Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Esksistensi Perusahaan di Masa Krisis

Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis

Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Esksistensi Perusahaan di Masa Krisis Tri Kurniawati Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang Dian Kumala Sari K. B. PT Asuransi Bumi Putra

Abstract: Economic crisis in United States has made disturbance of liquidity in financial sector and broadly impacts other countries included Indonesia. This crisis forces the company and business to analyze and plan their business strategy intensively to keep their existence in the industry. We can use the Fred R. David model for this purpose. The process of analyzing and selecting the strategy are divided into three stages. Stages 1 is input, stage 2 is matching stage and stage 3 is decision stage by using Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM. Some experts also suggest several strategies that can be used effectively in crisis. These strategies are 6C factors included client, corporation, contestant, changes, companions or partnership, and coercive group. Further more, the strategy of cost leadership, differentiation and focus by Porter. Business can also use product leadership, operational excellence and customer intimacy strategies. Keywords: Analysis and Strategy Selection, Company Existence, Crisis

Panggung ekonomi Indonesia rasanya tidak pernah sepi dari krisis. Selama orde baru Indonesia telah melakukan berbagai akselerasi pembangunan untuk terus memacu kinerja perekonomian dengan tampilantampilan fisik seperti pembangunan pabrik, pusat pertokoan dan bisnis, jasa keuangan dan sarana perkantoran. Semuanya menunjukkan bahwa pembangunan Indonesia terus bergerak dan mengarah pada keberhasilan pembangunan. Namun, krisis tahun 1997 kembali menyapu perekonomian Indonesia masuk ke dalam arus krisis. Sejak badai krisis ekonomi melanda, kemajuan yang telah dicapai selama masa orde baru kembali mengalami goncangan yang signifikan. Karena rapuhnya pengelolaan sektor ekonomi riil, pada saat terjadi krisis perekonomian, Indonesia langsung limbung diserang dari dua kutub sekaligus. Pada sisi penawaran (supply) sektor riil tidak bisa lagi memproduksi dan

Alamat Korespondensi: Tri Kurniawati, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang Jl. Prof Hamka Air Tawar Padang, HP. 081374112295 ISSN: 0853-7283

mengefisienkan usahanya mengingat sebagian besar harus menggunakan bahan baku/antara yang didatangkan dari luar negeri. Di sisi permintaan (demand), kemampuan daya beli masyarakat turun drastis akibat pendapatannya riil yang turun secara perlahan karena kenaikan harga (inflasi). Tentu saja keadaan ini menimbulkan efek domino pada berbagai sektor lainnya. Di sektor riil salah satu dampak yang cukup mengkhawatirkan adalah macetnya kegiatan produksi sehingga pengusaha harus melakukan perampingan dan pengurangan biaya produksi melalui pemutusan hubungan kerja (PHK). Hal ini berimbas pada bertambahnya angka pengangguran. Pengangguran yang biasanya ditolerir biasanya pada kisaran angka 2–3%. Di Indonesia tahun 1997 pengangguran mencapai 14,2% dan pada tahun 2006 diperkirakan mencapai angka 40 juta orang (Yustika, 2007). Sebelum dampak krisis 1997 dapat dibenahi secara menyeluruh, kini kembali terjadi krisis ekonomi global yang berawal dari kacaunya sektor finansial di Amerika Serikat. Krisis ekonomi global telah ikut memberikan rasa pesimistis kepada pebisnis Indonesia. Diperkirakan pertumbuhan industri tahun 2009

179

179

Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.

