengan nilai dari probabilitas dan dampak adalah sebagai berikut



29

Tabel 2. 6. Penilaian Probabilitas dan Dampak NILAI Probabilitas NILAI Dampak Almost 5 Certain 16 Catastrophic 4 Likely 8 Major 3 Moderate 4 Moderate 2 Unlikely 2 Minor 1 Rare 1 Insignificant (Sumber: Project Risk Management Handbook, 2007) Untuk memberikan alasan yang lebih akurat tentang konsekuensi yang akan dialami bila risiko terjadi maka analisa kuantitif lebih tepat untuk digunakan. Pada tabel 2.7 diperlihatkan perbandingan antara analisa kuantitatif dan analisa kualitatif: Tabel 2. 7. Perbandingan Analisa Kualitatif dan Analisa Kuantitatif

Faktor Pembanding Analisa Kualitatif Analisa Kuantitatif Analisa Biaya/Manfaat Tidak Ya Biaya Finansial Tidak Ya Dapat diotomasikan Tidak Ya Melibatkan penebakan Tinggi Rendah Tidak Ya Melibatkan perhitungan yang kompleks Rendah Tinggi Jumlah dari informasi yang dibutuhkan Rendah Tinggi Waktu untuk pekerjaan yang dilibatkan Kemudahan berkomunikasi Rendah Tinggi

(Sumber: Krutz and Vinez 2003, hal 24) Analisa kuantitatif sering melibatkan teknik-teknik yang lebih rumit dan canggih, dan pada umumnya membutuhkan software komputer. Teknik kuantitatif dapat sangat berguna jika menggunakan statistik dan proyeksi aktual untuk menciptakan angka, atau serangkaian angka yang merepresentasikan potensi kerugian. Seperti halnya analisa kualitatif, analisa kuantitatif pun memiliki beberapa metode dalam menilai risiko. Metode atau pendekatan kuantitaif ini dilakukan untuk melakukan investigasi mengenai dampak risiko yang biasa digunakan oleh para analis risiko. Para analis risiko menggunakan metode-metode kuantitatif bukan dengan tujuan menganalisa risiko secara komprehensif melainkan hanya menyederhanakan pendekatan tersebut sehingga dapat digunakan oleh organisasi,



30

karena sebenarnya tidak ada batasnya saat memformulasikan dampak dari risiko secara kualitatif 18 . Berikut ini adalah beberapa metode yang digunakan dalam analisa kuantitatif. • Modelling risk Dengan menggunakan model, seseorang dapat mensimulasikan keadaan sebenarnya tanpa harus mengalaminya secara langsung. Simulasi memungkinkan seseorang memprediksikan konsekuensi yang terjadi dengan skenario yang berbeda-beda. Model tersebut dapat dibuat dalam bentuk sederhana seperti spreadsheet budget atau kompleks seperti halnya mathematical representation. Sederhana

atau kompleksnya model

memberikan kesempatan pada analis untuk menentukan hasil dari kejadian risiko berdasarkan asumsi yang berbeda. Metode ini dilakukan dalam analisa sensitivitas untuk menentukan efek pada keseluruhan proyek dari perubahan salah satu variabel risiko seperti keterlambatan desain atau biaya material. • Expected Value Analysis Expected Value Analysis merupakan salah satu metode dalam mathematical expectation yang kerap digunakan dalam analisa risiko. Mathematical expectation memungkinkan seseorang menghitung expected value dari suatu kejadian. Seperti diketahui nilai dari suatu hasil berhubungan dengan kejadian dan probabilitas terjadinya. • Benefit-Cost Ratio Analysis Analisis ini biasanya digunakan saat membuat keputusan mengenai investasi (termasuk keputusan pemilihan

proyek), namun juga dapat

digunakan untuk mendukung analisa kuantitatif. Konsep dasar dari analisa ini adalah menghitung nilai keuntungan yang akan diperoleh lalu kemudian dibagi dengan biaya yang akan dikeluarkan. Hasil dari pembagian ini (disebut sebagai rasio) nantinya akan dibandingkan dengan rasio dari alternatif-alternatif yang ada. Metode ini juga dilakukan dalam analisa sensitivitas. • Monte Carlo Simulation 18

J. Davidson Frame, Op.Cit, hal 84



31

Simulasi monte carlo biasanya digunakan dalam melakukan analisa probabilistik yaitu analisa yang menspesifikasikan sebuah distribusi probabilitas untuk tiap risiko dan kemudian mempertimbangkan efek dari kombinasi risiko. Metode Monte Carlo digunakan dengan istilah sampling statistik. Penggunaan nama Monte Carlo, yang dipopulerkan oleh para pioner bidang tersebut (termasuk Stanislaw Marcin Ulam, Enrico Fermi, John von Neumann dan Nicholas Metropolis), merupakan nama kasino terkemuka di Monako. Penggunaan keacakan dan sifat pengulangan proses mirip dengan aktivitas yang dilakukan pada sebuah kasino. Dalam autobiografinya, Adventures of a Mathematician, Stanixlaw Marcin Ulam menyatakan bahwa metode tersebut dinamakan untuk menghormati pamannya yang seorang penjudi, atas saran Metropolis. Dalam buku manual penggunaan software Crystal Ball19, simulasi monte carlo diartikan sebagai sebuah sistem yang menggunakan sejumlah sampel acak untuk mengukur dampak dari ketidakpastian dari sebuah model spreadsheet. Hal-hal yang dapat dilakukan oleh Crystal Ball antara lain: -

Menggambarkan daerah dari nilai yang mungkin untuk setiap sel yang berisi ketidakpastian di model spreadsheet. Semua asumsi yang ada dan diketahui akan langsung digambarkan.

-

Melalui proses monte carlo, Crystal Ball mampu memperlihatkan hasil berupa diagram yang menggambarkan semua kejadian yang mungkin beserta frekuensinya masing-masing. Langkah-langkah dasar untuk membangun sebuah simulasi

OptQuest adalah: 1. Menentukan

cakupan

variabel

dan

menentukan

distribusi

probabilitas yang paling sesuai untuk masing-masing model 2. Membangun model spreadsheet 3. Membuat asumsi untuk variabel probabilitas

19

Crystal Ball 2000, User Manual, hal 2



32

Masing-masing variabel di dalam daerahnya memilih nilai secara acak, kemudian ditentukan distribusi probabilitas untuk kejadian nilai variabel tersebut. Hal ini mungkin dicapai melalui kurva frekuensi kumulatif untuk variabel dan memilih suatu nilai dari nomor tabel secara acak. 4. Membuat peramalan dari sel yang merupakan variabel output 5. Mengulangi langkah ke-2 dan 3 untuk memperoleh distribusi probabilitas atas suatu hasil. Banyaknya iterasi yang diperlukan tergantung pada banyaknya variabel dan derajat tingkat kepercayaan yang dibutuhkan, tetapi pada umumnya berada pada kisaran 100 sampai 1000. 6. Melakukan simulasi 7. Mengambil kesimpulan Keputusan yang dibutuhkan dalam kehidupan sehari-hari sering melibatkan banyak alternatif keputusan. Sebuah model optimasi dapat menganalisa keputusan yang akan diambil dan memberikan solusi yang terbaik. Salah satu software yang dapat digunakan untuk tujuan tersebut adalah OptQuest yang merupakan bagian dari Crystal Ball. Masalah optimasi dalam OptQuest dapat diselesaikan dengan mengevaluasi model, menganalisa dan mengintegrasikannya dengan simulasi sebelumnya yang telah dihitung di Crystall Ball. Model optimasi OptQuest memiliki tiga elemen utama, yaitu variabel keputusan, batasan, dan tujuan. Variabel keputusan adalah variabel yang dapat dikontrol, seperti jumlah produk yang akan diproduksi, besarnya investasi yang akan dilakukan, dan lain-lain. Batasan adalah nilai yang menjadi batasan atas hubungan beberapa variabel keputusan, seperti jumlah total investasi yang akan diberikan ke beberapa proyek. Sedangkan tujuan adalah gambaran tujuan dari model secara matematis,

contohnya

adalah

untuk

memaksimalkan

laba

atau

meminimalkan biaya.



33

Penggunaan analisa baik kualitatif maupun kuantitatif tergantung pada kebutuhan analis. Kedua jenis analisa ini pun dapat dikombinasikan dengan terlebih dahulu melakukan analisa kualitatif baru dapat dilanjutkan analisa kuantitatif. Analisa kualitatif dan analisa kuantitatif mempunyai kelebihan dan kelemahannya masing-masing. Untuk masing-masing kelebihan dan kelemahan dari kedua jenis analisa tersebut dapat dilihat pada tabel 2.8. Tabel 2. 8. Kelebihan dan Kekurangan Analisa Kualitatif dan Kuantitatif Jenis Analisa

Kelebihan

Kekurangan Subjektif Tergantung kepada keyakinan yang belum terjadi tidak akan terjadi Hasil tergantung kepada detail dari format peta Dapat digunakan bahkan tanpa adanya data yang risiko bagus Dapat memberikan gambaran prioritas untuk risiko Terkadang bukan analisa yang bagus untuk faktorfaktor yang mengakibatkan risiko dan bagaimana dalam jumlah yang besar cara menguranginya Dapat menunjukkan bahwa keyakinan berdasarkan Harus digunakan pada model yang belum tentu intuisi biasanya tidak benar merupakan representasi kenyataan Mengijinkan dasar komunikasi umum Individu boleh mempercayai angka tanpa mmbuat allowance yang cukup untuk asumsi yang tidak pasti atau menolak seluruh analisa kuantitatif dikarenakan metode statistik yang tidak dapat dipercaya Memaksa pertimbangan yang detail dari faktorfaktor yang mengkibatkan terjadinya risiko Mudah dimengerti Tidak mahal

Kualitatif

Kuantitatif

(Sumber: Managing Risk in Organization: A Guide for Manager, 2002) 2.2.2.4 Evaluasi Risiko Evaluasi Risiko dapat diartikan sebagai proses untuk membandingkan tingkatan risiko yang didapat dari tahapan analisa dengan kriteria yang ditentukan oleh organisasi. Kriteria ini membantu dalam menentukan parameter untuk tindakan yang akan dilakukan dan juga merefleksikan tingkatan risiko organisasi. Kriteria ini seharusnya merefleksikan operasional, teknikal, finansial, legal, sosial, dan humanitarian (AS/NZ 4360:2004). Tujuan dari tahapan evaluasi risiko adalah membuat keputusan berdasarkan keluaran dari analisa risiko mengenai prioritas dalam manajemen risiko. Ouput dari tahapan evaluasi adalah daftar kejadian risiko yang dilengkapi dengan tingkatan risiko. Prioritas terhadap risiko seharusnya dibuat berdasarkan pertimbangan tipe analisa (baik kualitatif maupun kuantitif), seperti tujuan



34

organisasi, kesempatan yang akan diperoleh organisasi ketika mengambil risiko. Baik sebelum atau sesudah merespon risiko, risiko-risiko tersebut akan dievaluasi untuk menentukan sejauh mana treatment perlu dilakukan untuk menangani atau mengurangi risiko sampai pada tingkatan yang bisa diterima20. Jika risiko berada pada tahapan acceptable range, maka risiko-risiko tersebut tidak memerlukan respon yang lebih jauh dari organisasi. Dalam kasus ini, risiko-risiko tersebut hanya perlu dimonitor untuk memastikan bahwa risikorisiko tersebut memang dapat diterima oleh organisasi. Namun jika risiko tersebut tidak berada pada acceptable range maka risiko tersebut harus direspon dengan opsi lain yang akan dijelaskan pada sub-sub bab berikut. 2.2.2.5 Respon Risiko Respon risiko juga dapat dikatakan sebagai perencanaan dalam penangan risiko itu sendiri. Tujuan dari tahapan ini adalah mempersiapkan seseorang untuk melakukan sesuatu bila risiko terjadi dan juga mengurangi risiko yang mungkin terjadi Terdapat dua tipe respon terhadap risiko, yaitu sebagai berikut21: • Respon langsung (immediate respon) Merupakan modifikasi terhadap rencana proyek sehingga risiko yang teridentifikasi berkurang atau menghilang sama sekali • Respon darurat (contingency respon) Sebuah persiapan dalam perencanaan proyek untuk langkahlangkah tindakan yang hanya akan diimplementasikan jika konsekuensi yang tidak diinginkan dari risiko yang telah diidentifikasi muncul. Menurut standar manajemen risiko AS/NZ 4360:2004, strategi untuk memperlakukan risiko dibagi menjadi dua kategori, yaitu tindakan mengurangi atau mengontrol likelihood dan prosedur untuk mengurangi atau mengontrol konsekuensi. Tindakan yang termasuk ke dalam kategori pertama contohnya adalah audit, menstruktur kontrak secara efektif, preventive maintenance, 20

Ted Heller, Australia/New Zealand Risk Management Guidline (ASNZ 4360:2004), hal 6 C. Noris, J. Perry, dan P. Simon, Project Risk Analysis and Management, The Association for Project Management, Buckinghamshire, 2000, hal 10.

