ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA NIRWANA GARDENS RESORT LAGOI DERMAWAN BUDI UTOMO PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI, UNIVERSITAS MARITIM RAJA ALI HAJI ABSTRAK Balanced Scorecard adalah alat pengukuran kinerja kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (suistanable outstanding financial performance) dengan dukungan tiga perspektif non keuangan yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, proses bisnis internal dan pelanggan . Jadi Balanced Scorecard pada intinya adalah untuk mencapai kelangsungan hidup perusahaan (Going Concern) dimana tujuan perusahaan tidak hanya untuk tujuan jangka pendek saja namun juga memperhitungkan jangka panjang yang bersifat komprehensif, koheren, terukur dan berimbang. Berikut ini adalah kesimpulan dari hasil penelitian mengenai “Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Nirwana Gardens Resort Lagoi” : 1. Perspektif Keuangan Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja terbaik dari sisi keuangan untuk rasio operasional Nirwana Gardens Resort Lagoi yaitu average daily rate tertinggi pada tahun 2012 dengan nilai Rp1.064.009,- dan revenue per available room Rp643.938,. 2. Perspektif Pelanggan (Tamu) Berdasarkan perspektif pelanggan yang dilihat dari segmen pasar dan fluktuasi kunjungan tamu kinerja Nirwana Gardens Resort sudah cukup baik terutama pada tahun 2012 dengan pendapatan untuk divisi kamar S$9.950.209 dengan tingkat hunian 77.730 kamar dengan jumlah tamu sebanyak 193.332 orang. 3. Perspektif Bisnis Internal Berdasarkan perspektif bisnis internal untuk housekeeping department terjadi peningkatan sebesar 2,68% effisiensi make up room dari tahun 2011 ke tahun 2012. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Berdasarkan analisis statistik dengan menggunakan rumus koefisien korelasi product moment diperoleh hasil sebesar 0,36. Hal ini menunjukkan adanya hubungan yang rendah dan signifikan antara pelatihan karyawan hotel dengan pelayanan tamu. Kata Kunci : Balanced Scorecard, pengukuran kinerja
1
I.PENDAHULUAN Industri perhotelan merupakan bagian dari industri pariwisata yang memiliki arti penting, terutama bila dikaji dari aspek ekonomi. Hotel merupakan usaha yang mencari laba sebagai hasil akhir aktivitas bisnisnya. Oleh karena itu, manajemen hotel akan berupaya sedemikian rupa agar tujuan ini pada akhir suatu periode dapat tercapai. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan karena pengukuran kinerja merupakan usaha memetakan strategi kedalam tindakan pencapaian target tertentu (Giri, 1998). Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system (Ulum, 2009). Balanced Scorecard merupakan salah satu alternatif dalam pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi pihak manajemen untuk menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat dilihat dari empat perspektif (Kaplan dan Norton,1996). Keempat perspektif itu ialah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Nirwana Gardens Resort berlokasi di Jl.Panglima Pantar lot A1-2-3 di kawasan pariwisata internasional Indonesia yang langsung berhadapan dengan laut Cina Selatan dan sangat dekat dengan negara Singapura sekitar 45 menit dari Bandar Bintan Telani ke pelabuhan Tanah Merah Singapura. Dengan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk membahas dan melakukan penelitian dengan judul: “Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Nirwana Gardens Resort Lagoi”. Permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini yakni Bagaimana kinerja Nirwana Gardens Resort Lagoi dilihat berdasarkan perspektif balanced scorecard?. Pada penelitian ini dikarenakan banyaknya divisi yang ada di Nirwana Gardens Resort sehingga untuk dapat membatasi permasalahan yang ada untuk analisis empat perspektif balanced scorecard hanya dalam ruang lingkup divisi kamar saja. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengukuran kinerja berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard di Nirwana Gardens Resort. II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Hakikat Pengukuran Kinerja dan Pendekatan Balanced Scorecard Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono 2002) menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Di dalam buku Akuntansi Manajemen yang disusun oleh Mulyadi (2001:419), mendefinisikan kinerja sebagai berikut : ”Penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan menurut Anderson
2
dan Clancy dalam buku yang diterbitkan oleh Sony Yuwono, Edi Sukarno, Muhammad Ichsan (2002:23) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut : ”Feedback from the accountant to management that provides information about how well the action represent the plans : it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities” Dan menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young dalam buku yang diterbitkan oleh Sony Yuwono, Edi Sukarno, Muhammad Ichsan (2002:24) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : “The activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain”. Menurut Sony Yuwono, dkk (2002) Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Keempat perspektif pengukuran mencerminkan keseimbangan kinerja finansial dan non-finansial, kepentingan manajemen jangka pendek dan panjang, inward looking dan outward looking organisasi perusahaan sebagai sistem terbuka dan dinamis. Gambar 2.1: Pendekatan Balanced Scorecard untuk Perluasan Kinerja Eksekutif ke Perspektif Nonkeuangan: Customer, Proses, serta Pembelajaran dan Pertumbuhan PERSPEKTIF
