ANALISIS KINERJA KAMPOENG TERNAK DOMPET DHUAFA REPUBLIKA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Oleh : AHMAD JAM’AN A 14105506
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN AHMAD JAM’AN. Analisis Kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah Bimbingan HENY K. DARYANTO. Salah satu bidang pertanian di Indonesia yang memiliki potensi untuk dikembangkan adalah sektor peternakan. Bidang usaha peternakan adalah kegiatan usaha di bidang peternakan yang meliputi sarana produksi (bibit, pakan, obat-obatan dan peralatan), usaha budidaya dan usaha pasca panen (pemotongan, pengolahan dan pemasaran). Hal ini didukung oleh beberapa faktor yang menjadi faktor keberhasilan suatu usaha di bidang peternakan seperti keadaan iklim, sumberdaya pakan, dan lahan untuk usaha yang masih tersedia. Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan salah satu alternatif alat ukur kinerja karena Balanced Scorecard bukan hanya mengukur dari penggabungan ukuran keuangan dan non-keuangan, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas-bawah (top-down). Keberhasilan ukuran-ukuran dengan penggunakan Balanced Scorecard harus dikaitkan dengan strategi perusahaan. Pada penelitian ini akan dikaji mengenai gambaran alat ukur kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika serta merancang dan mengukur alat ukur kinerja yang baru dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja dimulai dengan pemetaan sasaran strategis perusahaan kemudian ditentukan ukuran hasil yang digunakan yaitu masing-masing pada perspektif Balanced Scorecard. Selanjutnya adalah melakukan pembobotan terhadap sasaran dan ukuran strategis masing-masing perspektif. Setelah itu maka dihasilkanlah rancangan alat ukur kinerja Balanced Scorecard. Tahap selanjutnya adalah melakukan pengukuran dengan cara membandingkan hasil perolehan pada akhir periode dengan target yang ingin dicapai pada awal periode. Pengukuran dilakukan pada empat perspektif perspektif Balanced Scorecard berdasarkan pada indikator-indikator yang menjadi faktor pendukung tercapainya tujuan perusahaan yang dijabarkan dari visi dan misi perusahaan. Selanjutnya adalah melakukan perbandingan terhadap hasil pengukuran dengan menggunakan alat ukur kinerja yang selama ini digunakan Kampoeng Ternak. Kampoeng Ternak dalam melakukan pengukuran kinerja, melakukan pengukuran terhadap tiga perspektif penting yang akan mendukung kegiatan operasionalnya. Ketiga perspektif itu adalah perspektif bisnis, perspektif pemberdayaan, dan perspektif manajemen kelembagaan. Dalam mengukur perspektif bisnis, Kampoeng Ternak memfokuskan kepada tiga sasaran utama yaitu pertumbuhan profitabilitas, pertumbuhan penjualan, dan memahami segmen pelanggan. Dari segi aspek pemberdayaan, Kampoeng Ternak memfokuskan tujuan strategisnya ke dalam tujuan utama yaitu terbentuknya kelompok peternak yang mandiri yang diwujudkan dari terbentuknya jumlah kelompok peternak dan atau peternak individu yang baru. Sedangkan untuk ukuran manajemen kelembagaan, Kampoeng Ternak memfokuskan kepada dua poin utama yaitu peningkatan kualitas sumberdaya manusia, kesesuaian antara jalannya kegiatan usaha dengan visi, misi, dan strategi utama perusahaan.
Setelah mengetahui sistem pengukuran yang digunakan Kampoeng Ternak, selanjutnya adalah melakukan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard yang dimulai dengan proses pemetaan dan perancangan alat ukur dengan pendekatan Balanced Scorecard. Dalam perspektif finansial, Kampoeng Ternak menetapkan sasaran strategis finansialnya kepada dua hal yaitu 1. pertumbuhan profitabilitas, dan 2. pertumbuhan penjualan. Dalam perspektif ini Kampoeng Ternak memfokuskan kepada ROA, ROE, penerimaan total, dan laba usaha sebagai fokus utamanya. Pada perspektif pelanggan sasaran objektif yang menjadi fokus utama adalah meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan serta memahami segmen pelanggan. Sedangkan pada perspektif proses bisnis internal Kampoeng Ternak menetapkan fokus utama sasaran proses bisnis internal kepada dua hal yaitu: 1. terbentuknya kelompokkelompok usahatani ternak mandiri, dan 2. terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kampoeng ternak menetapkan fokus utama dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada dua sasaran utama yaitu: 1. meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan yaitu dengan menggunakan kepuasan karyawan berbagai ukurannya. Hal ini dilakukan dengan menggunakan analisis mean untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, 2. meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Berdasarkan hasil perhitungan Balanced Scorecard, dapat dinilai kinerja tiap-tiap perspektif dengan mendeskripsikan hasil nilai persentase pada kolom pencapaian target. Kinerja perspektif finansial Kampoeng Ternak sebesar 110,488 persen menunjukkan kuantifikasi kinerja yang sangat baik karena perolehan yang dicapai melebihi taget yang ditetapkan pada awal periode. Kinerja yang baik juga terjadi pada perspektif pelanggan yang direpresentasikan dengan nilai pencapaian target sebesar 75,25 persen. Pada perspektif proses bisnis internal memiliki pencapaian target 66,91 persen. Meskipun perolehan yang dicapai perspektif ini lebih rendah dibandingkan dengan perspektif finansial dan pelanggan, kinerja pada perspektif ini masing digolongkan cukup baik, hal ini didukung dari adanya dua ukuran hasil yang masih bisa mencapai target 100 persen dari target yang ditetapkan yaitu ukuran hasil jumlah kelompok peternak baru dan jumlah peternak individu baru. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Kampoeng Ternak berdasarkan nilai pencapaian target adalah sebesar 89,38 persen menunjukkan hasil kinerja yang baik. Setelah dihitung, kinerja total dari Kampoeng Ternak dengan pendekatan metode Balanced Scorecard berdasarkan perolehan persentase kinerja dari target yang ditetapkan. Kinerja keseluruhan masing-masing perspektif Kampoeng Ternak berdasarkan perhitungan tabel Balanced Scorecard menunjukkan pencapaian hasil yang baik. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 84,2 persen. Pencapaian hasil yang cukup optimal ini terutama disebabkan perspektif finansial berhasil mencapai target yang sangat baik.
ANALISIS KINERJA KAMPOENG TERNAK DOMPET DHUAFA REPUBLIKA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Oleh : AHMAD JAM’AN A 14105506
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul Skripsi
: Analisis Kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
Nama
: AHMAD JAM’AN
NRP
: A14105506
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Heny K. Daryanto NIP. 131 578 790
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus : 11 Agustus 2008
PERNYATAAN DENGAN
INI
SAYA
MENYATAKAN
BAHWA
SKRIPSI
YANG
BERJUDUL ”ANALISIS KINERJA KAMPOENG TERNAK DOMPET DHUAFA
REPUBLIKA
DENGAN
PENDEKATAN
BALANCED
SCORECARD” BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI TULISAN KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN. Bogor, Agustus 2008
AHMAD JAM’AN
RIWAYAT HIDUP Penulis lahir di Kabupaten Selayar, Sulawesi Selatan pada tanggal 13 Mei 1984 sebagai anak ketiga dari empat bersaudara keluarga Bapak Djamali dan Ibu Sitti Hasnah Imran. Pendidikan formal dimulai di SD Negeri Inp. Benteng II Kabupaten Selayar dan lulus pada tahun 1996. Selanjutnya jenjang pendidikan dilanjutkan di SLTP Negeri 1 Benteng Kabupaten Selayar dan kemudian berlanjut di SMU Negeri 1 Benteng Kab. Selayar. Pada tahun 2002 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) sebagai mahasiswa Program Diploma III Jurusan Ilmu Nutrisi dan Makanan Ternak, Program Studi Teknologi dan Industri Pakan dan selesai Tahun 2005. Pada Tahun yang sama, penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang S1 Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
1
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesempatan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Dengan Pendekatan Balanced Scorecard”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat kelulusan Sarjana Pertanian
pada Departemen Ilmu-Ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan mengukur kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika dengan pendekatan Balanced Scorecard yang kemudian dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja yang selama ini digunakan oleh Kampoeng Ternak. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih terdapat kekurangan, oleh karena itu harapan adanya kritik dan masukan yang konstruktif dari para pembaca
Bogor, Agustus 2008
Penulis
2
UCAPAN TERIMA KASIH Alhamdulillah penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan dorongan dan bantuan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu: 1. Bapak dan Ibu serta semua keluarga tercinta yang senantiasa memberikan doa, perhatian dan kasih sayang yang tak pernah putus. 2. Dr. Ir. Heny K. Daryanto, M.Ec sebagai Dosen Pembimbing Skripsi yang telah memberikan bimbingan, dorongan, saran dan perhatiannya yang sangat membantu penulis dalam melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini. 3. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator yang telah banyak memberikan masukan kepada penulis. 4. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS selaku dosen penguji utama yang telah banyak memberikan masukan yang berarti bagi perbaikan skripsi ini. 5. Tintin Sarianti, SP. selaku dosen penguji dari komisi pendidikan yang telah memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini. 6. Bapak Purnomo selaku Direktur Utama Kampoeng Ternak atas kemudahan selama penelitian. 7. Mba yuyu’ dan seluruh staf Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika, terimakasih atas perhatian dan bantuannya selama ini. 8. Sahabat saya, Sudarsono, yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar skripsi penulis.
3
9. Ustad Fatih Karim dan seluruh syabab bogor tengah pada khususnya yang telah memberikan motivasi dan dukungan yang sebesar-besarnya dalam penelitian penulis. 10. Kepada seluruh staf pengajar dan tata usaha Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. 11. Teman-teman L-SIMA (Lembaga Studi Islam Mahasiswa) Ekstensi : Nowvan, Dedi, Nursyam, Dian Putri, Dian, Yusni, Sudarsono, Munawar, Afif, Eko, Bangung, Rahmad, Mba Maria, dan Teh Feni terimakasi atas kerjasama dan pelajarannya. 12. Mahrani dan Kak Rere, atas dukungan dan nasehat--nasehatnya dalam penyusunan skripsi ini. 13. Teman – teman kost-an : Sudarsono, Ali, Aris, Arief, Fajar, Ubay, Riyan, dan Wawan. Terimakasih atas kebersamaannya. 14. Teman-teman Ekts.MAB’13 : Ibrahim, Ncep, Ari, Restu, Siska, Dizy, Ade, Bayu, Jay, Adi, Dewi, Mira dan seluruh teman-teman ekstensi lainnya yang tidak dapat disebutkan satu per satu, Terima kasih atas kebersamaan dan dukungannya selama ini, kesuksesan akan datang ”menjemput” kita semua.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
4
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ............................................................................................. iii DAFTAR GAMBAR......................................................................................... iv DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... iv 1. PENDAHULUAN ......................................................................................... 1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1.2 Perumusan Masalah ..................................................................................... 1.3 Tujuan .......................................................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................................
1 1 5 8 8
II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 2.1 Konsep Agribisnis ....................................................................................... 2.2 Sistem Agribisnis Peternakan ....................................................................... 2.3 Usaha Ternak Kambing dan Domba ............................................................. 2.3.1 Jenis Ternak Kambing dan Domba ...................................................... 2.3.2 Pemeliharaan Ternak kambing dan Domba ......................................... 2.4 Konsep Manajemen Strategi ......................................................................... 2.4.1 Strategi ................................................................................................. 2.4.2 Manajemen Strategi ............................................................................. 2.5 Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen...................................................... 2.6 Hasil Penelitian Terdahulu ...........................................................................
9 9 9 11 11 13 15 15 16 16 17
III. KERANGKA PEMIKIRAN ..................................................................... 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ....................................................................... 3.2 Konsep Balanced Scorecard ......................................................................... 3.2.1 Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard ...................................... 3.2.2 Keunggulan Balanced Scorecard......................................................... 3.2.3 Komponen-komponen Balanced Scorecard ........................................ 3.3 Proses Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Perusahaan........ 3.4 Kerangka Pemikiran Operasional ...............................................................
23 23 23 23 26 27 38 40
IV. METODE PENELITIAN ......................................................................... 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................................ 4.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................................. 4.3 Metode Pengumpulan Data ........................................................................... 4.4 Pengolahan dan Analisis Data....................................................................... 4.5 Pengukuran dengan Balanced Scorecard......................................................
44 44 44 45 46 49
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................. 5.1 Sejarah Perusahaan ...................................................................................... 5.2 Lokasi Perusahaan ........................................................................................ 5.3 Struktur Organisasi ....................................................................................... 5.4 Sumber Daya Manusia .................................................................................. 5.5 Aktivitas Perusahaan.....................................................................................
57 57 59 59 60 62
5
VI.PENGUKURAN KINERJA KAMPOENG TERNAK DOMPET DHUAFA REPULIKA ............................................................ 6.1 Proses dan Hasil Pengukuran Kinerja Kampoeng Ternak .......................... 6.2 Peta Strategi Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika ..................... 6.3 Penetapan Sasaran Strategis Perspektif Balanced Scorecard Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika ............................................................. 6.3.1 Sasaran Strategis Perspektif Finansial ............................................. 6.3.2 Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan ........................................... 6.3.3 Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal .......................... 6.3.4 Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan........... 6.4 Hubungan Visi, Misi, dan Strategi Utama dengan Sasaran Strategis Keempat Perspektif Balanced Scorecard Kampoeng Ternak................... 6.5 Penetapan Ukuran Strategis pada Sasaran Strategis Balanced Scorecard Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika ......... 6.5.1 Ukuran Strategis Perspektif Finansial............................................... 6.5.2 Ukuran Strategis Perspektif Pelanggan ............................................ 6.5.3 Ukuran Strategis Perspektif Proses Bisni Internal ........................... 6.5.4 Ukuran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan........... VII. RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA KAMPOENG TERNAK DOMPET DHUAFA REPUBLIKA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD ....................... 7.1 Penetapan Target Perspektif Balanced Scorecard ........................................ 7.1.1 Penetapan Target Perspektif Finansial .......................................... 7.1.2 Penetapan Target Perspektif Pelanggan ....................................... 7.1.3 Penetapan Target Perspektif Proses Bisni Internal ...................... 7.1.4 Penetapan Target Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................................................................................
66 68 70 73 73 73 74 75 76 79 81 81 82 82
84 84 84 86 89 90
VIII. PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD ..................................................................... 94 8.1 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ................................................ 94 8.1.1 Pembobotan sasaran strategis............................................................... 94 8.1.2 Pembobotan Ukuran Strategis.............................................................. 97 8.2 Pengukuran kinerja Perspektif Balanced Scorecard ................................... 101 8.2.1 Pengukuran Perspektif Finansial.......................................................... 101 8.2.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan........................................................ 102 8.2.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 106 8.2.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan...................... 108 IX. KESIMPULAN DAN SARAN................................................................... 118 9.1 Kesimpulan .................................................................................................. 118 9.2 Saran ............................................................................................................. 119 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 121 LAMPIRAN ...................................................................................................... 123
iii
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1.
Produksi Hasil Ternak Indonesia Tahun 2004 – 2007 ............................
2
2.
Konsumsi Produk Hasil Ternak Indonesia Tahun 2002 – 2006 .............
3
3.
Penjualan dan Persentase Perubahan Penjualan Kampoeng Ternak Tahun 1426 H – 1428 H ........................................
7
4.
Daftar Penelitian Terdahulu ................................................................... 18
5.
Jenis dan Sumber Data yang Akan Digunakan ...................................... 45
6.
Matriks Perbandingan Berpasangan........................................................ 49
7.
Rancangan Hasil Pengukuran Kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Dengan Pendekatan Balanced Scorecard ................ 56
8.
Penetapan Target Penjualan Berdasarkan Jenis Produk.......................... 87
9.
Rancangan Alat Ukur Kinerja Kampoeng Ternak dengan Pendekatan Balanced Scorecard............................................................. 92
10.
Penilaian Bobot Terhadap Masing-masing Perspektif Balanced Scorecard .............................................................. 95
11.
Rancangan Alat Ukur Kinerja Kampoeng Ternak dengan Pendekatan Balanced Scorecard dengan Bobot ..................................... 100
12.
Komposisi Karyawan Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika ... 110
13.
Median Integrasi pada Responden .......................................................... 111
14.
Median Motivasi Kerja pada Responden ................................................ 112
15.
Median Sistem Penghargaan pada Responden........................................ 112
16.
Median Motivasi pada Responden .......................................................... 113
17.
Median Kepuasan Karyawan Kampoeng ternak Dompet Dhuafa Republika ................................................................................... 113
iv
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1. 2. 3. 4. 5.
Hubungan antar Empat Perspective Balanced Scorecard....................... Ukuran Utama Perspektif Pelanggan ...................................................... Proses Bisnis Internal.............................................................................. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard ........... Bagan Kerangka Pemikiran Operasional ................................................
28 32 34 36 43
6.
Struktur Organisasi Kampoeng Ternak................................................... 60
7.
Peta Sasaran Strategis Balanced Scorecard Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika ................................................................................... 77
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Proses Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Balanced Scorecard ................................................................................ 123
2.
Hasil Pengukuran Kinerja Kampoeng Terna Dompet Dhuafa Republika Dengan Pendekatan Balanced Scorecard.............................. 126
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Saat ini dunia usaha sedang berada pada masa transisi dari era persaingan industri ke persaingan informasi yaitu era globalisasi yang penuh dengan persaingan. Dalam menghadapi era persaingan tersebut, perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis domestik dituntut untuk bisa bersaing, baik dengan perusahaan dalam negeri maupun perusahaan dari luar negeri. Hal ini mendorong semua pihak yang terkait untuk melakukan persiapan menghadapi era tersebut. Salah satu cara yang menjadi langkah jitu adalah dengan menjadi unggul di bidang masing-masing. Menjadi perusahaan agribisnis yang lebih unggul daripada perusahaan asing adalah bukan suatu yang tidak mungkin terjadi. Hal ini di dikarenakan Indonesia memiliki potensi sumberdaya pertanian yang melimpah dan dapat diperbaharui yang mendukung pengembangan sektor pertanian. Hal ini akan lebih mudah dicapai jika didukung dengan adanya pengembangan bidang pertanian dalam negeri yaitu dengan revitalisasi sektor pertanian dan juga diperlukan dukungan dari pemerintah. Salah satu bidang pertanian di Indonesia yang memiliki potensi untuk dikembangkan adalah sektor peternakan. Bidang usaha peternakan adalah kegiatan usaha di bidang peternakan yang meliputi sarana produksi (bibit, pakan, obat-obatan dan peralatan) usaha budidaya, usaha pasca panen (pemotongan, pengolahan dan pemasaran). Peternakan di Indonesia memiliki potensi untuk dikembangkan. Hal ini didukung dengan beberapa faktor yang menjadi faktor keberhasilan suatu usaha di
2
bidang peternakan seperti keadaan iklim, sumberdaya pakan, dan lahan untuk usaha yang masih tersedia. Indonesia memiliki tanah tropis yang subur sehingga akan memudahkan dalam proses pengadaan sumberdaya pakan. Faktor lain yang mendukung untuk pengembangan usaha peternakan adalah tingkat produksi ternak yang terus meningkat setiap tahunnya. Hal lain yang mendukung pengembangan peternakan adalah meningkatnya tingkat konsumsi masyarakat terhadap produk peternakan. Tabel 1. Produksi Hasil Ternak Indonesia Tahun 2004 - 2007 Rata-rata Komoditi 2004 2005 2006 2007* Pertumbuhan Total Daging 2.020,36 1.817,03 2.070,23 2,169,76 2,89 Total Susu 549,9 535,96 616,55 636,86 5,27 Total Telur 1.107,41 1.051,50 1.204,42 1,297,21 5,73 Sumber Data: Departemen Pertanian (www.deptan.go.id, 7 Januari 2008) Keterangan: * : Angka Sementara Dari Tabel 1 dapat dilihat bahwa pada kurung waktu empat tahun terakhir (Tahun 2004 – 2007) cenderung terjadi peningkatan produksi baik pada produksi daging maupun produksi telur dan susu yaitu dengan rata-rata pertumbuhan tiap tahunnya sebesar 2,89 persen pada daging, 5,27 persen pada susu, dan 5,73 persen pada telur. Pada tahun 2005 terjadi penurunan produksi daging secara keseluruhan, akan tetapi kembali mengalami mengalami peningkatan produksi pada tahun 2006. Hal yang sama juga terjadi pada produksi telur dan susu yang mengalami penurunan produksi pada tahun 2005 dan kembali mengalami peningkatan produksi di tahun 2006. Peningkatan produksi tiap produk peternakan tersebut sejalan dengan meningkatnya tingkat konsumsi produk peternakan setiap tahunnya. Hal ini dapat terlihat pada Tabel 2. Dari Tabel 2 terlihat cenderung terjadi peningkatan
3
konsumsi dari tiap-tiap jenis produk peternakan. Hal yang sama juga terjadi pada tingkat konsumsi protein masyarakat. Hal ini menandakan bahwa terjadi peningkatan konsumsi produk protein hewani. Peningkatan konsumsi protein hewani ini kemungkinan terjadi karena semakin meningkatnya pengetahuan masyarakat akan pentingnya protein hewani.
Tabel 2. Konsumsi Produk Hasil Ternak Indonesia Tahun 2002 - 2006 Tahun Ratarata PertumbJenis 2002 2003 2004 2005 2006* uhan (%)
Konsumsi nasional (000 Ton) Daging 1.808,40 1.910,50 2.020,40 1.817,03 2.020,24 Telur 945,70 947,60 1.107,30 1.051,54 1.133,84 Susu 1.266,40 1517,40 2.136,70 2.126,30 1.681,03 Konsusmsi perkapita (kg/perkapita/tahun) Daging Telur Susu Konsumsi Protein (gr/Kap/hari)
5,75 4,40 7,05 4,61
6,05 4,11 6,69 4,74
6,28 4,68 9,47 5,29
5,79 4,34 9,32 4,93
6,43 4,64 9,35 5,34
0,44 4,01 20,05
3.07 1,21 8,79 3,98
Sumber: BPS, 2006 Keterangan: *: angka sementara Fakta- fakta yang ada tersebut menunjukkan bahwa peternakan di Indonesia memiliki potensi untuk dikembangkan. Peternakan yang dikelola dengan baik akan menghasilkan manfaat yang sangat besar baik bagi petani ternak maupun konsumen khususnya konsumen dalam negeri. Dengan lingkungan yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang, dan mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem
4
perencanaan strategi, dan sistem penyusunan program untuk memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategi untuk membangun masa depan perusahaan. Perusahaan yang memiliki kemampuan untuk melipatgandakan kinerja akan mampu bertahan dan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif (Mulyadi, 2001). Manajemen
strategis
dipandang
sebagai
usaha
manajerial
untuk
mengembangkan kekuatan perusahaan dalam memanfaatkan peluang bisnis yang ada demi pencapaian tujuan perusahaan. Dengan adanya manajemen strategis yang diterapkan dengan baik akan menciptakan perusahaan yang terarah dalam menterjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi ke dalam tindakan kinerja yang terukur dan terencana dengan baik. Salah satu arti pentingnya alat ukur kinerja perusahaan adalah bahwa alat ukur kinerja perusahaan dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit terkait di lingkungan organisasi perusahaan baik itu dari sisi finansial ataupun dari sisi nonfinansial perusahaan. Begitu pula sebaliknya bagi organisasi, alat ukur ini dipakai oleh organisasi untuk melakukan koordinasi antara para manajer dengan tujuan dari masing-masing bagian yang nantinya akan memberikan kontribusi terhadap kemajuan dan keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasarannya Salah satu perusahaan yang bergerak di bidang peternakan adalah Kampoeng Ternak. Kampoeng Ternak adalah salah satu jejaring dari Dompet Dhuafa (DD), yang pada awalnya (Tahun 1994) hanya bergerak dalam program penyebaran hewan-hewan kurban (Tebar Hewan Kurban) ke wilayah-wilayah
5
miskin di Indonesia yang kemudian Tebar Hewan Kurban (THK) mulai disinergikan dengan program pemberdayaan peternak yang menyiapkan hewan kurban di daerah-daerah sasaran. Selanjutnya THK ini dikembangkan menjadi program peternakan dengan konsep Tiga Strata yaitu Breeding (pemuliaan), Multiplier (pembiakan), dan Commercial (komersil) dibawah program Ternak Domba Sehat (TDS) dan pada akhirnya dibentuk Kampoeng Ternak pada Tahun 2005 yang bertugas mengembangkan program peternakan yang berbasis pada peternakan-peternakan rakyat (mustahik peternak). Hingga akhir 2006, program pemberdayaan peternak telah menjangkau 18 provinsi dengan melibatkan 1.475 kepala keluarga petani-peternak dhuafa. Dari hasil kerjasama Kampoeng Ternak dengan masyarakat peternak, para masyarakat peternak tersebut bukan hanya mendapatkan keuntungan ekonomi, para peternak dhuafa ini juga mendapatkan pembinaan teknis beternak dan pembangunan etos kerja, semangat untuk mandiri, dan pendalaman pemahaman agama Islam. 1.2 Perumusan Masalah Dalam menghadapi persaingan dengan pelaku usahatani, organisasi perusahaan harus bisa mempersiapkan diri, salah satu cara yang bisa digunakan adalah dengan pengembangan teknologi dan peningkatan pelayanan. Faktor-faktor ekternal juga harus turut diperhatikan seperti teknologi, kebijakan pemerintah, sumberdaya, pesaing, selera pelanggan, dan pengelolaan perusahaan. Para pengusaha harus berusaha memanfaatkan kemajuan teknologi dalam bisnis mereka agar dapat memudahkan dan mempercepat pelayanan demi memuaskan kebutuhan pelanggan.