hanya 3,5%–4,6%, sementara jumlah pemutusan hubungan kerja (PHK) mencapai 50 ribu orang pada Mei–Juni, mengekor tren negatif kinerja ekspor nasional (Saputro, 2009). Selain itu, krisis kali ini telah menyentuh sendi sistem kapitalisme global. Diyakini bahwa krisis ini akan mengubah wajah perekonomian dunia serta praktik dan perilaku bisnis. Lembaga keuangan internasional maupun negara maju dan negara-negara berkembang dituntut untuk melakukan penataan ulang sistem keuangan global dan nasional agar lebih tahan menghadapi gejolak (Kadin, 2009). Hal inilah yang tampaknya sedang terjadi di dunia bisnis global, dan Indonesia tidak terlepas dari itu semua. Meskipun beberapa analis mengatakan bahwa Indonesia mungkin tidak akan separah negara lain, namun harus diakui krisis ekonomi global sedikit banyaknya telah menurunkan daya beli masyarakat. Di pasar yang menyempit ini perusahaan berlombalomba untuk dapat tetap bertahan, baik dengan menekan biaya supaya menanggung pengurangan penjualan maupun dengan merebut pasar kompetitor untuk menjaga kinerja masa lalu. Disaat permintaan pasar menyusut dan jumlah perusahaan yang melayani pasar tersebut tetap sama, competitive advantage menjadi semacam holy grail bagi perusahaan manapun yang ingin tetap tumbuh dan berkembang di industrinya (Kartajaya, 2009). Kemampuan perusahaan untuk unggul melawan kompetitiornya akan menentukan perusahaan mana yang tetap menjadi pilihan pasar dan mana yang harus gulung tikar. Lingkungan bisnis baik internal dan eksternal yang sangat dinamis dan kompleks semacam ini membutuhkan strategi bisnis yang tepat untuk mempertahankan eksistensi perusahaan. Kompleksitas ini akan berimplikasi pada proses pengambilan keputusan yang semakin sulit dan rumit. Untuk itulah manajemen strategi memegang peranan sentral. Manajemen strategik merupakan sesuatu yang dinamis karena berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi (Siagian, 2007). Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin perubahan dimasa depan. Salah satu alasan utama mengapa demikian halnya adalah karena kondisi yang dihadapi perusahaan baik internal maupun eksternal juga selalu berubah. Analisis dan pemilihan strategi merupakan salah satu langkah penting dalam manajemen strategi. 180

Penilaian yang dilakukan secara simultan terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan memungkinkan manajemen mengidentifikasikan berbagai jenis peluang yang mungkin timbul dan dapat dimanfaatkan. Berbagai peluang tersebut berupa kemungkinan yang wajar untuk dipertimbangkan. Dalam melakukan analisis tentang berbagai kemungkinan tersebut manajemen mutlak perlu melakukan penyaringan yang cermat sehingga terlihat perbedaan nyata antara kemungkinan peluang dan kemungkinan yang diinginkan. Jika proses demikian dilalui dengan tepat, hasilnya adalah suatu pilihan yang strategik (Siagian, 2007). Strategi yang handal, tepat dan jitu merupakan salah satu syarat bagi keberlangsungan kegiatan bisnis perusahaan. Untuk itu proses analisis dan pemilihan strategi menjadi salah satu kegiatan pokok bagi manajemen. Ada berbagai model dalam analisis dan pilihan strategi bagi perusahaan. Dalam artikel ini akan disajikan penentuan strategi berdasarkan konsep Fred R. David (2009). Termasuk berbagai strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan untuk dapat eksis pada kondisi perekonomian yang dilanda krisis.

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI Pengertian dan Klasifikasi Strategi. Strategi bukan lagi sesuatu yang asing di telinga kita. Ketika membicarakan tentang strategi akan tergambar sebuah proses dengan pemikiran yang keras, cermat dan hati-hati untuk melakukan sesuatu yang tidak enteng. Banyak ahli yang telah mendefinisikan tentang strategi. Marrus (dalam Umar, 2008) mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selain itu Hamel dan Prahalad (dalam Umar, 2008) mendefenisikan strategi sebagai berikut: Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan

JURNAL EKONOMI Nama Orang BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009


kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa strategi adalah tindakan yang dilakukan secara terus menerus berdasarkan analisis terhadap lingkungan yang dihadapi untuk mencapai tujuan perusahaan. Lebih lanjut Hunger (2003) mengemukakan bahwa strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Dengan kata lain, perusahaan, seperti manusia, dapat maju, tetap ditempat atau bahkan mundur selangkah. Umar (2008) mengemukakan bahwa strategi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan misalnya perusahaan konglomerasi yang memiliki beberapa Strategi Bisnis Unit (SBU) dan perusahaaan yang memiliki satu SBU saja yang biasanya adalah perusahaan kecil. Selain itu juga dikenal klasifikasi strategi berdasarkan dasar tingkatan tugas. Strategi tersebut meliputi strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan lagi menjadi strategi fungsional yaitu di tingkat fungsional perusahaan misalnya di bidang pemasaran, keuangan, SDM, sistem informasi dan lain sebagainya.