UKURAN KINERJA EKSEKUTIF YANG BERIMBANG
KEUANGAN
EVA
Pertumbuhan Pendapatan
Pemanfaatan Aktiva (Asset Turnover)
Cost Effectiveness
Jumlah Customers Baru
Jumlah Customers Yang Menjadi
Kecepatan Waktu Layanan
Noncustomers
Customer
On – Time
Cycle Effectiveness
Delivery
(CE)
CUSTOMER
PROSES Cycle Time
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Skill Coverage
Quality Work
Ratio
Life Index
Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Berbasis Balanced Scorecard, 2009:6
Kinerja
Personel
3
2.2 Alur Berfikir dan Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard adalah alat untuk melihat jelas organisasi, meningkatkan komunikasi, membangun tujuan-tujuan organisasional dan umpan balik bagi strategi (Anthony dan Govindarajan, 2003). Kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor–faktor berikut ini: 1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. 2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. 3. Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistem manajemen strategik(Mulyadi,2009:20). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu: A. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perpektif ini adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perpsektif lainnya. Dalam Proses belajar dan perkembangan organisasi bersumber dari tiga komponen, yaitu : ”People, System dan organizational procedure”.(Bambang Hariadi, 2002:427). Berkaitan dengan kemampuan para pekerja, “Ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen perusahaan yaitu : Tingkat kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja.” (Bambang Hariadi, 2002:428). Penjelasannya sebagai berikut: 1) Tingkat Kepuasaan Pekerja (Employee Satisfaction) Kepuasaan pekerja merupakan pra kondisi dari tingkat produktivitas, tanggung jawab, kualitas dan customer services. Untuk mengetahui tingkat kepuasaan pekerja, perusahaan perlu melakukan survey secara regular. 2) Retensi Pekerja (Employee Retention) Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan dalam mempertahankan pekerja – pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia – sia apabila tidak dapat mempertahankan pegawainya untuk seterusnya berada dalam organisasi. 3) Produktivitas Pekerja (Employee Productivity) Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses bisnis dan kepuasaan konsumen. Tujuannya adalah menghubungkan output para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. Selain berkaitan dengan kemampuan pekerja ada hal lain yang patut diperhatikan oleh manajemen perusahaan yaitu, kemampuan sistem informasi perusahaan tersebut. B. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, terdapat suatu rangkaian proses tertentu untuk mencapai nilai bagi pelanggan
4
serta memberikan hasil finansial yang baik. Model ini terdiri dari tiga proses bisnis utama, yaitu: a) Proses Inovasi: Proses inovasi merupakan “gelombang” penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru (Norton dan Kaplan,2000:85). b) Proses Operasi: Tahapan ini merupakan tahapan di mana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dalam proses operasi ini ada komponen yang paling penting yaitu waktu. Konsumen biasanya menganggap waktu penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai factor yang paling penting bagi mereka. Salah satu alat pengukuran waktu yang sering digunakan adalah Service Cycle Efectiveness (SCE). SCE ini mengukur siklus waktu yang efektif untuk mengukur suatu pelayanan. Rumus dari SCE ini adalah sebagai berikut: (Kaplan dan Antony,1998,p.559) Waktu Proses SCE= Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Pemindahan + Waktu Penyimpanan
Dari rumus tersebut, dapat disimpulkan bahwa rasio SCE yang terbaik adalah 1 (satu), dimana total waktu yang dipergunakan perusahaan semuanya merupakan waktu proses. Semakin rendah SCE akan mencerminkan bahwa perusahaan tersebut banyak membuang waktunya untuk kegiatan – kegiatan yang tidak efisien. c) Proses Pelayanan Purna Jual: Dalam proses ini, perusahaan menyediakan layanan bagi pelanggan setelah produk dan jasanya diserahkan kepada pelanggan. Norton menyatakan dalam buku Akuntansi Manajemen oleh Bambang Hariadi (2002:417) : “The internal measures of Balance Scorecard should stem from the business process flat have the greatest impact on customer satisfaction factors that effect cycle time, employee skills and productivity for example” C. Perspektif Customer (Pelanggan) Balanced Scorecard dalam perspektif pelanggan, melihat aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Tolok ukur loyalitas pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini.