6
Hal-hal yang mempengaruhi kemajuan bisnis tersebut di atas akan turut mempengaruhi perolehan hasil yang ditargetkan pada periode awal masa produksi. Dari hasil perolehan pemasaran tersebut bisa diketahui kinerja perusahaan selama satu periode. Berdasarkan kinerja tersebut, akan diketahui apakah hasil kerja suatu perusahaan selama satu periode baik atau buruk. Perubahan lingkungan yang menimbulkan ketidakpastian lingkungan bisnis, diduga akan berpengaruh terhadap rencana strategik yang sudah dirumuskan dan selanjutnya mempengaruhi kinerja. Atas pertimbangan tersebut maka diperlukan sistem penilaian kinerja yang tidak hanya mengukur kinerja dari aspek keuangan semata, akan tetapi juga aspek bisnis lainnya. Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan salah satu alternatif alat ukur kinerja karena Balanced Scorecard bukan hanya mengukur dari penggabungan ukuran keuangan dan non-keuangan, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas-bawah (top-down). Keberhasilan ukuran-ukuran dengan penggunakan Balanced Scorecard harus dikaitkan dengan strategi perusahaan. Kampoeng Ternak selaku pelaku pengusaha ternak juga harus bisa mengantisipasi terjadinya perubahan-perubahan seperti perubahan lingkungan ekternal misalnya perubahan teknologi dan sebagainya. Suatu perusahaan yang bergerak di bidang pertanian, khususnya peternakan yang mampu beradaptasi dan mengatasi permasalahan akibat adanya perubahan perubahan, baik perubahan dari luar maupun dari internal perusahaan akan bisa menghasikan hasil yang positif yaitu kinerja perusahaan yang akan lebih baik.
7
Permasalahan yang seringkali muncul pada perusahaan yang bergerak di sektor agribisnis khususnya skala menengah ke bawah adalah masih di kesampingkannya sistem pengukuran kinerja. Hal ini terjadi karena adanya kesan bahwa pertanian itu adalah suatu bidang yang tidak memerlukan penerapan sistem manajerial yang komplek (teratur). Sejalan dengan perkembangannya, secara singkat dapat diamati bahwa terjadi peningkatan kinerja Kampoeng Ternak, hal ini dapat diamati dari peningkatan penjualan dari tahun ke tahun (Tabel 3). Pada Tabel 3 dapat dilihat cenderung terjadi kenaikan penjualan pada masa tiga tahun terakhir baik itu penjualan sapi, kambing dan domba dengan persentase tertinggi terjadi pada Tahun 2006 (12,05 persen pada kambing dan domba) dan 4,78 persen pada sapi di tahun 2007. Tabel 3. Penjualan dan Persentase Perubahan Penjualan Kampoeng Ternak Tahun 2005 – 2007 Tahun Uraian 2005 2006 2007 Penjualan (ekor) 8860 8230 7345 - Kambing dan Domba 416 397 387 - Sapi Persentase Peningkatan Penjualan (%) 4.50 12.05 - Kambing dan Domba 4.78 2.58 - Sapi Sumber : Laporan Tahunan Kampoeng Ternak 2007 Berdasarkan uraian tersebut, dapat dirumuskan beberapa permasalahan sebagai berikut: 1. Bagaimana alat ukur kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika yang selama ini digunakan? 2. Seperti apa rancangan alat ukur kinerja Kampoeng Ternak dengan pendekatan Balanced Scorecard?
8
3. Bagaimana kinerja Kampoeng Ternak dengan pendekatan Balanced Scorecard? 1.3 Tujuan Adapun tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mendeskripsikan sistem pengukuran kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika yang selama ini digunakan. 2. Merumuskan rancangan alat ukur kinerja Kampoeng Ternak dengan pendekatan Balanced Scorecard. 3. Mengukur kinerja Kampoeng Ternak dengan pendekatan Balanced Scorecard. 1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan informasi yang berharga bagi pihak manajemen Kampoeng Ternak dalam pencapaian kinerja yang telah dilakukan oleh perusahaan, ukuran keberhasilan dan kegagalan, serta menemukan penyebab utama dari pencapaian tersebut, sehingga dapat dijadikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan perusahaan di masa yang akan datang. Bagi penulis dan pembaca, penelitian ini bermanfaat untuk meningkatan kemampuan dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan solusi yang tepat bagi permasalahan tersebut, serta berguna untuk menambah wawasan tentang seluk-beluk dunia perusahaan khususnya yang bergerang di bidang agribisnis.
9
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Agribisnis Konsep agribisnis pertama kali diperkenalkan oleh John H. Davis pada tahun 1955 dalam suatu makalah oleh Boston Conference on Distribution di Amerika Serikat. Pada tahun 1957 konsep agribisnis disosialisasikan kembali dalam buku yang berjudul A Conception of Agribusiness di Harvard University, sehingga dianggap sebagai tahun kelahiran agribisnis. Seiring dengan kemajuan dalam ilmu pengetahuan, konsep agribisnis berkembang dengan ruang lingkup yang lebih luas. Di Indonesia, konsep agribisnis berkembang dan dimodifikasi melalui penambahan subsistem jasa dan penunjang sebagai bagian dari rantai agribisnis. Pelaksanaan konsep agribisnis yang telah disesuaikan ini diharapkan akan meningkatkan keterkaitan langsung antara pertanian, pengolahan hasil, dan penciptaan prasarana yang diperlukan untuk meningkatkan kesejahteraan petani secara lebih merata dan berkelanjutan (Saragih, 1997). Jadi, seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, bidang agribisnis juga harus didukung dengan penerapan faktor pendorong yang labia baik. Hal ini dibertujuan guna meningkatkan nilai agribisnis dari segi kualitas produk maupun kualitas pelayanannya.
2.2 Sistem Agribisnis Peternakan Agribisnis peternakan merupakan sistem pengelolaan terpadu dan menyeluruh yang meliputi semua kegiatan mulai dari pembuatan (manufacture) dan penyaluran (distribution) sarana produksi ternak atau sapronak, kegiatan
10
usaha produksi (budidaya), penyimpanan dan pengolahan, serta penyaluran dan pemasaran produk peternakan yang didukung oleh lembaga penunjang seperti perbankan dan kebijakan pemerintah (Rahardi dan Hartono, 2000). Mata rantai agribisnis peternakan terdiri dari empat rangkaian kegiatan ekonomi sebagai berikut: 1. Sub sistem agribisnis praproduksi, yaitu kegiatan ekonomi yang menghasilkan sapronak (bibit, pupuk, obat-obatan, dan peralatan pelengkap). 2. Sub sistem usahatani (budidaya), yaitu kegiatan ekonomi yang menggunakan sapronak untuk menghasilkan produk primer seperti daging, susu, dan telur konsumsi. 3. Sub sistem pascaproduksi, yaitu kegiatan ekonomi yang mengolah produk primer menjadi produk olahan seperti kornet, sosis, keju, dan lain-lain. 4. Sub sistem jasa penunjang peternakan, yaitu lembaga yang menyediakan jasa bagi ketiga sub sistem peternakan seperti transportasi dan perbankan. Secara garis besar, faktor-faktor yang mempengaruhi usaha peternakan dapat dibagi menjadi dua faktor yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor interal yang dapat mempengaruhi usaha peternakan antara lain lokasi usaha, skala usaha, modal, SDM peternak dan kondisi ternak. Sedangkan dari faktor eksternal yang mempengaruhi antara lain pasar, teknologi, kondisi ekonomi nasional, dan kebijakan pemerintah. Hal penting yang harus diperhatikan dalam agribisnis peternakan adalah manajemen pemasaran. Pemasaran merupakan ujung tombak kegiatan ekonomi dalam agribisnis peternakan. Kegiatan pemasaran produk peternakan terdiri dari pengumpulan infomasi pasar, penyimpanan, pengangkutan, dan penjualan.
11
Informasi pasar yang dikumpulkan bukan hanya menyangkut perubahan harga tetapi juga jenis dan kualitas produk yang diinginkan konsumen, lokasi konsumen potensial serta kebutuhan terhadap produk peternakan. 2.3 Usaha Ternak Kambing dan Domba Dalam menjalankan usaha peternakan kambing dan domba, diperlukan pengetahuan mengenai jenis ternak, pemeliharaan ternak, dan manajemen peternakan kambing dan domba. Secara fisik, hal-hal tersebut dijelaskan sebagai berikut: 2.3.1 Jenis Ternak Kambing dan Domba Domba berasal dari pegunungan di Asia Tengah. Dari Asia Tengah domba menyebar ke berbagai belahan bumi dengan bantuan para pedagang. Pada masa awal penelitian domba, domba diklasifikasikan berdasarkan pada tipe wool-nya, yaitu domba wool kasar, wool sedang, dan wool halus. Pada penelitian-penelitian selanjutnya dikembangkan suatu klasifikasi yang didasarkan pada tipe ekornya, sehingga ada istilah domba ekor tipis panjang, dan domba ekor gemuk (Mulyono, 2005). Pengetahuan tentang jenis kambing dan domba diperlukan dalam menjalankan usaha peternakan kambing dan domba, terutama saat melakukan eleksi induk dan pejantan (Mulyono, 2005). Jenis-jenis kambing yang ada di Indonesia adalah sebagai berikut: 1. Kambing Kacang: merupakan kambing asli Indonesia yang berbadan kecil dan relatif pendek. Kambing ini disebut juga kambing Jawa. Kambing Kacang
12
tidak mempunyai garis keturunan yang khusus karena sebagian besar sistem perkawinannya terjadi di tanah lapang. 2. Kambing Merica: juga merupakan kambing asli Indonesia. Jenis kambing ini mempunyai ukuran badan yang relatif lebih kecil dibandingkan dengan kambing Kacang. Kambing Merica banyak terdapat di Pulau Sulawesi. 3. Kambing Gembrong: juga termasuk kambing lokal Indonesia yang banyak ditemui di Pulau bali dengan bentuk badan yang lebih besar daripada kambing Kacang. 4. Kambing Etawah: merupakan kambing yang berasal dari India. Jenis kambing ini mempunyai kelebihan pada produksi susunya. Kambing Etawah mempunyai telinga yang panjang sampai 30 cm dan warna bulu yang belang antara hitam-putih atau cokelat-putih. 5. Kambing Peranakan Etawah: merupakan hasil persilangan antara kambing Kacang dengan kambing Etawah dan dapat beradaptasi terhadap kondisi dan habitat Indonesia. Kambing jenis ini merupakan ciri-ciri antara kambing Kacang dan kambing Etawah. 6. Kambing Saanen: merupakan kambing yang berasal dari daratan Eropa. Jenis kambing ini juga termasuk tipe perah. Kambing Saanen mempunyai telinga relatif kecil dan tegak, baik jantan maupun betina tidak bertanduk. Sedangkan jenis-jenis domba yang ada di Indonesia adalah sebagai berikut: 1. Domba Ekor Tipis: domba asli Indonesia, sekitar 80 persen populasinya ada di Jawa Barat dan Jawa Tengah (Mulyono, 2005). Domba ini mempunyai tubuh yang kecil sehingga disebut domba Kacang atau domba Jawa.
13
2. Domba Priangan : Terdapat di Priangan, yaitu di Bandung, Garut, Sumedang, Ciamis, dan Tasikmalaya. Domba jenis ini biasa juga disebut domba Garut. Domba ini dipelihara khusus untuk diadu. 3. Domba Ekor Gemuk: banyak ditemui di Jawa Timur, Madura, Sulawesi, dan Lombok. Jenis domba ini mempunyai ciri khas yaitu bentuk ekor yang panjang, lebar, tebal, besar, dan semakin ke ujung semakin kecil. 4. Domba Merino: berasal dari daerah Asia Kecil. Jenis domba ini dikenal sebagai penghasil wol terbaik dengan panjang bulu mencapai 10 cm. Domba merino berkembang baik di Spanyol, Inggris, dan Australia. 5. Domba Suffolk: berasal dari Inggris dengan bobot badan yang tinggi. Domba jenis ini unggul karena persentase daging yang tinggi, yaitu 55-56 persen bobot badan. 6. Domba Dorset: merupakan tipe pedaging yang bagus dan penghasil wol yang sedang. Persentase daging yang dapat dihasilkan jenis domba ini adalah sebesar 50-65 persen. 2.3.2 Pemeliharaan Ternak kambing dan Domba Dalam melakukan pemeliharaan ternak kambing dan domba terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan seperti pemeliharaan bibit, pemberian pakan, pengaturan kandang, dan pengendalian terhadap penyakit ternak. Pemilihan ternak yang dilakukan harus disesuaikan dengan tujuan usaha, apakah untuk pedaging atau perah, misalnya: kambing kacang untuk produksi daging, kambing etawah untuk produksi susu, dan lain-lain (Dinas Peternakan, 1997). Sumoprastowo (1993) menyatakan bahwa pemilihan bibit ternak merupakan langkah penting setelah penentuan lokasi. Langkah ini bertujuan
14
memperoleh bibit-bibit yang akan memberikan Pertambahan Bobot Badan Harian (PBBH) tinggi pada rentang waktu pemeliharaan, sehingga keuntungan yang diperoleh maksimal. Pemberian pakan ternak kambing dan domba adalah sangat penting untuk diperhatikan karena dengan pakan yang baik akan mendukung produksi yang optimal. Mulyono (2005) berpendapat bahwa pakan sangat penting diperlukan untuk pertumbuhan ternak karena mengandung zat gizi. Oleh karenanya, pakan harus tersedia terus. Hal lain yang sangat penting dalam pemeliharaan ternak kambing dan domba adalah berkaitan dengan pengaturan kandang ternak. Dalam pemeliharaan kambing dan domba, perkandangan perlu diperhatikan. Kandang merupakan tempat berlindung ternak dari hujan dan terik matahari sehingga ada rasa nyaman. Dalam kandang baik, ternak akan mampu berkembang dan tumbuh secara normal. Sebaliknya, dalam kandang yang jelek, memungkinkan ternak menjadi lambat tumbuh, kurang sehat, dan terjadi pemborosan pakan. Setelah mempertimbangkan bibit, pakan, dan kandang, hal lain yang menjadi pertimbangan penting dalam pemeliharaan ternak kambing dan domba adalah masalah kesehatan. Kesehatan merupakan hal yang sangat penting karena berhubungan dengan produksi (Mulyono, 2005). Tindakan pertama yang dianjurkan pada usaha pemeliharaan kambing dan domba adalah melakukan pencegahan terjangkitnya penyakit. Duldjaman dan Rahayu (1996) menyebutkan ada hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan upaya pencegahan dan pemberantasan penyakit antara lain: (1) memelihara kebersihan ternak, pakan, tempat minum, maupun peralatannya, (2) tidak mencampur domba yang sakit
15
dengan yang sehat, sehingga tidak terjadi penularan penyakit, (3) melakukan vaksinasi dan pemberian obat pencegahan penyakit secara teratur. 2.4 Konsep Manajemen Strategi 2.4.1 Strategi Menurut Stoner dan Freeman (1994), konsep strategi dapat didefenisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda yaitu (1) apa yang suatu organisasi ingin lakukan dan (2) apa yang organisasi akhirnya lakukan. Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefenisikan sebagai arah untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Sedangkan berdasarkan perspektif ke dua, strategi dapat didefenisikan sebagai pola tanggapan atau respon oganisasi terhadap lingkungannya setiap waktu. Strategi merupakan pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui visi (Mulyadi, 2001). Untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran strategi disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut inisiatif. Strategi adalah sebagai suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari suatu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi (Gaspersz, 2003).
16
2.4.2 Manajemen Strategi Manajemen strategi dapat di defenisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya (David, 2002). Pakar manajerial lain mendefenisikan manajemen strategi sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pierce dan Robinson, 1997). Menurut Mulyadi (2001) manajemen strategi dapat diartikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Sistem manajemen strategi terdiri dari dua tahap utama yaitu perencanaan dan implementasi rencana. Tahap utama perencanaan terdiri dari empat tahap yaitu perumusan strategi, perencanaan strategi, peyusunan program dan penyusunan anggaran. Tahap utama pada tahap implementasi rencana terdiri dari dua tahap yaitu implementasi dan pemantauan (Mulyadi, 2001). Pengukuran kinerja berada pada tahap pemantauan, yang kemudian hasil pengukurannya dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. 2.5 Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen Manajemen adalah serangkaian keputusan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang, sehingga pengukuran kinerja merupakan hal
17
yang penting bagi organisasi. Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Yuwono et al. (2003) berpendapat bahwa pengukuran kinerja merupakan tindakan yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas rencana dan pengendalian. 2.6 Hasil Penelitian Terdahulu Balanced Scorecard sebagai metode yang baru dikembangkan satu dekade terakhir dinilai sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif serta menyempurnakan sistem pengukuran kinerja konvensional sebelumnya. Salah satu kelebihan dari konsep Balanced Scorecard ini adalah mengukur kinerja perusahaan bukan hanya dari perspektif keuangan saja melainkan juga dari perspektif-perspektif lainnya yang mendukung kemajuan perusahaan. Dalam melakukan penelitian mengenai kinerja suatu perusahaan, ada beberapa peneliti yang berhasil merumuskan kinerja perusahaan yang mereka teliti dan ada pula yang tidak berhasil karena perusahaan tersebut hanya berfokus pada perspektif keuangan. Hasil-hasil penelitian berikut (Tabel 2) akan memberikan gambaran lebih jelas mengenai konsep Balanced Scorecard beserta lembaga-lembaga yang menerapkannya.
18
No. 1
2
3 4 5
6
7
Tabel 4. Daftar Penelitian Terdahulu Judul Hasil Penggunaan Konsep BSC Dalam Perusahaan Pengembangan Ukuran Kinerja berorientasi ke Perusahaan (Studi Kasus perspektif keuangan Perusahaan Pakan Ternak PT. X, sehingga tidak bisa dilakukan Tangerang). pengukuran Darmayanti Pengukuran Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan (2002) Ban dengan Pendekatan BSC menurut Balanced Scorecard adalah cukup memuaskan. Sulistyowati Rancangan BSC Sebagai Instrumen Kinerja dengan (2004) Manajemen Strategi Pada PT. metode BSC adalah Pertani (Persero) cukup memuaskan Rinaldi Penerapan Konsep BSC dalam Kinerja TAAT TMII (2005) pengukuran kinerja TAAT TMII adalah sangat baik Sari (2007) Balanced Scorecard Sebagai Kinerja tidak Alternatif Sistem Manajemen memuaskan karena Strategis dan Instrumen perspektif pelanggan Pengukuran Kinerja pada Restoran dan proses bisnis internal tidak sama Papa Ron’s Pizza, Bogor dengan apa yang telah ditargetkan Arsyanti Pengukuran Kinerja Strategic Kinerja perusahaan (2007) Business Unit (SBU) Perbesaran termasuk dalam PT. Pertani (Persero) kategori cukup memuaskan Hardiyanto Analisis Kinerja Restoran Ayam Kinerja Restoran (2007) Goreng Fatmawati Hotel Salak Ayam Goreng Fatmawati adalah Bogor kurang memuaskan Nama Cahya (2000)
Cahya (2000) melakukan penelitian dengan judul Penggunanan Konsep Balanced Scorecard dalam Pengembangan Ukuran Kinerja Perusahaan, menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja pada PT. X berorientasi keuangan sehingga tidak dapat mengukur sebab dari masalah yang timbul, sehingga disarankan menggunakan alat ukur alternative yaitu dengan pendekatan Balanced Scorecard.
19
Darmayanti (2002) melakukan penelitian yang berjudul Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard.
Dari hasil
penelitiannya dapat disimpulkan bahwa dengan menggunakan analisis deskriktif, rasio dan pendekatan Balanced Scorecard diperoleh hasil yaitu kinerja perusahaan menurut Balanced Scorecard adalah cukup memuaskan. Penelitian oleh Sulistyowati (2004) menunjukkan bahwa hasil pencapaian kinerja perusahaan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dinilai cukup memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 108,63 persen. Penelitan ini menggunakan alat bantu analisis tabulasi deskriptif untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja. Data-data dianalisis dengan metode deskriptif evaluatif dan rasio. Perusahaan PT. Fasdfoof Indonesia, Tbk. dapat menggunakan rancangan Balanced Scorecard sebagai bahan pertimbangan dalam sistem manajemen perusahaan untuk mengevaluasi dan mengatasi masalah serta resiko yang dihadapi. Rinaldi (2005) dalam penelitiannya, bertujuan memfokuskan untuk menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian tersebut disebutkan bahwa performa kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00. Terdapat perbedaan hasil dari perbandingan pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dengan pengukuran Balanced Scorecard yang dilaksanakan dalam penelitian ini. Pada metode pengukuran kinerja yang digunakan oleh TAAT TMII diperoleh hasil bahwa kinerja TAAT TMII tahun 2003 bisa dikatakan kurang baik karena adanya dua indikator
20
pengukuran yang tidak mencapai target yaitu jumlah pengunjung (dengan pencapaian target sebesar 82,75 persen) dan laba bersih TAAT (dengan pencapaian targer sebesar 73,83 persen). Sedangkan dengan pendekatan Balanced Scorecard diperoleh hasil bahwa kinerja TAAT TMII secara keseluruhan pada Tahun 2003 adalah sangat baik. Sari (2007) melakukan penelitian dengan judul Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen Strategis dan Instrumen Pengukuran Kinerja pada Restoran Papa Ron’s Pizza, Bogor, menyimpulkan bahwa, alat ukur kinerja yang diterapkan oleh Papa Ron’s Pizza sudah mendekati konsep Balanced Scorecard yaitu melakukan pengukuran terhadap dua persetif Balanced Scorecard yaitu perspektif pelanggan dan keuangan. Sedangkan kinerja Papa Ron’s Pizza berdasarkan Balanced Scorecard
adalah tidak memuaskan karena kinerja
perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal perusahaan tidak sama dengan apa yang telah ditargetkan Arsyanti (2007) melakukan penelitian dengan judul Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perbesaran PT. Pertani (Persero) dengan konsep Balanced Scorecard, menyimpulkan bahwa dengan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard, dihasilkan bahwa kinerja perusahaan termasuk dalam kategori cukup memuaskan. Hal ini ditarik dari lebihnya pencapaian dari target yang telah ditetapkan pada perspektif keuangan yaitu sebesar 113,25 %. Hal ini juga terjadi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu sebesar 110,30 %. Hardiyanto (2007) melakukan penelitian dengan judul Analisis Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati Hotel Salak Bogor dengan Pendekatan
21
Balanced Scorecard menyimpulkan bahwa alat ukur yang selama ini digunakan Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah sudah mendekati konsep Balanced Scorecard karena melakukan peninjauan terhadap perspektif pelanggan serta memperhatikan prestasi karyawannya. Hasil pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard dihasilkan bahwa kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah kurang memuaskan. Hal ini terjadi karena hanya ada dua perspektif saja hampir mendekati target yang ditetapkan yaitu perspektif finansial dengan pencapaian 100,2 persen dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan pencapaian 90 persen. Penelitian di Kampoeng Ternak juga pernah dilakukan oleh Muttaqiem (2007) dengan topik Strategi Pemasaran Kampoeng Ternak, Baznas Dompet Duafa Republika. Salah satu kesimpulan dalam penelitian Muttaqiem dalam penelitiannya, bahwa posisi perusahaan berdasarkan analisis matrik internak eksternal adalah berada pada posisi sel tumbuh dan bina (grow and build). Untuk
penelitian
tentang
kinerja
perusahaan
khususnya
dengan
pendekatan Balanced Scorecard di sektor peternakan sampai saat ini masih jarang di lakukan. Jadi, penelitian yang akan dilakukan pada Kampoeng Ternak ini adalah penelitian dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard yang diharapkan bisa memberikan masukan yang bermanfaat bagi pengembangan sektor pertanian dan sektor peternakan pada khususnya. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu tersebut terlihat bahwa metode Balanced Scorecard mampu memberikan penilaian kinerja perusahaan secara lebih lengkap, komprehensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan Balanced Scorecard ternyata dapat digunakan untuk berbagai jenis macam
22
perusahaan, baik perusahaan waralaba, tempat wisata, bahkan juga perusahaan nonprofit seperti koperasi, instansi pemerintah, hingga institusi pendidikan.