21



35

implementasi manajemen proyek secara efektif, training, dan mendesain organisasi operasional secara efektif. Sedangkan untuk kategori kedua adalah prosedur untuk mengimplementasikan contingency plans, menerbitkan kontrak yang jelas, dan menerbitkan strategi public relation22. Strategi atau metodologi yang dilakukan dalam merespon risiko bertujuan untuk meminimalkan likelihood dan impact dari risiko yang terjadi. Strategi atau metodologi yang digunakan dalam merespon risiko adalah: • Mencegah risiko (Risk Avoidance) Mencegah risiko berhubungan dengan upaya untuk mengurangi kemungkinan seseorang atau sesuatu menderita kerugian akibat terjadinya risiko.Oleh karena itu, seseorang memilih untuk tidak melakukan aktivitas yang memicu terjadinya risiko tersebut. Terkadang suatu risiko mempunyai dampak yang sangat parah sehingga harus dihindari. Dampak potensial yang dimiliki suatu proyek berarti proyek tersebut sangat mungkin gagal. Untuk mengetahui risiko-risiko apa saja yang harus dihindari, suatu organisasi harus mempunyai pengetahuan mengenai toleransi dari risiko yang bersangkutan terlebih dahulu. Risiko yang dapat diasuransikan sebaiknya dihindari jika risiko tersebut mempunyai kemungkinan tinggi maupun dampak yang besar jika muncul. • Menerima risiko (Risk Acceptance) Terkadang ada saatnya strategi terbaik adalah dengan menerima risiko. Hal ini biasanya berlaku untuk kasus-kasus yang memiliki risiko dengan kemungkinan munculnya adalah rendah hingga menengah, dan dampak yang dihasilkan yang juga rendah hingga medium jika risiko tersebut muncul. Jika menerima risiko adalah strategi yang akan digunakan maka manfaat yang didapat dari menerima risiko tersebut harus seimbang dengan kerugiannya. Cara yang paling umum digunakan dalam strategi menerima risiko ini adalah dengan membuat rencana terhadap hal-hal yang mungkin terjadi (contingency reserves) untuk mengantisipasi hal-hal yang akan terjadi. • Mengurangi risiko (Risk Mitigation)

22

J. Davidson Frame, Op.Cit., hal 136



36

Arti kata dari mitigate adalah pengurangan. Dalam pengurangan risiko, organisasi mencoba mengurangi risiko dengan dua cara. Cara pertama adalah pengurangan peluang terjadinya risiko. Cara kedua, yaitu pengurangan dampak negatif yang ditimbulkan dari suatu risiko. Perbedaan strategi pengurangan risiko dengan penolakan risiko adalah pada strategi penolakan risiko organisasi menghilangkan sumber risiko secara keseluruhan. Hal ini dapat dilakukan dengan tidak melakukan kegiatan-kegiatan yang dianggap berisiko. Dalam pengurangan risiko, organisasi tetap melakukan aktivitas yang berisiko tersebut namun melakukan aktivitas yang dapat mengurangi peluang terjadinya risiko dan dampak kerugian yang ditimbulkan. • Memindahtangankan penanggungjawab risiko (Risk Transfer) Risiko dapat dipindahkan kepada pihak lain, namun untuk strategi ini risiko tidak dihilangkan melainkan hanya membuat pihak lain khawatir akan risiko tesebut. Risiko dapat ditransfer dengan dua cara: - Risiko-risiko dengan probabilitas kemunculan yang tinggi, tetapi dengan dampak yang kecil jika benar-benar muncul, sering ditransfer pada pihak kontraktor untuk dikelola. Kontraktor menerima risiko, mengatur rencana untuk risiko tersebut, dan menambahkan margin keuntungan untuk mengelolanya. Hal tersebut dapat dilakukan secara komersial jika kontraktor mengetahui kemungkinan dan dampak dari tiap-tiap risiko. - Risiko-risiko dengan probilitas kemunculan yang rendah, tetapi memiliki dampak yang sangat besar jika terjadi, tindakan yang terbaik adalah diasuransikan. Perusahaan asuransi menerima risiko dengan pembayaran premi dan menyebarkan kontrak risiko pada sejumlah besar risiko-risiko sejenis. 2.2.2.6 Memonitor risiko Memonitor risiko dapat dikatakan sebagai usaha untuk mengumpulkan informasi yang ada mengenai situasi setelah risiko ditangani. Memonitor risiko juga dapat dikatakan sebagai cara untuk memastikan bahwa proses berjalan lancar dan semua asumsi mengenai risiko adalah valid. Jika ternyata saat proses berjalan, asumsi yang ada tidak valid maka feedback perbaikan dapat segera dilakukan.



37

Aktivitas monitoring ini biasanya terdiri dari dua elemen, yaitu kebijakan berisi apa yang harus dilakukan dan prosedur untuk menjalankan kebijakan tersebut.Dua bentuk sistem informasi untuk pengendalian dapat digunakan. Yang pertama adalah pengendalian umum, yang digunakan untuk banyak sistem aplikasi dan memastikan kelangsungan operasionalnya. Yang kedua adalah pengendalian aplikasi, mencakup tahap-tahap komputerisasi dalam aplikasi software untuk mengontrol penerapan teknologi. Kedua bentuk pengendalian memastikan kelengkapan, keakuratan, dan validitas dari informasi yang pengaplikasiannya dapat dikombinasikan dengan pengendalian manual jika dibutuhkan. 2.3 Maintenance 2.3.1 Pengertian Pemeliharaan (Maintenance) Maintenance dapat didefinisikan sebagai aktivitas yang dibutuhkan untuk menjaga suatu fasilitas atau asset agar tetap pada kondisi yang normal dan bekerja dengan baik 23 . Kegiatan ini sangat penting karena jika tidak dilakukan akan mengakibatkan masalah yang besar dengan biaya yang mahal. Pemeliharaan yang dilakukan oeh suatu organisasi berdasarkan pada standar yang ditetapkan oleh masing-masing organisasi. Standar ini berbeda-beda pada tiap organisasi dan jenis industrinya. Kegiatan pemeliharaan sangat penting untuk memastikan bahwa instalasi, konstruksi, dan operasional berada pada posisi yang aman sesuai dengan standard24. Tujuan dari pemeliharaan dapat didefinisikan sebagai berikut: • Untuk memperpanjang usia kegunaan aset • Untuk menjamin ketersediaan optimum peralatan yang dipasang untuk produksi (atau jasa) dan mendapatkan laba investasi (return on investment) semaksimum dan seoptimal mungkin. • Untuk menjamin kesiapan operasional dari seluuh peralatan yang dibutuhkan dalam keadaan darurat setiap waktu. • Untuk menjamin keselamatan orang yang menggunakan sarana tersebut • Untuk menjamin terpenuhinya jaminan pelayanan (service level) 23 24

Lawrence Mann, Maintenance Management, Lexington Books, 1978, hal 1 Zurich,” Developing an Effective Maintenance Management Program” 2001, hal 1



38

Untuk membuat sistem pemeliharaan yang baik, ada beberapa elemen yang harus diperhatikan: • Komitmen manajemen Manajemen harus bersungguh-sungguh dalam mendukung kegiatan pemeliharaan. Manajemen juga harus mengkomunikasikan setiap kebijakan dan prosedurnya ke seluruh karyawan. • Budget Kegiatan pemeliharaan membutuhkan dana yang cukup untuk service dan pengadaan part. Proses penentuan dana yang dibutuhkan sebaiknya dilakukan langsung oleh departemen pemeliharaan. • Management Review Pastisipasi manajemen berlanjut dalam proses review dan audit. Hal ini merupakan bagian yang penting untuk mem-follow up dan menentukan tindakan perbaikan. • Otoritas Kebijakan perusahaan seharusnya mendelegasikan otoritas dan memberikan tanggungjawab ke karyawan yang tepat. Tanggung jawab yang spesifik dan standar performa seharusnya selalu dikomunikasikan secara jelas. Proses ekalasi ini dapat dilakukan jika ternyata karyawan yang diberi tanggungjawab tidak dapat atau mampu untuk mengatasi masalah yang terjadi. • Ability (Kemampuan) Karyawan yang dipekerjakan dalam kegiatan pemeliharaan ini diharapkan memiliki kemampuan sesuai dengan kriteria, baik dalam hal kemampuan menyelesaikan masalah, kemampuan mengkomunikasikan masalah, dan juga kemampuan kepemimpinan. Kemampuan, pengalaman, dan keahlian merupakan salah satu hal yang dibutuhkan ketika melakukan perbaikan dan servis. • Skill dan Training (Kemampuan dan Pelatihan) Untuk meningkatkan kemampuan teknikan akan peralatan dan fasilitas yang baru, karyawan pemeliharaan perlu mengikuti pelatihan atau training. • Inspeksi Fasilitas



39

Inspeksi yang dilakukan meliputi keamanan peralatan, building service equipment, peralatan proses produksi, dan peralatan industri. • Audit Pemeliharaan (Maintenance Audit) Audit merupakan barometer kesuksesan kegiatan pemeliharaan. Audit akan menunjukkan kesuksesan dalam operasional bila hasil audit menggambarkan pengurangan biaya pemeliharaan, pengurangan downtime, serta meningkatkan produksi • Safety (Keamanan) Prosedur keamanan atau keselamatan seharusnya dikembangkan untuk semua kegiatan operasional pemeliharaan. Yang termasuk prosedur keselamatan adalah peralatan untuk melindungi petugas, keamanan peralatan, lockout atau logout, material handling. Berdasarkan waktu, maintenance dapat dikategorikan menjadi25 1. emergency maintenance yaitu pemeliharaan yang harus segera dilakukan dalam beberapa waktu ke depan. 2. routine maintenance yaitu pemeliharaan yang dilakukan dalam rentang waktu tertentu 3. preventif maintenance yaitu pemeliharaan yang harus dilakukan sebagai salah satu prosedur dalam sebuah rencana, biasanya untuk mencegah halhal yang tidak diinginkan Secara garis besar yang akan dibahas adalah jenis pemeliharaan preventive maintenance. 2.3.2 Preventive Maintenance Pemeliharaan

secara

ideal

adalah

pemeliharaan

preventif,

yaitu

pemeliharaan yang dilakukan sebelum terjadinya kerusakan pada fasilitas baik itu kerusakan pada kualitas maupun kuantitas produk yang dihasilkan. Pemeliharaan preventif dimulai bahkan ketika suatu fasilitas mulai dibangun atau dibeli dari vendor, aktivitas awalnya adalah dengan memastikan bahwa pendesainan, pembuatan dan pembelian (spesifikasi) fasilitas tidak menuntut banyak aktivitas pemeliharaan yang diluar batas normal. Pemeliharaan pencegahan bertujuan untuk 25

Ibid



40

mencegah kegagalan peralatan yang parah dan juga untuk meningkatkan produktivitas dengan mengurangi downtime yang tidak terencana dan juga kerusakan peralatan. Pemeliharaan terencana ini memliki 4 fungsi utama, yaitu - Membuat jadwal pemeliharaan secara periodik - Membuat dan mengontrol dokumen yang berisi record service dan perbaikan seluruh peralatan - Menentukan daur hidup setiap peralatan - Mengidentifikasi parts yang kritis, menentukan tingkat inventori dan mengontrol setiap spare part. Keuntungan yang berpotensi dihasilkan dari pengaplikasian program pemeliharaan preventif adalah sebagai berikut26: •

Biaya pemeliharaan yang kecil karena perencanaan yang lebih matang mengingat orientasi kerja bersifat pra-situasi

•

Aktivitas pemeliharaan dapat dilakukan tanpa menggangu aktivitas operasi dan pemeliharaan itu sendiri karena penyesuaian jadwal yang saling menguntungkan

•

Beberapa aktivitas pemeliharaan preventif adalah kegiatan standar yang dapat ”dipaketkan” sehingga terbuka alternatif untuk outsourcing

•

Downtime dapat diminimalisir karena aktivitas pemeliharaan diusahakan dilakukan ketika fasilitas memang sedang menganggur

•

Persediaan suku cadang untuk pemeliharaan dapat diminimalisir karena dengan penjadwalan yang baik, supplier dapat mengantisipasi pengiriman barang pada waktu yang tepat

•

Kekisruhan yang seringkali bersumber dari pemeliharaan darurat dapat diminimalisir karena pemeliharaan preventif merupakan kontra dari pemeliharaan darurat (emergency) dan salah satu tujuan utamanya memang untuk mencegah terjadinya aktivitas tersebut

•

Kesiagaan peralatan untuk pemeliharaan juga dapat diminimalisir karena jadwal sudah diantisipasi

26

Lawrence Mann, OpCit, hal 98



41

•

Waktu lembur dapat dikurangi yang juga bersumber dari penjadwalan yang baik

•

Meningkatkan faktor keamanan karena berorientasi pada pencegahan bukan penanggulangan

•

Mengurangi polusi yang biasa timbul ketika terjadi masalah darurat Pemeliharaan terencana dibagai menjadi dua aktivitas utama yaitu

pencegahan dan korektif. Bagian utama pemeliharaan pencegahan meliputi pemeriksaan, penyetelan minor pada selang waktu yang telah ditentukan serta penggantian komponen minor yang ditemukan pelu diganti pada saat pemeriksaan. Pemeliharaan korektif meliputi reparasi minor, terutama untuk jangka pendek, yang mungkin timbul diantara pemeriksaan, juga overhaul terencana (suatu perluasan yang direncanakan dalam rincian untuk jangka panjang sebagai hasil pemeriksaan pencegahan) misalnya overhaul tahunan. Berikut

ini

adalah

penggambaran

dari

jenis-jenis

pemeliharaan

berdasarkan pendeskripsian diatas:

Gambar 2. 5 Hubungan antara jenis pemeliharaan



42



42

3. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 3.1. Profil Rumah Sakit Rumah Sakit X didirikan pada tanggal 12 Desember 1986. Pada saat mulai beroperasi Rumah Sakit X hanya memiliki fasilitas pelayanan rawat jalan saja, yang terdiri dari Klinik Umum dan UGD, Klinik Gigi, Klinik Mata, Klinik Penyakit Dalam, Klinik Kebidanan dan Klinik Bedah. Pada tahun 1987 fasilitas rawat inap mulai dibuka dengan kapasitas 40 tempat tidur yang diperuntukkan bagi perawatan kebidanan, anak dan umum. Selanjutnya tahun 1998 pembangunan fasilitas rawat inap bertambah menjadi 149 tempat tidur. Pembangunan fisik rumah sakit terus berkembang dengan ditambahnya Unit Fisioterapi pada tahun 1994 dan kapasitas ruang perawatan bertambah menjadi 149 tempat tidur. Perubahan dan pengembangan terus berjalan diantaranya dengan dibangunnya sebuah masjid yang representatif pada tahun 1997 bersamaan dengan dibangunnya Ruang VIP dan Kelas I serta Unit High Care. Visi yang diemban oleh Rumah Sakit X adalah menjadi rumah sakit yang mempunyai kualitas tinggi terutama untuk wanita Ibu dan Anak, serta pelayanan gawat darurat dan penyakit infeksi tropik dan menjadi pusat pembentukan kader persyarikatan dalam bidang kesehatan Misi dari Rumah Sakit X adalah memberikan pelayanan kesehatan yang profesional Islami. Sedangkan tujuan dari Rumah Sakit X adalah untuk mewujudkan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, melalui pendekatan pemeliharaan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitas), yang dilakukan secara menyeluruh sesuai dengan peraturan perundang-undangan, serta tuntutan ajaran agama islam dengan tidak memandang agama, golongan dan kedudukan. Rumah Sakit X memiliki 1 direktur utama yang membawahi empat direktur yang mengurus bagian-bagian utama yang terdapat di rumah sakit. Keempat direktur tersebut membawahi manajer-manajer yang mengurus bidangbidang yang lebih spesifik. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 3.1.

42



43

Gambar 3.1. Struktur Organisasi Rumah Sakit X



44

3.2. Product Knowledge 3.2.1. Departemen Sarana dan Prasarana Penulis akan membahas departemen sarana dan prasarana karena penelitian ini dilaksanakan di departemen ini, khususnya di seksi sarana fisik yang mempunyai job desc salah satunya untuk melaksanakan maintenance gedung, umum, dan peralatan medis yang menjadi fokus utama dalam penelitian. Departemen sarana dan prasarana dikepalai oleh seorang Manajer Sarana dan Prasarana yang membawahi Seksie Sarana Fisik dan Inventaris dan Kendaraan. Seksi Sarana Fisiko, yang dikepalai oleh seorang Kepala Seksie, membawahi tiga Koordinator Kelompok Kerja (K3), yaitu K3 Umum, K3 Bangunan dan Air, dan K3 Elektromedik. Berikut ini adalah struktur organisasi dalam departemen sarana dan prasarana.