Sementara Carpenter (2009) mengklasifikasikan strategi menjadi business strategy dan corporate strategy. Business strategy adalah strategy for competiting against rivals within a particular industry or industry segment. Sedangkan corporate strategy merupakan strategy for guiding a firm’s entry and exit from different businesses, for determaining how parent company adds value to and manages it’s portfolio of business and for creating value through diversification. Pada artikel ini akan dibahas tentang analisis dan pilihan strategi utama atau induk. Ada beberapa model penentuan strategi utama misalnya berdasarkan pendekatan yang dipakai oleh Wheelen-Hunger, Fred R. David dan lain sebagainya. Namun, pembahasan dalam artikel ini dibatasi hanya akan mengulas konsep yang dikemukakan oleh Fred R. David.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi,

Melakukan Audit Eksternal

Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi

Menentuakan TujuanTujuan Jangka Panjang

Menciptakan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi

Menerapkan Strategi Isu-isu Manajemen

Menerapkan Strategi

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Melakukan Audit Internal

Gambar 1. Model Manajemen Strategik Komprehensif (Sumber: David, 2009) ISSN: 0853-7283

181


tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Menurut David (2009) para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses menciptakan dan memilih strategi dalam kerangka manajemen strategik yang komprehensif dapat dilihat pada Gambar 1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan internal. Perwakilan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang dibahas sebelumnya. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling

bermanfaat bagi perusahaan. Kreatifitas harusnya didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan, dengan 1. jangan diterapkan, 2. mungkin diterapkan, 3. sebaiknya diterapkan dan 4. harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif Menurut Fred. R. David. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini (David, 2009): Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor Evaluation- IFE) dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 1, tahap input (input stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap 2, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan

Tahap.1 Input Maktriks Evaluasi Matriks Profil Kompetitif (CPM) Faktor Internal (IFE) Tahap 2. Pencocokan Matriks SPACE

Matriks BCG

Matriks IE Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Gambar 2. Kerangka Analitis Perumusan Strategi (Sumber: David, 2009) 182



memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik-teknik tahap dua meliputi: Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength, Weaknesses, Opportunities and Treat-SWOT), Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posisition and Action Evalualtion-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. Berikut ini adalah dijelaskan masing-masing tahap di atas secara sistematis (David, 2009):

Tahap Input Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

Tahap Pencocokan Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. ISSN: 0853-7283

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintahan, atau bahkan olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk akal. Matriks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi. Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST (kekuatanancaman) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posistion and Action Evaluation-SPACE) merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial/ financial strength – FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage – CA) dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (environment stability-ES) dan kekuatan industri (industry 183


strength- IS). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari strategi keseluruhan suatu organsisasi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif atau menjualnya. Pada kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi mereka. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi. Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi ini menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering ”diperah”. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali di likuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut 184

menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbedabeda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 3. Contoh Matriks IE yang lengkap ditampilkan pada Gambar 4 berikut ini, di mana organisasi terdiri atas empat divisi. Sebagaimana diindikasikan oleh posisi lingkarannya, strategi tumbuh dan dan membangun sesuai untuk Divisi 1, 2, dan 3. Divisi 4 adalah kandidat untuk strategi panen atau divestasi. Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari



Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (IE) (Sumber: David, 2009)

Gambar 4. Contoh Matriks IE (Sumber: David, 2009)

ISSN: 0853-7283

185


penjualan perusahaan maka ditunjukkan dengan lingkaran terbesar. Divisi 1 menghasilkan proporsi terbesar dalam total laba, sehingga memperoleh potongan kue terbesar. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa. Hal ini terlihat pada Gambar 5. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Perusahaan-perusahaan yang berada di

Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi).

Gambar 5. Matriks Strategi Besar (Sumber: David, 20009) 186



Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Dari penjelasan di atas terlihat bahwa ada berbagai strategi yang dapat dipakai perusahaan terkait dengan hasil analisis yang telah dilakukan misalnya penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi produk. Menurut Kodrat (2009), penetrasi pasar adalah menjual lebih banyak produk yang sudah ada, di pasar yang sudah ada. market share dengan risiko rendah. Pengembangan produk adalah pengembangan produk baru untuk meningkatkan penjualan di pasar yang ada. Strategi ini digunakan ketika: 1) memiliki produk yang berhasil dan telah berada pada tahap jenuh, 2) pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah, 3) korporasi memiliki kemampuan riset dan pengembangan, dan 4) bersaing di industri yang sedang tumbuh. Pengembangan pasar adalah meningkatkan penjualan dengan produk yang ada melalui penambahan langganan baru. Tindakan ini sangat tepat bila tambahan biaya relatif kecil dan akan sangat berisiko bila pasar baru memerlukan investasi dalam bentuk biaya tetap. Produk diversifikasi adalah meningkatkan penjualan dengan cara menjual produk baru di pasar yang baru pula.