23
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Pengukuran kinerja untuk melihat realisasi pelaksanaan proses kerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini, merupakan sebagian dari proses sistem manajemen strategi perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan yaitu: (1) Perencanaan laba jangka panjang (perumusan strategi, perencanaan strategi, dan penyusunan program, (2) Perencanaan laba jangka pendek (penyusunan anggaran), (3) Pengimplementasian, (4) Pemantauan. Tahap pengukuran berada pada proses pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. 3.2 Konsep Balanced Scorecard 3.2.1 Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard Sebelum Tahun 1990-an pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan pada umumnya hanya berdasarkan pada performa kinerja keuangan sebagai satu-satunya tolak ukur nyata. Sebagai akibatnya para eksekutif perusahaan cenderung lebih memfokuskan perhatiannya pada performa keuangan. Segala perhatian dan aktivitas pergerakan perusahaan hanya ditujukan pada bagaimana penigkatan hasil keuangan (kinerja dalam jangka pendek) dan cenderung mengabaikan kinerja nonkeuangan. Kepuasan konsumen, Costeffectivenes proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan konsumen yang keseluruhan rangkaian hal tersebut merupakan mata
24
rantai utama pendukung kinerja keuangan kerap diabaikan dan luput dari perhatian manajemen. Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan” pada tahun 1990. Studi ini dilatarbelakangi oleh sistem pengukuran kinerja tradisional yang sudah tidak memadai lagi. Hasil studi yang dilakukan oleh Nolan Norton Institut menyimpulkan bahwa untuk melakukan pengukuran kinerja di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelanjaran pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard
lahir dengan tujuan memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif sebelumnya yang bertujuan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif sehingga tidak hanya kepada kinerja keuangan saja tetapi juga kinerja nonkeuangan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif kepada ukuran nonkeuangan, maka kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat dari diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan pelanggan oleh proses bisnis internal yang optimal yang didasari pembangunan karyawan yang produktif dan berkomitmen. Ukuran ini cukup komprehensif untuk memotifasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja ke dalam empat perspektif tersebut agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan dapat bersifat jangka panjang. Pada
awal
penerapannya,
Balanced
Scorecard
lebih
difokuskan
pengaplikasiannya pada tahapan implementasi dan pemantauan pada sistem manajemen strategi perusahaan. Pada tahap implementasi, pihak yang melaksanakan rencana yang telah disusun pada tahap perencanaan sebelumnya
25
dipantau melalui penggunaan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif yang dimiliki. Dalam tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja melalui pendekatan Balanced Scorecard, yang merupakan aktivitas yang paling utama pada tahap ini, dikomunikasikan kepada para eksekutif untuk diberikan umpan balik tentang kinerja mereka. Informasi yang didapat dijadikan acuan dalam pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka. Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan pesat selama kurun waktu satu dekade sejak diujicobakan pertamakalinya pada Tahun 1990. Pada awal Tahun 2000, Balanced Scorecard telah menjadi inti manajemen strategis, tidak hanya bagi eksekutif, tetapi juga bagi seluruh personel perusahaan, terutama bagi personel perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya, di mana komputer dan telekomunikasi telah dimanfaatkan secara intensif dalam hampir semua aspek kehidupan manusia. Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk menghasilkan konsensus dari knowledge worker dalam menerapkan berbagai sasaran strategi yang akan diwujudkan oleh organisasi dalam mewujudkan visi organisasi. Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard dari dua kata: (1) kartu skor (Scorecard) dan (2) Berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang dapat digunakan untuk
26
melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan (Mulyadi, 2001). Kata berimbang ditujukan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka panjang dan jangka pendek, serta internal dan eksternal. 3.2.2
Keunggulan Balanced Scorecard Mulyadi (2001) berpendapat bahwa keunggulan pendekatan Balanced
Scorecard
dalam sistem perencanaan strategi mampu meningkatkan rencana
strategi yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Komprehensif, Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja tetapi juga perspektif non keuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengkuran tersebut akan mengarahkan perhatian orang dalam organisasi untuk mengarahkan perhatian pada aspek kinerja keuangan. 2. Koheren, Balanced Scorecard menghasilkan dua macam kekoherenan, yaitu kekoherenan antara visi dan misi organisasi dengan program dan rencana jangka pendek serta kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis. 3. Seimbang, Balanced Scorecard memberikan pengukuran yang bersifat seimbang antara pengukuran yang berorientasi ke dalam organisasi (perspektif proses bisnis internal, prespektif pembelajaran dan pertumbuhan) dan keluar organisasi (perspektif keuangan, perspektif pelanggan). Selain itu juga memberikan keseimbangan pengukuran yang berfokus pada sumber daya
27
manusia (perspektif pelanggan, perspekti pembelajaran dan perumbuhan) dan berfokus ke proses (perspektif proses bisnis internal). 4. Terukur, Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi menujukkan berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. 3.2.3 Komponen-komponen Balanced Scorecard Sebagai suatu sistem pengukuran kinerja maupun sebagai sistem manajemen strategis, Robert S. Kaplan dan David P. Norton menekankan pentingnya keseimbangan dalam aspek perencanan dan pengukuran kinerja organisasi. Untuk itu berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan secara mendalam maka Kaplan dan Norton menyarankan untuk memperhatikan keseimbangan tersebut minimal dalam 4 (empat) perspektif sebagai berikut : 1. Perspektif Finansial, 2. Perspektif Pelanggan, 3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dan 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Balanced Scorecard memiliki komponen-komponen penting yang mampu menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran serta mengkombinasikan pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu masa depan perusahaan, yang tersusun dalam empat perspektif (Mulyadi, 2001) yaitu: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, dan learning and growth perspective.
28
Empat perspective di dalam Balanced Scorecard menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan. Hubungan dalam empat perspective digambarkan sebagai suatu kesatuan seperti yang terlihat pada Gambar 1. Finansial “untuk berhasil secara financial apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?” Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif
Pelanggan “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perhatikan kepada pelangggan kita?” Tujuan Ukura Sasar Inisiati n an f
Visi dan Strategi
Proses Bisnis Internal “untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?” Tujuan Ukuran Sasaran Inisiat
Pertumbuhan dan Pembelajaran “untuk mewujudkan visi kita, bagarimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?” Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif
Gambar 1. Hubungan antar Empat Perspective Balanced Scorecard Sumber : Kaplan dan Norton (2000) 1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan mengukur kemampulabaan dan nilai pasar sebagai indikator seberapa baik organisasi memuaskan pembeli dan pemegang saham (Tunggal, 2001). Pembentukan Balanced Scorecard akan mendorong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan finansial dengan strategi korporasi. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif Balanced Scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab
29
akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Balanced Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang di inginkan perusahaan. Perspektif keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan yang menjadi fokus tujuan serta ukuran di semua perspektif. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian dari keuangan. Bagi sebagian besar perusahaan, tema finansial berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya, dan peningkatan produktifitas, peningkatan pemanfaatan aktiva, dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara keempat perspektif scorecard (Kaplan dan Norton, 2000). Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi di setiap unit bisnis. Hal ini terjadi karena tujuan finansial di setiap tahap siklus bisnis mungkin sangat berbeda. Ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu: ¾
Bauran dan pertumbuhan pendapatan
¾
Penghematan biaya/peningkatan produktifitas
¾
Pemanfaatan aktiva/strategi investasi
30
Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus hidup bisnis yaitu : 1) Bertumbuh, 2) Bertahan, 3) Menuai. Kaplan dan Norton (2000) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu; growth, sustain, dan harvest. Perusahaan yang sedang berada pada fase bertumbuh berusaha menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Sedangkan perusahaan yang berada pada fase bertahan, situasi di mana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanam investasi dan investasi ulang. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Perusahaan yang berada pada tahap menuai merupakan bisnis yang sudah mencapai
tingkat
kedewasaan
pada
siklusnya.
Perusahaan
tidak
lagi
membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk melakukan pemeliharaan pelaralatan dan kapabilitas. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang relatif singkat. Dengan mengorientasikan semua tujuan dan ukuran berbagai Balanced Scorecard lainnya ke perspektif keuangan, maka organisasi perusahaan akan dapat melipatgandakan nilai yang diberikan dalam jangka panjang oleh perusahaan kepada para pemegang sahamnya dan mampu berperan sebagai wealth-creating institution.
31
2. Customer Perspective (Perspektif Pelanggang) Menurut Mulyadi (2001), customer adalah siapa saja yang menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim. Konsep customer mencakup pengertian pelanggan (repeat buyer), pembeli sekali (one-time buyer), konsumen (consumer), institusi pemerintah yang berkepentingan atas kinerja perusahaan (regulatory customer), dan instansi atau kelompok kepentingan yang menjaga kelestarian lingkungan hidup (environmental customer). Perspektif
customer
dalam
Balanced
Scorecard
mengidentifikasi
bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan dan Norton, 2000) yaitu: 1. Pangsa Pasar Mengukur besarnya pangsa pasar perusahaan yang mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual. 2. Customer Retention Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan dalam mempertahankan pelanggannya. Loyalitas pelanggan dapat diukur melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
32
3. Customer Acquisition Mengukur dalam bentuk relatif atau ablsolut keberhasilan unit bisnis, menarik atau menyenangkan pelanggan atau bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan
melalui
persentase
jumlah
penambahan
customer
baru
dan
perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada. 4. Customer Satisfaction Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), wawancara melalui telepon, atau personal interview atau metode lainnya (semuanya tergantung dari kebijakan perusahan). Pengukuran tingkat kepuasan pelanggan ini bertujuan untuk menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan bahkan menyenangkan. 5. Customer Profitability Mengukur
keuntungan
bersih
yang
diperoleh
pelanggan
setelah
menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Gambar 2. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan Sumber: Kaplan dan Norton, 2000
Retensi Pelanggan
33
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan. 1. Pengukuran terhadap Proses Inovasi Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. 2. Proses Operasi Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Proses operasi dimulai ketika perusahaan menerima pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa pada pelanggan yang ada secara efisien dan konsisten. Pelaksanaan operasi yang tepat waktu, efektif dan efisien dari segi penggunaan modal pada berbagai proses manufaktur dan layanan jasa merupakan tujuan yang penting bagi perusahaan, meskipun bukan merupakan komponen penentu utama dalam pencapaian tujuan finansial dan pelanggan.
34
3. Pelayanan Purna Jual Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah : garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh customer pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.
Proses Inovasi Kebutuhan pelanggan diidentifika
Proses Layanan Purna Jual
Proses Operasi
Kenali Ciptakan pasar Pasar
Bangun Luncurkan Produk Produk
Layani Kebutuhan pelangga pelanggan n terpuaskan
Gambar 3. Proses Bisnis Internal Sumber: Kaplan dan Norton, 2000 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kaplan dan Norton (2000) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi
bisnis
untuk
terus
memperhatikan
karyawannya,
memantau
kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya
tingkat
pengetahuan
karyawan
akan
meningkatkan
pula
kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu; kemampuan karyawan,
35
kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan. 1. Kemampuan Karyawan Dalam
melakukan
pengukuran
terhadap
kemampuan
karyawan,
pengukuran dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi antara lain tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin, keaktifan dan kreativitas karyawan dalam melakukan pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan. Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, antara lain melalui gaji yang diperoleh tiap-tiap karyawan, atau bisa juga diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan. 2. Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur persentase ketersediaan informasi
36
yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, persentase ketersediaan informasi mengenai biaya produksi dan lain-lain. 3. Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Kerangka kerja untuk pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada Gambar 4. Hasil Retensi pekerja
Faktor yang mempengaruhi
Produktivitas pekerja
Kepuasan pekerja
Kompetensi Staf
Infrastruktur teknologi
Iklim untuk bertindak
Gambar 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Ukuran yang berorientasi pada kapabilitas pekerja meliputi: 1. Kepuasan Pekerja Pekerja yang puas merupakan prasyarat bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan yang ingin memuaskan pelanggan dengan mencapai tingkat kepuasan yang tinggi perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh organisasi. Unsurunsur dalam survei kepuasan pekerja dapat meliputi: ¾ Keterlibatan dalam pengambilan keputusan
37
¾ Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan yang baik ¾ Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. ¾ Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif ¾ Tingkat dukungan dari fungsi staf ¾ Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan 2. Retensi Pekerja Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Adapun jenis pekerja yang diminati perusahaan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan pelanggan. Retensi pekerja diukur dengan persentase keluarnya pekerja yang memegang jawaban kunci. 3. Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil yang berdampak pada keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Produktivitas pekerja diukur dengan membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Kapabilitas sistem informasi dapat diukur melalui tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para pengambilan keputusan. Ukuran sederhana dari banyaknya pekerja yang termotivasi adalah banyaknya saran yang diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran yang dilaksanakan, menilai suatu saran yang diajukan dan mengkomunikasikan kepada
38
karyawan bahwa saran-saran mereka dihargai dan diperhatikan. Untuk ukuran peningkatan dalam mutu, waktu dan kinerja, beberapa perusahaan ukuran separuh umur. Mengukur jumlahsaran yang berhasil dilaksanakan adalah ukuran hasil yang baik bagi tujuan keselarasan perorangan maupun keseluruhan.
3.3 Proses Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Perusahaan Balanced Scorecard memegang peranan yang cukup berpengaruh dalam sistem manajemen strategis perusahaan yang terdiri dari dua tahapan utama yaitu perencanaan dan pengimlementasian. Dalam perencanaan yang terdiri dari empat tahap yaitu : (1) perumusan strategi, (2) Perencanaan Strategi, (3) Penyusunan program, (4) Penyusunan anggaran, Balanced Scorecard berdampak signifikan dalam tahap perencanaan strategis dan penyusunan program. Tahap implementasi rencana yang terdiri dari dua tahap yaitu : (1) tahap implementasi dan (2) tahap pemantauan, Balanced Scorecard berperan dalam memperluas ukuran kinerja personel. a. Tahap Perumusan Strategi Tahap paling awal dari rangkaian sistem manajemen strategi, perusahaan melakukan pengamatan terhadap arah perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri untuk dilakukan penyesuaian. Hasil pengamatan lingkungan tersebut disinergikan dengan hasil analisis internal (melalui analisis SWOT). Hasil penggabungan tersebut digunakan sebagai dasar untuk merumuskan visi, misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi. Visi perusahaan kemudian dijabarkan ke dalam tujuan (goals) melalui strategi untuk mewujudkan tujuan dan visi tersebut. Balanced Scorecard memperluas segmen dan penafsiran dari hidup makro dan industri dalam proses pengamatan lingkungan dan analisis internal
39
melalui analisi SWOT, ke dalam penjabaran empat perpektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. b. Tahap Perencanaan Strategi Strategi yang telah ditetapkan dalam perumusan strategi dijadikan alat untuk menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi sasaran-sasaran strategi ke dalam empat perspfektif Balanced Scorecard. Pada tahap ini, setiap sasaran strategi kemudian ditetapkan berbagai inisiatif strategi untuk mewujudkan sasaran tersebut. Balanced Scorecard berperan untuk mengkonferehensifkan sasaran dan inisiatif strategi yang ditetapkan dan juga memiliki kekoherenan di antara keduanya. c. Tahap Penyusunan Program Aktivitas paling utama dalam tahap penyusunan anggaran adalah menjabarkan program-program komprehensif yang telah disusun ke dalam rencana kegiatan jangka pendek, disertai dengan perkiraan sumber daya yang diperlukan dan diperoleh dari kegiatan tersebut. Oleh karena merupakan penjabaran program-program yang komprehensif, maka rencana kegiatan jangka pendek yang dihasilkan dalam tahap penyusunan anggaran juga mencakup perspektif yang komprehensif. Karena anggaran yang disusun berdasarkan program, berbagai program yang disusun berdasarkan inisiatif strategi, dan berbagai inisiatif strategi yang diterapkan untuk mewujudkan sasaran strategi, sasaran strategi merupakan penerjemahan strategi untuk mencapai tujuan dan visi, maka dari visi sampai dengan anggaran jangka pendek membentuk suatu mata rantai sistem yang koheren dan saling berhubungan.
40
d. Tahap Implementasi dan Tahap Pemantauan Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang telah tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan oleh segenap manajemen perusahaan. Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektifnya baik keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
dan
perspektif pertumbuhan pembelajaran. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja personel di keempat perspektif Balanced Scorecard tersebut dibandingkan dengan target yang telah ditentukan dalam anggaran dan target yang telah ditetapkan dalam perencanaan strategi. Hasil perbandingan antara pengukuran kinerja dengan target anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek personel, sedangkan hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategi digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang personel. 3.4 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian diawali dengan peninjauan ke Kampoeng Ternak untuk memperoleh informasi mengenai pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini. Dari informasi tersebut akan dilakukan pendeskripsian sistem pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan data-data yang diperoleh. Proses pembangunan kerangka Balanced Scorecard dimulai dengan menerjemahkan visi, misi, serta strategi yang telah ditetapkan ke dalam tujuan strategis perusahaan (Mulyadi, 2001). Dalam kerangka ini, Balanced Scorecard yang dihasilkan perusahaan setelah tahapan perumusan strategi yaitu analisis terhadap lingkungan internal eksternal dan lingkungan makro perusahaan.
41
Informasi yang telah di peroleh kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategis berdasarkan ke empat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategis ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang berusaha diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Selanjutnya dilakukan penentuan ukuran strategis yang memungkinkan sasaran-sasaran tersebut menjadi terukur, dapat dikelola, hingga dapat diwujudkan. Selanjutnya perusahaan menetapkan target yang dijadikan pertanda keberhasilan pencapaian sasaran strategis tersebut. Setelah penetapan target, langkah selanjutnya adalah menentukan inisiatif strategis. Inisiatif strategis merupakan langkah-langkah strategis (action program) yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan. Penetapan target dan inisiatif strategis sepenuhnya berdasarkan wewenang dan pertimbangan manajemen perusahaan. Dari tahap tersebut di atas akhirnya dilakukan pembobotan pada masingmasing perspektif Balanced Scorecard beserta sasaran dan ukuran strategisnya. Selanjutnya dilakukan pengukuran terhadap setiap aspek kinerja yang dapat dan mungkin diukur Balanced Scorecard untuk memperoleh gambaran umum kinerja Kampoeng Ternak pada periode yang dikaji dalam penelitian. Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis sehingga dapat diketahui aspek-aspek mana yang kurang mendukung untuk pencapaian visi dan misi, sehingga nantinya akan dilakukan tindakan perbaikan. Serangkaian proses ini pada akhirnya akan menghasilkan sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep Balanced Scorecard dengan hasil pengukuran berupa kartu skor yang berisikan skor penilaian terhadap setiap perspektif yang ada. Hasil pengukuran ini akan dibandingkan dengan pengukuran kinerja yang dilakukan
42
oleh perusahaan. Langkah selanjutnya adalah menentukan action plan untuk setiap kegiatan pada tiap perspektif. Penelitian ini dilakukan hanya pada tahap pengukuran kinerja dan tidak sampai pada tahap menentukan action plan karena adanya keterbatasan waktu. memiliki keterbatasan waktu sehingga hanya dilakukan sampai pada pengukuran kinerja. Keseluruhan proses jalur tahapan analisis Balanced Scorecard diperlihatkan pada Gambar 5.
43
Pengukuran Kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard
Penjualan Ternak Kampoeng Ternak Meningkat = Kinerja Kampoeng Ternak Meningkat?
Visi, Misi, dan Strategi Kampoeng Ternak Terjemahan visi, misi, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran strategi pada empat perspektif Balanced Scorecard
Sasaran Perspektif Keuangan
Sasaran Perspektif Pelanggan
Sasaran Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Perspektif Pembelajaran Pertumbuhan
Pemetaan sasaran strategi perspektif Balanced Scorecard Rancangan pengukuran kinerja Kampoeng Ternak dengan pendekatan Balanced Scorecard Penetapan target perspektif Balanced Scorecard
Pengukuran kinerja masing-masing perspektif Balanced Scorecard
Kinerja Kampoeng Ternak dengan pendekatan Balanced Scorecard
Metode pengukuran kinerja yang digunakan Kampoeng Ternak
Action Plan
Keterangan: : Jalur tahapan analisis
: Ruang lingkup penelitian Gambar 5. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional
44
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan studi kasus pada perusahaan agribisnis Kampoeng Ternak yang berlokasi di Komplek Perkantoran Ciputat Indah Permai Blok F1 lantai 2, Jl. Ir. H Juanda No. 50 Ciputat, Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja karena Kampoeng Ternak adalah salah satu perusahaan yang mengalami perkembangan dan memiliki prospek yang baik di bidang peternakan. Perusahaan ini juga belum menerapkan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan dari bulan April sampai dengan bulan Juni Tahun 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan (Kampoeng Ternak) dan wawancara dengan narasumber dari pihak perusahaan yaitu jajaran direksi (direktur utama, direktur bagian keuangan, direktur bagian pemasaran, dan direktur bagian pemberdayaan). Pemilihan narasumber dilakukan dengan disengaja, dengan pertimbangan bahwa narasumber seorang yang ahli dibidangnya yang berkaitan dengan topik penelitian. Data sekunder diperoleh dari hasil laporan dokumentasi perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Data sekunder lainnya diperoleh dari BPS, Departemen Pertanian, literatur, buku-buku yang berkaitan dengan penelitian.
45
Tabel 5. Jenis dan Sumber Data yang Akan Digunakan Jenis Data Sumber Data Responden Primer: - Data sasaran strategis dan Lapangan ukuran dan ukuran tingkat Ternak) kepentingannya (wawancara)
(Kampoeng - Dewan Direksi Perusahaan - Karyawan
- Kepuasan karyawan (kuisioner) Sekunder: - Data produksi dan konsumsi ternak di Indonesia - Kepuasan pelanggan - Laporan L/R - Data Konsumen dan penjualan - Konsep BSC
- Badan Pusat Statistika - Departemen Pertanian - Laporan dokumentasi perusahaan - Literatur
-
4.3 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan tiga metode yaitu wawancara, kuisioner, dan studi kepustakaan. Metode wawancara dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada para narasumber yaitu direktur utama, direktur keuangan, direktur pemberdayaan dan direktur pemberdayaan dengan pertanyaan yang sesuai dengan data yang dibutuhkan. Metode penarikan responden atau narasumber menggunakan teknik pengambilan secara disengaja (purposive sample) guna mendapatkan informasi dan penjelasan tentang visi, misi, tujuan, serta strategi perusahaan sebagai sebagai komponen penting dalam pengukuran kinerja perusahaan. Penggunaan kuisioner dilakukan untuk survei kepuasan karyawan pada persfektif pertumbuhan pembelajaran. Kuisioner diberikan kepada responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini. Karyawan yang disurvei adalah seluruh karyawan Kampoeng Ternak yang berjumlah 11 orang yaitu karyawan yang berada di kantor pusat.