Gambar 3.2. Struktur Organisasi Departemen Untuk mengetahui lebih jelas mengenai tugas setiap personil pada tiap jabatan di departemen sarana dan prasarana dapat dilihat pada tabel 3.1 berikut ini:



45

Tabel 3.1 Deskripsi kerja tiap personil pada tingkatan jabatan

!

"

!

# !

$

% &'

# %

( # )

# ! ! *

* !

!

*

+ +

, -%

,

, "

+

$

#

, *

& (

) +

*

!

*

# ! -%

"

!

*



46

Tabel 3.1 Deskripsi kerja tiap personil pada tingkatan jabatan (lanjutan)

!"

! -% " $

Pelaksana Pemeliharaan Mesin

* !

!

.

!

Pelaksana Instalasi Listrik dan Genset

"

+ #

!

! "

.

!

$

+ #

Pelaksana Instalasi dan Distribusi Air Bersih

' '

! " $

Pelaksana Pemeliharaan Bangunan

.

!

+ #

+ !

! .

!

+ #



47

3.2.2. Alur Proses di Seksi Sarana Fisik Pada alur proses di seksi sarana fisik, terdapat dua alur yang penting, yaitu alur pemeliharaan berkala dan alur pemeliharaan korektif. Untuk alur pemeliharaan berkala, dimulai pada saat dimulainya pemeliharaan sesuai jadwal pemeliharaan yang telah ditetapkan oleh seksi sarana fisik rumah sakit. Jadwal pemeliharaan berkala peralatan medis di rumah sakit, berbeda-beda tergantung jenis peralatan medisnya. Saat pemeliharaan dilakukan semua kegiatan didokumentasikan, baik tidak terdapat temuan masalah pada peralatan tersebut ataupun ditemukannya masalah. Jika ditemukan masalah pada peralatan medis tersebut, maka perlu dilakukan pemeliharaan perbaikan. Pemeliharaan perbaikan yang membutuhkan spare part dalam perbaikan peralatan perlu disesuaikan dengan kondisi inventori spare part yang ada. Jika spare part yang diinginkan ada, maka pemeliharaan perbaikan dapat langsung dilakukan, namun jika spare part yang diperlukan tidak ada inventorinya, maka harus langsung menghubungi supplier untuk meminta dikirimkan barang baru. Ataupun jika perbaikan peralatan tidak dapat dilakukan sendiri oleh rumah sakit maka dapat meminta bantuan supplier, yang bertindak sebagai subkontraktor. Alur proses pemeliharaan berkala jika terdapat temuan bermasalah ini berlaku juga jika terhadap laporan kerusakan peralatan medis di luar dari jadwal pemeliharaan yang seharusnya. Semua kegiatan

pemeliharaan,

beserta

ada

atau

tidaknya

sparepart

akan

didokumentasikan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.3.

Gambar 3.3. Alur proses seksi sarana fisik



48

3.2.3. Intensive Care Unit Intensive Care Unit atau yang biasa juga disebut dengan Unit Perawatan Intensif, merupakan sebuah unit yang merawat pasien yang membutuhkan perawatan yang intensif. Di rumah sakit x, ICU juga dikenal dengan nama HCU (High Care Unit). Pada unit ICU terdapat 6 tempat tidur (bed),dan 36 peralatan medis dengan 19 jenis yang berbeda dan mempunyai fungsinya masing-masing dalam menunjang kesehatan pasien. Pada Tabel 3.2 dapat dilihat daftar peralatan yang terdapat di unit ICU. Tabel 3.2. Daftar Peralatan Medis di ICU NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Nama Peralatan Merk Tensimeter Riester Tensimeter Erka Suction Pump Medela Suction Pump Eastern Timbangan Pegas Tanita Timbangan Pegas Tanita ECG Kenz Infusion Pump Terumo Syringe Pump Terumo Monitor GE Servo Ventilator Siemen Patient Monitor Data Scope Sterilisator Memert Monitor Mindray Suction Pump Gabler DC Shock Nihon Kohden Suction Pump Thomas Bloodwarmer Animec X-Ray Mobile Horse Head TOTAL

Tipe Nova Erka Meter Basio-30 ES 700 120 20 106 TE-112 TE-311 Dash 2000 Servo-i Parport 5 M300 PM9000 FSE-700 Cardiolife Medi Pump AM-25-SA SF-70A

Jumlah 1 1 1 1 1 1 1 4 8 4 3 1 1 3 1 1 1 1 1 36

3.3. Penetapan Konteks Konteks manajemen risiko yang penulis tetapkan dalam skripsi ini adalah manajemen risiko dalam departemen sarana dan prasarana. Departemen ini merupakan departemen yang bertugas untuk melakukan pemeliharaan terhadap gedung, umum, dan peralatan medis di setiap bagian dan unit di rumah sakit, termasuk Intensive Care Unit. Suatu peralatan dinyatakan masuk ke dalam jadwal pemeliharaan jika sudah tercatat ke dalam invetaris rumah sakit. Manajemen risiko dalam departemen ini perlu dilakukan agar risiko-risiko yang terdapat pada proses pemeliharaan berjalan dengan baik dan risiko tersebut



49

tidak sampai mengakibatkan kerugian pada customer yang dalam hal ini adalah pasien. Karena selama ini pihak rumah sakit belum pernah melakukan manajemen risiko mengenai peralatan medis maka toleransi risiko diperoleh dari literatur yang kemudian dikonsultasikan ke pihak rumah sakit. 3.4. Identifikasi Risiko Identifikasi risiko merupakan proses dalam menentukan apa, kenapa, dan bagaimana suatu risiko dapat terjadi. Tujuan dari proses ini adalah untuk mengidentifikasi atau mengenali risiko yang mungkin terjadi lebih awal sehingga dapat mengurangi atau mengeliminasi dampak dari risiko tersebut. Output yang diharapkan dari proses identifikasi risiko ini adalah daftar risiko yang nantinya akan digunakan sebagai input dalam tahapan penilaian risiko. 3.4.1. Tahapan Identifikasi Risiko Identifikasi risiko dilakukan dalam departemen sarana dan prasarana, seksi sarana fisik Rumah Sakit X. Penulis melakukan dua tahapan dalam mengidentifikasi risiko, yaitu wawancara dan studi literatur. Tahapan-tahapan dalam identifikasi risiko yang dilakukan oleh penulis adalah sebagai berikut: •

Wawancara Wawancara dilakukan pada pihak-pihak yang dianggap expert di seksi sarana fisik Rumah Sakit X mengenai masalah-masalah yang sering terjadi selama kegiatan pemeliharaan peralatan medis ICU di rumah sakit X. Kegiatan pemeliharaan didefinisikan sebagai seluruh aktivitas atau kegiatan pemeliharaan terhadap peralatan medis yang telah tercatat dan terjadwal dalam jadwal pemeliharaan berkala seksi sarana fisik. Pihak-pihak yang menjadi responden dalam wawancara yang dilakukan oleh penulis adalah Kepala Seksi Sarana Fisik, K3 Elektromedik, K3 Bangunan dan Air, Pelaksana 1, Pelaksana 2, dan Pelaksana 3. Dari hasil wawancara didapatkan beberapa item risiko yang pernah terjadi pada saat kegiatan pemeliharaan peralatan medis ICU, yaitu sebagai berikut: -

Beban tugas personil yang berlebihan



50

-

Kecelakaan personil

-

Pemadaman listrik

-

Kebocoran di dalam ruangan ICU

-

Kekurangan budget maintenance

-

Kesulitan mendapatkan dana dengan cepat Dana yang dimaksud disini adalah dana untuk penggantian peralatan medis yang rusak dan tidak dapat diperbaiki sehingga perlu untuk membeli peralatan baru.

-

Tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang sedang diperbaiki oleh supplier Sistem perbaikan peralatan medis tidak menggunakan sistem sub kontraktor melainkan menggunakan jasa yang ditawarkan oleh supplier untuk memperbaiki peralatan medis yang rusak. Suplier yang memperbaiki perlatan medis yang rusak tersebut merupakan supplier peralatan medis tersebut. Saat peralatan medis diperbaiki oleh supplier, supplier menyediakan peralatan medis pengganti sementara untuk digunakan di rumah sakit dengan tujuan untuk memperlancar operasional unit di rumah sakit.

•

-

Keterlambatan pengiriman peralatan medis oleh supplier

-

Lamanya proses perbaikan

-

Kerusakan peralatan medis

-

Kerusakan AC sehingga terjadi tetesan air

-

Lamanya proses penggantian peralatan yang rusak

-

Kekacauan operasional peralatan medik

Studi Literatur Selain dari wawancara, penulis juga mencari daftar risiko yang berdasarkan literatur manajemen risiko. Literatur yang digunakan dalam penelitian ini diantaranya adalah Project Management Handbook, Managing Risk in Organization (J. Davidson, 2003). Dari hasil literatur diperoleh beberapa item risiko yang telah dikelompokan ke dalam 5 item risiko sebagai berikut: -

Risiko Personil



51

Risiko personil merupakan risiko yang berasal dari personil departemen pemeliharaan itu sendiri. Yang termasuk ke dalam risiko personil adalah beban tugas personil yang berlebihan dan kecelakaan personil. -

Risiko Supplier Risiko supplier merupakan risiko yang berasal dari supplier. Item risiko yang termasuk ke dalam kategori ini adalah tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang sedang diperbaiki supplier dan keterlambatan pengiriman peralatan medis oleh supplier.

-

Risiko Finansial Risiko finansial merupakan risiko-risiko yang akan berdampak secara langsung terhadap biaya. Item risiko yang termasuk ke dalam kategori risiko ini adalah kekurangan budget maintenance dan kesulitan mendapatkan dana dengan cepat.

-

Risiko Operasional Risiko operasional dapat dideskripsikan sebagai risiko-risiko yang terjadi selama kegiatan pemeliharaan (baik pemeliharaan rutin maupun pemeliharaan korektif) berlangsung. Item risiko yang termasuk ke dalam kategori ini adalah kerusakan peralatan medis, lamanya proses perbaikan peralatan, kerusakan AC sehingga terjadi tetesan air, lamanya proses penggantian peralatan yang rusak, dan kekacauan operasional peralatan medik.

-

Risiko Eksternal Risiko eksternal dapat dideskripsikan sebagai risiko yang berasal dari pihak luar. Yang termasuk ke dalam kategori risiko ini adalah pemadaman listrik yang dilakukan oleh PLN dan kebocoran di dalam ruangan yang diakibatkan oleh hujan lebat.



52

3.4.2. Daftar Risiko Berdasarkan wawancara dan studi literatur, penulis memperoleh daftar risiko yang akan menjadi output dari tahap identifikasi risiko. Daftar risiko ini akan digunakan sebagai input pada tahapan penilaian risiko (analisis risiko). Item risiko yang didapatkan dari hasil wawancara dikonfirmasikan ke perusahaan.

Setelah

dikonfirmasikan,

item-item

risiko

ini

kemudian

dikelompokkan ke dalam lima kategori yang didapatkan dari hasil studi literatur, yaitu risiko personil, risiko eksternal, risiko operasional, risiko finansial, dan risiko supplier. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 3.3. Sebagai tambahan untuk memperjelas setiap item risiko, penulis juga mencantumkan penyebab risiko (cause) dan dampak dari terjadinya risiko tersebut.



53

Tabel 3.3. Daftar Risiko $ # #

'

" (

)) &

!

% ! /

# "! $ !#

#%

! !

!

*

!

0

&

$ # #

'

" (

)) &

! "

!

!

#" ! &

/ 0

* 1

" %

!

! !

&



54

Tabel 3.3. Daftar Risiko (lanjutan) $ # #

'

" (

)) & $ # & " " "

%

!!

!

! +

$ #

*

!

! "

# %

2

!

!

!

!

% "

$ # # 3 *

6

%14

'

" (

)) & -

5'%14 !

# & "

!



55

Tabel 3.3 Daftar Risiko (lanjutan) $ # #

'

" (

)) & *

! 2

% 2

75

!

"

75 !

1

$ #

" % !!

!

*

2 !

7 !

1

!

!

*

$ !! $

% ! "

& "



56

Setelah membuat daftar risiko yang dikelompokkan ke dalam lima kategori risiko, penulis mengkonfirmasikan ulang item-item risiko yang ada. Konfirmasi ini dilakukan untuk memastikan bahwa daftar risiko sudah mencakup semua risiko yang mungkin terjadi dalam departemen maupun kegiatan pemeliharaan (maintenance). Dari hasil konsultasi, pihak rumah sakit yang diwakili oleh K3 Elektromedik dan Kepala Seksi Sarana Fisik, merasa bahwa daftar risiko yang telah dibuat sudah mencakup semua risiko sehingga tidak perlu dilakukan penambahan item risiko. Selain kepada pihak rumah sakit, penulis juga telah mengkonfirmasikan daftar risiko ini kepada pembimbing untuk meminta saran maupun kritik. Sama halnya dengan pihak rumah sakit, pembimbing juga telah menyetujui daftar risiko yang penulis buat. Kedua pernyataan ini dapat dijadikan bentuk validasi dari pihak ahli terhadap hasil dari tahapan identifikasi manajemen risiko. Dengan adanya validasi ini, penulis menganggap tahapan identifikasi risiko telah selesai. 3.5. Analisis Risiko Analisis risiko merupakan tahapan selanjutnya setelah dilakukannya identifikasi risiko. Analisis risiko adalah fase ketika setiap risiko yang telah teridentifikasi dinilai dengan dua cara, yaitu arti dari probabilitas kemunculan risiko dan kemudian estimasi dampak dari risiko yang spesifik jika risiko tersebut muncul. Input pada tahapan analisis risiko ini adalah daftar risiko yang didapatkan dari tahapan identifikasi risiko. Sedangkan output yang diharapkan dari tahapan ini adalah tingkatan atau level dari setiap risiko. Metode yang digunakan pada fase analisis risiko ini adalah dengan metode kuesioner untuk para ahli. 3.5.1. Penyusunan Kuesioner Untuk dapat memperoleh peringkat risiko atau level dari setiap risiko, penulis menggunakan kuesioner yang akan disebarkan kepada responden di dalam seksi sarana fisik. Kuesioner tersebut berisi daftar risiko (yang diperoleh dari tahapan identifikasi risiko), penilaian terhadap probabilitas terjadinya risiko, dan juga penilaian terhadap dampak dari risiko tersebut. Untuk probabilitas terjadinya



57

risiko dibagi ke dalam 5 tingkatan, yaitu sangat tinggi, tinggi, medium, rendah, dan sangat rendah27. Dalam menentukan kriteria dari setiap tingkatan probabilitas, penulis menggunakan panduan dari literatur yang kemudian dikonsultasikan ke kepala seksi sarana fisik dan K3 Elektromedik. Pada tabel 3.4 ditunjukkan kriteria dari setiap tingkatan probabilitas. Tabel 3.4. Kriteria Probabilitas PROBABILITAS SKALA