5
Dalam perspektif pelanggan ini terdapat dua indikator yang menopang tujuan perusahaan yaitu: 1) Indikator Utama atau Inti Pangsa pasar (Market Share): mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. Dalam hal ini terdapat keterbatasan dalam memasarkan hotel, yaitu bahwa kamar yang tersedia terbatas, tidak selalu permintaan dapat dipenuhi karena kekurangan kamar hotel tidak dapat sewaktu-waktu disediakan dalam waktu singkat (Yoeti,2003). Akuisisi pelanggan (Customer Acquisition): indikator ini mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan – pelanggan baru. Retensi Pelanggan (Customer Retention): retensi pelanggan atau kemampuan perusahaan mempertahankan para pelanggan lama ini merupakan indikator yang tidak mudah untuk dipertahankan oleh perusahaan, ini berkaitan erat dengan banyak hal yaitu konsistensi dan kualitas pelayanan yang harus di jaga dan karena timbulnya pesaing – pesaing baru. Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction): kepuasan pelanggan, menilai tingkat kepuasan atas pelanggan, tolok ukur kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkannya. Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability): profitabilitas pelanggan mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Untuk perusahaan yang mencari untung, garis paling bawah (bottom line) adalah kemampu-labaan yaitu, pelanggan yang memberikan keuntungan bagi perusahaan (Junaidi,2002:33). 2) Indikator Penunjang Atribut – atribut produk (fungsi, harga dan mutu): tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidaksempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi (Bagus Rai Utama dan Eka Mahadewi,2012:196). Hubungan dengan pelanggan: tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini adalah tingkat
6
fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. Citra dan reputasi: citra dan reputasi perusahaan sangat diperlukan untuk menarik pelanggan menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. D. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomi yang sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberi petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kedalam peningkatan dalam perusahaan. Pada penelitian ini, peneliti hanya membatasi pada rasio operasional yaitu untuk rasio rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR ) dan pendapatan untuk setiap kamar (revenue per available room REVPAR) . Berikut adalah penjelasan dari masing-masing rasio tersebut, diantaranya: 1. Rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR ) Keberhasilan operasional room department diukur dari rasio ini di samping dengan paid occupancy percentage. Rasio ini mengungkapkan informasi rerata harga kamar harian(Wisyaha,2010:495). Formula ADR bisa dilihat di bawah ini:
ADR: Room Revenue Number of room sold Dalam menentukan ADR, penjualan kamar komplimen tidak diperhitungkan. 2. Pendapatan per kamar (revenue per available room REVPAR) Rasio ini memberikan informasi mengenai penjualan yang dihasilkan untuk setiap kamar yang dimiliki hotel yang dpat dijual kepada tamu (Wisyaha,2010:496). Formula untuk menentukan REVPAR seperti di bawah ini:
REVPAR:
Room Revenue Available rooms
2.3 Keunggulan – Keunggulan Metode Balanced Scorecard Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton,1996:47). Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek: (1) meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan, (2) meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel (Mulyadi,2009:14). Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan starategik menurut Mulyadi (2001: 18) adalah mampu menghasilkan
7
rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, dan (4) terukur. Gambar 2.2: Beda Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional Dengan Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer Sistem Manajemen Strategik Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional dalam Manajemen Kontemporer Hanya berfokus ke perspektif keuangan
Mencangkup perspektif yang komprehensif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren
Koheren Terukur Berimbang