46
Untuk mendapatkan gambaran umum perusahaan dalam dokumentasi tercatat maka dilakukan analisis dokumen atau studi kepustakaan. Kegiatan ini juga bertujuan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan dari kumpulan data sekunder yang diperoleh dari bahan pustaka, hasil penelitian terdahulu maupun dokumen-dokumen dari instansi terkait. 4.4 Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh dari penelitian (baik primer maupun sekunder, maupun informasiinformasi pendukung lainnya) diolah secara manual dan dianalisa dengan menggunakan analisis: a. Deskriptif evaluatif Digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak perusahaan (manajemen perusahaan) dan informasi lainnya yang diperoleh. Penggunaan alat ini karena tidak semua data diperoleh secara kuantitatif, selain itu juga dapat
memberikan gambaran secara deskriptif tentang keadaan dan
situasi Kampoeng Ternak pada saat periode penelitian. Hasil dari analisis data disajikan dalam bentuk uraian, gambar, atau bagan, berdasarkan konsep Balanced Scorecard. b. Rasio Digunakan untuk menilai baik buruknya kinerja perusahaan dan faktorfaktor apa saja yang mempengaruhi jalannya usaha Kampoeng Ternak. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat ukur yang digunakan dan dipilih oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya.
47
c. Tabulasi deskriptif Data yang disusun dalam bentuk tabulasi diuraikan secara deskriptif. Tabulasi deskriptif ini digunakan untuk menginterpretasikan data hasil kuisioner dengan memindahkan data nilai dari kuisioner ke lembar tabulasi. Kemudian dipindahkan ke lembar kerja untuk dianalisis berdasarkan metode analisis yang ditentukan. Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategis, dan ukuran strategisnya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran, dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot yang diberikan. Penentuan bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain. Pembobotannyanya adalah menggunakan merode paired comparison. Metode ini digunakan untuk menilai bobot dari masing-masing perspektif yang menilai bobot dari masing-masing perspektif yang memiliki sasaran strategis dimana setiap sasaran strategis memiliki ukuran hasil utama. Caranya adalah dengan membandingkan antara satu perspektif dengan perspektif yang lainnya, membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasil lainnya. Langkah-langkah dala pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran, dan ukuran hasil utama adalah:
48
1. Melakukan perbandingan antar suatu elemen (perspektif, sasaran strategis, atau hasil utama) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi. Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada skala 1 sampai 5. Nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi permbandingnya. Nilai 2 berarti suatu elemen dianggap kurang penting dibanding dengan elemen pembandingnya. Nilai 3 berarti kedua elemen tersebut memeiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4 berarti suatu elemen dianggap lebih penting dibandingkan dengan elemen pembandingnya. Sedangakan nilai 5 berarti sutu elemen sangat penting dibandingkan dengan pembandingya. Nilai yang telah dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel aij. Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai. Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot tersebut disamakan dengan bobot dari sasaranya. 2. Memberikan nilai kebaikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel aij, misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari 4. 3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. 4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan dengan 100 persen.
49
Perhitungan bobot dalam elemen Balanced Scorecard : Bobot Ai = ( ∑Ai / ∑ Aij ) x 100 % Tabel 6. Matriks Perbandingan Berpasangan A2 A3 .... Aj Perspektif/sasaran A1 strategis/ukuran hasil A12 A13 A1j A1 A23 A2j A21 A2 A32 A3j A31 A3 .... Ai2 Ai3 Aij Ai1 Ai Total
∑
Bobot
Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing elemen, barulah dapat dilakukan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang dikaji dalam penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam Balanced Scorecard : Pencapaian = Hasil yang diperoleh pada periode (t) x 100 % Target Setelah perhitungan tingkat pencapaian, langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Total skor kinerja Kampoeng Ternak diperoleh dengan menjumlahkan skor seluruh ukuran hasil yang digunakan.
4.5 Pengukuran dengan Balanced Scorecard Penelitian diawali dengan penjajakan ke Kampoeng Ternak. Proses pembangunan kerangka Balanced Scorecard
dimulai dengan menerjemahkan
50
visi, misi, serta strategi yang telah ditetapkan ke dalam sasaran strategi perusahaan (Mulyadi, 2001). Dalam kerangka ini Balanced Scorecard memerlukan data-data seperti visi, misi, dan strategi perusahaan yang dihasilkan perusahaan setelah tahapan perumusan strategi yaitu analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Data-data yang telah diperoleh kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran strategis berdasarkan perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategis ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang berusaha diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Setelah sasaran strategis ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menentukan sasaran-sasaran tersebut menjadi terukur (measure), dapat dikelola, sampai dapat diwujudkan. Ukuran strategis dari sasaran tersebut terdiri dari lag indikator sebagai suatu ukuran hasil dan lead indikator sebagai suatu ukuran pemicu. Setelah itu disusunlah peta strategi Kampoeng Ternak berdasarkan penentuan sasaran strategis. Perusahaan lebih lanjut menetapkan target yang dijadikan pertanda kerberhasilan pencapaian sasaran strategis tersebut. Penetapan target sepenuhnya berdasarkan wewenang dan pertimbangan manajemen perusahaan. Langkah selanjutnya adalah melakukan perhitungan terhadap pembobotan pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard beserta sasaran dan ukuran strategisnya. Kemudian dilakukan pengukuran terhadap setiap aspek kinerja yang dapat dan mungkin diukur dengan Balanced Scorecard untuk memperoleh gambaran umum kinerja Kampoeng Ternak pada periode yang dikaji dalam penelitian. Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis akan
51
menghasilkan sistem pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard dengan hasil pengukuran berupa kartu skor yang berisikan skor penilaian terhadap setiap perspektif yang ada. Hasil pengukuran ini kemudian akan dibandingkan dengan pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan. Pengukuran dilakukan pada setiap perspektif perspektif Balanced Scorecard berdasarkan pada indikator-indikator yang menjadi faktor pendukung tercapainya tujuan perusahaan yang dijabarkan dari visi dan misi perusahaan. Berikut sistem pengukuran dari tiap-tiap perspektif Balanced Scorecard; a. Perspektif Keuangan Setelah mengetahui posisi perusahaan di dalam siklus bisnis dan tujuan keuangan perusahaan, maka dilakukan penentuan tolak ukur kinerja yang dapat memberikan indikasi mengenai keberhasilan/kinerja perusahaan dalam perspektif finansial. Tolak ukur yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah laba usaha, return on aset (ROA), return on equity (ROE), total revenue, dan nilai penjualan dengan rumus perhitungan sebagai berikut: ROA = Laba Sebelum Pajak Total Aktiva ROE = Laba Setelah Pajak Total Modal Laba Usaha = Total Penerimaan – Total Biaya b. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan terhadap dua aspek utama yaitu tingkat kepuasan dan kepercayaan pelanggan dan pemahaman terhadap segmen pelanggan. Dalam mengukur tingkat kepuasan dan kepercayaan
52
pelanggan, dilakukan pengukuran terhadap tiga indikator utama yaitu peningkatan penjualan, peningkatan repeat buyer, dan jumlah komplain pelanggan. Peningkatan penjualan diukur dengan cara membandingkan hasil penjualan periode tahun 2007 dengan target yang ditetapkan diawal periode tahun 2007 apakah telah mencapai/melebihi target atau kurang dari target yang ditetapkan. Repeat buyer diukur dengan menghitung jumlah pelanggan yang melakukan pembelian kembali di Kampoeng Ternak. Proses pengukuran dilakukan dengan cara melakukan perhitungan jumlah konsumen yang pada periode sebelumnya melakukan pembelian di Kampoeng Ternak yang kemudian pada periode tahun 2007 kembali melakukan pembelian di Kampoeng Ternak. Sedangkan untuk komplain pelanggan pengukurannya dilakukan dengan membandingkan komplain dari pelanggan yang masuk ke perusahaan pada tahun 2007 dengan target maksimal komplain pelanggan yang ditetapkan perusahaan. Untuk aspek memahami segmen pelanggan, dilakukan pengukuran terhadap fokus utama perubahan jumlah pelanggan berdasarkan jenis produk yang ditawarkan yaitu produk akikah, kurban dan produk penjualan harian. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru yang diukur dari peningkatan jumlah ternak yang terjual dari masing-nmasing produk dan perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan terhadap dua aspek utama yaitu terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri dan terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. Dalam mengukur keberhasilan terbentuknya
kelompok-kelompok
usahatani
ternak
mandiri,
dilakukan
53
pengukuran terhadap tiga fokus utama yaitu pendampingan dan pelatihan peternak, jumlah kelompok peternak, dan jumlah peternak individu. Dalam hal pendampingan dan pelatihan peternak, dilakukan pengukuran dengan cara membandingkan jumlah pelatihan dan jumlah pendampingan yang telah dilakukan terhadap peternak di tahun 2007 dengan target terhadap pengadaan pelatihan dan pendampingan peternak yang ditetapkan pada awal periode tahun 2007. Dari hasil perbandingan akan diperoleh kesimpulan apakah target yang ditetapkan di awal periode sudah mencapai target atau tidak mencapai target. Untuk
mengukur
keberhasilan
terbentuknya
kelompok-kelompok
usahatani ternak mandiri difokuskan terhadap pertambahan jumlah kelompok peternak, dan jumlah peternak individu. Untuk mengukur kedua fokus ini dilakukan pengukuran dengan cara membandingkan jumlah peternak individu dan kelompok peternak yang terbentuk pada periode tahun 2007 dengan target yang ditetapkan pada awal periode. Aspek utama yang kedua adalah terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. Untuk mengukur aspek tersebut difokuskan kepada jumlah ternak yang disebarkan kepada peternak. Hal ini dilakukan dengan jalan membandingkan antara rencana program penyebaran populasi ternak yang ditetapkan diawal periode tahun 2007 dengan aktualisasi akhir periode tahun 2007. Dari perbandingan itu akan diketahui apakah target di awal periode mengenai populasi ternak yang disebar mencapai target atau tidak yang kemudian dituliskan di dalam bentuk persentase.
54
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam konsep Balanced Scorecard bersumber pada faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Dalam perspektif ini, lebih menekankan pengukuran terhadap karyawan. Dalam perspektif ini, terdapat dua aspek penting menjadi perhatian untuk melakukan pengukuran yaitu meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan dan meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Dalam mewujudkan peningkatan komitmen dan motivasi karyawan perusahaan berfokus pada tingkat kepuasan karyawan. Untuk mengukur kepuasan karyawan dilakukan karyawan. Survey kepuasan karyawan dilakukan dengan menggunakan alat analisis berdasarkan nilai tengah dari data nilai yang telah diurutkan (median). Nilai tengah ini didapatkan dengan memberi nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan) yaitu: a =3, b = 2, dan c = 1. Hasil perhitungan yang didapatkan menunjukkan indeks kepuasan karyawan. Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Kampoeng Ternak yaitu sebanyak 11 orang. Responden tersebut kemudian diklasifikasikan menurut jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama bekerja. Untuk survei kepuasan pekerja, alat analisis yang digunakan yaitu menggunakan analisis deskriptif (mean). Mean adalah nilai rata-rata dari observasi suatu variabel dan merupakan jumlah semua observasi dibagi jumlah observasi. Mean dapat dirumuskan sebagai berikut:
55
x = ∑ x dimana; n x
: mean atau rata-rata
∑ x : jumlah data semua responden n
: jumlah data pada sampel Ada beberapa tahapan dalam melakukan analisis data survei kepuasan
karyawan, yaitu: (1) Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (pengkodean data); (2) Memindahkan data berupa nilai dari lembar kuisioner ke lembar tabulasi (penginputan data); (3) Menentukan mean masing-masing variabel yang diteliti secara keseluruhan; (4) Analisis dan interpretasi hasil pengolahan data. Untuk aspek meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas, perusahaan berfokus pada jumlah karyawan yang mengundurkan diri, tingkat kehadiran karyawan, rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Untuk ukuran jumlah karyawan yang mengundurkan diri dilakukan pengukuran dengan cara membandingkan target jumlah karyawan yang mengundurkan diri yang ditetapkan diawal periode tahun 2007 dengan kondisi di akhir periode tahun 2007. Pengukuran yang sama juga dilakukan pada tingkat kehadiran karyawan dan rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Dari hasil pengukuran ini akan disimpulkan dalam bentuk persentase pencapaian kinerja dari masing-masing fokus utama perusahaan. Setelah melakukan pengukuran terhadap semua perspektif Balanced Scorecard, selanjutnya adalah menuangkan hasil pengukuran tersebut ke dalam bentuk tabel yang akan memudahkan dalam penterjemahan hasil pengukuran kinerja Kampoeng Ternak. Bentuk tabel disusun berdasarkan masing-masing
56
perspektif Balanced Scorecard beserta sasaran dan ukuran strategisnya. Hal ini bisa dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Rancangan Hasil Pengukuran Kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Ukuran Pencapai Targ Pencap Bobo Sko aian t (%) r Hasil an 2007 et 2007 Sasaran 2007 Hasil Utama (%) Strategis (Lag Indikator) A B C (A/B D CX X 100) D FINANSIAL
PELANGGAN
PROSES BISNIS INTERNAL PEMBELAJAR AN DAN PERTUMBUH AN
TOTAL SKOR
57
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Perusahaan Dimulai sejak Tahun 1994, Dompet Dhuafa Republika membuat program penyebaran hewan kurban ke wilayah-wilayah miskin di Indonesia. Awalnya program tersebut dinamakan “Tebar 999 Hewan Kurban”. Pada Tahun 1997 program ini berganti dengan nama Tebar Hewan Kurban (THK). Program inilah yang menjadi cikal bakal dari Kampoeng Ternak. THK mulai disinergikan dengan program pemberdayaan peternak yang menyiapkan hewan kuban di daerah-daerah sasaran. Dengan program ini, masyarakat dhuafa tidak hanya menerima manfaat dalam bentuk daging kurban, tetapi juga manfaat ekonomi karena pemeliharaan ternak yang mereka lakukan. Pada tahun ini penyebaran kurban menjangkau daerah-daerah pelosok yang miskin dan rawan pangan hampir diseluruh propinsi. Selama lebih dari satu dasawarsa, Dompet Dhuafa berkonsentrasi pada penyediaan dan pendistribusian hewan kurban melalui rekruitmen sejumlah mitra dan melibatkan para peternak lokal. Manfaat dari program ini pun sangat dirasakan oleh peternak melalui sistem bagi hasil yang diterapkan. Dalam perkembangannya, Dompet Dhuafa juga mengembangkan Ternak Domba Sehat (TDS) yang digulirkan pada bulan April 2002. Program TDS mengambil lokasi di Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat. Bibit unggul dari TDS ini kemudian akan dikembangkan di sentra-sentra program pemberdayaan peternak. Misi dari program TDS ini adalah melestarikan bibit domba unggul varietas lokal yaitu domba garut.
58
Pada tanggal 1 Juni 2005, Dompet Dhuafa mulai mensinergikan programprogram peternakannya dengan sentuhan pola pemberdayaan intensif yang diberi nama dengan Kampoeng Ternak. Sinergi ini juga akan dilengkapi konsep tiga strata produksi peternakan, yaitu breeding yang menghasilkan tetua (grand parent stock), multiplier yang menghasilkan parent stock dan commercial yang menghasilkan final stock dan ditopang dengan kekuatan marketing. Kampoeng
Ternak
sebagai
jejaring
Dompet
Dhuafa
bertugas
mengembangkan program peternakan berbasis pada pemberdayaan peternakan rakyat (mustahik peternak). Hingga akhir 2005, program pemberdayaan peternak telah menjangkau 17 propinsi dengan melibatkan 1.250 kepala keluarga petanipeternak dhuafa. Selain mendapatkan keuntungan ekonomi, para peternak dhuafa ini juga mendapatkan pembinaan teknis beternak dan pembangunan etos kerja, semangat untuk mandiri, dan pendalaman pemahaman agama Islam. Pada tanggal 20 September 2006, Dompet Dhuafa Republika sebagai lembaga induk dari Kampoeng Ternak melakukan sinergi kelembagaan dengan Badan Amil Zakat Nasional (BAZNAS). BAZNAS merupakan sebuah badan yang dibentuk pemerintah untuk menjalankan UU No 38/1999 tentang pengelolaan zakat. Ruang lingkup dari BAZNAS berskala nasional yaitu unit Pengumpul Zakat di Departemen Pemerintah, BUMN, Konsulat Jenderal dan Perusahaan Swasta berskala nasional. Penggabungan kedua lembaga yang bergerak dalam pengelolaan zakat ini dilakukan untuk lebih mengoptimalkan potensi dana zakat yang ada di masyarakat. Sinergi BAZNAS Dompet Dhuafa ini tidak terlalu mengubah aktivitas masing-masing perusahaan dengan pembagian peran yang jelas.
59
BAZNAS lebih berperan pada level makro (kebijakan dan regulasi) dan meso (koordinasi jaringan dan sinergi BAZNAS). Sementara itu, Dompet Dhuafa berperan dalam level mikro sebagai pelaksana operasional. Dengan demikian pada saat ini Kampoeng Ternak berada dalam jejaring BAZNAS Dompet Dhuafa. 5.2 Lokasi Perusahaan Kampoeng Ternak memiliki kantor pusat di Komplek Perkantoran Ciputat Indah Permai Blok F1 Lantai 2, Jl. Ir. H. Juanda No. 50 Ciputat. Kampoeng Ternak juga memiliki 3 cabang yaitu di daerah Lampung, Sukabumi, dan Garut. 5.3 Struktur Organisasi Dalam mensinergikan program-program peternakan yang ada dalam satu pengorganisasian yang koprehensif dapat ditempuh dengan beberapa strategi, yaitu pemuliaan dan pengembangan bibit lokal, pemberdayaan dan pendampingan intensif peternak, pembangunan jaringan peternak rakyat, dan pembangunan pasar jaringan pasar. Untuk mewujudkan langkah strategis itu, Kampoeng Ternak membentuk struktur organisasi yang dapat dilihat pada Gambar 7. Kampoeng Ternak dipimpin oleh seorang direktur. Direktur dibantu oleh staf bagian keuangan dan administrasi dan data base. Perusahaan memiliki tiga divisi yang dikoordinasian langsung oleh direktur. Divisi-divisi tersebut adalah divisi riset dan pengembangan, divisi Pengembangan usaha, dan divisi pemberdayaan peternak yang mengkoordinir program pemberdayaan peternak wilayah Garut, Sukabumi, dan Lampung.
60
Direktur Keuangan
Divisi Riset dan Pengembangan
Divisi Pemberdayaan Peternak
Administrasi dan Data Base Divisi Pengembangan Usaha
PP. Wilayah Garut PP. Wilayah Sukabumi PP. Wilayah Lampung
Gambar 6. Struktur Organisasi Kampoeng Ternak Sumber: Administrasi Kampoeng Ternak, 2008 Divisi riset dan pengembangan bertugas untuk melakukan riset dan pengembangan ilmu dan teknologi peternakan baik bibit, pakan maupun manajemen. Divisi pengembangan usaha bertugas untuk memasarkan produkproduk Kampoeng Ternak serta mengadakan pelatihan-pelatihan terkait kemampuan atau keahlian peternak. Divisi pemberdayaan peternak bertugas untuk mendampingi masyarakat dengan mengembangkan populasi ternak. Tanggung jawab divisi ini melingkupi pemberdayaan di wilayah Garut, Sukabumi, Lampung dan persiapan THK di beberapa propinsi serta kerjasama dengan mitra lain. 5.4 Sumber Daya Manusia Kampoeng Ternak memiliki SDM yang berstatus karyawan tetap maupun karyawan kontrak sebanyak 11 orang. Karyawan tetap Kampoeng Ternak pada umumnya memiliki kualifikasi pendidikan minimal D3 dan berpengalaman di bidangnya minimal 1 tahun, sedangkan karyawan kontrak memiliki kulifikasi pendidikan minimal SMA dan berpengalaman di bidangnya minimal 1 tahun. Gambaran umum deskripsi kerja masing-masing divisi dibawah Direktur pada Kampoeng Ternak adalah sebagai berikut:
61
1. General Manager Pengembangan Usaha, bertugas membantu direktur untuk menjamin
pemasaran
dikembangkan
di
dari
produk-produk
sentra-sentra
peternakan
peternakan rakyat
serta
yang
telah
menjamin
terlaksananya program-program yang telah direncanakan didivisi Pemasaran dan pengembangan dari divisi Pemasaran. 2. General Manager Pemberdayaan Peternak, bertugas membantu direktur untuk menjamin terlaksananya program-program pemberdayaan peternak yang telah direncanakan di Divisi Pemberdayaan, serta pengembangan dari Divisi Pemberdayaan. Divisi ini juga dibantu dengan beberapa bagian yang mendukung peningkatan kualitas pemberdayaan peternak antara lain: a. Manajer Pakan, bertugas untuk menjamin terlaksananya program-program riset dan pengembangan dalam bidang pakan, pelayanan sistem penyediaan pakan dikelompok-kelompok peternak, dna transfer pengetahuan veteriner kepada kelompok peternak sasaran. b. Manajemen Pembibitan, bertugas untuk menjamin terlaksananya programprogram riset dan pengembangan dalam bidang pencari-temuan bibit-bibit ternak (ruminansia) yang unggul. c. Manajer Kesehatan Ternak, bertugas untuk menjamin terlaksananya program riset dan pengembangan dalam bidang veteriner, pelayanan sistem reproduksi kepada peternak, dan transfer pengetahuan veteriner kepada kelompok peternak sasaran. d. Pendamping Peternak, melakukan pengawasan dan pendampingan kelompok sasaran, serta mengamati potensi dan permasalahan untuk kemudian mencari aternatif pemerintah dan merumuskan langkah pengembangan program.