Sangat Rendah

1

Rendah

2

Medium

3

Tinggi

4

Sangat Tinggi

5

DESKRIPSI Risiko terjadi hanya pada saat atau keadaan tertentu saja. Probabilitas terjadinya risiko sebesar 0-5% Risiko ini mungkin akan terjadi tetapi tidak diperkirakan akan terjadi. Probabilitas terjadinya risiko sebsar 6-20% Risiko ini diperkirakan mungkin terjadi pada suatu waktu. Probabilitas terjadinya item risiko sebesar 21-50% Risiko ini pasti akan terjadi minimal satu kali dalam satu bulan. Probabilitas terjadinya risiko sebesar 51-90% Risiko ini pasti akan sering terjadi dalam satu bulan. Probabilitas terjadinya risiko sebesar 91-100%

(Sumber: A Risk Register Database System to Aid The Management of Project Risk) Penilaian terhadap dampak juga dibagi ke dalam 5 tingkatan yaitu Insignificant, Minor, Medium, Medium, Major, dan Catastrophic 28 . Dalam menentukan kriteria untuk tingkatan dampak penulis kembali mengkombinasikan antara studi literatur dengan pendapaat dari pihak seksi sarana fisik. Berikut ini merupakan tingkatan dampak:

27

Patterson, Fiona & Kevin Neailey,” A Risk Register Database System to Aid The Management of Project Risk”, 2002, hal 32 28 Caltrans,” Project Risk Management Handbook: Threat and Opportunities”, 2007, hal 40



58

Tabel 3.5. Kriteria Dampak IMPACT

SKALA

Insignificant

1

Minor

2

Moderate

4

Major

8

Catastrophic

16

DESKRIPSI Jika item risiko berdampak sangat kecil terhadap penambahan waktu dan biaya dan dianggap masih dalam batas toleransi Jika item risiko berdampak pada penambahan waktu dan biaya sebesar 0-5% dari perencanaan. Dampak yang dihasilkan tidak mempengaruhi operasional ICU Jika item risiko berdampak penambahan waktu dan biaya sebesar 6-10% dari perencanaan. Dampak yang dihasilkan mempengaruhi operasional ICU Jika item risiko berdampak penambahan waktu dan biaya sebesar 11-20% dari perencanaan. Dampak yang dihasilkan sangat mempengaruhi operasional ICU Jika item risiko berdampak penambahan waktu dan biaya lebih dari 20% dari perencanaan dan dampak yang dihasilkan sangat mempengaruhi operasional ICU dan dapat mengancam keselamatan pasien (patient safety )

(Sumber: Kombinasi Literatur dan Pihak Rumah Sakit) Adapun tujuan dibuatnya panduan kriteria ini adalah untuk menyamakan persepsi dari setiap responden ketika mengisi penilaian sehingga gap yang dihasilkan dari setiap jawaban responden tidak terlalu besar, yang jika hal ini terjadi akan membiaskan hasil dari kuesioner tersebut. Selain membuat kriteria untuk penilaian risiko, penulis juga membuatkan ID Risk untuk setiap item risiko. Pembuatan ID Risk ini bertujuan untuk mempermudah pengenalan dan pengontrolan risiko. ID Risk ini memuat kelompok risiko dan nomor risiko. Sebagai contoh adalah ID Risk RP101, menunjukkan Risiko Pemeliharaan dari kelompok personil (angka 1 di awal) dan jenis risikonya adalah beban tugas personil yang berlebihan (nomor risiko 01). Gambar 3.4 menunjukkan contoh penggambaran ID Risk

Risiko Pemeliharaan (Seksi Sarana Fisik)

Nomor Risiko RP 1

0

1

Kelompok Risiko Personil

Gambar 3.4. Contoh ID Risk



59

Penulis mengklasifikasikan risiko ke dalam 5 kelompok risiko besar. Berikut merupakan kode untuk setiap kelompok risiko: 1. Kelompok Risiko Personil 2. Kelompok Risiko Finansial 3. Kelompok Risiko Supplier 4. Kelompok Risiko Ekternal 5. Kelompok Risiko Operasional Dalam pembuatan kuesioner, penulis menampilkan contoh pengisian kuesioner. Hal ini dimaksudkan untuk mempermudah pengisian kuesioner oleh responden. Contoh dari pengisian kuesioner dapat dilihat pada Gambar 3.5 di bawah ini.

Gambar 3.5. Contoh pengisian kuesioner Contoh dari kuesioner yang disebarkan, penulis melampirkannya di bagian lampiran pada skripsi ini. 3.5.2. Penyebaran Kuesioner Kuesioner yang telah dibuat kemudian dibagikan kepada responden yang diwawancarai pada tahap identifikasi. Untuk mempermudah pada tahapan pengolahan kuesioner, penulis menggunakan kode berupa nomor sebagai identitas dari tiap responden. Berikut ini adalah kode dan responden yang mengisi kuesioner.



60

Tabel 3.6. Kode Responden KODE 1 2 3 4 5 6

Jabatan Responden Kepala Seksie Sarana Fisik K3 Teknik Medik K3 Bangunan Pelaksana 1 Pelaksana 2 Pelaksana 3

Semua responden ini dianggap kompeten dalam mengisi kuesioner ini dikarenakan telah memiliki pengalaman yang cukup lama dalam maintenance peralatan medis ini, yaitu minimal 2 tahun pengalaman kerja. Untuk melakukan penilaian yang objektif dibutuhkan minimal empat orang pakar, sedangkan jumlah responden yang mengisi kuesioner ini ada 6 orang. Hal ini menunjukkan bahwa jumlah responden expert yang mengisi kuesioner ini telah mencukupi standar yang diberikan dan ditentukan. Walaupun pengisian kuesioner bersifat self assessment, penulis tetap melakukan pendampingan pada saat pengisian kuesioner oleh responden. Hal ini bertujuan

untuk

memberikan

penjelasan

dan

arahan

ketika

responden

membutuhkannya. Diharapkan dengan adanya pendampingan pengisian kuesioner ini, gap kombinasi jawaban antar tiap responden dapat diminimalisir. 3.5.3. Rekapitulasi Kuesioner Setelah dilakukan penyebaran kuesioner, kuesioner tersebut dikumpulkan dan dilakukan pengolahan terhadapnya. Pengolahan kuesioner merupakan tahap yang penting dalam suatu penelitian. Hasil dari pengolahan kuesioner ini merupakan dasar dalam menentukan peringkat risiko yang nantinya akan digunakan sebagai input pada tahap selanjutnya, yaitu untuk analisis permasalahan dan penentuan strategi penananganan risiko. Sebelum melakukan pengolahan risiko penulis melakukan rekapitulasi hasil kuesioner terlebih dahulu. Dari hasil rekapitulasi ini akan diketahui jumlah responden yang memilih tiap kombinasi probabilitas-dampak. Rekapitulasi dari kuesioner tersebut dapat dilihat pada tabel 3.7 di bawah ini.



61

Tabel 3.7. Rekapitulasi Kuesioner

, +

*

*

%

'

*

* "

!

&

*

*

*

*

*

, +

* "

" *

*

"

*

* *

%

&

* *

*

*

* "

*

" * *

*

*

*"

*

*

"



62

Tabel 3.7. Rekapitulasi Kuesioner (lanjutan) , +

+

* *

2

%

&

! *

* "

*

*

* "

!

* *

*

* "

*

*

"

, +

*

*

%

&

*

%

*

*

* *

*

"

"

* *

* "

*

* "

*



63

Tabel 3.7. Rekapitulasi Kuesioner (lanjutan)

, +

*

* 1

%

&

*

!

*

*

*

"

" *

*

75

*

* "

* *

*

*

*

*

*

*"

* "

*

*

*

"

1

!

*

* "

*

*

"

! *

*

* "

*

*

*

* "



64

Hasil dari rekapitulasi ini akan digunakan pada tahapan selanjutnya dari fase analisis risiko, yaitu pengolahan kuesioner. 3.5.4. Pengolahan Kuesioner Pengolahan kuesioner merupakan tahapan selanjutnya setelah rekapitulasi kuesioner. Input yang digunakan adalah hasil dari rekapitulasi kuesioner yang telah dilakukan sebelumnya, yaitu kombinasi jawaban dari tiap responden. Pengolahan kuesioner bertujuan untuk memperoleh nlai risiko untuk setiap itemnya. Berdasarkan penjelasan di Bab 2, perhitungan nilai risiko didapatkan dengan menggunakan rumus: R= (P x D x %R) dimana: R

= Risiko

P

= Probabilitas

D

= Nilai Dampak

%R

= Persentase jumlah responden yang memilih kombinasi jawaban Persentase

responden

merupakan

persentase

perbandingan

antara

responden yang memilih suatu kombinasi jawaban dengan jumlah keseluruhan responden yang mengisi kuesioner tersebut. Hasil

dari perhitungan

nilai risiko

ini akan

digunakan

dalam

pengkategorian risiko. Pengkategorian risiko ini bertujuan untuk menentukan prioritas penanganan risiko yang akan dilakukan pada langkah selanjutnya dalam manajemen risiko. Secara garis besar, peringkat risiko dibagi ke dalam tiga tingkatan yaitu tinggi (high), menengah (moderate), rendah (low). Tingkatan atau level risiko tersebut dapat dilihat pada Impact-Probability Matrix berikut ini:



65

Tabel 3.8. Impact-Probability Matrix Sangat Tinggi (5) Tinggi (4) Medium (3) Rendah (2) Sangat Rendah (1) Insignificant (1)

Minor (2)

Moderate (4)

Major (8)

Catastrophic (16)

(Sumber: Project Risk Management Handbook, 2007) Sebagai keterangan tambahan dan untuk mempermudah pembaca dalam menentukan kategori risiko, maka ditetapkan range nilai risiko untuk tiap tingkatan atau kategori risiko sebagai berikut: Tabel 3.9. Kategori Risiko

(Sumber: Project Management Handbook, 2007) Hasil pengolahan kuesioner beserta pengkategorian risiko dapat dilihat pada tabel 3.9 di bawah ini.



66

Tabel 3.10. Pengolahan Kuesioner



67

Tabel 3.10. Pengolahan Kuesioner (lanjutan)



68

Berikut adalah penjelasan mengenai simbol-simbol dan singkatansingkatan kombinasi jawaban responden yang terdapat pada tabel pengolahan kuesioner: - SRI (Sangat Rendah-Insignficant), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Rendah dan dampak Insignicant, dengan nilai 1. - SRMn (Sangat Rendah-Minor), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Rendah dan dampak Minor, dengan nilai 2. - SRMo (Sangat Rendah-Moderate), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Rendah dan dampak Moderate, dengan nilai 4. - SRMj (Sangat Rendah-Major), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Rendah dan dampak Major, dengan nilai 8. - SRC (Sangat Rendah-Catastrophic), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Rendah dan dampak Catastrophic, dengan nilai 16. - RI (Rendah-Insignificant), merupakan risiko dengan probabilitas Rendah dan dampak Insignificant, dengan nilai 2. - RMn (Rendah-Minor), merupakan risiko dengan probabilitas Rendah dan dampak Minor, dengan nilai 4. - RMo (Rendah-Moderate), merupakan risiko dengan probabilitas Rendah dan dampak Moderate, dengan nilai 8. - RMj (Rendah-Major), merupakan risiko dengan probabilitas Rendah dan dampak Major, dengan nilai 16. - RC (Rendah-Catastrophic), merupakan risiko dengan probabilitas Rendah dan dampak Catastrophic, dengan nilai 32. - MI (Medium-Insignificant), merupakan risiko dengan probabilitas Medium dan dampak Insignificant, dengan nilai 3. - MMn (Medium-Minor), merupakan risiko dengan probabilitas Medium dan dampak Minor, dengan nilai 6. - MMo (Medium-Moderate), merupakan risiko dengan probabilitas Medium dan Moderate, dengan nilai 12. - MMj (Medium-Major), merupakan risiko dengan probabilitas Medium dan dampak Major, dengan nilai 24.



69

- MC (Medium-Catastrophic), merupakan risiko dengan probabilitas Medium dan dampak Catastrophic, dengan nilai 48. - TI (Tinggi-Insignificant), merupakan risiko dengan probabilitas Tinggi dan dampak Insignificant, dengan nilai 4. - TMn (Tinggi-Minor), merupakan risiko dengan probabilitas Tinggi dan dampak Minor, dengan nilai 8. - TMo (Tinggi-Moderate), merupakan risiko dengan probabilitas Tinggi dan dampak Moderate, dengan nilai 16. - TMj (Tinggi-Major), merupakan risiko dengan probabilitas Tinggi dan dampak Major, dengan nilai 32. - TC (Tinggi-Catastrophic), merupakan risiko dengan probabilitas Tinggi dan dampak Catastrophic, dengan nilai 64. - STI (Sangat Tinggi-Insignificant), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Tinggi dan dampak Insignificant, dengan nilai 5. - STMn (Sangat Tinggi-Minor), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Tinggi dan dampak Minor, dengan nilai 10. - STMo (Sangat Tinggi-Moderate), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Tinggi dan dampak moderate, dengan nilai 20. - STMj (Sangat Tinggi-Major), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Tinggi dan dampak Major, dengan nilai 40. - STC (Sangat Tinggi-Catastrophic), merupakan risiko dengan probabilitas Sangat Tinggi dan dampat Catastrophic, dengan 80. Pada form pengolahan kuesioner dapat terlihat terdapat angka di dalam salah satu kolom kombinasi, misalnya angka 1 pada kolom SRI pada risiko keterlambatan pengiriman peralatan medis oleh supplier. Terdapatnya angka 1 ini menunjukkan bahwa ada 1 orang responden yang memilih kombinasi probabilitas Sangat Rendah dan dampak Insignificant. Begitupula jika ada angka lain yang terdapat pada setiap kolom kombinasi. Angka-angka ini menandakan jumlah responden yang memilih kombinasi probabilitas dan dampak yang terdapat pada kolom kombinasi untuk suatu risiko.



70

Perhitungan nilai risiko yang merupakan perkalian dari kombinasi dampak-probabilitas dengan jumlah reponden yang memilihnya ini akan menentukan kategori tingkatan dari setiap risiko; high, moderate, atau low risk, sesuai dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya untuk setiap kategori. Hasil dari pengkategorian ini merupakan output dari fase analisis risiko, yang akan menjadi input bagi fase selanjutnya yaitu evaluasi risiko dan sebagai dasar untuk alokasi analisa biaya.