Sumber: Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard, 2009:14 2.8 Definisi Hotel Pengertian hotel menurut Kamus Bahasa Indonesia, yaitu: “Bangunan berkamar banyak yang disewakan, tempat menginap orang yang sedang dalam perjalanan”. Sedangkan menurut Peraturan Pemerintah Indonesia No. 65 Tahun 2001 tanggal 31 September 2001 Pasal 1(dalam Wisyaha,2010:5), yaitu: “Hotel adalah bangunan yang khusus disediakan bagi orang untuk dapat menginap atau istirahat, memperoleh pelayanan dan atau fasilitas lainnya dengan dipungut bayaran, termasuk bangunan yang menyatu yang dikelola dan dimiliki oleh pihak yang sama kecuali untuk pertokoan dan perkantoran.” Menurut hukum, hotel adalah penginapan yang diwajibkan memenuhi aturan yang berlaku dalam menawarkan penginapan, makanan dan perlindungan atas barang bawaan pada tamunya(Dwi prastowo dan Aji Suryo,2005:11). Secara fisik hotel adalah sebuah bangunan yang terdiri dari beberapa ruangan yang digunakan oleh tamu untuk beberapa saat serta menyediakan jasa serta fasilitas yang dibutuhkan oleh tamunya(Dwi prastowo dan Aji Suryo,2005:11). III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Ruang Lingkup Penelitian Adapun yang dijadikan fokus dalam penelitian ini adalah keempat perspektif dalam balanced scorecard yaitu : Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, customer (tamu) serta Keuangan. 3.2 Objek dan Variabel Penelitian Objek penelitian ini di pilih pada Nirwana Gardens Resort Lagoi. Variabel penelitian ini adalah pengukuran kinerja dan balanced scorecard. 3.3 Metode Pengumpulan Data Adapun metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu telaah kepustakaan, observasi langsung dan
8
kuesioner (angket). Untuk kuesioner skala pengukuran yang penulis terapkan menggunakan skala guttman karena hanya dikategorikan pada dua hal yang berlawanan yakni “ya” dan “tidak”. Skala ini dipergunakan untuk mendapatkan jawaban yang tegas dari para responden. Kuesioner ini menggunakan teknik nonprobability sampling dengan quota sampling karena akan mengambil sampel dari beberapa responden dari masing – masing departemen yang ada. 3.4 Metode Analisis Data Berikut ini akan dijelaskan metode analisis untuk empat perpesktif balanced scorecard: a. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya pada batas kuesioner yang disebar untuk karyawan yang terkait dengan divisi kamar saja. Metode yang digunakan untuk perspektif ini yaitu metode kuantitatif dengan menyebarkan kuesioner dengan responden sebanyak 65 orang karyawan dengan wilayah kerja untuk operasional kamar dan kantor depan. Teknik analisa statistik yang penulis terapkan disini adalah koefisien korelasi product moment, lalu dilakukan uji signifikasi dengan mengkonsultasikan hasil perhitungan pada tabel r dengan taraf kesalahan 5%. Koefisien Korelasi Product moment : n Σ xy – ( Σ x ) ( Σ y ) r = {n Σx2 – (Σx)2 } { n Σy2– (Σy)2} Hipotesis dalam bentuk kalimat: Ho: tidak terdapat hubungan yang positip dan signifikan antara variabel pelatihan dengan pelayanan tamu. Ha: terdapat hubungan yang positip dan signifikan antara variabel pelatihan dengan pelayanan tamu. Ho : r = 0 ; Ha : r≠0. Ketentuan Hipotesis : Jika r hitung < r tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak Jika r hitung > r tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima Tabel 3.1 Pedoman untuk memberikan interprestasi koefisien korelasi Tingkat Hubungan Interval Koefisien (r) 0
Tidak berkorelasi
0,01 - 0,20
Sangat rendah
0,21 - 0,40
Rendah
0,41 - 0,60
Agak rendah
0,61 - 0,80
Cukup
0,81 - 0,99
Tinggi
1
Sangat tinggi
Sumber: Pengantar Statistika,2006:201
9
b. Perspektif proses bisnis intenal Perspektif proses bisnis internal hanya terbatas pada service cycle effectiveness (SCE) yang terjadi pada proses make up room. Metode analisis data yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal ini yaitu kuantitatif. Salah satu alat pengukuran waktu yang akan digunakan adalah Service Cycle Efectiveness (SCE). SCE ini mengukur siklus waktu yang efektif untuk mengukur suatu pelayanan. Rumus dari SCE ini adalah sebagai berikut: (Kaplan dan Antony,1998,p.559) Waktu Proses SCE= Waktu Proses + Waktu Inspeksi + Waktu Pemindahan + Waktu Penyimpanan
c. Perspektif pelanggan Pada perspektif pelanggan ini peneliti hanya akan menyajikan analisis fluktuasi kunjungan tamu, tingkat hunian kamar dan pendapatan kamar dari Nirwana Gardens Resort dari tahun 2009-2012. d. Perspektif keuangan Pada perspektif keuangan ini peneliti hanya menggunakan rasio operasional hotel untuk dua rasio saja yaitu average dailty rate (ADR) dan revenue per available room (REVPAR) dengan formula sebagai berikut:
ADR: Room Revenue Number of room sold REVPAR:
Room Revenue Available rooms
3.6 Teknik Spearmen Brown Split Half Untuk data responden akan di ukur dengan Teknik SplitHalf sehingga memudahkan bagi penulis untuk melakukan pengujian validitas. Responden adalah 65 karyawan Nirwana Gardens Resort Lagoi dari operasional kamar. “Teknik split-half mula-mula dikembangkan oleh Spearmen Brown yaitu melakukan pengukuran dengan jalan membelah dua bagian yang sama dari skor separuh pertama dikorelasikan dengan skor separuh berikutnya. Selanjutnya dilakukan pengujian validitas” (Harun Al Rasyid, 1994:62). IV. PEMBAHASAN Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini, lebih difokuskan pada keefektifan pelatihan karyawan hotel. Dalam sebuah hotel, karyawan adalah merupakan faktor kunci untuk mencapai kelangsungan hidup perusahaan dan merupakan asset perusahaan. Karena itu, karyawan harus diberikan pengetahuan yang cukup dan reskilling berdasarkan job description masing – masing personel. Karyawan yang memiliki pengetahuan dan skill yang baik akan memberikan sumbangsih maksimal kepada proses operasional perusahaan dan akan menjadi karyawan yang memiliki integritas dan loyalitas yang tinggi bagi perusahaan.