62
3. General Manager Riset dan Pengembangan, bertugas membantu Direktur untuk menjamin terlaksananya program-program riset dan pengembangan sarana produksi peternakan, teknologi dan manajemen untuk mendukung suksesnya program pemberdayaan peternak. 4. Manajer Keuangan, bertanggung jawab menjaga kelancaran pengelolaan keuangan lembaga dan mengelola aset (tetap/bergerak) lembaga, mengatur pembelian, penyediaan dan pemasok (vendor) untuk kebutuhan operasional lembaga. 5. Administrasi dan Data Base, bertanggung jawab menjaga kelancaran layanan administrasi, layanan umum dan menjadi pusat informasi dan pengelolaan arsip dokumen lembaga. 5.5 Aktivitas Perusahaan Kampoeng Ternak memiliki tiga program utama yaitu 1. Program Research and Develompment, 2. Program Pemberdayaan Peternak Dhuafa (Community Develompment), 3. Program Marketing Board. 1. Program Research and Development Kampoeng Ternak baik secara sendiri maupun bekerjasama dengan perguruan tinggi, perusahaan swasta, lembaga pemerintah, maupun assosiasi peternak seperti HPDKI (Himpunan Peternak Domba dan Kambing Indonesia) senantiasa melakukan terobosan dan pengembangan sarana produksi peternakan. Tujuan utamanya adalah untuk memberikan dukungan bagi peternak tradisional (peternak rakyat) agar lebih efektif dan efisien dalam beternak. Program kerja dari riset dan pengembangan Kampoeng Ternak adalah:
63
1. Pembibitan (Breeding). Tujuannya adalah meningkatkan kulitas bibit ternak yang dipelihara oleh masyarakat serta menyelamatkan plasma nutfah asli Indonesia. 2. Pakan. Tujuannya adalah mendapatkan sumber pakan baik jenis dan formulasinya yang efektif untuk peningkatan produksi ternak dan efisiensi secara biaya. 3. Teknologi. Tujuannya adalah mendapatkan teknologi tepat guna yang dapat diimplementasikan pada peternakan rakyat untuk efisiensi secara biaya. 4. Manajemen. Tujuannya
adalah mendapatkan pola manajemen peternakan
baik skala rumah tangga maupun skala menengah (bisnis). 5. Veteriner. Tujuannya adalah mendapatkan bahan medis dan teknis penanganan kesehatan hewan yang murah, mudah dan efektif. 2. Program Pemberdayaan Peternak Dhuafa (Community Development) Pemberdayaan peternak dibangun degan pembentukan kelompokkelompok peternak di daerah-daerah bidikan. Kriteria sasaran adalah mustahik, mampu memelihara ternak, dan lingkungan mendukung untuk pemeliharan ternak. Selama proses pembentukan kelompok hingga perjalanan beternak, mereka akan didampingi secara intensif oleh pendamping yang disiapkan secara khusus. Selain mendapatkan ternak, kelompok juga mendapatkan dukungan kandang, obat-obatan, bibit rumput jika diperlukan. Di bebearapa kelompok, sewa lahan untuk kandang juga difasilitasi. Jenis ternak diutamakan dari jenis ternak lokal, seperti Domba Garut di Jawa Barat, Domba Ekor Gemuk di Jawa Timur, Kambing Kacang dan ‘Wedus Gembel’ di Jawa Tengah, Jogjakarta, dan Jawa
64
Timur serta Kambing Peranakan Ettawa di Lampung dan Jawa Tengah. Sapi dikembangkan di Jawa, Kalimantan, Sulawesi, NTB, NTT, dan Papua. Di masa depan, daerah-daerah ini diharapkan akan tumbuh menjadi sentra produksi peternakan berbasis peternakan rakyat. Pola kemitraan menggunakan konsep bagi hasil 60:40 persen, dan atau sesuai dengan kesepakatan dengan peternak. Bagian untuk Kampoeng Ternak digunakan kembali untuk mengembangkan kelompok dan pembiyaan kegiatan pendamping kelompok ternak. Pendampingan sendiri tidak terbatas pada pendampingan peternakan, tetapi juga menekankan pembiasaan etos kerja, pelaksanaan tuntunan agama, kebiasaan hidup sehat, dan pertumbuhan kepedulian serta kebersamaan diantara kelompok secara khusus dan masyarakat pada umumnya. 3. Program Marketing Board Pemasaran adalah program yang membingkai seluruh aktivitas Kampoeng Ternak agar mampu diserap pasar. Dalam rantai pemasaran ternak, posisi marketing board berfungsi sebagai channeling (perantara) antara peternak dengan pasar, sehingga harga ternak di petani akan mengikuti harga pasar. Selain itu pemasaran ternak juga meliputi sosialisasi hal-hal yang berhubungan dengan peternakan dan peatihan untuk peningkatan kapasitas SDM peternakan. Program-program marketing antara lain: A. Penjualan Ternak Macam-macam program penjualan ternak adalah: 1. Penjualan ternak untuk bibit 2. Penjualan ternak untuk Aqikah
65
3. Penjualan ternak untuk kurban 4. Penjualan ternak untuk konsumsi seperti: resepsi, warung sop/sate, konsumsi rapat kerja, konsumsi outbound, konsumsi rumah tangga, dan sebagainya B. Seminar Tujuan dari program seminar ini adalah untuk mensosialisasikan dan advokasi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pengembangan peternakan. Beberapa program seminar yang dapat diselenggarakan antara lain: 1. Seminar
Tentang
Undang-undang/Kebijakan
Pemerintah
pada
Pengembangan Peternakan. 2. Temu Usaha Peternak dhuafa dengan investor dan atau pasar. 3. Seminar yang berhubungan dengan risalah bagi pendidikan anak: pengasuh anak, akikah, dan sebagainya. C. Pelatihan Adapun bentuk pelatihan-pelatihan yang dapat dilakukan Kampoeng Ternak adalah antara lain: 1. Pelatihan beternak kambing/domba skala rumah tangga. 2. Pelatihan pengolahan hasil-hasil ternak. 3. Pelatihan penanganan penyakit pada ternak. 4. Pelatihan pengolahan limbah hasil ternak. 5. Pelatihan teknik formulasi pakan ternak. 6. Pelatihan teknik sinkronisasi birahi dan inseminasi buatan. 7. Pelatihan pemberdayaan kelompok petani-peternak. 8. Pelatihan teknik survei untuk pengembangan wilayah peternakan.
66
VI. PENGUKURAN KINERJA KAMPOENG TERNAK DOMPET DHUAFA REPULIKA
Semakin ketatnya persaingan dan tantangan di masa depan, mendorong Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika turut serta dalam mempersiapkan diri dalam menghadapi era tersebut. Salah satu cara yang dilakukan dengan cara memperbaiki sistem manajerial perusahaan menjadi lebih baik. Salah satu metode yang dilakukan untuk menunjang perbaikan sistem manajerial perusahaan ke arah yang lebih baik adalah dengan menerapkan sistem pengukuran kinerja perusahaan. Perusahaan beranggapan bahwa dengan adanya sistem pengukuran kinerja maka kita akan bisa mengontrol keadaan perusahaan dan akan mudah memperbaiki letak kesalahan-kesalahan dan kekurangan dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan. Secara umum, Kampoeng Ternak telah menerapkan sistem pengukuran kinerja yang tidak berbeda jauh dengan metode pengukuran kinerja Balanced Scorecard, karena alat ukur yang digunakan tidak hanya berfokus pada perspektif finansial saja yang selama ini banyak perusahaan hanya berfokus pada perspektif finansial saja. Pihak Kampoeng Ternak menyadari bahwa untuk mencapai keberhasilan tidak hanya dilihat dari sisi keuangan saja akan tetapi juga ditunjang dari sisi perspektif yang lain yang mendukung keberhasilan finansial tersebut. Kampoeng Ternak dalam melakukan pengukuran kinerja, melakukan pengukuran terhadap tiga perspektif penting yang akan mendukung kegiatan operasionalnya. Ketiga perspektif itu adalah perspektif bisnis, perspektif pemberdayaan, dan perspektif manajemen kelembagaan. Ketiga perspektif tersebut sedikit berbeda dengan empat perspektif yang ada pada konsep Balanced
67
Scorecard akan tetapi memiliki fungsi yang hampir sama dengan keempat perspektif Balanced Scorecard. Perspektif bisnis yang dimaksudkan pada Kampoeng Ternak adalah memiliki fungsi yang hampir sama dengan dua perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif finansial dan perspektif pelanggan. Di dalam perspektif bisnis ini, perusahaan menjabarkan ke dalam aspek-aspek yang terkait dengan sasaransasaran strategis perusahaan di bagian finansial dan bagian pemasaran. Jadi, kinerja perusahaan pada perspektif bisnis ini adalah diukur dengan mengukur kinerja berdasarkan sasaran strategis yang telah ditetapkan pada dua divisi yang terkait yaitu divisi keuangan dan divisi marketing. Perspektif pemberdayaan yang dimaksudkan pada Kampoeng Ternak memiliki peranan yang hampir sama dengan perspektif Proses Bisnis Internal pada konsep Balanced Scocerard. Perspektif pemberdayaan ini adalah bertugas untuk memberdayakan peternak baik itu peternak individu maupun kelompok peternak dengan tujuan untuk mencapai sasaran strategis perusahaan yaitu mewujudkan peternak yang mandiri dan produktif. Pada perspektif manajemen kelembagaan, perusahaan selain menekankan kepada pemberdayaan sumberdaya yang ada juga menekankan kepada hal-hal yang mendukung optimalnya sumberdaya yang akan digunakan misalnya sistem penghargaan dan tunjangan bagi karyawan. Perspektif ini memiliki cakupan yang luas tidak hanya pada pengembangan sumberdaya manusia akan tetapi juga melakukan kontrol terhadap segala sesuatu yang menunjang jalannya kegiatan perusahaa. Hal ini sedikit berbeda dengan perspektif pertubuhan dan pembelajaran
68
pada Balanced Scorecard yang memang lebih cenderung melihat kepada sasaran strategis perusahaan di bidang pengembangan sumberdaya manusia perusahaan. 6.1
Proses dan Hasil Pengukuran Kinerja Kampoeng Ternak Kampoeng Ternak melakukan pengukuran kinerja usahanya dalam tiga
perspektif utama yaitu perpektif bisnis, perspektif pemberdayaan, dan perspektif manajemen kelembagaan. Dalam pengukurannya, Kampoeng Ternak melakukan proses yang hampir sama dengan cara pengukuran dengan metode Balanced Scorecard yaitu membandingkan target yang ditetapkan di awal periode dengan perolehan hasil yang dicapai di akhir periode. Dalam mengukur perspektif bisnis, Kampoeng Ternak memfokuskan kepada tiga sasaran utama yaitu pertumbuhan profitabilitas, pertumbuhan penjualan,
dan
memahami segmen pelanggan. Dari segi pertumbuhan
profitabilitas, Kampoeng Ternak menargetkan mencapai laba usaha di periode tahun 2007 adalah sebesar Rp. 40.000.000, setelah dilakukan pengukuran diakhir periode tahun 2007 ternyata pencapaian laba usaha melebihi target yang ditetapkan yaitu sebesar Rp. 47.937.119 atau 20 persen lebih tinggi dari target yang ditetapkan. Untuk ukuran pertumbuhan penjualan, Kampoeng Ternak menargetkan terjadi peningkatan penjualan di tahun 2007 yaitu sebanyak 9600 ekor. Setelah melakukan pengukuran di akhir periode 2007, ternyata Kampoeng Ternak memperoleh penjualan yang tidak mencapai target yaitu hanya sebanyak 8860 ekor atau 92,30 persen dari target yang ditetapkan. Terkait dengan aspek memahami segmen pelanggan, Kampoeng Ternak mengelompokkan pelanggannya ke dalam tiga kelompok yaitu berdasarkan jenis
69
produk yang dikeluarkan yaitu produk akikah, kurban, dan harian. Kampoeng Ternak mengharapkan diakhir periode tahun 2007, masing-masing kelompok mengalami peningkatan jumlah pelanggan dengan rincian sebagai berikut; akikah diharapkan meningkat di periode tahun 2007 yaitu sebanyak 600 ekor, kurban 8000 ekor, dan penjualan harian adalah sebanyak 1000 ekor. Setelah melihat hasilnya, ternyata masing-masing produk mengalami hasil yang berbeda-beda, akikah ternyata hanya mencapai 60 persen dari yang ditargetkan, kurban mencapai target 100 persen dan penjualan harian hanya memperoleh hasil penjualan sebanyak 50 persen dari yang ditargetkan. Dari segi aspek pemberdayaan, Kampoeng Ternak memfokuskan tujuan strategisnya ke dalam tujuan utama yaitu terbentuknya kelompok peternak yang mandiri yang diwujudkan dari terbentuknya jumlah kelompok peternak dan atau peternak individu yang baru. Untuk periode tahun 2007, Kampoeng Ternak menargetkan jumlah kelompok peternak baru yang terbentuk adalah sebanyak 37 kelompok baru dan juga menargetkan terbentuk peternak individu sebanyak 434 peternak baru. Setelah melihat hasil dari periode tahun 2007, ternyata kedua fokus tujuan perspektif pemberdayaan adalah tercapai 100 persen. Untuk ukuran manajemen kelembagaan, Kampoeng Ternak memfokuskan kepada dua poin utama yaitu peningkatan kualitas sumberdaya manusia, kesesuaian antara jalannya kegiatan usaha dengan visi, misi, dan strategi utama perusahaan.
Dalam
upaya
meningkatkan
kualitas
sumberdaya
manusia,
Kampoeng Ternak selalu mengikut sertakan karyawannya dalam pelatihanpelatihan yang mendukung tercapainya kualitas SDM yang maju setiap tahunnya. Untuk tahun 2007, Kampoeng Ternak menargetkan ada tiga orang karyawan yang
70
mengikuti pelatihan. Ternyata setelah mengevaluasi kinerja di akhir periode, jumlah karyawan yang diikutkan dalam pelatihan adalah hanya sejumlah dua orang. Untuk fokus kesesuaian antara kegiatan operasional dengan visi, misi, dan strategi utama perusahaan yang dijalankan selama satu periode, Kampoeng Ternak tidak melakukan pengukuran kinerja secara kuantitaif akan tetapi melalui analisis kualitatif yang dilakukan oleh direktur utama. Berdasarkan hasil wawancara dengan direktur utama, tergambar bahwa selama satu periode (2007) Kampoeng Ternak telah menjalankan usahanya sesuai dengan arahan visi, misi, dan strategi utama yang telah ditetapkan. Setelah melihat hasil pengukuran kinerja yang digunakan Kampoeng Ternak, dapat diketahui bahwa hasil pengukuran kinerja Kampoeng Ternak adalah baik. Hal ini dapat dijelaskan dari tercapainya target dari sebagian besar fokus utama perusahaan, meskipun ada beberapa sasaran yang tidak mencapai target seperti pencapaian jumlah pelanggan untuk produk akikah dan produk penjualan harian. 6.2
Peta Strategi Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Peta strategi adalah gambaran sederhana prioritas strategi dari keseluruhan
strategi perusahaan yang menampilkan hubungan sebab akibat visi, misi, dan strategi perusahaan serta berbagai sasaran strategis dalam setiap perspektif. Peta strategi menampilkan proses bagaimana sumberdaya perusahaan memberikan konstibusi nyata terhadap pencapaian target keuangan perusahaan. Dengan menyusun peta strategi, perusahaan akan mudah dalam menjalankan strategistrategi yang direncanakan dengan cepat dan efisien.
71
Peta strategi Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika disusun berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sasaran strategis masing-masing perspektif ditetapkan berdasarkan visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan. Setiap sasaran strategis yang dipilih untuk dimasukkan ke dalam Balanced Scorecard merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab akibat, dimana setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung. Proses pemetaan Balanced Scorecard dimulai dengan menterjemahkan visi dan misi perusahaan yang didasari koridor strategi utama perusahaan ke dalam bentuk sasaran-sasaran strategis dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Proses ini merupakan hasil perumusan secara penuh dan menjadi kewenangan yang dilakukan oleh seluruh pihak manajemen perusahaan. Dalam hal ini, interfensi pihak dari luar perusahaan adalah sangat dihindari dengan tujuan untuk menghindari bias hasil penelitian dalam penentuan sasaran strategis perusahaan. Visi perusahaan merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari hal berikut: (1) apa yang ingin kita capai di masa yang akan datang (what do we want to attain); (2) apa yang ingin kita capai di masa depan (what do we want to have); (3) kita ingin menjadi apa di masa depan (what do we want to be). Kampoeng Ternak memiliki visi yaitu “Terdepan dalam pengembangan kewirausahaan sosial peternakan rakyat”. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau kita selesaikan (what must we do or what must we
72
accomplish) dalam mencapai misi. Misi Kampoeng Ternak adalah sebagai berikut: 1. Menumbuhkembangkan entitas dan iklim sosial entrepreneurship dalam komunitas peternakan rakyat. 2. Meningkatkan kualitas kesejahteraan petani-peternak. 3. Membangun jaringan peternakan rakyat yang terbaik di Indonesia. 4. Mengoptimalkan pemanfaatan sumberdaya hayati ternak asli Indonesia. Berdasarkan atas visi dan misi yang telah dirumuskan oleh Kampoeng Ternak, maka selanjutnya adalah memformulasikan strategi utama (grand Strategy) yang sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi perusahaan. Strategi utama yang dimaksudkan adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi utama perusahaan yang diterapkan selama ini adalah: 1. Pemberdayaan dan pendampingan intensif Petani-Ternak. 2. Pemuliaan dan Pengembangan Bibit Ternak Lokal. 3. Pembangunan Jaringan Pasar (Marketing Board/ Bangsal Pemasaran). Suatu strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran organisasi. Sehingga dengan koridor strategi utama yang dimiliki perusahaan maka pihak manajemen perusahaan menetapkan sasaransasaran strategis pembangunan Balanced Scorecard pada keempat perspektifnya.
73
6.3 Penetapan Sasaran Strategis Perspektif Balanced Scorecard Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika 6.3.1 Sasaran Strategis Perspektif Finansial Perspektif finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran bagi ketiga perspektif lainnya. Berdasarkan analisis matrik IE yang dilakukan oleh Muttaqiem (2007) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa Kampoeng Ternak berada pada tahap tumbuh kembang. Perusahaan yang sedang berada pada fase bertumbuh berusaha menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan melibatkan sumberdaya yang cukup banyak utnuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global dan erat dengan pelanggan. Kebanyakan perusahaan yang berada pada posisi berkembang masih mengarahkan sasaran finansialnya kepada pertumbuhan pendapatan yang akan mendukung peningkatan profitabilitas perusahaan. Mengacu pada kondisi tersebut maka Kampoeng Ternak menetapkan sasaran strategis finansialnya kepada dua hal yaitu 1. pertumbuhan profitabilitas, dan 2. pertumbuhan penjualan. 6.3.2 Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan Untuk menunjang kinerja finansial, maka diperlukan perhatian khusus bagi pelanggan. Kampoeng Ternak selalu berusaha memberikan pelayanan yang baik terhadap konsumen. Bagi Kampoeng Ternak, pelanggan adalah aset utama. Puas tidaknya konsumen terhadap produk perusahaan dapat menjadi barometer tersendiri dalam menghadapi persaingan bisnis. Konsumen yang puas dapat mendorong perusahaan untuk memenangkan persaingan, karena kepuasan
74
konsumen adalah salah satu alat menciptakan penjualan dan perolehan pangsa pasar. Berdasarkan hal tersebut, sasaran objektif pada perspektif pelanggan adalah meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan serta memahami segmen pelanggan. Semakin meningkatnya kepuasan konsumen, akan berpengaruh positif terhadap kepercayaan konsumen terhadap produk sehingga akan tercipta loyalitas konsumen. Meningkatnya kepuasan dan kepercayaan konsumen akan mendorong konsumen tersebut untuk melakukan pembelian kembali produk di lain waktu. Konsumen yang percaya terhadap suatu produk perusahaan akan yakin bahwa produk yang ditawarkan oleh perusahaan adalah baik untuknya dan akan membeli produk tersebut. 6.3.3 Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard dipandang sebagai suatu alat ukur yang mendekati kesempurnaan karena sifat fleksibilitasnya yang dapat menjangkau seluruh objek organisasi yang diukurnya dengan beradaptasi dan menyesuaikan diri terhadap karakteristik objeknya. Kampoeng Ternak yang dijadikan objek penelitian merupakan pusat manajemen dan pusat koordinasi dari keseluruhan jalannya kegiatan operasi Kampoeng Ternak di seluruh cabang dan binaannya. Sejalan dengan visi dan misi dari Kampoeng Ternak ”Terdepan dalam pengembangan kewirausahaan sosial peternakan rakyat”, Kampoeng Ternak selalu berusaha untuk mengembangkan usahatani ternak yang mandiri dan maju yang mampu dikelola oleh masyarakat sendiri. Untuk mendukung hal ini, Kampoeng Ternak selalu melakukan pembinaan baik itu melalui pembinaan, pelatihan dan pendampingan langsung kepada peternak.
75
Pembinaan dan pendampingan yang dilakukan terhadap petani ternak binaan diharapkan mampu menghasilkan peningkatan kualitas sumberdaya manusia peternak baik itu melalui kemampuan teknis beternak maupun kemampuan dibidang lainnya seperti sistem manajerial peternakan. Dengan dihasilkannya sumberdaya manusia yang handal berupa peternak binaan yang mampu mengurus peternakan dengan baik, akan bisa menghasilkan hewan ternak dengan kualitas baik yang akan bisa memuaskan kebutuhan pelanggan yang butuh akan hewan ternak yang berkualitas baik. Mengacu pada hal tersebut, Kampoeng Ternak menetapkan fokus utama sasaran proses bisnis internal kepada dua hal yaitu: 1. terbentuknya kelompokkelompok usahatani ternak mandiri, dan 2. terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. 6.3.4 Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menyediakan infrastruktur agar tujuan kepada ketiga perspektif lainnya dapat terwujud. Agar tujuan akhir perusahaan dapat tercapai, suatu perusahaan juga harus berkomitmen untuk terus melakukan investasi terhadap intangible asset perusahaan dalam hal kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, serta atmosfer kerja yang mendorong motivasi, pemberdayaan dan keselarasan kerja karyawan. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, manajemen ditekankan untuk mempelajari lebih dalam sumber daya yang dapat diandalkan untuk bersaing dilingkungan bisis yang penuh dengan persaingan. Pada dasarnya sumber daya manusia adalah subjek pelaku utama yang menjadi motor penggerak bagi pencapaian visi dan misi perusahaan. Hal ini berimplikasi terhadap dorongan
76
untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang ada. Mengacu pada hal tersebut, maka Kampoeng ternak menetapkan fokus utama dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada dua sasaran utama yaitu: 1. meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan, 2. meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. 6.4 Hubungan Visi, Misi, dan Strategi Utama dengan Sasaran Strategis Keempat Perspektif Balanced Scorecard Kampoeng Ternak Setelah manajemen perusahaan berhasil merumuskan sasaran dari tiap-tiap perspektif Balanced Scorecard maka akan didapat alur hubungan yang akan menjelaskan bagaimana sasaran-sasaran tersebut dibangun sebagai alat dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Sesuai dengan prinsip koheren yang dimiliki oleh perusahaan maka akan dapat dilihat bagaimana sasaran-sasaran dari tiap perspektif dapat membangun sistemasi hubungan yang divisualisasikan dalam peta strategis perspektif Balanced Scorecard. Kekoherenan yang menjadi salah satu sasaran strategis akan berdampak pada pencapaian sasaran strategi yang lain. Penjabaran hubungan sebab akibat melalui empat perspektif Balanced Scorecard merupakan sarana yang efektif untuk mencapai visi, misi, dan tujuan strategis perusahaan. Keterkaitan masing-masing sasaran strategis dari setiap perspektif akan menghasilkan sasaran utama yang akan dicapai oleh perusahaan baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang. Peta strategi Balanced Scorecard Kampoeng Ternak dapat dilihat pada Gambar 7.
77
Visi : ”Terdepan dalam pengembangan kewirausahaan sosial peternakan rakyat” Misi: 1. Menumbuhkembangkan entitas dan iklim sosial entrepreneurship dalam komunitas peternakan rakyat. 2. Meningkatkan kualitas kesejahteraan petani-peternak. 3. Membangun jaringan peternakan rakyat yang terbaik di Indonesia. 4. Mengoptimalkan pemanfaatan sumberdaya hayati ternak asli Indonesia.
Strategi Utama
Perspektif Finansial
1. Pemberdayaan dan pendampingan intensif Petani-Ternak. 2. Pemuliaan dan Pengembangan Bibit Ternak Lokal. 3. Pembangunan Jaringan Pasar (Marketing Board/ Bangsal Pemasaran). Pertumbuhan profitabilitas Pertumbuhan penjualan.