4. ANALISIS Pada bab ini akan dibahas mengenai fase selanjutnya dalam manajemen risiko, yaitu fase evaluasi risiko. Selain akan membahas fase evaluasi risiko, pada bab ini juga akan dibahas tahapan penanganan risiko, tahapan ini akan dimulai setelah selesai dilakukannya fase evaluasi risiko. Tahapan penanganan risiko merupakan tahapan dimana akan ditentukan strategi penanganan bagi risiko-risiko yang telah dipilih, kemudian akan dilakukan simulasi pengalokasian biaya. 4.1. Evaluasi Risiko Setelah dilakukan pengkategorian

risiko

sebelumnya, maka fase

selanjutnya adalah evaluasi risiko. Output dari fase evaluasi ini adalah penentuan prioritas penanganan, dalam arti risiko mana yang akan mendapat tindakan penanganan dan risiko mana yang tidak mendapatkan penanganan. Hal yang perlu diingat adalah manajemen risiko bertujuan untuk mengurangi risiko sampai pada level atau tingkatan yang dapat diterima dan bukannya menghilangkan risiko sama sekali. 4.1.1 Peringkat Risiko Fase evaluasi risiko dimulai dengan membuat peringkat dari risiko yang telah dikategorikan pada fase sebelumnya. Pada tabel 3.9, pada bab sebelumnya, telah dilakukan pengolahan kuesioner yang hasilnya adalah pengkategorian kuesioner beserta nilai risikonya masing-masing. Pada tabel 4.1 ditunjukkan peringkat risiko yang berdasarkan hasil pengolahan kuesioner pada tabel 3.9, dari nilai risiko paling tinggi sampai ke yang paling rendah.

71



72

Tabel 4.1. Peringkat Risiko Kategori Risiko 17

H

15,3

H

15,2

H

11,5

M

11,3

M

10

M

8,5

M

8,3

M

8

M

6,2

M

6

L

6

L

4,2

L

Tujuan dari dibuatnya pengurutan peringkat ini adalah agar pembaca mengetahui secara pasti posisi dari sebuah item risiko. Dari tabel 4.1 dapat dilihat bahwa item risiko yang memiliki nilai risiko tertinggi adalah risiko kebocoran di dalam ruangan ICU, dengan nilai 17. Dampak yang dihasilkan dengan adanya kebocoran di dalam ruangan dapat merusak peralatan medis di ICU dan dapat mengancam keselamatan pasien. Sedangkan risiko dengan nilai terendah adalah risiko kekurangan budget maintenance dengan nilai 4,2. Hal ini menunjukkan bahwa probabilitas terjadinya risiko ini kecil dan dampak yang dihasilkannya pun



73

rendah. Sebagai informasi, jika risiko ini terjadi maka dampak yang dihasilkan hanyalah delay waktu pelaksanaan pemeliharaan, tetapi tidak sampai mengganggu operasional ICU. Untuk lebih jelasnya mengenai peringkat tiap item risiko dapat dilihat pada grafik batang berikut ini:

Peringkat Risiko Kekurangan budget m aintenance Lam anya proses perbaikan Kesulitan mendapatkan dana dengan cepat Keterlambatan pengirim an peralatan medis oleh supplier

4,2 6 6 6,2

Kekacauan operasional peralatan m edik

8

Kecelakaan personil

8,3

Kerusakan AC sehingga terjadi tetesan air

8,5

Beban tugas personil yang berlebihan

10

Lam anya proses penggantian peralatan yang rusak

11,3

Pemadam an listrik

11,5

Kerusakan peralatan m edis

15,2

Tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sem entara peralatan

15,3 17

Kebocoran di dalam ruangan

Gambar 4.1 Diagram batang peringkat risiko Untuk lebih mengetahui proporsi atau persentase dari setiap kategori risiko pada kegiatan pemeliharaan peralatan medis di ICU dapat dilihat pada gambar 4.2

PERSENTASE KATEGORI RISIKO

23%

23% Risiko Tinggi Risiko Medium Risiko Rendah

54%

Gambar 4.2. Diagram lingkaran (pie chart) kategori risiko



74

Pada gambar 4.2 diketahui bahwa persentase kategori risiko yang paling banyak adalah risiko dengan kategori risiko medium (54%), kemudian kategori risiko tinggi (23%), dan risiko rendah (23%). Perhitungan persentase risiko ini adalah dengan membagi jumlah item risiko pada suatu kategori dengan jumlah item risiko secara keseluruhan (13 item risiko). Untuk memperlihatkan proporsi setiap kelompok risiko pada setiap kategori risiko, penulis juga membuatkan diagram yang menunjukkan presentase tiap kelompok risiko. Pada gambar 4.3 dapat dilihat proporsi setiap kelompok risiko pada kategori risiko tinggi. RISIKO KATEGORI TINGGI Kelompok Finansial 0%

Kelompok Eksternal 33%

Kelompok Personil 0%

Kelompok Supplier 34%

Kelompok Operasional 33%

Gambar 4.3. Diagram lingkaran (pie chart) risiko tinggi Pada gambar 4.3 dapat dilihat bahwa ada tiga kelompok risiko yang mendominasi kategori risiko tinggi yaitu, kelompok risiko operasional, kelompok risiko supplier, dan kelompok risiko eksternal, dengan nilai masing-masing sebesar 33%. Seimbangnya nilai ketiga risiko ini menjelaskan bahwa pada ketiga kelompok risiko ini terdapat item-item risiko yang mempunyai probabilitas dan dampak yang tinggi, yang mempunyai arti bahwa ketiga kelompok risiko ini sangat mempunyai pengaruh langsung terhadap kelancaran operasional Intensive Care Unit.



75

RISIKO KATEGORI MEDIUM

Kelompok Eksternal 14%

Kelompok Personil 29% Kelompok Finansial 0%



Gambar 4.4. Diagram lingkaran (pie chart) risiko kategori medium Pada gambar 4.4 ditunjukkan persentase setiap kelompok risiko pada kategori risiko medium. Dapat dilihat bahwa kelompok risiko operasional mendominasi kategori risiko ini dengan nilai 43%, diikuti dengan kelompok risiko personil (29%), kelompok risiko ekternal dan kelompok risiko supplier dengan nilai persentase masing-masing sebesar 14%. Dengan mendominasinya kelompok risiko operasional ini menunjukkan bahwa kelompok operasional mempunyai pengaruh terhadap operasional Intensive Care Unit.

RISIKO KATEGORI RENDAH Kelompok Eksternal 0%



Kelompok Personil 0%

Kelompok Finansial 67%

Gambar 4.5. Diagram lingkaran (pie chart) risiko kategori rendah



76

Dari diagram pada gambar 4.5 menunjukkan bahwa kelompok risiko finansial sangat mendominasi risiko kategori rendah, yaitu dengan presentase 67%, diikuti dengan kelompok risiko operasional, dengan persentase 33%. Mendominasinya kelompok risiko finansial ini menunjukkan bahwa kelompok risiko ini tidak terlalu mempunyai pengaruh terhadap operasional Intensive Care Unit. 4.1.2. Pemilihan Risiko Pemilihan risiko bertujuan untuk memilih risiko yang akan masuk ke dalam tahapan analisa biaya. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa jumlah risiko yang akan masuk ke dalam tahapan analisa biaya adalah lima risiko, kelima risiko ini merupakan risiko yang masuk ke dalam peringkat lima besar pada peringkat risiko pada tabel 4.1. Untuk risiko-risiko lainnya yang tidak masuk ke dalam tahapan analisa biaya hanya akan disebutkan strategi penanganannya saja. Berikut ini penulis akan menjelaskan mengenai kelima risiko yang akan masuk ke dalam tahapan analisa biaya: 1. Risiko kebocoran di dalam ruangan Risiko kebocoran ruangan dapat disebabkan oleh dua hal, yang pertama adalah kebocoran atap dan kebocoran lantai. Kebocoran atap merupakan kebocoran yang diakibatkan oleh atap gedung sudah ada yang rusak sehingga jika terjadi hujan deras maka akan mengakibatkan kebocoran di dalam ruangan di rumah sakit, salah satunya adalah ICU. Sedangkan kebocoran lantai adalah kebocoran yang diakibatkan adanya pipa yang bocor atau rusak, sehingga air merembes ke lantai dan mengakibatkan bocor ke ruangan. Kebocoran di dalam ruangan ini dapat mengakibatkan rusaknya peralatan-peralatan medis yang terdapat di ruangan tersebut. Kerusakan peralatan medis yang diakibatkan oleh kebocoran ini dapat mencapai empat buah peralatan. Frekuensi kejadian kebocoran peralatan medis dalam periode 1 tahun terjadi 3 kali. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.2



77

Tabel 4.2. Frekuensi kejadian dan kerugian yang dialami

Bulan April Juni September

Frekuensi Kerugian 1 Rp 1.272.500 1 Rp 1.404.923 1 Rp 1.455.162

2. Risiko tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang sedang diperbaiki supplier Untuk peralatan medis yang tidak dapat diperbaiki oleh pihak rumah sakit sendiri, yang dikarenakan tidak terdapatnya peralatan yang memadai untuk perbaikan, rumah sakit meminta bantuan kepada supplier peralatan medis tersebut untuk bertindak sebagai subkontraktor bagi rumah sakit. Saat perbaikan peralatan medis dilakukan oleh supplier, pihak supplier sudah seharusnya memberikan peralatan medis pengganti untuk menjaga agar operasional unit yang membutuhkan peralatan medis tersebut tetap berjalan. Namun dalam pelaksanaannya terjadi beberapa kali tidak adanya back up peralatan medis yang mengakibatkan kerugian, dalam hal pendapatan bagi rumah sakit. Terjadinya risiko tidak adanya back up peralatan medis dalam kurun waktu 1 tahun terjadi sebanyak 5 kali. 3. Risiko kerusakan peralatan medis Pada risiko kerusakan peralatan medis terdaapat tiga hal yang dapat menyebabkan terjadinya risiko ini, yaitu kesalahan penggunaan peralatan, terkena cipratan air yang diakibatkan oleh AC rusak dan kebocoran di dalam ruangan, serta umur peralatan yang sudah mencapai batasnya sehingga harus diganti. Jenis kerusakan peralatan medis terdapat dua macam, yaitu kerusakan ringan dan kerusakan berat. Jumlah peralatan yang rusak per bulan dapat dilihat pada tabel berikut ini:



78

Tabel 4.3. Jumlah kerusakan ringan dan kerusakan berat perbulan Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember

Jumlah Kerusakan Ringan Berat 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 -

4. Risiko pemadaman listrik Untuk risiko pemadaman listrik disebabkan oleh adanya jadwal dari PLN, untuk mengantisipasinya rumah sakit telah menyediakan genset. Namun dalam perpindahan beban ke genset membutuhkan rentang waktu beberapa detik. Dalam rentang waktu putusnya aliran listrik ke peralatan medis yang singkat ini dapat menyebabkan kacaunya operasional peralatan medis. Dalam kurun waktu 1 tahun (periode Januari-Desember 2007), kejadian pemadaman listrik ini terjadi sebanyak 17 kali. Dimana dalam 1 bulan dapat terjadi pemadaman listrik sebanyak 1-3 kali. Kejadian pemadaman listrik ini terjadi setiap bulannya dalam 1 tahun. 5. Risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak Risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak merupakan risiko yang muncul yang disebabkan oleh lamanya pengiriman peralatan oleh supplier. Lamanya pengiriman peralatan medis yang dipesan untuk menggantikan peralatan yang rusak ini dalam 1 tahun (periode Januari-Desember 2007) terjadi tiap bulannya. Dan frekuensi kejadian dalam 1 bulan, risiko ini dapat terjadi sebanyak 1-3 kali.untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.4.



79

Tabel 4.4. Frekuensi kejadian risiko lamanya penggantian peralatan yang rusak Frekuensi kejadian Januari 3 Februari 1 Maret 1 April 1 Mei 1 Juni 2 Juli 1 Agustus 2 September 1 Oktober 1 November 2 Desember 2 Bulan

4.2. Penanganan Risiko Penanganan risiko juga dapat dikatakan sebagai strategi atau perencanaan dalam menghadapi atau menangani risiko itu sendiri. Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menyiapkan individu ataupun seksi sarana fisik untuk melakukan sesuatu bila suatu risiko terjadi dan juga untuk mengurangi risiko yang mungkin terjadi. Keuntungan adanya rencana penanganan risiko adalah memungkinkan bagi individu, unit, atau perusahaan yang terkena dampak risiko tersebut dapat merespon dengan cepat sehingga dapat meminimalkan dampak atau kerusakan yang mungkin terjadi. Tujuan lain dari penanganan risiko adalah untuk meminimalkan likelihood dan impact dari risiko yang terjadi. Seperti yang telah dijelaskan pada bab 2, terdapat 4 cara dalam menangani risiko, yaitu: •

Menerima risiko (risk acceptable) Jika cara yang dilakukan dalam menangani risiko adalah menerima risiko, maka manfaat yang didapat dari menerima risiko tersebut harus seimbang dengan kerugiannya.

•

Mencegah risiko (risk avoidance) Terkadang suatu risiko mempunyai dampak yang sangat parah sehingga strategi yang terbaik adalah menghindarinya dengan cara tidak melakukan suatu kegiatan yang dapat memicu terjadinya risiko tersebut.



80

•

Mengurangi risiko (risk mitigation) Dengan pengurangan risiko, suatu organisasi mencoba mengurangi risiko dalam dua cara. Pertama, pengurangan peluang terjadinya suatu risiko, dan kedua, pengurangan dampak negatif yang dihasilkan oleh risiko tersebut.