10
Berikut ini peneliti menyajikan hasil tabulasi didasarkan atas kuesioner yang telah dijawab dan telah dikumpulkan untuk mengetahui apakah antara pelatihan dan pelayanan memiliki hubungan yang kuat dan signifikan. Tabel 4.1 Survey Terhadap Kinerja Karyawan Nirwana Gardens Resort
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1
7 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 10 11 12 13 14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
X 6 6 4 6 4 5 7 7 6 7 6 7 6 6 7 7 7 6 6 6 6 7 4 6 7 6 5 6 7 7 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7
Y 7 7 6 5 7 5 7 7 7 7 6 7 6 7 5 7 6 6 7 7 7 7 5 6 7 6 5 6 7 6 6 4 7 7 7 6 7 7 7 7
X2 36 36 16 36 16 25 49 49 36 49 36 49 36 36 49 49 49 36 36 36 36 49 16 36 49 36 25 36 49 49 49 49 49 49 49 36 36 49 49 49
Y2 49 49 36 25 49 25 49 49 49 49 36 49 36 49 25 49 36 36 49 49 49 49 25 36 49 36 25 36 49 36 36 16 49 49 49 36 49 49 49 49
11
XY 42 42 24 30 28 25 49 49 42 49 36 49 36 42 35 49 42 36 42 42 42 49 20 36 49 36 25 36 49 42 42 28 49 49 49 36 42 49 49 49
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 5 5 25 25 25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 7 6 49 36 42 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 5 7 25 49 35 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 6 7 36 49 42 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 5 5 25 25 25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 49 49 49 Jumlah 415 423 2693 2789 2715 Sumber: Perhitungan tabulasi split-half Cara Membaca tabel : Questioner terdiri dari 14 (empat belas) pertanyaan, Pertanyaan Nomor 1 s/d no.7 berisi pertanyaan yang berkaitan dengan Pelatihan karyawan Hotel, sedangkan pertanyaan No. 8 s/d 14 berisi pertanyaan yang berhubungan dengan Pelayanan Tamu. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui : Σ x = 415 Σ x2 = 2693 Σ y = 423 Σ y2 = 2789 Σ xy = 2715 Selanjutnya data-data ini dimasukkan ke dalam perhitungan koefisien korelasi product moment. Rumus Koefisien Korelasi Product Moment : n Σ xy – ( Σ x ) ( Σ y ) r = {n Σx2 – (Σx)2 } { n Σy2– (Σy)2} 65 x 2715 – ( 415 ) ( 423 ) r = {65 x 2693–(415)2} {65 x 2789–(423)2} 176.475 – 175.545 r = {175.045–172.225} {181.285–178.929} 930 r = 2.820 x 2.356
12
930 r
= 6.643.920 930
r
=
r
=
2.577,58 0,3608 atau 0,36
Diperoleh nilai r sebesar 0,36 terletak di antara interval koefisien 0,21 – 0,40 maka dapat disimpulkan bahwa tingkat hubungan antara pelatihan dan pelayanan tamu dikatakan rendah. Uji signifikasi korelasi product moment ini dikonsultasikan pada tabel r product moment untuk n = 65 dengan taraf kesalahan 5 % adalah sebagai berikut : N Taraf Kesalahan 5 % 65
0,244
Karena n=65 pada terletak n=65, maka uji signifikasi untuk n=80 dengan taraf kesalahan 5 % adalah sebagai berikut : n=65 = 0,244 Perbandingan r hitung dengan r tabel: r_hitung (0,36) > r_tabel (0,244), jadi Ho ditolak Kesimpulan: terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara variabel pelatihan dengan pelayanan tamu. Dengan demikian koefisien korelasi 0,36 itu signifikan dan hasil analisa statistik ini mempunyai hubungan yang rendah dan signifikan. Signifikan disini artinya koefisien tersebut dapat digeneralisasikan pada populasi dimana sampel diambil. Jadi dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang rendah antara pelatihan karyawan dan pelayanan terhadap tamu, dengan kata lain jika pelatihan yang diberikan oleh Nirwana Gardens Resort Lagoi baik, maka akan memberikan skill, knowledge dan attitude yang cukup baik kepada karyawan dalam meningkatkan pelayanan terhadap tamu. Berdasarkan survey di atas, dikarenakan hubungan pelatihan dan pelayanan tamu masih bersifat rendah maka ada beberapa hal yang patut diperhatikan oleh pihak manajemen perusahaan dalam memberikan pelatihan kepada karyawannya, yaitu: a. Sebelum menentukan topik pelatihan hendaknya manajemen melihat situasi dan kondisi kerja yang sebenarnya sehingga tepat guna. b. Memilih pemateri yang handal dan menguasai materi pelatihan. c. Hendaknya manajemen melakukan riset atas hasil dari pelatihan yang sudah dilaksanakan. Perspektif Proses Bisnis Internal Teknik analisis yang digunakan dalam menilai kinerja dari perspektif proses bisnis internal adalah dengan menggunakan Service Cycle Effectiveness (SCE) dan hanya dibatasi pada pengukuran efektifitas waktu proses. SCE adalah perbandingan
13