Perspektif Pelanggan
Meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan
Memahami segmen pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terbentuknya kelompokkelompok usahatani ternak mandiri
Terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan
Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan
Meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas
Gambar 7. Peta Sasaran Strategis Balanced Scorecard Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika
78
Ada tiga strategi utama yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi organisasi, yaitu 1. Pemberdayaan dan pendampingan intensif petani-ternak, 2. Pemuliaan dan pengembangan bibit ternak lokal. 3. Pembangunan jaringan pasar (Marketing Board/ Bangsal Pemasaran). Ketiga strategi tersebut diterjemahkan sebagai usaha perusahaan untuk mewujudkan visi pengembangan kewirausahaan sosial peternakan dan tujuan finansial perusahaan yang dicantumkan dalam perspektif finansial yang dituangkan ke dalam dua sasaran strategik yaitu 1. Pertumbuhan profitabilitas dan 2. Pertumbuhan penjualan. Sasaran strategis pertumbuhan profitabilitas akan diwujudkan melalui pencapaian sasaran strategis pertumbuhan penjualan melalui pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan yaitu meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan dan dipahaminya segmen pelanggan. Hipotesis yang digunakan dalam menetapkan sasaran strategis ini adalah jika kepuasan pelanggan tercapai maka pelanggan akan menjadi repeat buyer dan akan memberitahukan rekan mereka mengenai kepuasan mereka terhadap produk dan layanan perusahaan, sehingga diharapkan akan menambah pelanggan baru. Meningkatnya jumlah pelanggan baru dan jumlah repear buyer diharapkan akan menyebabkan meningkatnya tingkat penjualan dan tingkat pendapatan perusahaan. Untuk mencapai kepuasan pelanggan dari segi produk dan pelayanan, perusahaan harus mengupayakan hal tersebut dengan cara meningkatkan kualitas ternak dan pelayanannya. Salah satu cara yang dilakukan untuk menghasilkan hasil ternak yang baik adalah dengan memperbaiki sumber ternak yang diharapkan dapat memuaskan pelanggan yaitu petani ternak. Usaha yang dilakukan Kampoeng Ternak untuk mencapai tujuan ini adalah dengan cara
79
menghasilkan peternak mandiri dan terbentuknya kelompok peternak yang produktif yang bisa melayani pelanggan dengan baik. Kedua hal ini dicakup di dalam sasaran strategis Kampoeng Ternak pada perspektif proses bisnis internal perusahaan. Untuk mendukung hal ini diperlukan suatu pendampingan yang optimal dari pihak perusahaan selaku fasilitator yang akan menunjang sasaran strategis tersebut. Untuk mewujudkan kelompok peternak yang mandiri dan produktif, juga perlu didukung oleh adanya sistem manajemen sumberdaya manusia yang handal. Yaitu dengan adanya sumberdaya manusia yang memiliki komitmen untuk bekerja sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Untuk menghadapi permasalahan sumberdaya manusia ini, perusahaan haruslah melakukan pembinaan dan meningkatkan motivasi karyawan. Karena dengan motivasi dan komitmen yang tinggi akan berdampak pada dihasilkannya sumberdaya yang handal dan bersemangat dalam melakukan pembinaan kepada peternak binaan. Sehingga dari hal tersebut, Kampoeng Ternak menjadikan komitmen dan motivasi karyawan serta kualitas sumberdaya manusia adalah sasaran strategisnya pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. 6.5
Penetapan Ukuran Strategis pada Sasaran Strategis Balanced Scorecard Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan misi
organisasi perusahaan melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya yang memungkinkan sasaran-sasaran tersebut menjadi terukur (measure), dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Ada dua ukuran yang perlu diperhatikan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis yaitu
80
ukuran hasil (Lag Indicator) dan ukuran pendorong (Lead Indicator). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategic. Ukuran pendorong adalah ukuran atau alat yang menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil. Pengembangan alat ukur ditentukan berdasarkan pertimbangan kemudahan dan ketersediaan bagi Kampoeng Ternak dalam memperoleh data terkait dengan strategi serta focus dan lingkungan yang dihadapi perusahaan. Balanced
Scorecard
menggunakan
tolok
ukur
kinerja
yang
dikelompokkan ke dalam lag indicator sebagai suatu ukuran hasil dan lead indicator sebagai faktor pendorong kinerja. Setiap sasaran strategis dalam Balanced Scorecard memiliki bauran ukuran hasil utama dan faktor pendorong kinerja tidak dapat mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dapat dicapai. Ukuran hasil utama tidak akan memberikan indikasi apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Sebaliknya, faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil mungkin mampu mendorong tercapainya peningkatan operasional jangka pendek dan gagal mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan pelanggan baru yang telah diperluas serta kepada peningkatan kinerja finansial. Sebuah peta strategi Balanced Scorecard yang baik memiliki bauran yang tepat dari hasil utama (lagging indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan. Berbagai tolok ukur yang dipilih dalam perancangan Balanced Scorecard Kampoeng Ternak disetiap perspektif diuraikan sebagai berikut:
81
6.5.1 Ukuran Strategis Perspektif Finansial Sasaran strategis Kampoeng Ternak pada perspektif keuangan adalah 1. pertumbuhan profitabilitas, dan 2. pertumbuhan penjualan. Pada sasaran strategis pertumbuhan profitabilitas, digunakan ukuran
laba usaha, ROA, dan ROE
sebagai ukuran strategisnya. Dengan ukuran ini perusahaan akan dapat melihat keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan laba. Sedangkan pada sasaran sterategis pertumbuhan penjualan, Kampoeng Ternak menggunakan nilai total penjualan dan total revenue sebagai ukuran strategisnya. 6.5.2 Ukuran Strategis Perspektif Pelanggan Sasaran strategis Kampoeng Ternak pada perspektif pelanggan adalah meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan serta memahami segmen pelanggan. Dalam mengukur tercapainya kepuasan dan kepercayaan konsumen, ditetapkan tiga poin utama yang dapat mewakili tingkat pencapaian kepuasan konsumen terhadap produk dan pelayanan yang diberikan Kampoeng Ternak. Ukuran tersebut ialah : 1. Peningkatan penjualan, 2. peningkatan repeat buyer 3. jumlah komplain pelanggan. Untuk sasaran strategis memahami segmen pelanggan, Kampoeng Ternak menetapkan pertambahan tingkat penjualan berdasarkan objek konsumen sebagai ukuran
keberhasilan
sasaran
strategisnya.
Kampoeng
Ternak
telah
mengelompokkan konsumen dalam dua bagian konsumen yaitu pelanggan individu dan pelanggan kelompok/lembaga. Selain itu, Kampoeng Ternak juga telah membagi pelanggannya berdasarkan jenis produk yang dipilih yaitu pelanggan Aqikah, pelanggan kurban, pelanggan harian (langsung).
82
6.5.3 Ukuran Strategis Perspektif Proses Bisni Internal Sasaran strategis Kampoeng Ternak pada perspektif proses bisnis internal adalah 1. terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri, dan 2. terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. Tolok ukur yang yang tepat untuk digunakan mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri adalah optimalisasi pendampingan dan pelatihan peternak, peningkatan jumlah kelompok peternak, dan tingkat peningkatan jumlah peternak individu. Ukuran strategis yang digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategis terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan adalah berkisar pada penyebaran populasi ternak baik itu berupa induk bibit, bibit pedaging, bibit pejantan, dan bibit bakalan. Semua tolak ukur yang digunakan pada kedua sasaran strategis tersebut merupakan bentuk bantuan yang berupa sarana dan prasarana usaha ternak yang dapat membantu peternak untuk mengembangkan usaha ternaknya 6.5.4 Ukuran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategsis Kampoeng Ternak pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah 1. meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan, 2. meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Tolok ukur yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, jumlah karyawan yang mengundurkan diri, dan tingkat kehadiran karyawan. Untuk sasaran strategis meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas,
83
Kampoeng Ternak menetapkan ukuran strategis yang menentukan pencapaian sasaran tersebut adalah rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan.
84
VII. RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA KAMPOENG TERNAK DOMPET DHUAFA REPUBLIKA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard dirancang dengan mengkuantifikasikan ukuranukuran kinerja baik dengan yang bersifat kuantifikatif maupun kualitatif ke dalam scorecardnya. Hal ini menjelaskan mengapa Balanced Scorecard dapat dengan jelas memperlihatkan kinerja pencapaian keberhasilan sasaran perusahaan karena sifat dari metode ini yaitu terukur. Dengan mengkuantifikasikan ukuran-ukuran kinerja maka akan memudahkan pengukuran kinerja baik dari kinerja perusahaan secara menyeluruh hingga pada ukuran hasil kinerja yang paling spesifik. Langkah yang paling penting untuk memulai merancang sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard adalah menetapkan target untuk masing– masing ukuran hasil. Balanced Scorecard paling efektif jika digunakan untuk memacu perubahan operasional. Untuk mengkomunikasikan perlunya perubahan maka para manajer harus menetapkan target untuk setiap ukuran yang ada. Penetapan target dari setiap sasaran perspektif dalam perencanaan Balanced Scorecard dapat diuraikan sebagai berikut: 7.1 Penetapan Target Perspektif Balanced Scorecard 7.1.1 Penetapan Target Perspektif Finansial Dalam mencapai tujuan perusahaan di dalam perspektif finansial, perusahaan menetapkan dua sasaran strategis pada perspektif finansial yaitu pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan. Di dalam sasaran pertumbuhan profitabilitas, digunakan ukuran
laba usaha, ROA, dan ROE
sebagai ukuran strategisnya. Sedangkan pada sasaran sterategis pertumbuhan
85
penjualan, Kampoeng Ternak menggunakan nilai total penjualan dan total revenue sebagai ukuran strategisnya. Dalam sasaran strategis tingkat laba perusahaan, Kampoeng Ternak menetapkan target adalah harus meningkat dari tahun sebelumnya (Tahun 2006) dengan persentase peningkatan adalah 27,5 persen dari tahun 2006 yang mencapai laba sebesar Rp. 31.365.471. Jadi, pada tahun 2007, Kampoeng Ternak menetapkan target laba sebesar Rp. 40.000.000. Penetapan target ini didasarkan pada prediksi kemampuan produksi Kampoeng ternak untuk periode 2007. Hal ini dilihat dari kemungkinan hasil ternak yang siap panen (jual) baik yang dipelihara oleh Kampoeng Ternak maupun melalui peternak binaan Kampoeng Ternak. Pada sasaran strategis ROA, Kampoeng Ternak berharap pada tahun 2007 bisa mencapai tingkat persentase ROA perusahaan dengan jalan peningkatan nilai investasi untuk pengembangan usaha sehingga persentase ROA perusahaan mencapai 0.615 persen. Sedangkan untuk ukuran strategis ROE, Kampoeng Ternak menetapkan target untuk tahun 2007 sebesar 48,07 persen. Untuk ukuran strategis total revenue Kampoeng Ternak mengharapkan terjadi peningkatan pada total penerimaan perusahaan dibandingkan dengan tahun sebelumya yang hanya memperoleh penerimaan sebesar Rp. 4.189.312.500. Tingkat kenaikan yang diharapkan adalah sebesar 68.3 persen. Tingkat persentase yang tinggi ini sejalan dengan dilakukannya peningkatan investasi usaha. Jadi, untuk tahun 2007, Kampoeng Ternak berharap akan bisa memperoleh penerimaan total adalah sebesar Rp. 7.050.000.000.
86
Untuk sasaran sterategis pertumbuhan penjualan, Kampoeng Ternak menggunakan nilai total penjualan sebagai ukuran strategisnya. Dalam penetapan target tahun 2007, Kampoeng Ternak menetapkan target pencapain sebesar Rp. 6.250.000.000 atau meningkat sebesar 13,4 persen dari tahun sebelumnya yang hanya memperoleh pendapatan dari hasil penjualan sebesar Rp. 5,513,621,000. 7.1.2 Penetapan Target Perspektif Pelanggan Sasaran strategis Kampoeng Ternak pada perspektif pelanggan adalah meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan serta memahami segmen pelanggan. Dalam mengukur tercapainya kepuasan dan kepercayaan konsumen, ditetapkan tiga poin utama yang dapat mewakili tingkat pencapaian kepuasan konsumen terhadap produk dan pelayanan yang diberikan Kampoeng Ternak. Ukuran tersebut ialah : 1. Peningkatan penjualan, 2. peningkatan repeat buyer 3. jumlah komplain pelanggan. Dalam penetapan target untuk periode tahun 2007, Kampoeng Ternak menetapkan target untuk ukuran strategis peningkatan penjualan yaitu meningkat 2.139 ekor pada tahun 2007 atau 22,2 persen dari peolehan penjualan tahun sebelumnya yang hanya mampu menjual sebesar 7463 ekor. Dari segi peningkatan repeat buyer, Kampoeng Ternak menetapkan target untuk tahun 2007 terjadi peningkatan dengan jumlah pelanggan yang melakukan pembelian kembali pada Kampoeng Ternak pada tahun 2007 sebesar 100 pelanggan atau meningkat dari tahun sebelumnya yang hanya mencapai 21 pelanggan. Dari segi komplain pelanggan, Kampoeng Ternak menetapkan target yang hampir sama setiap tahunnya yaitu maksimal dua persen dari pelanggan yang melakukan pembelian pada Kampoeng Ternak.
87
Untuk sasaran strategis memahami segmen pelanggan, Kampoeng Ternak menetapkan pertambahan tingkat penjualan berdasarkan objek konsumen sebagai ukuran
keberhasilan
sasaran
strategisnya.
Kampoeng
Ternak
membagi
pelanggannya berdasarkan jenis produk yang dipilih yaitu pelanggan Aqikah, pelanggan kurban, pelanggan harian (langsung). Untuk ukuran strategis pertambahan tingkat penjualan baik aqikah, qurban dan penjualan harian, Kampoeng Ternak masing-masing menetapkan target sebagai berikut: Tabel 8. Penetapan Target Penjualan Berdasarkan Jenis Produk Produk Pencapaian Target 2007 Persentase 2006 (Ekor) (Ekor) Peningkatan (%) Aqikah 263 600 128,14 Kurban 7000 8000 14,29 Harian (Langsung) 200 1000 400 Sumber: Laporan Akhir Tahun Kampoeng Ternak 2006 (diolah) Dari Tabel 8 dapat dilihat bahwa Kampoeng Ternak menetapkan target yang berbeda-beda berdasarkan jenis produk yang ditawarkan kepada konsumen. Untuk produk aqikah, Kampoeng Ternak menargetkan akan memperoleh penjualan sebesar 600 ekor atau meningkat dibandingkan dengan tahun sebelumnya sebesar 128,4 persen. Sedangkan untuk produk kurban, Kampoeng Ternak menetapkan target peningkatan sebesar 14,29 persen dari tahun sebelumnya yang hanya mencapai penjualan sebesar 7000 ekor. Dan untuk produk harian (penjualan harian) Kampoeng Ternak menetapkan target untuk tahun 2007 adalah terjadi peningkatan sebesar 400 persen atau meningkat sebesar 800 ekor dibanding dengan tahun sebelumnya yang hanya mencapai 200 ekor.
88
Penetapan target tersebut dilakukan adalah hampir sama pada penetapan target pada perspektif keuangan. Pada perspektif ini menetapkan target atas prediksi kemungkinan jumlah ternak yang siap di panen (dijual) di tahun 2007) Inisiatif strategis yang dapat dilakukan Kampoeng Ternak pada sasaran strategis ini adalah pemenuhan permintaan pelanggan. Hal ini dianggap sangat penting karena untuk menjaga kepuasan pelanggan, perlu pelayanan yang baik dan maksimal dari pihak perusahaan. Perusahaan harus mampu menyediakan jenis ternak yang diminta oleh pelanggan dan perusahaan harus secara tepat waktu dalam memenuhi target waktu pengiriman yang ditetapkan oleh pelanggan. Hal lain yang menjadi inisiatif strategis dalam perspektif pelanggan Kampoeng Ternak adalah optimalisasi kerjasama kemitraan dan penerapan manajemen hubungan yang berkualitas. Salah satu fokus Kampoeng Ternak dalam perspektif pelanggan ini adalah kemudahan pelanggan menjangkau produk Kampoeng Ternak. Untuk mengatasi permasalahan kesulitan menjangkau produk Kampoeng Ternak, perusahaan menerapkan sistem kemitraan khususnya di daerah-daerah. Jadi, dengan adanya mitra tersebut pelangan tidak perlu untuk datang secara langsung ke lokasi Kampoeng Ternak karena jenis produk dengan standar yang sama telah disediakan di lokasi mitra usaha Kampoeng Ternak. Penerapan manajemen hubungan yang berkualitas dianggan sebagai inisiatif strategis yang sangat penting, karena perusahaan harus melakukan usaha dalam mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki agar tidak berpindah ke pesaing. Dengan adanya penerapan manajemen hubungan yang berkualitas terhadap pelanggan akan membuat pelanggan yang ada akan merasa senang terhadap produk dan pelayanan dari Kampoeng Ternak sehingga pelanggan tidak
89
akan mudah berpindah ke produk pesaing karena kurangnya loyalitas pelanggan. Bentuk usaha yang dilakukan adalah tetap menjalin hubungan baik dengan pelanggan meskipun bukan pada suasana traksaksi jual beli produk, seperti melalui seminar ataupun forum silaturahmi yang sering dilakukan.
7.1.3 Penetapan Target Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam mencapai sasaran strategis perspektif proses bisnis internal digunakan dua sasaran strategis utama yaitu 1. terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri, dan 2. terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. Tolok ukur yang yang tepat untuk digunakan mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri adalah optimalisasi pendampingan dan pelatihan peternak, tingkat peningkatan jumlah kelompok peternak, dan peningkatan jumlah peternak individu. Sedangkan ukuran strategis yang digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategis terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan adalah penyebaran populasi ternak baik itu berupa induk bibit, bibit pedaging, bibit pejantan, dan bibit bakalan. Dalam ukuran strategi optimalisasi pendampingan dan pelatihan peternak, Kampoeng Ternak menetapkan target untuk tahun 2007 adalah sebanyak 24 kali pertemuan dalam satu tahun atau meningkat 60 persen dari tahun sebelumnya yang hanya terealisasi sebanyak 15 kali pertemuan dalam satu tahun. Untuk ukuran strategis peningkatan jumlah kelompok peternak baru, Kampoeng Ternak menargetkan terjadi peningkatan jumlah kelompok peternak baru sebesar 23,33 persen dibandingkan dengan tahun sebelumnya yang hanya
90
mencapai terbentuknya kelompok peternak baru sebanyak 30 kelompok saja. Sedangkan untuk peningkatan jumlah peternak individu baru, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007, jumlah peternak individu baru yang terbentuk adalah mencapai 434 orang atau meningkat 24 persen dari tahun sebelumnya yang hanya mencapai 350 peternak baru. Untuk ukuran strategis penyebaran populasi ternak, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007 terjadi peningkatan sebesar 50 persen dari tahun sebelumnya yang hanya mampu menyebarkan populasi ternak baik itu bibit anakan maupun bibit indukan sebesar 300 ekor. Inisiatif strategis yang dilakukan Kampoeng Ternak dalam menghasilkan peternak-peternak yang mandiri dan produktif adalah dengan melakukan optimalisasi proses pendampingan peternak yang ada di lapangan (daerah-daerah peternakan). Dengan adanya pendampingan yang kontinu yang terus mengontrol keadaan peternak, maka peternak akan memperoleh kemudahan dalam mendapatkan solusi terhadao permasalah yang
dihadapi dan akan mudah
mendapatkan pengetahuan yang diperoleh dari pendamping peternak yang ada. 7.1.4 Penetapan Target Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis Kampoeng Ternak pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah 1. meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan, 2. meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Tolok ukur yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, jumlah karyawan yang mengundurkan diri, dan tingkat kehadiran karyawan.
91
Untuk
ukuran
strategis
kepuasan
karyawan,
Kampoeng
Ternak
menargetkan bahwa seluruh karyawan Kampoeng Ternak, puas (skor 3) dengan kondisi dan situasi kerja yang ada pada perusahaan. Untuk jumlah karyawan yang mengundurkan diri, Kampoeng Ternak menargetkan tidak ada karyawan yang mengundurkan diri pada tahun 2007. Sedangkan untuk tingkat kehadiran karyawan, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007, karyawan Kampoeng Ternak dapat hadir 100 persen hari kerja. Untuk sasaran strategis meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas, Kampoeng Ternak menetapkan ukuran strategis yang menentukan pencapaian sasaran tersebut adalah rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Dalam hal ini Kampoeng Ternak menetapkan target jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan adalah sebanyak tiga orang atau berkurang dari tahun sebelumnya yang mencapai lima orang dalam setahun. Inisiatif strategis yang dilakukan Kampoeng Ternak dalam perspektif proses bisni adalah: 1. Menetapkan sistem reward dan punishment secara tegas. Penetapan sistem ini bertujuan untuk lebih memperkuat komitmen dan motivasi karyawan untuk lebih bekerja secara optimal dengan penuh tanggung jawab. Meningkatnya prestasi karyawan dan mengurangi kejadian-kejadian yang tidak diinginkan perusahaan yang bersumber dari kelalaian karyawan, namun tetap dalam kondisi yang tidak menekan karyawan. 2. Meningkatkan frekuensi pelatihan karyawan. Pelatihan-pelatihan secara kontinu dilakukan oleh Kampoeng Ternak dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan mengenai perubahan dan peningkatan pengetahuan baru
92
mengenail perkembangan ilmu pengetahuan yang baru. Setiap tahun Kampoeng Ternak selalu mengikutkan karyawannya dalam pelatihan-pelatihan dengan cara bergiliran sehingga ilmu dan kualitas karyawan diharapkan mengalami peningkatan dan mengerti kondisi aktual khususnya bidang peternakan. Dari keseluruhan pembahasan tersebut maka dibuat sebuah rancangan Balanced Scorecard yang dibuat dalam bentuk tabel. Tabel rancangan ini akan memudahkan dalam melihat target yang ditetapkan sehingga memudahkan perkiraan inefektifitas usaha yang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut. Sehingga rancangan Balanced Scorecard untuk Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika dapat dijabarkan dalam Tabel 9. Tabel 9. Rancangan Alat Ukur Kinerja Kampoeng Ternak dengan Pendekatan Balanced Scorecard Target Ukuran Strategis Inisiatif Perubahan Strategis Sasaran Strategis Ukuran Hasil Ukuran 2007 (%) (Lag Indicator) Pendorong Finansial: 27,5 - Nilai F1 – Pertumbuhan - Laba Usaha 23 aktiva - ROA profitabilitas 11,8 - Total - ROE modal - Laba F2 – Pertumbuhan - Total revenue 68,28 sebelum penjualan 13,4 pajak - Nilai penjualan Pelanggan: C1- Meningkatnya - Peningkatan - Jumlah 22.26 - Pemenuhan kepuasan dan ekor ternak permintaan penjualan kepercayaan yang terjual pelanggan - Peningkatan 376,1 pelanggan Jumlah repeat buyer - Optimalisasi pelanggan - Jumlah kerjasama lama yang maks. 2 komplain kemitraan melakukan pelanggan pembelian baru
93
Sasaran Strategis C2- Memahami segmen pelanggan
Proses Bisnis Internal: I1- Terbentuknya kelompokkelompok usahatani ternak mandiri
Ukuran Strategis Ukuran Hasil Ukuran (Lag Indicator) Pendorong - Pertambah- Pertambahan an tingkat pelanggan penjualan: baru Aqikah Kurban Harian
Target Perubahan 2007 (%)
- Penerapan 128,1 14,29 400
- Pendampingan dan pelatihan peternak - Jumlah kelompok peternak - Jumlah peternak individu
- Kuantitas
I2- Terbentuk dan - Penyebaran dikembangkannya populasi ternak usaha produktif peternakan Pembelajaran dan - Tingkat kepuasan Pertumbuhan: karyawan P1Meningkatkan - Jumlah karyawan komitmen dan yang motivasi mengundurkan karyawan diri
- Jumlah peternak baru
50
Survei kepuasan karyawan
3
kunjungan ke peternak
60 23,33 24
Tidak ada Laporan absensi karyawan
Inisiatif Strategis manajemen hubungan yang berkualitas
- Optimalisasi proses pendamping an peternak
- Penetapan sistem reward dan punishment yang tegas
100
- Tingkat kehadiran karyawan P2Meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas
- Rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
Perbandinga n jumlah pelatihan dengan jumlah peserta
- Meningkatk3 orang an frekuensi pelatihan karyawan
94
VIII. PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Pengukuran
kinerja
dengan
Balanced
Scorecard
memungkinkan
pengukuran kinerja yang lebih komprehensif. Artinya, pengukuran yang dilakukan menjadi lebih luas, tidak hanya berfokus pada perspektif finansial saja melainkan juga pada perspektif lain yang ada pada perusahaan seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 8.1 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu dilakukan pembobotan terhadap keempat perpektif Balanced Scorecard, sasaran strategis dan ukuran hasil yang dilakukan. Pembobotan adalah penyampaian relativitas tingkat kepentingan manajemen terhadap masing-masing perspektif, sasaran,dan ukuran Balanced Scorecard, dengan total nilai 100 persen. Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil bagi perusahaan maka semakin besar bobot yang diberikan. 8.1.1 Pembobotan sasaran strategis Berikut ini adalah penjabaran pembobotan yang diberikan oleh pihak manajemen Kampoeng Ternak terhadap tingkat kepentingan dari tiap-tiap perspektif, sasaran, dan usuran hasil kinerja Kampoeng Ternak yang telah ditentukan untuk perancangan Balanced Scorecard. Pembobotan untuk masingmasing perspektif dapat di lihat pada Tabel 10.