•

Memindahkan penanggungjawab risiko (risk transfer) Risiko dapat dipindahtangankan tanggungjawabnya dengan dua cara: -

Risiko-risiko dengan probabilitas kemunculan yang tinggi, tetapi dengan dampak yang kecil, jika benar-benar sering terjadi, biasanya perusahaan akan mentransfer kepada kontraktor untuk dikelola

-

Risiko-risiko dengan probabilitas kemunculan yang rendah, tetapi memiliki dampak yang sangat besar jika terjadi, strategi yang terbaik adalah diasuransikan

Dalam penentuan strategi penanganan risiko ada beberapa tahapan yang dilakukan, yaitu mengidentifikasi pilihan penanganan, menilai setiap pilihan risiko tersebut, menentukan strategi penanganan yang dipilih, dan yang terakhir adalah analisis biaya penanganan risiko. 4.2.1. Identifikasi Strategi Penanganan Risiko Perlu diingat bahwa strategi penanganan risiko ditujukan untuk membuat setiap item risiko pada keadaan dan tingkat yang dapat diterima oleh pihak rumah sakit (acceptable level). Tujuan dari identifikasi pilihan penanganan adalah untuk mengetahui alternatif-alternatif penanganan risiko apa saja yang dapat dilakukan untuk menangani setiap item risiko. Dengan adanya alternatif penanganan ini, diharapkan rumah sakit dapat menentukan strategi penanganan apa saja yang sesuai untuk diterapkan di rumah sakit. Output yang dari proses identifikasi ini adalah alternatif penanganan risiko. Proses

identifikasi

penanganan

risiko

dilakukan

dengan

metode

wawancara dengan kepada pihak-pihak yang telah menjadi responden sejak awal



81

penelitian. Dari hasil wawancara, diketahui bahwa seksi sarana fisik secara umum menggunakan strategi penanganan berupa pengurangan risiko (risk mitigation) dan memindahkan tanggungjawab risiko (risk transfer). Tetapi untuk risiko-risiko yang termasuk ke dalam risiko dengan kategori rendah, seksi sarana fisik menggunakan cara menerima risiko (risk acceptable), dikarenakan dampaknya yang tidak begitu mempengaruhi operasional pemeliharaan peralatan medis di rumah sakit. Risk avoidance (menghindari risiko) tidak dapat dilakukan dikarenakan tidak ada kegiatan pemeliharaan yang dapat dihilangkan ataupun dihindari. Berikut ini adalah strategi-strategi penanganan risiko yang dilakukan oleh seksi sarana fisik yang didapatkan dari wawancara responden yang dilakukan oleh penulis. •

Pengurangan risiko (risk mitigation) Strategi penanganan yang termasuk ke dalam kategori adalah: - Meminta bantuan dari unit bagian yang lain yang ruang lingkup kerjanya berdekatan - Penentuan skala prioritas peralatan yang harus ditangani terlebih dahulu Penentuan prioritas peralatan yang perlu ditangani terlebih dahulu dilakukan jika pada satu waktu ada dua peralatan yang harus ditangani secara bersamaa - Menambah anggota atau staff pemeliharaan peralatan medis dan sarana pendukungnya Penambahan staff pemeliharaan menjadi salah satu pertimbangan yang perlu dilaksanakan agar tidak terjadinya beban kerja berlebih pada personil. - Menyediakan sarana kerja pendukung safety untuk seksi sarana fisik - Berkoordinasi dengan unit K3RS dalam menyediakan peralatan safety pemeliharaan medis K3RS merupakan kependekan dari Kesehatan Keselamatan Kerja Rumah Sakit. Merupakan sebuah unit yang bertugas dalam hal mendukung keselamatan kerja karyawan di rumah sakit.



82

- Mengadakan kas kecil untuk seksi sarana fisik Pengadaan kas kecil ini untuk mempercepat proses pencairan dana kas kcil untuk kegiatan pemeliharaan. - Adanya pengaturan aliran kas - Pengadaan atau penambahan peralatan medis baru yang akan berfungsi sebagai cadangan Pengadaan peralatan medis baru ini dimaksudkan untuk peralatan yang sangat kritis keberadaannya untuk opersional ICU - Pemasangan UPS (baterai) di peralatan yang kritikal Pemasangan

UPS

ini

hanya

di

peralatan

yang

sangat

berpengaruh dalam menunjang kehidupan pasien di ICU. Fungsi dari UPS ini adalah untuk menjaga agar peralatan medis ini tetap hidup, saat rentang waktu menunggu generator menyala - Penambahan jadwal pemeliharaan dan pengecekan fasilitas gedung (atap dan lantai) untuk dapat mendeteksi kerusakan pada atap atau lantai lebih awal, sehingga kebocoran tidak terjadi - Perbaikan secara menyeluruh terhadap gedung, meliputi atap dan lantai, dengan dibuatnya proyek khusus (proyek besar) - Pembuatan

Standar

Operational

Procedure

(SOP)

terhadap

penggunaan peralatan medis Adanya pembuatan SOP ini untuk menghindari kerusakan peralatan medis yang diakibatkan kesalahan pengguna oleh user. - Pengadaan training yang dilakukan oleh seksi sarana fisik mengenai penggunaan peralatan yang baik dan benar ke semua unit yang terkait. Pengadaan training besar dan training kecil yang rutin diadakan diperlukan untuk menghindari terjadinya kesalahan penggunaan oleh user. User disini adalah user yang baru bekerja secara khusus. - Penyesuaian jadwal pemeliharaan AC untuk antisipasi kerusakan AC - Pembelian AC baru AC yang lama dan yang dianggap sudah mencapai batas umur operasional peralatan ada baiknya diganti, hal ini untuk menghindari kerugian yang lebih besar.



83

•

Pemindahan penanggung jawab risiko (risk transfer) Kegiatan yang termasuk dalam kategori risiko ini adalah - Melakukan evaluasi atau analisa supplier Evaluasi dan analisa supplier ini dilakukan oleh rumah sakit dengan tujuan untuk memastikan bahwa supplier yang telah dipilih merupakan supplier yang kompeten dan dapat dipercaya. - Membuat service contract kepada supplier Pembuatan service contract ini untuk mengikat supplier dengan perjanjian-perjanjian yang diajukan oleh rumah sakit. Hal ini dimaksudkan agar supplier yang juga bertindak sebagai sub kontraktor tidak dapat berbuat seenaknya karena telah terikat oleh kontrak yang ada. Dan harus bertanggung jawab terhadap isi kontrak



X

X

X X

!

Analisis risiko..., Nadya Rathna Riestayati, FT UI, 2008 X X

X X

$

X

RISK MITIGATION

Tabel 4.5. Strategi Penanganan Risiko TRANSFER

84

'

# Universitas Indonesia

'

!&

%

#

" !

X

RISK MITIGATION

Tabel 4.5. Strategi Penanganan Risiko (lanjutan)

" !

X

TRANSFER

85

$ #

!


X

X


X

'

X

'

!&

%

#

X

X

" !

X

#

X

X

!&

X

X X

TRANSFER

'

$



X

#

X

X

RISK MITIGATION

Tabel 4.5. Strategi Penanganan Risiko (lanjutan)

86

X

X

'

%

!

87

4.2.2. Pemilihan Alternatif Penanganan Risiko Tahapan pemilihan alternatif penanganan risiko merupakan tahapan untuk memilih alternatif penanganan risiko yang akan digunakan pada tahapan alokasi biaya. Alternatif penanganan risiko yang dipilih merupakan alternatif yang berfungsi untuk menangani item risiko dalam peringkat 5 besar yang telah dipilih sebelumnya pada tahapan selanjutnya. Berikut

ini

penulis

akan

mendeskripsikan

penjelasan

mengenai

penanganan risiko untuk kelima risiko teratas tersebut: •

Kebocoran di dalam ruangan Strategi penanganan risiko untuk risiko kebocoran di dalam ruangan adalah penambahan jadwal pemeliharaan dan pengecekan fasilitas gedung dan perbaikan secara menyeluruh terhadap gedung (proyek besar). Tindakan penanganan yang masuk ke dalam tahapan analisis biaya adalah penambahan jadwal pemeliharaan dan pengecekan fasilitas gedung.

•

Tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang sedang diperbaiki supplier Strategi penanganan yang digunakan untuk menangani risiko tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis

yang

diperbaiki

supplier adalah

dengan

pengadaan

atau

penambahan peralatan medis yang sering rusak untuk cadangan peralatan, melakukan evaluasi atau analisa supplier, dan membuat service contract kepada supplier Tindakan penanganan yang masuk ke dalam tahapan analisis biaya adalah pembuatan service contract kepada supplier dan melakukan analisa supplier. Pembuatan service contract dikhususkan kepada peralatan medis yang memiliki dampak risiko kerusakan yang dihasilkan tinggi dan sulit untuk diperbaiki sendiri. •

Kerusakan peralatan medis Untuk penanganan risiko kerusakan peralatan medis tindakan yang dilakukan adalah dengan membuat SOP penggunaan peralatan medis dan mengadakan training mengenai peralatan medis dari segi penggunaan serta fungsinya. Tujuan dari pengadaan training ini adalah untuk



88

memberikan informasi mengenai penggunaan peralatan sehingga tidak terjadi kesalahan pemakaian oleh user yang dapat menyebabkan kerusakan peralatan medis. Jenis training yang dilakukan dapat berupa training seluruh unit secara bersama-sama ataupun training kecil yang dengan cara mendatangi langsung unit yang bersangkutan. •

Pemadaman listrik Penanganan risiko yang dilakukan untuk mengantisipasi dampak yang dihasilkan oleh pemadaman listrik adalah pemasangan UPS (baterai) di peralatan medis yang dianggap penting (critical). Berdasarkan hasil konsultasi dengan pihak seksi sarana fisik rumah sakit, dalam mengurangi dampak negatif yang dihasilkan oleh risiko pemadaman listrik maka pemasangan UPS (baterai) pada peralatan medis yang dianggap penting (critical) merupakan strategi penanganan risiko yang cocok. UPS merupakan baterai cadangan atau baterai internal yang tedapat di dalam peralatan medis yang akan langsung aktif saat listrik padam, sehingga peralatan tidak akan mati walaupun sesaat kehilangan arus listrik. UPS merupakan alat bantu yang akan mempertahankan aktifitas peralatan agar tidak mati saat jeda pergantian fungsi ke genset.

•

Lamanya proses penggantian peralatan yang rusak Untuk mengantisipasi risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak tindakan penanganan yang dilakukan adalah penambahan staf pemeliharaan peralatan medis, pengadaan atau penambahan peralatan medis yang sering rusak untuk cadangan peralatan, melakukan evaluasi atau analisa supplier, dan membuat service contract kepada supplier. Untuk risiko ini strategi penanganan yang masuk ke dalam tahapan analisis biaya adalah pembuatan service contract. Adanya persamaan strategi penanganan ini dikarenakan unsur penyebab risiko ini dapat terjadi adalah dari sisi supplier.



89

4.2.3. Alokasi Biaya dengan Opt.Quest Setelah dilakukan pemilihan alternatif untuk setiap risiko yang termasuk ke dalam peringkat risiko 5 besar. Maka kelima risiko tersebut memasuki kedalam tahapan alokasi biaya dengan OptQuest. OptQuest merupakan salah satu aplikasi yang terdapat di dalam software Crystall Ball. Tujuan dari alokasi biaya ini adalah untuk menentukan alokasi biaya yang menghasilkan advantage optimal dengan kendala rumah sakit mengalami keterbatasan budget untuk menangani risiko tersebut. Yang perlu diperhatikan dalam simulasi ini adalah tidak adanya prioritasi risiko. Hal ini disebabkan kelima risiko tersebut merupakan risiko yang masuk ke dalam peringkat lima besar risiko dan memberikan dampak kepada pasien jika risiko ini sampai terjadi. Sebelum memulai simulasi, ada beberapa istilah yang harus didefinisikan oleh penulis terlebih dahulu. Hal ini ditujukan untuk mempermudah pembaca dalam memahami simulasi yang dilakukan. Istilah-istilah yang digunakan dalam simulasi ini adalah risk cost, risk coverage, target risk coverage, treatment cost, go/no go, dan advantage. Risk cost dapat didefinisikan sebagai biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan jika suatu risiko terjadi. Untuk menentukan risk cost dari setiap item risiko, penulis harus terlebih dahulu mengumpulkan data biaya yang berhubungan dengan risiko tersebut. Setiap nilai risk cost akan memiliki nilai distribusi yang berbeda antara satu dengan yang lainnya. Adanya perbedaan nilai distribusi ini diakibatkan oleh adanya perbedaan data historis untuk setiap item risiko. Risk coverage dapat didefinisikan sebagai nilai risiko yang dapat dikurangi dengan adanya penerapan penanganan risiko. Risk coverage didapatkan dengan cara terlebih dahulu menentukan %target risk coverage. %target risk coverage dapat didefinisikan sebagai persentase besarnya nilai risiko yang ingin dikurangi oleh rumah sakit. Penulis menetapkan %target risk coverage untuk setiap risiko adalah 95% dan telah dikonsultasikan ke pihak rumah sakit. Angka 95% ini berarti bahwa dengan diterapkannya strategi penanganan, maka risiko dapat berkurang sebesar 95% dari nilainya semula.



90

Actual risk coverage adalah risiko yang benar-benar dapat dikurangi dengan adanya penerapan treatment cost hasil simulasi. Rumus untuk menghitung actual risk coverage adalah dengan mengalikan risk coverage dengan nilai Go/No Go. Treatment cost merupakan biaya yang harus dikeluarkan oleh rumah sakit ketika menerapkan suatu strategi penanganan risiko. Dalam pelaksanaan simulasi, penulis perlu menetapkan batas atas dan batas bawah untuk treatment cost. Nilai dari treatment cost juga didapatkan dari data historis dari penanganan yang dilakukan oleh rumah sakit. Go/No Go menunjukkan nilai perbandingan antara treatment cost perencanaan dengan treatment cost yang diperoleh dari hasil simulasi. Dibuatnya perhitungan nilai Go/No Go ini dilakukan sebagai dampak yang ditunjukkan dari keterbatasan dana yang dimiliki oleh rumah sakit. Jika dana yang dimiliki oleh perusahaan cukup maka nilai Go/No Go nya pasti 1. Nilai advantage merupakan keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan jika menerapkan treatment. Nilai advantage diperoleh dari selisih actual coverage cost dengan treatment cost. Nilai actual coverage cost didapatkan dari perkalian antara risk coverage dengan Go/No Go. Setelah dijelaskan mengenai istilah-istilah yang digunakan dalam OptQuest., selanjutnya penulis akan mendeskripsikan biaya-biaya apa saja yang menjadi risk cost dan treatment cost untuk setiap risikonya: •

Risiko kebocoran di dalam ruangan Intensive Care Unit Untuk risiko kebocoran di dalam ruangan Intensive Care Unit, biaya-biaya yang akan dimasukkan sebagai risk cost adalah rata-rata biaya perbaikan atap dan lantai (sudah termasuk biaya pembelian material pengganti dan ongkos kerja). Data ini didapatkan dari data historis. Ratarata biaya perbaikan akan didapatkan dari hasil simulasi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, strategi penanganan risiko kebocoran di dalam ruangan ini adalah penambahan penambahan jadwal pemeliharaan dan pengecekan fasilitas gedung. Jadi, biaya treatment (treatment cost) untuk risiko ini didapatkan dari biaya



91

penambahan jadwal pemeliharaan (baik biaya operasional seksi sarana fisik maupun biaya pemeliharaan) •

Risiko tidak adanya back up peralatan medis oleh supplier Untuk risiko tidak adanya back up peralatan medis oleh supplier, risk cost didapatkan dari opportunity cost yang hilang yang diakibatkan tidak bisa beroperasinya peralatan tersebut. Jika tidak ada back up peralatan medis di rumah sakit, maka salah satu bed di ICU tidak dapat digunakan, sehingga mengurangi pendapatan rumah sakit dalam hal jika bed tersebut dapat digunakan (opportunity cost). Informasi tersebut didapatkan dari data historis kegiatan pemeliharaan. Dari biaya ini akan dicari nilai rata-ratanya (dari hasil simulasi) yang nantinya akan menjadi nilai risk cost. Treatment cost untuk item risiko tidak adanya back up peralatan medis oleh supplier didapatkan dari biaya service contract yang dilakukan oleh perusahaan terhadap peralatan yang dianggap sering terjadi tidak adanya back up.