antara waktu yang berkaitan dengan value added activity dan non value added activit). Pada perspektif ini peneliti mengadakan observasi di departemen tata graha yang melakukan make up room dan merekapitulasi rata – rata data hanya untuk tahun 2011 dan 2012. Dalam melakukan analisis SCE dalam konsep balanced scorecard adalah dengan cara membandingkan waktu proses (processing time) dengan jangka waktu yang diperoleh dalam keseluruhan waktu (troughput time). Namun sebelumnya akan disajikan data waktu proses make up room sebagai berikut : TABEL 4.2 HOUSEKEEPING DEPARTMENT DATA PROCESSING TIME DAN TROUGHPUT TIME TAHUN 2011-2012
Tahun
Processing Time
Troughput Time
Total
SCE
Processing
Inspection
Moving
Storage
Troughput
Time
Time
Time
Time
Time
(%)
(MENIT) Non Value Added Time
2011
25
25
1
3
2
31
80,65%
19,35%
2012
25
25
0.5
2.5
2
30
83,33%
16,67%
Sumber:Nirwana Gardens Resort
Dalam perhitungan waktu pemrosesan, jika rasio mendekati angka 1 atau 100%, akan menunjukkan tingkat tingginya koefisien dalam melakukan proses make up room. Sebaliknya, jika rasio menunjukkan angka rendah dari angka 1 akan menunjukkan tingkat koefisien lebih rendah dalam melakukan make up room. Berdasarkan hasil perhitungan SCE maka rasio perbandingan antara waktu make up room dengan jangka waktu yang diperlukan dalam make up room untuk tahun 2011 sebesar 80,65% dan tahun 2012 sebesar 83,33% mengalami peningkatan sebesar 2,68%. Perspektif Pelanggan TABEL 4.3 TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR TAHUN 2009 Aktual
Tingkat Hunian
Pendapatan %
Kamar(SGD)
%
Nirwana Resort Hotel
46.591
66%
4.568.325
52,38%
Mayang Sari Beach
11.199
16%
1.465.160
16,80%
Nirwana Beach Club
8.722
12%
546.299
6,26%
Banyu Biru Villa
2.522
4%
933.365
10,70%
Indra Maya Villa
1.728
2%
1.207.534
13,85%
70.762
100%
8.720.683
100,00%
Total Sumber: Nirwana Gardens Resort
TABEL 4.4 TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR TAHUN 2010 Aktual
Tingkat Hunian
Nirwana Resort Hotel Mayang Sari Beach
Pendapatan %
Kamar(SGD)
%
50,859
71%
4,802,945
56.12%
9,164
13%
1,207,556
14.11%
14
Nirwana Beach Club
7,704
11%
482,447
5.64%
Banyu Biru Villa
2,305
3%
847,286
9.90%
1,719
2%
1,218,123
14.23%
71,751
100%
8,558,357
100.00%
Indra Maya Villa Total Sumber: Nirwana Gardens Resort
TABEL 4.5 TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR TAHUN 2011 Aktual
Tingkat
Pendapatan
Hunian Nirwana Resort Hotel
%
Kamar(SGD)
%
49.887
70%
5.079.182
56,05%
Mayang Sari Beach
9.567
13%
1.302.255
14,37%
Nirwana Beach Club
7.927
11%
486.128
5,36%
Banyu Biru Villa
2.444
3%
939.644
10,37%
1.612
2%
1.254.500
13,84%
71.437
100%
9.061.709
100,00%
Indra Maya Villa Total Sumber: Nirwana Gardens Resort
TABEL 4.6 TINGKAT HUNIAN DAN PENDAPATAN DIVISI KAMAR TAHUN 2012 Aktual
Tingkat Hunian
Nirwana Resort Hotel
Pendapatan %
Kamar (SGD)
%
56.071
72%
6.031.122
60,61%
Mayang Sari Beach
9.879
13%
1.349.377
13,56%
Nirwana Beach Club
8.290
11%
523.867
5,26%
Banyu Biru Villa
1.982
3%
870.955
8,75%
Indra Maya Villa
1.508
2%
1.174.888
11,81%
77.730
100%
9.950.209
100,00%
Total Sumber: Nirwana Gardens Resort
Analisa: Dari tabel di atas pada tahun 2012 dapat dilihat properti hotel yang menyumbangkan pendapatan terbesar adalah Nirwana Resort Hotel dengan tingkat hunian sebanyak 56.071 kamar terjual dengan persentase 72% dari total seluruh resort dengan pendapatan sebesar S$6.031.122 dengan persentase 60,61% dari total pendapatan dari divisi kamar. Sedangkan pada tahun 2012 properti yang menyumbangkan paling sedikit pendapatan yaitu dari properti Nirwana Beach Club dengan tingkat hunian sebanyak 8.290 kamar terjual dengan persentase 11% dari total kamar terjual pada tahun 2012 dan dengan pendapatan sebesar S$523.867 dengan persentase hanya 5,26% dari total pendapatan dari divisi kamar. Pada analisa selanjutnya peneliti akan menganalisis data kamar terjual dan fluktuasi kunjungan tamu di Nirwana Gardens Resort Lagoi dengan disajikan masing-masing tahun dalam bentuk tabel dan ditampilkan data perbulan kemudian akan dianalisis pertahunnya. Berikut ini adalah tabel data kamar terjual dan fluktuasi kunjungan tamu di Nirwana Gardens Resort: Tabel 4.7 Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan Pengunjung/Tamu Tahun 2009
15
Bulan
Jumlah Tamu
Persentase Tamu
Kamar Terjual
Persentase Kamar
January
15.715
8,85%
6.553
9,26%
February
12.177
6,86%
5.282
7,46%
March
14.280
8,04%
5.770
8,15%
April
13.841
7,80%
5.491
7,76%
May
13.738
7,74%
5.489
7,76%
June
17.991
10,13%
6.476
9,15%
July
15.507
8,73%
6.204
8,77%
August
17.487
9,85%
7.145
10,10%
September
13.091
7,37%
5.329
7,53%
October
13.967
7,87%
5.645
7,98%
November
11.443
6,44%
4.650
6,57%
December
18.322
10,32%
6.728
9,51%
Total
177.559
100,00%
70.762
100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort Tabel 4.8 Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan Pengunjung/Tamu Tahun 2010 Bulan