S

t r a t e g i

i n i

b e r u

s a h a

u

n t u k

m

e n i n g k a t k

a n

Tahap Keputusan Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknikteknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis

ISSN: 0853-7283

pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal. Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi: 1) buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM, 2) berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut, 3) cermatilah matriksmatirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi, 4) tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu, 5) hitunglah skor daya tarik total, dan 6) hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total. Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan-keputusan kecil disepanjang 187


proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan hampir setiap jenis organisasi. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Strategi Sukses di Saat Krisis Sejak pertengahan 2008 krisis mendera dunia bisnis. Bermula dari krisis keuangan di Amerika Serikat, kini semua negara merasakan akibatnya termasuk Indonesia. Berkaca dari pengalaman krisis ekonomi pada akhir 1990-an sebagian pelaku bisnis akan menempuh strategi yang sama untuk bertahan hidup sampai badai krisis berlalu yaitu dengan memangkas biaya yang tak berhubungan dengan produk dan konsumen (Hidayat, 2009). Menurut Saputro (2009) pada kondisi normal pengambilan dan pemilihan strategi adalah proses yang seperti biasa sudah di pakai yaitu analisis internaleksternal, lalu timbul beberapa alternatif dan kemudian dipilih strategi yang paling sesuai dan diimplementasikan. Namun di saat krisis, berdasarkan riset dan observasi, bisnis yang sukses juga harus memperhatikan faktor 6C berikut ini secara komprehensif dan tidak parsial (Saputro, 2009): Pertama, client. Melihat perbedaan client dengan customer dapat merubah cara pandang dalam berbisnis. Customer adalah orang yang membeli produk atau jasa kita, sedangkan client adalah orang yang berada dalam perlindungan kita dan karenanya merasa aman dan nyaman jika menggunakan produk/ jasa kita. Jika perusahaan menempatkan pelanggannya sebagai klien, perusahaan akan memberikan produk atau jasa yang terbaik dan tidak merugikan kliennya. Produk atau jasa yang diberikan telah diuji dengan spesifikasi yang baik dan kualitas sesuai dengan yang ditawarkan. Kita mungkin masih ingat dengan kasus Ajinomoto yang mengecewakan 188

konsumennya karena telah menggunakan bahan yang tidak halal. Jelas, hal ini ujungnya akan merugikan perusahaan itu sendiri. Kedua, corporation. Menurut Sun Tzu jika ingin menang berperang, mulailah dengan mengenal diri sendiri. Karenanya, tentukan dulu apa kompetensi inti kita, yang harus bersifat valuable, rare, costly to imitate dan non-substitutable. Mendapatkan kompetensi inti tentu tidak mudah tapi harus berawal dari visi, misi dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Contoh sederhana adalah Resto Orient8. Restoran ini membangun usaha dengan menggunakan desain interior yang unik yakni perpaduan antara gaya Perancis klasik dengan elemen Chinoeiserie yang eksotis dan menyediakan menu kuliner khas Indocina. Interior yang digunakan dan menu yang disediakan restoran ini menjadi keunikan tersendiri yang valuable dan costly to imitate. Ketiga, contestant. Adalah semua yang dapat mempengaruhi client alam pengambilan keputusan pembelian, baik pesaing langsung maupun tidak langsung, produk pengganti, produk alternatif maupun ancaman pendatang baru. Perusahaan di dunia bisnis tidak akan pernah berdiri sendiri. Ketika usaha bisnisnya menampakkan sinyal prositif dan kemajuan yang signifikan, banyak pebisnis lain yang akan ikut serta. Ini menuntut perusahaan untuk mampu menghadapi kompetisi bisnis. Jika perusahaan tidak dapat bertahan maka pesaing lain akan menggerus bisnisnya dan merebut pangsa pasar yang ada. Keempat, changes. Dunia yang bergerak mendorong kita bergerak fleksibel. Sensitivitas terhadap perubahan politik-demografi-hukum-lingkunganekonomi-teknologi dan sosial budaya memaksa kita membuat rencana bisnis yang harus fleksibel juga terhadap perubahan. Krisis perekonomian yang terjadi juga merupakan bagian dari perubahan kondisi ekternal yang akan berdampak pada perusahaan. Jika perusahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan yang terjadi maka perusahaan akan tertinggal atau bahkan gulung tikar. Kita bisa lihat bisnis ponsel misalnya. Perkembangan fitur-fitur yang ditawarkan oleh produsen sangat cepat sehingga bisa diluncuran banyak seri HP dalam waktu satu tahun. Jika perusahaan tidak mampu berinovasi dan mengikuti perkembangan serta