•

Risiko kerusakan peralatan medis Risk cost untuk risiko kerusakan peralatan medis didapatkan dari biaya yang dikeluarkan oleh seksi sarana fisik untuk perbaikan peralatan medis, yang terdiri dari ongkos kerja, biaya perbaikan ke supplier, dan biaya pembelian spare part. Informasi ini akan diperoleh dari data historis kegiatan pemeliharaan, yang akan dicari rata-ratanya (dari hasil simulasi) yang nantinya akan menjadi nilai risk cost untuk risiko kerusakan peralatan medis. Treatment cost untuk item risiko kerusakan peralatan medis adalah biaya penyelenggaraan training untuk mensosialisasikan mengenai standar operational procedur suatu peralatan.

•

Risiko pemadaman listrik Risk cost untuk risiko kerusakan peralatan medis didapatkan dari rata-rata (dari hasil simulasi) penjumlahan biaya perbaikan peralatan yang rusak (biaya pembelian spare part dan ongkos kerja), biaya perbaikan ke supplier, dan biaya setup peralatan. Untuk informasi mengenai biaya



92

perbaikan peralatan yang rusak dan biaya perbaikan supplier didapatkan dari data historis. Sedangkan untuk biaya set up peralatan didapatkan dari waktu untuk set up program pada peralatan medis (jika kerusakan yang terjadi hanyalah kerusakan ringan, dalam hal ini kekacauan program) dikalikannya dengan gaji karyawan per hari. Biaya set up peralatan ini tidak terdapat data historisnya, yang terdapat adalah data lamanya set up program peralatan medis. Treatment cost untuk risiko pemadaman listrik adalah dengan pemasangan baterei intern (UPS) pada peralatan yang dinilai penting (critical). •

Risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak Risk cost untuk risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak didapatkan dari opportunity cost yang diakibatkan oleh peralatan yang rusak tersebut. Opportunity cost ini didapatkan dari kerugian yang dihasilkan dikarenakan belum adanya alat pengganti untuk peralatan yang rusak tersebut. Data historis yang ada untuk risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak ini adalah data frekuensi terjadinya risiko yang mengakibatkan opportunity cost. Dari data yang ada tersebut dicari rata-ratanya. Untuk mendapatkan kuantifikasi dalam bentuk biaya, penulis mengalikan data frekuensi tersebut dengan kerugian yang didapatkan per hari dengan tidak beroperasinya peralatan tersebut. Treatment cost didapatkan dari biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit untuk pembuatan service contract kepada pihak supplier. Agar pembaca mengetahui biaya dari setiap risikonya, maka penulis

menyajikan dalam tabel 4.6. Tabel 4.6 juga menunjukkan kondisi awal sebelum dilakukan optimasi alokasi biaya dengan simulasi.



93

Tabel 4.6 Kondisi Awal Alokasi Biaya NO 1

2

3 4 5

RISIKO Kebocoran di dalam ruangan Tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki Kerusakan peralatan medis Pemadaman listrik Lamanya proses penggantian peralatan yang rusak TOTAL

RISK COST Rp

%TARGET RISK COVERAGE

RISK COVERAGE

ACTUAL RISK TREATMENT GO/NO ADVANTAGE COVERAGE COST GO

238.594

95%

Rp

226.664 Rp 200.000

1,0

Rp

Rp 3.780.000

95%

Rp 3.591.000 Rp 3.591.000 Rp 3.000.000

1,0

Rp 591.000

Rp 5.444.115

95%

Rp 5.171.909 Rp 5.171.909 Rp 300.000

1,0

Rp 4.871.909

Rp 1.252.428

95%

Rp 1.189.806 Rp 1.189.806 Rp 500.000

1,0

Rp 689.806

Rp 3.478.333

95%

Rp 3.304.417 Rp 3.304.417 Rp 3.000.000 1,00

Rp 304.417

Rp 13.483.797 Rp 13.483.797 Rp 7.000.000

Rp 6.483.797

Rp 14.193.470

226.664 Rp

26.664

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa nilai actual risk coverage sama dengan nilai risk coverage. Hal ini disebabkan simulasi belum dimulai dan tabel diatas juga menunjukkan keadaan dimana budget untuk treatment cost sebesar 100%. Kondisi jika tersedia budget 100% menunjukkan bahwa jika dana sejumlah tersebut tersedia maka risiko yang terjadi akan dapat ditangani. Kolom actual risk coverage dapat menunjukkan nilai risiko yang dapat dikurangi dengan penerapan treatment. Nilai actual risk coverage akan berkurang jika treatment cost berkurang. Penulis dalam melakukan simulasi ini ditempatkan ke dalam beberapa kondisi, yaitu kondisi budget untuk treatment cost yang tersedia hanya 10%, 25%, 50%, 75%, 90%. Dan dalam periode 3 bulan. Adanya pembatasan ini sesuai dengan hasil wawancara dan konsultasi yang dihasilkan oleh pihak rumah sakit. Dengan adanya skenario yang dilakukan melalui simulasi, dapat diketahui risiko mana saja yang dapat dibiayai dengan keterbatasan budget, walaupun pada akhirnya seluruh keputusan diserahkan kembali pada pihak rumah sakit. Berikut ini akan ditampilkan simulasi alokasi biaya dengan kondisi budget seperti yang telah disebutkan sebelumnya: a. Asumsi budget yang tersedia Rp. 700.000 Asumsi yang pertama adalah jika dana (budget) yang tersedia untuk membiayai treatment cost sebesar Rp 700.000 atau kira-kira sebesar 10% dari



94

total treatment cost. Pada tabel 4.7 dapat dilihat hasil optimasi dengan menggunakan OptQuest. Tabel 4.7. Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp 700.000 NO

RISIKO

RISK COST

%TARGET ACTUAL RISK RISK RISK COVERAGE COVERAGE COVERAGE

TREATMENT COST

GO/NO GO

ADVANTAGE

Kebocoran di dalam ruangan Tidak adanya back up peralatan medis untuk 2 penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki Kerusakan peralatan 3 medis

Rp

238.594

95% Rp

226.664 Rp

- Rp

-

0,0

Rp

-

Rp

3.780.000

95% Rp

3.591.000 Rp

- Rp

-

0,0

Rp

-

Rp

5.444.115

95% Rp

5.171.909 Rp 5.171.909 Rp 300.000

1,0

Rp 4.871.909

4 Pemadaman listrik

Rp

1.252.428

95% Rp

1.189.806 Rp

0,8

Rp

437.011

Lamanya proses 5 penggantian peralatan yang rusak

Rp

3.478.333

95% Rp

3.304.417 Rp

0,00

Rp

-

1

TOTAL

Rp 14.193.470

947.019 Rp 397.972 - Rp

-

Rp 13.483.797 Rp 6.118.929 Rp 616.763

Rp 5.308.920

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa dengan budget yang disediakan oleh rumah sakit untuk treatment cost hanya Rp 700.000, treatment atau penanganan yang dapat dilakukan sepenuhnya (100%) adalah treatment untuk item risiko kerusakan peralatan medis. Sedangkan untuk penanganan risiko pemadaman listrik dana yang dapat dialokasikan hanya sebesar 80%. Untuk ketiga risiko yang lain; yaitu risiko kebocoran di dalam ruangan, risiko tidak adanya back up peralatan medis, risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak; tidak mendapatkan alokasi dana sama sekali. Dari budget yang disediakan rumah sakit sebesar Rp 700.000, risiko yang dapat dikurangi rumah sakit adalah sebesar Rp 6.118.929 dengan keuntungan sebesar Rp. 5.308.920. b. Asumsi budget yang tersedia Rp. 1.750.000 Asumsi yang kedua adalah jika dana (budget) yang tersedia untuk membiayai treatment cost sebesar Rp 1.750.000 atau kira-kira sebesar 25% dari total treatment cost. Pada tabel 4.8 dapat dilihat hasil optimasi dengan menggunakan OptQuest.



95

Tabel 4.8 Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp 1.750.000 NO

1

2

3 4 5

RISIKO

Kebocoran di dalam ruangan Tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki Kerusakan peralatan medis Pemadaman listrik Lamanya proses penggantian peralatan yang rusak TOTAL

RISK COST

Rp

238.594

%TARGET RISK RISK COVERAGE COVERAGE 95% Rp

ACTUAL RISK COVERAGE

TREATMENT GO/NO ADVANTAGE COST GO

226.664 Rp

226.664 Rp

200.000

1,0

Rp

26.664

Rp 3.780.000

95% Rp 3.591.000 Rp

67.820 Rp

56.658

0,02

Rp

211

Rp 5.444.115

95% Rp 5.171.909 Rp 5.171.909 Rp

300.000

1,0

Rp 4.871.909

Rp 1.252.428

95% Rp 1.189.806 Rp 1.182.121 Rp

496.771

1,0

Rp 680.924

Rp 3.478.333

95% Rp 3.304.417 Rp 1.606.346 Rp 1.458.363

0,49

Rp

Rp 14.193.470

Rp 13.483.797 Rp 8.254.861 Rp 1.703.573

71.938

Rp 5.651.646

Dari tabel dapat dilihat bahwa jika rumah sakit menyediakan dana sebesar Rp. 1.750.000, maka treatment yang dapat dilakukan sepenuhnya (100%) adalah treatment terhadap risiko kebocoran di dalam ruangan, risiko kerusakan peralatan medis, dan risiko pemadaman listrik. Untuk risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak hanya mendapatkan alokasi sebesar 49%, sedangkan untuk risiko tidak adanya back up peralatan medis hanya mendapatkan alokasi sebesar 2%. Dari budget yang disediakan rumah sakit sebesar Rp 1.750.000, risiko yang dapat dikurangi rumah sakit adalah sebesar Rp 8.254.861 dengan keuntungan sebesar Rp. 5.651.646. c. Asumsi budget yang tersedia Rp. 3.500.000 Asumsi yang kedua adalah jika dana (budget) yang tersedia untuk membiayai treatment cost sebesar Rp 3.500.000 atau kira-kira sebesar 50% dari total treatment cost. Pada tabel 4.9 dapat dilihat hasil optimasi dengan menggunakan OptQuest.



96

Tabel 4.9 Alokasi biaya dengan asumsi budget Rp. 3.500.000 NO

RISIKO

RISK COST

Kebocoran di dalam Rp 238.594 ruangan Tidak adanya back up peralatan medis untuk 2 penggantian sementara Rp 3.780.000 peralatan medis yang diperbaiki Kerusakan peralatan Rp 5.444.115 3 medis 1

4 Pemadaman listrik


ACTUAL RISK TREATMENT GO/NO ADVANTAGE COVERAGE COST GO

226.664 Rp

- Rp

-

0,0

Rp

-

95% Rp 3.591.000 Rp

109.116 Rp

91.158

0,03

Rp

546

95% Rp 5.171.909 Rp 5.171.909 Rp

300.000

1,0

Rp 4.871.909

Rp 1.252.428

95% Rp 1.189.806 Rp 1.189.806 Rp

500.000

1,0

Rp 689.806

Rp 3.478.333

95% Rp 3.304.417 Rp 3.100.551 Rp 2.814.915

0,94

Rp 268.013

Rp 14.193.470

Rp 13.483.797 Rp 9.571.383 Rp 3.444.019

Lamanya proses 5 penggantian peralatan

yang rusak TOTAL

Rp 5.830.275

Dari tabel 4.9 dapat dilihat bahwa jika rumah sakit menyediakan dana sebesar Rp. 3.500.000, maka treatment yang dapat dilakukan sepenuhnya (100%) adalah treatment terhadap risiko kerusakan peralatan medis, dan risiko pemadaman listrik. Untuk risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak mendapatkan alokasi dana sebesar 94%, sedangkan untuk risiko tidak adanya back up peralatan medis hanya mendapatkan alokasi sebesar 3%. Risiko kebocoran di dalam ruangan tidak mendapatkan alokasi dana sama sekali. Dari budget yang disediakan rumah sakit sebesar Rp 3.500.000, risiko yang dapat dikurangi rumah sakit adalah sebesar Rp 9.571.383 dengan keuntungan sebesar Rp. 5.830.275 d. Asumsi budget yang tersedia Rp. 5.500.000 Asumsi yang kedua adalah jika dana (budget) yang tersedia untuk membiayai treatment cost sebesar Rp 5.500.000 atau kira-kira sebesar 75% dari total treatment cost. Pada tabel 4.10 dapat dilihat hasil optimasi dengan menggunakan OptQuest.



97


RISIKO

Kebocoran di dalam ruangan Tidak adanya back up peralatan medis untuk 2 penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki Kerusakan peralatan 3 medis

RISK COST

95% Rp

Rp 3.780.000

226.664 Rp

TREATMENT COST

- Rp

GO/NO GO

ADVANTAGE

0,00

Rp

-

95% Rp

3.591.000 Rp 2.654.248 Rp 2.217.417

0,74

Rp

322.879

Rp 5.444.115

95% Rp

5.171.909 Rp 5.171.909 Rp

300.000

1,0

Rp 4.871.909

4 Pemadaman listrik

Rp 1.252.428

95% Rp

1.189.806 Rp 1.188.567 Rp

499.479

1,0

Rp

688.370

Lamanya proses 5 penggantian peralatan yang rusak

Rp 3.478.333

95% Rp

3.304.417 Rp 3.304.417 Rp 3.000.000

1,00

Rp

304.417

Rp 14.193.470

Rp

Rp

6.187.575

TOTAL

238.594


-

1

Rp

%TARGET RISK RISK COVERAGE COVERAGE

13.483.797 Rp 12.319.141 Rp

5.437.938

Dari tabel 4.10 dapat dilihat bahwa jika rumah sakit menyediakan dana sebesar Rp. 5.500.000, maka treatment yang mendapatkan alokasi dana sepenuhnya (100%) adalah treatment terhadap risiko kerusakan peralatan medis, risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak, dan risiko pemadaman listrik. Sedangkan risiko tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki oleh supplier mendapatkan alokasi dana sebesar 74% dan risiko kebocoran di dalam ruangan tidak mendapatkan alokasi dana sama sekali. Dari budget yang disediakan rumah sakit sebesar Rp 5.500.000, risiko yang dapat dikurangi rumah sakit adalah sebesar Rp 12.319.141 dengan keuntungan sebesar Rp. 6.187.575 e. Asumsi budget yang tersedia Rp. 6.300.000 Asumsi yang kedua adalah jika dana (budget) yang tersedia untuk membiayai treatment cost sebesar Rp 6.300.000 atau kira-kira sebesar 90% dari total treatment cost. Pada tabel 4.11 dapat dilihat hasil optimasi dengan menggunakan OptQuest.