Jumlah Tamu
Persentase Tamu
Kamar Terjual
Persentase Kamar
January
11.853
6,56%
5.011
6,98%
February
14.494
8,02%
5.987
8,34%
March
14.771
8,18%
6.043
8,42%
April
12.949
7,17%
5.463
7,61%
May
14.201
7,86%
5.660
7,89%
June
17.343
9,60%
6.267
8,73%
July
15.717
8,70%
6.272
8,74%
August
16.366
9,06%
6.662
9,28%
September
13.173
7,29%
5.250
7,32%
October
13.621
7,54%
5.755
8,02%
November
15.086
8,35%
5.884
8,20%
December
21.048
11,65%
7.497
10,45%
Total
180.622
100,00%
71.751
100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort Tabel 4.9 Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan Pengunjung/Tamu Tahun 2011 Bulan
Jumlah Tamu
Persentase Tamu
Kamar Terjual
Persentase Kamar
January
12.110
6,98%
5.058
7,08%
February
12.991
7,49%
5.481
7,67%
March
15.225
3,01%
5.530
7,74%
April
13.804
7,96%
5.359
7,50%
16
May
13.408
7,73%
5.600
7,84%
June
18.879
10,89%
6.752
9,45%
July
16.975
9,79%
6.671
9,34%
August
18.209
10,50%
6.915
9,68%
September
13.813
7,97%
5.532
7,74%
October
14.311
8,25%
5.649
7,91%
November
13.186
7,60%
5.325
7,45%
December
20.490
11,82%
7.565
10,59%
Total
173.401
100,00%
71.437
100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort Tabel 4.10 Data Kamar Terjual dan Jumlah Kedatangan Pengunjung/Tamu Tahun 2012 Bulan
Jumlah Tamu
Persentase Tamu
Kamar Terjual
Persentase Kamar
January
16.893
8,74%
6.633
8,53%
February
12.941
6,69%
5.604
7,21%
March
14.856
7,68%
5.860
7,54%
April
14.936
7,73%
6.023
7,75%
May
13.517
6,99%
5.340
6,87%
June
19.941
10,31%
7.414
9,54%
July
16.884
8,73%
6.778
8,72%
August
19.130
9,89%
7.450
9,58%
September
14.099
7,29%
5.999
7,72%
October
16.984
8,78%
7.420
9,55%
November
13.895
7,19%
6.120
7,87%
December
19.256
9,96%
7.089
9,12%
Total
193.332
100,00%
77.730
100,00%
Sumber : Nirwana Gardens Resort
Didasarkan tabel-tabel di atas, kunjungan tamu terbanyak adalah pada tahun 2012 sebanyak 193.332 tamu dengan total kamar terjual sebanyak 77.730 kamar. Sedangkan kunjungan tamu terendah pada tahun 2011 dengan kunjungan tamu sebanyak 173.401 dan penjualan kamar sebanyak 71.437 kamar. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan ini menitikberatkan pada analisis laporan keuangan hotel Nirwana Gardens Resort Lagoi. Perbandingan analisis ini hanya dilakukan selama 4 tahun mengingat data-data yang bisa penulis peroleh hanya dari tahun 2009 hingga tahun 2012. Adapun rasio keuangan yang digunakan adalah rasio operasional, sedangkan untuk mengetahui sejauh mana kondisi perusahaan, penulis hanya menggunakan analisis trend yang artinya membandingkan rasio-rasio yang sama di waktu yang lampau. 1. Rerata harga kamar harian (average daily rate - ADR ) Tabel 4.12
17
Perhitungan Average Daily Rate-ADR Tahun 2009 – 2012 Tahun
Pendapatan Kamar
Total Kamar Terjual
ADR(Rp)
2009
59.257.054.575
65.074
910.610
2010
60.541.838.640
66.205
914.460
2011
65.244.326.400
68.261
955.807
2012
81.074.319.228
76.197
1.064.009
Sumber : Hasil Perhitungan
Analisa : Dilihat dari table di atas bahwa Average Daily Rate tertinggi yaitu pada tahun 2012 yaitu sebesar Rp1.064.009,- per kamar. Dan untuk Average Daily Rate yang terrendah pada tahun 2009 sebesar Rp910.610,- per kamar. Untuk empat tahun berjalan mengalami peningkatan, dari tahun 2009 ke tahun 2010 meningkat sebesar Rp 3.850,- per kamar kemudian meningkat sebesar Rp41.347,- per kamar dari tahun 2010 ke tahun 2011 sedangkan peningkatan yang begitu besar terjadi untuk tahun 2011 ke tahun 2012, peningkatannya sebesar Rp108.202,- per kamar. 2. Pendapatan per kamar (revenue per available room REVPAR) Tabel 4.13 Perhitungan Revenue Per Available Room - REVPAR Tahun 2009 – 2012 Tahun
Pendapatan Kamar
Jumlah Kamar Tersedia
REVPAR(Rp)
2009
59.257.054.575
125.967
470.417
2010
60.541.838.640
125.560
482.175
2011
65.244.326.400
125.682
519.122
2012
81.074.319.228
125.904
643.938
Sumber : Hasil
Perhitungan
Analisa: Berdasarkan tabel di atas Revenue Per Available Room tertinggi pada tahun 2012 yaitu Rp643.938,- per kamar dan terrendah pada tahun 2009 yaitu sebesar Rp470.417,- per kamar. Terjadi peningkatan sebesar Rp11.758,- per kamar dari tahun 2009 ke tahun 2010 kemudian meningkat lagi sebesar Rp36.947,- per kamar dari tahun 2010 ke tahun 2011 sedangkan peningkatan signifikan terjadi pada tahun 2011 ke tahun 2012 sebesar Rp124.806,-. V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Berikut ini adalah kesimpulan dari hasil penelitian: 1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hasil dari perhitungan statistika rh=0,36 menunjukkan bahwa hubungan pelatihan dengan pelayanan masih dalam tahap rendah sehingga hasil yang diharapkan dari pelatihan kurang begitu maksimal, untuk itu Nirwana Gardens Resort Lagoi lebih terfokus pada perspektif ini.