perubahan ini, maka produknya tidak akan diminati lagi. Kelima, companions atau partnership. Orang bijak berkata, jika tidak bisa mengalahkan musuh, maka ajaklah dia menjadi mitra. Di era globalisasi yang menuntut tiap perusahaan meningkatkan kompetensi ini, penemuan teman seperjuangan adalah hal yang vital dan membantu untuk lebih fokus. Untuk mengembangkan bisnis atau memperlancar kegiatan produksi perusahaan dapat melakukan serangkaian kerjasama. Misalnya dengan merger, akuisisi dan aliansi bisnis. Misalnya Bank Mandiri yang baru-baru ini bekerjasama dengan Pemda Papua untuk memperkenalkan kepada para investor berbagai potensi daerah yang dimiliki dan potensial sebagai lahan investasi. Hal ini akan membantu para investor untuk lebih mengenal Papua dan berpartisipasi dalam pembangunan daerah Papua. Bank Mandiri juga siap mendapatkan keuntungan dengan kesediaan sebagai penyandang dana bagi para calon investor. Keenam, coercive group. Ini adalah grup-grup penekan yang bisa memusingkan kepala. Di tingkat internasional siapa yang tidak kenal Green Peace, misalnya. Pendekatan terhadap grup-grup penekan ini memerlukan keahlian khusus sebab apa yang mereka teriakkan belum tentu sama dengan apa yang mereka inginkan. Keenam langkah di atas merupakan unsur teknis dalam pemilihan strategi bisnis, unsur yang menerapkan scientific management sebagai landasan berpikir. Salah satu perusahaan Indonesia yang menerapkan 6C ini adalah Astra. Perusahaan ini tidak sematamata fokus pada unsur teknis, tetapi unsur humansocial juga diberi penekanan khusus. Tidak mengherankan, walau badai menerpa, saham-saham Astra masih diminati. Jika semua unsur di atas dilaksanakan sepenuh hati, akan memberikan pedoman yang sangat jelas kepada para pebisnis untuk tetap dapat selamat di kondisi krisis global ini. Kertajaya (2009) juga mengemukakan bahwa untuk dapat bersaing di masa krisis perusahaan tidak dapat bersandar pada keunggulan sesaat namun juga keunggulan yang bisa bertahan untuk jangka waktu yang relatif panjang. Porter (dalam Kerjajaya, 2009) mengemukakan bahwa hal ini dapat dilakukan dengan tiga cara. Pertama cost leadership, atau kemampuan menawarkan layanan dengan biaya yang lebih rendah. ISSN: 0853-7283