95
Tabel 10. Penilaian Bobot Terhadap Masing-masing Perspektif Balanced Scorecard Proses Pembelajaran dan Jumlah Bobot Finansial Pelanggan Perspektif Bisnis Pertumbuhan (%) Internal Finansial 3 4 4 11 30,56 Pelanggan 3 3 3 9 25 Proses Bisnis 2 3 3 8 22,22 Internal 2 3 3 Pembelajaran 8 22,22 dan Pertumbuhan Jumlah 7 9 10 10 36 100
Kampoeng Ternak memiliki sasaran strategis akhir yaitu menghasilkan profit untuk perusahaan. Hal tersebut mendasari restoran memberikan bobot paling besar terhadap perspektif finansial yaitu sebesar 30.56 persen. Selanjutnya bobot yang diberikan kepada perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan berturut-turut adalah sebesar 25 persen, 22,22 persen, dan 22,22 persen. Pada sasaran strategis perspektif keuangan, kedua sasaran tersebut dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu masing-masing 50 persen (teknis pembobotan, lihat Lampiran 1). Hal ini terjadi karena pihak Kampoeng Ternak beranggapan bahwa kedua sasaran strategis itu adalah saling terkait satu sama lain. Jika tingkat penjualan meningkat akan mempengaruhi tingkat profitabilitas perusahaan, demikian pula sebaliknya. Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis tercapainya kepuasan dan kepercayaan pelanggan dianggap sebagai sasaran strategis yang lebih penting yaitu dengan tingkat perolehan sebesar 66.67 persen. Sedangkan sasaran straegis lainnya, yaitu memahami segmen pelanggan memiliki tingkat kepentingan yang
96
lebih rendah yaitu sebesar 33.33 persen (Lampiran 1). Hal ini terjadi karena pihak Kampoeng Ternak berpendapat bahwa dengan adanya rasa puas pada pelanggan setelah melakukan konsumsi terhadap produk yang dihasilkan, maka akan menimbulkan perasaan senang kepada pelanggan dan memungkinkan akan mendorong pelanggan tersebut untuk membeli kembali pada Kampoeng Ternak. Pada proses bisnis internal, yang terdiri dari dua sasaran strategis yaitu terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri dan terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. Sasaran strategis terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri dianggap berbagai sasaran strategis yang memiliki bobot lebih tinggi sehingga meperoleh bobot sebesar 66,67 persen dari total bobot perspektif proses bisnis interna (22,22 persen)l, sedangkan sasaran strategis terbentuk dan dikembangkannya usaha ternak mandiri memperoleh bobot lebih rendah yaitu hanya 33,33 persen dari total bobot perspektif proses bisnis internal (Lampiran 1). Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
sasaran strategis
meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan memiliki tingkat kepentingan yang sama dengan sasaran strategis meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Hal ini berarti bahwa bobot kedua sasaran strategis ini adalah samasama 50 persen (Lampiran 1). Hal ini dikarenakan Kampoeng Ternak menganggap kedua sasaran tersebut sama-sama berpengaruh dalam menciptakan kualitas karyawan yang baik dan profesional sehingga bobot yang diberikan adalah sama.
97
8.1.2 Pembobotan Ukuran Strategis Perspektif Keuangan Setelah melakukan pembobotan pada sasaran strategis masing-masing perspektif, selanjutnya adalah melakukan hal yang sama terhadap ukuran hasil yang akan menunjang pencapaian sasaran strategis Balanced Scorecard. Pembobotan ukuran hasil ini juga dilakukan dimasing-masing perspektif Balanced Scorecard. Penilaian bobot pada ukuran strategis untuk sasaran strategis pertumbuhan profitabilitas pada perspektif keuangan, menetapkan bahwa semua ukuran strategis yang digunakan adalah sama-sama memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu dengan bobot sama dengan tiga. Sehingga bobot untuk masing-masing ukuran strategis adalah sebesar 33.33 persen dari persentase bobot sasaran strategis pertumbuhan profitabilitas (50 persen). (Lampiran 1) Sedangkan penilaian bobot pada ukuran strategis untuk sasaran strategis pertumbuhan penjualan pada perspektif keuangan, menetapkan dua ukuran strategis yang digunakan yaitu total revenue dan nilai penjualan. Bobot untuk kedua ukuran strategis ini adalah sama yaitu sebesar 50 persen (Lampiran 1) dari total bobot sasaran strategis peningkatan penjualan. Perspektif Pelanggan Penilaian
bobot
pada
ukuran
strategis
untuk
sasaran
strategis
meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan pada perspektif pelanggan, menetapkan bahwa semua ukuran strategis yang digunakan adalah sama-sama memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu dengan bobot sama dengan tiga (Lampiran 1). Sehingga bobot untuk tiap-tiap ukuran hasil adalah sama yaitu
98
sebesar 33.33 persen dari persentase total sasaran strategis meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan (66.67 persen) Sedangkan penilaian bobot pada ukuran strategis untuk sasaran strategis memahami segmen pelanggan pada perspektif pelanggan, menetapkan bahwa semua ukuran strategis yang digunakan adalah sama-sama memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu dengan bobot sama dengan tiga. Sehingga bobot untuk tiap-tiap ukuran hasil adalah sama yaitu sebesar 33.33 persen dari persentase total sasaran strategis memahami segmen pelanggan (33.33 persen) (Lampiran 1). Perspektif Proses Bisnis Internal Penilaian bobot pada ukuran strategis untuk sasaran strategis terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri pada perspektif proses bisnis internal, menetapkan bahwa semua ukuran strategis yang digunakan adalah samasama memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu sama dengan tiga (Lampiran 1). Sehingga bobot untuk tiap-tiap ukuran hasil adalah sama yaitu sebesar 33.33 persen dari persentase total sasaran strategis terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri (66,67 persen). Sedangkan penilaian bobot pada ukuran strategis untuk sasaran strategis terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan, hanya menetapkan satu ukuran hasil yaitu peneybaran populasi ternak. Sehingga bobot yang diberikan adalah sama dengan bobot sasaran strategisnya yaitu sebesar 33,33 persen.
99
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penilaian
bobot
pada
ukuran
strategis
untuk
sasaran
strategis
meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, menetapkan bahwa semua ukuran strategis yang digunakan adalah sama-sama memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu sama dengan tiga (Lampiran 1). Sehingga bobot untuk tiap-tiap ukuran hasil adalah sama yaitu sebesar 33.33 persen dari persentase total sasaran strategis meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan (50 persen). Sedangkan penilaian bobot pada ukuran strategis untuk sasaran strategis meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas, hanya menetapkan satu ukuran strategis yang digunakan yaitu rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, sehingga bobot untuk ukuran strategis ini adalah sama dengan bobot yang digunakan pada sasaran strategisnya yaitu sebesar 50 persen dari total bobot perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari hasil pembobotan dari masing-masing perspektif diatas maka dapat dijabarkan dalam rancangan Balanced Scorecard Kampoeng Ternak yang dapat dilihat pada Tabel 11 sebagai berikut:
100
Tabel 11. Rancangan Alat Ukur Kinerja Kampoeng Ternak dengan Pendekatan Balanced Scorecard dengan Bobot Ukuran Strategis BOBOT Sasaran Strategis Ukuran Hasil (%) (Lag Indicator) 30.56 Perspektif Finansial: - Laba Usaha 5,1 F1 – Pertumbuhan - ROA 5,1 profitabilitas (15,18%) - ROE 5,1 7,6 F2 - Pertumbuhan - Total revenue 7,6 penjualan (15,18 %) - Nilai penjualan 25 Perspektif Pelanggan : 5,56 - Peningkatan penjualan C1- Meningkatnya 5,56 kepuasan dan kepercayaan - Peningkatan repeat buyer 5,56 - Jumlah komplain pelanggan pelanggan (16.67 %) C2- Memahami segmen pelanggan (8,3 %) Perspektif Proses Bisnis Internal : I1- Terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri (14,81 %) I2- Terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan (7,4%) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: P1- Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan (11,11 %) P2- Meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas (11,11 %)
- Pertambahan tingkat penjualan: Aqikah Kurban Harian
2,7 2,7 2,7 22,22
- Pendampingan dan pelatihan peternak - Jumlah kelompok peternak - Jumlah peternak individu
4,9
- Penyebaran populasi ternak
7,4
4,9 4,9
22,22 - Tingkat kepuasan karyawan - Jumlah karyawan yang mengundurkan diri - Tingkat kehadiran karyawan
3,7 3,7
- Rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
11,11
3,7
101
8.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Balanced Scorecard 8.2.1 Pengukuran Perspektif Finansial Seperti yang tercantum dalam rancangan Balanced Scorecard Kampoeng Ternak, terdapat dua sasaran strategis dalam perspektif finansial, yaitu pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan. Pengukuran yang akan dilakukan dalam perspektif finansial ini ditujukan untuk melihat sejauh mana keberhasilan Kampoeng Ternak di Tahun 2007 dalam mencapai sasaran-sasaran strategis tersebut dengan mengukur lag indicator masing-masing. Sasaran strategis pertumbuhan profitabilitas diukur dengan ukuran hasil laba usaha, ROE, dan ROA. Kampoeng Ternak menargetkan pencapaian laba usaha meningkat sebesar
27,5 persen pada tahun 2007 dibanding dengan
perolehan laba tahun sebelumnya yang hanya memperoleh laba sebesar Rp. 31.365.471. Berdasarkan laporan keuangan diketahui laba usaha Kampoeng Ternak pada Tahun 2007 adalah sebesar Rp.47.937.119 atau melebihi dari target yang ditetapkan dengan presentase pencapaian sebesar 120 persen. Untuk ukuran hasil ROE dan ROA, Kampoeng Ternak menargetkan terjadi peningkatan 23 persen untuk ROA dan 11,8 persen untuk ROE harus bisa dicapai pada periode 2007. Setelah melihat hasil pada periode 2007 ternyata perolehan ROA dan ROE adalah sama-sama mencapai target dan bahkan melebihi target yang ditetapkan dengan perolehan 112,36 persen untuk ROA dan 119,83 persen untuk pencapaian ROE. Pada sasaran strategis pertumbuhan profitabilitas perusahaan menetapkan dua sasaran strategis utama yaitu nilai penjualan dan total revenue. Untuk nilai penjualan, Kampoeng Ternak menetapkan target bahwa penjualan diharapkan
102
meningkat sebesar 13,4 persen dibanding dengan perolehan tahun sebelumnya. Dan setelah melihat kondisi diakhir periode 2007, ternyata Kampoeng Ternak mampu mencapai target yang telah ditetapkan dengan perolehan presentase 94 persen dari target yang ditetapkan. Sedangkan untuk sasaran strategis total revenue, Kampoeng Ternak menetapkan target yang diharapkan dicapai pada tahun 2007 adalah sebesar 68,3 persen dari perolehan tahun sebelumnya. Setelah melihat kondisi diakhir periode tahun 2007, Kampoeng Ternak memperoleh pencapaian yang melebihi target yang ditetapkan dengan persentase perolehan target adalah sebesar 106 persen. Dari penjelasan sebelumnya tergambar bahwa pada perspektif finansial, Kampoeng Ternak memiliki kinerja yang baik karena semua ukuran hasil yang digunakan untuk mencapai sasaran strategis perspektif tersebut adalah mencapai dan bahkan melebihi target yang telah ditetapkan. Setelah dilakukan penghitungan terhadap pencapai total terhadap kinerja perspektif finansial diperoleh hasil yaitu pensentase pencapaian target dari perspektif finansial adalah sebesar 110 persen. 8.2.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan Kampoeng Ternak memiliki dua sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan yaitu meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan dan memahami segmen pelanggan. Ukuran hasil yang digunakan untuk mengukur sasaran meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan yaitu peningkatan penjualan, peningkatan repeat buyer, dan jumlah komplain pelanggan. Sedangkan ukuran hasil yang digunakan untuk mengukur sasaran memahami segmen pelanggan yaitu pertambahan tingkat penjualan baik itu untuk kepentingan aqikah, kurban, maupun untuk kepentingan harian konsumen.
103
Pada tahun 2006 perusahaan memperoleh tingkat penjualan adalah sebesar 7463 ekor dan untuk tahun 2007 Kampoeng Ternak menargetkan tingkat penjualan meningkat 22,2 persen atau sama dengan 9600 ekor. Setelah dilakukan pembandingan dengan realisasi tahun 2007, tingkat penjualan yang diperoleh adalah sebesar 8860 ekor ternak. Hal ini menandakan bahwa, tingkat penjualan dari Kampoeng Ternak tidak mencapai target yang ditetapkan yaitu hanya mencapai 92.22 persen. Untuk ukuran strategis peningkatan repeat buyer, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007, Jumlah pelanggan lama yang melakukan pembelian kembali ke Kampoeng Ternak meningkat dari tahun sebelumnya yaitu mencapai 100 pelanggan atau meningkat dari tahun sebelumnya yang hanya mencapai 21 pelanggan atau meningkat sebesar 376,19 persen. Setelah melihat hasil pada tahun 2007, ternyata jumlah pelanggan lama yang melakukan pembelian kembali di Kampoeng Ternak adalah hanya sebanyak 50 orang. Hal ini menandakan bahwa target yang ditetapkan pada awal periode tahun 2007 tidak tercapai yaitu hanya mencapai 50 persen dari target yang ditetapkan. Untuk ukuran strategis jumlah komplain pelanggan, di tahun
2006,
Kampoeng Ternak menerima komplain dari pelanggan sebanyak tiga persen dari jumlah pelanggan yang ada. Untuk tahun 2007, Kampoeng Ternak menargetkan, jumlah komplain dari pelanggan adalah maksimal dua persen dari jumlah pelanggan yang ada. Setelah melihat realisasi akhir tahun 2007, jumlah komplain yang diterima Kampoeng Ternak dari pelanggan adalah sebesar 2,3 persen atau melebihi dari target yang telah ditetapkan. Hal ini menandakan bahwa target yang diterapkan untuk tahun 2007 belum tercapai.
104
Hal yang menyebabkan tidak tercapainya target jumlah repeat buyer, disebabkan karena masih lemahnya kontrol
Kampoeng Ternak terhadap
konsumen. Dalam jangka waktu tiga tahun berdirinya Kampoeng Ternak, Kampoeng Ternak masih lebih berfokus kepada pengembangan usaha sehingga belum bisa berfokus secara optimal dalam menangani pelanggan. Hal ini juga berdampak kepada ukuran hasil jumlah komplain pelanggan yang juga tidak mencapai target yang ditetapkan. Namun dalam hal ini, Kampoeng Ternak selalu berusaha memberikan tindakan perbaikan dan jawaban atas respon dari pelanggan sehingga pelanggan merasa puas dengan pelayanan Kampoeng Ternak. Untuk sasaran strategis memahami segmen pelanggan, ukuran strategis yang digunakan oleh Kampoeng Ternak adalah pertambahan tingkat penjualan baik itu untuk kepentingan aqikah, kurban, maupun penjualan harian konsumen. Kampoeng Ternak mencoba memahami karakter pelanggannya berdasarkan jenis produk yang dipilih oleh pelanggannya. Untuk ukuran strategi tersebut, Kampoeng Ternak menargetkan, untuk tahun 2007 penjualan untuk produk aqikah adalah sebesar 600 ekor atau meningkat 128,14 persen dari tahun sebelumnya yang hanya mencapai 263 ekor, sedangkan untuk kepentingan kurban, diharapkan penjualan untuk produk kurban adalah sebesar yaitu 8000 ekor atau meningkat dibanding dengan tahun 2006 yang hanya 7000 ekor. Untuk pembeli harian, diharapkan penjualan bisa mencapai 1000 ekor atau meningkat dibanding dengan tahun sebelumnya yang hanya mencapai 200 ekor. Setelah melihat kondisi real tahun 2007, penjualan untuk masing-masing produk ternyata untuk ketiga produk tersebut diperoleh bahwa untuk semua jenis
105
produk itu mengalami pencapaian yang berbeda-beda. Untuk aqikah, ternyata target yang dapat dicapai hanya 60 persen yaitu dengan tingkat penjualan sebanyak 360 ekor, sedangkan kurban mencapai target yang ditetapkan yaitu 8000 ekor, dan untuk konsumen harian hanya mencapai 500 ekor. Hal ini menandakan bahwa perolehan persentase untuk masing-masing produk secara berturut-turut yaitu aqikah 60 persen, kurban 100 persen, dan penjualan harian sebesar 50 persen. Pada sasaran strategis tersebut ternyata ada dua ukuran yang tidak mencapai target yaitu penjualan produk akikah dan penjualan harian. Hal ini menandakan bahwa jumlah pelanggan pada kedua jenis produk tersebut tidak mencapai target yang diharapkan. Yang menjadi penyebab dari tidak tercapainya kedua ukuran itu adalah pada produk akikah seringkali ada pengalihan pesanan dari Kampoeng Ternak kepada mitra Kampoeng Ternak yang berada di daerah yang lebih dekat dari pemesan. Contohnya, ada pemesanan produk akikah dari Bogor, maka Kampoeng Ternak akan mengarahkan pemesan kepada mitra Kampoeng Ternak yang lokasinya berada di daerah Bogor. Untuk ukuran hasil penjualan harian, yang menjadi permasalahan sehingga target yang tidak tercapai adalah karena manajemen memang memasang target yang terlalu tinggi. Sementara itu, tidak didukung dengan tindakan promosi yang optimal sehingga informasi bahwa Kampoeng Ternak melakukan penjualan harian tidak sampai kepada konsumen. Meskipun tidak mencapai target 100 persen, perspektif pelanggan Kampoeng Ternak masih memiliki kinerja yang baik karena meskipun tidak semua ukuran hasil mencapai target dan namun ada juga yang mencapai target
106
yang telah ditetapkan seperti penjualan produk kurban. Setelah dilakukan penghitungan terhadap pencapain total terhadap kinerja perspektif pelanggan diperoleh hasil yaitu pensentase pencapaian target dari perspektif pelanggan adalah sebesar 75,25 persen. 8.2.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis Kampoeng Ternak untuk perspektif ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri, yang kedua adalah terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan. Ukuran strategis yang digunakan untuk sasaran strategis terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri adalah optimalisasi pendampingan pelatihan peternak, jumlah kelompok peternak, dan jumlah peternak individu. Untuk ukuran strategis jumlah pertemuan pendampingan dan pelatihan peternak, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007 melakukan pertemuan dengan peternak untuk memberikan pelatihan dan pendampingan yaitu 24 kali atau harus meningkat dari tahun sebelumnya yang hanya melakukan kunjungan dan pendampingan sebanyak 15 kali. Setelah melihat kondisi diakhir periode 2007, Kampoeng Ternak ternyata hanya mampu melakukan pertemuan mingguan untuk mengadakan pelatihan dan pendampingan sebanyak 10 kali pertemuan. Hal ini menandakan bahwa hasil itu tidak sesuai dengan target yang ditetapkan di awal sehingga kinerja perusahaan untuk ukuran hasil ini hanya mencapai 41,67 persen. Hal yang menyebabkan target jumlah pendampingan peternak tidak tercapai adalah dikarenakan tidak disertainya pertambahan jumlah peternak (individu/kelompok) dengan pertambahan jumlah tenaga pendamping peternak
107
dilapangan. Hal ini berdampak terhadap susahnya petugas pendamping di lapangan dalam hal membagi waktu dalam melakukan pendampingan kepada peternak dilapangan yang semakin bertambah. Untuk
ukuran
strategis
peningkatan
jumlah
kelompok
peternak,
Kampoeng ternak menargetkan untuk tahun 2007 harus terbentuk kelompok peternak baru sebanyak 37 kelompok atau lebih banyak dari perolehan tahun 2006 yang hanya mencapai 30 kelompok. Setelah melihat diakhir periode 2007, kelompok yang terbentuk adalah sebanyak 37 kelompok. Hal ini menandakan bahwa terjadi peningkatan jumlah kelompok ternak dibandingkan dengan tahun 2006. Berdasarkan hal ini, maka kinerja Kampoeng Ternak untuk ukuran strategis jumlah kelompok ternak adalah tercapai yaitu sebesar 100 persen. Untuk ukuran strategis peningkatan jumlah peternak individu, Kampoeng ternak menargetkan untuk tahun 2007 harus menghasilkan peternak baru sebesar 434 peternak atau lebih banyak dari perolehan tahun 2006 yang hanya mencapai 350 peternak baru. Setelah melihat diakhir periode 2007, peternak individu yang terbentuk adalah sebanyak 434 peternak baru. Hal ini menandakan bahwa terjadi peningkatan jumlah peternak individu baru. Berdasarkan hal ini, maka kinerja Kampoeng Ternak untuk ukuran strategis jumlah peternak individu adalah tercapai dengan persentase sebesar 100 persen. Untuk sasaran strategis yang ke dua yaitu terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan, Kampoeng Ternak menetapkan penyebaran populasi ternak sebagai ukuran strategisnya. Untuk ukuran strategis penyebaran populasi ternak, Kampoeng ternak menargetkan untuk tahun 2007 menebar ternak sebanyak 450 ekor atau lebih banyak dari perolehan tahun 2006 yang hanya
108
mencapai 300 ekor. Setelah melihat diakhir periode 2007, hewan ternak yang disebar adalah sebanyak 117 ekor. Hal ini menandakan bahwa target yang ditetapkan Kampoeng Ternak sebelumnya adalah tidak tercapai yaitu hanya mencapai 26 persen dari target yang ditetapkan. Program yang dicanangkan ini dikhususkan untuk calon peternak dhuafa yang baru mau memulai usaha ternak dan tidak memiliki modal awal ataupun sebelumnya belum memiliki ternak. Untuk tahun 2007, jumlah ternak yang disebar tidak sesuai dengan yang ditargetkan karena ternyata diantara 434 peternak baru tersebut tidak semuanya memerlukan bantuan berupa ternak baru dari Kampoeng Ternak. Setelah melihat penjelasan sebelumnya tergambar bahwa pada perspektif proses bisnis internal, Kampoeng Ternak memiliki kinerja yang cukup baik karena meskipun tidak semua ukuran hasil yang digunakan untuk mencapai sasaran strategis perspektif tersebut mencapai namun ada juga yang mencapai target yang telah ditetapkan yaitu ukuran hasil pembentukan kelompok peternak dan peternak individu baru. Setelah dilakukan penghitungan terhadap pencapain total terhadap kinerja perspektif proses bisnis internal diperoleh hasil yaitu pensentase pencapaian target dari perspektif proses bisnis internal adalah sebesar 66,92 persen. 8.2.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis Kampoeng Ternak pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan dan meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Kedua sasaran tersebut
109
berpengaruh langsung pada peningkatan profesionalisme karyawan sehingga diharapkan produktivitas karyawan juga ikut meningkat. Sasaran pertama yang ingin dicapai Kampoeng Ternak pada perspektif ini adalah meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan. Ukuran hasil yang digunakan untuk sasaran strategis ini adalah tingkat kepuasan karyawan. Sasaran strategis yang kedua adalah meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas dengan ukuran hasil adalah jumlah karyawan yang mengundurkan diri, tingkat kehadiran karyawan, dan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan. Tolok ukur kepuasan karyawan didapatkan melalui survei kepuasan karyawan. Pada penelitian ini, survey kepuasan karyawan yang dilakukan dengan menggunakan alat analisis berdasarkan nilai tengah dari data nilai yang telah diurutkan (mean). Nilai tengah ini didapatkan dengan memberi nilai pada masingmasing jawaban responden (karyawan) yaitu: a =3, b = 2, dan c = 1. Hasil perhitungan yang didapatkan menunjukkan indeks kepuasan karyawan. Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Kampoeng Ternak yaitu sebanyak 11 orang. Responden tersebut kemudian diklasifikasikan menurut jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama bekerja. Karyawan Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika sebagain besar berjenis kelamin laki-laki yaitu sebanyak 72,23 persen. Berdasarkan usia, karyawan Kampoeng Ternak kebanyakan adalah berusia diantara 16 – 35 tahun dengan persentase 81,82 persen. Tingkat pendidikan karyawan didominasi oleh karyawan yang berpendidikan akhir sarjana (S1) yaitu 72,73 persen. Untuk lama berkerja, karyawan Kampoeng Ternak terbagi dalam tiga periode yaitu yang
110
bekerja pada Kampoeng Ternak lebih dari empat tahun yaitu 36,36 persen. Yang bekerja antara dua sampai empat tahun 27,27 persen dan yang kurang dari dua tahun yaitu sebanyak 36,36 persen. Komposisi karyawan Kampoeng Ternak dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Komposisi Karyawan Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Karakteristik Responden Jumlah Persentase (%) Jenis Kelamin Pria 8 72,73 Wanita 3 27,27 Usia 17 - 25 tahun 0 0 26 - 35 tahun 9 81,82 36 - 45 tahun 2 18,18 > 45 Tahun 0 0 pendidikan terakhir SD 0 0 SMP 0 0 SMU 1 9,09 Dimploma 2 18,18 Sarjana 8 72,73 Divisi Pekerjaan Customer Relation 2 18,18 DPU 1 9,09 marketing 2 18,18 bagian umum 1 9,09 pemberdayaan peternak 1 9,09 keuangan 2 18,18 Administrasi dan data base 1 9,09 1 9,09 Researsch and develompment Lama Bekerja < 2 tahun 4 36,36 2 - 4 tahun 3 27,27 > 4 tahun 4 36,36 Karakteristik integrasi dapat menggambarkan seberapa jauh kedekatan antara karyawan dengan atasan dan hubungan kedekatan antar sesama karyawan.