18
2. Perspektif Bisnis Internal Usaha yang dilakukan Nirwana Gardens Resort untuk memperbaiki proses bisnis internal yaitu menetapkan ukuran kinerja dari masing – masing departemen. Contohnya di departemen tata graha mengalami peningkatan SCE sebesar 2,68% dari tahun 2011 ke tahun 2012 ini dikarenakan penambahan karyawan. 3. Perspektif Customer (Tamu) Berdasarkan tabel tingkat hunian kamar, fluktuasi kunjungan tamu dan pendapatan dari divisi kamar dari tahun 2009 sampai dengan 2012 properti yang memberikan pendapatan paling besar adalah dari Nirwana Resort Hotel ini dikarenakan Nirwana Resort Hotel memiliki banyak pilihan kamar yaitu Nirwana Suite, Superior dan Deluxe. 4. Perspektif Keuangan Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja keuangan Nirwana Gardens Resort Lagoi dianalisis dengan menggunakan rasio operasional average daily rate dan revenue per available room tertinggi yaitu pada tahun 2012. 5.2 Saran Setelah memperhatikan kinerja Nirwana Gardens Resort Lagoi berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard, penulis ingin merekomendasikan beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh pihak manajemen Nirwana Gardens Resort : 1.Nirwana Gardens Resort hendaknya lebih memusatkan pelatihan karyawan yang berbasis skill training dengan lebih banyak kepada practical training karena pelatihan ini yang mampu memberi solusi dilapangan serta memperbanyak karyawan untuk mengikuti sertifikasi yang diadakan oleh Badan Nasional Sertifikasi Profesi. 2.Sebaiknya pihak manajemen Nirwana Gardens Resort memperhatikan average daily rate yang menjadi patokan laba dari divisi kamar, semakin tinggi average daily rate maka semakin tinggi laba yang dihasilkan tetapi juga harus menekan cost of room setiap harinya. 3. Dalam strategi pemasaran atau marketing hendaknya memperluas pangsa pasar tidak hanya luar negeri tetapi juga dalam negeri dan memperkenalkan produk – produk terbaru dari kegiatan rekreasi air. 4.Pihak manajemen hendaknya menetapkan standar pengukuran disetiap departemen serta sebaiknya Nirwana Gardens Resort dalam membangun konsep Balanced Scorecard juga mengikuti perkembangan atau evolusi Balanced Scorecard itu sendiri yaitu menuju Balanced Scorecard sebagai rerangka perencanaan strategik dan Balanced Scorecard sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel dan tetap konsisten menerapkan konsep Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerjanya, agar mampu bersaing dalam persaingan bisnis yang kian ketat. DAFTAR PUSTAKA Ardiansyah, Bambang. 2010. Analisis Manufacturing Effectiveness (MCE) Dalam Mengurangi Non Value
Cycle Added
19
Activities Studi Empiris Pada Pabrik Minyak Kelapa Sawit PT. PPLI Asahan. Skripsi. Semarang: Universitas Diponegoro. Aurora, Novella. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja : Studi Kasus Pada RSUD Tugurejo Semarang. Skripsi. Semarang : Universitas Diponegoro. Bagus Rai Utama, I Gusti dan Eka Mahadewi, Ni Made. 2012. Metodologi Penelitian Pariwisata dan Perhotelan. Yogyakarta: ANDI. Darminto, Dwi Prastowo, dan Suryo, Aji. 2005. Analisis Laporan Keuangan Hotel. Yogyakarta: ANDI. Didik. 2010. Analisis Kinerja Hotel Pita Maha A Tjampuhan Resort & Spa Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Skripsi. Bali: Universitas Udayana. Djana, Fauzi. 2007. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Kinerja Manajemen Perusahaan Studi Kasus Pada RSUD Kabupaten Pacitan. Skripsi. Malang: Universitas Muhammadiyah. Mulyadi. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta : UPP STIM YKPN Mulyanto, Joko Dwi. 2010. Analisis Kinerja Clubmed Ria Bintan Lagoi Dengan Pendekatan Balance Score Card. Skripsi. Kepulauan Riau : Universitas Maritim Raja Ali Haji. Rahmani, Rezma Hadi. 2010. Analisis Pengukuran Kinerja Organisasi Nirlaba Dengan Metode Balanced Scorecard : Studi Pada Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang. Skripsi. Malang : Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim. Saputra, Yoga. 2009. Pelaksanaan Internship Training Dalam Meningkatkan SDM Yang Berkualitas Di Nirwana Gardens Resort Bintan. Skripsi. Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia. Usman, H. dan R. Purnomo Setiady Akbar. 2006. Pengantar Statistika. Jakarta : Bumi Aksara. Wahyuni, Sri. 2011. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Pada PT. Semen Bosowa Maros. Skripsi. Makassar : Universitas Hasanudin. Wisyaha, IBM. 2010. Akuntansi Perhotelan Penerapan Uniform System of Accounts for The Lodging Industry. Yogyakarta: ANDI. Yulius, Oscar. 2010. Kompas IT Kreatif SPSS 18 Smarter & Faster Mengerjakan Statistika. Yogyakarta: Panser Pustaka. Yunani, Puji. 2006. Analisis Kinerja Hotel Pelangi I Malang Ditinjau Dari Perspektif Balanced Scorecard. Skripsi. Malang: Universitas Muhammadiyah. Yuwono, Sony., Edy, Sukarno., Muhammad Ichsan. 2002. Balance Scorecard Menuju Organisasi yang berfokus pada Strategi cetakan ke-3. Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama.
20