Kedua diferensiasi, yaitu kemampuan memberikan sesuatu yang bukan paling murah, melainkan unik diantara kompetitornya. Yang terakhir, fokus pada suatu pendekatan dimana perusahaan memilih melayani hanya suatu segmen yang spesifik. Dalam konteks ini Antariksa (2009) juga menjelaskan tiga jurus strategi yang acapkali diaplikasikan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia. Jurus yang pertama adalah pilihan strategi yang berorientasi pada product leadership (keunggulan produk). Perusahaan pada kategori ini selalu berupaya menciptakan produk-produk dengan kualitas premium, dan selalu one step ahead dibanding produk kompetitor. Mereka tak segan-segan mengeluarkan dana besar untuk bagian R & D-nya demi terciptanya produk yang ciamik. Intel yang terkenal dengan seri Pentium-nya mungkin contoh yang paling sempurna untuk kategori ini. Atau juga perusahaan-perusahaan adibusana seperti Louis Vuitton yang tenar dengan produk tasnya. Dan tentu saja, kita mesti menunjuk BMW dan Ferarri, dua produsen otomotif yang selalu menciptakan produk-produk legendaris nan menawan. Jurus strategi yang kedua adalah pilihan yang berorientasi pada operational excellence (keunggulan operasional). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun proses bisnis yang super efisien. Harapannya, dengan efisiensi proses ini, mereka mampu menekan ongkos produksi, dan ujung-ujungnya bakal mampu menjual produknya dengan harga yang lebih kompetitif. Dell, perusahaan komputer asal Texas, merupakan sampel yang layak disebut dalam kategori ini. Dengan model dan proses bisnis yang amat efisien, mereka mampu menciptakan produk-produk desktop dengan harga yang lebih komptetitif dibanding para pesaingnya, semacam IBM dan HP. Jurus yang terakhir adalah pilihan strategi yang mengacu pada customer intimacy (keintiman dengan pelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun hubungan yang intim dengan para pelanggannya; dengan harapan akan tercipta relasi yang langgeng. Banyak perusahaan di bidang perhotelan dan juga penerbangan yang melakoni strategi ini demi membangun loyalitas para pelanggannya. Harley Davidson juga amat terkenal memiliki hubungan yang luar biasa intim dengan para pemakainya; sehingga mereka bisa membangun fanatisme 189


yang amat intens dengan jutaan penggemarnya di seluruh jagat.

KESIMPULAN Krisis ekonomi di AS mengakibatkan pengeringan likuiditas sektor perbankan dan insitusi keuangan nonbank yang disertai berkurangnya transaksi di sektor keuangan. Krisis ini kemudian merambah dan berefek ke berbagai negara termasuk Indonesia. Banyak perusahaan, terutama manufaktur, yang harus mengurangi jam kerja karyawannya. Ini tidak lebih sebagai upaya efisiensi agar bisa melampaui badai krisis, sementara pendapatan perusahaan menurun akibat pemasaran yang anjlok drastis. Hal ini menuntut perusahaan untuk secara lebih intensif melakukan analisis dan pemilihan strategi yang tepat untuk menjaga eksistensinya. Salah satunya adalah dengan model Fred R. David yang membagi proses analisis dan pemilihan strategi menjadi tiga tahap. Tahap 1 adalah tahap input, yang terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor Evaluation- IFE) dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 2, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik-teknik tahap dua meliputi: Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength, Weaknesses, Opportunities and Treat-SWOT), Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posisition and Action Evalualtion-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), menggunakan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif

190

(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). Para ahli juga mengemukakan beberapa pilihan strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat bertahan dimasa krisis. Strategi tersebut meliputi faktor 6C yaitu Client, Corporation, Contestant, Changes, Companions atau Partnership, dan Coercive Group. Selain itu juga strategi cost leadership, diferensiasi dan fokus ala Porter. Strategi lain meliputi product leadership, operational excellence dan customer intimacy.

DAFTAR RUJUKAN Antariksa, Y. 2009. Tiga Jurus Strategi Bisnis. Http//:www. strategimanajemen.com diakses tanggal 6 November 2009. Carpenter, M.A., and W.M. Gerard Sanders. 2009. Strategic Management. USA: Pearson Prentice Hall. David, F. R. 2009. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Hunger, J.D., dan Thomas, L.W. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi. Kadin. 2009. Roadmap Pembangunan Ekonomi Indonesia 2009–2014. Jakarta: Kadin Indonesia. Kartajaya, H. 2009. Berkontribusi bagi Masalah Organisasi dan Bisnis. Majalah Swasembada. Edisi 2–15 April. Kodrat, D.S. 2009. Manajemen Strategi. Membangung Kunggulan Bersaing Era Global di Indonesia Berbasis Kewirausahaan. Yogyakarta: Graha Ilmu. Saputro, D.H. 2009. 6C2–Rahasia Sukses Saat Krisis. Majalah Swasembada. Edisi 2-15 April 2009. Siagian, S.P. 2007. Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi Aksara. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Universitas Negeri Malang. 2007. Pedoman Penulisan Karya Ilmiah. Edisi keempat. Yustika, A.E. 2007. Perekonomian Indonesia. Malang: BPFE UNIBRAW.


Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Esksistensi Perusahaan di Masa Krisis

Recommend Documents