111
Berdasarkan Tabel 13, dapat diketahui bahwa terdapat hubungan yang dekat amtara karyawan dan atasan dan juga dengan sesama karyawan lainnya. Kedekatan hubungan ini akan membantu masing-masing pihak dalam menjalankan tugasnya dan akan memudahkan dalam berkomunikasi diantara seluruh pihak dalam perusahaan. Tabel 13. Median Integrasi pada Responden Skor Nilai Kategori Variabel ∑ Median 1 2 3 Kesesuaian gaya kepemimpinan atasan dengan yang diharapkan karyawan 3 8 11 3 Hubungan atasan dengan bawahan 11 11 3 Hubungan antar sesama karyawan 11 11 3 Hubungan dengan atasan
3
30
33
3
Keterangan
Sesuai Dekat Dekat Sangat baik
Karakteristik kondisi kerja menggambarkan sejauh mana susasana kerja yang tercipta di Kampoeng Ternak terutama kelengkapan kerja, pembagian kerja, fasilitas dan sarana, dan penerapan peraturan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kondisi kerja yang baik akan mendorong peningkatan produktivitas karyawan. Berdasarkan Tabel 14, dapat diketahui bahwa kondisi kerja yang ada di Kampoeng Ternak pada umumnya adalah sangat baik. Hal ini didukung dengan rasa puas terhadap pasilitas yang ada, adanya pembagian kerja yang baik, kelengkapan kerja yang lengkap, dan penerapan peraturan yang berjalan dengan baik.
112
Tabel 14. Median Motivasi Kerja pada Responden Skor Nilai Kategori Variabel 1 2 3 ∑ Median Keterangan Kelengkapan kerja Penilaian karyawan mengenai pembagian kerja Fasilitas dan sarana Persepsi karyawan terhadap penerapan semua peraturan perusahaan Kondisi kerja
2
9
11
3
Lengkap
4 2
7 9
11 11
3 3
Baik Puas
4 12
7 32
11 44
3 3
Baik Sangat baik
Karakteristik sistem penghargaan yang dialokasikan Kampoeng Ternak kepada karyawan umumnya kurang baik. Berdasarkan Tabel 15, dapat diketahui bahwa karyawan ternyata kurang puas dengan kompensasi gaji yang diperoleh. Dan adanya rasa ketidak sesuaian karyawan dengan tunjangan untuk karyawan yang ada. Tabel 15. Median Sistem Penghargaan pada Responden Skor Nilai Kategori Variabel ∑ Median Keterangan 1 2 3 Kepuasan karyawan terhadap Kurang gaji 2 9 0 11 2 puas Kesesuaian gaji dan masa kerja 4 7 11 3 Sesuai Kesesuaian karyawan terhadap Kurang tunjangan 1 6 4 11 2 sesuai Penyesuaian prestasi dengan peningkatan karir 3 8 11 3 Sesuai Kurang Sistem penghargaan 3 22 19 44 2 baik Karakteristik motivasi merupakan karekteristik budaya perusahaan yang mengamati sejauh mana karyawan merasa puas terhadap pekerjaannya sehingga mendorong untuk mempunyai motivasi yang tinggi. Berdasarkan Tabel 16, dapat diketahui bahwa secara umum karyawan merasa senang dengan pekerjaan yang
113
dilakukan saat ini dan juga bersedia untuk bekerja di luar jam kerja meskipun itu tidak dihitung dalam kerja lembur. Tabel 16. Median Motivasi pada Responden Skor Nilai Kategori Variabel ∑ Median Keterangan 1 2 3 Kesediaan kerja di luar jam kerja yang tidak dihitung kerja lembur 1 10 11 3 Bersedia Senang terhadap pekerjaan 2 9 11 3 Senang Sangat Motivasi 3 19 22 3 baik Pada tahun 2007, Kampoeng Ternak menargetkan indeks kepuasan karyawan sebesar 3 (tiga) yang berarti secara umum sangat puas terhadap sistem penghargaan dan seluruh kebijakan perusahaan. Berdasarkan survey kepuasan karyawan, didapatkan hasil indeks kepuasan karyawan sebesar 3 (tiga). Hal ini berarti Kampoeng Ternak memenuhi pencapaian kinerja pada ukuran hasil ini sebesar 100 persen. Indeks kepuasan karyawan Kampoeng Ternak dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Median Kepuasan Karyawan Kampoeng ternak Dompet Dhuafa Republika Skor Nilai Kategori Variabel ∑ Median Keterangan 1 2 3 Hubungan dengan atasan 3 30 33 3 Sangat baik Peraturan dan kebijakan 7 26 33 3 Sangat baik Sistem penghargaan 3 22 19 44 2 Kurang baik Kondisi kerja 12 32 44 3 Sangat baik Motivasi 3 19 22 3 Sangat baik 3 47 126 176 3 Kepuasan karyawan Sangat baik Ukuran hasil yang kedua dari sasaran strategis meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan adalah jumlah karyawan yang mengundurkan diri. Untuk
114
ukuran strategis jumlah karyawan yang mengundurkan diri, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007 jumlah karyawan yang mengundurkan diri adalah tidak ada yang mengundurkan diri. Setelah melihat kondisi diakhir periode 2007, ternyata tidak ada karyawan Kampoeng Ternak yang mengundurkan diri. Hal ini menandakan bahwa target yang ditetapkan pada ukuran hasil ini tercapai dengan persentase pencapaian sebesar 100 persen. Untuk ukuran strategis tingkat kehadiran karyawan, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007 tingkat kehadiran karyawan adalah 100 persen. Setelah melihat kondisi diakhir periode 2007, ternyata target yang ditetapkan tersebut tidak tercapai dengan persentase kehadiran hanya mencapai sebesar 90,85 persen. Hal ini disebabkan karena adanya karyawan yang tidak bisa masuk bekerja dikarenakan alasan sakit dan kepentingan lainnya yang tidak memungkinkan karyawan untuk masuk bekerja di hari kerja. Untuk ukuran strategis Rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, Kampoeng Ternak menargetkan untuk tahun 2007 jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan adalah sebanyak tiga orang. Setelah melihat kondisi diakhir periode 2007, ternyata target yang ditetapkan tersebut tidak tercapai karena jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan adalah hanya sebanyak dua orang karyawan. Jadi, target yang tercapai untuk ukuran hasil ini adalah hanya mencapai 66,67 persen dari target yang ditetapkan. Hal ini disebabkan karena salahsatu karyawan yang direncanakan ikut pelatihan, tidak bisa ikut serta karena adanya tugas yang harus diselesaikan secepatnya. Dari penjelasan sebelumnya dapat dijelaskan bahwa pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Kampoeng Ternak memiliki kinerja yang cukup
115
baik karena meskipun tidak semua ukuran hasil yang digunakan untuk mencapai sasaran strategis perspektif tersebut mencapai target, namun ada juga yang mencapai target yang telah ditetapkan yaitu jumlah karyawan yang mengundurkan diri dengan persentase mencapai 100 persen. Setelah dilakukan penghitungan terhadap pencapain total terhadap kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, diperoleh hasil pensentase pencapaian target dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sebesar 89,38 persen. Setelah dilakukan pembobotan dan pengukuran kinerja dari masingmasing perspektif Balanced Scorecard, maka hasil pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard dapat dilihat pada Lampiran 2. Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel Balanced Scorecard, dapat dinilai kinerja tiap-tiap perspektif dengan mendeskripsikan hasil nilai persentase pada kolom pencapaian target. Kinerja perspektif finansial Kampoeng Ternak sebesar 110,488 persen menunjukkan kuantifikasi kinerja yang sangat baik karena perolehan yang dicapai melebihi taget yang ditetapkan pada awal periode. Pencapaian ini tidak lepas dari peran dari semua ukuran hasil yang ternyata melebihi target yang ditetapkan seperti pada pada ukuran hasil ROE yang memperoleh hasil paling tinggi sebesar 119,83 persen. Kinerja yang baik juga terjadi pada perspektif pelanggan yang direpresentasikan dengan nilai pencapaian target sebesar 75,25 persen. Prestasi ini disebabkan karena ada ukuran hasil yang digunakan dalam perspektif ini mencapai target yang ditetapkan meskipun ada juga yang tidak mencapai target. Ukuran hasil penjualan produk kurban adalah salah satu ukuran hasil yang mencapai target dengan perolehan dengan persentase 100 persen. Sedangkan
116
ukuran hasil yang paling sedikit adalah ukuran peningkatan repeat buyer dan ukuran hasil penjualan harian yang hanya memperoleh 50 persen dari target yang diperoleh. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal memiliki pencapaian target 66,91 persen. Meskipun perolehan yang dicapai perspektif ini lebih rendah dibandingkan dengan perspektif finansial dan pelanggan, kinerja pada perspektif ini masing digolongkan cukup baik, hal ini didukung dari adanya dua ukuran hasil yang masih bisa mencapai target 100 persen dari target yang ditetapkan yaitu ukuran hasil jumlah kelompok peternak baru dan jumlah peternak individu baru. Sedangkan ukuran hasil yang tidak mencapai titik target adalah ukuran hasil pendampingan dan pelatihan peternak yang hanya memperoleh hasil 41,67 dan ukuran hasil penyebaran populasi ternak yang menempati posisi pencapaian paling rendah dengan hanya memperoleh 26 persen dari target. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Kampoeng Ternak berdasarkan nilai pencapaian target adalah sebesar 89,38 persen menunjukkan hasil kinerja yang baik. Hasil ini dikarenakan terdapat ukuran-ukuran yang mampu mencapai target yang ditetapkan oleh manajemen secara optimal yaitu 100 persen yaitu ukuran hasil tingkat kepuasan karyawan dan jumlah karyawan yang mengundurkan diri. Sedangkan ukuran hasil yang tidak mecapai target adalah ukuran hasil jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan yang hanya memperoleh pecapaian sebesar 66,67 persen dari target yang ditetapkan. Setelah mengetahui kinerja dari masing-masing perspektif Balanced Scorecard selanjutnya kita akan mengetahui kinerja total dari Kampoeng Ternak dengan pendekatan metode Balanced Scorecard berdasarkan perolehan persentase
117
kinerja dari target yang ditetapkan. Kinerja keseluruhan masing-masing perspektif Kampoeng
Ternak
berdasarkan
perhitungan
tabel
Balanced
Scorecard
menunjukkan pencapaian hasil yang baik. Penilaian kinerja Kampoeng Ternak Dompet
Dhuafa
Republika
secara
keseluruhan,
dilakukan
dengan
mendeskripsikan hasil nilai total skor Balanced Scorecard secara keseluruhan. Hasil pencapaian kinerja Kampoeng Ternak berdasarkan pendekatan metode Balanced Scorecard pada tahun 2007 secara keseluruhan adalah dinilai baik. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 84,2 persen. Pencapaian hasil yang cukup optimal ini terutama disebabkan pada perspektif finansial berhasil melakukan pencapaian target yang sangat baik.
118
IX. KESIMPULAN DAN SARAN 9.1 Kesimpulan Dalam melakukan pengukuran kinerja perusahaan, Kampoeng Ternak menerapkan sistem pengukuran yang memiliki kesamaan dengan pengukuran dengan metode Balanced Scorecard, yaitu mengukur kinerja bukan pada perspektif keuangan saja tapi juga perspektif lainnya yang mendukung tercapainya cita-cita perusahaan. Kampoeng Ternak mengukur tiga perspektif utama yaitu perspektif bisnis yang terdiri dari bagian keuangan dan pemasaran, perspektif pemberdayaan, dan yang ketiga adalah perspektif manajemen kelembagaan. Perancangan Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja yang komprehensif ,koheren, terukur, dan seimbang mampu menerjemahkan visi, misi, dan strategi perusahaan menjadi tindakan strategis perusahaan berdasarkan informasi pengukuran yang dihasilkan. Perancangan Balanced Scorecard Kampoeng Ternak menghasilkan sasaran strategis dengan ukuran hasil sebagai alat pencapaian sasaran yang telah disesuaikan pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Setelah melihat hasil pengukuran dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard, dapat diketahui sumber dan pencapaian kondisi kerja perusahaan. Kinerja keseluruhan masing-masing perspektif Kampoeng Ternak berdasarkan perhitungan tabel Balanced Scorecard menunjukkan pencapaian hasil yang cukup baik. Hal ini dilihat dari perolehan keseluruhan ukuran strategis yang melebihi target yang ditetapkan, meskipun ada beberapa ukuran hasil yang perolehan hasilnya masih kurang dari target.
119
Setelah melakukan pengukuran dengan pendekatan Balanced Scorecard, perspektif finansial adalah perspektif yang memiliki pencapaian target paling tinggi yaitu 112,83 persen. Selanjutnya disusul oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (89,38 %), kemudian perspektif pelanggan (77,33 %) dan yang terakhir adalah perspektif proses bisnis internal (66,91 %). Setelah melakukan pengukuran dengan menggunakan metode Balanced Scorecard terhadap kinerja Kampoeng Ternak, ternyata belum memberikan hasil lebih baik dibandingkan dengan menggunakan alat ukur yang telah digunakan. 9.2 Saran Berdasarkan hasil pengamatan terhadap kondisi Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika selama penelitian dan dari hasil penelitian ini maka disarankan: 1.Untuk meningkatkan mencapai sasaran strategis peningkatan penjualan dan pelanggan, Kampoeng Ternak harus bisa meningkatkan pelayanan dan perencanaan dalam hal proses produksi. 2.Untuk meningkatkan pencapaian di dalam perspektif proses bisnis internal, hususnya dalam ukuran hasil jumlah pendampingan dan pelatihan peternak, labia baik Kampoeng Ternak menambah jumlah sumberdaya manusia yang khusus menangani proses pendampingan dan pelatihan peternak seiring dengan bertambahnya jumlah peternak binaan. 3. Setelah melakukan perbandingan pengukuran kinerja antara hasil dengan menggunakan alat ukur yang selama ini digunakan, dibandingkan dengan pendekatan Balanced Scorecard, Kampoeng Ternak lebih baik menggunakan alat ukur kinerja yang sudah ada. Hal ini karena ternyata hasil yang diperoleh
120
dengan metode Balanced Scorecard memiliki pencapaian yang hampir sama dengan hasil pengukuran yang selama ini digunakan yang menandakan bahwa Balanced Scorecard belum memberikan kontribusi positif terhadap kinerja perusahaan. 4. Sebaiknya Kampoeng Ternak mengadakan konsultasi dengan instansi yang memang khusus bergerak dalam penerapan alat ukur kinerja Balanced Scorecard sehingga pada masa yang akan datang, konsep Balanced Scorecard dapat memberikan konstribusi positif terhadap peningkatan kinerja perusahaan.
121
DAFTAR PUSTAKA Arsyanti, A. 2007. Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perbesaran PT. Pertani (Persero). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Badan Pusat Statistik, 2006. Konsumsi Produk Hasil Ternak Indonesia. Jakarta. Cahya, V. A. 2000. Penggunaan Konsep Balanced Scorecard dalam Pengembangan Ukuran Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Perusahaan Pakan Ternak, PT. X, Tangerang). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. David, F. R. 2002. Manajemen Strategis. Konsep. Edisi Ketujuh. Pearson Education Asia Pte. danPT. Perhallindo. Jakarta. Darmayanti, K. 2002. Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus; PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Dartiana, I. 2005. Analisis Kinerja Keuangan dan Partisipasi Anggota Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan (KPS) Kota Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Dewi, N. 2004. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Pertanian GO Public di PT. Bursa Efek Jakarta dengan Metode Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Duldjaman, M. dan S. Rahayu. 1996. Budidaya Ternak Domba dalam: Prospek Pengembangan Usaha Ternak Ayam dan Domba Lokal di Pedesaan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Gasprersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi dan Pemerintah. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hardiyanto, E.R. 2007. Analisis Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati Hotel Salak Bogor. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Kaplan, S. Robert dan David, P. Norton, 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga. Jakarta.
122
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard. Alat Manajemen Kontenporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat Jakarta. Mulyono, S. 2005. Ternak Pembibitan kambing dan Domba. Penebar Swadaya. Jakarta. Muttaqiem, I. 2007. Strategi Pemasaran Kampoeng Ternak, Baznas Dompet Duafa Republika. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Pierce, J. A. dan R. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Edisi Pertama. Penerbit Binarupa Aksara. Jakarta. Rahardi, F. dan R. Hartono, 2000. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Saragih, B. 1997. “Membangun Pertanian Perspektif Agribisnis” dalam Pertanian Mandiri. Penerbit Penebar Swadaya. Jakarta. Sari, W. 2007. Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen Strategis Dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Ron’s Pizza, Bogor. . Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Stoner, J. A. F. Dan R. E. Freeman, 1994. Manajemen. Edisi Kelima. Jilid I. Intermedia. Jakarta. Sumoprastowo, R.M. 1993. Beternak Domba Pedaging dan Wol. Bhatara karya. Jakarta. Tunggal, W. A. 2001. Memahami Konsep Balanced Scorecard, Cetakan kedua. Harvarindo. Jakarta.
123
Lampiran 1: Proses Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Balanced Scorecard Tabel Penilaian Bobot Sasaran Strategis pada Perspektif Keuangan Pertumbuhan Pertumbuhan Bobot Sasaran Profitabilitas Penjualan Total (%) Strategis Pertumbuhan Profitabilitas 3 3 50 Pertumbuhan Penjualan 3 3 50 3 3 6 100 Jumlah
Tabel Penilaian Bobot Sasaran Strategis pada Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis Bobot C1 C2 Total (%) C1 4 4 66,67 2 2 33,33 C2 2 4 6 100 Jumlah Keterangan : C1: Kepuasan dan kepercayaan pelanggan C2: Memahami segmen pelanggan
Tabel Penilaian Bobot Sasaran Strategis pada Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Bobot I1 I2 Total (%) I1 4 4 66,67 2 2 33.33 I2 Jumlah 2 4 6 100 Keterangan : I1: Terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri I2: Terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan Tabel Penilaian Bobot Sasaran Strategis pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Bobot P1 P2 Total (%) P1 3 3 50 3 3 50 P2 3 3 6 100 Jumlah Keterangan : P1: Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan P2: Meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas
124
Lanjutan Lampiran 1 ……. (Lanjutan) Tabel Penilaian Bobot Ukuran Strategis Hasil Utama Sasaran Strategis Pertumbuhan Profitabilitas Laba Bobot Ukuran Strategis usaha ROE ROA Jumlah (%) 3 3 6 33.33 Laba usaha 3 3 6 33.33 ROE 3 3 6 33.33 ROA 6 6 6 18 100 Jumlah
Tabel Penilaian Bobot Ukuran Strategis Hasil Utama Sasaran Strategis Peningkatan Penjualan Bobot Ukuran Strategis Nilai penjualan Total revenue (%) Jumlah 3 3 50 Nilai penjualan 3 3 50 Total revenue 3 3 6 100 Jumlah
Tabel Penilaian Bobot Ukuran Strategis Hasil Utama Sasaran Strategis Meningkatnya Kepuasan dan Kepercayaan Pelanggan Bobot Ukuran Strategis UH-1 UH-2 UH-3 Jumlah (%) 3 3 6 33,33 UH-1 3 3 6 33,33 UH-2 3 3 6 33,33 UH-3 6 6 6 18 100 Jumlah - Keterangan:UH-1: Peningkatan penjualan UH-2: Peningkatan repeat buyer UH-3: Jumlah komplain pelanggan
125
Lanjutan Lampiran 1 ….………… (Lanjutan) Tabel Penilaian Bobot Ukuran Strategis Hasil Utama Sasaran Strategis Memahami Segmen Pelanggan Ukuran Strategis
Jumlah Aqiqah
Pelanggan Aqiqah Pelanggan Kurban Pelanggan Harian Jumlah
3 3 6
Kurban 3 3 6
Harian 3 3 6
6 6 6 18
Bobot (%) 33,33 33,33 33,33 100
Tabel Penilaian Bobot Ukuran Strategis Hasil Utama Sasaran Strategis Terbentuknya Kelompok-Kelompok Usahatani Ternak Mandiri Ukuran Strategis UH-1 UH-2 UH-3 Jumlah Bobot (%) 3 3 6 33.33 UH-1 3 3 6 33.33 UH-2 3 3 6 33.33 UH-3 6 6 6 18 Jumlah 100 Keterangan : UH-1: Jumlah Pertemuan pendampingan dan pelatihan peternak UH-2: Jumlah kelompok peternak baru UH-3: Jumlah peternak individu baru
Tabel Penilaian Bobot Ukuran Strategis Hasil Utama Sasaran Strategis Meningkatkan Komitmen dan Motivasi Karyawan Ukuran Strategis UH-1 UH-2 UH-3 Jumlah Bobot (%) 3 3 6 33,33 UH-1 3 3 6 33,33 UH-2 3 3 6 33,33 UH-3 6 6 6 18 100 Jumlah Keterangan : UH-1 : Tingkat kepuasan karyawan UH-2 : Jumlah karyawan yang mengundurkan diri UH-3 : Rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
126
Lampiran 2. Hasil Pengukuran Kinerja Kampoeng Ternak Dompet Dhuafa Republika Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Ukuran Hasil Pencapaian Target 2007 Pencapaian Bobot Skor 2007 2007 (%) (%) Hasil Utama (Lag Indikator) Sasaran Strategis C (A/B X D CXD A B 100)
FINANSIAL ( 30.56 %) : F1 Pertumbuhan profitabilitas (15,18%)
F2 Pertumbuhan penjualan
-
(15,18 %)
- Nilai penjualan
Rp.47.937.119 0,691 57,6 Rp,7.933.539.2 05 Rp.6.645.000.0 00
Laba Usaha ROA ROE Total revenue
Rp.40.000.000 0,615 48,07 Rp.7.483.539.155
120 112,36 119,83 106
5,10 5,10 5,10 7,60
6,12 5,73 6,11 8,056
Rp.7.050.000.000
94.25
7,60
7,163
110,48
30.56
33,17
TOTAL PELANGGAN (25 %): C1Meningkatnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan (16.67 %) C2 Memahami segmen pelanggan (8,3 %)
- Peningkatan penjualan - Peningkatan repeat buyer Jumlah non komplain pelanggan - Pertambahan tingkat penjualan: 9 Aqikah 9 Kurban 9 Harian TOTAL
8860 50 Orang 97,30%
9600 100 orang 98%
92,22 50 99,29
5,56 5,56 5,56
5,13 2,78 5,52
360 8000 500
600 8000 1000
60 100 50 75,25
2,70 2,70 2,70 25
1.62 2.7 1.35 19,1
127
Sasaran Strategis PROSES BISNIS INTERNAL (22,22 %) I1- Terbentuknya kelompok-kelompok usahatani ternak mandiri (14,81 %)
Ukuran Hasil Hasil Utama (Lag Indikator)
Target 2007
Pencapaian 2007 (%)
Bobot (%)
Skor
A
B
C (A/B X 100)
D
CXD
- Pendampingan dan pelatihan peternak - Jumlah kelompok peternak baru - Jumlah peternak individu baru
I2- Terbentuk dan dikembangkannya usaha produktif peternakan (7,4%)
Pencapaian 2007
- Penyebaran populasi ternak TOTAL
4,9 10 37 434
24 37 434
41,67 100 100
4,9 4,9
2,04 4,09 4,09
117
450
26 66,91
7,4 22.21
1,92 13,77
3
3
100
3,70
3,7
0 orang 90,85%
0 orang 100%
100 90,85
3,70 3,70
3,70 3,36
2
3
66,67
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN(22,22 %)
P1- Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan (11,11 %)
P2- Meningkatkan sumber daya manusia yang
- Tingkat kepuasan karyawan - Jumlah karyawan yang mengundurkan diri - Tingkat kehadiran karyawan - Rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
7,40
128
Sasaran Strategis
Ukuran Hasil Hasil Utama (Lag Indikator)
Pencapaian 2007
Target 2007
Pencapaian 2007 (%)
Bobot (%)
Skor
A
B
C (A/B X 100)
D
CXD
berkualitas (11,11 %)
11,11 TOTAL
TOTAL SKOR
89,38
22.2
18,16
84,2