98


1

RISIKO

Kebocoran di dalam ruangan

RISK COST

Rp

238.594



226.664 Rp

TREATMENT GO/NO ADVANTAGE COST GO

32.097 Rp

28.322

0,14

Rp

535

Tidak adanya back up peralatan medis untuk 2 penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki

Rp 3.780.000

95% Rp 3.591.000 Rp 3.236.227 Rp 2.703.615

0,90

Rp 479.993

Kerusakan peralatan medis

Rp 5.444.115

95% Rp 5.171.909 Rp 5.171.909 Rp

300.000

1,0

Rp 4.871.909

Rp 1.252.428

95% Rp 1.189.806 Rp 1.189.691 Rp

499.952

1,0

Rp 689.673

Rp 3.478.333

95% Rp 3.304.417 Rp 3.304.417 Rp 3.000.000

1,00

Rp 304.417

Rp 14.193.470

Rp 13.483.797 Rp 12.934.342 Rp 6.240.425

3

4 Pemadaman listrik

Lamanya proses 5 penggantian peralatan

yang rusak TOTAL

Rp 6.346.526

Dari tabel 4.11 dapat dilihat bahwa jika rumah sakit menyediakan dana sebesar Rp. 6.300.000, maka treatment yang mendapatkan alokasi dana sepenuhnya (100%) adalah treatment terhadap risiko kerusakan peralatan medis, risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak, dan risiko pemadaman listrik. Sedangkan risiko tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki oleh supplier mendapatkan alokasi dana sebesar 90% dan risiko kebocoran di dalam ruangan hanya mendapatkan alokasi dana sebesar 14%. Dari budget yang disediakan rumah sakit sebesar Rp 6.300.000, risiko yang dapat dikurangi rumah sakit adalah sebesar Rp 12.934.342 dengan keuntungan sebesar Rp. 6.346.526



5. KESIMPULAN Untuk menjawab tujuan penelitian yang pada bab pendahuluan telah disebutkan oleh penulis, maka berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan, beberapa kesimpulan yang dapat diambil adalah sebagai berikut: 1. Strategi penanganan untuk mengatasi risiko-risiko pada pemeliharaan adalah berupa pengurangan risiko (risk mitigation) dan memindahkan tanggungjawab risiko (risk transfer) untuk risiko dengan kategori tinggi. Tetapi untuk risiko-risiko yang termasuk ke dalam risiko dengan kategori rendah, seksi sarana fisik menggunakan cara menerima risiko (risk acceptable). Penjabaran strategi penanganan untuk setiap risiko untuk lebih lengkapnya seperti yang ditunjukkan pada tabel 4.5. 2. Risiko-risiko dalam pemeliharaan yang termasuk ke dalam peringkat lima besar adalah: •

Risiko kebocoran di dalam ruangan

•

Risiko tidak adanya back up peralatan medis untuk peralatan medis yang sedang diperbaiki oleh supplier

•

Risiko kerusakan peralatan medis

•

Risiko pemadaman listrik

•

Risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak

3. Alokasi biaya dengan dengan adanya 5 skenario keterbatasan budget yang disediakan oleh pihak rumah sakit untuk treatment risiko, adalah sebagai berikut: •

Jika budget yang disediakan oleh rumah sakit sebesar Rp 700.000, treatment atau penanganan yang dapat dilakukan sepenuhnya (100%) adalah treatment untuk item risiko kerusakan peralatan medis. Sedangkan untuk penanganan risiko pemadaman listrik dana yang dapat dialokasikan pada risiko sebesar 80%. Untuk ketiga risiko yang lain; yaitu risiko kebocoran di dalam ruangan, risiko tidak adanya back up peralatan medis, risiko lamanya proses

99 Analisis risiko..., Nadya Rathna Riestayati, FT UI, 2008

100

penggantian peralatan yang rusak; tidak mendapatkan alokasi dana sama sekali. •

Jika disediakan dana sebesar Rp. 1.750.000, maka treatment yang dapat dilakukan sepenuhnya (100%) adalah terhadap risiko kebocoran di dalam ruangan, risiko kerusakan peralatan medis, dan risiko pemadaman listrik. Untuk risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak hanya mendapatkan alokasi sebesar 49%, sedangkan untuk risiko tidak adanya back up peralatan medis hanya mendapatkan alokasi sebesar 2%.

•

Jika rumah sakit menyediakan dana sebesar Rp. 3.500.000, maka treatment yang dapat dilakukan sepenuhnya (100%) adalah terhadap risiko kerusakan peralatan medis, dan risiko pemadaman listrik. Untuk risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak mendapatkan alokasi dana sebesar 94%, sedangkan untuk risiko tidak adanya back up peralatan medis hanya mendapatkan alokasi sebesar 3%. Risiko kebocoran di dalam ruangan tidak mendapatkan alokasi dana sama sekali.

•

Jika rumah sakit menyediakan dana sebesar Rp. 5.500.000, maka treatment yang dapat dilakukan sepenuhnya adalah terhadap risiko kerusakan peralatan medis, risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak, dan risiko pemadaman listrik. Risiko tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki oleh supplier mendapatkan alokasi dana sebesar 74%, sedangkan risiko kebocoran di dalam ruangan tidak mendapatkan alokasi dana sama sekali.

•

Jika rumah sakit menyediakan dana sebesar Rp. 6.300.000, maka treatment yang dapat dilakukan sepenuhnya (100%) adalah terhadap risiko kerusakan peralatan medis, risiko lamanya proses penggantian peralatan yang rusak, dan risiko pemadaman listrik. Sedangkan risiko tidak adanya back up peralatan medis untuk penggantian sementara peralatan medis yang diperbaiki oleh supplier mendapatkan alokasi dana sebesar 90%, dan risiko



101

kebocoran di dalam ruangan mendapatkan alokasi dana sebesar 14%. 4.

Skenario yang diterapkan dalam simulasi dan hasil dari simulasi dapat berubah sesuai dengan kondisi dan keputusan pihak rumah sakit



102

REFERENSI Brown, Bernard L. (2002). Risk Management for Hospital. Maryland: Aspen Systems Corporation Crystal Ball 2000, User Manual Departement of Health, Government of South Australia. (2006). Risk Management: Policy and Framework. 2003. Frame, J. Davidson. (2002). Managing Risk in Organization: A Guide for Manager. San Fransisco. Furst, E., Wang, B., & Cohen, Ted. (2006). Medical Eqipment Management Strategie. Biomedical Instrumentation & Technology, 40, 3, 233. Joint Standards Australia/Standards New Zealand Commiittee B-007. (2006). Australian/New Zealand Standard: Risk Management (AS/NZ 4360:2004). Sydney, Wellington: Author. Kerzner. (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th ed.). John Wiley & Sons. Mann, Lawrence. (1978). Maintenance Management. Toronto: Lexington Books. Mestchian, Peyman. (2000). Risk Intelligence – from Compliance to Performance. Journal Risk Inteligence, hal 3-6 Moeis, Emmyr F. (1994). Budaya Mutu Sebagai Bagian Integral Manajemen Rumah Sakit. Cermin Dunia Kedokteran, 34



103

Noris, C., Perry ,J., & P. Simon. (2000). Project Risk Analysis and Management. The Association for Project Management. Buckinghamshire. Penncok , Michael J., & Haime, Yacov Y s. (2002). Principles and Guidelines for Project Risk Management. System Engineering (Vol. 5, No. 2).Wiley Periodicals Inc. Patterson, Fiona & Kevin Neailey.(2002). A Risk Register Database System to Aid The Management of Project Risk. International Journal of Project Management, 20, 365-374. Project Risk Management Handbook: Threat and Opportunities (2nd ed.). (2007). Sacramento: Office of Statewide Project Management Improvement (OSPMI)



104

LAMPIRAN 1 KUESIONER PENILAIAN RISIKO

Bapak / Ibu / Sdr / i yang saya hormati, Saya, Nadya Rathna Riestayati, adalah mahasiswa tingkat akhir program Sarjana Teknik Industri Universitas Indonesia dengan NPM 0404070484. Pada saat ini, saya sedang melakukan penelitian dalam rangka penyelesaian skripsi dengan topik “Analisa Risiko Pemeliharaan Peralatan Medis di Intensive Care Unit Rumah Sakit X”. Kuesioner ini merupakan bagian dari penelitian tugas akhir yang dilakukan peneliti dari Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Adapun tujuan dari kuesioner ini adalah untuk menilai risiko itu sendiri. Penilaian terhadap risiko perlu dilakukan untuk mengetahui tingkatan atau level dari suatu risiko. Penilaian risiko ini mencakup penilaian terhadap probabilitas terjadinya risiko dan juga penilaian terhadap dampak yang dihasilkan jika risiko itu terjadi. Dengan pengisian kuesioner ini, diharapkan dapat menilai item risiko dalam pemeliharaan peralatan medis yang benar-benar merupakan pendapat para ahli Oleh karena itu, saya mengharapkan partisipasi dari Bapak/ Ibu untuk mengisi kuesioner berikut. Apabila ada pertanyaan mengenai kuesioner ini, Bapak / Ibu/ Sdr/ i dapat menghubungi : Mahasiswa:

Dosen Pembimbing:

Nadya Rathna R

Ir. Fauzia Dianawati, Msi.

Departemen Teknik Industri

Departemen Teknik Industri

Fakultas Teknik

Atau

Fakultas Teknik



Kampus UI Depok 16424

Kampus UI Depok 16424

Telp. 08158870883

Telp. 021-788 88805

Email: [email protected]

Email:

Atas bantuan dan partisipasi Bapak / Ibu/ Sdr/ i, peneliti mengucapkan terima kasih. Hormat saya, Nadya Rathna Riestayati



105

DATA RESPONDEN Nama

:

Departemen

:

Divisi

:

Jabatan

:

Pengalaman Kerja

:

Alamat e-mail

:

Tanda tangan

:

CARA PENGISIAN KUESIONER Berilah tanda check ( ) di setiap kolom yang mempresentasikan penilaian Bapak/Ibu terhadap tiap item risiko. Contoh, jika Bapak/Ibu merasa bahwa probabilitas terjadinya beban tugas personil yang berlebihan pada personil mencapai 60% maka Bapak/Ibu dapat memberi tanda check pada kolom keempat pada bagian likelihood. Kemudian jika Bapak/Ibu merasa bahwa risiko tersebut akan memberikan dampak yang biasa saja tidak terlalu tinggi pada operasional ICU maka pada kolom impact Bapak/ Ibu dapat memberi tanda check pada kolom 3. Pada gambar di bawah ini merupakan contoh dari kuesioner yang telah diisi:

!"

#

%$Sebagai panduan dalam menentukan likelihood dan impact, setiap nilainya dapat dideskripsikan dalam tabel berikut ini:



106

Tabel 1. Kriteria untuk probabilitas LIKELIHOOD/ SKALA PROBABILITAS

DESKRIPSI

Sangat Rendah

1

Risiko terjadi hanya pada saat atau keadaan tertentu saja. Probabilitas terjadinya risiko sebesar 0-5%

Rendah

2

Risiko ini mungkin akan terjadi tetapi tidak diperkirakan akan terjadi. Probabilitas terjadinya risiko sebsar 6-20%

Medium

3

Risiko ini diperkirakan mungkin terjadi pada suatu waktu. Probabilitas terjadinya item risiko sebesar 21-50%

Tinggi

4

Risiko ini pasti akan terjadi minimal satu kali. Probabilitas terjadinya risiko sebesar 51-90%

Sangat Tinggi

5

Risiko ini pasti akan sering terjadi. Probabilitas terjadinya risiko sebsar 91-100%

Tabel 2. Kriteria untuk dampak (impact) IMPACT

SKALA

DESKRIPSI Jika item risiko berdampak sangat kecil terhadap penambahan waktu dan biaya dan dianggap masih dalam batas toleransi Jika item risiko berdampak pada penambahan waktu dan biaya sebesar 0-5% dari perencanaan. Dampak yang dihasilkan tidak mempengaruhi operasional ICU Jika item risiko berdampak penambahan waktu dan biaya sebesar 6-10% dari perencanaan. Dampak yang dihasilkan mempengaruhi operasional ICU

Insignificant

1

Minor

2

Moderate

4

Major

8

Jika item risiko berdampak penambahan waktu dan biaya sebesar 11-20% dari perencanaan. Dampak yang dihasilkan sangat mempengaruhi operasional ICU

16

Jika item risiko berdampak penambahan waktu dan biaya lebih dari 20% dari perencanaan dan dampak yang dihasilkan sangat mempengaruhi operasional ICU dan mengancam keselamatan pasien (patient safety)

Catastrophic



107

& '

!"

#

%$!"

#

%$'



108

!"

#

%$!"

#

%$!

!

'

" '

#

%$#

& (



109

'

' !"

!

#

%$!

)% )%

)%

!

* ) +

,



110

LAMPIRAN 2

DATA KEBOCORAN DI DALAM RUANGAN (PERIODE JANUARI- DESEMBER 2007) -

(! &

1

$

) !

* 1 1 1

$ &

+ . / .,00 .+0+.2 * .+,,. 3

DATA TIDAK ADANYA BACKUP PERALATAN MEDIS (PERIODE JANUARI- DESEMBER 2007) + !

$

$

(!

$ 45 $

) " )

1 1 1 1 1 1

$ $

.000.000 .,00.000 .,00.000 .000.000 .000.000 *.000.000

DATA PEMADAMAN LISTRIK (PERIODE JANUARI- DESEMBER 2007) + ! " 6 $ ) $ " " ) & # 8 (

&(

#

, $!" *

*

* *

*

*

*

(!

+ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

+ 0.000 * 0.000 20.000 / .000 * 2.000 *0.000 *,.,00 7 .000 / .,00 2*.000 2*.000 * 0.000

$ ( " ( +



111

DATA KERUSAKAN PERALATAN (PERIODE JANUARI- DESEMBER 2007) $

(!

$

( " (

! 9 ! ! 45 !

/ /

+ /

! ! ! # ::

1 /

! ! ! ! ! ! ! ! / ! ! ! ! ! !

, (

+ 1 ,.000 1 .000.000 1 .000.000 1 ,.000 1 00.000 1 ,.000.000 1 ,.000 1 .000.000 1 0.000 1 0.000 Rp 120.000 1 .,00.000 1 ,0.000 1 ,0.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 .000.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000 1 ,.000

( *

1

6

1 1

6 6

1

6

1 1 1

6 6 6

1 1 1 1 1 1 1 1 1

6 6 6 6 6 6 6 6 6

1 1 1 1 1 1

6 6 6 6 6 6



112

DATA LAMANYA PROSES PENGGANTIAN PERALATAN (PERIODE JANUARI- DESEMBER 2007) $ (!

+ !

,

(

&

( (

$ !

1 .000.000 Rp -

45

1

$

1 *.,00.000 Rp -

Rp ( '%(!

& , ,! '*

$

1 1

# :: !

1 .,00.000 Rp 1 ; 1

% $

(

-

(

$

(

.000.000 ;

.000.000

1 *.000.000

( $

.000.000

1 ; 1 *.000.000

$ & & !

1 1 1

; .000.000 ;



ANALISIS RISIKO PEMELIHARAAN PERALATAN MEDIS DI INTENSIVE CARE UNIT RUMAH SAKIT X SKRIPSI

Recommend Documents